GESTÃO DA CADEIA DE

SUPRIMENTOS

PROFESSOR
Me. Adriano Aparecido de Oliveira

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DIREÇÃO UNICESUMAR
Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de
Matos Silva Filho Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Pró-Reitor de Ensino de
EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi

NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James Prestes, Tiago Stachon Diretoria de Design Educacional
Débora Leite Diretoria de Graduação Kátia Coelho Diretoria de Permanência Leonardo Spaine Diretoria
de Pós-graduação, Extensão e Formação Acadêmica Bruno Jorge Head de Produção de Conteúdos Celso
Luiz Braga de Souza Filho Gerência de Produção de Conteúdo Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Projetos
Especiais Daniel Fuverki Hey Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila Toledo Supervisão
de Projetos Especiais Yasminn Zagonel

FICHA CATALOGRÁFICA
Coordenador(a) de Conteúdo
Silvio Silvestre Barczsz
Projeto Gráfico e Capa C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ.
Arthur Cantareli, Jhonny Coelho Núcleo de Educação a Distância. OLIVEIRA, Adriano Aparecido
de.
e Thayla Guimarães
Editoração Gestão na Cadeia de Suprimentos.
Adriano Aparecido de Oliveira
Arthur Cantareli Silva
Design Educacional
Maringá - PR.: UniCesumar, 2020. Reimpresso em 2021.
Bárbara Neves
162 p.
Revisão Textual “Graduação - EaD”.
Diego Delavega M. de Oliveira
1. Gestão 2. Suprimentos 3. Cadeia. EaD. I. Título.
Ilustração
Marta Kakitani
Fotos
Shutterstock CDD - 22 ed. 658.4
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Impresso por:
ISBN 978-85-459-1998-8

Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

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 BOAS-VINDAS

Neste mundo globalizado e dinâmico, nós tra-

balhamos com princípios éticos e profissiona-
lismo, não somente para oferecer educação de Tudo isso para honrarmos a nossa mis-

qualidade, como, acima de tudo, gerar a con- são, que é promover a educação de qua-

versão integral das pessoas ao conhecimento. lidade nas diferentes áreas do conheci-

Baseamo-nos em 4 pilares: intelectual, profis- mento, formando profissionais cidadãos

sional, emocional e espiritual. que contribuam para o desenvolvimento

de uma sociedade justa e solidária.
Assim, iniciamos a Unicesumar em 1990, com
dois cursos de graduação e 180 alunos. Hoje,
temos mais de 100 mil estudantes espalhados
em todo o Brasil, nos quatro campi presenciais
(Maringá, Londrina, Curitiba e Ponta Grossa) e
em mais de 500 polos de educação a distância
espalhados por todos os estados do Brasil e,
também, no exterior, com dezenasde cursos
de graduação e pós-graduação. Por ano, pro-
duzimos e revisamos 500 livros e distribuímos
mais de 500 mil exemplares. Somos reconhe-
cidos pelo MEC como uma instituição de exce-
lência, com IGC 4 por sete anos consecutivos
e estamos entre os 10 maiores grupos educa-
cionais do Brasil.

A rapidez do mundo moderno exige dos edu-

cadores soluções inteligentes para as neces-
sidades de todos. Para continuar relevante, a
instituição de educação precisa ter, pelo menos,
três virtudes: inovação, coragem e compromis-
so com a qualidade. Por isso, desenvolvemos,
para os cursos de Engenharia, metodologias ati-
vas, as quais visam reunir o melhor do ensino
presencial e a distância.

Reitor
Wilson de Matos Silva
TRAJETÓRIA PROFISSIONAL

Me. Adriano Aparecido de Oliveira

Mestre em Administração pela Universidade Estadual de Maringá (2016), especialista
em Gerência Financeira e Controladoria e em Educação a Distância e Novas Tec-
nologias, e graduado em Administração. Atualmente, é professor formador, autor
e mediador do Ensino a Distância da Unicesumar. Atuou no ensino presencial da
Unicesumar como professor durante quatro anos. Autor de livros, tais como Admi-
nistração de Materiais e Logística; Gestão de Pequenas e Médias Empresas; Design
e Inovação em Produtos e Serviços; Logística Aplicada ao Agronegócio; Gestão de
Produtos, Serviços e Estratégias de Precificação; Turnaround: reestruturação de
empresas e Elaboração de Projetos e Avaliação de Políticas Públicas.

Currículo Lattes do professor disponível em:

http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.do?metodo=apresentar&i-
d=K4317739Y8
 A P R E S E N TA Ç Ã O DA DISCIPLINA

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Seja bem-vindo (a) à disciplina de Gestão da Cadeia de Suprimentos. Ela contemplará as diver-
sas questões relacionadas com a cadeia de suprimentos, que é uma sequência de atividades
as quais se iniciam no fornecedor e passam pela indústria e demais intermediários. Tudo isso,
a fim de fornecer produtos ou serviços que atendam às necessidades dos clientes por meio
de um sistema de colaborativismo e de cooperação.

Apresento-lhe, aluno(a), o material didático que irá auxiliá-lo no processo de ensino e apren-
dizagem. Para tanto, o livro está estruturado em cinco unidades.

A Unidade I apresenta conceitos incipientes à gestão da cadeia de suprimentos, abordando

quais são as suas características e qual é a sua importância para a formação logística. Nesta
unidade, estudaremos as questões relacionadas com a localização e as funções a ela associa-
das. Trataremos, ainda, de aspectos relacionados com a importância do relacionamento na
cadeia de suprimentos, bem como os aspectos que envolvem o gerenciamento e a implan-
tação do Supply Chain Management (SCM).

Na Unidade II, estudaremos os elementos voltados para a tecnologia da informação, aspecto

fundamental de suporte para a tomada de decisão na cadeia de suprimentos. Aprendere-
mos, ainda, algumas tecnologias de apoio na cadeia de suprimentos, bem como na gestão
colaborativa. Nesta unidade, também estudaremos o e-commerce, aspecto fundamental,
considerando o contexto contemporâneo da logística e seus principais desafios.

Já na Unidade III, abordaremos a gestão da cadeia de suprimentos do ponto de vista estraté-

gico. Estudaremos as formas de transportes e suas principais características face às necessi-
dades da cadeia de suprimentos. Trataremos, ainda, da temática que contempla as questões
que estão ligadas às estratégias de armazenamento e distribuição. Por fim, nesta unidade,
trabalharemos osconceitos relacionados com a logística reversa, aspecto fundamental para
uma cadeia de suprimentos bem sucedida.

Na Unidade IV, estudaremos os aspectos que envolvem o departamento de compras e es-

tratégias de Just In Time. Nessa unidade, veremos como funciona a estratégia de análise de
desempenho, para que seja possível mensurar o desempenho da cadeia de suprimentos.
Abordaremos, também, as atividades relacionadas a questões ligadas à sustentabilidade e aos
riscos envolvidos, afinal, o gestor deverá compreender quais são as oportunidades e ameaças.
 A P R E S E N TA Ç Ã O DA DISCIPLINA

Por fim, na Unidade V, estudaremos os assuntos relacionados aos serviços, tais como os tipos
de serviços e níveis de serviços. Estudaremos, ainda, os conceitos relacionados com as boas
práticas na cadeia de suprimentos e no contexto brasileiro.

Aproveito este momento para desejar bons estudos e que você, de fato, tenha uma leitura
muito proveitosa. Este material foi preparado não com o intuito de contemplar todo o extenso
conteúdo da cadeia de suprimentos, mas para expor os aspectos fundamentais que ainda
poderão nortear estudos posteriores, no sentido de aprofundar-se na temática da disciplina.
Assim, o professor é responsável por levá-lo até a porta e abri-la; já a decisão de seguir adiante
é com você, aluno (a).

Tive o cuidado de pesquisar sobre os principais autores de logística, para que você esteja
amparado (a) pelas melhores pesquisas já realizadas nesta área. Portanto, espero que este
conteúdo seja muito proveitoso para a sua formação pessoal e profissional.

Bons estudos!
 ÍCONES
pensando juntos

Ao longo do livro, você será convidado(a) a refletir, questionar e

transformar. Aproveite este momento!

explorando Ideias

Neste elemento, você fará uma pausa para conhecer um pouco

mais sobre o assunto em estudo e aprenderá novos conceitos.

quadro-resumo

No fim da unidade, o tema em estudo aparecerá de forma resumida

para ajudar você a fixar e a memorizar melhor os conceitos aprendidos.

conceituando

Sabe aquela palavra ou aquele termo que você não conhece? Este ele-
mento ajudará você a conceituá-la(o) melhor da maneira mais simples.

conecte-se

Enquanto estuda, você encontrará conteúdos relevantes

online e aprenderá de maneira interativa usando a tecno-
logia a seu favor.

Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo Unicesumar

Experience para ter acesso aos conteúdos online. O download do aplicativo
está disponível nas plataformas: Google Play App Store
CONTEÚDO

PROGRAMÁTICO
UNIDADE 01
10 UNIDADE 02
47
GESTÃO DA CADEIA TECNOLOGIAS
DE SUPRIMENTOS NA CADEIA DE
SUPRIMENTOS

UNIDADE 03
80 UNIDADE 04
110
PLANEJAMENTO SUPRIMENTOS
NA CADEIA DE
SUPRIMENTOS

UNIDADE 05
138 FECHAMENTO
159
SERVIÇOS E CONCLUSÃO GERAL
RECOMENDAÇÕES
FINAIS
1
GESTÃO DA
CADEIA
de suprimentos

PROFESSOR
Me. Adriano Aparecido de Oliveira

PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Gestão da cadeia de Suprimen-
tos (Supply Chain Management) • A importância da cadeia de suprimentos • Localização • Parcerias e
colaboração • Gerenciamento e implantação da cadeia de suprimentos.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Explicar a importância da cadeia de suprimentos • Entender a importância da cadeia de suprimentos
• Destacar como se dá o planejamento da localização • Como realizar parcerias e colaboração • Estabe-
lecer a importância do gerenciamento e implantação da cadeia de suprimentos.
INTRODUÇÃO

Olá, caro(a) aluno(a)!

Nos últimos anos, houve uma evolução nos processos logísticos em re-
lação à forma como as empresas movimentam e entregam os produtos
aos consumidores. Para buscar a eficiência nesse processo e proporcionar
uma experiência ótima para os clientes, as empresas estão utilizando um
conceito que chamamos degestão da cadeia de suprimentos.
Até a década de 80, a logística era entendida como uma gestão departa-
mentalizada. Entretanto, com a evolução dos modelos de gestão das empre-
sas, houve uma grande preocupação com um modelo de negócios que pos-
sibilitasse atuar em alta performance: assim, a integração entre os ambientes
internos e externos passaram a ter espaço no planejamento das empresas.
Diante disso, a partir da integração total, surgiu o conceito de Supply
Chain Management (SCM) o qual possibilitou a integração desde o for-
necedor até o cliente da empresa. Dessa forma, seria necessário não mais
pensar em apenas como movimentar os produtos, assim como acontece na
logística tradicional, mas estabelecer estratégias em termos de localização
da planta industrial e da própria aproximação com fornecedores e clientes.
Logo, a localização passa a ser uma preocupação em busca da eficiência.
Para que esse processo possa funcionar de forma otimizada, é necessá-
rio que haja uma relação de cooperação e de confiança entre os integrantes
da cadeia de suprimentos, amparados pela troca de informação e pela tec-
nologia da informação, que vai dar todo o suporte necessário em busca da
redução de custos, agregando valor ao Supply Chain (SC).
Desse modo, é importante que a empresa passe por algumas etapas
de implantação e que os objetivos estejam alinhados com os integrantes
da cadeia de suprimentos, de maneira a superar as barreiras que podem
impedir a implantação do Supply Chain Management (SCM).
Assim, caro(a) aluno (a), espero que a leitura deste material seja uma
experiência muito proveitosa, afinal, todo profissional precisa conhecer as
boas práticas da sua área de atuação e, aqui, é o ponto de partida para um
futuro diferente do presente.

Bons estudos!
1
GESTÃO DA CADEIA DE
UNIDADE 1

SUPRIMENTOS
(supply chain management)

É fato que você, aluno(a), deve estar se perguntando: qual é a diferença entre
logística e cadeia de suprimentos? Realmente, ambos os termos possuem uma
interface direta, mas a logística é um processo que envolve a movimentação de
insumos, mercadorias, produtos etc. Resumindo: se movimentou, é logística. Por-
tanto, a logística é parte da cadeia de suprimentos, e não o processo inteiro, e tem
como objetivo atender às necessidades dos clientes.
A cadeia de suprimentos passou por uma evolução ao longo dos anos. De acordo
com Martins e Laugeni (2005, p. 171), a “logística evoluiu ao longo dos anos, o que
pode ser representado pelas quatro fases de seu desenvolvimento até os dias de hoje”.

1. Fase 1 – Visão Departamental (... – 1960) – Características:

a. Atividades divididas em departamentos.
b. Estoques para amortecer a falta de sincronização.
c. Controles departamentais, refletindo uma visão local.
d. Falta de visão de toda a cadeia.
e. Indicadores de desempenho específicos ao departamento.
f. Visão de curto prazo.

12
 UNICESUMAR
2. Fase 2 – Visão Funcional (1960 – 1980) – Características:
a. Atividades aglutinadas, visando à redução de custos.
b. Visão de negócio ainda interno.
c. Baixa visão de toda a cadeia de sistemas locais – não integrados.
e. Indicadores de desempenho específicos à função.
f. Visão de curto prazo.

3. Fase 3 – Visão da Cadeia Interna (1980 – 1990) – Características:

a. Atividades desenhadas, a fim de atender a cadeia interna.
b. Integração tática.
c. Foco em processos eficientes.
d. Sistemas internos integrados em suas interfaces.
e. Planejamentos de médio prazo.
f. Decisões baseadas no histórico passado.

4. Fase 4 – Visão da Cadeia Logística

Integrada (Século XXI) – Características:
a. Atividades desenhadas, a fim de atender a cadeia interna.
b. Integração tática.
c. Foco em processos eficientes.
d. Sistemas internos integrados em suas interfaces.
e. Planejamentos de médio prazo.
f. Decisões baseadas no histórico passado.
A partir dessa fase, o processo contemplará o que podemos observar na
Figura 1, ou seja, uma visão para a Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS).

13
UNIDADE 1

Gestão de relacionamentos

Fluxos de informação, produtos, serviços,

recursos financeiros e conhecimento

Rede de fornecedores
Empresa integrada
Rede de distribuição
para o mercado

Consumidores
Materiais

Atendimento
Suprimento ao cliente
Logística

Manufatura

Restrições de capacidade, informação,

competências essenciais, capital e recursos humanos

Figura 1 – Cadeia de suprimentos

Fonte: Bowersox et al. (2014, p. 7).

Nesse sentido, o que é a Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS), ou mais co-

mumente conhecida como gerenciamento da cadeia de suprimentos? De acordo
com Ballou (2006), o gerenciamento da cadeia de suprimentos (Supply Chain
Management) é uma terminologia que utiliza conceitos da logística integrada,
aprimorando-se com novas práticas gerenciais. O gerenciamento da cadeia de
suprimentos busca uma certa interação, que ocorre diretamente com as áreas de
marketing, logística e produção, em uma empresa ao longo da cadeia de supri-
mentos, mesmo quando as instituições estão separadas no canal que envolve o
fluxo de materiais ou produtos desde o ponto de origem até a entrega o cliente.
De acordo com Gomes e Ribeiro (2004), o marketing tem interface com a
logística em, pelos menos, quatro aspectos:
■ Produtos ofertados.
■ Formação de preço.
■ Modos de distribuição.
■ Prazos de entregas.

14
A cadeia de suprimentos está, basicamente, em uma posição intermediária entre

UNICESUMAR
a produção e o marketing, em que há entrelaçamento entre os objetivos. A con-
fiança de um pedido e a velocidade de entrega ajudam a diminuir os estoques e,
consequentemente, os seus custos (GOMES; RIBEIRO, 2004). Já a produção e dis-
tribuição devem trabalhar em sinergia para que os custos de produção possam ser
estudados para otimizar os serviços ao longo da cadeia (GOMES; RIBEIRO, 2004).
Quando se fala em cadeia de suprimentos, você, aluno(a), deve pensar em
todo o fluxo de materiais, desde o fornecedor de primeira camada, ou seja, aquele
que trabalha com a matéria-prima bruta, e, aqui podemos, inclusive, imaginar a
própria extração mineral, até o momento em que a matéria-prima passa por al-
gum tipo de processamento pelos fornecedores de segunda camada ou terceira,
caso houver, e chegar à indústria para a transformação em produto acabado ou
produto em processo. Tudo isso, para, então, ir para a expedição, a fim de que seja
entregue aos centros de distribuição e armazenamento ou entregue diretamente
para o cliente. Em outras palavras, a cadeia de suprimentos acontece de ponto a
ponto, desde o fornecedor até o cliente.
O que vai diferenciar o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (GCS) da lo-
gística tradicional é que, nesse caso, existe um ambiente de interação e cooperação
contínua entre todos os integrantes ao longo da cadeia, buscando oportunidades
para reduzir os custos logísticos ou melhorar os serviços aos clientes. Desse modo,
atualmente, de acordo com Ballou (2006), as empresas estão otimizando os seus
processos e obtendo sucesso no compartilhamento de informações em tempo real
com os integrantes da cadeia, comopor exemplo, com os fornecedores, os quais,
por sua vez, aceitam manter e gerenciar os estoques do fabricante ou do varejista.
Muitas indústrias já têm operado em esquemas de produção pautados no
sistema Just in Time, mantendo relacionamentos com os fornecedores, o que gera
benefícios dentro de um conceito prático denominado ganha-ganha. Em outras
palavras, o processo beneficia ambas as partes por meio da redução de estoques.
Todavia, não se preocupe com esse termo neste momento, pois nos aprofunda-
remos em relação aos preceitos do Just in Time logo mais adiante.
A cadeia de suprimentos, portanto, contempla todas as atividades relaciona-
das ao processo de movimentação e transformação de mercadorias, desde o pe-
ríodo de extração (matéria-prima) até o cliente final, amparado, obviamente, por
um sistema moderno de troca de informação. O gerenciamento de tal processo
é uma integração entre todas essas atividades, de forma que os relacionamentos

15
 são muito próximos e constantemente aperfeiçoados ao longo da cadeia de supri-
UNIDADE 1

mentos, com o propósito de conquistar uma vantagem competitiva no mercado, o

qual não é para empresas amadoras, mas para as que detêm as melhores práticas
(BALLOU, 2006).
Ainda, segundo Ballou (2006, p. 31), os componentes ou atividades desem-
penhadas ao longo da cadeia de suprimentos/logística podem ser divididas nas
seguintes de atividades:

ATIVIDADES-CHAVE:

1. Os serviços padronizados ao cliente cooperam com o marketing

para:

a. Determinar as necessidades e os desejos dos clientes em serviços

logísticos.

b. Determinar a reação dos clientes ao serviço.

c. Estabelecer níveis de serviços ao cliente.

2. Transporte:

a. Seleção do modal e serviço de transporte.

b. Consolidação de fretes.

c. Determinação de roteiros.

d. Programação de veículos.

e. Seleção do equipamento.

f. Processamento das reclamações.

g. Auditoria de frete.

3. Gerência de estoques:

a. Políticas de estocagem de matérias-primas e produtos acabados.

b. Previsão de vendas a curto prazo.

c. Variedade de produtos nos pontos de estocagem.

16
d. Número, tamanho e localização dos pontos de estocagem.

UNICESUMAR
e. Estratégias Just In Time de empurrar e de puxar.

4. Fluxos de informação e processamento de pedidos:

a. Procedimento de interface entre pedidos de compra e estoques.

b. Métodos de transmissão de informação sobre pedidos.

c. Regras sobre pedidos.

ATIVIDADES DE SUPORTE

1. Armazenagem:

a. Determinação do espaço.

b. Leiaute do estoque e desenho das docas.

c. Configuração do armazém.

d. Localização do estoque.

2. Manuseio dos materiais:

a. Seleção do equipamento.

b. Normas de substituição de equipamento.

c. Procedimentos para a separação de pedidos.

d. Alocação e recuperação de materiais.

3. Compras:

a. Seleção da fonte de suprimentos.

b. O momento da compra.

c. Quantidade das compras.

4. Embalagem protetora projetada para:

a. Manuseio.

b. Estocagem.

17
 c. Proteção contra perdas e danos.
UNIDADE 1

5. Cooperação com produção/operações para:

a. Especificação de quantidades agregadas.

b. Sequência e prazo do volume da produção.

c. Programação de suprimentos para produção/operações.

6. Manutenção de informações:

a. Coleta, armazenamento e manipulação de informações.

b. Análise de dados.

c. Procedimentos de controle.

explorando Ideias

Muitas companhias reconhecem cada vez mais que a parceria e a cooperação propor-
cionam melhores resultados do que o interesse próprio e o conflito. Em outras palavras,
as empresas passaram a perceber que, juntas, elas podem compartilhar informações,
tecnologias e processos, melhorando os serviços e os processos ao longo da cadeia, o que
vai refletir diretamente no desempenho, no lucro e no atendimento das necessidades
dos clientes, afinal, esse é o principal objetivo das empresas. Assim, para conseguir tal
façanha, é necessário que todo o processo seja suportado pela tecnologia da informação.
Fonte: adaptado de Gomes e Ribeiro (2004).

18
2
A IMPORTÂNCIA DA CADEIA

UNICESUMAR
DE SUPRIMENTOS

O gerenciamento logístico de forma integrada, pelo qual as atividades e o fluxo

de informações percorrem ao longo da cadeia, ganha notoriedade à medida que
os processos, os quais se deslocam em direção ao cliente, são fundamentados
na otimização dos recursos e fluxos de atividades. Em outras palavras, pode-se
afirmar que o objetivo da cadeia de suprimentos é a maximização dos serviços
prestados aos clientes, afinal, uma empresa só existe em função dos clientes. Isto
posto, é necessário minimizar os custos logísticos ao longo da cadeia e agregar
valor aos serviços logísticos (GOMES; RIBEIRO, 2004).

Transporte Transporte Transporte Clientela

Fluxo de
informação
Fábrica

Transporte

Figura 2 – Cadeia de suprimentos imediata a empresa

Fonte: Ballou (2006, p. 30).

19
 Conforme pode ser observado na Figura 2, o processo de atendimento das ne-
UNIDADE 1

cessidades dos clientes começa no fornecimento de matéria-prima, que, por meio

de uma operação de movimentação e armazenagem, flui naturalmente pelas ope-
rações de fabricação até o cliente. A forma como a empresa lida com esse fluxo
de atividades é o processo de gerenciamento da cadeia de suprimentos, o que
otimiza todos os recursos à sua disposição para criar um sistema altamente eficaz
em termos competitivos.
De acordo com Gomes e Ribeiro (2004), para conseguir a otimização e o suces-
so na implantação de um Supply Chain (SC), é necessário alcançar um alto grau de
maturidade e fluidez, para que se facilite todo o fluxo de materiais de ponta a ponta.

pensando juntos

A eliminação de atividades desnecessárias ao longo do processo pode ser um fator crucial

na competitividade da empresa.

Dessa forma, busca-se um estreitamento no relacionamento entre fornecedor e

comprador, obtendo, dessa maneira, maiores chances de que cada parte consiga o
benefício próprio e mútuo. Muitas empresas descobriram que, somadas as partes,
serão muito mais competitivas por meio da forte cooperação com os fornecedo-
res, melhorando os serviços logísticos e descobrindo maneiras para se tornarem
mais eficientes (GOMES; RIBEIRO, 2004).
Christopher (2012) pontua, ainda, que o conceito de cooperação pode
ser pautado por meio de um relacionamento de longo prazo com um número
limitado e seguro de fornecedores, baseados na confiança mútua. Os benefícios,
ainda de acordo com o autor, são:
■ Prazos de entrega e períodos mais curtos.
■ Confiabilidade na entrega.
■ Menos paradas na produção.
■ Menos estoques.
■ Flexibilidade no projeto.
■ Mais qualidade nos processos.
■ Preços mais competitivos.
■ Maior confiabilidade nos pedidos.

20
Desse modo, a importância da Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) está na

UNICESUMAR
busca de relações, a fim de alcançar um resultado que seja bom para ambas as
partes, ou seja, para o fornecedor que seja mais lucrativo e, para o cliente, que
tenha atendidas as suas necessidades. Isso não é uma tarefa simples, apesar de
parecer um conceito simples, pois existem alguns desafios que podem ocorrer
em ocasiões em que o interesse próprio da empresa tenha que se sobressair em
relação aos integrantes da cadeia de suprimentos. Como sair dessa situação?
A resposta para essa questão é: por meio da logística e de uma gestão otimi-
zada de suprimentos, na busca por vantagens competitivas, isto é, de processos
que proporcionem uma certa superioridade em relação aos principais players
de mercado, em termos de preferências do mercado consumidor, que pode ser
alcançada por meio da gestão dos processos. As bases para o sucesso, de acordo
com Christopher (2012), podem ser fundamentadas em torno do enlace trian-
gular da empresa, seus clientes e seus concorrentes.

Clientes
Necessidades na busca de
benefícios a preços aceitáveis
Va
or
l

l
Va

or

Ativos e Diferenciais Ativos e

utilização de custo utilização

Companhia Concorrente
Figura 3 – Vantagem competitiva dos três Cs / Fonte: Christopher (2012, p. 5).

A vantagem competitiva pode ser encontrada na própria capacidade que a em-

presa tem em relação aos concorrentes à luz de seus clientes, em operação com
um custo mais baixo para conseguir mais lucros. Tal conceito tem sido base de
preocupação dos gerentes logísticos, que estão observando os cenários de mer-
cado, pois não há mais garantia nenhuma de que bons produtos se sustentarão
sozinhos, nem é aconselhável esse tipo de ação (CRISTOPHER, 2012).
21
 Além dos aspectos já citados, qualquer produto ou serviço perde boa par-
UNIDADE 1

te do seu valor quando não está disponível aos clientes para o seu consumo.
Quando a empresa garante a disponibilidade do produto e o torna disponível
para o seu cliente no tempo certo, isso gerará valor para o cliente, agregando
valor ao processo.
Martins e Alt (2009) sustentam que os objetivos da Supply Chain (SC) são os
de atender às necessidades dos clientes, na tentativa de se diferenciar dos concor-
rentes, e diminuir os custos financeiros, eliminando os desperdícios e evitando
as atividades que não agregam valor para a cadeia de suprimentos, como espera,
armazenamento, transporte e controles.
Assim, podemos perceber o quão importante é o gerenciamento da cadeia de
suprimentos e como a sua implantação pode revolucionar a logística de compras,
produção, distribuição e atendimento do cliente. Os integrantes da cadeia de su-
primentos devem estar preparados para que, juntos, maximizem o desempenho
e adaptem-se, de forma natural, às mudanças. Para isso, é necessário, ainda, dimi-
nuir os custos ao longo da cadeia (de 10 % a 30%) e o tempo médio de estocagem
para cerca de 50% (MARTINS; ALT, 2009).

22
3 LOCALIZAÇÃO

UNICESUMAR
A localização das instalações fixas ao longo da cadeia de suprimentos é um aspecto
importante que envolve um conjunto de instalações e toda a disposição geográfica.
As decisões acerca da localização das instalações físicas contemplam a
questão da quantidade, do local mais adequado e toda a infraestrutura neces-
sária. Essas instalações envolvem pontos fundamentais na rede os quais devem
contemplar proximidade com fábricas, portos, vendedores, armazéns, pontos
de varejo e pontos estratégicos para rede na cadeia de suprimentos, em que os
produtos possam ficar armazenados de forma temporária até que cheguem ao
consumidor final (BALLOU, 2006).

Força Direcionadora

A localização das instalações ao longo da cadeia de suprimentos quase sempre

pode ser determinada pelo fator econômico. A localização da fábrica ou arma-
zém envolve decisões que estão intimamente ligadas aos custos subtraídos das
receitas, ou seja, o percentual de lucratividade que proporcionará para a cadeia.
Por exemplo, quando se trata da localização das operações em um hospital, vá-
rios aspectos, tais como caixas de coletas, instalações e facilidade de acesso, serão
elementos importantes (BALLOU, 2006).

23
 Número de Instalações
UNIDADE 1

Neste aspecto, deve ser levado em consideração toda a estrutura necessária para
movimentar produtos, insumos ou matérias-primas de forma eficiente.
Para definir a localização, existem duas alternativas: a primeira é a localiza-
ção única, na qual são centralizados todos os estoques e demandas de trabalho,
considerando os custos desses processos. Já a segunda é a escolha de uma dispo-
sição de centros de distribuição que facilite o atendimento de regiões específicas.
Ballou (2006) explica que a melhor maneira de definir a questão da localização
de depósitos e armazéns é entendê-la como um problema, pois trata-se de algo
comum a todos os tipos de empresa. Assim, algumas perguntas podem direcionar
o planejamento:
1. Quantos armazéns a cadeia de suprimentos deveria possuir? Qual é a
capacidade necessária? E qual é a localização mais adequada para as ne-
cessidades da cadeia?
2. Por quais demandas cada armazém ficará encarregado? Qual armazém
ficará encarregado de distribuir quais produtos e de quais fábricas?
3. Quais são os produtos que possuem necessidades de períodos de estoca-
gem? Quais produtos devem ser expedidos imediatamente após o pro-
cesso de fabricação, dos fornecedores, dos portos ou clientes?

Bowersox et al. (2014) explica que, no planejamento da localização, outro aspecto a

ser analisado é em relação ao planejamento logístico, pois os modais de transportes
possuem um grande potencial para unir locais geograficamente distantes da fabri-
cação, distribuição e armazenamento. As instalações do sistema logístico podem

24
incluir locais em que os estoques de matérias-primas, produtos em processo ou aca-

UNICESUMAR
bados são movimentados e armazenados. Portanto, a disposição de toda a rede de
instalações deve seguir um padrão de análise em termos competitivos e em custos.
A instalação de uma indústria pode demorar muitos anos para ser imple-
mentada. Por exemplo, a General Motors precisou de mais de cinco anos, desde
o planejamento até o início das operações, para criar a sua fábrica de montagem
do Cadillac em Lansing, Michigan (EUA).
No entanto, os arranjos ou a rede de depósitos podem ser tão flexíveis ao
ponto de serem utilizados somente em determinados períodos específicos. Em
vista disso, a decisão dos locais é uma decisão especializada e influenciada por
decisões que envolvem a competitividade da empresa e os custos relacionados.

