COACHING APLICADO À

GESTÃO DE
PESSOAS

PROFESSORA
Me. Angela Ferreira de Lima Pizzaia

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EXPEDIENTE

DIREÇÃO UNICESUMAR
Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi

NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James Prestes, Tiago Stachon Diretoria de Design Educacio-
nal Débora Leite Diretoria de Graduação Kátia Coelho Diretoria de Pós-Graduação Bruno do Val
Jorge Diretoria de Permanência Leonardo Spaine Head de Curadoria e Inovação Tania Cristiane
Yoshie Fukushima Gerência de Processos Acadêmicos Taessa Penha Shiraishi Vieira Gerência de
Curadoria Carolina Abdalla Normann de Freitas Gerência de Contratos e Operações Jislaine Cristina
da Silva Gerência de Produção de Conteúdo Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Projetos Especiais
Daniel Fuverki Hey Supervisora de Projetos Especiais Yasminn Talyta Tavares Zagonel

FICHA CATALOGRÁFICA
Coordenador(a) de Conteúdo
Luciano Santana Pereira
Projeto Gráfico e Capa C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ.
Arthur Cantareli, Jhonny Coelho Núcleo de Educação a Distância. PIZZAIA, Angela Ferreira de
Lima.
e Thayla Guimarães
Editoração Coaching Aplicado à Gestão de Pessoas.
Angela Ferreira de Lima Pizzaia.
Bruna Stefane Martins Marconato
Design Educacional
Maringá - PR.: UniCesumar, 2020.
Amanda Peçanha
272 p.
Revisão Textual “Graduação - EaD”.
Nágela Neves da Costa
1. Coaching 2. Gestão 3. Pessoas. EaD. I. Título.
Ilustração
André Azevedo, Bruno Pardinho
Fotos
Shutterstock CDD - 22 ed. 658.3
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Impresso por:
ISBN 978-65-5615-105-2

Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Av. Guedner, 1610, Bloco 4Jd. Aclimação - Cep 87050-900 | Maringá - Paraná
www.unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
 BOAS-VINDAS

Neste mundo globalizado e dinâmico, nós tra-

balhamos com princípios éticos e profissiona-
lismo, não somente para oferecer educação de Tudo isso para honrarmos a nossa mis-

qualidade, como, acima de tudo, gerar a con- são, que é promover a educação de qua-

versão integral das pessoas ao conhecimento. lidade nas diferentes áreas do conheci-

Baseamo-nos em 4 pilares: intelectual, profis- mento, formando profissionais cidadãos

sional, emocional e espiritual. que contribuam para o desenvolvimento

de uma sociedade justa e solidária.
Assim, iniciamos a Unicesumar em 1990, com
dois cursos de graduação e 180 alunos. Hoje,
temos mais de 100 mil estudantes espalhados
em todo o Brasil, nos quatro campi presenciais
(Maringá, Londrina, Curitiba e Ponta Grossa) e
em mais de 500 polos de educação a distância
espalhados por todos os estados do Brasil e,
também, no exterior, com dezenas de cursos
de graduação e pós-graduação. Por ano, pro-
duzimos e revisamos 500 livros e distribuímos
mais de 500 mil exemplares. Somos reconhe-
cidos pelo MEC como uma instituição de exce-
lência, com IGC 4 por sete anos consecutivos
e estamos entre os 10 maiores grupos educa-
cionais do Brasil.

A rapidez do mundo moderno exige dos edu-

cadores soluções inteligentes para as neces-
sidades de todos. Para continuar relevante, a
instituição de educação precisa ter, pelo menos,
três virtudes: inovação, coragem e compromis-
so com a qualidade. Por isso, desenvolvemos,
para os cursos de Engenharia, metodologias ati-
vas, as quais visam reunir o melhor do ensino
presencial e a distância.

Reitor
Wilson de Matos Silva
TRAJETÓRIA PROFISSIONAL

Me. Angela Ferreira de Lima Pizzaia

Mestre em Gestão do Conhecimento nas Organizações pela Unicesumar. Pós-Gra-
duada em Gestão em Marketing e RH pela Faculdade Estadual de Ciências Econô-
micas de Apucarana; Pós-Graduada em Docência no Ensino Superior; Ensino a Dis-
tância e as Novas Tecnologias; Administração Pública e Docência no Ensino Superior:
Tecnologias Educacionais e Inovação pela Unicesumar. Graduada em Administração
pela Faculdade Estadual de Ciências Econômicas de Apucarana. Professional e Self
Coaching pelo IBC (Instituto Brasileiro de Coaching), Business and Executive Coa-
ching pelo IBC e Empreendedora.

http://lattes.cnpq.br/5976910976816385
 A P R E S E N TA Ç Ã O DA DISCIPLINA

COACHING APLICADO À GESTÃO DE PESSOAS

Olá aluno(a), seja bem-vindo(a) a esta disciplina! Juntos, faremos uma viagem surpreendente
pelo universo do Coaching, voltado à gestão de RH. Convido você a vir comigo nesta viagem
que contribuirá, significativamente, para o desenvolvimento de seus conhecimentos, habili-
dades e competências. Estes, de forma sistematizada, podem ser empregados, consistente-
mente, na gestão de RH.

Na atualidade, é preciso repensar o RH, suas dinâmicas, atuações e, até mesmo, o próprio
nome RH (recursos humanos). Neste sentido, é preciso perceber que existem abordagens
“modernas”, capazes de atender demandas e alavancar resultados, quando manuseadas de
forma adequada e por profissionais qualificados. Pensar um novo RH, portanto, é pensar
em novas maneiras de gerir pessoas, pois obter resultados extraordinários só será possível
por meio de um time extraordinário, e o Coaching pode ser um método bem adequado
a esta demanda, pois seu foco é alcançar resultados desejados, por meio de uma melhor
performance. Desse modo, ao longo deste livro, você terá a chance de se familiarizar com o
universo do Coaching e compreender como, quando e onde implementar esta metodologia
para atingir resultados.

Na primeira unidade, você terá seu primeiro contato com o Coaching, compreendendo sua
origem, conceito e estrutura. Na segunda unidade, nossa viagem se dará em torno do contexto
organizacional; aqui, você entenderá como um processo de Coaching pode atuar de forma
benéfica, contribuindo para melhorar o desempenho individual e das equipes, e vislumbrará
a importância da atuação de um líder como Coach. Na terceira unidade, a imersão será,
diretamente, nos conhecimentos de RH, isto é, entender o líder como facilitador do desen-
volvimento de pessoas; compreender os principais papéis de um líder e, ainda, o Coaching
como metodologia para o desenvolvimento de carreira. Na quarta unidade, o aprimoramento
de resultados será o foco, por isso, questionaremos, neste momento: como os processos de
Coaching podem ajudar a alavancar resultados? Por fim, na quinta unidade, apresentamos a
você vários kits de ferramentas/técnicas, utilizados em processos de coaching.

Vamos juntos nessa viagem? Confie em mim, se tudo correr bem, ao término desta leitura,
você enxergará um leque de possibilidades que jamais havia passado pela sua mente. Isso
será libertador. A mente é a chave!
ÍCONES
pensando juntos

Ao longo do livro, você será convidado(a) a refletir, questionar e

transformar. Aproveite este momento!

explorando ideias

Neste elemento, você fará uma pausa para conhecer um pouco

mais sobre o assunto em estudo e aprenderá novos conceitos.

quadro-resumo

No fim da unidade, o tema em estudo aparecerá de forma resumida

para ajudar você a fixar e a memorizar melhor os conceitos aprendidos.

conceituando

Sabe aquela palavra ou aquele termo que você não conhece? Este ele-
mento ajudará você a conceituá-la(o) melhor da maneira mais simples.

conecte-se

Enquanto estuda, você encontrará conteúdos relevantes

online e aprenderá de maneira interativa usando a tecno-
logia a seu favor.

Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo Unicesumar

Experience para ter acesso aos conteúdos online. O download do aplicativo
está disponível nas plataformas: Google Play App Store
CONTEÚDO

PROGRAMÁTICO
UNIDADE 01
8 UNIDADE 02
54
CONCEITOS E COACHING NO
FUNDAMENTOS CONTEXTO DAS
DO COACHING ORGANIZAÇÕES

UNIDADE 03
104 UNIDADE 04
162
COACHING NA COACHING NO
GESTÃO DE APRIMORAMENTO
PESSOAS DE RESULTADOS

UNIDADE 05
210 FECHAMENTO
265
TÉCNICAS E CONCLUSÃO
FERRAMENTAS GERAL
APLICADAS NO
PROCESSO DE
COACHING
1
CONCEITOS E
FUNDAMENTOS
do coaching

PROFESSORA
Me. Angela Ferreira de Lima Pizzaia

PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Origens do Coaching • O que é
Coaching • A atuação do Coach • Self 1 e Self 2: Mente Consciente e Mente Inconsciente.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Conhecer a história do Coaching, os termos comuns a este contexto e reconhecer a atuação do Coach
como profissional qualificado • Compreender o processo de Coaching com suas abordagens e princípios
direcionadores e entender o papel da aprendizagem neste contexto • Entender o que significa Self 1
e Self 2 e sua relação com o processo de Coaching.
INTRODUÇÃO

Olá, caro(a) amigo(a), companheiro(a) de jornada e futuro(a) colega de

profissão. Todos nós buscamos conhecimento, desenvolvimento e aptidões
que nos tornam capacitados para a atuação no mercado de trabalho. Mer-
cado esse que, na atualidade, exige novas percepções acerca do ser huma-
no, reconhecido como o fator de produção mais importante no contexto
organizacional. Diferentemente da economia clássica e neoclássica, em
que os fatores de produção se centravam na terra, capital e mão de obra, a
nova economia leva as organizações a pensarem o ser humano de forma a
reconhecer e valorizar seu potencial intelectual, como fator essencial para
a inovação e o desenvolvimento organizacional.
Já pensou: o que lhe motiva a buscar novos conhecimentos e novas
experiências? Não? Que maravilha! Poderei, então, agora, fazer parte deste
momento, pois, ao longo do estudo desta disciplina, levarei você a refletir
acerca de questões existenciais. Quando pensamos no processo de coa-
ching, primeiramente, compreendemos que é necessário um autoconhe-
cimento, pois, assim, somos capazes de entender o outro, em toda a sua
complexidade maravilhosa, curiosa e desafiadora.
Convido-lhe para, juntos, fazermos uma viagem encantadora que nos
levará a conhecer um universo, em que compreender o outro e, realmente,
importar-se, genuinamente, são competências necessárias para o desenvol-
vimento de um processo de coaching bem-sucedido. Seja muito bem-vin-
do(a) a esse tema maravilhoso e proveitoso para nossa vida profissional.
Nesse encontro inicial, você compreenderá os conceitos e os princípios
do coaching, pensará acerca desse movimento que, atualmente, mostra
se de forma tão expressiva e, por inúmeras vezes, mal interpretado por
pessoas não qualificadas, que se posicionam como profissionais da área
ou curiosos, afim de opinarem, sem conhecimento algum. Vamos, juntos,
nessa viagem de conhecimento, acomode-se em sua poltrona e não perca
nenhum detalhe, garanto que valerá a pena!
1
ORIGENS
UNIDADE 1

DO COACHING

Você já ouviu falar em Coaching? Sabe do que se trata? Já teve contato com
algum profissional da área? Ao longo deste estudo, compreenderemos a origem
do conceito de coach e o diferenciaremos de coaching e coachee, termos, comu-
mente, utilizados por profissionais que atuam como coaches. Está curioso(a)
para conhecer esse universo e saber como tais conhecimentos podem auxiliar
no processo de desenvolvimento de habilidades e competências, ações tão perti-
nentes ao contexto da Gestão de Recursos Humanos? Então, vem comigo, vamos,
juntos, estabelecer contato com a essência do processo de coaching e os termos
a ele relacionados.
O termo Coaching ou o que ele significa não é recente. Alguns estudos in-
dicam que Coaching existe há muitos séculos, desde o tempo do filósofo grego
Sócrates. O termo remete a ação do filósofo de reunir-se com os seus discípulos
para discutir assuntos filosóficos. Esse costume deu origem, mais tarde, ao méto-
do socrático, este contempla o ato do professor conduzir o aluno a um processo de
reflexão e descoberta de valores e, por meio de perguntas e desafios, desenvolver
o seu conhecimento sobre determinada situação. No viés da Grécia Antiga, po-
demos dizer que essa é uma definição da essência do Coaching (CABECEIRO,
2013). Mais do que ensinar, Sócrates auxiliava no processo de aprendizagem, na
busca interna do saber. Acredito, pessoalmente, nesse viés para o processo de
coaching bem-sucedido. Mas vamos lá, há muito a se descobrir sobre a história
do Coaching.
10
Breve História do Coaching

UNICESUMAR
Como vimos, falar em coaching remonta a história dos filósofos, por exemplo,
Sócrates, da Grécia Antiga. Então, evidentemente, não falamos de uma abor-
dagem inédita e moderna. Esta reflexão se faz necessária, pois a compreensão
do processo de coaching deve partir do entendimento da ação do facilitador,
mediador, partner, “treinador” ou coach. Então, como você verá adiante, ao lon-
go deste estudo, essa abordagem, na atualidade, apresenta, simplesmente, outra
roupagem e se estrutura de forma sistêmica e organizada a fim de alavancar e
acelerar resultados a partir do autoconhecimento. Este pode partir da ação de
reconhecer o próprio estado atual, identificar o estado desejado (futuro) e dese-
nhar um percurso (estratégia) eficiente para atingir metas e/ou objetivos pessoais
e/ou profissionais.
Você já ouviu falar em Tim Gallwey? Ele foi aluno da Universidade de Har-
vard, na década de 70, costumava ensinar pessoas a jogar tênis. Certo dia, no fim
de mais uma tarde, lançava as bolas de volta para os alunos de maneira entedian-
te e cansativa. De repente, começou a observar que seus alunos apresentavam
melhora na performance, mesmo sem ele oferecer um grande desafio ou com-
partilhar quaisquer instruções. Foi, neste ponto, que Gallwey percebeu que, no
subconsciente, seus alunos estavam em contato com o próprio potencial.
Gallwey entendeu que, enquanto seus alunos executavam a jogada, seus sub-
conscientes trabalhavam no contexto, ignorado pelos técnicos e treinadores que,
sempre, mantinham o foco nas técnicas e acontecimentos externos, sem se per-
guntar o que, internamente, acontecia com o jogador/aluno. Gallwey chamou
esse evento interno de Jogo Interior. Este jogo pode ser um obstáculo, gerar falta
de concentração, nervosismo, insegurança e autocondenação. Realmente, é um
desafio enfrentar os hábitos da mente que inibem a excelência da performance
(GALLWEY, 2016).
Gallwey, ainda, identificou que as pessoas recebiam “interferência” de um diá-
logo interno, em que refletiam em conversa interna, perguntando-se o que pre-
cisavam lembrar, durante o jogo, e criticavam jogadas não satisfatórias. Gallwey
chamou isso de Self 1. Ao continuar sua observação acerca do comportamento de
seus alunos de tênis, ele identificou, também, que havia momentos de fluxo de alta
performance, este fluxo era alcançado quando se atingia um estado de relaxamento
focado. Nesse momento, o diálogo do Self 1 desaparecia, e o aluno atingia o seu me-
lhor. Esse segundo momento Gallwey chamou de Self 2 (COOK, 2010). Aprofun-
11
 daremos estes conceitos, posteriormente. Nos próximos tópicos, compreenderemos
UNIDADE 1

alguns termos importantes para que possamos concatenar as ideias e os conceitos

que surgirão, relacionados ao universo do Coaching. Vamos lá!

Conhecendo a Evolução do Coaching

, ,
Figura 1 - Evolução do Coaching / Fonte: autora.

12
O Termo Coach

UNICESUMAR
A palavra coach, no contexto de nosso estudo, leva-nos a reflexões importantes
a respeito do uso correto do termo. Coach é uma palavra inglesa, mas de origem
húngara (kocsi). Kocs é uma cidade na Hungria que, no século XVI, começou a
produzir carruagens, estas foram as primeiras a serem produzidas com suspen-
são feita de molas de aço e, então, tornaram-se as mais cobiçadas da época por
seu conforto. Estas carruagens eram chamadas de kocsi szeker, assim como os
nascidos nesta cidade. Os ingleses entendiam este termo Kocsi como “coach”, por
isso, o primeiro significado da palavra coach é “carruagem”. Vamos continuar essa
viagem em busca da compreensão do termo Coach? Tenho certeza que você se
surpreenderá com a história do termo e sua ligação com o sentido do termo na
atualidade. Então, vamos lá!
Ao longo do tempo, surgiu uma metáfora relacionada à carruagem, interes-
sante por sinal. A função da carruagem era levar as pessoas a distintos e diversos
espaços geográficos, então, o “coach” era a forma como se chamava o tutor que
conduzia outras pessoas pelos diversos campos do conhecimento. Isso é sensa-
cional! Qual sua opinião? Compreendeu o uso da palavra “coach” para se referir
ao tutor? Aliás, você sabe o que era um tutor na antiguidade?
No Egito Antigo, havia a sistemática de se empregar pessoas específicas para
o ensinamento de certas habilidades, tais pessoas eram responsáveis por ensinar
e acompanhar o aprendizado de seu tutelado. Entre os espartanos, a educação
era fruto da preocupação com o aprimoramento das habilidades físicas do indi-
víduo, cada criança era mantida por um tutor a partir dos sete anos de idade. Em
Atenas, o serviço era feito mediante uma cobrança, e cada tipo de conhecimento
era delegado a um tipo de tutor. É interessante relembrarmos que, mesmo ha-
vendo escolas estruturadas na Grécia Antiga, reconhecia-se a necessidade de uma
continuação de aprendizagem de temas e conceitos que não eram abordados na
escola, como podemos ver a seguir:

“
[...] os estudos de filosofia, música, atletismo e poesia desenvolviam-
-se de forma significativa. Entretanto, nas escolas, eram ministrados
apenas ensinos fundamentais, como a leitura, ginástica, música e a
aritmética. Havia, então, a necessidade de continuidade das práticas
educacionais (SOUZA, 2008, p. 20).

13
 Conseguiu entender o papel de um tutor? Na atualidade, ainda, utilizamos
UNIDADE 1

esse termo em vários contextos e atribuições, mas, de certa forma, ainda, perdura
a essência do termo.
Vamos continuar nossa “viagem”, discutindo a carruagem e a sua metáfora?
Há relatos de que as famílias bem ricas, em extensas viagens pela Europa, levavam
servos no interior da carruagem com o objetivo de que lessem em voz alta para as
crianças. Dessa forma, as crianças aprendiam o que era necessário. Com o tempo,
esse servo passou a ser chamado de coach também.
Agora, chegamos ao século XIX, aproximadamente, no final da década de
1820. Neste período, os alunos da Universidade de Oxford adotaram a gíria
“coach” para apelidar os professores que lhes auxiliavam nos exames finais. Na
sequência, a própria universidade, também, adotou o termo e passou a chamar
os técnicos das equipes esportivas de coach. Assim, chegamos ao segundo signi-
ficado do termo coach: “técnico”.
E então? Como está sua compreensão a respeito da origem do termo coach?
Há relação com o tutor? Percebeu porque foi necessário conhecer a metáfora da
carruagem e a origem da palavra em húngaro? Em relação ao termo traduzido
como técnico, você acha coerente? Sobre essa tradução falaremos posteriormente.
Lembra-se de que deve concatenar as ideias, fazendo uma relação entre elas? O
que vimos, até agora, faz sentido para você?
Tudo, em nossa vida, deve ser compreendido com profundidade. Quanto do
que está ao seu redor você conhece com profundidade? Pode considerar tudo
mesmo! Família, empresa, religião, comunidade, sociedade etc. Percebe como
as coisas fazem mais sentido quando conhecemos sua história e as razões delas
existirem? Destaco este ponto, pois há uma forte congruência com o processo
de coaching. O cerne do processo será, sempre, a compreensão aprofundada do
porquê de o cliente (coachee) buscar tal experiência.
Agora, chegamos a década de 70. Lembra-se de Tim Gallwey, aluno da Uni-
versidade de Harvard? Ao conhecermos a história deste conseguimos entender
o porquê do termo coach, considerando seu contexto e tudo que já aprendemos
até aqui. Na atualidade, o termo coach, de origem inglesa, significa treinador(a),
mas também podemos chamá-lo de técnico. Coach, em tradução livre, quer dizer
treinador(a). É preciso, entretanto, pensar esse termo de forma mais adequada

14
para o processo de coaching, mas o faremos posteriormente. Agora, pare e pense

UNICESUMAR
um pouco: qual o papel desempenhado por um treinador? E, claro, vamos nos
referenciar em treinadores de equipes ou atletas de alta performance, pois, assim,
inspiramo-nos. Tem algum nome em mente?
Em 1974, Tim Gallwey escreveu um livro intitulado “The Inner Game de Tim
Gallwey” (em português, "O jogo interior do tênis"), mas só a partir de 1980 é
que ocorreu o verdadeiro impacto. Nesse período, muitas pessoas relacionadas
ao coaching se conheciam, então, começaram a se relacionar e trocar ideias, o que
levou ao desenvolvimento do conceito de coaching de forma mais estruturada.
Mais tarde, surgiram as primeiras empresas que ofertavam treinamentos de
coaching individual e empresarial, nos Estados Unidos e no Reino Unido. John
Whitmore, após estudar e trabalhar com Tim Gallwey, empregou a mesma me-
todologia de performance no Reino Unido e desenvolveu um modelo que, pos-
teriormente, seria aplicado globalmente (COOK, 2010).
Anteriormente a estruturação do coaching como serviço, inúmeros pesqui-
sadores, teóricos e simpatizantes adotaram o tema. Muitas conferências e fóruns
internacionais foram realizados, em especial, após a fundação do Esalen Institute,
em 1960, que viabilizou muitas pesquisas e Workshops. Tais eventos permitiram o
contato com os integrantes desse instituto, este desenvolvia pesquisas significati-
vas acerca das relações da aprendizagem e o impacto do comportamento de cada
indivíduo nos outros e vice-versa. Ainda, preconizava-se a ideia de se estabelecer
um processo de questionamento para entender reações e impactos entre as pes-
soas envolvidas no processo. Dava-se ênfase ao silêncio, que se seguia a cada uma
das falas dos participantes. Era um processo na vida familiar e profissional. Saber
ouvir é, entre outros fatores, um dos pilares do coaching. Muitas outras ideias,
como saúde mental e aumento do potencial humano, foram desenvolvidas no
Instituto Esalen, desde a década de 60 (REIS, 2014).
Não há dúvidas sobre o grande impacto deste Instituto sobre o tema, o que
favoreceu, de forma significativa, a divulgação das ideias iniciais. É impossível,
no entanto, indicar um único criador do coaching, apesar da posição privilegiada
de alguns dos nomes apresentados na literatura pertinente ao tema. Desse modo,
conheça a seguir alguns nomes de influenciadores do Coaching na América
Latina.

15
UNIDADE 1

Jim Selman Rosa Krausz Tim Gallwey

Argentina Brasil Brasil
1998 2003 2011

1990 2003 2007

Júlio Olalla Sonia Sinisterra José Roberto Marques
Chile Colômbia Brasil

Figura 2 - Alguns dos influenciadores do Coaching na América Latina / Fonte: a autora.

2
O QUE É
COACHING

De acordo com Marques (2017a), o Coaching utiliza-se de um conjunto de ciên-

cias, recursos e técnicas, em especial, as que contemplam as ciências do comporta-
mento (Psicologia, Sociologia, Antropologia, Medicina, Neurociências). Abrange,
também, ferramentas da Administração de Empresas, Economia, Esportes, Ges-
tão de Recursos Humanos e Planejamento Estratégico.
16
 UNICESUMAR
explorando Ideias

Coaching é um processo de desenvolvimento de competências e habilidades. Nesse pro-

cesso, o profissional apoia seu cliente em uma parceria sinérgica, por meio de ferramen-
tas e metodologias, a fim de levá-lo em direção ao seu estado desejado, cumprindo sua
meta e objetivo, no prazo específico.
Fonte: a autora.

Conforme aponta Cabeceiro (2013, p. 24):

“
em última análise, todas as disciplinas que acrescentam algum co-
nhecimento útil ao Coaching partilham a mesma raiz - a forma
como os humanos se desenvolvem, se relacionam com os outros
e crescem e mudam de modo a melhor alcançar os seus objetivos.

Definir, exatamente, o que é Coaching, ainda, é uma tarefa difícil, em razão de

existir uma controvérsia no que contempla o Coaching e como deve ser executa-
do. Essa diversidade de definição se atribui aos autores, estudiosos do tema, como
pode ser verificado no Quadro 1, a seguir.
Teórico Definição

Ajudar líderes bem-sucedidos a alcançar mudanças de

Marshall
comportamento positivas e duradouras: para si próprios,
Goldsmith
para os seus funcionários e para as suas equipas.

Um diálogo informado cujo objetivo é facilitar novas

Terry Bacon e
competências, possibilidades e pontos de vista no inte-
Kevin Spear
resse da liderança individual e do avanço organizacional.

Um processo de comunicação abrangente no qual o

coach fornece feedback, relativamente, ao desempenho
de quem recebe o Coaching. Os tópicos incluem vastas
Thomas Crane relações de trabalho nas dimensões de desempenho
(pessoal, interpessoal ou técnico) que afetam as capaci-
dades e vontades do coachee de contribuir para alcan-
çar objetivos pessoais e organizacionais significativos.

17
 Teórico Definição
UNIDADE 1

Um processo colaborativo focado na solução, orientado

para os resultados, e sistemático, no qual o coach pro-
Anthony M.
move o aumento do desempenho no trabalho, experiên-
Grant
cia de vida, aprendizagem autodirigida e crescimento
pessoal.

Libertar o potencial de um indivíduo para maximizar o

John Whitmore
seu desempenho.

A arte de facilitar a libertação do potencial das pessoas

Philippe Rosinski
para alcançar objetivos importantes e significativos.

Uma relação permanentemente focada nos clientes e

nos respetivos planos de ação, no sentido da realiza-
ção das suas visões de futuro. Este processo recorre a
International
uma metodologia de questionamento e de descoberta
Coaching
pessoal, de forma a gerar no cliente um nível superior de
Federation (ICF)
consciência e de responsabilização. Ao mesmo tempo,
proporciona ao cliente uma estrutura de apoio e de
feedback.

Quadro 1 - Definições de Coaching / Fonte: Homan e Miller (2008, p. 6).

Segundo Homan e Miller (2008), Coaching é um processo deliberado que usa

conversas focadas no sentido de criar um ambiente para o crescimento indivi-
dual, a ação com um propósito e a melhoria sustentada. Na atuação, no processo
de coaching, é indispensável um profissional capacitado, com expertise pessoal
e profissional, para direcionar o seu cliente (coachee) ao desempenho almejado.
É importante salientar que, ainda, hoje, a prática do coaching, como nas suas
primeiras expressões, está em elaboração e em progresso. Lembremos que, de-
vido a sua própria essência, há a necessidade inegociável de que o processo seja
personalizado para o coach e para o coachee. Cada ser humano, tanto o coach
quanto o coachee, tem a sua realidade e condições específicas pertencentes à
situação em que se encontra e àquela que deseja alcançar (REIS, 2014). Existe,
por isso, dois tipos de processos de Coaching:

18
 UNICESUMAR
FORMAL: contrato, sessões agendadas,
encontros formais. O profissional coach
apoia e conduz seu coachee no alcance
de suas metas e é pago por isso.

INFORMAL: são utilizadas técnicas, recursos e

fundamentos do coaching de maneira informal no
cotidiano pessoal ou na vida profissional, esse tipo de
coaching é comum nas organizações. Os líderes utilizam
deste processo para o desenvolvimento de suas equipes.

Figura 3 - Dois tipos do processo de coaching / Fonte: adaptada de Reis (2014).

Em linhas gerais, todo processo de coaching trabalha aprendizagem ao fazer per-

guntas que leve o coachee à reflexão. O resultado, sempre, será a aprendizagem.
Uma vez que abordamos a aprendizagem, que tal compreendermos alguns con-
ceitos significativos? Afinal, compreender esse processo é essencial no contexto
de coaching.

pensando juntos

Quando alguém vem conversar com você, até mesmo, desabafar ou pedir um conselho,
sua escuta é genuína? Você, realmente, demonstra interesse no que o outro tem a lhe
dizer?

Princípios Absolutos do Coaching

Marques (2017a), em sua apostila Profissional e Self Coaching- PSC, versão 66,
apresenta-nos alguns princípios fundamentais na realização do processo de coa-
ching. Vamos conhecer?

19
 Suspender todo tipo de julgamento
UNIDADE 1

Como já indicado neste estudo, é necessário compreender e respeitar o mundo do

cliente. A ausência de julgamento é fundamental para desenvolver um estado de
alma de ser curioso e para promover mudanças satisfatórias na vida dos clientes da
forma e maneira que eles querem e não da maneira como o coach considera ideal.
“Independentemente do que acontecer, num atendimento de coaching, a regra
sempre será: suspenda todo tipo de julgamento. Essa ação vai acelerar seu processo
como um excelente profissional de coaching” (MARQUES, 2017a, p. 165).

Foco no Futuro (estado desejado)

Coaching é uma abordagem orientada para o futuro. O processo ocorre no tempo

presente com foco na conquista de objetivos (futuro) que promovam mudanças
positivas e duradouras na vida do cliente. Esse é seu grande diferencial: foco no
estado desejado, onde o cliente está e aquilo que é necessário fazer e acontecer
para ele chegar aonde deseja (MARQUES, 2017a).

Ação (tarefas)

O conhecimento nos inspira a mudar, a prática nos leva a transformar. Coaching

só é Coaching se houver ações específicas constantes, se ousar fazer diferente, sen-
do o mais simples possível, no sentido de alcançar os objetivos determinados pelo
cliente. Entrar em ações específicas que acelerem resultados. Isso significa ir além.

Confidencialidade e Ética

“Coaching é uma relação mútua de confiança, comprometimento e parceria. Os

conteúdos abordados na sessão pertencem, exclusivamente, ao cliente. Manter
o sigilo e a confidencialidade é um princípio absoluto para o sucesso do coach”
(MARQUES, 2017a, p. 165). Toda informação compartilhada, em um processo
de coaching, é de posse do cliente, e, para ser usada, faz-se indispensável o con-
sentimento deste.
20
A Aprendizagem no Processo de Coaching

UNICESUMAR
Ao longo da história da humanidade, acreditou-se que a chave para o crescimento
e a felicidade reside em conhecer e aceitar a si mesmo (VRIES et al. 2009), ou
seja, o autoconhecimento é a aceitação, a aprendizagem sobre si. Entender que,
em um processo de coaching, é necessário levar o coachee a esse tipo de apren-
dizagem configura um grande desafio, mas se faz necessário, uma vez que esse
autoconhecimento tornará possível a conscientização acerca do diálogo interior
e sua posterior transformação, quando fundamental.
Agora, você pode se perguntar: professora, porque tal aprendizado é im-
portante? Boa pergunta! Vamos compreender a importância desse aprendizado
no processo de coaching! Poderá ser uma aprendizagem sobre si mesmo e suas
crenças, aliás, é importante salientar, aqui, que o estímulo ao autoconhecimento
deve ser fator presente em qualquer processo de coaching; poderá ser a busca
por desenvolver novas habilidades, ou pôr em prática habilidades adormecidas.
Enfim, cada pessoa vivenciará um processo único e, como tal, com suas especi-
ficidades e singularidades.
Entende, agora, porque não é possível desenhar um processo de coaching
pronto e empregá-lo, sem pensar no perfil e nas particularidades de cada pes-
soa? Quando falamos de pessoas, ninguém é igual a ninguém. Há uma frase de
Drummond que amo, vou compartilhá-la com você:

“
“Ninguém é igual a ninguém. Todo ser humano é um estranho
ímpar” (ANDRADE, 2014, [s. p.]).

Não sei o que você pensou ou sentiu ao ler esta frase. Ela é parte de um poema de
Drummond; eu, quando a li, pela primeira vez, senti-me impactada pela profun-
didade da verdade e pela tamanha sensibilidade impregnada. Consegue, neste
momento, compreender a profundidade e a responsabilidade, além de muita sen-
sibilidade e interesse verdadeiro no outro que permeia um processo de coaching?
Sim, isso mesmo, pense em cada um dos adjetivos, aqui, citados, é assim que deve
ser, caso contrário, a atuação do coach estará fadada ao fracasso para si mesma e
para seu coachee, pois representará a massificação do processo e sua contamina-
ção pelo capitalismo simples e puro, sem intenções nobres e sem interesse genuíno.
21
 No mercado atual, você poderá encontrar Coaches e “Coaches”, fique atento,
UNIDADE 1

pois, além de uma profissão, ser coach representa uma missão ou filosofia de vida,
se, assim, não for, comprometerá os resultados do coachee e os seus próprios tam-
bém. Mesmo que um coach atenda às pessoas com os mesmos objetivos, ainda,
não será possível empregar processos idênticos, pois as pessoas são diferentes,
sua história de vida é diferente.
É, nessa história, que o coach conduzirá o coachee a fim de descobrir quais
são suas crenças limitantes, onde surgiram, porque possui determinada visão de
mundo e como isso pode beneficiar ou atrapalhar sua performance, em busca de
resultados. Lembra-se do “jogo interior” de Gallwey? Então, compreender o modelo
mental de cada indivíduo que busca o processo de coaching é uma ação inegociável,
pois há de se ter esta compreensão do diálogo interior. Existe uma frase que aprecio
muito e, neste momento, acredito ser oportuno compartilhar com você:

“
“Conheça todas as teorias, domine todas as técnicas, mas ao tocar uma
alma humana, seja apenas outra alma humana” (JUNG, 1996, p. 43).

O que você achou da frase? Consegue perceber a sagacidade implícita e a relação

com o processo de coaching sob uma perspectiva humanística? Embora o pro-
cesso não possa e não deva ser confundido com terapia ou psicoterapia, a não
ser que o profissional coach, também, seja um psicólogo certificado, o ato de se
conectar, verdadeiramente, com o outro por meio de interesse genuíno e escuta
genuína faz toda a diferença na busca por resultados.
É preciso que, no processo, o coach “entre” no mundo do cliente (coachee),
obviamente, para que isso se dê de forma efetiva. Há técnicas, entretanto nada é
mais efetivo do que o verdadeiro interesse no sucesso do outro. Como você po-
derá ver em suas pesquisas sobre o tema, há várias abordagens em um processo
de coaching, mas, acredite, nenhuma delas apresentará resultados tão satisfatórios
quanto àquela que estiver permeada por esse interesse genuíno do coach pelo
seu coachee.
Em um processo de coaching, o que deve motivar o coach é reconhecer a pos-
sibilidade de que, por meio de perguntas poderosas, escuta genuína e compreen-
são dos objetivos do outro, de forma clara, é possível estabelecer uma conexão
que gere segurança e confiança, então, será possível levar o coachee a navegar as
22
ondas do autoconhecimento, identificando seu estado atual, seu estado desejado e

UNICESUMAR
qual o melhor percurso para se atingir esse estado desejado (objetivo/resultado).
Sob uma perspectiva genérica, ainda, podemos dizer que:

“
o profissional de coaching atua como um estimulador externo que
desperta o potencial interno de outras pessoas, usando uma combi-
nação de paciência, insigth, perseverança e interesse (às vezes cha-
mado de carisma), para ajudar os receptores do coaching (coachees)
a acessar seus recursos internos e externos, e com isso, melhorar seu
desempenho (CLUTTERBUCK, 2008, p. 11).

Veja como é interessante ajudar o coachee a acessar seus recursos internos e externos.
Quais são os recursos? Considerando que estes auxiliam na melhora do desempenho
do coachee, é indiscutível que necessitamos saber identificar e compreender tais
recursos. Mais adiante, abordaremos novos conceitos de aprendizagem, níveis de
aprendizagem, zona de aprendizagem, níveis neurológicos e muito mais, não perca!

explorando Ideias

De acordo com Napoleon Hill, em seu livro A Lei do Triunfo, existe uma estimativa/per-
centual relacionado ao fato de atingirmos nossos objetivos. veja a seguir.
• Ouvir uma ideia = 10%.
• Decidir adotar uma ideia = 25%.
• Decidir quando realizar = 40%.
• Planejar como realizar = 50%.
• Comprometer-se com os outros = 65%.
• Estabelecer um compromisso de relatar os resultados para outros = 95%.
Fonte: adaptado de Hill (2015).

Vamos continuar nossa viagem por esse universo maravilhoso? Agora, aprofun-
daremos na atuação do profissional de Coaching o chamado Coach. Vamos lá?

conecte-se

Saiba mais sobre a abordagem humanística acessando: http://www.sobreadministracao.

com/teoria-das-relacoes-humanas-humanizando-a-empresa/

23
3
A ATUAÇÃO
UNIDADE 1

DO COACH

Vamos compreender alguns dos termos do universo que estamos conhecendo?

Em um processo de coaching, temos um indivíduo capacitado e certificado para
atuar como profissional na área. Este chamamos de Coach. Temos, também, o
Coachee, termo utilizado para nominar quem recebe o atendimento, o cliente. E
o processo em si, ou seja, todo o percurso/tempo de atendimento, suas variáveis
e ferramentas contempladas, compõe o que chamamos de Coaching. Agora, po-
demos dar continuidade e discutir a atuação do Coach! Vem comigo?
Como vimos, anteriormente, a palavra coach, quando traduzida, literalmente,
do inglês para o português, significa treinador. Em língua portuguesa, buscou-se
a palavra do inglês e não do húngaro. Nesse ponto, cabem algumas ressalvas ao
compreendermos, realmente, o papel do Coach. Essencialmente, um coach não é
um treinador ou um técnico, lembra-se de que já falamos dessas traduções? Não
é um treinador ou técnico, pois não treina, não dirige nem dá instruções. Talvez,
aqui, devêssemos nos lembrar da metáfora da carruagem, lembra-se?
A função da carruagem era levar as pessoas a distintos e diversos espaços
geográficos, então, o “coach” era como se chamava o tutor que permitia as pessoas
vislumbrarem conhecimentos diversos por meio de sua condução. Embora fosse
a carruagem que possibilitasse o movimento de um local para outro, não era ela
em si que definia o destino, o momento de movimento ou qual o melhor cami-
nho. Ela exercia, porém, um papel significativo ao viabilizar a locomoção. Aqui,

24
encontramos a essência do papel do coach, conduzir, assim como a carruagem,

UNICESUMAR
o tutor “coach” conduzia outras pessoas pelos diversos campos do conhecimento.
O coach é considerado um profissional habilitado que proporciona aos execu-
tivos, gerentes e qualquer pessoa interessada a possibilidade de desenvolver suas
potencialidades individuais, por meio de ferramentas específicas. Trata-se de uma
prática reconhecida no campo do desenvolvimento de pessoas (SINCLAIR,1994;
UNDERHILL, 2010).
“O coach através de perguntas, exercícios, observação, feedback, entre outros,
ajuda a pessoa a ver o problema/desafio de vários prismas e a escolher o caminho
mais acertado no seu contexto, mas não escolhe por ela” (CABECEIRO, 2013, p.
25). É esse o viés de atuação do coach, ele atua como facilitador, contribuindo
para que a pessoa, no caso o coachee, identifique e compreenda seu estado atual,
defina qual seu estado desejado e, por fim, o melhor caminho (estratégia) a adotar
para se alcançar o estado desejado (objetivo) e o prazo para realização.
Segundo Miller (2014), o coach deve viabilizar um ambiente em que a pessoa
que vivencia o processo de coaching possa analisar os seus comportamentos,
contexto, questões elencadas como prioridades e tomar decisões que promoverão
a assertividade e o êxito, no que tange ao alcance de objetivos pessoais e profis-
sionais, em curto e longo prazo. A forma como o coach viabiliza esse ambiente é
diferente para cada cliente, considerando que cada indivíduo é único.

pensando juntos

O mais importante na comunicação é ouvir o que não foi dito.

(Peter Drucker)

Pensar a atuação, no processo de coaching, de forma humanizada, é fundamental.

Você poderá encontrar várias abordagens para esse processo, desde uma visão do
coaching, apenas, como técnica, como estrutura rígida, engessada e homogênea
até uma abordagem do processo como heterogêneo, híbrido, profundo e fluídico.
Em especial, acredito nesse último modelo, um processo em que a pessoa em si
é o que mais deve interessar, e não o processo como fim. Paratanto, é necessário
transcender a técnica no sentido de que ela será, apenas, uma aliada na busca do
fim, que deve ser o ser humano.

25
 De acordo com Marques (2017a), existem três principais habilidades de um
UNIDADE 1

coach: a capacidade de suspender o julgamento, a capacidade de ter clareza nos

objetivos, nas escolhas e a capacidade para inspirar a autoconfiança. Falaremos,
um pouco mais, dessas habilidades elencadas por Marques (2017a), a seguir.
■ Suspender o julgamento: o coach deve levar o cliente (coachee) a se li-
bertar de seus julgamentos internos sobre suas capacidades ou limitações.
Olhar para si de forma leve e positiva, acreditando em sua potencialidade.
Olhar para si mesmo, imprimindo julgamentos, prejudica, significativa-
mente, o próprio potencial.
■ Clareza de objetivos e escolhas: o coach jamais está no comando, ele
segue os interesses do cliente (coachee) que está passando pelo processo
de coaching. Não é o coach quem define metas, objetivos ou estratégias.
Ao considerar isso, é preciso descobrir, exatamente, quais são os objetivos
e escolhas do coachee para que, em conjunto, conduza-se um processo
eficiente e eficaz.
■ Inspirar a autoconfiança: o coach deve trabalhar para que quaisquer
interferências que prejudique ou interfira no potencial do coachee seja
mitigada ou eliminada quando possível. Uma dessas interferências é a
falta de autoconfiança. As pessoas têm mais potencial do que acreditam,
e elas mesmas interferem neste potencial mais do que admitem. Assim,
é preciso elevar a autoconfiança do coachee para que seu potencial não
seja prejudicado.

Ao longo do processo de coaching, o coach poderá utilizar inúmeras ferramen-

tas e técnicas, capazes de auxiliar o coachee a alcançar a mais alta performance,
tanto na vida pessoal quanto na vida profissional. É importante, porém, frisar
que, nesse processo, o coach irá sugerir as ferramentas e técnicas, mas caberá ao
coachee a decisão de aplicá-las ou utilizá-las, mesmo quando a operacionalização
for em conjunto com o coach. Por esse motivo, é muito importante que haja uma
conexão entre o coach e o coachee, pois dessa conexão surgirá a confiança na
relação, então, haverá credibilidade nas sugestões indicadas e nos fundamentos
apresentados pelo coach.
Lembra-se de que, anteriormente, discutimos a origem do coaching e citamos
o filósofo Sócrates e seu método de ensino? Então, seu método, conhecido como
Maiêutica, consistia em uma prática que, por meio de perguntas relacionadas a
determinado assunto, o interlocutor era levado a descobrir a verdade sobre algo.
26
Percebeu a semelhança com a atuação do coach? Este não dá respostas, ele não

UNICESUMAR
indica caminhos, ele não resolve pelo coachee. Assim, como Sócrates, o coach
utiliza perguntas poderosas para levar o coachee à reflexão e ao alcance de res-
postas, estratégias, compreensões etc.
Para que esse processo aconteça de forma eficiente, é essencial que o coach
desenvolva uma conexão real e segura com seu coachee, pois gerará credibilidade
e confiança no processo de coaching. Quando falamos de credibilidade, conexão
e confiança na relação entre coach e coachee, consideramos a real necessidade
de que o processo de coaching seja pensado e estruturado de forma personali-
zada. Não existe um processo de coaching pronto, como uma regra ou método
pré-estruturado, com determinadas técnicas e ferramentas. O que deve existir é a
adequação do processo à necessidade e perfil do cliente e do profissional atuante
como coach (MARQUES, 2014).

conceituando

Eficiência versus Eficácia: eficiência é o bom uso das ferramentas, tem a ver com os meios.
eficácia, por sua vez, é o alcance dos resultados almejados, tem a ver com os fins. A re-
lação entre eficiência e eficácia é direta. Isso, porém, não significa que ser eficiente seja
sinônimo de ser eficaz.
Fonte: adaptado de Politi (2017, on-line)1.

O que você achou do que estudamos, até aqui, sobre a atuação do Coach? Sen-
sacional, não é mesmo? Lembremos que, na área de atuação desse profissional,
entender o ser humano como um ser complexo; saber que sua história é única;
contemplar seu contexto e suas crenças atuais é essencial. Além disso, ter uma
visão humanística do ser humano e do Universo em si levará esse profissional,
com atuação tão significativa, a auxiliar o outro ser humano com amor e pro-
fundidade, em um processo que visa acelerar o alcance de resultados, por meio
de estratégias eficientes.
É importante, neste momento, lembrarmos de Gallwey, citado, anteriormente.
Embora o coach não seja um técnico ou um treinador, os conceitos, apresentados
por Gallwey, referentes ao “jogo interior”, faz-se presente na atuação do coach.
Todo o diálogo interno existente com seus obstáculos deve ser identificado e
revertido, só assim a condução poderá levar a possibilidade de um desempenho
de alta performance.
27
 À frente, trabalharemos os conceitos de Self 1 e Self 2 os quais permeiam esse
UNIDADE 1

diálogo interno e permitem compreender seu impacto no alcance de resultados.

Gallwey apresenta os conceitos no contexto de uma quadra de tênis, pois atua
como professor de tênis, entretanto tais conceitos são, perfeitamente, adequados a
todas as esferas de nossas vidas. O processo de coaching que busca a eficácia não
pode ignorar elementos tão significativos. Obviamente, para ser um profissional
capaz e reconhecido no mercado pelos resultados apresentados, é preciso capa-
citação e muito estudo, pois não há outra forma de se qualificar e obter sucesso.

1 Ouve na essência

2 Tem visão sistêmica

3 Sabe fazer perguntas

poderosas

Honra e respeita a
4 própria história e
a história alheia
Principais
Características
de um Coach
5 Tem metas e objetivos
definidos

6 Tem autoconhecimento

7 Possui foco no positivo

8 Desenvolve pessoas

Busca sempre
9 o resultado
extraordinário

10 É um ser de luz

Figura 4 - As principais características do coach / Fonte: a autora.

28
O Processo de Coaching - As Sessões

UNICESUMAR
Em algum momento ao longo desse estudo, eu disse que coaching é a arte de es-
tabelecer acordos, e de fato o é. Para que tais acordos se sustentem, é preciso que
haja conexão e comprometimento. Ratifico, aqui, a importância do profissional,
que atua como Coach, ser qualificado, capacitado e, sobretudo, genuinamente,
interessado no desenvolvimento do Coachee.
O coach poderá definir os encontros de forma semanal, quinzenal ou mensal.
Esses encontros poderão ser presenciais ou online, e a sessão não tem uma dura-
ção fixa, ela pode variar entre 1 e 2 horas. Geralmente, um processo contempla de
10 a 12 sessões, mas isso poderá variar, dependendo das variáveis consideradas.
Os acordos entre o Coach e o Coachee são importantes, pois isso gera clareza do
processo e comprometimento, o que levará ambos a cumprirem seus papéis e a
executarem as ações/tarefas acordadas, ao longo das sessões.

Fases do Processo de Coaching - Modelo 1-2-3-4

De forma geral, é preciso que se pense em como atuar, ou seja, planejar a es-
trutura do processo de coaching como um todo, isso contempla pensar o que
será trabalhado em cada sessão, obviamente, com flexibilidade para adaptações
caso sejam necessárias. O modelo 1-2-3-4, desenvolvido por José Roberto Mar-
ques, apresenta, de forma simples e
eficiente, o que deve ser considerado
em cada momento do processo.
4 - Reavaliação 1 - Avaliação e
Observamos, nesse modelo, que e Mensuração Aliança
um processo de coaching apresenta
quatro momentos e, em cada mo-
mento ou fase, é necessário trabalhar
questões importantes que darão sus-
tentação à próxima fase. Então, cada 2 - Preparação e
3 - Ação
sessão, dependendo da fase do pro- Planejamento

cesso, deverá contemplar reflexões e

tarefas congruentes com a fase atual.
Vamos conhecer estas fases? Figura 5 - Modelo 1-2-3-4 / Fonte: a autora.

29
 1. Avaliação e Aliança 3. Ação
UNIDADE 1

■ Coaching Education. ■ Especificação clara e definida

■ Assessments em geral (Coaching da situação desejada.
Assessment, Roda da Vida, Feedback ■ Planejamento de metas e obje-
Projetivo 360º etc). tivos.
■ Coleta de dados detalhada da situa- ■ Aplicação da condição de boa
ção atual. formulação de objetivos.
■ Histórico de eventos pessoal e pro- ■ Identificação de crenças, capaci-
fissional. dades e comportamentos para o
■ Comportamentos desejados e inde- alcance da situação desejada.
sejados. ■ Alinhamento de níveis mentais.
■ Declaração da situação atual. ■ Ponte ao futuro.
■ Missão, visão e valores.
■ Contrato.
■ Criação de comprometimento. 4. Reavaliação
e Mensuração
■ Definição de objetivos.
■ Revisão.
■ Planos de Follow-up.
2. Preparação ■ Novos Assessments.
e Planejamento
■ Indicadores de performance e
■ Criar conscientização e desenvolvimento.
responsabilidade. ■ Feedback sincero entre Coach e
■ Criação de foco e ação contínua. Coachee.
■ Feedback, apoio e motivação ■ Reconhecimento do aprendiza-
contínua. do adquirido no processo.
■ Plano de ação. ■ Novo processo ou não?
■ Execução de ações.
■ Desenvolvimento de novas crenças
e hábitos.
■ O que, quando e como fazer
(metas).
■ Métodos de monitoramento.
■ Indicadores de performance e
desenvolvimento.
■ Estratégias comportamentais
e cognitivas.
30
Em um processo de coaching, em síntese, o coach deverá: identificar o que o

UNICESUMAR
coachee busca no processo, explicar, de forma detalhada, como funcionará o
processo e o valor a ser investido (Coaching Education), mapear o estado atual
do coachee, compreender o estado desejado do coachee, ou seja, sua meta, de-
senhar, em conjunto, com o coachee a estratégia a ser utilizada para alcançar a
meta, o que incluirá tarefas/ações que deverão ser executadas pelo coachee, o
prazo para alcance do resultado esperado e, por fim, exemplificar como poderá
ser mensurada a evolução, ao longo do processo, na busca pela meta, quando e
como se verificará o atingimento da meta. Ao longo desse processo, o Coach irá:
Estimular o cliente a identificar e demonstrar seus valores essenciais.

Incentivar uma postura de integridade pessoal.

Desafiar o Coachee a “sonhar acordado”, criando para si uma visão de futuro

que o encoraje a aplicar toda a sua energia para a construção do que deseja.

Gerar ação.

Despertar foco e motivação para que o Coachee possa atingir seus objetivos.

Quadro 2 - Objetivos do Coach / Fonte: Instituto Brasileiro de Coaching (2019, on-line)2.

De forma visual, temos:

FASES DO PROCESSO DE COACHING:

LEVANTAMENTO DISCUSSÃO DESENVOLVIMENTO FINALIZAÇÃO
abrangente para sobre os propósitos e implementação do processo
identificar o estado de vida e valores do plano de ação. de Coaching.
atual e o estado do cliente.
desejado.

2 4 6 8

1 3 5 7

ENCONTRO IDENTIFICAÇÃO ANÁLISE Análise dos

RESULTADOS
com o cliente para das metas e dos em conjunto com o
explicação do processo resultados esperados. cliente, das suas forças e troca constante de
de coaching. e limitações. feedback.

Figura 6 - Fases do processo de coaching / Fonte: Fonsêca (2016, on-line)3.

31
 O papel do Coach é muito importante no caminho do Coachee para o atingi-
UNIDADE 1

mento de suas metas e objetivos, entretanto o que de fato determinará o sucesso

no alcance do resultado almejado é o comprometimento do coachee. Isso porque
será ele quem realizará as tarefas propostas e estará disposto a realizar mudanças
em sua vida. Sendo assim, acompanhar, fase a fase, as execuções do coachee é
imprescindível, pois poderá ser identificado algum desvio de execução a tempo
de correção. Nestes momentos, perguntas do tipo: o que o impediu de realizar
a tarefa? Em que contexto favorável você teria realizado a tarefa? De zero a dez,
o quanto você está comprometido com o seu processo? Estes questionamentos
podem levar o coachee a reavaliar seu comprometimento e compreender que
o sucesso do processo dependerá de seu esforço e disciplina com a estratégia
acordada. Para que você possa visualizar um processo de coaching de forma
completa, contemple a figura a seguir.

32
 UNICESUMAR
ESTRUTURA BÁSICA DE UMA SESSÃO
I. CONEXÃO – RAPPORT E ACOMPANHAMENTO
1.1. Confiança, Rapport, Gerar vínculos.
1.2. Criar ambiente seguro, gerar estado de receptividade (misturar o que está
separado – dois se conecta em um).

II. APRESENTAÇÃO / INTRODUÇÃO

2.1. Coaching Education + Autoapresentação + Pergunta introdutória +
Acordo de Coaching.
2.2. Como você quer começar esta sessão?
2.2.1. O que você quer compartilhar desde o nosso último encontro?
2.3. O que precisa acontecer até o final da sessão para termos um
excelente resultado?

III. IDENTIFICAÇÃO DO ESTADO ATUAL

3.1. SHAZAN.
3.2. Proposta / Tema de Sessão.

IV. ESTADO DESEJADO / AÇÃO – Desenvolvimento da Sessão utilizando o

Tema de Sessão
4.1. Escolha o roteiro / tema de sessão.
4.2. Identificar o Estado desejado.
4.3. Utiliza ALAVANCAGEM - Tarefas - Ações.

V. APRENDIZADOS DA SESSÃO
5.1. Por que valeu a pena o encontro de hoje?
5.2. Quais foram os maiores aprendizados?
5.3. Efetivamente e na prática, o que você leva da sessão de hoje para a sua
vida?
5.4. Como você gostaria de terminar esta sessão? De quais assuntos você,
ainda, quer falar?

VI. CONCLUSÃO / RECAPITULAÇÃO – Plantar ideias, semear a essência do

aprendizado.
6.1. Dois vieses do semear: percepção do Coach e a ideia do Coachee.
6.2. Final (resumo) + tarefas + desconexão. Ações simples e objetivas para
acelerar o processo de coaching.

VII. DESCONEXÃO / ACORDO PRÓXIMO ENCONTRO

7.1. Separar o que está misturado. Shaza
7.2. Um se desconecta em dois. Auto
7.3. Pacto de confidencialidade. « Tudo está, novamente, no seu lugar » feedba
7.3. Lembre-se de marcar o próximo encontro.

33
 UNIDADE 1

Acordo Tarefas Necessidades

Valor Básicas
Quantidade de sessões; 1 - Diário de Bordo 1 - Todo ser humano
Meta 2 - CineCoaching deve ser ouvido na
á 3 - Ferramentas essência;
S....Específico
M....Mensurável Apoiadoras 2 - Ser amado, notado
Acordo Tarefas 4 - Ação específica Necessidades e reconhecido;
A....Atingível
direcionada ao Básicas 3 - Ter o direito de errar;
Valor R....Realista
1 - Diário de Bordo
estado desejado. 4 - Ter o direito de
Quantidade de sessões;
T....Temporal 1 - Todo ser humano
2 - CineCoaching pertencer aos sistemas.
deve ser ouvido na
Meta
S....Específico 3 - Ferramentas essência;
M....Mensurável Apoiadoras 2 - Ser amado, notado
4 - Ação específica e reconhecido;
A....Atingível
direcionada ao 3 - Ter o direito de errar;
R....Realista 4 - Ter o direito de
T....Temporal estado desejado.
pertencer aos sistemas.

COACHING
Foco
Estado Desejado

COACHING
Foco
Demana
EstadodoDesejado
Coachee Demanda do Estado
a cada semana Desejado (ponto B,
(interferências e que é o acordo de
novidades da vida dele) Coaching)
Demana do Coachee Demanda do Estado
a cada semana Desejado (ponto B,
Temporalidade (interferências e que é o acordo de
Periodicidade
novidades da vida dele) Coaching)
(O Caminho das Sessões)
Temporalidade
Periodicidade
(O Caminho das Sessões)

Shazan Roda da Feedback A Roda do Significados Missão Montando Visão e Roda da Plane
Vida projetivo processo sua legado Prosperidade
Shazan Auto Roda da Feedback 360ºA Roda do evolutivo
Significados Crenças
Missão Propósito Visão auto
Montando e e Abundância Rota
Roda da Planejamento
feedbackVida Minha projetivo processo sua biografia
legado Prosperidade
Auto história 360º
em Ampliando
evolutivo Crenças Valores
Propósito auto e Abundância Rota de Ação
feedback Minha4 capítulos a percepção biografia
história em Ampliando de si mesmo Valores
4 capítulos a percepção
de si mesmo

Figura 7 - Resumo do Processo de Coaching / Fonte: Marques (2017a, p. 301).

