Administração e Conflitos de Relacionamentos

ISBN 978-85-8084-571-6
Professor Me. Marcelo Filippin

Professora Me. Patrcia Rodrigues da Silva
Professsora Me. Renata Emy Koyama
ADMINISTRAO
DE CONFLITOS E
RELACIONAMENTOS
GRADUAO
MARING-PR
2013
Reitor: Wilson de Matos Silva

Vice-Reitor: Wilson de Matos Silva Filho
Pr-Reitor de Administrao: Wilson de Matos Silva Filho
Pr-Reitor de EAD: Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora: Cludio Ferdinandi
NEAD - Ncleo de Educao a Distncia

Diretor Comercial, de Expanso e Novos Negcios: Marcos Gois
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Coordenao de Polos: Reginaldo Carneiro
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Coordenao de Graduao: Ktia Coelho
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Supervisora do Ncleo de Produo de Materiais: Nalva Aparecida da Rosa Moura
Capa e Editorao: Daniel Fuverki Hey, Fernando Henrique Mendes, Humberto Garcia da Silva, Jaime de Marchi Junior,
Jos Jhonny Coelho, Robson Yuiti Saito e Thayla Daiany Guimares Cripaldi
Superviso de Materiais: Ndila de Almeida Toledo
Reviso Textual e Normas: Amanda Polli, Cristiane de Oliveira Alves, Janana Bicudo Kikuchi, Keren Pardini, Jaquelina
Kutsunugi e Maria Fernanda Canova Vasconcelos.
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Central - UNICESUMAR

C397

CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING. Ncleo de Educao

a Distncia:
Administrao de conflitos e relacionamentos/ Marcelo Filip-
pin, Patrcia Rodrigues da Silva, Renata Emy Koyama.
Maring - PR, 2013.
180 f.
1. Desenvolvimento de pessoas. 2. Conflitos. 3. Negociao.

4.EaD. I. Ttulo
Graduao - EaD.

ISBN 978-85-8084-571-6

CDD - 22 ed. 658.3

CIP - NBR 12899 - AACR/2
As imagens utilizadas neste livro foram obtidas a partir dos sites PHOTOS.COM e SHUTTERSTOCK.COM.
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ADMINISTRAO DE CONFLITOS
E RELACIONAMENTOS
APRESENTAO DO REITOR
Viver e trabalhar em uma sociedade global um grande desafio para todos os cidados.
A busca por tecnologia, informao, conhecimento de qualidade, novas habilidades para
liderana e soluo de problemas com eficincia tornou-se uma questo de sobrevivncia no
mundo do trabalho.
Cada um de ns tem uma grande responsabilidade: as escolhas que fizermos por ns e pelos
nossos far grande diferena no futuro.
Com essa viso, o Centro Universitrio Cesumar assume o compromisso de democratizar o
conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua misso promover a educao de qualidade nas diferentes reas
do conhecimento, formando profissionais cidados que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidria , o Centro Universitrio Cesumar busca a integrao
do ensino-pesquisa-extenso com as demandas institucionais e sociais; a realizao de uma
prtica acadmica que contribua para o desenvolvimento da conscincia social e poltica e,
por fim, a democratizao do conhecimento acadmico com a articulao e a integrao com
a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitrio Cesumar almeja reconhecimento como uma instituio
universitria de referncia regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisio de competncias institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidao da extenso universitria; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a
distncia; bem-estar e satisfao da comunidade interna; qualidade da gesto acadmica e
administrativa; compromisso social de incluso; processos de cooperao e parceria com o
mundo do trabalho, como tambm pelo compromisso e relacionamento permanente com os
egressos, incentivando a educao continuada.
Professor Wilson de Matos Silva
Reitor
ADMINISTRAO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educao a Distncia
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadmico(a)! Voc est iniciando um processo de transformao,

pois quando investimos em nossa formao, seja ela pessoal ou profissional, nos transformamos
e, consequentemente, transformamos tambm a sociedade na qual estamos inseridos. De
que forma o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabelecendo mudanas capazes de
alcanar um nvel de desenvolvimento compatvel com os desafios que surgem no mundo
contemporneo.
O Centro Universitrio Cesumar, mediante o Ncleo de Educao a Distncia,
o(a) acompanhar durante todo este processo, pois conforme Freire (1996):
Os homens se educam juntos, na transformao do mundo.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialgica e encontram-se integrados
proposta pedaggica, contribuindo no processo educacional, complementando sua formao
profissional, desenvolvendo competncias e habilidades, e aplicando conceitos tericos em
situao de realidade, de maneira a inseri-lo(a) no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais
tm como principal objetivo provocar uma aproximao entre voc e o contedo, desta forma,
possibilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos conhecimentos necessrios para a
sua formao pessoal e profissional.
Portanto, nossa distncia nesse processo de crescimento e construo do conhecimento
deve ser apenas geogrfica. Utilize os diversos recursos pedaggicos que o Centro
Universitrio Cesumar lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA Ambiente Virtual
de Aprendizagem, interaja nos fruns e enquetes, assista s aulas ao vivo e participe das
discusses. Alm disso, lembre-se de que existe uma equipe de professores e tutores que se
encontra disponvel para sanar suas dvidas e auxili-lo(a) em seu processo de aprendizagem,
possibilitando-lhe trilhar com tranquilidade e segurana sua trajetria acadmica.
Ento, vamos l! Desejo bons e proveitosos estudos!
Professora Ktia Solange Coelho
Coordenadora de Graduao do NEAD - UniCesumar
APRESENTAO
Livro: ADMINISTRAO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS
Caro(a) acadmico(a), com grande satisfao que apresento a voc o livro de Administrao
de Conflitos e Relacionamentos. O material que ser apresentado procurar demonstrar
a importncia dessas temticas no somente para o desenvolvimento do conhecimento
no universo acadmico, mas principalmente para o uso dos elementos apresentados nas
temticas desenvolvidas como ferramentas do mundo corporativo.
O manejo de conflitos e relacionamentos so uma constante em nosso dia a dia. Proponho
a voc uma reflexo antes mesmo da leitura do material: Em quantos relacionamentos me
envolvo todos os dias de minha vida?
Tenho certeza que se torna difcil explicitar em nmeros essa resposta. Isso porque, principalmente
no atual momento em que vivemos, existe um emaranhado de relaes ligadas s atividades de
cada um. E compreender algumas formas adequadas de conduzir melhor tais relaes torna-se
essencial. Essa a premissa bsica deste livro: mostrar as essencialidades da administrao de
conflitos e relacionamentos independente do contexto em que estamos inseridos.
Vamos agora conhecer um pouco de cada unidade do livro que voc est prestes a conhecer.
Na unidade I, intitulada Caractersticas Individuais, sero apresentadas especificaes
de cada pessoa voltando-se, especificamente, para o ambiente organizacional. Nesse nterim
ser abordada a importncia dos valores e convices de um modo de conduta que possui
um elemento de julgamento baseado no que a pessoa acredita ser o correto. Ser trabalhado
tambm nessa unidade a questo do comportamento ligado atitude de cada um, como
tambm a questo da personalidade relacionada aprendizagem nos espaos organizacionais.
J na unidade II, que tem como ttulo O Indivduo na Organizao, o autor prope que
voc faa uma viagem histrica para compreender o papel do indivduo nas organizaes.
Logo de incio voc ser instigado(a) a refletir a partir da Revoluo Industrial, descrevendo o
surgimento da grande indstria e a sistemtica de trabalho que predominava naquela poca.
Ser abordada a importncia do desenvolvimento de pessoas para as organizaes, como
tambm o conceito de socializao, muito importante para o entendimento do comportamento

humano nas organizaes que voc ir estudar na unidade III.
A unidade III, intitulada Comportamento Organizacional, fecha o primeiro ciclo de
trabalhos deste livro por estar voltada a mostrar a importncia de conhecermos a dinmica
organizacional e todo o conjunto de caractersticas, normas, regras, cultura e segredos
que influenciam nas relaes existentes nesse ambiente. O foco maior dessa unidade ser
tratar do comportamento organizacional como um campo de desenvolvimento de estratgias
para melhorar a qualidade de vida das pessoas e dos grupos, e propiciar condies para a
organizao se tornar mais eficaz.
Na unidade IV, que traz como tema Conflitos, Negociao e Poder, ser abordado o
contedo voltado ao o conflito e seus desdobramentos; a gesto de conflitos e suas perspectivas
e o processo de negociao. Voc ser instigado(a) a refletir sobre como tratar os conflitos nos
ambientes organizacionais, sem deixar de lado a perspectiva do poder, preservando o bemestar das pessoas, e ainda assim, atingindo os objetivos instaurados.
Por ltimo, a unidade V, tratar da Liderana, Organizaes e Gesto de Qualidade de
Vida no trabalho (QVT), no intuito de apresentar a voc algumas questes voltadas aos
processos existentes dentro das organizaes. Sero tratados temas que vo desde os tipos e
estilos de liderana at como propiciar ambientes mais saudveis aos trabalhadores.
O objetivo maior da organizao deste livro est em instig-lo(a) no somente sobre a questo
dos conflitos e relacionamentos, mas, principalmente, sobre as transformaes nos ambientes
organizacionais e tambm nas relaes pessoais, que acabam por atrapalhar, e muito, o
desenvolvimento de qualquer tipo de processo.
Alm disso, no tem como intuito trazer receitas para que voc utilize em seus ambientes de
relacionamentos, mas sim mostrar caminhos, por meio de prticas e ferramentas, para que possa
tratar e desenvolver as suas prprias estratgias no manejo de conflitos e relacionamentos.
Espero que, por meio dos materiais tratados pelos professores, possamos cumprir com o papel de
instigadores e fomentadores do conhecimento, para que voc, estudante da Educao a Distncia
do CESUMAR, tenha um crescimento reflexivo, intelectual e profissional satisfatrio e adequado.
Grande abrao e bons estudos!

SUMRIO
UNIDADE I
CARACTERSTICAS INDIVIDUAIS
VALORES.................................................................................................................................17
ATITUDES................................................................................................................................20
PERCEPO...........................................................................................................................22
APRENDIZAGEM.....................................................................................................................24
PERSONALIDADE...................................................................................................................25
RELACIONAMENTO................................................................................................................31
UNIDADE II
O INDIVDUO NA ORGANIZAO
O CAPITAL HUMANO NA ORGANIZAO............................................................................43
SOCIALIZAO.......................................................................................................................50
DINMICA ORGANIZACIONAL..............................................................................................55
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS......................................................................................57
UNIDADE III
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
CARACTERSTICAS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ....................................74
OS TRS NVEIS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL...........................................76
VARIVEIS INDEPENDENTES DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ....................82

VARIVEIS DEPENDENTES DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL.........................82
VARIVEIS INTERMEDIRIAS ..............................................................................................83
VARIVEIS RESULTANTES ...................................................................................................84
SOCIEDADE DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO ....................................................86
SOCIEDADE DA INFORMAO.............................................................................................90
SOCIEDADE DO CONHECIMENTO.......................................................................................94
UNIDADE IV
CONFLITOS, NEGOCIAO E PODER
O CONFLITO E SEUS DESDOBRAMENTOS.......................................................................105
A GESTO DE CONFLITOS E SUAS PERSPECTIVAS........................................................ 115
O PROCESSO DE NEGOCIAO........................................................................................123
UNIDADE V
LIDERANA, ORGANIZAES E GESTO DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
A LIDERANA.......................................................................................................................146
O ESTILO E AS TEORIAS SOBRE LIDERANA.................................................................. 151
O PAPEL DA LIDERANA NAS ORGANIZAES..............................................................158
A GESTO E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)...............................................167
CONCLUSO.........................................................................................................................175
REFERNCIAS......................................................................................................................176
UNIDADE I
Objetivos de Aprendizagem
Apresentar as caractersticas individuais da pessoa como os valores, atitudes,
percepo e aprendizagem e sua importncia no comportamento individual.
Compreender a personalidade humana e seus determinantes no comportamento
individual.
Entender como ocorre os relacionamentos e sua importncia nas relaes
interpessoais.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
Caractersticas Individuais - aborda a pessoa com toda sua bagagem
psicolgica, valores, atitudes, percepo, aprendizagem e personalidade
Valores - elemento de julgamento baseado no que a pessoa acredita ser o
correto, bom
Atitudes- so afirmaes avaliativas em relao a objetos, pessoas ou eventos
Percepo - processo pelo qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta
informaes sobre o ambiente
Aprendizagem - ocorre pela lei do efeito
Personalidade - modo de a pessoa ser, agir, reagir, suas caractersticas
Relacionamentos - discute as relaes interpessoais
INTRODUO
Caro(a) aluno(a), nesta primeira unidade voc estudar as caractersticas individuais da
pessoa, enfatizando o ambiente organizacional. Foi abordada a importncia dos valores, que
so convices de um modo de conduta que possui um elemento de julgamento baseado no
que a pessoa acredita ser o correto, bom. Os valores podem ser classificados como terminais
e instrumentais de acordo com Milton Rokeach.
Os valores terminais referem-se s metas que uma pessoa gostaria de atingir. E os valores
instrumentais so os modos preferenciais de comportamento para cumprir as metas dos
valores terminais.
Ainda discutindo sobre valores e sua influncia cultural, foram abordadas duas geraes,
gerao X e os nexters.
Em seguida, foi descrito o comportamento de atitude, que reflete como a pessoa se sente
em relao a alguma coisa e sua relao com a satisfao no trabalho, envolvimento com o
trabalho e o comprometimento organizacional.
E depois foi explanado o tema percepo, sendo um processo pelo qual uma pessoa seleciona,
organiza e interpreta informaes sobre o ambiente, atribuindo-lhe, portanto, significado
pessoal.
Complementando as caractersticas individuais, aborda-se a aprendizagem que ocorre pela lei
do efeito, sendo que aprendemos de duas formas: por formao e por modelagem. A formao
um processo gradativo, a modelagem ocorre por imitao.
Dessa forma, abordado o tema personalidade, que o modo de a pessoa, ser, sentir,
agir, reagir, junto com suas caractersticas fsicas e psicolgicas. A psicologia do estudo do
comportamento organizacional enfatiza alguns traos de personalidade para compreender o
comportamento das pessoas na organizao como o centro de controle que identifica onde
15
as pessoas consideram que reside o controle em suas vidas: neles prprios ou em foras
ambientais. A tica no trabalho, que engloba um conjunto de crenas, incluindo o respeito pela
dignidade de todo trabalho, desprezo pela ociosidade, autoindulgncia e a crena de que o
trabalho rduo ser recompensado. O estilo cognitivo refere-se a quatro maneiras de colher
e avaliar informaes: introvertido/extroverso, pensamento/sentimento, sensao/intuio e
julgamento/percepo. E a maturidade moral diz respeito ao estgio de julgamento tico em
que se encontra a pessoa.
Finalizando a unidade, abordado o relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho,
enfatizando os dois tipos de relacionamentos, florescentes e felizes e os fracos e poucos
saudveis. E assim, como ter um relacionamento interpessoal saudvel.
Dessa maneira, percebe-se que esta unidade ir explanar os aspectos que influenciam o
comportamento individual na organizao e seu relacionamento no ambiente de trabalho.
Fonte: Shutterstock.COM
16
A pessoa, ao entrar na organizao, traz consigo sua bagagem psicolgica, caractersticas,

atitudes, percepo, experincias anteriores que afetam o comportamento da pessoa no
contexto organizacional e acaba contribuindo na relao com outros profissionais e clientes.
Assim, para compreender o comportamento individual, iremos abordar as contribuies da
psicologia para a disciplina Comportamento Organizacional. Dessa forma, estudaremos os
seguintes conceitos: valores, atitudes, percepo e aprendizagem.
FONTE: Shutterstock.COM
VALORES
Os valores so convices de um modo de conduta que possui um elemento de julgamento

baseado no que a pessoa acredita ser o correto, bom. J sistemas de valores uma
hierarquizao dos valores individuais, pela importncia que atribumos a ele. Como a
honestidade, justia, liberdade, respeito e outros.
Milton Rokeach criou a RokeachValue, que consiste em dois conjuntos de valores, os terminais
e os instrumentais.
17
Os valores terminais contm valores finais desejveis, referem-se s metas que uma pessoa
gostaria de atingir. E os valores instrumentais so os modos preferenciais de comportamento
para cumprir as metas dos valores terminais, como mostra a tabela abaixo:
Tabela 01- Valores Terminais e Instrumentais
VALORES TERMINAIS
Vida confortvel (prspera)
Sentido de realizao
Um mundo em paz (livre de guerras)
Um mundo de beleza (beleza da natureza e das artes)
Igualdade
Segurana Familiar
Liberdade (liberdade de escolha)
Felicidade
Harmonia Interior
Prazer (vida com alegria e lazer)
Salvao (redeno, vida eterna)
Reconhecimento Social (respeito)
Amizade Verdadeira
VALORES INSTRUMENTAIS
Ambio (dedicao ao trabalho)
Capacidade (competncia)
Alegria (contentamento)
Limpeza (arrumao)
Coragem (defesa de seus ideais)
Esprito Prestativo
Honestidade (sinceridade)
Imaginao (criatividade)
Lgica (racionalidade)
Afetividade (carinho, ternura)
Obedincia (zelo, respeito)
Polidez (cortesia, boas maneiras)
Responsabilidade (comprometimento)
Fonte: Adaptado de M. Rokeach in Robbins (2009)
Muitos estudos mostram que os valores variam de um grupo para o outro, por exemplo, as
pessoas na mesma categoria como executivos, sindicalistas, pais, estudantes, apresentam
valores semelhantes.
Robbins (2009) acrescenta em seus estudos que outro grupo a se destacar a gerao X,
que teve sua vida moldada pela globalizao, carreira profissional do pai e da me, pela MTV,
pela AIDS e pelos computadores. Essas pessoas valorizam a flexibilidade, um estilo de vida
equilibrado e a obteno de satisfao no trabalho. A famlia e os relacionamentos so muito
importantes para esse grupo que aprecia o trabalho em equipe. O dinheiro tem importncia
18
como indicador da qualidade de seu desempenho profissional, mas eles esto dispostos a trocar
os aumentos de salrio, os ttulos, a segurana e as promoes por uma vida com mais tempo
livre e um leque mais amplo de opes de estilo de vida. Buscando o equilbrio, essa gerao
no est disposta a fazer sacrifcios pelos seus empregadores como as geraes precedentes.
Acrescenta Robbins (2009) que os nexters, os mais recentes na fora de trabalho, cresceram
em tempos prsperos, eles enfrentam a insegurana em relao as suas ocupaes e
carreiras, contudo, buscam um sentido no seu trabalho. Desde crianas esto habituados a
DVDs, telefones celulares e internet. So pessoas orientadas pelo dinheiro, querendo tudo
que ele pode comprar, buscam o sucesso financeiro. Valorizam os valores terminais como a
liberdade e a vida confortvel.
Apresento o quadro abaixo sobre os valores dominantes na fora de trabalho atual, segundo
Robbins (2009).
Quadro 01 Valores Dominantes na Fora de Trabalho
GRUPO
INGRESSO NA FORA IDADE ATUAL

DE TRABALHO
APROXIMADA
Veteranos
Dcada de 1950 ou
incio de 1960
Acima de 65
anos
Boomers
1965-1985
Entre 40 e 65
Gerao X
1985-2000
Mais de 25
at 40
Nexters
A partir de2000
Menos de 30
VALORES PROFISSIONAIS
DOMINANTES
Trabalho rduo,
conservadorismo, submisso;
lealdade empresa.
Sucesso, realizao, ambio,
rejeio autoridade; lealdade
carreira.
Equilbrio na relao trabalhovida, trabalho em equipe,
rejeio s regras; lealdade aos
relacionamentos.
Autoconfiana, sucesso
financeiro, trabalho em equipe;
lealdade a si mesmo e aos
relacionamentos.
19
Os valores individuais variam entre si, mas estes acabam refletindo na sociedade em que
a pessoa foi criada, podendo ser uma importante referncia para explicar e prever certos
comportamentos das pessoas.
Outro ponto a se considerar que os valores diferem de uma cultura para outra, assim, o
conhecimento dessas diferenas culturais pode explicar e prever tambm o comportamento
de colaboradores de diferentes pases.
Dessa forma, por que importante conhecer os valores de um profissional?
Apesar dos valores no exercerem um impacto direto sobre o comportamento, eles influenciam
as atitudes das pessoas. Assim, o conhecimento dos valores de algum ajuda no entendimento
de suas atitudes, com isto, desde o momento da seleo, deve-se preocupar com o sistema de
valores da pessoa, avaliando se compatvel com a da organizao.
Isso explica o porqu de as pessoas da mesma gerao achar mais fcil trabalharem juntas
do que pessoas de geraes diferentes, pois uma vez que possui a mesma faixa etria,
experincias semelhantes, compartilham valores parecidos em relao ao trabalho.
ATITUDES
As atitudes so afirmaes avaliativas em relao a objetos, pessoas ou eventos. Ela reflete
como a pessoa se sente em relao a alguma coisa. Pesquisadores apontam que as atitudes
possuem trs componentes: cognio, afeto e comportamento.
A cognio uma descrio ou crena de como as coisas so. O afeto o sentimento que
provoca determinado comportamento. O comportamento a ao para uma determinada
situao. Por exemplo, um colaborador com cargo de vendedor no consegue a promoo,
pois no teve ajuda de sua chefia. Cognio: de que merecia a promoo; afeto: raiva da chefia
e da organizao; comportamento: pedir demisso do cargo e ir trabalhar em outra empresa.
20
Assim, esse colaborador teve uma atitude.

Uma pessoa pode ter centenas de atitudes, mas o estudo do comportamento organizacional
foca somente aquelas ligadas ao trabalho. So aquelas atitudes relacionadas satisfao no
trabalho, envolvimento com o trabalho e o comprometimento organizacional (ROBBINS, 2009).
Assim, comearemos a abordar a satisfao no trabalho, que significa de modo geral os
sentimentos que a pessoa possui em relao ao seu trabalho. Quando uma pessoa possui
um alto nvel de satisfao no trabalho, ela apresenta atitudes positivas em relao a ele,
mas, quando possui um baixo nvel de satisfao no trabalho, a pessoa apresenta atitudes
negativas.
Dentre os fatores determinantes para que ocorra a satisfao no trabalho esto um trabalho
desafiante, recompensas justas, condies de trabalho estimulantes e colegas colaboradores.
Outro ponto a se considerar que a satisfao no trabalho favorece o comportamento de
cidadania organizacional. Pessoas satisfeitas so mais propensas a falar bem da empresa,
ajustar os demais, superar as expectativas em relao ao seu trabalho. Acabam possuindo
uma percepo de justia, sentindo confiana na organizao, no empregador e sentem boa
vontade para colaborar de maneira voluntria em comportamentos que vo alm de suas
atribuies regulares (ROBBINS, 2009).
A atitude de uma pessoa determina o que ela faz; assim, as atitudes mais importantes para
a pessoa tende a ter uma relao com o comportamento, principalmente se a pessoa tem
experincia direta com esse objeto.
Administradores e profissionais da rea devem buscar conhecer as atitudes de seus
colaboradores, uma vez que elas influenciam o comportamento. Colaboradores satisfeitos
e comprometidos apresentam ndices baixos de absentesmo e turnover nas organizaes,
dessa forma, gestores devem gerar atitudes positivas no trabalho.
21
importante tambm diminuir a dissonncia cognitiva entre os colaboradores quando estes

precisam realizar atitudes incoerentes com suas prprias atitudes, deve-se mostrar que as
recompensas so significativas o suficiente para superar a dissonncia.
PERCEPO
A percepo o processo pelo qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta informaes
sobre o ambiente e, portanto, lhe atribui significado pessoal. Em virtude de o ambiente e dos
sistemas fisiolgicos e psicolgicos da pessoa serem complicados, a percepo um processo
extremamente complexo. A pessoa assume um papel ativo na eliminao dos estmulos
irrelevantes e na estruturao cuidadosa dos relevantes, em mensagens significativas que
se aplicam situao imediata. Isso realizado de acordo com uma configurao mental
elaborada com base em experincias anteriores. Assim, a pessoa elabora sua prpria verso
do ambiente (VECCHIO, 2008).
Dessa forma, pessoas diferentes podem perceber o mesmo objeto ou situao de modo
diferente, pois cada pessoa interpreta de acordo com seu processo perceptivo.
O fato de que as pessoas percebem de formas diferentes ir depender do observador, no
objeto da percepo e do contexto da situao que se percebe.
Quando se refere ao observador, a sua interpretao influenciada pelas caractersticas
pessoais do observador como a motivao, atitude, interesse, experincias passadas e
expectativas.
Mas quando se retrata no objeto da percepo, ir depender de suas caractersticas, alm do
cenrio que inclui o objeto observado, pois temos a tendncia de agrupar coisas parecidas.
No entanto, o contexto em que percebemos o objeto tambm relevante, influenciando tanto
a ateno como a localizao, iluminao e temperatura (ROBBINS, 2009).
22
A teoria da atribuio explica que o observador acredita que o evento causado por uma pessoa
ou pelo ambiente; e muitas vezes julgamos as pessoas de maneira diferente dependendo do
sentido que damos a um dado comportamento.
Muitas vezes acabamos fazendo simplificaes frequentes no julgamento das outras pessoas,
por exemplo, como no podemos observar tudo que se passa a nossa volta acabamos
utilizando uma percepo seletiva, percebemos o que de nosso interesse, tendo uma leitura
rpida dos outros, mas de forma imprecisa.
Podemos utilizar tambm a similaridade assumida, achar que as pessoas igual ao observador,
no como as pessoas so na verdade. Por exemplo, escolher para o outro o que gostaria de
fazer tambm, mas o outro pode no gostar do que o observador gosta.
Em outro momento podemos julgar algum de acordo com nossa percepo social, chamada
estereotipagem. Por exemplo, achar que pessoas casadas so mais responsveis que as
pessoas solteiras.
E o ltimo fator, o efeito halo, quando construmos a impresso de uma pessoa em uma nica
caracterstica. Por exemplo, numa seleo, o entrevistador julgar a pessoa como irresponsvel
pela sua aparncia descuidada.
Conclui-se, dessa forma, que existem muitos obstculos para uma percepo precisa,
desde suas caractersticas pessoais, ambiente, crenas, cultura, experincias anteriores e
expectativas.
E os administradores e profissionais da rea devem prestar muita ateno em como os
colaboradores percebem seu trabalho e as prticas da administrao, pois os colaboradores
reagem s percepes e no realidade.
23
APRENDIZAGEM
O aprendizado acontece o tempo todo, desde o momento que estamos acordados estamos
aprendendo alguma coisa, assim, todo comportamento humano aprendido de acordo com a
teoria behaviorista.
A aprendizagem importante em nossa vida, pois ela nos ajuda na adaptao ao ambiente
que nos cerca, para assim podermos domin-lo. Ao modificarmos nosso comportamento para
nos adaptarmos mudana das condies, nos tornamos responsveis e produtivos.
O processo da aprendizagem acontece pela lei do efeito, em que o comportamento funo
de suas consequncias. Quando o comportamento seguido de uma consequncia favorvel
como elogio, gratificao, dinheiro, sorriso, promoes, esse tende a ser repetido e aprendido,
mas quando o comportamento seguido de uma consequncia desfavorvel como uma crtica
da chefia, perdas, a pessoa no voltar a express-lo.
Aprendemos de duas formas, por formao ou por modelagem. Quando a aprendizagem
ocorre em etapas graduais, podemos dizer que uma aprendizagem por formao. Como
exemplo, a um colaborador recm-contratado, a cada dia, atribuda uma tarefa nova para
que ele aprenda e, em trs meses, ele conseguir exercer todas as atribuies que lhe foram
ensinadas gradativamente.
J a aprendizagem por modelagem, ocorre quando observamos outras pessoas e imitamos
seu comportamento. Por exemplo, um colaborador novo na empresa busca algum bemsucedido e respeitado e comea a imitar seu comportamento.
Nveis de anlise do comportamento organizacional de Robbins (2009).
Formao
Ambiente
Lei do Efeito
COMPORTAMENTO
Modelagem
Figura 01 Comportamento Organizacional

Fonte: Robbins (2009)
24
Assim, no que se refere aprendizagem, os colaboradores podem aprender o trabalho de duas

formas, aleatoriamente ou administrada por recompensas e por meio dos exemplos de seus
administradores. Se um colaborador no produtivo for recompensado com aumento salarial e
promoes, ele no ter razes para modificar seu comportamento. Do mesmo modo que os
colaboradores devem ver os chefes como modelo. Se esse chega atrasado, usa o material
da empresa para seu uso prprio, os colaboradores vo ler a mensagem e iro modelar seus
comportamentos de acordo com o exemplo da chefia (ROBBINS, 2009).
PERSONALIDADE
Personalidade o modo constante e peculiar de perceber, pensar, sentir e agir da pessoa.