Requisitos Para Depósitos

Os depósitos são alocados com base no sistema logístico, a fim de diminuir os

custos inerentes à estocagem e à movimentação ou para melhorar a qualidade dos
serviços prestados aos clientes. Em muitas situações, os benefícios percebidos na
redução do custo e no aumento da qualidade podem acontecer simultaneamente
(BOWERSOX et al., 2014).
Os depósitos geram valor para os processos. A indústria, por exemplo, exige
depósitos para estocar, separar e sequenciar os materiais e componentes, além
de combinar estoques para consolidação das cargas na cadeia de suprimentos.
Os depósitos que atendem o cliente final, geralmente, são chamados de depósi-
tos de produtos acabados e dependem das estratégias de produção e marketing
(BOWERSOX et al., 2014).

25
4
PARCERIAS E
UNIDADE 1

COLABORAÇÃO

A Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) tem se caracterizado pela sua rápida

expansão e crescimento no mundo todo por meio da introdução de várias prá-
ticas mediante parcerias e colaboração entre os participantes.
Nos últimos anos, foi possível observar algumas tendências na cadeia de supri-
mentos para estruturar um relacionamento mais estreito entre fornecedores e clientes,
providos principalmente por empresas líderes em seus segmentos. Esse movimento
tem como propósito definir um conjunto de fornecedores e clientes com os quais a
empresa busca ter um relacionamento mais próximo, ou seja, construir verdadeiras
parcerias. Nesse processo, um aspecto-chave é identificar e alinhar as competências
para que o resultado possa proporcionar uma situação positiva perante o mercado
concorrente e em relação aos consumidores finais (PIRES, 2016).
Em tal processo, baseado principalmente na confiança e no estreitamento das
relações, os fornecedores possuem uma função essencial, a qual praticamente se
resume, para a empresa, na redução da quantidade de fornecedores com os quais
ela se relacionará no decorrer da cadeia, mantendo uma comunicação ágil e dire-
ta, amparada pela tecnologia da informação. Assim, na edificação dessa parceria,
a consolidação colocará o sistema para funcionar. Em um primeiro movimento,
a empresa terá que definir quem serão os seus fornecedores e quais não serão. Já
em um segundo movimento, a empresa se aprofundará no plano vertical, com
fornecedores previamente selecionados. É importante destacar que, diante dessas
26
iniciativas, será necessário investir fortemente em tecnologia da informação e

UNICESUMAR
comunicação, cujos objetivos são reduzir os custos e agregar valor aos produtos
e serviços da cadeia (PIRES, 2016).
Em relação ao relacionamento com os clientes, nesse processo, as empresas po-
dem optar por um conjunto seleto de clientes com os quais já possuem relações
consolidadas de parceria, com foco na rentabilidade e no retorno dos negócios. Esse
também é um ponto-chave, pois muitas empresas podem ter o sentimento que estão
perdendo algo ou oportunidade. Isso é natural do ser humano, mas é fundamental
que a empresa tenha consciência das suas limitações e dos recursos que ela possui
para atender tais clientes, definindo, dessa forma, quais são as prioridades para a
empresa (PIRES, 2016).
Retornando à discussão do fornecedores, Pires (2006) também destaca alguns
aspectos no que tange à base de relacionamento:
■ O sistema de parcerias e colaboração só faz sentido na Gestão da Cadeia
de Suprimentos (GCS) se, de fato, existir um processo pelo qual é reali-
zado um trabalho forte em termos de seleção de clientes e fornecedores.
■ No ambiente empresarial, existem processos que contemplam a globa-
lização e a sua expansão tem-se refletido diretamente em práticas de
globalsourcing e fallowsourcing, que proporcionam uma redução dos
fornecedores e a sua manutenção ao redor do mundo.

explorando Ideias

Global sourcing é uma estratégia que envolve a compra de produtos ou serviços em paí-
ses nos quais a compra se torna mais vantajosa. Follow sourcing é uma estratégia na qual
os fornecedores se tornam mais próximos da empresa.
Fonte: o autor.

A tendência do globals ourcing e do follows ourcing está relacionada com a ques-

tão da redução do número de fornecedores, na busca por fornecedores-chave que
tentem um tipo de relacionamento com um canal exclusivo de fornecimento. Essa
tendência de exclusividade pode ser facilmente percebível em setores tradicionais
que já utilizam, há muito tempo, um sistema de Gestão da Cadeia de Suprimentos
(GCS), como o automotivo, eletrônico e o de computadores. No entanto, isso não
significa que seja uma fórmula mágica e, tampouco, a melhor opção. Cada caso
precisa ser analisado considerando as suas especificidades. Cabe ressaltar que essa
27
 tendência é muito diferente da lógica tradicional, a qual defende que a empresa
UNIDADE 1

não deveria comprar mais do que 25% a 30% de sua matéria-prima de um único
fornecedor, para que a empresa não ficasse na dependência.

Fornecedor único Fornecedores múltiplos

- Potencial para desen- - Comprador pode atuar, no

volver uma situação boa
para ambas as partes.
- Melhora a relação entre
todos os participantes.
Vantagens - Comunicação mais
eficiente.
- Ajuda na estruturação
de novos produtos.
- Economia e grande
escala.
sentido de buscar preços
mais baixos.
- É possível a troca de forne-
cedores em caso de falhas.
- A posse de mais fornece-
dores pode possibilitar mais
informações e conhecimento
na cadeia.

- Fica dependente do de- - Dificuldade de ter uma

sempenho de um único
fornecedor.
- O fornecedor pode
exercer o poder de
Desvantagens
barganha e fazer que os
preços aumentem.
relação de ganho com forne-
cedores.
- Exigirá mais qualidade na
comunicação.
- Há fornecedores não tão
comprometidos com o
desenvolvimento de novos
produtos.
- Maior dificuldade de ganhos
em economias de escala.

Tabela 1 – Vantagens e desvantagens de um único fornecedor

Fonte: adaptada de Slack et al. (2002).

Relacionamento com Fornecedores

No modelo tradicional entre os compradores e os fornecedores, os aspectos a serem

avaliados eram pautados em preço, prazos e qualidade do serviços prestados. Depois,
era natural que fossem mantidos os fornecedores que melhor atendessem às neces-
28
sidades da empresa. No conceito de Supply Chain (SC), esse modelo tradicional

UNICESUMAR
já foi deixado para trás ou superado, pois o importante é estabelecer e manter um
relacionamento permanente entre o fornecedor e o cliente, não na contemplação de
apenas algumas compras, mas também na participação ativa no desenvolvimento
do produto, proporcionando a redução dos custos e tempo (MARTINS; ALT, 2009).
À medida que as empresas crescem e expandem as suas atividades e serviços, o
mesmo desempenho deve ser acompanhado pelos fornecedores, entregando ser-
viços de qualidade, no prazo certo e com características que proporcionem algum
tipo de inovação a preços competitivos. Quando isso não acontece, Pires (2016)
aponta para, ao menos, três alternativas:
■ Produzir os próprios componentes.
■ Mudar de fornecedor.
■ Ajudar o fornecedor a melhorar os serviços.

É importante ressaltar que cada uma dessas possibilidades mencionadas depende

diretamente do preço que é praticado e por razões óbvias da natureza estratégica
do negócio em questão. No caso, por exemplo, de um produto com baixo valor
agregado, é mais indicada a mudança de fornecedor, pois o custo é mais baixo para
realizar a troca. Existe, também, o outro extremo: há casos de fornecedores com
baixo desempenho, mas que acabam entregando um produto ou componente ino-
vador, cuja vantagem, a longo prazo, acaba suportando esse tipo de relacionamento.
Nesse caso, talvez a solução seria a compra desse fornecedor (PIRES, 2016).

Escolha do Fornecedor

De modo geral, de acordo com Martins e Alt (2009), são várias as formas uti-
lizadas pelas empresas para avaliar os potenciais fornecedores. De forma geral,
pode-se destacar alguns aspectos, a saber:
Custos: verificar se os custos estão de acordo com o que está sendo praticado no
mercado, partindo, obviamente, do pressuposto de que os custos devem ser reduzidos
Qualidade: atualmente, a questão da qualidade é um aspecto básico e, so-
mente se houver qualidade, o relacionamento frutificará. Mesmo que o fornece-
dor não tenha, reconhecidamente, um sistema que garanta a qualidade desejável,
é importante observar os problemas e que o fornecedor esteja disposto a mudar
e implantar um sistema de qualidade nos moldes da ISO 9000. Além disso, ava-
liações periódicas são necessárias para mensurar a qualidade
29
 Pontualidade: a pontualidade deixou de ser uma regra para ser algo primor-
UNIDADE 1

dial, ou seja, os fornecedores devem ter pontualidade nas suas entregas para não
quebrar a cadeia. A não pontualidade oferece muitos riscos para ambos os lados
e, por isso, merece muita atenção.
Inovação: a zona de conforto não é uma boa pedida. Boas práticas devem ser
implementadas, a fim de otimizar o processo e estar amparado pelas tecnologias,
que, todos os dias, surgem para facilitar os processos.
Flexibilidade: o ambiente é cheio de mudanças constantes e, portanto, é variá-
vel. Assim, o fornecedor deve ter a capacidade de se adaptar rapidamente e com cer-
ta agilidade a tais mudanças, já que, caso contrário, isso pode se tornar uma ameaça.
Produtividade: tanto a empresa quanto os fornecedores devem estar pre-
parados para lidar com um sistema de melhoria contínua, a fim de aumentar a
produtividade ereduzir os custos, aumentando a qualidade e reduzindo os prazos.
Instalações: o cliente deve avaliar as instalações do fornecedor quanto às
condições mínimas para se entregar um produto de qualidade.
Capacidade gerencial: verificar se o fornecedor possui uma estrutura bem
definida e analisar a sua capacidade financeira, a fim de que isso não venha re-
presentar riscos e ameaças no atendimento dos pedidos.
Dessa forma, é possível utilizar o Quadro 1 para avaliar os possíveis fornece-
dores e identificar se vale a pena estabelecer uma relação de parceria, ou não, de
acordo com o resultado da avaliação:

Ponderações Peso relativo

PRODUTO

Custo 10

Qualidade 14

Embalagem 7

Garantia 4

30
 SERVIÇOS

UNICESUMAR
Pontualidade na entrega 10

Presteza no atendimento 5

Cortesia no relacionamento 2

Qualidade na expedição e transporte 3

Assistência pós-venda 5

ENGENHARIA

Pesquisa 2

Grau de inovação 9

Flexibilidade 4

INSTALAÇÕES

Equipamentos 9

Prédios 3

Adequação e layout 3

ADMINISTRAÇÃO/ FINANÇAS

Relações humanas 5

Relacionamento comercial 3

Capacidade financeira 2

Quadro 1 – Avaliação de fornecedores / Fonte: Martins e Alt (2009, p. 140).

31
 Critérios de avaliação:
UNIDADE 1

1 - Ruim 2 - Regular 3 - Bom 4 - Excelente

Multiplica-se então, para cada item, a nota obtida em cada quesito com o seu peso:

Ponderações Peso relativo 4 3 2 1

PRODUTO

Custo 10 X

Qualidade 14 X

Embalagem 7 X

Garantia 4 X

SERVIÇOS

Pontualidade na entrega 10 X

Presteza no atendimento 5 X

Cortesia no relacionamento 2 X

Qualidade na expedição e
3 X
transporte

Assistência pós-venda 5 X

ENGENHARIA

Pesquisa 2 X

Grau de inovação 9 X

Flexibilidade 4 X X

32
 INSTALAÇÕES

UNICESUMAR
Equipamentos 9 X

Prédios 3 X

Adequação e layout 3 X

ADMINISTRAÇÃO/ FINANÇAS

Relações humanas 5 X

Relacionamento comercial 3 X

Capacidade financeira 2 X

TOTAL 301

Quadro 2 – Avaliação dos quesitos / Fonte: Martins e Alt (2009, p. 140).

Aceitável como fornecedor Acima de 350 pontos

Segunda chance após melhorias 300-349 pontos.

Incapaz 0-299 pontos.

Quadro 3 – Pontuação que os fornecedores devem alcançar

Fonte: Martins e Alt (2009, p. 140).

pensando juntos

De acordo com a pontuação obtida no Quadro 2, considerando a pontuação referência do

Quadro 3, o fornecedor seria aceitável no Supply Chain?

Pires (2016) pontua outra metodologia para formalizar e desenvolver um rela-

cionamento com fornecedores. Ela se divide em cinco etapas:

Etapa 1: Identificar os itens mais críticos

33
 Nem todas as empresas ou clientes precisam se preocupar com fornecedores, já
UNIDADE 1

que algumas delas são abastecidas por fornecedores com um patamar mundial.
Em alguns casos, o volume de compras é tão pequeno que não são necessários
muitos investimentos. Entretanto, existem alguns fatores que precisam ser ana-
lisados do ponto de vista estratégico para a empresa. O Quadro 4 mostra uma
matriz para orientar a análise dos itens que são comprados:

Baixo volume Alto volume

de compras de compras

Itens Estratégicos
Itens Gargalo
• Produtos estrategica-
• Difícil substituição de pro-
mente importantes.
dutos.
Grande • Não é fácil substituir o
• Mercados dominados por
oportunidade produto.
uma única empresa.
e alto risco • Poucos fornecedores
• Muitas barreiras de entrada.
alternativos.
• A situação geográfica pode
• Importante para as
ser um impeditivo.
atividades da empresa.

Itens alavancados
Itens não críticos
Baixa • Quantidade adequada.
• Boa disponibilidade.
oportunidade • Muitos fornecedores
• Padronização.
e baixo risco alternativos.
• Fácil substituição.
• Preços adequados.

Quadro 4 – Matriz de valores a serem comprados

Fonte: adaptado de Handfield et al. (2000).

Dessa maneira, depois de analisados e classificados, os itens que merecem mais

atenção são os que contêm características estratégicas as quais, geralmente, pos-
suem maior valor agregado. Assim, são comprados em grandes volumes e com

34
difícil substituição. É nesse ponto que devem ser desenvolvidos os relacionamen-

UNICESUMAR
tos com os fornecedores.

Etapa 2: Identificar os fornecedores críticos

É uma etapa que merece muita atenção, pois é necessário avaliar o desempenho
dos fornecedores em relação aos itens classificados como estratégicos para a
empresa. Uma ferramenta que pode ser aplicada nessa fase é a classificação
ABC, na qual os estoques são classificados por ordem de importância e se é es-
tipulado que 20% dos fornecedores são responsáveis por 80% do desempenho
abaixo do esperado. São justamente desse grupo os potenciais fornecedores
para compor a cadeia de suprimentos para que haja o desenvolvimento de
estratégias em conjunto.

Etapa 3: Formar equipe, alinhar objetivos e definir os projetos-chave

É o processo em que a empresa tem que montar uma equipe de trabalho antes
de começar os trabalhos junto aos fornecedores. Objetivos e regras devem ser
claramente definidos. Feito isso, o próximo passo é alinhar as atividades junto
aos fornecedores.

Etapa 4: Definir detalhes do acordo

Identificar os aspectos que podem ser alvos de melhorias, em ambos os lados,

para definir metas e objetivos e monitorar os resultados da empresa.

Etapa 5: Monitorar o desenvolvimento e modificar estratégias

Aqui, o relacionamento com o fornecedor deve ser monitorado em relação ao

planejamento inicial, para que o ajuste seja realizado, caso necessário. Nesse caso,
o processo de desenvolvimento do fornecedor deve ser constantemente monito-
rado e o plano inicial deve ser reajustado sempre que se fizer necessário.

35
5
GERENCIAMENTO E
UNIDADE 1

IMPLANTAÇÃO
da cadeia de suprimentos

Assim como estudamos até agora, a Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS), ou Supply
Chain Management (SCM), tem se apresentado como uma solução inovadora para as
empresas que pretendem buscar um diferencial competitivo ao longo da sua estrutura
logística e obter vantagens competitivas. O SCM tem direcionado as empresas a busca-
rem atitudes para que o seu posicionamento de mercado possa estar alinhado com as es-
tratégias da empresa com fornecedores, quanto ao atendimento dos clientes da empresa.
Assim, a Gestão da Cadeia de Suprimentos contempla toda a cadeia produtiva, des-
de a relação com fornecedores até seus clientes, assim como pode ser visto na Figura 4:

Central de Aquisição
Fluxo de Material • Atividades do ERP 1
• Planejamento
• Realização de vendas
• Desenvolvimento de vendas
• Análise de estoque
Central Logística
5 
2
7 
• Planejamento
Vendas
6
3
Cliente
Central de Distribuição
• Estoque movimento interno 4
• Estoque movimento Armazém

Fluxo de Informação

Figura 4 – Cadeia de suprimentos / Fonte: Pozo (2015, p. 128).

36
Nesse sentido, o propósito básico da cadeia é aumentar a sinergia entre todos

UNICESUMAR
os integrantes da cadeia produtiva, na tentativa de atender às necessidades dos
clientes de forma positiva, por meio de um produto com valor agregado e ali-
nhado com as redução dos custos. Essas práticas têm sido objeto das principais
organizações mundo afora, as quais têm obtido fortes resultados em termos com-
petitivos, representando resultados positivos.
Para termos uma visão mais prática da implantação, Pozo (2015) sugere cinco
passos para a implantação e o gerenciamento da cadeia de suprimentos:

PASSOS DESCRIÇÃO

A integração de sistemas de informações, principalmente

Passo 1: computacionais, e o crescente uso de sistemas, tais como
Integração da o EDI (Electronic Data Interchange), entre fornecedores,
infraestrutura clientes e operadores logísticos, têm permitido a flexibiliza-
com clientes e ção do atendimento ao cliente e a forte redução de custos.
fornecedores Essas práticas têm proporcionado o trabalho com entregas
Just In Time e a diminuição dos níveis gerais de estoques.

Significa reestruturar, normalmente, por meio da redu-

Passo 2:
ção do número de fornecedores e clientes, construindo
Reestruturação
e aprofundando as relações de parceria com um con-
do número de
junto de empresas com as quais realmente se deseja
fornecedores e
desenvolver um relacionamento colaborativo e forte, que
clientes
proporcione uma ação sinergética.

O envolvimento dos fornecedores desde os estágios

Passo 3: iniciais do desenvolvimento de novos produtos (Early
Desenvolvimen- Supplier Involvement) tem proporcionado, principalmen-
to integrado do te, uma redução no tempo e nos custos de desenvolvi-
produto mento dos produtos, atendendo aos requisitos reais do
cliente.

37
UNIDADE 1

Passo 4: Permite que a concepção dos produtos seja projetada,

Desenvolvimen- visando ao seu desempenho logístico dentro da cadeia
to logístico dos de suprimentos, reduções de custo em todo seu proces-
produtos so e facilidades de atendimento do cliente.

Estruturação estratégica, compatibilização dos fluxos da

Passo 5:
cadeia de suprimentos da empresa e controle das me-
Cadeia estratégi-
didas de desempenho atreladas aos objetivos da cadeia
ca produtiva
produtiva como um todo.

Quadro 5 – Cinco passos do gerenciamento da cadeia de suprimentos

Fonte: Pozo (2015).

Nessa perspectiva, Pozo (2015) recomenda o cuidado com um outro aspecto im-
portante, o outsourcing, o qual contempla as áreas consideradas secundárias, como a
produção, a distribuição e o marketing. Outsourcing é a ação em que uma terceira em-
presa entra em cena, por meio de um relacionamento colaborativo e independente.
Essa terceira empresa aumenta e possibilita a eficiência do atendimento aos
clientes. Entretanto, o cliente não deixa de ter um relacionamento direto e colabora-
tivo com a empresa. É importante destacar que o outsourcing não é a terceirização,
mas uma parceria com um relacionamento muito próximo da empresa, baseado na
lealdade ao longo da cadeia com um objetivo estratégico. É fato que isso tem pro-
porcionado crescimento da GCS no mundo todo, inclusive no Brasil, onde temos
muitos casos de sucesso na área industrial (POZO, 2015).
Atualmente, o que se tem visto no mercado não é mais o produto da empresa A
competindo com a empresa B, mas a cadeia de suprimentos da empresa A competindo
com a cadeia de suprimentos da empresa B, pois a logística, em todos os seus processos,
tem se tornado uma fonte de vantagens competitivas desde a década de 80, momento
em que a redução dos custos deixou de ser a grande preocupação dessas empresas.
A integração entre os processos internos e externos da empresa não é uma tarefa
das mais fáceis, mas, quando uma organização consegue trabalhar com esses con-
ceitos provenientes do Supply Chain (SC), alguns objetivos podem ser percebidos
facilmente. Dentre eles, estão o aumento da cota de mercado, o crescimento nas
vendas, a redução do nível de inventário e dos custos, os tempos de entrega e uma
previsão de vendas acurada (POZO, 2015).

38
Um segmento que tem conseguido, com muita eficácia, obter as vantagens da

UNICESUMAR
GCS é a produção industrial de veículos automotivos, que deve ter processos
eficientes e inovadores em sua linha de produção, contemplando ações que possi-
bilitem atender à demanda de mercado com segurança, equilibrando a produção
e a comakership.
Comarkership, de acordo com Martins e Alt (2009), é um relacionamento
cliente-fornecedor, por meio da atuação do cliente (comprador) junto aos forne-
cedores, no esforço de atingir um grau de eficiência e relação de confiança entre
ambos. Esse tipo de relação não surge do dia para a noite: é necessário que haja
um tempo de amadurecimento, para que a capacidade do fornecedor seja com-
patibilizada com as necessidades do cliente. Nesse aspecto, o cliente buscará atuar
nos fundamentos que lhe possam proporcionar vantagens competitivas. Assim
sendo, é necessário avaliar os fornecedores para, enfim, chegar a uma negociação
ou parceria de sucesso (ver Quadros 01 e 02).
Ao retomar o caso da montadora de veículos automotores, os clientes têm sido
um fator-chave para medir o desempenho das empresas em função da qualidade
em todo o processo. Com uma cadeia estruturada, é possível adotar práticas para
atender à demanda de mercado não só em função dos produtos, mas em toda a
interface com os parceiros.
Desse modo, cada processo na cadeia de suprimentos é bem delineado, tornando
algo complexo em procedimentos operacionais mais simples, principalmente no que
tange à sincronização entre as atividades internas. Em muitos casos, esses processos
contemplam certa padronização nos dados utilizados nos sistemas de informação
ou nos procedimentos operacionais, tornando as tarefas de execução homogêneas.
Assim, a estrutura da cadeia de suprimentos é contemplada por fornecedores, fabri-
cantes, distribuidores e clientes. Esses agentes se interligam uns com os outros por
meio de um fluxo de informações bidirecionais de materiais, finanças, informações
e fornecimento de matéria prima (POZO, 2015).
Para que esses processos ocorram de forma eficiente, portanto, são necessários a
correlação e o alinhamento dos relacionamentos empresariais junto ao desempenho
dos fornecedores. Para os compradores que possuem uma posição dominante nesse
processo, existe a tendência para a proatividade, com a aproximação, o desenvolvi-
mento e a criação de novos produtos, facilitando todo esse processo de integração
no supply (POZO, 2015). Em suma, na constituição desse processo, é importante
que haja um certo grau de maturidade. Para tanto, algumas barreiras de implantação
devem ser superadas, assim como pontua Pozo (2015):
39
 Barreiras de incentivos: ocorre quando os ganhos de produtividade ou até
UNIDADE 1

mesmo a lucratividade não atingem toda a cadeia, mostrando a existência de

um certo desequilíbrio. Um exemplo é a transportadora que busca um serviço
de excelência, mas o produto não tem qualidade.
Barreiras no processamento de informações: o gerenciamento da ca-
deia de suprimentos só é possível desde que haja um sistema que dê suporte
para as ações, evitando, assim, distorções nas informações, como a previsão
dos pedidos, por exemplo.
Barreiras operacionais: acontece quando não existe um balanceamento no
que tange às ações entre o período de emissão dos pedidos, levando ao aumento
da variabilidade em função dos pedidos em grandes lotes ou do lead time no
ressuprimento.
Barreiras de preço: ocorre quando os preços sofrem uma variabilidade
em razão, por exemplo, de uma política de preços pautados em quantidade ou
quando existe uma certa oscilação no preço de compra.
Barreiras comportamentais: acontece quando os integrantes se preocu-
pam, por exemplo, somente com as suas ações locais ou a curto prazo. Assim,
lembram-se que a cadeia possui muitos estágios diferentes, mas esquecem que,
nesse processo, todos são parceiros, e não rivais.
Assim, para evitar distorções ao longo da cadeia de suprimentos, um proble-
ma muito comum que ocorre no supply é a compra de materiais inadequados,
espaços de armazenagem maiores do que o necessário ou a movimentação des-
necessária, o que pode representar um custo que tem uma variação entre 10% a
40% para a empresa. Dessa forma, as empresas podem utilizar métodos baseados
na tecnologia da informação para solucionar tais problemas ou até mesmo tornar
o processo mais eficiente na troca de dados entre os membros da cadeia de su-
primentos. Isso será possível por meio da tecnologia da informação, que dá todo
o suporte necessário para a viabilização dessa ligação em tempo real, a fim de
desenhar um modelo de comunicação de alta performance entre os integrantes
da cadeia de suprimentos, algo que estudaremos posteriormente.

40
CONSIDERAÇÕES FINAIS

UNICESUMAR
Caro(a) acadêmico(a), nesta unidade, trabalhamos os principais fundamentos
que norteiam a conceitualização da Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) ou
Supply Chain Management (SCM). O SCM tem, como propósito, a utilização de
um relacionamento pautado pela confiança e colaboração dos parceiros.
As organizações já puderam perceber, há muito tempo, que, sozinhas, elas po-
dem não ser tão competitivas quanto de maneira integrada, possibilitando, dessa
forma, alcançar melhores resultados corporativos. O caminho para se ter uma
gestão de suprimentos de alta performance é por meio da integração e intermé-
dio de um modelo de negócio pautado nas parcerias colaborativas e estratégicas,
amparado pela tecnologia da informação.
Tal modelo colaborativo entre parceiros deve ser alinhado aos objetivos em
comum, com ampla troca de informações e por meio de um relacionamento de
confiança entre os integrantes, planejando ações a curto, médio e em longo prazo.
Deve, inclusive, alcançar modelos de negócios nos quais as empresas possam se
ajudar. Isso se deve, pois a concorrência entre empresas já não é mais entre pro-
duto da empresa A, com o da empresa B, mas de toda a cadeia de suprimentos
da empresa A com a empresa B.
Dessa forma, estimado(a) aluno(a), você estará alinhado com as boas práticas
logísticas e poderá constar, nestas unidades, a importância da cadeia de suprimen-
tos no desenvolvimento de uma logística de alta performance. Assim, é fundamen-
tal que você se aprofunde em relação a esses conceitos e busque o entendimento
prático, para que não seja um profissional apenas com conhecimentos empíricos,
mas científicos e pautados em estudos e práticas já utilizadas por empresas que
conseguiram implantar um modelo de alto desempenho, gerando, para os seus
clientes, o melhor custo e benefício acerca de um determinado produto.
Bons estudos!

41
 na prática

1. A Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) ou Supply Chain Management (SCM)

mudou completamente a forma como as empresas fazem negócios. Não só, mas
alterou a própria forma como as empresas compram, produzem e distribuem os
seus produtos, garantindo a eficiência em sistemas cada vez mais complexos.
Nesse sentido, qual é a visão que se tem da cadeia de suprimentos no século XXI?
a) Visão departamental.
b) Visão Funcional.
c) Visão da cadeia interna.
d) Visão da cadeia integrada.
e) Visão externa.

2. A Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) nada mais é do que administrar a logística

integrada da empresa. Em outras palavras, são utilizadas tecnologias de ponta para
gerenciar as informações e planejar todas as ações da empresa, desde o fornecedor
de primeira camada até o produto ser entregue aos clientes.

Em relação às atividades-chave no que tange aos transportes, avalie as afirmativas a

seguir:

I - Seleção do modal e serviço de transporte.

II - Consolidação de fretes.
III - Determinação de roteiros.
IV - Programação de veículos.
V - Seleção do equipamento.

É correto o que se afirma em:

a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I, II e III, apenas.
e) I, II, III, IV e V.

42
 na prática

3. Os integrantes da cadeia de suprimentos devem estar preparados para potencia-

lizar o seu desempenho e, naturalmente, aumentar a eficiência ao longo da cadeia
de suprimentos. Além disso, precisam estar aptos para lidar com as mudanças que
acontecem o tempo todo no ambiente externo, o que gera um reflexo direto na
cadeia de suprimentos. Sobre os benefícios da cadeia de suprimentos, avalie as
afirmativas a seguir:
I - Prazos de entrega mais curtos.
II - Promessas de entrega confiáveis.
III - Menos quebras de programação.
IV - Níveis de estoque mais elevados.

É correto que se afirma em:

a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I, II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.

4. Pode-se afirmar que o objetivo da cadeia de suprimentos é o de satisfazer rapi-

damente as necessidades dos clientes, buscando um diferencial em relação aos
principais concorrentes de mercado, para que se possa ter ganhos, em termos de
custos financeiros, e agregar valor aos produtos da empresa. Dessa forma, é neces-
sário planejar a localização da empresa e toda a sua rede de forma estratégica. Ao
determinar a localização, quais aspectos devem ser analisados?
I - Quantos armazéns são necessários e qual é a capacidade de tais.
II - Analisar o período necessário de estocagem dos produtos.
III - Qual é o tipo de produto que será necessário armazenar.

É correto o que se afirma em:

a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II, e III.

43
 na prática

5. O gerenciamento da cadeia de suprimentos possui um extenso escopo, incluindo

fornecedores, subfornecedores, operações internas e externas de transformação,
estocagem e distribuição até que o produto chegue aos consumidores finais. Assim,
existem alguns passos necessários para montar toda essa estrutura ao longo da
cadeia de suprimentos.

Em relação ao primeiro passo na elaboração da cadeia de suprimentos, assinale a

alternativa correta:

a) É necessário que haja a integração dos processos e dos relacionamentos entre

empresa e fornecedores, amparados pela tecnologia da informação.
b) O primeiro passo é a inserção de muitos fornecedores e clientes, com uma re-
lação colaborativa ao longo da cadeia de suprimentos
c) A empresa deve buscar uma tecnologia que possibilite a comunicação entre to-
dos os integrantes da cadeia, com foco na redução das perdas, danos e custos
de oportunidades.
d) Adequar as estratégias da empresa para que exista uma possibilidade maior de
lucros, mesmo que isso não represente benefícios para os fornecedores.
e) É necessário selecionar, ao menos, cinco fornecedores para cada processo e
garantir o abastecimento contínuo com uma política de estoque de segurança.

