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Gestão de Pessoas
Francielli Martins Borges Ladeira

Gestão de Pessoas

Diretor Geral: Daniel Porto Campello
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Pró-Diretoria de Educação à Distância: Thiago Silveira Coelho
Coordenação de Curso: Eliabe Afonso de Sousa
Capa e Editoração: Andresa Guilhen Zam; André Morais; Diego R. Pinaffo;

Renata Sguissardi; Welder Henrique O. Carvalho
Revisão Textual e Normas: Rosângela Maria de Carvalho
FICHA CATALOGRÁFICA - SERVIÇO DE BIBLIOTECA E DOCUMENTAÇÃO - FACULDADE
TRÊS MARIAS
L154g Ladeira, Francielli Martins Borges.
Gestão de Pessoas./ Francielli Martins Borges Ladeira. –
João Pessoa: FUNEPI, 2016.
117f.
ISBN:
1. Gestão- pessoas. 2. Administração- pessoal. I. Título.
FUNEPI CDD: 658.3
Ficha catalográfica realizada pela bibliotecária

Este livro é publicado pelo Programa de Publicações Digitais da FACULDADE TRÊS MARIAS
SOBRE A FACULDADE
A Faculdade FUNEPI, atualmente, Três Marias é uma

instituição de ensino superior pluricurricular, credenciada pela
Portaria do Ministério da Educação nº 663 de 1º julho de
2015, que tem como objetivo ministrar cursos presenciais
e a distância nas diversas áreas de conhecimentos; atender
a demanda do setor produtivo, industrial, comercial e de
prestação de serviços; desenvolver pesquisa nas áreas de
saúde, educação, ciência e tecnologia, bem como atuar na
extensão universitária. Para atendimento aos estudantes,
contará com as organizações empresariais como parcerias
que terão papel de auxílio na integração da faculdade com a
comunidade, além dos programas institucionais de apoio aos
discentes.
MISSÃO
Formar profissionais diferenciados, que atuem de forma

autônoma, capazes de atender a demanda do mercado, com
ética e espírito empreendedor.
VISÃO
Ser reconhecida como instituição de ensino superior por

meio da oferta qualificada de cursos de graduação e de pós-
graduação de alto nível.
VALORES
Gestão consciente, ética, respeito mútuo, qualidade de ensino, e

compromisso social.
APRESENTAÇÃO
Gestão de
Pessoas
Olá acadêmico do ensino à distância! Sou a Profª Francielli

Martins Borges Ladeira, graduada em Administração e mestre
em Administração pela Universidade Estadual de Maringá na
linha de Empreendedorismo, Inovação e Mercado. Atualmente
sou professora da Educação a Distância no curso de Tecnologia
de Recursos Humanos.
Foto:Marcos Santos/USP Imagens

Primeiramente gostaria de parabenizá-lo por estar em
busca do enriquecimento intelectual e pessoal que um curso
de graduação proporciona. A Educação à Distância (EaD) dá
a oportunidade de milhares de pessoas buscarem o sonho de
cursar uma graduação mesmo diante das dificuldades que a
maioria de nós enfrentamos. Realizar uma graduação a distância
requer muita disciplina e compromisso consigo mesmo. Para
ser bem sucedido na educação a Distância precisamos assumir
um compromisso de dedicação, disciplina e persistência. Você
hoje tem a facilidade de estudar em sua casa, trabalho ou até
APRESENTAÇÃO
mesmo ir para um ambiente de estudo como os Polos de apoio

e tem a autonomia de definir os melhores horários de estudo
e resolução de exercícios. No entanto, é preciso ficar claro que
a educação à distância requer, como na educação presencial,
um tempo de dedicação aos estudos. A flexibilidade que o EaD
proporciona, exige também muita disciplina e compromisso da
parte do aluno. Como professora me sinto no dever de dar
algumas dicas para otimizar seu momento de estudo: aproveite
todas as ferramentas disponíveis - Vídeos-aula, livros, links,
artigos, textos, grupos de estudos, enfim, considere todas
as ferramentas que forem disponibilizadas a você. Leia
atentamente os materiais antes das aulas, anote suas dúvidas,
procure suas respostas nos livros ou sites indicados e caso não
consiga saná-las, disponha do seu tutor para esclarecê-las.
Nossa sociedade passou por diversos momentos, desde
a economia de subsistência através da caça e da pesca, e
também da economia agrícola, onde se obtinha alimento
APRESENTAÇÃO
e itens básicos de sobrevivência e manutenção por meio
do plantio, cultivo e criação. A sociedade revolucionou-se
durante o período de Revolução Industrial, que teve início na
Inglaterra, e apontou-se aí um dos primeiros estudos sobre
o trabalho e o homem, buscando-se a maior produtividade e
consequentemente, maior lucro para as indústrias. Ocorreram
nessa época os primeiros treinamentos, para chegar a “melhor
maneira de realizar uma tarefa”, e com a evolução das teorias
de administração, chegamos à cultura do conhecimento, e o
conhecimento tornou-se o principal diferencial das empresas
hoje. No entanto, para termos conhecimento, precisamos de
pessoas, estas que fazem a diferença não apenas replicando
ou apreendendo informações, mas principalmente, pessoas
com visão crítica e aplicada do conhecimento adquirido. A
Gestão de Pessoas ganhou importância e posto de evidência
nas organizações. Neste livro, aprenderemos que para atingir a
excelência na produção, nas vendas, no marketing, e em todas
as atividades organizacionais, precisamos cuidar das pessoas.
Envolvê-las com o trabalho de forma motivada e criativa é papel
do gestor de recursos humanos de hoje.
O livro está disposto em três partes: Unidades I, II e III. A
Unidade I realiza a introdução ao estudo de Gestão de Pessoas,
mostrando como está formatado a gestão hoje e como se
realizou a evolução dessa área de estudo. Versa ainda sobre a
influência das Escolas de Administração no estudo das relações
entre organização e pessoal. Nesta unidade também veremos o
conceito da Gestão de Pessoas, seus processos e estratégias e
o papel do gerente participativo.
A Unidade II constitui-se de um capítulo sobre recrutamento
e seleção de pessoas, entendo desde as análises de trabalho
que levam a estabelecer parâmetros para os candidatos e
as principais funções de cada cargo. Esta unidade aborda
o recrutamento e sua conceituação, técnicas de seleção
de pessoas, retenção de talentos e avaliação do trabalho.
E finalmente, a Unidade II discorre sobre as legislações
trabalhistas.
A Unidade III deste material é formada pelo conteúdo que
APRESENTAÇÃO
se refere a cargos e salários, com seções sore remuneração,

salários e programas de incentivo e benefícios sociais.
Espero que o livro possa transmitir com clareza os principais
conceitos e visões que um gestor de pessoas deve saber para
desempenhar sua função com excelência dentro do mercado
atual.
UNIDADE 1: A GESTÃO DE PESSOAS E OS PRINCIPAIS
CONCEITOS 13
INTRODUÇÃO......................................................................................15
GESTÃO DE PESSOAS NA ATUALIDADE...........................................17
CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS...............................................20
EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS E AS ESCOLAS DE

ADMINISTRAÇÃO................................................................................28
O QUE É TAYLORISMO?......................................................................31
O QUE É FORDISMO?.........................................................................32
PRINCIPAIS TEORIAS DA GESTÃO DE PESSOAS.............................38

Teoria Behaviorista..................................................................................... 38
Teorias X e Y............................................................................................... 41
SUMÁRIO
Teoria de Likert........................................................................................... 43
Teoria de Argyris......................................................................................... 45
PROCESSOS DA GESTÃO DE PESSOAS...........................................46
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE PESSOAS...........48
UNIDADE 2: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS 51
INTRODUÇÃO......................................................................................53
ANÁLISE DO TRABALHO.....................................................................55
O que é análise do trabalho?...................................................................... 55
RECRUTAMENTO................................................................................58
TIPOS DE RECRUTAMENTO...............................................................66
Seleção de pessoas................................................................................... 66
RETENÇÃO DE TALENTOS..................................................................75
SEGURANÇA NO TRABALHO.............................................................81
SUMÁRIO
LEGISLAÇÃO TRABALHISTA ..............................................................91
UNIDADE 3: CARGOS E SALÁRIOS 97
INTRODUÇÃO......................................................................................99
REMUNERAÇÃO..................................................................................100
ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS........................................................102
CARGOS..............................................................................................104
REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS............................................105
BENEFÍCIOS SOCIAIS.........................................................................109
CONCLUSÃO 112
REFERÊNCIAS 114
UNIDADE 1
A gestão de pessoas e os
principais conceitos
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Conhecer a Gestão de Pessoas na atualidade
• Entender a evolução da Gestão de Pessoas
• Relacionar a Gestão de Pessoas com as Escolas de Administração
• Conceituar a Gestão de Pessoas e suas principais características
• Assimilar os processos da Gestão de Pessoas
• Entender a função a administração estratégica dentro da Gestão de
Pessoas
• Compreender quais são as papéis da área de Gestão de Pessoas
• Conhecer o papel do gerente e a importância de grupos de trabalho.
PLANO DE ESTUDO
Serão abordados os seguintes tópicos:
• Introdução à Gestão de Pessoas

• Evolução da Gestão de Pessoas
• A Gestão de Pessoas e as Escolas de Administração
• Conceito de Gestão de Pessoas
• Processos da Gestão de Pessoas
• Planejamento estratégico da Gestão de Pessoas
• Gestão de Pessoas e seus papéis
• O papel do gerente e Grupos de Trabalho
UNIDADE I - Gestão de Pessoas
INTRODUÇÃO
Vivemos um momento em que os maquinários, os recursos materiais,
as tecnologias e as informações estão cada vez mais ao alcance da
maioria das organizações. A globalização possibilitou esse alcance de
forma cada vez mais agilizada e facilitada. Matérias-primas viajam o
mundo todo e chegam rapidamente nas mãos dos seus beneficiado-
res, novas tecnologias são lançadas diariamente e, assim como as
informações, viajam milhares de quilômetros em segundos através
das redes de comunicações, além disso iniciativas governamentais de
apoio ao desenvolvimento de empreendedores, indústrias e comércio
beneficiam cada vez mais empresas de diversos portes com investi-
mentos em infraestrutura, maquinários, tecnologias, entre outros.
15
Fonte: http://msugradwellness.files.wordpress.com/2012/08/technology.jpg.
Data de acesso 13 de julho de 2013.
Dessa forma, as empresas precisam buscar seu diferencial para que
possam não apenas se manter, mas também buscar crescimento den-
tro do mercado.
Dentro dessa conjuntura, fica cada vez mais claro que esse diferen-
cial encontra-se, na maioria dos casos, nas pessoas que formam a
organização. Dentre tantos recursos, são as pessoas que dão corpo
ao rol de bens intangíveis de uma organização: conhecimento, idéias,
inovações, cultura organizacional... São alguns exemplos de bens in-
tangíveis que precisam simplesmente de PESSOAS. Pessoas e suas
vivências, suas culturas, personalidades e histórias de vida diferen-
tes, habilidades, conhecimentos e aptidões diversos. Como já disse
Chiavenato (2010), no fundo, organizações são conjuntos de pessoas:
“São pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam
decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam
e dirigem os negócios das empresas. Inclusive dirigem outras pesso-

as, pois não pode haver organização sem pessoas”. (CHIAVENATO,
2010, prefácio)
16
Diante da constatação de seu bem maior, e de que o diferencial de
cada empresa depende muito mais das pessoas que a compõem do
que de seus bens materiais e tecnológicos, a Gestão de Pessoas tem
ganhado força e campo de atuação, tanto dentro das organizações
como dentro da academia, levantando e gerando estudos sobre o
tema.
Nesta unidade vamos iniciar com a abordagem de uma visão ampla e
geral da Gestão de Pessoas, voltando aos primeiros estudos da admi-
nistração científica para entender como chegamos na importância das
pessoas dentro das organizações e como se deu o processo evoluti-
vo da área, como cada uma das Escolas de Administração puderam
gerar uma contribuição para que a Gestão de Pessoas chegasse ao
que conhecemos hoje, falaremos também sobre a conceituação atual
de Gestão de Pessoas utilizando-se da referência de diversos autores
e como a administração estratégica pode atuar quando lidamos com
pessoas. E por fim, esta unidade aborda a questão dos papéis na
Gestão de Pessoas, a importância do gerente quando tratamos de
lidar com pessoas dentro das organizações e como o gerente partici-
pativo pode atuar com os grupos de trabalho.
17
GESTÃO DE PESSOAS NA ATUALIDADE

A Gestão de Pessoas existe hoje porque temos de um lado, as or-
ganizações, com toda a sua necessidade de gestão, de recursos, de
insumos, e do outro lado, temos pessoas, com necessidades bási-
cas de sobrevivência, de realização pessoal e de interação com ou-
tras pessoas e com organizações. Essa relação de interdependência
ocorre do fato de que organizações são feitas de pessoas e depen-
dem delas para alcançarem seus objetivos, enquanto as organizações
constituem o meio através do qual as pessoas podem alcançar seus
objetivos pessoais (CHIAVENATO, 2010) e alcançar meios de satisfa-
zer suas necessidades.
LEIA MAIS:
As competências gerenciais no século 21
Falamos de um tempo de mudanças complexas e multidimensionais
afetando a vida das pessoas e das empresas. Isso não deveria cau-
sar tanto espanto, afinal, o homem sempre vivenciou transformações
18
sociais, políticas e econômicas como etapa do seu processo evolutivo
e da sociedade. Talvez o impacto se deva às inovações tecnológicas
antes inimagináveis fazendo com que o mundo, agora com o conceito
de aldeia global, ao aproximar pessoas e culturas reconfigure a forma
de viver e de se relacionar.
No mundo dos negócios, as relações deixaram de serem transações
comerciais para se tornarem relacionamentos comerciais. Isto seria
apenas um jogo de palavras se a base desse novo tempo não esti-
vesse sustentada na importação ou na exportação de conhecimentos
que exige, antes de tudo, forte capacidade de comunicação e geren-
ciamento da informação. Ao reconhecer um mundo sem fronteiras,
a rapidez nos processos e na tomada de decisões são requisitos
fundamentais.
Dessa forma, as empresas ao identificarem a necessidade da constru-
ção de novos paradigmas de gestão e de processos precisam contar
com profissionais conectados com as mudanças e preparados para
trabalhar com seus impactos.
19
O gerente de ontem, é o gestor de hoje. Porém, com outras compe-
tências profissionais seu papel destaca-se pela capacidade conceitual
analítica que é a habilidade mental para interpretar informações e to-
mada de decisões.
No elenco das habilidades mais requeridas, são destacados: espírito
empreendedor, visão e ação estratégica, conhecimento multidiscipli-
nar, capacidade de negociação e de gerenciamento de pessoas, inte-
gração com a cultura organizacional. Planejamento, foco e disciplina
também compõe o corpo de requisitos.
O sucesso das empresas está diretamente atrelado à sua capacidade
de respostas às transformações do ambiente e para isso os gesto-
res precisam permanentemente buscar por ferramentas que auxiliem
nas respostas não como gurus ou seres milagrosos, mas indivíduos
conscientes de que somente por meio do comprometimento, compor-
tamento ético e trabalho árduo os resultados serão alcançados e seu
papel reconhecido.
Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/8516/as-competencias-
-gerenciais-no-seculo-21.html . Data de acesso: 13 de julho de 2013.
20
CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS

Ao falarmos de Gestão de Pessoas é importante entendermos alguns
dos conceitos atribuídos a Gestão de RH ou Gestão de Pessoas. De
acordo com Dutra (2006) as pessoas eram encaradas pelas organiza-
ções como um insumo a ser administrado, o que enfatizava a ideia de
que as práticas gerenciais exerciam controle sobre as pessoas. No en-
tanto, com o passar do tempo e com as pressões do contexto externo
algumas mudanças foram necessárias, solicitando assim uma revisão
na forma de gerir pessoas. De um lado, as empresas passaram a ado-
tar estruturas e formas de trabalho flexíveis e adaptáveis às contingên-
cias impostas pelo ambiente, os processos decisórios demandaram
mais agilidade e foco para suprir as exigências do mercado, assim
como uma maior velocidade para entrar e sair de mercados locais e
globais no que se refere a produtos sempre atualizados e revitalizados,
e ainda lidar com o alto grau de competitividade em um padrão global,
necessitando assim de pessoas articuladas e que saibam formam um
time em contínuo processo de melhoria e aperfeiçoamento. De outro
lado, as pessoas estão cada vez mais conscientes de si mesmas, mais
21
mobilizadas pela autonomia e liberdade, mais atentas a si mesmas em
termos de sua integridade física, psíquica e social, com expectativa de
vida maiores, ampliando assim seu tempo de vida profissional ativa e
ainda demandam oportunidades e desafios profissionais e pessoais,
além de uma contínua atualização para se manterem em um quadro
de alta competitividade profissional. Diante desta conjuntura, Dutra
(2006) assumiu como premissas para a caracterização da Gestão de
Pessoas o desenvolvimento da organização, que está diretamente li-
gado a sua capacidade de desenvolver pessoas e ser desenvolvida
por elas, a Gestão de Pessoas que deve ser integrada, atendendo ao
mesmo tempo os interesses e expectativas tanto da empresa como
das pessoas, oferecendo uma visão clara sobre o nível de contribui-
ção de todas as pessoas e o que a organização pode oferecer em
retribuição e por fim, abranger através das praticas de gestão, não
apenas as pessoas com vínculo formal de emprego, mas sim todas
aquelas que mantêm algum tipo de relação com a organização. Esse
conjunto de premissas o levou a seguinte definição para Gestão de
Pessoas:
22
“Um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de
expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas pos-
sam realizá-las ao longo do tempo”. (DUTRA, 2006, p. 17)
LEIA MAIS
Administração de RH ou Gestão com Pessoas?
Temos encontrado a utilização dessas duas expressões para identifi-
car a atividade organizacional que “cuida de gente”.
Qual das duas está correta? É somente uma questão de nomenclatura
ou envolve diferentes conceituações? Bem, vamos tentar esclarecer
essas dúvidas.
Trata-se de uma evolução conceitual que aconteceu com diversos ele-
mentos do mundo do trabalho.
Por exemplo: nos anos 1950 a 1980, o trabalhador era identificado como
“subordinado”, pois prestava obediência ao seu “superior” ou “chefe”.
Com o passar do tempo – a partir do final dos anos 80 – o primeiro virou
“empregado”, depois “colaborador” e, hoje, encontramos a designação
23
até como “associado”. Da mesma forma, o “chefe” ou “superior” virou
“gerente”, depois “gestor” e hoje é preparado para ser “coach”.
Houve apenas uma alteração de nomes ou os conceitos mudaram?
Claro que os conceitos mudaram!
O que antes era uma relação oriunda de uma estrutura militar, auto-
crática, com o foco no comando e na obediência, evoluiu para uma
relação mais participativa, democrática, fazendo com que o trabalha-
dor contribua mais, oferecendo sugestões, envolvendo-se e compro-
metendo-se e, em alguns casos, tornando-se sócio da organização já
que existem empresas que utilizam a distribuição de suas ações (“sto-
ck options”) como uma forma de remuneração variável. O empregado,
assim, vira “dono” da empresa que trabalha.
Da mesma forma, o antigo “chefe” se transformou hoje em “coach”,
O estilo de liderança se transformou de autoritário-coercitivo em uma
liderança servidora com uma radical mudança de foco e de aborda-
gem. A humildade, a disponibilidade, a orientação e o aconselhamen-
to de carreira passaram a ser algumas características e atribuições
básicas do líder de hoje.
24
Da mesma forma, a atividade organizacional que cuida de gente tam-
bém passou por mudanças significativas.
Após a revolução industrial e até meados de 1950, os antigos de-
partamentos de pessoal e departamentos de relações industriais
cuidavam basicamente das obrigações legais da relação de tra-
balho, faziam as admissões, anotações em carteiras de trabalho,
apuravam freqüência, aplicavam advertências, elaboravam a folha
de pagamento, os cálculos de rescisão de contrato, etc. A base do
trabalho era operacional e burocrática sob o conceito de “mão-de-
-obra”. Nessa época, utilizava-se a palavra “adestramento” para
identificar o processo que hoje conhecemos como treinamento.
Hoje, condenaríamos a utilização desse termo.
No meio acadêmico, as disciplinas que tratavam do assunto eram de-
nominadas Administração de Pessoal juntamente com os títulos da
bibliografia de apoio.
Entre as décadas de 50 e 90, surgiu uma nova visão do assunto
criando-se os departamentos de recursos humanos, tratando as
25
pessoas como uma extensão dos demais recursos organizacionais,
ou seja, igualando-as em importância aos recursos financeiros,
recursos materiais, recursos físicos, etc. A partir daí, surgem as
especializações da atividade de RH como recrutamento, seleção,
treinamento, cargos e salários, etc. O antigo departamento pessoal
transforma-se em gerência de RH com subdivisões na sua estrutu-
ra, com a especialização do conhecimento dos assuntos e continu-
ando com a centralização do processo decisório sobre as pessoas.
Os cursos universitários que tratavam do assunto mudaram o conteú-
do de suas disciplinas que passaram a ter o título de Administração de
RH e a bibliografia específica acompanhou essa alteração.
A partir do início da década de 90, com a espantosa evolução da tec-
nologia da informação, o mundo tornou-se uma aldeia planetária com
informações mais integradas, rápidas, a economia ficou globalizada...
Mudanças profundas e radicais impactam profundamente toda a hu-
manidade em uma velocidade antes nunca vista.
Surge uma nova época: a Era da Informação ou do Era do Capital
26
Intelectual. Da “mão-de-obra” passa-se ao “cérebro-de-obra”.
É claro que uma revolução dessa magnitude iria ter um forte impacto
nas pessoas e nas organizações. Nesse novo contexto, o detentor do
capital mais valioso para as organizações – a pessoa – passa a ser
mais valorizado. A criatividade e inovação passam a ser requeridas.
Surge a necessidade de tratar a pessoa não mais como um “recurso”
humano equiparado aos demais recursos empresariais, mas como um
elemento diferenciado para o sucesso organizacional. O “talento” a
ser descoberto e desenvolvido. O conceito “gestão de pessoas” surge
nesse momento. Uma nova forma de tratar as pessoas se estabelece
a partir daí.
As organizações buscam mais do que a satisfação, mas a felicidade
dos seus parceiros internos admitindo que, dessa forma, conseguirão
atrair e reter os melhores talentos que serão os elementos-chave para
o seu sucesso.
A responsabilidade sobre atividade de gestão das pessoas deixa de ser
centralizada em um órgão de RH e passa a ser descentralizada para cada
27
gestor de negócios, independentemente de sua área de atuação; este
passa a ser “gestor de (sua) gente” contando com o assessoramento de
um consultor de pessoas interno ou terceirizado.
Com isso, a carreira do profissional que lida com pessoas também
se altera já que sua atuação não se restringe mais ao órgão de RH
interno. Ele agora pode atuar como especialista, analista, consultor ou
gestor, dentro ou fora da organização prestando serviço às empresas.
Novas nomenclaturas organizacionais tentam representar de manei-
ra simples essa importância: Gerência de Talentos, Departamento
de Gente, Superintendência de Pessoas, Consultoria Interna de
Negócios, etc. Da mesma forma, os cursos de formação universitária e
de pós-graduação têm suas disciplinas e suas designações alteradas:
de Administração de RH passam a ser Gestão de Pessoas.
Com a velocidade da mudança, hoje o conceito “gestão de pessoas”
já sofreu uma significativa transformação conceitual. Com a geração
Y entrando no mercado de trabalho, há que se dar espaço para uma
contribuição cada vez mais efetiva do conhecimento desse nativo
digital, jovem, ansioso e com ambições legítimas de uma carreira
28
rápida. Vai ser muito difícil e desafiador fazer a gestão dessas (ou
sobre essas) pessoas.
A forma inteligente de comprometê-las é ter uma gestão com elas.
Uma maior intensidade nas interações relativas ao processo decisó-
rio de modo que as pessoas se sintam parte do processo de gestão,
participando da definição das políticas, das estratégias, da concepção
dos projetos e processos e não só executando-os; fornecendo um
espaço significativo para o exercício da criatividade e inovação.
Esse é o principio mais democrático da gestão com pessoas, um
conceito contemporâneo, atualizado, para a antiga função de admi-
nistração de RH ou de gestão de pessoas.
Voltando a questão inicial para respondê-la: Administração de RH ou
Gestão com Pessoas? Ambos os conceitos podem ser aplicados, de-
pendendo do estágio de evolução da organização, conforme explica-
do anteriormente.
29
Como qualquer processo evolutivo, ele se dá de forma gradativa.
Assim, ainda encontramos organizações tentando trabalhar com
os conceitos tradicionais da década de 1950 ou 1980 com Depto.
Pessoal, chefe e subordinado ou ainda tratando as pessoas como “re-
cursos humanos”. Será muito difícil funcionar assim. Por quê? Como
as pessoas estão bem informadas, elas sabem que existem organi-
zações que são admiradas pelos seus componentes e os tratam de
forma diferenciada. Assim, tendo oportunidade, os “recursos huma-
nos” sairão daquela empresa, candidatando-se às empresas que vão
considerá-los como “parceiros”.
Qualquer organização que deseja se perpetuar deve estar alinhada
com os conceitos contemporâneos que lhe possibilitem uma atuação
mais efetiva. Os resultados positivos das organizações que praticam a
gestão com suas pessoas, utilizando o melhor de suas capacidades,
indicam que o comprometimento de todos com o processo empresa-
rial fazem com os lucros sejam não só financeiros, mas equilibrados
com a satisfação com o trabalho e a felicidade pessoal.
José Carlos de Freitas, Consultor, Professor e Diretor da ABRH-RJ
30
Fonte:< http://www.abrhrj.org.br/typo/index.php?id=545> . Data de
acesso: 13 de julho de 2013.
EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS E AS

ESCOLAS DE ADMINISTRAÇÃO
A Gestão de Pessoas existe desde a antiguidade, no entanto, foi a
partir do século passado que ganhou a relevância necessária para me-
recer uma sistematização dos conhecimentos acumulados até então
(DUTRA, 2006).
Fonte:< http://1.bp.blogspot.com/-rH3iNUXa5Ws/TvFGRirrgQI/
AAAAAAAAExo/wu_HVns-oIY/s1600/evolucao.jpg> . Data de acesso: 14 de
julho de 2013.
31
De acordo com Carvalho e Serafim (1995), a Escola Clássica ou
Movimento de Administração Científica enfatizou o papel do gerente
nas organizações, como a pessoa que deve planejar cuidadosamente
suas atividades, organizar e controlar a atividades de seus subordina-
dos, saber comandar e coordenar tarefas. Essa Escola é formada por
duas correntes principais: Taylorismo e Fayolismo.
Fonte: <http://www.fcnoticias.com.br/wp-content/uploads/taylorismo.gif> .
Data de acesso: 14 de julho de 2013.
32
A Gestão de Pessoas foi inicialmente compreendida por Fayol (1916)
como uma função organizacional, criando-se uma analogia da admi-
nistração de empresas com a anatomia, onde a administração era
subdividida em “funções essenciais existentes em qualquer empre-
sa” (FAYOL, 1981, p. 23). Fayol dividiu as principais funções admi-
nistrativas em: Planejamento, Organização, Coordenação, Comando e
Controle. Como salienta Carvalho e Serafim (1995) todo gerente deve
saber prever, organizar, dirigir, coordenar e controlar suas tarefas, in-
dependente do seu nível hierárquico. A Revolução Industrial trouxe
consigo muitas mudanças nas formas de produção e levou-se a ne-
cessidade de revisão sobre a forma de gestão.
No século XX, a Administração Científica chegou para mudar os pa-
drões de produção e, consequentemente, a administração dos recur-
sos da época, o que demandou uma nova estrutura de gestão dos re-
cursos humanos, com foco em especialização e treinamento. A Escola
de Administração Científica fomentou alguns conceitos como a racio-
nalização do trabalho e sua consequente especialização, a mecaniza-
ção por meio de equipamentos, produção em série e em larga escala
33
e salários de acordo com a produtividade. Fundamentada por Taylor e
Ford a Administração Científica ganhou forma e formou um modelo de
trabalho difundido e copiado em todas as organizações.
O QUE É TAYLORISMO?
Frederick Taylor desenvolveu estudos a respeito de técnicas de ra-
cionalização do trabalho operário (Piece Rating System, 1895 e Shop
Management, 1903). Suas ideias preconizavam a prática da divisão
do trabalho, defendida anteriormente por Smith e Babbage e já ado-
tada na época. Em 1911 Taylor publicou um estudo mais elaborado
(PrinciplesofScientific Management), a partir de sua experiência em
fábrica, generalizando-a como um modelo para a prática da adminis-
tração. A característica mais marcante do estudo de Taylor é a busca
de uma organização científica do trabalho, enfatizando tempos e méto-
dos e por isso é visto como um precursor da Teoria da Administração
Cientifica. Taylor via a necessidade premente de aplicar métodos cien-
tíficos à administração, para garantir a consecução de seus objetivos
de máxima produção a custo mínimo. (FERREIRA, REIS E PEREIRA,
1997, p.14)
34
Fonte: <http://www.escuelapedia.com/wp-content/uploads/2011/05/
Fordismo-y-Taylorismo.jpg> . Data de acesso 16 de julho de 2013.
O QUE É FORDISMO?
Henry Ford é visto como um dos responsáveis pelo grande salto qua-
litativo no desenvolvimento da atual organização empresarial. Ciente
da importância do consumo de massa, lançou alguns princípios que
buscavam agilizar a produção, diminuindo seus custos e tempo de
fabricação como: Integração vertical e horizontal, padronização e eco-
nomicidade. (FERREIRA, REIS E PEREIRA, 1997, p. 20)
35
INDICAÇÃO DE VÍDEO
TEMPOS MODERNOS
No início do Século XX, nos EUA, Frederick Taylor iniciou uma ideologia,
que daria partida aos princípios da Administração Científica. Podemos
chamar essa ideologia de Movimento da racionalização industrial. Que
consistia em: separar o “pensar” e o “fazer”, a produtividade depende
diretamente da remuneração e que o homem era um mero instrumento
de trabalho. Podemos analisar de imediato que Taylor estava preocu-
pado em Aumentar a produção para satisfazer a necessidade das de-
mandas. E para que isso fosse possível ele teria que aproveitar mais sua
mão de obra, capacitando cada operário para um certo setor da fábrica,
formando assim a divisão de trabalho e logo agilizando o processo de
produção com o mínimo de custo possível.
36
Esse foi um breve resumo da teoria elaborada por Taylor, agora com-
parando-a com o filme Tempos Modernos que também se passava no
início do Século XX na Inglaterra. Podemos reparar o horário em que
as pessoas saíam para trabalhar e o horário que elas voltavam, que
começava por volta das 6 horas da manhã e terminava no tardar do
dia, colocando em prática o máximo aproveitamento da mão de obra.
Charles Chaplin, protagonista do filme representava um Operário, onde
37
ele era instruído a fazer um único trabalho de apertar parafusos durante
todo dia numa linha de montagem. Após muito estresse no trabalho ele
acaba tendo reações que causaram problemas durante o trabalho, cai
em confusões no seu setor, e vai parar nas engrenagens da máquina
da fábrica, fazendo uma grande crítica à comparação do homem sendo
tratado como uma máquina pela forma de administração de Taylor.
Texto retirado em: <http://www.administradores.com.br/artigos/adminis-
tracao-e-negocios/filme-tempos-modernos-e-taylor/28778/ > . Data de
acesso 16 de julho de 2013.
Assista através do link:
<http://www.youtube.com/watch?v=D_kpovzYBT8 > . Data de acesso 16 de
julho de 2013.
Em oposição a Escola Clássica e seu modelo de “homo economi-
cus”, o Movimento de Relações Humanas propôs um novo modelo
de “homo social”, interessando-se principalmente pelo estudo da
38
empresa como um sistema de controle baseado no reconhecimento
das motivações individuais do empregado (CARVALHO e SERAFIM,
1995, p. 56). Assim, formata-se a Escola de Relações Humanas, onde
a organização passa a ser vista como um organismo vivo, mutável,
dinâmico e onde os indivíduos que interagem com a organização rea-
gem e respondem a estímulos que não podem ser identificados com
precisão.
De acordo com Carvalho e Serafim (1995) a precursora dessa Escola
foi Mary Parker Follet, e segundo esta pesquisadora, os conflitos em-
presariais podem ser resolvidos por três métodos: Força, Barganha e
Integração. O Método da Força era o mais recomendado para a Escola
Clássica, no entanto, Follet recomendava que o Método de Integração
era que melhor atendia aos interesses da organização e das pesso-
as. Outro autor de especial contribuição a essa escola foi George
Elton Mayo, psicólogo industrial que, através dos Experimentos de
Hawthorne consolidou decisivamente o Movimento de Relações
Humanas.
39
FIQUE POR DENTRO