Incluindo suas habilidades, crenas, atitudes, emoes e desejos, o modo de comportar-
25
se e os aspectos fsicos da pessoa. E o modo como todos esses aspectos se integram, se

organizam, confere peculiaridade e singularidade ao indivduo (BOCK, 2006).
Podemos dizer que a personalidade da pessoa formada por centenas de traos que se
organizam formando as caractersticas das pessoas. Os traos podem ser iguais de pessoa
para pessoa, por exemplo, uma pessoa extrovertida, encontra-se centenas de pessoas com
esse trao, mas a personalidade no, pois a personalidade nica, irrepetvel.
Assim, a estrutura da personalidade formada por trs reas, podemos classificar como:
A Autoeducao, que formada pela autoimagem (como eu me vejo), a autoestima (o quanto
me valorizo) e a autoidentidade (minha marca pessoal, identidade).
A segunda rea a hereditariedade, estudos mostram relevncia de disposio da pessoa se
comportar de determinada forma devido a suas caractersticas hereditrias como: biotipologia,
sexo, tipo sanguneo, temperamento e inteligncia.
A terceira rea o ambiente, incluindo o ambiente psquico-afetivo, familiar, fsico-cultural,
educacional e trabalho.
A autoeducao e o ambiente so reas da personalidade que se modificam com o tempo.
Dessa forma, a personalidade no esttica, ela se modifica, mas as mudanas so lentas,
por exemplo, para a pessoa adquirir maturidade precisa desenvolver um conjunto de traos
que necessita de tempo e autoconhecimento para que isso ocorra.
Constata-se que existem muitas tcnicas para medir os tributos da personalidade, as mais
comuns so as avaliaes, testes situacionais, anlises e tcnicas projetivas.
Muitos aspectos da personalidade recebem ateno nas pesquisas de comportamento
organizacional, pois as pessoas ingressam na organizao com sua personalidade formada, e
ela afeta seu comportamento no trabalho de forma significativa na organizao.
26
Conforme Vecchio (2008), dentre os traos de personalidade que recebem ateno nas
organizaes temos:
O centro de controle, que identifica onde as pessoas consideram que reside o controle em suas
vidas: neles prprios ou em foras ambientais. Pessoas com orientao interna diferem das de
orientao externa em termos de reao s presses do grupo, de sucesso na escola, renda,
status profissional, velocidade de ascenso na carreira e preferncia por tipos especficos de
retribuio.
A tica no trabalho engloba um conjunto de crenas, incluindo o respeito pela dignidade de
todo trabalho, desprezo pela ociosidade, autoindulgncia e a crena de que o trabalho rduo
ser recompensado.
O estilo cognitivo refere-se a quatro maneiras de colher e avaliar informaes: introvertido/
extroverso, pensamento/sentimento, sensao/intuio e julgamento/percepo.
A maturidade moral diz respeito ao estgio de julgamento tico em que se encontra a pessoa.
A ateno se concentra em cinco dimenses: simpatia, conscientizao, ajuste emocional,
extroverso e curiosidade.
Robbins (2010) menciona que estudos mostram que, durante trinta anos, as organizaes
se preocupavam com a personalidade para fazer com que as pessoas se identificassem
com o trabalho, recentemente essa ideia se expandiu e inclui a questo da adequao da
personalidade e dos valores da pessoa organizao. Por qu?
Porque atualmente os gestores no se preocupam com a habilidade de um candidato em
desempenhar um trabalho especfico, mas sua preocupao na flexibilidade para enfrentar
situaes de mudana e em seu comprometimento com a organizao.
Principais variveis que afetam o comportamento individual
27
Valores
Motivao
Atitudes
Percepo
Personalidade
COMPORTAMENTO
INDIVIDUAL
Aprendizagem
Capacidade
Figura 02 - Variveis do Comportamento Organizacional
Fonte: Robbins (2009,p.32)
Resumindo nossa discusso sobre o comportamento individual, podemos dizer que a pessoa
entra na organizao com um conjunto de valores, atitudes e uma personalidade estabelecida.
Apesar de no serem imutveis, esses valores, atitudes e personalidade esto definidos
quando a pessoa entra na empresa. A interpretao dos colaboradores de seu ambiente de
trabalho percepo vai influenciar seu nvel de motivao, o que aprendero no trabalho
e, por fim, seu comportamento individual. Inclui-se tambm a capacidade da pessoa j que
o comportamento influenciado pelos talentos e habilidades que a pessoa traz consigo ao
chegar organizao. E assim, a aprendizagem vai alterar essa varivel com o passar do
tempo (ROBBINS, 2009).
28
Humildade como fator relevante em personalidade

Humildade pode melhorar desempenho profi ssional, diz estudo: segundo pesquisadores
americanos, pessoas honestas e humildes foram mais bem avaliadas por seus chefes
Profi ssionais de sade mais humildes e honestos tiveram melhor desempenho no trabalho
Para sobreviver selva corporativa , realmente, preciso deixar de lado conceitos de honestidade e
humildade? Segundo um grupo de pesquisadores, a resposta no.
De acordo com estudo da Universidade Baylor (Estados Unidos), pessoas honestas e humildes so as
que alcanam os melhores resultados no trabalho.
Para chegar a essa concluso, o grupo de pesquisadores analisou os traos de personalidade de 269
empregados de 25 companhias americanas ligadas a cuidados de sade.
Todos trabalhavam com atendimento domiciliar de pacientes que possuam comportamentos difceis,
como posturas autodestrutivas ou pouco cordiais, explica Megan Johnson, uma das responsveis
pelo estudo.
Os respectivos chefes dos participantes do estudo avaliaram o desempenho profi ssional de seus subordinados com base em uma lista de 35 habilidades profi ssionais. Entre os critrios avaliados pelos
gestores estavam capacidade de ouvir, usar novas tecnologias, responsabilidade e capacidade de se
adaptar a novas situaes.
Os profi ssionais que receberam as melhores pontuaes nessas 35 habilidades foram exatamente
aqueles que, na pesquisa comportamental, demonstraram posturas mais honestas e humildes.
Essas pessoas eram pouco ambiciosas e muito sinceras e justas, afi rma a especialista. Em outras
palavras, esses profi ssionais eram mais focados nos outros do que neles mesmos. Por possuir essa
29
postura positiva, eles interagiam melhor com seus clientes, diz. E, por isso, foram bem avaliados por
seus supervisores.
Isso signifi ca que os resultados da pesquisa esto intimamente ligados natureza do trabalho desenvolvido. De acordo com a pesquisadora, essa lgica pode ser aplicada apenas nas situaes em
que os profi ssionais tenham que prestar ateno em seus clientes ou produtos. No setor de vendas,
por exemplo, onde as pessoas precisam se auto promover, talvez os resultados sejam diferentes,
pondera a especialista.
Quando o assunto honestidade, o cenrio outro. H 90 estudos feitos com mais de 18 mil empregados que mostram que os mais ntegros so os que apresentam melhores resultados profi ssionais,
afi rma. A honestidade sempre ser um trao de personalidade que valoriza o trabalhador.
Fonte: Exame.com, 18 de maro de 2011.
Disponvel em: <http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/humildade-pode-melhorar-desempenho-profi ssional-diz-pesquisa>. Acesso em: 19 out. 2012.
Qual a personalidade de sua empresa?

Aps anos de prestao de servios na rea de marketing para empresas de grande porte, a americana Sandra Fekete confi rmou suas suspeitas: empresrios e executivos da maioria das grandes
corporaes tm uma ideia enviesada de seus negcios. Poucos conhecem os costumes e os traos
de personalidade de suas empresas, que costumam diferir consideravelmente dos hbitos dos lderes
e de seus funcionrios. Para confi rmar sua tese, Sandra aplicou um teste em sua prpria empresa
de marketing, a Fekete + Co. Baseou as perguntas no teste de personalidade de Myers-Briggs, fundamentado nos trabalhos do psicanalista Carl G. Jung. Os resultados ajudaram-na a identifi car e a
entender padres universais de como as pessoas percebem e processam as informaes.
Segundo a especialista, 80% dos empresrios tm uma percepo da empresa diferente dos empregados, o que pode impactar, entre outros fatores, na produtividade da equipe. Tabulando as respostas,
Sandra conseguiu identifi car oito tipos de personalidades, em quatro diferentes grupos: introvertida e
extrovertida, intuitiva e silenciosa, pensadora e sensvel, crtica e perceptiva.
Fonte: Revista Pequenas EMPRESAS & Grandes NEGCIOS, outubro 2012.
30
RELACIONAMENTO
Sabemos o quanto complexo um relacionamento interpessoal, seja na famlia, com os amigos

ou no ambiente de trabalho. Somos seres sociais, temos necessidade de nos relacionarmos,
interagir uns com outros, e nessa interao que descobrimos nossas capacidades e as
exercitamos.
Desde que nascemos somos seres individuais e interpessoais, e a comunicao possui um
papel importante nesse processo de relacionamento. Pois com a comunicao que trocamos
experincias, aprendemos, resolvemos problemas, entendemos o mundo modificando-o e nos
modificando.
Podemos dizer que existem dois tipos de relacionamentos, os relacionamentos florescentes
e felizes, que se caracterizam por experincias saudveis, encontram significado e objetivo
em amigos, famlias e colegas de trabalho. As energias fluem de uma pessoa para outra. Os
relacionamentos tendem a ser abertos, criativos e gratificantes. Por exemplo, um elogio de seu
chefe, tende a aproximar sua relao com ele. J outras pessoas possuem relacionamentos
frgeis e pouco saudveis. So relacionamentos fechados, conflitantes e destrutivos, as
31
mesmas experincias inexpressivas e sem sentido tendem a repetir-se. Conflitos no resolvidos

tendem a aumentar e multiplicar-se, ocorrendo um esgotamento energtico atravs de choques
verbais, sentimentos de rejeio e solido, sem energia para produzir transformaes positivas
(CARVALHO, 2009).
Existem tambm impresses significativas em que certas pessoas parecem nos atrair e outras
pessoas no repelir. Muitas razes acabam nos motivando a atrao ou rejeio de pessoas e
suas explicaes esto no histrico de vida de cada um e que so transferidas e projetadas
nos relacionamentos atuais.
A transferncia e a projeo ocorre inconscientemente, ou seja, sem a pessoa perceber.
Assim, fao transferncia nas pessoas quando em minhas experincias passadas coloco
meus sentimentos nas pessoas em minhas experincias presentes, so os rtulos do passado.
Por exemplo, meu gestor possui algumas caractersticas de meu av que eu adorava, assim
todo aquele sentimento de carinho que senti pelo meu av transfiro para meu gestor.
Tambm pode ocorrer a projeo, quando coloco caractersticas ou sentimentos que so meus
em outra pessoa. Por exemplo, sou desorganizada mas no aceito essa caracterstica como
minha e vejo essa caracterstica minha em outra pessoa, por exemplo, no meu cliente.
No trabalho, a vida das pessoas composta num cenrio em que atitudes, emoes e
sentimentos so manifestados de forma particular de cada pessoa ao lidar com a realidade. A
maior parte do conjunto de reaes reflete a histria de vida de cada um, configura a maneira de
como a pessoa lida com emoes que permeiam as relaes interpessoais (CARVALHO, 2009).
Percebe-se que grande parte dos conflitos ocorre pela dificuldade que as pessoas possuem
de ouvir o outro e considerar seu ponto de vista. Muitas pessoas desconsideram as diferenas
individuais e acabam rotulando as pessoas de acordo com suas crenas e avaliando-as.
Sabe-se que conviver no ambiente de trabalho exige uma postura consciente de rever condutas
pessoais e ter a coragem de aprender com o outro.
32
Quando as pessoas so mal compreendidas ficam ansiosas, estressadas e com medo. Esse
medo pode desencadear baixa autoestima e desmotivao. Percebemos tambm que a
hostilidade e condutas agressivas se manifestam de modo camuflado sobformas de queixa,
falta de cortesia, postura competitiva, ironia e inveja.
Outro fator de relacionamento, de acordo com Vecchio (2008), a ocorrncia de trs principais
razes para a pessoa aceitar a orientao de outra pessoa em suas relaes interpessoais. A
primeira razo corresponde concordncia, o comportamento motivado pela preocupao
com a retribuio ou punio. Exemplo, deixar de almoar para entregar o relatrio ao
supervisor. A segunda razo a identificao, um processo de influncia em que uma pessoa
segue as ordens de outra para manter um relacionamento satisfatrio. E o terceiro processo
de influncia a internalizao, quando o colaborador aceita a influncia por acreditar que o
comportamento resultante correto, movidos por um compromisso pessoal de valores.
Precisamos construir relaes interpessoais mais saudveis, ver o outro como ele , como
se apresenta, sem julgamento e avaliao. Defeitos e qualidades dependem da cultura, da
situao, assim devemos ser francos e abertos em nossas relaes e promover mudanas
intrapessoais (mudanas internas), pois muitos problemas interpessoais (interao com
as pessoas) podem ter como causa ns mesmos, em outros relacionamentos com outras
pessoas, ou seja, muitas vezes temos dificuldades de nos relacionarmos com algum pelas
nossas dificuldades, inflexibilidade, intolerncia, mau humor, indisposio, preconceito, sendo
o problema nosso nesse relacionamento e no do outro...
Relacionamento interpessoal: O poder das relaes no ambiente de trabalho

Como est o seu relacionamento com os pares na empresa onde voc trabalha?
33
Acredito que boa parte das pessoas ainda convive com esse tipo de problema na organizao onde
atua; seria injusto generalizar e falar que todas as empresas tm algum tipo de conflito interno, causado pelos indivduos que interagem diariamente no ambiente de trabalho, mas o fato que no mundo
empresarial eles existem e podem prejudicar o desempenho da equipe, assim como os resultados
esperados pelas empresas, impactando inclusive no clima organizacional. s vezes, os problemas de
relacionamento no so visveis, ficam mascarados e embutidos intrinsecamente em cada um, onde
s podemos perceb-los por meio de aes, do comportamento e no modo de agir com os outros
membros da equipe.
A necessidade de trocar informaes sobre o trabalho e de cooperar com a equipe permite o relacionamento entre os indivduos, o que acaba sendo imprescindvel para a organizao, pois, as mesmas,
valorizam cada vez mais tal capacidade; o relacionamento interpessoal , sem sombra de dvida,
um dos fatores que influenciam no dia-a-dia e no desempenho de um grupo, cujo resultado depende
de parcerias internas para obter melhores ganhos. No ambiente organizacional importante saber
conviver com as pessoas, at mesmo por ser um cenrio muito dinmico e que obriga uma intensa
interao com os outros, inclusive com as mudanas que ocorrem no entorno, seja de processos,
cultura ou at mesmo diante de troca de lideranas.
A contribuio dos pares e a forma que eles so tratados ajudam o colaborador atingir suas metas e
desenvolver suas atribuies de maneira eficaz. Para isso, necessrio saber lidar com a diversidade
existente na empresa, respeitando as diferenas e as particularidades de cada um; com isso, possvel conquistar o apoio dos demais e fazer um bom trabalho, afinal, ningum trabalha sozinho.
O papel do gerente nesse processo de extrema importncia, pois de sua responsabilidade
administrar os conflitos existentes entre as pessoas do time, e fazer com que o clima interno seja
agradvel, permitindo um ambiente sinrgico e que prevalea a unio e a cooperao entre todos.
Essa forma de conduta est relacionada ao estilo de gesto que se aplica e suas aes, e pode
influenciar no desempenho dos liderados; este gestor ter que dar o exemplo para os demais, saber
como falar com seus colaboradores, pois a maneira com que ir trat-los poder refletir no relacionamento entre a gerncia x colaborador e, consequentemente, nas metas e objetivos da empresa.
No entanto, sabemos que tem gente que no consegue lidar com pessoas adversas e com opinies diferentes da sua, e deixam se levar por uma impresso negativa sem ao menos procurar compreend-las e conhec-las mais detalhadamente. Outro vilo que pode prejudicar o relacionamento entre os
membros de uma equipe o mau humor; o que faz com que essas pessoas (mal humoradas) criem
uma espcie de escudo e fiquem isoladas das demais. Isso impede que seus colegas se aproximem
para pedir algum tipo de ajuda, ou at mesmo para bater um papo.
Essa dificuldade de relacionamento acaba impactando no desempenho de uma pessoa em relao
s tarefas que desenvolve na organizao, pois ela ir evitar a sua exposio e nem sempre poder
contar com algum para auxili-la, e devido a isso acaba fazendo, na maioria das vezes, seu trabalho
34
de maneira individualizada. Deixa-se, tambm, de ouvir opinies diferentes e de compartilhar escolhas

e alternativas com os demais, o que pode causar certo risco dependendo da deciso tomada. Em
outras palavras, o mau humor certamente causar prejuzos ao trabalho em equipe e, por tabela, aos
resultados em geral.
Quando a empresa enfrenta problemas de relacionamento, a rea de Recursos Humanos junto gerncia tem a misso de sanar a difi culdade o quanto antes para no comprometer o clima de trabalho.
necessrio identifi car as causas para minimizar o efeito que este fator pode gerar, assim como sensibilizar os colaboradores para que eles no deixem que essa varivel prejudique o desenvolvimento
das tarefas, pois os clientes interno e externo podem no ser atendidos com prontido e efi ccia,
resultando em queda na qualidade do atendimento e na produtividade.
As divergncias e as brigas internas podem ser resolvidas com um bom treinamento e atividades
grupais, procurando valorizar a integrao e focar a importncia de se ter um excelente relacionamento com os membros da equipe. O gerente tambm ter que fazer o seu papel, dando apoio, feedbacks
e fazendo coaching com seus colaboradores, evitando, assim, qualquer tipo de atrito que possa ocorrer futuramente no time. Contudo, isso no depende somente do gestor: todos tero que estar envolvidos nesse processo. Os funcionrios tambm tm um papel importante para a construo de uma
ambiente saudvel, pois depende de suas condutas e atitudes para acabar com problemas desse tipo.
Para manter um clima agradvel e sem manifestao de atritos, necessrio que as pessoas deixem
de agir de forma individualizada e passem a interagir como uma equipe, promovendo relaes amigveis e fazendo com que cada um procure cooperar com o outro, mas, para isso, preciso que cada
um faa a sua parte, pois se todos no estiverem dispostos a contribuir, no iremos chegar a lugar
algum. Pense nisso!
Ronaldo Cruz da Silva possui graduao em Administrao de Empresas especialista em Administrao de Recursos Humanos, Psicologia Organizacional e atualmente cursa um MBA em Gerenciamento de Projetos, tem experincia de mais de 15 anos na rea Administrativa/Recursos Humanos.
professor universitrio e atua como consultor de RH em uma consultoria
Fonte:<www.administradores.com.br>
De 3 de outubro de 2008.
9 DICAS PARA CONVIVER NO TRABALHO

um clip do You Tube em que so apresentados nove comportamentos adequados para se conviver
no trabalho.
<http://www.youtube.com/watch?v=x2r_Fxrdf6c&feature=fvwrel>.
35
CONSIDERAES FINAIS
Para concluir todo o trabalho, vamos relembrar um pouco o que foi discutido nesta unidade
I. Foi abordada a importncia dos valores, que so convices de um modo de conduta que
possui um elemento de julgamento baseado no que a pessoa acredita ser o correto, bom.
Os valores podem ser classificados como terminais e instrumentais de acordo com Milton
Rokeach.
Os valores terminais referem-se s metas que uma pessoa gostaria de atingir como igualdade,
felicidade. E os valores instrumentais so os modos preferenciais de comportamento para
cumprir as metas dos valores terminais, como, ambio, capacidade, alegria. Abordaram-se
tambm os valores e sua influncia cultural, foram discutidas as duas geraes, a gerao X
e os nexters.
Logo em seguida, foi descrito o comportamento de atitude, que reflete como a pessoa se sente
em relao a alguma coisa e sua relao com a satisfao no trabalho, envolvimento com o
trabalho e o comprometimento organizacional.
E mais tarde, foi abordado o tema percepo, sendo um processo pelo qual uma pessoa
seleciona, organiza e interpreta informaes sobre o ambiente e, portanto, lhe atribui significado
pessoal.
Dessa forma, tratamos do assunto aprendizagem, que ela ocorre pela lei do efeito, sendo que
aprendemos de duas formas, por formao ou por modelagem. A formao um processo
gradativo e a modelagem ocorre por imitao.
E assim, abordado o tema personalidade, que o modo de a pessoa ser, sentir, agir, reagir,
junto com suas caractersticas fsicas e psicolgicas. A psicologia do estudo do comportamento
organizacional enfatiza alguns traos de personalidade para compreender o comportamento
das pessoas na organizao.
Finalizando a unidade, foi feito um apontamento sobre o relacionamento interpessoal no
ambiente de trabalho, enfatizando os dois tipos de relacionamentos: florescentes e felizes,
e os fracos e poucos saudveis. Em seguida, discutimos sobre como ter um relacionamento
interpessoal saudvel.
36
Dessa maneira, esta unidade nos vem contribuir com um esclarecimento sobre as
caractersticas das pessoas e como essas caractersticas afetam o comportamento individual
e, consequentemente, seus relacionamentos na ambiente de trabalho.
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
1. Considerando o indivduo como a menor parte de uma organizao, percebe-se nele um
conjunto de valores e atitudes, alm de sua personalidade. Assim, explique por que
importante conhecer os valores de uma pessoa?
2. O estudo do comportamento organizacional refere-se ao estudo sistemtico das aes e
das atitudes que as pessoas apresentam dentro das organizaes. Sobre o estudo com
comportamento individual, por que os administradores devem buscar conhecer as atitudes de seus colaboradores?
3. O relacionamento interpessoal complexo, seja na famlia, grupos sociais ou ambiente
de trabalho. Dessa forma, aponte quais podem ser as dificuldades encontradas nesse
relacionamento que podem gerar conflitos?
37
Livro: CON-VIVER EM EQUIPE - Edio Revista e Ampliada

Construindo Relacionamentos Sustentveis
Autores: Magdalena e Gustavo G. Boog
Editora: M. Books Editora,
APRENDA COMO CRIAR UMA INTERAO HARMONIOSA COM PESSOAS E EQUIPES.
Um dos grandes desafi os das pessoas o relacionamento em equipe. Neste livro, a partir da apresentao de quatro tipos bsicos de atuao: Rei, Guerreiro, Mago e Amante, voc ir, atravs da compreenso das caractersticas especfi cas de cada personagem,
desenvolver tcnicas facilitadoras para uma perfeita interao com pessoas em equipes.
Em Con-viver em Equipe, Gustavo e Magdalena Boog, dois consagrados autores, apresentam as
dimenses profi ssionais e pessoais para conviver em equipe, de forma prtica e completa. A Obra tem
linguagem de fcil entendimento e que apia todos os relacionamentos.
Relacionamentos podem ser encontros e desencontros. O encontro resulta da busca de se conhecer
melhor, de conhecer os outros e achar formas equilibradas de se relacionar. Con-viver em equipe um
grande desafi o para a maioria das pessoas. Seja uma equipe de um projeto, seja em uma famlia ou,
ainda, em uma equipe esportiva, as equipes demandam alguns aspectos que precisam ser cultivados
para que elas sirvam aos propsitos a que vieram: nelas as relaes entre as pessoas se manifestam
plenamente, a coeso com os objetivos a alcanar testada e as habilidades de falar e ouvir devem
ser continuamente equilibradas.
Este livro mostra como aumentar a capacidade de estabelecer relacionamentos pessoais e profi ssionais sustentveis, e ensina como:
Conhecer as bases das equipes saudveis.
38
Conhecer a si mesmo, seus pontos fortes e fracos, suas formas de agir e o estilo de ao dos outros.
Lidar com menor estresse com os diferentes tipos de pessoa.
Evitar as armadilhas que destroem os relacionamentos e o trabalho em equipe.
Descobrir, desenvolver e a colocar em ao os seus potenciais.
Sobre os autores
Magdalena e Gustavo G. Boog so dois experientes consultores e terapeutas organizacionais,
fundadores do Sistema Boog de Consultoria. Orientam e apiam milhares de participantes anualmente em todo o Brasil, com suas palestras, workshops, assessoria, coaching e artigos. Escreveram e
coordenaram muitos livros de gesto de pessoas e equipes, RH, competncias e terapias avanadas.
Foram pioneiros na introduo do uso da terapia fl oral no ambiente organizacional, incentivam o uso
da espiritualidade no trabalho e so certifi cados no uso das constelaes familiares e organizacionais,
sendo pessoas destacadas em projetos voltados ao desenvolvimento humano e organizacional.
39
UNIDADE II
O INDIVDUO NA ORGANIZAO
Apresentar a abordagem histrica do indivduo na organizao.
Explicar a importncia do processo de socializao.
Descrever o conceito de dinmica organizacional.
Refletir sobre a importncia do desenvolvimento de pessoas.
Plano de Estudo
O indivduo na organizao
O processo de socializao
Dinmica organizacional
Desenvolvimento de pessoas
INTRODUO
Caro(a) aluno(a), depois que voc conheceu as caractersticas individuais das pessoas
enfatizando o ambiente organizacional, nesta segunda unidade vamos fazer uma viagem
histrica para compreender o papel do indivduo nas organizaes. Comearemos essa
reflexo a partir da Revoluo Industrial, descrevendo o surgimento da grande indstria e a
sistemtica de trabalho que predominava naquela poca. A ideia que voc possa fazer um
comparativo entre a poca do surgimento da grande indstria e os dias atuais com relao ao
papel das pessoas no contexto organizacional.
Na sequncia, ser apresentado o conceito de socializao que muito importante para o
entendimento do comportamento humano nas organizaes que voc ir estudar na prxima
unidade. De maneira sucinta, vamos abordar a socializao primria e a socializao secundria,
mais especificamente um tipo de socializao secundria que a socializao organizacional.
Em seguida, vamos abordar a sistemtica da dinmica organizacional. O propsito descrever
os elementos organizacionais que so responsveis pela movimentao da empresa para que
voc possa entender o funcionamento das organizaes.
Finalizando a unidade, ser abordada a importncia do desenvolvimento de pessoas para
as organizaes. Ser apresentada a diferena entre treinamento e desenvolvimento, e voc
tambm ir conhecer como desenvolver competncias nas pessoas no contexto do CHA
(conhecimento, habilidades e atitudes).
O CAPITAL HUMANO NA ORGANIZAO

A mquina, que produz em grande escala, tem provocado a escassez. Nossos
conhecimentos fizeram-nos cticos. Nossa inteligncia, empedernidos e cruis.
Pensamos em demasia e sentimos bem pouco. Mais do que mquinas, precisamos de
humanidade; mais do que de inteligncia, precisamos de afeio e doura! Sem essas
virtudes, a vida ser de violncia e tudo estar perdido.
Charlie Chaplin
43
Antes de abordar o tema capital humano, importante fazer uma reflexo histrica sobre o papel
das pessoas nas organizaes. Comeamos essa reflexo a partir da Revoluo Industrial,
descrevendo o surgimento da grande indstria. Nessa poca, a diviso do trabalho em tarefas
parcelares era uma estratgia utilizada pelas empresas para aumentar a produtividade. Esse
modo de produo gerou ganhos significativos de produtividade do capital, pois tomou para si,
dentre outras riquezas, o conhecimento individual, tornando as habilidades fsicas e intelectuais
do indivduo limitadas ao seu campo de atuao, sua especialidade.
Com o estabelecimento da grande indstria, ampliaram-se os horizontes tcnico-cientficos,
porm, cada vez mais sob o domnio do poder econmico. A funo da fbrica naquele
momento foi fazer uma mo de obra artes, acostumada a controlar ela mesma seu processo
de trabalho, obedecer a ordens, cumprir horrios, respeitar hierarquias e a controlar as
palavras. Para isso, alojamentos, escolas e at sociedades de lazer foram criadas para o
controle de todos os aspectos da vida operria (PERROT, 1985, p.22).
O controle heternomo que norteava o trabalho e o prprio operrio acabou limitando suas
relaes pessoais, a expresso de suas ideias, de seus pensamentos por meio das palavras,
limitando, dessa maneira, o contedo necessrio formao multilateral, isto , em todos
44
os sentidos. A sociedade passou a depender da indstria, e o capitalista, percebendo tal

dependncia, imps suas condies, inclusive em relao educao dos homens. Como
detecta Perrot (1985, p. 27), operrios capazes de discernimento no so suportveis na
empresa fundada no princpio da autoridade [...] uma vez fragmentado o seu conhecimento,
desaparece o seu poder de resistncia.
Assim, conforme Perrot (1985), bastavam duas semanas de aprendizagem e o operrio
especialista estava pronto para o trabalho. As qualidades requeridas no eram a habilidade
manual e intelectual, e sim a submisso, rapidez, resistncia nervosa, docilidade e passividade.
Os testes psicotcnicos, que nasceram nesse contexto, esforavam-se para distinguir essas
aptides e evitar as individualidades.
Diferentemente das sociedades antiga e medieval, na sociedade industrial a capacidade de
produo dos trabalhadores fica vinculada mquina. Drucker (1964) define essa mudana
como divrcio entre quem produz e os meios de produo. Em outras palavras, verifica-se
a desintegrao do saber, das especialidades do operrio, ou seja, o trabalho, inicialmente
executado por um nico homem, dividido em suas partes componentes.
As atividades de superviso, registro e controle da produo se intensificam e, por conseguinte,
promovem uma determinada capacidade de percepo, de ateno e de memria. Todavia,
outras tantas capacidades, em especial a de compreenso do todo por meio das relaes entre
as partes ou etapas que o compem, ficam prejudicadas com a diviso metdica do trabalho.
A desintegrao das especialidades do operrio encontrou resistncia nos trabalhadores mais
velhos que ainda garantiam o controle sobre os ritmos das mquinas. Uma das formas de
manifestao dessa resistncia era o retardamento deliberado do prprio ritmo de trabalho
com o fim de diminuir a produo (CORIAT, 1985).
De certa forma, isso acontecia porque esses trabalhadores mais velhos eram os nicos que
ainda detinham o conhecimento sobre o funcionamento e a complexidade de cada uma das
mquinas e, para alm disso, sobre boa parte da extenso do processo produtivo. Esse
45
conhecimento, segundo Coriat (1985, p.81), era a ltima resistncia operria ao trabalho
assalariado. O domnio do ofcio pelos operrios garantia-lhes a autonomia em relao ao
modo operatrio e ao ritmo de execuo do trabalho.
Esse processo, portanto, de reorganizao do contedo e da forma como se realiza o trabalho
denominado de taylorismo, representando a primeira designao do conjunto de ideias,
conceitos, ensinamentos, doutrinas, prticas e procedimentos desenvolvidos pelo engenheiro
Frederick Winslow Taylor. Deste modo, vem complementar a ao do maquinismo e imprimirlhe um novo desenvolvimento. Na verdade, a ORT (Organizao Racional do Trabalho)
favoreceu o desenvolvimento da acumulao de capital segundo novas modalidades, ou seja,
a produo em massa, a dominao do capital sobre o processo de trabalho.
Nessa poca, portanto, os gestores estavam bastante preocupados com a melhoria da eficincia
das empresas. Por outro lado, a preocupao com as pessoas concentrava-se em iniciativas
latentes como, por exemplo, o estudo da fadiga humana que era considerado um redutor da
eficincia (CHIAVENATO, 2011). Nesse sentido, o enfoque de Taylor e de seus seguidores era
mais tcnico do que humano, ou seja, tentava lidar com a questo das atitudes negativas dos
trabalhadores resolvendo o problema dos salrios e dos mtodos de trabalho (MAXIMIANO,
2007, p.211). De certa forma, isso justificvel porque Taylor era um engenheiro, logo estava
mais preocupado com os aspectos tcnicos.
Essa abordagem considerada mecanicista por evidenciar mais os aspectos tcnicos
do que humanos. Taylor recebeu muitas crticas como, por exemplo, teoria da mquina,
superespecializao que robotiza o operrio e principalmente a viso microscpica do
homem tomado isoladamente como um apndice da maquinaria industrial. Essa ltima crtica
reforada pela citao de Chaplin, apresentada no incio desta seo, que evidencia a
preocupao social com relao ao tipo de sistema mecanicista.
Os crticos do taylorismo contriburam para o surgimento do movimento do bem-estar dos
trabalhadores nas empresas, e logo o pensamento humanista comeou a fazer parte dos
46
estudos organizacionais. A partir de 1930, a abordagem humana nas empresas foi intensificada
enfocando a anlise do trabalho e adaptao do trabalhador ao trabalho, e tambm a adaptao
do trabalho ao trabalhador. Nesse contexto, os temas predominantes focavam seleo de
pessoal, orientao profissional, treinamento e mtodos de aprendizagem, fisiologia do
trabalho, estudo dos acidentes e da fadiga humana, estudo da personalidade do trabalhador
e do gerente, motivao e incentivos do trabalho, liderana, comunicaes e as relaes
interpessoais e sociais dentro da organizao (CHIAVENATO, 2011).
Os estudos relacionados ao indivduo nas organizaes evoluram bastante. Diversos autores

das teorias administrativas evidenciam a importncia das pessoas no contexto organizacional.
Stoner e Freeman (1995, p.5) descrevem uma definio dada por Mary Parker Follet de que a
administrao j foi chamada de a arte de fazer coisas atravs de pessoas. Para Drucker
(1970), administrao o processo de alcanar objetivos pelo trabalho com e por intermdio
de pessoas e outros recursos organizacionais.
Perceba que nas duas definies apresentadas anteriormente, as pessoas so consideradas
como parte integrante do processo administrativo, ou seja, as pessoas so essenciais para o
47
funcionamento das empresas. Nesse contexto, o enfoque atual quando se fala em gesto de
pessoas cooperao. Isso porque existe uma interdependncia entre pessoas e empresas,
pois, conforme pontua Chiavenato (1999, p.5), as organizaes so constitudas de pessoas
e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. E para as pessoas, as
organizaes constituem o meio pelo qual elas podem alcanar vrios objetivos pessoais, com
um mnimo de esforo e conflito. Ao longo dos anos, diferentes presunes foram definidas a
respeito da natureza humana. O Quadro 02 a seguir ilustra essas presunes.
Quadro 02: As diferentes presunes a respeito da natureza humana
Conceito de
pessoas
Homo
economicus
Homem
organizacional
Homem Administrativo
Teoria da
Administrao
Administrao
Cientfica
Teoria das Relaes Humanas
Teoria
Estruturalista
Teoria
Comportamental
Homem
complexo
Teoria da
Contingncia
Homem social
Caractersticas bsicas
As pessoas so motivadas exclusivamente por
motivos salariais e econmicos.
As pessoas so motivadas por necessidades sociais
e por estar junto com outras pessoas
As pessoas so participantes de organizaes e exercem diferentes papis em diferentes organizaes.
As pessoas so processadoras de informaes e
tomadoras de decises.
As pessoas so sistemas complexos de valores, percepes, caractersticas pessoais e necessidades,
operando no sentido de manter seu equilbrio interno
diante das demandas feitas pelas foras externas do
ambiente.
Fonte: Chiavenato (2010, p.188)
A rea de gesto de pessoas tambm direcionou as estratgias pautadas nessas presunes

a respeito da natureza humana. A Figura 03 a seguir ilustra como a viso do RH dependeu de
uma viso das pessoas dentro das organizaes.
48
Viso das Pessoas