44
 aprimore-se

MERCADO GLOBAL

Na forma como os países têm se integrado com o mercado globalizado, muitos de-
safios surgem para os gestores de logística, assim como novos problemas em ter-
mos logísticos começam a surgir.
No Brasil, por exemplo, os empresários que exportam os seus produtos, como
o aço e os grãos, sofrem com os elevados custos e com a falta de infraestrutura
adequada para tornar o processo mais eficiente, pois a estrutura portuária é muito
deficiente em nosso país, o que gera inúmeros transtornos tanto na ancoragem dos
navios quanto nas longas filas de carretas e caminhões, que ficam um longo tempo
parados à espera pela sua vez para desembarcar os produtos.
Toda essa situação acaba por gerar o que conhecemos no meio logístico como
“Custo Brasil”. Em outras palavras, para perdas que são geradas em razão da falta
de infraestrutura adequada para o escoamento dos produtos ou até mesmo no re-
cebimento, podem-se destacar as rodovias sucateadas, considerando que boa parte
dos transportes é feito por meio do modal rodoviário, a falta de armazéns e silos, e
outras perdas decorrentes de operações mal executadas.
No Brasil, ainda temos uma ampla extensão geográfica por onde são escoados
e distribuídos os produtos entre os parceiros, gerando inúmeros desafios ao consi-
derar a infraestrutura precária e defasada em muitas regiões Brasil afora. No que
tange aos problemas relacionados ao mundo globalizado, em termos logísticos, ain-
da temos que lidar com o problema de escassez de contêineres e o terrorismo. No
âmbito dos contêineres, eles saem do Brasil muito mais do que entram, gerando,
dessa forma, a falta de contêineres no mercado.
Em relação ao terrorismo, o mundo nunca mais foi o mesmo após os episódios ocor-
ridos nos Estados Unidos em 11 de Setembro de 2001. Assim, são muitos os desafios
em termos de segurança tanto na entrada quanto na saída de produtos dos países.
Para finalizar, espero que você, aluno(a), saiba que, além dos limites que a em-
presa tem controle, existem inúmeros outros fatores que precisam ser analisados
para se tomar uma decisão acertada na cadeia de suprimentos. Tudo isso para não
ficar na superficialidade do ambiente interno da empresa.
Fonte: o autor.

45
 eu recomendo!

livro

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/

Logística Empresarial
Autor: Ronald H. Ballou
Editora: Bookman
Sinopse: a nova edição desta importante obra apresenta, com
clareza, os aspectos operacionais, táticos e estratégicos da cadeia
de suprimentos/logística empresarial.
Comentários: o livro, apesar de ter um direcionamento para a logística america-
na, possui um aspecto prático voltado para as boas práticas logísticas e pode ser
aplicado em empresas brasileiras.

46
2
TECNOLOGIAS NA CADEIA
DE SUPRIMENTOS

PROFESSOR
Me. Adriano Aparecido de Oliveira

PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: Tecnologia da informação na
cadeia de suprimentos • Tecnologias de apoio • Gestão colaborativa em TI • Comércio eletrônico.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Compreender a importância da tecnologia da informação • Entender o funcionamento das tecnologias
de apoio • Entender como funciona a gestão colaborativa em TI • Conhecer os desafios do e-commerce.
INTRODUÇÃO

A tecnologia da informação aplicada ao Supply Chain (SP) ajuda no aumen-

to do desempenho ao longo da cadeia de suprimentos, além de melhorar o
fluxo de materiais ligado ao modelo de gerenciamento de relacionamentos,
parcerias, compartilhamento de informações, fluxos de produtos etc.
A coleta de dados ou informações não é uma tarefa muito simples.
Assim, as empresas utilizam sistemas especialistas, direcionados para as
tarefas que a empresa terá que desenvolver, como o controle de estoque,
de armazéns, transportes e entre outros.
Estimado(a) aluno(a), com a utilização adequada da tecnologia da infor-
mação em uma cadeia de suprimentos, pode-se agregar valor aos serviços e,
consequentemente, destacar-se no mercado, por meio da redução de custos
operacionais, melhorando os níveis de atendimento e produtividade que os
clientes tenham interesses.
A tecnologia da informação é uma ferramenta para a tomada de de-
cisão em todos os níveis da hierarquia da empresa e nas que atuam em
parceria na cadeia de suprimentos. Dessa forma, é necessário que seja de-
senvolvido um sistema que disponibilize as informações acordadas entre
os participantes da cadeia de suprimentos, considerando, é claro, a confia-
bilidade e a velocidade necessária para suportar o modelo colaborativo da
empresa, aumentando o desempenho de todos os integrantes, sendo esta
uma estratégia aplicada.
Neste período contemporâneo em que vivenciamos a utilização da
Internet como ferramenta para facilitar as nossas atividades do dia a dia,
as empresas também aproveitam essa onda para SE beneficiar das opor-
tunidades. Portanto, o e-commerce surge como uma possibilidade das
empresas alcançarem mercados que até então não eram atendidos. Dessa
maneira, você não precisa mais ir até a loja: basta acessar a loja de onde
você estiver e fazer a compra por meio da Internet. Contudo, esse modelo
de negócio impõe muitos desafios para os gestores de logística e, por isso,
é necessário elaborar um planejamento para atender a essa nova demanda
sem perder a qualidade ou essência da empresa. Vamos, juntos, aprofundar
nesses conhecimentos?
1
TECNOLOGIA DA

UNICESUMAR
INFORMAÇÃO
na cadeia de suprimentos

A informação pode ter determinados grupos de interesses ou, de forma geral,

atender grandes grupos, podendo ser mais técnica, dependendo do objetivo ope-
racional. Assim, os sistemas possuem diferentes objetivos, bem como armazenam
e transmitem diferentes tipos de informação, constituindo, dessa forma, os cha-
mados sistemas de informação.
A tecnologia da informação – ou os sistemas de informação – é muito va-
riada, normalmente, programada para cumprir funções específicas ao longo da
cadeia de suprimentos, com capacidade de estabelecer a comunicação entre si
para trabalhar em conjunto (GOMES; RIBEIRO, 2004).
É fato que a utilização da tecnologia da informação é um fator fundamental
para a elaboração e a diferenciação das estratégias nas empresas. Estamos na era
da informação, na qual facilitamos a comunicação e a transmissão de informa-
ções internas para a empresa, bem como interagimos com o ambiente externo.
Sendo assim, é natural que as empresas busquem sistemas e profissionais que, por
meio da tecnologia da informação, apoiem seus processos e possibilitem uma
competitividade maior, com uma visão muito mais ampla da empresa, integrando
as atividades internas e as externas (GOMES; RIBEIRO, 2004).

49
 Com a utilização da tecnologia da informação na Gestão da Cadeia de Su-
UNIDADE 2

primentos (GCS), é possível estabelecer uma relação colaborativa e até mesmo

uma parceria com fornecedores e clientes. É claro que a sua implantação deve ser
feita de forma adequada, para que os objetivos sejam alcançados com alto nível
de eficiência e da melhor forma possível
Bowersox et al. (2014) explicam que a comunicação é pautada pela interação
entre o hardware e o software, o que impulsiona a troca de informações entre os
sistemas disponíveis na cadeia de suprimentos e entre os parceiros na cadeia de
suprimentos. A troca de informações em tempo real entre as atividades da cadeia
de suprimentos possibilita a coordenação da matéria-prima, da produção, dos
estoques, dos pedidos e das entregas aos clientes.
Entretanto, para que a interligação entre os parceiros na cadeia de su-
primentos aconteça, será necessário o compartilhamento de informações e,
aqui, só será possível a realização dessa ligação se as empresas possuírem um
alto grau de maturidade ao longo do processo, afinal, será necessário superar
o paradigma do compartilhamento de informações. Isso se deve, pois exis-
te uma crença de que os participantes da cadeia, voluntariamente, devem
compartilhar informações operacionais e planejar as estratégias em conjunto
(BOWERSOX et al., 2014). O objetivo da colaboração entre empresas deve
contemplar, além das informações relacionadas às vendas, os planos promo-
cionais, os lançamentos de novos produtos e as ações operacionais.
É fundamental pontuar que o compartilhamento de informações para
apoiar a colaboração não deve ser pautado somente nos dados sobre as vendas
para o planejamento. O mais importante aspecto no contexto da cadeia de su-
primentos é a disposição das iniciativas estratégicas para facilitar as operações
de forma colaborativa, ou seja, em conjunto. Desse modo, o propósito deverá
estar orientado para o compartilhamento de dados entre os parceiros, pois ele é
fundamental para a realização de tudo o que o mercado exige, com mais rapidez,
confiabilidade e qualidade (BOWERSOX et al., 2014).

50
2
TECNOLOGIAS DE

UNICESUMAR
APOIO

As tecnologias de apoio ou processos têm como finalidade e propósito fazer com

a cadeia de suprimento seja viabilizada, porquanto a sua implantação depende
diretamente da interligação e da troca de informações bidirecionais entre os par-
ticipantes do processo.
Sistema de
informação
logística
Interna Externa
Finanças/contabilidade Clientes
 Vendedores
Logística Transportadores
Produção Sócios na cadeia
Compras de suprimentos

SGP SGA SGT

• Disponibilidade de • Gerenciamento dos níveis
estoque de estoques
• Verificação de crédito • Expedição dos pedidos
• Faturamento • Roteamento da expedição
• Alocação do produto aos • Atribuições e carga de
clientes trabalho do encarregado da
• Local do preenchimento expedição
• Estimativa da disponibili-
dade dos produtos
• Consolidação dos embarques
• Roteamento dos veículos
• Seleção do modo de
transporte
• Reclamações
• Rastreamento
• Pagamento de contas
• Auditoria das contas dos
fretes

Figura 1 –Sistemas de informação na cadeia de suprimentos/logística

Fonte: Ballou (2006, p. 134).

51
 A partir de agora, abordaremos cada um dos sistemas e seu funcionamento. No
UNIDADE 2

entanto, primeiramente, estudaremos o Electronic Data Interchange (EDI), que

ajuda no compartilhamento de dados ao longo da cadeia de suprimentos.

Electronic Data Interchange (EDI)

No sistema EDI, a comunicação entre os diversos sistemas da empresa é realizado

por meio de uma infraestrutura própria e dos softwares de tradução das infor-
mações que são enviadas e recebidas entre as empresas. Esses softwares recebem
e enviam dados interpretados pelos sistemas, que realizam a interação com o
sistema de informação da empresa. Assim, os softwares de comunicação fazem
a ligação na estrutura de rede utilizada (PIRES, 2016).

Satélite
(Rede de Comunicação)

Converte informação Converte informação

do pedido de compra do pedido de compra
Sistema de Sistema de
para o formato ANSI.X12 do formato ANSI.X12
compras entrada ordens
do cliente de compras
(fornecedor)

Figura 2 – Esquema de funcionamento do EDI

Fonte: adaptado Martins e Alt (2009).

O intercâmbio de informações eletrônicas de dados (Eletronic Data Interchange

– EDI) é uma forma padrão para compartilhar as informações e os dados de ne-
gócios , cuja criação se deu pela American National Standard Institute (ANSI). A
mensagem EDI possui uma sequência de dados, a qual é representada por algum
fator de troca de informações, tais como preço, número de série ou quantidade.
As mensagens, geralmente, são criptografadas (GOMES; RIBEIRO, 2004).
Uma característica importante do EDI é que as informações não precisam
necessariamente da iniciativa humana para serem encaminhadas ou interpreta-
das. O sistema é programado para enviar as informações sempre que é necessário,
em função da necessidade do momento. O EDI é utilizado por empresas que
52
costumam fazer um mesmo tipo de transação, como no caso de um comprador

UNICESUMAR
e fornecedor. Um outro aspecto é o controle de estoques: toda vez que o estoque
chega próximo de certo nível mínimo, o sistema, automaticamente, solicita um
pedido de reposição para os fornecedores, sem que haja alguém manipulando o
sistema, ou seja, é tudo automatizado (GOMES; RIBEIRO, 2004).
Dessa forma, o EDI é implantado, geralmente, por duas empresas, amparado
por contrato. Cada uma das partes pode planejar o seu sistema de fluxo de mer-
cadorias de acordo com as necessidades, caracterizando-se como um sistema de
automação.
Para implantar um EDI, são necessárias algumas etapas. De acordo com Go-
mes e Ribeiro (2004), são elas:
■ O EDI deve ficar restrito a empresas que são participantes; logo elas de-
vem formalizar um contrato entre as partes.
■ É preciso definir quais serão os parâmetros a serem utilizados no EDI.
Isso, a fim de que o sistema seja programado para estabelecer a comunica-
ção com os fornecedores de acordo com os parâmetros, tais como prazo,
preços, condições de faturamento etc.
■ O EDI possui campos, cada um com suas especificidades de informação
(imagem, preço, quantidade, código etc). Assim, é necessário definir qual
será o formato para compor o sistema e manter um padrão.
■ É importante escolher a tecnologia de hardware que irá realizar esse tra-
balho. A empresa pode buscar soluções em tecnologias específicas que
devem ser compatíveis com o sistema.
■ É necessário um período de testes. A partir deste momento, o controle
será automatizado de acordo com as necessidades das partes.
■ Com a automatização dos processos operacionais, as empresas podem
concentrar as suas atenções em estratégias competitivas, e não em pro-
cessos operacionais.

Ainda de acordo com Gomes e Ribeiro (2004), com o EDI, as empresas podem:
■ No âmbito da produção: automatizar o processo do produto, o qual será
realizado somente quando um produto for vendido, produzindo somen-
te o que é realmente necessário. Dessa forma, a empresa não precisa ter
estoques elevados, pois o EDI possibilita essa ligação com fornecedores.
■ Just in time: introduzir o conceito de estoque zero e eliminação de desperdícios,
conceitos modernos de gestão que iremos estudar um pouco mais adiante.
53
 ■ Parcerias de negócios: reforçar o conceito de parceria de negócios, man-
UNIDADE 2

tendo uma relação de confiança e colaborativa.

■ Preços: em função da otimização do processo, é possível reduzir os custos
e as condições de compras.
■ Estoques: é possível trabalhar com um nível de estoque baixo ou reduzi-lo,
pois o sistema cobre toda a ineficiência do processo manual.

VANTAGENS DESVANTAGENS

• Melhora a comunicação • Padronização das informações;

entre os parceiros;
• Mais rapidez na troca
de informações;
• Maior produtividade;
• Menos custos administrativos;
• Redução dos estoques;
• Mais agilidade na tomada
de decisão.
• Alto custo de implementação;
• Softwares e hardwares devem
ser padronizados;
• Necessidade de treinamento e
padronização de todos os usuários;
• Baixa flexibilidade;
• Dependente de serviços
de terceiros;
• Dependente da qualidade das
informações trocadas.

Quadro 1 – Vantagens e desvantagens do EDI / Fonte: adaptado Pires (2016).

As vantagens do EDI são significativas em termos de troca de informações para

as empresas que o utilizam com certa frequência. Esse sistema possibilitou que o
relacionamento entre cliente e fornecedor evoluísse de tal forma, que os proces-
sos de compras em grandes empresas passaram a ser totalmente automatizados.
Agora, os varejistas e os fornecedores conhecem, com precisão, os hábitos de
compras dos consumidores, o que facilita o processo de planejamento da pro-
dução. Desse modo, o fornecedor pode decidir com antecedência o que será
produzido, enquanto os supermercados, por exemplo, poderão ter o mínimo de
estoque possível e manter-se sempre tranquilos, pois entendem que, quando o
estoque atingir um nível mínimo, o próprio sistema contatará o fornecedor para
novas remessas (MARTINS; ALT, 2009).
Em vista disso, um pedido que levava cerca de três dias para ser realizado,
por meio dessas novas tecnologias, é realizado de forma automatizada, eco-
nomizando ligações, tempo e outras atividades de negociação que acabam
demandando tempo.
54
O Sistema de Gerenciamento de Pedidos (SGP)

UNICESUMAR
O Sistema de Gerenciamento de Pedidos (SGP) integra o contato inicial na etapa
em que o cliente busca o produto. O SGP vai entrar em contato com o sistema
de gerenciamento de armazéns (SGA ou WMS), para verificar a disponibilidade
dos produtos. Isso gera informações sobre a localização do produto ao longo da
cadeia de suprimentos, inclusive, em termos de quantidade e estimativa de en-
trega. Havendo essa possibilidade de disponibilidade do produto, de acordo com
as necessidades dos clientes, o SGP se comunica com o departamento financeiro
da empresa para verificar as questões financeiras (BALLOU, 2006).

Sistema de Gerenciamento de Armazéns (SGA)

(Warehouse Management System — WMS)

O WMS surgiu em função da necessidade de aperfeiçoar as trocas de informações

de materiais dentro de um armazém, depósito ou centros de distribuição (CD).
Além disso, busca reduzir os custos de armazenagem, bem como melhorar a ope-
ração e a qualidade do serviço prestado aos clientes. Com a utilização do WMS,
é possível melhorar a precisão das informações de estoques e das operações de
movimentação do CD e da produtividade dos colaboradores na utilização dos
equipamentos. Isso foi possível em função do surgimento das novas tecnologias
em software e hardware.
De acordo com Ballou (2006), os aspectos principais do sistema de gerencia-
mento de armazéns podem ser classificados em:

1. Entrada
2. Estocagem
3. Gerenciamento dos estoques
4. Pedidos realizados
5. Expedição ou embarque

Todos esses aspectos estão contemplados no WMS ou SGA, muito embora alguns
não estejam presentes em depósitos utilizados, sendo disponíveis somente para arma-
zenamento em longo prazo ou situações que envolvam o alto giro (BALLOU, 2006).
55
 A entrada no sistema de gerenciamento de armazéns é o check-in da infor-
UNIDADE 2

mação. O produto ou a matéria-prima é recebido no armazém e identificado

por códigos e quantidades. Os dados são interpretados por meio de leitores de
códigos de barras ou terminais de rádio frequência (RFID, os quais estudaremos
adiante). Alguns aspectos são considerados, como peso, cubagem e as especifici-
dades dos produtos, que passam a ser conhecidas por meio do código do produto
e do código no arquivo da empresa (BALLOU, 2006).
No que tange à estocagem do produto, o item recebido precisará ficar tempora-
riamente estocado no depósito. O WMS faz o planejamento considerando o leiaute
do espaço de armazenamento, para que o estoque seja guardado nas instalações, o
que otimiza os espaços. Com base no planejamento dos espaços disponíveis e nas
regras de estocagem, o SGA estoca o produto, para que ele fique em um local espe-
cífico. Se necessário, em função de múltiplos produtos, são calculados, também, os
roteiros, a fim de que todos os produtos fiquem na mesma viagem, para especificar
a sequência e diminuir o tempo de deslocamento (BALLOU, 2006).
No gerenciamento de estoques, o SGA monitora os níveis em estoque de cada
ponto de estocagem no depósito ou armazém. As quantidades são sugeridas de
acordo com as regras estabelecidas. Os pedidos de reposição são enviados por
meio do departamento de compra diretamente aos fornecedores ou indústrias
via EDI ou pela Internet (BALLOU, 2006).
O processamento de pedidos e retiradas é planejado de acordo com os pe-
didos realizados. A retirada vai exigir mão de obra dispendiosa nas operações
de armazenagem. O SGA, ao receber o pedido de acordo com as suas regras in-
ternas, decomporá em tipos diferentes de processamento e separação. Os itens
serão agrupados de acordo com a localização dos pontos de estocagem. Alguns
serão separados em quantidades menores, outros, porém, serão separados em lotes
maiores ou paletes completos. O SGA dividirá os pedidos para adequar e otimizar
a separação, considerando as diversas áreas de armazenagem, a fim de que seja
possível chegar ao local de embarque com o pedido completo. Assim, todo o pro-
cesso é sequenciado pelo sistema, para que não haja desperdícios (BALLOU, 2006).
Na preparação do embarque, os pedidos são processados em subconjuntos,
considerando as condições de embarques. Por exemplo, pedidos de clientes de uma
mesma região são separados simultaneamente para que cheguem ao caminhão e
ao local de embarque ao mesmo tempo. O software faz cálculos matemáticos para
que se tenha uma estimativa, em termos de cubagem, e em relação aos pedidos
múltiplos de clientes, que serão alocados em caminhões, contêineres ou nos va-
56
gões de trens. Os pedidos são codificados e cadastrados para melhor roteirização,

UNICESUMAR
sequenciamento e para o volume carregado. No caso de mercadorias do varejo, os
códigos podem já estar fixados, de forma que estão aptos a serem postos nas gôndo-
las ou prateleiras, sem a necessidade de movimentação adicional (BALLOU, 2006).
Gomes e Ribeiro (2004) pontuam que os documentos de transportes podem
ser enviados para as transportadoras, a fim de agilizar o tempo de liberação dos
modais de transportes. Essa integração com as transportadoras possibilita, tam-
bém, a transmissão de dados de recebimento dos produtos pelos clientes, para
que seja possível avaliar o desempenho das transportadoras, bem como rastrear
os pedidos. Diante desses aspectos, o WMS ou SGA busca aumentar a precisão
das informações em relação aos estoques, às velocidades e à qualidade do CD,
aumentando a produtividade de todos os envolvidos nessas atividades.

Sistema de Gerenciamento de Transportes (SGT)

(Transportation Management Systems — TMS)

O Sistema de Gerenciamento de Transportes (SGT ou TMS) é responsável pela mo-

vimentação do transporte da empresa e para a empresa. Da mesma forma que ocorre
com o WMS ou SGS, ele compartilha informações com os integrantes da cadeia de
suprimentos, principalmente no que tange aos aspectos relacionados a pedidos, peso,
cubagem, quantidade, embarque e recebimento. Basicamente, o objetivo é dar apoio
no planejamento e no controle das atividades que envolvem o transporte, ou seja, a
seleção dos modais, a consolidação dos fretes, a roteirização, o processamento das
reclamações, o rastreamento de embarques e o faturamento dos fretes. No entanto,
nem todos os SGTs contemplam os aspectos mencionados (BALLOU, 2006).
Na seleção dos modais, a empresa deverá buscar o modal mais adequado, consi-
derando os múltiplos tamanhos de embarques. São muitas as alternativas de trans-
portes: aéreos, ferroviário, rodoviários etc. O SGT comparará o tamanho de embar-
que, os custos e o desempenho, na busca pela melhor alternativa (BALLOU, 2006).
Em relação aos fretes, o SGT terá uma função valiosa para consolidar o embar-
que. Isso, porque é necessário estimar os custos unitários, pois, eles representam os
custos menores à medida que a quantidade de carga aumenta, proporcionando con-
sideráveis economias de escala em termos de custo de transporte, principalmente
quando são embarcados em quantidades pequenas. O SGT pode rastrear, em tempo
real, a mercadoria, o tamanho da carga, o destino etc. Por meio dessas informações,
57
 são utilizados alguns padrões de decisões baseados em regras para formar as cargas
UNIDADE 2

econômicas, considerando os objetivos das entregas (BALLOU, 2006).

A roteirização dos transportes deverá ser planejada de acordo com as
informações dos pedidos e com os dados provenientes do SGA e o SGT, para
que haja o melhor roteiro, observando a sequência de paradas e a rota. O
tempo de parada, o recolhimento de mercadorias devolvidas nas paradas,
os fretes de retorno, o tempo de viagem etc. exigirão muita atenção no SGT,
que armazena as informações das paradas, a capacidade do veículo e outras
ocorrências que podem acontecer no decorrer do itinerário. Com essas in-
formações, os transportes são realizados de acordo com as regras preestabe-
lecidas (BALLOU, 2006).
As informações processadas e as reclamações são funções da SGT, e as ocorrên-
cias registradas em torno dos possíveis danos, perdas ou reclamações dos clientes
podem ser processadas de forma automatizada. O software utilizado exercerá um
papel fundamental para rastrear a carga, desde a sua entrega até os transportadores,
por meio de códigos de barras, rádio transmissores, sistemas de posicionamento
global (GPS) e computadores de bordo, os quais permitem localizar a carga em
tempo real e disponibilizam informações, inclusive, aos clientes (BALLOU, 2006).
Gomes e Ribeiro (2004) pontuam que a implantação do SGT pode enfrentar
algumas dificuldades em função da mão de obra qualificada para operar tal siste-
ma, pois exige alta especialização. Dessa forma, o uso do TMS ou SGT deve estar
baseado em critérios que possibilitem que a empresa aumente a sua eficiência em
termos de transporte, dado que isso é de grande valia no gerenciamento logístico,
justificando, inclusive, o seu alto custo de implantação.

Identificação por radiofrequência (Radio Frequen-

cy Identification — RFID)

A etiqueta inteligente ou RFID, também conhecida como smart tag, contempla

um microchip que tem a capacidade de armazenar um grande volume de infor-
mações, como data de validade, processo de produção, características do produto
e lote, que podem ser buscados por meio da radiofrequência. Para utilizar tal
tecnologia, é importante ter um padrão concedido pela EPC global e a Uniform
Code Council (UCC) (GOMES; RIBEIRO, 2004).

58
 Essa tecnologia permite rastrear a movimentação das mercadorias e con-

UNICESUMAR
trolar o inventário da empresa. No varejo, a RFID possibilita relacionar as
informações dos produtos com os clientes, possibilitando o rastreamento e a
vigilância. Em outras palavras, é possível ter um controle mais completo sobre
os hábitos de consumo dos consumidores.
A RFID possui três componentes básicos: a antena, o leitor e a etiqueta inteli-
gente. Esta última é uma forma de etiqueta com um campo magnético que produz
um sinal de resposta, ou seja, é um componente que transmite informação para
um leitor que interpreta a resposta. A antena é constituída dentro do leitor, sendo
responsável pela recepção do sinal e da transmissão. Existem diversos tamanhos,
os quais podem variar de acordo com a aplicação (GOMES, RIBEIRO, 2004).
Assim, a tecnologia que contempla a RFID possibilita as seguintes vantagens,
de acordo com Gomes e Ribeiro (2004):
■ Simplificar o processo que envolve os negócios.
■ Melhorar as operações de controle e informações.
■ Atualização das informações em tempo real.
■ Leitura de muitos produtos de forma simultânea.
■ Cada produto possui um único código.
■ Alta capacidade de memória.

59
 As principais desvantagens estão diretamente ligadas com as questões que en-
UNIDADE 2

volvem o que as empresas fazem com as informações dos consumidores, ou seja,

a questão ética. Ainda, existem outros fatores ligados com a limitação quanto à
largura de banda necessária. Não só, mas também existe a relação do alto custo
e a falta de um padrão internacional para as etiquetas, criando uma alta comple-
xidade sobre a privacidade e a segurança (GOMES, RIBEIRO, 2004).

Código de Barras

O sistema de códigos de barras pode ser uma excelente aplicação para a área
logística, para que seja possível rastrear e acompanhar um determinado produto
desde a expedição até o recebimento, automatizando o processo (GRANT, 2013).
Os códigos de barras são
eficientes. Desde 1995, eles têm
sido utilizados para facilitar os
processos de identificação, di-
minuir os custos, aumentar a
qualidade e reduzir o tempo de
resposta. A tecnologia é um for-
mato passivo; assim, a empresa deve utilizar uma ferramenta para realizar a
leitura e a identificação do código de barras (GRANT, 2013).
Outra tecnologia vinculada ao código e que tem sido utilizada é o código
de resposta rápida (QR), muito empregado em ambientes Business to Business
(veremos esse termo adiante). O código QR é um código de barras específico,
possui matriz bidimensional e é lido por lei-
toras específicas, como smartphones e outros
equipamentos (GRANT, 2013). Ele consiste
em ser módulos negros que são distribuídos
em um padrão quadrado com fundo bran-
co, os quais podem ser codificados em texto,
URL entre outros (GRANT, 2013).

60
3
GESTÃO

UNICESUMAR
COLABORATIVA
EM TI

Nos últimos anos, mais especificamente a partir da década de 90, a Gestão da

Cadeia de Suprimentos (GCS) tem sido construída e vem crescendo em torno das
estratégias com parceiros de negócios. Dessa maneira, as empresas têm utilizado
os sistemas de informação para estabelecer relacionamentos de longo prazo en-
tre parceiros, na busca de objetivos comuns. Assim, a seguir, vamos listar alguns
sistemas utilizados pelas empresas para facilitar a GCS.

Enterprise Resource Planning (ERP)

Os sistemas de informação têm revolucionado a forma como as empresas se orga-

nizam e fazem negócios. Basicamente, os sistemas utilizam dados (informações)
para organizá-los e apresentá-los de forma útil para o processo que envolve a
tomada de decisão. Os sistemas de informação ou, basicamente, banco de dados,
contemplam as informações que são armazenadas na memória do computador
para acessá-los de forma otimizada (BALLOU, 2006).

61
 SCM
UNIDADE 2

Planejamento Transporte e Planejamento

avançado e planejamento de e demanda
programação estoques
Compras
Sistema Execução do CRM e
de transporte e força de
manufatura gestão de CD vendas

Suprimentos Manufatura Distribuidor Varejista Cliente

Figura 4 – Mapa das aplicações dos sistemas ERP

Fonte: Gonçalves (2013, p. 79).

A empresa, ao utilizar um sistema de informação, deverá decidir quais dados

merecem ser armazenados. Sendo assim, alguns aspectos devem ser analisados,
de acordo com Ballou (2006):
A- Qual é a sua importância no processo de tomada de decisão.
B- Velocidade com que se recupera a informação.
C- Qual é a frequência de utilização dos dados.
D- Processo que envolve a utilização desses dados.

O processamento desses dados é considerado o próprio sistema de informação. As

empresas utilizam esses dados ou informações para preparar ordens de pedidos de
compras, embarques, faturamento dos fretes e para todo o planejamento do fluxo
de mercadorias e materiais. As atividades de processamentos das informações con-
templam a simples transformação, eficiente e direta, dos dados em um arquivo para
um formato um pouco mais útil. Essa atividade é o principal aspecto que contempla
os sistemas de software de ERP (Enterprise Resource Planning), desenvolvido por
muitas empresas, como a SAP, nas últimas décadas (BALLOU, 2006).

explorando Ideias

A SAP é uma empresa alemã que desenvolveu softwares de gestão para as organizações.
Ao longo do tempo, passou a ser uma empresa líder de mercado em soluções colaborativas
para as empresas. Basicamente, ela ajuda as instituições a enfrentarem os desafios e as
complexidades de mercado, além de possibilitar que enxerguem novas oportunidades de

62
inovação e crescimento frente aos concorrentes. Tudo isso, graças aos módulos de software.

UNICESUMAR
Conheça mais acessando o site: https://www.sap.com/brazil/about.html.
Fonte: adaptado de SAP ([2019], on-line)¹.

Os principais módulos do sistemas de informação são: planejamento dos recur-

sos, sistemas de comunicação, sistemas para execução e sistemas de planejamento.
A Figura 5 demonstra uma perspectiva genérica da cadeia de suprimentos:

Planejamento de
recursos empresariais
(ERP)

Planejamento e
Integração Operações
monitoramento
e administração empresariais
empresarial

Relatórios
financeiros
e operacionais

Figura 5 – Sistema de informação da cadeia de suprimentos

Fonte: Bowersox et al. (2014, p. 11).