34
Esta representação gráfica lhe mostra, de forma sistematizada, o que um processo

UNICESUMAR
de Coaching deve contemplar, entretanto podem haver variações de um processo
para outro em vários aspectos, não há uma regra, mas parâmetros para uma boa
estruturação do processo. Continuando nossa viagem pelo universo do Coaching,
agora, conheceremos o que Gallwey chamou de Self 1 e Self 2 bem como a relação
desses conceitos com os recursos internos e externos. Vamos lá?

explorando Ideias

Uma curiosidade: apesar de ser considerada arcaica, a palavra “coacher”, para designar o
coach, existe, mas caiu em desuso a partir de 1910. Mas, ainda hoje, algumas empresas a
adotam para se referir ao coach.
Fonte: Celestino ([2020], on-line)4.

conecte-se

Quer conhecer mais detalhes? Saber como é o consultório de um Coach? Então, acesse
o Link: https://www.ibccoaching.com.br/portal/coaching/como-funciona-uma-sessao-de-
-coaching/

35
4
SELF 1 E SELF 2: MENTE
UNIDADE 1

CONSCIENTE E
mente inconsciente

Gallwey, em seu livro O jogo interior do tênis, indica que um jogo (podemos
relacionar o jogo, aqui, citado por ele, como qualquer evento de nossa vida em
que estejamos empenhados a desenvolver a melhor performance) é composto por
duas partes, a exterior e a interior. De acordo com Gallwey (2016, p. 15), “o jogo
exterior tem um adversário externo, obstáculos externos e um objetivo externo
[...], o jogo interior acontece na mente do jogador, e seus obstáculos são a falta de
concentração, o nervosismo, a insegurança e autocondenação”.

“
“Descobrir e explorar o potencial contido no corpo do ser humano
é o desafio do jogo interior!” (Gallwey, 2016, p. 16).

Quando nascemos, aprendemos de forma intuitiva, existe um processo natural

e eficaz. Por exemplo, quando aprendemos a andar e falar, ao longo do tempo,
esquecemo-nos, dessa forma, de que utilizamos os hemisférios direito e esquerdo
do cérebro. Isso porque desaprendemos hábitos que interferem, nesse processo,
e o deixamos fluir naturalmente (GALLWEY, 2016), atingindo, assim, a arte da
concentração relaxada.

36
 Gallwey conta, em seu livro, que os tenistas têm o hábito de conversar com

UNICESUMAR
eles mesmos quando estão na quadra. Frases, como: vá em direção à bola, man-
tenha os olhos na bola, dobre os joelhos etc., são comuns entre os jogadores,
lembrando que se referem a eles mesmos. Claro que você já deve ter percebido
esse tipo de monólogo em outros contextos. Talvez, você mesmo(a) tenha esse
hábito ou já se pegou, vez ou outra, em uma conversa consigo mesmo.
É importante analisarmos alguns elementos, ao abordarmos esse tipo de diá-
logo interno. Primeiro, o que se passa na mente de uma pessoa quando isso ocor-
re? Quem fala e para quem? Quando você conversa consigo mesmo, quem seria
o “eu” e quem seria o “consigo mesmo”? Evidentemente, percebemos que o “eu” e
o “consigo mesmo” são elementos separados, caso contrário, não seria possível a
tal conversa interior. Desse modo, sigamos adiante, considerando as explicações
de Gallwey acerca desses dois elementos.
De acordo com as explicações de Gallwey (2016), em cada sujeito, existem
dois “seres”. O primeiro parece dar as instruções e fazer questionamentos — o “eu”.
O segundo parece executar as ações determinadas pelo “eu”, este seria o “consigo
mesmo” ou o “comigo mesmo”. Depois, o “eu” avalia a ação executada. Gallwey
denominou esses dois “seres” de Self 1 e Self 2, ou, ainda, Ser 1 (instrutor) e Ser
2 (executor). Ainda, segundo Gallwey (2016, p. 24), “a chave para qualquer coisa
que precisa ser aperfeiçoada, está em melhorar o relacionamento entre o instrutor
consciente - Sef 1, e as capacidades naturais de execução do Self 2”.
De forma resumida, Marques (2017a) caracteriza os Selfs 1 e 2. Self, o autor
define, como a estrutura dos nossos pensamentos e a nossa estrutura sistêmica
maior, compreende nosso ser em essência e pode ser entendido numa divisão
binária, o Self 1 e Self 2.

37
UNIDADE 1

SELF 1
Self 1 é o centro
direcionador da consciência,
da cognição e racionalidade.
SELF 2
Self 2 é o centro direcionador da
inconsciência, da intuição,
nossa luz, a transcendência das
sombras, nossa espiritualidade,
centelha divina, tudo de melhor
que existe dentro de nós.

Figura 8 - Self 1 e Self 2 / Fonte: a autora.

O Self, desse modo, contempla nossa realidade consciente e inconsciente, ou seja,

nossa essência, tanto a que sabemos e podemos ver quanto aquela que nos forma
e que não conhecemos completamente (MARQUES, 2017). É importante termos
esse conhecimento, pois o nosso aprendizado pode ser multiplicado por cem,
se deixarmos a cargo do Self 2. Você já sabia disso? Pense, esse conhecimento
aplicado ao processo de coaching tem valor?

38
 UNICESUMAR
LEMBRE-SE:
O Self 1 é a memória de curta duração, pois não guardamos por muito
tempo, os processamentos cognitivos, a menos que eles tenham tocado
nossos sentidos. Daí, usamos o Self 2, que cria memórias de longa duração,
pois ultrapassa a mera cognição e o nível de consciência. Entendimento e
cognição é a essência do Self 1.

De acordo com a neurociência, nosso cérebro é dividido em dois hemisférios

– hemisfério direito (Self 2) e hemisfério esquerdo (Self 1) – que trabalham de
maneira complementar, processando informações de formas diferentes.
O hemisfério direito (Self 2) liga-se, diretamente, à intuição, à criatividade e
às habilidades artísticas. O hemisfério esquerdo (Self 1) relaciona-se à
lógica, ao detalhismo e à organização. O ideal é que consigamos utilizar
esses dois hemisférios de forma equilibrada.

Figura 9 - Self 1 e Self 2 / Fonte: adaptada Gallwey (2016).

explorando Ideias

Mente Consciente (SELF 1) x Mente Inconsciente (SELF 2)

Mente consciente é a parte do cérebro que pensa. Essa parte tem alguns limites gra-
vados, por isso, ela compara e identifica se algo é bom ou ruim para a pessoa. Mente
subconsciente é a parte do cérebro responsável pelo que as pessoas acreditam em suas
vidas. Uma pessoa que acredita que não vai conseguir a promoção tão esperada dentro
da empresa só pensa assim porque tem alguma coisa relacionada a isso armazenada em
seu subconsciente. Dessa forma, a mente subconsciente é o acervo de crenças que todas
as pessoas têm.
Mente Inconsciente, por sua vez, é a parte do cérebro responsável pelos sentimentos das
pessoas. Essa parte domina o corpo e é por esse motivo que faz a pessoa fazer algumas
coisas que, muitas vezes, a pessoa não queria fazer. Quando uma pessoa está dirigindo
um carro, faz isso de forma inconsciente, pois ela não fica pensando o tempo todo: pri-
meiro eu faço isso, depois isso, depois aquilo etc.
Fonte: adaptado de Marques (2016, on-line)5.

39
 Relacionamento entre Self 1 e Self 2
UNIDADE 1

Para compreendermos esse relacionamento pouco amistoso, utilizaremos o

exemplo apresentado por Gallwey, em seu livro O jogo interior do tênis. Duran-
te um jogo de tênis, o jogador ansioso, por acertar e melhorar seus golpes, inicia
sua conversa interior: “isso burro, já sabe disso e continua errando; mantenha
a porcaria da cintura firme”. Então, quando a bola vem em sua direção, o Self 1
alerta o Self 2: “fique firme, fique firme, fique firme, preste atenção, lembre-se de
todas as instruções”. Agora, imagine como o Self 2 deve se sentir, nesse momento,
parece que o Self 1 pensa que o Self 2 não ouve bem, tem memória deficiente ou é
um palerma. Entretanto, na verdade, o Self 2, que é dono, na mente inconsciente
e no sistema nervoso, ouve muito bem, tem ótima memória e está longe de ser
um palerma. Ao rebater a bola pela primeira vez, saberá quais músculos devem
ser contraídos para repetir o movimento.
Ao ver, no entanto, a bola se aproximar, o jogador fica tenso, contrai os múscu-
los da face e aperta os lábios com força, expressando extrema concentração. Quem
causa isso? O Self 1. Ele deveria, apenas, dar a instrução e não executar nenhum
movimento, mas parece que não confia muito no seu companheiro, o Self 2 e, por
isso, assume todo o trabalho. Identificamos, exatamente, aqui, o cerne da questão,
o Self 1 não confia no Self 2, embora, este tenha acumulado todo o potencial
adquirido até aquele ponto, tenha aprendido o que era necessário e, na execução,
seja mais capacitado para controlar o sistema muscular e executar a ação.
O fato do Self 1 pensar muito e se esforçar em excesso, assumindo um papel
que não era o seu, gerou tensão e conflito muscular no corpo, como resultado
tem-se a ineficiência ao executar a ação. No caso do exemplo, quando a bola bate
na raquete, há uma pequena oscilação no pulso, em razão da tensão gerada pelo
Self 1, isso permite que a bola se dirija para fora da quadra. Nessa situação, qual
é a reação do Self 1? “Seu grosso, nunca vai aprender a bater uma simples bola
corretamente”. Obviamente, considerando o que aconteceu, o culpado é o Self 1
pelo erro, mas advinha em quem ele põe a culpa? Isso mesmo, no Self 2, e isso
reforça sua falta de confiança no companheiro, resultando na piora da perfor-
mance e no aumento da frustração.
O Self 1, ou seja, nosso ego, sempre, busca a aprovação e, evitando críticas, vê
o elogio, muitas vezes, como uma ameaça. Por quê? Porque se cria a expectativa

40
de manter o padrão que gerou o elogio e surge o medo do fracasso. Por exemplo:

UNICESUMAR
se meu professor ficou feliz com meu desempenho na atividade e me elogiou, ele
ficará triste com o oposto. Se ele me aprecia, porque fiz algo bem feito, ele não
vai me apreciar caso eu não me saia bem. O resultado é o estabelecimento de um
padrão, de bom e ruim, de certo e errado; por isso, é inevitável uma concentração
comprometida pela interferência do ego. Muito “louco” isso, não acha?
Se nós, seres humanos, funcionamos assim, é, extremamente, importante que
compreendamos isso, pois nos levará ao autoconhecimento. Só podemos lidar
de forma assertiva com aquilo que conhecemos, o que não conhecemos fica sus-
penso e passível de inúmeras tentativas frustrantes, até que se tome conhecido
pela experiência e experimentação.

Self 1 sob Controle

Podemos entender o Self 1 como nosso ego. Sua constante atividade dominante
interfere, diretamente, nas habilidades naturais do Self 2. Para que haja harmonia
nesse relacionamento, é necessário que o Self 1 esteja em silêncio e focado em algu-
ma coisa, o resultado será, então, o atingimento de uma performance de alto nível.
Você se lembra dos quatro níveis de aprendizagem estudados anteriormente?
Especificamente, pense no nível quatro, o último nível, quando a competência
é inconsciente (CI). É, nesse nível, que o Self 1 é silenciado, não preciso pensar
para executar, dessa forma, o Self 2 age em sua naturalidade, porque já aprendeu,
há tempos, o que deve ser feito e, intuitivamente, realiza a ação, sem nenhuma
questão de tensão. Mesmo havendo variáveis a serem consideradas, por exemplo,
no jogo de tênis, o jogador sabe, sem precisar refletir, o que deve ser feito e age
instintivamente. “Os grandes resultados aparecem quando a mente está tranqui-
la e silenciosa” (GALLWEY, 2016, p. 30). Neste momento, a mente não age em
divisão, com um dos lados instruindo e julgando o que foi realizado. Ela está em
silêncio, então, a união é completa e a ação flui livremente, naturalmente.
Utilizamos, aqui, ainda, o contexto da quadra de tênis, quando esse nível é
alcançado, tem-se o foco, sem precisar de concentração. Há espontaneidade, mes-
mo alerta, há segurança e faz-se o que é necessário, sem esforço excessivo. Há a
confiança no Self 2, não há dúvidas sobre sua capacidade em executar aquilo que
já aprendeu. Quando crianças, agimos, sempre, assim, há a aprendizagem e pron-

41
 to, vamos lá e fazemos sem pensar se vamos conseguir, se, realmente, sabemos
UNIDADE 1

fazer aquilo ou se algo poderá interferir e nos impedir de realizar o que queremos.
Resumidamente, Gallwey (2016, p. 31) diz que

“
[...] para aumentar a eficácia é necessário acalmar a mente. Silenciar
a mente significa evitar pensar, calcular, julgar, preocupar-se, temer,
ansiar, testar, arrepender-se, controlar, agitar-se ou distrair-se. A
mente está tranquila quando se encontra no presente, em unidade
com a ação e o executor.

Na busca por esse nível mental, o primeiro passo é desenvolver a habilidade de evitar
a tendência que temos de julgar nosso desempenho como bom ou ruim. Livre-se dos
julgamentos! Julgar é atribuir algum valor a algo, então, se a atribuição for boa, o Self
1 refletirá sobre como ocorreu a ação e tentará registrá-la nos mínimos detalhes para
que possa repeti-la. Ele, o Self 1, não tenta fazer o corpo repetir o movimento assertivo
de forma espontânea, ele foca na ordem que deve dar ao corpo para que execute a
ação; dessa forma, ocorre a perpetuação do processo de raciocínio e desempenho
consciente, ou seja, fixa-se no terceiro nível de aprendizagem. Lembre-se desse nível,
já o estudamos aqui. O resultado é tensão, mas deveria ser relaxamento, e a ação é
artificial, quando deveria ser natural com fluidez.

“
“Não julgar é diferente de não observar. Não julgar significa ape-
nas observar de maneira neutra o que seus olhos testemunham. As
coisas são o que são, sem distorção. Desta forma, a mente fica mais
calma” (GALLWEY, 2016, p. 46).

Existe um processo de aprendizagem natural, quando permitido, leva-nos ao nível

quatro, a competência inconsciente. Isso pode acontecer com qualquer pessoa, desde
que seja permitido. Esta permissão surge quando se deixa de lado o antigo método
de correção de erros, ou seja, o julgamento, para focar-se no que de fato ocorre. Pense
e faça o teste, ao tentar aprender algo novo ou aprimorar alguma habilidade, livre-se
das críticas e deixe fluir o que você já aprendeu, sem pensar, demasiadamente, em
cada movimento. Ao fazer isso, você permitirá ao Self 2 assumir seu papel livremente

42
e mostrar do que é capaz, pois o Self 1 estará silenciado, no momento certo, então,

UNICESUMAR
não causará interrupções ou duvidará da capacidade do Self 2. Apenas, deixe fluir!

Dando voz ao Self 2

“
O primeiro passo no caminho da harmonia entre Self 1 e Self 2 é
deixar de lado o autojulgamento. Somente quando o Self 1 parar de
julgar o Self 2 e suas ações, ele poderá ter uma melhor ideia de suas
capacidades e seu funcionamento. E quando isso ocorre, a confiança
começa a surgir, e finalmente se transforma no ingrediente básico
da alta performance (GALLWEY, 2016, p. 49).

Talvez, você se pergunte: como deixarei acontecer a cargo do Self 2, se for algo que,
ainda, não aprendi? Então, deixe-se aprender. A memória mecânica do Self 2 cap-
tura informações e as armazena para utilizar no futuro. Com a prática, ele refina
e amplia seu banco de dados na memória. Ele aprende o tempo todo e percebe
todos os detalhes, registrando-os. Então, é necessário que se permita o processo
de aprendizagem natural, ele ocorrerá; deixe de lado as instruções e os esforços
demasiados no passo a passo, o Self 2 percebe o todo, registra, e, praticando de
forma natural, repete o que viu e praticou (GALLWEY, 2016).
Considerando nosso padrão de aprendizagem e, certamente, o do cliente, o
coach atenderá a necessidade de se estabelecer uma nova relação com o Self 2.
Na relação padrão, o Self 1 adota uma postura crítica e não valoriza o Self 2, re-
conhecendo-o como inferior. Então, o objetivo, agora, é olhar para o Self 2 como
superior, resultado do reconhecimento de sua inteligência natural e suas capaci-
dades. É preciso adotar uma atitude humildade que demonstra a admiração que
temos pelo Self 2. É preciso saber como se comunicar de forma eficaz com ele,
qual sua linguagem? A base do desenvolvimento de uma relação saudável entre
os Selfs é encontrar novas formas de comunicação.
A língua nativa do Self 2 é baseada em imagens sensoriais, então, necessita-se
encontrar uma comunicação adequada ao contexto. Considerando essa informa-
ção significativa a respeito da língua nativa do self 2, a seguir, apresentaremos três
métodos de comunicação, estes envolvem o envio de mensagens orientadas, de
forma objetiva, por intermédio de imagens e sentimentos.

43
 Imagine o resultado
UNIDADE 1

Na maioria das vezes, preocupamo-nos demais em executar algo e ignoramos os

resultados que desejamos alcançar. É necessário mudar o foco! Deixe os meios,
concentre-se no fim. De acordo com Gallwey (2016), obter uma clara imagem
dos resultados que você deseja conquistar é um dos métodos mais eficazes de
se comunicar com o Self 2. Dependendo da situação, como em um jogo, por
exemplo, ou em uma apresentação, você se preparou muito e, agora, está no palco
para dar início, não há mais tempo para aprimorar, mas é possível memorizar,
na mente, o resultado que você deseja e deixar seu corpo fazer o resto, desempe-
nhando a função para a qual foi preparado. Nesse momento, é essencial confiar
no Self 2, ele sabe o que deve fazer, o Self 1 deve estar relaxado, não interferir, dar
instruções ou controlar as ações. Assim que a ação acontecer de forma natural, a
confiança na habilidade do Self 2 tende a crescer.

Redesenhe a ação

Naturalmente, em algumas situações, será necessário realizar ajustes, estamos

em constante transformação, e a maestria é uma busca constante em nossa vida.
Às vezes, precisamos mudar os hábitos em prol de uma melhor performance.
Isso é ótimo, significa que temos a consciência de que precisamos melhorar para
chegarmos no ponto desejado.
Aqui, será necessário que você mostre ao Self 2 a versão correta da ação/ati-
tude, movimento etc. que você quer que ele faça. Você precisa criar uma imagem
clara para que ele entenda. Simule o comportamento que deseja ter, por exemplo,
em um jogo de tênis, você quer corrigir algum golpe. Então, simule o movimento
correto com concentração, foque no movimento por alguns segundos, você me-
morizará o movimento para que o Self 2 o limite no momento certo. Depois de
gravar a imagem do movimento, você pode realizar diversas vezes o golpe com
os olhos fechados (GALLWEY, 2016).
No momento em que for aplicar o movimento à realidade, deixe o Self 2
fazer seu trabalho, volte o foco para o resultado e deixe seu corpo fazer o que ele
já memorizou. Não faça esforço excessivo para que o movimento funcione, isso
colocará o Self 1 no processo e não queremos isso, não é? Neste processo, segundo
Gallwey (2016), é importante:
44
 ■ Observar sem julgamentos.

UNICESUMAR
■ Visualizar o resultado desejado.
■ Confiar no Self 2.
■ Observar, imparcialmente, a mudança e o resultado.

Esse tipo de experiência nos auxilia em mudança de hábitos, experimente e veja

os resultados!

Pense na qualidade

Falamos, aqui, sobre a importância do autoconhecimento. Então, é necessário

que saibamos, dentro do contexto em que desejamos atuar, seja pessoal, seja pro-
fissional, quais são os perfis existentes ou quais são as possibilidades; o que cada
evento tem a oferecer e como me identifico, nesse contexto. Se, por exemplo, falo
de perfis de personalidade ou habilidades profissionais, qual é o meu perfil? Quais
são as minhas habilidades exponenciais? Tais perguntas são necessárias, pois nos
levam a refletir sobre a possibilidade de aperfeiçoamento ou ajustes em variáveis,
que impactam, diretamente, no resultado almejado.
Talvez, possamos pensar nos perfis e estilos de liderança, por exemplo, será
que posso desenvolver alguma habilidade que, atualmente, não faz parte atuante
de meu perfil e utilizá-la para otimizar o processo em busca de resultado? Uma
experiência compartilhada por Gallwey, em seu livro, considerando o contexto
abordado, é muito pertinente. Vamos conhecê-la.
Depois de traçar os perfis de jogadores e apresentá-los aos seus alunos de tê-
nis, ele sugere que adotem um estilo bem diferente dos próprios. Sugere, também,
que atuem como se fossem jogadores de elite, independentemente do nível em
que se encontram. Além de ser divertido, a proposta leva o aluno a experimentar
um estilo/comportamento que, normalmente, não adota.
Olha só que interessante a proposta, mas qual é objetivo da “brincadeira”?
Fazer a pessoas experimentarem ações, posturas, comportamentos novos e per-
ceber que, também, possuem tal habilidade ou que podem desenvolvê-la, ao se
dedicarem um pouco. Tal ação leva a pessoa a fugir de seus padrões estabelecidos
e estender seus limites de atuação, explorando aspectos, muitas vezes, subjugados
de sua personalidade. Isso possibilita acessar qualidades inerentes ao Self 2, foi
uma brincadeira apenas, o Self 1 estava de repouso, não houve julgamentos, então,
45
 foi possível acessar conhecimentos/habilidades que estavam armazenados, mas
UNIDADE 1

que, por medo, vergonha etc., jamais foram mostrados.

O resultado é que você perceberá que pode fazer uso de determinado atri-
buto, quando a situação demandar, talvez, um atributo que, apenas, a sua mente
inconsciente tinha conhecimento até o momento (GALLWEY, 2016), isso, certa-
mente, gerará qualidade para qualquer processo em que esteja envolvido. Quan-
do falamos em coaching, falamos, também, de autoconhecimento, como vimos
anteriormente, este é permeado pela aprendizagem em seus mais variados níveis.
Obviamente, priorizar a relação saudável entre o Self 1 e o Self 2 possibilitará que
a aprendizagem, existente no processo, seja significativa e duradoura.
A questão está em aprender a usar todas as partes de nossa mente. Compreen-
der o que ajuda e o que atrapalha; potencializar o que contribui de alguma forma
e mitigar o que não contribui ou atrapalha. Desenvolver um mindset positivo é
um fator determinante para nossa melhor performance, seja na vida pessoal, seja
profissional, pois nos motiva a adotarmos comportamentos mais congruentes
com o que desejamos alcançar.

conceituando

Mindset: se desmembrarmos a palavra inglesa em duas, teremos o termo “mind”, que

significa mente, e o termo “set”, que pode ter inúmeras traduções, mas a que mais se
encaixa neste contexto é configuração. Logo, ao pé da letra, podemos dizer que mindset
nada mais é do que a configuração da mente. Significa o tipo de mentalidade que cada
pessoa tem sobre a vida. É a forma como você organiza os seus pensamentos e decide
encarar as situações do cotidiano.
Fonte: SBCoaching (2019, on-line)6.

Desse modo, trabalhar nossos processos mentais e identificar as crenças limitan-

tes e sabotadoras são atitudes importantes para aprender a controlar a mente e
estimulá-la positivamente. Essas são as sabedorias do autoconhecimento: com-
preender os limites e as potencialidades bem como encontrar formas efetivas
para, por meio de nossos dons e talentos, conquistar resultados extraordinários
em nossa vida (MARQUES, 2017).
Espero que as informações, aqui, compartilhadas tenham feito sentido para
você e que, de alguma forma, contribuam para sua vida profissional e pessoal.
Você é capaz do que quiser, acredite, basta conhecer sua essência e ter domínio so-
bre alguns elementos, que, em sua grande maioria, encontram-se dentro de você!
46
 UNICESUMAR
pensando juntos

Lembre-se de que você é a única pessoa que pode preencher seu mundo com sol.
(Branca de Neve e os Sete Anões)

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Conte-me, o que achou da nossa viagem introdutória pelo universo do coaching?

Nela, tivemos a oportunidade de conhecer as origens do coaching e da palavra
"coach". Vimos que a função da carruagem era levar as pessoas a distintos espaços
geográficos; nesse contexto, o “coach” denominava-se o tutor que conduzia outras
pessoas pelos diversos campos do conhecimento. Encontramos a essência do
papel do coach, conduzir, assim como a carruagem e o tutor “coach” que conduzia
outras pessoas pelos diversos campos do conhecimento. Também, aprendemos
que o papel do coach é atuar como facilitador, contribuindo para que a pessoa,
no caso o coachee, identifique e compreenda seu estado atual, defina qual seu
estado desejado e, por fim, qual o melhor caminho (estratégia) a adotar para se
alcançar o estado desejado (objetivo).
Para mim, coaching é um processo de desenvolvimento de competências e
habilidades cujo profissional apoia seu cliente numa parceria sinérgica, por meio
de ferramentas e metodologias, para levar o coachee em direção a seu estado
desejado, sua meta e seu objetivo, no prazo específico.
Falamos sobre Self 1 e Self 2. Self e a estrutura dos nossos pensamentos. O Self
contempla nossa realidade consciente e inconsciente, isto é, nossa essência, tanto
a que sabemos e podemos ver quanto aquela que nos forma e que não conhece-
mos completamente. Compreender estes dois hemisférios e como funcionam,
portanto, viabiliza tanto a nossa aprendizagem quanto a de um cliente, em um
processo de coaching, de forma mais eficiente e duradoura.
Espero que os temas abordados, até aqui, tenham feito significado para você
e que o(a) auxiliem no caminho da busca por desenvolvimento de novas com-
petências e habilidades.

47
 na prática

1. Falar em coaching é falar em autoconhecimento, que, como já vimos, é permeado

pela aprendizagem em seus mais variados níveis. Obviamente, priorizar a relação
saudável entre o Self 1 e Self 2 viabiliza que a aprendizagem existente no processo
seja significativa e duradoura. O poder está em aprender a usar todas as partes de
nossa mente em nosso benefício e em saber compreender aquilo que nela precisa
ser eliminado ou potencializado. A respeito do conceito estudado acerca do Self 1,
analise as afirmativas a seguir.

I - Sua língua nativa é baseada em imagens sensoriais.

II - Na relação padrão, o Self 1 adota uma postura crítica e não valoriza o Self 2.
III - Cria memórias de longa duração, pois ultrapassa a mera cognição e o nível da
consciência.

É correto o que se afirma em:

a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) I e III, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.

2. Ao longo de nosso estudo sobre o papel desempenhado pelo coach num processo
de coaching, foi possível perceber que a metáfora da carruagem é muito pertinente,
afinal, não é ela que define o destino ou o caminho escolhido. Considerando o que
foi apresentado sobre o assunto, o adjetivo que melhor indica o papel do coach em
um processo de coaching é:

a) Treinador.
b) Condutor.
c) Direcionador.
d) Analisador.
e) Finalizador.

3. Trabalhar nossos processos mentais e identificar as crenças limitantes e sabotadoras

são atitudes importantes para aprender a controlar a mente e estimulá-la positi-

48
 na prática

vamente. Alimentar um mindset positivo faz toda diferença em nossos resultados

pessoais e profissionais e nos impulsiona a ter comportamentos mais compatíveis
com aquilo que sonhamos. Explique o que significa o termo Mindset.

4. Gallwey, em seu livro "O jogo interior do tênis", indica que podemos relacionar o jogo
citado por ele a qualquer evento de nossa vida, em que estejamos empenhados a
desenvolver melhor performance. Segundo o autor, o jogo é composto por duas
partes, a exterior e a interior. De acordo com Gallwey (2016, p. 15), “o jogo exterior
tem um adversário externo, obstáculos externos e um objetivo externo [...], o jogo
interior acontece na mente do jogador, e seus obstáculos são a falta de concentra-
ção, o nervosismo, a insegurança e autocondenação”. Sabemos que tais conceitos
contemplam o Self 1 e Self 2, então, discorra acerca de cada um deles.

5. Como vimos neste estudo, é necessário compreender e respeitar o mundo do clien-

te. A ausência de julgamento é fundamental para desenvolver um estado de alma de
ser curioso e para promover mudanças satisfatórias na vida dos clientes da forma e
maneira que eles querem e não da maneira como o coach considera ideal. Indepen-
dentemente do que acontecer, num atendimento de coaching, a regra sempre será:
suspenda todo tipo de julgamento. Este é um dos princípios absolutos do coaching.
Ainda, temos o Foco no futuro, a Ação e a Confiabilidade e Ética. Sobre o princípio
absoluto Ação, analise as afirmativas a seguir.

I - O conhecimento nos inspira a mudar, a prática nos leva a transformar.

II - Coaching é uma relação mútua de confiança, comprometimento e parceria.
III - Coaching só é Coaching se houver ações específicas constantes.

É correto o que se afirma em:

a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) I e III, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.

49
 aprimore-se

A ICC (International Coaching Community) foi fundada em 2001 por Joseph O’Con-
nor e Andrea Lages. Conta com mais de 14.000 coaches certificados e 48 trainers
oficiais e está presente nos 5 continentes. De acordo com a ICC, há habilidades que
os Coaches deverão demonstrar, consistentemente, em seu trabalho de coaching
profissional. Vamos conhecê-las?
Geral
■ Entende e segue as diretrizes éticas e os padrões publicados da ICC.
■ Faz uma clara distinção entre conteúdo e processo da questão do cliente, ou
seja, qual é a questão e como eles a representam.
■ Trabalha, sempre, para dar aos clientes mais opções do que eles têm atual-
mente.
Conhecimento
■ Conhece a área de atuação de Coaching.
■ Conhece a distinção entre o Coaching e o aconselhamento terapêutico, o trei-
namento e a consultoria.
■ É familiar com a terminologia específica do Coaching.
■ Conhece os critérios para testar o processo e as metas de resultado.
Habilidades em Relacionamentos
■ Constrói um relacionamento de respeito e confiança com o cliente.
■ Trabalha para que o cliente seja responsável pelo processo de Coaching e
pelas tarefas que ambos combinaram para o processo.
■ Gera uma parceira de igualdade e de cooperação com o cliente.
Ouvir
■ É, completamente, presente e atencioso durante o processo de Coaching,
ouvindo e apoiando as expressões próprias do cliente, concentrando-se nos
planos do cliente e não nos seus próprios.
■ Está em contato e atento à sua intuição.
Autocontrole
■ Mantém a sua própria perspectiva e não se deixa influenciar pelas emoções
do cliente.
■ Avalia e distingue as diferentes mensagens que o cliente lhe envia.

50
 aprimore-se

■ É sensível aos sinais não-verbais do cliente.

Interrogações e Dúvidas
■ Ajuda o cliente na definição de sua situação atual detalhadamente.
■ Elabora questões fundamentais que provocam a percepção, descobertas e ação.
■ Fornece um feedback de forma clara e nítida.
■ Usa pontos de vista diferentes para reestruturar e esclarecer a experiência
do cliente.
■ Dá apoio ao desenvolvimento do seu autoconhecimento.
■ Torna o cliente consciente da incongruência entre pensamentos, emoções e
ações.
Feedback
■ Mostra ao cliente os pontos fortes e apoia seus recursos.
■ Mostra ao cliente de que maneira seus hábitos interferem na sua vida e apoia
qualquer mudança que ele desejar.
■ Comemora o sucesso do cliente.
Metas, valores e crenças
■ Trabalha com o cliente e ajuda-o a superar suas crenças limitantes.
■ Descobre os valores do cliente e torna-o consciente dos mesmos.
■ Não impõe seus próprios valores.
■ Trabalha com o cliente para esclarecer seus objetivos e verifica se estes estão
de acordo com seus valores.
■ Solicita, claramente, ações do cliente que o levará a alcançar seus objetivos.
Definindo ações e tarefas
■ Cria oportunidades para dar andamento ao aprendizado do cliente.
■ Cria tarefas apropriadas para o cliente, para desafiá-lo e levá-lo adiante em
direção aos seus objetivos.
■ Ajuda o cliente a desenvolver um plano de ação apropriado e moderado com
prazos definidos.
■ Fornece desafios que levam o cliente além das limitações que ele conhece.
■ Torna o cliente responsável pelas tarefas e ações combinadas entre ambos.
Fonte: adaptado de International Coaching Community ([2020], on-line)7.

51
 eu recomendo!

livro

O Jogo interior do tênis

Autor: W. Timothy Gallwey
Editora: Sportbook
Sinopse: em vez de propor técnicas de jogo, este livro se concen-
tra no fato de que todo jogo é composto por duas partes: exte-
rior e interior. O jogo exterior é disputado contra os oponentes
e é repleto de eventos inesperados. O jogo interior, por sua vez,
acontece dentro da mente do jogador, sendo seus principais obstáculos: a insegu-
rança e a ansiedade. Com o elevado nível técnico e preparo físico dos jogadores
da atualidade, o Jogo interior é, muitas vezes, o fator decisivo para colocar o troféu
de um Grand Slam nas mãos de um jogador. Trata-se de psicologia esportiva. Este
brilhante livro, chamado por Billie Jean King (detentora de 39 títulos de Grand
Slams) de a "Bíblia do Tênis", traz as teorias de Gallwey sobre concentração, elimi-
nação de vícios de jogo, autoconfiança dentro da quadra e consciência individual.
A filosofia, aqui, apresentada transcende o mundo esportivo e se estende para os
negócios, para melhoria de performance, para um novo estilo de vida.
Comentário: o livro já vendeu mais de um milhão de cópias e foi o responsável
por impulsionar o estilo que, hoje, conhecemos, popularmente, por “Jogo mental”.
Ele oferece um método revolucionário de aprender e refletir sobre o jogo.

conecte-se

Timothy Gallwey e o jogo interior do tênis

Timothy (Tim) Gallwey é o pioneiro no movimento psicológico aplicado ao esporte
e ao mundo corporativo, reconhecido como o fundador do conceito de Coaching.
Acesse e saiba mais:
http://theinnergameschool.com/tim-gallwey/?lang=pt-br

52
 anotações



































2
COACHING NO
CONTEXTO DAS
organizações

PROFESSORA
Me. Angela Ferreira de Lima Pizzaia

PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Abordagens “similares” ao coa-
ching • Coaching no contexto organizacional • Coaching no desenvolvimento de líderes • Coaching
de Equipe.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Conhecer abordagens “similares” ao processo de coaching • Compreender como o processo de coaching
transita no contexto organizacional • Entender as dimensões do processo de coaching no desenvol-
vimento de lideranças • Conhecer e compreender as possibilidades de intervenção do processo de
coaching na construção e otimização do desempenho de equipes.
INTRODUÇÃO

O que você está pensando sobre o processo de coaching, com base nas in-
formações que teve acesso até o momento? Vamos partir, agora, para a com-
preensão do processo de coaching no contexto das organizações? Assim
como as teorias da Administração surgem para o atendimento de novas
demandas provenientes das mudanças da sociedade e do comportamento
humano, fatores que impactam, diretamente, o contexto das organizações,
o processo de coaching, também, surgiu para prover auxílio e expertise no
atendimento de demandas organizacionais.
Os líderes enfrentam, hoje, grandes desafios, e, dentre as condições
atuais, temos um mercado, altamente, competitivo, em que as pessoas
buscam, muitas vezes, na individualidade, um degrau para se destacarem.
Pensar o trabalho em equipe e a alta performance exige que o líder seja
capaz de conquistar o engajamento e o comprometimento de cada membro
da equipe.
Líderes, gestores ou pessoas em cargos de chefia que coordenam equi-
pes devem sempre estar atentos ao nível de inspiração emitido aos seus
colaboradores. É necessário viabilizar um ambiente de trabalho harmo-
nioso, onde cada indivíduo possa dar o melhor de si. Uma excelente opção
para as empresas em busca de técnicas e treinamentos motivacionais que
gerem desenvolvimento humano é o segmento de coaching, conhecido por
alguns como Coaching Company ou, também, Coaching Executivo. Falar
em coaching no contexto organizacional nos remete a tipos diferentes de
processos que, muitas vezes, recebem tal título erroneamente, por exemplo:
mentoring, counseling, terapia, consultoria, dentre outros.
É importante compreendermos as atribuições dos processos, pois,
embora as abordagens apresentadas sejam “similares”, cada uma delas se
destina a um resultado diferente e se desenrola de formas diversificadas.
Ao longo dessa unidade, dedicaremos a entender as diferenças entre al-
guns desses processos que, por vezes, também, habitam o universo das
organizações. Está pronto(a)? Então, vamos adiante em nossa viagem de
conhecimento acerca do universo do coaching!
1
ABORDAGENS
UNIDADE 2

“SIMILARES”
ao Coaching

Atualmente, no contexto organizacional, há abordagens significativas utilizadas

na busca por melhores desempenho e performance no mercado. Neste viés, é
possível encontrarmos inúmeros tipos de processos que uma empresa pode uti-
lizar com o objetivo de desenvolver competências e habilidades, em especial, em
líderes que, dependendo do processo, podem gerar, nas equipes, resultados im-
pactantes e mais que satisfatórios e, por efeito em cadeia, em toda a organização.
Dentre tais possibilidades, encontramos o mentoring, counseling, a terapia, a
consultoria, o coaching etc. Como o nosso foco, nesta unidade, é a compreensão
do coaching como ferramenta de apoio ao desenvolvimento de líderes no contex-
to organizacional, faz-se necessário compreendermos esses processos “similares”
que, muitas vezes, são, erroneamente, intitulados de coaching. Vamos lá?

Mentoring/Mentoria

Há, com certeza, confusão na diferenciação entre mentoring e coaching. Vamos

compreender isso melhor? Tanto o mentoring quanto o coaching “auxiliam as
pessoas na direção de suas metas, construindo sua autopercepção, fortalecendo
sua motivação e oferecendo apoio. O que distingue as duas abordagens, essen-
cialmente, está no propósito do relacionamento” (CLUTTERBUCK, 2008, p. 21).

56
 O mentoring ou a mentoria (tradução livre) é um modelo de desenvolvimen-

UNICESUMAR
to profissional que consiste na tutoria e no aconselhamento realizados por uma
pessoa mais experiente (MARQUES, 2017a). Vamos esmiuçar um pouco mais
este conceito? Vem comigo!

Do que se trata?

Sabe aquele(a) parceiro(a) de trabalho com muita experiência e conhecimento da

sua área de atuação? Então, ele pode dar conselhos e servir de modelo/exemplo
para os menos experientes. Necessariamente, o mentor precisa ter vasta expe-
riência na área de atuação de seu cliente. Ele transmite todo o seu conhecimento,
adquirido ao longo de sua carreira, com o objetivo de preparar o novo profissio-
nal de forma que este, ao assumir o novo cargo, mantenha o nível de qualidade
exercida pelo profissional anterior (MARQUES, 2017a). O mentoring contempla
discussões amplas que podem ir além do contexto profissional, pois quem atua
como mentor é considerado mais entendido e possuidor de mais sagacidade e
conhecimento de mundo.

Qual o objetivo?

Comumente, o mentor é solicitado no ambiente corporativo em caso de substi-

tuição de um profissional por outro, como em contextos de mudança de cargo
ou aposentadoria. Então, o mentor se encarrega de transmitir todo o conheci-
mento necessário para a transição e busca mitigar quaisquer impactos negativos
que esse período pode apresentar. Ele, também, procura estruturar um processo
de capacitação que não contemple, apenas, o desenvolvimento das capacidades
técnicas necessárias ao cargo, mas, em especial, o desenvolvimento de habilidades
comportamentais necessárias ao bom desempenho da função.

Counseling/aconselhamento

É comum o processo de coaching ser confundido com o aconselhamento. Há, sim,

a possibilidade de um coach utilizar técnicas de aconselhamento, entretanto, há
57
 limites no comportamento do coach
UNIDADE 2

que são respeitados e o diferenciam

de quem faz o aconselhamento.“Cou-
nseling significa ‘aconselhamento’, é
um processo de interação entre duas
pessoas (um profissional especializa-
do e o cliente), que tem como obje-
tivo ajudar a pessoa a fazer escolhas
acertadas no âmbito pessoal ou pro-
fissional” (MARQUES, 2017a, p. 176). Figura 1 - Aconselhamento

Do que se trata?

Necessariamente, o conselheiro objetiva clarificar alternativas, seja em relação a

uma crise pessoal, seja em relação a uma crise profissional do cliente. Tal processo
acontece de forma rápida e pontual, tal imediatismo não possibilita o desenvol-
vimento de nenhum dom, de superação de limites, de habilidades pessoais ou o
entendimento e a remoção de crenças limitantes, o que, por si só, já se apresenta
como quase antagônico ao processo de coaching. Geralmente, quem busca o
aconselhamento são pessoas que não estão satisfeitas com sua vida e não sabem
o querem mudar ou para aonde querem ir. A ação do conselheiro é no sentido de
sanar o problema do cliente, por meio da indicação da melhor opção de escolha
no tempo mais rápido possível (MARQUES, 2017a).

Qual o objetivo?

Existem dois tipos de counseling, o aconselhamento na área profissional/carreira

e o aconselhamento emocional, realizado por um psicoterapeuta. O objetivo é
sempre tomar alguma decisão de forma rápida na tentativa de resolver alguma
questão que está levando o cliente a um estado de insatisfação muito significativo.
Geralmente, mas não como regra absoluta, o aconselhamento é direcionado
para a esfera emocional, o que indica alguma medida de disfunção e justifica a
necessidade de um profissional que seja psicoterapeuta. O coaching não lida com
problemas clínicos nem se aprofunda na compreensão de problemas e dificulda-
des emocionais, ele enfatiza a busca por soluções (MARQUES, 2017a).
58
Terapia

UNICESUMAR
Você já ouviu algum terapeuta ou psicólogo criticar o processo de coaching? Há
grande chance de sua resposta ser positiva, sabe por quê? Por falta de compreen-
der do que, realmente, trata-se um processo de coaching, ou por julgar de forma
generalizada, com base em atuação de profissionais despreparados e, diga-se de
passagem, há esse tipo em qualquer profissão, ou por não saber que determinado
profissional que atua como coach, também, é qualificado em outra área, como a
psicologia, por exemplo. Então, alguns profissionais criticam ou desmerecem a
atuação do coach.
Como já vimos anteriormente, o coach não atua como psicólogo ou terapeu-
ta, a não ser que ele, também, esteja qualificado para isso. São abordagens com
objetivos e tempo de duração, efetivamente, diferentes. E, como falamos anterior-
mente, claro que um bom profissional que atua como coach procurará cursos e
conhecimentos acerca do comportamento humano, compreenderá como ocorre
a aprendizagem e, assim, por diante, mas o profissional consciente jamais atuará
em questões que ele não domina.
Num processo de coaching, a abordagem será de um aspecto único, elencado
pelo coachee como prioritário, e o foco será em como atingir o objetivo alme-
jado, otimizando tempo e recursos. Isto soa para você como psicoterapia? Pois
é, evidentemente que não. Mas vamos entender um pouco mais, vem comigo.

Figura 2 - Terapia
59
 Do que se trata?
UNIDADE 2

“A Psicoterapia do grego: Psykhé = mente, e Therapeuein = curar, é um modelo de

terapia que tem como finalidade tratar distúrbios psíquicos, como, por exemplo:
ansiedade, síndrome do pânico, traumas, depressão etc.” (MARQUES, 2017a, p. 177).
Tal processo busca a “cura” do paciente para que ele tenha mais qualidade de vida.
Em um processo de coaching, é essencial que o coachee esteja em plenas con-
dições psicológicas, pois, em um processo cujo objetivo é levar a pessoa do estado
atual para um estado desejado, com aceleração de resultados, é imprescindível um
estado emocional livre de desequilíbrios e “distrações”. Além de que será a própria
pessoa que determinará os melhores caminhos para alcançar as suas metas e os
seus objetivos pessoais ou profissionais (MARQUES, 2017a).

Qual o objetivo?

Somente, um psicólogo ou psicoterapeuta para oferecer o serviço de terapia. Esta

objetiva trabalhar com o cliente em busca do alívio de sintomas psicológicos ou
físicos. A terapia lida com a saúde mental do cliente. Geralmente, o cliente busca
a terapia para se livrar de algum sofrimento ou desconforto, e não em busca de
avançar rumo a metas desejadas, isto ocorre num processo de coaching (MAR-
QUES, 2017a).
Em alguns depoimentos de terapeutas, é possível verificar que consideram
o coaching, em alguns momentos e casos, uma parte importante de seu arsenal
básico de intervenções. O coach eficiente, por sua vez, busca conhecer e enten-
der a psicologia para reconhecer os sinais de perigo e encaminhar seu coachee
a profissionais qualificados quando julgar necessário (CLUTTERBUCK, 2008).

“
“O coaching enfatiza a busca de soluções em lugar de se aprofun-
dar no diagnóstico e na compreensão de problemas e dificuldades.
Portanto, o coaching está mais voltado para o futuro enquanto a
terapia tende a focalizar o passado” (CLUTTERBUCK, 2008, p. 23).

60
Consultoria

UNICESUMAR
É comum, no ambiente organizacional, a confusão entre coaching e consultoria.
Embora os dois processos sejam pertinentes ao contexto organizacional e diri-
gidos ao desenvolvimento profis-
sional e ao crescimento humano,
ainda assim, apresentam especifi-
cidades. Este tipo de contratação
é muito mais comum no contexto
corporativo, pois a consultoria visa
a oferecer soluções específicas, ob-
jetivando atender às demandas e
aos objetivos específicos de deter-
minado cliente. O serviço sempre
será ofertado por um consultor,
que terá expertise na área em que
o cliente vive um gap, ou desali-
nhamento ou desconhecimento
de alguma especialidade que julga
necessária (MARQUES, 2017a). Figura 3 - Consultoria

Do que se trata?

O profissional que atua como consultor, a partir de suas experiências e de seu

conhecimento próprio, advindos da sua atuação especializada, confere ao seu
cliente os direcionamentos necessários para atender às suas necessidades. Por
este motivo, o consultor deve ser, necessariamente, especializado na área para a
qual foi contratado, por exemplo: RH, liderança, gestão de pessoas, finanças etc.
Em suma, de um lado, temos uma empresa com as suas demandas e os seus
objetivos organizacionais e, do outro, temos o consultor, com as suas especiali-
dades e experiências. Esse profissional pode oferecer para a empresa serviços de
avaliação e diagnóstico do mercado e de tendências, e pode, também, apresentar
as melhores alternativas para a solução de problemas, além de possibilidades a
serem aproveitadas. Claro que isso tudo é oferecido dentro de sua especialidade
(MARQUES, 2017a).
61
 Qual o objetivo?
UNIDADE 2

O objetivo dependerá do tipo de consultoria contratada. Vamos conhecer alguns

desses tipos?

Consultoria Organizacional
Utilizado pelas empresas, visa a tomada de decisões estratégicas, de forma mais coesa
e assertiva. Neste cenário, o consultor traz determinadas informações para ajudar no
processo decisório, o que amplia a visão do mercado e as possibilidades de acerto
do líder.

Consultoria Empresarial
"Quer empreender e não sabe por onde começar"? Indicado para quem deseja
empreender e conhecer profundamente o nicho de mercado onde deseja atuar.
Com o apoio de profissionais especializados é possível conhecer as oportunidades e
dificuldades do empreendimento e fazer um plano de negócios congruente.

Consultoria Profissional
Esta consultoria fornece auxílio ao desenvolvimento de carreira. Oferece subsídios
para que o profissional alavanque seus resultados, a partir da avaliação e apoio de um
especialista, que por ter mais experiências consegue orientar de forma mais assertiva.

Consultoria Pessoal
Este tipo de consultoria favorece que a pessoa consiga organizar melhor suas metas e
objetivos de vida e ajustar determinados aspectos que precisam de atenção especial.

Consultoria de Imagem
Este profissional é um mix de relações pública, assessoria de imprensa e consultoria de carreira.
Atua oferecendo a artistas e e celebridades orientações sobre como se comunicar, portar-se,
vestir-se, apresentar-se em eventos, nas redes sociais, e também ajuda a definir quais trabalhos
escolher e as marcas que tem conexão com a imagem que desejam passar para o público.

Figura 4 - Tipos de consultorias / Fonte: adaptada de Marques (2017a, p. 179).

conecte-se

Atualmente, existem vários campos de atuação para o Coaching. Acesse o link e conheça
um pouco mais sobre os tipos de coaching.
https://www.jrmcoaching.com.br/blog/quais-os-tipos-de-coaching/

62
2
O COACHING NO

UNICESUMAR
CONTEXTO
organizacional

Quando falamos em coaching, estamos falando de um processo que admite di-

versos nichos de atuação. O coaching se apresenta com uma metodologia flexível,
o que possibilita a atuação em frentes diferentes, resultado de sua metodologia,
que abrange diversas técnicas e ferramentas voltadas para o desenvolvimento
humano em qualquer esfera da vida. Para Marques (2017a), existem dois grandes
nichos de atuação no universo do coaching e que podem ser ramificados em inú-
meras possibilidades. Você tem ideia de quais são? Arrisca um palpite? São eles:

LIFE
COACHING
Coaching voltado às necessidades pessoais: melhorias em relacionamentos
interpessoais, familiares, emagrecimento etc.

EXECUTIVE
BUSINESS
COACHING Coaching voltado às necessidades empresariais e profissionais:
carreira, promoção, liderança, empreendedorismo etc.

Figura 5 - Nichos de atuação do coaching / Fonte: adaptada de Marques (2017a).

63
 Na atualidade, como já sabemos, as mudanças estão cada vez mais rápidas e
UNIDADE 2

frequentes, resultado de uma sociedade mergulhada em informações e em tec-

nologias variadas e abundantes. Aliada a isso, como resultado ou consequência,
temos uma sociedade também em transformação profunda, o que gera novas de-
mandas e novos comportamentos de mercado. Então, considerando este cenário,
entendemos que as mudanças são incontroláveis e, muitas vezes, não preditivas
em termos holístico de macrovisão, e tais elementos levam as organizações a se
preocuparem com a sua atuação junto a esse mercado tão instável e competitivo.
Em uma esfera fragmentada, como dentro de uma empresa, por exemplo, pode-
mos, até certo ponto, interferir em algumas mudanças, como mudar ou trocar
uma tecnologia, ou atualizar algum processo que julguemos obsoleto etc.

pensando juntos

E quanto as pessoas que atuam nesse contexto, como mudá-las e desenvolvê-las? Isto é
possível? É necessário? Qual é sua opinião?

Não há dúvidas sobre o valor das pessoas no contexto organizacional, atualmente,

chamado de capital intelectual ou capital humano. As pessoas desenvolvem ideias,
estabelecem relacionamentos, vendem produtos e serviços, geram inovação e
produzem lucratividade. Entretanto, assim como qualquer outro capital impor-
tante, o capital humano precisa ser gerenciado e, muitas vezes, direcionado: este
é, na atualidade, o grande desafio das empresas. Como mudar comportamentos,
mentalidades e pensamentos? (MARQUES, 2017a; CHIAVENATO, 2010).
É, exatamente, neste ponto que o processo de Business e Executive Coaching
tem se destacado no contexto organizacional. Alguns estudos têm comprovado
que, quando empresas investem em coaching, o retorno obtido é alto. Executi-
vos que passam por esse processo afirmam que o retorno é de seis vezes o valor
do investimento. De acordo com Marques (2018b), o coach executivo trabalha
alguns aspectos específicos. Você sabe quais são? Veja a seguir.

64
 UNICESUMAR
1. Desenvolvimento de liderança eficaz.

2. Planejamento estratégico e resolução de problemas específicos.

3. Desenvolvimento da capacidade de trabalho em equipe.

4. Otimização de habilidades de comunicação.

5. Negociação e delegação.

6. Desenvolvimento de habilidades específicas de coaching para executivos.

7. Potencialização de equipes visando alta performance.

8. Desenvolvimento de super executivos.

9. Feedbacks assertivos.

10. Aceleração de grandes resultados.

Figura 6 - Objetivos do Executive Coaching / Fonte: adaptada de Marques (2018b).

Você pode estar se perguntando: se a empresa já possui lideranças, gestores etc.,

por que contratar um coach para atuar no contexto interno da organização? Esta
é uma ótima pergunta! Vries et al. (2009) e Marques (2017a) nos apontam, sob a
suas perspectivas, alguns dos motivos para tal escolha:

,
,

Figura 7 - Motivos para contração de um Coach Executivo

Fonte: adaptada de Marques (2017a) e Vries et al. (2009)

65
 Tal atuação requer que o coach já esteja socializado ao ambiente, e que as pessoas
UNIDADE 2

envolvidas no processo, também, sintam-se confortáveis e confiantes em relação

a tal atuação. Há uma função dupla a ser desempenhada pelo coach, é necessário
que ele represente para o grupo uma rede segurança, ao mesmo tempo que seja
capaz de, como experiente observador, identificar e apontar riscos e oportuni-
dades (VRIES et al., 2009).
Ainda, segundo Vries et al. (2009), as intervenções do coach devem se apre-
sentar de forma que tenham as melhores oportunidades de serem atendidas,
sendo necessário, além de um bom timing, a habilidade de garantir que a sua
perspectiva se torne parte da organização, que a mudança ou o ajuste proposto
seja deveras legitimado pela aceitação e jamais rejeitado como ideia “estrangeira”.
Além disso, pesquisas apontam um déficit alarmante concernente às habilidades
de liderança, efetivamente, existentes em cargos de chefia. Um estudo realizado
pela Ken Blanchard Companies sobre habilidades críticas da liderança com 1.400
pessoas que ocupam posições de liderança apresentou os seguintes resultados:

“
• Habilidade crítica nº 1: Comunicação 43% - Saber ouvir, fazer
perguntas, dar feedback, gerar comunicação eficaz de duas vias,
construir uma relação de confiança e um relacionamento saudável
em todos os níveis da organização.
• Habilidade crítica nº 2: Gestão eficaz de pessoas 17% - Desenvol-
ver as pessoas utilizando estilos de liderança apropriados e atuando
como um coach para as equipes e os indivíduos.
• Habilidade crítica nº 3: Empatia 15% - Compreender, entender,
estabelecer rapport, demonstrar cuidado, encorajar, envolver e co-
nectar-se com seu pessoal, valorizar, respeitar sua dignidade e ofe-
recer um ambiente de empoderamento (KRAUSZ, 2016, p. 184).

Ainda, nesta mesma pesquisa, evidenciou-se os cinco comportamentos mais

comuns entre os “líderes”, observe o quadro a seguir.
1 - Não oferecem feedback adequado 82%

2 - Não ouvem, não envolvem as pessoas em decisões que as

81%
afetam diretamente

3 - Não usam um estilo de liderança adequado para a pessoa,

76%
tarefa, ou situação (excesso ou falta de supervisão)

66
 4 - Não estabelecem metas e objetivos claros 76%

UNICESUMAR
5 - Não treinam, não desenvolvem seu pessoal 59%

Quadro 1 - Comportamentos nocivos mais comuns a “líderes” / Fonte: Krausz (2016, p. 185).

Os dados apontados pelo estudo indicam, de forma clara, a principal demanda/gap

das organizações, entretanto, embora seja um ponto comum entre as empresas, um
processo de coaching estruturado deve atender às demandas a ele apresentadas
pela organização em questão e, depois de analisadas, se for, realmente, pertinente a
seu tipo de atuação como profissional de coaching, deverá haver a consciência de
todos os envolvidos no processo. A partir daí, a ação será apropriada, viabilizando
uma substancial mudança no moral, no bem-estar e no funcionamento eficaz da
organização. Uma relação entre o coach e a organização que seja capaz de produzir
uma visão clara do estado atual dessa empresa, dentro do solicitado e da função
do coach, é um processo de transformação, quando necessário, do capital humano.
Tal processo poderá ser de extrema relevância no desenvolvimento de habilidades
que farão muita diferença na forma como a organização e os seus líderes poderão
administrar questões complexas e, extremamente, difíceis (VRIES et al., 2009).

explorando Ideias

O Business Coaching é um processo que tem como objetivo aumentar o desempenho or-
ganizacional, por meio do foco no Desenvolvimento e Gestão de Pessoas. E o profissional
Business Coach tem como função auxiliar as empresas a alcançarem resultados em seus
negócios por meio de novas competências empreendedoras e do desenvolvimento de
estratégias e planos de negócios eficientes.
Fonte: Instituto Brasileiro de Coaching ([2020], on-line)8.