Pessoas como
Custos
Pessoas como
Restries
Pessoas como
Ativos
(Recursos)
Departamento
de Pessoal
Departamento de
Relaes
Industriais
Departamento de
Recursos
Humanos
Pessoas como
Capital
Humano
Equipe de
Gesto de
Pessoas
Viso do RH
Figura 03: Os desdobramentos da rea de RH

Fonte: Chiavenato (2010, p.189)
Como voc pde observar na Figura 03, na abordagem atual sobre gesto de pessoas, os
funcionrios so denominados de capital humano que, segundo Chiavenato (2010, p.176),
o capital de gente, de talentos e de competncias. A competncia de uma pessoa
envolve a capacidade de agir em diversas situaes, tanto para criar ativos tangveis
como intangveis. No basta ter pessoas. Torna-se necessrio uma plataforma que
sirva de base e um clima que impulsione as pessoas e utilize os talentos existentes.
Assim, o capital humano basicamente constitudo de talentos e competncias das
pessoas. Sua plena utilizao requer uma estrutura organizacional adequada e uma
cultura democrtica e impulsionadora.
O capital humano, portanto, a fonte de energia que move a empresa, a inteligncia que nutre, o
talento que dinamiza (CHIAVENATO, 2010). Cada indivduo, quando chega numa organizao,
traz consigo um conjunto de crenas e valores que ir compartilhar com seus pares de trabalho
formando uma rede de relacionamentos. Para compreender como os indivduos compartilham
ou divergem em termos dessas crenas e valores, importante conhecer como funciona o
49
processo de socializao desses indivduos, afinal o indivduo trabalha como foi socializado.
Na prxima seo, vamos estudar os conceitos de socializao primria e secundria.
SOCIALIZAO
Todos ns somos membros de uma sociedade que j estava estabelecida quando nascemos.
Na verdade, nascemos com uma predisposio para sociabilidade e passamos por um
processo para tornar-nos membro dessa sociedade (BERGER; LUCKMANN, 1985). O ponto
inicial desse processo, portanto, a interiorizao que, segundo Berger e Luckmann (1985,
p.174), a apreenso ou interpretao imediata de um acontecimento objetivo como dotado
de sentido, isto , como manifestao de processos subjetivos de outrem, que desta maneira
torna-se subjetivamente significativo para mim. Essa interiorizao o momento em que
a objetivao do outro passa a ter significado, os seja, torna-se dotada de sentido para o
indivduo. Essencialmente, a interiorizao constitui a base da compreenso entre os homens
bem como a apreenso do mundo como realidade dotada de sentido. Essa compreenso
possibilita ao indivduo assumir o mundo no qual os outros vivem e de certa forma at recri-lo.
A forma complexa de interiorizao possibilita ao indivduo no s compreender o outro, mas
tambm o mundo em que vive, passando dessa forma a participar cada qual do ser do outro.
O indivduo s se tornar membro da sociedade aps realizar esse grau de interiorizao
subjetiva.
50
Esse processo denominado de socializao e definido como ampla e consistente introduo

de um indivduo no mundo objetivo de uma sociedade (BERGER; LUCKMANN, 1985). De
acordo com Motta (1993, p.73), a socializao, pode ser entendida como o processo global
pelo qual um indivduo, nascido com potencialidades comportamentais de espectro amplo,
levado a desenvolver um comportamento bem mais restrito, de acordo com padres de seu
grupo. Para Gallino (2005, p. 565), socializao
...o conjunto de processos atravs dos quais um indivduo desenvolve durante toda a vida,
no curso da interao social com um nmero indefinido de coletividades normalmente
a partir da famlia ou de uma organizao que substitua nos primeiros anos de vida,
quando a criana fsica e psiquicamente dependente dos outros -, o grau mnimo e,
sob certas condies, graus cada vez mais elevados de habilidade comunicativa e de
capacidade de ao, compatveis com as exigncias de sua sobrevivncia psicofsica
dentro de uma determinada cultura e em determinado nvel de civilizao.
O curso da interao social citado anteriormente , de acordo com Gallino (2005, p.386),
a relao entre dois ou mais sujeitos individuais coletivos, breve ou duradoura, no curso
da qual cada sujeito modifica reiteradamente seu comportamento ou ao social em vista
do comportamento ou da ao do outro. Para Giddens (2005, p.82), a interao social o
processo pelo qual agimos e reagimos em relao queles que esto ao nosso redor.
O processo de socializao, portanto, realiza-se sempre no contexto de uma estrutura
social especfica e pode ser distinguida em socializao primria e socializao secundria
(BERGER; LUCKMANN, 1985; VAN MAANEN; SCHEIN, 1979 apud REINERT et al., 2012).
Por socializao primria entende-se habitualmente aquela que se d nos primeiros anos de
vida, em que o indivduo experimenta na infncia, e em virtude da qual se torna membro
da sociedade, enquanto que a socializao secundria compreende todos os processos
seguintes, ou seja, qualquer processo em que um indivduo, j socializado primariamente,
seja introduzido em novos setores do mundo objetivo de sua sociedade (GALLINO, 2005;
BERGER; LUCKMANN, 1985).
Para o contexto desta disciplina de administrao de conflitos e relacionamentos, importante
compreender o significado de socializao organizacional, pois conforme j comentado, o
51
indivduo trabalha como foi socializado. Segundo Reinert et al. (2012, p.30),
a socializao organizacional um tipo de socializao secundria. Ela a adaptao
do indivduo em determinada ocupao de posio na organizao, a qual, segundo
Motta (1993), deve ser vista como um processo contnuo, que comea antes mesmo da
entrada neste sistema, j que outros sistemas sociais inculcam, desde o nascimento,
valores e normas concernentes aos comportamentos aceitveis em organizaes
complexas. Nela, o indivduo adquire as capacidades, habilidades, atitudes, valores e
comportamentos esperados para ele atuar e desempenhar seu papel na organizao
(VAN MAANEN; SCHEIN, 1979; HASKI-LEVENTHAL; BARGAL, 2008).
Perceba que a socializao organizacional essencial para integrao dos indivduos nas
empresas. De acordo com Motta (1993, pp. 70-71), ao entrar em contato com a cultura
organizacional, o indivduo internaliza os smbolos e padres existentes e se expressa no
mundo social, reinterpretando e recriando estes smbolos de acordo com padres anteriores. A
realidade organizacional construda, ento, a partir deste processo dialtico. Esse processo
ocorre em trs fases: 1) chegada; 2) confronto; 3) mudana/aquisio. Na fase da chegada,
o indivduo traz para uma nova organizao ou posio, um conjunto de valores, atitudes
e expectativas, conjunto este que ser reconstrudo no interior da organizao. A fase de
confronto ocorre quando um conjunto de atitudes e predisposio do indivduo encontra os
desejos e valores prevalentes na organizao. a fase em que o indivduo se submete a
reforo e confirmao, a ausncia de reforos, ou ainda a reforos negativos, isto , a reaes
de aprovao, indiferena ou punio por ele percebidas como vindas da organizao. Por fim,
a fase de mudana e aquisio ocorre quando o indivduo comea a agir de forma a aprender
e a desenvolver comportamentos e ideias modificadas (MOTTA, 1993, p.73).
52
Nesse processo, portanto, o indivduo no apenas um ser passivo; ele participa adquirindo
informao, compreendendo e dando sentido ao ambiente que encontra (HASKI-lEVENTHAL;
BARGAL, 2008, apud REINERT et al., 2012). O processo de socializao responsvel pela
lealdade, comprometimento, produtividade e nvel de rotatividade. A estabilidade organizacional
depende bastante da socializao, o que implica forte transmisso de ideologia (MOTTA,
1993, p.73).
Importa destacar que dependendo como foi a socializao primria do indivduo, essa forte
transmisso de ideologia pode no ser eficaz. Isso porque quanto mais divergente for a
cultura da organizao em relao s crenas e valores assumidos por um indivduo na sua
socializao primria, mais difcil ser a terceira etapa da socializao secundria mencionada
anteriormente, ou seja, a fase de mudana e adaptao. Na prxima seo, nosso estudo ser
sobre dinmica organizacional.
Legio ptria nostra*

Era uma noite fria e chuvosa de outubro de 1993 em Sarajevo. Refugiados bsnios estavam fugindo
para salvar suas vidas das foras srvias, quando um menino de 14 anos foi atingido. Sem hesitar, Bruno Chaumont saltou para fora da proteo da rea arborizada em que estava e rastejou por 40 metros
de campo aberto e lamacento sob o fogo de artilharia pesada para chegar at a criana. Chaumont
estancou as feridas do menino, colocou-o nas costas e ento rastejou proteo das rvores. Chaumont no era parente do menino nem pertencia s foras de defesa bsnia nem mesmo era membro
das foras de paz das Naes Unidas. Esse ato de herosmo s poderia ser creditado a um membro
da legio estrangeira francesa.
Muitas organizaes empresariais se queixam de sua incapacidade de integrar pessoas de nacionalidades diferentes numa cultura organizacional comum, bem como de sua incapacidade de conseguir
que seus membros atuem com efi ccia em pases estrangeiros. Algumas dessas empresas poderiam
aprender uma lio com a legio estrangeira francesa, cujo lema Legio ptria nostra signifi ca A
legio nossa ptria. Essa organizao tem uma histria de 150 anos de excelncia competitiva num
setor no qual o sucesso medido em vida e morte e no em dlares e centavos. Grande parte do
53
sucesso dessa organizao pode ser atribuda a suas prticas de socializao claramente voltadas a
instilar nos novos membros uma resposta de conservao.
A tarefa de socializao enfrentada pela legio estrangeira colossal. Os recrutas provm de mais
de 100 pases diferentes e precisam ser reunidos em um todo coeso, com seus membros dispostos a
arriscar suas vidas em favor de estranhos. Longe de ser a nata da safra, a maioria dos candidatos
legio estrangeira de criminosos foragidos, ex-detentos, membros desonrosamente desligados
de exrcitos regulares, ex-mercenrios e outros homens que, por uma razo ou outra, fogem de seu
passado. A legio estrangeira provavelmente o nico empregador do mundo que no exige nenhuma prova formal de identidade antes da contratao. Na verdade, o primeiro passo do programa de
socializao atribuir novos nomes e nacionalidades a todos os recrutas. Alm de suas identidades
anteriores, a maioria dos homens deve dizer adeus tambm a lngua nativa, porque o multilinguismono bem-vindo. H apenas um idioma ofi cial nessa organizao: o francs.
Os novos recrutas so ento despachados para treinarem em lugares exticos as selvas da Guiana
Francesa ou os desertos do Chade e distantes de seus lares, familiares e amigos. Esse treinamento
inclui o mximo de habilidades de combate, mas os padres de profi cincia so muito mais elevados
do que os dos exrcitos da Organizao do Tratado Atlntico Norte (OTAN). Muitos no conseguem
suportar as agruras deste treinamento e desistem, deixando apenas um pequeno ncleo de membros
mais dedicados. Alm de receber esse treinamento tcnico, porm, os legionrios so tambm imersos na cultura e tradio histrica da legio estrangeira. Os recrutas so levados a conhecer o museu
da legio estrangeira, onde ouvem histrias como a de Jean Danou, que perdeu a mo e depois a
vida no Mxico, em 1863, quando ele e duas dzias de legionrios conseguiram defender uma posio contra dois mil inimigos. Os recrutas atuais passam a conhecer a mo mumifi cada de Danou,
que simboliza a tradio de coragem e disciplina que ainda deve ser defendida por todos os recrutas.
Embora poucos empreendimentos possam desejar imitar todas as tticas de socializao praticadas
pela legio estrangeira, existem nela lies a serem aprendidas por organizaes, cujas metas de
socializao implicam infi ltrar mudanas nos recrutas. Transformar recrutas em membros adequados
organizao exige a substituio das velhas identidades e padres de comportamento por novas.
A organizao no alcana esse objetivo facilitando as coisas ao mximo para o novo membro. Ao
contrrio, ela instila mudana desvinculando os novos membros do seu passado e desafi ando-os para
um novo futuro.
* Fonte: Comportamento Organizacional: criando vantagem competitiva
Autores: John A. Wagner III e John R. Hollenbeck
Editora Saraiva (2009), pginas 201 e 202.
54
DINMICA ORGANIZACIONAL
Antes de estudar o conceito de dinmica organizacional, leia o seguinte trecho do livro Imagens
da Organizao de Garet Morgan:
Por volta do ano 500 a.C., o filsofo grego Herclito observou que no se pode pisar
duas vezes no mesmo rio, j que as guas continuam constantemente rolando. Foi um
dos primeiros filsofos ocidentais a conceber a ideia de que o universo se encontra em
constante transformao, incorporando tanto caractersticas de permanncia, quanto
de mudana. Conforme observou, tudo flui e nada permanece igual; tudo se desintegra
e nada continua, (...) O frio se torna quente e o quente, frio; o mido se torna seco e
o seco umedece, (...) ao mudar que as coisas entram em repouso. Para Herclito,
os segredos do universo seriam descobertos nas tenses ocultas e nas conexes que
simultaneamente criam padres de unidade e mudana (MORGAN, 2007, p.239).
As organizaes podem ser comparadas com esse universo, descrito por Herclito, como
algo que se encontra em constante transformao, incorporando tanto caractersticas de
permanncia, quanto de mudana. Na verdade, existe uma dinmica bsica que origina e
mantm as organizaes e os seus respectivos ambientes como formas sociais concretas,
ou seja, o constante movimento de construo e reconstruo da realidade social. Mas o que
significa dinmica? De acordo com o Dicionrio Caldas Aulete, dinmica a parte da mecnica
que trata do estudo das foras, relativo ao organismo em atividade. A sociologia dinmica
estuda as variaes, a mudana, o desenvolvimento de um estado a outro, dos principais tipos
de agrupamento social sociedade, comunidade, instituies, grupos, associaes junto
com o estudo dos seus fatores (GALLINO, 2005).
55
A dinmica organizacional por sua vez a denominao dada aos elementos organizacionais
que so responsveis pela movimentao da empresa. Ribeiro (1997, p. 82) refere-se
organizao como um ser vivo que pensa, sente, se move e se organiza de maneira previsvel,
embora, como em todo grupo humano, processos conscientes e inconscientes estejam
atuando a todo instante.
Segundo Hehn (1999), para compreender a dinmica organizacional, importante explicar
a interao entre os principais elementos presentes na organizao: modelos mentais,
resultados, estrutura organizacional e processos produtivos. A seguir so apresentados cada
um desses elementos:
Modelos mentais so imagens e histrias que os indivduos carregam sobre si mesmos,
outras pessoas, instituies e cada aspecto do mundo. Nossos modelos mentais determinam
no apenas a forma como entendemos o mundo, mas tambm como agimos. Geralmente,
uma organizao possui vrios modelos mentais que moldam as aes e comportamentos de
seus membros, por exemplo, a forma utilizada para motivar os membros; o modo de organizar
e distribuir as tarefas; e o meio pelo qual a informao deve ser distribuda etc. (SENGE, 2009).
Resultados podem ser relativos s pessoas (ex.: motivao), organizao (ex.: flexibilidade)
ou ao negcio propriamente dito (ex.: lucros e custos).
Estrutura organizacional a forma pela qual as atividades de uma organizao so
divididas, organizadas e coordenadas (STONER; FREEMAN, 1995). Dependendo dos valores
assumidos por um conjunto de caractersticas organizacionais, possvel determinar um tipo
especfico de estrutura funcional, divisional, hbrido, matricial ou orientado a processo. Alm
disso, a estrutura refletida em um organograma que representa um diagrama da estrutura de
uma organizao, mostrando as funes, os departamentos ou as posies na organizao, e
como estes elementos se relacionam (STONER; FREEMAN, 1995, p.231).
Processo qualquer atividade que recebe uma entrada (input), realiza uma transformao
56
(uso de recursos para mudar o estado ou condio de algo) agregando-lhe valor e gera uma
sada (output) para um cliente externo ou interno. Processos fazem uso dos recursos da
organizao para gerar resultados concretos. Processo produtivo qualquer processo que
entra em contato fsico com o produto ou servio que ser fornecido a um cliente externo, at
o ponto em que o produto embalado (por exemplo, preparao de alimento para consumo
em massa). Aqui no esto inclusos os processos de transporte e distribuio. Processo
empresarial est relacionado com as atividades que geram servio e/ou do apoio aos
processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de pedido). Basicamente, um
processo empresarial consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que fazem
uso dos recursos da organizao, para gerar resultados definidos, em apoio aos objetivos da
organizao (SLACK et al., 1996).
Esses elementos interagem numa sistemtica dinmica e interdependente. essa sistemtica
que permite o funcionamento e o crescimento das organizaes. Essencialmente so
as pessoas que movem as empresas. Para que voc possa entender melhor como o
funcionamento das organizaes, como elas desenvolvem estratgias, alcanam resultados,
contribuem para o bem-estar da sociedade e da comunidade, produzem e distribuem riqueza,
abrigam pessoas que nelas trabalham e proporcionam o dinamismo das naes, dedicamos
a terceira unidade para falar sobre comportamento organizacional. A seguir, voc ir estudar
sobre desenvolvimento de pessoas que tambm faz parte da dinmica organizacional
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
O homem no a soma do que ele tem, mas a totalidade do que ainda no tem, do que poderia ter.
Jean-Paul Sartre
Aprimorar competncias, conhecimento tcnico, talento, cultura, criatividade e capacidade
de inovao dos funcionrios tem sido uma preocupao constante das empresas. Segundo
Felippe (2006, p.7), trata-se de um ato intencional de fornecer meios que possibilitem a
57
alavancagem de competncias organizacionais e humanas. Isso pode ser feito por meio do
treinamento e desenvolvimento de pessoas.
Primeiramente importante voc saber que existe diferena entre treinamento e

desenvolvimento. Segundo os especialistas da rea de Recursos Humanos, o treinamento
mais focalizado e orientado para questes concernentes a desempenho no curto prazo,
enquanto o desenvolvimento mais orientado para ampliar habilidades dos indivduos para
futuras responsabilidades. O treinamento prepara o homem para a realizao de tarefas
especficas, enquanto um programa de desenvolvimento gerencial oferece ao treinando uma
macroviso business, preparando-o para voos mais altos, a mdio e longo prazo (MARRAS,
2000, p.167).
O treinamento est relacionado com formao, educao, capacitao ou desenvolvimento
que visa garantir oportunidade a pessoa de ser aquilo que pode SER (habilidades inatas ou
adquiridas). Isso compreende:
a) transmisso de informaes: aumentar o conhecimento/nvel de informaes das pessoas;
b) desenvolvimento de habilidades: melhorar as habilidades e destrezas, execuo de tarefas;
58
c) desenvolvimento de atitudes: desenvolver/modificar comportamentos, atitudes negativas,

conscientizao;
d) desenvolvimento de conceitos: elevar o nvel de abstraes, desenvolvendo ideias e conceitos para pessoas pensarem em termos globais e amplos .
O treinamento um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas: 1) diagnstico:
levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas (podem ser passadas,
presentes ou futuras); 2) desenho: elaborao do programa de treinamento para atender
s necessidades diagnosticadas; 3) implementao: aplicao e conduo do programa de
treinamento e; 4) avaliao: verificao dos resultados de treinamento. Segundo Marras (2000,
p.161), o resultado do treinamento pode ser mensurado pelos seguintes critrios:
aumento da produtividade;
melhoria na qualidade dos resultados;
reduo dos custos (retrabalho);
modificao percebida (atitude/comportamento);
elevao do saber (conhecimento, conscientizao);
reduo do ndice de acidentes;
melhoria do clima organizacional;
reduo do turn-over etc.
O desenvolvimento de pessoas, por outro lado, voltado para o crescimento pessoal do
empregado e visa carreira futura e no apenas ao cargo presente.
Desenvolver pessoas no apenas dar-lhes informaes para que elas aprendam
novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem mais eficientes naquilo
que fazem. , sobretudo, dar-lhes a formao bsica para que elas aprendam novas
atitudes, solues, idias, conceitos e que modifiquem seus hbitos e comportamentos
e se tornem mais eficazes naquilo que fazem. Formar muito mais do que simplesmente
informar, pois representa um enriquecimento da personalidade humana (CHIAVENATO,
1999, p.290).
59
Desenvolver, portanto, engloba treinar, pois considera a formao de indivduos numa

projeo de longo prazo. Segundo Chiavenato (1999, pp.323-324), h diversos mtodos de
desenvolvimento de pessoas, a saber:
Rotao de cargos: significa movimentao de pessoas em vrias posies na organizao
no esforo de expandir suas habilidades, conhecimentos e atitudes (que ser explicado mais
adiante);
Posies de assessoria: significa dar a oportunidade para que uma pessoa com elevado
potencial possa trabalhar provisoriamente sob a superviso de um gerente bem-sucedido em
diferentes reas da organizao;
Aprendizagem prtica: uma tcnica de treinamento atravs do qual o treinado se dedica
a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em
outros departamentos;
Atribuio de comisses: significa uma oportunidade para a pessoa participar de comisses
de trabalho, compartilhando da tomada de decises aprender pela observao dos outros e
pesquisar problemas especficos da organizao;
Participao em cursos e seminrios externos: uma forma tradicional de desenvolvimento
atravs de cursos formais de leitura e seminrios porque oferece a oportunidade de adquirir
novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analticas;
Exerccios de simulao: uma tcnica de treinamento e desenvolvimento que utiliza
exerccios de simulao e incluem estudos de casos, jogos de empresas, simulao de papis
(role playing) dentre outros;
Treinamento fora da empresa: so treinamentos externos, muitas vezes relacionados com a
busca de novos conhecimentos, habilidades e atitudes que normalmente no existem dentro
da organizao;
60
Estudo de casos: um mtodo de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com uma

descrio escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido;
Jogos de empresas: tambm denominados de management games ou business games, so
tcnicas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionrios ou de gerentes competem
umas com as outras tomando decises com a utilizao de softwares que simulam realidades
empresariais;
Centros de desenvolvimento interno: so mtodos baseados em centros localizados na
empresa para expor aos gerentes e s pessoas, exerccios realsticos para desenvolver e
melhorar habilidades pessoais (ex. universidades corporativas);
Importante mencionar que, nos ltimos anos, o coaching ganhou destaque expressivo no meio
corporativo e considerado essencial no desenvolvimento de pessoas. Segundo o IBC (2012),
coaching um processo de desenvolvimento humano, pautado em diversas cincias como:
Psicologia, Sociologia, Neurocincias, Programao Neurolingustica, e que usa de tcnicas
da Administrao de Empresas, Gesto de Pessoas e do universo dos esportes para apoiar
pessoas e empresas no alcance de metas, no desenvolvimento acelerado e em sua evoluo
contnua. Esse processo, portanto, visa aumentar o desempenho de um indivduo (grupo ou
empresa), aumentando os resultados positivos, por meio de metodologias, ferramentas e
tcnicas conduzidas por um profissional (coach), em uma parceria sinrgica e dinmica com
o cliente (coachee).
61
De acordo com Paiva et al. (2011, p.8), a metodologia do coaching compreende a facilitao
da mudana que vai levar aos resultados desejados: facilitao do movimento a partir de um
estado atual (A) para o estado futuro mais desejvel (B). Nesse contexto, os domnios nos
quais o coaching facilita a mudana incluem:
Aprendizado processo, habilidades.
Desempenho atividades, resultados.
Realizao profissional, pessoal.
Vale a pena destacar que existem algumas abordagens similares ao coaching, portanto, a
seguir apresentado o significado de cada abordagem, segundo o Instituto Brasileiro de
Coaching (IBC):
Mentoring: quando um colega snior, considerado mais entendido e possuidor de mais
sagacidade e conhecimento de mundo, d conselhos e atua como modelo. O mentoring envolve
discusses amplas que podem no se limitar apenas ao contexto do trabalho. O mentor
um patrocinador, com grande experincia profissional no campo de trabalho de seu cliente
que transmite sua experincia ao cliente. Tanto o mentoring quanto o coaching relacionam-se
principalmente com as realizaes no presente e no futuro. Essencialmente ouvimos o mentor
e fazemos o que ele indica. No coaching a resposta vem de dentro, ou seja, o coach nos
ajuda a encontrar as respostas.
Counseling (aconselhamento): essa abordagem trabalha com clientes que se sentem
constrangidos ou insatisfeitos com suas vidas. Eles buscam orientao e conselhos. O
counselor (conselheiro) trabalha para sanar o problema de um cliente. Como exemplos,
podemos citar nossos pais ou um padre de uma igreja.
Terapia: trabalha com o cliente que busca alvio de sintomas psicolgicos ou fsicos. O cliente
quer uma cura emocional e o alvio do sofrimento mental. A terapia lida com a sade mental
do cliente. O coaching lida com o crescimento mental do cliente. A razo para o cliente buscar
62
terapia ou aconselhamento (counseling) normalmente livrar-se de algum sofrimento ou

desconforto, mais que avanar rumo a metas desejadas. O coaching no corretivo, mas
gerativo. Tanto a terapia quanto o aconselhamento (counseling) tm mais possibilidades de
envolver o discernimento e trabalhar com as experincias passadas do que o coaching.
Treinamento: o processo de adquirir habilidades ou conhecimentos por meio de estudo,
experincia ou ensino. O treinador, por definio, o especialista e o treinamento provavelmente
se focar em habilidades especficas para resultados imediatos. Alm disso, o treinamento
possivelmente funciona na base de um para muitos, mais que um para um.
Consultoria: o consultor fornece conhecimento especializado e soluciona problemas do
negcio, ou desenvolve um negcio de maneira global. O consultor lida com a organizao
como um todo ou com partes dela, e no com indivduos dentro dela. Os consultores s afetam
os indivduos de maneira indireta.
Ensino: a transmisso de conhecimento do professor para o aluno. O professor sabe algo
que o aluno no sabe. O coaching exatamente ao contrrio. O cliente o especialista, e o
cliente quem tem as respostas, e no o coach.
A palavra coaching signifi ca treinamento, tem origem na lngua inglesa (Coach) e foi utilizada pela
primeira vez na cidade de Kcs, na Hungria, para designar carruagem de quatro rodas. No sculo
XVIII os nobres universitrios da Inglaterra iam para suas aulas, conduzidos em suas carruagens por
cocheiros chamados Coacher. Por volta de 1830 o termo coach passa a ser utilizado na Universidade de Oxford como sinnimo de tutor particular, aquele que carrega, conduz e prepara os
estudantes para seus exames.
Fonte: Instituto Brasileiro de Coaching (IBC)
Disponvel em:<http://www.ibccoaching.com.br>.
Assista o vdeo de uma animao, criada por Coach Meg & Wellcoaches, que explica de forma extremamente fcil e efetiva como funciona o processo de coaching.
<http://www.youtube.com/watch?v=ZnL1o2cpjq4&feature=related>.
63
Para que voc possa compreender de maneira resumida as diferenas entre treinamento e
desenvolvimento, apresentamos a Tabela 02 a seguir que ilustra de maneira simples essas
diferenas.
Tabela 02: Diferenas entre treinamento e desenvolvimento
TREINAMENTO
Visa suprir carncias especficas de
um funcionrio para o desempenho de
seu cargo.
Tem funo corretiva: o funcionrio
deveria apresentar determinadas competncias hoje, mas no as apresenta.
Tem foco no curto prazo.
Voltado ao cargo
Especfico e pontual.
DESENVOLVIMENTO
Visa ao crescimento integral da pessoa, de maneira que ela desenvolva ou aprofunde competncias importantes para ela e para a organizao.
Tem funo preventiva: no futuro, ser bom que a
pessoa apresente aquelas competncias.
Tem foco no mdio e longo prazo.
Voltado pessoa.
holstico e abrangente.
Fonte: Vizioli (2010, p. 149).
Diante do exposto, possvel afirmar que treinamento est voltado para o condicionamento
da pessoa no sentido da execuo de tarefas, enquanto que o desenvolvimento refere-se ao
crescimento da pessoa no nvel relacionado s competncias (CHA) conhecimento, habilidades
e atitudes. Segundo Brando (2009, p.28), essas competncias podem ser entendidas
como fatores disposicionais da pessoa, constituindo bases para seu desempenho ou para
a expresso de competncias no trabalho. A Figura 04 ilustra um modelo de competncias.
64
Conhecimentos
Habilidades
Tcnica
Destreza
Saber como fazer
Informao
Saber o que e por que fazer
Atitudes
Interesse
Determinao
Querer fazer
Figura 04: As trs dimenses da competncia