A interface do ERP com a cadeia de suprimentos inclui a entrada e os pedidos

realizados, a alocação dos estoques e a expedição. Entretanto, os sistemas ERPs
também incluem outras funções, tais como: financeiras, contábeis e de recursos
humanos.

Efficient Consumer Response (ECR)

A utilização da tecnologia da informação e comunicação (TIC), na consolidação

da base de fornecedores e de clientes na cadeia de suprimentos, tem potencializado
uma redução significativa de custos logísticos para a cadeia de suprimentos. Assim,

63
 o ECR (Efficient Consumer Response – resposta eficiente ao consumidor), alinhado
UNIDADE 2

com a tecnologia de EDI (ver figura 2), tem possibilitado um aumento da eficiência
e melhorado as decisões acerca do marketing e da produção (PIRES, 2016).
Pozo (2015) explica que o ECR é um movimento global baseado na melhoria
contínua entre todos os integrantes da cadeia de suprimentos, sendo um traba-
lho em conjunto para cumprir os objetivos e melhorar o atendimento com mais
velocidade ao menor custo possível. Em vista disso, o ECR é um sistema simples
e eficiente, no qual todos os integrantes da cadeia de suprimentos trabalham em
conjunto para satisfazer as necessidades dos consumidores ao menor custo.
O ECR está baseado em uma lógica de resposta rápida (Quick Response – QR),
uma técnica que não se preocupa apenas com a estratégia relacionada à velocidade de
entrega, mas com um conjunto de fatores que possibilitam um atendimento rápido
e que está dentro de um padrão ligado com a qualidade e o preço (PIRES, 2016).
Pozo (2015) pontua, também, que existem dois pontos de partida para a uti-
lização do ECR:
1. A determinação da demanda de produtos pelos consumidores possui
um papel fundamental nas estratégias. Logo, o foco está na garantia de
melhoria contínua e da plena satisfação dos consumidores em relação aos
produtos e a sua qualidade.
2. Para conseguir a satisfação dos clientes ou consumidores, é necessário
buscar a máxima eficiência na cadeia de suprimentos. Para que isso ocor-
ra, é importante que haja troca de informações precisas e que devem estar
disponíveis no momento necessário. Os sistemas de informação ajudam
nessa troca de informação e na redução dos custos, substituindo os do-
cumentos em papel.

Pires (2016) explica que, no ECR, um dos aspectos mais marcantes é quando
os varejistas gerenciam os produtos em suas lojas por categorias. Consequen-
temente, conseguem controlar a sua lucratividade e o giro de estoque de cada
categoria. No modelo tradicional de ECR, esse gerenciamento dos estoques era
executado por fornecedores. Entretanto, recentemente, as empresas têm optado
por buscar parcerias com um único fornecedor, o qual depende, obviamente, das
especificidades do negócio da empresa.
Dessa forma, o propósito do ECR é o de garantir o fluxo adequado nas pra-
teleiras dos varejistas. Isso implica, obviamente, em estratégias que possibilitem

64
uma resposta rápida em relação às mudanças da demanda. Uma reposição rápida

UNICESUMAR
e eficiente contribui no sentido de reduzir os custos, por meio da minimização
da quantidade de inventário no sistema (POZO, 2015).
A gestão de ressuprimentos e da reposição de produtos pode conter algumas
barreiras. Para superá-las, as tecnologias são importantes para se utilizar um sistema
de gerenciamento de suprimentos e reposição, conforme mostra a Fgura 6:

Categoria de Reposição do
Gerenciamento Produto
Compras Logística e Varejistas
e Gestão de
Mercados Materiais
Barreiras
entre os
parceiros
Vendas Produção
e e
Propaganda Distribuição Fabricantes

Barreiras entre as atividades internas

Figura 6 – Gerenciamento de suprimentos no ECR

Fonte: Pozo (2015, p. 147).

O ECR é um excelente exemplo de Trade-offs entre os serviços que são presta-

dos aos clientes e isso tem representado menos custos logísticos, pois aumenta
claramente a eficiência no processo logístico e proporciona vantagens tanto
para os fornecedores quanto para os clientes, quase sempre representados por
uma empresa industrial e por um varejista. Para os fornecedores, a melhoria
está na gestão da demanda, na facilitação dos processos de entrega, na redução
dos custos e da burocracia, bem como nas atividades que não agregam valor.
Já para os clientes, pode-se mencionar a questão da velocidade da reposição,
diversificação de produtos e diminuição dos custos de oportunidades pela
falta de produtos (PIRES, 2016).

65
UNIDADE 2

pensando juntos

Mais qualidade representa mais custos logísticos. Logo, tem-se uma situação de Trade
Off na qual o gestor deverá tomar uma decisão em razão de outra e buscar um equilíbrio
entre qualidade e custo.

No Brasil, há muitas experiências positivas acerca da utilização do ECR, princi-

palmente quando utilizadas por grandes players de mercado, como o Walmart,
Pão de Açúcar, Ponto Frio, Carrefour etc. Outro segmento que tem crescido no
Brasil é o químico, em questão de controle dos níveis de estoques controlados
pelos fornecedores junto aos seus clientes-chave e, de certa maneira, facilitado
pelas especificidades que contemplam o produto e a forma de armazenagem
– casos como o de grandes multinacionais, que monitoram, com um sistema
via Internet, os estoques de produtos químicos de alguns clientes no Brasil. O
ressuprimento é realizado por meio de uma planta de São Paulo e distribuído
via modal rodoviário (PIRES, 2016).
Segundo Pozo (2015), na utilização das ferramentas de ECR, muitas vanta-
gens são facilmente observadas, não por conseguirem aumentar a eficiência e o
tempo de resposta, mas por eliminarem as deficiências, em média, de 8% a 12% do
volume total dos negócios da empresa. Pesquisas realizadas em indústrias e super-
mercados no país, de acordo com o autor, identificaram alguns acontecimentos:
■ Houve um redução na movimentação de estoques de 25 dias para 15 dias,
acompanhada pela diminuição de erros nos processos de 15% para 4%.
■ Por meio das entregas noturnas ou pré-agendadas entre a indústria e o
varejo, reduziu-se o tempo de expedição em 69%, bem como foi melho-
rada a produtividade palhete/homem/hora em 80%.
■ A utilização do EDI reduziu os números de erros e o tempo de espera
conforme o Quadro 2:

Antes (normal) Depois (com EDI)

Visitas vendedor-cliente 7 dias 14 dias

Pedidos com erros 8% 0

66
 Antes (normal) Depois (com EDI)

UNICESUMAR
Espera para descarga 52 minutos 12 minutos

Tempo de Conferência 18 minutos 6 minutos

Quadro 2 – Comparativo entre o EDI e o processo normal / Fonte: Pozo (2015, p. 148).

Como pôde ser visto no Quadro 2, o ECR aplicado junto ao EDI possibilitou a
redução dos custos e melhorou o atendimento do cliente, o que viabiliza trabalhar
com preços mais competitivos no mercado.

Customer Relationship Management (CRM)

Os sistemas de atendimento ao cliente, também conhecidos popularmente como

gestão de relacionamento (CRM), são projetados para melhorar a troca de infor-
mação entre os clientes, as forças de vendas e as operações da empresa. Assim,
o módulo de logística controla as atividades, incluindo a gestão dos estoques de
produtos acabados, transporte e despacho (BOWERSOX et al., 2014).
Não basta mais ter um produto que seja muito bom ou um serviço excelente,
é importante conhecer as características do usuário, pois o preço deixou de ser
um diferencial para fidelizar os clientes. Dessa forma, o CRM é uma estratégia
utilizada pela empresa para conhecer melhor os seus clientes, aproveitar as opor-
tunidades e criar valor, ou seja, realizar serviços que os clientes tenham interesse.
67
 São poucas as empresas que conhecem as especificidades dos seus clientes
UNIDADE 2

e isso tem feito que as empresas utilizem a tecnologia para conhecê-los mais
de perto, por meio das reclamações, informações, sugestões ou outras informa-
ções relevantes. Na verdade, é um tipo de atendimento personalizado no qual o
cliente terá um atendimento individualizado, o que impõe desafios no Supply
Chain. Dessa maneira, a tecnologia da informação tem sido um forte parceiro
desse programa, que visa o máximo de satisfação por parte dos clientes. Com
sistemas alimentados com informações dos clientes e bancos de dados, é possível
traçar diferentes estratégias.
Pozo (2015) explica que, para buscar um CRM eficiente, é necessária a união
de toda a empresa. Além disso, é importante o acompanhamento dos processos,
para que as possíveis falhas sejam identificadas em tempo real. Assim, é possí-
vel a integração com o ERP, inclusive, com fornecedores ao longo da cadeia de
suprimentos, juntos em um único programa, mesmo sem considerar o CRM
como um programa.
Dessa forma, na cadeia de suprimentos, é importante selecionar os clientes
que a empresa pretende atingir, para não ter gastos desnecessários com clientes
com pouca potência, ou seja, que não geram retornos satisfatórios para a empresa.
Portanto, é por meio de um contato mais próximo com o cliente que a empresa
conseguirá entender as suas necessidades e, junto com a cadeia de suprimentos,
traçará um planejamento adequado e que atenda ao propósito do negócio.

68
4
COMÉRCIO

UNICESUMAR
ELETRÔNICO

Estimado(a) aluno(a), o comércio eletrônico ou e-commerce, assim como é popu-

larmente conhecido atualmente, é um dos maiores desafios para quem pretende
trabalhar com logística, principalmente pela complexidade que o envolve e um
modelo de cadeia de suprimentos que consiga aumentar a eficiência.
O volume de atividades relacionadas com as plataformas eletrônicas é muito
grande. Os negócios por meio da Internet estão presentes praticamente em todos
os segmentos, principalmente no varejo. Vejamos o Quadro 3 a seguir:

Modelo tradicional Modelo eletrônico

Altamente dependente da tecnologia

Baseado no contato pessoal. da informação, baseado na comunica-
ção e no relacionamento.

Altos investimentos em ativos. Baixos investimentos em ativos.

Produtos padronizados e em alto Produção sob encomenda, baseada na

volume de produção. demanda de mercado.

Altos custos das transações. Baixos custos das transações.

69
UNIDADE 2

Rápido fluxo de informações para repo-

Altos estoques. sição de estoques no momento de sua
necessidades.

Fluxo de informação interorganizacio-

Fluxo de informações restrito.
nal livre.

Foco no lucro. Foco no lucro.

Quadro 3 – Comparativo entre o modelo tradicional e o eletrônico

Fonte: Gonçalves (2013, p. 69).

A transformação do comércio, diante das operações da cadeia de suprimentos em

operações, agora, on-line, elevou consideravelmente as receitas das empresas. En-
tretanto, para para que isso seja possível, é importante que a cadeia de suprimentos
seja mantida pela tecnologia da informação. Além disso, tal processo possibilita uma
visibilidade maior da cadeia de suprimentos e constantes trocas de informações entre
os seus integrantes. Nesse processo, todos os integrantes da cadeia de suprimentos
ajustam os serviços de acordo com as necessidades dos clientes (GONÇALVES, 2013).
Assim, a conectividade ao longo da cadeia de suprimentos, com a utiliza-
ção da tecnologia da informação e por meio da Internet, modificou as relações
de negócios como nunca visto antes. As empresas passaram a fazer negócios
em diversos locais do mundo, nos quais estabelecem parcerias comerciais entre
outras categorias de transação, realizadas com o uso intensivo da tecnologia da
informação (GONÇALVES, 2013).
Nesse sentido, existem alguns tipos de e-commerce, assim como pode ser
visualizado no quadro a seguir:

Tipo Descrição

Comércio colaborativo em que os parceiros de negócios

C-commerce
colaboram por meio das redes de computadores.

Mais comum no mercado via Internet, no qual organiza-

Business to ções oferecem produtos e serviços para pessoas físicas
consumers que os adquirem de acordo com suas necessidades. São
(B2C) exemplos: Lojas Americanas, Ponto Frio, Casas Bahia, livra-
ria Saraiva e inúmeras outras.

70
 Tipo Descrição

UNICESUMAR
Comércio entre pessoas físicas, realizado, normalmente,
Consumer to
pela Internet, mediante a intermediação de um portal,
consumer (C2C)
como o Mercado Livre.

Quadro 4 – Tipos de e-commerce / Fonte: Gonçalves (2013).

Turchi (2018) expõe outras modalidades de e-commerce:

B2B: Business to Business: contempla as transações comerciais de compra e
de venda de produtos entre empresas ou entidade. Como exemplo, pode-se citar
a indústria que vende calçados diretamente para a empresa.
B2G: Business to Government: neste caso, por meio da Internet, as empresas
fazem negócios diretamente com o governo.
B2E: Business to Employee: comércio entre empresa e seus colaboradores.
E-Procurement: modalidade na qual a empresa compra suprimentos de hi-
giene e escritório.
No Brasil, como pode ser observado na Fgura 7, o faturamento tem aumen-
tado ano a ano e, em 2016, o país faturou R$ 44 bilhões, ou seja, 7,4% a mais que
o ano anterior:
50 44,4 120%
41,3
100%
R$ Bilhões

40 35,8
28,8 80%
30
22,5 60%
20 18,7
26% 28% 24% 40%
10 20% 15%
7,4% 20%
2011 2012 2013 2014 2015 2016
Financeiro Variação

Figura 7 – Faturamento do e-commerce / Fonte: Turchi (2018, p. 17).

Desse modo, caro(a) aluno(a), é possível afirmar que o volume de produtos co-
mercializados por meio da Internet é tão grande, que muitas lojas, se pudessem
optar entre uma loja física e uma virtual, sem dúvidas, ficariam somente com a
virtual, o que acaba trazendo alguns desafios para os gestores logísticos, tais como:

71
UNIDADE 2

Menor tempo de entrega: ninguém quer comprar

um produto e ficar muito tempo esperando. Aliás, se
pudessem apertar um botão e o produto fosse entre-
gue no exato momento, tenho a certeza que fariam
e pagariam um preço maior por isso. Entretanto, tal
praticidade não existe. Por isso, as empresas têm que
encontrar maneiras de receber, separar, expedir e
movimentar os pedidos por meio de um modal rápido
o bastante para chegar até a casa do cliente o mais
rápido possível. Em caso de atraso na entrega, em
função da Internet e a propagação de informações
em sites de reclamação, o prejuízo para a imagem e
para os negócios da empresa pode ser grande.

Mínimas avarias: a movimentação de produtos por si

só já é um grande desafio. Contudo, movimentar esse
produto de modo que não sofra avarias é um desafio
maior ainda, pois existem consumidores que conside-
ram, inclusive, as características da embalagem como
um item fundamental. Agora, pense na quantidade de
produtos movimentados juntos e na velocidade des-
ses processos: como garantir que não haja avaria?

Troca de produtos: os consumidores compram de

tudo pela Internet, como roupas e calçados, e tal
prática impõe desafios. Imagine que a peça de roupa
não serviu para o consumidor e ele deseja fazer a
troca. Esse produto deverá retornar e ser enviado
novamente, e tal processo impõe desafios de logísti-
ca reversa (veremos mais adiante esse termo).

O comércio eletrônico possui muitas diferenças em relação ao modelo tradi-

cional, no qual as empresas ou as indústrias encaminham o seu produto para
um centro de distribuição próprio ou por meio de um operador contratado

72
e, depois, encaminham para um varejista, ou seja, para as lojas físicas. Nesse

UNICESUMAR
caso, muitas vezes, os produtos saem em grandes lotes ou em carga fechada
e isso, de certa forma, facilita o planejamento, pois é muito mais fácil realizar
o planejamento já considerando, de forma antecipada, as características e as
especificidades dos produtos que serão movimentados. Nessa situação, assim
que o produto sai de dentro da loja, a empresa não tem mais responsabilidade
no que tange à movimentação.
No caso do e-commerce, as indústrias, após produzirem o produto, transfe-
rem-no para um centro de distribuição. A partir desse momento, começa a se
tornar algo complexo, dado que os consumidores compram os produtos de forma
fracionada, e, dessa maneira, as empresas precisam organizar as cargas, conside-
rando-as especificadas, para otimizar a distribuição e não desperdiçar espaços.

Percebemos, então, que o comér-

cio eletrônico é uma excelente
oportunidade para as empresas e
os seus custos são menores. Con-
tudo, é fundamental um modelo
logístico muito bem desenhado
em todos os aspectos e ampara-
do pela tecnologia da informação,
a fim de que seja possível adotar
um modelo que consiga superar
os desafios.

Além disso, o Brasil conta com uma infraestrutura defasada, o que gera muitos
outros desafios, pois, dependendo da região do país, as entregas podem demorar
até 10 dias úteis. O oposto acontece nos Estados Unidos, uma vez quemuitas
empresas já conseguem, apesar da grande extensão territorial, entregar as mer-
cadorias no mesmo dia ou em D+1.

73
 CONSIDERAÇÕES FINAIS
UNIDADE 2

Caro(a) aluno(a), nesta unidade, trabalhamos as questões ou fundamentos re-

lacionados ao Supply Chain Management (SCM), ou, em sua tradução para o
nosso português, Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS), relacionando-o com a
tecnologia da informação. É importante pontuar que a GCS tem a essência ligada
à gestão dos relacionamentos e isso é possível somente se amparado pelo uso da
tecnologia da informação
Há muito tempo, as empresas já perceberam que, para um modelo de cadeia
de suprimentos ser bem sucedido, é necessário investir em boas práticas e na
tecnologia na informação. Esse modelo de relacionamento entre empresas deve
ser planejado com propósitos em comum, com ampla troca de informações e por
meio de uma confiança mútua, planejando ações a curto, médio e em longo prazo.
Nesse sentido, você pode perceber, mesmo que de forma genérica, os diversos
sistemas que podem ser aplicados no dia a dia das empresas, a fim de que elas
possam melhorar os seus serviços, reduzir os seus custos e, consequentemente,
oferecer serviços que o cliente esteja interessado.
Também pudemos perceber que o comércio eletrônico é um caminho sem
volta, porquanto as empresas estão na Internet e, por meio dela, têm realizado
muitos negócios com pessoas e empresas do mundo todo. Logo, isso traz muitos
desafios para a logística, a fim de movimentar produtos em uma cadeia que saiu
do âmbito local para ser global.
Dessa forma, caro(a) aluno(a), chegamos ao final de mais uma etapa impor-
tante na construção do conhecimento. É importante enfatizar que não temos o
objetivo de suprir todas as lacunas. Portanto, você terá que identificar as neces-
sidades presentes no seu cotidiano, enquanto gestor logístico, e buscar mais in-
formações para aplicar nas atividades que você exercerá no dia a dia. O professor
tem o objetivo de mostrar o caminho, mas seguir em frente é com você, aluno(a).

74
 na prática

1. Imagine a seguinte situação hipotética: duas empresas estão concorrendo entre si

no segmento de produtos alimentícios. A empresa A tem uma gestão pautada por
meio de relacionamentos-parceria, ou seja, ganha-ganha com os participantes da
cadeia de suprimentos, enquanto a empresa B não acredita nesse modelo de gestão.
Explique qual das instituições utiliza um modelo de alta performance e pontue as
principais razões.

2. Na empresa Blindex, devido à utilização do EDI, as informações são atualizadas de

meia em meia hora, sendo que, “antes, em alguns casos, a demora chegava a passar
de seis horas para a liberação de um caminhão cujo cliente estivesse com o seu
crédito bloqueado” (MARTINS; ALT, 2009, p.102). Sobre as vantagens do EDI, avalie
as informações a seguir:
I - Melhora a comunicação entre parceiros.
II - Padroniza as informações.
III - Mais rapidez na troca de informações.
IV - Alto custo de implementação.

É correto o que se afirma em:

a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) I e III, apenas.
d) IV, apenas.
e) I, II, III e IV.

75
 na prática

3. O que mais se lê e comenta nos meios acadêmicos ou empresariais é que estamos

vivenciando a era da informação. A evolução dos computadores, decorrente do
desenvolvimento de microprocessadores cada vez mais potentes, colocou-nos em
uma fase em que a gestão do fluxo de informações passa a ter um papel importante
na Gestão da Cadeia de Suprimentos (MARTINS; ALT, 2009). Nesse sentido, explique
como se dá o gerenciamento de pedidos na cadeia de suprimentos.

4. A gestão da tecnologia da informação, no aumento da performance do gerencia-

mento da cadeia de suprimentos, além de suportar a melhoria do fluxo de mate-
riais, está associada necessariamente ao suportar o modelo de gerenciamento de
relacionamentos (OLIVEIRA; PAPPA; ALVES, 2018). Nesse sentido, explique qual é o
papel do CRM na cadeia de suprimentos.

5. O comércio eletrônico ou e-commerce, assim como também é conhecido, é um dos

maiores desafios da logística na atualidade, principalmente em face à alta complexi-
dade inerente à logística do comércio eletrônico, que está atrelada principalmente ao
modelo de distribuição, com produtos extremamente fracionados, e à alta exigência
de serviços logísticos por parte do cliente (OLIVEIRA; PAPPA; ALVES, 2018). Nesse
sentido, explique como é o comércio B2B, mediante um exemplo.

76
 aprimore-se

A UTILIZAÇÃO DA TECNOLOGIA PARA MELHORAR A GESTÃO DA CADEIA

DE SUPRIMENTOS

Caro(a) aluno(a), espero que você tenha em mente que sempre será possível buscar me-
lhores resultados, aumentando a eficiência e a eficácia na cadeia de suprimentos, com
a utilização de diferentes ferramentas que a tecnologia da informação tem a oferecer.
Um dos grandes desafios na cadeia de suprimentos é o acompanhamento de um
produto, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, a fim de que a empre-
sa tenha um maior controle e consiga, consequentemente, reduzir os seus custos
logísticos. Desse modo, a tecnologia da informação possui um papel fundamental
para que não haja desencontro de informações e ajude a empresa, no que tange a
algumas decisões importantes, como analisar os investimentos necessários, definir
os volumes de estoques e a localização dos centros de distribuição, diminuir os cus-
tos logísticos e buscar uma proximidade maior com os fornecedores, por exemplo.
As organizações, por meio da tecnologia da informação, conseguem, ainda, con-
trolar as ações sobre os departamentos de finanças, marketing, recursos humanos,
comercial e operacional, relacionando-os por meio da tecnologia. Tal tecnologia
transformou as operações nas empresas, mudando as suas atuações em seus mer-
cados, facilitando a integração com fornecedores, clientes e parceiros. Por meio da
tecnologia da informação, é possível, também, analisar o desempenho dos fornece-
dores e identificar os gargalos ou problemas existentes na estrutura logística, para
avaliar e potencializar os resultados. Por exemplo, hoje, as empresas já conseguem
realizar um envio totalmente computadorizado e rastrear os produtos, em função
da integração do ERP com o CRM, o que facilita a visualização das informações na
cadeia de suprimentos.

77
 aprimore-se

Há, ainda, a tecnologia de RFID (rádio frequência), que é um sistema que ajuda
a acompanhar a movimentação dos produtos por meio de um chip colocado na
embalagem do produto. As empresas também estão presentes nas mídias sociais
(facebook, twitter e outros), facilitando a interação com os clientes e tornando a co-
municação muito mais ágil e eficiente.
Desse jeito, caro(a) aluno(a), a tecnologia é um caminho sem volta e as empresas
que querem ser competitivas precisam buscar e alinhar as suas estratégias com a
tecnologia da informação. Não só, mas devem estar atentas aos hábitos dos consu-
midores, a fim de se adequarem às mudanças de comportamento, utilizando, por
exemplo, as redes enquanto ferramenta estratégica.

Fonte: o autor.

78
 eu recomendo!

livro

Gestão Logística da Cadeia de Suprimentos

Autor: Donald J. Bowersox, David J. Closs, M. Bixby Cooper e John
C. Bowersox.
Editora: Bookman
Sinopse: o livro traz uma visão geral da cadeia de suprimentos,
contemplando muitas especificidades que envolvem desde a lo-
gística tradicional ao Supply Chain.

79
3
PLANEJAMENTO NA
CADEIA DE
SUPRIMENTOS

PROFESSOR MESTRE
Adriano Aparecido de Oliveira

PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: Planejamento da cadeia de
suprimentos • Transportes na cadeia de suprimentos • Estratégias de armazenamento e distribuição
• Logística reversa.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Compreender o planejamento na cadeia de suprimentos • Conhecer os principais modais de transportes
• Entender as estratégias de armazenamento e distribuição • Compreender a logística reversa.
INTRODUÇÃO

O planejamento é fundamental para o sucesso da cadeia de suprimentos.

Portanto, nesta unidade, trabalharemos os principais conceitos que te au-
xiliarão, aluno(a), a realizar um planejamento estratégico cujo foco será
toda a logística do supply.
O planejamento estratégico envolve a concepção da missão, análise das
oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos, a fim de se conhecer o ambien-
te no qual a empresa está inserida para, então, desenvolver uma estratégia para
lidar com todas as contingências do ambiente. Muitas são as opções estraté-
gicas para lidar com o ambiente. Desse modo, você, enquanto gestor, deverá
identificar qual é a melhor e como se enquadra nas atividades da empresa.
Um aspecto importante ao longo da cadeia de suprimentos é o transpor-
te. Assim, você, aluno(a), terá que conhecer quais são os modais disponíveis:
rodoviário, ferroviário, aéreo, dutoviário e marítimo. Entretanto, não basta
conhecer as suas especificidades: você terá que saber identificar em quais cir-
cunstâncias um modal é indicado em razão do outro e isso se dá principalmen-
te em função do tempo, disponibilidade, custo e infraestrutura disponíveis.
Um outro aspecto relevante na cadeia de suprimentos, para que haja a
sua eficácia, são os processos que envolvem o armazenamento e a distribui-
ção. Isso se deve, pois muitas empresas estão trabalhando, atualmente, com
baixos níveis de estoques e, logo, a empresa terá que encontrar maneiras ou
formas para adequar-se a essa nova realidade, a fim de evitar desperdício
e otimizar os recursos à sua disposição nesse processo.
Não basta mais ter um excelente produto para ser entregue e consu-
mido pelo cliente. As empresas, hoje, têm a responsabilidade de dar uma
destinação correta para o produto após o seu ciclo de vida, seja para ade-
quação às normas e às leis vigentes, seja por questões éticas que envolvem,
também, a imagem que a empresa irá criar para o mercado.
Espero que esta unidade seja muito proveitosa. Abraço!
1
PLANEJAMENTO DA
UNIDADE 3

CADEIA DE
SUPRIMENTOS

O planejamento estratégico, enquanto disciplina em diversos cursos de gradua-

ção, trabalha com o pressuposto da elaboração da missão, visão, valores, análise
de SWOT, implementação e execução da estratégica escolhida, em função do
cenário em que a empresa atua. Todavia, apesar de utilizarmos os conceitos pro-
venientes da metodologia, o cerne será o desenvolvimento de estratégia com o
foco na Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS), assim como veremos a seguir.
Grant (2013) explica que o planejamento estratégico é o processo pelo qual as
organizações elaboram os seus planos empresariais e operacionais. Esse processo
está baseado de acordo com a Figura 1:

    

       


 
   
 


Circuito de  de controle

Figura 1 – Elementos do planejamento estratégico / Fonte: Grant (2013, p. 315).

82
 UNICESUMAR
Ao exemplificar a Figura 1, a empresa observará as suas estratégias por meio de
como ela se encontra no cenário atual, para, então, partir para uma estratégia que
lhe proporcione vantagens competitivas e verificar se tudo o que foi planejado
está sendo executado por meio do controle estratégico.
Basicamente, esse processo que envolve o planejamento estratégico trabalha
com alguns propósitos. De acordo com Grant (2013):
■ Faz que a empresa avalie, de forma contínua, as suas atividades à luz das
tendências do ambiente de negócio.
■ Leva a empresa a determinar quais são os seus pontos fortes, pontos fra-
cos, oportunidades e ameaças.
■ Exige que a empresa elabore as suas estratégia de acordo com o cenário
em que ela atua.
■ Estimula a empresa a buscar vantagens competitivas.

Assim, o planejamento estratégico tem como objetivo definir um rumo para a

empresa, ou seja, uma visão em longo prazo, depois de aplicado um diagnóstico
estratégico por meio da análise de SWOT:




Forças Fraquezas 

Fonte Fonte


 Oportunidades Ameaças



Figura 2 – Análise de SWOT / Fonte: Grant (2013, p.3 16).

Para exemplificar o planejamento estratégico, a Figura 3 demonstra o planeja-

mento estruturado desde a missão, análise de SWOT e a implementação das
estratégias para se obter vantagem competitiva:
83
UNIDADE 3

Missão

Forças Oportunidades
internas externas
Estratégia

Fraquezas Ameaças
internas externas
Vantagem
competitiva

Figura 3 – Formulação do planejamento estratégico

Fonte: Gonçalves (2013, p. 30).

A missão é a razão da existência da empresa, isto é, contempla o seu propósito de

vida. Apesar de não estar contemplado na figura anterior, a visão também faz parte
do planejamento inicial, o qual é definido um rumo ou caminho para a empresa per-
seguir. Em seguida, é aplicado o diagnóstico estratégico, que contempla o ambiente
externo: as oportunidades e as ameaças são fatores que a empresa não tem controle
(tecnologia, economia cultura etc) no ambiente interno. Já os pontos fortes e fracos
são fatores que a empresa tem total controle (funcionários, clientes, fornecedores
etc.). Diante dessa análise, a próxima etapa é a elaboração das estratégias pertinentes
a cadeia de suprimentos, considerando o resultado do diagnóstico estratégico:

Estratégico Planejamento integrado

Plano mestre de produção

Tático Gestão da
Gestão de Planejamento demanda
estoques da distribuição
Operacional Aquisições Programação Gestão do Prazos e
transporte e
dos armazéns entregas

Compras Produção Distribui- Vendas

ção

Figura 4 – Planejamento estratégico em logística / Fonte: Gonçalves (2013, p. 31).

Ballou (2006) explica que o planejamento logístico ou da cadeia de suprimentos

trabalha com três unidades temporais, que são:
84
 ■ Planejamento estratégico em longo prazo.

UNICESUMAR
■ Planejamento tático em médio prazo.
■ Planejamento operacional em curto prazo.