“
O business coach (profissional especializado em Coaching de Ne-
gócios) auxiliará o empresário no crescimento de sua empresa e a
tornar mais clara a sua visão de negócio, sempre alinhando tudo isso
com seus objetivos e desejos pessoais (MARQUES, 2018b, p. 26).

O Business Coach, de acordo com Marques (2018b), atua no estabelecimento de

Metas, na criação de planos de Ação com Coaching Individual e em Equipes, no
Planejamento Estratégico nas Empresas, no Planejamento de Relacionamento
Interpessoal, na Gestão de Mudanças.
67
 “
O Executive Coaching é uma modalidade do Coaching direcionada
UNIDADE 2

para empresários e consiste em auxiliar, por meio de técnicas, ferra-

mentas e práticas do coaching estes profissionais em desenvolver no-
vas habilidades e as competências necessárias para o alcance da alta
performance no ambiente empresarial (MARQUES, 2017a, p. 70).

O Executive Coach, de acordo com Marques (2018a, p. 27), atua:

“
Otimização das habilidades de Comunicação, Negociação e Delega-
ção, no Desenvolvimento de líderes, desenvolvimento da capacida-
de de trabalho em equipe, em processos de Coaching de Carreira, na
Potencialização de Equipes,desenvolvimento de Super Executivos.

É importante abordarmos que o Business Coaching (Coaching de Negócios), que

ocorre no contexto organizacional, pode contemplar, ainda, o processo voltado,
apenas, para o alto escalão da organização, de forma individualizada (Executive
Coaching) ou o processo em grupo (Group Coaching e Team Coaching). No viés
individual, embora voltado para o contexto organizacional, o processo se apre-
senta, estruturalmente, da forma que já trabalhamos anteriormente. No entanto,
no viés em grupo, algumas dimensões a mais devem ser consideradas. Um pouco
mais a frente vamos conhecê-las.

explorando Ideias

Coaching Executivo contempla uma relação facilitadora mutuamente estabelecida entre

um coach profissional e um colaborador-chave da organização na qual este último ocupa
uma posição de poder. Essa relação poderá ocorrer em empresas públicas, privadas, do
terceiro setor ou educacionais, em que há diversos envolvidos e patrocínio organizacional
para o coach ou o grupo de coaching.
Fonte: Internacional Coaching Federation ([2020], on-line)9, 10.

De acordo com Marques (2018a), a prática do Executive Coaching pode contem-

plar tipos diferentes de coaching, pois, por exemplo, em um processo de Executive
Coaching com o tempo evidenciando-se os gaps, pode ser necessário abordar
questões de carreira ou da vida pessoal do coachee, uma vez que envolve o equi-
líbrio do trabalho/vida pessoal. Entretanto dois fatores sempre diferenciam o
Coaching Executivo dos demais tipos de Coaching:
68
 1 Ele sempre envolve a parceria entre executivo, coach e organização.

UNICESUMAR
2 As metas individuais de um trabalho de coaching executivo devem sempre se
reconectar e estar subordinadas aos objetivos estratégicos da organização.

Figura 8 - Fatores que diferenciam o Coaching Executivo dos demais tipos de Coaching
Fonte: a autora.

Para Krausz (2016, p. 66):

“
o coaching executivo é uma parceria entre um coach executivo e
um gestor que se propõe a alterar aspectos do seu comportamento
e assim elevar a sua performance profissional, a da sua equipe e da
organização para a qual trabalha.

Ainda, para esta autora, tal processo contempla cinco aspectos fundamentais em
nível de aprendizagem:

“
1 - Desenvolvimento e análise de opções para prevenir e solucionar
problemas.
2 - Desenvolvimento/aperfeiçoamento de formas alternativas de pen-
sar e agir, bem como das competências necessárias para a adoção de
estilos construtivos de liderança.
3 - Utilização desses estilos de modo a favorecer a integração, o cres-
cimento e o uso adequado do potencial da equipe, contribuindo as-
sim para a elevação do desempenho próprio, dos colaboradores e da
organização.
4 - Desenvolvimento da capacidade de “aprender a aprender” por
meio da prática da auto-reflexão/ação/auto-reflexão, e assim garantir
que a aprendizagem prosseguirá como um processo contínuo, não só
no decorrer da carreira profissional, mas também durante toda a vida.
5 - Ampliação e aprofundamento do autoconhecimento, das compe-
tências permanentes/duráveis e das renováveis. (KRAUSZ, 2016, p.
66-67).

Para que você possa conhecer uma estrutura básica de um processo de Execu-
tive Coaching, apresento a seguir um quadro que explicita, de forma sucinta, tal
dinâmica que auxilia tanto coach quanto o coachee a manterem o foco, não se
perdendo no tempo e podendo, assim, atingir o estado desejado/objetivos elen-
cados. Tal metodologia foi estruturada pelos autores: Bloch, Mendes e Visconde
(2012) e a encontramos no livro “Coaching Executivo: uma questão de atitude”. 69
70
UNIDADE 2

FASE PRÉVIA FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4

Elaboração do Ação e
Diagnóstico Comprometimento Resultados
Plano de Ação Acompanhamento

Medição dos
resultados e
comprome-
Cenário e Desenvolvimento
Processo Tomada de consciência. Visão de futuro. timento com
objetivos. do potencial.
a sustenta-
bilidade do
processo.

Levantamento Avaliação de
Consenso com
das expec- resultados
a chefia sobre o
tativas da com a che-
Etabelecimento de plano.
organização e fia e demais
Atividades Autoconhecimento. metas e ações de Envolvimento dos
do coachee. stakeholders.
desenvolvimento. stakeholders.
Definição de Feedbacks
Implementações
resultados para o coa-
das ações.
esperados. chee.
 FASE PRÉVIA FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4

Análise de competências. Síntese dos dados.

Desenvolvimento
Identificação de estilos. Construção da vi-
“on the job”.
Relato de história de vida. são de longo prazo. Entrevista
Entrevista Leituras
Identificação de valores. Definição de pon- com chefia e
Ferramentas com coachee, Feedbacks das
Instrumentos de Assess- tos a desenvolver. demais
chefia e RH. ações.
ment. Construção do Stakeholders.
Análise de inciden-
Entrevistas com os sta- plano de desenvol-
tes críticos.
keholders. vimento.

Desenvolvimento
Comprometimento de habilidades.
Administração
com pontos de Mudanças de ati-
de expecta-
mudança ou de tude. Atendimento
tivas entre Identificação de forças e
Resultados melhoria. Aquisição de expe- das expectati-
organização, gaps.
Plano de ação. riências e conheci- vas iniciais .
coachee e
Comprometimento mentos.
coach.
dos stakeholders Tomada de decisão
de carreira.

Quadro 2 - Executive Coaching: estrutura básica da metodologia / Fonte: adaptado de Bloch, Mendes e Visconte (2012, p. 48-49).

71
UNICESUMAR
 A estrutura, anteriormente, apresentada é essencial para que as reflexões aconte-
UNIDADE 2

çam em determinada ordem. Assim, uma reunião dependerá da anterior para que
se crie, a cada etapa, um novo nível de consciência. E, obviamente, a forma como
o processo será conduzido é, extremamente, importante, pois, para despertar a
potencialidade do indivíduo, o coach deve estar preparado e apto para atuar neste
contexto, levando o executivo, constantemente, à reflexão (BLOCK; MENDES;
VISCONTE, 2012).
Lembra-se do que já tratamos em outro momento sobre algumas habilidades
essenciais do coach? Dentre elas estão: saber ouvir genuinamente e fazer pergun-
tas poderosas. Então, dessa forma, será possível alavancar as reflexões necessárias
ao processo. Vale destacar, neste momento, que o coaching se apresenta como uma
estratégia de desenvolvimento humano, seja no âmbito pessoal ou profissional,
que gera uma evolução sistêmica, pois independentemente da área escolhida
como foco, o resultado alcançado reverbera por todos os vieses da vida. Isso é
maravilhoso, não acha?

conceituando

Timing: organização temporal do movimento para dar a resposta no momento certo;

nem antes, nem depois.
Fonte: Dicionário Informal (2010, on-line)11.

Gap: palavra inglesa que significa lacuna, vão ou brecha.

Fonte: Significados (2014, on-line)12.

72
3
COACHING NO

UNICESUMAR
DESENVOLVIMENTO
de líderes

Vamos conhecer o resultado de uma pesquisa realizada por Cynthia Montgo-

mery, professora do curso de Administração de Empresas da Harvard Business
School. Ela identificou as principais ameaças às vantagens competitivas das em-
presas no mercado atual. A figura, a seguir, resume o resultado dessa pesquisa.

1 ano 60 dias
7 anos

3 anos

Pessoas

Manufatura

Propaganda
Preço
Figura 9 - Principais ameaças às vantagens competitivas das empresas
Fonte: Opinião RH (2014, on-line)13.

Observe o item PESSOAS. O que significa o resultado apresentado? Significa que

são necessários 7 anos para superar uma empresa que ocupa o primeiro lugar
em seu segmento e tem como base o desenvolvimento das pessoas. Fazendo uma
73
 leitura simples do que foi apresentado, fica evidente que o sucesso de uma em-
UNIDADE 2

presa, ou seja, sua posição de liderança no mercado atual, depende, diretamente,

de como essa empresa realiza a gestão de seu capital intelectual — as pessoas.
Dessa forma, a figura do líder é, na atualidade, a peça chave no contexto
organizacional, uma vez que dependerá dele o despertar de cada liderado pela
busca de sua melhor versão, por meio do desenvolvimento de cada um e de seu
exemplo como inspiração, o que resultará em uma equipe de alta performance.
É essencial ter um líder à frente das equipes, em quaisquer ramos de atuação de
uma organização. Dentre as qualidades que esse profissional deve apresentar, po-
demos citar: dinamismo, serenidade, zelo, flexibilidade, saber delegar, habilidade
para tomar decisões e levar em conta o ponto de vista dos colaboradores, além
de ser inspirador, demonstrar inteligência emocional e optar por uma gestão
humanizada. Já ouviu falar em gestão humanizada? Não? Fique tranquilo, na
Unidade 3, você terá a oportunidade de compreender esse conceito que está,
diretamente, ligado ao tipo de liderança viabilizada pelo processo de coaching
no desenvolvimento do líder coach.
Um líder com todas essas qualidades é capaz de motivar a sua equipe, envolver
todos nos processos e garantir o comprometimento dos colaboradores na busca
por resultados (MARQUES, 2019, on-line)14. Por diversas vezes, erroneamente,
pensamos que a liderança é restrita a gestores ou a cargos de liderança, ou seja,
liderança formal restrita a cargos de chefia. Na atualidade, é muito importante
que as organizações compreendam que, independentemente do cargo ocupado,
é preciso incentivar os seus colaboradores a serem líderes. Isto gera resultados
positivos, pois contribui para o bom andamento dos processos na organização,
além de revelar talentos e promover o crescimento profissional.
Uma organização deve sempre estar preparada para as mais diversas situa-
ções, sejam elas positivas, sejam negativas. Para que ela esteja preparada, é neces-
sário haver planejamento e, claro, um planejamento de gestão de pessoas. Deve
haver ações e estratégias voltadas para o desenvolvimento e o aprimoramento
de líderes, pois são eles que conduzirão a equipe ou o grupo às suas metas e aos
seus objetivos, que devem estar alinhados com as estratégias da organização que
contemplam missão, visão e valores.
Aliado, atualmente, reconhecido na busca por desenvolver líderes de sucesso
e que tem demonstrado o seu valor em virtude dos resultados alcançados, é o
processo de coaching. Trata-se de uma ferramenta eficiente para quem busca

74
desenvolvimento humano; também, viabiliza o aprimoramento das habilida-

UNICESUMAR
des pessoais e elimina possíveis crenças limitantes que impedem o alcance de
resultados (MARQUES, 2019, on-line)14. Além das qualidades já citadas como
importantes para o exercício da liderança eficaz, com base em Marques (2019,
on-line)14, podemos mencionar outras habilidades como:
■ Gestão de tempo eficiente.
■ Foco.
■ Capacidade para gerir o capital humano.
■ Comunicação assertiva.
■ Planejamento estratégico.
■ Garantia de um ambiente de trabalho saudável.
■ Comprometimento com o cumprimento das metas da organização.

O coaching auxilia no desenvolvimento dessas habilidades e de outras tantas, per-

tinentes ao universo da liderança de qualidade, pois promove o autoconhecimen-
to, enquanto potencializa e viabiliza o surgimento das competências necessárias.

conecte-se

Sabe quem é Cynthia A. Montgomery, professora de Administração de Empresas da Har-

vard Business School? Acesse: https://sextante.com.br/autores/cynthia-a-montgomery/.

Desafios pertinentes ao papel de líder

As mudanças pertinentes ao século XXI, as quais permeiam todos os contextos

em que estamos inseridos, também, respingam no contexto organizacional e nas
suas relações de trabalho. Os custos psicológicos da liderança são, por inúme-
ras vezes, subestimados, é difícil ou, até mesmo, impossível avaliar esses custos
(VRIES et al., 2009). Entretanto os impactos causados são desastrosos para o
resultado final, e, claro, nenhuma empresa deseja isso.
Todos os executivos, inclusive os de maior sucesso, ao assumirem cargos de
liderança, estão sujeitos a enfrentarem diversos desafios que podem resultar em
custos para si próprios e para a organização. Vamos conhecer alguns dos desafios
enfrentados por tais profissionais?

75
UNIDADE 2

SOLIDÃO NO COMANDO

MEDO DA INVEJA

SENTIR-SE CONSTANTEMENTE VIGIADO

DEPENDÊNCIA DO PODER

SENTIMENTO PESSOAL DE CULPA

CURVA DE APRENDIZADO EM CRESCENTE DIFUCLDADE

E AGORA?

Figura 10 - Desafios do contexto da liderança / Fonte: adaptada de Vries et al. (2009, p. 33-34).

Solidão no comando

Quando um executivo atinge uma posição de destaque, o estresse e a frustração

costumam desenvolver-se, à medida que as relações e redes de suporte vão se alte-
rando. As pressões do cargo impõem o desenvolvimento de múltiplas relações com
grande rapidez, muitas delas baseadas em necessidades funcionais em vez de con-
fiança, o que só contribui para aumentar o sentimento de solidão que afeta o líder.

Medo da inveja

Há pessoas que consideram, extremamente, perturbador sentir-se objeto de inve-

ja. Esse temor pode atingir um ponto em que atitudes disfuncionais destrutivas
“arrebatam a derrota das garras da vitória”.

Sentir-se constantemente vigiado

Às vezes, parece que tudo o que um executivo faz, seja no trabalho, seja na vida
privada, atrai, inevitavelmente, a atenção dos segmentos da sociedade. É preciso
muita coragem e esforço para manter-se autêntico e evitar a necessidade de olhar
76
por cima do ombro ou conferir qualquer declaração feita de cunho público (hoje,

UNICESUMAR
temos as redes sociais que dão voz a todos, sem censura).

Dependência do poder

O medo de perder aquilo que foi tão difícil conquistar, uma posição de destaque,
como líder, às vezes, tal sentimento incentiva as pessoas a se envolverem em ações
não éticas.

Sentimento pessoal de culpa

Muitos executivos, em determinados momentos, começam a sentir que algumas

das pessoas mais importantes que os cercam, especialmente, membros da família,
investiram energia e tempo, talvez, com isso, deixando de lado suas próprias ne-
cessidades e preferências, para apoiar a sua carreira. Então, nesse momento, eles
tendem a experimentar um sentimento de culpa em relação ao custo do sucesso.

Curva de aprendizado em crescente dificuldade

Algumas das capacidades executivas tornam-se obsoletas com muita rapidez.

Aceitar que é preciso se manter atualizado, estudando constantemente é um de-
safio para muitos. É preciso que se identifique em quais áreas suas habilidades se
mostram definhantes, decidir em quais pontos é indispensável concentrar-se, e, a
partir daí, buscar coragem, energia e tempo para treinamento e novas experiências.

E agora?

Depois de concretizar a ambição de uma vida inteira, os executivos, às vezes,

passam a sofrer de uma espécie de depressão, sentindo que nada mais existe que
valha a pena conquistar, encontrando dificuldades para manter a excitação de
um projeto ou meta, pessoalmente, importante que possa mantê-los na ativa por
muito tempo mais.
77
 “
Todos esses processos psicológicos podem causar desconforto, es-
UNIDADE 2

tresse, ansiedade e/ou depressão, que se deixados sem cuidados, pro-

vocam atitudes irresponsáveis ou irracionais que venham a afetar a
cultura e padrões de tomada de decisões da organização. É, no entan-
to, realmente difícil para qualquer indivíduo assumir esses temores
ou preocupações, mais ainda mudar seu comportamento a fim de
criar uma nova e melhorada realidade (VRIES et al., 2009, p. 34).

O coaching executivo pode analisar tais questões ao dar apoio a executivos. À

medida que é estabelecida uma relação de confiança, é possível que os executivos
consigam capitalizar as suas forças, mitigar as suas fraquezas e criar equipes de
apoio equilibradas. Reiterando que o coach, atuante em quaisquer nichos, sempre
que julgar necessário, indicará para o seu coachee um psicólogo ou profissional
da área, caso o próprio coach não o seja.
Um dos diferenciais do processo de coaching executivo com foco em de-
senvolvimento de lideranças, segundo Vries et al. (2009, p. 35), é que “os execu-
tivos aprendem não apenas a enfrentar suas próprias dúvidas, mas além disso,
tornam-se também coaches para seus funcionários”, exatamente, surge, então, o
líder coach.
Como pudemos ver até aqui, executivos estão sujeitos a inúmeros tipos de in-
tempéries de cunho, extremamente, pessoal e emocional. Falar de questões inter-
nas e pessoais, durante muito tempo, foi tabu e, ainda, hoje, o é, em organizações
pouco atualizadas. Afinal, o ser humano é complexo, e, evidentemente, quando
está sob pressão, independentemente da causa, ele pode ter os seus resultados
impactados de forma negativa. Você concorda?
Agora, pense nas responsabilidades assumidas por um líder, os papéis de um
verdadeiro líder e o seu impacto nos resultados esperados por uma organização.
Será ele quem conduzirá a equipe no atingimento de resultados? Isto dependerá
do comprometimento de sua equipe. Ou seja, o sucesso de uma organização
depende da atuação de suas lideranças.
Estamos nos referindo a pessoas que assumem tais responsabilidades, isso
mesmo, pessoas, isto é, não são máquinas sem sentimentos. Questões, como: co-
nhecer melhor a si mesmo e a sua forma de atuar, questionar-se sobre a eficiência
dos impactos que tem causado, qual o estilo de liderança mais adequado para
a equipe, o que os outros pensam da sua capacidade profissional e, até mesmo,
como equilibrar, de forma satisfatória, a vida profissional e a pessoal, são questões
que povoam a mente dos líderes em atuação (VRIES et al., 2009).
78
 Para atender a esta demanda, o coaching executivo é uma excelente opção. Ob-

UNICESUMAR
viamente, sabemos da existência de inúmeros cursos e qualificações direcionadas
a esses profissionais, entretanto, durante muito tempo, o alvo sempre foi a qualifi-
cação técnica, o desenvolvimento de habilidades para compreender e lidar com o
outro. O foco não era e, ainda hoje, em inúmeros casos, não é como lidar consigo
mesmo. O coaching executivo traz esta abordagem: primeiro, eu me conheço e
me reconheço (o mais profundamente possível) e, então, eu posso compreender e
reconhecer o outro verdadeiramente, pois estou livre de percepções distorcidas a
respeito de mim mesmo e que afetam, diretamente, a percepção que tenho do outro.

Desenvolvimento de líderes

“
“Um líder eficaz é alguém cujos seguidores fazem as coisas certas. Po-
pularidade não é liderança. Resultados sim” (DRUCKER, 2006, p. 32).

É preciso que entendamos a liderança como papel social. Ao assumirmos isso,

podemos, também, assumir que ela pode ser desenvolvida como qualquer outro
papel (ARAÚJO, 1999). Vez ou outra, quando nos deparamos com uma pessoa
muito expansiva ou que se socializa muito bem com todos, pensamos: “nossa,
essa pessoa é um líder nato”! Pense melhor nesta questão. Já estudamos algumas
das qualidades e habilidades de um líder de sucesso, não é? O fato de uma pes-
soa ter algumas características naturais pode ajudá-la no desenvolvimento do
comportamento de líder, entretanto ser comunicativa ou amiga de todos não
garante a liderança eficaz. Talvez, estas características pessoais determinem o tipo
ou o modelo de liderança que essa pessoa pode assumir, mas não são garantia de
liderança eficiente e eficaz em termos organizacionais.
De acordo com Araújo (1999), a transformação de um chefe/gerente em líder
se apresenta como um grande desafio, pois a mudança não é, apenas, em relação
a sua forma de atuar profissionalmente, mas, principalmente, sobre quem ele é.
Lembra-se de que falamos que o líder precisa reconhecer a sua identidade? Tal
transição compreende a expansão da pessoa no sentido de que ela continuará a
ser a mesma, mas em sua melhor forma ou, como alguns autores da atualidade
diriam, em sua melhor performance. Você sabe diferenciar um chefe de um líder?
79
 Alguns comportamentos que os diferenciam são apresentados na figura a seguir:
UNIDADE 2

Foco nos processos, apego ao passado Foco no futuro, não mais no passado, por mais
sucesso que tenha tido.

Resultados são frutos pessoais. Maior reconhecimento do time.

Poder do cargo. Poder pessoal, baseado na competência.

Formalidade na gestão de pessoas. Mais formalidade e abertura.

Diz como as coisas devem ser feitas. Aprende e incentiva os outros a aprender.

Prática reduzida de feedback. Feedback constante.

CHEFE LÍDER

Figura 11 - Comportamentos que diferenciam chefe e líder

Fonte: adaptada de Araújo (1999, p. 50).

Ao dar início a um processo de coaching no desenvolvimento de líderes e exe-

cutivos de alto escalão, a primeira pergunta a ser feita deve ser: “O que essa orga-
nização precisa realmente fazer para alcançar seus objetivos agora e no futuro?”
(CLUTTERBUCK, 2008, p. 136). Entende o porquê desta pergunta? Lembra-se
de que já conversamos sobre o papel e as responsabilidades dos executivos e
das lideranças em uma organização? Serão tais profissionais que levarão as suas
equipes a realizarem o que é importante para a empresa. Serão as equipes/cola-
boradores que viabilizarão o atingimento de metas e de objetivos determinados
ou almejados. Compreende esta relação e a sua importância?
Considerando tal interpretação, um processo de coaching para desenvolvi-
mento de líderes buscará “desenvolver a compreensão das competências e capaci-
dades que a equipe espera e precisa ter no futuro, comparado ao que existe agora”
(CLUTTERBUCK, 2008, p. 136). O esquema a seguir nos ajuda a visualizar como
o processo de coaching pode contribuir para preencher lacunas que comprome-
tem o alcance de resultados desejados.

80
 UNICESUMAR
Figura 12 - Contribuição do processo de coaching
Fonte: adaptada de Clutterbuck (2008, p. 137).

Componentes Fundamentais na Integração do

Coaching de Lideranças

A literatura nos presenteia com os resultados de experiências em processos de

coaching executivo no desenvolvimento de líderes. Dessa forma, ao lançarmos
mão deste “rico tesouro”, não é preciso se aventurar e tentar descobrir quais pro-
cessos e programas apresentam melhores resultados, quando adotados. Vries et
al. (2009). nos apresentam, como resultado de experiências na área, sete compo-
nentes fundamentais para a integração bem-sucedida do coaching de desenvol-
vimento de lideranças. Vamos conhecê-los?
81
 Um tempo de reflexão
UNIDADE 2

A primeira ação: é necessário criar um estado de espírito em que o executivo

consiga pensar livremente. Busca-se libertar o executivo do sentimento/pensa-
mento de todos os dias, do negócio que sempre está em seus pensamentos. Neste
contexto favorável, o coach otimiza o tempo. Esse tempo pode ser de um dia a
um dia e meio, o que dá ao executivo o tempo para refletir, profundamente, sobre
seus próprios desafios de liderança com um pequeno grupo de colegas.

Feedback

O feedback deve ser de alta qualidade, ponderado e de amplo alcance. É pre-

ciso entender, claramente, os pontos cegos e as várias percepções dos outros a
seu respeito como líder para, então, iniciar o processo. Algumas ferramentas de
avaliação, como o questionário do arquétipo de liderança, análise de perfil e
personalidade, a avaliação 360º que pode ser enriquecida com o feedback do
ambiente pessoal, dentre outras, garantem uma perspectiva mais holística. Es-
ses feedbacks são coletados eletronicamente, de quatro a seis semanas, antes do
executivo começar o programa.

Influência Crítica / Pequenos Grupos

O processo de coaching de pequenos grupos é um processo pedagógico. Ele com-

bina diversos fatores críticos de sucesso, tais como a diversidade cultural e funcio-
nal presente em cada grupo. Há um processo de autorrevelação que proporciona
um sentimento de catarse e liberação de emoções, o processo de entender-se a si
mesmo, ouvindo histórias de outras pessoas, o poder da pressão do grupo para o
enfrentamento de questões importantes em combinação com o poder do apoio
do grupo para a mudança e, finalmente, a atmosfera de confiança e segurança
criada pelo coach. Uma sessão de coaching de grupo é um processo mediante
o qual os participantes ocupam espaços para apresentar suas histórias, com o
suporte de um autorretrato, um relatório de resultados do pacote do feedback
de liderança 360º, uma revisão do feedback pessoal, em ambientes de trabalho e
fora do trabalho, e observações e reflexões de outros participantes.
82
Perfil e competência do coach de liderança

UNICESUMAR
Neste nicho de atuação, os coaches combinam um grau de treinamento clínico
com alguma experiência administrativa. É necessário que haja experiência admi-
nistrativa e maturidade para acelerar o entendimento das questões em debate e
para construir empatia com cada um dos integrantes do grupo. O coach precisa
ostentar sofisticação internacional para avaliar as sutilezas culturais de cada indi-
víduo e da transnacional (ou empresa familiar) para a qual o indivíduo trabalha.
O treinamento clínico viabiliza o entendimento e a administração de questões
psicológicas subjacentes. Um bom coach de liderança contará com uma forte
noção de bom senso, capaz de abrir caminho para discussões práticas e planos de
ação. É preciso que o coach esteja capacitado para atuar neste contexto, pois isso
assegura consistência em visão de mundo, familiaridade com os instrumentos e
permite a coordenação ininterrupta entre currículo e experiência.

Variedade de processos para o acompanhamento

É essencial o acompanhamento do desenvolvimento do coachee. Como isso

acontece e de quanto em quanto tempo dependerá do programa adotado pelo
coach. Por exemplo, nos programas desenvolvidos pelo INSEAD (Instituto Euro-
peu de Administração de Empresas) com sede na França, cada um apresenta um
processo exclusivo de acompanhamento. Na maioria dos processos de coaching
de liderança, os participantes são solicitados a escolher um companheiro de es-
tudos, no âmbito de seu grupo reduzido, com que se comprometem, mutuamen-
te, os respectivos progressos, via e-mail ou telefonemas, em datas, previamente,
acertadas, durante um período de três meses posterior ao programa.
O acompanhamento entre módulos dos programas é muito necessário, e, para
que não haja dispersão entre estes contatos, é imprescindível a existência de um
alto comprometimento dos membros participantes. Isso deve ser desenvolvido
no primeiro módulo ou primeira fase de encontros presenciais; garantir que o
coachee se mantenha engajado em seu propósito é essencial para o desenvolvi-
mento e alcance das metas estipuladas.

83
 Integração do coaching ao contexto do
UNIDADE 2

programa geral

É fundamental que o processo de coaching de liderança seja, intimamente, in-

tegrado com quaisquer outros processos experimentais de aprendizado no âm-
bito do programa geral, tais como experiências externas de grupo e exercícios
de simulação, e com os conceitos básicos de comportamento organizacional e
estratégia. Isso permite ao coach integrar os vários feedbacks na sessão de gru-
po, proporcionando ao participante a oportunidade de alinhar, funcionalmente,
conceitos e práticas de liderança.
É importante, também, que o coach tenha conhecimento sobre possíveis ou-
tros programas que os membros podem participar no contexto organizacional, a
fim de fazer os alinhamentos necessários com o seu programa de desenvolvimen-
to de liderança, que, claro, permeia, praticamente, todas as atribuições e atuações
de executivos de alto escalão.

Diferentes temas de coaching de liderança em

diferentes transições

Há vários principais desafios de liderança para os executivos. Alguns destes desa-

fios são considerados genéricos relacionados a temas centrais, como os conflitos
e suas origens, relacionamento com a autoridade, necessidade de controle, desejo
de dar ou receber proteção, incapacidade de dizer não, ausência de autoestima,
síndrome do impostor, experiência não absorvida com forte perda e separação,
forte necessidade de vinculação emocional, necessidade de exploração, afirmação
etc. São exemplos de desafios específicos de liderança que acontecem em estágios
específicos da carreira ou da vida do líder.
Talvez, em outro momento, o desafio esteja na capacidade de delegar, inspirar
e motivar a equipe. No caso de jovens líderes, interagir com o gestor superior pode
ser um desafio. Para os líderes intermediários, o desafio pode ser a tensão emocio-
nal com determinada organização, explorar novas possibilidades que significam
mudanças geram um desafio formidável, mas difícil. Dependendo do momento

84
da vida do líder, a questão seja a identificação com a função, transição para pré

UNICESUMAR
aposentadoria, desapontamento, tédio, equilíbrio trabalho/vida distorcido etc.
São inúmeras as demandas que podem surgir, seja assumir como nova função
a liderança, seja atuar, há muito tempo, na função. Conseguiu perceber a impor-
tância de se compreender quais são as demandas da organização em relação à
postura e às competências dos líderes?

“
Quando um executivo é incumbido de uma missão desafiadora,
exige-se dele uma mudança fundamental de papel, que requer novas
habilidades, relacionamentos e estilos de interação com terceiros.
Num processo de coaching será essencial analisar o que os líderes
fazem, o que são e como evoluem (VRIES et al., 2009, p. 165).

Não há dúvidas de que o coaching de lideranças, na formação de executivos,

apresenta-se de forma a ter, cada vez mais, sua importância aumentada. For-
mas inovadoras de pensar a atuação do líder, considerando suas necessidades
pessoais e profissionais, mostram-se eficiente na busca por melhores resultados.
Flexibilização e customização é o que há neste contexto; o treinamento e desen-
volvimento devem ser sólidos, com altos padrões éticos e reais contribuições de
valor agregado. Tais elementos são essenciais num processo de coaching para
desenvolvimento de lideranças.

conceituando

Síndrome do impostor: algumas das pessoas mais capazes, inteligentes e que trabalham
mais duro sofrem de um fenômeno debilitador: uma distorção que faz com que elas pen-
sem que são incompetentes, burras e preguiçosas. Além disso, elas pensam que estão
“enganando” as pessoas quando conseguem alcançar seus objetivos e, um dia, serão
descobertos e expostos à vergonha. Isso é chamado pela psicologia de síndrome do im-
postor. Os que sofrem deste transtorno “mantém uma forte consciência de que não são
inteligentes e de que estão enganando todo mundo”, conforme descrição de um estudo
feito pelas psicólogas Pauline Rose Clance e Suzanne Imes, em 1978.
Fonte: Alencar (2016, on-line)15.

85
4
COACHING
UNIDADE 2

DE EQUIPE

Para Marques (2018a, p. 252),

“
não dá para trabalhar com Business Coaching sem desenvolver ex-
pertise em Coaching Group [...] os processos de Coaching Group
são as melhores ferramentas para o Business Coaching. Sabendo
disso, é preciso entender sobre o coração, o núcleo do Coaching
Group, a sinergia.

Dentre as formas de se trabalhar um processo de coaching em equipe, a mais

comum é realizar atendimentos individuais com a intenção de conhecer, de forma
mais aprofundada, cada membro e, entre períodos pré-acordados, acontece uma
reunião, um processo com todos em conjunto.

pensando juntos

Quando cada um dá o seu melhor, o sucesso é inevitável.

(José Roberto Marques)

86
Geralmente, as organizações buscam um processo de coaching de equipe, quan-

UNICESUMAR
do almejam o desenvolvimento de habilidades e competências que levem à alta
performance, viabilizando, assim, resultados extraordinários. Você sabe quais são
as dez necessidades comportamentais para equipes de alta performance? Vamos
conhecê-las?

1 Valorização das diferenças.

2 Disponibilidade para compartilhar conhecimento e expertise.
3 Desenvolver o espírito de visão sistêmica (ser o todo, o tudo e as partes).
4 Saber como pensa cada um do grupo.
5 Ter confiança na capacidade e boa vontade dos outros.
6 Metas comuns.
7 Noção comum de propósitos.

8 Noção comum de prioridades.

9 Disponibilidade para falar abertamente.
10 Conhecimento das forças e dos pontos de melhoria de cada.

Figura 13 - Dez necessidades comportamentais para equipes de alta performance

Fonte: adaptada de Marques (2018b).

Ter uma equipe engajada, em que seja possível o atendimento de todas as neces-
sidades comportamentais elencadas anteriormente, é um grande desafio para
as organizações. Entretanto trabalhar para atender o maior número possível de
tais necessidades resulta em engajamento e alta performance da equipe, então,
vale a pena investir em recursos que viabilizem tais elementos tão significativos.
Neste viés, o processo de coaching, seja ele Team Coaching, seja Group Coaching,
ganha espaço importante, uma vez que contribui, significativamente, para que as
equipes desenvolvam seu potencial máximo.
Algumas disfunções são comuns em grupos e podem comprometer o enga-
jamento e performance, assim como quando as necessidades comportamentais
não são atendidas. O coaching de equipe pode ser uma ótima opção para mitigar
e prevenir tais desalinhamentos. Observe, na figura, a seguir, as cinco principais
disfunções que podem ocorrer em uma equipe.

87
 As 5 Disfunções da Equipe
UNIDADE 2

Status e EGO
Intenção
de Resultados
Evita
Baixo Padrão Responsabilidade

Falta de
Ambiguidade Comprometimento

Harmonia Artificial Medo de Conflito

Não Vulnerabilidade Falta de Confiança

Figura 14 - As cinco disfunções de uma equipe / Fonte: Marques (2018a).

Ao longo do processo de coaching de equipe, algumas dimensões devem ser

consideradas. Vamos falar sobre tais dimensões?
DIAGNÓSTICO: é “necessário que seja dedicado um tempo para conferir a
situação das habilidades individuais e coletivas da equipe. Isso facilitará o proces-
so de coaching e também os diálogos de aprendizagem” (CLUTTERBUCK, 2008,
p. 145). Algumas perguntas poderosas para perceber a prontidão da equipe, em
relação ao processo de coaching, são apresentadas por Clutterbuck (2008, p. 145):

“
A equipe se enxerga como equipe?
Se não se enxerga, considera como valor se tornar uma equipe?
Seus membros estão preparados para se comprometer a enfrentar
as questões por meio de diálogos abertos e honestos?
Há, no momento, algum conflito que precise ser enfrentado, antes
dos atuais problemas serem trabalhados?
Há um desejo genuíno de mudança?
Em que medida a equipe entende o processo de coaching?

CONFIABILIDADE: a dinâmica adotada deve garantir que haja:

“
alto grau de transparência nas discussões em grupo e entre a equi-
pe e a organização, mas as conversas individuais que envolvem o
coach e os membros da equipe, precisam ser mantidas em limites
confidenciais, a fim de não limitar a qualidade do diálogo (CLUT-
TERBUCK, 2008, p. 103).
88
 Tal dinâmica pode significar:

UNICESUMAR
“
um jogo de equilíbrio muito delicado para o coach, que deve guar-
dar para si as informações ventiladas em contatos com indivíduos
isoladamente, sabendo, por outro lado, o que é relevante mencionar
nas conversas com toda a equipe (CLUTTERBUCK, 2008, p. 103).

SINERGIA: um bom começo é no início do programa, depois de estabelecer os

objetivos a serem trabalhados. Sempre, trabalhar com informações claras, criar
regras básicas comuns e, o quanto antes, realizar encontros individuais (CLU-
TTERBUCK, 2008). Geralmente, ao se criar sinergia na equipe e introduzir as
dimensões do desenvolvimento da organização no coaching, apresentando os
temas principais e trabalhando neles, tem-se um rápido desenvolvimento da or-
ganização e melhor cooperação entre os membros da equipe (CLUTTERBUCK,
2008). Esta dinâmica contribui, também, para que cada membro da equipe en-
tenda que muitos dos desafios são da organização, e que o alcance será resultado
de um trabalho em equipe e não individual. Esta percepção traz um alívio para
o indivíduo, pois ele se livra da sensação de que todos os desafios eram, exclusi-
vamente, dele; que era sua obrigação resolver as questões de forma isolada. No
desenvolvimento da sinergia, é imprescindível alguns elementos, por exemplo: o
mesmo coach deve realizar todo o processo; o coach deve ser capaz de cumprir
a regra básica da confiabilidade (CLUTTERBUCK, 2008).
DECISÃO: “As pessoas funcionam em velocidades diferentes, tanto em geral
quanto sobre questões específicas. Múltiplos diálogos interiores precisam ser
trazidos à tona para compor um só diálogo aberto” (CLUTTERBUCK, 2008, p.
108). É necessário que o coach leve cada indivíduo da equipe a refletir sobre a
questão: você está pronto para tomar uma decisão agora e se comprometer com
ela? A matriz, a seguir, resume, de forma útil, uma maneira de se apresentar para
a equipe a importância da tomada de decisão e o impacto do comprometimento
com tal decisão, que poderá resultar em sucesso ou fracasso.

89
UNIDADE 2

Figura 15 - Matriz resumida do impacto do comprometimento na tomada de decisão

Fonte: adaptada de Clutterbuck (2008, p. 109).

Um brainstorming produtivo irá gerar inúmeras ideias que levarão ao ponto de

escolha, decisão, por uma delas ou a junção de várias. Neste momento, a equipe
deverá ter a habilidade de saber escolher com maturidade e de se comprometer
com tal escolha, mesmo que não tenha sido a sua ideia individual a escolhida.

Aspectos específicos do coaching de equipe

ESTABELECIMENTO
PREPARAÇÃO LÍDERES
DE METAS

• Conjunto de diretrizes bem • O trabalho

definidas é muito importante. com o líder deve
• Esclarecer o objetivo do • Identificar onde a ser discreto em
coaching, porque é necessário equipe está e onde relação às suas
e por que está relacionado às quer chegar coleti- interações com a
necessidades da empresa. vamente. equipe.
• Demonstrar a importância da • Escopo bem deli- • Cuidar para
absorção do processo por parte neado de questões que o coach não
do líder e dos indivíduos. a serem discutidas. substitua o líder
• Evidência de apoio dos supe- em nenhum mo-
riores no processo. mento.

90
 ATIVIDADES DO HABILIDADES DO

UNICESUMAR
DINÂMICA
COACH COACH

• Processar rapi-
• Muito mais neces- damente muitas
sária a habilidade informações.
• Oportunidade para o coach como facilitador. • Observar a dinâ-
demonstrar os comportamen- • Envolver todos mica interpessoal
tos desejados. Dificuldade da os membros da e intergrupal, e a
equipe em reconhecer a neces- equipe. Lidar com sua própria com a
sidade de mudar sua aborda- conflitos, resumir equipe.
gem ou ponto de vista coletivo os vários pontos • A eficiência na
em razão do pensamento gru- de vista em maior observação de-
pal, esquivamento de conflitos, número de vezes penderá do filtro
questões culturais etc. (cada pessoa ouve o adequado a fim
comentário em um de que não haja
momento diferente). sobrecarga de
informações.

Figura 16 - Resultado de estudo de caso redigido pela Skai Associates, empresa britânica líder
de consultoria em desenvolvimento / Fonte: adaptada de Clutterbuck (2008, p. 112-114).

É muito importante que o coach, ao atuar num processo de equipe, pense nas
variáveis próprias deste contexto, interligado ao contexto organizacional, e amarre
as discussões realizadas aos objetivos predeterminados, pois é necessário eviden-
ciar se ocorre ou não o movimento em direção aos objetivos estabelecidos pela
organização e pela própria equipe.

explorando Ideias

Você sabia? Ao realizar uma formação ou programa em grupo, o desempenho de aprendi-

zado do participante é comprovadamente acima da média. O alto impacto positivo deste
modelo de ensino é pautado nos seguintes fatores:
70% com experiências vivenciais e ações práticas.
20% pela interação entre os participantes.
10% pela absorção cognitiva formal.
Fonte: Instituto Brasileiro de Coaching (2018, on-line)16.

91
 Coaching Group e Team Coaching
UNIDADE 2

Você sabe qual a diferença entre grupo e equipe? O quadro a seguir poderá elu-
cidar tais conceitos, observe:
GRUPOS

Pensam que estão juntos, apenas, para fins administrativos.

Trabalham de forma independente e, por vezes, com objetivos opostos.

Membros visam o ganho pessoal às custas da equipe, e guerras territoriais

não são incomuns.

Veem seu emprego como contratados, sem premiação para ajudar a estabe-
lecer metas.

Recebem ordens do que e como fazer as tarefas, sugestões não são incenti-
vadas.

Desestimulam as razões de cada um, papéis não são esclarecidos, desacordo

é visto como ataque pessoal.

Quando se encontram em situação de conflito, não sabem como resolver. O

chefe intervém para que danos maiores sejam evitados.

Podem agir de má fé para prejudicar a credibilidades dos demais.

Não participam das decisões que afetam o grupo, é esperado do grupo a

conformidade e não o resultado.

EQUIPES

Pensam em si como unidade interdependente.

São responsáveis pela moral da equipe, observam comportamentos que pro-

movem atitudes construtivas e bem-estar da equipe como prioridade.

Sentem-se responsáveis por seu trabalho e equipe, porque estão autorizados

a ajudar no estabelecimento de metas.

São convidados a aplicar seus talentos e conhecimentos aos objetivos da

equipe.

Trabalham em um clima de confiança e comunicação aberta e animada,

aceitam que papéis diferentes permitem perspectivas diferentes e melhoram
a resolução de problemas.

92
 EQUIPES

UNICESUMAR
São abertos e honestos desde que o líder, também, seja, informações não
são omitidas e explicações são dadas livremente.

São treinados para transformar o conflito em oportunidade para gerar novas

ideias e aprofundar relações.

Quadro 3 - Diferenças entre grupo e equipe / Fonte: adaptado de Marques (2018b, p.155-157).

conecte-se

Trabalhar em grupo ou trabalhar em equipe. Qual a diferença? Para ler sobre esse assun-
to, acesse: https://scholar.google.com.br/scholar?hl=pt-BR&as_sdt=0%2C5&q=diferen%-
C3%A7a+entre+grupo+ou+equipe&btnG=

A dificuldade para lidar com o diverso pode dificultar a solução dos desafios a serem
enfrentados pela equipe. Leia a matéria na íntegra da revista Você S/A, acessando o link:
https://exame.abril.com.br/carreira/a-necessidade-do-coaching-de-equipe/

De acordo com o Instituto Brasileiro de Coaching (2018, on-line)17, tanto o Team

Coaching quanto o Group Coaching são modalidades que tratam das dinâmicas
do coaching aplicadas às equipes, com a finalidade de potencializar o processo, a
partir de um fator principal: a troca de experiência por meio da coletividade. O
Team Coaching é mais, comumente, aplicado no âmbito corporativo, pois visa
ao desenvolvimento do conjunto, em direção a um único objetivo: a realização
de determinado projeto. O intuito é aprimorar as habilidades, competências e
oportunidades de melhoria individuais, com a finalidade de fortalecer a equipe
como um todo, preparando-a para que seja um time de alta performance.

“
Preparar times de alta performance, com habilidades tanto técnicas
como emocionais e comportamentais, deve ser uma das prioridades
das organizações, uma vez que colaboradores bem preparados para
os desafios são um diferencial competitivo que todo negócio precisa
ter para ir além (MARQUES, 2018b, p. 168).

O Coaching em Grupo ou Group Coaching (IBC, 2018, on-line)17 é um método

voltado para o desenvolvimento coletivo, com ênfase nas questões individuais.
93
 Os participantes compartilham de interesses comuns, visando resultados pessoais
UNIDADE 2

e profissionais, por meio da metodologia. No entanto cada um, também, possui

objetivos específicos e particulares. A ideia é que eles utilizem do mesmo método,
mas não, necessariamente, que estejam focados na mesma direção.
No contexto atual, é essencial pensar o resultado organizacional como fim
do trabalho em equipe. De fato, “há nas equipes um nível de colaboração muito
grande e um sentimento disseminado de ajuda mútua” (MARQUES, 2018b, p.
150). Entretanto os ambientes de equipes não eliminam a possibilidade de con-
flitos e outras disfunções, conforme já abordamos anteriormente; então, o papel
do líder preparado como mediador é essencial para se obter o melhor nestes
momentos, e o desenvolvimento da equipe, também, pode garantir maturidade
nos relacionamentos (MARQUES, 2018b). Um pouco mais adiante, vamos falar
sobre esta figura tão importante no contexto organizacional, o líder.
Falar em trabalho em equipe é falar de sinergia, ou seja, união em prol do
melhor que cada um pode oferecer. De acordo com Marques (2018b), a sinergia
empresarial consiste na integração entre todos os profissionais e no alinhamento
de metas de forma a inspirar todos os envolvidos a atuarem harmoniosamente,
positivamente e de forma produtiva na busca pelos resultados esperados.

conceituando

Rapport é um conceito do ramo da psicologia que significa uma técnica usada para criar
uma ligação de sintonia e empatia com outra pessoa. Esta técnica é muito útil, porque cria
laços de compreensão entre dois ou mais indivíduos.
Fonte: Significados (2017, on-line)18.

Brainstorming significa tempestade cerebral ou tempestade de ideias. É uma expressão

inglesa formada pela junção das palavras “brain”, que significa cérebro, intelecto e “storm”,
que significa tempestade. O brainstorming é uma dinâmica de grupo, usada em várias
empresas como uma técnica para resolver problemas específicos, para desenvolver no-
vas ideias ou projetos.
Fonte: Significados ([2020], on-line)19.

Sob tal viés, compreende-se a importância do trabalho em equipe para uma

empresa. Por sua vez, para uma equipe atingir alta performance é necessário
sinergia. De forma dinâmica, esta sinergia possibilitará que “os conhecimentos e
habilidades técnicas, emocionais e comportamentais possam ser compartilhados,
94
expandidos e mutuamente desenvolvidos por meio de uma cooperação constan-

UNICESUMAR
te” (MARQUES, 2018b, p. 153).
Mais uma vez, na busca por alta performance e entrega de resultados, o con-
texto organizacional lança mão dos processos de coaching que podem, de forma
metodológica, contribuir para o desenvolvimento de elementos necessários que
culminem no estado desejado da organização. Isso, invariavelmente, ocorre por
meio das pessoas.

pensando juntos

No momento em que você duvida da sua habilidade de voar, você cessa para sempre sua
chance de poder fazer isso.
(Peter Pan)

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O que você está pensando sobre nossa viagem de conhecimento ao universo

do coaching executivo? Compreender que a liderança pode ser desenvolvida
e isto pode alavancar as potencialidades de uma empresa é muito significativo,
não acha? As demandas da atualidade, no contexto organizacional, justificam a
atuação de um profissional que se empenha, de forma habilidosa, a analisar e a
contribuir com as necessidades do mundo corporativo, relacionadas ao desem-
penho de seus líderes. Entender a relação crucial entre desempenho do líder e
desempenho da equipe e como isto impacta nos resultados pode representar a
diferença entre sucesso ou fracasso.
Um coach executivo e de negócios trabalha de forma estratégica para ala-
vancar resultados extraordinários nas organizações por meio de pessoas. Esta
abordagem pode se apresentar como um processo de coaching em equipe, mas
ela deve considerar pontos importantes, como atender, individualmente, cada
membro para só depois propor as sessões em grupo. Lembrando que um processo
de Coaching Group e Team Coaching bem estruturado pode transformar um
grupo em equipe e uma equipe mediana em uma equipe de alta performance.
Quando um executivo é incumbido de uma missão desafiadora, exige-se
dele uma mudança fundamental de papel, que requer novas habilidades, novos
relacionamentos e estilos de interação com terceiros. Estar atento(a) aos impactos
causados na atuação do líder, em qualquer esfera existencial, é muito importante.
95
 na prática

1. Ao longo desta unidade, entendemos um pouco mais a importância de uma lide-

rança eficiente e eficaz na busca por resultados. Saber como identificar comporta-
mentos próprios de líderes e não os confundir com comportamentos de chefes é
importante, uma vez que tais comportamentos impactam, diretamente, na equipe.
Considerando o que estudamos em relação ao comportamento de líderes, analise
as afirmativas a seguir.

I - Poder do cargo.
II - Foco no futuro.
III - Resultados são frutos pessoais.
IV - Feedback constante.

É correto o que se afirma em:

a) I e II, apenas.
b) II e IV, apenas.
c) I, III e IV, apenas.
d) II, III e IV, apenas.
e) IV, apenas.

2. Como vimos em nossas conversas, há algum nível de confusão ao considerar os

processos de coaching. Por inúmeras vezes, as atuações de mentoria e consultoria
ou, até mesmo, terapia são confundidas com o coaching. Considerando a abordagem
da consultoria, analise as afirmativas a seguir.

I - Modelo de desenvolvimento profissional que consiste na tutoria e no aconse-

lhamento realizado por uma pessoa mais experiente.
II - Processo de interação entre duas pessoas (um profissional especializado e o
cliente) que tem como objetivo ajudar a pessoa a fazer escolhas acertadas no
âmbito pessoal ou profissional.
III - Visa a oferecer soluções específicas, objetivando atender às demandas e aos
objetivos específicos de determinado cliente.
IV - Tal processo sempre será ofertado por um consultor que terá expertise na
área em que o cliente vive um gap ou desalinhamento ou desconhecimento de
alguma especialidade que ele julga necessária.

96
 na prática

É correto o que se afirma em:

a) I e II, apenas.
b) II e IV, apenas.
c) I, III e IV, apenas.
d) III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.

3. Um consultor é um profissional especializado numa área específica (finanças, RH,

carreira, gestão de pessoas, liderança, processos, tecnologia, por exemplo) e que,
por meio de suas experiências e conhecimentos, confere ao seu consultante as
orientações e conselhos que busca para saber como agir e alcançar os seus alvos.
O objetivo dependerá do tipo de consultoria contratada. Considerando a consultoria
empresarial, assinale a alternativa correspondente.

a) O consultor traz determinadas informações para ajudar no processo decisório,

o que amplia a visão do mercado e as possibilidades de acerto do líder.
b) Indicado para quem deseja empreender e conhecer, profundamente, o nicho de
mercado onde deseja atuar.
c) Oferece subsídios para que o profissional alavanque os seus resultados, a partir
da avaliação e do apoio de um especialista, que, por ter mais experiências, con-
segue orientar de forma mais assertiva.
d) Este tipo de consultoria estimula a pessoa a organizar melhor as suas metas e os
seus objetivos de vida e, também, a ajustar determinados aspectos que precisam
de atenção especial.
e) Atua oferecendo a artistas e celebridades orientações de como se comunica-
rem, portarem-se, vestirem-se, apresentarem-se em eventos e nas redes sociais.
Também, ajuda a definir quais trabalhos eles devem escolher e as marcas que
têm conexão com a imagem que esses artistas e essas celebridades desejam
passar para o público.

97
 na prática

4. A busca por maneiras de elevar os resultados de uma empresa tem levado diversos
empresários a buscar a metodologia do Coaching. Na atualidade, a comprovação
de que as metodologias do Coaching são eficazes para o contexto organizacional
pode ser encontrada em diversos estudos científicos. Considerando os benefícios
do Coaching para Negócios, analise as afirmativas a seguir.

I - Agilidade na gestão de mudanças.

II - Implantação da cultura de Coaching.
III - Identificação e suporte para superar obstáculos.
IV - Aumento substancial da visão sistêmica empresarial.

É correto o que se afirma em:

a) I e II, apenas.
b) II e IV, apenas.
c) I, III e IV, apenas.
d) II, III e IV, apenas.
e) IV, apenas.

98
 na prática

5. Falar de trabalho em equipe é falar de sinergia, ou seja, união em prol do melhor

que cada um pode oferecer. De acordo com Marques (2018b), a sinergia empresarial
consiste na integração entre todos os profissionais e no alinhamento de metas de
forma a inspirar todos os envolvidos a atuarem harmoniosamente, positivamente e
de forma produtiva na busca pelos resultados esperados. Considerando as informa-
ções expostas, avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.

I - No contexto atual, é essencial pensar o resultado organizacional como fim do

trabalho em equipe. De fato, “há nas equipes um nível de colaboração muito
grande e um sentimento disseminado de ajuda mútua” (MARQUES, 2018b, p.
150). Entretanto os ambientes de equipes não eliminam a possibilidade de con-
flitos e outras disfunções, neste viés, a atuação do líder é essencial.

POR QUE

II - O líder como mediador pode obter o melhor nestes momentos, e o desenvol-

vimento da equipe, também, pode garantir maturidade nos relacionamentos.
Isso, porém, só será possível por meio de uma mediação que gere aprendizado
e autorresponsabilidade.

A respeito dessas asserções, assinale a opção correta.

a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa correta da I.

b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa
correta da I.
c) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
d) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas.

99
 aprimore-se

OS 10 BENEFÍCIOS DO COACHING PARA NEGÓCIOS

1. Desenvolvimento de planos de negócio.
2. Estruturação de Objetivos e Metas claras.
3. Maior utilização de talentos e Identificação de pontos a serem desenvolvi-
dos.
4. Identificação e suporte para superar obstáculos.
5. Agilidade na Gestão de Mudanças.
6. Desenvolvimento de análise para tomada de decisão.
7. Desenvolvimento de competências chaves para o empreendedorismo.
8. Criatividade no desenvolvimento de projetos.
9. Aumento substancial da visão sistêmica empresarial.
10. Desenvolvimento de competências fundamentais na liderança.

OS 10 BENEFÍCIOS DO COACHING PARA EXECUTIVOS

1. Desenvolvimento de Competências e Habilidades de Liderança.
2. Implantação da cultura de Coaching.
3. Maior equilíbrio entre a vida pessoal e profissional.
4. Planejamento de carreira e definição de missão de vida.
5. Aumento de responsabilização pelas ações.
6. Adaptabilidade às mudanças e aumento de flexibilidade e performance.
7. Potencialização de habilidades e capacidades.
8. Mudanças de comportamentos sustentáveis.
9. Identificação e eliminação de possíveis bloqueios internos.
10. Gerenciamento de tempo para o alcance efetivo de metas.

Fonte: Instituto Brasileiro de Coaching ([2020], on-line)20.

100
 eu recomendo!

livro

Experiências e Técnicas de Coaching:

A Formação de Líderes na Prática
Autor: Kets de Vries, F. R. Manfred, Konstantin Korotov, Elizabeth
Florent-Treacy
Editora: Bookman
Sinopse: apoiados na sua experiência no Centro Insead de Lide-
rança Global, os autores conceberam uma obra que tem, como
tema central, o coaching executivo. Texto, altamente, recomendado para gestores
preocupados em maximizar o seu potencial como líderes de organizações.

livro

O estrategista: seja o líder de que sua empresa precisa

Autor: Cynthia A. Montgomery
Editora: Sextante
Sinopse: Cynthia Montgomery escreveu este livro para convo-
car todos os líderes a reassumirem seu papel de estrategistas. A
partir de sua experiência como professora da Harvard Business
School, ela propõe uma reflexão sobre a posição que ocupam e o
propósito da organização que comandam.