Fonte: (BRANDO, 2009, p.10)
De acordo com Durand (2000 apud BRANDO, 2009, p.11), o conhecimento corresponde a
uma srie de informaes assimiladas e estruturadas pelo indivduo, as quais lhe permitem
entender o mundo. Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo da vida. A habilidade
refere-se ao saber como fazer algo (GAGN et al. 1998 apud BRANDO, 2009, p.11). Diz
respeito capacidade de a pessoa de fazer uso produtivo do conhecimento que detm, isto
, de instaurar conhecimentos armazenados em sua memria e utiliz-los em uma ao
(DURAND, 2000 apud BRANDO, 2009, p.11). A atitude como terceiro elemento ou dimenso
da competncia pode ser definida como uma predisposio do indivduo para reagir positiva
ou negativamente a um estmulo (BOWDITCH; BUONO, 1992 apud BRANDO, 2009, p.12).
A competncia, portanto, acontece quando existem os trs critrios do CHA (conhecimento,
habilidades e atitudes).
65
As empresas procuram desenvolver pessoas em busca de vantagem competitiva. Segundo

Chiavenato (2010, p. 204), a vantagem competitiva constituda por todos os fatores que
fazem diferenciar seus produtos e servios dos seus concorrentes e ampliar a sua posio no
mercado. Um desses fatores que pode diferenciar uma organizao de outra a competncia
de seus funcionrios, portanto, desenvolver pessoas pode ser uma fonte de vantagem
competitiva.
CONSIDERAES FINAIS
Caro(a) aluno(a), nesta segunda unidade, voc teve a oportunidade de compreender o papel
do indivduo nas organizaes. No contexto atual, as pessoas so consideradas como parte
integrante do processo administrativo sendo essenciais para o funcionamento das empresas.
Por isso a abordagem utilizada para falar sobre pessoas nas organizaes o capital humano,
que basicamente constitudo de talentos e competncias das pessoas.
Para que o capital humano seja fonte de energia que move a empresa e mantenha a estabilidade
organizacional, importante que os gestores faam um bom processo de socializao
organizacional. Lembre-se que a socializao organizacional essencial para integrao de
um novo funcionrio. Isso ajuda a reduzir conflitos e melhorar o desempenho da empresa
medida que o funcionrio internaliza os smbolos e padres existentes da empresa.
Depois de conhecer o processo de socializao, voc estudou a sistemtica da dinmica
organizacional, ou seja, a denominao dada aos elementos organizacionais que so
responsveis pela movimentao da empresa. Esse contedo foi importante para que voc
pudesse entender melhor como o funcionamento das organizaes, como elas desenvolvem
estratgias e alcanam resultados.
Finalizamos a unidade destacando a importncia do desenvolvimento de pessoas para as
organizaes. Agora voc sabe que existe diferena entre treinamento e desenvolvimento
e que, para desenvolver competncias nas pessoas, importante trabalhar no contexto do
CHA (conhecimento, habilidades e atitudes). Nesta ltima unidade, voc tambm teve a
oportunidade de conhecer brevemente o coaching, que atualmente considerado essencial
no desenvolvimento de pessoas. Na prxima unidade, voc ir conhecer o comportamento
organizacional que tambm uma dinmica organizacional.
66
Procure informaes sobre o processo de socializao de uma empresa qualquer e descreva
de maneira resumida como funciona esse processo.
Que tipos de conflitos podem ser evitados quando as empresas fazem um processo de
socializao eficaz.
Descreva quais so suas competncias no contexto CHA (conhecimento, habilidades e
atitudes). Qual(is) delas voc precisa melhorar? O que voc pretende fazer a partir de hoje
para melhorar essas competncias?
Livro: A construo social da realidade: tratado de sociologia do conhecimento

Autores: Peter L. Berger e Thomas Luckmann
Editora: VOZES
Sinopse:O livro aborda o assunto de uma subdisciplina sociolgica que, desde Max Scheler e Karl
Manheim, fi cou conhecida como sociologia do conhecimento campo que foi interpretado como enfoque sociolgico da histria das ideias, mas vem aqui redefi nido como o estudo de tudo aquilo que
se considera conhecimento na sociedade, mediante o conhecimento do senso comum que constitui a
realidade cotidiana para o membro comum da sociedade. Interao social dos indivduos e o processo
de socializao so temas de destaque nesta obra.
67
UNIDADE III
Professora Me. Renata Emy Koyama
Apresentar e mostrar a importncia do comportamento organizacional e suas implicaes para a organizao.
Compreender as relaes das pessoas, grupos e dinmica organizacional no estudo do comportamento organizacional.
Analisar os diferentes momentos da sociedade, enfatizando a sociedade da Informao e a sociedade do conhecimento.
Plano de Estudo
Comportamento organizacional, enfatizando a importncia de seu estudo
para compreender como ocorrem os relacionamentos na organizao
Caractersticas do Comportamento Organizacional, no intuito de compreender
o funcionamento das organizaes
Os Trs Nveis do Comportamento organizacional, abordando o comportamento
micro-organizacional, meso-organizacional e macro-organizacional
Variveis Independentes do Comportamento Organizacional, Variveis
Dependentes do Comportamento Organizacional, Variveis Intermedirias e
Variveis Resultantes
Sociedade da Informao e do Conhecimento, destacando os momentos
histricos da sociedade
Sociedade da Informao e Sociedade do Conhecimento, apresentando suas
caractersticas e implicaes para as organizaes
INTRODUO
Caro(a) aluno(a), nessa terceira unidade voc estudar o Comportamento Organizacional e a
Sociedade da Informao e do Conhecimento.
No estudo do Comportamento Organizacional, busco mostrar a importncia de conhecermos
a dinmica organizacional, pois cada organizao possui suas caractersticas, normas,
regras, cultura e segredos. E conhecendo esses aspectos iremos saber como nos relacionar
e trabalhar na organizao de uma forma adequada.
O comportamento organizacional um estudo voltado para prever, compreender e
modificar o comportamento humano no contexto organizacional. Sabemos que muitos dos
comportamentos sociais no se explicam como resultado de comportamentos individuais,
uma vez que comportamentos de grupos ou de organizaes no se comportam da mesma
maneira como uma pessoa isolada.
Veremos que as reas do comportamento organizacional sistema organizacional, grupo
e pessoas condicionam o comportamento organizacional e provocam consequncias no
nvel de desempenho individual e grupal, no absentesmo, turnover, satisfao no trabalho e
cidadania organizacional.
Dessa forma, tem-se como resultado do comportamento organizacional o alcance dos
objetivos organizacionais, renovao e crescimento da organizao.
Assim, compreender o comportamento organizacional nos faz visualizar sistematicamente
o comportamento das pessoas, dos grupos num trabalho integrado e com isto poderemos
desenvolver estratgias para melhorar a qualidade de vida das pessoas e dos grupos e
propiciar condies para a organizao se tornar mais eficaz.
Em seguida, ser contextualizada a histria da sociedade para entendermos as transformaes
que ocorreram nas organizaes. Inicia-se na primeira onda a da agricultura, seguida da
71
segunda onda, a industrial, consecutivamente a terceira onda, a da informao, e o surgimento

da quarta onda, a do conhecimento.
Com isto, ser enfocada a terceira onda, a da informao e a quarta onda, do conhecimento.
A terceira onda, a da informao, ocorrida neste sculo marcada por muitas transformaes
na sociedade devido escassez de produtos, concorrncia entre as organizaes,
descoberta de vrias invenes e ao desenvolvimento da informtica que fizeram com que a
informao aumentasse aceleradamente e permitisse a globalizao.
A quarta onda, a do conhecimento, a valorizao do homem como um diferencial competitivo
para a organizao. Um homem preparado tecnicamente, emocionalmente e psicologicamente.
Um homem que sabe trabalhar em equipe e possui um conhecimento diferencial dentro delas.
Com isto, percebemos que vivemos em uma fase de transio, uma sociedade da informao
e do conhecimento, o que nos faz entender todo esse processo de exploso da tecnologia
e a valorizao do conhecimento humano, passando a ser o diferencial competitivo das
organizaes.
Caro(a) Aluno(a), atualmente constata-se a necessidade de conhecermos a dinmica

organizacional, uma vez que cada uma possui suas caractersticas peculiares, segredos,
72
culturas e normas, pois ao conhecermos saberemos como funcionam as organizaes e

assim poderemos nos relacionar, viver e trabalhar nelas, uma vez que a maior parte da nossa
vida, em que estamos acordados, passamos dentro das organizaes ou em relao com elas.
Independente da profisso administrador, contador, enfermeiro, advogado, bilogo,
fisioterapeuta conhecer o comportamento organizacional se tornou uma das peas
fundamentais para o sucesso profissional, pois o trabalho profissional se realiza dentro ou por
meio das organizaes.
As organizaes no funcionam sem as pessoas, o sucesso ou fracasso das organizaes
depende do fator humano, por isso que importante saber entender e se relacionar com as
pessoas, o que chamamos de desenvolver habilidades interpessoais.
Dessa forma, o comportamento organizacional um campo de estudo voltado a prever,
compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas, no qual
encontramos trs consideraes importantes. A primeira diz respeito ao comportamento
organizacional, enfoca comportamentos observveis como conversar com os colegas de
trabalho, utilizar equipamentos. E com as aes internas como pensar, perceber, decidir
que acompanham as aes internas. A segunda refere-se ao estudo do comportamento
das pessoas como indivduos enquanto membros de unidades sociais maiores. E a terceira
analisa o comportamento dessas unidades sociais maiores grupos e organizaes por si
(WAGNER, 2009).
Assim, sabe-se que muitos eventos sociais maiores no se explicam como resultado de
comportamentos individuais, uma vez que comportamentos de grupos ou de organizaes
no se comportam da mesma maneira como uma pessoa isolada.
Dessa maneira, o comportamento organizacional o estudo de pessoas e grupos atuando em
organizaes, ele se preocupa com a influncia das pessoas e grupos sobre as organizaes
e com a influncia das organizaes sobre as pessoas e grupos, retratando a contnua
73
interao entre as pessoas e organizaes que se influenciam reciprocamente. Sendo uma

importante rea de conhecimento para toda pessoa que necessite lidar com as organizaes,
seja para criar uma nova organizao, mudar organizaes, trabalhar, investir ou dirigi-las
(CHIAVENATO, 2010).
O comportamento organizacional est relacionado com as aes das pessoas no trabalho
em organizaes. Ela teve sua origem no final dos anos de 1940 com uma contribuio
predominante dos psiclogos, pois uma rea que trabalha com o comportamento individual,
ou seja, com a personalidade, percepo, atitude, aprendizado e motivao. Tambm est
relacionado com o comportamento grupal, isto , normas, papis, construo de equipes e
conflito. Contudo, deve-se levar em considerao que o comportamento grupal diferente do
comportamento individual, pois as pessoas podem agir de forma diferente quando esto em
grupos ou sozinhas.
O desafio para compreender o comportamento organizacional que existem aspectos visveis
e superficiais como as estratgias adotadas pela organizao, a fixao de objetivos globais
a serem alcanados, as polticas e os procedimentos adotados, a estrutura organizacional,
a autoridade formal, cadeia de comando e a tecnologia utilizada. Entretanto, os aspectos
invisveis e profundos do comportamento organizacional so as percepes e atitudes
individuais, normas grupais, interaes informais, conflitos interpessoais e intergrupais que
dinamizam e influenciam o comportamento de pessoas e grupos (CHIAVENATO, 2010).
Fonte: Shuterstock.COM
CARACTERSTICAS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
74
Com o intuito de conhecer o Comportamento Organizacional vale ressaltar que este possui
caractersticas peculiares, sendo uma rea de conhecimento humano vital para compreender
o funcionamento das organizaes. De acordo com Chiavenato (2010), as suas principais
caractersticas so:
1. O comportamento organizacional uma disciplina cientfica aplicada. Ela est ligada s
questes prticas que ajudam pessoas e organizaes a alcanar nveis elevados de desempenho e se aplica em buscar aumentar a satisfao das pessoas no trabalho e elevar
padres de competitividade e sucesso da organizao.
2. O comportamento organizacional adota uma abordagem contingencial. Ela procura identificar as diferentes situaes organizacionais para que se possa extrair o mximo proveito delas. Assim, utiliza a abordagem situacional, pois depende das circunstncias e nada
fixo.
3. O comportamento organizacional utiliza mtodos cientficos. Desenvolve e testa empiricamente hipteses e generalizaes sobre a dinmica organizacional nas organizaes.
Utiliza o mtodo de pesquisa sistemtico.
4. O comportamento organizacional ajuda a lidar com as pessoas nas organizaes, ajudando elas se entenderem cada vez melhor.
5. O comportamento organizacional recebe contribuies de vrias cincias comportamentais, como:
a) Cincias Polticas: conceitos sobre poder, conflito, poltica organizacional e outros.
b) Antropologia: conceitos sobre cultura organizacional, anlise cultural, valores, atitudes e outros.
c) Psicologia: conceitos de diferenas individuais, personalidade, sensao, percepo,
motivao, aprendizagem e outros.
d) Psicologia Social: conceitos sobre grupo, dinmica de grupo, interao, liderana,
comunicao, atitudes, tomada de deciso grupal e outros.
e) Sociologia: status, prestgio, poder, conflito e outros.
f) Sociologia Organizacional: teoria organizacional, dinmica organizacional e outros.
75
Constata-se que o comportamento organizacional uma rea interdisciplinar utilizando vrias

cincias sociais para se aplicar em pessoas, grupos e organizaes.
6. O comportamento organizacional est intimamente relacionado com vrios campos de
estudo, como a teoria das organizaes, desenvolvimento organizacional e a gesto de
pessoas.
Assim, o comportamento organizacional um estudo multidisciplinar com o objetivo de
prevenir, entender, modificar e ajudar as pessoas e a organizao a alcanar nveis elevados
de desempenho e satisfao no trabalho.
OS TRS NVEIS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Com o intuito de lev-lo a compreender o estudo do comportamento organizacional, este foi
dividido em trs reas distintas, cada uma com suas prprias bases nas cincias sociais,
conforme Chiavenato (2010) e Wagner (2009): o comportamento micro-organizacional,
comportamento meso-organizacional e comportamento macro-organizacional.
Organizao: Comportamento
Macro-organizacional Dinmica
Organizacional
Grupo ou Equipe:
Comportamento
Meso-organizacional
Pessoa: Comportamento
Micro-organizacional
76
Comportamento Micro-Organizacional Pessoa

O comportamento micro-organizacional ocupa-se da pessoa ao trabalhar sozinha na
organizao. formada por trs reas da psicologia como vertentes do comportamento microorganizacional. Como j foi mencionado na unidade anterior - a pessoa - no ser desenvolvido
cada assunto novamente.
A primeira vertente a psicologia experimental. Ela contribui com as teorias sobre aprendizagem,
como esse processo ocorre nas pessoas; as teorias de motivao, clssica (hierarquia de
Maslow, Teoria X e Y, teoria dos dois fatores e de McClelland) e as contemporneas (avaliao
cognitiva, do estabelecimento de objetivos, autoeficcia, reforo, equidade e expectativa) e
estresses.
A segunda vertente a psicologia clnica com suas teorias da personalidade (psicanlise,
teorias humanistas e scio-histricas), percepo humana e suas peculiaridades, emoes,
sentimentos e desenvolvimento humano.
A terceira vertente a psicologia industrial fundamentando com as teorias sobre seleo das
pessoas atitudes no local de trabalho, satisfao com o trabalho e avaliao de desempenho.
Conclui-se, assim, que o comportamento micro-organizacional possui uma orientao
psicolgica da pessoa.
Comportamento Meso-organizacional Grupo ou Equipe
O comportamento meso-organizacional concentra-se na compreenso dos comportamentos
das pessoas que trabalham em equipes e em grupos. Ele se desenvolveu a partir de pesquisas
nos campos da comunicao, psicologia social e da sociologia interacionista, que forneceram
tpicos sobre socializao, liderana (Teoria dos traos, teorias comportamentais, teorias
contingenciais, teoria de troca entre lder e liderados, Liderana carismtica, transformacional
e autntica), equipes empowerment e dinmica de grupo.
77
Ao nos referirmos sobre o comportamento de grupo, sero abordadas suas caractersticas e

formao.
O grupo uma entidade psicossociolgica que encontrado nas organizaes. Desta forma,
os grupos possuem uma forma de interao entre seus membros, objetivos, padres e normas
de comportamentos estabelecidos especficos, e essas caractersticas so identificadas nos
diferentes nveis e reas de qualquer organizao.
Atualmente constata-se uma preocupao dos profissionais gestores sobre a importncia e a
influncia do grupo/equipe na organizao, uma vez que estes possuem uma fora poderosa
e de impacto na dinmica do trabalho em grupo/equipe para a organizao.
A psicologia social estuda o fenmeno grupal e esta entidade vista de forma diferente por vrias
teorias, como a de Kurt Lewin, Dinmica de grupo e Teoria de Interao, mas o termo grupo
entendido por elas como a formao de duas ou mais pessoas que possuem um conjunto de
normas, crenas e valores, e que, implicitamente ou explicitamente, mantm relaes definidas
de tal forma que o comportamento de cada um traz consequncias para os demais.
Com isto, o grupo enfatiza a necessidade de um objetivo comum, a capacidade de o objeto
satisfazer s necessidades dos membros do grupo, a interao entre os membros do grupo
como fator fundamental da definio de grupo (AGUIAR, 2005).
Quando se fala de grupo, se relaciona a liderana com o desempenho e a produtividade do
grupo, pois o predomnio de um ou outro tipo de liderana depende da importncia atribuda
pelo grupo tarefa.
O papel que o lder assume no grupo determinado pelas necessidades do grupo, como
tambm pelos atributos de personalidade, capacidades e habilidades que caracterizam o lder
e que so percebidos pelos demais membros. Dependendo da necessidade desaparece o
atual lder e aparecem outros. Assim, para os grupos serem produtivos devem ser flexveis, e
seus diversos membros devem exercitar a liderana.
78
O lder pode exercer vrias funes como: coordenador das atividades do grupo, como
planejador, definidor de polticas, um especialista, representante externo do grupo, controlador
das relaes internas, depositrio de recompensas e punies, exemplo e smbolo do grupo,
substituto da responsabilidade individual, define a ideologia para o grupo, figura paterna e
bode expiatrio (AGUIAR, 2005).
Dessa maneira, o exerccio das funes de liderana no grupo est relacionado com o poder
social, que a capacidade da pessoa de influenciar uma ou mais pessoas para agirem de uma
determinada maneira, sendo uma influncia interpessoal.
O poder pode ser baseado em diversos fatores como: de recompensa, coao (punio),
legtimo (hierarquia de autoridade), referncia (desejo de ser semelhante ao outro) e especialista
(conhecimento percebido pelos demais)(AGUIAR, 2005).
Com isso, tambm podem ser utilizados mecanismos psicolgicos para anular a influncia
do poder no grupo, como a desmoralizao da pessoa no grupo, podendo ser de forma
profissional ou pessoal; fazendo com que os integrantes do grupo o desconsidere devido a
essas caractersticas relevantes.
Dessa forma, o estudo do comportamento organizacional grupal ou comportamento mesoorganizacional vem contribuir para que os profissionais da organizao possam buscar
encontrar formas para incentivar a cooperao, melhoria da produtividade em grupo e as
combinaes de aptides entre membros de uma equipe para aumentar o desempenho do
grupo ou equipe.
O artigo do psiclogo Geofi lho Ferreira Moraes, Grupos e equipe de trabalho nas organizaes
(2011) considera que quanto mais perifrico o indivduo, mais facilidade ele tem em mudar de com-
79
portamento em relao ao grupo ou ao poder exercido pelo grupo. Em consequncia, o seu poder de
infl uncia pequeno. No entanto, ele pode servir de aliado a outros inconformados para pressionar
mudanas na estrutura de poder. Esse movimento muitas vezes desgua na ruptura do grupo, ou na
modifi cao do poder antigo, cujos membros que permanecem no grupo passam agora a representar
o que chamamos de grupo minoritrio, e comea tudo outra vez. Todos j assistimos a isso, e vamos
assistir sempre. Se olharmos a poltica e os comportamentos dos polticos, veremos que exemplares
aulas prticas eles nos do sobre essas relaes de poder. H organizaes que, por no haver mudana na estrutura de poder, muitas vezes morrem, quebram, entram em falncia. Essa dinmica
fundamental, tanto para preservar a democracia poltica quanto para garantir a fl exibilidade necessria
sobrevivncia das organizaes.
Comportamento Macro-organizacional Sistema Organizacional

O comportamento macro-organizacional diz respeito compreenso dos comportamentos
organizacionais de forma inteira, uma totalidade. A sua origem se deu em quatro disciplinas:
a sociologia, com as teorias sociais sobre estrutura, status social e relaes institucionais; a
cincia poltica, com sua teoria de conflito, poder, negociao e controle; a antropologia, teoria
sobre simbolismo, influncia cultural e anlise comparativa; e a economia, sobre a teoria de
competio e eficincia.
Assim, deve-se considerar que a estrutura interna da organizao contribui para explicar e prever
o comportamento dos colaboradores, pois organizaes com altos nveis de formalizao,
especializao, estrita adoo de cadeia de comando, pouca delegao de autoridade e
pequena amplitude de controle proporcionam pouca autonomia para seus colaboradores e,
desta forma, quando o controle rgido, o comportamento tem pouco espao para variao.
No entanto, nas organizaes estruturadas, com pouca especializao, baixa formalizao,
grande amplitude de controle, que oferecem maior liberdade aos seus colaboradores e s
pessoas, apresentam uma variao muito maior de comportamento (ROBBINS; JUDGE;
SOBRAL, 2010).
80
Entretanto, a cultura organizacional uma varivel interveniente, uma vez que os colaboradores
formam uma percepo geral subjetiva da organizao baseando-se em fatores como o grau
de tolerncia aos riscos afetando o grau de desempenho e a satisfao dos colaboradores.
Quanto mais forte for a cultura da empresa, maior seu impacto.
Dessa maneira, quando gestores precisam ajustar a cultura da empresa com o ambiente,
percebe-se que em organizaes com uma cultura forte encontram grande dificuldades, mas
sabe-se que a cultura organizacional pode ser modificada aos poucos ao mesmo tempo em
que ela molda seus colaboradores.
Acrescenta-se tambm que as polticas e as prticas de recursos humanos como as
prticas de seleo, programas de treinamento e desenvolvimento, sistema de avaliao de
desempenho de uma organizao representam foras importantes para moldar as atitudes
e comportamentos de seus colaboradores para que estes apresentem uma maior facilidade
em se ajustar s atribuies da organizao, aperfeioem suas habilidades necessrias
para realizar suas tarefas com sucesso e com isso aumente seu desempenho nas tarefas
organizacionais com sucesso.
Conclui-se com isto que o comportamento macro-organizacional possui foras internas que
podem modificar o comportamento de seus colaboradores. Ela se baseia em como comunicar,
liderar, proporcionar decises, lidar com estresses e conflito, proporcionar negociao, tipos
de poder e poltica e coordenar atividades de trabalho.
Assim, essas trs reas de estudo do comportamento organizacional - individual, grupal e
organizacional - funcionam como variveis independentes do comportamento organizacional
e iro determinar as outras variveis que iremos ver a seguir.
81
VARIVEIS INDEPENDENTES DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

As trs reas do comportamento organizacional - sistema organizacional, grupo e pessoas possuem variveis independentes do comportamento organizacional que podemos classificar
como:
a) Variveis no nvel do sistema organizacional representam as variveis localizadas na organizao como um todo, o desenho organizacional, cultura organizacional, processos
de trabalho e outros. Considerando que o todo diferente de suas partes constituintes.
b) Variveis no nvel do grupo, que so localizadas no comportamento grupal, lembrando
que o comportamento em grupo diferente do individual.
c) Variveis no nvel individual, formada pelas caractersticas individuais das pessoas que
trabalham na organizao, que so as personalidades, histria pessoal, educao, competncias, aprendizagem, motivao e outros (CHIAVENATO, 2010).
Essas variveis independentes condicionam o comportamento organizacional e configuram as
variveis dependentes apresentadas a seguir.
VARIVEIS DEPENDENTES DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

As variveis independentes do comportamento organizacional provocam consequncias nas
variveis dependentes em sua interao, que so:
a) Nvel de Desempenho individual afeta o desempenho grupal e este condiciona o desempenho organizacional. Assim, o bom desempenho pode facilitar o sucesso da organizao como o mau desempenho no agregar valor organizao.
b) Absentesmo na organizao est ligado ao engajamento no trabalho, e a ausncia de
pessoas faz com que no sejam atingidos os objetivos organizacionais.
c) O Turnover ocorrido na organizao est ligado fidelidade das pessoas para com a organizao, um alto nvel de turnover promove um alto custo para a organizao e dificulta
82
o atingimento de suas metas e objetivos.

d) Satisfao no Trabalho est ligada atrao e manuteno de talentos na organizao,
assim manter um clima sadio motiva as pessoas e estimula seu comprometimento.
e) Cidadania organizacional incentiva um comportamento individual que vai alm dos deveres e exigncias da organizao, promovendo fidelidade e comprometimento das pessoas com os objetivos, regras e regulamentos organizacionais (CHIAVENATO, 2010).
VARIVEIS INTERMEDIRIAS
As variveis independentes e dependentes do comportamento organizacional produzem
variveis intermedirias nessa relao sistmica. As variveis mais importantes so:
a) Produtividade, que uma medida de desempenho que inclui a eficincia e a eficcia. A
eficincia significa o uso adequado dos recursos disponveis e a eficcia o alcance de
metas e objetivos definidos.
b) Adaptabilidade e flexibilidade refletem a capacidade de manobrar situaes novas e diferentes na organizao.
c) Qualidade em atender s necessidades dos clientes internos e externos, no padro de
vida organizacional, nos produtos e servios e adequao a um determinado padro tomado como referncia.
d) Inovao um diferencial competitivo da organizao.
e) Satisfao do cliente, capaz de atender s expectativas e aspiraes do cliente sendo um
indicador do sucesso organizacional (CHIAVENATO, 2010).
83
VARIVEIS RESULTANTES
Dessa forma, as variveis resultantes ou finais so os resultados das variveis intermedirias.

As variveis resultantes mais significativas so:
Alcance dos objetivos organizacionais, quando ocorre um melhor desempenho da fora de
trabalho, adaptabilidade, flexibilidade das pessoas, inovao constante e a satisfao do
cliente, ajudam no alcance dos objetivos organizacionais.
Valor econmico agregado a riqueza incorporada organizao em decorrncia dos
resultados que produzem um emergente sistmico como forma de capital financeiro ou
intelectual.
Renovao organizacional com constante revitalizao da organizao por novas prticas e
processos.
Crescimento resulta do valor econmico agregado quando permite condies para que a
organizao aumente suas competncias e seus recursos.
84
Dessa forma, observa-se que o comportamento organizacional est relacionado com a

maneira como as organizaes se comportam nesse mundo dinmico e mutvel, e este
comportamento depende dos grupos e das pessoas que os formam.
Diariamente o comportamento organizacional se defronta com as novas e mutveis realidades
do mundo do trabalho, pois o mundo est mudando com uma rapidez incrvel, a globalizao
permitiu uma mudana rpida e profunda.
O ambiente de negcios tambm se modificou, e o conhecimento se tornou a moeda mais
importante neste terceiro milnio. A fora de trabalho hoje se caracteriza por aspectos diversos,
mudana e desenvolvimento.
Assim, as expectativas dos clientes e consumidores tambm esto se modificando em
todo momento e as organizaes precisam acompanhar ou antecipar as expectativas e
necessidades dos clientes.
Conclui-se ento que as organizaes esto mudando para viver e prosperar em um ambiente
de negcios complexo e mutvel, os gerentes e dirigentes esto percebendo a necessidade de
constantes ajustes e mudanas pessoais e organizacionais para assegurar a competitividade
em um contexto de desafios e incertezas. E assim, o conhecimento humano se tornou o
principal fator de produo de riquezas para a organizao.
A utilidade do comportamento organizacional consiste em permitir uma maneira de pensar
sistematicamente sobre o comportamento de pessoas e de grupos em um trabalho integrado,
oferecer termos e conceitos para compartilhar, discutir e analisar a experincia do trabalho,
propor um conjunto de tcnicas para lidar com problemas no trabalho, desenvolver estratgias
para melhorar a qualidade de vida no trabalho e criar condies para tornar as organizaes
mais eficazes e competitivas (CHIAVENATO, 210).
Em seguida, ser abordado o assunto sociedade da informao e do conhecimento para
entendermos e compreendermos o momento social que as organizaes esto vivenciando.
85
SOCIEDADE DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO
Prezado(a) aluno(a), inicialmente foi contextualizada a histria da sociedade para

compreendermos as transformaes que ocorreram nas empresas devido s necessidades
de adequao a cada nova sociedade.
Alguns autores (SAVAGE, 1996; KORDIS, 1998; TOFFLER, 1980 apud ANGELONI, 2010)
denominam essas transformaes como onda. Conforme esses autores, a onda surge medida
que as crenas, valores e comportamentos vo se acumulando e assim so disseminados no
interior e entre as sociedades.
i
n
f
o
r
m
a
CREBRO
MSCULO
4 Onda
Conhecimento
1 Onda
Agricultura
2 Onda
Industrial
3 Onda
Informao
tempo
Grfico 01 - Evoluo da Sociedade
Para entendermos a evoluo da sociedade neste contexto organizacional, precisamos
analisar quatro variveis importantes, que so:
86
a) Ondas de mudana.
b) A durao de cada uma das ondas.
c) A curva da informao.
d) A separao entre ondas do msculo e do crebro.
a. Ondas de mudana
Podemos classificar as principais ondas de mudanas em ordem cronolgica como a onda da
agricultura, a onda industrial, a onda da informao e a onda do conhecimento.
A primeira onda, da agricultura, surgiu h aproximadamente cinco mil anos e perdurou at
o sculo XIX com o surgimento da industrializao. Nesta fase, os dominadores eram os
detentores de terra e os explorados foram escravos e depois os serviais, no modificando a
forma de explorao, somente modificando a nomenclatura, de escravos para serviais
A segunda onda, a industrial, surge no incio do sculo XX, com o surgimento das indstrias
principalmente nos pases industrializados, os dominadores eram os donos das indstrias que
possuam as mquinas e o capital. Os explorados so os operrios, pessoas que migraram da
zona rural para a zona urbana vindo a constituir a cidade oferecendo sua mo de obra braal.
A negociao ocorria de forma que a maior parcela do valor de venda do produto ficava com
quem transformava o produto e no com quem plantava ou extraa o produto da natureza.
Na terceira e quarta onda, denominadas como a da informao e do conhecimento, domina
quem possui a informao e o conhecimento e os utiliza para seus fins lucrativos. Nessas
ondas, fica com a maior parcela final do produto quem cria a informao e o conhecimento, de
acordo como OCDE Relatrio anual de 2001, quem produz o conhecimento fica com 55% do
valor do produto, enquanto que 30% do capital financeiro e 15% da fora de trabalho.
Vale ressaltar que as ondas no so lineares, uma onda perde a sua dominao na sociedade
para uma outra onda, mas seus resqucios so encontrados. Acrescento que tambm pode
87
acontecer delas se complementarem, por exemplo, a incorporao da onda do conhecimento