Dessa forma, é necessário realizar um planejamento considerando os três níveis

organizacionais e os aspectos da cadeia de suprimentos, conforme podemos ob-
servar no Quadro 1 a seguir:

Nível estratégico
Área da decisão
Estratégica Tática Operacional

Quantidade, área
Localização das e localização de
instalações armazéns, plan-
tas e terminais

Localização de Níveis dos Quantidades e

Estoques estoques e nor- estoques de momento de
mas de controle segurança reposição

Leasing de
Seleção de Roteamento,
Transporte equipamento
modal despacho
periódico

Projeto do siste- Processamen-

ma de entrada to de pedidos,
Processamento de
transmissão de atendimento de
pedidos
pedidos e pro- pedidos pen-
cessamento dentes

Regras de
Padrões de pro- priorização Preparação de
Serviço aos clientes
cedimentos dos pedidos remessas
de clientes

Escolhas
Seleção do ma- de espaços Separação
terial de desloca- sazonais e de pedidos e
Armazenagem
mento, leiaute da utilização reposição de
instalação de espaços estoques
privados

85
 Nível estratégico
UNIDADE 3

Área da decisão
Estratégica Tática Operacional

Contratação
Desenvolvimen-
seleção de Liberação de pe-
to de relações
Compra fornecedo- didos e apressar
fornecedor-com-
res, compras compras
prador
antecipadas

Quadro 1 – Exemplos de decisões estratégicas / Fonte: Ballou (2006 p. 53).

No próximo tópico, estudaremos algumas estratégias genéricas para serem apli-

cadas na cadeia de suprimentos.

ESTRATÉGIAS BÁSICAS

É fato: as estratégias não podem ser entendidas como uma fórmula mágica que se aplica
a todas as cadeias de suprimentos da mesma maneira. É necessário considerar que todas
as empresas possuem as suas especificidades. Diante do diagnóstico estratégico, conside-
rando o ambiente no qual a empresa está inserida, serão elaboradas as estratégias corpo-
rativas da empresa, de acordo com a sua cadeia de suprimentos e o relacionamento com
os integrantes ou parceiros. Assim, Gonçalves (2013) cita algumas estratégias genéricas:
Distribuição especializada: o foco ou propósito está no nível de serviço. Isso
significa que o cliente tem uma expectativa, por exemplo, em relação ao recebi-
mento do produto (indústria ou cliente final), tempo de entrega, acompanhamen-
to, qualidade de atendimento e entre outros. Assim, é necessário considerar o nível
de serviço prestado para cada cliente individualmente, além de prezar, é claro, o
seu grau de importância na cadeia de suprimentos. É necessário observar, ainda,
que nem todos os produtos devem possuir o mesmo nível de serviço aos clientes.
É uma situação estratégica no planejamento logístico, pois o nível de cliente, de
produto, das características das vendas e entre outros, indicarão a conveniência
necessária, em termos estratégicos, para a distribuição de cada linha de produtos.
Adiamento: este tipo de estratégia é baseado no conceito de economia de
energia. Em outras palavras, para reduzir os custos e aumentar a eficiência no
processo, só se produz ou se movimenta um determinado produto quando real-
mente for algo que não se pode esperar ou deixar para depois.
86
 UNICESUMAR
explorando Ideias

Algumas empresas têm procurado implementar diversos tipos de estratégias, a fim de

proporcionar uma experiência melhor aos seus usuários, como o caso da Dell Computa-
dores, Sherwin Williams e StarKist Foods.
• A Dell Computadores faz entregas pelo correio. Pratica o adiamento, configurando os
microcomputadores para atender os pedidos dos clientes a partir das opções dispo-
níveis.
• A Sherwin Williams criou, para os clientes, uma infinita variedade de cores de tintas,
misturando pigmentos com poucas cores básicas, ao contrário de estocar todas as
cores pré-misturadas.
• A StarKist Foods estabeleceu uma operação de rotulagem avançada para atender ao
mercado. O peixe era colocado em latas sem rótulo e, conforme o mercado deman-
dava, as embalagens eram rotuladas, a fim de ter pouco ou excesso de produtos de
um único rótulo.
Fonte: Gonçalves (2013, p. 34).

Consolidação de cargas: realizar o planejamento dos embarques considerando

os pequenos volumes. A lógica é a seguinte: quanto menor a carga, proporcio-
nalmente, serão maiores os benefícios, ou seja, a quantidade será maior a ser
entregue, considerando diferentes produtos.
Localização: as unidades de apoio operacional e distribuição requerem um
planejamento destinado a atender determinadas regiões no escopo geográfico
do mercado consumidor. Em função da localização do mercado consumidor,
será necessário definir as estratégias acerca da localização, ou seja, onde serão
instalados os centros de distribuição ou depósitos.
Ballou (2006) complementa, ao sustentar que a localização dos Cds cria um
esboço do planejamento logístico. Será necessário, ainda, determinar a quanti-
dade ou número de instalações e o tamanho dessas instalações de acordo com os
produtos que a empresa trabalha. As atividades devem se adequar às instalações e
aos custos de toda a movimentação por meio de produtos que advêm da fábrica
ou de intermediários de estoque até a sua chegada ou entrega ao cliente. Esse tipo
de estratégia demanda muita atenção para planejar as operações com um custo
baixo ou buscar uma alternativa que proporcione uma lucratividade maior.
Transporte: a questão dos transportes será trabalhada com mais detalhes
mais adiante. Entretanto, as estratégias estão ligadas ao tipo de modal que será
utilizado, no que se refere às características e à capacidade de carregamento.
O autor ainda complementa, ao apresentar outras decisões estratégicas:
87
 Decisões sobre estoques: o planejamento ou as decisões sobre os es-
UNIDADE 3

toques se referem à forma com que eles serão gerenciados. É uma decisão
que envolve trade-off. É possível empurrar os estoques ou, simplesmente,
puxá-los para o local de armazenamento, de acordo com as estratégias da
empresa. A estratégia a ser utilizada pela cadeia de suprimentos influenciará
diretamente na localização das instalações e, em função disso, deverá ser
considerada na estratégia logística (BALLOU, 2006).
Serviços ao cliente: os serviços aos clientes, em seu sentido mais genérico,
contemplam a rapidez, a agilidade e a precisão no processamento dos pedidos.
À medida que os serviços são melhorados, os custos também aumentam, o que
gera uma situação de trade-off, especialmente quando esse nível já estiver em
um nível de serviço alto.
Grant (2013) ainda pontua outras estratégias, tais como:
Sistemas de informação: a maneira ou a forma como a empresa utiliza a
tecnologia da informação aplicada à GCS.
Desenvolvimento de fornecedores e relacionamento entre fornecedores
e empresa: como serão as estratégias de relacionamento e o nível de confiança en-
tre as partes. Esse relacionamento deve ser pautado na questão dos valores éticos.
Equipamentos: quais serão os equipamentos e recursos que a empresa uti-
lizará na execução das suas atividades.
A questão da aplicação da estratégia pode ir muito mais além, mas dependerá das
características da empresa ou do negócio. Não temos a intenção de esgotar todas as
vertentes e, em função disso, você, aluno(a), deverá pensar e refletir: o que você quer
para o futuro da sua empresa? Qual é o caminho a ser percorrido? Quais serão as metas
e objetivos? Quais são as atividades a serem executadas a curto, médio e a longo prazo
e em quais áreas da empresa? Isso se deve, pois as possibilidades são muitas, como a
atribuição do foco no relacionamento com clientes, redução de custos e automatização
dos processos e estoques, por exemplo. Enfim, são muitas as vertentes que podem ser
trabalhadas na cadeia de suprimentos no âmbito do planejamento estratégico.

pensando juntos

Como os fornecedores ou parceiros deverão se alinhar acerca do planejamento estraté-

gico da empresa?

88
2
TRANSPORTES NA

UNICESUMAR
CADEIA DE
SUPRIMENTOS

Um dos fatores mais importantes na decisão de implantação da cadeia de su-

primentos é o transporte, pois representa a maior parte dos custos logísticos e,
por isso, merece a nossa atenção. No entanto, com um olhar mais abrangente
e introdutório, você, aluno(a), terá outra disciplina específica para tratar desse
tema ao longo do curso.
A área de transportes é a responsável pela movimentação de toda mercadoria
ou produtos em processo, por meio da cadeia de suprimentos de uma organização
para os clientes. Hoje, existe uma vasta gama de opções para ajudar a logística
da cadeia de suprimentos e a escolha mais importante que o gestor de logística
deverá fazer é preferir uma transportadora terceirizada ou contar com uma frota
própria (BOWERSOX et al., 2014). Nesse sentido, é fundamental compreender
que muitos gestores utilizam a combinação de serviços de transportes contrata-
dos com transportes próprios.
Quando a decisão é pautada na busca por serviços terceirizados, os gestores
da empresa possuem uma ampla gama de opções, pois, além do serviço de trans-
portes, normalmente, esses players logísticos possuem uma grande quantidade
de opções de serviços que ajudam a agregar valor ao processo de movimentação
e ter um maior controle sobre as operações ao menor custo possível, garantindo
um sequenciamento correto e entrega Just In Time. A precisão na entrega ajuda a
empresa a trabalhar com um volume de estoque menor, o que reflete diretamente
89
 no espaço de armazenamento e no processo de manuseio. Dessa forma, o custo
UNIDADE 3

de transporte pode contemplar um custo além do processo de movimentação de

um lado para o outro, pois, à medida que as operações se tornam mais precisas, o
ciclo de atividades fica menor e os gestores percebem, na verdade, que não existe
transporte que seja barato (BOWERSOX et al., 2014).
Assim sendo, espero que você entenda que o custo de transporte pode ser
muito maior do que o simples processo de movimentação do ponto A para o
ponto B. As decisões de transportes sofrem a influência direta de, ao menos, seis
participantes distintos, a saber: embarcados, destinatário, transportadoras, gover-
no, Internet e o público-alvo. A Fgura 5 retrata a relação entre tais participantes:

Público

Governo

Transportadora Destinatário
Embarcador
e agentes (Recebedor)

Internet

Figura 5 – Relação entre os participantes no transporte

Fonte: Bowersox et al. (2014, p. 202).

Diante do exposto, analisaremos o papel de cada participante no transporte se-

gundo Bowersox et al. (2014):
Embarcador: na verdade, o embarcador e o destinatário possuem interesses
em comum na movimentação do produto até que ele chegue no período esti-
pulado ao menor custo possível. Os serviços relacionados a essa operação estão
ligados aos horários de coleta, entrega, tempo, trânsito, perdas e danos, fatura-
mento e informações complementares.
Transportadora: é uma empresa que realiza as operações de transporte, maximi-
zando a utilização dos recursos por meio de uma movimentação adequada e, ao mesmo
tempo, reduzindo os custos na operação. As transportadoras, geralmente, têm ganho
90
de escala, pois trabalham com o agrupamento e a consolidação de cargas de múltiplas

UNICESUMAR
empresas. Além disso, as transportadoras possuem, normalmente, toda uma expertise
no setor, reduzindo os custos acerca da mão de obra dispensada nesses serviços.
Governo: tem interesse nos transportes, devido a sua importância criativa
na economia de um país. Basta perceber que, recentemente, o governo teve de
intervir no Brasil, pois houve a paralisação dos caminhoneiros, o que afetou toda
a cadeia de abastecimento, além da própria economia do país. Dessa forma, o
governo almeja que o transporte esteja estável e, ao mesmo tempo, eficiente, para
apoiar o crescimento econômico.
Internet: os recentes avanços no setor de transportes, em termos de eficiência,
tempo e acompanhamento da carga, são frutos dos avanços da tecnologia da infor-
mação, que, por meio da Internet, elevou as nossas expectativas a outro patamar de
exigência. A Internet mudou a forma com que as transportadoras se comunicam,
pois já existe a possibilidade de troca de informações entre empresa e cliente em
tempo real. Além disso, a troca de informações colaborou no sentido de facilitar a
coordenação da capacidade de carga da transportadora com os carregamentos dis-
poníveis. Não só, mas facilitou a existência de um controle maior sobre a compra
de combustíveis, equipamentos, peças e suprimentos. Com a Internet, é possível
agregar valor aos processos e, como você pôde perceber, ao comprar um novo
smartphone de uma rede de varejo pela Internet, por exemplo,você conseguirá
acompanhar toda a evolução do processo desde o pagamento até o exato momento
da entrega em sua residência. Isso é simplesmente fantástico, não?
Público: o último participante desse processo, talvez, seja o mais importante, afinal,
as empresas existem, porque há pessoas dispostas a comprar um determinado produto.
Por isso, esse participante deve receber atenção especial no que tange a alguns requisitos:
acessibilidade, custos do transporte, padrões de segurança e ambientais. O transporte
começa a partir da iniciativa do público, que cria indiretamente a demanda de transpor-
tes ao comprar um produto. A partir disso, o sujeito tem interesse na maior eficiência
possível nesse processo, em termos de custos, tempo, segurança e entre outros.
Estrutura de transportes: há, ainda, um fator fundamental a ser analisado,
que é a matriz de transporte, ou seja, toda a infraestrutura necessária para uti-
lizar determinado modal em razão de outro. No Brasil, é sabível a existência de
uma infraestrutura deficitária e que privilegia o modal rodoviário, mesmo que,
muitas vezes, seja realizado sem qualidade. Por conseguinte, é necessário realizar
esse tipo de análise de forma apurada, para decidir sobre a utilização, ou não, do
modal. Veremos um pouco mais sobre essas opções de modais a seguir.
91
 Modais de transporte na cadeia de suprimentos
UNIDADE 3

Existem cinco opções básicas de transportes aos usuários. Assim, é possível uti-
lizar um sistema conhecido como multimodal (um único documento de trans-
porte) ou intermodal, o qual substitui o documento de transporte a cada troca
de intermediador de transportes.

Modal ferroviário

De acordo com Ballou (2006), o modal ferroviário é, basicamente, o tipo de trans-

porte utilizado em longas distâncias e possui baixa velocidade. Ele é recomendado
principalmente para produtos de baixo valor agregado, como carvão, produtos
químicos, madeira, alimentos, papel e produtos florestais.
Bowersox et al. (2014) acrescentam, também, que alguns players do segmento
já estão trabalhando com ferrovias contemporâneas, as quais possuem equipa-
mentos de ponta e de alta tecnologia, com vagões fechados e de até três andares,
para movimentar automóveis e eletrodomésticos, e vagões articulados com em-
pilhamento duplo de contêineres. O futuro desse modal reserva, talvez, a adoção
de tecnologias de trens de alta velocidade, ou seja, que se movimentam em alta
velocidade, igual ao trem-bala japonês.

Modal rodoviário

No Brasil, esse modal é o mais utilizado, ocupando cerca de 60% das movimen-
tações de produtos. O transporte rodoviário é o mais adequado para transportes
que envolvem o chamado “porta a porta” e para a distribuição de mercadorias em
grandes centros, com um ciclo de 24 horas. Os pontos positivos desse modal, de
acordo com Grant (2013), incluem a alta flexibilidade, períodos de carga e des-
carga menores, tempo de transporte baixo etc. Entretanto, os pontos negativos
envolvem o volume de transporte, que é limitado, os efeitos meteorológicos no
decorrer da viagem, trânsito, impacto ambiental, em razão dos combustíveis, e a
emissão de poluentes.

92
Modal aéreo

UNICESUMAR
Esse modal é relativamente novo, se comparado aos demais. Ele tem crescido
muito nos últimos anos, embora seus custos sejam superiores aos do transporte
ferroviário, por exemplo, ou até 16 vezes mais caro do que o transporte rodoviário.
Todavia, é incomparável em relação ao tempo de transporte, principalmente em
longas distâncias (BALLOU, 2006).
Grant (2013) pontua, inclusive, que esse modal é o mais indicado para produtos
de alto valor. Seus pontos positivos estão relacionados com a frequência, segurança
e transportes de peças leves, com um custo atrativo em termos de benefício. No
entanto, dependendo da especificidade do produto, como a granel, ou em áreas
remotas, torna-se muito caro, além de ser muito mais agressivo ao meio ambiente.

Modal marítimo ou hidroviário

A principal vantagem do modal marítimoestá relacionada com a sua capacidade

de transportar grandes carregamentos. Esse modal utiliza dois tipos de navios
para carregamento: os navios de águas profundas e para grandes lagos e rios, que
operam em canais e possuem mais flexibilidade (BALLOU, 2006). De acordo com
Grant (2013), esse modal, normalmente, deve ser combinado com outro, por meio
do transporte multimodal ou intermodal, pois depende diretamente de toda uma
infraestrutura preparada para receber e enviar tais produtos.

Modal dutoviário

Esse modal tem as suas particularidades, pelo fato de possuir uma limitada gama de
produtos que pode ser utilizada, incluindo o gás natural, óleo, derivados de petróleo
etc. Um fator positivo é que ele se apresenta como uma opção econômica, segura e
ecológica. No Brasil, esse tipo de transporte é, de certa forma, até comum, mas a rede
é bem pequena, se comparada, principalmente, com outros modais de transporte.
Diante do exposto, os modais possuem algumas particularidades que você pre-
cisa compreender para tomar uma decisão correta, assim como veremos a seguir:

93
UNIDADE 3

Ferroviário: alto custo fixo de equipamentos, terminais, trilhos etc. Baixo

custo variável.

Rodoviário: baixo custo (estradas prontas e fornecidas pelo dinheiro públi-

co). Custo variável médio (combustível, manutenção etc.).

Hidroviário: custo fixo médio (navios e equipamentos). Baixo custo variável

(capacidade de transportar grande quantidade de carga).

Dutoviário: custo fixo mais alto de todos (dutos, faixas de domínio, constru-
ção, necessidade de estações de controle e capacidade de bombeamento).
Custo variável mais baixo de todos (não há custo de mão de obra significativo).

Aéreo: baixo custo fixo (aeronaves e sistemas de manuseio e carga). Alto

custo variável (combustível, mão de obra, manutenção etc.).

Quadro 2 – Estrutura de custos de cada modal / Fonte: Bowersox et al. (2014, p. 210)

A Tabela 1 traz as características operacionais para cada modal, apontando o

grau de importância de cada característica, de modo que se possa avaliá-la à
luz das necessidades da empresa e tomar uma decisão adequada ao propósito
da cadeia de suprimentos:

Características
Ferroviário Rodoviário Hidroviário Dutoviário Aéreo
operacionais

Velocidade 3 2 4 5 1

Disponibilidade 2 1 4 5 3

Confiabilidade 3 2 4 1 5

Capacidade 2 3 1 5 4

Frequência 4 2 5 1 3

Total 14 10 18 17 16

Tabela 1 – Características operacionais de cada modal / Fonte: Bowersox et al. (2014, p. 210).

94
Assim, os dados apresentados podem ser uma fonte de estudo para a tomada de

UNICESUMAR
decisão acerca do modal mais adequado, considerando as necessidades ao longo
da cadeia de suprimentos e suas especificidades.

Danos e perdas

Conforme fora observado, todas as diferenças entre os tipos de modais, no to-

cante a sua capacidade de movimentar cargas com o maior ou menor índice de
perdas e danos, tornam-se um dos fatores que devem ser observados na opção
por um modal em razão de outro (BALLOU 2006).
A condição dos produtos é uma peça-chave e importante para os clientes.
Portanto, os transportadores têm a obrigação de encontrar formas e maneiras
de movimentar os produtos com muita presteza e cuidado, a fim de evitar que
haja perdas e danos nas operações de transportes. Por razões óbvias, esse fator
é anulado em termos de perdas e danos em decorrência de causas naturais ou
outros motivos que não estão ao controle do operador logístico. Embora os trans-
portadores, desde o momento da embarcação, tenham uma lista dos fatos que
podem incorporar nos prejuízos de responsabilidade do embarcador, existem
elementos determinados por custos imputáveis que devem ser analisados antes
da escolha do transportador (BALLOU, 2006).
As maiores perdas ou prejuízos estão relacionados com os serviços aos clien-
tes. As entregas de mercadorias podem se destinar à reposição de estoque ou a
sua utilização imediata.

explorando Ideias

Certa vez, um estudante do ensino presencial da Unicesumar me relatou ter comprado um

notebook em uma grande rede de varejo. Após alguns dias de espera pelo produto – e, para
a sua desagradável surpresa – no lugar do notebook comprado, veio uma telha de duplana,
que, em termos de tamanho e de peso, embalada em papel bolha, talvez contenha as mes-
mas características do notebook. A empresa, quando informada do ocorrido, buscou solucio-
nar o problema o mais rápido possível. Entretanto, a conta de reenvio do produto pode ser
colocada em perdas e danos, pois houve uma deficiência ou negligência no processo.
Fonte: o autor.

95
 Ballou (2006) explica que as cargas atrasadas ou que possuem condições que são
UNIDADE 3

incompatíveis com a sua utilização também representam problemas, provavelmente,

em razão da elevação dos custos causados pela falha no processo. Os processos que
envolvem a reparação de danos são, geralmente, demorados, devido à dificuldade
relacionada com a correção dos problemas, e exigem trabalho do embarcador para a
elaboração de documentos, o que acaba imobilizando o capital durante o processa-
mento das reclamatórias. Tudo isso representa uma elevação nos custos, isso quando
não há acionamento da justiça, em que os custos vão além dos fatores naturais.
Desse modo, quanto menor for o número de reclamações contra um trans-
portador, melhor será para os clientes acerca da qualidade dos serviços. Em con-
sequência disso, muitas empresas têm buscado trabalhar com embalagens mais
resistentes, para evitar problemas relacionados com a movimentação, a qual, em
um primeiro momento, pode até parecer um despesa, mas, se observada do ponto
de vista do cliente, é um excelente investimento.

Outro aspecto importante a ser analisado, em termos de perdas e danos, é a

movimentação de commodities no Brasil. Todos os anos, boa parte da safra bra-
sileira é movimentada por carretas e caminhões bitrens. Em razão da sua falta
de manutenção, uma parte significativa desses produtos acaba ficando à beira
das rodovias durante o processo de movimentação, em consequência da falta
de manutenção adequada do modal rodoviário, além, é claro, da qualidade das
rodovias, as quais, muitas vezes, estão esburacadas, o que impacta na qualidade
do transporte. Na região de Maringá, no Paraná, é bem comum, no período das
safras e safrinhas, que você observe, na beira das rodovias, muitos produtos, como
soja e milho, espalhados. Isso pode ser compreendido, também, como uma perda.
96
3
ESTRATÉGIAS DE

UNICESUMAR
ARMAZENAMENTO
E DISTRIBUIÇÃO

Embora os sistemas logísticos não sejam elaborados, na maioria das vezes, para
manter um estoque elevado e armazenado por longos períodos, existem situações
em que o armazenamento é necessário e justificável em função do custo e do servi-
ço. O armazenamento sempre foi visto como um aspecto importante na estratégia
das empresas. Todavia, ao longo dos últimos anos, em razão da modernização dos
processos de distribuição, esse ciclo de estocagem tem sido menor. Além do mais,
as empresas têm transferido essa responsabilidade para os fornecedores.
Grant (2013) explica que o processo de armazenagem é parte de um sistema
logístico no qual uma empresa ou uma cadeia de suprimentos deverá abrigar
produtos e informar a disposição dos itens que são armazenados. Os armazéns
podem ser utilizados para apoiar as atividades nas instalações da empresa, assim
como para organizar os produtos provenientes de várias unidades de produção e
que são expedidos para um único cliente, dividindo a carga em partes menores.
Bowersox et al. (2014) pontuam que o processo de armazenamento no varejo
passou por muitas mudanças e novas práticas foram adotadas para reduzir o tempo
de permanência dos produtos ou matéria-prima. Por conseguinte, tudo isso se tornou
parte de uma estratégia integrante do conceito de Just In Time (JIT) e da produção
sem estoque. Embora o JIT tenha como objetivo reduzir os estoques e eliminar os
desperdícios, essas estratégias precisam estar dentro de um processo em que haja con-
fiabilidade. Por sua vez, conseguir a eficiência nesse processo, considerando um mer-
cado global como o dos dias de hoje, normalmente, exigirá depósitos bem localizados.
97
 Utilizar um estoque de matéria-prima ou de produtos em um depósito central
UNIDADE 3

ajuda a reduzir a necessidade de grandes volumes de estoques em cada instalação de

montagem ou distribuição, desde que se tenha uma matriz de transporte consolidada
e confiável. No depósito, os produtos são separados sequencialmente e enviados para
os varejistas ou indústrias quando necessário (BOWERSOX et al., 2014).
Em consequência do alto volume de operações de armazenagem que se tem
nos dias de hoje, gerenciar os armazéns depende diretamente de um fluxo con-
tínuo de produtos, os quais, muitas vezes, dependem, também, de um sistema de
informação que facilite a identificação da localização para maximizar a utilização
dos espaços e da mão de obra. Atualmente, não se fala mais só no armazenamen-
to do produto, mas na entrega de produtos de forma ágil e rápida nas mãos dos
clientes, com um custo competitivo e em condições melhores, se comparado aos
principais concorrentes de mercado.
Nos armazéns com procedimentos de movimentação de estoque mais modernos,
os estoques são vinculados ao conceito de SKU (Stock Keeping Unit). Todo produto in-
dividual é uma SKU e possui um número individual que possibilita a sua identificação:

SKU ou Unidade de estoque

O uso da SKU aumenta à

Carga de palete medida que percorremos
e plano de palete a cadeia de suprimento
desde o fabricante até a
central de distribuição, a
Camada loja e o consumidor final.

Caixa de papelão O custo de manuseio de

ou caixote cada unidade SKU
aumenta
Item ou peça

Toda SKU tem seu próprio EAN, que

é afixado a todo item na forma de
um código de barras de 13 dígitos
5 901234 123457 >

Figura 6 – Mudança da SKU desde o granel até́ a unidade

Fonte: Grant (2013, p. 102).

98
Assim, basicamente, a função geral de um armazém poderá ser vista na Fgura 7,

UNICESUMAR
que, de acordo com Grant (2013), contempla as seguintes características:
■ Receber as remessas de estoque de forma organizada. Assim, deve-se con-
ferir a qualidade e a quantidade das remessas eentre outros requisitos, de
acordo com a ordem de compra, para, então, movimentá-las em contêi-
neres ou paletes, a fim de enviá-las a outros locais de utilização. O tipo de
armazenamento dependerá diretamente das especificidades do produto,
do tempo e do espaço disponível.
■ Realizar operações que possibilitem agregar valor aos processos, como o
cross-docking, como veremos a seguir.

Recebimento

Contêiner
ou palete
Contêiner
Recuperação, separação ou palete
de itens, embalagem e
acumulação de pedido de
compra

Montagem

Montagem

Figura 7 – Atividades de armazém

Fonte: Grant (2013, p. 103).

■ Separar e despachar os pedidos de compra ou remessas de estoques.

A seguir, veremos um modelo genérico de atividades que são executadas em

um processo de armazenagem, o qual, obviamente, depende diretamente das
especificidades da empresa, bem como dos produtos com os quais ela trabalha:

99
UNIDADE 3

Figura 8 – Atividades de armazenagem

Fonte: Grant (2013, p. 103).

A Figura 8 apresenta um exemplo de armazém geral. As atividades e as finalida-

des de suas operações contemplam os seguintes aspectos, de acordo com Grant
(2013):
■ Transferir as cargas que são recebidas para uma área de expedição ou
cross-docking.
■ Preparar, embalar e unitizar os produtos, quando recebidos a granel ou
em paletes, para utilização em outro local de montagem.

explorando Ideias

Cross-docking
Os cross-dockingtêm como objetivo combinar produtos de origens diversas. Os varejistas,
por exemplo, recebem produtos para reabastecer os seus estoques de alta rotatividade.
Nesse modelo, é necessário que haja pontualidade por parte de cada fabricante, pois, à
medida que os produtos são recebidos, eles já são, também, separados e despachados
por destinos. Desse modo, o fabricante, que, na maioria das vezes, já sabe a exata quan-
tidade, envia-os separados, na proporção desejada para cada destino. Então, o produto,
após o seu recebimento, é movimentado até chegar a um caminhão dedicado ao destino
de entrega. Para que haja eficiência no processo, é necessário que a operação seja ampa-
rada pela tecnologia da informação. É importante enfatizar que, dessa forma, o produto
não fica em estoque no depósito, pois na proporção em que chega, já é despachado.
Fonte: Bowersox et al. (2014).

100
4
LOGÍSTICA

UNICESUMAR
REVERSA

As atividades relacionadas com a logística reversa estão ligadas aos processos que
envolvem as devoluções, remanufatura e reparo, revenda, reciclagem e disposição
de retorno dos produtos. O gerenciamento das devoluções é projetado para faci-
litar o fluxo reverso de produtos que não foram vendidos ou para receber aqueles
que são retirados do mercado. As instalações de remanufatura são ajustadas para
receber os produtos depois da vida útil, ou seja, os que já foram utilizados, como
o retorno dos pneus, lâmpadas etc.
Basicamente, a logística reversa é a movimentação dos produtos ou merca-
dorias do seu ponto de consumo até o seu retorno à indústria, a fim de que se
realize a remanufatura ou restauração para finalizar adequadamente o produto
já utilizado (GRANT, 2013).
Dessa forma, de acordo com Grant (2013, p. 285), as atividades relacionadas
com a logística reversa contemplam as seguintes atividades:
■ Vigilância (gatekeeping) para triar as mercadorias defeituosas e
injustificadas, devolvidas no ponto de entrada no processo de lo-
gística reversa.
■ Tempos de ciclo de descarte curtos, relacionados a decisões, movi-
mentação e processamento de produtos devolvidos, para evitar o
envelhecimento do produto em situações de devolução.
■ Sistemas de informação de logística inversos para rastrear as devoluções
e medir os tempos de ciclo de descarte e desempenho do fabricante
adequadamente. 101
 ■ Centros de devolução ou instalações de processamento centrais
UNIDADE 3

dedicados ao manuseio rápido e eficiente de devoluções.

■ Políticas de devolução zero, que evitam aceitar quaisquer devolu-
ções físicas e que, em vez disso, determinam o número máximo de
produtos devolvidos que serão pagos aos clientes.
■ Remanufatura e restauração de produtos que contam com cinco ca-
tegorias: conserto, restauração e remanufatura, para recondicionar
ou atualizar produtos, e canibalização e reciclagem, para usar ou se
desfazer de produtos.
■ Recuperação de ativos, que classifica e dá fim às mercadorias de-
volvidas, excedentes, obsoletas, sucatas, resíduos e ao excesso de
materiais usados em produtos e outros ativos, a fim de maximizar
as devoluções ao proprietário e minimizar os custos e obrigações
associadas ao descarte.
■ Negociação do valor do material devolvido sem quaisquer diretri-
zes de preço. Essa tarefa é, em geral, executada por terceiros espe-
cialistas, os quais aconselham os principais participantes da cadeia
de suprimento envolvidos na transferência da posse do material de
volta à fonte original.
■ Políticas de gerenciamento financeiro, a fim de tratar adequada-
mente das questões contábeis e de reconciliação relacionadas aos
produtos devolvidos.
■ Terceirização do fluxo reverso de produtos aos prestadores de ser-
viços de logística reversa, que pode ser usado como padrão de com-
paração para ajudar a determinar quais atividades reversas devem
ser executadas, como executá-las e quanto elas devem custar.