ESTUDOS HAWTHORNE
Os Estudos Hawthorne tiveram início com base numa pes-
quisa que se realizou ente 1924 e 1927 na Western Eletric Co.
Localizada em Hawthorne (Chicago) em colaboração com o
Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos. A fina-
lidade da pesquisa era determinar a relação existente entre a
intensidade de iluminação dos locais de trabalho e a eficiência
dos trabalhadores, medida pela produção obtida. Uma das ex-
periências consistia no seguinte: dois grupos de operários que
faziam o mesmo trabalho em condições idênticas foram esco-
lhidos para observação, sendo devidamente anotada a produ-
ção de cada grupo. Um grupo trabalhou sob iluminação variável
enquanto o outro sob iluminação constante.
Colocando em evidência o fator iluminação os pesquisadores
esperavam conhecer seus efeitos sobre o rendimento dos tra-
balhadores. Mas os resultados desse primeiro experimento fo-
ram de certa forma frustrantes. Não porque não existisse uma
relação entre intensidade de iluminação e produção de cada
grupo, mas porque era impossível isolar esse fator de outros
que interferiam no processo, especialmente os psicológicos.
Por exemplo, quando a intensidade da iluminação aumentava,
os trabalhadores se sentiam na obrigação de produzir mais,
40
acontecendo o contrário quando ela diminuía. Quando no en-

tanto os pesquisadores trocaram as lâmpadas das salas onde
se realizava o experimento, levando os operários a acreditar que
a intensidade da iluminação havia aumentado (quando na reali-
dade isso não havia acontecido), a resposta foi um aumento da
produção.
Outras experiências desse tipo foram feitas, e todas indicaram
a preponderância do fator psicológico sobre o fisiológico. No
entanto os pesquisadores consideraram a influência dos fato-
res psicológicos como algo negativo, isto é, que de certa for-
ma interferia nos fatores que eles desejavam inicialmente medir.
Elaboraram então uma nova pesquisa que não se limitaria ao
estudo da iluminação mas incluiria também as questões relacio-
nadas com a fadiga dos trabalhadores e os efeitos da mudança
de horário ou da introdução de intervalos para descanso.
Foi nessa etapa, isto é, em 1927, que os pesquisadores de
Harvard – Elton Mayo e Fritz Roethlisberger – iniciaram sua par-
ticipação nos estudos, que se estenderam até 1932.Os expe-
rimentos começaram com um grupo de jovens operárias que
montavam relés de telefones. Os resultados de mais de um ano
e meio de pesquisas foram surpreendentes. Durante esse perí-
odo as condições de trabalho dessas operárias foram modifica-
das para melhor.
Veja mais em:
41
<http://www5.fgv.br/ctae/publicacoes/Ning/Publicacoes/00-
Artigos/JogoDeEmpresas/Karoshi/glossario/ESTUDOS.html>.
Data de acesso 17 de julho de 2013.
Os experimentos de Mayo valorizaram a comunicação formal e infor-
mal entre organização e empregado, a importância da pessoa como
parte integrante do sistema de produção e possibilitou uma certa li-
berdade para o funcionário em termos de comunicação possibilitan-
do-o ser contribuinte dos métodos e técnicas aplicados no trabalho.
INDICAÇÃO DE LEITURA
Taylorismo: após 100 anos, nada superou
esse modelo de gestão? Organizador: Paulo
Moreira da Costa.
42
PRINCIPAIS TEORIAS DA GESTÃO DE

PESSOAS
Teoria Behaviorista
A corrente comportamental surgiu a partir da simbiose entre os mo-
vimentos gerados pela Escola Clássica de Administração Cientifica
e a Escola de Relações Humanas, no entanto, o behaviorismo não
sustenta a principal concepção da Escola de RH que é o enfoque na
satisfação do trabalhador como grande responsável pela eficiência no
trabalho.
Esta corrente foi liderada por Herbert Alexander Simon. As ideias cen-
trais de Simon repousam na importância do processo de tomada de
decisões dentro das rotinas administrativas. Para Simon, a maioria
das forças modeladoras e orientadoras no desenvolvimento das quali-
dades e hábitos pessoais é gerada dentro do ambiente organizacional.
E principalmente, Simon relaciona o poder do gerente e da influência
que ele exerce sobre as pessoas com o cargo por ele ocupado, ou
seja, é a posição ocupada dentro da empresa que proporciona ao ge-
rente o exercício da sua autoridade e influência.
43
Outro autor de destaque no Movimento Comportamentalista foi
Chester I. Barnard. Assim como Simon, Barnard enfoca na questão
do processo decisório como o uma função central da administração e
sua abordagem é baseada na comunicação entre gerente e liderado.
Conforme Carvalho e Serafim (1995) a comunicação enfatizada por
Barnard entre empregado e superior, deve atender, simultaneamente,
às seguintes condições:
A. O receptor deve entender a comunicação;
B. No momento da tomada de decisão, o receptor deve acredi-
tar na compatibilidade da comunicação com os propósitos da
organização;
C. Ainda no momento de tomada de decisão, o receptor deve
acreditar na compatibilidade da comunicação com seus inte-
resses pessoais como um todo; e
D. O receptor deve se encontrar apto, mental e fisicamente, para
concordar com a comunicação.
44
A CONTRIBUIÇÃO BEHAVIORISTA PARA A ADMINISTRAÇÃO
Autor: José Carlos de Souza Colares
A disciplina da administração passa pela fase fundamental de con-
solidação. Desde o início do século XX os estudiosos impingem
à Administração uma nova roupagem, com o fito de aumentar a
produção de forma eficiente e eficaz. A abordagem clássica, com
Taylor e Fayol, enfatizou as tarefas e estrutura respectivamente. A
Teoria Humanista inaugurou a era da humanização das organiza-
ções. Weber tentou apaziguar o conflito das duas abordagens, mas
a Teoria da Burocracia apresentou muitas disfunções, pelo que foi
taxada de “Teoria da Máquina”. A Abordagem estruturalista inaugu-
rou o modelo de sistema aberto, inserindo a importância do ambien-
te para as organizações,tendo conseguido aproveitar o que tinha de
bom as Abordagens Clássica e Burocrática. Mas foi o behavioris-
mo que introduziu o conceito de entendimento das necessidades
humanas para compreensão da motivação que leva a maior pro-
dutividade. Este artigo reflete sobre as contribuições que a Teoria
45
Comportamental, também conhecida como “Teoria Behaviorista”,
presta a administração.
Leia em:< http://revista.saolucas.edu.br/index.php/resc/article/
view/19/ED22> . Data de acesso 18 de julho de 2013.
Teorias X e Y
Um dos principais estudiosos desta corrente de Recursos Humanos
é Douglas McGregor. Para este autor, a liderança deve-se mais à con-
vergência entre líder (ou gerente participativo) e a situação, do que
somente às características pessoais que um gerente deva ter. Além
das características do gerente, as atitudes, necessidades e outros
aspectos individuais do empregado também devem ser levados em
consideração, as características da empresa e das tarefas a serem
executadas e ainda o meio social, político e econômico ao qual a em-
presa encontra-se inserida.
McGregor ainda relacionou em duas teorias, X e Y, dois diferentes en-
foques do trabalho e do indivíduo, como conta no Quadro 1 a seguir.
46
Quadro 1: Comparação dos pontos principais das teorias “X” e “Y”, de Douglas
McGregor.
TEORIA “X” TEORIA “Y”
1. O trabalho é desagradável para a maioria 1. Se as condições forem favoráveis, o trabalho

das pessoas. é tão natural quanto um jogo.
2. A maioria das pessoas não é ambiciosa, 2. Autocontrole é, na maioria das vezes,

tem pouco desejo de responsabilidade e indispensável para alcançar as metas
prefere ser dirigida. organizacionais.
3. A maioria das pessoas tem pouca capa- 3. A capacidade criativa na solução de

cidade criativa para solucionar problemas problemas organizacionais está amplamente
organizacionais. presente nas pessoas.
4. Motivação ocorre tanto nos níveis de afilia-

4. Motivação ocorre apenas nos níveis fisiológi-
ção, estima e auto-realização, quanto fisiológi-
cos e de segurança.
cos e de segurança.
5. A maioria das pessoas deve ser cerradamen-

5. Se adequadamente motivadas, as pessoas
te controlada e comumente coagida, para que
podem se autodirigir e ser criativas no trabalho.
sejam alcançados os objetivos organizacionais.
Fonte: Carvalho e Serafim (1995)
McGregor distingue a figura do empregado em dois perfis distintos e
antagônicos. De um lado, a teoria “X” formula um individuo com pouca
capacidade criativa e relacional, com atitude passivas em relação ao
47
trabalho e um forte teor negativo quando se refere ao comportamento
profissional. Por outro lado, a teoria “Y” lança mão de um indivíduo
motivado e criativo, com capacidade de dirigir e liderar seu próprio
trabalho. Nesta teoria, o trabalho é visto pelo funcionário como fonte
de auto-realização auto-estima e pertencimento a um grupo social.
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR

A Teoria X e a Teoria Y, de Douglas McGregor
A contribuição de Douglas McGregor é certamente uma das mais re-
levantes em toda a história do estudo da administração como ciência,
técnica e arte. Mas, paradoxalmente, é também uma das mais mal
compreendidas. O texto busca prestar alguns esclarecimentos em al-
gumas dessas distorções cognitivas.
Acesse em: <http://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/a-
-teoria-x-e-a-teoria-y-de-douglas-mcgregor/51506/> . Data de aces-
so 18 de julho de 2013.
48
Teoria de Likert
Fundamentado pelo estudo de Rensis Likert desenvolvido em cente-
nas de empresas de diversos tipos e tamanhos, essa teoria propõe um
modelo de organização baseado em quatro tipos de sistemas:
Sistema nº 1 – Explorador e autoritário.
Sistema nº 2 – Benevolente e autoritário.
Sistema nº 3 – Consultivo.
Sistema nº 4 – Participativo e grupal.
Conforme salienta Carvalho e Serafim (1995) a maior contribuição
de Likert, refere-se ao desenvolvimento do Sistema nº 4, que conta
com os seguintes princípios fundamentais:
• Relacionamento gerente/auxiliar com mútuo apoio;
• Desenvolvimento de métodos de supervisão grupal;
• Envolvimento de gerente e colaboradores nas decisões relativas
às tarefas e delegações de responsabilidades.
49
Com base no Sistema nº 4 e na Teoria “Y”, Rensis Likert adota a figura
do gerente participativo, o qual deve se apoiar nas características e
comportamentos descritos por essas duas vertentes.