com a onda industrial para melhorar a qualidade do produto.
Nessa passagem da onda industrial para a onda do conhecimento, a valorizao se modifica
dos bens ativos tangveis para os bens ativos intangveis.
Os bens ativos tangveis so os bens encontrados na organizao como as construes, as
mquinas, equipamentos. Os bens ativos intangveis so as pessoas, suas competncias, a
propriedade intelectual, os processos de negcios e outros.
Angeloni (2010) considera que os bens intangveis so denominados tambm de capital
intelectual, que possui quatro componentes:
Ativos centrados no humano, que compreendem as habilidades coletivas, capacidade
criativa, liderana, empreendedorismo, capacidade de comunicao e habilidades gerenciais incorporadas nas pessoas da organizao.
Ativos de propriedade intelectual, que incluem know-how, direitos autorais, registro de
patentes e outros direitos.
Ativos de infraestrutura, que se referem s tecnologias, metodologias e processos, os
quais permitem o funcionamento da organizao, incluindo mtodos de gerenciamento
das foras de venda, base de dados, de informaes, clientes, sistemas de comunicao.
Ativos de mercado, que definem o potencial da organizao em termos de ativos intangveis relacionados ao mercado, incluindo marcas, atendimento ao mercado, posicionamento e valor de mercado.
Assim, os bens ativos intangveis valorizados na onda da informao e do conhecimento so
vistos e utilizados como fontes de riqueza entre os bens econmicos que geram inovao e
agregam conhecimento aos produtos e servios.
b. A durao de cada onda
Constatamos que a durao das ondas foi sendo gradativamente menores com o passar do
tempo. A primeira onda, da agricultura, durou aproximadamente cerca de cinco mil anos, a
88
segunda onda, a industrial, teve uma durao aproximada de trezentos anos, a terceira onda,
a informao, algumas dcadas e hoje se apresenta a onda do conhecimento.
Podemos encontrar em algumas literaturas que no se separam as ondas da informao e do
conhecimento, e outras literaturas acrescentam outras ondas como a do esprito e sabedoria,
mas ficaremos na anlise das quatro ondas principais.
c. A curva da informao
Atualmente, na sociedade percebe-se que a quantidade de informaes disponveis aumentou
e tem aumentado de forma avassaladora na ltima dcada, permitindo que pessoas de
qualquer lugar do mundo se comuniquem e recebam informaes a todo o momento sobre
o que acontece no mundo, o efeito da globalizao na vida das pessoas, organizaes e
sociedade.
Um administrador h 50 anos possua pouco conhecimento para se ter uma deciso frente
a uma negociao, hoje, esse mesmo administrador pode ter acesso a uma imensido de
dados, conhecimento para gerenciar e tomar uma deciso frente a uma negociao.
Assim, constata-se que a curva da informao cresce de forma acelerada transformando a
vida das pessoas e organizaes, e cabe a elas saberem como utilizar essas informaes.
d. A separao entre ondas do msculo e do crebro
Na onda agrcola e na onda industrial havia uma separao de papis da organizao
daqueles que investiam seu pensamento e os que investiam seus esforos braais. Podemos
visualizar isso claramente no filme de Charles Chaplin, Tempos Modernos, este filme mostra
claramente a fase da onda industrial e as divises de papis na organizao.
J na onda da informao e do conhecimento, em que a sociedade possui uma grande
quantidade de informao e conhecimento, os gestores so incapazes de process-las
89
sozinhos, necessitando da participao de todos os profissionais envolvidos na organizao,

assim, os profissionais que investem sua mo de obra braal tambm participam com seu
conhecimento.
Hoje, as organizaes percebem que, para sobreviver nesse mercado globalizado, competitivo
e instvel, necessitam no apenas de profissionais com sua mo de obra, msculos, mas
tambm precisam de profissionais pensantes, geradores de ideias e de conhecimentos.
SOCIEDADE DA INFORMAO
Para tratarmos da sociedade da informao, ser conceituada a informao para um melhor
entendimento.
Informaes so dados com significados, dotados de relevncia e propsito. So dados
contextualizados que visam fornecer uma soluo para uma determinada situao de deciso
(ANGELONI, 2010).
Complementa Carvalho (2001) que a informao no s o escrito, no s o concreto,
no s o fato, tambm o sensitivo, o que se capta atravs de nossa sensibilidade e o que
estabelecemos com os nossos pares como vlido para os grupos aos quais pertencemos e
que se relacionam com a nossa necessidade de aceitao pessoal.
Dessa forma, percebe-se que os processos de trabalho so sempre a principal fonte de
informaes no ambiente interno da empresa.
Assim, denominada Sociedade da Informao o perodo do final do sculo XX que est em
processo de formao at hoje.
Essa fase se caracteriza pelas constantes mudanas imprevistas e inesperadas. A facilidade
de acesso informao, fornecendo uma gama de informaes num curto perodo de tempo
90
e quase em tempo real, permitiu uma mudana global em todos os setores e na vida da
sociedade.
A produo de informao ocorre a todo o momento, em casa, na escola, no trabalho, mas ela
precisa ser disseminada para a sociedade por meio da comunicao e, com o desenvolvimento
da tecnologia, a internet est propiciando isso a todo momento.
Assim, hoje, presenciamos uma exploso da tecnologia, exploso da cincia, exploso da

informao e de acesso informao, vivemos a era da Informao. E foi a informatizao que
transformou o mundo, a vida das pessoas e das organizaes de modo globalizado.
A tecnologia da informao forneceu condies para a globalizao da economia e, desta
forma, a economia internacional transformou-se em economia mundial e global. Assim, o
mercado de capitais ficou mais voltil podendo investir em qualquer lugar no mundo e assim
trouxe uma competitividade intensa para as organizaes.
Neste momento em que todos possuem informaes em tempo real, as organizaes mais
bem-sucedidas transformam-nas em oportunidades de um novo produto e servio.
91
Dessa forma, o capital financeiro deixa de ser o mais importante recurso da organizao,
e hoje est em seu lugar o conhecimento, este se tornou o recurso diferencial de todas as
organizaes, cabe a elas saber como us-las e aplic-las de modo rentvel.
Os fatores tradicionais de produo como terra, mo de obra e capital tornaram-se
menos rentveis, e o conhecimento do capital humano tornou-se bsico, necessrio e de
responsabilidade gerencial.
Nesta sociedade da informao, o emprego migrou do setor industrial para o setor de servios, o
trabalho manual substitudo pelo mental, uma era baseada no conhecimento e no setor tercirio.
Dessa maneira, constata-se que neste perodo de turbulncia, de volatilidade, de mudanas
rpidas para as pessoas e para as organizaes, conforme Chiavenato (2010), muitos
paradigmas foram se modificando, como:
a) A revoluo digital, que trouxe a tecnologia da informatizao e da comunicao, eliminou
fronteiras polticas e organizacionais.
b) Uma nova viso cosmopolita do mercado global, nascendo uma globalizao dos mercados, concorrncias, capital financeiro e necessidade de inovao gerencial a todo
momento para sobrevivncia no mercado organizacional.
c) A substituio da economia manufatureira e explorao de recursos naturais pela a economia baseada no valor do conhecimento, na informao e na inovao.
d) Diferenciao da economia global da economia virtual nas transaes mundiais e instrumentos sintticos.
e) Reequilbrio geopoltico decorrente da nova economia mundial.
f) Gradativa incapacidade dos governos nacionais em controlarem seus prprios destinos
poltico-econmicos.
g) Crescente terceiro setor formado pela sociedade civil e ampla variedade de cidados baseada na cooperao e nas fuses torna difcil uma distino entre o setor pblico e privado.
92
h) Surgimento de formas inditas de organizaes dentro de e entre empresas, com equipes

interdisciplinares no hierrquicas, proliferao de alianas estratgicas, organizaes
virtuais e megaconcorrncia entre rivais como as indstrias automobilsticas, aeroespacial e chips de computadores.
i) Substituio no centro de gravidade econmica do mundo empresarial, das grandes empresas multinacionais para empresas menores, mais geis e empreendedoras.
j) Aumento da importncia comercial, poltica e social do ambiente e preocupao ecolgica.
Todas essas tendncias fazem com que ocorra uma transformao intensa na velocidade,
complexidade e imprevisibilidade em todas as reas organizacionais e em toda sociedade.
A sociedade mutvel, mas na fase da sociedade da informao essa mutao constante,
criando novos paradigmas para a sociedade se baseando na informao.
A informao se tonou uma ferramenta importantssima na busca de conhecimento, produo
de riquezas, contribuio para uma melhor qualidade de vida das pessoas. E para essa
sociedade avanar, todos devem ceder s tecnologias da informao e comunicao para
suas relaes interpessoais, vida no trabalho e lazer.
No entanto, esta sociedade da informao pode gerar grandes diferenas sociais, pois seu
grau de exigncia elevado. Constata-se cada vez mais a necessidade de qualificaes
profissionais para sobrevivncia no mercado. Nesta sociedade, onde vive-se do poder da
infomao, necessrio e primordial a atualizao constante de novas tecnologias nos pases,
empresas e entre as pessoas.
A sociedade da informao exige pessoas com formao ampla e especializada, proativas,
empreendedoras e criativas, alm de dominar no mnimo duas lnguas, requisitos que a
maioria da populao no possui devido dificuldade de acesso ao conhecimento, que tem
como principal responsvel os fatores econmicos.
Mas no se pode negar que a informatizao trouxe uma melhora na qualidade de vida das
93
pessoas. Surgiram mquinas e robs nas indstrias, mas em contrapartida isso aumentou a
taxa de desemprego com o desaparecimento de vrias profisses, mas se teve a reconverso
de outras.
As facilidades e praticidades que a tecnologia trouxe aumentaram o nvel de complexidade da
informao e a economia tambm foi influenciada por este processo.
SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
Para compreendermos melhor a sociedade do conhecimento, ser conceituado conhecimento

para um melhor esclarecimento desta sociedade.
O conhecimento pode ser entendido como informao significativamente organizada,
acumulada e incorporada no processo de criao de conhecimento ou da sua aplicao
objetivando uma ao (MAIER apud ANGELONI, 2010).
94
Complementa Angeloni (2010) que conhecimentos podem ser considerados como as

informaes processadas pelos indivduos. O valor agregado informao depende dos
conhecimentos anteriores dos mesmos. Adquirimos conhecimento por meio do uso da
informao das nossas aes, ou seja, o uso dos ndices financeiros na tomada de deciso
gera o conhecimento.
Assim, o conhecimento formado a partir da informao, existe todo um trabalho intelectual,
cientfico sobre o objeto estudado.
Desta forma, nestes ltimos anos em que vivemos a era da Informao, sabemos que a
informao que temos hoje imensa e para ela se transformar em um conhecimento depende
de todo um contexto, saber interpret-las e traduzi-las em uma nova realidade.
Todo nosso conhecimento est vinculado emoo, motivao, sentimentos que nos
direcionaram para produzir aquele conhecimento.
O homem no vive sozinho, ele um ser social, precisa de uma sociedade para entender-se
como pessoa. Assim, seja na famlia, escola, empresa, estamos aplicando o entendimento
sobre a produo do conhecimento.
Dessa forma, muitos falam de uma nova era, a Era do Conhecimento, estamos vivendo um
perodo de transio em que esto presentes os fatos da informao e do conhecimento.
Nas organizaes, para sobreviver nesse mercado competitivo, mutvel, instvel, iniciou-se
um processo de mudana no foco de investimento, que antes se direcionava ao produto e no
cliente, passando agora a investir tambm nas pessoas que fazem parte de sua organizao,
em seu capital humano, necessitando que eles disponibilizem seu arsenal de informao para
que a organizao possa utilizar desse elemento de forma criativa em seus produtos e servios.
Assim, exige-se que o capital humano da organizao esteja em constante desenvolvimento,
autoconhecimento desenvolvendo seu talento constantemente, pois o diferencial de cada
95
organizao. Essa a era do conhecimento, um estado de constante formao intelectual,

capacitao e aperfeioamento.
Muitas organizaes esto investindo na gesto do conhecimento nessa era do conhecimento.
Pois o homem preparado para a organizao do conhecimento no s preparado
tecnicamente, preparado emocional e psicologicamente para a troca e o compartilhamento,
para ensinar e aprender com o outro. As organizaes do conhecimento trabalharo em
equipe, os processos de trabalho deixaro de ser propriedades dos gerentes e passaro a ser
grandes cadeias produtivas, em que cada um agrega aquilo que conhece, tendo caractersticas
multidisciplinares, com os mais diversos nveis de conhecimento.
Assim, a gesto do conhecimento complexa, pois envolve variveis que englobam o indivduo
(inteligncia, atitude, experincia e maturidade), o meio ambiente onde se est inserido e o tipo
de conhecimento utilizado (explcito), e essa base de conhecimento deve ser compreendida
principalmente como fonte de competncias para aprendizagem contnua da inteligncia
competitiva no mercado organizacional.
Caro(a) Aluno(a), nestes links voc poder compreender melhor o assunto visualizando o comportamento organizacional grupal, em que so apresentadas as caractersticas de grupo/equipe, e a quarta
onda que estudamos, a sociedade do conhecimento. O consultor de empresas Waldez Luiz Ludwig
relata a importncia da gesto do conhecimento que abordamos nesta unidade.
<http://www.youtube.com/watch?v=h6gwbwP53mc>.
<http://www.youtube.com/watch?v=Qsm4YrgnWUU&feature=related>.
96
ESTUDO DE CASO
A INFORMAO E O CONHECIMENTO NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL
A informao e o conhecimento tm papel fundamental nos ambientes corporativos, porque todas as
atividades desenvolvidas, desde o planejamento at sua execuo propriamente dita, assim como o
processo decisrio, so apoiadas por informao e conhecimento. Esse fato conhecido dos gestores que, de certa forma, tentam, por meio de sistemas informacionais, resolverem ou amenizarem as
questes inerentes informao e ao conhecimento.
Primeiramente, importante compreender a organizao como ncleo da sociedade, no sentido de
que ela congrega pessoas, sustenta a economia, gera empregos, profi ssionaliza e especializa a atuao dos indivduos, em suma, infl uencia a cultura e a prpria sociedade. Para Morin1 a empresa
colocada num meio ambiente externo que por sua vez integra um sistema eco-organizado ou ecossistema. Compreender a organizao em sua complexidade redimensiona o papel da informao e do
conhecimento neste contexto.
Compreende-se a organizao, por meio do enfoque sistmico, de que uma totalidade integrada
atravs de diferentes nveis de relaes, sua natureza dinmica e suas estruturas no so rgidas,
mas sim fl exveis embora estveis. Ela resultante das interaes e interdependncia de suas partes2,
a informao e o conhecimento podem ser considerados como o sangue que circula nesta estrutura.
O indivduo corporativo gera, compartilha e usa informao e conhecimento e, por meio dessas aes,
alimenta a estrutura organizacional, que o retroalimenta. Essa dinmica inerente ao indivduo corporativo e organizao. Da a importncia da informao e do conhecimento e da necessidade de
gerenci-los efi cientemente.
Para isso, necessrio que os gestores tenham clareza quanto aos aspectos inerentes informao
e ao conhecimento. A gesto da informao e a gesto do conhecimento so modelos de gesto que
fornecem as condies necessrias para gerenciar efi cazmente esses dois elementos to importantes
para a organizao. No entanto, preciso entender a gesto da informao e a gesto do conhecimento na sua complexidade.
Para muitos gestores, gesto da informao e gesto do conhecimento resume-se implantao de
uma tecnologia ou de vrias tecnologias que daro maior agilidade s questes informacionais, no
observando outros elementos fundamentais para esse gerenciamento, como por exemplo, a cultura
organizacional, a comunicao, a estrutura (formal e informal), a racionalizao (fl uxos e processos),
97
as redes de relacionamento etc. um erro acreditar que a gesto deve focar um nico elemento,
porquanto todos os elementos inerentes informao e conhecimento precisam fazer parte da gesto.
Da mesma forma, preciso ter clareza quanto ao papel da gesto da informao e da gesto do
conhecimento, pois so coisas diferentes, porm complementares. Entende-se gesto da informao como um conjunto de estratgias que visa identifi car as necessidades informacionais, mapear
os fl uxos formais de informao nos diferentes ambientes da organizao, assim como sua coleta,
fi ltragem, anlise, organizao, armazenagem e disseminao, objetivando apoiar o desenvolvimento
das atividades cotidianas e a tomada de deciso no ambiente corporativo3. A gesto do conhecimento
entendida como um conjunto de estratgias para criar, adquirir, compartilhar e utilizar ativos de conhecimento, bem como estabelecer fl uxos que garantam a informao necessria no tempo e formato
adequados, a fi m de auxiliar na gerao de idias, soluo de problemas e tomada de deciso4.
A informao e o conhecimento, insumos do fazer organizacional, precisam ser mais bem gerenciados, para isso os gestores devem ter um olhar macro das questes que envolvem esses insumos,
assim como devem perceber a complexidade que envolve as organizaes no mundo atual.
Marta Ligia Pomim Valentim (Doutora em Cincias da Comunicao (ECA/USP). Docente da
UNESP/Marlia. Coordenadora da Coordenadoria Geral de Bibliotecas da UNESP. Vice-Presidente da
Associao de Educao e Investigao em Cincia da Informao da Iberoamerica e Caribe / Asociacin de Educacin e InvestigacinenCiencia de la Informacin de Iberoamrica y el Caribe (EDICIC).
Coordena o Grupo de Trabalho Gesto da Informao e do Conhecimento nas Organizaes (GT-4),
da Associao Nacional de Pesquisa e Ps-Graduao em Cincia da Informao (ANCIB). Autora
de livros na rea)
1
2
3
MORIN, E. Introduo ao pensamento complexo. Porto Alegre: Sulina, 2005. 120p.

CAPRA, F. O ponto de mutao. So Paulo: Cultrix, 2002. 28.ed. p.260-61
VALENTIM, M. L. P. Inteligncia competitiva em organizaes: dado, informao e conhecimento. DataGramaZero, Rio de
Janeiro, v.3., n.4, ago. 2002.
VALENTIM, M. L. P. et al. O processo de inteligncia competitiva em organizaes. DataGramaZero, Rio de Janeiro, v. 4, n.
3, p. 1-23, 2003.
CONSIDERAES FINAIS
Para concluir todo o trabalho, vamos relembrar um pouco o que foi discutido nesta unidade
III. O estudo do comportamento organizacional necessrio para compreender a dinmica
organizacional, pois suas caractersticas so peculiares, alm de suas normas, cultura e
valores. A sua importncia se d para compreendermos como a organizao funciona e assim
poder se relacionar e trabalhar nela de forma eficaz.
O comportamento organizacional estudado tambm para prever e modificar o comportamento
humano no contexto das empresas, seja esse comportamento de forma individual, ao qual
98
chamamos de micro-organizacional, em grupo ou equipe, chamado de meso-organizacional,

e de forma holstica, macro-organizacional.
Em seguida, foi abordado o histrico da evoluo da sociedade para compreendermos
suas transformaes e suas implicaes nas organizaes. Temos a sociedade agrcola, a
sociedade industrial, a sociedade da informao e a sociedade do conhecimento.
Na sociedade agrcola e industrial, havia uma separao de papis das pessoas que investiam
seu conhecimento e os que investiam seus msculos. J na sociedade da informao e do
conhecimento, as organizaes percebem que precisam da participao de todas as pessoas
que fazem parte de sua organizao para processar as informaes e contriburem com seu
conhecimento, pois somente dessa forma, com a participao conjunta, podero sobreviver
nesse mercado globalizado e competitivo.
Assim, o estudo do comportamento organizacional e o entendimento das transformaes que
vivemos atualmente so de grande valia para os profissionais que atuaro nas organizaes
saberem lidar e entender seus relacionamentos com o seu colega de profisso, seu grupo e
equipe e com sua organizao.
1. De acordo com os estudos realizados nesta unidade III, escreva a importncia de os
gestores conhecerem o comportamento organizacional de sua empresa.
2. Podemos classificar as mudanas da sociedade como sociedade agrcola, sociedade
industrial, sociedade da informao e sociedade do conhecimento. Dessa forma, descreva trs influncias que transformaram sociedade industrial na sociedade da informao.
3. Muitos autores apresentam a sociedade da informao junto com a sociedade do conhecimento, uma vez que vivemos uma fase de transio entre estas duas sociedades.
Assim, apresente duas caractersticas que identificam a sociedade do conhecimento.
99
Livro: Sociedade da Informao Os Desafi os da Era da Colaborao e da Gesto do Conhecimento.

Autores: Adalton M. Osaki e Domerval Polizelli.
Editora: Saraiva, 2007.
Sinopse: No Brasil ainda se usa a expresso Sociedade da Informao de uma maneira genrica, at
mesmo imprecisa. Sociedade da Informao - Os Desafi os da Era da Colaborao e da Gesto do
Conhecimento prope um enfoque mais elaborado: compreender essa expresso como um produto
de diversas aes articuladas por polticos e agncias especfi cas em cada pas ou regies econmicos. Os projetos de Sociedade da Informao integrando simultaneamente inovaes tecnolgicas,
novos desenhos de colaborao e competio entre empresas (redes de negcios e desenvolvimento), programas de incluso digital para setores de risco, polticas de colaborao internacional e,
principalmente, experincias de desenvolvimento de capital humano.
100 ADMINISTRAO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educao a Distncia
Livro: A Gesto do Conhecimento Como Soluo.

Autor: Clauss Jorge Suffert.
Editora: Qualitymark.
Sinopse: No decorrer das pginas deste livro, Claus vai relatando, num estilo quase coloquial, experincias vividas em sua carreira profi ssional, relacionadas com o que hoje estamos chamando de
Gesto do Conhecimento. O autor se deu conta de que, ao longo de quase 50 anos de atuao em
organizaes de diversas naturezas, foi migrando de funes eminentemente tcnicas, como a de
engenheiro, at se tornar um especialista em gesto pela qualidade - sempre guiado pela necessidade
de encontrar solues para problemas reais do dia-a-dia. O relato serve para mostrar que a gesto do
conhecimento quase que rotina bsica de muitas carreiras administrativas e tcnicas, nas quais se
apresentam belas oportunidades para agregar importante valor organizao, seja atravs da criao
de solues inovadoras, at a simples e prosaica divulgao de pequenas instrues, enfrentando e
resolvendo os problemas que, no aqui-e-agora, fazem a diferena. Nada de herico, de glorioso, de
erudito - apenas uma histria real, como tantas outras que, somadas, contribuem para o progresso da
qualidade de vida sobre a Terra...
101
UNIDADE IV
CONFLITOS, NEGOCIAO E PODER

Conhecer os conceitos de conflitos, negociao e poder.
Descrever os desdobramentos e as especificidades de cada conceito.
Entender as relaes de poder presentes nos relacionamentos e suas concepes
principais.
Compreender o uso dos processos de negociao para a resoluo de conflitos e
melhora nos relacionamentos.
Plano de Estudo
O conflito e seus desdobramentos
A gesto de conflitos e suas perspectivas
O processo de negociao
INTRODUO
Carssimo(a) aluno(a), esta unidade foi elaborada com o intuito de explorar mais um conjunto de
temticas de extrema importncia para a sua prtica em Administrao de Conflitos. Buscando
o melhor desenvolvimento do trabalho, como tambm tratar dos eixos principais voltados
questo de conflitos, negociao e poder, a unidade foi subdividida em trs abordagens: o
conflito e seus desdobramentos; a gesto de conflitos e suas perspectivas; e o processo de
negociao.
Em um primeiro momento, foi tratado o tpico O conflito e seus desdobramentos. Nessa
seo, procurarei evidenciar as principais definies sobre conflitos, abordando tambm
as suas caractersticas principais. Em um segundo momento, falaremos da Gesto de
conflitos em busca do entendimento sobre as habilidades do administrador de conflitos para
estabelecer bons relacionamentos.
Em seguida, vamos discutir O processo de negociao. Em muitos momentos a negociao
no realizada de maneira adequada, e por esse motivo neste tpico falaremos sucintamente
da tica e tambm do poder.
importante destacar ainda, que alm das temticas desenvolvidas, necessrio desenvolver
a reflexo individual ao iniciar e finalizar cada seo, pois essa ao proporcionar melhor
desenvolvimento do processo de aprendizagem sobre o contedo em questo.
Fonte: shutterstock.COM
O CONFLITO E SEUS DESDOBRAMENTOS
105
Ao iniciar o nossa unidade sobre conflito, proponho a voc a seguinte reflexo: O que
conflito? Como o conflito influencia a vida de uma pessoa e tambm daqueles que a
cercam?
Podemos dizer que o conflito est associado a aspectos pessoais/individuais, relacionamentos
entre duas ou mais pessoas, relacionamentos entre grupos, organizaes, pases e muito
mais. Para que fique mais clara essa concepo, associaremos ento a possibilidade de
existncia de um conflito a qualquer tipo de relacionamento estabelecido. Mesmo que esse
relacionamento seja intrapessoal.
Mas o que isso quer dizer? Vamos l!
Quando falamos em conflito, estamos falando tambm em uma divergncia de opinies,
pontos de vista que ocasiona uma disputa por espaos, sejam esses espaos territoriais,
organizacionais ou pessoais. Uma pessoa pode entrar em conflito consigo mesma no
momento de uma tomada de deciso, em um momento de presso, o que origina os
conflitos intrapessoais. Duas ou mais pessoas podem entrar em conflito umas com as
outras, buscando defender seus ideais e crenas pessoais a respeito de um assunto, so os
conflitos interpessoais. Grupos de pessoais podem entrar em conflito com outros grupos,
em decorrncia de diferentes ideologias, vontades ou perspectivas. Podemos chamar esses
de conflitos intergrupais. Tambm no incomum para ns visualizarmos conflitos entre
pases, grandes organizaes, governos, partidos polticos e outras instituies maiores.
Conflitos esses que ocorrem principalmente devido disputa por poder. Chamaremos essa
categoria de conflitos institucionais. Abordaremos a questo do poder mais adiante.
Essa subdiviso de alguns tipos de conflito tem como foco fornecer um panorama para aqueles
que se interessam pelo assunto, mas que em determinados momentos no conseguem
enxergar a presena de situaes de conflitos.
Segundo Andrade, Alyrio e Macedo (2010), a palavra conflito provm do latim conflictus,
do verbo confligo do radical grego flag, que tem o significado de chocar ou chocar-se. Os
autores ainda dizem que por meio de uma anlise da literatura sobre o assunto, o conflito
apresentado em sentidos diversos. O conflito visto com um processo de socializao
quando busca solucionar dualismos divergentes; pode ser tambm uma competio ou um
processo dissociativo, pois pode caracterizar uma suspenso da comunicao entre as partes
oponentes.
Mesmo com diversas definies, os autores destacam a seguinte definio para o conflito: [...]
traduz uma situao de divergncia com a conotao de tenso, de violncia, ou, pelo menos,
de iminncia de ruptura de um equilbrio tornado precrio (ANDRADE; ALYRIO; MACEDO,
2010, p. 24).
O que percebemos ento que o conflito, em sua essncia, pode ser visto como um processo
de dissenso entre duas partes ou mais, que acaba de alguma forma modificando a realidade
vivenciada. Asseveram Andrade, Alyrio e Macedo (2010) que a ocorrncia do conflito decorre
da incompatibilidade entre os propsitos que se exteriorizam por meio das aes das pessoas.
Aes essas que esto associadas as suas percepes, culturas, valores, crenas e saberes.
Complementando o exposto, para Montana e Charnov (2006), o conflito pode ser definido como
a divergncia entre duas ou mais partes, ou entre duas ou mais posies sobre determinado
assunto ou tema. Complementando essa afirmativa cabe a concepo de Daft (1997) de que
conflito significa que h um desacordo e uma oposio fundamental entre as partes envolvidas.
Daft (1997) ainda complementa que o conflito semelhante a uma competio, porm com
caractersticas mais fortes. Enquanto a competio pode ser vista com uma rivalidade entre
as partes em busca de um prmio comum, o conflito presume interferncia direta com a
realizao de metas.
possvel perceber que os autores focam a questo do conflito voltada aos ambientes
organizacionais. Contudo, possvel analisar ambas as definies voltadas no somente para
107
os ambientes organizacionais, mas tambm para as relaes existentes fora da empresa.

Por exemplo, atualmente quando assistimos a um programa, ouvimos uma msica, lemos
uma matria sobre determinado assunto, podemos tambm divergir com o que tratado. No
estamos nesse caso em um embate com algum especfico, mas com uma causa, que pode
gerar um conflito intrapessoal, ou at mesmo servir de combustvel para um conflito com
outras pessoas ou grupos.
Buscando ainda explorar o que o conflito em si, Montana e Charnov (2006) subdividem
o conceito em: conflito interno, entre indivduos, entre indivduos e grupos, entre grupos e
entre organizaes. Os tpicos a seguir buscaro esclarecer o que significa cada uma dessas
definies.
Conflito interno: ocorre quando duas opinies opostas ocorrem em um nico indivduo.
Por exemplo, quando o sistema de valores da pessoa entra em conflito com o sistema de
valores da organizao.
Conflito entre indivduos: vistos dentro das organizaes, so, na maioria das vezes,
o resultado de diferena de personalidades em decorrncia de uma disputa por recursos
organizacionais ou projetos pessoais.
Conflito entre indivduos e grupos: originam-se principalmente quando uma pessoa
inserida em um grupo maior e no concorda com as normas de comportamento do grupo
ou com os valores encontrados na cultura organizacional.
Conflitos entre grupos: similar ao conflito entre indivduos, mas em uma perspectiva
maior, ocorre principalmente pela competio por recursos escassos e pelos diferentes
estilos gerenciais de cada rea e/ou departamento.
Conflito entre organizaes: decorrente principalmente da iniciativa privada, que caracterizada por uma competio vigorosa, j que cada empresa procura o dinheiro do
consumidor no mercado, tirando-o da concorrncia.
Montana e Charnov (2006) corroboram o que foi tratado anteriormente sobre os tipos de
conflitos. Os autores fazem meno s divergncias pessoais, aos contrastes existentes entre
grupos, entre as pessoas e os grupos e tambm entre organizaes. Torna-se importante

conhecer essa perspectiva, pois percebemos que o conceito de conflito no de todo diferente.
O que existe so mudanas de nomenclaturas, mas as definies esto sempre voltadas para
a divergncia de opinies, valores, metas e objetivos.
O exemplo exposto a seguir apresenta como uma divergncia de opinies de departamentos dentro
de uma organizao pode causar um confl ito:
O departamento de projetos de uma empresa deseja instalar uma bateria de R$ 130,00 em um novo
carro porque ela menor e deixa mais espao para o motor no compartimento dianteiro. O departamento responsvel pelos sistemas de manuteno de carros deseja uma bateria de R$230,00, que
dispensa manuteno e dura mais. Contudo, esta ltima bateria um tero maior do que a anterior, e
exigir um desenho diferente do motor.
Cada uma das divises tem um ponto de vista e meta de desempenhos vlidos, com o resultado fi nal
de que as prprias metas das unidades esto em confl ito.
Como gerenciar essa situao?
Adaptado de Montana e Charnov (2006).
Voltando-se ainda para a perspectiva de Montana e Charnov (2006), os autores destacam,

e com muita maestria, que os conflitos no so de todo ruim, pois podem ser vistos tambm
como fonte de inovao e mudana. A partir do momento em que as pessoas entram em
embate tambm negociam e buscam solues que podem otimizar, modificar ou at mesmo
criar novas formas de desenvolvimento do trabalho que acabam por beneficiar a todos.
A perspectiva pessimista do conflito est voltada para o seu gerenciamento de forma
equivocada, o que ser discutido posteriormente nesta mesma unidade.
109
At o momento discutimos bastante sobre a definio de conflito, e espero que tenha ficando
claro para voc. O prximo ponto que precisamos tratar, e que est intimamente ligado ao
desenvolvimento do conflito nas organizaes, so as fontes desses conflitos. Convido-lhe
ento a fazer mais uma reflexo: quais so as fontes de conflito? Sabemos que o conflito se
origina de divergncias, mas que tipo de divergncias? Sempre uma das partes est errada?
Como podemos gerenciar esse processo?
Ressalto que necessrio fazer algumas reflexes, pois somente dessa forma podemos
alcanar o entendimento sobre o assunto tratado.
Como nascem os conflitos nas organizaes
At o momento falamos sobre as definies do conflito e algumas de suas especificidades.