101
 eu recomendo!

filme

O Homem que Mudou o Jogo

Ano: 2011
Sinopse: o filme foca as tentativas de Beane (Brad Pitt) em criar um
time competitivo para a temporada 2002 de Oakland, usando uma
sofisticada análise estatística dos jogadores, apesar da situação fi-
nanceira desfavorável da equipe. O Homem que Mudou o Jogo foi
exibido no Festival de Cinema Internacional de Toronto de 2011 e
estreou nos Estados Unidos, no dia 23 de setembro de 2011.

conecte-se

Entenda o papel essencial do coaching no desenvolvimento e no aperfeiçoamento

de líderes. A liderança é uma das características mais importantes para um pro-
fissional que deseja crescer na carreira, não é por acaso que, a cada dia, surgem
novos treinamentos e dicas para desenvolvê-la.
https://menthes.com.br/qual-a-importancia-do-coaching-para-lideres/

102
 anotações



































3
COACHING NA
GESTÃO DE
pessoas

PROFESSORA
Me. Angela Ferreira de Lima Pizzaia

PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • O líder como facilitador no de-
senvolvimento de pessoas • Papéis essenciais da liderança • Líder Coach • Coaching de carreira.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Compreender de que forma se dá a influência do líder no desenvolvimento das pessoas • Identificar
quais características e papéis são essenciais no exercício da liderança eficaz • Conhecer o perfil do líder
coach e sua importância na gestão de pessoas • Conhecer modelos de gestão de carreira e como se
dá na prática.
INTRODUÇÃO

Nesta unidade, falaremos, basicamente, de liderança. Qual, de fato, é o papel

do líder? Por que sua atuação é significativa para o contexto corporativo?
Quais as habilidades, competências e aspirações do líder? Quem é o Líder
Coach? Qual estilo de liderança, na atualidade, tem sido o mais desejado
no contexto organizacional, por quê?
Enfim, convido você a mergulhar comigo neste universo e conhecer
os contornos deste assunto tão essencial, quando falamos em gestão de
pessoas. O capital intelectual das organizações configura-se como sua força
motriz, ou seja, se não há pessoas, não há produtividade, não há inovação e
não há diferencial competitivo nas organizações. Então, pensar as formas
mais eficientes e eficazes de gerir/auxiliar/incentivar/inspirar etc. o capital
humano é o diferencial de qualquer organização. E será, justamente, a figura
do líder, frente às equipes, que viabiliza a entrega de resultados extraordi-
nários ou não, por meio das pessoas.
Ter colaboradores engajados, capacitados, apaixonados pelo que fazem
e desejosos de entregar seu melhor dependerá da atuação do líder frente a
tais pessoas. Um líder que serve, ouve na essência, inspira e busca o cres-
cimento de cada liderado está anos luz à frente de pessoas em cargos de
chefia que se pautam pela autoridade como fim em si mesma, pela hierar-
quia como fonte de poder ou, ainda, buscam a satisfação de seus desejos
próprios em detrimento das necessidades dos outros. Então, convido você
a navegar pelos contornos da liderança verdadeira, nesta unidade, apre-
sentados, em busca de entendermos e reconhecermos a liderança que gera
resultados extraordinários, por meio de pessoas felizes. Vem comigo!
1
O LÍDER COMO FACILITADOR NO
UNIDADE 3

DESENVOLVIMENTO
de pessoas

Você já se perguntou alguma vez o que os líderes, realmente, fazem? Como você
responderia a esta pergunta? Esta é uma ótima reflexão para quem pretende atuar
como gestor em uma organização! Saber a resposta desta pergunta é essencial,
considerando que, independentemente do ramo de atuação de uma organização,
seu sucesso ou fracasso dependerá, diretamente, da atuação do(s) líder(es).
Eu, particularmente, acredito que o papel do líder é gerar resultados por meio
das pessoas de forma humanizada e sustentável. Entretanto, na literatura, você
encontrará inúmeras possibilidades atribuídas como sendo o papel do líder. Pen-
sar a liderança é pensar a missão da empresa, sua visão, seus valores, sua cultura,
seu clima, seu capital intelectual etc. É compreender que a liderança se apresenta
como um maestro que deverá, de forma exímia, conhecer, respeitar, aproveitar e
desenvolver as potencialidades individuais e coletivas, gerando sinergia, que, por
sua vez, resultará em uma extraordinária e harmoniosa sinfonia que expressa alta
performance e entrega de resultados surpreendentes.
Percebe a importância de se adotar uma visão sistêmica das organizações?
Tudo está integrado. Não há nada isolado em si mesmo, há um sistema totalmente
interligado e interdependente, e isso, obviamente, aplica-se também às pessoas
inseridas neste contexto. As pessoas, também denominadas na atualidade de ca-

106
pital intelectual, são o dínamo das organizações. São elas que de inúmeras formas

UNICESUMAR
viabilizam e sustentam o funcionamento das organizações; são elas a principal
vantagem competitiva das empresas. Percebe a importância deste “ativo”? Assim
sendo, qual o papel da liderança de forma prática na gestão de pessoas? Pode-
mos compreender como gestão de pessoas “uma atividade de interação humana
que envolve: liderança, metas/objetivos, processos a serem conduzidos e apoio/
suporte para sua efetivação” (MARINELLI, 2014, p. 156).
Sim, a liderança é uma condição sine qua non, para a gestão de pessoas. Você
deve se lembrar de que já estudamos as diferenças entre ser chefe e ser líder, então,
um chefe, na gestão de pessoas, não serve; é indispensável um líder, pois, assim, le-
vará as pessoas a entregarem resultados extraordinários, resultado de uma gestão
humanizada. Para isso, deve-se dar atenção a qualidade da relação líder-liderado,
pois será esta relação que poderá ou não inspirar as pessoas a potencializarem
suas competências por meio de seu autoconhecimento e desenvolvimento.
De acordo com Miller (2014, p. 167), “uma gestão humanizada valoriza a in-
teração, o respeito entre as pessoas e há real preocupação com o desenvolvimento
da equipe”. Não há dúvidas sobre a influência do líder neste processo, pois será
a liderança adotada que impactará, diretamente, na formação e nos valores da
equipe. Quando se opta pela gestão humanizada, o primeiro passo é investir em
autoconhecimento e, então, viabilizar o desenvolvimento do colaborador.
Ao se trabalhar o autoconhecimento, é possível mapear “seu diferencial, suas
fortalezas e pontos a serem aprimorados, [...] é um mergulho interior em busca
de conhecer suas satisfações, seus motivadores, suas reais necessidades e o seu
propósito” (MILLER, 2014, p. 169). Então, o líder parte de seu próprio autoconhe-
cimento, vivencia, de forma plena, a experiência e seu resultado e apresenta tal
dinâmica para seus liderados, a fim de viabilizar o autoconhecimento de cada um
e, assim, possibilitar o desenvolvimento de possíveis pontos a serem melhorados.
Neste processo, o coaching pode ser um aliado significativo:

“
preparando o líder para atender com mais efetividade às necessida-
des da empresa, os desafios do mercado, e especialmente para lidar
com as pessoas com mais humanidade. Alinhando suas expectati-
vas, reconhecendo seu valor, promovendo uma evolução contínua
e retendo os talentos (MARQUES, 2018a, p. 155).

107
 Na gestão humanizada e na busca pelo desenvolvimento dos liderados, o líder
UNIDADE 3

não esconde seus pontos a melhorar, é um humano como qualquer outro, isso de
fato humaniza a relação e traz proximidade, então, desenvolve-se uma relação de
confiança que convencerá os liderados a, também, buscarem seu autodesenvol-
vimento, a reconhecerem suas limitações e a buscarem apoio em quem confiam.
A figura do líder deve representar um farol que indica qual o melhor caminho a
seguir e jamais gerar medo ou qualquer comportamento resultado de intimida-
ção ou coerção. Afinal, como já disse Camus (2007), nada é mais desprezível que
o respeito baseado no medo.
Com o objetivo de atuar como facilitador no desenvolvimento individual, o
líder deve, de forma singular/personalizada, auxiliar seus liderados a olhar para
trás de forma eficiente, avaliando a própria atuação e aprendendo a não cometer
os mesmos erros (feedback). Também, deve orientá-los a olhar para frente, le-
vando cada membro de sua equipe a identificar quais habilidades/competências
precisam ser desenvolvidas para que se alcance novos patamares (feedforward).
O líder deve estar próximo de seus liderados, deve servir de exemplo em atitu-
des, palavras e ações. Isso gera credibilidade e confiança, resultando em coesão da
equipe e busca por melhor desempenho. O líder deve se mostrar como é, humano
em busca de seu próprio desenvolvimento, encorajar, sempre, estimulando os lide-
rados a não se contentarem com os níveis de desempenhos já alcançados, inspirar
cada um a se diferenciar e buscar algo mais. A interação deve ser constante e since-
ra e a comunicação, com abertura e transparência. Isso viabiliza o fortalecimento
da equipe e a busca individual pelo próprio desenvolvimento (MILLER, 2014).
Outro ponto importante a ser evidenciado no papel do líder como facili-
tador, no desenvolvimento de seus liderados, é dar poder. Isso gera uma gestão
compartilhada e incentiva a busca pela ampliação das habilidades, evidenciando
os talentos individualmente. É necessário que se reconheça as contribuições da
equipe, lembrando que as pessoas necessitam ser reconhecidas de forma indi-
vidualizada e personalizada, o que envolve a gestão da singularidade. É preciso
que se conheça o que cada um aprecia e o que de fato pode ser uma recompensa
inspiradora. E, por fim, o líder deve comemorar as conquistas da equipe, isso
une, ainda mais, as pessoas em torno de um objetivo comum. Além disso, o líder
demonstra orgulho e gratidão por trabalhar com sua equipe, o que gera encora-
jamento, atração e retenção de pessoas (MILLER, 2014).

108
“
Cada etapa é uma oportunidade de aprendizado e de transformação.

UNICESUMAR
A gestão humanizada elenca o líder como facilitador no desenvol-
vimento de seus liderados, diferenciando-se pelo respeito a diver-
sidade de visões, crenças e realidade. O líder extrai o máximo de si
mesmo e das pessoas para realizar algo maior, trazendo ainda mais
significado a vida de todos (MILLER, 2014, p. 170).

Diante do que tratamos até aqui, fica evidente algumas competências e habilida-
des que um líder deve apresentar, mas, ainda, há inúmeras outras competências
que líderes bem-sucedidos têm em comum. O quadro, a seguir, registra o resul-
tado de uma pesquisa, que identificou algumas competências comuns entre tais
líderes. Vamos conhecê-las?

Desenvolvem imaginação compulsiva sobre o futuro da empresa.

Transformam a imaginação em realidade, concentrando-se nas ideias princi-

pais para chegar ao sucesso.

Permanecem, profundamente, envolvidos com o aspecto principal das coisas,

estimulando as ações necessárias para realizar o que foi imaginado.

Incentivam as pessoas a usar a imaginação e a criatividade.

Articulam, constantemente, a imaginação para que esta se espalhe por todos

os níveis e funções da organização, levando-a para onde jamais esteve pre-
sente.

Adotam uma atitude ativa e pessoal em relação aos objetivos, encarando-os

como razões básicas para a vida organizacional.

Trabalham com uma filosofia oposta à dos gerentes tradicionais, tentando

desenvolver novas abordagens para encarar problemas atuais ou novos.

Encaram o trabalho como ato de emoção e paixão de fazer aquilo que apre-
ciam.

Preocupam-se com as ideias e como afetam as pessoas e se relacionam com

elas de modo empático e intuitivo, perguntando a si próprios: “o que esses
eventos e decisões representam para nossa equipe?”.

109
 Procuram as oportunidades para a mudança e desejam alterar profunda-
UNIDADE 3

mente os relacionamentos políticos, econômicos e humanos, e que seu com-

portamento e senso de identificação não dependam de títulos ou posições
hierárquicas.

Criam estruturas organizacionais que, frequentemente, parecem turbulentas,

intensas e, às vezes, desorganizadas e caóticas, mas suas organizações inspi-
ram as pessoas que, não raro, produzem resultados excepcionais e melhores
do que os esperados.

Quadro 1 - Competências do líder de sucesso / Fonte: adaptado de Warren (1988).

conceituando

Sine qua non: extremamente importante, essencial; que não se pode nem se consegue
dispensar; indispensável. Algo indispensável ou essencial para que outra coisa aconteça.
Fonte: Dicionário Online de Língua Portuguesa ([2020], on-line)21.

Liderança e as relações interpessoais

Tudo que foi abordado sobre liderança, até aqui, permeia o viés do relaciona-
mento interpessoal, percebeu isso? E de fato, garantir que o relacionamento se
apresente de forma confiável e que transmita segurança é essencial. [...] o re-
lacionamento do empregado com o chefe direto é um fator mais importante
para sua permanência no emprego do que salário ou benefícios empregatícios”
(CARNEGIE, 2014, p. 55).
Isso não é uma grande novidade no contexto de gestão de pessoas. Na década
de 30, o movimento da Escola das Relações Humanas foi fortalecido em razão de
uma pesquisa, realizada pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Uni-
dos na cidade de Chicago (Experiência de Hawthorne), na qual indicava que as
relações de trabalho impactavam, diretamente, na produtividade do colaborador.
Entre outros pontos, evidenciou-se que o nível de produção é determinado pela
capacidade social do empregador, aqui, como empregador podemos entender a
chefia direta. Resumidamente, pode-se inferir que a forma como as relações no
contexto de trabalho se dá e, em especial, como se dá a relação direta do líder com
seus liderados, impacta, diretamente, na performance existente.

110
 O líder deverá atuar/se relacionar, de forma a garantir que sua liderança seja

UNICESUMAR
inspiradora, justa; que seus liderados o vejam como tutor (coach), o que irá culmi-
nar em engajamento, pois a percepção de que o líder se preocupa, pessoalmente,
com cada liderado gera confiança que resulta em sinergia. Estudos indicam que
outras formas de incentivo que não seja o dinheiro podem ser mais eficazes, como
a valorização e o envolvimento, por exemplo. Valorizar e envolver o colaborador
está, diretamente, relacionado à forma como o líder/organização se relaciona, no
dia a dia, com seus times.
De acordo com Carnegie (2014), para que haja o sentimento de valorização e
envolvimento, o líder deve convencer seus liderados, de forma verbal e não ver-
bal, de que sua posição é respeitada e de que eles são importantes para o sucesso
da organização. Também, é importante celebrar marcos e vitórias, o que pode
ocorrer de forma verbal ou por escrito, com prontidão e sinceridade.
O papel do líder, no que tange à relação interpessoal, deve garantir que os
liderados percebam que a relação existente entre eles é confiável e que há segu-
rança nessa relação. A construção dessa relação requer que o líder, realmente,
entenda a importância deste vínculo e o que significa em termos de performance.
Desse modo, buscar meios para que tal relação seja sólida e constante deve ser
uma intenção diária. Algumas ações são necessárias para que se desenvolva esta
relação consistente e, assim, gerar motivação. Vamos conhecê-las?
■ Aprenda as particularidades de cada pessoa.
■ Aprenda o que é importante para os funcionários: suas ambições e seus
objetivos, família, principais preocupações, em outras palavras, o que os
faz vibrar.
■ Cada pessoa tem uma maneira própria de realizar o trabalho e de viver
sua vida. Este é o “M.O.” (Método de Operação) de cada um. Estude a
forma de operar de cada um dos membros da equipe e descubra seu M.O.
■ Ouça quando eles falam: ouça o que dizem e o que não dizem. Ouça de
forma genuína, com interesse verdadeiro.
■ Seja flexível.
■ Observe como os funcionários fazem o seu trabalho e a forma como
agem e reagem.
■ Entenda-os como seres humanos e trabalhe com eles como indivíduos,
de modo a ajudá-los a assumir e cumprir compromissos para um desem-
penho melhor, mostre que é possível avançar.

111
 ■ Não se mostre sem defeitos, mostre sua humanidade e que todos podem
UNIDADE 3

errar, mas que, em conjunto, é possível corrigir e seguir por um caminho

melhor.
■ Demonstre orgulho por fazer parte do time.
■ Seja acessível, nunca permita a ideia de medo na relação.
■ Responsabilize-se pelos erros, demonstre união e prontidão em todos
os momentos, em especial, nos momentos difíceis, estar lado a lado gera
confiança e segurança (CARNEGIE, 2014; MARQUES; 2017b; CONATY;
CHARAN, 2011).

Resultados extraordinários são conquistados por meio do esforço coletivo do

trabalho em equipe. O bom funcionamento do grupo depende do relacionamen-
to construtivo que o líder cria, propiciando um ambiente em que os integrantes
podem complementar suas habilidades e saibam trabalhar com as diferenças
(MARQUES, 2017b).

Gestão da singularidade, Feedback e Feedforward

Ser singular: o grande poder do trabalho no século XXI. Já temos conhecimento

sobre a importância de se conhecer e respeitar a individualidade dentro da equi-
pe, e é, justamente, neste viés, que encontramos a chamada gestão da singularida-
de, tão importante para se alcançar alta performance. Há, em cada profissional,
um perfil e uma forma de trabalho, da mesma forma que cada equipe apresenta
uma dinâmica e maneira ímpares de produzir no dia a dia. Então, faz sentido
para você gerir e desenvolver todos da mesma maneira? (CARMELLO, 2013).
Pense no jogo de xadrez! Há tipos variados de peças, com movimentos especí-
ficos de acordo com sua função/poder, não é? Se alguém começasse a movimentar
as peças do xadrez como se fosse o jogo de damas, imediatamente, perceberiam
sua inaptidão para o xadrez e, obviamente, não se chegaria a lugar algum com o
jogo, afinal, o possível jogador não conhece as especificidades/singularidades das
peças e suas atribuições. O contexto organizacional se apresenta de forma um
tanto quanto análoga, em termos das especificidades de cada peça e a importân-
cia de saber como movimentá-la, não acha? E o mais terrível é que gestores têm
tentado jogar damas no tabuleiro de xadrez.

112
 A gestão da singularidade busca alavancar resultados por meio do aprimo-

UNICESUMAR
ramento da inovação e performance da equipe, desenhando estratégias distintas
compatíveis com níveis diferentes de performance, engajamento e conhecimento.
O que se busca é oferecer o recurso certo para a pessoa certa, na medida certa,
no momento certo, pelo motivo certo e da maneira certa (CARMELLO, 2013).
O verdadeiro líder sabe que, mais do que recrutar talentos, será necessário pre-
parar cada colaborador para aprender os conhecimentos que geram valor para a
empresa e para os clientes, deverá promover o engajamento para que haja com-
prometimento e superem barreiras e obstáculos, levando-os a atuar de maneira
valorosa e eficaz na busca por alavancagem de resultados (CARMELLO, 2013).
De acordo com Carmello (2013), os talentos variam em termos de níveis e suas
necessidades também. Observe a figura a seguir:
TALENTO DE ALTA PERFORMANCE

Não é necessário fazer dinâmicas motivacionais,

Desempenha melhor com orientações precisas,
pois esse profissional é naturalmente engajado.
com riqueza de detalhes e se engaja com regras
Ele quer muita orientação, espaço para atuar e
justas e valores bem definidos.
aprendizagem intensa.

TALENTO DE MÉDIA PERFORMANCE

Precisa de um líder mais próximo, de feedback Para ele, é importante que o líder demonstre sua
e instrução mais frequente e intensa. importância para o projeto e para a empresa.

TALENTO DE BAIXA PERFORMANCE

É preciso muito esclarecimento sobre os valores, É necessário ajudá-lo a compreender a

regras de conduta e sobre suas expectativas de importância de seu trabalho e do compromis-
performance. so com prazos e qualidade de entrega.

Figura 1 - Talentos e seus níveis / Fonte: adaptada de Carmello (2013).

Ao considerarmos a gestão da singularidade, obviamente, entendemos que tanto

o feedback como o feedforward deverão seguir os mesmos critérios, ou seja, cada
dinâmica deverá ser pensada de forma individualizada, para que, dessa forma,
tanto o entendimento quanto o novo planejamento sejam direcionados para a
realidade única do indivíduo, ou seja, adequada ao seu nível de talento.
113
 Há momentos em que tanto o feedback como o feedforward poderão ser
UNIDADE 3

trabalhados de forma coletiva, mas a abordagem será generalista e não tão apro-
fundada, tratando-se do objetivo geral e resultados alcançados pela equipe como
um todo. Então, o ideal é que depois de uma reunião com toda a equipe para
tais momentos de retorno e novo planejamento, haja os momentos individuais.
Saber dar um feedback exige habilidade e interesse genuíno no outro. Neste
momento, aquela relação de confiança de credibilidade, que já abordamos, é mui-
to importante, pois criará um ambiente seguro e de proximidade, o que viabiliza
uma comunicação clara, aberta e sincera. Não há nada menos produtivo do que
um feedback falso ou agressivo.
É importante que o retorno dado ao liderado faça sentido para seu contexto
de trabalho e sua atuação avaliada. Preparar o indivíduo para esse momento e
evidenciar que é um momento de avaliação para crescimento e elogios é essencial.
Uma das maneiras de realizar o feedback é por meio do modelo Burger. Lem-
bre-se que, nesse momento, você já utilizou as ferramentas para coleta de infor-
mações, como autoavaliação, avaliação 180º, avaliação 360º, avaliação da equipe
etc., a avaliação já ocorreu e, agora, é a hora de dar o retorno para o colaborador.

Feedback para estimular o aprimoramento

ELOGIO OU QUEBRA-GELO
NUNCA USAR: MAS O PORÉM PARA
PASSAR PARA A PRÓXIMA ETAPA.

PERGUNTAR PARA INDUZIR O

INTERLEOCUTOR A SE CONSCIENTIZAR
DA QUESTÃO (OUVIR), ASSUMIR SUAS
PRÓPRIAS DIFICULDADES.

AÇÃO: COMPROMISSO ENTRE AS

PARTES. INCENTIVE A MUDANÇA,
AGENDE O ACOMPANHAMENTO.

Figura 2 - Feedback de aprimoramento / Fonte: adaptada Marques (2018a).

114
Feedback Corretivo

UNICESUMAR
ELOGIO OU QUEBRA-GELO
NUNCA USAR: MAS O PORÉM PARA
PASSAR PARA A PRÓXIMA ETAPA.

4 ETAPAS:
1 - FATO: DESCREVA O FATO SEM JULGAR.
2 - SENTIMENTO: REAÇÃO EM MIM.
3 - ABRANGÊNCIA: CONSEQUÊNCIAS DO
FATO QUE SEJAM RELEVANTES AO
INTERLOCUTOR (colegas, chefias,
sociedade, família etc.) AO FINAL,
DESTACAR AS CONSEQUÊNCIAS PARA
ELE MESMO.
4 - AÇÃO: 1. O que irá fazer para corrigir
o que aconteceu. 2. O que irá fazer para
que isso não se repita.

COMPROMISSO ENTRE AS
PARTES. INCENTIVE A MUDANÇA/
AGENDE O ACOMPANHAMENTO.

Figura 3 - Feedback de correção / Fonte: adaptada de Marques (2018a).

O feedback deve ser uma ferramenta de aprendizado e melhoria; é um dos ins-

trumentos mais importantes na gestão organizacional, pois com ele é possível
mostrar ao profissional avaliado a qualidade de seu trabalho, seu ponto atual de
desenvolvimento, levando a uma autorreflexão sobre a sua performance e o que
pode ser feito para que haja progresso.

O feedforward

O feedforward deve acontecer na sequência do feedback. Sabe aquele momento

de se decidir o que será feito de diferente para que haja evolução da performance
e para que não se repita as inconsistências? Então, isto já é um feedforward. In-
clusive, na implementação do Feedforward, é possível lançar mão de um processo
de coaching, considerando toda sua metodologia, que leva a pessoa de seu estado
atual para seu estado desejado. Alguns líderes que atuam como líder coach já atuam
dessa forma, outras vezes, a empresa pode contratar um profissional habilitado para
atuar neste processo, de forma a potencializar a performance do avaliado.

115
 O feedforward foca no futuro, qual é o estado desejado e como vou alcançar
UNIDADE 3

(plano de desenvolvimento individual), entretanto só é possível traçar um esta-

do desejado a partir do conhecimento e entendimento do estado atual, o que é
fornecido pelo feedback (foco no passado). Compreende a importância dos dois
elementos? Novamente, evidencia-se o papel do líder como facilitador e incenti-
vador do desenvolvimento humano. Segundo Leite (2017, on-line)22, “Primeiro
preciso me centrar (feedback), me localizar, para depois partir para alguma di-
reção (feedforward). Somente é possível levar uma pessoa para o futuro através
da consciência e do conhecimento”.
Conforme vimos, o papel do líder em qualquer organização é fundamental,
mas, a cada avanço que ocorre neste estudo, fica mais claro a urgência em se ter
líderes capazes, atuando no contexto organizacional, afinal, os resultados só serão
alcançados por meio das pessoas, e a gestão adequada deste “ativo” é indispensável.
Levar as pessoas de um nível de talento baixo para um nível alto só será possível
por meio do desenvolvimento de suas potencialidades e entendimento de suas
limitações, o que se dá pelo autoconhecimento.

conecte-se

Conhece a experiência de Hawthorne? Não? Então, acesse o link a seguir:

https://www.infoescola.com/administracao_/experiencia-de-hawthorne/

116
Liderança Exponencial

UNICESUMAR
Inteligência
Artificial Robótica
Big Data
e mais 4ª REVOLUÇÃO
INDUSTRIAL
Complexidade

Automação
Mecânica Elétrica

3ª REVOLUÇÃO
INDUSTRIAL
1ª REVOLUÇÃO
INDUSTRIAL 2ª REVOLUÇÃO
INDUSTRIAL

1780 1870 1969 2000+

Figura 4 - Evolução das revoluções industriais

Fonte: adaptada de Acic Chapecó (2018, on-line)23.

Você já ouviu falar em Indústria 4.0 ou Revolução Industrial 4.0? Já leu algo a res-
peito? Caso sua resposta seja negativa, sugiro que faça uma pesquisa e identifique
por si mesmo(a) essa realidade que vivemos atualmente. Sim, o contexto orga-
nizacional mundial atual expressa características, comportamentos, inovações e
perspectivas que o elencam ou levam-no a ser denominado como Indústria 4.0.
Vamos, rapidamente, compreender este movimento.
Bem, essa Era 4.0, em linhas gerais, potencializa a inteligência em toda ca-
deia produtiva (fábrica inteligente, logística inteligente, produto inteligente etc.),
utilizando sensores, sistemas integrados e uma série de tecnologias facilitadoras
(manufatura aditiva, drones, realidade virtual e aumentada, máquinas que apren-
dem, computação cognitiva etc.), portanto, o conjunto de tecnologias, soluções
e processos promete reduzir custo, aumentar a produtividade e, especialmente,
melhorar a tomada de decisão, além disso, ainda, tem-se a inteligência artificial
e a potencialização dos negócios cognitivos.
Nesse contexto, termos, como inteligência artificial, big data, internet das
coisas, robótica, algoritmos, plataformas digitais, são comuns entre a população,
termos que, até pouco tempo atrás, estavam restritos a cientistas, pesquisadores
ou nerds (MAGALDI; NETO, 2018). Segundo Sartori et al. (2018, p. 1), “a com-
117
 putação em nuvem é uma característica fundamental dessa revolução, esse novo
UNIDADE 3

ambiente inclui quatro componentes: a internet das coisas, a internet dos dados,
a internet dos serviços e a internet das pessoas”.
A Indústria 4.0, neste momento, rompe fronteiras, questionando modelos e
dando origem a um novo mindset global entre os executivos e líderes de negócio.
Em meio a estas inovações e mudanças surgem as empresas exponenciais e dis-
ruptivas, e isso exige um novo perfil de líderes. A transformação, em andamento,
confronta o que conhecemos sobre gerenciar negócios e pessoas (WEIGEL, 2018,
on-line)24. Se, antes, a concorrência era a grande multinacional no exterior, hoje, é
o garoto em uma garagem no Vale do Silício ou em Bandra (Mumbai), utilizando
as mais recentes ferramentas online para projetar e imprimir, a partir da nuvem,
sua mais recente inovação (SALIM et al., 2019).
É primordial que as organizações estejam dispostas a romper com o comum,
com o tradicional se desejarem acompanhar o ritmo de crescimento definido
pelas organizações exponenciais. Há de se ter uma visão, totalmente, nova; tec-
nologicamente inteligente, adaptável e abrangente, pois irá atuar em um contexto
inédito, e seu legado será a transformação. Como exemplo de empresas expo-
nenciais mais importantes do mundo, nos últimos seis anos, encontramos: Waze,
Tesla, Airbnb, Uber, Xiaomi, Netflix, Valve, Google (Ventures), GitHub, Quirky
dentre outras, incluindo empresas de sucesso, como GE, Haier, Coca Cola, Ama-
zon, Citibank e ING Bank (SALIM et al., 2019).

conecte-se

Saiba como está nosso país neste movimento da Indústria 4.0, acesse:
http://www.industria40.gov.br/

Quando falamos em organizações exponenciais, referimo-nos a um lugar onde

não há garantias, não importa o tamanho, o tempo de atuação, a reputação, nem
mesmo as vendas atuais podem garantir a existência da empresa amanhã. Entre-
tanto, neste mesmo contexto, é possível usufruir do sucesso exponencial, como
nunca visto, investindo o mínimo de recursos e tempo, se a organização for es-
calável, veloz e inteligente.

118
“
Organização exponencial (ExO) é aquela cujo impacto ou resulta-

UNICESUMAR
do é desproporcionalmente grande - pelo menos dez vezes maior
- comparado ao de seus pares, devido ao uso de novas técnicas or-
ganizacionais que alavancam as tecnologias aceleradas (SALIM et
al., 2019, p. 12).

As organizações exponenciais desmaterializam o que é de natureza física; focam

na tecnologia da informação e transferem o que é possível para o mundo digital,
sob demanda. Não trabalham com grande estrutura física ou exército de colabo-
radores. No momento atual, vivemos uma mudança tão acelerada e avassaladora,
atuando sobre os modelos de negócios e a forma de se negociar. Isso impacta a
cultura e os empreendimentos, redirecionando os vieses da vida moderna. Desse
modo, as empresas que não “se mexerem”, adaptando-se às novas e rápidas mu-
danças tecnológicas, mesmo sendo referência em seu segmento, vão se tornar
cinzas, assim como a Kodak, a Nokia, Blockbuster etc.
Agora, pare e pense comigo, e o líder dessas organizações exponenciais? Em
um contexto tão volátil, incerto, de mudanças aceleradas, em que a tecnologia e
o mundo digital são essenciais, que perfil e competências deve ter o líder, neste
contexto, tão novo e peculiar? Já estudamos um pouco sobre liderança e compe-
tências de um líder, qual sua opinião?

conceituando

Disruptivo é aquilo que causa disrupção, ou seja, que causa um rompimento na ordem
usual ou andamento normal de um processo. Para que algo seja considerado disruptivo,
deve provocar uma ruptura nos padrões e modelos estabelecidos no mercado. Logo, não
basta ser inovador para causar disrupção: é preciso quebrar paradigmas e impactar hábi-
tos e comportamentos dos consumidores.
Fonte: SBCoaching (2019, on-line)25.

conecte-se

O Brasil é o segundo país do mundo que mais utiliza o Watson, motor de inteligência arti-
ficial da IBM. Você sabia? Não? Então, acesse:
https://cryptoid.com.br/inteligencia-artificial/o-brasil-e-o-segundo-pais-do-mundo-que-
-mais-utiliza-o-watson-motor-de-inteligencia-artificial-da-ibm/

119
 Organizações exponenciais pedem líderes
UNIDADE 3

exponenciais

Existe um novo conceito de liderança, atualmente, considerando este mercado

disruptivo e as organizações exponenciais, a chamada liderança exponencial.
Nesse novo contexto, é necessário que, além de todas as habilidades e competên-
cias que abordamos, o líder seja capaz de administrar incertezas, complexidades
e mudanças constantes; tenha uma mente digital e seja ávido por grandes feitos.
Na liderança exponencial, os líderes focam o futuro e a importância da tecnologia,
sem, no entanto, perder o vínculo com a emoção. Para Weigel (2018, on-line)24:

“
[...] as habilidades deste novo líder são diretamente ligadas a pro-
pósito, consciência e a uma essência inconformada; eles são capa-
zes de implementar ideias revolucionárias, engajar pessoas e causar
impactos sociais extraordinários, desafiando de forma agressiva o
status do antigo modelo capitalista.

Ainda, para esta autora:

“
O líder exponencial precisa ter a essência disruptiva e não apenas
boas formações técnicas. Lidar com o mundo VUCA (Volátil, In-
certo, Complexo e Ambíguo), com informações por todos os lados,
velocidade acelerada mantendo agilidade sustentável são desafios
enormes. Por incrível que pareça, empresas que nascem digitais nem
sempre têm líderes exponenciais à frente do projeto, e empresas
tradicionais têm escassez completa de pessoas com este modelo
mental (WEIGEL, 2018, on-line)24.

A Singularity University indica quatro pilares básicos do líder disruptivo e ex-

ponencial, tais pilares apresentam características e habilidades que formam uma
rede de competências e um estado de ser único. Analise o quadro a seguir.

120
FUTURISTA

UNICESUMAR
Se as mudanças ocorrem a todo o momento, como os líderes devem se
posicionar frente ao futuro? Quando pensamos num líder exponencial, a
proposta é que ele seja capaz de se antecipar às mudanças. Parece simples,
porém não é desse modo que os líderes operam atualmente. Muitas vezes,
eles ficam presos às projeções feitas com base em movimentos lineares, ou
seja, os eventos futuros são vistos como uma extensão do passado.
Na visão futurista, o princípio é outro. O profissional deve ser capaz de ques-
tionar a forma como o trabalho é realizado; analisar as novas possibilidades e
estudar como elas podem ser exploradas. Na sustentação desse tipo de atua-
ção, o futurista tem a seu favor o uso das ferramentas que ajudam a prever
os cenários, porém o seu foco é a questão da disrupção. Em outras palavras,
esse líder do futuro precisa dar espaço para as práticas imaginativas, levando
em conta que, apesar das resistências, as mudanças são irreversíveis.

INOVADOR

Não é difícil explicar a importância da inovação para a liderança exponen-

cial. Afinal, se analisarmos as grandes histórias de sucesso empresarial dos
últimos anos, encontraremos empresas que se arriscaram e investiram em
ideias que desafiavam a lógica corporativa. Há busca pela experimentação,
contudo tem um componente importante: ela parte da análise do comporta-
mento do público. É, a partir dos seus insights, que os líderes exponenciais
devem propor soluções para os problemas dos clientes, e não, necessaria-
mente, de novos produtos e serviços.
Liderar pessoas sob essa perspectiva impõe novos desafios para os gestores,
uma vez que precisam motivar os colaboradores a buscar a inovação. Como
nessa história, o exemplo vale mais do que o discurso, é imprescindível que o
gestor consiga apresentar soluções diferenciadas. Outro aspecto importante,
e que exige a quebra de paradigmas, é a necessidade de valorizar a liberdade
dos profissionais. Quanto mais flexível o modelo de gestão, melhor. Estrutu-
ras muito hierarquizadas têm mais dificuldades para assegurar autonomia
para o exercício das atividades. Esse, contudo, é um atributo essencial para a
inovação.

121
 TECNÓLOGO
UNIDADE 3

A transformação digital é uma realidade. Portanto, independentemente do

setor, é primordial que as lideranças sejam capazes de pensar sobre como
o seu negócio pode ser (ou melhor, como e quando será) impactado pelo
avanço tecnológico. Para isso, é fundamental que os profissionais acompa-
nhem as tendências nessa área, conhecendo não, apenas, os desdobramen-
tos técnicos, mas refletindo, também, sobre suas implicações éticas, sociais e
econômicas.
Quando analisamos exemplos de empresas exponenciais, esta é uma ques-
tão preponderante: todas elas conseguiram ter um pensamento disruptivo,
entenderam que a mudança do modelo de negócio deveria ser vista como
vantagem competitiva. Essa visão mais abrangente do processo de adoção
das novas tecnologias tem relação com o perfil humanitário, assunto que
abordaremos a seguir.

HUMANITÁRIO

Por que o líder exponencial precisa ter um perfil humanitário? Simples: não se
concebe mais modelos de negócios que ignorem a responsabilidade corpo-
rativa nos campos social e ambiental. A defesa da ideia pode soar um tanto
demagógica. Trata-se, porém, de uma premissa bastante consistente para o
desenvolvimento das empresas, até porque está alinhada com a questão dos
propósitos.
O público tornou-se mais exigente nessa seara e, vale lembrar, tem, hoje,
condições de se manifestar, o que pode impactar o negócio, também, do
ponto de vista econômico. Pensar no bem comum e no trabalho compar-
tilhado pode fazer muita diferença nos resultados obtidos pelas lideranças
exponenciais. Pense nisso: o objetivo é que elas usem a sua visão futurista,
inovadora e tecnológica para melhorar a vida das pessoas.
Avaliando o impacto disso na gestão de pessoas, o principal é compreender
que essa nova visão deve permear, também, a relação mantida com os cola-
boradores. Resulta daí a relevância conquistada pela liderança humanizada.
Afinal, o desenvolvimento pessoal não pode ser visto como secundário no
ambiente corporativo.

Quadro 2 - Perfil do líder disruptivo e exponencial

Fonte: adaptado de Morais (2019, on-line)26.

122
Nesse novo contexto, portanto, é, extremamente, necessário que o líder esteja ali-

UNICESUMAR
nhado e engajado com as novas demandas da sociedade e da empresa. Além disso,
deve ser capaz de orientar sua equipe para a mudança, inspirando-os e levando
a organização a quebrar paradigmas e a se posicionar para a incrementação da
inovação, que deve permear todos os níveis organizacionais.
Podemos inferir, a partir da nossa discussão, que a capacitação do líder tem
grande importância e fica claro que apresentar as habilidades e competências
mais apropriadas para esse contexto é essencial e insubstituível. Faça, agora, uma
autoanálise, você acredita que é um líder exponencial? Caso, ainda, não seja, quais
competências é preciso desenvolver para que se torne este líder? Pense nisso!

explorando Ideias

A Singularity University Brazil

É uma parceria estratégica entre a HSM e a Singularity University (SU) para entregar ver-
sões locais dos programas transformadores da SU para empresários e executivos brasi-
leiros. Localizada em São Paulo, a SingularityU Brazil pretende ajudar as corporações bra-
sileiras e líderes a entenderem melhor o impacto de tecnologias exponenciais, antecipar
tendências e prepará-los para agir. Por meio de modelos e ferramentas de estratégias,
liderança e inovação, a SingularityU Brazil ajudará as empresas a se reinventarem para
navegarem melhor pelo futuro. A SU iniciou suas atividades no Brasil, em abril de 2018,
com o SingularityU Brazil Summit, em parceria com a HSM. Este evento permitiu que se
iniciasse um projeto que tem o potencial de contribuir para uma das transformações mais
revolucionárias de nosso país. Saiba mais em: https://www.singularityubrazil.com/
Fonte: autora.

123
2
PAPÉIS GERENCIAIS
UNIDADE 3

DA LIDERANÇA

“
“Você pode sonhar, criar, desenhar e construir o lugar mais maravi-
lhoso do mundo. Mas é necessário ter pessoas para transformar seu
sonho em realidade” Walt Disney.

Como mobilizar pessoas para que ajam de forma extraordinária no contexto or-
ganizacional? Particularmente, acredito que a mais importante qualidade de um
líder é reconhecer o valor das pessoas. Então, a partir dessa premissa, é possível
alavancar resultados, otimizar processos, mergulhar na inovação e desenvolver
mentes disruptivas para os novos modelos de negócios, por meio da habilidade
de influenciar e gerenciar, de forma estratégica.
Na atualidade, a busca pela definição perfeita do que é liderança e de qual
seria o perfil do líder ideal invade todas as mídias e é pauta de inúmeras discus-
sões e debates, as próprias produções acadêmicas estão abarrotadas pelo tema.
É evidente que tal busca indica a necessidade incondicional de ter, dentro das
organizações, uma figura que seja capaz de atuar de forma excelente, mobilizar
recursos de forma eficiente e entregar resultados extraordinários, considerando
e administrando inúmeras variáveis do contexto organizacional. Não tenho, aqui,
a ingênua e inadequada intenção de esgotar este tema e, muito menos, restringir

124
o conceito, o que proponho a você é navegar e apreciar os contornos, aqui, apre-

UNICESUMAR
sentados, relacionando-os com a prática da gestão.
Antes de abordar alguns dos papéis essenciais do líder em seu gerenciamento
das variáveis organizacionais, quero lhe apresentar uma cadeia que apresenta os
três elementos essenciais para a capacidade de aprendizado contínuo e transfor-
mação do conhecimento em valor, movimento inerente ao líder, que deverá tra-
balhar em prol do desenvolvimento de seus liderados, para que, também, atuem,
integrando conhecimento, habilidade e competência.

Conhecimento
• Aprender a aprender
• Saber o que e como (Know-how
e Know-why)
• Informação organizada e estruturada
• Bagagem e referencial cognitivo.

Habilidade
• Aplicação do conhecimento Competência
• Saber fazer • Alcance de resultados por meio
• Transformação do conhecimento do conhecimento
em resultados • Saber fazer acontecer
• Resolução de problemas • Transformação do conhecimento
• Negociação e gestão de conflitos. em riqueza
• Inovação e mudança.

Figura 5 - Cadeia de conhecimento, habilidade e competência

Fonte: adaptada de Chiavenato (2012, p. 141).

O desenvolvimento de competências necessárias a cada atribuição de função de-

penderá de um processo de aprendizagem, ou seja, de conhecimento, o que possi-
bilitará o desenvolvimento de novas capacidades de ação eficaz (CHIAVENATO,

125
 2012). É necessário, desse modo, que o líder esteja atento ao nível de conhecimento
UNIDADE 3

e habilidades próprios de seu time e promova a transformação desses elementos

em competências, pois só assim poderá alcançar os resultados almejados.
A capacidade de aprender continuamente e estar, constantemente, disposto(a)
a buscar novos conhecimentos deve fazer parte do dia a dia de um líder, e este
deve desenvolver esta disposição em seus liderados. O mercado atual caracteri-
za-se por sua alta volatilidade, estar atento às mudanças e antecipar-se a elas é
muito importante. Nesse sentido, a busca por informações atualizadas, tendências
mundiais e conhecimentos especializados pode contribuir para uma gestão mais
assertiva do contexto organizacional.
Discutimos, anteriormente, o papel do líder como gestor de pessoas, mas é
importante destacarmos que, além deste papel, importantíssimo e insubstituível,
o líder, também, é responsável por questões gerenciais, como práticas de planeja-
mento, processos, estratégias etc. Vale lembrar que as demandas de um gestor são
inúmeras, e seu dia a dia, também, exige gerenciamento de questões burocráticas
e estruturais. Henry Mintzberg (1973, 1990) realizou um estudo sobre as ativida-
des realizadas por gerentes/gestores e, como resultado desta pesquisa, classificou
tais atividades em dez papéis que agrupou em três famílias: papéis interpessoais,
papéis de informação e papéis de decisão. Vem comigo para conhecermos um
pouco sobre esses papéis.

“
“A liderança não pode simplesmente delegar a gestão, em vez de dife-
renciar gerentes de líderes, deveríamos enxergar gerentes como líderes
e a liderança como a gestão praticada corretamente” (MINTZBERG,
2014, p. 17).

Papel interpessoal

Nos estudos de Mintzberg (1990), evidenciou-se que as relações interpessoais

do gerente/gestor são intensas e muito variadas. Tais relações contemplam as
relações interpessoais, dentro e fora da organização, e, nesse papel, eles podem
representar os significados de símbolo, líder ou ligação. Vamos compreender
esses significados?

126
 SÍMBOLO

UNICESUMAR
• Representante (relações públicas) da organização. O papel de símbolo está presente em um
certo número de tarefas. Nenhuma dessas tarefas envolve, significativamente, o processamento
de informações ou tomada de decisões.

LÍDER

• A liderança permeia todas as atividades do gerente/gestor. A importância da liderança envolve

todas as atividades interpessoais nas quais há alguma forma de influência, seja com funcionários,
clientes, fornecedores e outras pessoas.

LIGAÇÃO
• O papel de ligação envolve a teia de relacionamentos que o gerente deve manter,
principalmente, com seus pares. Nesses relacionamentos, ele vincula sua equipe com outras, a fim
de fazer o intercâmbio de recursos e informações que lhe permitem trabalhar.

Figura 6 - Gestor como símbolo, líder ou ligação / Fonte: Mintzberg (1973, 1990).

“
“A influência dos gerentes é mais claramente vista no papel de líder.
Neste papel formal de autoridade eles atuam com grande poder po-
tencial, a liderança determina em grande parte o quanto será realizado”
(MINTZBERG, 1990, p. 7, tradução livre).

127
 Papel informacional
UNIDADE 3

Sabe-se que, atualmente, o número de informações disponibilizadas é vertigino-

so, então, torna-se bem oportuno este papel essencial, relacionado à obtenção e
transmissão de informações, de dentro para fora da organização e vice-versa. No
exercício desse papel, Mintzberg (1973, 1990) destaca três funções, veja a seguir.

MONITOR

• Recebe ou procura obter informações que lhe permitem entender o que se passa em sua
organização e no meio ambiente. Esse papel envolve a necessidade e a capacidade de lidar com
uma grande variedade de fontes de informação, que vão desde a literatura técnica até a “rádio peão”.

DISSEMINADOR

• O papel de monitor tem o complemento da disseminação da informação externa para dentro

da organização, e da informação interna de um subordinado para outro. Desta forma, há o
compartilhamento de informações.

PORTA-VOZ
• Enquanto o papel de disseminador está relacionado com a transmissão de fora pra dentro, o
papel de porta-voz envolve o inverso – a transmissão de informação de dentro para o meio
ambiente da orgnaização.

Figura 7 - Funções do papel informacional / Fonte: Mintzberg (1973, 1990).

“
Como monitor, o gerente está sempre “varrendo” o ambiente para
obter informações, conversando com contatos de contato e subordi-
nados, e recebendo informações não solicitadas, muitas delas como
resultado da rede de contatos pessoais (MINTZBERG, 1990, p. 7,
tradução livre).

Coletar, filtrar e compartilhar informações exige uma comunicação deveras efe-

tiva. Um líder deve atentar-se para sua forma de comunicar e meios escolhidos
para compartilhar informações, tal atenção deve considerar seu público-alvo,
interno ou externo. Uma comunicação eficaz garante que a informação emitida
não sofra deturpações por “ruídos” que, eventualmente, podem surgir no trânsito
da mensagem entre emissor e receptor.

128
Papel Decisorial

UNICESUMAR
Esse papel contempla a resolução de problemas e a tomada de decisões que te-
nham relação com novos empreendimentos, distúrbios, alocação de recursos e
negociações.

“
A informação não é, obviamente, um fim em si mesma, é a entrada
básica para a tomada de decisão. Uma coisa é clara no estudo do
trabalho gerencial: o gerente/gestor desempenha o papel principal
na tomada de decisão. Como autoridade formal, somente o gerente/
gestor pode direcionar a unidade a novos cursos de ação impor-
tantes, e como centro nervoso, apenas o gerente/gestor tem infor-
mações atuais para tomar o conjunto de decisões que determina
a estratégia da unidade (MINTZBERG, 1990, p. 7, tradução livre).

A seguir, observe as funções que descrevem o gerente como tomador de decisão.

EMPREENDEDOR
• O gerente/gestor é iniciador e planejador da maior parte das mudanças controladas em sua
organização. São mudanças desejadas pelo próprio gestor, que podem incluir melhoramentos na
organização e a identificação e aproveitamento de oportunidades de novos negócios, dentre outras
iniciativas.

CONTROLADOR DE DISTÚRBIOS

• Os distúrbio, ao contrário das mudanças controladas, são aquelas situações que estão, parcialmente,
fora do controle gerencial, tais como os eventos imprevistos, as crises ou os conflitos. Para lidar com
essas situações, o gerente/gestor desempenha o papel de controlador de distúrbios.

ADMINISTRADOR DE RECURSOS
• A alocação de recursos é o coração do sistema de formulação de estratégias de uma organização.
O papel de administrar recursos, que é inerente à autoridade formal, está presente em, praticamente,
qualquer decisão que o gerente tome. A administração (alocação) de recursos compreende três elementos
essenciais: administrar o próprio tempo, programar o trabalho e autorizar decisões tomadas por terceiros.

NEGOCIADOR
• De vez em quando, a organização envolve-se em negociações que fogem da rotina, com outras
organizações ou indivíduos. Frequentemente, é o gerente/gestor quem lidera os representantes de sua
organização nessas negociações, que podem lidar com sindicatos, clientes, credores ou empregados
individuais, dentre outras possibilidades.

Figura 8 - Funções do papel Decisorial / Fonte: Mintzberg (1973, 1990).

129
 Negociar faz parte do dia a dia de um gestor/gerente, pois, na maioria das ve-
UNIDADE 3

zes, somente, ele(a) tem autoridade para comprometer recursos organizacionais

em “tempo real” e as informações do centro nervoso que importantes negociações
exigem (MINTZBERG, 1990).

O Processo Decisório

Em situações de tomada de decisão, invariavelmente, qualquer ser humano en-

volve-se em um conjunto de armadilhas. Conforme indica a neurociência e a
economia do comportamento, tais armadilhas variam desde ancoragem (excesso
de confiança em informações conhecidas, mas irrelevantes para a decisão) até a
tendência pelo risco zero (propensão a eliminar um pequeno risco, perdendo a
oportunidade de reduzir outro muito mais importante). A literatura sugere que
os líderes são capazes de identificar os desvios cognitivos nas decisões e sugestões
dos outros, mas não possuem quase nenhuma capacidade de enxergar os seus
próprios (DAVENPORT; MANVILLE, 2012).
Um processo de tomada de decisão pode ser simples ou complexo, o que de-
terminará isso será o grau de importância, o objetivo a ser alcançado e os reflexos
da escola, no contexto em que se insere. A tomada de decisão contempla algumas
etapas em seu processo: identificação do problema, diagnóstico, identificação das
alternativas, tomada de decisão e, por fim, avaliação da decisão.
É preciso repensar o papel solitário do “grande” líder na tomada de deci-
sões. Embora a literatura, no campo da administração, enalteça a Grande Figura
heroica e solitária, é preciso olhar para realidade e compreender que a gestão,
participativa ou colaborativa, favorece e fortalece o processo de decisão. O foco
deve ser nas virtudes organizacionais, viabilizadas pelo todo e não, somente, por
uma exclusiva figura, o líder, no processo de tomada de decisão. De acordo com
Davenport e Manville (2012), as grandes organizações devem ampliar o número
de pessoas envolvidas em decisões importantes, pois, embora o ser humano seja
falível, em equipe, são mais eficazes.
Em tomadas de decisões significativas para a empresa, é viável aproveitar a
ampla gama de conhecimento de todos (colaboradores, clientes, parceiros etc.),
não, apenas, do líder. Também, é importante contar dados e análises. Ao longo
do processo decisório, é preciso incluir “a investigação de alternativas, busca da
discordância e promoção de uma cultura de decisão de investigação ao invés
130
de simples argumentação” (DAVENPORT; MANVILLE, 2012, p. 11). Os bons

UNICESUMAR
líderes incentivam seus liderados a se posicionarem, darem um passo à frente,
participando de análises e decisões. Tal ação reflete uma cultura de gestão que
busca e incentiva o desenvolvimento de novos líderes.
Para Davenport e Manville (2012), pensar o processo de tomada de decisão,
de forma participativa, para resolução de problemas, é uma grande estratégia.
Para eles, a capacidade de julgamento depende de um processo disciplinado e
bem-estruturado. Esquematizando este processo, temos:

Análise baseada
em fatos,
Envolvimento mensurando
de uma riscos e benefícios;
diversidade de formulação e teste
opiniões. de hipóteses e
Análise do busca de todas
problema por as opções apropriadas
meio de passos até que surja
interativos que outra melhor.
em progressão
refinem as
Identificação questões a serem
do problema respondidas
a ser resolvido.

Figura 9 - Processo de tomada de decisão / Fonte: adaptada de Davenport e Manville (2012, p. 16).

Na literatura, você poderá encontrar muitas estratégias e técnicas para tomada

de decisão, vou apresentar algumas simples que podem ajudar no seu dia a dia,
ao se tomar “pequenas” ou “grandes” decisões, sejam elas em grupo, sejam indi-
vidualmente.

Matriz de decisão

A matriz de decisão parte da análise de pontos fortes e fracos. A seguir, há instru-

ções, segundo Doyle (2019, on-line)27, de como montar uma estrutura que facilite
a análise e, posterior, tomada de decisão:
131
 ■ Desenhe, inicialmente, uma tabela com 5 colunas.
UNIDADE 3

■ Na primeira coluna, escreva suas principais ideias.

■ Nas demais, crie critérios de avaliação, por exemplo: visão, esforço, lucro etc.
■ Você pontuará cada ideia com notas, de 1 a 5, em cada critério, caso tenha
criado algum critério que indique “despesa” como esforço, por exemplo,
subtraia esta nota do total.
■ A ideia com a maior pontuação será a prioridade.

Ideias Lucro Esforço Impacto + Total

Ideia 1 4 2 4 (4-2+4) = 6

Ideia 2 5 4 3 (5-4+3) = 4

Ideia 3 3 2 5 (3-1+5) = 7

Tabela 1 - Matriz de decisão - ilustrativa / Fonte: a autora.

Matriz GUT

Esta Matriz viabiliza o estabelecimento de prioridades, ao longo de um processo.

Sua estruturação é bem simples, veja a seguir.
■ Estabeleça 3 categorias para que se classifique os problemas: urgência, gra-
vidade e tendência.
■ Você deverá atribuir uma nota, de 1 a 5, para cada problema apresentado, o
que indicará seu grau de prioridade (sendo 5 o mais grave e 1 o menos grave).

A tabela, a seguir, indica o que cada pontuação (1 a 5) significa para cada categoria.
NOTA GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA

1 Sem gravidade Pode esperar Não mudar nada

Piorar
2 Pouco grave Pouco urgente
em longo prazo

Piorar em
3 Grave O mais rápido possível
médio prazo

132
 NOTA GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA

UNICESUMAR
Piorar
4 Muito Grave É urgente
em curto prazo

Extremamente Piorar
5 Precisa ser resolvido já
Grave rapidamente

Tabela 2 - Descrição de significado de pontuação em relação a categoria / Fonte: Doyle (2019)26.

Construa uma tabela e coloque, nas linhas, os problemas a serem analisados,

classifique os problemas, atribuindo notas para cada uma das variáveis (gravida-
de, urgência e tendência), levando em conta os valores e os significados de cada
uma. Na tabela, a seguir, você verifica um exemplo.
PROBLEMA GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA

Atraso na
4 4 3
entrega

Capacitação da equipe
3 3 1
de vendas

Defeitos na produção
5 5 5
da embalagem

Aumento do consumo
3 2 1
de água

Tabela 3 - Exemplo Matriz GUT / Fonte: Doyle (2019, on-line)27.

Multiple as três notas e construa um ranking dos problemas com os resultados e

dê prioridade aos problemas com maior nota. Feito isso, é hora de agir, elaborar
um plano de ação e partir para o ataque. A seguir, um exemplo.
GRAU CRÍTICO (G x U x T) SEQUÊNCIA DE ATIVIDADES

48 2

9 3

125 1

6 4

Tabela 4 - Avaliação final da pontuação / Fonte: Doyle (2019, on-line)27.

133
 Método FCA + 5 Why
UNIDADE 3

O método FCA, que representa Fato-Causa-Ação, contribui para fazer a preven-

ção de riscos. Ele é utilizado para destacar as causas relacionadas ao problema e
deve ser feito da seguinte forma:
■ Aponte o problema em si (o fato). Estabeleça, neste primeiro momento,
no máximo, 3.
■ Identifique as causas do problema (a causa). Caso não tenha uma com-
preensão exata, analise dados da sua empresa.
■ Aponte uma ação para solucionar o problema (a ação). Deve ser uma
resposta do que pode ser feito, internamente ou externamente, para re-
solver isso.

Compreendendo os elementos, temos:

1. Fato: é o problema em si, pode ser interno ou externo à organização, mas
tem afetado a dinâmica organizacional, seja na operação, na performance,
seja nos resultados.
2. Causa: o que está desencadeando o problema? Quais são os motivos de-
sencadeantes deste problema? Só é possível controlar os efeitos de um
problema por meio do conhecimento de sua(s) causa(s).
3. Ação: após identificar as causas do problema, é o momento de desenvol-
ver um plano de ação para corrigir os danos ou repetir os feitos positivos.