O perfil organizacional de Likert: análise metodológica e teste da teoria
do sistema 4 no Brasil. Autores: D. Anthony Butterfield e George F.
Fabris.
Acesse em:
< h t t p : / / b i b l i o t e c a d i g i t a l . f g v. b r / o j s / i n d e x . p h p / r a p / a r t i c l e /
view/5912/4593> . Data de acesso 19 de julho de 2013.
Teoria de Argyris
O estilo de liderança organizacional proposto por Chris Argyris é
fundamentada pela sua tese que envolve quatro estágios, conforme
Quadro 2 a seguir:
50
Quadro 2: 4 Estágios do Estilo de Liderança de Argyris. Baseado em: Carvalho e
Serafim (1995)
1. Liderança Centralizada na Realidade: Os padrões de liderança devem ser elaborados de acordo

com a realidade empresarial. A comunicação deve ser constante para informar aos auxiliares como
se comportar nas diversas situações de liderança.
2. Controle das Decisões: Os padrões de liderança adequados a cada condição de trabalho é

elaborado pelo gerente participativo com a participação dos colaboradores
3. Administração Comum de Recompensas e Punições: Nesta etapa, tanto as recompensas (salá-

rios, benefícios, promoções e gratificações) como as punições (advertência) devem contar com o
consentimento de todos os envolvidos no trabalho, gerente ou auxiliares
4. Controle sobre Grupo de Trabalho: Proporciona tanto ao gerente como aos funcionários o con-
trole sobre admissão e constituição do grupo de trabalho
O foco da teoria de Argyris sobre gerência participativa consiste na
integração entre indivíduo e empresa, onde deve existir maior colabo-
ração e troca entre as partes para que haja maior produtividade.
PROCESSOS DA GESTÃO DE PESSOAS

Para falar dos processos da Gestão de Pessoas, Dutra (2006) discute
anteriormente o modelo de Gestão de Pessoas que é formado pela
51
interação entre a empresa e as pessoas que a compõem, os proces-
sos de gestão de pessoas, suas bases estruturais e os processos de
apoio.
De acordo com Dutra (2006) são os processos de gestão os responsá-
veis por manter o equilíbrio entre as pessoas e as empresas, no entanto
esse equilíbrio requer um conjunto de políticas e práticas organizacio-
nais que sirvam de base estrutural para o modelo funcionar adequada-
mente. O papel das pessoas dentro desse modelo é de gerir seu auto-
desenvolvimento e buscar o êxito na competitividade profissional. Para
Dutra (2006), foi a partir da década de 90 que as pessoas passaram
a valorizar mais as oportunidades concretas de desenvolvimento. Já
o papel das empresas é o de estimular o desenvolvimento, oferecer
suporte e condições para uma relação de alavancagem mútua das ex-
pectativas e necessidades (DUTRA, 2006, p. 48), e para que isso acon-
teça, faz-se necessário (1) uma contínua interação da empresa com as
pessoas e ainda (2) o comprometimento da empresa com as pessoas.
A ideia de processo nos remete a interação entre elementos diferen-
tes associados à ideia de movimento, mudança e fluxo, que podem
52
se repetir dentro de padrões. Sendo assim, Dutra (2006) conceitua
processos de gestão como interações entre partes com um objetivo
e dentro de parâmetros previamente conhecidos: movimentação, de-
senvolvimento e valorização:
• Movimentação: fornece suporte às relações entre empresa e
pessoa, independente de vínculo empregatício.
• Desenvolvimento: estimula e cria condições para o desenvolvi-
mento das pessoas e da organização.
• Valorização: estabelece parâmetros e procedimentos para dis-
tinção e valorização das pessoas que estabelecem alguma rela-
ção com a empresa.
Ao conjunto de compromissos mútuos estabelecidos entre a empresa
e as pessoas, ou seja, o conjunto de políticas e práticas que orientam
o comportamento, Dutra (2006) denomina de bases estruturais.
E além da interação entre empresas e pessoas (equilíbrio entre essas par-
tes), os processos de gestão de pessoas e as bases estruturais, Dutra
(2006) salienta a importância das interações que apesar de não estarem
diretamente ligadas a gestão de pessoas, são fundamentais para que a
53
gestão ocorra de forma efetiva. Essas interações são denominadaspro-
cessos de apoio e estão geralmente ligadas ao fluxo de informações,
processos de comunicação, as relações sindicais e as relações com a
comunidade.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE

PESSOAS
Segundo Chiavenato, fala-se muito da estratégia de recursos huma-
nos quando há a referência do uso de pessoas para ajudar a ganhar ou
a manter alguma vantagem na organização, afinal são as pessoas que
criam o diferencial de cada empresa frente a um mercado globalizado,
instável, mutável e fortemente concorrencial.
O conceito de planejamento estratégico teve origem na publicação dp
livro Corporate Strategy do Prof. H. Igor Ansoff, do Carnegie Institute
of Technology. O modelo de Ansoff para tomada de decisões estra-
tégicas contemplava o processo de tomada de decisões como um
esquema onde a definição de objetivos e a escolha de metas levam à
avaliação interna da empresa paralelamente à avaliação empresarial
(CARVALHO e SERAFIM, 1995).
54
O Planejamento estratégico é caracterizado por Vasconcellos Filho
como uma
“metodologia de pensamento participativo, utilizada para definir a di-
reção que a empresa deve seguir, por meio da descoberta de objetivos
válidos não subjetivos. O produto final desta metodologia é um docu-
mento escrito chamado Plano Estratégico”. (VASCONCELLOS FILHO,
1978, p. 10)
O Planejamento estratégico também pode ser utilizado no âmbito
da administração de recursos humanos, neste caso, conforme sa-
lienta Carvalho e Serafim (1995) a finalidade central do Planejamento
Estratégico de Recursos Humanos é integrar os vários procedimentos,
políticas e objetivos de recursos humanos à programação estratégica
geral da empresa, conforme Figura 1, a seguir:
55
Figura 1 - Fluxo do conceito dinâmico de Planejamento Estratégico de

Recursos Humanos (CARVALHO e SERAFIM, 1995, p. 42).
Carvalho e Serafim (1995) ainda salientam que o Planejamento Estratégico
de Recursos Humanos funciona como uma espécie de catalisador e im-
pulsionador dos recursos humanos, sem que se perca o cumprimento do
planejamento global da empresa.
56
ATIVIDADES
1) Como você explica o estilo de liderança organizacional proposto por
Chris Argyris?
2) Qual a importância do Planejamento estratégico para a gestão de
pessoas?
3) O que propõe a Teoria Behaviorista?
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Espero que ao final desta unidade você tenha conseguido entender
um pouco mais da importância da Gestão de pessoas e dos Recursos
Humanos na atualidade e os principais modelos de gestão que circu-
lam desde séculos atrás e se modificaram até chegarmos aos dias de
hoje.
Atenha-se as dicas de leitura, aos reflitas e atividades propostas
nesta unidade para seu melhor entendimento e ampliação dos seus
conhecimentos.
Até nossa próxima unidade!
57
UNIDADE 2
Recrutamento e seleção
de pessoas
• Entender como é feita a análise do trabalho, as abordagens
utilizadas e seu objetivo
• Aprender o conceito de recrutamento, como realizar essa etapa
dentro das organizações e avaliação do processo de recrutamento.
• Conhecer os tipos de recrutamento.
• Entender as técnicas de seleção mais utilizadas
• Como realizar entrevistas
• Utilizar a avaliação do Trabalho para estabelecer níveis salariais
• Esclarecer a importância da higiene e segurança do trabalhador
• Como administrar uma organização dentro das leis trabalhistas.
PLANO DE ESTUDO
• Análise do Trabalho
• Recrutamento
• Tipos de Recrutamento
• Seleção de Pessoas
• Retenção de Talentos
• Avaliação do Trabalho
• Segurança no Trabalho
• Relações Trabalhistas
UNIDADE II - Gestão de Pessoas
INTRODUÇÃO
O processo de recrutamento e seleção de pessoas têm sido um dos
principais desafios do atual de gestor de pessoas. Reconhecer nos
candidatos o seu potencial colaborativo no ambiente de trabalho é
tão difícil quanto estabelecer critérios e identificar o perfil necessário
para cada tipo de trabalho. O gestor precisa estar atento tanto às ca-
racterísticas pessoais demandadas por uma determinada vaga, quan-
to para o perfil dos candidatos para identificar essas características.
Alocar com sucesso pessoas nas vagas de trabalho é como montar
um quebra-cabeças com um agravante: as peças estão em constante
modificação e desenvolvimento. Uma pessoa pode ter de forma clara
todas as características necessárias para determinada tarefa, pare-
cendo ser o candidato ideal para determinada vaga e após, seleção
e treinamento, demonstrar descontentamento com a função ou ainda
não se ajustar a mesma, levando a empresa a obter prejuízos tanto
com tempo de recrutamento, seleção e treinamento como com o des-
ligamento prematuro do funcionário. Por outro lado, um bom gestor
deve ser capaz de identificar características no candidato que, apesar
60
de não serem as ideais no momento da seleção, podem ser desenvol-
vidas adequadamente durante o treinamento, adquiridas com o tempo
e desenvolvidas de acordo com a cultura organizacional. Em outras
palavras, um bom gestor deve estar em busca, não apenas de precio-
sidades no quesito de funcionários, mas principalmente estar atento a
pedras brutas que com a lapidação adequada se tornam peças essen-
ciais dentro da organização.
De acordo com Dutra (2006) o processo de recrutamento e seleção
pode ser denominado como captação de pessoas, que deve ser com-
preendida como toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e
estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes de atender
as suas necessidades presentes e futuras. No entanto, essa denomina-
ção acaba por restringir a participação ativa do potencial trabalhador
nesse processo, uma vez que encara o processo no sentido da empresa
para as pessoas e não que o contrário também possa acontecer. Por
isso, neste livro, abordaremos o tema em questão como um processo
de recrutamento e seleção, dando ao potencial trabalhador a participa-
ção merecida como agente modificador e ativo no processo de con-
tratação, que pode ser o trabalhador como um indivíduo que busca o
auto-desenvolvimento de seus conhecimentos, habilidades e aptidões
61
para buscar no mercado de trabalho a competitividade de um profissio-
nal qualificado.
O gestor hoje precisa estar apto a trabalhar com a mais sortida varie-
dade de perfis de indivíduos, assim como com o misto de gerações.
Temos no mercado hoje, desde profissionais conservadores, advindo
do baby-boom, com maior comprometimento com o trabalho e a or-
ganização, porém com mais dificuldades de encararem mudanças e
processos de trabalhos modernos até a nova geração Z, esta interco-
nectada e autodidata, com um alto poder de questionamento e que
com isso, não se “prende” à organização. É uma difícil mas proveitosa
tarefa saber alocar essas diferentes personalidades em um ambiente de
trabalho e fazê-las trabalhar em sintonia entre os diferentes grupos e em
consonância com os objetivos organizacionais.
ANÁLISE DO TRABALHO
A análise do trabalho é responsável por fornecer uma imagem precisa
do trabalho realizado diariamente para cada função. Assim, o trabalho
de um operador de máquinas já foi estudado anteriormente de modo
62
a determinar minuciosamente todos os métodos e normas que essa
função exige. Assim a empresa se prepara tanto para selecionar o
perfil adequado para a vaga como pra fornecer todo o aporte técnico
e preparatório para treinar o funcionária que irá executar tal função.
O que é análise do trabalho?

Análise do Trabalho é um método utilizado para descrever tanto os
diferentes tipos de trabalhos quanto as características humanas ne-
cessárias para o desenvolvimento das atividades. Não há apenas
uma única maneira de realizá-la. Muitos métodos fornecem diferen-
tes tipos de informações sobre as atividades e os requisitos para
desenvolvê-las.
Fonte: Spector (2006, p. 58)
A análise do trabalho ocorre em duas direções: orientada a pessoa ou
orientada ao trabalho. De acordo com Spector (2006) a análise orien-
tada ao trabalho enfoca as tarefas específicas feitas naquela atividade,
enquanto a orientada à pessoa preocupa-se com as características
pessoais necessárias para um determinado trabalho.
63
Quadro 3: Abordagens utilizadas na Análise do Trabalho.
ABORDAGEM ORIENTADA AO
ABORDAGEM ORIENTADA À PESSOA
TRABALHO
Fornece informações sobre a natureza

das tarefas realizadas no trabalho. As
tarefas podem ser classificadas em
escala hierárquica e subdivididas em:
Fornece uma descrição dos atributos,
das características ou dos CHAOs
Função
necessários para que uma pessoa
desenvolva, com sucesso, um determi-
Tarefa
nado trabalho.
Atividade
Ações (ou elementos.
Fornece a imagem do que as pessoas Fornece um perfil adequado de pessoa

fazem em um determinado trabalho. para realizar determinado trabalho.
Fonte: Spector (2006)
A análise do trabalho pode ser feita levando em consideração a abor-
dagem orientada à pessoa, a abordagem orientada ao trabalho, ou
ainda considerar os dois tipos de abordagens.
64
O QUE É CHAOs?
CHAOs refere-se aos conhecimentos, às habilidades, às aptidões e
outras características pessoais necessárias para a realização de um
trabalho. As três primeiras características enfocam, principalmente,
o desempenho no trabalho, enquanto as “outras” estão relacionadas
não apenas com o desempenho, mas também com a adequação e a
satisfação no trabalho.
O conhecimento é o que uma pessoa precisa saber para desempe-
nhar um determinado trabalho. Um carpinteiro, por exemplo, deve
conhecer as normas locais de construção e como manusear as ferra-
mentas com segurança.
A habilidade é aquilo que a pessoa é capaz de realizar no trabalho.
Um carpinteiro deve ser capaz de entender uma planta e de manusear
ferramentas específicas.
A aptidão é o talento ou a capacidade de uma pessoa para desempe-
nhar tarefas ou aprendê-las, é o potencial para desenvolver habilida-
des. A maioria das habilidades exige uma ou mais aptidões, como a
65
de manusear ferramentas, que exige, inclusive, a coordenação motora
e visual. Para construir o telhado de uma casa, um carpinteiro deve ter
um bom equilíbrio e ser capaz de trabalhar com rapidez.
Fonte: Spector (2006, p. 60)
O conjunto de CHAOs deve ser observado e considerado no momento
de seleção. No entanto, faz parte dos deveres do gestor de pessoas,
reconhecer e identificar características que, apesar de não estarem
evidentes, ou ainda não estarem desenvolvidas no indivíduo, mas que
podem ser apreendidas, desenvolvidas ou aperfeiçoadas por meio de
treinamentos e pela própria inserção no trabalho.
RECRUTAMENTO
Como já vimos, as organizações são feitas por pessoas e necessi-
tam delas para que alcancem seus objetivos. Para formar seu corpo
de pessoal as empregas realizam o recrutamento, que trata-se do
início de um processo. As empresas verificam as atividades que ne-
cessitam de mão de obra, realizam a análise do trabalho para verificar
66
as atividades que são realizadas e o perfil ideal para ocupar aque-
le posto, e divulgam as oportunidades de trabalho. De acordo com
Chiavenato (2010), este é o papel do recrutamento: divulgar no mer-
cado as oportunidades que a organização pretende oferecer para as
pessoas que possuam determinadas características desejadas.
Chiavenato (2010) reuniu vários conceitos de recrutamento conforme
podemos ver no Quadro 4 a seguir:
Quadro 4: Conceitos de Recrutamento

Conceitos de Recrutamento Fonte
Recrutamento é um conjunto de ativida- John R. Schermerhorn, Jr.