Nesse tpico, abordaremos as fontes de conflito, partindo do pressuposto de que, a partir do
momento que se conhecem tais fontes, torna-se possvel trabalh-las, gerando e abrandando
as consequncias do conflito gerado, ou at mesmo evitando-o.
Mas antes de falar das fontes de conflito em si, vamos falar da proatividade. A proatividade
pode ser definida como a capacidade de anlise e tomada de deciso por parte de pessoas,
grupos ou organizaes de forma antecipada, ou seja, antes que as consequncias sejam
geradas. como se as pessoas desenvolvessem uma potencialidade de se adiantar aos fatos

que vo ocorrer, principalmente, se tais fatos suscitarem prejuzos ou consequncias negativas.
Abordar a proatividade quando se fala de fontes originrias de um conflito, torna-se pertinente
porque a identificao de tais fontes uma atitude proativa. A partir do momento em que
conseguimos encontrar a origem de um conflito, deixamos de correr o risco de tratar
somente dos sintomas do problema e passamos a focar na causa (origem). E ainda mais,
desenvolvemos a capacidade de sanar o problema em suas razes, de forma que no ocorra
novamente.
Segundo Carvalhal et al. (2006), existem algumas condies nas organizaes que propiciam
os conflitos e que so inerentes sua natureza. O autor chama tais condies de antecedentes
ao conflito, que so: (1) a diferenciao dos grupos, (2) os recursos compartilhados, (3) as
atividades interdependentes. Abordando cada uma dessas condies, tm-se:
Diferenciao dos grupos: a partir de seu crescimento as organizaes subdividem-se
em subgrupos de reas especficas e, consequentemente, tornam-se mais complexas.
Essas reas so os departamentos, que cada qual com a sua especificidade trabalha
em prol de suas metas. Por exemplo, o pessoal de marketing foca a especializao em
vendas e relacionamento com o cliente, enquanto o pessoal de controle aprofunda-se em
anlise de informaes e custos (contadores).
Recursos Compartilhados: tambm devido departamentalizao, os recursos para
os grupos so, geralmente, limitados, e quaisquer mudanas excepcionais podem gerar
mudanas na alocao de recursos. O que tende a gerar uma situao de que, para um
grupo (departamento) pleitear aumento de recursos, o outro precisar abrir mo de uma
parte dos recursos de que dispe.
Atividades interdependentes: essa condio estabelece que os indivduos e grupos em
uma mesma organizao podem ser dependentes uns dos outros para desempenhar as
suas atividades, ou seja, um grupo no pode realizar o seu trabalho a menos que outro
realize o seu. Um exemplo seria o departamento de produo que no pode comear a
produzir at que receba os pedidos da administrao de vendas.
111
Essas perspectivas apontadas por Carvalhal et al. (2006) mostram algumas fontes originrias
dos conflitos. Um elemento importante que podemos levar em considerao o de que
quaisquer que sejam as fontes que suscitam a origem do conflito, o humano est muito
presente. Por esse motivo, h uma necessidade muito grande de participao adequada e
conduo por parte das lideranas da empresa durante a conduo do conflito.
Independentes da rea que atuem, os lderes precisam estar envolvidos diretamente com os
conflitos manifestados em seus departamentos ou entre outros departamentos, pois o todo
organizacional no pode ser esquecido, as metas da organizao devem ser focadas como o
escopo principal das atividades desenvolvidas por todos que dali fazem parte.
Maia (2007) corrobora essa concepo ao afirmar que o contexto organizacional formado por
um emaranhado situacional em que os gestores precisam ter muita habilidade em identificar e
solucionar problemas. Para isso, torna-se imprescindvel lidar com seu pessoal, que formado por
pessoas com concepes formadas. Essa no uma tarefa fcil. Mas tambm no impossvel
de fazer. Tudo depender da forma como o conflito for identificado e conduzido at a sua soluo.
Complementando o exposto, Montana e Charnov (2006) apontam cinco fontes potenciais que
podem ser originrias dos conflitos nos ambientes organizacionais: (1) diferenas de metas, (2)
competio pelos recursos, (3) falha na comunicao e m interpretao de informaes, (4)
desacordo quanto aos padres de desempenho e (5) incongruncias da estrutura organizacional.
Dentre essas fontes potenciais que podem ser originrias dos conflitos nos ambiente
organizacionais, citadas por Montana e Charnov (2006), percebemos uma semelhana
com a concepo de Carvalhal et al. (2006), pois a diferena de metas e a competio
pelos recursos tambm foram citadas por este autor como condies nas organizaes que
propiciam os conflitos e j foram detalhadas anteriormente. As demais fontes de conflito sero
detalhadas a seguir.
A falha na comunicao e m interpretao de informaes, apontadas por Montana e
Charnov (2006), esto voltadas principalmente para os conflitos gerados entre departamentos
(interdepartamentais). Os autores partem do pressuposto de que as informaes, bem como
suas interpretaes no ocorrem de maneira igualitria em todos os departamentos da
empresa, o que levam ao desentendimento e conflito entre os departamentos.
O desacordo quanto aos padres de desempenho tambm est voltado para a perspectiva
interdepartamental. Este elemento pode ser originrio de conflito, segundo Montana e Charnov
(2006), se no houver alinhamento entre os padres dos departamentos interdependentes.
Se existir incompatibilidade entre os padres de desempenho, isso poder gerar reflexos
negativos em um ou ambos os departamentos.
E, por fim, as incongruncias da estrutura organizacional so citadas como possveis fontes
de conflito por Montana e Charnov (2006), principalmente quando apresentam diferenas de
poder entre os funcionrios de uma organizao, mais especificamente, o poder entre os
funcionrios de linha e de assessoria. Pois, enquanto os funcionrios de linha tm autoridade
e responsabilidade, que so geradas pelo organograma hierrquico, os funcionrios de
assessoria aconselham suas tomadas de deciso.
Se no houver cuidado na conduo dessas relaes, suscitando-se um ambiente de
cooperao, podem tornar-se um fator gerador do conflito entre os membros que detm esse
papel.
113
Na concepo de Daft (1997), as fontes de conflito podem estar focadas ainda nas relaes
entre trabalhadores e gerncia. Dentre os motivos para que estes conflitos ocorram, se
destacam: (1) distncia psicolgica, (2) poder e status, (3) ideologia, (4) recursos escassos.
Assim como na concepo de Carvalhal et al. (2006) e Montana e Charnov (2006), a questo
de compartilhamento/escassez de recursos manifestada. Sendo assim, chamaremos a
ateno para os demais elementos apontados por Daft (1997).
A distncia psicolgica apontada por Daft (1997) caracterizada como um sentimento de no
pertencimento ao grupo, ou seja, os trabalhadores no se sentem envolvidos na organizao e
observam que suas necessidades no esto sendo atendidas. nesse momento, por exemplo,
que esses trabalhadores acabam recorrendo aos sindicatos e tentam conseguir ganhos por
meio dele. Essa situao, na maioria das vezes joga o sindicato e a organizao em uma
situao de conflito tipo perde-ganha.
O poder e status na concepo de Daft (1997) esto ligados queles trabalhadores que esto
na base da hierarquia e acabam por se sentir sem poder, pois no detm de fora suficiente
para intervir nas decises sobre os aspectos que influenciam a sua vida no ambiente
organizacional, tais como, salrios e benefcios. J a ideologia representa uma forma de
concepo a respeito de valores, objetivos e metas da organizao e dos sindicatos. Ou
seja, enquanto as empresam focam aspectos voltados para um sistema livre empresarial, os
membros do sindicato acreditam no tempo de servio, no direito de greve e na segurana do
sindicato.
Diante das perspectivas dos autores citados Carvalhal et al. (2006), Montana e Charnov (2006)
e Daft (1997), em resumo, as fontes de conflito trabalhadas nesta seo foram:
A diferenciao dos grupos, os recursos compartilhados, as atividades interdependentes
(CARVALHAL et al., 2006).
Diferenas de metas, competio pelos recursos, falha na comunicao e m interpretao de
informaes, desacordo quanto aos padres de desempenho e incongruncias da estrutura

organizacional (MONTANA; CHARNOV, 2006).
Distncia psicolgica, poder e status, ideologia e recursos escassos (DAFT, 1997).
Abordagens Cooperativas na Gesto de Confl itos

A realidade econmica atual conduziu trabalhadores e gerncia a uma abordagem mais cooperativa
do que de confronto no que diz respeito s suas relaes. Essas mudanas tm se acentuado a partir
da necessidade dos sindicatos de evitar a perda de empregos e da necessidade das empresas de
restringir os custos da mo de obra e de produo. Algumas das novas abordagens para resolver confl itos entre os sindicatos e a gerncia so: participao nos lucros, equipes gerncia-trabalhadores,
segurana de emprego. So prticas que melhoram os relacionamentos e evitam o desenvolvimento
de confl itos entre as partes.
Adaptado de Daft (1997).
Os aspectos abordados, quando se fala da origem dos conflitos, envolvem em diversas

maneiras as relaes entre pessoas e grupos. Mas, se no conseguirmos evitar, possvel
gerenciar os conflitos? claro que sim! Esse o assunto do qual falaremos a seguir.
A GESTO DE CONFLITOS E SUAS PERSPECTIVAS

A necessidade de gerenciar os conflitos uma vertente de suma importncia, principalmente
nos ambientes organizacionais. a gesto de conflitos que busca fortalecer as relaes entre
os membros da organizao, pois trabalha na medida exata as situaes que ocorrem na
dinmica organizacional.
115
Para Montana e Charnov (2006), o conflito se mostra como um componente universal da

vida das organizaes. E, assim, necessrio que os dirigentes descubram tcnicas para
administrar tais conflitos, pois somente assim torna-se possvel aumentar a competncia da
organizao e tambm a sua prpria competncia.
Em busca de apresentar a importncia da gesto de conflitos, vejamos a concepo do
Fernandes Neto (2005, p. 3):
A gesto de conflitos tende a crescer de importncia dentro das organizaes
contemporneas, tendo em vista a importncia, cada vez maior, dada s pessoas
que nelas trabalham; j que um dos axiomas gerenciais atuais consiste no fato de
os indivduos constiturem o fator diferencial entre as empresas, os conflitos que os
envolvem passam a ser um problema, uma vez que podem reduzir a produtividade,
conseqentemente, afetando a lucratividade e rentabilidade da instituio.
A partir dessa perspectiva do autor, podemos notar que a gesto de conflitos no uma
opo para as organizaes, mas sim uma habilidade que precisa ser desenvolvida entre o
seu pessoal. Habilidade essa que no pode ser mais dispensada, mas sim necessariamente
aumentada e amadurecida nos indivduos, nos grupos, nos departamentos, ou seja, em todo
o contexto organizacional.
Fernandes Neto (2005) ainda complementa que h uma necessidade de conhecer algumas
caractersticas das pessoas, para que assim seja possvel identificar os indivduos que se
mostrarem aptos a determinadas tarefas, assim como a trabalhar na gesto de conflitos.
Sendo assim, elementos de suma importncia na gesto de conflitos so as diferenas
individuais de comportamento. Cada pessoa dotada de um conjunto de valores, crenas,
aptides, suposies e realidades. E essas caractersticas individuais, se no trabalhadas da
maneira correta, podem ser o combustvel para que ocorra o conflito. Mas se os dirigentes
souberem explorar de maneira adequada as caractersticas de cada pessoa, podem explorar
tambm seus potenciais em prol das necessidades da organizao.
Essa seria uma tarefa fcil? De jeito algum!
Mas destaco aqui para voc que possvel de se desenvolver. O que precisamos fazer
ter uma viso macro diante das situaes existentes no ambiente organizacional, e enxergar
as pessoas como fontes potenciais para o tratamento dessas situaes. claro que para
isso necessria uma dose extra de conhecimento em boas relaes interpessoais e uma
aproximao maior das pessoas que fazem parte da organizao para conhec-la e aproveitar
as suas potencialidades.
Habilidades de administrao de conflitos
O gerenciamento de conflitos est em sua maior parte nas mos dos encarregados,
supervisores, coordenadores, gerentes, executivos, gestores, presidentes, ou seja, os que
esto em cargos de chefia e liderana.
Segundo Robbins (2005), a expresso administrao de conflitos usada muitas vezes de
maneira equivocada, pois vem associada soluo de conflitos. O autor apresenta as duas
concepes de forma diferente, pois parte da perspectiva de que se os conflitos fossem sempre
disfunes, o trabalho dos gestores seria simplesmente de elimin-los ou solucion-los.
117
Vamos entender essa perspectiva do autor!

J abordamos anteriormente que o conflito no tem somente aspectos ruins, podendo tambm
ser visto como fora motivadora para a inovao, criatividade, mudana de perspectivas etc.
Sendo assim, importante que nos atentemos s formas de conduo dos conflitos. Por esse
motivo falamos em administrao de conflitos e no em soluo de conflitos. Em busca de
melhor entendimento sobre esta abordagem, explica-se:
A administrao de conflitos requer a conservao de um nvel timo de conflitos em
um grupo. Pouco conflito gera estagnao. Muito conflito cria rupturas e brigas internas.
Ambos os casos so negativos porque prejudicam o desempenho do grupo. Dessa
forma, o trabalho do gerente equilibrar essas foras utilizando tcnicas de resoluo
e estimulao de conflitos (ROBBINS, 2005, p. 430).
A partir desta perspectiva do autor, passamos a observar o conflito como algo necessrio para
sustentao do grupo. Um grupo que sempre se d bem tende a cair em um crculo vicioso,
em que as pessoas tornam-se acomodadas e no fazem nada de novo. claro que um nvel
elevado de conflito pode atrapalhar as atividades de uma organizao, mas se houver e for
administrado de maneira adequada, pode contribuir, e muito, para o sucesso organizacional.
Faamos a seguinte analogia para que possa compreender melhor: imagine que voc est
fazendo uma viagem de automvel. Est indo tudo bem. Voc est aproveitando a paisagem,
a estrada est em boas condies, tudo perfeito! Mas de determinado ponto em diante, no
existem mais curvas, subidas ou descidas. Voc entra em uma linha reta na estrada que
percorre. Tudo bem, isso pode mudar logo. Mas j se passaram 3 horas e meia, e voc ainda
em linha reta. Qual ser a sua reao? Ser que continua na mesma animao? Acredito que
no, pois, o cansao e monotonia comeam a tomar conta, pois no h mudana nenhuma no
trajeto. Com certeza um dos pensamentos seria: Seu eu ligasse no piloto automtico e tirasse
um cochilo, no faria diferena.
disso que estou falando a voc! Um local que permanece no mesmo ritmo, que no h
divergncias, no h contraposies, torna-se um lugar propenso ao marasmo, apatia e ao
piloto automtico.
Bem, agora que j compreendemos a importncia da administrao de conflitos, vamos
continuar a conhecer a percepo de autores que tratam sobre o tema.
Ainda na concepo de Robbins (2005), a habilidade para administrar conflitos, sem dvida
alguma, torna-se uma das mais importantes para aqueles que esto em cargos de chefia e
liderana. A importncia de saber administrar conflitos pode ser considerada mais importante,
inclusive, que a tomada de decises, conduo das pessoas ou habilidades de comunicao.
Ademais, complementa Robbins (2005) que para administrar conflitos necessrio conhecer
o prprio estilo de tratamento de conflitos, o estilo das partes conflitantes, entender da situao
que gerou o conflito e estar consciente de suas opes.
Gesto de confl ito

O confl ito normalmente surge a partir de opinies antagnicas entre as pessoas. O que de certa forma
pode-se considerar at certo ponto, algo saudvel, pois so dos confl itos que surgem grandes ideias
e se bem gerenciados dentro das organizaes, tornam-se um excelente instrumento para a implantao de mudanas.
Vejamos algumas formas efi cazes de resoluo de confl itos:
- Qual o seu estilo no de tratamento de confl itos? O gestor tem capacidade para variar as respostas
aos confl itos de acordo com a situao, mas cada um tem um estilo preferido para lidar com eles.
Descubra o seu estilo, analise se est proporcionando o resultado almejado, caso contrrio, busque
conhecer-se melhor e tambm conhecer sua equipe de trabalho e se for possvel, crie uma nova
abordagem.
- Seja ponderado na escolha dos confl itos que deseja gerenciar: Priorize, nem todo confl ito merece
sua ateno. Alguns poderiam no valer o esforo; outros podem ser incontrolveis. Mensure-os, observe quais so as causas dos confl itos e se esto causando prejuzos s pessoas e a organizao.
Muitas das doenas organizacionais esto na incapacidade do gestor observar esses movimentos.
119
- Avaliem os envolvidos dos confl itos. Se optar em gerenciar uma situao de confl ito, importante
que dedique algum tempo para conhecer os envolvidos. Quem est envolvido no confl ito? Que interesses cada parte representa? Quais so os valores, personalidades, sentimentos e recursos dos
envolvidos? Suas chances de sucesso na gesto do confl ito sero grandemente aumentadas, se voc
puder ver a situao de confl ito pelos olhos das partes confl itantes envolvidas, ou seja, a empatia e a
resilincia so habilidades essenciais nesses momentos. Pratique-as.
- Avalie a nascente do confl ito. Os confl itos no surgem a esmo. Eles tm causas. Uma vez que seu
tratamento para solucionar um confl ito tende a ser determinado em grande parte por essas causas,
voc precisa determinar a fonte do confl ito. As fontes de confl ito geralmente podem ser de diferenas
de comunicao, diferenas estruturais e diferenas pessoais.
Fragmentos do texto de Rosa Almeida Freitas Albuquerque. Texto completo disponvel em:<http://
www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Artigo/6366/gestao-de-confl ito.html>. Acesso em: 23 out. 2012.
Complementando o que foi tratado at o momento, a concepo de Daft (1997) apresentada

a seguir est voltada para a m administrao de conflitos, que pode gerar algumas perdas
provenientes de conflitos, principalmente quando ligados a ambientes que envolvem grupos
organizacionais. O autor afirma que, quando os conflitos so muito fortes e no administrados
de maneira apropriada, podem surgir consequncias para a organizao. Tais como: disperso
de energia, bom senso alterado, efeitos do perdedor e coordenao inadequada.
Assevera Daft (1997) que a situao ideal para a maioria das organizaes seria ter um
nvel de conflito moderado entre os seus departamentos. Essa uma meta possvel de se
cumprir, desde que os gerentes no deixem que os conflitos tornem-se to intensos a ponto de
ocorrerem perdas (para os envolvidos e para a empresa).
Neste nterim os gerentes precisam estimular a cooperao, por meio do incentivo e nfase
nas tarefas produtivas e na realizao das metas organizacionais. necessrio trabalhar o
comportamento e a atitude dos membros dos grupos envolvidos em conflitos. A partir da,
consegue-se criar um tipo de concepo em que as pessoas no pensem em si mesmas, mas
sim no todo, na organizao (DAFT, 1997).

J para Montana e Charnov (2006), existem oito formas de se administrar os conflitos que so:
afastamento, desconsiderao, separao parcial, separao total, abrandamento, dominao
ou interveno de poder, meio termo e confronto. Vejamos a seguir as especificidades de cada
uma delas:
Afastamento: os dirigentes evitam lidar com o problema, algumas vezes acreditando que
o problema desconsiderado se resolver por si s. uma prtica voltada para conflitos
em que suas causas no sejam vitais para a organizao.
Desconsiderao: a administrao ignora totalmente o conflito e jamais trata as suas
causas. Similar ao afastamento, alguns dirigentes acreditam que, se o problema for totalmente ignorado, como se nunca tivesse existido, ele desaparecer. Os dirigentes acabam
por focar a harmonia na organizao.
Separao parcial: quando se identifica o conflito, principalmente entre dois departamentos, mas no quer tratar as suas causas, separam-se ento os envolvidos, buscando
minimizar o impacto e a expresso do conflito mediante a rigorosa limitao do contato
entre as partes em disputa.
Separao total: vista como uma tcnica final de afastamento de que dispe a administrao, que consiste na total separao fsica das partes em disputa. Torna-se vivel
quando nenhuma interao necessria para o funcionamento organizacional.
Abrandamento: parte do reconhecimento de que existe um problema e a administrao
enfatiza mais as similaridades e caractersticas em comum entre os grupos em conflito.
Assim os dirigentes buscam criar um consenso entre os envolvidos no conflito para que
eles percebam que aquilo que possuem em comum maior do que as suas diferenas.
Dominao ou interveno de poder: consiste em um gerente de nvel mais alto impor
uma resoluo sobre as duas partes, a interveno usando de seu poder hierrquico.
Neste tipo de tratamento, o dirigente de nvel mais alto domina as partes envolvidas no
conflito.
Meio termo: uma estratgia de administrao de conflitos que busca uma resoluo
do problema de forma que satisfaa ao menos em parte a posio de cada elemento
121
envolvido no conflito. O foco est em encontrar uma forma de gesto do conflito em que
as partes envolvidas no se sintam plenamente vencedoras ou perdedoras.
Confronto: considera as causas do conflito como tambm as metas maiores da organizao. As metas individuais ou grupais so colocadas em segundo plano. O confronto
pode ser til quando as partes envolvidas esto dispostas a entrar no processo, caso contrrio, o confronto no pode ser forado. necessrio que haja predisposio tentativa
de compreender as outras partes envolvidas.
O que podemos aprender com as concepes dos autores que para trabalhar a administrao
de conflitos, os dirigentes precisam promover uma mudana de comportamento entre os
indivduos e tambm dos grupos. Essa mudana de comportamento suscitar uma mudana
de atitude das pessoas, que passam a ter novas percepes e sentimentos em relao aos
outros indivduos e outros setores, que se torna a base para uma organizao cooperativa
verdadeira.
Sendo assim, a administrao de conflito pode ser apresentada da seguinte forma:
Quadro 02 - Estratgias para o Gerenciamento de Conflitos entre Grupos
Reduzir o
Comportamento
de Conflitos
Aumentar as
atitudes
Cooperativas
Estratgias de Gerenciamento
de Conflitos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Autoridade Formal
Comunicaes Limitadas
Dispositivos de Integrao
Confrontao e Negociao
Consultores Externos
Rotao de membros
Metas Superiores
Treinamento Intergrupo
Fonte: Daft (1997, p. 322).
Diante do quadro apresentado, possvel identificar algumas formas manifestadas para a

administrao de conflitos, em que a presena dos gestores e demais dirigentes da organizao
indispensvel.
Outra ao de extrema importncia na administrao de conflitos o processo de negociao.
Abordaremos essa temtica na seo seguir.
Vamos l!
O PROCESSO DE NEGOCIAO
Proponho a voc iniciar essa seo refletindo sobre as seguintes questes: O que negociar?
Em que est baseado o ato de negociar? O quanto negociamos em nosso dia a dia?
Bom, a partir de tais reflexes, provavelmente voc percebe que a negociao est contida
em nossas vidas em todos os momentos. Negociamos a todo o momento, desde que somos
crianas at hoje em nossas vidas profissionais. a partir da que questiono: se to
importante, por que, por diversas vezes, a negociao no to valorizada entre as pessoas?
123
Para responder essa questo, antes mesmo de falar dos conceitos sobre negociao, enfatizo
a necessidade de se considerar os comportamentos individuais. No novidade para voc a
importncia do comportamento, pois estudou isso em unidades anteriores.
Pois , a questo que o comportamento (individual principalmente) est intimamente ligado
negociao. As pessoas negociam em funo de suas percepes, preferncias, valores e,
principalmente, de acordo com a forma como encaram esse processo.
Cada pessoa dotada de um conjunto de habilidades que a definem como nica. Esses
conjuntos de habilidades so as caractersticas individuais que determinam o comportamento
individual.
Para Maximiano (2004), essas caractersticas podem ser distribudas da seguinte forma:
percepo, atitudes, aptides, inteligncia, personalidade e variveis biogrficas. Vejamos
cada uma delas.
A percepo trata da forma como cada pessoa interpreta as mensagens que recebe e d
sentido a ela. Pode ser colocado como um processo de seleo, organizao e interpretao dos estmulos que o ambiente oferece.
As atitudes podem ser definidas como uma predisposio que reage a um estmulo e se
manifesta por meio de opinies. uma caracterstica facilmente mutvel a partir do momento que o estmulo ou o comportamento em relao a ela tambm mude.
As aptides referem-se ao potencial para a realizao das tarefas e atividades, ou seja,
a habilidade para realizar determinadas tarefas. Distinguem-se de pessoa para pessoa e
podem ser agrupadas em trs categorias: intelectuais, fsicas e interpessoais.
Inteligncia a capacidade de lidar com a complexidade. Pode ser considerada uma
aptido geral que governa as demais aptides.
Personalidade um conceito dinmico que procura descrever o crescimento e desenvolvimento do sistema psicolgico individual. Abrange todos os traos do comportamento e
as caractersticas fundamentais de cada pessoa.
Biografia trata das caractersticas pessoais como experincia, idade, sexo e situao
conjugal.
Essas caractersticas formam o comportamento individual, devendo ser observadas, analisadas
e coordenadas de maneira imparcial para que a organizao obtenha sucesso ao mesmo
tempo em que proporciona a realizao pessoal a seus funcionrios.
Agora que retomamos a importncia do comportamento individual no processo de negociao,
voltemos ao foco principal da nossa seo!
Muitas vezes a negociao est associada ao sentido de disputa. Quando visto dessa maneira,
nenhuma das partes deseja perder o embate. Da a principal relao sobre o comportamento
com a negociao. Ou o contrrio, quando as duas partes so solidrias ao extremo e
no defendem suas posies por no quererem prejudicar uma outra. Percebem como o
comportamento est associado negociao?
por isso que vemos a negociao aqui como um processo. Um processo que composto
por etapas que precisam ser minimamente cumpridas, para que os objetivos definidos
(previamente) sejam atingidos. Vamos conhecer agora as perspectivas dos autores a respeito
do tema.
Na concepo de Carvalhal et al. (2006), a negociao algo intensamente presente na vida
das pessoas, principalmente na sociedade contempornea. Para os autores, ao negociar as
pessoas se envolvem em trocas, concesses e barganhas, nas quais esto em jogo tambm
questes substantivas que, inclusive, colocam em risco as relaes, mas tambm criam
oportunidades para relacionamentos.
Ainda para Carvalhal et al. (2006), competir ou colaborar constituem os principais dilemas nas
negociaes. Isso porque o processo de negociao ocorrer de acordo com o posicionamento
das partes envolvidas. Se o estilo dos negociadores for de cooperao, o processo ocorrer
de uma forma, mas se for um estilo competidor, o processo ter outro desfecho, e, ainda, se
125
o estilo dos negociadores for cooperativo e competitivo, todo o processo de negociao ter
desfechos ainda mais diferentes.
Assevera Carvalhal et al. (2006) que para se alcanar o xito nas negociaes, fundamental
a capacidade de planejar e organizar, alm de comunicar-se e estabelecer vnculos baseados
na credibilidade. Para que as negociaes sejam positivas, as estratgias e tticas precisam
articular o uso da informao, do tempo e do poder, de forma que se busque maximizar os
relacionamentos e os resultados alcanados.
Segundo Mello (2010), a negociao pode ser vista como um processo social que tem como
objetivo maior fazer acordos, resolver ou evitar conflitos. Na concepo desse autor a negociao
ocorre quando as partes interessadas desejam estabelecer regras de relacionamento mtuo ou
tambm, quando desejam mudar as regras de um acordo pr-existente. E ainda complementa:
Quando duas empresas esto negociando um contrato de fornecimento elas esto
simplesmente estabelecendo regras de relacionamento. Essas regras podem tomar
a forma de um documento onde esto descritos itens como preos, quantidades e
prazos de pagamento e de entrega, e isso nada mais que um conjunto de regras de
relacionamento estabelecidas utilizando o processo de negociao (MELLO, 2010, p. 26).
O que se percebe ento, de acordo com a concepo do autor, que a negociao um

processo corriqueiro nos ambientes organizacionais, j que torna-se parte das aes da
organizao. Independente do ramo de atividade, tempo de existncia ou tamanho da
organizao, a negociao se faz necessria para que a empresa continue operando com
suas atividades estabelecidas.
Complementando o que foi exposto at o momento Oliveira, Prado e Silva (2005) afirmam que
um dos fatores que interferem no processo de negociao e no pode ser deixado de lado
o relacionamento.
Para esses autores, o relacionamento de trabalho o elemento que mais causa ansiedade
em uma negociao. E para conseguir um bom relacionamento, as pessoas precisam ter a
capacidade de lidar com suas diferenas de maneira eficiente. Ou seja, no necessrio
que as partes envolvidas na negociao gostem uma da outra, nem que tenham os mesmos
valores e interesses, o necessrio que mantenham a razo e a emoo equilibradas e se
aprimore a comunicao.
Ainda sobre a questo do relacionamento, Oliveira, Prado e Silva (2005, p. 198) afirmam:
As pessoas frequentemente confundem questes de relacionamento com o assunto em
pauta e acabam tentando resolver problemas de relacionamento fazendo concesses
ao que est em jogo e vice-versa. Ao no se abordar cada aspecto separadamente,
ensina-se a outra parte a manipular o relacionamento, a fim de obter concesses [...]
um negociador deve preparar-se para abordar de forma independente o relacionamento
confiabilidade, aceitao mtua, emoes, etc. e o assunto em questo dinheiro,
prazos, datas e condies.
Ao tratar da questo do relacionamento, Oliveira, Prado e Silva (2005) destacam a importncia