Assim, Gonçalves (2013) ressalta, também, que a logística reversa tem centrado as
suas ações nos produtos após a sua vida útil, como nas baterias, automóveis, equipa-
mentos eletrônicos etc. Fica cada vez mais claro que as gerações atual e futura não
estão contentes com esse volume de produtos inutilizáveis que são gerados e, inclu-
sive, a legislação mundial, de modo geral, tem caminhado também nesse sentido.
A regra, na logística reversa, deverá, cada vez mais, funcionar da seguinte forma:
quem produz o produto deverá ser o responsável por ele após a sua vida útil. Dessa
forma, o gestor que atuará na cadeia de suprimentos deverá desenvolver estratégias
para se adequar a esse movimento. Muitas empresas já perceberam, há tempos, que
esse “problema” poderá ser convertido em vantagem competitiva, principalmente
no que tange à própria imagem que a instituição transmite perante o mercado.
102
 Desse modo, uma série de sugestões tem surgido nesse sentido e a cadeia

UNICESUMAR
de suprimentos deverá se adequar a essa questão que tem se qualificado rapida-
mente e se transformado em critério para entrar em mercados mais exigentes e,
geralmente, de maior poder aquisitivo. Tudo isso não deixa dúvidas de que essa
agenda deverá ser incorporada de forma urgente na GCS, em todos os segmentos
industriais (GONÇALVES, 2013).

Cadeia de
LOGÍSTICA distribuição direta
REVERSA de
pós-consumo LOGÍSTICA
REVERSA de
Consumidor pós-venda
• Reciclagem
industrial
• Desmanche • Seleção/
Bens de
industrial destino
pós-venda
• Reúso • Consolidação
• Consolidação • Coletas
• Coletas Bens de
pós-consumo

Figura 9 – Esquema do processo reverso de pós-consumo e pós-venda

Fonte: Pozo (2015, p. 166).

Assim como fora exposto, cada vez mais, os consumidores estão preocupados
com a prática da logística reversa, pois a inutilização dos produtos e o descarte
inadequado tem causado muitos problemas ambientais para a sociedade. Por
conseguinte, tudo isso contribui para que a logística reversa seja, de fato, imple-
mentada nas empresas, exigindo que elas se comprometam a resolver tais pro-
blemas para defender a sua perenidade econômica, a sua imagem corporativa e
o meio ambiente. Portanto, você, aluno(a), enquanto gestor de logística, deverá
elaborar um plano ao longo da cadeia de suprimentos para se adequar às boas
práticas e se sobressair nesse mercado (POZO, 2015).

103
 CONSIDERAÇÕES FINAIS
UNIDADE 3

Estimado(a) aluno(a), chegamos ao final de mais uma unidade. Neste capítulo,

iniciamos as considerações acerca do planejamento estratégico da empresa, pois
é necessário conhecer o ambiente no qual ela está inserida para, então, tomar uma
série de decisões posteriores acerca do tipo de comportamento ou estratégia que
a instituição utilizará para ser, de fato, competitiva no mercado.
Para identificar os fatores que afetam as atividades da empresa no ambiente
em que ela está inserida, você percebeu que é possível utilizar a análise de SWOT
no ambiente externo, o que permite realizar uma análise das oportunidades e
ameaças. Já no ambiente interno, você deverá analisar os pontos fortes e os fracos.
Ainda nesta unidade, você pôde conhecer, mesmo que de forma objetiva, os
principais modais disponíveis e suas características. Na logística, boa parte dos
custos logísticos estão elencados aos transportes. Logo, a escolha do modal deve
ser tomada com muito cuidado, a fim de proporcionar, para a empresa, o menor
custo logístico de transporte e, para os clientes, a melhor experiência possível, ou
seja, garantir que o processo tenha, de fato, qualidade.
Os principais modais à disposição, considerando a infraestrutura existente,
são: rodoviário, ferroviário dutoviário, marítimo e aéreo. Cada um possui as suas
vantagens e desvantagens, além da sua indicação de acordo com as especificida-
des que envolvem o transporte de produtos, sozinhos ou combinados, ou por
intermédio de um transporte multimodal ou intermodal.
Para finalizar a unidade, tratamos da logística reversa. Tão importante quanto
assegurar um bom produto e um excelente retorno para a empresa é a respon-
sabilidade que ela deve ter após o ciclo de vida do produto, ou seja, a garantia de
um retorno adequado, além, é claro, dos outros processos que envolvem o retorno
do produto em função de um defeito ou de uma característica que não atende às
expectativas dos clientes.

Um abraço e até a próxima unidade!

104
 na prática

1. A criação da estratégia corporativa se inicia com uma definição muito clara dos ob-
jetivos da empresa. É indispensável um entendimento geral de quais são as metas
mais importantes – realização de lucros, retorno do investimento, participação no
mercado ou crescimento. Assim, a estratégia perpassa pela análise de SWOT (BAL-
LOU, 2006). Considerando o foco de concentração das variáveis da análise de SWOT
na realização de um diagnóstico estratégico, avalie os itens a seguir:
I - Pontos Fracos.
II - Pontos Fortes.
III - Oportunidades.
IV - Ameaças.

É correto o que se afirma em:

a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.

2. O planejamento logístico busca sempre responder as perguntas sobre o quê, quan-

do e como e se desenvolve em três níveis: estratégico, tático e operacional. A princi-
pal diferença entre eles é o horizonte temporal do planejamento: estratégico, tático
ou operacional (BALLOU, 2006).
Em relação ao que o planejamento visa em nível estratégico, assinale a alternativa correta:

a) Determinar a quantidade de armazéns e a sua localização.

b) Controlar os níveis de estoques nos depósitos.
c) Processar e atender os pedidos dos clientes.
d) Contratação e seleção das compras.
e) Roteamento das entregas dos produtos.

3. O usuário de transportes tem uma ampla gama de serviços à disposição, os quais

giram em torno de cinco modais básicos, a saber: hidroviário, ferroviário, rodoviário,
aeroviário e dutoviário. Um serviço de transporte é um conjunto de características de
desempenho comprado a um determinado preço. A variedade dos serviços de trans-
porte é quase ilimitada (BALLOU, 2006).

105
 na prática

Nesse sentido, considerando um produto a ser transportado em longa distância via

terrestre e a granel, assinale a alternativa que representa o modal mais adequado:

a) Rodoviário.
b) Ferroviário.
c) Marítimo.
d) Dutoviário.
e) Aéreo.

4. Os cinco modais básicos de transportes oferecem serviços diretos aos usuários. Isso
ocorre em contraposição à utilização do “intermediador do transporte”, por exemplo,
o despachante de cargas, que vende serviços de transporte. mas. normalmente.
tem pouca ou nenhuma capacidade de movimentação direta. O serviço de modal
exclusivo também faz contraste com aqueles que envolvem dois ou mais modais
independentes de transporte (BALLOU, 2006).

Considerando o exposto, assinale a alternativa que representa o modal mais utili-

zado no Brasil:

a) Rodoviário.
b) Ferroviário.
c) Marítimo.
d) Dutoviário.
e) Aéreo.

5. O mundo está cada vez mais preocupado com as ações do homem quanto a utilização
dos recursos naturais. Tal preocupação perpassa, também, pela responsabilidade que as
empresas devem dar aos produtos depois de utilizados pelo cliente, ou seja, no final do
seu ciclo de vida.

Qual é o tipo de logística supracitado?

a) Logística ambiental.
b) Logística reversa.
c) Logística ética.
d) Logística natural.
e) Logística rural.

106
 aprimore-se

MATRIZ DE TRANSPORTES NO BRASIL

O Brasil é um país muito grande em termos de dimensões continentais, visto que

apresenta uma larga extensão territorial, a qual vai de norte a sul, além de uma
grande distância de leste a oeste. Por esse motivo, é necessário que haja uma
ampla rede de infraestrutura logística, a fim de que seja possível transportar os
produtos da melhor maneira possível.
Além disso, no ambiente das exportações e importações, é necessário que exista
uma infraestrutura que ofereça as condições mínimas e eficientes para que os empre-
sários, desde o meio agrário até o industrial, tenham condições de movimentar seus
produtos com eficiência.
No Brasil, o transporte ferroviário foi predominante até o final do século XIX, quan-
do o país era muito forte no segmento cafeeiro. As ferrovias, apesar dos custos re-
lativamente elevados na construção da infraestrutura, possuem baixos gastos em
termos de manutenção. No entanto, isso não impediu que a nossa malha ferroviária
viesse a se tornar uma malha sucateada e fosse, muitas vezes, desativada.
Hátodo um planejamento para construir várias ferrovias no Brasil, mas são obras
que, atualmente, encontram-se inacabadas e muito mal planejadas por meio do PAC
(Programa de Aceleração do Crescimento). A principal ferrovia em construção no Bra-
sil é a norte-sul, que já possui uma parte concluída, mas que está muito longe do seu
objetivo e alcance final.
Outro modal com muito potencial no Brasil é o hidroviário, porém ele possui
menor representatividade nos sistemas de transporte do país. Em consequência
disso, configura-se uma grande contradição, pois não é novidade que o país tem
uma ampla quantidade de rios navegáveis sem que seja necessário realizar gran-
des investimentos.
O modal rodoviário é o mais utilizado na matriz de transporte do Brasil, porém
há o sucateamento das rodovias e, quando boas, são pedagiadas, o que representa
custos adicionais para as transportadoras. No país, cerca de 60% dos transportes
são realizados por meio das rodovias, o que encarece muito o transporte da nossa
produção.

107
 aprimore-se

No geral, no Brasil, percebe-se a necessidade de grandes investimentos na matriz

de transportes, para que realmente possa se tornar uma potência mundial. Também
é necessário fortalecer o transporte multimodal, ou seja, combinar modais de trans-
portes em uma infraestrutura moderna e atualizada.
Portanto, caro(a) aluno(a), aqui, temos uma direcionamento a respeito dos desa-
fios que você terá pela frente!
Fonte: o autor.

108
 eu recomendo!

livro

Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos

Autor: Hamilton Pozo
Editora: Atlas
Sinopse: o livro aborda, em sete capítulos, os principais conceitos
relacionados com a gestão da logística e da cadeia de suprimen-
tos, com enfoque voltado para os cursos de tecnologia no que
tange aos aspectos da logística, administração de estoques, ar-
mazenagem, suprimentos, distribuição, transporte, custos e a logística reversa.

109
4
SUPRIMENTOS

PROFESSOR
Me. Adriano Aparecido de Oliveira

PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: • Decisões de compras • Just in
time • Indicadores de desempenho na cadeia de suprimentos • Riscos e sustentabilidade.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Compreender o processo de decisão de compras • Trabalhar os conceitos de Just in Time • Estudar os
indicadores de desempenho • Entender os riscos e a sustentabilidade.
INTRODUÇÃO

Olá, estimado(a) aluno(a)! Nesta unidade do livro, estudaremos alguns

aspectos fundamentais para a cadeia de suprimentos e, dentre eles, come-
çaremos com as compras.
Tradicionalmente, a área de compras sempre foi entendida como uma
área muito operacional. Entretanto, principalmente nas últimas duas dé-
cadas, em que as práticas da cadeia de suprimentos têm sido fomentadas,
essa área tem ganhado uma visibilidade prática e estratégica. Em outras
palavras, a área de compras não é mais uma área somente de cotação e de
compra, mas envolve, também, estratégias que, muitas vezes, estão ligadas
às ações em diferentes vertentes da cadeia de suprimentos.
Outro aspecto que estudaremos nesta unidade é o Just in Time (JIT).
O tradicionalismo JIT é uma estratégia que tem como foco a redução e a
eliminação dos desperdícios, bem como a redução da necessidade de es-
toques. Assim, as empresas, por meio de uma estratégia colaborativa com
os fornecedores, podem reduzir o volume de estoque para amortecer a
demanda e se concentrar em ações de qualidade total e contínua.
Estudaremos, também, os indicadores de desempenho. Assim como
toda e qualquer atividade deve ser avaliada para poder mensurar o seu
desempenho, com a cadeia de suprimentos não é diferente. É necessário
identificar os fatores para criar indicadores de desempenho, a fim de que
seja possível mensurar os resultados e avaliar o que tem êxito e o que não
tem. A partir dos resultados, é fundamental implementar um plano de
ação e execução para que, cada vez mais, a cadeia de suprimentos possa
melhorar as suas atividades e o seu desempenho.
Por último, nesta unidade, trataremos de assuntos que estão em pauta
nas discussões contemporâneas, como a sustentabilidade e seus preceitos
éticos, para que se torne algo viável de ser aplicado. Não só, mas também
serão abordados os eventos recentes que têm assolado a sociedade, como
o terrorismo, o qual tem criado instabilidades em relação aos movimen-
tos logísticos, pois existe o risco, por exemplo, de uma embarcação ser
sequestrada em águas internacionais. Além disso, as questões ligadas à
saúde pública também serão debatidas, como a exportação de carnes, por
exemplo, que passa por um rigoroso procedimento de fiscalização para,
então, entrar no país.
1
DECISÕES DE
UNIDADE 4

COMPRAS

Em toda empresa, seja atacadista ou varejista, sempre haverá uma área que envolve
as operações de suprimentos, ou seja, as compras. Há um tempo, essa função era
executada por cargos administrativos, cuja responsabilidade era garantir a repo-
sição do produto ou matéria-prima de acordo com os níveis de estoques e com as
necessidades da empresa. Basicamente, esse departamento tinha uma carteira de
fornecedores para a qual a empresa enviava uma lista com orçamentos e o papel
do setor de compras se limitava a executar a compra da matéria-prima desejada
ao menor preço possível, nas quantidades e com as especificidades necessárias.
No entanto, essa visão tradicional da área de compras tem sido mudada ao lon-
go dos anos e o foco passou a concentrar as suas ações no custo e no relacionamento
entre a empresa e os seus fornecedores, na tentativa de utilizar estratégias em con-
junto para proporcionar a melhor experiência ao longo da cadeia de suprimentos.

Objetivo de compras

De acordo com Bowersox et al. (2014), o objetivo de compras é uma habilida-

de fundamental para estimular uma perspectiva estratégica ao longo da cadeia
de suprimentos. A ênfase do processo de compras, há muito tempo, deixou de
concentrar as suas atenções no processo de negociação e passou a garantir que a

112
empresa esteja amparada estrategicamente por ações em conjunto com as áreas

UNICESUMAR
de marketing e de produção, com o apoio dos fornecedores. O objetivo principal,
com essa nova postura, é o de garantir o fornecimento contínuo e com o foco na
minimização dos estoques, na qualidade do relacionamento com fornecedores,
no acesso às novas tecnologias e no menor custo possível. Assim, de acordo com
Bowersox et al. (2014), são aspectos que contemplam a área de compras:
Fornecimento contínuo: a falta de matéria ou de peças pode fazer que a em-
presa tenha que parar o processo produtivo, cujos resultados são custos inespe-
rados para a empresa. O tempo parado eleva os custos operacionais e pode fazer
que a empresa não consiga fornecer os produtos aos clientes, conforme prometi-
do. Imagine uma linha de montagem de um automóvel: todos os produtos estão
montados na linha de produção, mas apenas se espera a chegada dos pneus para
continuar o processo. Por esse motivo, o objetivo de compra é assegurar que haja
um fornecimento contínuo nas operações da empresa ao menor estoque possível.
Minimização dos investimentos em estoques: no passado, as empresas utili-
zavam um alto volume de estoque para amortecer a demanda. Todavia, as instituições
têm percebido que o estoque parado é dispendioso e requer grandes investimentos
em capital parado. Por causa disso, um dos objetivos de compras é o de assegurar a
continuidade dos suprimentos com o menor volume de estoque possível. Contudo,
esse tipo de ação exigirá que o gestor de logística tenha a capacidade de comparar
os custos de mantimento dos materiais em estoques e a interrupção na produção,
em caso de falta de estoques. O melhor dos cenários, nesse caso, é, evidentemente,
fazer que os materiais cheguem no exato momento em que estão programados para
serem utilizados no processo industrial ou, em outras palavras, Just In Time.
Melhoria em qualidade: o setor de compras deve ser crítico, no que tange aos
aspectos que envolvem a qualidade, afinal, isso depende diretamente da qualidade
da matéria-prima utilizada. Se forem utilizados componentes de baixa qualidade,
o produto, provavelmente, será de baixa qualidade. Dessa forma, tanto a empresa
quanto os seus fornecedores devem estar comprometidos com a procedência da
matéria-prima, para que haja uma melhoria contínua em todo o processo.
Desenvolvimento de fornecedores: o relacionamento com fornecedores
deixou de ser compreendido simplesmente como um contrato de compra e venda
há muito tempo. Atualmente, os fornecedores têm trabalhado em conjunto com
a empresa para garantir a melhoria contínua. Assim, é fundamental o desenvol-
vimento de relacionamentos próximos com os fornecedores da empresa, com o
objetivo de compartilhar informações e recursos, para melhorar os resultados de
113
 ambos. Por exemplo, uma indústria pode compartilhar o seu plano de produção
UNIDADE 4

para que os fornecedores-chave possam se preparar para melhor atendê-la; um

varejista pode compartilhar informações sobre as suas previsões de vendas e pla-
nos promocionais para ajudar os fornecedores no que tange ao planejamento de
entrega das quantidades adequadas em determinados períodos. Essas perspectivas
mudam radicalmente a forma tradicional, na qual o foco era somente no preço.
Acesso às tecnologias e inovações: as empresas devem atuar em con-
junto com os seus fornecedores para desenvolver novos produtos e serviços.
Por exemplo, uma indústria de sorvetes que quer desenvolver um novo sabor
pode atuar em parceria com seus fornecedores de matéria-prima para que seja
possível criar esse novo produto.
Menor custo total de propriedade: neste processo, os profissionais reco-
nhecem que, muito embora o preço de compra continue a ser um fator prepon-
derantemente importante, ele é apenas uma parte que contempla o custo total da
organização. Assim, existem outros aspectos que devem ser considerados.

Custo total de propriedade

Componentes pré-transação Componentes da Componentes

1. Identificação de
necessidades
2. Investigação de fontes
3. Qualificação de fontes
4. Introdução do fornecedor
aos sistemas internos
5. Aprendizado:
• Fornecedor em relação às
operações da empresa
• Empresa em relação às
operações do fornecedor
transação pós-transação
1. Preço 1. Interrupção da linha
2. Preparação/envio do 2. Produtos acabados com
pedido defeito e rejeitados antes da
3. Entrega/transporte venda
4. Tarifas/impostos 3. Falhas no campo
5. Faturamento/paramento 4. Reparo/reposição em
6. Inspeção campo
7. Devolução de peças 5. Boa vontade do
8. Acompanhamento e cliente/reputação da
correção empresa
6. Custo de peças de
reposição
7. Custo de manutenção e
reparos

Figura 1 – Custo total de propriedade

Fonte: Bowersox et al. (2014, p. 89).

Atividades de compras

Quando se trata de compras, você, enquanto gestor da cadeia de suprimentos,

precisa ter em mente que esse processo vai além do simples fato de garantir as
114
qualidades exigidas pelo mercado, pois também é importante observar outros as-

UNICESUMAR
pectos que envolvem prazo, preço, condições de pagamentos etc. Essas são respon-
sabilidades que um gestor de suprimentos deve conhecer no processo operacional
interno e externo para o sucesso da empresa na cadeia de suprimentos (POZO,
2015). Diante disso, no procedimento que envolve a área de compras, algumas
atividades podem ser listadas como genéricas, pois podem variar de empresa para
empresa, dependendo do seu segmento, tamanho, estrutura etc.
Tais atividades são listadas a seguir, de acordo com Pozo (2015, p. 79):

INFORMAÇÃO BÁSICA:
■ Controle e registro de fornecedores.
■ Controle e registro de compras.
■ Controle e registro de preço.
■ Controle e registro de especificações.
■ Controle e registro de estoques.
■ Controle e registro de consumo.
■ Controle e registro de catálogos.
■ Controle e registro de econômicos.

PESQUISA DE SUPRIMENTOS
■ Estudo de mercado.
■ Especificações de materiais.
■ Análise de custos.
■ Análise financeira.
■ Desenvolvimento de novos fornecedores.
■ Desenvolvimento de novos materiais.
■ Qualificação de fornecedores.

ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
■ Garantir o atendimento das requisições.
■ Realizar a manutenção de estoques.
■ Evitar o excesso de estoques.
■ Melhorar o giro de estoques.
■ Garantir a transferência de materiais.
■ Padronizar as embalagens.
■ Elaborar relatórios.
115
 SISTEMA DE AQUISIÇÃO
UNIDADE 4

■ Negociar contratos.
■ Efetivar as compras.
■ Analisar cotações.
■ Analisar requisições.
■ Analisar as condições dos contratos.
■ Verificar o recebimento dos materiais.
■ Conferir a fatura de compra.
■ Contatar vendedores.
■ Negociar a redução de preços.
■ Relacionamento interdepartamental.

Além dessas atividades, ainda existe a possibilidade de outras, as quais são resol-
vidas em conjunto com as demais áreas da empresa.

Seleção dos fornecedores

Para que a cadeia de suprimentos venha funcionar de forma estratégica e aliada à

execução das atividades de compras, é importante que a empresa tenha uma base
de fornecedores. Esses fornecedores precisam ser selecionados, considerando as
necessidades da empresa e de acordo com os diferentes tipos de compras. Assim
sendo, Bowersox et al. (2014) pontua alguns aspectos a serem observados:
Auditoria de fornecedores: geralmente, as equipes responsáveis pelo Su-
pply Chain (SC) visitam as instalações dos possíveis fornecedores para avaliar e
realizar auditorias nos processos, com o intuito de verificar a sua capacidade de
atender aos requisitos necessários, bem como a sua capacidade consistente para
entregar os produtos ou matéria-prima em tempo hábil. Por exemplo, os repre-
sentantes da empresa podem visitar as instalações para documentar os processos
dos fornecedores e reduzir os eventuais riscos. Durante a visita, a equipe poderá
monitorar as instalações, equipamentos e colaboradores desses fornecedores. O
foco da visita ainda pode se estender aos processos que envolvem a gestão da
qualidade e outros pontos críticos que necessitam de investigação.

116
 UNICESUMAR
Desenvolvimento de fornecedores: existem situações em que a empresa
precisa do fornecedor. Entretanto, quando tal fornecedor não possui os requi-
sitos necessários, será necessário que a empresa o ajude a desenvolver as suas
capacidades. Isso significa que a instituição, nesse caso, na figura do cliente,
deve investir na melhoria dos processos e no desenvolvimento dos possíveis
fornecedores. Assim sendo, esse processo é necessário quando:
■ A empresa deseja um produto único e exclusivo.
■ A empresa quer um produto ou uma matéria-prima mais barata.
■ A empresa não quer depender exclusivamente de um único fornecedor.
■ O fornecedor atual não tem condições de atender toda a demanda.
■ A empresa não está satisfeita com o fornecedor atual.

Monitoramento do desempenho: o desempenho da cadeia de suprimentos

depende diretamente do desempenho de todos os integrantes. Por conseguinte,
os fornecedores também precisam de metas e objetivos formais, para que seja
possível estabelecer critérios de medição de desempenho e sejam avaliadas as

117
 relações e o desempenho de forma regular. Dessa forma, deverão ser elaborados
UNIDADE 4

indicadores de performance para ajudar nesse processo.

Certificação de fornecedores: para que um fornecedor venha satisfazer às
necessidades da empresa, ela poderá certificar o fornecedor. Nesse caso, a institui-
ção, na figura do cliente, poderá criar uma série de critérios para que o fornecedor
esteja apto a fornecer o produto. Desse modo, os fornecedores podem ter acesso
às informações importantes para desenvolver um relacionamento mais próxi-
mo. As empresas podem monitorar as atividades dos fornecedores e, caso haja o
descumprimento de qualquer exigência, pode haver o rompimento do contrato
de fornecimento a qualquer momento.

explorando Ideias

O Brasil é um dos maiores fornecedores de carne para os muçulmanos. Entretanto, para

que isso seja possível, os fornecedores brasileiros precisam cumprir, como uma série de
requisitos, a carne Halal, em que não pode haver sofrimento dos animais, morte rápida
ou sangue retirado totalmente. A movimentação deve ser fiscalizada, frigorificada e desti-
nada somente ao abate Halal, entre outros aspectos.
Para saber mais sobre esse procedimento, acesse o link a seguir: http://abpa-br.com.br/
setores/avicultura/mercado-externo/a-tecnica-de-abate-halal.
Fonte: o autor.

Comércio eletrônico de compras: a tecnologia da informação e os sistemas

de informação têm apoiado as estratégias de compras na maioria das empresas
de médio e grande porte. A tecnologia aplicada às compras tem a possibilidade
de acelerar e otimizar esse processo e, ao mesmo tempo, reduzir os erros. O EDI
(Eletronic Data Interchange) é uma das formas de compras que mais cresce, a
qual, por meio da utilização de um computador conectado à Internet e com um
software específico para a comunicação entre empresa (cliente) e fornecedores,
transmite, sem a utilização de papel,as ordens de pedidos de compras, bem como
outros documentos padronizados.
Interface com outras áreas da empresa: a GCS, acerca das compras, possui,
ainda, interfaces com diversas áreas da empresa, assim como visualizamos no
quadro a seguir:

118
 Entradas: contratos assinados, pareceres sobre o processo de

UNICESUMAR
compra, assessoria jurídica.
Jurídico
Saídas: solicitações de pareceres, informações de campo sobre
fornecedores.

Entradas: informações sobre novas tecnologias, assessoria na utili-

zação de EDI, e-mail, intranets, extranets, software de compras.

Informática
Saídas: informações sobre fornecedores, cópias de solicitações de
compras, cópia de contratos de fornecimento de serviços.

Entrada: condições do mercado de compradores, novos concorren-

Marketing e tes, novos produtos, novas tecnologias de produtos e processos.
Vendas
Saídas: custos de promoções, condições de mercado fornecedor.

Entradas: custos das compras, disponibilidade de caixa, assessoria

nas negociações sobre condições de pagamento.
Contabilidade
e Finanças Saídas: orçamento de compras, compromissos de pagamentos,
custos dos itens comprados, informações para subsidiar estudos
da relação benefícios sobre custos.

Entradas: informações sobre qualidade, especificações de produ-

tos a serem comprados.
Qualidade

Saídas: histórico sobre qualidade dos fornecimentos.

Entradas: especificações de novos materiais, produtos a serem

pesquisados e comprados, solicitações de levantamentos prelimi-
Engenharia
nares sobre fornecedores e preços.
de Produtos e
Processos
Saídas: informações sobre fornecedores, preços e condições de
fornecimentos.

Entradas: necessidades de materiais e/ou componentes do pro-

Fabricação ou cesso produtivo, informações sobre estoque disponível.
Produção
Saída: prazo de entrega dos pedidos, recebimentos previstos.

Quadro 1 – Interface do departamento de compras com as outras áreas da empresa

Fonte: Martins e Alt (2009, p. 87).

119
2 JUST IN TIME
UNIDADE 4

(JIT)

É fato: o sistema Just in Time possui muito prestígio no mundo dos negócios
pela economia proporcionada por essa metodologia, que não se trata de um
processo simples.
No JIT, o conceito é baseado na resposta rápida entre as várias atividades nos
canais de suprimentos. No canal de suprimentos, as necessidades de produção
no processo operacional representam as demandas a serem atendidas. Um gestor
de logística pode atender às demandas da linha de produção de duas maneiras:
na primeira, elas podem ser programadas para estar disponíveis no exato mo-
mento em que são necessárias para o processo produtivo; já na segunda opção,
os estoques são contemplados, ou seja, as necessidades da linha de produção são
atendidas a partir de um estoque da empresa. Todavia, várias são as empresas que
utilizam essas duas técnicas ao mesmo tempo (BALLOU, 2006).
Dessa forma, quando se fala na primeira opção mencionada, na qual se mantém o
estoque em zero, falamos da programação que envolve o Just in Time (JIT). Ela é uma
filosofia operacional que representa uma alternativa para estoques, na qual são disponi-
bilizados os produtos certos, no lugar certo e no tempo certo. É uma metodologia para
gerenciar o canal de suprimentos, com o objetivo de eliminar desperdícios e os gargalos.
De acordo com Ballou (2006, p. 344), “a programação just in time pode ser
definida como uma filosofia de planejamento em que todo o canal de suprimen-
tos é sincronizado para reagir às necessidades das operações dos clientes”. Suas
características principais são:
120
 ■ Relações privilegiadas com poucos fornecedores e transportadores.

UNICESUMAR
■ Informação compartilhada entre compradores e fornecedores.
■ Produção/compra e transporte de mercadorias em pequenas quantidades
são frequentes e se traduzem em níveis mínimos de estoques.
■ Eliminação das incertezas, sempre que possível, ao longo do canal de su-
primentos.
■ Metas de alta qualidade.

Por razões frequentemente óbvias, existem muitas implicações nessa técnica; por
isso, são poucas as empresas que conseguem ter eficiência em tal processo. Para
que seja possível a implementação desse processo na cadeia de suprimentos, será
necessário lidar com fornecedores que possuem alta capacidade, consistência e
qualidade no produto e nos processos, afinal, a matéria-prima ou produto em
processamento irá diretamente para a produção final.
Nesse processo, o desempenho logístico deve ser impecável e transmitir muita
confiança, a fim de que seja possível eliminar os estoques. No JIT, as entregas são
frequentes e em quantidades menores, o que pode exigir modificações no tipo
de transporte de entrada. Ainda, nesse processo, para que o JIT possa, de fato,
funcionar, a cooperação e a colaboração na comunicação ao longo da cadeia de
suprimentos são fundamentaise, é claro, amparado pela tecnologia da informação,
que transmite informações em tempo real ou com atualizações muito frequentes.
O resultado do planejamento adequado, a partir da filosofia JIT, é o desenvolvi-
mento de um fluxo de produtos que são devidamente sincronizados de acordo com
a demanda, ou seja, o setup de produção começa a partir da necessidade do cliente.
Assim, para que você compreenda de forma prática como funciona esse pro-
cesso, imagine a seguinte situação hipotética: em um belo dia, você, aluno(a) da
Unicesumar, acorda com a decisão de comprar um novo veículo. Você vai até a
concessionária de veículos e, lá, para a sua surpresa, não há nenhum carro no
estoque à pronta entrega. Então, você encontra um vendedor em uma mesa com
um computador. Quando você expõe o seu objetivo, o vendedor lhe mostra, na
tela do computador, todas as diferentes opções que a montadora pode lhe ofe-
recer, como cor, modelo, número de portas, enfim, tudo aquilo que você deseja
para o seu novo automóvel. Naturalmente, ao final do processo de compras, você
saberá exatamente qual é o valor de compra. O seu cartão magnético passado no
terminal, ligado ao agente financeiro, demonstrará que o negócio pode ser con-
cluído. Pronto, você já é dono(a) do carro. Contudo, pelo fato de que a concessio-
121
 nária não tem o carro, você deseja saber quando poderá recebê-lo. No momento
UNIDADE 4

da venda, a montadora é acionada via computador e, imediatamente, coloca o

pedido em produção. O computador lança, ainda, a ordem de compra e, dessa
forma, a montadora registra a ordem de produção, considerando as necessidades
e planejamento dos materiais necessários. Então, os softwares de roteirização da
montadora já emitem uma resposta rápida, com a informação de que o carro
poderá ser entregue em até cinco dias na casa do cliente, já que a localização
está no roteiro de entrega daquela região para a próxima terça feira de manhã
(MARTINS; ALT 2009).
Na história apresentada, constatamos várias etapas da cadeia de suprimentos,
de acordo com Martins e Alt (2009):
■ Cliente: comprou o produto.
■ Comercial: atendeu o cliente e emitiu a ordem de compra.
■ Fábrica: recebeu o pedido no mesmo momento e já iniciou o processo de
produção e montagem.
■ Administração: já começou o processo de contabilização de contas a pa-
gar e a receber.
■ Fornecedor: já começou a providenciar, via JIT, a entrega das peças para
a fábrica.
■ Cliente: recebeu o produto no dia e horário marcados.