Uma forma de garantir maior profundidade na análise FCA é utilizar alguns

métodos simultaneamente. Um deles pode ser os 5 Porquês. Vamos ver como
funciona?

Os 5 Porquês

Esse método consiste na repetição da pergunta “Por que”, diante de qualquer

questão que precisa ser aprofundada; por meio de perguntas, é mais fácil chegar
à raiz do problema. Também, conhecido como 5-Why, esse método foi desen-
volvido e aprimorado pela Toyota na busca por soluções de problemas internos,
criado por Taiichi Ohno, arquiteto da Toyota na década de 50. No quadro, a
seguir, exemplifico.
134
 Uma empresa está com dificuldade nas entregas de produtos. Após algumas

UNICESUMAR
perguntas, detectou-se uma falha no gerenciamento do estoque, sendo uma
falha interna da própria organização, e não de seus entregadores. Dessa for-
ma, a empresa poderá alterar a eficiência da sua gestão e eliminar o proble-
ma. As questões feitas para chegar à raiz do problema poderiam ser:

1. Por que os produtos são entregues sistematicamente com atraso?

Porque foram postados com atraso.
2. Por que os produtos foram postados com atraso? Porque o prazo
de produção estourou.
3. Por que o prazo de produção estourou? Porque os materiais para a
confecção não estavam disponíveis.
4. Por que os materiais não estavam disponíveis? Porque não foram
solicitados a tempo ao fornecedor.
5. Por que os materiais não foram solicitados a tempo ao fornece-
dor? Porque o controle de estoque não acompanhou o aumento da
demanda pelo material.

Quadro 3 - Exemplo utilização dos 5 W / Fonte: Andrade (2017, on-line)28.

Não raro, presenciamos desperdício de recursos e tempo, na busca por solução

de problemas em uma organização. A utilização sistematizada da ferramenta
FCA, em conjunto, com o método 5 Why, garante agilidade e o não desperdício
de recursos. Resolver problemas, de forma rápida e assertiva, é um diferencial
para qualquer organização; ter conhecimento e saber aplicar as ferramentas e
métodos adequados para tomada de decisão é de suma importância, em qualquer
contexto empresarial, uma vez que a velocidade com que ocorrem as mudanças
exige capacidade adaptativa, quase que simultânea às mudanças do mercado.
As ferramentas/metodologias apresentadas, aqui, podem auxiliar de forma
significativa na tomada de decisão, em qualquer nível organizacional. Na lide-
rança colaborativa e na atuação do líder coach, a participação da equipe poderá
contribuir sobremaneira em todas as etapas do processo, mas, mesmo que, por
alguma razão específica, o líder precise decidir de maneira solitária, tais ferramen-
tas podem contribuir para otimizar o processo, diminuindo o tempo e a energia
dispensados ao longo das etapas.
Não posso deixar de citar, aqui, os inúmeros softwares existentes que promo-
vem a análise de dados, trabalhando com algoritmos que potencializam a tomada
de decisão. Esses devem, sim, ser utilizados, quando possível, nas etapas em que
135
 os dados são solicitados. Alguns programas e sistemas de gestão, os chamados
UNIDADE 3

ERPs, são muito úteis, considerando a coleta/registro, filtragem, armazenamento

e retroalimentação de dados, ou seja, todos os registros da empresa reunidos de
forma centralizada e de fácil acesso. Existem inúmeros programas/sistemas no
mercado atualmente, citarei, apenas, alguns exemplos de ERPs:
■ Artia: software online para gerenciamento de projetos.
■ Trello: software online simples que viabiliza o controle e gestão de ativi-
dades com registro de dados, mais utilizado para planejamento e acom-
panhamento em pequena escala.
■ RunRun.it: um dos mais completos softwares de gestão, contempla time
tracker integrado, gráficos e indicadores de performance, apresenta com-
patibilidade com outros aplicativos, permitindo a comunicação entre estes,
o que gera agilidade na comunicação.
■ MYRP: permitem bons insights sobre a gestão financeira, o controle de
estoque e o controle de vendas do seu negócio. Integram os dados existen-
tes na plataforma e possibilitam que os gestores criem relatórios, previsões
numéricas e automatizem processos existentes.
■ DecisionTools Suite: pacote integrado de sete ferramentas para análise de
risco, de dados e de decisão, executado com o Microsoft Excel; garante que
as equipes de projetos entendam, totalmente, o escopo de suas decisões e
contem com as ferramentas e o conhecimento de que necessitam para tomar
decisões bem informadas e de alta qualidade. Isso evita que oportunidades
e ameaças passem despercebidas. É um software utilizado pela Unilever.

A IBM Decision Optimization apresenta uma análise prescritiva, o que viabiliza a

resolução de complexos de otimização matemática. Essa otimização matemática
contribui para diversos tipos de programação, e o resultado alcançado contribui
para tomada de decisão de forma mais ágil e assertiva, o que, na busca por metas
e resultados, é essencial. Na atualidade, com a IA (Inteligência Artificial) cada vez
mais presente, é necessário que a utilizemos a nosso favor, e o líder exponencial
sabe que é preciso estar alinhado aos comportamentos disruptivos apresentados
pelo mercado e pelas organizações da contemporaneidade.

136
 Com informações detalhadas e bem-dispostas, a tomada de decisão se torna

UNICESUMAR
muito mais natural e assertiva, visto que é pautada em conhecimentos gerados de
forma confiável acerca da própria empresa e não baseada em suposições e fontes,
sem muita confiabilidade. A seguir, apresentaremos três dicas para otimizar seu
processo decisório.
O excesso de confiança não é um fenômeno uni-
versal, depende de fatores que incluem cultura e
personalidade, mas é grande a probabilidade de
você ser mais confiante acerca de cada passo do
processo de tomada de decisão do que deveria.
Dica 1 - Tenha mais Assim, a primeira regra da tomada de decisão é,
dúvidas simplesmente, ser menos seguro a respeito de
tudo. Acha que a escolha A leva ao resultado B?
Possivelmente, é um pouco menos provável do
que você acredita. Pensa que o resultado B é pre-
ferível ao C? Provavelmente, você também está
muito confiante acerca disso.

Um input fundamental para a tomada de decisão

é perguntar: “quanto tempo aquilo normalmente
leva?”. Se você está pensando em fundar uma
startup, pode perguntar: qual a porcentagem de
startups fracassaram? (Ou a porcentagem das
que tiveram êxito). Se sua empresa está consi-
derando fazer uma aquisição, deve se perguntar
Dica 2 - Pergunte:
com que frequência as aquisições aumentam o
“Com que frequência
valor do comprador ou, de outro modo, ampliam
isso normalmente
seus objetivos. Se você acredita que o resultado
ocorre?”
B é preferível ao C, pode perguntar: com que fre-
quência, historicamente, isso ocorreu? O objetivo
é afastar-se da “visão interna”, na qual os porme-
nores da decisão subjugam sua análise. Em vez
disso, você deseja adotar uma “visão externa”,
começando com casos parecidos antes de levar
em conta os detalhes de sua própria situação.

137
UNIDADE 3

As duas primeiras regras podem ser empregadas

Dica 3 - Pense de
modo probabilístico
e aprenda o básico
sobre probabilidade
imediatamente. Essa, por sua vez, leva tempo,
mas vale a pena. Pesquisas mostraram que
mesmo estudos básicos de probabilidade permi-
tem que as pessoas façam predições de maneira
mais acertada e as ajudam a evitar determinadas
tendências cognitivas. Você pode começar com o
curso introdutório da Khan Academy sobre o lan-
çamento de uma moeda. Melhorar sua capacida-
de de pensar de maneira probabilística o ajudará
com as duas primeiras regras. Você será capaz
de expressar melhor sua incerteza e de pensar
numericamente sobre: “com que frequência isso
normalmente ocorre?”. As três regras juntas são
mais poderosas do que qualquer uma delas em
separado.

Quadro 4 - Dicas para otimização do processo decisório / Fonte: Frick (2018, on-line)29.

Estas dicas vão o(a) auxiliar no aprimoramento de sua capacidade de prever os

resultados de suas decisões e, então, poderá avaliar se são desejáveis ou não. Em
uma tomada de decisão, é preciso estar consciente de que diferentes escolhas
geram resultados diversos. Desse modo, a partir da análise dos efeitos/ resultados
da escolha, pode-se analisar se é de fato isso que se objetiva ou não.

138
3
O LÍDER

UNICESUMAR
COACH

Como foi possível perceber até aqui, é de grande responsabilidade e impacto o

papel que o líder exerce no contexto organizacional e nem sempre quem está à
frente do negócio está apto para esta função.

pensando juntos

No futuro, todos os líderes serão coaches, quem não desenvolver essa habilidade auto-
maticamente será descartado pelo mercado.
(Jack Welch)

Sem querer ser redundante, é possível afirmar que o profissional que apresentar
as competências e habilidades que o torne um líder de verdade, possivelmente,
será disputado “a tapas” pelo mercado. Olha aí que nicho de atuação profissional
sensacional! O melhor de tudo é que, com dedicação, estudo e preparação, qual-
quer pessoa pode se tornar este líder tão desejado pelas organizações.
Como vimos, um líder de verdade adota a gestão da singularidade, o que
viabiliza conhecer e confiar nas capacidades dos liderados; sabe delegar e dar
feedbacks e feedforwards de maneira assertiva; tem foco no desenvolvimento
humano, pois reconhece que o “crescimento” individual gera resultado coletivo;
elabora planos de ação de forma estratégica, tendo uma visão futurista e disrup-
tiva (lembra do líder exponencial?), e realiza o acompanhamento do progresso
139
 da equipe e alcance de resultados desejados, visando à qualidade e aos realinha-
UNIDADE 3

mentos necessários.
Agora, vamos falar um pouco sobre o chamado Líder Coach? Já conhecia
este termo? Na atualidade, é um estilo de liderança bem-quisto no ambiente
organizacional, pois transita pelo viés da humanização, potencializando o de-
senvolvimento das pessoas, e apresenta resultados significativos. De acordo com
Marques (2017b), este tipo de líder é uma pessoa inspiradora, ele inspira por suas
ações e profissionalismo, resultando em liderados motivados.
Ainda, segundo Marques (2017b), as características mais presentes nesse tipo
de líder é o respeito, a flexibilidade e a motivação, o que gera empatia e lealdade
por parte dos liderados, uma vez que ele não se impõe, mas é pela sua capacidade
de ouvir e aceitar as ideias de sua equipe que consegue tal conexão. Também,
adota uma gestão empreendedora, sempre, inovando em ideias e soluções, assume
os riscos e erros que por ventura ocorram no percurso, posiciona-se a favor da
equipe, os membros sentem que ele faz parte da equipe e sente orgulho disso. É
proativo e busca, sempre, fazer mais e melhor; busca o alcance de resultados, sem
abrir mão de seu objetivo maior, que é o bem-estar da equipe.
Lembra-se de que, na Unidade 1 deste livro, abordamos a habilidade de ou-
vir na essência como característica essencial de um profissional que atua como
coach? Pois bem, o líder coach ouve na essência seus liderados; compartilha suas
experiências e conhecimentos, com o intuito de contribuir com os demais; não
teme que, ao desenvolver as pessoas, no futuro, elas possam se tornar ameaças ao
seu cargo; é um líder servidor; presta atenção e se importa com as necessidades
das pessoas. Para Marques (2017b, p. 155):

“
as equipes que são geridas por um Leader Coach têm ganhos rela-
cionados ao autoconhecimento e autoconfiança, o que aumentará
o engajamento dentro da empresa, pois o nível de satisfação no tra-
balho também estará crescendo gradativamente à medida que as
mudanças positivas estiverem ocorrendo.

Você deve se lembrar que, em um processo de coaching, temos o estado atual,

uma estratégia/ação e o estado desejado a ser atingido. Pois bem, o líder coaching
contribui, utilizando a metodologia do coaching, por exemplo, as perguntas po-
derosas, para o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas, ele tem como

140
base os ensinamentos do coaching, o que o capacita para atuar dessa forma. Tal

UNICESUMAR
processo leva o liderado a descobrir como ele pode contribuir mais e melhor, de
forma alinhada, com seus limites e necessidades pessoais e profissionais.
É interessante pontuar que o líder coach não se apresentará de formas di-
ferentes, dependendo do ambiente em que está. Esse líder, gradativamente, de-
senvolve as habilidades próprias deste perfil de liderança, e isso refletirá em seu
modo de ser. Com disciplina e comprometimento com a sua mudança, abrirá
mão de velhos hábitos e se tornará uma pessoa melhor, procurando aprimorar,
continuamente, suas competências. Inserir os ensinamentos do coaching em sua
rotina o leva a ser uma pessoa melhor e interessada, genuinamente, nos outros,
em qualquer lugar que vá (MARQUES, 2017b).
A organização, que busca desenvolver a liderança sob o viés do Coaching,
deve viabilizar não, apenas, as capacitações e treinamentos necessários para isso,
como o Business Coaching, mas, em especial, deve procurar desenvolver uma
cultura organizacional compatível com este tipo de liderança, pois a atuação do
líder impactará, diretamente, na forma como se dará o alinhamento da missão,
visão e valores da empresa, com os interesses profissionais e pessoais dos cola-
boradores, de forma a gerar resultados.
Não adiantará, porém, ter um líder coach na empresa se ele não tiver o respal-
do necessário da organização, a fim de atuar em consonância com os ensinamen-
tos do coaching. Por exemplo, compreender que esse tipo de liderança prioriza a
visão holística e humana do ser, não adota uma postura autoritária, nem valoriza
o controle hierárquico para a geração de resultados, deve ser um entendimento
comum e permear todos os níveis organizacionais (BLOCK; MENDES; VIS-
CONTE, 2012).
O líder coach busca seu autodesenvolvimento continuamente, estando apto
a auxiliar no crescimento da carreira de seus liderados, que também se dará pelo
autoconhecimento e desenvolvimento pessoal e profissional. Ele(a) incentiva seus
liderados a atingirem patamares superiores, e, para isso, ele dá apoio, estimulando
a expansão do potencial de cada um e a geração de aprendizados, o que ocorre
tanto com experiências em grupo quanto individuais (MARQUES, 2017b).
Um processo de coaching direcionado para o desenvolvimento de lideranças,
que pode ser, por exemplo, a liderança com o perfil coach, auxilia o indivíduo
a desenvolver determinadas habilidades muito importantes para essa atuação.
Conheça algumas delas no quadro a seguir.

141
 • Estar aberto a inovações.
UNIDADE 3

• Ajudar os funcionários a liderarem o seu trabalho.

• Conhecer toda a organização.

• Contratar pessoas.

• Dar Feedback e Feedforward.

• Demitir pessoas.

• Fortalecer a Missão e os Valores da organização.

• “Motivar” pessoas.

• Pensar positivamente.

• Reconhecer os erros.

• Saber avaliar com a razão ao invés de usar a emoção.

• Saber ouvir as pessoas.

• Saber planejar.

• Ser criativo e talentoso.

• Ser ético.

• Ser bem-humorado, comprometido, justo, respeitoso e parceiro.

• Ser profissional.

• Ter coragem.

• Tomar decisões.

• Visão preocupada com o futuro.

Quadro 5 - Habilidades do líder Coach / Fonte: Marques (2017b, p. 158).

Este estilo de liderança exige que o líder assuma alguns papéis importantes, como
o de instrutor, pois auxiliará os liderados no amadurecimento, por meio do apren-
dizado, e o papel de facilitador que leva a equipe a definir suas próprias metas e a
descobrir suas habilidades, provocando reflexões, por meio de perguntas signifi-
cativas e pontuais. O líder coach, desse modo, atua sempre com alguns objetivos
em mente (MARQUES, 2017b), vamos conhecê-los?

142
 1. Auxiliar o liderado na busca por respostas: evita dar conselhos pron-

UNICESUMAR
tos, o ideal é incentivar a equipe ou o indivíduo a buscar por si mesmo. O
desenvolvimento do autoconhecimento é essencial nesse processo, pois
permitirá que o poder de decidir seja sempre do indivíduo e não do líder,
isso gera autoconfiança e autonomia.
2. Desenvolver novos potenciais: busca prevenir situações e desalinha-
mentos, priorizando o aprendizado e o desenvolvimento de seus lidera-
dos, de forma antecipada. Foca em promover mudanças de comporta-
mentos, potencializar as competências de cada um e desenvolver o que
é necessário para a autorrealização, vinculada à entrega de resultados.
3. Contribuir para o aprendizado: possibilita o aprendizado em todas as
experiências vividas pelo liderado, em especial, nos momentos em que
o liderado comete erros ou sente-se intimidado frente a dificuldades. O
líder coach é equilibrado e, por meio de perguntas, leva o liderado a refle-
xões sobre como ele mesmo pode acessar recursos internos para reverter
a situação. O foco não é identificar culpados, mas descobrir como fazer
diferente e como desenvolver recursos internos.
4. Feedback objetivo: o tempo é um elemento muito valorizado. Dessa
forma, o feedback, o feedforward e as conversas com as equipes são rea-
lizadas, utilizando as técnicas e ferramentas do coaching, o que acelera e
potencializa o processo.
5. Desenvolver competências: visa que seus liderados estejam sempre ap-
tos a assumirem novos cargos e preparados para uma promoção. Assim,
busca aperfeiçoar as competências que o liderado possui e desenvolver as
que ele, ainda, necessita para dar um novo direcionamento à sua carreira,
objetivando o sucesso profissional.

O líder coach estimula e auxilia a busca autônoma de seus liderados, seja para re-
solver adversidades, seja para alcançar mais, rapidamente, objetivos. Dessa forma,
o líder desenvolverá outros líderes, que serão responsáveis pelas próprias ações e
se tornarão novos líderes (MARQUES, 2017b). O líder coach se esforça para que
todos os seus liderados alcancem seu nível de excelência. Deseja, sinceramente,
desenvolver líderes capazes de atuar, de forma a servir e auxiliar outras pessoas,
trabalha para que cada um se desenvolva em sua carreira profissional e atinja
sua realização profissional e pessoal. É por meio destes esforços e metodologia
aplicada que entrega resultados extraordinários para a empresa em que atua.
143
4
COACHING
UNIDADE 3

DE CARREIRA

O que significa ter sucesso para você? Esta é uma pergunta muito importante,
quando falamos sobre uma carreira profissional de sucesso. É comum as pessoas
confundirem fama com sucesso, por exemplo, é comum, também, tomarem para
si valores de grupos sociais, da mídia, da família etc. Então, convido você, neste
momento, a refletir sobre o que significa ter uma carreira de sucesso, se possível
descreva, de forma detalhada, como seria esta realidade para você.
Todos nós queremos ter uma carreira de sucesso, para isso, precisamos es-
colher uma profissão, o que exige foco e dedicação. A escolha de uma profissão
nem sempre é fácil, dúvidas como: fiz a escolha certa? Será que vou dar conta do
recado? Isso me deixa feliz? Estou pronto(a) para atuar? Este é o caminho para
o sucesso etc.? Essas questões são uma pequena amostra dos “fantasmas” que
podem surgir. Esse processo pode acontecer carregado de angústias e incertezas
e é, neste momento, que o coaching de carreira pode ser um forte aliado.
O termo “carreira” é utilizado com frequência, aqui, já citei inúmeras vezes. A
compreensão, todavia, é bem simples, nossa carreira é nossa trajetória profissio-
nal, ou seja, tudo aquilo que fazemos em nossa vida profissional é nossa carreira.
Pode-se inferir que nossa vida profissional, contemplando, absolutamente, tudo
que fizemos, constitui nossa carreira.
Agora, olhe para sua vida profissional, pense em tudo que já fez; tudo em
que você pensou faz parte de sua carreira profissional, inclusive suas escolhas

144
acadêmicas e outras capacitações. Talvez, você esteja dando início à sua carreira,

UNICESUMAR
talvez já tenha uma carreira consolidada ou, ainda, pensando em mudar de área
de atuação, não importa seu momento ou a decisão que tomará, tudo faz parte
de sua carreira profissional.
Compreender, agora, que cada pessoa percebe sua carreira de forma única
(lembra-se de que o termo sucesso pode ter significados diferentes para pessoas
diferentes?) a conduzirá de forma única. Nesse viés, o Coaching de Carreira pode
atuar de forma a facilitar a identificação dessa percepção e da escolha de qual
seria a melhor forma de condução da carreira. O processo de coaching viabiliza
para o coachee a identificação de seu estado atual e obtenção de uma visão clara
de seu estado desejado, ou seja, aquilo que o coachee define como seu sucesso
profissional (MARQUES; CARLI, 2012). O coaching de carreira pode atender
demandas diferentes; nesse contexto, vamos conhecer algumas delas, apresenta-
das pelos autores Marques e Carli (2012)?

Coaching para desbloqueios de carreira

Inúmeras situações podem levar um profissional a cair na estagnação, é necessário

compreender o que de fato leva este profissional a ter este comportamento. Dentre
as razões possíveis, é comum identificar senso ou crença equivocada de ser me-
recedor de uma promoção, mesmo sem preparação, espera pelo sucesso e por re-
sultados rápidos sem empenho; tenta agradar a terceiros, ao fazer a escolha da sua
carreira; atitudes incorretas com seus superiores etc. No processo de coaching, será
possível identificar a causa e trabalhar no desenvolvimento de comportamentos
específicos e crenças positivas, eliminando os bloqueios existentes, estruturando,
então, um plano de ação de carreira para se atingir o estado desejado.

Coaching para executivos

Abordamos o Executive e Business Coaching, então, não será necessário detalhar-

mos essa atuação. É importante, porém, lembrar que o trabalho individual com o
executivo aborda seu comportamento, potencialidades e expectativas em relação
à organização em que atua, mas navega por suas expectativas e vida pessoal.

145
 Coaching para executivos recém contratados
UNIDADE 3

O momento de chegada em uma nova organização gera insegurança, e isso é

normal, em especial, quando se trata de uma posição de liderança. Para esse mo-
mento, o coaching de carreira poderá auxiliar na análise política de poderes, na
consolidação e construção de parcerias importantes e de uma primeira impressão
forte. Pode atuar, também, auxiliando no desenvolvimento de uma comunicação
estratégica que alcance todos os colaboradores e na estruturação de uma gestão
adequada e eficiente.

Coaching para empreendedores

Ao optar por se tornar empreendedor, é necessário ter algumas qualidades especí-

ficas e, no mínimo, ter tolerância ao risco. Novamente, a atuação do coach se dará
por meio de perguntas importantes, que levarão o coachee à reflexão. No caso
do empreendedor, reflexões acerca do seu negócio e das habilidades pertinentes
ao ramo de atuação.

Coaching para o primeiro emprego

Decisão sobre qual profissão escolher, de forma a satisfazer suas necessidades, ao

mesmo tempo que pode expressar suas vontades. Identificar perfil predominante
e traços de personalidade para que se faça uma escolha assertiva da carreira.
Preparação de currículo e desenvolvimento de habilidades, que contribuam para
uma boa atuação em entrevistas.

Coaching para mudança de carreira

Desenvolver coragem para mudar e correr riscos, busca da autonomia, planeja-

mento de transição e identificação de pontos de segurança.

146
Coaching para colocação após perda de emprego

UNICESUMAR
Administrar os possíveis sentimentos após desligamento de perda, como raiva,
vergonha etc. Será desenvolvido estratégias para que se possa lidar e resolver tais
sentimentos. Entender as novas expectativas, conduzir uma avaliação de habili-
dades e uma revisão do histórico de carreira, dando foco ao sucesso e às aptidões.
Discutir as possibilidades existentes, considerando a mudança do mercado e suas
tendências, estabelecer sua meta e um plano de ação. Por fim, fazer acompanha-
mento e dar feedbacks, ao longo do processo de procura do novo desafio.

Coaching para pré-aposentadoria e aposentadoria

Nesse processo, ocorrerá o planejamento para uma mudança positiva, desvincula-

ção de hábitos antigos, desenvolvimento de nova visão de futuro, refletir sobre sua
identidade atual, em relação à nova identidade que assumirá. Ainda, será possível
ter que lidar com sentimentos de arrependimento e perdas, crenças destrutivas,
adaptação à nova realidade financeira, lidar com eventuais reações negativas de
familiares, novo papel no contexto familiar e como administrar o tempo vago.

Modelos de carreira

Vamos conhecer, agora, alguns modelos de carreira apresentados pelos autores

Marques e Carli (2012), aproveite e faça uma autoanálise, veja com qual modelo
você se identifica.

Trilho

Nesse modelo de carreira, temos as características de uma linha férrea, isso mes-
mo, trata-se de um caminho com poucos desvios, paradas conhecidas e, por vezes,
obrigatórias, cabe ao maquinista decidir, apenas, a velocidade a ser adotada. É
um caminho muito eficiente e garante pontualidade, além de uma viagem com

147
 probabilidade mínima de imprevistos. Entretanto, quando de fato sofre uma ação
UNIDADE 3

externa, não prevista, como um deslizamento, a única saída é a parada até que se
resolva o incidente e se libere o trilho.
Nesse modelo de plano de carreira adotado por algumas organizações, o pro-
fissional ingressa em determinada estação e segue no trilho, de estação em estação
(cargos), até o ponto final da viagem, que pode ser a presidência da empresa,
conselho, diretoria etc. A velocidade desta jornada é determinada pelos gestores
que, comumente, usam frases como: “Fulano tem as competências necessárias,
mas, ainda, é novo demais para a posição”, “esta pessoa vai muito bem, vamos
deixá-la nesta posição por um ou dois anos para que crie “músculos” e então a
promovemos” etc.

Mapa

Você pode contar com diversos tipos de mapas, vou utilizar, como exemplo, a
carta náutica, modelo de mapa muito democrático. Esse modelo contempla inú-
meras informações sobre pequenas partes de mar e costa, propiciando que os
navegadores definam seu curso. São informações muito importantes que possibi-
litam ao navegador tomar decisões, como onde navegar, onde atracar, qual o me-
lhor percurso etc. Veja que interessante, este mapa apresenta todas as informações
necessárias para que haja uma tomada de decisão, ele é fundamental para uma
decisão acertada, entretanto, quem, a partir das informações, decidirá o caminho
é o navegador, o mapa não decide ou indica qual deve ser o caminho adotado.
Nesse modelo de carreira, em caso de tempestades, o melhor será enfrentá-las
ou parar e esperar passar, entre outras possibilidades, apenas, o navegador, ou seja,
quem dirige o barco, definirá isso. Obviamente, é necessário ter conhecimento
aprofundado de todas as informações do mapa; conhecer os pontos de vantagem
e desvantagem; formular uma estratégia e seguir em frente. Talvez, seja necessário
mudar a rota, então, é importantíssimo a capacidade de adaptação e conhecer
muito bem o ambiente em que está para que possa fazer as manobras com segu-
rança. De acordo com Marques e Carli (2012, p. 56), “a carreira em mapa dá ao
indivíduo a possibilidade de ascender com mais liberdade, traçando o caminho
que ele achar que será mais conveniente ao que o ambiente proporciona”.

148
 UNICESUMAR
conecte-se

Saiba mais sobre as cartas náuticas do Brasil, acessando:

https://www.marinha.mil.br/chm/

Condutor ou passageiro

Pense sobre sua carreira, olhe, atentamente, para sua vida profissional, você se
considera o condutor ou passageiro de sua carreira? Vamos compreender estas
duas posições, que, ao longo de uma carreira profissional, podem variar de acordo
com o momento vivido.
Há vantagens em escolher ser o passageiro, pense comigo, há o conforto de
ser conduzido, a tranquilidade de não precisar decidir o caminho nem os desvios
e, melhor ainda, não ser responsável por eventuais contratempos. No caso do
condutor, há a imensa responsabilidade sobre todas as decisões a serem tomadas
e, ainda, é preciso assumir o risco e as consequências por eventualidades que não,
raramente, ocorrem.
É preciso, porém, compreender que há inúmeros profissionais que se realizam
ao trilharem um plano de carreira delineado pela empresa; seguem a política de
promoção da empresa e, nem por isso, são menos realizados ou infelizes com o
que fazem. Em um tempo não muito distante, para não dizer ainda na atualidade,
para muitas empresas, o profissional — contratado em cargos ditos “inferiores”,
como mensageiro, office boy etc., e, após muitos anos na empresa, chega a cargos
de gerência ou coordenação — é considerado exemplo a ser seguido.
O que precisa ser compreendido é o que para você é importante, o que lhe
satisfaz, o que lhe realiza profissionalmente? Não há certo ou errado, melhor ou
pior, existe a escolha que para você, e exclusivamente para você, é a mais ade-
quada e lhe deixa realizado(a). Obviamente, o mercado nos apresenta inúmeros
estigmas e modelos estereotipados, não seja hipnotizado por isso, olhe para si.
Nesse sentido, é importante o autoconhecimento; o que significa estar realizado
profissionalmente para você?

149
 Trilho e Passageiro
UNIDADE 3

Para início de carreira, ser passageiro em um modelo em trilho não é uma opção
a ser descartada, pois é possível contar com a proteção de um plano de carreira e
o com o auxílio de mentores que conduzirão a orientação dos primeiros passos
para as atividades que deverão ser realizadas. Se isso for bem aproveitado, poderá
resultar em desenvolvimento profissional significativo.
Agora, tal situação pode não ser a adequada e, até mesmo, gerar patologias,
no caso de condução de carreira para profissionais com anos de atuação e com
muita experiência. Tal situação pode gerar frustração uma vez que há a capaci-
dade de tomada de decisão devido a sua experiência, mas é passageiro em um
trem guiado por outros.

Trilho e condutor

Normalmente, esta é uma situação apropriada para profissionais em experiência

de primeiro comando, acabaram de ser promovidos para liderar pequenos grupos
de antigos colegas de mesma função. É o momento de começar a conduzir, pois já
possui autonomia para decisões de gestão, mas, ainda, precisa de direcionamento
e feedbacks de seu superior direto. Nessa situação de condutor e trilho, é neces-
sário buscar renovar seu entorno, gerar valor para seus stakeholders, mas deve
lembrar de que a cultura que forma o trilho, ainda, guia os passos e a velocidade.
É importante salientar que tal situação não deve estender-se por longo perío-
do, pois causa aprisionamento e dependência da cultura da empresa, o que gera
incapacidade de promover mudanças. Às vezes, tal profissional considera que
está no comando de sua carreira, pois é influenciador, tem espaço para decidir e
tem subordinados, entretanto, ainda, precisa do trilho para continuar em frente.
Nesse caso, essa forma de trabalhar é reconhecida como acomodação.

Mapa e passageiro

Encontramos esta situação, normalmente, em empresas em que metas e objeti-

vos são definidos individualmente ou por projetos. Nesse caso, há a liberdade de
atuação na busca pela entrega da meta ou projeto, entretanto existe o comando da
150
empresa e uma gestão matricial. Muitas vezes, nesse modelo de carreira, quando

UNICESUMAR
o profissional está nesta situação, por um longo período, e há reconhecimento de
suas conquistas e sucesso, ocorre um esquecimento de que, ainda, faz parte de
uma organização e que ele não está no comando da operação, ainda é passageiro
desse trem. Em especial, quando empreende em negociações ou projetos de risco
que, muitas vezes, são barrados pela organização ou, simplesmente, não conse-
gue materializar o desconto que prometeu ao cliente, porque a empresa negou o
pedido, ou a entrega que garantiu em determinado prazo não se realizou. Essas
situações podem gerar sintomas destrutivos, como ira, frustração etc.
Caso escolha este tipo de gestão de carreira, é preciso que haja mais “por fa-
vor” do que “me desculpe”. Habilidades, como construir alianças fortes, disputar
recursos e estar preparado para lidar com negativas, são essenciais.

conecte-se

Mintzberg é considerado um dos maiores especialistas mundiais em estratégia, desenvol-

vendo seu trabalho nas áreas de estratégia e gerência corporativas, e no modo como os
gestores dividem seus processos mentais. Saiba mais sobre este autor acessando o link:
https://www.youtube.com/watch?v=KLdMNExwFlg

Mapa e condutor

O que significa liberdade para você? Equivocadamente, por vezes, pensa-se que
liberdade significa fazer o que quiser, como quiser e no momento que quiser.
Lamento informar que isso não é liberdade, isso é utopia, sim, por mais liberdade
que se possa ter, ainda sim, estamos inseridos em algum tipo de contexto que
exige, em algum nível, algo de nós.
Lembra-se do que contempla o mapa? Pois então, são informações que, de
certa forma, delimita a escolha, indicando que tal caminho não é seguro ou apre-
senta muitos obstáculos, induz a decisão de se escolher outro percurso. Obvia-
mente, ainda sim, há liberdade, pois é o dono do mapa quem decide, sua escolha,
porém, não se pauta, apenas, pelo que deseja, ela considera informações impor-
tantes que contém no mapa.
A característica principal, nesse modelo de gestão de carreira, portanto, é o
empreendedorismo, lembrando que o empreendedorismo pode ser reconhecido,
151
 também, em ações de profissionais atuantes em empresas que não são suas. Isso
UNIDADE 3

é bastante comum em grandes empresas, em que os profissionais podem buscar

posições em diversas direções, inclusive quando o lado empreender mostra aos
seus superiores que há um novo nicho a ser explorado. E, claro, nesse modelo,
temos o profissional que decide empreender em seu próprio negócio.
Independentemente do contexto em que este profissional atuará, o planeja-
mento, considerando todas as variáveis pertinentes (mapa), é indispensável, pois
traçar “uma estratégia clara com objetivos e riscos calculados pode significar a
diferença entre sucesso ou fracasso” (MARQUES; CARLI, 2012, p. 61). As varia-
das combinações como modelos de gestão de carreira exigirão competências e
habilidades específicas nos relacionamentos pertinentes a cada contexto. A seguir,
conheceremos as principais, por meio do esquema apresentado no Quadro 6.
Primeiro comando Líder

Foco. Empreendedorismo.
MAPA Entendimento das regras. Aceitação do risco.
Resistência à frustação. Planejamento.
Alinhamento. Disciplina.

Início de carreira Tripulante

Flexibilidade.
Paciência.
TRILHO Confiança.
Percepção de papel.
Iniciativa.
Respeito à hierarquia.
Inovação.
Perseverança.
Autodesenvolvimento.

PASSAGEIRO CONDUTOR

Quadro 6 - Modelos de gestão de carreira / Fonte: Marques e Carli (2012, p. 62).

Qualquer que seja o modelo de gestão de carreira adotado, o processo de coa-

ching poderá ser um aliado de poder, seja para potencializar a atuação e o modelo
atual, seja para promover a mudança do modelo adotado, pois, talvez, faça sentido
que, após um período, seja necessário adotar outro tipo de postura frente à pró-
pria carreira, em casos específicos. Organizações que contam com líderes coaches,
tal auxílio pode acontecer de forma natural, uma vez que, conforme já vimos, o
líder coach vislumbra o crescimento de seus liderados e o desenvolvimento de
suas carreiras profissionais.

152
 UNICESUMAR
pensando juntos

Você não pode focar no que não está dando certo. Sempre há uma forma de dar a volta
por cima.
(Divertida Mente)

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Muitas informações importantes foram trabalhadas nesta unidade, não acha? De

forma geral, ficou bem claro que o líder deve estar, sempre, atento às mudanças
inerentes à contemporaneidade e mais atento, ainda, a sua relação com seus lide-
rados. Atuar como Líder Coach, por exemplo, viabiliza uma relação próxima de
confiança e segurança, o que para efeito de sinergia é bem importante.
Entender que a função do líder contempla o gerenciamento de tantas outras
variáveis, além do “ativo” mais importante, ou seja, são as pessoas, é vital, pois
quem confiará em um líder que não faz planejamento; não administra os recursos
de forma adequada; não sabe lidar, captar, filtrar e compartilhar as informações
que são essenciais para o sucesso da empresa? Isso para citar algumas poucas
atividades relacionadas ou gerenciamento do contexto organizacional.
É preciso pensar, portanto, a figura do líder não de uma forma romantizada,
que existe, apenas, para inspirar pessoas e levá-las a alta performance. Isso é
muito importante, mas, no dia a dia de um líder, há inúmeras funções admi-
nistrativas/gerenciais que, também, precisam ser realizadas para que as pessoas
percebam um ambiente organizado, planejado, seguro e orientado para a busca
de resultados. Se um líder não for capaz de exercer esse papel, dificilmente, terá
reconhecimento de seu time, que não se sentirá seguro em um ambiente, onde
o “piloto” sabe operar, mesmo que eximiamente, apenas, um dos instrumentos.
As organizações precisam de líderes que exerçam seus papéis gerenciais e de
liderança, em que haja não a soma, mas a mistura destes papéis essenciais para
bom desenvolvimento das organizações.

153
 na prática

1. Há momentos em que tanto o feedback como o feedforward poderão ser trabalha-

dos de forma coletiva, mas a abordagem será generalista e não tão aprofundada,
tratando-se do objetivo geral e resultados alcançados pela equipe como um todo.
Então, o ideal é que, depois de uma reunião com toda a equipe, para tais momentos
de retorno e novo planejamento, haja os momentos individuais. Considerando esta
informação, analise as asserções a seguir:

I - Saber dar um feedback exige habilidade e interesse genuíno no outro. Neste

momento, a relação de confiança de credibilidade é muito importante.

PORQUE

II - Isso criará um ambiente seguro e de proximidade, o que viabiliza uma comuni-

cação clara, aberta e sincera.

A respeito dessas asserções, assinale a opção correta.

a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa correta

da I.
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa
correta da I.
c) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
d) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas.

2. O líder exponencial precisa ter a essência disruptiva e não, apenas, boas formações
técnicas. Lidar com o mundo VUCA (Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo), com in-
formações por todos os lados, velocidade acelerada mantendo agilidade sustentável,
são desafios enormes (WEIGEL, 2017, on-line)30. Conforme apresentado, há alguns
pilares básicos do líder disruptivo e exponencial, tais pilares apresentam caracte-
rísticas e habilidades que formam uma rede de competências e um estado de ser
único. A característica, busca pela experimentação, tem um componente importante:
ela parte da análise do comportamento do público. É a partir dos seus insights que
os líderes exponenciais devem ir atrás de soluções para os problemas dos clientes,
e não, necessariamente, de novos produtos e serviços. Tal comportamento está
relacionado a qual pilar?

154
 na prática

Assinale a alternativa correta.

a) Humanitário.
b) Tecnólogo.
c) Inovador.
d) Futurista.
e) Cooperador.

3. Para Weigel (2018, on-line)24, “as habilidades deste novo líder são, diretamente, liga-
das a propósito, consciência e a uma essência inconformada; eles são capazes de
implementar ideias revolucionárias, engajar pessoas e causar impactos sociais ex-
traordinários, desafiando, de forma agressiva, o status do antigo modelo capitalista”.
A contextualização apresentada refere-se a que perfil de liderança?

Assinale a alternativa correta.

a) Líder Coach.
b) Líder Exponencial.
c) Líder Humanitário.
d) Líder Singular.
e) Líder Inovador.

4. Nos estudos de Mintzberg, ficou muito evidente que as relações interpessoais do

gerente/gestor são intensas e muito variadas. Tais relações contemplam as relações
interpessoais dentro e fora da organização e, nesse papel, eles podem representar
os significados de símbolo, líder ou ligação. Sobre o significado “ligação”, analise as
afirmativas a seguir.

I - Representante, relações públicas da organização.

II - Teia de relacionamentos mantida, em especial, com pares de trabalho.
III - Envolve todas as atividades interpessoais nas quais há algum tipo de influência.

155
 na prática

É correto o que se afirma em:

a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, II e III.

5. O líder Coach assume alguns papéis importantes, como o papel de instrutor, pois
auxiliará os liderados no amadurecimento por meio do aprendizado, e o papel de
facilitador que leva a equipe a definir suas próprias metas e a descobrir suas ha-
bilidades, provocando reflexões por meio de perguntas significativas e pontuais. O
líder coach atua, sempre, com alguns objetivos em mente; considerando o objetivo
Feedback objetivo, analise as afirmativas a seguir.

I - O tempo é um elemento muito valorizado, dessa forma, as conversas com as

equipes são realizadas, utilizando as técnicas e as ferramentas do coaching, o
que acelera e potencializa o processo.
II - Visa que seus liderados estejam sempre aptos a assumirem novos cargos e
estejam sempre preparados para uma promoção.
III - O foco não é identificar culpados, mas descobrir como fazer diferente e como
desenvolver recursos internos.

É correto o que se afirma em:

a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, II e III.

156
 aprimore-se

O RH TORNA-SE ÁGIL

Ser ágil já não é prerrogativa só da tecnologia. A metodologia agile está sendo apli-
cada em outras áreas e atividades, desde desenvolvimento de produto até manufa-
tura — e agora está transformando o modo como as empresas contratam e admi-
nistram seu pessoal e crescem.
Você poderia dizer que o RH está se tornando ágil, mas em versão light: a área
aplica os princípios gerais sem adotar todas as ferramentas e protocolos do mundo
da tecnologia. Trata-se da mudança da abordagem baseada em regras e planeja-
mento para um modelo mais simples e rápido baseado no feedback dos participan-
tes. Esse novo paradigma decolou, de verdade, na área de gestão de desempenho
(em uma pesquisa da Deloitte de 2017, 79% dos executivos globais consideraram a
agilidade de gestão de desempenho uma alta prioridade organizacional). Mas ou-
tros processos do RH estão começando a mudar.
No momento, estamos observando uma transformação mais generalizada. Por
que agora? Porque a inovação rápida se tornou uma necessidade estratégica para
a maioria das empresas, não apenas para algumas. Com o objetivo de colocá-la em
prática, as empresas passaram a prestar atenção no Vale do Silício e nas empresas
de software em particular, copiando suas práticas ágeis para gerenciar projetos. Por
isso, os modelos de planejamento de cima para baixo estão sendo substituídos por
métodos mais ágeis, orientados para o usuário, e mais adequados à adaptação no
curto prazo, como prototipagem rápida, feedback iterativo, decisões baseadas na
equipe e “sprints” centrados na tarefa. Como sugere Lynn Roger, diretor de transfor-
mação do BMO, “a velocidade é a moeda corrente nos novos negócios”.
Não havendo mais a justificativa para manter os antigos sistemas de RH, e com o
manual da agilidade disponível para ser copiado, o RH está, finalmente, conseguin-
do sua tão esperada reformulação. Neste artigo, ilustramos algumas das profundas
mudanças que as empresas estão empreendendo em sua administração de talen-
tos e descrevemos os desafios que enfrentam na transição para um RH ágil.
Onde observamos as maiores mudanças

157
 aprimore-se

Como o RH tem contato com todas as áreas — e todos os funcionários — da or-

ganização, sua transformação ágil pode ser até mais abrangente (e mais difícil) que
as de outras divisões. As empresas estão reformulando suas práticas de talento nas
seguintes áreas:
Avaliações de desempenho. Quando as empresas adotaram métodos ágeis em
suas operações centrais, resolveram ignorar a ideia de planejar com um ano ou
mais de antecedência o andamento dos projetos e os prazos de conclusão. No estilo
centrado no cliente, os gestores e funcionários ajudaram a moldar, testar e redefinir
novos processos. A Johnson & Johnson, por exemplo, ofereceu aos seus negócios a
oportunidade de participar de um experimento: eles poderiam experimentar um
novo processo de feedback contínuo com um aplicativo personalizado que permitia
a funcionários, colegas e chefes trocar comentários em tempo real.
O novo processo foi uma tentativa de se afastar da estrutura de “cinco conver-
sas” da J&J — estabelecimento de metas, discussão de carreira, uma avaliação de
desempenho no meio do ano, uma avaliação de fim de ano e uma revisão de remu-
neração — e se aproximar do modelo de diálogo contínuo. Os que empreenderam
a mudança foram convidados a partilhar com os demais suas experiências e proble-
mas enfrentados. O experimento durou três meses.
No início somente 20% dos gestores do plano-piloto participaram ativamente.
Foi difícil superar a inércia dos anos anteriores nas avaliações anuais. Mas então a
empresa adotou o treinamento para mostrar aos gestores como feedback era im-
portante e designou “campeões de mudança” para modelar as atitudes que espe-
ravam de suas equipes. Ao final dos três meses, 46% dos gestores do grupo-piloto
tinham aderido: 3 mil comentários de feedback foram trocados.
A Regeneron Pharmaceuticals, empresa de biotecnologia de rápido crescimento,
foi mais além na reformulação de suas avaliações. Michelle Weitzman-Garcia, chefe

158
 aprimore-se

de desenvolvimento da força de trabalho da empresa, argumenta que o desempe-

nho dos cientistas que trabalham no desenvolvimento de drogas, o grupo de supri-
mento de produto, as equipes de venda e as operações corporativas não deveriam
ser medidas no mesmo ciclo ou da mesma forma. Ela observou que esses grupos
de empregados precisam de feedback diferente e que eles até operam segundo ca-
lendários diferentes.
Por isso a empresa criou quatro diferentes processos de avaliação, específicos
para as necessidades dos vários grupos.
As empresas que adotaram com mais eficácia as práticas de talento ágil investi-
ram no aprimoramento das habilidades de coaching dos gestores. Os supervisores
da Cigna recebem treinamento de “coach” programado para gestores muito ocupa-
dos: são vídeos semanais de 90 minutos a que os funcionários assistem quando têm
tempo. Os supervisores também participam das sessões de aprendizado que, como
os “sprints de aprendizado” na gestão de projeto agile, são breves e diversificados
para permitir que as pessoas reflitam e façam um test-drive de novas habilidades no
emprego. O feedback por pares também foi incorporado no treinamento de gestores
da Cigna: os colegas formam grupos de aprendizado para compartilhar ideias e táti-
cas. Eles estão tendo o tipo de conversa que as empresas querem que os superviso-
res tenham com seus subordinados diretos, o que os faz sentir-se à vontade em com-
partilhar seus erros entre si, sem a “ameaça” de uma avaliação a pairar sobre eles.
Fonte: Cappelli e Tavis (2018, on-line)31.

159
 eu recomendo!

livro

Liderança e disrupçao: como resolver o dilema do inovador

Autores: Michael L. Tushman, Charles A. O’reilly, Iii, Lizandra M.
Almeida
Editora: HSM
Sinopse: nos últimos anos, muitas empresas bastante conheci-
das sucumbiram, pense em Blockbuster, Kodak ou RadioShack.
Quando lemos sobre isso, geralmente, parece-nos inevitável, par-
te natural da “destruição criativa”. No entanto uma análise mais próxima revela
uma verdade perturbadora: pequenas e grandes empresas estão fechando mais
rápido do que nunca. O que é necessário para resistir a essa tendência? A res-
posta simples é: ambidestria. As organizações devem se manter competitivas em
seus mercados centrais, enquanto vencem em novos setores. Christensen tem
sido pessimista quanto à possibilidade de as empresas estabelecidas prevalece-
rem diante da disrupção, mas Charles A. O’Reilly III e Michael L. Tushman sabem
que podem! Os leitores podem encontrar, aqui, uma nova compreensão quanto
a como melhorar negócios existentes com eficiência, controle e mudança incre-
mental, enquanto conquistam novos mercados nos quais flexibilidades, autono-
mia e experimentação estão na ordem do dia.

filme

Walt antes do Mickey

Ano: 2015
Sinopse: Walter Elias Disney antes do sucesso. A difícil trajetória
do empreendedor até conseguir criar seu primeiro grande su-
cesso: o Mickey Mouse. Ainda criança, Walt Disney (Thomas Ian
Nicholas) tinha por hábito desenhar os animais da fazenda onde
morava. Ao crescer, ele decidiu tentar a sorte como animador
na cidade grande. Decidido a ter uma empresa própria, que lhe
permitisse trabalhar no que gostasse, ele enfrenta diversos obstáculos até ter a
grande ideia de sua vida, um pequeno rato chamado Mickey Mouse.

160
 eu recomendo!

filme

A Vida e a História de Madam C. J. Walker

Ano: 2020
Sinopse: uma afro-americana que venceu a pobreza, construiu
um império de produtos de beleza e se tornou a primeira milio-
nária pelo próprio esforço. Baseado em uma história real.

conecte-se

Outra ferramenta excelente para tomada de decisão é a Lei de Pareto, em que

80% dos resultados são produzidos por 20% das causas. Veja alguns exemplos da
Lei de Pareto 80 20 e como fazer um gráfico de Pareto no Excel.
https://www.heflo.com/pt-br/gerenciar-negocios/exemplos-da-lei-de-pare-
to-80-20/
http://downloads.fm2s.com.br/pareto-no-excel
http://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/Scrum-Guide-US.pdf

161
4
COACHING NO
APRIMORAMENTO
de resultados

PROFESSORA
Me. Angela Ferreira de Lima Pizzaia

PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Coaching de Performance • Gestão
Emocional • Aprendizagem, Recursos e Estratégias • Ressignificação de Resultados.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Reconhecer o impacto das emoções no comportamento das pessoas e assimilar técnicas, de gerencia-
mento das emoções • Reconhecer, em níveis cognitivos, como a aprendizagem se dá e sua importância
em um processo de coaching • Ser capaz de utilizar a ressignificação, a partir de sua compreensão e
relação com a obtenção de resultados.
INTRODUÇÃO

O quanto você está disposto a fazer algo ou abrir mão de algo para alcan-
çar um objetivo que deseja muito? Essa deve ser a primeira pergunta a ser
feita, quando falamos de alavancagem de performance. E, quando falamos
performance, discutimos o desempenho, ou seja, ação e comportamento.
Isso significa que, para se alcançar um novo nível de performance, faz-se
necessária a mudança de comportamento, que, por sua vez, acontece a
partir da alteração de perspectiva da realidade.
Parece confuso? Acredite, é bem simples! Mente e corpo são parte do
mesmo sistema, se quero agir de determinada forma, é preciso que minha
mente crie pensamentos que me levem a tais comportamentos. Isso porque
nossas ações resultam dos sentimentos gerados pelas nossas emoções. “E
agora?” — Você pode se perguntar. Mais uma vez: é simples! Basta apren-
dermos a gerenciar, adequadamente, nossas emoções.
Nesta unidade, faremos uma viagem maravilhosa que o(a) levará a co-
nhecer este universo, único para cada ser humano, isto é, alguns aspectos
da nossa mente e como podem influenciar na busca por resultados. Uma
reflexão é fato: se quero obter resultados diferentes, preciso agir de for-
ma diferente do habitual, caso contrário, continuarei a obter os mesmos
resultados. Desse modo, compreender como o processo de coaching de
performance, o gerenciamento adequado das emoções, a aprendizagem e a
ressignificação podem ajudar no processo de alavancagem de performance
é o objetivo principal dessa unidade. Vem comigo nessa jornada!
1
COACHING DE
UNIDADE 4

PERFORMANCE

Se alguém o(a) fizesse a seguinte pergunta: “De 0 a 10, que nota você atribui para
sua performance (desempenho) nas esferas pessoal, profissional ou de negócios
atualmente?” Qual seria a sua resposta?
Vivemos em um contexto, em que o pensamento disruptivo é, cada vez mais,
exigido. Lembra-se das organizações exponenciais? Pois bem, o seu nível de per-
formance, entre outras variáveis, será impactado por sua habilidade de adaptar-se
aos novos contextos; capacidade de gerir, de forma adequada, as suas emoções e
de quem o(a) rodeia, isto é, construção e manutenção de relacionamentos saudá-
veis; entrega de resultados esperados e, ainda, sua capacidade de pensar fora da
“caixa”. Isso mesmo, o quanto você está arraigado a padrões obsoletos e crenças
limitantes que o(a) impedem de ser inovador(a)? Acredite, por vezes, não nos
damos conta de como nosso processo cognitivo está comprometido, vinculado
a padrões arcaicos de processamento de informações e obediente a “verdades”,
que nem mesmo são nossas.
Ao falar em performance, desse modo, não se contempla, apenas, o viés profis-
sional, mas qualquer esfera de nossa vida. E o coaching de performance tem como
objetivo, justamente, contribuir para melhorar o desempenho, em quaisquer des-
sas áreas. O elemento chave do coaching é a consciência, e, quando falamos em
coaching de performance, isso não é diferente. Whitmore (2006, p. 34-35) faz uma
analogia muito interessante, observe:
164
“
[...] como nossa visão ou audição, que podem ser boas ou fracas; há

UNICESUMAR
infinitos graus de consciência. Diferentemente da visão ou audição,
que por padrão são boas, nossa consciência diária é, por padrão,
fraca. Lentes de aumento ou um amplificador podem elevar nossa
visão e audição a um limiar muito acima do normal. Do mesmo
modo, a consciência pode ser desenvolvida ou elevada consideravel-
mente através de uma atenção direcionada e da prática, sem que se
precise recorrer à drogaria da esquina! A consciência ampliada pro-
porciona maior clareza na percepção, como as lentes de aumento.

Agora, você pode se perguntar, o que é consciência? De forma sucinta, pode-se di-
zer que é a união entre nossa percepção clara dos fatos e as informações relevan-
tes, ou nossa capacidade de determinar o que é relevante. Consciência contempla,
ainda, a autoconsciência, em especial, o fato de se reconhecer quando e como as
emoções ou desejos distorcem a própria percepção (WHITMORE, 2006).
Após ler o parágrafo anterior, faz sentido para você, pensar em autoconhe-
cimento? Só serei capaz de reconhecer algo em mim, se de fato me conhecer
com profundidade, concorda? Só serei capaz de ter uma consciência ampliada se
me conhecer tão bem a ponto de saber que, em determinado momento, minha
percepção está distorcida e ser capaz de identificar o que causa essa distorção
(autoconsciência).

pensando juntos

Sou capaz de controlar apenas aquilo de que tenho consciência. Aquilo de que não tenho
consciência me controla. A CONSCIÊNCIA me fortalece.
(John Whitmore)

Tratamos, anteriormente, do viés do coaching como ferramenta de autoconheci-

mento, o que é essencial em qualquer processo. Obviamente, somente o próprio
indivíduo pode afirmar o que gera motivação em si, qual é o estímulo mais ade-
quado e o que o faz levantar todas as manhãs. Entretanto tais perguntas só serão
respondidas a partir de um nível razoável de autoconhecimento/autoconsciência.
Seria um erro um coach apresentar uma receita pronta para o desenvolvimento
de performance, o foco é levar o coachee a consciência plena de suas potenciali-
dades, seus gaps, suas crenças limitantes etc. No aprimoramento de performance,
será necessário um mapeamento claro do estado atual do coachee, identificação
165
 de seu estado desejado, de forma específica, e o “desenho” do caminho/estratégia
UNIDADE 4

a ser trilhado para alcançar o objetivo.