de os negociadores separarem as suas relaes pessoais dos seus objetivos com o processo
de negociao.
O que podemos notar ento que, quando se est em um processo de negociao, as
vontades e acepes pessoais devem ser colocadas em segundo plano. As partes envolvidas
no processo de negociao precisam colocar os objetivos estabelecidos em primeiro plano.
A preparao rpida se concentra em quatro elementos de uma negociao interesses, opes,

legitimidade e alternativas respondendo a cinco perguntas:
Interesses
1. Com que realmente me importo meus desejos, necessidades, preocupaes, esperanas e temores?
2. Com que, em minha opinio, a outra parte realmente se importa seus desejos, necessidades,
preocupaes, esperanas e temores?
127
Opes
1. Quais so todos os acordos possveis a que podemos chegar?
Legitimidade
1. Quais so os padres externos ou precedentes que poderiam convencer um de ns ou ambos de
que o acordo proposto justo?
Alternativas
1. O que posso fazer para obter o que quero de outra forma, se no conseguir chegar a um acordo?
Adaptado de Oliveira, Prado e Silva (2005, p. 192).
A partir das concepes acerca do processo de negociao, notamos que se trata de uma
ao contnua e com diversos desdobramentos. Alm disso, necessrio compreender os
elementos e etapas do processo de negociao para que os objetivos sejam atingidos de
maneira adequada.
Existem diferentes formas de negociar
Continuando nossa construo sobre o processo de negociao, torna-se necessrio falarmos
de algumas especificidades do processo de negociao. Para isso destaco aqui: as formas
Fonte: SHUTTERSTOCK.COM
de negociar e o estilo de negociadores.
Estes dois elementos formas de negociar e estilo de negociadores esto intensamente

ligados, j que um decorrncia do outro. Ou seja, a forma de negociar definida pelo estilo
do negociador e vice-versa. Para que entendamos melhor, veremos a seguir a percepo dos
autores sobre tais questes.
Segundo Mello (2010), o negociador se utiliza de premissas como: contato com a outra parte
envolvida, interesses em relacionamentos futuros, resgate de um relacionamento, ganhar ou
no dinheiro, para adotar um estilo no processo de negociao. Sendo assim, nota-se que o
estilo do negociador est ligado ao objetivo que ele deseja atingir.
Para melhor entendimento desta questo, Mello (2010) criou a matriz da estratgia que
procura exemplificar como os estilos do negociador esto ligados aos seus objetivos com o
processo de negociao.
Quadro 03 - Grau de conflito que se deseja assumir
Importncia do
relacionamento
futuro
Alta
Baixa
Relacionamentos
Equipes de trabalho
Negcios com amigos
Namoro
Investimento
Cooperao (preocupaes
balanceadas)
Parcerias
Sociedades
Casamento
Indiferena
Banco estatal
Competio (transaes)
Compra e venda
Divrcio
Compra em lojas
Baixo
Alto
Fonte: Mello (2010, p. 18).
A partir da matriz elaborada por Mello (2010), possvel identificar ento quatro estilos
diferentes de negociao: competio, cooperao, relacionamentos e indiferena. Esses
129
estilos so adotados de acordo com o tipo de relacionamento futuro que se pretende com a
outra parte, como tambm com o grau de conflito que se deseja assumir.
Quando se fala em estilo de negociador, a 7 arte colabora e muito para que possamos conhecer e
refl etir sobre a postura tomada em cada processo de negociao. Sendo assim, recomendo os seguintes fi lmes sobre essa temtica:
- O negociador. Filme com Samuel L. Jackson e Kevin Spacey.
- Tria. Filme pico com Brad Pitt.
- Justia Vermelha. Filme com Richard Gere.
- O troco. Filme com Mel Gibson.
- O Senhor das Armas. Filme com Nicolas Cage.
Dentre as formas de negociar apresentadas, Mello (2010) destaca que so foco principal as
estratgias de cooperao e competio.
Na estratgia competitiva, os negociadores lutam para obter a maior fatia possvel, aumentando
sua parte em detrimento da parte do outro negociador. O ambiente normalmente antagnico,
cheio de truques, sem transparncia e quase sempre de desconfiana. Sendo assim, ocorre
um jogo de foras, vence aquele que tiver mais poder. Falaremos do poder posteriormente.
No andamento da negociao, quando se utiliza a estratgia competitiva consideram-se
algumas tticas que buscam pressionar a outra parte envolvida e obter o xito no processo de
negociao. As tticas apresentadas por Mello (2010) so: tticas pessoais, de associao,
para obter informaes, de surpresa, comparao, autoridade, presso e tempo.
Na estratgia cooperativa, se parte do princpio oposto, de que os recursos no so finitos

e que possvel chegar ao acordo por meio da cooperao entre os negociadores, com o
aumento do valor total do negcio e, consequentemente, da parte de cada um.
No caso da estratgia cooperativa, no se envolve barganha de propostas e extrao de
concesses, sendo muito mais um processo de aprendizado e respeito mtuos. Para isso
necessrio que os negociadores envolvidos estejam atentos e tomem algumas atitudes que
so essenciais.
A troca de informao legtima.
A construo da relao de confiana.
A percepo correta do outro negociador.
A ateno s concepes diferentes de justia.
Alm desses elementos, Mello (2010) destaca a importncia dos envolvidos terem controle
emocional. Na negociao cooperativa, as partes envolvidas buscam um acordo mtuo,
ento a irritabilidade e falta de pacincia devem ser deixadas de lado.
Destacamos a importncia de se escolher a estratgia de negociao que se adeque ao estilo
do negociador. Um negociador com um estilo mais agressivo acaba optando pela estratgia
competitiva. Um negociador de estilo mais passivo prefere a negociao cooperativa. O que
notamos ento uma necessidade alinhada entre estilo do negociador e estratgia de
negociao.
E os resultados obtidos de acordo com o estilo do negociador, segundo Mello (2010), podem
ser:
Ganha x Perde Perde x Ganha: o resultado em que um lado ganha e o outro perde.
Quem perde se sente frustrado e desenvolve atitudes negativas em relao a quem ganha. Essas atitudes podem interferir e comprometer o relacionamento das partes (seja no
presente ou no futuro). A situao contrria tambm verdadeira.
131
Perde x Perde: as partes no conseguem chegar a um acordo. Da desenvolve-se atitudes negativas que comprometem a relao entre as partes e no se chega a nenhum
acordo.
Ganha x Ganha: nesse resultado, todos ganham, solidificam-se as relaes e se obtm
a satisfao em realizar futuras negociaes. Estabelece-se a relao de confiana. Esse
o resultado das verdadeiras negociaes, pois criam-se laos cooperativos que beneficiaro a todos.
O que notamos a partir de tais concepes que a partir de uma combinao adequada
entre estilos e estratgias de negociao, torna-se mais fcil enfrentar a situao de mudana
contnua do mercado existente na sociedade contempornea. Ademais, se a negociao vista
enquanto um processo, as etapas desenvolvidas precisam ser dotadas de condutas bsicas
dos negociadores, pois a maneira pela qual se desenvolve o processo define o desfecho da
negociao.
Mas, alm do que foi tratado anteriormente, falaremos sucintamente de outro elemento de
suma importncia que influencia, e muito, no processo de negociao: a tica.
A questo da tica no processo de negociao
Segundo Andrade, Alyrio e Macedo (2010), a tica definida como uma cincia dos costumes,
ou atos humanos, que tem por objetivo maior a moralidade. A moralidade pode ser entendida
como a caracterizao dos atos e costumes humanos como bem ou mal. Observamos assim
que a tica est voltada aos princpios instaurados sobre as relaes humanas.
Quando abordada no processo de negociao, a tica pode ser vista como algo crtico de ser
tratado, mas, mesmo assim, precisamos reforar a necessidade de preservar os valores, a
moral e a retido nas relaes estabelecidas durante a negociao. Os negociadores precisam
ento ter princpios ticos que devem ser lembrados durante toda a atividade de negociao.
Segundo Andrade, Alyrio e Macedo (2010), a tica de um negociador depende de questes
pessoais que envolvem a sua formao filosfica e religiosa, a sua experincia profissional
e seus valores pessoais. E um dos principais motivos para que as pessoas tenham
comportamentos no ticos a busca de vantagem em termos de poder.
Andrade, Alyrio e Macedo (2010) ainda complementam que, embora tenha se falado de
tica em diversos contextos da sociedade, pouco se tem feito para tornarem mais ticas as
negociaes conduzidas em nome de empresas que afirma t-la como um de seus principais
valores.
Questo de tica
Revista Voc S/A
Quatro dilemas comuns do mundo do trabalho com os quais voc deve aprender a lidar para se manter cada vez mais distante do mar de lama que se tem visto por a.
Dilema 1 - Fiquei sabendo de maracutaias envolvendo a empresa. Peo demisso imediatamente?
Dilema 2 - Trabalho em uma empresa que polui o meio ambiente. Isso antitico?
133
Dilema 3 - Sei que um colega ser demitido por corte de custos. Devo contar antes do comunicado
ofi cial?
Dilema 4 - E se eu souber de uma fraude que a empresa no sabe, devo denunciar?
As questes so destinadas a proporcionar refl exo sobre algumas aes percebveis no dia a dia.
Texto completo disponvel em: <http://planetasustentavel.abril.com.br/noticia/atitude/conteudo_247317.shtml>. Acesso em: 24 out. 2012.
Diante de tais acepes percebe-se a necessidade de revisitar o conceito de tica, pois o

desenvolvimento sustentvel se faz por meio do progresso socioeconmico, poltico e social.
Contudo, as pessoas em busca do sucesso pessoal se esquecem de outras pessoas que
acabam sendo prejudicadas todos os dias (ANDRADE; ALYRIO; MACEDO, 2010).
Notamos ento uma necessidade de mudana ou resgate dos princpios morais e ticos de
cada um. necessrio compreender que, embora precisemos muitas vezes alcanar a vitria,
esse alcance no precisa ocorrer em detrimento de outro. necessrio preservar os valores.
necessrio incluir a tica nas relaes do dia a dia.
Assim sendo, a tica torna-se elemento essencial para o processo de negociao, pois
influencia no desenvolvimento das atividades e principalmente no resultado final.
Na seo a seguir, falaremos do poder.
Vamos l!
A questo do poder no processo de negociao
Como estamos tratando do processo de negociao, um elemento que no podemos deixar de

tratar o poder. Mais uma vez, convido-os a fazer uma reflexo: o que poder para voc?
Como voc definiria poder?
As concepes de poder podem ser tratadas em dimenses diversas. Aqui abordaremos a
questo do poder voltada para o processo de negociao. Sob tal perspectiva, podemos ver o
poder como a capacidade de influenciar o comportamento de outras pessoas de modo a levlas a fazer algo que desejamos.
Mas o poder muito mais que isso. Vejamos o que alguns autores falam sobre isso.
Segundo Srour (1998), o poder pode ser visto como a capacidade de intervir sobre a vontade
das pessoas ou sobre os seus interesses. Sendo assim, o poder torna-se uma relao social
em que a sua fonte originria est na capacidade de coagir ou de estabelecer uma relao de
domnio para obter os efeitos desejados ou controle sobre as aes de outrem.
135
Pode-se dizer ento, de acordo com Srour (1998), que o poder est ligado s relaes sociais
e atuando sobre os processos de controle, de articulao, de arbitragem e de deliberao. E
as diferentes maneiras de alcanar os efeitos desejados ocorrem por meio da conduo de
opinies alheias ou pela ascendncia sobre outras conscincias.
Complementando o exposto, Motta (2002, p. 156) define o poder como a capacidade de
influenciar outra pessoa ou grupo a aceitar ideias diferentes e a se comportar de maneira
adversa do que usualmente faria. Notamos ento que o conceito similar ao que tratamos
anteriormente, sendo voltado tambm para a capacidade de influenciar pessoas.
Assevera Motta (2002) que o poder est presente em todas as relaes sociais, mas que
adquire maior importncia na vida organizacional, pois os ambientes das organizaes
preestabelecem relaes de imposio e dependncia para o desempenho de papis e
funes. Alm disso, o autor ressalta que a capacidade de influenciar a tomada de deciso e
aes depende do poder que indivduos e grupos possuem uns sobre os outros.
Imaginem isso em um processo de negociao. A partir do momento em que se controla a
outra parte e se consegue conduzir as suas opinies, possvel convenc-la a fazer o que
desejamos. Mas voc pode estar se perguntando: mas e a tica como fica? Quando tratamos
da questo poder, precisamos sempre resgatar valores ticos, pois a linha que separa esses
dois elementos muito tnue e fcil de ser ultrapassada.
Na concepo de Mello (2010), o uso do poder est associado estratgia de negociao
competitiva e possui as seguintes caractersticas: instvel, depende da percepo (das duas
partes) e pode ter origem no nada.
O poder instvel seria aquele que muda de mos o tempo todo, durante todo o processo, o
que enfraquece as partes envolvidas. Mas o negociador que souber melhor administrar essa
instabilidade ganha poder. A percepo a capacidade de captar como se sente a outra
parte, se ela sente ter poder ou no. E quando tem origem do nada quando se caracteriza por
uma situao momentnea que pode ser assumida por qualquer pessoa.
As fontes de poder nas organizaes

As fontes de poder do aos membros da organizao uma variedade de meios para ampliar os seus
interesses, resolvendo ou perpetuando os confl itos organizacionais. So elas:
1. Autoridade formal.
2. Controle sobre recursos escassos.
3. Uso da estrutura organizacional, regras e regulamentos.
4. Controle do processo de tomada de deciso.
5. Controle do conhecimento e da informao.
6. Controle dos limites.
7. Habilidade de lidar com a incerteza.
8. Controle da tecnologia.
9. Alianas interpessoais, redes e controle da organizao informal.
10. Controle das contra-organizaes.
11. Simbolismo e administrao do signifi cado.
12. Sexo e administrao das relaes entre os sexos.
13. Fatores estruturais que defi nem o estgio da ao.
14. Poder que j se tem.
Fonte: Oliveira, Prado e Silva (2005, p 242).
Embora tratada de maneira sucinta, a questo do poder algo extremamente importante

no processo de negociao e gerenciamento de conflitos nas organizaes. Ao analisar o
conflito pela perspectiva do poder, podemos encontrar a maneira mais adequada e eficaz para
administr-lo. Sendo assim, para aqueles que esto ou futuramente estaro envolvidos em
processos de negociao, recomenda-se o aprofundamento no conhecimento deste conceito.
137
CONSIDERAES FINAIS
Ao terminar esta unidade, vamos relembrar um pouco sobre o que foi discutido. O conflito
algo presente no nosso dia a dia, em relaes pessoais e de trabalho. No existe uma maneira
nica de tratar o conflito, pois necessrio levar em considerao uma srie de elementos, e
alguns deles foram tratados nesta unidade.
Falamos sobre o conflito e seus desdobramentos, a gesto de conflitos e suas perspectivas e
tambm do processo de negociao. Abordamos tambm a questo da tica e do poder, como
elementos essenciais na administrao de conflitos. O intuito de falar de alguns de tais elementos
est em prepar-lo para situaes que voc pode enfrentar em seu cotidiano, bem como incentivar
a pesquisa sobre os referidos temas em busca de novos desdobramentos e concepes.
Enfim, espero que voc tenha adquirido os conhecimentos propostos nesta unidade acerca da
gesto de conflitos.
ATIVIDADES DE AUTOESTUDO
1. Estudamos que o conflito presente em diversos momentos de nossas vidas, isso porque sempre estamos envolvidos em relacionamentos que contam com posicionamentos
diferentes. Sob tal perspectiva, qual a importncia de se trabalhar a gesto de conflitos
nos ambientes organizacionais?
2. Vimos que nem sempre o conflito precisa ser resolvido ou solucionado, na maioria das
vezes, ele precisa ser administrado. Diante dessa afirmao, qual a importncia do processo de negociao para a Administrao e gesto de conflitos?
3. Como os conceitos de tica e poder esto ligados ao processo de negociao e gesto
de conflitos?
4. Reflita e analise a sentena seguinte de acordo com o contedo abordado, procurando
criar argumentaes relacionadas entre si: O conflito aparece sempre que os interesses
colidem.
5. Case para estudo:

A empresa Kroks uma pequena fbrica de biscoitos com atuao na regio Sul do
Brasil, existente h aproximadamente 15 anos. A empresa uma empresa familiar com
a seguinte estrutura:
Sr. Jos o pai e fundador do negcio detm o poder de deciso em suas mos, tomando
conta de toda a empresa.
Sra. Izabel a me, auxilia o marido na parte administrativa da empresa.
Natanael o filho mais velho, formado em Administrao. Trabalha com o pai na empresa
desde bem pequeno e entende bastante do processo de produo.
Ana Carla segunda filha do fundador est finalizando a Faculdade de Design. Tambm
trabalha na empresa, principalmente porque o pai colocou como condio para que custeasse os seus estudos.
Fernando e Fabrcio os gmeos que esto ajudando na empresa, mas em perodo parcial, pois esto estudando para o vestibular. Ambos querem o curso de Direito.
Ainda trabalham na empresa: Fernanda, esposa de Natanael, contadora que cuida do RH
da empresa; e Felipe, sobrinho do Sr. Jos, cuida do marketing da empresa.
At o momento a empresa estava caminhando muito bem, mas o Sr. Jos precisar se
ausentar da empresa por um longo perodo de tempo, devido a sua sade. Ele precisa passar
o comando a outra pessoa, mas no sabe como faz-lo, principalmente por ser uma pessoa
muito centralizadora.
Natanael est disposto a assumir o negcio da famlia, mas j prope alteraes que o pai no
aprova. Ana Carla observa como uma oportunidade para sair da empresa. Fernando e Fabrcio
no se manifestam, mas esto dispostos a ajudar. Sra. Izabel tambm precisar se ausentar
para acompanhar o marido.
O problema que esses fatos refletem tambm em suas vidas pessoais, na famlia. Eles se
falam pouco e esto tentando procurar solues de maneira isolada. Alm disso, as discusses
tornaram-se constantes, e apenas a Sra. Izabel se abstm de tecer comentrios. O que fazer?
a) Baseando-se nos princpios de negociao, como poderiam ser administrados esses relacionamentos?
b) Em vista do envolvimento pessoal dos membros da famlia, como fica a questo do poder
no caso da empresa Kroks?
139
c) Se voc tivesse a oportunidade de solucionar o problema, o que faria? Como utilizar os

conceitos de gesto de conflitos, negociao e poder para tratar essa questo?
Livro: Negociao de confl itos: estratgias para o sucesso.

Autor: Jean Carlos Lima.
Editora: LTR.
Sinopse: O livro ensina algumas tcnicas de negociao e gesto de confl itos, voltando-se para
orientaes de postura pessoal para negociar acordos, lidar com pessoas difceis e argumentar sobre
pontos de vista.
Livro: O bom confl ito: juntos buscaremos a soluo.

Autor: Maria Tereza Maldonado.
Editora: Integrare.
Sinopse: O livro aborda formas de usar o poder para transformar desentendimentos, divergncias e
confl itos. Alm disso, o livro foca trabalhar a essncia do problema sem atacar as pessoas, desenvolver com clareza e efi ccia a comunicao, entre outras caractersticas.
141
UNIDADE V
LIDERANA, ORGANIZAES E GESTO DE

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
Explicar o processo de liderana e seus desdobramentos.
Descrever os estilos bsicos de liderana e suas variantes.
Compreender a relao da liderana e feedback com o controle de atividades.
Apresentar a qualidade de vida no trabalho (QVT) como componente do exerccio
da liderana.
Plano de Estudo
A liderana
O papel da Liderana nas organizaes
A gesto e qualidade de vida no Trabalho (QVT)
INTRODUO
Carssimo(a) aluno(a), esta unidade foi elaborada focando principalmente no seu
desenvolvimento do conhecimento acerca da Liderana e Qualidade de Vida nos ambientes
organizacionais. Buscando melhor conduo do processo de ensino-aprendizagem, a unidade
foi subdividida em trs momentos que abordam: A liderana; O papel da Liderana nas
organizaes; e, por fim, a gesto e qualidade de vida no Trabalho (QVT).
Na primeira seo da unidade, intitulada A liderana, sero evidenciados os principais
aspectos da liderana, focando no uso das definies e construo dos conceitos pelos
autores. Posteriormente, na segunda seo, falaremos sobre O papel da liderana nas
organizaes, sero evidenciados elementos importantes e presentes nos ambientes
organizacionais contemporneos, independentemente do tipo de atividade desenvolvida como
a motivao, o controle e o feedback.
Por fim, na ltima seo, que trata da Gesto e qualidade de vida no Trabalho (QVT),
sero abordados os principais aspectos dos programas de qualidade de vida e como estes
podem funcionar enquanto ferramentas que possibilitem maior satisfao dos trabalhadores
nos ambientes organizacionais.
Alm dos assuntos trabalhados em cada seo, importante que haja um processo de reflexo
ao longo da leitura e estudo. Aproveitem os complementos Saiba mais, Reflita, Sugesto
de Vdeo e Leitura complementar presentes nesta unidade para auxiliar neste processo.
Bons estudos a todos! Vamos conhecer agora as especificidades de cada temtica.
145
A LIDERANA
Ao abordar a liderana, vamos trabalh-la como um dos grandes papis do administrador. Isto
porque a liderana pode ser concebida como a capacidade de influenciar o comportamento de
pessoas em prol de objetivos maiores, no se esquecendo tambm dos objetivos individuais.
Segundo Maximiano (2004), as pessoas que desempenham o papel de liderana influenciam
o papel de um ou mais liderados, e esta capacidade de liderar est intimamente ligada ao
processo de motivao. As partes envolvidas (lderes e liderados) se envolvem em um processo
de dependncia mtua, em que os motivos dos liderados so os seus interesses entre as suas
necessidades, valores e aspiraes, alm, claro, das proposies do lder.
Em busca de definies sobre liderana, Maximiano (2004) chega a algumas concepes,
que so:
Uma pessoa ou grupo exerce liderana quando consegue conduzir as aes ou influenciar o comportamento de outras pessoas.
Liderana pode ser vista como a realizao de metas organizacionais por meio da direo de colaboradores.
A liderana ocorre quando h lderes que conduzem seguidores a realizar certos objeti-
vos que representem tambm os seus valores e suas motivaes.

Liderana o uso da influncia no coercitiva para dirigir as atividades dos membros de
um grupo, levando-os realizao de seus prprios objetivos.
Tais apontamentos descrevem como pode ser observado o processo de liderana, o que
de suma importncia para que gestores entendam o real significado do conceito. Podemos
perceber tambm que a liderana no tem uma nica definio, mas sim um conjunto de
definies que explicam o real significado do conceito. Continuemos conhecendo as
concepes dos autores.
Para Robbins (2005), a liderana apresentada como um processo de influncia pelo qual os
indivduos, por meio de suas aes, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a
metas comuns ou compartilhadas. A partir de tal preceito, pode-se dizer que a liderana um
processo de influncia, j que se baseia no convencimento e persuaso de outrem para se
atingir objetivos definidos.
Ainda segundo Robbins (2005), o ato de liderar deve ser visto como uma habilidade para
inspirar pessoas, pois enquanto o puro gerenciamento est voltado para a conduo de reas
e objetos concretos (coisas), a liderana objetiva elevar o potencial humano. A partir dessa
concepo, cabe a reflexo de que os lderes formais aqueles que detm a autoridade
nem sempre exibem comportamentos de liderana. O emprego da palavra lder designado a
pessoas que desenvolvem atitudes de conduo de outras pessoas, mesmo que no ocupem
cargos formais de liderana, que so os lderes emergentes ou informais.
J na concepo de Vergara (2007), podem ser apresentados trs argumentos acerca do
tema liderana, que so: (1) a liderana como uma competncia para exercer influncia sobre
indivduos e grupos; (2) tal competncia constitui um conjunto de conhecimentos, habilidades
e atitudes expressos por meio de aes; (3) esses conhecimentos e habilidades resultam de
aprendizagem contnua.
147
Vergara (2007) afirma ainda que a liderana a competncia que algum tem de exercer sua
influncia sobre outros indivduos e grupos, de modo que as tarefas, estratgias, objetivos e
misses sejam realizados e resultados sejam obtidos, e, para exercer essa competncia,
necessrio que o lder se envolva em um processo de aprendizagem contnua.
A partir das percepes de Maximiano (2004), Robbins (2005) e Vergara (2007), podemos
dizer que os autores apresentam muitos pontos de convergncia em suas definies de
liderana. O principal deles est voltado para o fato de a liderana ser vista como a capacidade
de influenciar indivduos e grupos em prol de objetivos definidos. Outro ponto que tambm
concordncia entre os autores que a liderana pode ser vista enquanto um processo que se
desenvolve a partir de etapas distintas e objetivos definidos.
Percebemos ainda que o conceito de liderana est imbricado nas relaes do dia a dia das
organizaes, e, para que as atividades organizacionais sejam exercidas de maneira eficiente e
eficaz, necessrio que exista uma unidade de comando. Unidade de comando esta que precisa
estar ciente das novas necessidades e acepes das pessoas no atual mundo do trabalho.
O lder, na verdade, no o super-homem ou a mulher maravilha que muitos imaginam ou querem demonstrar ser. Esse um mito criado para atender as expectativas da sociedade, que so especialmente fortes nos pases onde a cultura enaltece o fazer, a agressividade, a ousadia e as relaes de poder.
No resta dvida de que o desafi o do verdadeiro lder transferir responsabilidades aos membros de
seu grupo para estimular a autoconfi ana e a autoestima, criando um contexto marcado pela justia
no qual as pessoas se sentem estimuladas e, portanto, geram resultados empresariais sustentveis.
Extrado de Especial Liderana RAE EXECUTIVO.
Texto na ntegra disponvel em: <http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/fi les/artigos/4725.pdf>. Acesso em:
24 out. 2012.
Conseguem perceber essa necessidade de conduzir as pessoas de forma que seus valores
e percepes individuais tambm sejam valorizados? Em outros tempos, nos estudos sobre
administrao, quando se falava em unidade de comando, o destaque estava em relaes
coercitivas e punitivas para aqueles que no faziam o que lhes era mandado. Atualmente o
mandonismo um elemento degenerativo das relaes interpessoais e de toda a dinmica
organizacional.
Complementando o exposto, Maximiano (2004) destaca ainda que a liderana precisa ser vista
como um processo social em que interage um conjunto de variveis. Essa abordagem do autor
uma concepo de McGregor, um dos grandes pensadores sobre as teorias da liderana,
falaremos nele posteriormente. McGregor divide esse conjunto que interage entre si em quatro
variveis que so: (1) as motivaes dos liderados, (2) as tarefas ou misso, (3) o lder e (4) a
conjuntura ou contexto dentro do qual ocorre a relao entre o lder e os liderados.
A partir dos elementos elencados por McGregor, notamos que a liderana pode ser vista como
um conjunto de elementos interligados que compem o ambiente organizacional. Sendo assim,
para conduzir a organizao necessrio o exerccio da liderana em seu sentido completo,
para que dessa forma se conduza a empresa de acordo com os seus objetivos e a sua misso.
149
Insights sobre liderana

Alguns meses atrs, na mesa redonda de um evento, me perguntaram como eu defi niria liderana.
Liderar fazer com que algum faa hoje o que ontem achava que era impossvel
Desmembrar essa defi nio ou qualquer outra das vrias existentes sobre o assunto (e melhores que
a minha) nos traz alguns insights importantes que servem de matria bruta para a refl exo daqueles
que esto assumindo essa posio de lder agora ou mesmo por quem j exerce esse papel e quer
revisitar seus conceitos.
S existe liderana se houver grupo
Liderar signifi ca infl uenciar um grupo em busca de um objetivo comum, portanto, se no houver grupo,
no existe liderana.
Liderana no tem relao direta com cargo ou posio hierrquica
O lder aquele que infl uencia, que ajuda a conduzir, que tem sua voz ouvida no grupo. aquele
que pela persuaso ou pelo consenso direciona o trabalho para o caminho que acredita ser o mais
adequado. aquele que leva o grupo a ao.
O lder um elemento diferenciado dentro de um grupo
diferenciado, pois o prprio grupo o colocou em uma posio de evidncia ou porque ele mesmo se
posicionou como tal e foi aceito pelo grupo.
No existe liderana sem aceitao por parte do grupo
Como a liderana no tem relao direta com posio hierrquica muito importante que aquele que
exerce uma posio de infl uncia no grupo consiga ser aceito como tal. A aceitao muitas vezes esta
relacionada com o xito na conduo da relao de forma e contedo que envolve todas e quaisquer
atribuies do dia a dia corporativo.
Lder quem organiza, estrutura e modela o trabalho.
O lder tem que entender que alm de infl uenciar ele precisa organizar, projetar e mostrar todas as
etapas do trabalho a ser realizado. Alm disso, precisa zelar e acompanhar para que essas etapas sejam seguidas. O lder no tem a obrigao de saber quais so as etapas de um trabalho, pois ele no
precisa ser o grande conhecedor tcnico do assunto, mas ele precisa ter a humildade para entender
isso e a habilidade para se cercar desses conhecedores tcnicos.
Por fi m, o lder tem que gerar resultados.
Por Fbio Jorge Celeguim. Disponvel em: <http://vocesa.abril.com.br/blog/gestao-estrategica/2011/05/29/insights-sobre-lideranca/>. Acesso em: 24 out. 2012.
Os estilos e as teorias sobre liderana sero abordados na seo a seguir. Vamos l!
O ESTILO E AS TEORIAS SOBRE LIDERANA