des desenhadas para atrair candidatos Management. Nova York, Johm
qualificados para uma organização. Wiley & Sons, 1996, p. 290.
Recrutamento é um conjunto de técni-

cas e procedimentos que visa a atrair
candidatos potencialmente qualificados
e capazes de ocupar cargos dentro da Idalberto Chiavenato. Recursos
organização. É basicamente um sistema Humanos. Edição compacta, São
de informação, por meio do quala orga- Paulo, Atlas, 1997, p. 205-206.
nização divulga e oferece ao mercado de
recursos humanos as oportunidades de
emprego que pretende preencher.
67
Recrutamento é o processo de atrair um

conjunto de candidatos para um particu-
lar cargo. Ele deve anunciar a disponi- Luis R. Gómez-Mejía, David
bilidade do cargo no mercado e atrair B. Balkin & Robert L. Candy.
candidatos qualificados para disputa-lo. Managing Human Resources.
O mercado do qual a organização tenta Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall,
buscar os candidatos pode ser interno, 1995, 1995, p.193.
externo ou uma combinação de ambos
os contextos.
Recrutamento é o conjunto de políticas

e ações destinadas a atrair e a agregar Idalberto Chiavenato. Gestão de
talentos à organização para dotá-las Pessoas. São Paulo, Atlas, 2010,
das competências necessárias ao seu p. 115.
sucesso.
Ao ambiente onde essas relações acontecem, dá-se o nome de
Mercado de Trabalho. Mercado é o nome que se dá ao espaço onde
acontecem a oferta e a procura, por isso, ao passo que organizações
procuram pessoas ou ofertam vagas e as pessoas procuram trabalho
ou oferecem sua mão de obra, essa troca identifica o que chamamos
de mercado de trabalho.
68
QUADRO 5 - IMPACTO DO MERCADO DE TRABALHO SOBRE AS

PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS. EXTRAÍDO DE: CHIAVENATO
(2010, P. 105)
Mercado de Trabalho em oferta Mercado de Trabalho em procura
Investimentos em recrutamento para Baixos investimentos em recrutamento

atrair candidatos devido à oferta de candidatos
Critérios de seleção mais rígidos e rigo-

Critérios de seleção mais flexíveis e
rosos para aproveitar a abundância de
menos rigorosos
candidatos
Investimentos em treinamento para com- Poucos investimentos em treinamento para

pensar a inadequação dos candidatos aproveitar candidatos já treinados
Investimentos em treinamento para com- Ofertas salariais mais baixas para aprovei-
pensar a inadequação dos candidatos tar a competição entre candidatos
Poucos investimentos em benefícios so-

Investimentos em benefícios sociais para
ciais pois não há necessidade de mecanis-
atrair candidatos e reter funcionários
mo de fixação de pessoal
Ênfase no recrutamento externo como meio

Ênfase no recrutamento interno, como meio
de melhorar o potencial humano substituin-
de fixar os funcionários atuais e dinamizar
do funcionários por candidatos de melhor
os planos de carreira
qualificação.
Assim como ocorre em um mercado de compra e venda de bens e ser-
viços, onde a oferta e a procura modificam todo o cenário de mercado,
influenciando diretamente nos preços, prazos, formas de pagamento,
69
qualidade do atendimento, entre outros fatores, no mercado de tra-
balho a oferta e a procura de trabalho também causam impacto em
diversos fatores como investimentos em recrutamento, treinamento e
benefícios sociais, flexibilidade nos critérios de seleção, ofertas sala-
riais, como podemos observar no Quadro 5.

Administração de Recursos Humanos
Administrar a área de Recursos Humanos depende de uma série de
fatores como: o ambiente em que as empresas atuam; a tecnologia
empregada por elas; as políticas e as diretrizes vigentes na organiza-
ção. Além disso, gerir a área de RH também dependerá da filosofia
administrativa aplicada, da quantidade e da qualidade dos recursos
humanos disponíveis.
E, na medida em que mudam esses elementos, também muda a forma
de administrar os talentos nas organizações. As funções básicas da
Administração de Recursos Humanos são:
70
A. Provisão - Quem irá trabalhar na organização? Para tanto, a
empresa precisará providenciar uma pesquisa de mercado para
obter maiores informações sobre as atividades inerentes ao car-
go, o salário médio pago ao ocupante desse cargo e as habi-
lidades que serão requeridas. Além disso, a empresa terá que
providenciar o recrutamento e a seleção para esse cargo.
B. Aplicação - O que as pessoas farão na organização? Para isso,
a organização precisará implementar um Desenho de Cargos
(descrevendo detalhadamente o cargo) e um rigoroso programa
de Avaliação de Desempenho.
C. Manutenção - Como manter as pessoas trabalhando na or-
ganização? Para mantê-las, a empresa precisará oferecer uma
remuneração compatível com o cargo, benefícios sociais e se-
gurança no trabalho.
D. Desenvolvimento - Como desenvolver as pessoas na empresa?
Para tanto, precisará providenciar treinamento e desenvolvimen-
to aos seus colaboradores.
71
E. Controle - Quem são e o que fazem as pessoas na organiza-
ção? Para isso, precisará implementar um eficaz sistema de in-
formação, controles e uma auditoria de pessoal.
Recrutamento
É um conjunto de técnicas que visa buscar funcionários qualificados a
ocupar cargos dentro das empresas. É o processo de atrair ao empre-
go candidatos com as características e as habilidades adequadas para
preencher as vagas abertas - ou a serem abertas - na organização.
A partir de determinado diagnóstico - de que a empresa está precisan-
do de mão de obra, o próximo passo é descobrir fontes de recursos
humanos que detenham as qualidades necessárias para ocuparem os
cargos vagos (ou a serem criados). Uma vez analisadas as necessida-
des de mão de obra, deve-se partir para o processo de recrutamento
(interno e/ou externo), onde os candidatos externos deverão ser atraí-
dos através das fontes adequadas e os candidatos internos (dentro da
própria organização), entre aqueles que apresentem perfil adequado à
vaga em aberto.
72
As principais fontes de pesquisa para a captação de candidatos ex-
ternos são as escolas (ensino superior e/ou técnico), a Internet (sites
de bancos de currículos gratuitos e pagos), consultorias de Recursos
Humanos, anúncios em classificados de jornais e bancos próprios de
currículos.
Uma vez encerrada a etapa de Recrutamento (onde se espera ter re-
cebido inúmeros candidatos recrutados) passa-se à segunda fase -
seleção de pessoal - que tem como objetivo básico escolher entre os
candidatos recrutados aqueles que tenham melhores chances de se
adequar ao cargo.
O processo de seleção de pessoal
Alguns autores definem seleção de pessoal como sendo “a escolha
do homem certo para o cargo certo”. Mas, pode-se afirmar que esse
processo visa selecionar candidatos, não somente com experiência
técnica como também com características e habilidades pessoais
necessárias ao desempenho das funções requeridas. Os objetivos
73
principais são selecionar candidatos de boa qualidade, os quais sejam
adequados às necessidades (e sempre em quantidades suficientes), a
fim de atender às vagas existentes (ou a serem criadas).
O selecionador deve, sempre que possível, recrutar número suficiente
de candidatos, de forma a possibilitar a escolha do mais habilitado.
Além disso, também deve tentar reduzir o custo do recrutamento, utili-
zando-se de fontes menos onerosas, tais como: cadastro de candida-
tos, indicações, contatos com outras empresas etc.
Recrutar (identificar, encontrar talentos) e Selecionar (diferenciar os
melhores dentre os identificados) são atividades muito complexas, as
quais deveriam estar incluídas entre as muitas atividades de cunho es-
tratégico de toda e qualquer organização. Portanto, essas atividades
devem ser tratadas com profissionalismo através da contratação de
profissionais habilitados para tais tarefas.
Técnicas de Seleção:
• Entrevistas.
74
• Provas de conhecimentos (ou de capacidade).
• Testes psicotécnicos.
• Testes de personalidade.
• Dinâmicas de grupo.
Entrevista Preliminar (ou de triagem)
No primeiro contato com o candidato o selecionador transmitirá in-
formações básicas, tais como as atividades referentes ao cargo, suas
responsabilidades, o salário, os benefícios, a quem o novo colabora-
dor ficará subordinado e o horário de trabalho. O selecionador tam-
bém deverá falar um pouco a respeito da organização, oferecendo-lhe
condições de avaliar se quer realmente continuar com o processo ou
não. Nessa entrevista preliminar, o selecionador deverá verificar se o
candidato atende aos requisitos mínimos para a exigência do cargo.
Caso contrário, deverá ser dispensado logo a seguir.
Por Julio Cesar S. Santos
75
Extraído de:<http://www.rh.com.br/Portal/Carreira/Artigo/7936/admi-
nistracao-de-recursos-humanos.html> . Data de acesso: 14 de julho
de 2013.
TIPOS DE RECRUTAMENTO
Seleção de pessoas
Após identificados os CHAOs necessários para a ocupação de deter-
minado posto ou cargo, inicia-se o processo de seleção. Se realizado
anteriormente uma Análise do Trabalho orientada à Pessoa, o gestor
já dispõe das características necessárias para a ocupação da vaga,
e através de métodos de seleção como entrevistas e testes psico-
lógicos, escolhe os candidatos aptos ao posto de trabalho. Como
já vimos, algumas características podem não estar evidentes nesse
momento de avalição, no entanto, podem ser desenvolvidas com trei-
namentos e com a própria experiência de trabalho.
De acordo com Chiavenato (2010) a seleção de pessoas funcio-
na como um filtro que permite selecionar pessoas que tenham as
76
características desejadas pela organização. Diante de muitos can-
didatos recrutados, é através do processo de seleção que o gestor
tem acesso aos CHAOs de cada candidato com maior profundidade,
permitindo uma escolha que mantenha ou aumente a eficiência e a
produtividade da organização.
Entrevistas de seleção
Poucas pessoas conseguem um emprego sem pelo menos realizar uma
entrevista de seleção ou, na maioria das vezes, uma série de entrevis-
tas. De todos os instrumentos utilizados a entrevista de seleção é con-
siderada a mais importante, mas a melhor pessoa que você entrevista
não é necessariamente a melhor pessoa para o emprego.
É importante conhecer os tipos de entrevistas de seleção: estruturada,
não-estruturada ou entrevista sob pressão.
A entrevista estruturada é exatamente um processo conduzido de
acordo com uma ordem predeterminada. É cuidadosamente planejada
para extrair o máximo de informações do candidato com um mínimo
77
de perguntas do entrevistador. Em geral, a estrutura seguirá a ordem
exemplificada a seguir:
• Cumprimento / bate-papo;
• Introdução;
• Experiência de trabalho;
• Formação escolar;
• Atividades e interesses;
• Descrição de pontos fortes e fracos;
• Descrição do cargo, perguntas do candidato;
• Encerramento.
O entrevistador ao conduzir a entrevista estruturada, fará o seguinte:
• Perguntas gerais, concentrando-se no passado;
78
• Encorajará o candidato a falar 70%-80% do tempo;
• Dará poucas informações sobre o cargo, até certificar-se das
qualificações do candidato;
• Manterá contato visual;
• Ficará à vontade com silêncios e esperará o candidato falar;
• Não fará perguntas pessoais ou comprometedoras.
A entrevista não-estruturada é uma entrevista não-dirigida. É informal
e dá maior abertura ao candidato. O entrevistador fará um esboço dos
tópicos que serão abordados. Demonstrará interesse e empatia pelo
candidato e iniciará a entrevista com perguntas gerais, não comprome-
tedoras, tais como: Conte-me sobre seu último trabalho.
O entrevistador continuará sondando com perguntas do tipo: Como as
mudanças gerenciais afetaram o seu departamento?
Finalmente fará perguntas mais específicas, para obter informações
definidas:
79
• Quer dizer que você e o seu novo chefe tinham estilos muito
diferentes e decidiram que uma mudança seria melhor?
A entrevista sob pressão (felizmente pouco empregada) pode ser
uma experiência assustadora para o candidato inexperiente. O en-
trevistador deliberadamente cria uma atmosfera carregada, ame-
açadora. Contradiz ou discute com o candidato, muda o rumo re-
pentinamente e usa outras técnicas para deixar o candidato tenso.
Ele fará uma ou mais perguntas hipotéticas, como por exemplo: O
que você faria se .....?
Perguntas hipotéticas são feitas para avaliar a reação do candidato ao
inesperado e sua capacidade para desenvolver rapidamente um plano
de ação.
Mesmo que a intenção não seja causar tensão, conheça algumas per-
guntas básicas para os candidatos:
• Conte alguma coisa sobre você.
• O que você pode fazer por nossa empresa que outro candidato
80
não pode?
• Quais são seus pontos fortes?
• Quais são seus pontos fracos?
• Quanto você foi bem sucedido até aqui?
• Quais são suas limitações?
• Quanto você vale?
• Quais são suas ambições para o futuro?
• O que você sabe sobre nossa empresa?
• Por que você está procurando um cargo em nossa empresa?
• Que qualificações você tem que o fariam ser bem sucedido
aqui?
• O que é mais importante para você no trabalho?
• Como você descreveria sua personalidade?
81
• Quanto tempo levaria para você fazer uma contribuição sig-
nificativa à nossa empresa?
• Quanto tempo você pretende ficar conosco?
• Você não acha que suas qualificações ou experiência estejam
muito acima da posição que temos a oferecer?
• Qual é o seu estilo gerencial?
• Descreva uma situação na qual você teve um problema difícil e
como o resolveu.
• Como gerente, o que você procura ao contratar funcionários?
• Você já precisou demitir alguém? Como você abordou a
situação?
• Qual a tarefa mais difícil como gerente ou coordenador?
• Descreva algumas tarefas em que você já trabalhou sob pressão.
• Descreva alguma situação de trabalho que o tenha irritado.
82
• Fale de algum objetivo que você não conseguiu atingir em seu
último emprego.
• Você poderia descrever alguma situação em que seu trabalho
foi criticado?
• O que você aprendeu nos seus erros?
• Que tendências importantes você antecipa na nossa área?
• Por que você está deixando a empresa atual?
• Descreva o seu ambiente ideal de trabalho.
• Olhando para trás, como você vê sua ex-empresa?
• Como você acha que seus subordinados o vêem?
• O que você acha do seu ex-chefe?
• Com que tipo de pessoas você tem dificuldade para trabalhar?
• Em seu último trabalho, quais foram às realizações mais
importantes?
83
• Por que você ainda não encontrou um novo trabalho, após tan-
tos meses?
• Se eu falasse com seu ex-chefe, o que ele diria sobre seus prin-
cipais pontos positivos e negativos?
• Quanto você acha que deveria receber para esse cargo?
• Se você pudesse começar tudo de novo o que você faria diferente
em sua carreira?
• Que tipo de leitura você aprecia?
• O que mais o motiva?
• Dê dois exemplo de sua criatividade.
• Quais são suas metas a longo prazo?
• Quais as suas atividades de lazer?
Hoje, o mercado está exigindo, cada vez mais competências interpes-
soais, tais como: liderança, iniciativa e facilidade de relacionamento
84
com os pares.
As organizações precisam de pessoas que, além de conhecimento
técnico, tenham como competências essenciais a curiosidade pelo
aprendizado, a flexibilidade, a capacidade de adaptação às mudan-
ças, a facilidade no trato interpessoal e o sentido de urgência que o
mundo atual nos imprime.
O sucesso e a saúde da organização dependem das pessoas que são
selecionadas para nela trabalharem e é importante ressaltar que não
existe candidato bom ou candidato ruim. O que existe é o candidato
com perfil mais adequado ao cargo e a cultura da organização.
Extraído de:< http://www.guiarh.com.br/z68.htm> . Data de acesso: 20 de
julho de 2013.
Como funcionam os Testes psicológicos?