Agora, pare e pense: como o autoconhecimento em uma equipe pode im-
pactar a conquista de resultados? Se, somente, o próprio indivíduo pode afir-
mar o que gera motivação em si, qual é o estímulo mais adequado e o que o faz
levantar todas as manhãs? Nesse sentido, é essencial que o líder de uma equipe
promova o desenvolvimento deste conhecimento de forma individual para, pos-
teriormente, ter acesso a essas informações, a fim de garantir, individualmente, o
aprimoramento da performance, por meio de caminhos que façam sentido para
cada membro da equipe. Nesse processo, saber o que gera motivação em cada
pessoa é essencial, e o trabalho de autoconhecimento de toda a equipe poderá
evidenciar tal resposta.
Lembra-se de que já falamos sobre a gestão da singularidade? Então, o que
será necessário para se elevar o nível de consciência variará de uma pessoa para
outra. Se eu sou um músico e quero alavancar minha performance, talvez, o
nível de minha consciência auditiva seja o foco; se eu sou escultor ou mágico, a
exigência se dá em relação a meu nível de consciência tátil; se sou vendedor, o
foco será minha habilidade de comunicação e persuasão; enfim, o que precisa-
mos para aumentar nossa consciência varia de um indivíduo para outro. Para
Whitmore (2006, p. 36), “toda atividade humana pode ser reduzida a: estímulo,
processo e resultado”.
O tempo todo, recebemos estímulos externos. A nossa capacidade de captação
e atenção a tais estímulos vincula-se a nossa consciência. Desse modo, depen-
dendo do nível de desenvolvimento de nossa consciência, perceberemos mais ou
menos estímulos e saberemos filtrar ou não, elencando o que é relevante, dentre
os estímulos recebidos. Depois, tais estímulos passam pelo processamento, nossa
capacidade de receber e seguir ou não tais estímulos. Desse modo, a qualidade e
a quantidade de estímulos bem como a qualidade do processamento (parte cog-
nitiva, uso do cérebro) determinarão o resultado alcançado. Segundo Whitmore
(2006, p. 37), “o desenvolvimento da consciência é o ato de apurar a acuidade
de nossos receptores de estímulo, sintonizando nossos sentidos, mas também
envolvendo nosso cérebro”.
A consciência e a autoconsciência levam à habilidade. Pense um pouco so-
bre filmes de heróis que você já assistiu, essa é uma narrativa muito comum no
cinema e na televisão, independentemente do contexto, a chamada jornada do

166
herói. Geralmente, nestas tramas, em algum momento da jornada, o “herói” sente

UNICESUMAR
a necessidade de conhecer melhor a si mesmo, saber quais são suas potenciali-
dades, suas vantagens e desvantagens, forças e fraquezas, conhecer sua luz e sua
sombra e, então, revelar seu potencial oculto. É, a partir desse momento, que ele
parte para enfrentar seus medos, desafios, obstáculos e realizar sua missão ou
atingir seu objetivo. Lembrou-se de algum filme ou série?
Em um processo de coaching de performance, no primeiro instante, será o
momento em que o coach convida o coachee a viajar para dentro de si, o que gera-
rá autoconhecimento, elemento essencial para identificar seu estado atual, definir
seu estado desejado (sua missão/meta) e, por fim, o caminho a ser percorrido para
se alcançar o novo estado. Neste momento, um PDI (Plano de Desenvolvimento
Individual) pode ser muito útil.
Nessa viagem, o profissional coach poderá lançar mão de variadas ferramen-
tas de coaching para garantir que o coachee, de fato, abra-se para o autoconhe-
cimento e, na medida do possível, contribua para mudanças necessárias, sejam
estas de comportamento, percepção, crenças, sejam de sentimentos. O processo
de coaching, desse modo, viabiliza:

“
uma crescente consciência que traz à tona e destaca os atributos
únicos do corpo e da mente de cada indivíduo, enquanto desenvol-
ve a capacidade e a segurança para melhorar sem a prescrição de
terceiros. Isso desenvolve a autoconfiança, a segurança e a respon-
sabilidade próprias” (WHITMORE, 2006, p. 36).

Duas qualidades essenciais para performance, em qualquer atividade, é consciên-

cia e responsabilidade. Posso, ainda, falar sobre autorresponsabilidade, pois, quan-
do me conheço, responsabilizo-me pelo que acontece comigo, uma vez que trata
de resultados de minhas escolhas, sejam elas externas, sejam internas, conscientes
ou não. Nossa atitude é baseada em nossa consciência e responsabilidade, então,
pode-se inferir que nossa performance (resultado de nossas ações) é impactada,
diretamente, por nosso nível de consciência e responsabilidade.
Quando há autorresponsabilidade, não se culpa terceiros pelos resultados
de escolhas próprias, em especial, no contexto organizacional. Ao sentir algum
sentimento de injustiça, faz-se uma reflexão para identificar a causa daquela si-
tuação e a parcela de participação própria para criar aquele episódio. Não há

167
 posicionamento de vítima, mas, sim, de participante ativo que se responsabiliza
UNIDADE 4

mesmo quando algo não dá certo ou uma meta não foi batida, pois entende que
participou das decisões e não, apenas, seguiu ordens, sem fazer parte do processo.
Tal comportamento reflete maturidade emocional, pois, a partir do momen-
to que há a autorresponsabilidade, há, também, o entendimento de que se sou
responsável por tudo o que acontece comigo, então, tenho o poder para mudar
qualquer coisa em minha vida, inclusive, o que acontece comigo e que não gosto.
Percebe que tudo está na mente?
A grande maioria dos obstáculos a uma performance desejada está na mente
das pessoas. Tudo que foi abordado, até aqui, nesta unidade, leva-nos a compreen-
são de que a maneira como “percebemos” a realidade e a nós mesmos determinará
como nos posicionamos no dia a dia e frente às diversas situações. Nesse sentido,
as competências emocionais devem estar na mira de quem já desenvolveu seu
autoconhecimento e, agora, traça a estratégia para gerar mudança de comporta-
mento. Um profissional pode ter experiência e conhecimento, mas a chave para
o sucesso é a mente. De acordo com Whitmore (2006, p. 41), “a eliminação de
obstáculos internos com frequência reduz os obstáculos externos a proporções
administráveis”.
Evidencia-se, portanto, que os treinamentos tradicionais ofertados pelas em-
presas não dão conta das novas demandas exigidas pelo mercado atual, em que
competências interiores, como resiliência, pensamento disruptivo, adaptabili-
dade, otimismo, inteligência emocional etc., são exigidas neste contexto. Diante
desta nova demanda, entre as alternativas de intervenções profissionais existentes
que contemplam as novas condições e exigências, existe o coaching, com uma
metodologia de aceleração de resultados que, cada vez mais, legitima-se no am-
biente organizacional.
Dessa forma, a atuação do coach, neste processo de autoconhecimento, deve
garantir que, caso seja necessário, haja uma mudança de mindset, a fim de que
o coachee se veja como capaz, realizador e autorresponsável. E serão as pergun-
tas poderosas abertas que atuarão como os maiores geradores de consciência e
responsabilidade. Segundo Napoleon Hill (2015, p. 28), “Nenhum homem terá
chance para desfrutar um triunfo permanente se não começar por olhar-se num
espelho para descobrir a causa real de todos os seus erros”.
Na Unidade 5, você terá acesso a inúmeras ferramentas que podem contribuir
para o desenvolvimento do autoconhecimento, o que é essencial para o mapea-
mento do estado atual de qualquer pessoa.
168
 UNICESUMAR
conecte-se

10 perguntas disparadoras para seu processo reflexivo, de modo que comece, agora mes-
mo, a identificar e mapear seu estado atual. Acesse:
http://mamtra.com.br/estado-atual-como-mapear/

O uso da PNL no processo de Coaching de

Performance

Um Coach, que utiliza a PNL (Programação Neurolinguística) em seus processos,

consegue entender a realidade concebida por seu coachee e, por isso, pode utilizar
a linguagem com muita precisão para ajudá-lo a alcançar suas metas (O’CON-
NOR; LAGES, 2004). Para O’Connor e Seymour (1990, p. 11):

“
A PNL é a arte e a ciência da excelência, derivada do estudo de
como pessoas altamente qualificadas em vários campos obtêm re-
sultados excepcionais. Qualquer pessoa pode aprender técnicas de
comunicação para aumentar sua eficiência pessoal e profissional,
[...] há muitos modelos de excelência que a PNL criou no campo
da comunicação, dos negócios, da educação e da terapia. A aborda-
gem é prática, dá resultados e é cada vez mais utilizada em muitas
disciplinas no mundo inteiro.

Ainda, segundo estes autores, a PNL contempla um conjunto de modelos, habili-

dades e técnicas que viabilizam um pensar e agir com mais eficiência em qualquer
contexto. O objetivo da PNL é ser útil, oferecer mais opções de escolha e me-
lhorar a qualidade de vida, contribuindo para o alcance de resultados desejados
(O’CONNOR; SEYMOUR, 1990). Em outras palavras, PNL pode ser entendida
como estratégia, no sentido de reeducação mental. Ao longo de nossa vida, esta-
belecemos alguns padrões neurais, oriundos do meio em que crescemos, e isso,
nem sempre, é benéfico, em razão de algumas crenças que podem nos limitar.
No contexto da PNL, entende-se que, se alguém executa, eximiamente, algo,
qualquer pessoa pode o fazer, utilizando a estratégia correta, ou seja, quais são
os recursos neurais que esta pessoa utiliza? Basta utilizar os mesmos recursos. É
importante salientar que, nem sempre, a utilização desses recursos ou estratégia
é consciente por parte de quem executa a ação, mas ela existe, com certeza. Então,
169
 o raciocínio é simples, se alguém é melhor do que eu em executar determina-
UNIDADE 4

da ação, basta que eu utilize a mesma estratégia de excelência, modelando meu

comportamento para melhorar meus resultados.

“
A PNL estuda talento e qualidade - como organizações e indivíduos
excelentes obtêm seus resultados excelentes. Os métodos podem
ser ensinados a outros para que eles também possam obter a mes-
ma classe de resultados. Esse processo denomina-se “modelagem
(O’CONNOR, 2017, p. 8).

O’Connor (2017, p. 8) nos explica como ocorre esse processo de modelagem:

“
Para modelar, a PNL estuda como estruturamos nossa experiência
subjetiva - como pensamos sobre nossos valores e crenças e como
criamos nossos estados emocionais - e como construímos nosso
mundo interno a partir de nossa experiência e lhe damos significado.
Nenhum evento tem significado em si mesmo, nós lhe atribuímos sig-
nificado, e pessoas diferentes podem lhe atribuir significados iguais
ou diferentes. Assim a PNl estuda a experiência do lado de dentro.

Por isso, o uso da PNL, no processo de coaching de performance, é essencial,

pois viabilizará o uso das melhores estratégias, ensinando a fazer a modelagem
de comportamento de excelência; proporcionará a ressignificação de crenças
limitantes e a melhora significativa do poder de comunicação e de influência. Os
recursos necessários para uma mudança de comportamento (modelagem) que
leve a uma performance desejada estão, sempre, dentro do indivíduo, lembre-se
que a chave é a mente. Em um processo de coaching de performance, conside-
rando a singularidade do coachee, talvez seja necessário lançar mão do que na
PNL é chamado de estruturas comportamentais. Vamos conhecer tais estruturas?

170
 ESTRUTURAS COMPORTAMENTAIS

UNICESUMAR
Descobrir o que você e os outros desejam, descobrir
os recursos de que dispõe e usar esses recursos para
atingir os resultados desejados. A atitude voltada para
o problema é, geralmente, chamada de “estrutura de
Atitude voltada para os
culpa”. Isto significa analisar, detalhadamente, o que
resultados, ao invés de
está errado e fazer perguntas, tais como: “Por que
para os problemas
tenho este problema? De que forma isso me limita? De
quem é a culpa?” Esses tipos de perguntas, geralmente,
não levam a nada de útil. Só fazem com que a pessoa
se sinta pior e não resolvem o problema.

Utilizar “Como?” em vez de “Por quê?”. As primeiras

Mudar o enfoque das ajudam a entender a estrutura do problema, enquanto
perguntas as segundas só provocam justificativas e razões, sem
que nada mude.

Não existe fracasso, o que existe são, apenas, resulta-

dos, que podem ser usados como feedback, correções
úteis e uma esplêndida oportunidade para aprender
algo que passou despercebido. O fracasso é, apenas,
Oposição entre feedback
uma forma de descrever um resultado indesejável.
e fracasso
Podemos usar os resultados para reorientar nossos
esforços. O fracasso é um beco sem saída. São duas
palavras que representam duas maneiras, totalmente,
diferentes de pensar.

Trata-se de uma mudança de ponto de vista. Observar

Levar em consideração as o que pode ser feito, quais as opções, em vez de se
possibilidades, em vez das concentrar nas limitações da situação. Com frequência,
necessidades os obstáculos são menos importantes do que parecem
ser.

Crianças aprendem muito rapidamente porque são

curiosas sobre tudo o que as rodeia. Elas não sabem
Atitude de curiosidade
e sabem que não sabem. Portanto, não se preocupam
e fascinação, em vez de
em parecer bobas se perguntarem. Todos possuem,
partir de pressupostos
ou podem criar, os recursos internos de que se precisa
para atingir quaisquer objetivos.

Quadro 1 - Estruturas comportamentais

Fonte: adaptado de O’connor e Seymour (1990, p. 23).

171
 Percebe que tudo gira em torno de como se percebe a realidade? A percepção que
UNIDADE 4

cada indivíduo tem sobre a realidade e os “estímulos” externos recebidos determi-

narão suas atitudes. De forma objetiva, em um processo de coaching de perfor-
mance que lança mão da PNL, o Coach viabiliza a seu coachee a compreensão de
sua percepção atual de mundo e o leva a refletir sobre tais percepções (crenças),
por meio de perguntas, como: Onde, Por que, Como, Quando, O que e Se.

Vamos a um exemplo

O Coachee apresenta frases do tipo “Todo brasileiro é desonesto”. Essa frase pode
significar uma crença construída de forma inconsciente, então, as perguntas le-
vantadas pelo Coach serão:
1. Como você sabe que todo brasileiro é desonesto?
2. Quando você chegou a essa conclusão?
3. Por que você acredita nisso?

A partir destas perguntas, será possível trazer recursos do inconsciente para o

consciente, fomentando a reflexão racional acerca da afirmação/crença.
Poderia ser qualquer outra frase, por exemplo, “o dinheiro é sujo, ou todo
homem não presta etc.”. Muitas vezes, frases, aparentemente, simples podem es-
conder crenças limitantes que estão, de forma direta, comprometendo o desem-
penho do coachee.
Você pode, neste momento, perguntar-se: o que são estas crenças limitantes?
Então, vamos a uma breve explicação para, na sequência, voltarmos a atuação do
Coach. Inicialmente, compreenderemos o que são crenças. Lembre-se de que cada
pessoa dá um significado próprio ao que vivencia, uma mesma situação pode ter
significados diferentes para pessoas diferentes. Então, crença é isso, o significado
atribuído a algo ou alguém por um indivíduo que considera sua atribuição como,
absolutamente, verdadeira. Essas crenças ficam guardadas em nosso inconsciente
e apresentam uma base emocional e não lógica, o que possibilita que, embora,
muitas vezes, o indivíduo acredite em algo como verdade absoluta, isso pode não
ser real. Dessa forma, quando uma dessas crenças, por vezes, inconscientemente,
impede-nos, total ou parcialmente, de realizar algo que desejamos, denominamos
esta de crença limitante.

172
 Percebe como é importante que, em um processo de coaching, seja identifi-

UNICESUMAR
cado se há crenças limitantes por parte do Coachee? Ocorrendo tal identificação,
por meio das perguntas (exemplo apresentado anteriormente), será possível levar
a racionalização da crença o que levará a sua desconstrução e, na sequência, o
Coach leva o Coachee a construir uma nova percepção/ressignificação acerca
daquele tema de forma positiva.
Na busca pela performance, é importante este mapeamento, para então dar
sequência ao processo que, na PNL, apresenta-se em três passos (resultado, acui-
dade e flexibilidade), em que o Coach mais uma vez, por meio de perguntas
significativas, levará o Coachee a refletir e a agir.

pensando juntos

Consciência é saber o que está acontecendo à sua volta. Autoconsciência é saber o que
você está sentindo.
(Joseph O’Connor e John Seymour)

Resultado, Acuidade e Flexibilidade

“
Se a PNL fosse apresentada em um seminário de três minutos, ocor-
reria mais ou menos o seguinte:
O apresentador diria: Senhoras e senhores, para ter sucesso na vida,
uma pessoa só precisa ter em mente três coisas.
Primeiro, saber o que quer. Ter uma ideia clara do objetivo desejado
em qualquer situação.
Segundo, estar alerta e receptiva para observar o que está conse-
guindo.
Terceiro, ter flexibilidade para continuar mudando até conseguir o
que quer (O’CONNOR; SEYMOUR, 1990, p. 23).

Abordamos, anteriormente, a estrutura de um processo de coaching, você poderá

observar, aqui, que é bem parecido com a base da PNL para alcançar resultados.
Vamos lá?

173
 Que resultado desejo alcançar? Se não soubermos para onde
UNIDADE 4

1º Definir objetivo
estamos indo, fica mais difícil chegar lá.

O que está fazendo, o que está levando a obter o que deseja? É

2º Ter acuidade preciso que se perceba se o caminho adotado está levando ao
progresso ou não.

Se você fizer, somente, aquilo que sempre fez, só obterá aquilo

3º Ser flexível que sempre obteve. Se o que você está fazendo não lhe dá
resultado, faça outra coisa.

Quadro 2 - Resultado, acuidade e flexibilidade na PNL

Fonte: adaptado de O’Connor e Seymour (1990, p. 24).

Para ilustrar o quadro anterior:

“
Quando se aluga um barco a remo para explorar um trecho de rio.
Decide-se aonde se quer ir: este é o objetivo inicial. Começa-se a
remar, observando o caminho: acuidade sensorial. Compara-se a
direção tomada com o local aonde se deseja chegar e, caso o cami-
nho esteja errado, muda-se o rumo. Este ciclo é repetido até que
se chegue ao destino final (O’CONNOR; SEYMOUR, 1990, p. 24).

É essencial que se determine, de forma detalhada e objetiva, o resultado que se

busca, qual é o objetivo a ser alcançado. No caso de melhora de performance, é
preciso que se especifique o tipo desejado, a área, o que evidenciará que se atingiu
o objetivo e qual o prazo estimado para o atingimento da meta. É importante
destacar que, geralmente, quando alguém busca alavancagem de performance,
é porque deseja atingir algo e não, apenas, o desenvolvimento de performance
como fim. Tal abordagem é muito pertinente, tendo em vista que, na definição
de objetivos, é preciso elencar o objetivo final, o desejo final. No caso de quem
procura o coaching de performance, pode ser um novo cargo, bater uma meta,
uma promoção, mudança de empresa, melhorar sua capacidade de se relacionar
etc. Dessa forma, a performance melhorada levará ao objetivo pretendido. Ao
determinar seu objetivo, algumas dicas dos autores O’Connor e Seymour (1990)
podem ser válidas:
1. Foque no que você deseja e não no que quer evitar. Escolha afirmações
positivas.
2. Defina objetivos nos quais você terá participação ativa e não dependerá

174
 de outros para alcançá-lo. Concentre-se naquilo que precisa fazer para

UNICESUMAR
provocar a reação dos outros, se for o caso, por exemplo, ao invés de es-
perar que alguém apareça e se torne seu amigo, pense no que pode fazer
para se tornar amigo de alguém.
3. Seja o mais específico possível, ao pensar em como será ao atingir seu ob-
jetivo. Imagine, com riqueza de detalhes, este momento. Como saber se já
atingiu seu objetivo? Quais os indícios sensoriais que lhe permitirão saber
que já tem aquilo que deseja? O que verá, ouvirá e sentirá quando tiver
atingido esse objetivo? Pensar nisso de forma específica possibilitará que
seu cérebro ensaie e perceba oportunidades para poder atingir o objetivo.
4. Pense sobre os recursos necessários para que você possa atingir seu ob-
jetivo. Quais são necessários? Você já os possui? O que falta? É possível
acessar os recursos ausentes? Estes recursos podem ser de caráter interno
ou externo, é importante que se pense sobre todos os recursos necessários.
5. Analise o tamanho do seu objetivo. Dependendo da extensão, talvez seja
necessário dividi-lo em etapas, em objetivos menores que possam ser
atingidos mais facilmente. Perguntas, como: o que me impede de atingir
este objetivo? O que atingir esse objetivo me proporcionará? Quem mais
será afetado por isso?, devem fazer parte da análise.

Após ter identificado de forma clara e objetiva o estado atual do coachee e seu
estado desejado, processo que você já teve a oportunidade de ver aqui neste li-
vro, é hora de pensar na estratégia, o caminho a ser percorrido para se alcançar
o resultado pretendido. Como discutimos a performance, o melhor caminho
será pensar em um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI). Afinal, para se
atingir o melhor desempenho, o desenvolvimento de conhecimento, habilidades
e competências se faz necessário. Nesse caso, tem-se uma meta inicial que é de-
senvolver a performance para, então, atingir a meta final, isto é, o que de fato o
motiva a busca pela melhora de performance. A figura, a seguir, ilustra o processo.

“
Conseguir uma melhor performance de qualquer grupo ou indiví-
duo, incluindo você mesmo, significa ter uma mudança permanente
no modo como você pensa e coordena o seu negócio. Uma mudança
desse tipo não é apenas uma simples transação, mas uma jornada,
e esta tem um ponto de partida específico [REALIDADE] e um
destino claro [OBJETIVO] (WHITMORE, 2006, p. 91).

175
 PROCESSO
UNIDADE 4

ESTADO META META

ATUAL
PDI INICIAL FINAL

Identificou-se Planejamento e execução Performance Objetivo real, o

o que de ações que alavancada
que motivou a
precisa ser busca pela
potencializarão o desempenho
desenvolvido nova performance

Figura 1 - Processo de coaching de performance / Fonte: a autora.

Estruturando resultados

Pensamento voltado para resultados: decidir o que quer em uma dada situação.

“
Orientação para resultados - pensar em resultados consistentemen-
te e ter direcionamento e propósito gerais na vida. Até que saiba o
que quer, o que fizer não terá propósito, e seus resultados serão alea-
tórios. A orientação para resultados lhe dá controle sobre a direção
na qual viajará. Você necessita dela em sua vida pessoal e é essencial
nos negócios (O’CONNOR, 2017, p. 14).

Você quer ter resultados realistas, alcançáveis e motivadores? Então, faça as se-
guintes perguntas elencadas por O’Connor (2017):
1. O que você quer? (Positivo)
O positivo, aqui, significa que seu foco é no que você quer e não no que de-
seja evitar. Por isso, a pergunta é o que você quer e não o que você não quer.
2. Como você saberá se está tendo ou obteve sucesso? (Evidência)
Você precisa de feedback adequado, na quantidade adequada e que seja
preciso, o que será medido, qual a métrica? Você precisa saber se está no
caminho certo. A evidência pode se apresentar à medida que você pro-
gride (feedback) ou no alcance do resultado, como sabe que atingiu sua
meta (o que será visto, ouvido, sentido etc.).
3. Quando, onde e com quem? (Pontos específicos)

176
 Onde você quer o resultado exatamente? Pode ser que você queira au-

UNICESUMAR
mentar sua produtividade em algo específico e não de forma generalizada,
por exemplo. Quando? Qual o prazo determinado para isso? E em que
contexto quer isso? Pessoas serão impactadas por isso, quais pessoas?
4. De que recursos você dispõe? (Recursos)
Relacione seus recursos, distribua-os nas seguintes categorias:
• Objetos: escritório, tecnologia, livros, palestras etc.
• Pessoas: contatos de negócios, família, amigos, pares de trabalho etc.
• Modelos: você conhece alguém que já obteve sucesso no alcance do
resultado que você almeja? Com quem você pode falar? Há livros
sobre esta experiência?
• Qualidades pessoais: que qualidades você tem ou precisa desen-
volver para atingir o resultado? Pense em todas as suas habilidades e
capacidades pessoais (há ferramentas que podem lhe auxiliar neste
mapeamento — vide Unidade 5).
• Dinheiro: tem o suficiente? Pode levantar o suficiente?
5. Você pode iniciar e manter esse resultado? (Controle)
Pense sobre até que ponto o alcance de seu objetivo depende, exclusiva-
mente, de você. Há pessoas que precisarão participar, quem? Como levará
as pessoas a, realmente, desejarem ajudá-lo(a) e não se sentirem obrigadas
a isso? Analise, na busca do resultado, o que depende, exclusivamente,
de mim e o que depende da atuação de outros. O que você pode fazer,
diretamente, para alcançar seu resultado? Como pode persuadir outros
a lhe ajudar, caso isso seja preciso?
6. Quais são as consequências maiores? (Ecologia)
Quanto tempo, esforço e recursos esse resultado exigirá? Isso vai impactar
outras esferas de sua vida, talvez, recursos de outro lugar precisarão ser
remanejados. Quem será afetado e como se sentirá? Pense em sua vida
profissional e pessoal, ao longo do processo e após o resultado, quem será
afetado e como? Dependendo da resposta, talvez, seja necessário repensar
o objetivo ou o meio para alcançá-lo. De que terá que abrir mão para alcan-
çar o resultado? O que é bom em relação a seu estado atual e o que deseja
manter? A perda de aspectos valiosos atuais são a maior causa de resistência
à mudança. O que mais pode acontecer ao atingir o resultado? Pense em
consequências secundárias, às vezes, estas se tornam um grande problema.

177
 7. Esse resultado tem a ver com quem você é? (Identidade)
UNIDADE 4

Pense nessa pergunta em nível individual e organizacional.

8. Como seus resultados se encaixam? (Tamanho do resultado)
Se sua meta for muito grande, é preciso relacionar o que poderá ser obstá-
culo nesse processo e estabeleça metas menores que possibilitam adminis-
trar os obstáculos e levar você à meta final. Se a meta for pequena demais e
não motivadora, pergunte-se: o que este pequeno resultado faz por mim?
9. O que fazer a seguir? (Plano de Ação)
Neste momento, você está pronto para agir ou delegar. Tanto na ação in-
dividual quanto em equipe, é importante que todos compreendam o que
cada ação individual significa em relação ao resultado final, não é uma
ação isolada em si mesmo, mas parte importante de um todo que levará
ao alcance de um resultado muito planejado e desejado. Pense na história
desses dois operários da construção civil: a ambos foi perguntado o que
estavam fazendo. O primeiro disse: “estou assentando tijolos”. O segundo
disse: “estou construindo um prédio maravilhoso”. Qual você acredita que
estava mais motivado e trabalhava melhor? Aqui, fica evidente a importân-
cia de se ter um propósito que o motive realmente.

Seguir os passos apresentados, seja para o alcance de um resultado individual,

seja em um projeto em equipe, contribuirá, significativamente, para o atingimento
da meta estabelecida.

conecte-se

Entrevista com Joseph O’connor. Entrevista cedida a João Nicolau Carvalho e Joanna D’Arc
Matias, durante o curso de Certificação em Coaching, no Rio de Janeiro, de 20 a 29 de Mar-
ço de 2003. Acesse: https://golfinho.com.br/joseph-oconnor-fala-sobre-pnl.htm

178
PDI — Plano de Desenvolvimento Individual

UNICESUMAR
Agora, é o momento das perguntas: o que você vai fazer? Quando você vai fazer?
Esta ação vai atingir seu objetivo? Que obstáculos você poderia encontrar pelo
caminho? Quem precisa saber? De que apoio você precisa? Como e quando você
vai conseguir esse apoio? Que outros pontos você está considerando? Em uma
escala de 1 a 10, qual é o grau de certeza que você tem de que levará adiante as
ações combinadas? O que impede a obtenção do grau 10?
Um plano de desenvolvimento é importante, pois a performance depende
de aprendizado, mas este aprendizado e a performance desejada precisam ser
permeados por prazer, de acordo com Whitmore (2006); por isso, tanto a esco-
lha das ações a serem adotadas para o desenvolvimento quanto o meio, em que
será externalizada tal performance, precisam garantir algum nível de prazer. Mas
sobre aprendizagem, abordarei mais a frente, compreenderemos, neste momento,
a estrutura de um PDI.
Um PDI é uma excelente ferramenta que viabiliza o desenvolvimento de co-
nhecimentos, comportamentos e habilidades. Partindo do mapeamento realizado
com vistas ao estado desejado, é possível, então, definir quais serão os passos
adotados para que se desenvolva o que é preciso, quais são as novas competências
conquistadas.
Muitas empresas, na atualidade, na busca por melhores resultados, investem
no desenvolvimento de seus colaboradores, processo que poderá ser, inclusive,
a implementação do coaching, voltado para o contexto organizacional. Para o
acompanhamento do desenvolvimento individual do quadro de colaboradores,
utilizam softwares que registram o estado atual, o que se busca desenvolver e faz
o acompanhamento de PDIs de seus colaboradores, o que garante uma visão
clara sobre as competências atuais, o que precisa ser desenvolvido, o que já está
sendo trabalhado e quais são resultados esperados, após o desenvolvimento das
competências trabalhadas. Um PDI completo estrutura-se da seguinte forma:
■ Objetivo: Meta inicial (performance) e Meta final (resultado).
■ Competências: o que precisa ser desenvolvido (pós mapeamento).
■ Plano de ação: ações que viabilizarão o desenvolvimento das competên-
cias desejadas, data inicial e final e recursos necessários.

179
 Exemplo:
UNIDADE 4

OBJETIVO: alavancar desempenho.

COMPETÊNCIA: liderança.

RESULTADOS
AÇÃO RESPONSÁVEL RECURSOS PRAZO
ESPERADOS

Desenvolvimento
Curso de habilidades
presencial de próprias de
Início em:
desenvolvimento liderança, com
de liderança. Coachee R$ xxx,xx reconhecimento
Conclusão
Local: Associação da equipe pela
em:
Comercial da nova atuação e
Cidade. atingimento de
metas.

Quadro 3 - Exemplo PDI / Fonte: a autora.

O acompanhamento, ao longo da execução das ações, é essencial, assim, pode-se

mensurar se a ação gera resultados ou se será preciso repensar a ação. Não há dú-
vidas de que, ao se buscar melhores resultados, é preciso pensar na performance
que levará ao alcance de tal objetivo. Uma empresa que compreende a impor-
tância de uma gestão bem-estruturada de pessoas investirá em processos que
viabilizem o mapeamento das competências já existentes; a identificação dos gaps
ou competências que precisam ser aprimoradas ou desenvolvidas integralmente;
um programa de desenvolvimento de tais necessidades; e o acompanhamento de
todo o programa, viabilizando o ajuste de percurso, caso seja necessário.

explorando Ideias

Como avaliar os resultados do PDI? O desenvolvimento de competências pode ser medi-

do pelo cumprimento das metas estabelecidas. Algumas práticas que uma organização
precisa adotar para garantir a elaboração de um bom PDI para cargos de liderança são:
realize um processo de assessment (DISC); pactue as iniciativas; calibre as metas; defina
prazos para cada meta; fixe indicadores; crie recompensas e analise os resultados perio-
dicamente.
Fonte: Caput Consultoria ([2020], on-line)32.
180
2
GESTÃO

UNICESUMAR
EMOCIONAL

“
Sem gritar nem chorar, pais e filhos judeus tiravam as roupas, reu-
niam-se em círculos familiares, beijavam-se e despediam-se uns dos
outros, esperando por um sinal de outros homens da SS que ficavam
perto da vala com chicotes nas mãos. Durante os 15 minutos que
estive presente naquele cenário, não ouvi nenhum pedido de cle-
mência diante do pelotão de fuzilamento... O que mais me abalou
foi presenciar uma família de umas sete pessoas, um homem e uma
mulher de aproximadamente 50 anos, com duas filhas, de 20 e 24
anos, três meninos, de 10, 7 e um de apenas 1... A mãe segurava o
bebê. O casal se olhava com lágrimas nos olhos. Depois, o pai se-
gurou as mãos do menino de 10 anos e falou com ele ternamente;
o menino lutava para conter as lágrimas. Então ouvi uma série de
tiros. Olhei para a vala e vi os corpos se contorcendo ou imóveis em
cima dos que morreram antes deles… (CURY, 2012, p. 10).

O que você, caro(a) aluno(a), sentiu ao ler o excerto anterior? Consegue iden-
tificar as emoções que tomaram conta de você? Como se sentiu após vivenciar
tais emoções? Confesso que, quando li este trecho, que é o primeiro parágrafo do
livro, não contive minhas lágrimas, e meu estado emocional levou um tempo para
voltar ao normal. Seja na leitura de um livro, ao assistir filmes, séries ou mesmo a
um noticiário, estamos vulneráveis a estímulos que podem nos despertar as mais
variadas emoções. Agora, pense sobre a vida real, suas relações pessoais e pro-
181
 fissionais bem como em situações vivenciadas diariamente; tais eventos podem
UNIDADE 4

gerar emoções ou não? Qual sua opinião?

O que são emoções?

De acordo com a SBIE (2016, on-line)33, as emoções são um conjunto de respos-

tas químicas e neurais, baseadas nas memórias emocionais, que surgem a partir
das rotas neurais e hormonais geradas, quando o cérebro recebe um estímulo
externo. A principal função das emoções é gerar respostas e comportamentos
que garantam a sobrevivência do indivíduo, diante de um estímulo externo, seja
para proteger, seja para impulsioná-lo a realizar algo.
Ainda, de acordo com a SBIE (2016, on-line)33, o estado emocional é o re-
sultado deste conjunto de respostas que despertam as emoções, ou seja, é o que
cada emoção gera no ser humano. As emoções básicas e primárias, como medo,
raiva, tristeza e alegria, começam a se desenvolver na vida intrauterina, quando
todas as emoções e sentimentos dos pais são transferidos para o bebê. A partir
do nascimento, cada pessoa desenvolve suas próprias formas de interagir com as
emoções, de acordo com suas experiências de vida. Cada indivíduo responde de
uma forma aos estímulos emocionais, e, enquanto a raiva pode provocar ressen-
timento em uma pessoa, outra pode responder por meio de ira e agressividade.
Isso significa que cada pessoa desenvolve um estado emocional diferente.
Nosso estado emocional pode se apresentar de duas formas principais, po-
sitiva ou negativa, diante dos estímulos externos. O estado emocional positivo,
gerado por emoções, como alegria, gratidão, amor etc., impulsiona e motiva. O
estado emocional negativo, gerado por emoções, como medo, tristeza, raiva, culpa
etc., paralisa e instiga a fuga ou o ataque. Estados estão associados a padrões de
pensamentos, fisiologia e substâncias neuroquímicas. A mudança de qualquer
um destes elementos pode influenciar o estado.

“
“O quão bem você aprende depende do estado em que você está. O
quão bem você se desempenha depende do estado em que você está”
(O’CONNOR, 2017, p. 85) .

182
Os estados afetam nossas capacidades, alguém pode ter ensaiado uma palestra,

UNICESUMAR
muitas vezes, e estar preparado para executá-la com perfeição, isso enquanto
ninguém está assistindo. Diante de uma plateia, porém, pode não desempenhar
tão bem, há o que é denominado ansiedade de desempenho, e tal situação reduz
o desempenho em 20 a 30 por cento. Dependendo da pessoa, pode ficar tão pa-
ralisada que é incapaz de qualquer desempenho, por exemplo:

“
Estados bons para aprendizagem são a curiosidade, fascinação, o
interesse e a empolgação. Quando as pessoas estão entediadas, de-
sanimadas, ansiosas ou hostis, nada aprendem. Os melhores pro-
fessores são capazes de mudar os estados de seus alunos para bons
estados de aprendizagem. Fazem isso estando em bons estados eles
mesmos - estados são contagiosos (O’CONNOR, 2017, p. 84).

Ter liberdade emocional não nos impede de vivenciar estados negativos, mas
nos possibilita senti-los de forma limpa, lidar com eles e escolher a resposta a ser
dada (O’CONNOR, 2017). Mudando seu estado:
Conscientize-se de seu estado

Observe-o friamente. Interesse-se por ele.Como é? Sua observação distanciada por si

só começará a mudar seu estado. Essa posição de “testemunha” é um dos recursos
mais poderosos que você tem para a liberdade emocional. Quando o tiver,ancore-o,
para que se torne mais fácil da próxima vez.

Mude sua maneira de pensar

Como quer se sentir? Pense em um momento em que se sentiu dessa forma. Associe-
-se, esteja lá novamente, vendo através de seus próprios olhos. Sinta os sentimentos
positivos.
Faça com que a boa lembrança fique ainda mais intensa mudando suas qualidades.
Por exemplo, torne suas imagens mentais maiores e mais brilhantes. Torne quaisquer
sons mais altos ou suaves. Observe o efeito que essas mudanças têm sobre seus
sentimentos

Mude sua fisiologia

Finja que se sente mais positivo. Sorria, mude sua postura. Quando alterar sua
fisiologia, você mudará sua forma de pensar. De início parecerá incongruente, mas,
depois se realmente quiser mudar seu estado, seu pensamento começará a seguir
sua mudança fisiológica.

183
 Mova-se
UNIDADE 4

Movimentação vigorosa mudará seu estado. O exercício liberará beta endorfina. Essas
substâncias químicas naturais são poderosas intensificadoras de humor.

Mude sua respiração

Respirar mais profundamente e levar o dobro de tempo para expirar do que para ins-
pirar têm um efeito calmante porque alteram a concentração de dióxido de carbono
no sangue. Rir é uma maneira fantástica de mudar sua respiração e sempre irá alterar
seu estado. (Rir também libera beta endorfina)

Relaxe seus músculos

Dê atenção especial àqueles ao redor de seu maxilar, rosto e pescoço. Toda emoção
possui uma tensão muscular e um padrão de respiração característicos. É difícil sen-
tir-se desprovido de recursos quando relaxa seu rosto e pescoço.

Mude sua visão

A maioria dos estados sem recursos estreita sua visão para uma área, geralmente para
baixo em direção ao chão. Para combater isso, olhe para cima e deixe sua visão se ex-
pandir. Conscientize-se de sua visão periférica (aquilo que vê com o canto dos olhos).

Preste atenção na outra pessoa

Envolva-se com as preocupações dela. Busque ajudá-la ou fazer algo positivo por ela.

Use suas âncoras de recursos

Estabeleça algumas âncoras de recursos - associações que tenha feito a experiências

prazerosas – e use-as.

Coma

A comida é psicoativa, e comer mudará seu estado. Tome cuidado, no entanto – esta
não é uma resposta de longo prazo para estados ruins consistentes. Comer produz
efeitos reais sobre seu metabolismo e sua cintura e você se arrisca a transformar um
estado ruim em um peso adicional – e poderá se sentir pior.

Quadro 4 - Mudança de estado / Fonte: O’Connor (2017, p. 103-104).

184
Há um grande desafio para nós, seres humanos: precisamos desenvolver a capaci-

UNICESUMAR
dade de saber lidar com as emoções, ou melhor, saber lidar, de forma inteligente,
com as reações/comportamentos causados pelas emoções. Na atuação, como ges-
tor no contexto organizacional, há inúmeras situações que demandam tomada de
decisão, escolhas, lidar com conflitos e demandas inesperadas, relacionar-se, fazer
a gestão de pessoas e, ainda, apresentar resultados. Tais eventos exigem atitudes,
habilidades e competências e, por isso, seria apropriado reagir com inteligência
aos vários estímulos recebidos, sem perder o controle.
Ter uma postura adequada diante de tantas situações e manter o equilíbrio
que resulta na administração correta de conflitos, relacionamentos saudáveis e
qualidade de vida parece ser um desejo inalcançável, mas, acredite, não é. Alguns
estudiosos apresentam, no conceito da Inteligência Emocional, a oportunidade
de desenvolver tais habilidades, e vão além, a habilidade de poder gerenciar as
emoções das pessoas ao seu redor, isso parece uma habilidade importante para
líderes ou gestores, não acha? Como vimos, anteriormente, tudo está dentro de
nós, a mente é a chave, lembra-se? Então, novamente, se partirmos do autoconhe-
cimento ou autoconsciência, seremos capazes de desenvolver esta habilidade tão
importante.
Quando pensamos em inteligência, geralmente, associamos esta a parte ra-
cional de nosso cérebro apenas, mas, na verdade, a parte da emoção é muito
significativa, pois reagimos a nossas emoções constantemente, então, usamos
recursos, como conhecimento e entendimento, sobre o que se sente. Reagir a isso
de forma coerente e equilibrada é muito importante.
Como posso atuar na gestão de pessoas, sem a capacidade de identificar e ad-
ministrar minhas emoções de forma coerente? Como vou auxiliar minha equipe
a se relacionar melhor, fomentando o autodesenvolvimento se eu, enquanto líder,
não desenvolvi esta habilidade em mim? Faz sentido para você que a atuação na
gestão de pessoas exige algum nível de inteligência emocional? O desenvolvi-
mento desta habilidade parte, primeiramente, do autoconhecimento ou auto-
consciência. Abordamos este tema, anteriormente, mas vale a pena pensarmos o
autoconhecimento no viés do reconhecimento de nossas emoções.
Goleman (2005) apresenta uma visão mais ampla de inteligência, tentando re-
inventá-la em termos do que é necessário para viver bem a vida, conceito, original-
mente, pensado pelos psicólogos Sternberg e Salovey. Estes, também, apresentam a
inteligência emocional, expandindo essas aptidões em cinco domínios principais:
autoconsciência: conhecer as próprias emoções; lidar com as emoções: lidar
185
 com os sentimentos para que sejam apropriados é uma aptidão que se desenvolve
UNIDADE 4

na autoconsciência; motivar-se: pôr as emoções a serviço de uma meta; reconhe-

cer emoções nos outros: ter empatia; e, por fim, lidar com relacionamentos:
aptidão em lidar com as emoções dos outros.
Mais uma vez, evidencia-se a importância do autoconhecimento. Se, realmen-
te, nos conhecermos, saberemos reconhecer uma emoção quando ela surgir e,
então, poderemos administrá-la; saberemos entender e controlar sensações ruins
e potencializar aquilo que há de bom em uma emoção.

Autoconhecimento e as emoções

O autoconhecimento ou autoconsciência, no viés da inteligência emocional, pos-

sibilita reconhecer um sentimento, quando este ocorre. Segundo Goleman (2005,
p. 73), “a capacidade de controlar sentimentos a cada momento é fundamental
para o discernimento emocional e para a autocompreensão. A incapacidade de
observar nossos verdadeiros sentimentos nos deixa à mercê deles”.
A autoconsciência nos leva a identificar emoções quando surgem e, sem jul-
gamento, examiná-las. Posteriormente, entender que sentimento elas nos causam
é um estado de permanente atenção ao que estamos sentindo internamente, a
intenção é de puro interesse não reativo (GOLEMAN, 2005).
Uma forma prática de se vivenciar esta autoconsciência é quando, ao sentir
raiva de alguma coisa ou alguém, antes de reagir, pensar e dar nome a esta emoção.
Ou seja, na própria experiência, pense: “o que estou sentindo é raiva, identifiquei
minha emoção.” “Mas como isso pode me ajudar?”, você pode se perguntar. Bem,
uma pequena explicação sobre nosso cérebro: quando você pensa sobre sua emo-
ção e a identifica, ocorre uma sutil mudança de atividade neural (mecânica neural
da consciência); essa mudança, mesmo sutil, avisa que os circuitos neocorticais
monitoram, ativamente, a emoção, e isso é o primeiro passo para adquirir algum
controle (GOLEMAN, 2005). A consciência das emoções é a aptidão fundamen-
tal para o autocontrole emocional.
A partir desse ponto, identifiquei minha emoção, você tem a possibilidade de
pensar sobre o que quer fazer com isso. Agirá movido por este sentimento, ou, ainda,
tentará livrar-se desse sentimento? A atenção voltada para dentro de si, na busca por
identificar suas próprias emoções, e a prática diária permitem o desenvolvimento da
gestão adequada da emoção. Muitas pessoas permitem que suas emoções tomem
186
conta de suas vidas e passam a agir a partir desses sentimentos, são reféns, não vis-

UNICESUMAR
lumbram a liberdade de gerir as próprias emoções.“O objetivo é o equilíbrio e não a
supressão das emoções: cada sentimento tem seu valor e significado” (GOLEMAN,
2005, p. 88). Há formas variadas de se lidar com as emoções, a seguir, apresentaremos
um exemplo de como lidar com situações que despertem a raiva.

Identifique sua emoção.

Pense sobre a razão daquilo estar acontecendo. Não atribua má intenção ao compor-
tamento do outro (isso não alimentará o aumento do sentimento).

No caso de uma situação que já se encontra, excessivamente, tensa, afaste-se. Isso

fará esfriar a raiva, pois pode frear o ciclo crescente de pensamento hostil. Dar uma
volta sozinho(a), a pé, ou fazer um exercício de respiração profunda pode ser ótima
alternativa.

Distraia-se. Após o esfriamento, pense em coisas que gosta de fazer e que o(a) dei-
xam feliz e, se possível, realize alguma delas.

Quadro 5 - Dicas práticas de contenção da escalagem da raiva em situações tensas

Fonte: Goleman (2005).

A partir de como pensamos, “percebemos” as situações que vivenciamos, gera-

mos nosso comportamento. O que é necessário, em algumas situações, é mudar
a percepção acerca de uma situação. Isso gerará novas redes neurais, ensinamos,
assim, ao cérebro uma nova forma de pensar, e, com o tempo, será instituído um
novo funcionamento, uma nova forma de pensar, sentir e agir.

1. Reconhecimento de sentimentos. 10. Saber perdoar.

2. Interesse pelo próximo. 11. Neutralizar influências tóxicas.

3. Flexibilidade. 12. A meta não é ser perfeito.

4. Autoconhecimento. 13. Exercitar a gratidão.

5.Capacidade de julgamento. 14. Saber se desconectar.

6. Autocontrole. 15. Saber se energizar.

7. Saber dizer não. 16. Controlar o “pensar e sentir”.

8. Autoconsciência dos erros. 17. Amor próprio.

9. Desinteresse de ser retribuído.

187
UNIDADE 4

pensando juntos

Vivemos em tempos em que o tecido social parece esgarçar-se com uma rapidez cada vez
maior, em que o egoísmo, a violência e a mesquinhez de espírito parecem estar fazendo
apodrecer a bondade de nossas vidas comunitárias. Aqui, a defesa da importância da
inteligência emocional depende da ligação entre sentimento, caráter e instintos morais.
(Daniel Goleman)

Quadro 6 - Sinais de gestão adequada das emoções / Fonte: adaptado de Goleman (2005).

Autossabotagem

De acordo com O’Connor (2017, p. 12), “as pessoas respondem à sua experiência,
e não a realidade em si”. Não sabemos de fato o que é a realidade, o que temos é
um mapa que criamos em nossa mente, com base em nossas crenças, valores, ex-
periências passadas e sentimentos e acreditamos que este mapa é o território, mas
não é (O’CONNOR, 2017). Alguns podem ter um mapa melhor do que outros e
o utilizar como orientador para “navegar” pela vida — o “território”.
Muitas vezes, as crenças limitantes (conceito abordado anteriormente, lem-
bra-se?) impactam, de forma significativa, nossa percepção de mundo e somos
bloqueados por elas. Isso nos impede de expressar nosso potencial pleno. Cren-
ças, como: “não sou capaz”; “sou desastrado”; “não consigo”; “sou um burro”; “não
aprendo mesmo”; “nem adianta tentar, pois sei que não vai dar certo” etc., malefi-
camente, funcionam como comando para nosso cérebro, que, automaticamente,
cumpre a ordem. As crenças limitantes, desse modo, atuam como sabotadores.
Nosso questionamento, neste momento, é: onde estão tais crenças? Dentro de
nossa mente, ficam gravadas, impregnadas no sistema límbico e, então, dão ori-
gem a comportamentos sabotadores.
Como exemplo de comportamentos sabotadores, temos: quero emagrecer,
mas continuo comendo o que não devo (talvez, a crença limitante, aqui, seja de
que “não vou conseguir mesmo, para que me sacrificar”) ou quero assumir uma
nova função na empresa, mas não me qualifico e não falo sobre isso com meu chefe
direto a respeito do meu desejo (talvez, a crença limitante, aqui, seja, “eu sou um
burro”; “não vou aprender nada”). Somente o autoconhecimento poderá viabilizar
a descoberta de crenças limitantes que geram comportamentos sabotadores.
Uma forma prática de identificar crenças limitantes sobre você mesmo é pe-
gar um papel e uma caneta e anotar frases prontas que você costuma utilizar,
188
 SEUS
SONHOS

isso mesmo, frases que você usa repetidamente, elas vão mostrar qual é a sua

UNICESUMAR
SEUS
autoimagem e o padrão sabotador de comportamento que pode ter. É preciso
SONHOS
substituir tais crenças limitantes por crenças possibilitadoras, que nos impulsio-
nam de forma benéfica. Crenças, como: “sou vitoriosa” (crença de identidade),
“todo evento tem um aprendizado” (crença sobre fatos),“as pessoas sempre fazem
o melhor” (crenças sobre pessoas), darão comandos diferentes ao cérebro que,
obedientemente, executará.

“Euazê-l

“Eu
“É
SEUS

f
po
SONHOS

po o.”

me
ssí

sso

reç
ve

“Euazê-l

“Eu
o”
l”
“É

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po

po o.”

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ssí

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o”
l”
“Euazê-l

“Eu
“É

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po o.”

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ssí

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reç
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o”
l”

Figura 2 - Chave para realização de sonhos / Fonte: adaptada de O’Connor, (2017, p. 24).
“Euazê-l

“Eu
“É

f
po

po o.”

me
ssí

sso

Ter autoconfiança é essencial na busca por resultados melhores, muitas crenças limi-
reç
ve

o”
l”

tantes impedem este sentimento, o que prejudica o alcance de melhor desempenho.

Identificar tais crenças e substituí-las é fundamental para melhorar a performance.

pensando juntos

Há uma vitória e uma derrota - a maior e a melhor das vitórias, a mais baixa e a pior das
derrotas -, que cada homem conquista ou sofre não pelas mãos dos outros, mas pelas
próprias mãos.
(Platão)

Âncoras

Evidenciou-se como os estados emocionais têm forte influência sobre nossos

pensamentos e comportamentos. Agora, pense em como seria útil podermos
acessar o que nos motiva e impulsiona sempre que necessário. Pensar em ex-
periências positivas que vivemos nos gera de imediato as mesmas emoções que
sentimos quando vivenciamos a experiência, por exemplo, uma música que você
189
 ouviu quando recebeu seu primeiro troféu em uma competição muito importan-
UNIDADE 4

te para você ou a foto do nascimento de seu primeiro filho etc. Ao ter contato com
tais lembranças, as emoções geradas construirão sensações prazerosas e sempre
que isso se repetir, a associação se fortalece (O’CONNOR; SEYMOUR, 1990).
Nos exemplos citados anteriormente, os gatilhos, uma associação que permite
evocar o estado emocional original, foram a música e as fotografias, mas, obvia-
mente, nossa vida é rica de estados emocionais e, se acessarmos alguns gatilhos
que nem mesmo temos consciência, tais emoções podem vir à tona. Em PNL,
esses gatilhos são chamados de âncoras, “âncora é qualquer coisa que dê acesso
a um estado emocional, e elas são tão óbvias e comuns que praticamente mal as
notamos” (O’CONNOR; SEYMOUR, 1990, p. 67).
As âncoras se formam de duas formas específicas. Primeira, por repetição, se,
constantemente, vejo a cor vermelha associada a perigo, ela se torna uma âncora.
Desse modo, tem-se uma aprendizagem simples: vermelho significa perigo. Se-
gunda, por emoção forte, cria-se uma âncora instantaneamente se a emoção for
forte e o momento certo. A repetição só é necessária se não há emoção.
Palavras, também, podem funcionar como âncoras. Para os estudantes, por
exemplo, quando ouve a palavra prova. Você, quando sabe que realizará uma pro-
va, quais emoções surgem em você? Geralmente, para a maioria dos estudantes, a
palavra prova é uma âncora que desperta ansiedade e o sentimento de incapacida-
de de dar seu melhor. Provavelmente, o primeiro contato desses estudantes com a
palavra prova foi de forma intimidadora, em que seria avaliado, quase que sua vida
dependeria de ser bem-sucedido naquele teste. Poderíamos estender tal situação,
também, para possíveis frases utilizadas com os pequenos em seus primeiros conta-
tos com provas, em que “professores” ameaçam dizendo que vão chamar os pais para
mostrar o mau resultado, e, muitas vezes, alunos são expostos frente a turma pelo seu
“mau” desempenho no teste. Pense sobre as âncoras criadas em circunstâncias assim,
muitas dessas âncoras surgem, ainda, na primeira e segunda infância. Não vou nem
falar sobre a famigerada TABUADA, para não fazer ninguém chorar!
Ao longo da vida, carregamos tais âncoras e, na maioria das vezes, não sabe-
mos porque reagimos de determinada forma, em algumas circunstâncias. Isso foi,
apenas, um exemplo, pense nas âncoras criadas, ao longo da sua vida, e claro que
em situações de prazer e alegria, também, formam-se âncoras, pois, também, são
permeadas por emoções fortes. Em casos extremos, um estímulo externo pode
disparar um estado negativo muito forte, é quando surgem as fobias, resultado,
também, das associações pertinentes a âncoras.
190
 Nossa mente é incapaz de não fazer as associações, muitas pessoas têm suas vidas

UNICESUMAR
limitadas por medos criados em sua história passada. Será que as associações que
você fez e faz são agradáveis, úteis e fortalecedoras ou elas o limitam? (O’CONNOR;
SEYMOUR, 1990). É possível, diante de qualquer experiência, difícil ou desafiadora,
decidir previamente em que estado fisiológico gostaríamos de estar. Podemos criar
outra associação e, portanto, uma nova resposta, a partir das âncoras.
De acordo com O’Connor (2017, p. 71), “isso é feito em duas etapas. Primeiro,
você deve escolher o estado emocional que deseja; depois, associá-lo a um estí-
mulo ou âncora, de maneira a trazê-lo à mente sempre que o desejar”. Também,
podemos criar âncoras propositadamente, pois elas podem nos ajudar a criar
um estado de maior capacidade, o que, efetivamente, contribui para que se possa
mudar o próprio comportamento e de outras pessoas.

pensando juntos

Tanto o medo como a confiança, o apetite, a ira, a compaixão, e em geral o prazer e a dor,
podem ser sentidos em excesso ou em grau insuficiente; e, num caso como no outro, isso
é um mal, mas senti-los na ocasião apropriada, com referência aos objetos apropriados,
para com as pessoas apropriadas, pelo motivo e da maneira conveniente, nisso consistem
o meio-termo e a excelência característicos da virtude.
(Aristóteles)

Ancoragem

É possível aproveitar recursos emocionais positivos de experiências passadas

para situações presentes. São esses recursos de estados emocionais que, estando à
disposição, poderão ser acessados quando precisarmos, para que possamos reagir
como desejamos frente a diversas situações. Dentro da PNL, a ancoragem pode
ocorrer de variadas formas e com variados objetivos, aqui, vou apresentar a você
os passos para a realização da ancoragem de estados de recursos.

1. Identifique a situação na qual deseja ter mais recursos, por exemplo, falar em
público.

2. Identifique o recurso específico que deseja, por exemplo, confiança.

3. Verifique se o recurso é realmente adequado, perguntando-se: “se pudesse ter este

recurso agora, eu o usaria?”. Se a resposta for afirmativa, continue. Se não for, volte à
etapa número 2.
191
 4. Escolha uma ocasião na sua vida em que teve aquele recurso.
UNIDADE 4

5. Selecione as âncoras que vai usar em cada um dos três sistemas representacionais:
algo que você vê, ouve e sente. Visual: escolha uma imagem que faça sentido para
você e a relacione com o estado desejado. Auditivo: pode ser em uma palavra ou
frase que esteja ligada à sensação que deseja e que gere algum impacto em você, seu
tom de voz e a forma como falará terá tanto impacto quanto a palavra ou frase em si.
Cinestésico: pode cerrar o punho, encostar o polegar na palma da mão, você escolhe.

6. Mude de local físico e imagine-se vivenciando plenamente aquele estado de recur-

sos (imagine a situação do começo ao fim, como se vivenciasse agora). Faça isso mais
uma vez. Ao chegar ao seu ponto máximo, mude de estado e saia fora da experiência.

7. Vivencie, novamente, seu estado de recursos e, ao chegar ao seu ponto máximo,

conecte as três âncoras (simule a situação completa, com a imagem que escolheu,
pronunciando a frase e fazendo o gesto que escolheu). Mantenha o estado mental
tanto tempo quanto desejar, depois, mude de estado.

8. Teste a associação, disparando as âncoras e confirmando que realmente entrou no

estado mental desejado. Se não estiver satisfeito, repita a etapa número 7.

9. Identifique o sinal que o faz saber que está numa situação problemática na qual
deseja usar o seu recurso. Esse sinal vai lembrá-lo de usar a âncora.

Quadro 7 - Ancoragem de estados de recursos / Fonte: O’Connor e Seymour (1990, p. 74).

Ancorar e utilizar estados de recursos é uma técnica. Dessa forma, torna-se mais
fácil e mais eficaz com o uso, assim como acontece com qualquer técnica.

explorando Ideias

Um guerreiro samurai, conta uma velha história japonesa, certa vez, desafiou um mestre
Zen a explicar os conceitos de céu e inferno. Mas o monge respondeu-lhe com desprezo:
— Não passas de um bruto... não vou desperdiçar meu tempo com gente da tua laia! Ata-
cado na própria honra, o samurai teve um acesso de fúria e, sacando a espada da bainha,
berrou: — Eu poderia te matar por tua impertinência. — Isso — respondeu calmamente
o monge — é o inferno. Espantado por reconhecer como verdadeiro o que o mestre dizia
acerca da cólera que o dominara, o samurai acalmou-se, embainhou a espada e fez uma
mesura, agradecendo ao monge a revelação. — E isso — disse o monge — é o céu.
A súbita consciência do samurai sobre seu estado de agitação ilustra a crucial diferença
entre alguém ser possuído por um sentimento e tomar consciência de que está sendo
arrebatado por ele. A recomendação de Sócrates — “Conhece-te a ti mesmo” — é a pedra
de toque da inteligência emocional: a consciência de nossos sentimentos no momento
exato em que eles ocorrem.
Fonte: Goleman (2005, p. 77).
192
3
APRENDIZAGEM,

UNICESUMAR
RECURSOS E
estratégias

Um grande estudioso da área da aprendizagem foi Lev Vygotsky, seus estudos a

respeito do tema e sua relação com a interação social indicam que o que desen-
volve o “homem”, como ser humano, é a relação que ele, como indivíduo, tem com
a sociedade. Dessa forma, Vygotsky (2003) afirma que a aprendizagem acelerativa
ocorre em três fases:

1. NÍVEL DE DESENVOLVIMENTO REAL

• Caracteriza o desenvolvimento de forma retrospectiva, ou seja,
refere-se a etapas já alcançadas pela criança.