Legal, né? Parece até ficção científica, mas não é. No Brasil, temos alguns casos
em que o conceito e a filosofia JIT são considerados modelos de sucesso para o
mundo todo, como o consórcio modular Volkswagen, por exemplo, na cidade de
Resende, no Rio de Janeiro.

conecte-se

Acesse o vídeo para conhecer melhor a fábrica da Volkswagen em Resende, RJ.

122
3
INDICADORES DE

UNICESUMAR
DESEMPENHO
na cadeia de suprimentos

Para haver a possibilidade de se ter dados comparativos, a fim de implementar

melhorias ao longo da cadeia de suprimentos, é importante que haja indicadores
de desempenho, com a finalidade de se avaliar como está sendo o seu desenvol-
vimento. Dessa forma, as empresas podem utilizar os KPIs (Key Performance
Indicators ou Indicadores–Chaves de Performance), mas existem alguns aspectos
fundamentais para se ter indicadores mais próximos da realidade da empresa,
como o monitoramento para garantir um bom desempenho, o controle para
comparar aspectos que contemplem um comparativo entre a expectativa e o
realizado, bem como o direcionamento para engajar a equipe.
O monitoramento é importante para criar indicadores adequados para a verifi-
cação do desempenho do sistema, com o propósito de reportá-los aos gestores. Por
exemplo, pode-se ter indicadores para medir o desempenho das taxas de entrega,
custos, transportes e armazenagem. O controle deve ser realizado quando a empresa
estabelece um padrão mínimo de desempenho para comparar com os resultados
alcançados e verificar se é necessário um plano de ação para implementar uma
mudança ou não. Se o grau de satisfação dos clientes estiver abaixo das expectativas,
é preciso estabelecer um plano de ação para resolver o problema. Já o direciona-
mento está ligado com a motivação dos colaboradores e o estímulo que recebem
para melhorar os indicadores de produtividade (BOWERSOX et al., 2014).

123
UNIDADE 4

Área de desempenho Medidas primárias Medidas secundárias

Atendimento perfeito do pedi-

Entrega pontual
do realizado pelo cliente

Grau de satisfação dos Satisfação do cliente quando é Custos da logística

clientes recebido o pedido reversa

Tempo de resposta aos

Qualidade do produto
consumidores

Tempo de entrega do Lead time do atendimento do Tempo de produção e

pedido pedido entrega

Custo total da cadeia de supri-

Custos logísticos Previsão de vendas
mentos

Ciclo de vida dos pro-

Fluxo de receitas e despesas
dutos

Ativos/Recursos da Volume de estoque por dia de Utilização da capaci-

empresa produção dade

Desempenho dos ativos da

empresa, por exemplo: má-
quinas e equipamentos

Quadro 2 – Medidas de desempenho na cadeia de suprimentos / Fonte: Pires (2016).

É fato que todos os negócios precisam estabelecer objetivos realistas e formas para
alcançá-los. Além disso, é importante considerar as suas especificidades de acordo
com o mercado que a empresa está competindo. Para algumas instituições, o mais
importante é a confiabilidade, isto é, as entregas nas datas previstas. Já para outras,
pode ser a velocidade de entrega em resposta a um pedido ou, ainda, a flexibilida-
de de algum tipo de mudança em um produto de linha (MARTINS; ALT, 2009).
Assim sendo, é importante estabelecer indicadores com base em, ao menos, três
124
aspectos: a) o que os clientes desejam; b) o nível de serviço que os clientes recebem,

UNICESUMAR
se comparado com os principais players de mercado; c) como o serviço prestado se
compara ao dos concorrentes direitos e indiretos (MARTINS; ALT, 2009).
Sabendo quais são os objetivos da empresa na cadeia de suprimentos, o pró-
ximo passo é definir metas realistas e que representem o perfil da empresa. Metas
inadequadas só servem para atrapalhar os negócios. Metas fáceis de serem alcan-
çadas também levam a empresa para baixo facilmente (MARTINS; ALT, 2009).

Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard trabalha com uma perspectiva de análise administrativa,

com o intuito de compatibilizar os objetivos da empresa, no sentido de integrar
a sua estratégia e possibilitar o seu alcance. O BSC parte do pressuposto de que
toda empresa, independentemente do seu tamanho ou segmento, está focada em
quatro perspectivas diferentes (BOWERSOX et al., 2014).

Perspectiva financeira
Como os acionistas nos veem?

Perspectiva das
Perspectiva do cliente operações internas
Como os clientes nos veem? Em que nos devemos destacar?

Perspectiva de inovação e aprendizado

Podemos continuar a melhorar e criar valor?

Figura 2 - Balanced Scorecard / Fonte: Bowersox et al. (2014, p. 374).

Conforme pode ser visto na Fgura 2, o BSC trabalha com quatro perspectivas
para compatibilizar os objetivos da empresa com que deve ser realizado, confor-
me detalhado a seguir:
■ Perspectiva financeira: é necessário analisar o negócio do ponto de vista
financeiro. Assim, é importante ter indicadores que possibilitem verificar
se o negócio dá lucro para a empresa.
■ Perspectiva do cliente: é importante analisar o negócio do ponto de vista
do cliente, para verificar o seu grau de satisfação.
■ Perspectiva dos processos internos: é importante analisar os processos internos,
para verificar como se encontra o desempenho da empresa no ambiente interno.
125
 ■ Perspectiva da aprendizagem e do crescimento organizacional: analisar os
UNIDADE 4

processos para verificar se eles possibilitam alcançar o futuro da empresa com

sucesso.

Pires (2016) explica que muitos autores pontuam que o BSC combina bem com
os princípios da GCS. Isso pode ser visualizado no Quadro 3, no qual é possível
identificar como alguns elementos importantes da cadeia de suprimentos (objeti-
vos, benefícios para o cliente final, benefícios financeiros e melhorias) podem ser
medidos por meio das perspectivas do BSC:

Balanced
Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS)
Scorecard (BSC)

Objetivos da GCS
• Redução de desperdícios. Perspectiva dos
• Diminuição dos tempos de atendimento, produção etc. processos de
• Respostas mais flexíveis. negócios.
• Redução dos custos unitários.

Benefícios ao cliente final

• Melhoria da qualidade do produto/serviço.
Perspectiva dos
• Melhoria na pontualidade do atendimento.
clientes.
• Melhoria na flexibilidade do atendimento.
• Aumento do valor do produto/serviço.

Benefícios financeiros
• Altas margens de lucro.
• Melhoria dos fluxos de caixa. Perspectiva financeira.
• Crescimentos das receitas.
• Altos retornos sobre os ativos.

Melhorias geradas pela GCS

• Inovações em produtos e processos.
Perspectiva de apren-
• Gerenciamento de parcerias.
dizado e crescimento.
• Fluxos de informação.
• Criação de ameaças de produtos e processos substitutos.

Quadro 3 - BSC aplicada à cadeia de suprimentos / Fonte: Pires (2016, p. 243).

É importante que você, aluno(a), compreenda que o BSC não oferta um con-
junto específico de medidas aplicadas à GCS. Por isso, é preciso adaptá-lo, se
observar a estratégia da empresa, bem como suas características funcionais na
cadeia de suprimentos.
126
4
RISCOS E

UNICESUMAR
SUSTENTABILIDADE

Existem algumas discussões contemporâneas na cadeia de suprimentos que envol-

vem os riscos e a sustentabilidade, aspectos fundamentais nos dias de hoje e refle-
tem diretamente na competitividade da cadeia de suprimentos. Por conseguinte, é
necessário ter um olhar estratégico para que o supply esteja em consonância com
as melhores práticas de mercado. Tudo isso, consequentemente, colocará a empresa
em um patamar diferenciado em relação aos principais players de mercado.

Sustentabilidade

A questão ambiental envolve o legado que deixaremos para as próximas gera-

ções que viverão neste planeta depois de nós. É fato que a industrialização e a
globalização mudaram radicalmente os hábitos de consumo e o comportamento
das pessoas. Por sua vez, esse consumo elevado traz consequências diretas para
o mundo contemporâneo.
A questão da sustentabilidade, na verdade, já é antiga. Contudo, antes, era
compreendida com certa desconfiança, pois, por trás desse discurso, havia a
suspeita da intenção de frear o processo de industrialização de outros países.
Entretanto, diversos fenômenos, principalmente nas últimas décadas, e, em es-
pecial, no âmbito climático do planeta, deixam claro que não é só uma questão
de competitividade entre países, mas uma preocupação com a sustentabilidade
127
 e o futuro do planeta. À vista disso, os elementos poluidores do meio ambiente e
UNIDADE 4

dos produtos possuem um papel de destaque (PIRES, 2016).

Dessa forma, na última década, muitas empresas decidiram começar a investir
na sustentabilidade, visto que, além de investir em práticas sustentáveis, tais ações
se refletiriam diretamente no aumento das margens de lucro. Tais perspectivas,
basicamente, contemplam a conservação, a redução e as boas práticas de gestão
empresarial (BOWERSOX et al., 2014).

Econômico Compensações Ética

Livre comércio Responsabilidade
social

Substitutos Salários e benefícios

Colabo-
 Energia ração Geopolítica

Finanças Sustentabilidade Comunicação

Impostos Risco Consciência

cultural
Segurança
Resíduos
Ciclo de vida Conhecimento
global
Conservação Uso da tecnologia
Desenvolvimento
Ambiental de talentos Educacional
Eliminação

Figura 3 – Dimensões da sustentabilidade

Fonte: Bowersox et al. (2014, p. 413).

No âmbito da conservação, as cadeias de suprimentos têm buscado maneiras de

administrar melhor e minimizar as dependências de recursos enérgicos esgotá-
veis. Na perspectiva da cadeia de suprimentos, existem muitas oportunidades
para reduzir o volume de recursos que são utilizados, desde a fabricação até a
entrega do produto. Em outras palavras, no processo do produto ou operacional,
é possível concentrar esforços para desenvolver itens sustentáveis e eliminar, de
forma correta, os resíduos de descarte. Na logística de transporte, um exemplo
seria encontrar uma forma de eliminar a quantidade de poluentes emitidos no
ar, dado que, nos últimos anos, já temos percebido estratégias direcionadas nesse
128
sentido, como os carros elétricos, por exemplo (BOWERSOX et al., 2014).

UNICESUMAR
No âmbito da redução de uso, há o envolvimento dos resíduos que devem ter
um direcionamento correto, o aumento da reciclagem e a diminuição da emissão
de gases. Além disso, as empresas já têm diminuído muito a utilização de maté-
rias-primas que causam danos à saúde, ou seja, a eliminação de produtos que são
tóxicos (BOWERSOX et al., 2014).
Dessa forma, as organizações podem criar estratégias ambientais eficientes para
a GCS, como esforços proativos e em colaboração com os participantes, que podem
incluir uma quantidade menor de matérias-primas maléficas à saúde humana, bem
como ampliar a vida útil dos produtos. Ainda no âmbito gerencial, existe, também, o
esforço de colaboração com fornecedores, para que a decisão da localização seja em
conjunto, de forma que venha a favorecer mais o meio ambiente, ou até terceirizar
as operações de produção ou logística, a fim de reduzir os impactos ambientais da
empresa (BOWERSOX et al., 2014).
Nesse sentido, a dimensão ambiental inclui ações, a fim de que seja possível
eliminar a poluição ambiental por meio de produtos e processos produtivos.
Alguns países já começaram a incrementar, por exemplo, critérios de ordem
ambiental nos seus processos de qualificação dos fornecedores, o que torna um
critério qualificador para determinados mercados e clientes (PIRES, 2016).
A cadeia de suprimentos tem sido muito utilizada nos últimos tempos. A
quantidade de gestores que atuam na área cresceu muito nos últimos anos, tanto
no mundo quanto no Brasil: basta visitar alguns periódicos para acessar centenas
de publicações e pesquisas.
Caro(a) aluno(a), é importante que você compreenda que as possíveis es-
tratégias, se analisar o fator ambiental e a sustentabilidade, não são um cus-
to adicional para a empresa. Na verdade, são investimentos tanto na própria
empresa quanto nas gerações futuras e cabe a você ter uma consciência ética
pautada em princípios e valores coletivos.

pensando juntos

Sobre a questão do lucro desenfreado, sempre digo aos meus alunos: o lucro será uma
consequência dos seus esforços, mas não a qualquer custo. Isso inclui, também, uma
consciência ambiental dentro dos preceitos éticos e morais da coletividade.

129
 Riscos
UNIDADE 4

As práticas voltadas para a cadeia de suprimentos também contemplam muitos

riscos e tal ato não é uma preocupação tão recente quanto à questão da susten-
tabilidade.
O conceito de SCM e suas práticas não só tem se expandido muito nas últi-
mas duas décadas, mas também tem imposto muitos desafios diante de alguns
eventos externos indesejáveis, como ataques terroristas, guerras, epidemias,
catástrofes da natureza, crises econômicas, falência das empresas etc. Sobre
tais aspectos, não é difícil lembrar diversos eventos que, consequentemente,
aumentaram significativamente os riscos a que estão expostas as cadeias de
suprimentos (PIRES, 2016).
Por consequência, os gestores logísticos têm concentrado seus esforços para
reduzir ao máximo o ambiente de incerteza. Embora isso seja um desafio, exis-
tem alguns aspectos que merecem atenção, em termos de riscos, por se tratarem
de elementos específicos, de acordo com Bowersox et al. (2014):
Regulamentação: a gestão da cadeia de suprimentos contempla relações
com muitas entidades externas, como consumidores, fornecedores, governos
e concorrentes. Em vista disso, a cadeia de suprimentos tem que se adaptar
cada vez mais às questões que envolvem a regulamentação para expandir a
cadeia de suprimentos. Nosso país, por exemplo, tem uma das maiores, se não
a maior, empresa de proteína animal do mundo, e eventos recentes fizeram
com que os outros países impusessem, ao Brasil, uma série de regras para
importar a carne brasileira.
Financeira e tributária: os impostos nacionais, estaduais e municipais po-
dem refletir diretamente na cadeia de suprimentos de inúmeras maneiras. Além
disso, é necessário considerar que muitos países e localidades buscam fomentar
a geração de empregos por meio de incentivos fiscais ligados à cadeia de supri-
mentos para atrair empresas. Outra estratégia que as empresas têm utilizado,
principalmente nos últimos anos, para fugir das altas taxas de impostos, é fabricar
em países com baixo imposto de produção ou estoque.

130
 Segurança: a cadeia de suprimentos tem operado em vias globais, nas quais

UNICESUMAR
exige-se cada vez mais segurança, a fim de proteger a empresa, seus produtos e
sua reputação. As cadeias de suprimentos exigem que os parceiros colaborativos
atuem para minimizar os riscos, em especial, entre fronteiras. Nesse aspecto, a
colaboração é fundamental, pois o contrário poderia expor a cadeia de supri-
mentos e, consequentemente, os consumidores a riscos maiores, o que também
representaria custos maiores.
A realidade é que existem muitos outros riscos envolvidos e isso depende das
especificidades de cada negócio. Por isso, Pires (2016) menciona algumas etapas
para que seja possível identificar os riscos ao longo da cadeia de suprimentos:
1. Identificação: o primeiro passo é identificar os principais riscos envolvi-
dos: pode ser interno, o qual a cadeia de suprimentos possui total controle;
ou externo, o qual não se tem controle sobre a situação.
2. Avaliação: contempla a avaliação da possibilidade do risco impactar sobre
a empresa e suas consequências diretas.
3. Mitigação: são as ações que podem ser implementadas para tratar dos
riscos que foram identificados. Além disso, o risco pode ser transferi-
do para outras empresas, ser reduzido, por meio de ações específicas, ou
compartilhado com outros participantes da cadeia. No entanto, é claro, a
melhor recomendação é evitar o risco, eliminando os aspectos que pos-
sam potencializá-lo.
4. Monitoramento: está relacionado com as ações de supervisão dos riscos
para avaliar as suas consequências diretas e indiretas.

Assim sendo, caríssimo(a) aluno(a), essa discussão dos riscos inerentes à cadeia
de suprimentos tem sido pauta de muitos estudos nos últimos anos. Por isso, é
importante que você saiba identificar e avaliar corretamente os riscos, para que
seja possível tomar uma decisão correta em termos competitivos para a empresa.
Talvez, nessa etapa de avaliação de riscos, seja o momento em que você se depare
com muitos Trade-offs, ou seja, é uma decisão em razão de outra. O fato é: mar
calmo não faz bom marinheiro, assim como diz um velho ditado popular. Por
essa razão, toda e qualquer decisão deve ser avaliada à luz dos riscos envolvidos.

131
 CONSIDERAÇÕES FINAIS
UNIDADE 4

Caro(a) aluno(a), nesta unidade, estudamos conceitos importantes para a sua

formação profissional enquanto gestor da cadeia de suprimentos.
Começamos trabalhando os conceitos inerentes a compras, afinal, nos últimos
anos, face à utilização da cadeia de suprimentos em um ambiente de colaboração
entre todos os participantes, essa área tomou para si um papel estratégico, com o
foco no desenvolvimento de estratégias importantes para a empresa.
Outro aspecto estudado tem relação com as boas práticas gerenciais, princi-
palmente no âmbito da logística. O Just in Time tem possibilitado que empresas
reduzam significativamente seus custos com operações que não agregam valor
ao produto ou serviço, visto que as instituições já não têm mais a necessidade de
manter grandes volumes de estoques para amortecer a demanda, pois a tecnolo-
gia evoluiu de forma que é possível se ter informações em tempo real e manter
as necessidades da linha de produção atendida em tempo real.
Na logística, a dimensão que envolve os indicadores de desempenho contém
elementos importantes para mensurar e avaliar as atividades em toda a cadeia
de suprimentos. Por esse motivo, as empresas trabalham com indicadores para
identificar o que está certo e potencializar as ações de melhoria contínua, bem
como para visualizaro que está errado e, obviamente, criar um plano de execução
para que tal fator negativo não volte a se repetir.
Por último, estudamos os conceitos relativos à sustentabilidade, que envolve
os aspectos ligados ao meio ambiente e à responsabilidade que as empresas têm
em relação a esse fator. Não dá mais para acreditar que os consumidores não estão
de olho nas práticas da empresa, além dos aspectos que envolvem os valores éticos
e morais. Também tratamos dos riscos, face aos eventos externos que acontecem o
tempo todo, sobre os quais os gestores de logística precisam ter um planejamento
para lidar com as contingências e as particularidades de cada localidade.
Dessa maneira, estimado(a) aluno(a), os nossos estudos não objetivam esgo-
tar todas as possibilidades, mas levá-lo a refletir sobre a temática que contempla
as discussões da nossa área de atuação. Bons estudos!

132
 na prática

1. Sabe-se que a área de compras é fundamental para a manutenção das atividades

da cadeia de suprimentos. Dessa forma, tal área possui uma interface estratégica
com diversas áreas da empresa, para que seja possível ter um canal de fornecimento
contínuo e otimizado.

Sobre os objetivos de compras, avalie as afirmativas a seguir:

I - Comprar produtos em alta quantidade para amortecer a demanda.

II - Reduzir os investimentos ligados à estocagem de produtos.
III - Desenvolver bons relacionamentos com fornecedores, além da melhoria contínua.

É correto o que se afirma em:

a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II, III.

2. O sistema Just in time é um método de produção com o objetivo de disponibilizar os

materiais requeridos pela manufatura apenas quando forem necessários, para que
o custo de estoque seja, de fato, menor. Além disso, o JIT é baseado na flexibilidade
do processo de compras (MARTINS; ALT, 2009).

Sobre o JIT, avalie as afirmativas a seguir:

I - Há a eliminação dos desperdícios em todas as suas formas.

II - Há a participação de todos os funcionários no aprimoramento nos processos.
III - Há a concepção de que toda melhoria deve acontecer de forma contínua.

É correto o que se afirma em:

a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II e III.

133
 na prática

3. É fato que as compras passaram por um processo de evolução natural. Isso

aconteceu por intermédio do uso da tecnologia para a transmissão de dados
eletronicamente, por meio da utilização de um computador acoplado a um mo-
dem e a uma linha telefônica, e com um software específico para a comunicação e
tradução dos documentos eletrônicos transmitidos (MARTINS; ALT, 2009).

Em relação ao sistema de comunicação citado, assinale a alternativa que o apre-

senta:

a) EDI.
b) MRP.
c) MP.
d) PCP.
e) ANSI.

4. Para acompanhar se a implementação está alinhada com aquilo que foi planejado,
é necessário realizar o controle dos fluxos e da armazenagem de mercadorias,
pois, sem o controle, a empresa ficará à mercê da sorte na gestão dos seus fluxos
logísticos, assumindo riscos desnecessários. Nesse sentido, é necessária a utiliza-
ção de uma ferramenta que possa controlar a performance logística (OLIVEIRA;
PAPPA; ALVES, 2018).

Sobre a temática, avalie as afirmativas a seguir:

I - A principal ferramenta utilizada nos indicadores de performance se trata da

análise de SWOT.
II - Um dos principais indicadores de performance utilizado na logística contem-
porânea são os KPIs (Key Performance Indicators ou Indicadores-Chaves de
Performance).
III - O PDCA (planejar, fazer, verificar e agir) pode ser considerado um KPI.

134
 na prática

É correto o que se afirma em:

a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II e III.

5. “A logística reversa é um instrumento de desenvolvimento econômico e social carac-

terizado por um conjunto de ações, procedimentos e meios destinados a viabilizar
a coleta e a restituição dos resíduos sólidos ao setor empresarial, para reaprovei-
tamento, em seu ciclo ou em outros ciclos produtivos, ou outra destinação” (SINIR,
2019, on-line)².

Ao utilizar os conceitos da logística reversa, a empresa também está preocupada

com:

a) A sustentabilidade e a responsabilidade social.

b) Com o risco e o retorno sobre o negócio.
c) Sobre a imagem interna da empresa.
d) No retorno que poderá ser gerado à empresa.
e) Somente em atender as legislações legais.

135
 aprimore-se

CONSÓRCIO MODULAR

A fábrica da Man Latin América, na cidade de Resende, Rio de Janeiro, é um exemplo

inovador de boas práticas na cadeia de suprimentos e de Just in Time. Trata-se de
um modelo inovador que se desenvolveu ao longo dos anos e se tornou um caso de
sucesso mundial: o formato de Consórcio Modular.
Basicamente, a fábrica em Resende funciona assim: existem oito parceiros que
fazem toda a montagem em conjunto das peças e demais componentes do ca-
minhão. Essa montagem inclui: montagem do chassi; eixos e suspensão; rodas e
pneus; motores; pintura e acabamento de cabine. O controle de qualidade é de
responsabilidade da Man Latin América.
O foco do Consórcio Modular está na redução de custos de produção, investimen-
tos, estoques, tempo de produção e, principalmente, na eficiência na produção dos
caminhões. Em tal formato, os parceiros não participam do lucro final dos produtos,
mas eles continuam sendo fornecedores, com o grande diferencial de que, além de
vender as peças, o fornecedor também é responsável pela sua montagem
Na planta industrial, a fábrica compartilha toda a infraestrutura, que inclui desde
restaurante a ambulatório. Esse tipo de estratégia possibilita um aumento da pro-
dutividade e faz que a montagem dos caminhões se torne mais eficiente e flexível.
Dessa forma, ao compartilhar todo o processo produtivo com os fornecedores en-
tendidos como parceiros, a empresa consegue se concentrar em outros aspectos do
seu segmento de negócio, como a logística, as estratégias de marketing, atendimen-
to ao consumidor e o desenvolvimento de novos produtos.
A planta industrial da Man foi criada em 2009, com a aquisição da Volkswagen e
de caminhões e ônibus pela referida fábrica. A fábrica, atualmente, tem a capacida-
de produzir 80 mil veículos por ano e é a maior fabricante de caminhões e a segunda
maior de ônibus da América do Sul, além de comercializar os seus produtos na Áfri-
ca e no Oriente Médio.
Fonte: adaptado de WCO ([2019], on-line)³.

136
 aprimore-se

livro

Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimento

Autor: Paulo Roberto Bertaglia
Editora: Atlas
Sinopse: todos sabem que melhorias na qualidade e no tempo
de entrega de qualquer produto ou componente, e reduções nos
custos, carga tributária ou giro de uma determinada mercadoria
têm por objetivo a competitividade, visando sempre à satisfação
do cliente. Foi baseado nisso que o autor Paulo Bertaglia trouxe exemplos de
como empresas brasileiras (Bic, Martins, Volkswagen, Avon, Nivea, Magazine Luiza
entre outras) utilizama logística e integram seus sistemas, a fim de superarem
seus objetivos. Além dos casos de diversos setores que demonstram experiências
bem-sucedidas, o livro abrange toda a conceituação, metodologia e evolução do
supply chain (cadeia de abastecimento) no Brasil, reunindo, em um só volume,
as referências que, antes, eram buscadas em congressos, artigos, na literatura
estrangeira ou na Internet.

137
5
SERVIÇOS E
RECOMENDAÇÕES
FINAIS

PROFESSOR MESTRE
Adriano Aparecido de Oliveira

PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: • Serviços ao cliente na cadeia
de suprimentos • Tipos de serviços aos clientes • Níveis de serviços • Supply Chain no Brasil e últimas
providências.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Entender a importância dos serviços na cadeia de suprimentos • Compreender os tipos de serviços
• Trabalhar os níveis de serviços • Estudar a importância do Supply Chain no Brasil.
INTRODUÇÃO

Prezado(a) aluno(a), chegamos a última etapa da nossa jornada e, nesta

unidade, traremos alguns aspectos fundamentais para entender a impor-
tância da cadeia de suprimentos.
Em primeiro lugar, começaremos a tratar de serviços e qual é o seu
papel na cadeia de suprimentos. Uma empresa existe para atender às ne-
cessidades dos clientes e, por isso, precisa se certificar dos serviços os quais
o cliente tenha interesse e atenda aos seus anseios.
Nos últimos anos, tem-se percebido que as empresas estão cada vez
mais parecidas umas com as outras: basta ir até um shopping center e
ver que muitas lojas vendem produtos exatamente iguais. Contudo, o que
chama a atenção para que o cliente tenha a iniciativa de compra? A maior
parte dessa resposta está no serviço: por mais que alguém vá dizer que o é
o preço, ele não se sustenta em longo prazo. Dessa forma, as empresas têm
buscado cada vez mais melhorar os seus serviços, para que seja possível
agregar valor e se diferenciar cada vez mais nesse mercado acirrado.
Os serviços podem estar relacionados com a velocidade, nível de aten-
dimento, variedade de produtos, nível de apoio, qualidade e entre outras
inúmeras possibilidades. O nível de serviço trabalha com, pelo menos, três
perspectivas: pré-transação, que envolve o nível de serviços pretendido;
transação, que contempla os resultados pretendidos com a entrega do pro-
duto; e a pós -transação, que são os serviços para apoiar os produtos ou
serviços já entregue aos clientes.
Para finalizar esta unidade, são pontuadas algumas recomendações
providenciais para a cadeia de suprimentos. Assim sendo, veremos: seg-
mentação de clientes, customização dos processos logísticos, entendimen-
to do mercado, diferenciação do produto o mais perto do cliente, abas-
tecimento estratégico, desenvolvimento de estratégias de tecnologia da
informação e medidas de desempenho. Espero que esta seja uma leitura
proveitosa para você, aluno(a). Bons estudos!
1
SERVIÇOS AO
UNIDADE 5

CLIENTE NA CADEIA
de suprimentos

Quando se fala em serviços, estamos nos referindo ao fornecimento de servi-

ços ao cliente com um custo adequado. Na cadeia de suprimentos, o serviço ao
cliente é extremamente importante, porém, muitas vezes, os gestores têm certa
dificuldade de explicar o seu funcionamento. Os serviços aos clientes incluem
a facilidade e a sensibilidade de negociar, bem como todas as demais atividades
na cadeia de suprimentos envolvendo acordos, negociação etc., fundamentais
para os processos e que não se pode pegar ou sentir, ou seja, são intangíveis, ao
contrário de um produto que você sente e vê.
Na cadeia de suprimentos, o serviço ao cliente deve garantir as atividades que aten-
dam às necessidades logísticas para cumprir as expectativas dos clientes de forma mais
eficiente ou, pelo menos, igual aos concorrentes. Quando a empresa tem um projeto
de serviços, é possível identificar programas no portfólio de serviços com padrões de
desempenho que são facilmente percebidos pelos clientes e agregam valor à cadeia.
De acordo com o Bowersox et al. (2014), os programas básicos de serviços aos
clientes, comumente, estão contemplados nos procedimentos operacionais da logísti-
ca, para garantir que a empresa entregue a quantidade certa do produtono momento
certo, no local certo, nas condições certas, pelo preço certo e com a informação certa.
Atendendo aos requisitos dos clientes, o serviço agrega valor à cadeia de supri-
mentos. Uma das principais preocupações na elaboração de estratégia de serviços
está, certamente, relacionada ao custo e gera uma situação que conhecemos como
Trade off, pois, se você deseja aumentar o desempenho e a qualidade na cadeia
140
de suprimentos, terá que realizar mais investimentos, o que, teoricamente, pode

UNICESUMAR
ser visto como maiores custos logísticos. Portanto, como alcançar um excelente
desempenho sem que isso represente mais custos logísticos? Responder a essa
pergunta não é uma tarefa fácil, mas o gestor de logística deverá ter a sensatez na
hora de tomar tais decisões e uma análise aprofundada é necessária para definir
uma estratégia adequada para serviços.
Gonçalves (2013) explica que as expectativas dos clientes, no que tange aos
serviços, podem ser colhidas por meio de pesquisas realizadas por empresas
especializadas em captar as necessidades dos consumidores. O resultado da pes-
quisa ajudará a empresa a entender a manifestação dos clientes e a elaborar um
plano tático e operacional que a ajude a focar em processos que estão diretamente
ligados com as expectativas dos clientes, manifestadas nas pesquisas realizadas.
Um estudo realizado nos Estados Unidos, desenvolvido pela National Eco-
nomic Development Center, permitiu identificar as principais necessidades de
serviços aos clientes, retratadas na Figura 1. Dentro dessa análise, os elementos
importantes para classificar um serviço de alta performance, de acordo com Gon-
çalves (2013), são:
■ Produto ■ Tempo
■ Custo ■ Lugar
■ Quantidade ■ Condições
■ Cliente
Qualidade dos produtos
Suporte ao cliente (18%)
(15%)

Confiabilidade
nas entregas
(18%)
Flexibilidade
nos pedidos
(15%)
Redução no
intervalo de entrega
(17%)
Conhecimento técnico
(17%)

Figura 1 – Desejo dos clientes em termos de serviços logísticos / Fonte: Gonçalves (2013, p. 90).