O teste psicológico é formado por uma série padronizada de proble-
mas ou questões que avaliam uma característica individual ou especí-
fica. Os testes são normalmente utilizados para avaliar muitos CHAOs,
85
incluindo conhecimentos, habilidades, atitudes, interesses e persona-
lidade. Os testes contém vários itens que são indicadores das carac-
terísticas de interesse. Cada item pode ser completado de forma re-
lativamente rápida, o que permite inluir muitos itens para avaliar cada
característica e também diversas características de uma só vez.
Extraído de: SPECTOR (2006, p. 114)
Existe hoje uma grande variedade de testes psicológicos que podem
ser utilizados para seleção de pessoas no trabalho. Cada teste tem
suas particularidades e tem diferentes enfoques, e cabe ao gestor
analisar e escolher o que pode avaliar o candidato com maior fideli-
dade e maior aproximação das características pretendidas. Os testes
são avaliados pelo Conselho de Psicologia e podem ser adquiridos
pelas empresas através do Centro Editor de Testes e Pesquisa em
Psicologia(CETEPP).
86
RETENÇÃO DE TALENTOS
A dificuldade de captar e reter talentos
Como identificar um talento que se enquadre a um determinado car-
go e que atenda às expectativas da organização? E mais ainda: uma
vez contratado, o que fazer para reter esse funcionário e não perdê-lo
para a concorrência? Essas são perguntas feitas constantemente por
inúmeros profissionais de Recursos Humanos e gestores fazem diaria-
mente. E cada vez que essas indagações surgem no ar outras ques-
tões aparecem, formando-se um ciclo permanente em virtude das
constantes mudanças que ocorrem no mercado e das tendências que
precisam ser acompanhadas a cada dia. Para conversar sobre a capta-
ção e a retenção de talentos, o RH.com.br entrevistou Mário Custódio,
especialista em recrutamento da divisão de Recursos Humanos da
Robert Half. Formado em economia com pós-graduação em adminis-
tração de negócios, ele atua na Robert Half desde 2007. Em sua tra-
jetória profissional, Custódio traz consigo a experiência de ter atuado
em organizações como pela ICI Paints, Siemens e Reckitt Benckiser.
Segundo Mário Custódio, uma das razões que mais atrapalha a
87
captação de talentos é o desnivelamento de expectativas entre a em-
presa e o novo colaborador. “Em curto prazo, os atrativos financeiros
são mais rápidos e eficazes. Entretanto, em longo prazo, o desen-
volvimento e a evolução de carreira passam a ser mais importantes,
pois as variáveis financeiras tornam-se consequência”, afirma, ao ser
questionado sobre os atrativos que são mais eficazes para encantar
os profissionais e, consequentemente, retê-los. Confira a entrevista na
íntegra e aproveite a leitura!
RH.com.br - O mercado depara-se com uma permanen-
te disputa para a captação de talentos. O que ocorre é a au-
sência de profissionais qualificados ou as empresas, graças ao
imediatismo generalizado, culminam por não saberem como
e onde localizar esses profissionais que trazem o diferencial?
Mário Custódio - A disputa das empresas para captar talentos pode
ser explicada, basicamente, por dois grandes elementos. Primeiro - a
escassez de mão de obra qualificada no mercado: decorrente de um
sistema educacional ruim, profissionais com ausência de conhecimen-
to de outros idiomas, desinteresse do profissional por adquirir novos
88
conhecimentos ou ambição excessiva - crescimento profissional e a
qualquer custo. Segundo: muitas empresas não têm programas cla-
ros de desenvolvimento, carreira e sucessão para seus profissionais,
principalmente para os melhores talentos. Isso pode fazer com que as
empresas percam profissionais por não terem clareza de suas possi-
bilidades futuras e, em segunda instância, dificulta - e torna mais lenta
- a reposição do profissional.
RH - O que mais atrapalha a captação de talentos quando as empre-
sas buscam um novo colaborador?
Mário Custódio - Um dos principais problemas é o desnivelamento de
expectativas entre a empresa e o novo colaborador. Normalmente, o
novo colaborador tem exigências que não podem ser cumpridas pela
empresa em relação à vaga que está sendo pleiteada. Por exemplo: o
novo colaborador exige salário e benefícios que não condizem com a
sua experiência profissional ou, então, quer crescimento profissional
acelerado, onde a empresa não tem como garantir que isso aconteça,
independentemente do desempenho do colaborador.
89
RH - Em sua opinião, o turnover dos profissionais mais “desejados”
pelo mercado é significativo? Ou seja, as organizações estão conse-
guindo seduzir os talentos que atuam na concorrência?
Mário Custódio - Sim, o turnover desses profissionais é significativo.
As empresas conseguem seduzir esses talentos por meio de maiores
salários, promoções e promessas de melhores perspectivas futuras.
Muitas vezes esse profissional promovido não tem o preparo necessá-
rio para assumir tal função, mas esse mecanismo de atração é sedutor.
RH - Qual tem sido o grande vilão que entra em cena, quando a em-
presa tenta reter esse profissional tão valioso para o negócio?
Mário Custódio - Como mencionei anteriormente, isso irá gerar uma
inflação salarial se a empresa tomar uma medida imediatista para re-
ter o profissional. Em maiores proporções, essa postura poderá gerar
grande desmotivação no grupo.
RH - Atualmente, quais são os principais recursos utilizados pelo mer-
cado para captar os profissionais mais destacados?
Mário Custódio - Podemos destacar o pacote de remuneração mais
90
atrativo que inclui salário mais benefícios, promoção, perspectivas e
desafios que possam ampliar o conhecimento e o desenvolvimento
do profissional.
RH - No Brasil, a procura por talentos tem sido maior do que a oferta?
Mário Custódio - Depende do nível do profissional. Para os níveis
hierárquicos mais altos, por exemplo, a dificuldade é um pouco menor
até porque há menos vagas disponíveis no mercado. No caso dos
níveis baixos e médios da hierarquia de uma empresa, a dificuldade é
muito grande. As empresas têm grandes exigências, mas o mercado
não oferece um volume tão elevado de profissionais talentosos. Por
essa razão as empresas acabam pagando mais caro por aquilo que
procuram.
RH - Para os profissionais que fazem o diferencial, no momento que
recebem uma nova proposta, o que mais influencia na hora de tomar
a decisão final?
Mário Custódio - Basicamente são os mesmos pontos men-
cionados anteriormente, ou seja, o profissional quer ter grandes
91
responsabilidades, visibilidade, desenvolvimento, perspectivas e pa-
cote de remuneração atrativo.
RH - Já foram citados os recursos mais usados para captar os talen-
tos. E quais os mais usados para reter esses profissionais?
Mário Custódio - Os recursos mais utilizados para reter são os inves-
timentos que a empresa realiza em treinamento e desenvolvimento do
profissional a exemplo dos cursos, dos MBAs, de intercâmbio com
profissionais de outros países - quando é uma multinacional, benefí-
cios como um bom plano de saúde, previdência privada, verba para
combustível ou veículo -, programas de qualidade de vida, ações da
empresa, bônus de retenção, entre outros. Além disso, é importante
que o profissional tenha clareza de suas possibilidades de carreira na
empresa.
RH - Na sua visão, qual a contribuição do papel da área de Recursos
Humanos para a captação e a retenção de talentos?
Mário Custódio - A área de Recursos Humanos é fundamental no
processo de captação e retenção de talentos. É importante que o RH
92
esteja próximo a todas as áreas da empresa, pois, desta forma, po-
derá realizar um melhor diagnóstico das principais demandas, proble-
mas, necessidades e oportunidades.
RH - Então, podemos considerar que ter um RH dinâmico e estratégico
pode ser considerado um fator de grande relevância para a captação e
a retenção dos talentos?
Mário Custódio - Sem dúvida alguma. Quando a empresa possui um
RH diretamente ligado ao negócio da empresa, pode-se fazer um pla-
nejamento para trabalhos muito mais preventivos do que contencio-
sos. O problema é que, em muitos casos, as ações da área de RH
são de médio ou longo prazo e, quando há uma pressão excessiva
por resultados de curtíssimo prazo, a direção da empresa congela as
ações de RH. Enquanto a área de Recursos Humanos tiver a caracte-
rística apenas de “tirar pedidos” ou “apagar incêndios”, a dificuldade
em atrair e reter profissionais será cada vez maior.
Patrícia Bispo
93
Extraído de: <http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/
Entrevista/7966/a-dificuldade-de-captar-e-reter-talentos.html> . Data
de acesso: 21 de julho de 2013.
SEGURANÇA NO TRABALHO
Segurança no trabalho envolve um conjunto de medidas que são
adotadas visando minimizar os acidentes de trabalho, doenças
94
ocupacionais, bem como proteger a integridade e a capacidade de
trabalho do trabalhador e envolve três principais áreas de atuação:
prevenção de acidentes, prevenção de incêndios e prevenção de rou-
bos. Como podemos observara principal preocupação da segurança
do trabalho é a de evitar acidentes, ou seja, adotar medidas profiláti-
cas para que não ocorra acidentes ou para que sejam minimizados,
e caso ocorram que possam ser resolvidos com maior segurança e
rapidez.
Todo acidente de trabalho deve ser comunicado ao Ministério do
Trabalho pela empresa ao INSS, podendo sofrer multa caso não seja
feita essa comunicação de acordo com a Lei nº 8.213/91 artigo 22. A
Comunicação de Acidente do Trabalho – CAT foi prevista inicialmente
na Lei nº 5.316/67, com todas as alterações ocorridas posteriormente
até a Lei nº 9.032/95, regulamentada pelo Decreto nº 2.172/97.
O QUE É ACIDENTE DE TRABALHO?
Conforme dispõe o art. 19 da Lei nº 8.213/91, “acidente de trabalho
95
é o que ocorre pelo exercício do trabalho a serviço da empresa ou
pelo exercício do trabalho dos segurados referidos no inciso VII do art.
11 desta lei, provocando lesão corporal ou perturbação funcional que
cause a morte ou a perda ou redução, permanente ou temporária, da
capacidade para o trabalho”.
Ao lado da conceituação acima, de acidente de trabalho típico, por
expressa determinação legal, as doenças profissionais e/ou ocupacio-
nais equiparam-se a acidentes de trabalho. Os incisos do art. 20 da Lei
nº 8.213/91 as conceitua:
• doença profissional, assim entendida a produzida ou desenca-
deada pelo exercício do trabalho peculiar a determinada ativida-
de e constante da respectiva relação elaborada pelo Ministério
do Trabalho e da Previdência Social;
• doença do trabalho, assim entendida a adquirida ou desenca-
deada em função de condições especiais em que o trabalho
é realizado e com ele se relacione diretamente, constante da
relação mencionada no inciso I.
Como se revela inviável listar todas as hipóteses dessas doenças, o §
96
2º do mencionado artigo da Lei nº 8.213/91 estabelece que, “em caso
excepcional, constatando-se que a doença não incluída na relação
prevista nos incisos I e II deste artigo resultou das condições especiais
em que o trabalho é executado e com ele se relaciona diretamente, a
Previdência Social deve considerá-la acidente do trabalho”.
O art. 21 da Lei nº 8.213/91 equipara ainda a acidente de trabalho:
I - o acidente ligado ao trabalho que, embora não tenha sido a causa
única, haja contribuído diretamente para a morte do segurado, para
redução ou perda da sua capacidade para o trabalho, ou produzido
lesão que exija atenção médica para a sua recuperação;
II - o acidente sofrido pelo segurado no local e no horário do trabalho,
em consequência de:
A. ato de agressão, sabotagem ou terrorismo praticado por tercei-
ro ou companheiro de trabalho;
B. ofensa física intencional, inclusive de terceiro, por motivo de
disputa relacionada ao trabalho;
97
C. ato de imprudência, de negligência ou de imperícia de terceiro
ou de companheiro de trabalho;
D. ato de pessoa privada do uso da razão;
E. desabamento, inundação, incêndio e outros casos fortuitos ou
decorrentes de força maior;
III - a doença proveniente de contaminação acidental do empregado
no exercício de sua atividade;
IV - o acidente sofrido pelo segurado ainda que fora do local e horário
de trabalho:
A. na execução de ordem ou na realização de serviço sob a autori-
dade da empresa;
B. na prestação espontânea de qualquer serviço à empresa para
lhe evitar prejuízo ou proporcionar proveito;
C. em viagem a serviço da empresa, inclusive para estudo quan-
do financiada por esta dentro de seus planos para melhor
98
capacitação da mão de obra, independentemente do meio
de locomoção utilizado, inclusive veículo de propriedade do
segurado;
D. no percurso da residência para o local de trabalho ou deste para
aquela, qualquer que seja o meio de locomoção, inclusive veí-
culo de propriedade do segurado.
§ 1º Nos períodos destinados a refeição ou descanso, ou por ocasião
da satisfação de outras necessidades fisiológicas, no local do trabalho
ou durante este, o empregado é considerado no exercício do trabalho.
Esses acidentes não causam repercussões apenas de ordem jurídi-
ca. Nos acidentes menos graves, em que o empregado tenha que se
ausentar por período inferior a quinze dias, o empregador deixa de
contar com a mão de obra temporariamente afastada em decorrência
do acidente e tem que arcar com os custos econômicos da relação de
empregado. O acidente repercutirá ao empregador também no cálculo
do Fator Acidentário de Prevenção - FAP da empresa, nos termos do
art. 10 da Lei nº 10.666/2003.
99
Os acidentes de trabalho geram custos também para o Estado. Incumbe
ao Instituto Nacional do Seguro Social – INSS administrar a prestação
de benefícios, tais como auxílio-doença acidentário, auxílio-acidente,
habilitação e reabilitação profissional e pessoal, aposentadoria por inva-
lidez e pensão por morte. Estima-se que a Previdência Social gastou, só
em 2010, cerca de 17 bilhões de reais com esses benefícios.
Fonte: http://www.tst.jus.br/web/trabalhoseguro/resolucao
De acordo com Chiavenato (2010, p. 477), os acidentes do trabalho
podem ser classificados em:
1. Acidente sem afastamento: Após o acidente a pessoa continua
trabalhando e sem qualquer sequela ou prejuízo considerável.
Este tipo de acidente não provoca o afastamento do trabalho e
nem é considerado nos cálculos do coeficientes de frequência
(CF) e de gravidade (CG), embora deva ser investigado e anota-
do e relatório além de exposto nas estatísticas mensais.
2. Acidente com afastamento: É o acidente que provoca o
100
afastamento da pessoa do trabalho. Pode ser classificado em:
A. Incapacidade temporária: provoca a perda temporária da capa-
cidade para o trabalho e cujas sequelas se prolongam por um
período menor do que um ano. No retorno ao trabalho, a pessoa
assume sua função sem qualquer redução da sua capacidade
de trabalho.
B. Incapacidade parcial permanente: Provoca a redução parcial e
permanente para o trabalho e cujas sequelas se prolongam por
um período maior do que um ano. É geralmente motivado por:
• Perda de qualquer membro ou parte do mesmo.
• Redução da função de qualquer membro ou de parte do mesmo.
• Perda da visão ou redução funcional de um olho.
• Perda de audição ou redução funcional de um ouvido.
• Quaisquer outras lesões orgânicas, perturbações funcionais ou
psíquicas que resultem, na opinião do médico, em redução de
101
menos de três quartos da capacidade do trabalho.
C. Incapacidade permanente total: Provoca a perda total em cará-
ter permanente da capacidade de trabalho. É geralmente moti-
vada por:
• Perda da visão de ambos os olhos.
• Perda da visão de um olho com redução em mais da metade da
visão do outro.
• Perda anatômica ou impotência funcional de mais de um mem-
bro de suas partes essenciais (mão ou pé).
• Perda da visão de um olho simultânea a perda anatômica ou
impotência funcional de uma das mãos ou de um pé.
• Perda da audição de ambos os ouvidos ou, ainda, redução em
mais da metade da sua função.
• Quaisquer outras lesões orgânicas, perturbações funcionais ou
psíquicas permanecem que ocasionem, sob opinião médica, a
102
perda de três quartos ou mais da capacidade de trabalho.
D. Morte: O acidente provoca a morte da pessoa.
Estudo de Caso
BATERIAS MÁXIMA
Gabriela Passos herdou de seu pai a Baterias Máxima, uma fabrican-
te de baterias para carros e pilhas de pequeno porte. Promovida a
presidente da organização, Gabriela procurou conhecer mais profun-
damente os negócios e os esquemas de produção da empresa. Seus
contatos com gerentes e funcionários a deixaram preocupada com as
condições internas de trabalho extremamente perigosas e insalubres.
O trabalho direto com elementos químicos – como ácido e chumbo –
não somente impunham riscos de acidentes gravíssimos, como doen-
ças profissionais irrecuperáveis. O passivo trabalhista da empresa ali-
nhava a reclamações trabalhistas por periculosidade, insalubridade e
ações cíveis e criminais por doenças e acidentes graves. O custo das
103
indenizações judiciais era extremamente alto e implicava em pesadas
perdas para organização. Mas, por outro lado, eram vidas humanas
que estavam em jogo naqueles processos judiciais. Gabriela pediu
ajuda ao Gerente de RH. Como você procederia? (CHIAVENATO,
2010, p. 479).
REFLITA
CARNE E OSSO
104
Documentário alia imagens impactantes a depoimentos que ca-