2. NÍVEL DE DESENVOLVIMENTO POTENCIAL

• É a capacidade que temos de realizar tarefas com a ajuda de
pessoas mais capacitadas.

3. ZONA DE DESENVOLVIMENTO PROXIMAL

• Refere-se ao caminho que o indivíduo irá percorrer em seu processo
de amadurecimento.

Figura 3 - Fases da aprendizagem acelerativa / Fonte: adaptada de Vygotsky (2003).

Esses três níveis são separados por Dilts et al. (1980) em quatro estágios, em suas
abordagens sobre PNL. Observe a figura a seguir:
193
UNIDADE 4

COMPETÊNCIA INCONSCIENTE
• Excelência e Maestria (recursos)
4
COMPETÊNCIA CONSCIENTE
• Sabe que sabe (recursos)
3
INCOMPETÊNCIA CONSCIENTE 2
• Sabe que não sabe (limitações) 1
INCOMPETÊNCIA INCONSCIENTE
• Não sabe que não sabe (limitações)

Figura 4 - Estágios de aprendizagem na PNL / Fonte: a autora.

Nesse primeiro estágio, o indivíduo, ainda, não tem cons-

ciência do que é certo ou não. Ele possui o que se chama
de “alegria ignorante”. Uma criança com poucos meses de
vida, ainda, não tem consciência de que precisa andar e que
INCOMPETÊNCIA
fará isso em grande parte de sua vida. Ela se sente feliz e
1 INCONSCIENTE
satisfeita com seu estado, por não ter consciência de que,
(II)
muito em breve, precisará andar. Com o passar do tempo,
ela começará a perceber que as pessoas ao seu redor se
locomovem caminhando. A partir de então, passará a fazer
o mesmo.

Esse é o segundo estágio, em que o indivíduo passa a ter

ciência de que não sabe nada e começa a ter curiosidade
em aprender. Uma criança que completa, aproximadamen-
INCOMPETÊNCIA
2 te, 1 ano de vida começa a prestar atenção aos que estão
CONSCIENTE (IC)
ao seu redor, na maneira como caminham e passa a tentar
imitá-las, forçando-se a ficar em pé e manter o equilíbrio.
Assim, passa para o terceiro estágio de aprendizagem.

Nesse estágio, o indivíduo já tem consciência do que faz

e volta toda sua atenção para a execução de atividades.
A criança, nessa fase, sabe que sabe andar e volta toda a
COMPETÊNCIA
sua atenção a executar essa tarefa. Ela calcula com a maior
CONSCIENTE
3 precisão possível cada movimento seu, cada passo, como
(CC)
contornar obstáculos que apareçam em seu caminho.
Quando ela já estiver experiente nessa atividade, passa
para o quarto estágio.

194
 UNICESUMAR
Nesse estágio, o indivíduo faz o que faz no “piloto automá-
tico”, não tem ciência de que sabe as coisas que sabe. Até
COMPETÊNCIA
o 3º estágio, o indivíduo precisa fazer as coisas, prestando
4 INCONSCIENTE
atenção em cada movimento. Com o passar do tempo e
(CI)
com a prática, a ação se torna algo natural. Nem se pensa
no que está fazendo.

Quadro 8 - Os estágios de aprendizagem na PNL / Fonte: adaptado de Dilts et al. (1980).

Aqui, eu apresento a você o exemplo de uma criança aprendendo a andar, mas

pense em outro tipo de aprendizagem, que você mesmo já vivenciou e que per-
passou os quatro níveis. Ao longo da vida, passamos por inúmeras experiências
de aprendizagem, e, de acordo com esta teoria, com experiência e prática, alcan-
çamos o nível da competência inconsciente, que acontece quando já dominamos,
totalmente, aquele evento e fazemos, praticamente, “de olhos fechados”.
Ninguém nasce sabendo, precisamos de estímulos que nos despertem a von-
tade de ir além e descobrir em nós mesmos capacidades e habilidades para que
possamos trabalhar para atingir nossos objetivos. Praticar muito uma ação nos
ajuda a encontrar o caminho da expertise? Sim, mas isso não quer dizer que no
meio da trajetória não possamos cometer erros e tenhamos que começar de novo,
às vezes do zero. Se isso acontecer, e acontece mesmo, está tudo bem. Faz parte
do processo de aprendizagem. Quantas vezes a criança caiu antes de ficar expert
da ação de andar? O importante é não desistir, a persistência e o foco nos levarão
ao sucesso, em quaisquer objetivos que elencamos em nossa vida. Com certeza,
se não desistirmos, alcançaremos o nível quatro da competência inconsciente e
“arrasaremos” naquilo que nos propusemos.

A Aprendizagem no Processo de Coaching

Ao longo da história da humanidade, é comum vermos a abordagem de que a

chave para o crescimento e felicidade reside em conhecer e aceitar a si mesmo
(VRIES et al., 2009), ou seja, o autoconhecimento e a aceitação, a aprendizagem
sobre si. Entender que, em um processo de coaching, é necessário levar o coachee
a este tipo de aprendizagem configura um grande desafio, mas faz-se necessário,
uma vez que este autoconhecimento tornará possível a conscientização acerca do
diálogo interior e sua posterior transformação, quando fundamental.
195
 Você, porém, pode se perguntar: professora, porque tal aprendizado é impor-
UNIDADE 4

tante? Boa pergunta! Vamos compreender a importância deste aprendizado, em

um processo de coaching, agora! Poderá ser uma aprendizagem sobre si mesmo
e suas crenças, aliás, é importante salientar, aqui, que o estímulo ao autoconhe-
cimento deve ser fator presente em qualquer processo de coaching, poderá ser
a busca por desenvolver novas habilidades, ou pôr em prática habilidades ador-
mecidas. Enfim, cada pessoa vivenciará um processo único e como tal com suas
especificidades e singularidades.
Entende porque não é possível desenhar um processo de coaching pronto e
empregá-lo sem pensar no perfil e particularidades de cada pessoa? Falando em
pessoas, ninguém é igual a ninguém. Aliás, há uma frase de Drummond que amo,
vou compartilhá-la com você: “Ninguém é igual a ninguém. Todo ser humano
é um estranho ímpar” (ANDRADE, 2014, [s. p.]). Não sei o que você pensou ou
sentiu ao ler esta frase que é parte de um poema de Drummond; eu, quando a li,
pela primeira vez, senti-me impactada pela profundidade da verdade e tamanha
sensibilidade impregnada.
Consegue compreender a profundidade e responsabilidade, além de muita
sensibilidade e interesse verdadeiro no outro, que permeia um processo de coa-
ching? Sim, isso mesmo, pense em cada um dos adjetivos aqui citados, é assim
que deve ser, caso contrário, a atuação do coach estará fadada ao fracasso para
si mesmo e para seu coachee, pois representará a massificação do processo e
sua contaminação pelo capitalismo simples e puro, sem intenções nobres e sem
interesse genuíno.
No mercado atual, você poderá encontrar Coaches e “Coaches”, fique atento,
pois, além de uma profissão, ser coach de verdade representa uma missão ou
filosofia de vida. Se não for desse modo, estará comprometendo os resultados do
coachee e os seus próprios também. Mesmo que um coach atenda pessoas com
os mesmos objetivos, ainda, não é possível empregar processos idênticos, pois
as pessoas são diferentes, sua história de vida é diferente, e é, justamente, nesta
história, que o coach conduzirá o coachee, a fim de descobrir quais são as cren-
ças limitantes, de onde surgiram, porque possui determinada visão de mundo e
como isso pode beneficiar ou atrapalhar sua performance em busca de resultados.
Lembra-se do “jogo interior” de Gallwey? Então, compreender o modelo mental
de cada ser que busca o processo de coaching é uma ação inegociável, pois há de
se ter esta compreensão do diálogo interior.

196
 É preciso que, no processo, o coach “entre” no mundo do cliente (coachee).

UNICESUMAR
Obviamente, para que isso se dê de forma efetiva, há técnicas, entretanto nada é
mais efetivo do que o verdadeiro interesse no sucesso do outro. Como você po-
derá ver em suas pesquisas sobre o tema, há várias abordagens num processo de
coaching, mas, acredite, nenhuma delas apresentará resultados tão satisfatórios
quanto àquela que estiver permeada por este interesse genuíno do coach pelo
coachee. Sob uma perspectiva genérica, ainda, podemos dizer que

“
[...] o profissional de coaching atua como um estimulador externo
que desperta o potencial interno de outras pessoas, usando uma
combinação de paciência, insigth, perseverança e interesse (às ve-
zes chamado de carisma), para ajudar os receptores do coaching
(coachees) a acessar seus recursos internos e externos, e com isso,
melhorar seu desempenho (CLUTTERBUCK, 2008, p. 11).

Veja que interessante é ajudar o coachee a acessar seus recursos internos e ex-
ternos. Em sua leitura, neste livro, sobre Self 1 e Self 2, você aprendeu alguns
recursos, e, quando abordamos os estados emocionais, foi possível acessar co-
nhecimentos a respeito deste elemento tão importante. É imprescindível identi-
ficar todos os recursos que estão disponíveis e como eles podem contribuir no
processo de melhora de performance, na grande maioria das vezes, os recursos
que de fato necessitamos está dentro de cada um de nós.

197
4
RESSIGNIFICAÇÃO
UNIDADE 4

DE RESULTADOS

Como já vimos, nesta unidade, “a experiência pura não tem qualquer significado.
Apenas é. Atribuímos significado a ela de acordo com nossas crenças, valores,
preocupações, gostos e desgostos” (O’CONNOR, 2017, p. 270). Dito isso, quando
se fala em ressignificação, quer dizer dar novo significado a algo, (re)significar.
Veja só, o objetivo da ressignificação não é passar uma borracha no passado (al-
gum acontecimento que possa ter gerado sentimentos negativos), mas olhar para
este acontecimento e perceber o que pode ser aprendido (feedback) com ele, o que
de proveito é possível tirar da situação passada. Conforme O’Connor (2017, p.
270), “ressignificar é mudar a maneira pela qual você percebe um evento, e assim
mudar o significado. Quando o significado muda, respostas e comportamentos
também mudarão”.

“
“Não há nada que seja bom nem mal, mas o pensamento o faz assim”
(William Shakespeare).

198
Na busca por resultados, poderemos vivenciar sucessos ou não, como vamos lidar

UNICESUMAR
com isso é o mais importante. Essa escolha cabe, única e exclusivamente, a cada
um. Fato é que não temos controle sobre tudo, então, estamos sujeitos às mais
variadas situações, mas como vamos reagir a tais situações está sob nosso con-
trole e diz muito sobre nós. A escolha está entre lamentos, tristezas, vitimismos,
aprendizados e novas razões para continuar. Há, ainda, dois tipos principais de
ressignificação: a de contexto e a de conteúdo, vamos conhecê-las.
Ressignificação de contexto: este tipo de ressignificação trabalha com ge-
neralizações comparativas. Por exemplo, na afirmação “eu sou muito detalhista e
isso é um problema” ou “eu gostaria de deixar de fazer […]”. Neste caso, é preciso
pensar em um contexto adequado para estes comportamentos. Ser detalhista tem
sido um problema, mas, em outro contexto, isso seria importante e benéfico. Você
quer deixar de fazer algo ou ter determinado tipo de comportamento, tudo bem,
mas pense sobre um outro contexto em que este mesmo comportamento seria
coerente, ou até necessário. Pergunte-se: onde este comportamento seria útil?
Onde este comportamento seria positivo? Após identificar um contexto em que
o comportamento seja apropriado, ensaie, mentalmente, este comportamento
nesse novo contexto e crie outro comportamento para o contexto original.
Ressignificação de conteúdo: nesse caso, falaremos da experiência vivida.
É o momento de ressignificar a forma como reage ou reagiu a situações. Per-
gunte-se: o que isso poderia significar? O que eu gostaria que isso significasse?
Em que enquadramento isso poderia ser positivo ou um recurso? A partir das
respostas dadas, dê um novo significado à situação. A verdadeira ressignificação
só funcionará se, realmente, fizer sentido para a pessoa. Falar da boca para fora
resultará em insucesso. Avaliar uma experiência tida como negativa, sob uma
nova perspectiva de aprendizado e valor, fornecerá recursos internos para avançar
positivamente e, também, contribuirá no remodelamento de comportamento e
perspectivas acerca de eventos, ao longo da vida.

conceituando

Aprendizagem acelerativa: processo que otimiza as conexões neurais, acelerando o

aprendizado humano. É um estado do cérebro que permite ao ser humano captar refe-
rências em um curto espaço de tempo, com pouco esforço, maior retenção e motivação.
Fonte: Marques (2017, on-line)34.

199
 Ressignificação em seis passos
UNIDADE 4
Passo 1- Identifique o problema
Passo 2 - Estabeleça comunica-
ção com a parte que é respon-
sável pelo comportamento
Passo 3 - Descubra a intenção
positiva do comportamento
Passo 4 - Peça ao seu lado cria-
tivo para gerar novas maneiras
de atingir o mesmo objetivo
Passo 5 - Pergunte ao lado X,
responsável pelo comporta-
mento indesejado, se concorda-
ria em usar as novas opções, no
lugar do antigo comportamento
durante as próximas semanas
200
Qual evento você quer ressignificar. Pode ser
situações do passado ou comportamento do
presente, como: “quero fazer isso, mas algo me
impede” ou “não consigo deixar de fazer isso”.
Olhe para dentro de si o mais profundamente
que puder e se pergunte: “a parte responsável
por este comportamento pode me dar um sinal?”
Pare, ouça, observe-se e sinta um sinal em seu
corpo ou mente. Repita algumas vezes se necessá-
rio. Se não sentir nada, imagine um sinal que seja
sua identificação à pergunta feita.
Em uma conversa interior, agradeça ao lado
responsável pelo comportamento; por estar
cooperando e pergunte: “você concordaria em me
deixar saber o que está tentando fazer?” Pode ser
que você sinta uma resposta positiva, nesse caso
agradeça. Caso seja negativa, você pode partir do
pressuposto de que a intenção é positiva. Inte-
riorize-se mais uma vez e se pergunte: “se você
tivesse outras maneiras de atingir seu objetivo tão
bem ou melhor do que agora, gostaria de experi-
mentá-las?”
Peça ao lado com o qual está trabalhando que co-
munique sua intenção positiva a seu lado criativo,
aquele que possui os recursos necessários. O lado
criativo, então, será capaz de criar outras ma-
neiras de atingir o mesmo objetivo. Peça ao seu
lado criativo que escolha apenas as opções que
considerar tão boas ou melhores que o comporta-
mento original. Peça que lhe avise quando fizer as
escolhas e agradeça.
Trata-se, aqui, da ponte para o futuro, ou seja, do
ensaio mental do novo comportamento numa
situação futura. Se tudo estiver bem agora, não
haverá razão para você não obter um sinal afirma-
tivo. Se obtiver um não, diga ao lado X que pode
usar o antigo comportamento, mas que gostaria
que ele tentasse as novas opções antes.
 É necessário saber se há outras partes que teriam

UNICESUMAR
alguma objeção às suas novas opções, perguntan-
do: «Há algum lado meu que seja contra qualquer
uma dessas novas opções?”. Esteja atento aos
sinais. Seja bastante cuidadoso aqui. Se aparecer
um sinal, peça a esse seu lado que o intensifique
se houver realmente uma objeção. Certifique-se
de que as novas opções sejam aprovadas por
Passo 6 - Verificação ecológica
todos os lados interessados, senão, um deles vai
sabotar o seu trabalho. Se houver uma objeção,
você poderá fazer o seguinte: ou voltar à etapa nú-
mero 2 e ressignificar o lado que está levantando
a objeção, ou pedir ao seu lado criativo que se alie,
ao lado que tem objeção para criar novas opções.
Não se esqueça de checar também essas novas
opções para ver se há alguma outra objeção.

Quadro 9 - Ressignificação em seis passos / Fonte: O’Connor e Seymour (1990, p. 145-147).

A ressignificação em seis passos é uma técnica de desenvolvimento pessoal que

lida, diretamente, com várias questões significativas. Decidir pelo aprimoramento
de performance nos levará a identificar percepções, memórias ou crenças que
precisam ser ressignificadas para que tenhamos condições de dar o melhor de
nós, acessando nosso potencial máximo. Na busca por resultados, devemos ser
capazes de transformar os chamados “fracassos”, que, na verdade, são feedbacks,
em material de aprendizagem que nos impulsione a um novo patamar de com-
preensão e desempenho, traçando novas estratégias e tendo a flexibilidade de
mudar de rota e tentar outro caminho, quantas vezes forem necessárias.

pensando juntos

O passado pode machucar. Mas, da maneira que eu vejo, você pode ou fugir dele ou
aprender com ele.
(Rei Leão)

201
 CONSIDERAÇÕES FINAIS
UNIDADE 4

E, um dia, vi que era possível ser feliz, descobri que poderia revisitar minha his-
tória e reescrever os significados que dei a cada evento, colorindo-os com alegria,
aprendizado, satisfação, superação e força. Então, pude mergulhar fundo em meus
objetivos sem medo, pois sabia que os erros só existem para quem percebe o
aprendizado desta forma. Desse modo, eu aprendi que erros não existem, acerta-
mos ou aprendemos. Isso me deu coragem para alçar voos mais altos, pois sabia
que a rede de segurança estava dentro mim.
Nesta unidade, foi possível navegar por inúmeros conceitos, técnicas e proces-
sos que podem, sim, fazer a diferença na sua performance, se forem bem aplica-
dos. Foi possível compreender que nosso estado emocional e nossa percepção da
realidade impactam, diretamente, em nossos comportamentos e resultados. Não
temos controle sobre o que ocorre, externamente, a nós, mas temos garantido o
direito de escolher como vamos reagir a cada uma das situações que se apresen-
tarem em nossa vida. Qual é a sua escolha?
A busca por resultados deve ser planejada, e o coaching de performance pode
atuar, de forma produtiva, nesse processo. Por meio do autoconhecimento, é pos-
sível lançar mão de muitos recursos internos e externos que podem contribuir
para o sucesso. Reconhecer e modificar âncoras ou crenças limitantes que estejam
nos bloqueando, ressignificar o que for preciso e compreender que quem tem
medo de errar fica paralisado e não chega a lugar algum são importantes com-
preensões para quem quer ter sucesso em suas buscas, sejam elas em quaisquer
áreas.
Todas as abordagens apresentadas nesta unidade podem e devem ser im-
plementadas na gestão de RH, uma vez que viabiliza o crescimento e desen-
volvimento do ser humano de forma sistêmica, resultando em alavancagem de
performance.

202
 na prática

1. No aprimoramento de performance, será necessário um __________________ claro do

estado ________ do coachee, identificação de seu estado _____________, de forma bem
específica, e o “desenho” do ______________ a ser trilhado para alcançar o objetivo.

Diante do exposto, na sequência, assinale a alternativa que preencha as lacunas

corretamente.

a) Discurso, emocional, equilibrado, caminho.

b) Mapeamento, atual, desejado, caminho.
c) Acordo, desejado, atual, caminho.
d) Mapeamento, desejado, atual, caminho.
e) Desenho, atual, anterior, caminho.

2. Como nossa visão ou audição, que podem ser boas ou fracas, há infinitos graus de
consciência. Diferentemente da visão ou audição, que, por padrão, são boas, nossa
consciência diária é, por padrão, fraca. Lentes de aumento ou um amplificador po-
dem elevar nossa visão e audição a um limiar muito acima do normal. Do mesmo
modo, a consciência pode ser desenvolvida ou elevada, consideravelmente, por meio
de uma atenção direcionada e da prática, sem que se precise recorrer à drogaria
da esquina! A consciência ampliada proporciona maior clareza na percepção, como
as lentes de aumento. A respeito do conceito de consciência, analise as afirmativas
a seguir.

I - União entre nossa percepção clara dos fatos e informações relevantes e nossa
capacidade de determinar o que é relevante.
II - Contempla a autoconsciência, em especial, o fato de se reconhecer quando e
como as emoções ou desejos distorcem a própria percepção.
III - Em certo nível, está, diretamente, ligada ao autoconhecimento.

É correto o que se afirma em:

a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.

203
 na prática

3. Somente o próprio indivíduo pode afirmar o que gera motivação em si, qual é o
estímulo mais adequado e o que o faz levantar todas as manhãs. Entretanto tais
perguntas só serão respondidas a partir de um nível razoável de autoconhecimen-
to/autoconsciência. Seria um erro um coach apresentar uma receita pronta para
o desenvolvimento de performance, o foco é levar o coachee à consciência plena
de suas potencialidades, seus gaps, suas crenças limitantes etc. Com base nesta
informação, na sequência, analise as asserções:

I - É essencial que o líder promova o desenvolvimento do autoconhecimento em

sua equipe, para poder saber quais situações podem promover a motivação.

PORQUE

II - Somente o próprio indivíduo pode afirmar o que gera motivação em si, qual é o
estímulo mais adequado e o que o faz levantar todas as manhãs.

A respeito dessas asserções, assinale a opção correta.

a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa correta

da I.
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa
correta da I.
c) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
d) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas.

4. Leia o excerto a seguir.

“Nenhum homem terá chance para desfrutar um triunfo permanente se não come-
çar por olhar-se num espelho para descobrir a causa real de todos os seus erros”
(HILL, 2015, p. 28 ).

Com base no excerto apresentado, analise as asserções a seguir:

I - A atuação do coach, no processo de autoconhecimento, deve garantir que, caso

seja necessário, haja uma mudança de mindset, a fim de que o coachee se veja
como capaz, realizador e autorresponsável.

204
 na prática

PORQUE

II - Serão as perguntas poderosas abertas que atuarão como os maiores geradores

de consciência e responsabilidade.

A respeito dessas asserções, assinale a opção correta.

a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa correta

da I.
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa
correta da I.
c) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
d) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas.

5. Os recursos necessários para uma mudança de comportamento (modelagem) que

leve a uma performance desejada estão sempre dentro do indivíduo. Em um proces-
so de coaching de performance, considerando a singularidade do coachee, talvez,
seja necessário lançar mão do que na PNL é chamado de estruturas comporta-
mentais. Considerando a estrutura comportamental denominada oposição entre
feedback e fracasso, analise as afirmativas a seguir.

I - Descobrir o que você e os outros desejam, descobrir os recursos de que dispõe

e usar esses recursos para atingir os resultados desejados.
II - Não existe fracasso, o que existe são, apenas, resultados, que podem ser usados
como feedback, correções úteis e uma esplêndida oportunidade para aprender
algo que passou despercebido.
III - O fracasso é, apenas, uma forma de descrever um resultado indesejável. Pode-
mos usar os resultados para reorientar nossos esforços.

É correto o que se afirma em:

a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.

205
 aprimore-se

OS PILARES DA PNL

A PNL possui seis princípios básicos, denominados como os “pilares da PNL”. Vamos
conhecê-los?
1 - Você: seu estado emocional e nível de habilidade
Tudo parte de você e você é a principal pessoa que vai se beneficiar dos resulta-
dos com a PNL. Você envolve seu estado emocional ou nível de habilidade. Lembre-
-se, você é o único responsável pelo seu sucesso.
2 - Pressuposições: os princípios da PNL
As pressuposições são os princípios centrais da Programação Neurolinguística.
São os princípios da PNL, são as crenças e ideias consideradas certas, acima de tudo,
crenças que vão trazer resultados positivos para sua vida, em cima dessas crenças
todas as ações serão executadas.
3 - RAPPORT: a qualidade do relacionamento
É a qualidade de relacionamento que resulta em confiança e responsividade. É fa-
lar a “língua” da outra pessoa, é a harmonia, uma conexão e a empatia que você gera
em um algum relacionamento. O Rapport é essencial para uma boa comunicação.
4 - Resultado: saber o que quer
Habilidade básica da PNL - ser claro sobre aquilo que se quer e ser capaz de sa-
ber dos outros aquilo que desejam. Resultado é aquilo que você deseja, uma tarefa
é o que você faz para consegui-lo.
Os 3 elementos básicos do Resultado são:
■ Conhecer sua situação atual (onde você está agora).
■ Conhecer sua situação desejada (onde você quer estar).
■ Planejar sua estratégia (como chegar de um ponto até outro utilizando os
recursos que dispõe e criando novos recursos).

206
 aprimore-se

5 - Feedback: (acuidade sensorial) como saber que está conseguindo o que

quer
Uma vez conhecedor do que se deseja, terá que prestar atenção ao está conse-
guindo, para que se determine o que fazer a seguir. Seus sentidos são a única ma-
neira que você tem de obter um feedback direto. Veja, sinta, ouça tudo o que está
acontecendo com atenção rigorosa.
6 - Flexibilidade: se o que estiver fazendo não estiver funcionando, faça algo
diferente
Quanto mais opções tiver, de estado emocional, estilo de comunicação e de pers-
pectiva, melhores serão seus resultados.
Fonte: O’Connor (2017, p. 4-5).

207
 eu recomendo!

livro

Introdução Definitiva à PNL: como construir uma vida de

sucesso
Autores: Owen Fitzpatrick, Richard Bandler, Alessio Roberti
Editora: Alta Life
Sinopse: um workshop entre duas capas, este é o livro mais aces-
sível de Richard Bandler até hoje. Apresenta a história de um
homem chamado Joe, que participa de um curso de um dia de
introdução à PNL, com o Dr. Richard Bandler.

livro

Super Inteligência: Neuroplasticidade e Aprendizagem Ace-

lerativa
Autor: José Roberto Marques
Editora: IBC
Sinopse: o livro nos eleva a uma dimensão em que a reprogra-
mação mental passa a ser um projeto viável por nos mostrar que
a Superinteligência é uma condição possível e acessível a todos.
Acima de tudo, são acrescentadas boas pitadas de neurociência, dando densida-
de aos ensinamentos e discussões do livro. Tudo isso caminha na mesma direção,
em que a leitura se transforma em uma experiência, inteligentemente, prazerosa
a todos os paladares e cérebros possíveis.

208
 eu recomendo!

filme

PadMan
Ano: 2018
Sinopse: o filme é baseado na história real de Arunachalam Muru-
ganantham, inventor de uma máquina que produz absorventes
de baixo custo, ajudando a conscientizar a população sobre as
práticas anti-higiênicas tradicionais em torno da menstruação
nas áreas rurais da Índia.

conecte-se

Entrevista com Richard Bandler — Pai da PNL.

https://www.youtube.com/watch?v=1MPEG_81UlI

Lozanov e a Aceleração do Aprendizado

O psiquiatra e educador búlgaro Giorgi Lozanov, na década de 60, propõe a busca
por otimizar o aprendizado, por meio da junção de técnicas de relaxamento e mú-
sica clássica e, dessa forma, acelerá-lo. Acesse o link para saber mais:
https://www.ibccoaching.com.br/portal/comportamento/lozanov-aceleracao-
-aprendizado/

209
5
TÉCNICAS E FERRAMENTAS
APLICADAS NO
processo de coaching

PROFESSORA
Me. Angela Ferreira de Lima Pizzaia

PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Modelo para o Processo de
Coaching • Kit de ferramentas 1: Identificação e Análise de Necessidades • Kit de ferramentas 2: Pla-
nejamento e Definição de Objetivos • Kit de ferramentas 3: Implementação e Acompanhamento de
Resultados.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Desenvolver o pensamento sistêmico sobre a estruturação de um processo de coaching • Ser capaz
de utilizar e aplicar ferramentas que realizam o mapeamento de comportamentos predominantes •
Desenvolver a habilidade de estruturar, de forma detalhada, objetivos e implementar planos de ação •
Ser capaz de acompanhar o desenvolvimento do plano de ação, realizando o ajuste do plano quando
necessário.
INTRODUÇÃO

Preparado(a) para nossa última unidade? Você tem alguma opinião acerca
do universo do coaching? E sobre o coaching como ferramenta na ges-
tão de RH? Considera este processo significativo no desenvolvimento de
líderes e de equipes? Como gestor(a) de RH, você adotaria processos de
coaching para o desenvolvimento de sua equipe?
Ao longo deste livro, você teve a oportunidade de navegar pelo mun-
do do Coaching, considerando suas variadas atuações e aspirações. Com-
preendeu que um processo de coaching nada mais é do que uma meto-
dologia que acelera o alcance de resultados; um processo que viabiliza a
mudança de estado, ou seja, que uma pessoa ou organização saia do ponto
A para o ponto B desejado. Um processo que, mesmo tendo como foco o
resultado, valoriza a interação humana e reconhece que o interesse genuíno
no outro deve fazer parte do processo.
Nesta última unidade, apresentarei a você algumas ferramentas po-
derosas que contribuem para o autoconhecimento e o progresso em bus-
ca de melhor desempenho. Existem diversas informações, ferramentas e
capacitações acerca desse universo, você pode, se desejar, continuar esta
jornada e se aprofundar.
Como vimos, ao longo deste livro, o autoconhecimento é essencial,
uma vez que tudo depende de como nos percebemos, pois a nossa per-
cepção de mundo parte, primeiramente, da compreensão que temos de
nós mesmos. Pense comigo, se me percebo incapaz ou inferior aos demais,
invariavelmente, perceberei o mundo mais desafiador, acreditarei que os
degraus que preciso galgar profissionalmente são imensos e que só pessoas
excepcionais são capazes disso. Percebe como a ideia que temos de nós
mesmos influencia a percepção que temos das coisas e do mundo? Bem,
agora, vamos direto ao ponto, alguns exemplos de ferramentas e técnicas
do universo do coaching que podem ser aplicadas à gestão de RH. Tenho
certeza que você vai gostar!
1
MODELO PARA O
UNIDADE 5

PROCESSO
de Coaching

Em um processo de coaching, alguns elementos, sempre, estarão presentes, entre-

tanto as ferramentas, as técnicas, a conversa e o tempo ou período em que se dará
cada elemento ficará a cargo da percepção do coach. Lembra-se da singularidade
e de que “cada ser humano é um estranho ímpar”? Pois bem, o perfil do coachee,
seu comportamento e as demandas que surgirem, ao longo das sessões, delinearão
a parte “flutuante” de um processo de coaching.
A seguir, apresentaremos um exemplo estruturado de um processo completo
de coaching individual. A partir dele, você poderá ter uma ideia sistematizada
desse método que gera mudanças significativas na vida de pessoas e, também,
nos cenários organizacionais.

212
 ESTRUTURA DE UM PROCESSO DE COACHING - 3 a 6 MESES

SMART GROW
RAPPORT
FEEDBACKS
FEEDBACK

SWOT E-MAIL

• ÉTICA • ACORDOS • EMPATIA • AUTENTICIDADE • PRESENÇA • ESCUTA

• PERGUNTAR • ESCLARECER • ESTIMULAR AÇÃO • ELABORAR PLANOS E METAS
• ACOMPANHAMENTO • GERAR AUTONOMIA • CONSCIENTIZAR

Figura 1 - Sugestão de Processo de Coaching / Fonte: a autora.

213
UNICESUMAR
 Ao longo de um processo de coaching, como você sabe, o uso de técnicas e
UNIDADE 5

ferramentas auxiliam de inúmeras formas. Felizmente, há uma gama extensa de

possibilidades que podem contribuir com desenvolvimento do processo. A seguir,
você terá a chance de conhecer um “arsenal” significativo que, quando adequado
e bem operado, gera resultado extraordinário.

pensando juntos

Você acredita de fato que, ao término de um processo de coaching, é possível que o coa-
chee se torne uma nova pessoa?

2
KIT DE FERRAMENTAS 1:
IDENTIFICAÇÃO E
Análise de necessidades

Apresento a você algumas possibilidades que auxiliam no mapeamento e análise

das necessidades do coachee. Está lembrado(a)? Muitas vezes, o coachee não
sabe exatamente o que quer mudar ou conquistar. Essas ferramentas, então, vão
auxiliá-lo nesta identificação.
214
A Grande Jornada

UNICESUMAR
Essa ferramenta, por meio do uso da metáfora da jornada, leva o coachee a iden-
tificar o que, realmente, busca e o porquê da busca. Tal informação é importante,
pois o que motiva a busca deve ficar claro e ser de fato um motivador potente.
Além disso, essa ferramenta contribui para elucidar, especificamente, o objetivo
pretendido, ou seja, o estado desejado.
CLIENTE SESSÃO DATA

Nome da jornada Propósito da Benefícios

Jornada
01 - DESTINO

Três metas Três habilidades a O que quero me

tangíveis melhorar tornar?
02 - OBJETIVOS

Atividade Recorrência Resultados

esperados

Figura 2 - Grande Jornada / Fonte: Vasco ([2016]).

215
 Exemplo preenchido:
UNIDADE 5

A grande Jornada
CLIENTE: ALICE SESSÃO: 1 DATA:

Nome da jornada Propósito da Jornada Benefícios

01 - DESTINO

Alice + Realização + Realização pessoal e pro- Exemplo para a

Propósito fissional. Isabel (filha de 8
Vida com propósito. anos).
Prosperidade financeira. Sinergia com o
Tempo livre de qualidade. Diego (marido).

Três metas Três habilidades a O que quero me

tangíveis melhorar tornar?
02 - OBJETIVOS

• Ganhar, em média, Vender. Focada, proativa

R$ 2.7000,00, ao Autopromoção. e segura!
mês. Escrever artigos. Exemplo: Paula
• Ter nove clientes Abreu e Luciana,
de Coaching. professoras de
• Dar aulas de Yoga. Yoga.

Atividade Recorrência Resultados

Escrever artigos e 1h ou 2h por dia. esperados
estudar: Coaching Diariamente. Dois artigos
e DP, Diário da gra- 1 desafio por dia ou por publicados.
tidão e Desafios do semana. Seguidores.
meu Coach. Uma grande
jornada.

Figura 3 - Exemplo Grande Jornada / Fonte: Vasco ([2016]).

pensando juntos

Qual nome você daria para a sua jornada? Pense em um nome que seja inspirador para você.

A Roda da Vida

Essa ferramenta é muito utilizada no coaching, por ser ótima para a autorreflexão,
gera um nível significativo de autoconhecimento e oferece uma representação
visual do quanto a vida do coachee está equilibrada. O ideal é que se imprima a
216
roda e pinte de cores variadas cada parte, isso fornecerá uma mandala colorida

UNICESUMAR
ao final, evidenciando, notadamente, as áreas da vida que estão bem avaliadas
(satisfação) e as que precisam de atenção (pouca ou nenhuma satisfação).
A Roda da Vida se divide nos quatro grandes âmbitos de nossa vida: Pessoal,
Profissional, Relacionamento e Qualidade de Vida. Cada grande âmbito se sub-
divide em aspectos específicos, como se observa na Roda a seguir. A avaliação se
dará por meio da atribuição de notas de satisfação, entre 0 e 10, para cada aspecto
da Roda (sendo 1 valor mínimo e 10 valor máximo). Isso, ao final, indicará o nível
de satisfação do coachee, em relação a cada área de sua vida.

Figura 4 - Roda da Vida / Fonte: Marques (2017a).

217
 Reflexões acerca de cada aspecto da Roda da Vida
UNIDADE 5

para que se obtenha um resultado de credibilidade

Pilar Pessoal

Saúde
Pergunte a si mesmo: estou me alimentando bem? Vou ao médico regular-
mente? Minha saúde mental é nutrida por coisas boas? Estou feliz com meu
peso? Diversas perguntas que, ao serem avaliadas na Roda da Vida Coaching,
serão esclarecidas. Como dizem os especialistas “o corpo fala”, e ele nos
mostra a real situação da saúde. Um corpo exausto e uma mente esgotada
são sinais de atenção. Quando em risco, consequentemente, colocamos à
prova nossas realizações. Por meio de uma reavaliação de comportamentos,
é possível identificar pontos a melhorar e a fortalecer.
Intelecto
De 1 a 10, qual seu nível de satisfação, quando se trata em investimento de
desenvolvimento intelectual? Pensando em amadurecimento pessoal e cres-
cimento na carreira, o intelecto é parte fundamental na evolução do indiví-
duo. Por meio do conhecimento, o ser aprende a lidar com mais sabedoria e
inteligência as situações adversas.
Emocional
Com que importância lido com minhas emoções? A reação, perante aconteci-
mentos diários, revela sua real condição emocional. O equilíbrio, ao lidar com
desafios, conflitos, inseguranças e imprevistos, aponta a qualidade de vida.
Quanto melhor e mais positiva for a resposta diante dos impasses diários,
melhor será seu controle das emoções nocivas.

Pilar Profissional

Convívio Social
Viver em comunidade significa que suas ações afetam os demais. Já parou
para pensar se o que você faz contribui ou não para ambiente em que
pertence? Todas as nossas ações impactam, indireta ou diretamente, na vida
do outro, por isso, é necessário um cuidado à nossa contribuição. Busque
realizar suas ações com amor, respeito e compaixão, trazendo resultados
positivos a todos que estão em sua volta e tranquilidade a você.
Realização e Planos
Sua vida profissional caminha junto aos seus planos de vida? Ao levantar,
sente-se motivado para mais um dia? A realização atrelada aos seus planos
resulta em entendimento para as ações; impacta, positivamente, a vida do
próximo e traz tranquilidade ao seu dia a dia. Reconhecer sua razão de existir
contribui esclarecer os planos e trazer significado a sua missão.
218
Pilar Profissional

UNICESUMAR
Recursos Financeiros
Como está sua situação financeira? A prosperidade está clara em sua vida ou
sua visão de recursos financeiros se limita a cada dia? Analise não só o quan-
to você tem, mas sua organização e educação financeira. Com base na sua
Roda da Vida, verifique se você lida com o dinheiro de maneira inteligente.
Uma boa educação financeira e o investimento correto resultam em prospe-
ridade e satisfação.

Pilar de Relacionamento

Social
De 1 a 10, qual sua facilidade de adaptação em ambientes diferentes? Por
mais reservado que seja, a capacidade de se relacionar em diversos ambien-
tes ou de se retrair em situações extremas são sinais de equilíbrio social.
Entender sua situação ajudará a reconhecer quais pontos precisam ser anali-
sados com mais cautela.
Amoroso
Solteiro, namorando ou casado, não importa. Como está sua vida amorosa
atualmente? Acompanhado ou não, sua qualidade de vida depende da feli-
cidade que você propaga a si mesmo ou ao outro. Pergunte-se, sempre, se
o que está acontecendo em sua vida íntima lhe satisfaz e agrada aos outros,
quando próximos. Não nos referimos a ser algo que você não é para agradar,
mas ser agradável do jeitinho que você é.
Familiar
Ponto essencial na vida de uma pessoa, a família é o aspecto mais importan-
te na avaliação. Todas as áreas da vida podem estar na pior turbulência, mas,
com uma saúde familiar saudável, é possível superar qualquer obstáculo.
Reavalie suas atitudes e reações perante aos problemas de família, busque
pela empatia e conviva sempre em paz e com harmonia.

Pilar da Qualidade de Vida

Lazer
Haja corpo e mente para quem exerce, somente, a rotina profissional. Reser-
ve um tempo para você e viva as mais diversas emoções em momentos de
lazer. A organização do tempo, combinado com situações de prazer, elevam
a criatividade e a produtividade. Tire um tempo para você e reavalie sua dis-
posição e eficiência, após essa experiência de liberdade.

219
 Pilar da Qualidade de Vida
UNIDADE 5

Felicidade
Em alguma fase da vida, perguntamo-nos se somos felizes ou não. Para
obter essa resposta, volte no tempo, pense em todos os momentos no qual
se sentiu em pleno gozo da felicidade e comprometa-se a vivê-los com mais
frequência. Todo ser é merecedor da felicidade, basta ter a consciência de
que uma experiência feliz deve ser vivida mais de uma vez.
Espiritualidade
Não se trata de religião, mas de um aspecto de vida. Qual o seu nível de
satisfação espiritual? Sua crença gira em torno de ser positivo, acreditar que
tudo vai dar certo? As diversas formas de expressar sua crença positiva em
si mesmo, nas pessoas e na vida geram o exercício da espiritualidade. Suas
ideias e sentimentos bons revelam sua capacidade espiritual e sua energia
para cativar pessoas e atrair coisas boas.

Quadro 1 - Aspectos da Roda da Vida / Fonte: adaptado de Coach 1 (2018, on-line)35.

A Roda da Vida pode ser utilizada em qualquer tipo de processo de coaching. Há,
também, outras Rodas que podem contribuir para o entendimento do momento
atual do coachee, em outros aspectos. Se o processo de coaching for para Execu-
tive Coaching ou Coaching Group, por exemplo, a Roda da Liderança ou a Roda
das Competências viabilizará o conhecimento sobre o estado atual do coachee no
que tange a suas capacidades específicas, no contexto de sua atuação profissional.

Teste de Perfil Comportamental dos Bichos

O teste, aqui, apresentado objetiva dar uma visão geral, sem muito detalhamento,
do perfil comportamental do coachee. Tal conhecimento é importante, pois con-
tribui para o autoconhecimento individual, proporcionando um melhor alinha-
mento com o objetivo elencado pelo coachee. Há congruência entre seu estado
desejado e seu perfil comportamental predominante? Entre outras reflexões que
deverão ser feitas, a aplicação de um teste mais detalhado de análise de perfil
comportamental, como DISC/Assessment, pode contribuir de maneira pontual
ao se elencar as competências que precisam ser desenvolvidas para se alcançar
a meta almejada, ou os pontos que precisam de atenção em relação ao contexto
atual do coachee.

220
 UNICESUMAR
Comunicação Organização

Idealização Ação

Figura 5 - Perfil dos Bichos

O Teste dos Bichos, aqui, apresentado é uma forma simples, mas efetiva de se
traçar o perfil comportamental de uma pessoa e identificar a sua dominância,
a partir de suas preferências, motivações, impeditivos, crenças etc., de acordo
com a sua personalidade predominante. Este conceito é adaptado dos estudos
sobre Teoria da Dominância Cerebral, do pesquisador norte-americano, Ned
Herrmann (IBC, 2020, on-line)36. Cada perfil lida com as situações de uma for-
ma diferente, seja no trabalho, com a família, com os amigos ou no cotidiano da
vida, isso porque cada um possui uma visão de mundo diferente. Isso significa
que você possui uma “lente” particular, diretamente, influenciada pelo seu tipo
de perfil comportamental. Na gestão de equipes, ter acesso a tais informações
individuais é muito importante, conhecer o perfil de cada membro viabiliza sua
alocação de forma mais assertiva, potencializa suas competências e alavanca re-
sultados. Vamos ao teste.
221
 Em cada uma das 25 questões a seguir, escolha uma alternativa (I, C, O ou A) e
UNIDADE 5
marque-a no espaço correspondente.
1. Eu sou...
I - Idealista, criativo e visionário ( )
C - Divertido, espiritual e benéfico ( )
O - Confiável , meticuloso e previsível ( )
A - Focado, determinado e persistente ( )
3. Se você quiser se dar bem comigo...
I - Dê-me liberdade ( )
O - Deixe-me saber sua expectativa ( )
A - Lidere, siga ou saia do caminho ( )
C - Seja amigável, carinhoso e compreensivo ( )
5. Eu me divirto quando...
A - Estou me exercitando ( )
I - Tenho novidades ( )
C - Estou com os outros ( )
O - Determino as regras ( )
7. Minha preocupação é...
I - Gerar a ideia global ( )
C - Fazer com que as pessoas gostem ( )
O - Fazer com que funcione ( )
A - Fazer com que aconteça ( )
9. Eu gosto de...
A - Fazer progresso ( )
I - Construir memórias ( )
O - Fazer sentido ( )
C - Tornar as pessoas confortáveis ( )
222
2. Eu gosto de...
A - Ser piloto ( )
C - Conversar com os passageiros ( )
O - Planejar a viagem ( )
I - Explorar novas rotas ( )
4. Para conseguir obter bons resulta-
dos é preciso...
I - Ter incerteza ( )
O - Controlar o essencial ( )
C - Diversão e celebração ( )
A - Planejar e obter recursos ( )
6. Eu penso que...
C - Unidos venceremos, divididos perdere-
mos ( )
A - O ataque é melhor que a defesa ( )
I - É bom ser manso, mas andar com um
porrete ( )
O - Um homem prevenido vale por dois ( )
8. Eu prefiro...
I - Perguntas a respostas ( )
O - Ter todos os detalhes ( )
A - Vantagens a meu favor ( )
C - Que todos tenham a chance de serem
ouvidos ( )
10. Eu gosto de chegar...
A - Na frente ( )
C - Junto ( )
O - Na hora ( )
I - Em outro lugar ( )

11. Um ótimo dia pra mim é quando...
A - Consigo fazer muitas coisas ( )
C - Me divirto com meus amigos ( )
O - Tudo segue conforme planejado ( )
I - Desfruto de coisas novas e estimulantes ( )
13. Minha filosofia de vida é…
A - Há ganhadores e perdedores, e eu acredito
ser um ganhador ( )
C - Para eu ganhar, ninguém precisa perder ( )
O - Para ganhar, é preciso seguir regras ( )
I - Para ganhar, é necessário inventar novas
regras ( )
15. Eu gosto de mudanças se...
A - Der a mim uma vantagem competitiva ( )
C - For divertido e puder ser compartilhado ( )
I - Der a mim mais liberdade e variedade ( )
O - Melhorar ou me der mais controle ( )
17. Eu gosto de buscar conselhos de...
A - Pessoas bem-sucedidas ( )
C - Anciões e conselheiros ( )
O - Autoridades no assunto ( )
I - Lugares, os mais estranhos ( )
19. Eu gosto de…
I - Complexidade, mesmo se confuso ( )
O - Ordem e sistematização ( )
C - Calor humano e animação ( )
A - Coisas claras e simples ( )
UNICESUMAR
12. Eu vejo a morte como...
I - Uma grande aventura misteriosa ( )
C - Oportunidade para rever os falecidos ( )
O - Um modo de receber recompensas ( )
A - Algo que sempre chega muito cedo ( )
14. Eu sempre gostei de...
I - Explorar ( )
O - Evitar surpresas ( )
A - Focalizar a meta ( )
C - Realizar uma abordagem natural ( )
16. Não existe nada de errado em...
A - Colocar-se na frente ( )
C - Colocar os outros na frente ( )
I - Mudar de ideia ( )
O - Ser consistente ( )
18. Meu lema é…
I - Fazer o que precisa ser feito ( )
O - Fazer bem feito ( )
C - Fazer junto com o grupo ( )
A - Simplesmente fazer ( )
20. Tempo pra mim é…
A - Algo que detesto desperdiçar ( )
C - Um grande ciclo ( )
O - Uma flecha que leva ao inevitável ( )
I - Irrelevante ( )
223
 22. Eu acredito que…
UNIDADE 5

A - O destino é mais importante que a

21. Se eu fosse bilionário...
jornada ( )
C - Faria doações para muitas entidades ( )
C - A jornada é mais importante que o
O - Criaria uma poupança avantajada ( )
destino ( )
I - Faria o que desse na cabeça ( )
O - Um centavo economizado é um
A - Exibir-me-ia bastante para algumas
centavo ganho ( )
pessoas ( )
I - Bastam um navio e uma estrela para
navegar ( )

23. Eu acredito também que… 24. Eu acredito ainda que...

A - Aquele que hesita está perdido ( )
O - De grão em grão, a galinha enche
o papo ( )
C - O que vai, volta ( )
I - Um sorriso ou uma careta é o mesmo para
quem é cego ( )
O - Aquele que hesita está perdido ( )
I - De grão em grão, a galinha enche
o papo ( )
A - O que vai, volta ( )
C - Um sorriso ou uma careta é o mesmo
para quem é cego ( )

25. Eu penso que…

I - Não é fácil ficar encurralado ( )
O - É preferível olhar, antes de pular ( )
A - Duas cabeças pensam melhor que uma ( )
C - Se você não tem condições de competir, não compita ( )

Quadro 2 - Teste: Perfil dos Bichos / Fonte: adaptado de Marques (2017a).

RESULTADO

I X4 % Águia

C X4 % Gato

O X4 % Tubarão

A X4 % Lobo

Some as alternativas marcadas, multiplique o resultado por 4 e descubra

qual é o seu perfil comportamental.

224
Preencha, agora, a figura com o seu percentual:

UNICESUMAR
GATO ÁGUIA

TUBARÃO LOBO

Figura 6 - Porcentagens dos Perfis / Fonte: Marques (2017a).

Preencha a tabela com seu resultado percentual.

Tabela 1 - Resultado percentual / Fonte: a autora.

Para o preenchimento, a seguir, você deverá somar as letras indicadas (são aquelas
que você atribuiu no questionário), depois, basta marcar o resultado da soma na
Figura 7.

225
UNIDADE 5

DIREITO (I+C) ANTERIOR (O+I)

ESQUERDO (O+A) POSTERIOR (C+A)

Dominância Cerebral

PENSANTE
ANTERIOR
(O + I)

ESQUERDO DIREITO
(A + O) (I + C)

RACIONAL EMOCIONAL

POSTERIOR
(C + A)

ATUANTE
Figura 7 - Lado cerebral predominante / Fonte: Marques (2017a).

conecte-se

O conhecimento do tema Dominância Cerebral é fundamental para quem deseja fazer

uma autoanálise e entender qual quadrante do seu cérebro exerce dominância sobre
os demais. Veja mais a seguir: http://www.udc.edu.br/libwww/udc/uploads/uploadsMate-
riais/12092018173212PERFIS%20COMPORTAMENTAIS.pdf

226
Vamos, agora, compreender cada perfil?

UNICESUMAR
Tubarão: Ação

Pessoas com este perfil são determinadas, objetivas e são focadas em resultados.
Com agilidade e precisão, superam seus desafios e obstáculos, pois são muito
determinadas.

COMPORTAMENTOS PONTOS FORTES

“FAZER RÁPIDO” TUBARÃO TUBARÃO

• Senso de urgência. AÇÃO
• Ação, inciativa.
• Impulsivo, prático. • Fazer acontecer.
• Vencer desafios. • Parar com a burocracia.
• Aqui e agora. • Motivação.
• Autossuficiente.
• Não gosta de delegar poder.

PONTOS DE MELHORIA MOTIVAÇÕES

AÇÃO TUBARÃO • Liberdade para agir TUBARÃO

individualmente.
• Controle das próprias
• Socialmente. atividades.
• Faz do modo mais fácil. • Resolver os problemas
• Relacionamento do seu jeito.
complicado. • Competição individual.
• Variedade de atividades.
• Não ter que repetir tarefas.

Figura 8 - Perf.l Tubarão / Fonte: Marques (2017a).

Gato: Comunicação

As pessoas com as características do perfil gato são muito comunicativas. Pessoas

que gostam de trabalho em equipe por serem muito receptivas. Promovem a
união e geram harmonia e paz nos ambientes.

227
 COMPORTAMENTOS PONTOS FORTES
UNIDADE 5

“FAZER JUNTO” GATO COMUNICAÇÃO GATO

• Sensível.
• Relacionamentos. • Manter comunicação
• Time. harmoniosa.
• Tradicionalistas. • Desenvolver e manter
• Contribuição. a cultura empresarial.
• Busca harmonia. • Comunicação aberta.
• Delega autoridade.

PONTOS DE MELHORIA MOTIVAÇÕES

COMUNICAÇÃO GATO • Segurança.

• Aceitação social.
GATO
• Esconder conflitos. • Construir o consenso.
• Reconhecimento da
• Felicidade acima equipe.
dos resultados. • Supervisão.
• Manipulação através compreensiva.
dos sentimentos. • Ambiente harmônico.
• Trabalho em grupo.

Figura 9 - Perfil Gato / Fonte: Marques (2017a).

Lobo: Organização

As pessoas com o perfil “lobo” são, extremamente, organizadas e metódicas. Apre-

sentam uma visão estratégica poderosa o que viabiliza a elaboração de planos
diversos, desde o mais simples até o mais complexo, e são efetivas em colocar tudo
em prática de forma efetiva, de modo geral, não são procrastinadores.

COMPORTAMENTOS PONTOS FORTES

“FAZER CERTO” LOBO ORGANIZAÇÃO LOBO

• Detalhista.
• Organizado. • Passado, presente e
• Estrategista. futuro.
• Busca de conhecimento. • Consistência,
• Pontual. conformidade e qualidade.
• Conservador. • Lealdade e segurança.
• Previsível. • Regras e responsabilidades.

PONTOS DE MELHORIA MOTIVAÇÕES

228 ORGANIZAÇÃO LOBO • Certeza, compreensão LOBO

exata de quais são as regras.
• Dificuldades de se • Conhecimento específico
adaptar às mudanças. do trabalho.
• Pode impedir o • Ausência de riscos e
 • Pontual. conformidade e qualidade.
• Conservador. • Lealdade e segurança.
• Previsível. • Regras e responsabilidades.

PONTOS DE MELHORIA MOTIVAÇÕES

ORGANIZAÇÃO
• Dificuldades de se
adaptar às mudanças.
• Pode impedir o
progresso.
• Detalhista, estruturado e
demasiado sistematizado.
UNICESUMAR
LOBO • Certeza, compreensão LOBO
exata de quais são as regras.
• Conhecimento específico
do trabalho.
• Ausência de riscos e
erros.
• Ver o produto acabado -
começo, meio e fim.

Figura 10 - Perfil Lobo / Fonte: Marques (2017a).

Águia: Idealização

Pessoas com as características da águia não gostam da rotina. Pensar e fazer di-
ferente é o que as move. São pessoas visionárias e costumam provocar mudanças
importantes no contexto em que estão inseridas.
COMPORTAMENTOS PONTOS FORTES

“FAZER DIFERENTE” ÁGUIA IDEALIZAÇÃO ÁGUIA

• Criativo.
• Intuitivo. • Provoca mudanças
• Foco no futuro. radicais.
• Distraído. • Antecipa o futuro.
• Curioso. • Criatividade.
• Informal/casual.
• Flexível.

PONTOS DE MELHORIA MOTIVAÇÕES

IDEALIZAÇÃO ÁGUIA • Liberdade de expressão; ÁGUIA

• Ausência de controles
• Falta de atenção para o rígidos.
aqui e agora. • Ambiente de trabalho
• Impaciência e rebeldia. descentralizado.
• Liberdade para fazer
• Defender o novo pelo exceções.
novo. • Oportunidade para delegar.
tarefas e detalhes.

Figura 11- Perfil Águia / Fonte: Marques (2017a).

Além das características, aqui, apresentadas de cada perfil, há uma identidade

em relação aos valores peculiares. Cada perfil apresenta, de forma geral, valores
quase que inegociáveis, vamos conhecer alguns deles?
229
UNIDADE 5

VALORES ÁGUIA • FELICIDADE E GATO

• CRIATIVIDADE IGUALDADE
E LIBERDADE (CULTURA DA
(INSPIRA IDEIAS) EMPRESA, PENSA
NOS OUTROS)

LOBO TUBARÃO
VALORES

• ORDEM E
• RESULTADOS
CONTROLE

Figura 12 - Perfis e seus valores principais / Fonte: Marques (2017a).

conecte-se

DISC — Análise de Perfil Comportamental: o que é, quais os benefícios e como funciona

o teste. A eficiência da ferramenta DISC é reconhecida mundialmente, e muitas empresas
aplicam questionários com candidatos a vagas e funcionários. Saiba tudo sobre esta fer-
ramenta, acessando: https://www.sbcoaching.com.br/blog/disc-teste/

Teste de Alta Performance

Esse teste possibilita mapear o nível de performance de uma equipe, partindo de

uma análise individual. Ele considera 15 características que podem levar uma
pessoa a apresentar alto nível de realização, evidenciando quais são os comporta-
mentos que contribuem e os que prejudicam o sucesso, ou seja, a alta performan-
ce. Desse modo, no questionário apresentado, a seguir, para cada característica,
há quatro alternativas, apenas, uma deverá ser assinalada. Marque a alternativa
que mais se aproxima de seu padrão cotidiano de comportamento em relação
a tal característica. Responda, sempre, com muita honestidade se desejar um
resultado de credibilidade.
Teste:

230
1. Toda pessoa de Alta Performance sabe quais contribuições produtivas pre-

UNICESUMAR
tende proporcionar para a organização em que trabalha e para a sociedade
em que vive.
A - Tenho escrita a contribuição que desejo realizar.
B - Tenho, na cabeça, a contribuição que desejo realizar.
C - Sei que contribuo com algo, mas nunca pensei em saber com o quê.
D - Não me preocupo com isso.