Assim, cada empresa poderá definir, junto com toda a cadeia de suprimentos,
quais são as principais expectativas, considerando o segmento de atuação, es-
pecificidades do produto, expectativa dos clientes e, consequentemente, as suas
próprias condições de atender à demanda.
141
2
TIPOS DE
UNIDADE 5

SERVIÇOS
aos clientes

Quando um cliente solicita um produto, isso implica em uma transação que

envolve diretamente toda a cadeia de suprimentos-cliente. Esse processo de tran-
sação, por sua vez, exige uma operação que visa atender à demanda pelo produto
ou serviço que a empresa oferta. Dessa forma, pode-se dividir um processo que
envolve a transação entre empresa-cliente em, pelo menos, três vertentes: elemen-
tos de Pré-transação, elementos de transação e elementos de pós-transação.
De acordo com Gonçalves (2013, p. 91), esses elementos são divididos da
seguinte forma:

Os elementos de pré-transação envolvem toda ambientação para

que um bom serviço seja, de fato, prestado:

· Definição da política de prestação de serviços.

· Definição de uma política de esclarecimento ao cliente.

142
 UNICESUMAR
· Estrutura organizacional voltada para o serviço ao cliente.

· Processo de encomenda do cliente.

· Restrições quanto ao tamanho dos pedidos.

· Flexibilidade operacional.

Os elementos de transação envolvem, basicamente, as atividades

de distribuição e transporte:

· Determinação das políticas de estoques.

· Gerenciamento dos pedidos em atraso.

· Gestão do tempo de atendimento do ciclo do pedido.

· Gerenciamento para o pedido perfeito (acurácia do pedido).

· Status do pedido.

Os elementos de pós-transação envolvem os aspectos pós-pedidos:

· Rastreamento do pedido.

· Processamento das reclamações dos clientes.

· Substituição de produtos.

· Definição da embalagem.

· Processamento do faturamento.

Grant (2013) complementa outros elementos que podem ser inseridos nas três
fases, de acordo com a Figura 2, com o objetivo final de garantir a satisfação total
dos clientes:

143
UNIDADE 5

Serviço logístico ao cliente

Pré-pedido de Serviço e qualidade

compra/ do pedido de Pós-transação
pré-transação compra/transação

• Disponibilidade • Faturas corretas Serviços de Qualidade do

• Ciclo de tempo de • Pedidos de compra corretos
pedido de compra • Entrega no prazo
adequado • Qualidade de produto
• Consistent or consistente
• Pedidos de compra
completos
• Produtos entregues sem
danos
• Produtos entregues
conforme a especificação
relacionamento: relacionamento:
• Suporte pós-vendas • Confiança
• Prazo de entrega • Comprometimento
• Representantes do • Integridade
serviço ao cliente
• Serviços personalizados

Figura 2 – Elementos de serviços aos clientes

Fonte: Grant (2013, p. 23).

Considerando as três fases do pedido, os serviços aos clientes ainda podem ser
influenciados por diversos fatores, com um amplo leque de alternativas que en-
volvem a disponibilidade, desempenho operacional e a confiabilidade dos ser-
viços, os quais serão explicitados a seguir.

144
3
NÍVEIS DE

UNICESUMAR
SERVIÇOS

Existem alguns atributos esperados nos serviços prestados aos clientes, como o de-
sempenho operacional, a disponibilidade e a confiabilidade de serviços, que são fun-
damentais para que seja possível atender ao nível de serviço desejado pelos clientes.

Disponibilidade

Bowersox et al. (2014) explicam que a disponibilidade é a capacidade que a em-

presa possui em ter estoque quando um determinado cliente deseja. Disponibi-
lizar o produto até pode parecer algo fácil, mas não é tão incomum que empresas
investam muito tempo, dinheiro e esforços para atrair o cliente e, depois, não
tenham o produto para atender à demanda do cliente. Para que esse problema não
ocorra, as empresas optam por estocar produtos, a fim de amortecer a demanda
e não correr riscos de perder a oportunidade de venda. Normalmente, um plano
de estoque contempla uma estratégia que envolve os relatórios com previsões de
demanda para, então, discutir uma política de estocagem que resulte em níveis
de estoques que atendam aos níveis de vendas.
As instituições têm buscado implementar estratégias para conseguirem níveis
elevados de estoques por meio de muito planejamento. Além disso, elas têm pro-
curado minimizar os investimentos em estoques e em instalações. Por mais que
isso pareça contraditório, não é. Para conseguir buscar o equilíbrio entre a dispo-
145
 nibilidade de estoques, as empresas têm procurado trabalhar com três medidas:
UNIDADE 5

frequência da falta de estoque, taxa de atendimento e pedidos completos enviados.

De acordo com Bowersox et al.( 2014), a falta de estoques, na verdade, não é o
indicador que mede a escassez de mercadoria, mas a probabilidade de uma empresa
não ter o produto em estoque quando for demandado pelos clientes. A taxa de aten-
dimento mensura o impacto, caso o produto não esteja disponível em estoque. Por
exemplo: um consumidor vai até o supermercado comprar condimentos para rea-
lizar um churrasco com os amigos e, lá, encontra todos os produtos, exceto a carne.
As suas chances de ir para outro supermercado e comprar todos os produtos em um
único local são grandes. Portanto, dependendo do tipo de negócio e segmento isso
pode representar uma grave ameaça e, no âmbito dos pedidos completos, mede-se
a quantidade de pedidos entregues, considerando todos os componentes desejados
pelos clientes, ou seja, sem que haja algum produto em falta.

Desempenho operacional

O desempenho operacional está ligado ao tempo necessário para que um pedido

seja atendido, ou seja, faz parte do ciclo de atividades que envolve todo o processo
operacional na cadeia de suprimentos, desde o fornecedor de primeira camada ao
cliente final. Além disso, pode ser definido, de acordo com Bowersox et al. (2014),
em termos de velocidade, consistência, flexibilidade e recuperação de falhas.
A velocidade das atividades na cadeia de suprimentos é nada mais do que
o tempo decorrido desde a realização da compra de tal produto pelo cliente até
a sua entrega para o cliente. Em razão da evolução de toda infraestrutura de
transportes e comunicação, os ciclos têm sido cada vez menores, pois é possível
que um fornecedor atenda a demanda (necessidades) de empresas, na figura
de clientes, em até d+2, ou seja, a partir da data do pedido, a empresa consegue
entregá-lo em dois dias úteis. Deste modo, é até natural que clientes desejem um
rápido desempenho no ciclo de pedidos para estratégias que envolvem a resposta
rápida, ou, popularmente, sistema de Just in Time.
Já a consistência dos pedidos é mensurada por meio da quantidade de vezes
em que o pedido é realizado no tempo que foi planejado, ou seja, se não houve
qualquer tipo de atraso na execução. A consistência tem a sua importância na
cadeia de suprimentos, porque envolve diretamente as expectativas dos clientes,
isto é, o cliente está contando com o prazo estipulado nas entregas para planejar
146
os seus serviços. É o que mantém a segurança de todos os envolvidos no que

UNICESUMAR
tange ao ciclo de atividades.
A flexibilidade tem relação com a capacidade que a empresa tem em respon-
der as situações que envolvam eventualidade ou até mesmo regimes de exceção,
incomuns ou inesperados, como um pedido com uma quantidade maior do que
fora planejado ou mais rápido do que está previsto.
No aspecto que envolve a recuperação de falhas, embora todo e qualquer
serviço tenha que trabalhar com a perspectiva de um trabalho perfeito, falhas
sempre ocorrerão. Assim, é fundamental contar com um plano de contingência
para lidar com as eventualidades. Um exemplo é um produto que consta no
sistema, mas não no estoque.

Confiabilidade no serviço

A confiabilidade no serviço contempla elementos que dizem respeito à capacida-

de que a empresa tem em executar todas as atividades que estão relacionadas ao
pedido. A confiabilidade envolve aspectos que significam que o produto chegará
sem dificuldades ou danos aos clientes no tempo correto e aos locais certos. Em-
bora essa questão seja algo de difícil mensuração, o fato é que os clientes exigem
uma ampla variedade de serviços, desde o primeiro ao último contato com a
empresa. Estamos vivendo um período no qual os clientes não desejam lidar
com surpresas desagradáveis, como pedidos incompletos, atrasos, entre outros
(BOWERSOX et al., 2014).
Na logística, o melhor em serviços, em termos de confiabilidade, é realizar
tudo correto desde a primeira vez. Não basta ter um ótimo produto e atender a en-
trega corretamente se o atendimento não agradou o cliente ou a abordagem não
foi adequada, ou, por exemplo, se houve algum problema com a fatura, produto
danificado ou incorreto e entre outras inúmeras possibilidades de problemas.

pensando juntos

Do que adianta ter um produto perfeito se o serviço prestado não atende as suas
expectativas?

147
4
SUPPLY CHAIN
UNIDADE 5

NO BRASIL E AS
ÚLTIMAS
PROVIDÊNCIAS

O mundo tem passado por muitas mudanças no que diz respeito às práticas
logísticas. No Brasil não tem sido diferente, porquanto fatores como eficiência,
qualidade, disponibilidade, infraestrutura e comunicações já fazem parte de uma
logística contemporânea e moderna (GOMES, 2013).
A abertura comercial e a globalização permitiram que novos mercados fossem
alcançados e isso tem impulsionado a logística internacional, que precisa lidar
com vários aspectos burocráticos, culturais e desafios em torno da infraestrutura.
Por conseguinte, tudo isso tem possibilitado o crescimento e o movimento de
colaboração entre cliente e fornecedor na cadeia de suprimento (GOMES, 2013).
No setor varejista, no Brasil, de acordo com Gomes (2013), a Associação Brasileira
de Supermercados (Abras) já tem utilizado o conceito de resposta rápida ao consumi-
dor (ECR), com o objetivo de reduzir os custos e melhorar a qualidade dos serviços.
Com a entrada de grandes redes varejistas no Brasil, o ECR tem sido uma realidade
para a qual as empresas se dispõem a compartilhar informações, dificuldades e pro-
blemas, para que seja possível que, juntos, melhorem o seu contexto operacional.
Nesse sentido, Pires (2016) cita alguns fatores que influenciam positivamente
a cadeia de suprimentos no Brasil:
■ Estabilidade.
■ Diversificação da economia.
■ Extenso mercado interno.
■ Mão de obra flexível e entre outros.
148
Ainda, segundo o autor, do ponto de vista negativo, também existem alguns fa-

UNICESUMAR
tores importantes a serem destacados:
■ Infraestrutura.
■ Comunicação.
■ Sistema tributário.
■ Localização geográfica no planeta.
■ Mão de obra desqualificada ou a falta dela.
■ Política ambiental, entre outros.

Assim, Pires (2016) faz algumas recomendações, principalmente para que pes-
soas como você, aluno(a), possam entender quais são os desafios e como podem
garantir que a empresa tenha um aumento de faturamento, redução dos custos,
satisfação dos clientes e entre outros. Dessa forma, vale a pena conferir os sete
princípios básicos para a gestão da cadeia de suprimentos:

1- Segmentar os clientes

Tradicionalmente, as empresas têm buscado segmentar as pessoas via agrupa-

mento de clientes, ou seja, por meio da separação de clientes com o mesmo perfil,
e por meio de critérios que envolvem o segmento de atuação da empresa. Assim,
seria possível atender às necessidades dos clientes de forma pontual.
Contudo, o que se objetiva é que essa segmentação seja muito mais apura-
da, a fim de atender às especificidades e às individualidades dos consumidores.
Pesquisas mostram que tais objetivos já têm sido realizados para detectar esses
fatores. Além do mais, as redes sociais têm sido um aliado das empresas, no sen-
tido de promover o produto ou serviços para a pessoa que, de fato, tenha uma
predisposição de compra.

2- Customização dos processos logísticos

Boa parte das empresas tem utilizado uma abordagem padrão nas operações de
logística. Essa abordagem tem como objetivo atender toda a base de clientes ou
segmento de forma padrão. Entretanto, a customização dos processos, conside-
rando as individualidades e necessidades dos clientes, pode trazer mais resultados
em termos logísticos.

149
 3- Entender o mercado e planejar adequadamente
UNIDADE 5

Sabe-se que as empresas têm um planejamento acerca da previsão de demanda

de cada departamento, com muitos detalhamentos e pressupostos. No entanto,
esses aspectos não podem ser planejados de maneira informal. Na relação com
os clientes e fornecedores, é importante detalhar os processos e entender os sinais
de demanda do mercado para, então, planejar as atividades ao longo da cadeia de
suprimentos. Existe uma ferramenta colaborativa conhecida como S&OP (pla-
nejamento de vendas e operações) que ajuda a equilibrar as expectativas entre
cliente (empresa) e fornecedor.

explorando Ideias

Bowersox et al. (2014) explicam que o S&OP é um processo pelo qual há o compartilha-
mento de informações e a definição de responsabilidades, com o objetivo de desenvolver,
de forma sistemática, um planejamento que seja bom para ambos os lados (empresa-for-
necedor). Para que o S&OP funcione de forma eficiente, é necessário que tenha um supor-
te efetivo da tecnologia da informação, que pode variar de algo simples, desde planilhas de
Excel, a softwares mais sofisticados, pois o que não falta são opções no mercado.
Fonte: Bowersox et al. (2014).

4- Diferenciar o produto o mais perto do cliente

As empresas mais tradicionalistas têm se resguardado em projeções de demanda

que possibilitem amortecer a demanda por meio de grandes volumes de esto-
ques, para não correr riscos. Entretanto, nas últimas décadas, as empresas têm
procurado reduzir os estoques por meio do conceito de Just in Time. Outro
aspecto importante a se destacar quando se trabalha com estoques, mas a partir
da demanda do cliente, é que se é possível customizar os produtos e serviços de
acordo com as necessidades dos clientes.

5- Abastecer-se estrategicamente

O objetivo é administrar as fontes de abastecimentos de maneira estratégica,

como fonte na redução dos custos com estoques, e melhorar os níveis de

150
atendimento ao cliente final. No entanto, para que isso seja possível, como já

UNICESUMAR
foi mencionado de forma exaustiva ao longo deste livro, é importante deixar
de lado aquela visão competitiva com os fornecedores, para uma abordagem
com maior de grau maturidade, ou seja, de forma colaborativa com fornece-
dores chave para a empresa.

6- Desenvolver estratégia de tecnologia da informação

Na Unidade II deste livro, apontamos alguns caminhos para a utilização da tec-

nologia da informação como grande aliado na cadeia de suprimentos. Assim,
a sugestão é que deixe de lado sistemas com uma visão somente interna e com
pouca flexibilidade para utilizar sistemas que:
■ Possibilitem comercializar produtos também na Internet, utilizando os
conceitos de e-commerce.
■ Ajudem o gestor de logística a tomar decisões estratégicas por meio da
construção de cenários.
■ Conectem-se com o ambiente externo, de forma a obter informações que
são importantes para o processo de tomada de decisão.

7- Adotar medidas de desempenho ao longo da cadeia de supri-

mentos

É importante possuir indicadores para mensurar o desempenho dos negócios.

Muitas empresas ainda utilizam sistemas individuais para medir o seu desem-
penho, mas a recomendação é a de que se expanda essa visão para a cadeia de
suprimentos considerando o todo, ou seja, o coletivo. Muitas empresas têm avan-
çado nesse sentido, considerando alguns pressupostos como uma forma de medir
o desempenho, :
a) Atendimento do pedido perfeito sob a perspectiva do cliente.
b) Identificar os custos reais para mensurar a lucratividade.

Dessa forma, caro(a) aluno(a), com essas dicas, você poderá aplicar os concei-
tos de Supply Chain (SP), no sentido de fazer que a empresa tenha muito mais
competitividade e, em relação a logística, alcance os seus objetivos.

151
 CONSIDERAÇÕES FINAIS
UNIDADE 5

Estimado(a) aluno(a), nesta unidade, estudamos um aspecto fundamental na

cadeia de suprimentos: o de serviços.
Conforme você pôde verificar, é importante conhecer as necessidades dos
clientes, para que seja possível realizar um planejamento adequado e de forma es-
tratégica para atendê-los. Ficou bem claro que o cliente é foco nessa área e, dessa
forma, é importante compreender o que é um serviço na cadeia de suprimentos.
Nesta unidade, você observou quais são os tipos de serviços e como eles são
importantes para atender à expectativa dos clientes, afinal, ao buscar um produ-
to ou serviço, eles acabam criando certa expectativa acerca da disponibilidade,
confiabilidade e na velocidade com que terão suas necessidades atendidas.
Compreendemos, também, que o gestor de logística que atuará na cadeia de
suprimentos, no desenvolvimento dos processos e das estratégias, deve entender
aspectos que, muitas vezes, estão fora do ambiente operacional. Tudo isso, a fim
de assimilar os elementos comportamentais e, assim, estudar todas as premissas
e elementos que contemplam os serviços. Isso se fez fundamental, pois serviços
são consumidos o tempo todo pelos clientes.
Ainda, tratamos de algumas recomendações, as quais, de certa forma, foram
genéricas. Isso ocorreu, pois não há o objetivo de esgotar todas as possibilidades,
mas apenas o de orientá-lo(a) com algumas recomendações que se cercam de
boas práticas gerenciais na cadeia de suprimentos.
Espero que os estudos provenientes não só desta unidade, mas do livro como
um todo tenham sido um divisor de águas na sua vida acadêmica, com um mun-
do aberto de possibilidades. Afinal, o gestor de logística, na cadeia de suprimentos,
poderá atuar de diversas formas, ajudando a implementar e executar práticas que
coloquem a empresa em um patamar diferente do que ela se encontra na situação
atual. Assim, ela se tornará muito mais competitiva e, consequentemente, crescerá
e se expandirá, o que gera a possibilidade de agregar valor aos clientes, bem como
gerar empregos e distribuir renda.

152
 na prática

1. O serviço ao cliente é um aspecto essencial para qualquer empresa. Ele é o grande

responsável pelo sucesso ou fracasso de um empreendimento. Se, por um lado, o
serviço ao cliente é um dos aspectos mais importantes dos negócios, por outro, há
muita dificuldade em descrevê-lo (GONÇALVES, 2013). Em relação ao desejo dos
clientes, em termos de serviços, avalie as afirmativas a seguir:
I - Suporte ao cliente.
II - Qualidade dos produtos.
III - Flexibilidade do pedido.
IV - Confiabilidade nas entregas.

É correto o que se afirma em:

a) I, apenas
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I, II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.

2. A solicitação de um produto implica uma transação que se realiza no ambiente

empresa-cliente. Trata-se de uma operação que reflete, de certa forma, a natureza
e a oportunidade de atender à demanda de um mix de serviço/produto em particu-
lar. Nesse contexto, pode-se dividir um processo transacional de demanda de um
produto em três módulos distintos, que, na escala temporal, representam as fases
antes, durante e após a liberação do pedido (GONÇALVES, 2013). Assim, para fins
didáticos, essas fases são consideradas:
I - Elementos de pré-transação.
II - Elementos de transação.
III - Elementos de pós-transação.

É correto o que se afirma em:

153
 na prática

a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) I, e II, apenas.
d) II, apenas.
e) I, II e III.

3. Imagine a seguinte situação hipotética: uma pessoa acessa um site de uma grande
rede de varejo e faz a compra de um notebook. A empresa processa o pedido e
contrata uma empresa terceirizada de transporte para realizar o envio. No entanto,
o cliente, ao receber o produto, percebe que, no lugar do notebook, há, na verdade,
uma telha duplana, para a sua completa insatisfação. Considerando os níveis de
serviços, assinale a alternativa que representa a falha no processo logístico:
a) Confiabilidade.
b) Velocidade.
c) Disponibilidade.
d) Agilidade.
e) Indisponibilidade.

4. Ronaldo e André, que atuam como gestores de uma grande rede de varejo, deci-
diram que seria necessário entender melhor o comportamento dos clientes para,
então, definir as estratégias na cadeia de suprimentos e, assim, começar a segmentar
a clientela. Sobre a segmentação, assinale a alternativa correta:

154
 na prática

a) Consideram-se todos os clientes com potencial de compra.

b) Refere-se aos clientes que buscam produtos substitutos.
c) É realizada a separação dos clientes com o mesmo perfil de compra.
d) São separados os clientes por gênero e classe social.
e) São elaboradas estratégias com foco no cliente com mais poder de compra.

5. Sobre a importância das boas práticas na cadeia de suprimentos, avalie as afirma-

tivas a seguir:
I - É necessário que a cadeia de suprimentos esteja amparada pela tecnologia da
informação.
II - É importante aplicar os conceitos de Supply Chain (SP), desde que a empresa
tenha poderio financeiro.
III - A colaboração é um aspecto fundamental para o sucesso da cadeia de supri-
mentos, assim como a estratégia de ganha-ganha.

É correto o que se afirma em:

a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II e III.

155
 aprimore-se

RECOMENDAÇÕES FINAIS DO PROFESSOR

Caríssimo(a) aluno(a), encerramos mais uma jornada importante na sua formação

profissional e pessoal. A gestão da cadeia de suprimentos possui uma rica e ampla
literatura, com muitos casos de sucesso tanto no Brasil quanto no mundo afora. O
objetivo deste livro não foi esgotar todas as possibilidades, mas, em termos de boas
práticas na cadeia de suprimentos, boa parte foi contemplada. Quem optar por atuar
nessa área da logística precisa buscar o aperfeiçoamento contínuo e se manter atua-
lizado a tudo o que está, de fato, ocorrendo no ambiente interno e externo.
A tecnologia tem sido um forte aliado e, todos os dias, são lançadas tecnologias
em sistemas que atuam como facilitadores para as empresas. Por isso, vale a pena
conhecer o seu funcionamento ou buscar por empresas que já os adotaram, a fim
de pontuar os seus prós e contras. São exemplos: ERP, RFID e entre outros.
A cadeia de suprimentos é pautada na colaboração ao longo de seu processo,
tendo uma visão geral e mais ampla desde o fornecedor de primeira camada até
o cliente. Portanto, não se engane, pois umas das premissas da colaboração é a de
que ela seja algo bom para todos. Se tal princípio não ocorrer, poderá comprometer
a confiabilidade da cadeia de suprimentos, pois, mesmo que isso não seja visível a
olhos nus, a confiança é o carro-chefe dessa metodologia.
É importante, também, reconhecer as possíveis alianças estratégicas, pois aque-

156
 aprimore-se

la visão tradicionalista e individualista é coisa do passado. Assim, muitas empresas

têm compartilhado os seus processos, pois entendem que, juntas, serão mais for-
tes. Basta observar o movimento que aconteceu com os pequenos mercados em
diversas cidades no Brasil, os quais se juntaram para criar uma extensa rede, com o
intuito de competir principalmente com os grandes players de mercado.
Para o sucesso da cadeia de suprimentos, é importante que haja um planeja-
mento adequado e, para tal, existem vários caminhos. O importante é que você, alu-
no(a), busque ferramentas que lhe ajude a identificar as oportunidades e ameaças
que afetam, de forma direta ou indireta, a cadeia.
Por fim, estimado(a) aluno(a), espero que você tenha uma jornada de muito su-
cesso. Costumo dizer que não escolhemos a logística, mas é a logística que nos
escolhe, pois se trata de uma área muito desafiadora e que, cada vez mais, buscará
profissionais como você. Desejo-lhe boa sorte, porém, com um detalhe: a sorte pri-
vilegiará uma mente bem preparada, por isso, nunca dê nada menos do que o seu
melhor.

Um abraço!

Fonte: o autor.

157
 eu recomendo!

livro

Logística e Cadeia de Suprimentos: O Essencial

Autor: Paulo Sérgio Gonçalves
Sinopse: este livro apresenta a logística dentro de uma visão em-
presarial, dando ênfase aos aspectos gerenciais dos processos
logísticos e abordando temas, tais como estratégia, serviço ao
cliente, transporte, indicadores de desempenho etc. Está baseado
no cenário nacional e traz exemplos de empresas que atuam no
Brasil. Todos os capítulos possuem exercícios para reforçar a aprendizagem. Além
disso, o livro conta com um site com conteúdo complementar. Dessa forma, trata-
-se de um material imprescindível para estudantes, professores e profissionais da
área de logística.

158
 conclusão geral

conclusão geral

Na Unidade I, estudamos os conceitos relacionados com a cadeia de suprimentos e a sua

importância para a sua formação enquanto gestor de logística. É fato que o Supply Chain
Management (SCM), nas últimas décadas, tem-se desenvolvido com uma visão gerencial
com mais profundidade. Dessa forma, você, aluno(a), pode perceber como os relacio-
namentos foram alterados, em relação à visão tradicional, com fornecedores, para uma
visão mais ampla de cooperação, harmonia e relação ganha-ganha, ou seja, há resultados
satisfatórios para todos os envolvidos.
A Unidade II teve como objetivo compreender os fatores relacionados com a
tecnologia da informação e de apoio para a tomada de decisão, afinal, para que o
relacionamento de cooperação seja viabilizado, é necessário que haja um sistema
de ligação que facilite a comunicação e a tomada de decisão de forma colaborativa.
Tratamos, ainda, da importância do e-commerce, o qual tem crescido e imposto
muitos desafios para os gestores.
Na Unidade III, estudamos o planejamento na cadeia de suprimentos. Afinal,
uma empresa não está sozinha no mundo dos negócios e, portanto, sofre uma série
de influências, as quais, muitas vezes, estão fora do seu controle. Por isso, o que
ela precisa fazer é se planejar para lidar com essas mudanças. Estudamos, ainda,
os modais de transportes, bem como as suas características. Trabalhamos algumas
estratégias de armazenamento e distribuição, tal como a logística reversa. que in-
fluencia a cadeia de suprimentos.
Na Unidade IV, estudamos alguns aspectos fundamentais para a cadeia de su-
primentos no que tange a compras e a sua importância estratégica para os resul-
tados financeiros e ao nível de serviço a ser ofertado aos clientes. Foi apresentada,
também, a importância dos indicadores de desempenho, para que se possa fazer
uma avaliação de todo o processo. Ainda, a temática sustentabilidade e os riscos
envolvidos na cadeia de suprimentos também foram abordados.
Discutimos os conceitos provenientes do nível de serviços ao cliente na cadeia de
suprimentos e as suas implicações no processo de tomada de decisão. Por fim, trata-
mos do Supply Chain (SP) no Brasil e as últimas providências, trazendo uma reflexão
acerca dos desafios que você se deparará ao longo de sua vida profissional. Abraços!
Prof. Me. Adriano Aparecido de Oliveira.

159
 referências

BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. 5. ed. Porto

Alegre: Bookman, 2006.

BOWERSOX, D. J. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos. São Paulo: Bookman, 2014.

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2012.

GOMES, C. F. S.; RIBEIRO, P. C. C. Gestão da Cadeia de Suprimentos Integrada à Tecnologia

da Informação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

GONÇALVES, P. S. Logística e cadeia de suprimentos: o essencial. Barueri: Manole, 2013.

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superiores de tecnologia. São Paulo: Atlas, 2015.

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TURCHI, S. R. Estratégias de marketing digital e e-commerce. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2018.

REFERÊNCIAS ON-LINE

1 Em: https://www.sap.com/brazil/about.html. Acesso em: 24 set. 2019.

2 Em: https://sinir.gov.br/logistica-reversa. Acesso em: 26 set. 2019.

3 Em: https://www.vwco.com.br/institucional/consorcio-modular. Acesso em: 26 set. 2019.

160
 gabarito

UNIDADE 1 Isso acaba gerando informações so-

bre a localização do item ao longo da
1. D cadeia de suprimentos, inclusive, em
2. E termos de quantidade e estimativa
de entrega. Havendo essa possibili-
3. D
dade de disponibilidade do produto
4. E de acordo com as necessidades do
cliente, o SGP se comunica com o
5. A
departamento financeiro da empresa
para verificar as questões financeiras
UNIDADE 2 (BALLOU, 2006).

4. Os sistemas de atendimento ao clien-

1. A empresa A, certamente, é muito
te, também conhecidos popularmen-
mais eficiente, pois utiliza um modelo
te como gestão de relacionamento
de parceria e facilita a troca de infor-
(CRM), são projetados para melhorar a
mações. O resultado disso é a redução
troca de informação entre os clientes,
dos custos operacionais e uma maior
as forças de vendas e as operações da
competitividade no mercado. Quando
empresa. Assim, o módulo de logís-
não existe parceria, assim como ocor-
tica controla as atividades, incluindo
re no modo tradicional, as empresas
a gestão dos estoques de produtos
atuam por conta própria e isso acaba
acabados, transporte e despacho (BO-
engessando e limitando o processo.
WERSOX et al., 2014).
2. C.
5. B2B - Business to Business: contempla
3. O sistema de gerenciamento de pe- as transações comerciais de compra e
didos integra o contato inicial na eta- de venda de produtos entre empresas
pa em que o cliente busca o produ- ou entidades. Como exemplo, pode-se
to. Assim, o SGP entrará em contato citar a indústria que vende calçados di-
com o sistema de gerenciamento de retamente para a empresa, ou seja, uma
armazéns (SGA ou WMS) para verifi- indústria produz um produto e vende
car a disponibilidade dos produtos. para outra empresa comercializar.

161
 gabarito

UNIDADE 3

1. E

2. A

3. B

4. A

5. B

UNIDADE 4

1. D

2. E

3. A

4. B

5. A

UNIDADE 5

1. E

2. E

3. A

4. C

5. E

162