racterizam o duro cotidiano do trabalho nos frigoríficos brasilei-
ros de abate de aves, bovinos e suínos
Quem trabalha em um frigorífico se depara diariamente com
uma série de riscos que a maior parte das pessoas sequer ima-
gina. Exposição constante a facas, serras e outros instrumen-
tos cortantes; realização de movimentos repetitivos que podem
gerar graves lesões e doenças; pressão psicológica para dar
conta do alucinado ritmo de produção; jornadas exaustivas até
mesmo aos sábados; ambiente asfixiante e, obviamente, frio –
muito frio.
Esse é o duro cotidiano de trabalho nos frigoríficos brasilei-
ros de abate de aves, bovinos e suínos que o documentário
Carne, Osso traz à tona. Ao longo de dois anos, a equipe da
ONG Repórter Brasil percorreu diversos pontos nas regiões Sul
e Centro-Oeste à procura de histórias de vida que pudessem
ilustrar esses problemas.
O filme alia imagens impactantes a depoimentos que caracteri-
zam uma triste realidade que deve ser encarada com a devida
seriedade pela iniciativa privada, pela sociedade civil e pelo po-
der público.
Assista em:
<http://www.youtube.com/watch?v=_X8ALDZH_Dk > . Data de
acesso: 14 de julho de 2013.
105
LEGISLAÇÃO TRABALHISTA
O Direito do Trabalho é definido por Martins (2011) como “o conjunto
de princípios, regras e instituições atinentes à relação de trabalho su-
bordinado e situações análogas, visando assegurar melhores condi-
ções de trabalho e sociais ao trabalhador, de acordo com as medidas
de proteção que lhe são destinadas”. Como conjunto entendemos que
o Direito do Trabalho é formado por várias partes, que, organizadas,
formam a base desse ramo legislativo.
O Direito do trabalho tem por finalidade assegurar que o trabalhador
possa exercer suas atividades em boas condições de trabalho que
envolve principalmente um ambiente salubre e um salário digno. Para
isso, existe uma legislação específica com objetivo de garantir os di-
reitos e deveres do trabalhador.
106
Fonte: <http://fsindical-rs.org.br/noticias/capa/aviso-previo-demissao.jpg>.
Data de acesso: 22 de julho de 2013.
A Consolidação das Leis do Trabalho (Decreto-lei 5.452, de 1º de
maio de 1943) reúne as normas que versam sobre a legislação do
trabalho. Trata-se de uma consolidação de uma legislação esparsa
sobre o tema existente no período anterior de 1943 e suas posteriores
modificações.
No entanto, não é apenas na CLT que encontramos regras de Direito
do Trabalho. Outras leis como a Lei 605, de 5 de janeiro de 1949,
sobre repouso semanal remunerado e remuneração dos feriados; Lei
4.090, de 13 de julho de 1962, que institui a gratificação de Natal, e
a Lei 5.859, de 11 de dezembro de 1972, dispondo sobre o emprego
doméstico; Lei 5.889, de 8 de junho de 1973, estatuindo normas sobre
o trabalho rural; Lei 6.019, de 3 de janeiro de 1974, sobre o trabalho
temporário; Lei 7.783, de 28 de junho de 1989, sobre o direito de gre-
ve; Lei 8.036, de 11 de maio de 1990, sobre o Fundo de Garantia do
Tempo de Serviço são alguns exemplos de legislação esparsa dentro
do ramo de Direito Trabalhista.
107
A legislação trabalhista em vigor foi aprovada em 1988 e trata-se di-
reitos individuais e tutelares do trabalho, bem como do sindicato e
suas relações, especifica regras sobre greve, participação dos traba-
lhadores em colegiados e garante a representação dos empregados
nas empresas com mais de 200 funcionários. Mas para chegar nesse
formato ela sofreu diversas modificações desde as primeiras políti-
cas trabalhistas que surgiram em 1930 na era Getúlio Vargas, após a
Revolução industrial na Europa.
Fundamentos de Direito do Trabalho - 13ª
Ed. Autor: Sergio Pinto Martins; Editora:
ATLAS; Ano de Edição: 2012
108
FIQUE POR DENTRO

Saber direito – Contrato de trabalho (1/5)
O programa Saber Direito, exibido pela TV Justiça, discute nesta
edição o tema “Contrato de Trabalho”. No curso, o procurador
geral municipal e professor Rafael Tonassi define o conceito de
empregado e faz uma abordagem dos principais aspectos da
extinção do contrato, em especial na rescisão por justa causa,
esclarecendo as consequências jurídicas no caso de suspensão
ou interrupção do contrato de trabalho. Ele também discute os
princípios aplicáveis ao Direito Laboral e as hipóteses de garan-
tia de emprego ainda existentes atualmente.
Assista em:
<http://www.youtube.com/watch?v=7p1yAQJJu7A&featu-
re=relmfu>. Data de acesso: 22 de julho de 2013.
ATIVIDADES
1) Quais os principais tipos de recrutamento e quais papeis apresen-
tados por eles na sociedade?
2) Qual a importância da Legislação trabalhista para os cidadãos?
3) Qual a importância da análise de trabalho dentro de uma indústria/
empresa?
4) Em caso de acidente de trabalho, quais os procedimentos que
devem ser adotados pela empresa e pelo trabalhador acidentado?
109
Espero que você tenha entendido um pouco mais acerca de como
deve ser estruturada uma empresa / indústria de forma que se garanta
e fiquem explícitos os direitos e deveres dos cidadãos e de todas as
pessoas que trabalham na gestão.
Esta unidade também foi importante pois você pode também conhe-
cer como se estruturam as leis trabalhistas esclarecendo os direitos
que devem ser assegurados para os trabalhadores desde que esse
cumpra corretamente seus deveres.
Atenha-se sempre as atividades sugeridas, artigos e vídeos, pois es-
tes ajudarão na ampliação do seu conhecimento.
Bons estudos e até nossa próxima unidade!
110
UNIDADE 3
Cargos e salários
• Conceituar Remuneração, conhecer sua composição e como é
utilizado como recompensa
• Aprender o significado de salários, seus diversos tipos e
composição.
• Avaliar e classificar cargos através do método tradicional, do método
por escalonamento simples e de categorias predeterminadas.
• Realizar Pesquisa Salarial e entender como funciona a Política
Salarial.
• Entender qual é o foco dos incentivos salariais e como funciona a
remuneração flexível
• Definir Benefícios Sociais, suas origens, tipos e objetivos.
PLANO DE ESTUDO
• Remuneração
• Administração de Salários
• Cargos
• Remuneração por Competências
• Pesquisa Salarial e Política Salarial
• Programas de Incentivo
• Benefícios Sociais
UNIDADE III - Gestão de Pessoas
INTRODUÇÃO
Por um lado temos uma maior exigência por parte do usuário ou do
consumidor de bens e serviços, que tem maior conhecimento sobre
seus direitos enquanto consumidor e usuário. Digo consumidor/usu-
ário pois há uma demanda de bom atendimento tanto nas relações
empresas privadas x consumidores, quanto nas relações de usuários
de serviços públicos.
Não basta receber o bem ou o serviço, hoje, o consumidor exige qua-
lidade também, e algumas vezes, principalmente no atendimento. E
quando insatisfeito, esse cliente faz questão de tornar pública sua in-
satisfação, seja por comentários com colegas próximos, com reclama-
ções em redes sociais, em perfis empresariais, com vídeos na Internet,
e como falamos do serviço público, não podemos esquecer dos últi-
mos manifestos ocorridos no Brasil nos últimos meses onde, usuários,
de transporte público, do sistema de saúde, das escolas públicas, fo-
ram as ruas reivindicando melhorias desses serviços. De fato, para sa-
tisfazer mais do que essas necessidades, mas também as exigências
do consumidor, precisamos de profissionais mais qualificados e mais
motivados tanto no setor público quanto no setor privado.
A empresa, por outro lado, reconhecendo esse nova conjuntura, preci-

113
sa de uma força-tarefa que reúna o recrutamento e seleção de pessoas
com vontade de fazer a diferença e com CHAOs que atendam às ne-
cessidades do posto a ser ocupado, precisam investir em treinamen-
to, dar condições de um ambiente de trabalho agradável e confortá-
vel, e reforçar uma cultura de cooperativismo e animosidade ajudam
a fornecer elementos para a motivação dos trabalhadores. Mas, mais
do que contratar e treinar talentos, também é preciso saber retê-los na
empresa com motivação e comprometimento. Um dos recursos mais
lembrados nesse caso é a remuneração. O fator financeiro ainda é um
do fatores mais relevantes para a manutenção de um emprego.
Nesta Unidade III, vamos nos aprofundar nos conceitos referentes a
cargos e salários e correlatos, como Remuneração por Competências,
Pesquisa Salarial e Política Salarial, Programas de Incentivo e
Benefícios Sociais.
REMUNERAÇÃO
Como vimos na Unidade I, organizações são formadas dentre muitos
tipos de recursos, principalmente por pessoas, pois são elas a fonte
do principal diferencial que uma empresa pode ter. E nessa relação
114
entre organização × pessoas trabalha-se uma troca. A empresa pre-
cisa das pessoas para alcançar seus objetivos organizacionais, en-
quanto as pessoas precisam das organizações para satisfazer seus
objetivos pessoas e atender suas necessidades. A moeda dessa troca
ocorre em forma de remuneração.
FIQUE POR DENTRO

O QUE É REMUNERAÇÃO?
Ninguém trabalha de graça. Como parceiro da organização,
cada funcionário está interessado em investir com trabalho, de-
dicação e esforço pessoal, com seus conhecimentos e habili-
dades desde que receba uma retribuição adequada. As orga-
nizações estão interessadas em investir em recompensas para
as pessoas, desde que elas possam receber contribuições ao
alcance dos seus objetivos. Daí decorre o conceito de remune-
ração total. A remuneração total de um funcionário é constituí-
da de três componentes principais, como mostra a Figura 2, a
seguir.
115
Figura 2- Os três componentes da remuneração total. Extraído de: Chiavenato

(2010, p. 279)
ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
Conforme Chiavenato (2010) a administração de salários é o con-
junto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou
manter estruturas de salários equitativas e justas na organização.
A organização possui em sua estrutura uma hierarquia de cargos e
diferentes setores de atividades, cada qual com remunerações que
116
precisam ser coerentes com a hierarquia e as capacidades neces-
sárias para cada cargo.
Para Chiavenato (2010, p. 287) uma estrutura salarial é um conjunto
de faixa salariais relacionado com os diferentes cargos existentes na
organização e para que essa estrutura se mantenha equitativa e justa é
necessário o estabelecimento de formas de equilíbrio que podem ser:
1. Equilíbrio interno: refere-se a consistência interna da estrutu-
ra salarial adotada pela organização que deve ser justa e bem
dosada.
2. Equilíbrio externo: refere-se a consistência da estrutura salarial
de uma empresa em relação as outras organizações. Quando há
equilíbrio externo podemos dizer que a empresa adota uma es-
trutura salarial compatível com o mercado.
A administração de salários é desenhada pela organização de modo
que ela consiga atingir alguns objetivos. Chiavenato (2010) cita alguns
objetivos da administração de salários:
117
1. Atrair e reter talentos na organização.
2. Motivação, obtenção de engajamento e motivação do pessoal.
3. Aumento da produtividade e da qualidade do trabalho.
4. Controle de custos laborais.
5. Tratamento justo e equitativo às pessoas. Cumprimento da le-
gislação trabalhista.
6. Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais.
7. Proporcionar um ambiente amigável e impulsionador de
trabalho.
No entanto é preciso saber que cada organização prioriza alguns ob-
jetivos em detrimentos de outros de acordo com suas necessidades.
118
CARGOS
O início da utilização dos cargos como elemento base da gestão de
pessoas dá-se juntamente com o início da era industrial, atrelado aos
modelos de gestão Taylorista e Fordista (DUTRA, 1999), cuja caracte-
rística mais marcante é o emprego da produção em linha, que possibi-
litou o rápido crescimento da indústria na época.
O equilíbrio interno dos salários de uma organização acontece
após extensa análise da estrutura de cargos dentro da organização.
Conforme Chiavenato (2010) a classificação de cargos é o processo
de comparar o valor relativo dos cargos, a fim de coloca-los em uma
hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base para a es-
trutura de salários.
REFLITA
Responsabilidade acima de definição de cargos
As empresas costumam a gastar muito tempo e dinheiro para
preparar uma definição detalhada de funções em seus planos
119
de cargos e salários, mas esquecem de ensinar aos colabo-

radores e principalmente as gerencências a importância da
responsabilidade.
Acesse em: <http://www.youtube.com/watch?v=jCR-
0B2PYa2c>. Data de acesso: 22 de julho de 2013.
REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