2. Um indivíduo de Alta Performance sabe que tipo de gente quer ser, onde
quer morar, quanto deseja ter de renda mensal, se prefere ser empregado ou
empresário, que tipo de família quer construir, que carreira seguir etc.
A - Tenho este cenário descrito em detalhes.
B - Tenho este cenário em mente, mas nunca pensei em escrevê-lo.
C - De vez em quando, penso nessas coisas.
D - Essas ideias são, apenas sonhos.

3. Com relação aos objetivos da minha vida em um ano...

A - Tenho, por escrito, os objetivos que pretendo realizar em um ano.
B - Tenho os meus objetivos definidos, porém não escritos.
C - Sei que objetivos são importantes, mas não os tenho definidos claramente.
D - Não tenho certeza se objetivos são importantes, simplesmente, vou fazendo.

4. A pessoa de Alta Performance age com base nas necessidades que a orga-
nização e a sociedade demonstram, relacionadas com seu trabalho.
A - Procuro mudar minhas atitudes e processos de trabalho para satisfazer
melhor as necessidades da organização e da sociedade que usufrui do produ-
to desse trabalho.
B - Sei que posso melhorar meu trabalho, em função das necessidades das
pessoas que usufruem dele, mas não me preocupo muito com isso.
C - Enquanto as pessoas não dizem nada, continuo a fazer meu trabalho da
mesma forma.
D - Não me preocupo com as necessidades dos outros.

5. Todas as pessoas de Alta Performance praticam um consistente processo

de comunicação com os outros.
A - Procuro, sempre, falar o que penso e sinto, mas também fico quieto, aten-
to, quando os outros estão falando.
B - Falo, normalmente, mais do que os outros, muitas vezes, até interrompo
quando eles estão falando.
C - Não exponho minhas ideias e sentimentos. Prefiro ficar ouvindo.
D - Nunca observei direito minhas atitudes de falar e ouvir em relação aos
outros.

231
 6. Alta Performance exige busca contínua de novos conhecimentos.
UNIDADE 5

A - Tenho períodos do dia e do ano programados para estudar e buscar novos

conhecimentos.
B - Leio e busco novos conhecimentos sempre que tenho tempo.
C - Sei que preciso aprender mais, mas não tenho tempo para leitura e cursos.
D - Poucas leituras e cursos são aproveitáveis.

7. Alta Performance exige aprendizagem contínua de novas habilidades.

A - Pratico novos conhecimentos e verifico o resultado dessas práticas nos
outros, identificando o que dá, e o que não dá certo.
B - Procuro colocar em prática novos conhecimentos, mas não me preocupo
com os resultados.
C - Só coloco em prática um novo conhecimento quando tenho certeza que
dará certo.
D - Não vejo necessidade de testar novo conhecimentos.

8. Pessoas de Alta Performance assumem a liderança com coragem e deter-

minação.
A - Sinto-me feliz, sempre, que consigo alinhar ideias, sentimentos e ações de
outras pessoas com as minhas, na busca de realizações que trazem satisfação
a todos.
B - Quando estou trabalhando com outras pessoas, tenho receio de tomar a
iniciativa de alinhar todas em uma única direção.
C - Só assumo a responsabilidade de alinhar pessoas em uma única direção,
quando indicado para isso.
D - Não gosto de alinhar pessoas, prefiro fazer o meu trabalho.

9. Toda pessoa de Alta Performance busca a realização de seus objetivos, não

espera que eles caiam do céu.
A - Esforço-me, a cada momento, para praticar todas as ações que, acredito,
realizarão meus objetivos.
B - Procuro realizar sempre que possível as ações que, acredito, realizarão
meus objetivos.
C - Se alguma ação for muito difícil, mudo meus objetivos.
D - Faço meu trabalho sem me preocupar com a realização de meus objetivos.

232
10. As pessoas de Alta Performance usam o plano de ações como diferencia-

UNICESUMAR
dor para auxiliar a realização dos objetivos.
A - Tenho um plano de ações escrito para garantir a realização de cada um
dos meus objetivos.
B - Tenho na minha cabeça o que devo fazer para a realização de meus obje-
tivos.
C - Sei que é importante ter um plano de ações, mas não parei para fazê-lo.
D - Plano de ações são inúteis.

11. Para pessoas de Alta Performance, é fundamental perceber o que outras

pessoas pensam e sentem em relação a suas atitudes e contribuições.
A - Busco informações sobre a contribuição que proporciono por meios for-
mais e informais.
B - Busco informações sobre a contribuição que proporciono, apenas, em
situações informais.
C - Procuro ouvir as opiniões dos outros, apenas, quando eles me procuram
espontaneamente.
D - O que os outros tem a dizer sobre mim não tem muita importância.

12. É importante medir, continuamente, até onde a prática das ações realiza
os objetivos desejados.
A - Registro e quantifico, por meio de números, o resultado de minhas ações
em um determinado período.
B - Quantifico o resultado de minhas ações, mas não por meios numéricos.
C - Sei que é importante medir os resultados de minhas ações, mas, ainda,
não tenho um método para isso.
D - Não tenho certeza de que medir o impacto de meu trabalho em outras
pessoas seja algo importante.

13. Pessoas de Alta Performance procuram avaliar até que ponto o resultado
de suas contribuições é compatível com sua Missão e Visão.
A - Sempre, ao realizar um trabalho, observo até que ponto os resultados con-
seguidos são compatíveis com os objetivos a que me havia proposto.
B - Comparo os resultados realizados, apenas, em relação aos objetivos mais
amplos.
C - Acho importante comparar resultados com objetivos, mas não faço isso de
forma regular.
D - Nunca comparo os resultados do meu trabalho com os objetivos. Não
acho isso necessário.

233
UNIDADE 5

14. Modificar, rapidamente, atitudes, procedimentos e formas de agir para

buscar melhores contribuições é uma habilidade fundamental para pessoas
de Alta Performance.
A - Frente a evidências de que minhas atitudes e procedimentos são pouco
ou nada contributivos, não conduzindo à realização dos objetivos desejados,
busco novos procedimentos e ações.
B - Frente a evidências de que minhas atitudes e procedimentos são pouco ou
nada contributivos, não conduzindo à realização dos objetivos desejados, fico
ansioso e nervoso, e só, com muito esforço, modifico algumas ações.
C - Frente a resultados ruins, sinto-me frustrado e nervoso, sem saber o que
fazer, e relutando em mudar minhas ações.
D - Frente a resultados ruins, sinto-me frustrado e nervoso, incapaz de modifi-
car as minhas ações. Tento fazer melhor o que já venho fazendo.

15. A efetiva realização dos objetivos e das contribuições desejadas é a razão

da felicidade e do bem-estar das pessoas de Alta Performance.
A - Normalmente, realizo todos os objetivos e contribuições a que me propo-
nho para um determinado período.
B - Normalmente, realizo a maioria dos objetivos e contribuições a que me
proponho para um determinado período.
C – Normalmente, realizo, apenas, um dos objetivos e contribuições a que me
proponho para um determinado período.
D – Normalmente, não realizo os objetivos e contribuições a que me propo-
nho para um determinado período.

Quadro 3 - Teste: Nível de Performance / Fonte: Marques e Carli (2012).

GABARITO

A = 4 Pontos

B = 3 Pontos Alta Performance

C = 2 Pontos Média Performance

Baixa Performance
D = 1 Ponto Performance
quase nula

TOTAL DE PONTOS 60 45 30 15
-

Figura 13 - Gabarito Teste Nível de Performance / Fonte: adaptada de Marques e Carli (2012).

234
 UNICESUMAR
conecte-se

Análise da relação entre aptidões cerebrais e competências gerenciais: o caso de uma

empresa têxtil.
http://www.scielo.br/pdf/gp/v17n1/v17n1a10

3
KIT DE FERRAMENTAS 2:
PLANEJAMENTO
e definição de objetivos

Depois de mapeado o estado ou cenário atual e definido o estado ou cenário de-

sejado, é hora de especificar, detalhadamente, este objetivo e tudo que envolverá
alcançá-lo. Também, é o momento de definir as estratégias que viabilizarão o
sucesso, ou seja, vivenciar o estado desejado.

Definindo Missão e Propósito

O objetivo da ferramenta é contribuir para que o cliente/coachee consiga elaborar

sua missão de vida e seu propósito. Tal definição é importante, pois sua missão
será seu impulsionador de maior poder na busca por seus objetivos.

235
 A construção se dá por meio de perguntas, que gerarão reflexão e estabelecimento
UNIDADE 5

de elementos e, ao final mostrarão, a missão/propósito do coachee.

Passo 2: Descrever os Passo 3: identificar os cinco

Passo 1: Identificar 5 principais objetivos pessoais/
comportamentos que
principais características profissionais a serem realizados
caracterizam os talentos
ou talentos. no período de um ano a partir de hoje.
ou características.

• Quais são comportamentos

• Quais são seus cinco maiores
talentos?
• Quando você pensa em si
mesmo, quais são suas
principais características?
que evidenciam a característica/
talento?
• Quais são suas ações que
comprovam sua característica/
talento?
• Quais são seus principais
objetivos pessoais/profissinais
a serem realizados no período
de um ano a partir de hoje.

Passo 4: Identificar o Passo 5: Selecionar as três

objetivo financeiro a ser principais características/ Passo 6: Elaborar
realizado no período de talento e os comportamentos sua missão.
um ano a partir de hoje. que as evidenciam.

• Exemplo: minha missão é:

• Qual é seu objetivo SER (talentos/características),
• Quais são seus três principais ATRAVÉS (comportamentos),
financeiro para daqui
talentos/características? PARA CONQUISTAR (objetivos
um ano?
gerias/financeiros)

Figura 14 - Processo para definição de missão/propósito de vida

Fonte: adaptada de Marques (2018a).

pensando juntos

Qual é a sua missão de vida? Se, ainda, não estruturou a sua, aproveite essa ferramenta e a
construa. A missão de vida impacta, diretamente, no alcance do sucesso em nossas vidas.

Modelo GROW

Em um processo de coaching, as perguntas são poderosas aliadas. Por esse mo-

tivo, devem ser pensadas e personalizadas para o coachee. Desse modo, apresen-
taremos, aqui, um modelo pioneiro para condução de sessões de coaching. Este
contempla perguntas poderosas que viabilizam as respostas necessárias para a
estruturação e o desenvolvimento das sessões, é o modelo GROW (GROW =
Goal (meta, objetivo) - Reality (realidade) - Options (opções) - What, When,
Who, Will (o que, quando, quem, vontade).
236
 UNICESUMAR
GOAL • Determinar as metas para curto e longo prazo.

REALITY • Conhecer a realidade para explorar a situação atual.

OPTIONS • Estratégias e opções atuais de ações em curso.

WWWW • O que deve ser feito, quando, por quem e a vontade de fazer (comprometimento).

Figura 15 - Modelo Grow / Fonte: adaptada de Whitmore (2006).

Em cada etapa desse modelo, há perguntas mais pertinentes e específicas que

devem ser feitas, vamos conhecê-las?

GOAL - META
• Qual é a matéria ou assunto no qual você gostaria de trabalhar?
• Que tipo de resultado você está esperando ao final desta sessão de coaching?
• Quão longe e quão detalhadamente você espera ir nesta sessão de coaching?
• No longo prazo, qual é o seu goal relacionado a este assunto?
• Qual o tempo para isso?
• Quais os passos intermediários e quando eles irão acontecer?

REALITY - REALIDADE
• Qual é o detalhamento da situação atual?
• Qual e quão grande é a sua preocupação sobre isso?
• A quem mais este assunto afeta além de você?
• Quem conhece seu desejo de fazer alguma coisa sobre isso?
• Qual é o grau de controle que você, pessoalmente, tem sobre esse resultado?
• Quem mais tem controle e em que grau?
• Que ações você já tomou a respeito até agora?
• O que lhe impediu de fazer mais?
• Que obstáculos você terá que enfrentar pelo caminho?
• Existe algum obstáculo interno ou resistência pessoal sua para tomar essas ações?
• Que recursos você já tem? Habilidades, tempo, entusiasmo, dinheiro, apoio etc.
• Que outros recursos você necessita? De onde eles virão?
• Qual é, realmente, o problema aqui, o ponto central?
237

OPTIONS - OPÇÕES
 • Que outros recursos você necessita? De onde eles virão?
• Qual é, realmente, o problema aqui, o ponto central?
UNIDADE 5

OPTIONS - OPÇÕES
• Quais são as diferentes maneiras pelas quais voê poderia lidar com esse assunto?
• Faça uma lista de todas as alternativas, pequenas ou grandes, completas ou parciais.
• O que mais você poderia fazer?
• O que você faria se tivesse mais tempo, orçamento maior ou se você fosse o chefe?
• O que você faria se você pudesse começar do zero, ou com uma nova equipe?
• Você gostaria de ouvir uma sugestão minha?
• Quais são as vantagens e as desvantagens de cada uma dessas alternativas?
• Qual o(a) levaria ao melhor resultado?
• Quais destas soluções lhe atraem mais, ou você sente que seria melhor para você?
• O que lhe daria maior satisfação?

WHAT, WHEN, WHO, WILL - O QUÊ, QUANDO, QUEM, DESEJO

• Qual opção, ou opções, você escolhe?
• Em que medida, ela atende a todos os seus objetivos?
• Qual seu critério ou medida de sucesso?
• Quando, precisamente, você vai começar e terminar cada estágio de ação?
• O que poderá impedi-lo(a) de seguir esses passos ou atingir seu goal?
• Que resistência pessoal, se há alguma, você tem para seguir os passos fixados?
• O que você fará para eliminar estes fatores externos e internos?
• Quem necessitará saber seu plano?
• Que apoio você necessita e de quem?
• O que você fará para obter esse apoio e quando?
• O que eu posso fazer para apoiá-lo?
• Numa escala de 1 a 10, qual seu comprometimento em seguir as ações combinadas?
• O que lhe impede que seja 10?
• O que você poderia fazer para levar seu comprometimento próximo a 10?
• Há algo mais que você queira falar ou terminamos?

Quadro 4 - Etapas do Modelo GROW / Fonte: adaptado de Whitmore (2006).

As perguntas apresentadas, em cada etapa deste modelo, possibilitarão que se

conheça o que o coachee busca, seu estado atual, sua meta ou objetivo, possibi-
lidades, pensadas ou não, para atingir a meta e a intensidade de seu comprome-
timento com o que busca. Não acha isso fabuloso? Entende, agora, o poder das
perguntas, e porque são chamadas perguntas poderosas?

238
 Obviamente, há uma imensidão de perguntas articuladas que existem e po-

UNICESUMAR
dem contribuir. Aqui, apresentamos algumas apenas, na tentativa de fazê-lo(a)
compreender seu papel valioso em uma sessão de coaching. Podemos, de forma
resumida e simples, pensar o seguinte para uma sessão de coaching, seja de curta
duração, seja de equipe, com objetivos específicos e de curto prazo ou, ainda,
no desenvolvimento de líderes que buscam novas competências, habilidades ou
comportamentos específicos:
• O que você quer?
• Qual é o seu objetivo?
• Por que você quer isso (valores)?
• Isto está sob seu controle?
• Está ao seu alcance?
• Como você pode conseguir isso?
• Quais são as alternativas de ação? Qual a melhor?
• Qual é o seu plano de ação passo a passo?
• Qual o primeiro passo que você pode dar agora para alcançá-lo?
• O que pode lhe impedir? Quais os maiores obstáculos?
• Como você vai saber que conseguiu?
• Se você já tivesse alcançado esse objetivo, como seria? (Parâmetros de
avaliação e pontos de controle).

Quadro 5 - Estrutura simples: sessão de coaching / Fonte: Marques (2017a, p. 310).

pensando juntos

Quais outras perguntas poderíamos acrescentar numa sessão de coaching? Pense em

cada etapa apresentada no Modelo Grow e acrescente, ao menos, duas perguntas inéditas.

Diagrama de Perdas e Ganhos

Essa ferramenta pode ser utilizada em sessões que há necessidade de tomada de

decisão concernente a algum aspecto específico. Esta avaliação é voltada, total-
mente, para o interior do indivíduo, seus prazeres e suas dores. Após o preen-
chimento dos quadrantes, é conveniente pedir ao coachee que reveja tudo que
escreveu e, se for necessário, faça ajustes e reflita sobre tudo que foi abordado,
antes de tomar a decisão. A análise dos quadrantes partirá do que é mais relevante
para o coachee, qual dos lados do quadrante o impacta mais?
239
UNIDADE 5

DIAGRAMA DE GANHOS E PERDAS

Quais são seus benefícios

(Motivadores e sabotadores. Ganhos e perdas.)

O que você ganhará se obtiver isso? O que você perderá se obtiver isso?
(Motivadores / prazer) (Sabotadores / dor)

O que você ganhará se não O que você perderá se não obtiver

obtiver isso? (Sabotadores / prazer) isso? (Motivadores / prazer)

Quadro 6 - Diagrama de Ganhos e Perdas / Fonte: adaptado de SBC ([2020], on-line)37.

Minimização das perdas (sabotadores, dor): o que você pode fazer para
minimizar as possíveis perdas?

Manutenção de ganhos (sabotadores, prazer ou ganhos secundários): o

que você pode fazer para continuar a ter os atuais ganhos, na nova situação?

Congruência sistêmica: esse objetivo ou resultado esperado afeta, negati-

vamente, outras pessoas ou o meio em que você faz parte?

Ajustes de objetivo: se a resposta a pergunta anterior for sim, o que você

precisa alterar no seu objetivo, para que afete, positivamente, as pessoas ou
seu contexto?

Quadro 7 - Perguntas: Diagrama Ganhos e Perdas / Fonte: adaptado de SBC ([2020], on-line)37.

240
A ferramenta perdas e ganhos pode ser aplicada em qualquer área em que seja

UNICESUMAR
necessário a tomada de decisão, tanto na esfera pessoal quanto profissional, pois
auxilia a diagnosticar o impacto da decisão ao agir.

Plano de Ação 5W2H Expandido

É fundamental desenvolver um plano de ação. Afinal, só será possível atingir o

estado ou cenário desejado, por meio da ação em direção ao objetivo elencado.
Essa ferramenta estrutura, de forma objetiva e prática, os elementos necessários
para um planejamento eficaz. O objetivo principal dessa ferramenta é responder
questões como:
What 1. (o que será feito). 2. Who (quem o fará). 3. When (quando será feito).
4. Where (onde será feito). 5. Why (por que será feito). 6. How (como será feito).
7. How much (quanto custará). 8. Limiting Elements (recursos limitantes). 9. Re-
sources (recursos necessários).

241
UNIDADE 5

O QUÊ?
Descreva todas as
ações para alcançar
o objetivo principal.

QUEM?
Defina um responsável
(você mesmo ou
alguém que possa
lhe ajudar).

QUANDO?
Determine uma data
limite para cada
ação estabelecida.

ONDE?
Defina onde as ações
deverão
ser realizadas.

242

POR QUÊ?
 ser realizadas. cada ação lhe trará.

UNICESUMAR
POR QUÊ? COMO?

Descreva quais os Detalhe a maneira

benefícios que como cada ação
cada ação lhe trará. deverá ser
executada.

QUANTO CUSTARÁ?
COMO?

Detalheosacustos
Defina maneirade
como cada ação
cada ação para
deverá aser
verificar sua
executada.
viabilidade.

ELEMENTOS
LIMITANTES

Descreva tudo que

pode dificultar o
cumprimento da
tarefa.

RECURSOS
NECESSÁRIOS
Descreva quais os
recursos (materiais
ou emocionais)
necessários para
cada ação.

Figura 16: 5W2H Expandido / Fonte: Marques (2017b).

243
4
KIT DE FERRAMENTAS 3:
UNIDADE 5

IMPLEMENTAÇÃO
e acompanhamento de
resultados

Acompanhamento e organização de tarefas

Trello

Tarefas do time

Em andamentos Concluído

Reunião com cliente Publicar podcast

Planejar webinar Publicar site

Newsletter por e-mail

Adicionar um cartão...

Figura 17 - Interface Trello / Fonte: Trello ([2020], on-line)38.

244
Diga adeus aos posts-its, agendas, e-mails e grupo de WhatsApp. Essa ferramenta

UNICESUMAR
de gerenciamento de projetos possibilita o acompanhamento das ações pré-es-
tabelecidas e o plano de ações, em um projeto individual; também, viabiliza o
acompanhamento, de forma dinâmica e interativa, em caso de projetos em equipe,
tudo em um só lugar. Conta com diversos recursos, como cartões, listas, quadros,
comentários, datas, anexos etc., facilita a criação, programação e organização das
ações e seu acompanhamento de forma intuitiva e prática.
Você pode criar projetos e, por meio dos cartões, que aceitam a sinaliza-
ção com cores, estatus, responsável e prazo, tornar fácil o acompanhamento e a
participação de toda a equipe, no caso de um projeto coletivo. A atualização é
instantânea, o que facilita a atualização do time, ou sua própria visualização de
todas as etapas do projeto, de forma prática e atualizada. Você pode acessar esta
ferramenta pelo seu computador, por meio do link: https://trello.com/pt-BR. Não
é necessário baixar programas, basta se cadastrar e usar. Há versões completas e
gratuitas, também, para celular, é preciso, apenas, baixar o App.

KPI - Key Performance Indicators (Indicadores,

Chave de Desempenho)

Aqui, apresento a você a importância de KPIs para as organizações, lembran-

do que, em um processo de Coaching de Negócios, será preciso acompanhar o
desempenho da empresa, a fim de mensurar se os resultados alcançados estão
compatíveis com as metas estabelecidas. Os KPIs são métricas pré-estabeleci-
das, servem de base para aferir o desempenho da empresa em relação a pontos
específicos (os KPIs pré-definidos). Dependendo do objetivo do empresário ou
mesmo o momento da empresa, os KPIs podem ser diferentes. Se o objetivo for
mensurar a produtividade, por exemplo, os KPIs elencados servirão para medir
o desempenho de integrantes de uma equipe, voltada para um projeto específico;
aferir a viabilidade de demissões e contratações, alocação de recursos etc. Essas
métricas fornecem valores de custo por hora, semanal, mensal etc.
Sempre há um foco principal, geralmente, após o mapeamento, ele definido
em relação ao gap apresentado. Se uma empresa, por exemplo, tem problemas
com vendas, talvez, o foco, nos próximos três a cinco meses, será os KPIs relacio-
nados às vendas. Atualmente, existe, no mercado, muitas ferramentas para medir
KPIs. A seguir, elenco algumas.
245
 1. Reveal Analytics: com foco para empresas que possuem softwares como
UNIDADE 5

serviço. Mede KPIs: em conjunto, como vendas e canais de marketing.

2. Google Analytics: com foco para empresas voltadas à atuação digital,
métricas que avaliam o tráfego do website da empresa. Esta ferramenta é
gratuita e viabiliza capacitação para utilização. Para acesso, disponibiliza-
mos o link: https://analytics.google.com/analytics/academy/.
3. SEMrush: com foco em monitoramento da marca e análise de concor-
rentes.
4. Amplitude: com foco no comportamento do cliente. Gera informações
sobre o comportamento de usuários em aplicativos, identificando as no-
vas demandas dos clientes.
5. Mixpanel: foco em gerenciamento de leads e clientes. Identificação do
nível de sucesso de cada ação aplicada.
6. Geckoboard: com foco em cruzamento de informações. Esta ferramenta
lança mão de mais de 60 integrações para juntar outros serviços em um
único quadro.

Estas são, apenas, algumas das possibilidades. A escolha da ferramenta se dará de

acordo com o perfil da organização, seu público interno e externo, seu momento
atual e seu objetivo. Cada uma das ferramentas apresenta foco específico, mas é
você quem marcará os KPIs que deseja acompanhar. Além disso, os índices gera-
dos devem servir para gerar ações frente aos resultados aferidos pela ferramenta.

Revisitando os objetivos

Essa técnica é utilizada para mapear o andamento do processo de coaching e

apoiar o coachee, quando ele está desmotivado ou frustrado por algum insu-
cesso intermediário. Esta técnica possibilita identificar onde está o bloqueio ou
obstáculo para atingir a meta.

1. Revisite a • O que mudou que poderia interferir com o alcance do resultado desejado?
• Qual o seu nível de comprometimento de 0 a 100, para se dedicar a este objetivo?
situação atual
• O que falta para chegar em 100?

• Quanto ao nível de dificuldade, está adequado?

2. Revisite o • (Se a ferramenta SMART não foi aplicada, agora é o momento, caso tenha
objetivo sido aplicada, revisite-a com seu coachee)
246

• O que está impedindo você de chegar lá?

3. Cheque os • O que você já fez sobre isso?
 1. Revisite a • O que mudou que poderia interferir com o alcance do resultado desejado?
• Qual o seu nível de comprometimento de 0 a 100, para se dedicar a este objetivo?
situação atual
• O que falta para chegar em 100?

UNICESUMAR
• Quanto ao nível de dificuldade, está adequado?
2. Revisite o • (Se a ferramenta SMART não foi aplicada, agora é o momento, caso tenha
objetivo sido aplicada, revisite-a com seu coachee)

• O que está impedindo você de chegar lá?

3. Cheque os • O que você já fez sobre isso?
obstáculos • Conhece alguém que já tenha superado isso antes?
• O que você pode aprender com este exemplo?

• O que você acredita sobre você mesmo neste cenário?

4. Cheque as • Esta crença lhe fortalece ou enfraquece?
crenças do coachee • O que você poderia acreditar para ficar mais forte e avançar em direção
deste objetivo?

Figura 18 - Revisitando Objetivos / Fonte: adaptada de Marques (2018a).

Feedback Sandwich

É uma ótima ferramenta para mensurar, avaliar e ajustar as ações em curso, refe-
rentes à execução do plano de ações. Além disso, prepara o coachee para fazer fee-
dback com os seus liderados, pois a análise será feita, em conjunto, com o coachee.
1. O que foi feito corretamente // Pontos positivos.
2. O que é necessário melhorar // Pontos a serem melhorados.
3. No geral, sentença positiva // Ponto forte.

Obs.: Utilize o “e” como junção entre cada etapa mencionada. O “mas” elimina o
que foi dito anteriormente.
Regras:
■ Descritivo (não julgativo e avaliativo)
Apenas, faça a descrição, sem julgamento da situação. Não utilize palavras,
como: lamentável, decepcionante, ruim etc., nada em si possui teor emo-
cional, lembre-se de que somos nós que atribuímos significados às coisas.
■ Específico (não geral)
Seja o mais específico possível, detenha-se no comportamento que precisa
de atenção e mudança.
■ Focado na necessidade do recebedor (não do emissor)
O objetivo do feedback é buscar, sempre, o aperfeiçoamento, então, mes-
mo sob circunstâncias desafiadoras, deve-se manter a calma e suspender
o julgamento, não é o momento para liberar emoções negativas.
247
 ■ Focado no comportamento (não na identidade)
UNIDADE 5

É essencial que haja a separação entre o que a pessoa faz e o que ela é. Em um
feedback, é preciso que a pessoa perceba, claramente, que o que precisa de
ajustes é o comportamento dela em determinada situação e não ela enquanto
pessoa. Não utilize frases com “você é”, todo ser humano tem aversão a re-
jeição, se o interlocutor se sentir ameaçado ou rejeitado, ficará na defensiva,
ativando emoções desnecessárias que impedirão o aprendizado necessário.
■ Solicitado e bem recebido (não imposto)
Se você deseja que seu feedback seja produtivo, é preciso preparar o “terreno”
antes. Isso mesmo, crie um clima tranquilo, descontraído e amigável. Dessa
forma, a pessoa perceberá que se trata de um momento bom e produtivo e
não uma ameaça ou algo tenso e intimidador. Utilize frases como: "tenho
algumas sugestões para lhe dar, tem interesse em ouvir?" "Preciso conversar
com você sobre um evento, podemos ter um tempo de conversa?" "Acredito
que você é capaz de melhorar sua performance, o que acha?" Tais abordagens
mostram que a busca é em conjunto com objetivo de aperfeiçoamento e não
punição ou julgamento, o que deixa a pessoa mais confortável e amistosa.
■ Rápido (logo após o evento)
A maioria de nós tem uma capacidade limitada para armazenar detalhes de
acontecimentos na memória. Assim, para evitar que você ou interlocutor
não se lembre de detalhes importantes não demore a dar o feedback, que, na
maioria das vezes, é recheado de detalhes, seja rápido(a).
É preciso que o interlocutor apresente uma escuta ativa, verifique se o que
foi acordado ou explicado não entrou por um ouvido e saiu pelo outro. É
preciso garantir que a pessoa tenha entendido, perfeitamente, as informações
passadas. Uma forma de se fazer esta checagem é perguntar: a partir de agora
o que você fará de diferente? Quais mudanças você poderá adotar diante
destas situações?
Fique atento, se, em algum momento da conversa, a pessoa começar a tentar
justificar seu comportamento em relação a algo que você diz, é possível que
algumas das regras, aqui, apresentadas não foi entendida, completamente,
por ele. Identifique onde está a não compreensão, volte e trabalhe novamente.
Também, é preciso que, nestes casos, você faça uma autoanálise e veja onde
falhou, ao apresentar o feedback. Dê um feedback de qualidade a você mesmo
e siga em frente.

248
Tríade do Tempo

UNICESUMAR
Essa ferramenta, adaptamos do livro "Tríade do Tempo", de Christian Barbosa.
Conhece? Não? Fica, aqui, uma dica leitura! Então, vamos lá! Por inúmeras vezes,
ao longo de um processo de coaching, o coachee alega que não teve tempo de
realizar as tarefas indicadas ou, simplesmente, logo na primeira sessão, diz que
não consegue atingir seus objetivos, porque não tem tempo para se dedicar.
Nós, também, dizemos isso inúmeras vezes, não é? Você já disse alguma vez
que não realizou sua atividade da disciplina, porque não teve tempo? Ok, não
precisa responder, não vamos nos expor! Pois bem, se houve esta fala do coachee,
é preciso atentar-se: se ele está ocupado e, por isso, não tem tempo ou se ele está
produzindo e, por isso, não tem tempo. Isso mesmo, estar ocupado não significa
que alguém está sendo produtivo, e esta ferramenta genial nos auxilia, justamente,
nesta identificação. Sensacional não acha? Ficou empolgado(a) para saber se você
está ocupado(a) ou produtivo(a)?
A Tríade do Tempo é uma ferramenta que mostra, em um modelo de clas-
sificação, gráfica e percentualmente, a forma como utilizamos as horas. Usa-se o
termo Tríade porque, nesta teoria, há a classificação do uso do tempo dividido
em três elementos ou atividades que são: importantes, urgentes e circunstanciais.

IMPORTANTES

CIRCUNSTANCIAIS URGENTES

Figura 19 - Esfera da Importância, da Urgência e da Circunstância

Fonte: adaptada de Barbosa (2011).

249
 explorando Ideias
UNIDADE 5

O brasileiro dedica, apenas, 30% do seu tempo às atividades importantes de sua vida.
As mulheres têm maior foco entre as urgências e as atividades importantes. A tríade fe-
minina é composta da seguinte forma: 30,99% – importante, 44,39% – urgente, 24,62%
– circunstancial.
Os homens têm maior volume de atividades circunstanciais que as mulheres. A tríade
masculina é composta da seguinte forma: 27,80% – importante, 36,73% – urgente, 35,47%
– circunstancial.
Fonte: Barbosa (2011).

Teste

O quadro, a seguir, informa o valor numérico com seu respectivo significado que
deverá ser utilizado ao responder cada questão.

1 = Nunca 2 = Raramente 3 = Às vezes 4 = Quase sempre 5 = Sempre

Perguntas (basta circular o número que representa a sua resposta à pergunta):

1. Costumo ir a eventos, festas ou cursos, mesmo sem ter muita vontade,
para agradar meu chefe, meus amigos ou família.
1 2 3 4 5

2. Não consigo realizar tudo que me propus a fazer no dia , por isso, preciso
fazer hora extra e levar trabalho para casa?
1 2 3 4 5

3. Quando recebo um novo e-mail, costumo dar uma olhada para checar
o conteúdo?
1 2 3 4 5

4. Costumo visitar, com regularidade, pessoas relevantes em minha vida,

como amigos, parentes e filhos?
1 2 3 4 5

5. É comum aparecerem problemas inesperados em meu dia a dia?

1 2 3 4 5

250
6. Assumo compromissos com outras pessoas ou aceito novas posições na

UNICESUMAR
empresa, mesmo que não goste muito da nova atividade, se for para au-
mentar meus rendimentos ou obter uma promoção?
1 2 3 4 5

7. Tenho um tempo definido para dedicar a mim mesmo e, nele, posso fazer
o que quiser?
1 2 3 4 5

8. Costumo deixar para fazer relatórios, imposto de renda, compras de Natal,

estudar para provas e outras tarefas perto do prazo de entrega?
1 2 3 4 5

9. Nos dias de descanso, costumo passar a maior parte do dia assistindo à

televisão, jogando ou acessando a internet?
1 2 3 4 5

10. Faço um planejamento por escrito de tudo que preciso fazer durante mi-
nha semana?
1 2 3 4 5

11. Posso afirmar que consigo realizar tudo que gostaria em minha vida e que
o tempo passa de forma correta?
1 2 3 4 5

12. Costumo participar de reuniões sem saber o conteúdo, o porquê devo

participar ou a que resultado aquele encontro pode levar?
1 2 3 4 5

13. Consigo melhores resultados e me sinto mais produtivo quando estou

sob pressão ou com o prazo curto?
1 2 3 4 5

251
 14. Quando quero alguma coisa, defino esse objetivo por escrito, estabeleço
UNIDADE 5

prazos em minha agenda, monitoro os resultados obtidos e os comparo

com os esperados?
1 2 3 4 5

15. Leio muitos e-mails e mensagens de WhatsApp ou informações de redes

sociais desnecessários, como piadas, correntes, propagandas, apresenta-
ções, produtos, vídeos etc.?

1 2 3 4 5

16. Estive atrasado com minhas tarefas ou reuniões nas últimas semanas?
1 2 3 4 5

17. Pratico esporte com regularidade, alimento-me de forma adequada e te-

nho o lazer que gostaria?
1 2 3 4 5

18. É comum reduzir meu horário de almoço ou, até mesmo, comer enquanto
trabalho para concluir um projeto ou tarefa.
1 2 3 4 5

Agora, você deve preencher o quadro, a seguir, atentando-se ao número da per-

gunta e sua resposta assinalada.

CONJUNTO A CONJUNTO B CONJUNTO C

Pergunta Valor Pergunta Valor Pergunta Valor

1 4 2

3 7 5

6 10 8

9 11 13

12 14 16

15 17 18

252
 CONJUNTO A CONJUNTO B CONJUNTO C

UNICESUMAR
TOTAL A = TOTAL B = TOTAL C =

TOTAL GERAL (Soma de A+B+C)

Quadro 8 - Pontuação alcançada no teste / Fonte: adaptado de Barbosa (2011).

Neste momento, descobriremos a porcentagem de seu tempo aplicado à cada

tarefa/esfera da tríade. Siga as orientações a seguir:

ESFERA DA Total B X 100=

IMPORTÂNCIA Total Geral

ESFERA DA Total C X 100=

URGÊNCIA Total Geral

ESFERA DA Total A X 100=

CIRCUNSTÂNCIA Total Geral

Figura 20 - Cálculo de porcentagem da tríade do tempo / Fonte: adaptada Barbosa (2011).

253
UNIDADE 5

MINHA TRÍADE DO TEMPO

IMPORTANTE

__________%

CIRCUNSTANCIAL URGENTE

__________% __________%

Figura 21 - Tríade do tempo pessoal / Fonte: adaptada de Barbosa (2011).

Surpreso(a) com o resultado? Barbosa (2011) recomenda que, a cada tarefa que
faça no dia, pare para analisar em qual esfera da tríade ela se encontra. Isso serve
para você exercitar seu padrão mental, a partir de um novo modelo de produtivi-
dade. Também, ajuda você a tornar consciente o processo de gestão do seu tempo
e a querer mudar seus padrões atuais. Agora, compreenderemos cada esfera da
tríade.

pensando juntos

A vida é curta, por isso não faça dela um rascunho. Pode não dar tempo de passá-la a
limpo.
(Christian Barbosa)

254
Esfera Importante: são todas as atividades que você faz e são relevantes em sua

UNICESUMAR
vida. Aquelas que trazem resultado de curto, médio e longo prazo. É a esfera da
estrada certa. As coisas importantes têm prazos de execução e nunca são urgen-
tes, elas só se tornarão urgentes se não forem cumpridas no prazo previsto. Um
check-up normal agendado com antecedência no cardiologista, por exemplo,
deixará de ser importante e se tornará urgente se você sofrer um infarto por não
ter realizado o acompanhamento esperado (BARBOSA, 2011).
Esfera da Urgência: contempla todas as atividades para as quais o tempo
está curto ou se esgotou. São exigências de última hora, não podem ser previstas
ou, como o importante foi negligenciado, tornou-se urgente. Geralmente, tais
situações causam pressão e estresse. Comumente, acostumamo-nos com as ur-
gências da vida e acabamos por adiar o que é importante e só a realizamos quando
se torna urgente. Quando você vai ao dentista? Quando leva o carro à oficina?
Quando vai ao médico? (BARBOSA, 2011).
Esfera Circunstancial: são as atividades desnecessárias ou excessivas. É o
desperdício de tempo e as tarefas feitas por comodidade ou por serem “socialmen-
te esperadas”. É a estrada que leva a lugar nenhum, não traz resultado, mas muitas
frustrações (uso exagerado da internet, festas em excesso, happy hour em excesso,
reuniões sem propósito, horas incontáveis perdidas diante da TV e conversas fú-
teis são bons exemplos). Obviamente, se você trabalha com redes sociais ou uso
exclusivo da internet para trabalhar, não se trata de uma atividade circunstancial,
e, sim, uma atividade importante. Para que fique bem claro, o circunstancial é o
tempo perdido, o tempo utilizado de forma inútil (BARBOSA, 2011).
Agora que você já fez o teste e compreendeu cada esfera da tríade do tempo,
pense sobre em qual esfera se encontra a maior parte de seu tempo. Seu tempo
é bem utilizado? Você está ocupado(a) ou está produzindo? Percebeu como esta
ferramenta é fantástica? Em uma sessão de coaching, ela viabiliza o autoconhe-
cimento e evidência ao coach se o coachee, realmente, é tão produtivo a ponto de
não ser capaz de se dedicar ao processo na obtenção de resultados ou se está só
ocupado, desperdiçando seu tempo com esferas que precisam ser administradas.
Existe uma distribuição ideal do tempo entre as esferas? Você pode se pergun-
tar. Obviamente, a sugestão que será explicitada sobre a distribuição do tempo
entre as esferas não é uma regra, pois somos seres ímpares. Mas, de forma geral,
um bom parâmetro seria:

255
UNIDADE 5

IMPORTANTE

70
__________%

CIRCUNSTANCIAL URGENTE

10
__________% 20
__________%

Figura 22 - Tríade ideal / Fonte: adaptada de Barbosa (2011).

explorando Ideias

O tempo é, geralmente, referenciado em três dimensões: horas, minutos e segundos;

manhã, tarde e noite; décadas, séculos e milênios. O átomo, que é o elemento chave da
vida, é composto por três elementos. O número que dá maior precisão de cálculos de
datas em um banco de dados é o número três! Freud propôs que a psique é dividida em
três partes (ego, superego e id). Se quiser ir mais além, pesquise, numa enciclopédia, as
diversas curiosidades matemáticas, astrológicas, filosóficas, religiosas, geográficas e polí-
ticas sobre o número três.
Fonte: Barbosa (2011).

256
CONSIDERAÇÕES FINAIS

UNICESUMAR
Caro aluno(a), chegamos ao fim de nossa viagem pelo universo do coaching,
voltado à gestão de RH! Qual foi a sua percepção acerca dos assuntos abordados?
Qual momento foi mais marcante para você? Já detinha algum conhecimento
prévio sobre o assunto? Algo lhe surpreendeu? Gostou das ferramentas apresen-
tadas nesta unidade? Espero que tenha, realmente, aproveitado essa viagem de
conhecimento tão significativo para sua vida pessoal e profissional.
Para nós, que trabalhamos no contexto das organizações, é fundamental iden-
tificar o surgimento das diversas demandas e compreender que muitas aborda-
gens surgem para atendê-las. Nesse sentido, o coaching voltado para o contexto
organizacional é, justamente, uma dessas “novas” abordagens que atende uma
demanda específica e de caráter holístico, em relação ao ser humano, nesse con-
texto, por vezes, tão desumano.
Ao longo deste livro, conseguiu perceber como atua o coach e, em especial,
seu papel junto a gestão de pessoas? Independentemente do cargo ou função que
ocupamos, nunca deixamos de contemplar as fragilidades e capacidades inerentes
ao ser humano. Dessa forma, quando uma organização pensa o desenvolvimento
de pessoas, a partir da essência humana, e vislumbra suas potencialidades com-
preende a importância da assistência direcionada para o autoconhecimento e
o desenvolvimento de habilidades, por meio do processo de coaching, que, por
vezes, lança mão de inúmeras ferramentas e técnicas que contribuem, de forma
significativa, para o alcance de resultados almejados.
Desejo a você uma caminhada pela vida repleta de conquistas e alegrias, que
você seja capaz de escolher sempre produzir e não, apenas, estar ocupado(a). Que
você compreenda que cada um de nós somos capazes de realizar o que quiser-
mos, basta, realmente, comprometermo-nos com nosso propósito. E lembre-se,
sempre: você é a sua melhor escolha! Não existe erro, acertamos ou aprendemos!
Nunca se esqueça disso!

257
 na prática

1. Ao longo de nossos estudos, foi possível perceber que, em um processo de coaching,

as _______________ são poderosas aliadas. Por este motivo, devem ser pensadas e
personalizadas para o coachee. O modelo GROW utiliza esta ferramenta na busca
por definir: Goal (meta, objetivo), Reality (realidade), Options (opções), What, When,
Who, Will (o quê, quando, quem, vontade). A palavra que completa essa assertiva é:

a) Habilidades.
b) Metas.
c) Perguntas.
d) Reuniões.
e) Possibilidades.

2. Esta ferramenta é considerada uma das mais famosas do Coaching por sua ampla
possibilidade de aplicação e de variação, conforme o contexto particular de cada
aplicação. Considerada por muitos pesquisadores de autoria de Peter Drucker, ela
auxilia na hora da definição de metas, sejam elas pessoais, sejam profissionais. Fa-
lamos da ferramenta:

a) GROW.
b) Roda da Vida.
c) SMART.
d) Tríade do Tempo.
e) Perguntas poderosas.

3. Esta ferramenta é muito utilizada no coaching por ser ótima para a autorreflexão, o
que gera um nível significativo de autoconhecimento, e oferecer uma representação
visual do quanto a vida do coachee está equilibrada. Esta ferramenta se apresenta
dividida nos quatro grandes âmbitos: Pessoal, Profissional, Relacionamento e Qua-
lidade de Vida. Assinale a alternativa que apresenta o nome da ferramenta, aqui,
apresentada.

a) Roda das Competências.

b) Roda da Liderança.
c) Roda da Vida.
d) Roda das Aspirações.
e) Roda Profissional.

258
 na prática

4. O Teste dos Bichos é um método simples, rápido e muito efetivo, uma vez que ajuda
a traçar o perfil comportamental e a identificar a dominância cerebral de cada pes-
soa: suas preferências, mapa de mundo, motivações, impeditivos, crenças e valores,
conforme a sua personalidade predominante. Considerando as características com-
portamentais elencados no perfil do LOBO, analise as afirmativas a seguir.

I - Mais receptivas, abertas ao trabalho em equipe e de fácil comunicação.

II - São consideradas metódicas e organizadas, como também possuidoras de uma
poderosa visão estratégica.
III - São visionárias, criativas, capazes de visualizar o futuro e de provocar mudanças
significativas ao seu redor.

É correto o que se afirma em:

a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, II e III.

5. A ferramenta Tríade do Tempo é uma ferramenta que mostra, em um modelo de

classificação, gráfica e percentualmente, a forma como utilizamos as horas. Usa-se
o termo Tríade porque, nesta teoria, há a classificação do uso do tempo dividido
em três elementos ou atividades, que são: importantes, urgentes e circunstanciais.
Considerando a esfera urgentes, analise as afirmativas a seguir.

I - São todas as atividades que trazem resultado de curto, médio e longo prazo. É
a esfera da estrada certa.
II - Contempla todas as atividades para as quais o tempo está curto ou se esgotou.
III - Geralmente, tais situações causam pressão e estresse.

É correto o que se afirma em:

a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.

259
 aprimore-se

ANTIFRAGILIDADE ALÉM DA RESILIÊNCIA

Reza a lenda que, quando Hércules enfrentou a Hidra de Lerna pela primeira vez,
ficou desesperado ao ver que, ao cortar uma de suas cabeças, outras duas cresciam.
Nunca poderia matá-la se ela se tornava cada vez mais forte ao receber um golpe. O
ensaísta de origem libanesa Nicholas Taleb explica em seu livro Antifrágil: coisas que
se beneficiam com o caos que usamos a palavra “fragilidade” para designar coisas,
pessoas ou organizações que se debilitam ao ser feridas, e as palavras “robustez”
e “resiliência” para designar aquilo que aguenta golpes sem se abater, mas não há
uma palavra, em nenhum idioma, para se referir ao que se fortalece ao ser ferido (até
certo ponto).
Para falar do poder da Hidra de Lerna, daquilo que se torna mais forte ao receber
um golpe, Nicholas Taleb propõe a palavra antifragilidade.
Por trás dessa ideia está o célebre aforismo de Nietzsche: “O que não nos mata,
nos fortalece.” Catástrofes ou eventos fora do normal são bons exemplos para ex-
plicar fenômenos de antifragilidade. Em 2011, um tsunami na região de Tohoku
provocou um estrago enorme em dezenas de povoados e cidades da costa. Infe-
lizmente, muita gente morreu e aldeias inteiras desapareceram. Ao visitar a costa
afetada, dois anos após a catástrofe, depois de dirigir por muitos quilômetros de
estradas com crateras e passar diante de vários postos de gasolina vazios, atraves-
samos diversos povoados fantasmas com ruas tomadas por casas em ruínas, carros
amontoados e estações de trem abandonadas. Esses povoados são lugares frágeis e
esquecidos pelo governo, que não puderam se recuperar.
Outras cidades, como Ishinomaki ou Kesennuma, foram muito devastadas, mas,
graças à ajuda de muitas pessoas, conseguiram ser reconstruídas em alguns anos.
Ishinomaki e Kesennuma demostraram sua robustez e capacidade de voltar à nor-
malidade depois da catástrofe. O terremoto também afetou a central nuclear de
Fukushima. Nesse caso, os engenheiros da TEPCO não estavam preparados para
receber um golpe e se recuperar rápido. A central de Fukushima, contudo, segue
em estado de emergência e permanecerá assim ao longo de várias décadas. Ela

260
 aprimore-se

demonstrou sua grande fragilidade diante de um evento de proporções desconheci-

das. Minutos depois do terremoto de março de 2011, as bolsas de valores japonesas
fecharam. Que tipo de empresa gerou mais movimento nos minutos após o terre-
moto e durante as semanas seguintes? As grandes construtoras. Elas não pararam
de subir na bolsa desde 2011, uma vez que reconstruir toda a costa de Tohoku trou-
xe um grande benefício para esse tipo de companhia. Nesse caso, as construtoras
japonesas são antifrágeis, já que foram muito beneficiadas pela catástrofe.
Como podemos ser mais antifrágeis?
Em vez de contar com um único salário, busque uma forma de ganhar dinheiro
com seus hobbies, em outros trabalhos ou montando seu próprio negócio. Se você
tem apenas uma fonte de renda, é possível que fique sem nada se a empresa em que
trabalha passar por problemas ou entrar em crise, deixando-lhe em uma posição de
fragilidade. No entanto, se você tiver várias opções, caso perca seu emprego, pode ser
que acabe dedicando mais tempo ao seu negócio secundário, até mesmo ganhando
mais dinheiro. Sairá vencedor de uma situação de “azar”! Será, então, antifrágil.
Cem por cento dos anciãos que entrevistamos em Ogimi tinham uma ocupação
principal e outra secundária. A maioria deles mantinha uma horta para vender ver-
dura no mercado local como trabalho secundário.
O mesmo se aplica no âmbito dos amigos e dos interesses pessoais. Trata-se,
como diz o ditado, de “não colocar todos os ovos na mesma cesta”.
No universo das relações amorosas, há pessoas que se concentram apenas em
seu par e fazem dele seu mundo. Para elas, se a relação acaba, tudo é perdido, ao
passo que aqueles que cultivaram boas amizades e uma vida rica terão mais facili-
dade para seguir em frente após a catástrofe. Serão antifrágeis.
Pode ser que, neste momento, você esteja pensando: “Não preciso de nada além
de um salário e de um trabalho, e sou feliz com meus amigos de sempre. Para que
acrescentar mais coisas?” Nas palavras de Taleb: “Pode parecer uma perda de tem-
po, porque normalmente nada fora do normal acontece. Mas, no fim, sempre acon-
tece algo fora do normal, é questão de tempo".
Fonte: García e Miralles (2018, p.117-119).

261
 eu recomendo!

livro

Ikigai: Os segredos dos japoneses para uma vida longa e feliz

Autores: Héctor García e Francesc Miralles
Editora: Intrínseca
Sinopse: por que existem pessoas que sabem o que querem, en-
quanto outras definham na confusão? Segundo os japoneses, o
segredo é encontrar seu ikigai, conceito que pode ser traduzido
como razão para viver. Ter um ikigai claro e definido proporciona
a satisfação e o propósito que justificam nossa existência, sendo, para muitos,
também a chave da longevidade. Em “Ikigai: Os segredos dos japoneses para uma
vida longa e feliz”, os autores Francesc Miralles e Héctor García vão até Okinawa,
a ilha japonesa de população centenária, e reúnem, pela primeira vez, em livro, os
hábitos e rotinas que mantém em dia a saúde da mente, do corpo e do espírito
daquele povo. Um guia com informações claras e sucintas, além de listas, tabelas
e ilustrações que colocam, em suas mãos, as ferramentas certas para entender e
encontrar seu ikigai.

livro

Guia de PNL - Novas técnicas para o desenvolvimento

pessoal e profissional
Autores: Alain Cayrol e Patrick Barrère
Editora: Record
Sinopse: este livro, recém-publicado, de PNL traz como novidade
o fato de ser escrito por autores franceses. Nele, encontramos te-
mas conhecidos, mas apresentados com uma linguagem diferen-
te, talvez, pelo fato de o francês ser uma língua latina. A parte linguística da PNL
é mais próxima ao português, pois as gramáticas de ambas são assemelhadas.

262
 eu recomendo!

livro

O Cérebro Criativo
Autor: Ned Herrmann
Editora: Ned Herrmann Group
Sinopse: este livro apresenta comprovado recurso para o desen-
volvimento de criatividade, por meio da compreensão do nosso
mais poderoso recurso criativo: o cérebro. Repleto de anedotas
pessoais, dados, gráficos úteis e modelos práticos e fáceis de apli-
car, ele irá inspirar e entreter os leitores, ao mesmo tempo em que mostra como
aumentar a criatividade nos níveis individual e organizacional.

livro

Ferramentas de Coaching
Autor: João Alberto Catalão e Ana Teresa Penim
Editora: LIDEL
Sinopse: livro de interesse de Especialistas em Gestão de Talen-
tos, Líderes, Psicólogos, Mundo Académico e a todos os interes-
sados no desenvolvimento pessoal e de performance. Trata-se
de ferramentas efetivas e originais, operacionalizadas pelos auto-
res em Processos de Coaching com decisões e profissionais de contextos empre-
sariais, altamente, competitivos. Inclui, ainda, um pequeno glossário com corres-
pondência de termos em português europeu e português do Brasil. Ao longo do
livro, são abordados, dentre outros, os seguintes temas: 55 Ferramentas de Coa-
ching de diferentes orientações Internacionais e Contribuições de Especialistas.

263
 eu recomendo!

filme

A grande aposta
Ano: 2016
Sinopse: gerenciamento de crise é o grande tema trabalhado no
filme indicado a cinco categorias do Oscar 2016. Ao abordar as
questões que envolveram a crise econômica que abateu os EUA,
em 2008, a obra ressalta a importância da gestão para prever
intempéries e momentos de adversidade nos negócios.

filme

Divertida Mente
Ano: 2016
Sinopse: gerenciamento de crise é o grande tema trabalhado no
filme indicado a cinco categorias do Oscar 2016. Ao abordar as
questões que envolveram a crise econômica que abateu os EUA,
em 2008, a obra ressalta a importância da gestão para prever
intempéries e momentos de adversidade nos negócios.

264
 conclusão geral

conclusão geral

Caro(a) aluno(a),

É preciso desconstruir, desaprender e reaprender a aprender para que, de fato,

possamos atuar com maestria no futuro que se descortina tão inovador e despido
de velhos conceitos e velhas práticas. É preciso que tomemos, em nossas mãos, a
responsabilidade de criar esse futuro, fica mais fácil, acredite, mas isso depende, di-
retamente, de nossa capacidade criativa, de nossa capacidade de “disruptar”. Como
diz Peter Drucker, “a melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”.
É preciso pensar formas dinâmicas e multidisciplinares de trabalho para o pú-
blico interno e externo às organizações; compreender que o objetivo coletivo gera
engajamento e inspira as pessoas, criando um ciclo virtuoso de ideias e projetos,
em que o NÓS é mais importante que o EU. Isso é essencial para estimular a criati-
vidade, pois há rica troca de ideias e valores. Tudo que foi apresentado, neste livro,
concernente ao Coaching aplicado ao RH, objetiva estimular uma nova forma de
perceber e gerir pessoas no contexto organizacional.
Desse modo, é imprescindível reconhecer que “a chave está na mente”, em quais-
quer circunstâncias. Então, se o objetivo é alavancar resultados pessoais, coletivos
ou de organizações, é fundamental averiguar a “qualidade” das “mentes” envolvidas.
O Coaching é capaz de atender esta demanda com suas variadas formas, técnicas
e ferramentas. É, também, capaz de trabalhar com profundidade o ser humano,
reconhecendo-o como ser sistêmico; perscrutar o verdadeiro potencial existente
em cada pessoa ou organização e descobrir como ativá-lo para gerar melhor per-
formance. Ele, ainda, auxilia o cliente a romper paradigmas ultrapassados e criar
postura diante do que deseja, sempre, cocriando, ou seja, construindo juntos.
Espero que o conteúdo abordado tenha gerado “insights” em você, e que estes
sejam transformados em ações sistematizadas que levem ao alcance de melhores
resultados, por meio de sua melhor performance. Como disse Mahatma Gandhi:
“Seja você a mudança que quer ver no mundo”. Desejo, também, que você se lem-
bre de que o segredo do sucesso está dentro das pessoas! Forte abraço e até um
próximo encontro!

265
 referências

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271
 gabarito

UNIDADE 1 UNIDADE 3

1. B. 1. A.

2. B. 2. C.

3. Podemos dizer que mindset nada 3. B.

mais é do que a configuração da men-
4. B.
te. Significa o tipo de mentalidade
que cada pessoa tem sobre a vida. É 5. A.
a forma como você organiza os seus
pensamentos e decide encarar as si-
UNIDADE 4
tuações do cotidiano.

4. Self 1 é o centro direcionador da cons- 1. B.

ciência, da cognição e racionalidade.
2. E.
Self 2, por sua vez, é o centro direcio-
nador da inconsciência, da intuição, 3. A.
nossa luz, a transcendência das som-
4. B.
bras, nossa espiritualidade, centelha
divina, tudo de melhor que existe 5. D.
dentro de nós.

5. E. UNIDADE 5

1. C.
UNIDADE 2
2. C.
1. B. 3. C.
2. D. 4. B.
3. B. 5. D.
4. C.

5. B

272