No caso da administração por competências, a administração do sa-
lários muda seu enfoque do cargo e suas atribuições para a figura do
trabalhador, e avalia-o de acordo com suas competências individuais.
De acordo com Chiavenato (2010) a remuneração por competências
ocorre em quatro passos: o primeiro passo da remuneração por com-
petências é alinhar as competências individuais do trabalhador com
as competências funcionais e organizacionais. O segundo passo defi-
ne uma hierarquia de competências. As competências organizacionais
precisam ser ajustadas às competências funcionais de cada área de
atuação. Terceiro, as competências essenciais necessárias devem ser
praticadas pelo Gestor de Pessoas. E por fim, tratar das competências
individuais como um fator de avaliação para o cargo.
120
FIQUE POR DENTRO

Motivação X Remuneração por Competências
A partir da década de 90, as organizações sentiram-se obriga-
das a mudar seu sistema de remuneração - uma época em que
a progressão da carreira levava em consideração o tempo de
casa ou a função para aumentar os salários fixos. Isso fez com
que as organizações passassem por constantes processos de
transformações e se adequarem aos novos modelos de remu-
neração, entre eles a Remuneração por Competências.
A Remuneração por Competências veio com o objetivo de im-
plementar a quebra de paradigmas do modelo tradicional de
remuneração, buscando alinhar a política da organização aos
aspectos inovadores de Gestão de Pessoas com o resultado
no negócio. Com características próprias ela é voltada para di-
ferenciar os salários dos colaboradores, através de comporta-
mento mensuráveis, e se faz justa, realizando a diferenciação
das competências dos colaboradores.
O novo sistema tende a proporcionar fatores que desenvolvam
e sustentem as competências existentes em cada colaborador,
gerando novas competências e eliminando as obsoletas, objeti-
vando sempre a aquisição, a retenção e o desenvolvimento dos
colaboradores, exigindo também um novo papel para área de
Gestão de Pessoas.
121
As ações de Gestão de Pessoas passaram, então, a ser vincu-

ladas ao desenvolvimento de competências individuais neces-
sárias para o fortalecimento das competências essenciais da
empresa e motivação dos colaboradores. Mas, o que motivação
tem a ver com Remuneração por Competências? Tudo. O novo
sistema tem também a finalidade de motivar os colaboradores
a uma melhor capacitação, de acordo com as necessidades da
organização e esse, por sua vez, passa a ser remunerado pelas
suas competências que se aplicam no dia-a-dia do seu traba-
lho. Nesse caso, a Remuneração por Competências estimula o
autodesenvolvimento profissional, pois, na medida em que os
colaboradores ficarem interessados em desenvolver suas com-
petências, as organizações só tendem a ganhar. Claro que, para
isso, a organização tem que ser totalmente transparente, ética e
detalhar como funciona o novo sistema a ser implantado, fazen-
do boa gestão do mesmo. Nesse contexto, é preciso envolver
os líderes para desempenhar seus papéis na manutenção junto
com a Gestão de Pessoas, além de serem altamente estratégi-
cos na implantação do processo.
O colaborador satisfeito com sua remuneração ou com a pos-
sibilidade em sempre melhorar, começa a ter motivo para agir.
Claro que há muitas pesquisas de clima em várias organizações
que mostram nos resultados que qualidade de vida, desafios
ou oportunidade de crescimento satisfazem mais do que o item
122
‘salário’. Talvez. Quer desafio maior, qualidade de vida e opor-

tunidades do que assumir o cargo de um presidente de uma
organização? Ele tem motorista, horário flexível, responsabili-
dade, secretária, lanche a todo instante etc., mas será que um
candidato à vaga de presidente aceitaria mesmo com todos os
itens citados o salário do seu assessor?
Exemplo real como Sistema de Remuneração motiva: quando esta-
mos avaliando um candidato, fazemos os trâmites normais de en-
trevistá-lo, explicar suas futuras atribuições, seus deveres etc., mas
quando chega à parte para falar sobre a remuneração... O candida-
to rapidamente arruma a postura na cadeira e escuta atentamente
curioso, e quando falamos que existem inúmeros benefícios como
PLR e Remuneração por Competências (às vezes, o candidato ele
nem sabe o que é isso, mas imagina que deve ser ótimo), surge um
brilho transcendente dos olhos do candidato que chega a encantar.
O profissional sente até o suor frio, imaginado que essa oportunida-
de vai quitar suas dívidas, pagar o curso de especialização e claro
fazer o sonho da casa própria ou carro zero.
Colaboradores motivados atraídos por um sistema de
Remuneração de Competências transparente, trazem junto com
a motivação a descoberta por novas oportunidades, desafios,
qualidade de vida e inovação, valores fortes que os fazem tam-
bém se sentirem felizes realizando tarefas rotineiras, porque es-
tão conscientes que são remunerados pela suas competências
123
individuais desenvolvidas e/ou a serem desenvolvidas.

Um dos benefícios que a Remuneração por Competência traz,
ainda para a empresa, é a melhor distribuição de custos na folha
de pagamento, não gerando custos inesperados e realizando
uma estratégica de remuneração alinhando ao orçamento, além
de trazer imagens positivas como transparência, desempenho
eficaz e individual e fortes ações de feedback.
Devemos destacar que as ferramentas devem ser utilizadas para
o acompanhamento de despesas na folha de pagamento e o
retorno positivo do investimento da empresa, contando que o
investimento da empresa é mensal, ou seja, a qualidade dos va-
lores pagos e os investidos com o retorno esperado.
Motivação X Remuneração por Competências é um desafio que
o mundo corporativo não pode fazer dele ‘um faz de conta’, a co-
meçar pelo processo de levantamento de competências dos indi-
víduos que nele existem e não deixar que na avaliação a auto-es-
tima de um candidato/colaborador seja mais valiosa do que suas
competências. Não vamos nos encantar por aquele candidato/co-
laborador que saiba fazer seu marketing-pessoal e sim aqueles por
aqueles que buscam o desenvolvimento de suas competências a
todo instante.
“As competências essenciais estão associadas à estratégia em-
presarial e a um processo sistemático de aprendizagem que en-
volve descobrimento, inovação, motivação e capacidade de ser
124
humano”. (Fleury & Fleury)
Por Fernanda Costa Oliveira

Extraído de: <http://www.rh.com.br/Portal/Salario_Beneficio/
Artigo/4799/motivacao-x-remuneracao-por-competencias.
html>. Data de acesso: 22 de julho de 2013.
BENEFÍCIOS SOCIAIS
Os benefícios estão muitas vezes relacionados com a motivação dos
indivíduos dentro das organizações. Para Decenzo e Robbins (2001, p.
65) o processo motivacional ocorre da seguinte forma:
Figura 3 - Processo de Motivação para um Ambiente de Trabalho

Fonte: Decenzo; Robbins (2001, p. 65)
125
De acordo com a Figura 3 acima, o processo de motivação é dire-
tamente ligado à satisfação das necessidades. Para as empresas,
propiciar recursos com os quais o empregado possa suprir suas ne-
cessidades, desde as necessidades básicas até as necessidades de
realização pessoal e reconhecimento, configura uma das formas mais
eficazes que motivação.
A remuneração pode tornar a vida do funcionário mais fácil e agradá-
vel, no entanto, não pode ser considerada a única responsável pela
motivação do mesmo, uma vez que o processo de motivação acon-
tece de dentro pra fora. Ou seja, a motivação é um fator intrínseco do
ser humano.
Além do salário, os benefícios sociais configuram uma forma de remu-
neração e variam desde assistência médica, seguro de vida, alimen-
tação, transporte e planos de pensão e aposentadoria, até mesmo
fornecimento de automóvel, casa, escola para os filhos, etc.
126
Ao final desta última unidade , espero que você tenha compreendido
a importância dos benefícios a qual o trabalhador tem direito e para
que estes servem, a importância da remuneração por competências e
como funciona a Administração de salários.
Trabalhamos também o que é , como funciona e qual é a importância
da remuneração dentro dos Recursos Humanos para o bom desen-
volvimento da empresa e satisfação dos trabalhadores juntamente ao
seu trabalho.
Até uma próxima oportunidade!
ATIVIDADES
1) Quais são os principais benefícios sociais que o trabalhador tem
direito?
2) O que é e como funciona a remuneração por competências?
3) O que é e para que serve a Administração de salários?
127
CONCLUSÃO
Este material foi redigido especialmente para o aluno do ensino à dis-
tância e teve por objetivo fornecer um aporte teórico e prático sobre
as práticas mais comuns da Gestão de Pessoas.
Como vimos neste livro, a Gestão de Pessoas, vai muito além da ges-
tão de algum recurso da empresa, trata-se principalmente da gestão
do recurso mais valioso e ímpar que as organizações possuem. Gerir
pessoas com eficiência e forma motivada, solicita do gestor que supra
uma variedadede questões como higiene e segurança no trabalho, um
ambiente saudável e seguro que seja capaz de promover a melhoria
da qualidade de vida dos trabalhadores, e ainda evitar ou ao menos
minimizar os casos de acidentes de trabalho.
Na Unidade I vimos sobre os principais conceitos e atuações da
Gestão de Pessoas, as teorias existentes na área e a visão da Gestão
de Pessoas como um processo estratégico dentro das organizações.
A Unidade II dissertou sobre a captação e desenvolvimento de
128
pessoas dentro das organizações, os processos de análise de traba-
lho, recrutamento, seleção de pessoas, segurança no trabalho e leis
trabalhistas.
Por fim, a Unidade III, esclarece remuneração, cargos e administração
de salários, como funciona a remuneração por competências e como
os benefícios sociais atuam na motivação dos indivíduos.
Espero que este material seja de grande valia no seu processo de
aperfeiçoamento pessoal! Bons Estudos!
129
REFERÊNCIAS
1. BOHLANDER, George W.; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur.
Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2003.
2. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2008.
3. CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier,

2010.
4. CHIAVENATO, I. Remuneração, Benefícios e Relações de

trabalho – Como reter talento na organização. São Paulo: Atlas,
2003.
5. DECENZO, David A.; ROBBINS, Stephen P. Administração de

Recursos Humanos. 6. ed. Rio de Janeiro: LTC. 2001
6. CARVALHO, A. V.; SERAFIM, O. C. G. Administração de

Recursos Humanos. Vol. 2. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 1995.
7. DUTRA, J. S. Gestão da Carreira por Competência. In: CURSO

ABERTO EM GESTÃO POR COMPETÊNCIAS, 1º, 1999, Anais.
São Paulo: PROGEP FIA/FEA-USP, 1999.
8. DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas. Modelo, Processos,

Tendências e Perspectivas. São Paulo: Editora Atlas, 2006.
9. FAYOL, H. Administração industrial e geral. São Paulo: Atlas,

REFERÊNCIAS
1981.
10. FERREIRA, A. A.; REIS, A. C. F.; PEREIRA, M. I. Gestão

Empresarial: de Taylor aos nossos dias: evolução e tendências
da moderna administração de empresas. São Paulo: Thomson
Learning, 2002.
11. VASCONCELLOS FILHO, P. Afinal, o que é Planejamento

Estratégico?, in Revista de Administração de Empresas,
Fundação Getúlio Vargas. Rio de Janeiro: abr./jun. de 1978, p. 10

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Gestão de Pessoas

Francielli Martins Borges Ladeira

Francielli Martins Borges Ladeira

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Pró-Diretoria de Educação à Distância: Thiago Silveira Coelho

Coordenação de Curso: Eliabe Afonso de Sousa

Capa e Editoração: Andresa Guilhen Zam; André Morais; Diego R. Pinaffo;

Revisão Textual e Normas: Rosângela Maria de Carvalho

FICHA CATALOGRÁFICA - SERVIÇO DE BIBLIOTECA E DOCUMENTAÇÃO - FACULDADE

L154g Ladeira, Francielli Martins Borges.

Gestão de Pessoas./ Francielli Martins Borges Ladeira. –

João Pessoa: FUNEPI, 2016.

1. Gestão- pessoas. 2. Administração- pessoal. I. Título.

FUNEPI CDD: 658.3

Ficha catalográfica realizada pela bibliotecária

A Faculdade FUNEPI, atualmente, Três Marias é uma

Formar profissionais diferenciados, que atuem de forma

Ser reconhecida como instituição de ensino superior por

Gestão consciente, ética, respeito mútuo, qualidade de ensino, e

Olá acadêmico do ensino à distância! Sou a Profª Francielli

Foto:Marcos Santos/USP Imagens

mesmo ir para um ambiente de estudo como os Polos de apoio

se refere a cargos e salários, com seções sore remuneração,

GESTÃO DE PESSOAS NA ATUALIDADE...........................................17

CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS...............................................20

EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS E AS ESCOLAS DE

PRINCIPAIS TEORIAS DA GESTÃO DE PESSOAS.............................38

PROCESSOS DA GESTÃO DE PESSOAS...........................................46

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE PESSOAS...........48

UNIDADE 2: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS 51

UNIDADE 3: CARGOS E SALÁRIOS 97

REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS............................................105

Serão abordados os seguintes tópicos:

• Introdução à Gestão de Pessoas

as tecnologias e as informações estão cada vez mais ao alcance da

maioria das organizações. A globalização possibilitou esse alcance de

forma cada vez mais agilizada e facilitada. Matérias-primas viajam o

mundo todo e chegam rapidamente nas mãos dos seus beneficiado-

res, novas tecnologias são lançadas diariamente e, assim como as

informações, viajam milhares de quilômetros em segundos através

das redes de comunicações, além disso iniciativas governamentais de

apoio ao desenvolvimento de empreendedores, indústrias e comércio

beneficiam cada vez mais empresas de diversos portes com investi-

mentos em infraestrutura, maquinários, tecnologias, entre outros.

Dessa forma, as empresas precisam buscar seu diferencial para que

possam não apenas se manter, mas também buscar crescimento den-

cial encontra-se, na maioria dos casos, nas pessoas que formam a

organização. Dentre tantos recursos, são as pessoas que dão corpo

ao rol de bens intangíveis de uma organização: conhecimento, idéias,

inovações, cultura organizacional... São alguns exemplos de bens in-

tangíveis que precisam simplesmente de PESSOAS. Pessoas e suas

vivências, suas culturas, personalidades e histórias de vida diferen-

tes, habilidades, conhecimentos e aptidões diversos. Como já disse

Chiavenato (2010), no fundo, organizações são conjuntos de pessoas:

“São pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam

decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam

e dirigem os negócios das empresas. Inclusive dirigem outras pesso-

Diante da constatação de seu bem maior, e de que o diferencial de

cada empresa depende muito mais das pessoas que a compõem do

que de seus bens materiais e tecnológicos, a Gestão de Pessoas tem

ganhado força e campo de atuação, tanto dentro das organizações

como dentro da academia, levantando e gerando estudos sobre o

Nesta unidade vamos iniciar com a abordagem de uma visão ampla e