Vamos falar nesta seo sobre alguns estilos e teorias da liderana. Voc perceber que
existem concepes diferentes entre os autores, principalmente no que diz respeito
nomenclatura e terminologias. Conhecer tais pontos de vista importante para que dessa
forma possam entend-los e, por meio de uma combinao, encontrar a forma mais adequada
de liderar no contexto em que estivermos inseridos. Ento, vamos l saber o que os autores
tm a dizer sobre tais aspectos.
Ao abordar os estilos de liderana, Stoner e Freeman (1999) afirmam existir duas linhas de
funes de liderana, uma voltada tarefa e outra manuteno do grupo, que podem ser
expressas em dois estilos de liderana: orientado para a tarefa e orientado para as pessoas.
O estilo orientado para a tarefa tem como objetivo principal fazer com que o trabalho seja
realizado, o crescimento ou satisfao pessoal dos funcionrios est em segundo plano. Por
isso, a liderana exercida sob esse estilo supervisiona de perto os trabalhadores para que se
certifique de que a tarefa seja executada satisfatoriamente (STONER; FREEMAN, 1999).
J aqueles que exercem uma liderana com estilo orientado para as pessoas buscam relaes
amigveis, confiantes e respeitosas com os empregados, que frequentemente participam
das decises que os afetam. Os que exercem a liderana orientada para as pessoas tentam
motiv-las, em vez de controlar os subordinados (STONER; FREEMAN, 1999).
Segundo Maximiano (2004), ao se falar de estilo de liderana, fala-se tambm em autocracia e
democracia. Esses dois termos so empregados para definir dois estilos bsicos de liderana
que se caracterizam de acordo com a maneira pela qual o lder se relaciona com os liderados.
Neste momento, voc deve estar se questionando: mas a autocracia pode ser chamada de um
estilo de liderana? Pode sim. Vamos explicao!
Como uma srie de termos que fazem parte do conjunto de definies de atividades do
151
ambiente organizacional, a autocracia por vezes sofre distores que a caracterizam como
algo totalmente ruim. O que precisamos entender que dependendo de algumas variveis,
como maturidade do grupo, ramo de atividade, processo de produo etc., o estilo de liderana
precisa variar, e um deles a liderana autocrtica. A figura a seguir ajudar no entendimento
dessa questo.
TIRANIA
AUTOCRACIA
LIDERANA
ORIENTADA PARA
A TAREFA
DEMOCRACIA
DEMAGOGIA
LIDERANA
ORIENTADA PARA
AS PESSOAS
Figura 05 - Estilos de Liderana e suas orientaes

Fonte: Maximiano (2004, p. 294).
A partir da figura apresentada, observamos que tanto a autocracia quanto a democracia

so formas de liderana. A diferena entre as duas est no enfoque principal dos dois
estilos: orientado para a tarefa ou para as pessoas. Para melhor entendimento, vamos ver a
explicao do autor:
Autocracia, liderana diretiva e liderana orientada para a tarefas so os nomes mais
comuns para indicar os estilos em que o poder de tomar decises est concentrado no
lder [...] democracia, liderana participativa e liderana orientada para as pessoas so
nomes que indicam algum grau de participao dos funcionrios no poder do chefe ou
em suas decises. Quanto mais as decises do lder forem influenciadas pelo grupo,
mais democrtico o comportamento do lder (MAXIMIANO, 2004, p. 294).
Isso significa que, na perspectiva de Maximiano (2004), no h como definir um estilo nico ou
ideal. O enfoque principal do processo, os objetivos instaurados, assim como o perfil do grupo
determinar o estilo de liderana necessrio.
Diante dessa abordagem de que o estilo de liderana regido por variveis ligadas ao foco
principal da atividade a ser desenvolvida, desenvolve-se o conceito de liderana situacional.
Segundo Maximiano (2004), a liderana situacional corresponde ideia de que, para ser
eficaz, o estilo de liderana precisa estar apropriado situao. Mais uma vez notamos o
fato de no existir o modelo ideal, mas sim o exerccio da liderana a partir do ambiente, dos
objetivos e das pessoas envolvidas no processo.
Para Stoner e Freeman (1999), a liderana situacional uma das principais abordagens
contingencias liderana, pois o estilo mais eficaz de liderana acaba por variar de acordo
com a maturidade dos subordinados. Os autores afirmam que a liderana situacional
uma abordagem desenvolvida por Paul Hersey e Kenneth Blanchard, que descrevem como
os lderes devem ajustar o seu estilo de liderana em resposta ao comportamento de seus
subordinados.
Asseveram Stoner e Freemann (1999) que o estilo de liderana situacional gerou grandes
interesses porque indica uma liderana mais dinmica e flexvel, ao invs de esttica. Ademais,
a motivao, a capacidade e a experincia dos subordinados podem ser constantemente
avaliadas para determinar que combinao de estilos mais apropriada sob condies de
mudana e transformao.
153
Maximiano (2004) destaca ainda os estilos de liderana carismtica e transacional. O autor

descreve a liderana carismtica como inspiradora ou transformadora. um tipo de liderana
em que o lder oferece recompensas de contedo moral e tem seguidores fiis, que superam os
seus prprios interesses e trabalham excepcionalmente para realizar a misso, meta ou causa.
Mas, para que alcance esse grau de comprometimento e realizao, os lderes de estilo
carismtico dispensam especial ateno para as necessidades e potencialidades de seus
seguidores.
Os lderes carismticos afetam profundamente as emoes de seus seguidores,
encorajando-os e dando-lhes inspirao para que eles vejam os problemas de maneira
diferente, dem o mximo de si e apresentem novas idias. A liderana carismtica
consiste em estabelecer valores e padres e criar os meios para guiar os esforos
coletivos na direo das metas (MAXIMIANO, 2004, p. 304).
Buscando a compreenso da percepo do autor, notamos que na liderana carismtica

a capacidade de influncia do lder recorre s emoes dos seguidores criando um estilo
de comprometimento em relao aos objetivos definidos. Alm disso, vale ressaltar que os
lderes carismticos direcionam suas recompensas com promessas de desenvolvimento das
competncias individuais, do crescimento, participao em novos projetos, em busca de uma
satisfao intrnseca dos liderados.
J o estilo de liderana transacional um tipo de liderana negociador, que recorre aos

interesses e necessidades dos seguidores. um estilo de liderana que promete recompensas
para que os subordinados trabalhem em prol das metas estabelecidas. Baseando-se no

princpio de que o desempenho e a competncia devem ser recompensados, a liderana
transacional enxerga o trabalho como um sistema de trocas entre contribuies e recompensas
(MAXIMIANO, 2004).
Sob essa mesma percepo, Stoner e Freemann (1999) afirmam que o lder carismtico ou
transformacional aquele que, por meio de sua vida pessoal e de sua energia, inspira os seus
seguidores acarretando em um impacto significativo na organizao da qual faz parte.
Sobre o lder transacional, para Stoner e Freemann (1999), so aqueles que determinam o
que os subordinados precisam para realizar seus objetivos e os da organizao, ajudando-os
a confiar em que despendendo os esforos necessrios, possvel alcanar tais objetivos.
Independente do estilo praticado, a liderana vista como um processo que exige a participao plena
dos envolvidos lderes e liderados. Mas, principalmente dos lderes, que so a fora motora de o
todo o processo, j que o conduz de acordo com o estilo escolhido a prtica de envolver pessoas no
seu dia a dia de trabalho em busca dos objetivos organizacionais, mas sem esquecer os individuais.
No Brasil temos exemplos de grandes lderes que se destacam por sua forma de conduzir os negcios. Abaixo, sugiro alguns trechos de entrevistas, da srie Grandes Lderes de Hoje da Revista
Exame, que tratam de entrevistas realizadas com lderes brasileiros que podem auxiliar nos estudos
sobre liderana.
<http://www.youtube.com/watch?v=MvxxYuNwUzA&feature=relmfu>.
<http://www.youtube.com/watch?v=sVa1FSJsFUE>.
<http://www.youtube.com/watch?v=bDgl8gNFjrY&feature=relmfu>.
<http://www.youtube.com/watch?v=SppE6l1Pl7c&feature=related>.
155
Vale acrescentar, ainda na percepo de Maximiano (2004), que os estudos da liderana esto
intimamente ligados ao entendimento dos mecanismos de influncia entre lderes e seguidores.
Isto porque o objetivo final destes estudos est em desenvolver habilidades de liderana em
gerentes, de modo a torn-los mais eficazes em suas tarefas que envolvem a conduo e
direcionamento de pessoas.
Na matria de capa da Revista Voc S/A, edio 164 de Fevereiro de 2012, Ablio Diniz expe o que
ele chama de Os 17 segredos de Ablio para o exerccio de uma boa liderana, que a seguir sero
apresentados:
1 Seja humilde.
2 Pergunte sempre o que move voc , o que o motiva e o que quer.
3 No improvise.
4 No reinvente a roda.
5 No tenha prioridades imutveis.
6 Lidere com sentimento, carinho e ateno.
7 Exija o melhor.
8 Ajude as pessoas a ser felizes.
9 Estude sempre.
10 Antecipe cenrios.
11 Contrate bem.
12 Oua.
13 Seja rpido.
14 Gerencie o processo e as pessoas.
15 Mantenha o inimigo ao seu lado.
16 Encare os problemas.
17 Agradea.
A partir das concepes apresentadas nesta seo, possvel fazer a seguinte reflexo: O
que aprendemos at o momento sobre a liderana?
Afirmo a voc que a liderana precisa ser vista a partir de um conjunto de atividades, que
alinhadas, possibilitaro que empresas, grupos e indivduos atinjam os seus objetivos de
maneira acertada e harmoniosa. O que precisamos nos dias de hoje de pessoas (gestores)
que sejam capazes de perceber que estamos em constante mudana, ento, no possvel
mantermos nossos velhos paradigmas, acepes ou certezas.
Para desenvolver a liderana com maestria, necessrio entender de tcnicas, ferramentas
e prticas organizacionais, mas principalmente entender de como conduzir gente, de como
valorizar as pessoas e de como integrar-se s pessoas.
Existem diversos fi lmes que tratam o tema. Segue a seguir alguns fi lmes que tratam do assunto liderana que podem fornecer subsdios para discusses e desenvolvimento do conhecimento.
- Desafi ando Gigantes
- A virada
- Gladiador
- O Diabo Veste Prada
- Fomos heris
- Corao Valente
- Vida de Inseto
- A Fuga das galinhas
- O Rei Leo
- O Preo do Desafi o
- Invictus
- Duelo de Tits
- Prison Break (seriado)
157
O PAPEL DA LIDERANA NAS ORGANIZAES
Conforme apresentado at o momento, podemos resumir o conceito de liderana em a

capacidade de conduzir e influenciar pessoas. A partir de tal acepo possvel afirmar
que o exerccio da liderana est presente em todos os ambientes das organizaes, formal
ou informalmente. Partimos do pressuposto de que onde h um grupo, h liderana, pois
necessria uma fora que conduza as pessoas a atingir seus objetivos previamente definidos.
Segundo Wagner III e Hollenbeck (2009), poucas tarefas ou metas importantes podem ser
realizadas por uma pessoa que trabalha sozinha, e essa a razo principal da existncia de
tantas organizaes na sociedade em que vivemos. Mas os grupos no caminham por si s,
poucos podem realizar grandes aes sem a ajuda de um indivduo que atue como lder.
Sendo assim, a liderana a forma ativa que conduz os grupos, tornando-se uma funo
presente nos ambientes organizacionais e com vrios desdobramentos acerca do processo
de conduzir, desenvolver e influenciar pessoas. E ainda, em todos os mbitos da sociedade,
existem pessoas que se sobressaem s outras, que exercem maior domnio e/ou maior
destaque, como se fosse algo natural ao processo de desenvolvimento de qualquer tipo de
atividade.
Em busca de maior entendimento desse preceito, vamos conhecer a percepo do autor.

Em todos os grupos, existiro indivduos com uma propenso ou capacidade maior que
os demais de exercitar a liderana. Essa propenso ou capacidade pode dever-se tanto
a tendncias inatas no indivduo quanto s oportunidades que ele pode aproveitar para
exercer o comando de pessoas (MAXIMIANO, 2000, p. 2).
O que notamos a partir dessa afirmao de Maximiano (2000) que a unidade de comando
necessria para se atingir os objetivos de maneira organizada, e o lder tem o papel de
fomentar esse processo.
Segundo Maximiano (2004), todas as organizaes so sistemas de recursos em busca de
objetivos, ento, o desempenho de qualquer organizao pode ser avaliado pela medida em
que os objetivos so realizados e pela forma que os recursos so utilizados.
A partir dessa afirmao do autor, partimos do pressuposto de que o exerccio da boa
liderana influencia diretamente no desempenho da organizao. Pois, se o lder tem o papel
de conduzir a sua equipe em prol de objetivos que foram previamente definidos, ele se torna
responsvel tambm pelo todo organizacional, por seus processos, por suas prticas, por seu
desenvolvimento.
So as pessoas que administram as organizaes, e por esse motivo tornam-se responsveis
pela realizao de objetivos e pela forma que os recursos so utilizados. O lder tem o papel de
aproveitar ao mximo seu capital intelectual, pois somente dessa maneira possvel explorar
melhor os recursos disponveis para se atingir os objetivos.
A questo da motivao no exerccio da liderana
159
Ao enfocar o papel da liderana nas organizaes, estamos estudando um contedo voltado

para a ao de conduzir pessoas. Sendo assim, importante abordamos, mesmo que
sucintamente, a motivao humana como elemento essencial desse processo.
Segundo Bergamini (2006), antes da Revoluo Industrial, a principal maneira de motivar
consistia no uso de punies, criando assim um ambiente generalizado de medo. As punies
no eram apenas de natureza psicolgica, podendo aparecer sob a forma de restries
financeiras, chegando a se tornar reais sob a forma de prejuzos de ordem fsica.
Ainda para Bergamini (2006), se no incio deste sculo, o desafio era descobrir aquilo que se
deveria fazer para motivar as pessoas, mais recentemente tal preocupao muda de sentido.
O que se torna perceptvel nas organizaes atuais, no que diz respeito motivao de seus
colaboradores, que cada um desses indivduos trazem dentro de si suas prprias motivaes.
Sendo assim, o desafio das organizaes est em encontrar e adotar recursos organizacionais
capazes de no sufocar as foras motivacionais inerentes a cada pessoa (BERGAMINI, 2006).
A importncia de no reprimir as foras motivacionais de cada pessoa est intimamente ligada
a sua forma de atuao na organizao, pois na concepo de Bergamini (2006), as pessoas
quando percebidas em seus ambientes de trabalho tornam-se naturalmente motivadas,
prestativas, idealistas e assumem a responsabilidade por estarem sempre envolvidas em
causas importantes.
Assevera Bergamini (2006) que a partir de tais perspectivas da importncia das pessoas para
as organizaes, nestas ltimas trs dcadas, notrio que o interesse pelo comportamento
motivacional no trabalho tenha atingido nveis elevados. A maneira de lidar com as pessoas
ganha maior nfase para se obter resultados satisfatrios, pois percebeu-se que os trabalhadores
reagem de acordo com a forma pela qual so tratados pelas organizaes (BERGAMINI, 2006).
Ademais, Bergamini (2006, p. 122) aborda algumas situaes que podem trazer satisfao ou
insatisfao motivacional:
a) Satisfao motivacional:
Poder seguir orientao grupal.
Consultar pessoas e ser consultada por elas.
Usar os seus talentos pessoais para o desenvolvimento da organizao.
Promover o desenvolvimento dos talentos daqueles com os quais trabalha.
b) Insatisfao motivacional:
Tratamento impessoal.
Ser forada a desenvolver atividades sem significado.
Sentir que as suas intenes no so reconhecidas.
Ter que conviver em meio a um clima de falsidade em que as pessoas no so levadas
a srio.
A partir desses aspectos descritos pela autora, notamos que a ao efetiva da liderana
pode influenciar, e muito, na percepo das pessoas acerca das tarefas que lhe foram
designadas. Vemos nas caractersticas de Bergamini (2006) que a satisfao e/ou insatisfao
caracterizada por uma srie de comportamentos que podem ser desencadeados de acordo
com o tratamento direcionado s pessoas por aqueles que esto em cargos de comando.
Complementando o exposto, Casado (2002) afirma que a motivao permanece como um dos
aspectos mais preocupantes do cotidiano das organizaes, pois apesar de ser um assunto
bastante abordado, na realidade pouco se avana ao tratar deste aspecto. O que se percebe
que [...] so inmeras as opes para motivar os empregados, h muitos investimentos em
novos e retumbantes programas motivacionais e, passado pouco tempo, volta-se estaca
zero (CASADO, 2002, p. 247).
Assevera Casado (2002) que a preocupao dos gestores com a motivao, tal como se
conhece hoje, relativamente recente. Espera-se do gestor que preencha as posies de
trabalho (cargos) com trabalhadores que realmente estejam aptos a desenvolver a funo,
fornea treinamento e acompanhamento para garantir resultados. Uma vez atingidos os
161
resultados, o gestor tambm dever recompensar os trabalhadores por meio da remunerao,

que dever ser satisfatria e adequada.
Diante disso, percebemos que o papel do gestor se limita a identificar os princpios norteadores
de comportamento de seus subordinados, de modo a direcionar a motivao de cada um, para
melhorar o desempenho profissional no que diz respeito tanto produtividade quanto sade
organizacional e suas satisfaes pessoais (CASADO, 2002).
Liderana e motivao
Os processos sociais e comportamentais da motivao e da liderana esto interligados. Os liderados
seguem o lder por alguma razo ou motivo. O lder prope uma tarefa ou misso aos seguidores,
porque de seu interesse realiz-las. Os seguidores podem concordar desde que a realizao da
tarefa tambm seja de seu interesse. O lder precisa dos liderados para realizar metas e vice-versa.
A liderana est associada a estmulos, incentivos e impulsos que podem provocar a motivao nas
pessoas para a realizao da misso, da viso e dos objetivos empresariais.
Liderana, tal como motivao, nos remete s questes mais subjetivas dos seres humanos, aquelas
que dizem respeito a nossas entranhas, ao que nos move ao que faz sentido para ns, aquilo a que
atribumos signifi cado.
O limite do desempenho no esttico e se altera com a aquisio de novos conhecimentos, com
o aprimoramento das habilidades e com a mudana de atitudes e interesses. A evoluo constante
permite que as pessoas desenvolvam potencialidades que podem ser aproveitadas no campo profi ssional ou em outras reas de atividades. Entre os fatores que podem promover o desenvolvimento das
pessoas, esto: treinamento, educao, interao social, experincia e ao dos gerentes. Embora
pertenam categoria dos fatores higinicos e no dos motivados, de acordo com a teoria dos dois
fatores, os gerentes podem infl uenciar decisivamente os fatores motivacionais. A ligao entre os
processos de motivao e liderana revela que o lder sempre um instrumento do grupo. O entendimento das motivaes dos seguidores explica o processo social da liderana e tambm possibilita
o desenvolvimento de lderes. Quem quiser se candidatar a posies de liderana deve aprender a
transmitir mensagens sintonizadas com os problemas e interesses do grupo potencial de seguidores.
Fragmentos do artigo: UMA REFLEXO SOBRE LIDERANA E MOTIVAO SOB
ENFOQUE ORGANIZACIONAL. Natlia Gomes Freitas e Manoel Gonalves Rodrigues.
Artigo completo disponvel em: <http://www.aedb.br/seget/artigos09/32_Nati_publicacao-fi nal.pdf>.
Acesso em: 24 out. 2012.
Em suma, o que observamos que a motivao pode ser vista como um processo que faz
parte dos estudos de liderana, alcanando e influenciando mutuamente indivduos, grupos e
toda a organizao. Embora tenha tal influncia, os processos motivacionais ainda so vistos
como um fenmeno complexo por tratar de questes subjetivas dos indivduos e de seus
comportamentos nas organizaes.
por esse motivo que associamos a motivao s relaes de liderana existentes nos
ambientes organizacionais. Os lderes precisam compreender sobre tais aspectos para
conseguirem exercer a influncia de maneira correta sobre os seus liderados.
A questo do controle e feedback no processo de liderana
Dentre os papis da liderana no todo organizacional, principalmente quando enfocamos a
questo de relacionamentos que envolvem indivduos, os seus grupos e a organizao em si,
est o de estabelecer uma relao com o controle das atividades planejadas.
O processo de controle, segundo Maximiano (2004), est voltado para um processo
administrativo em que as atividades so comparadas com o que foi planejado. Caso haja
discrepncia entre os objetivos e resultados, h a necessidade de praticar alguma ao
corretiva e assegurar a realizao dos objetivos.
Na concepo de Stoner e Freeman (1999), o controle a ferramenta que auxilia o
monitoramento do progresso e possibilita a correo de erros ocorridos. Alm disso, pode
auxiliar as lideranas a monitorar mudanas ambientais e os seus efeitos sobre o progresso
da organizao. O controle pode ainda colaborar para a gesto do trabalho em equipe, o que
tornou-se uma necessidade nas organizaes contemporneas.
Complementando o exposto, Robbins (2005) afirma que, para o controle das atividades da
organizao, necessrio que os lderes tenham tambm aptides gerenciais, de comando
e voltadas para a tarefa. Os autores chamam essas aptides de competncias gerenciais,
que vo desde o controle do ambiente da organizao e de seus recursos, passando pela
163
motivao dos funcionrios e administrao de conflitos, chegando soluo de problemas

estratgicos.
Robbins (2005) destaca ainda que necessrio ter sensibilidade s diferenas, j que a
diversidade de mo de obra exige que os gerentes sejam cada vez mais sensveis a essa
questo. necessrio que o lder aprenda a trabalhar com todas as pessoas de dentro ou de
fora da organizao, e que possam ajud-los a alcanar os objetivos que buscam.
Tais caractersticas apresentadas tm o intuito de fomentar uma reflexo em torno da ao de
liderar voltada ao controle das atividades da organizao, pois se algo no d certo, o lder
precisa saber conduzir a situao e orientar a equipe para uma nova sada diante do ocorrido.
nesse ponto que pode ser cometido um dos maiores erros do exerccio da liderana: a falta
de feedback. Segundo Moscovici (2005), o feedback pode ser visto como um processo de
auxlio a mudanas de comportamento, pois a comunicao a uma pessoa ou grupo, no
sentido de fornecer-lhe informaes sobre como a sua atuao est afetando outrem. De
acordo com a autora, o feedback eficaz auxilia o indivduo a melhorar o seu desempenho e
consequentemente alcanar os seus objetivos.
Moscovici (2005) ainda complementa que para superar barreiras de dar e receber feedback,
necessrio:
Estabelecer relaes de confiana recproca para diminuir barreiras entre as partes envolvidas.
Reconhecer que o feedback um processo de exame conjunto.
Aprender a ouvir, a receber feedback sem reaes emocionais (defensivas) intensas.
Aprender a dar feedback de forma habilidosa, sem conotaes emocionais intensas.
A partir das concepes apresentadas pela autora, percebemos que o feedback deve ser um
exerccio contnuo do processo de liderana, principalmente quando nos referimos questo
do controle. Em alguns pargrafos anteriores, apontei a falta de feedback como um dos
maiores erros que podem ser cometidos no exerccio da liderana. Vou explicar-lhes o motivo
dessa minha afirmao.
Em muitos momentos, envolvidos pelos objetivos instaurados e pelas prticas do dia a dia,
os lderes so pressionados a exigir o mximo de suas equipes para que a organizao
obtenha sucesso. Mas nem sempre isso possvel. s vezes as metas no so alcanadas,
os processos no so concludos e os objetivos no so atingidos. E nesses momentos, por
vezes as equipes ficam sem saber onde erraram, onde devem melhorar e/ou o que devem
eliminar, por no terem um retorno sobre a sua atuao. Por no terem feedback.
O Feedback uma das muitas poderosas ferramentas que um lder pode ter, para extrair o mximo
de resultados para a organizao.
Diversos lderes desconhecem ou preferem no desenvolver em suas equipes essa ferramenta, que
165
por sinal pode melhorar a comunicao entre todos da organizao, cabe aqui salientar que no
adianta ter um timo planejamento se no existe um canal aberto entre as partes, a fi m de corrigir os
percursos.
Vou citar algumas vantagens em se ter um canal como esse com a sua equipe:
Aps o planejamento, o lder vai verificando perodo a perodo os resultados, esse momento
sendo satisfatrio ou no, muito importante participar a equipe e buscar alinhar e corrigir os
percursos, para que a meta seja atingida no final;
Utilizar a ferramenta para olho no olho criticar e elogiar os colaboradores, criando um clima de
respeito e sinceridade entre todos os componentes;
Utilizar a ferramenta para receber crtica e poder melhorar a sua liderana, ou discutir os pontos
de vistas de cada colaborador em referncia s metodologias utilizadas pelo lder na parte operacional e motivacional;
Utilizar a ferramenta para motivar os colaboradores e reconhecer os comprometidos.
Para elaborar um feedback que possa obter 100% de resultados, necessrio defi nir uma data padro para as reunies individuais, preparar um documento que contenha crticas, opinies, elogios e
assuntos abordados.
Fica aqui um alerta aos lderes: quanto mais sincero for o feedback, mais confi ana e credibilidade
sero criadas na relao.
Texto completo disponvel em:<http://ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=10&canallocal=33
&canalsub2=107&id=1119>. Acesso em: 24 out. 2012.
Conseguem compreender agora a importncia do processo de feedback no exerccio da boa

liderana? Enquanto lderes, precisamos prestar contas aos nossos liderados no somente
quando eles acertam, mas principalmente quando eles comentem erros ou atuam de maneira
insuficiente.
Imaginem a quantidade de conflitos que evitaramos tendo esse tipo de ao.
A partir do desenvolvimento adequado dos elementos tratados, desde os aspectos de liderana,
motivao, controle e feedback, so geradas consequncias positivas no que diz respeito s
relaes de trabalho existentes nos ambientes organizacionais. E, principalmente, os objetivos
organizacionais e individuais podem ser atingidos.
Assim, no prximo e ltimo tpico que vamos tratar, abordaremos a Qualidade de vida no
Trabalho (QVT) tambm como elemento essencial para que se tenham bons relacionamentos
nas organizaes.
Vamos l!
A GESTO E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
Ao falarmos da qualidade de vida no trabalho, observamos um avano das concepes que

constroem os meandros dos modelos de gesto, como tambm das formas de organizao
do trabalho. Abordamos essa temtica neste material com o intuito de promover uma reflexo
a respeito de como o ambiente de trabalho pode influenciar a vida daqueles que dali fazem
parte, os trabalhadores.
Vamos conhecer agora algumas concepes sobre o tema.
O termo Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) foi cunhado por Louis Davis na dcada
de 1970 quando desenvolvia um projeto sobre desenho de cargos. Para ele, conceito
de QVT refere-se preocupao com o bem-estar geral e a sade dos colaboradores
no desempenho de suas atividades (CHIAVENATO, 2010, p. 487).
167
A partir de ento, os estudos sobre qualidade de vida no trabalho vm ganhando expresso ao

falarmos em temas que envolvam o contexto organizacional e as pessoas. Na concepo de
Frana e Arellano (2002, p. 296) qualidade de vida no trabalho o conjunto das aes de uma
empresa no sentido de implantar melhorias e inovaes gerenciais, tecnolgicas e estruturais
no ambiente de trabalho.
Asseveram as autoras Frana e Arellano (2002) que existem diversas interpretaes de
qualidade de vida no trabalho, que vo desde o enfoque clnico da ausncia de doenas no
mbito pessoal at as exigncias de recursos, objetivos e procedimentos de natureza gerencial
e estratgica no nvel das organizaes.
O ambiente corporativo tem buscado a competitividade em decorrncia das profundas
mudanas ocorridas na contemporaneidade. Mudanas de cunho tecnolgico, social,
comportamental e pessoal. Torna-se necessrio ento encontrar fatores conjunturais de
sobrevivncia que conduzam efetivamente a melhorias de condies de vida e bem-estar dos
trabalhadores (FRANA; ARELLANO, 2002).
Complementando o exposto, Pilatti (2008) afirma que a qualidade de vida no trabalho pode
ser vista como um conceito que enfatiza o enriquecimento do trabalho de forma a suscitar o
crescimento individual do trabalhador proporcionando-lhe desafio e satisfao profissional. A
partir dessa concepo, notamos que ao se preocupar com a qualidade de vida no trabalho,
as empresas suavizam a conotao de sofrimento que podem tomar as atividades laborais.
Vamos tentar entender melhor o que os autores falaram at o momento.
As pessoas passam a maior parte do tempo de suas vidas desenvolvendo atividades de trabalho.
Devido s mudanas ocorridas no atual mundo do trabalho, essas atividades podem ser
desenvolvidas tanto dentro quando fora do ambiente organizacional. Mas, independentemente
dos limites fsicos, a sade mental do trabalhador ser preservada a partir do momento em que
houver manifestao de preocupao por parte da organizao.
E, a partir do momento em que as organizaes passam a enxergar que os seus trabalhadores

requerem cuidados que mantenham a sua qualidade de vida, a conotao de sofrimento, que
por vezes toma a atividade laboral, suavizada e as pessoas desenvolvem melhor as suas
atividades.
Segundo Chiavenato (2010), a QVT pode ser ainda vista como um construto complexo que
envolve fatores como: (1) satisfao com o trabalho executado, (2) possibilidades de futuro
na organizao, (3) reconhecimento pelos resultados alcanados, (4) salrio percebido, (5)
benefcios auferidos, (6) relacionamento humano dentro da equipe e da organizao, (7)
ambiente psicolgico e fsico de trabalho, (8) liberdade de atuar e responsabilidade de tomar
decises, (9) possibilidades de estar engajado e de participar ativamente.
Chiavenato (2010) expe ainda trs modelos de QVT mais importantes, que so os de Nadler
e Lawler, de Hackman e Oldhan e o de Walton. Conheceremos sucintamente cada um deles
a seguir.
Modelo de QVT de Nadler e Lawler (1983): para estes autores, a QVT est fundamentada
em quatro aspectos. Estes aspectos so: participao dos colaboradores nas decises;
reestruturao do trabalho atravs do enriquecimento de tarefas e de grupos autnomos de
trabalho; inovao no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional; melhoria
no ambiente de trabalho quanto a condies fsicas e psicolgicas, horrio de trabalho, etc.
Modelo de QVT de Hackman e Oldhan (1975): apresentam um modelo dedicado ao desenho
de cargos. Para eles as dimenses do cargo produzem estados psicolgicos crticos que
conduzem a resultados pessoais e de trabalho que afetam a QVT. So abordadas as seguintes
dimenses: variedade de habilidades; identidade da tarefa; significado da tarefa; autonomia;
retroao do prprio trabalho; retroao extrnseca; inter-relacionamento.
Modelo de QVT de Walton (1973): existem oito fatores que afetam a QVT. Estes fatores
so: compensao justa e adequada; condies de segurana e sade no trabalho; utilizao
169
e desenvolvimento de capacidades; oportunidades de crescimento contnuo e segurana;

integrao social na organizao; constitucionalismo; trabalho e espao total de vida; relevncia
social da vida no trabalho.
O que percebemos ento a quebra de paradigmas em que os trabalhadores passam a ser
mais valorizados e seus ambientes de trabalho passam a proporcionar maior bem-estar para o
desenvolvimento de suas atividades. Consequentemente a produtividade e tambm objetivos
tero melhores resultados.
Qualidade de vida tambm est presente no ambiente de trabalho

Se antes as empresas eram consideradas apenas espaos fsicos destinados exclusivamente s atividades laborais, hoje a viso holstica das organizaes constatou que o local de trabalho um
ambiente pertinente a outras aes que valorizam do ser humano. Isso tem levado muitas empresas
a investirem em vrias vertentes que benefi ciam diretamente seus profi ssionais. Um timo exemplo
acontece no dia a dia da AES Brasil - que desde 2003 passou a adotar aes pontuais de QVT com o
Programa de Ginstica Laboral. J em 2009, a companhia criou torneiros esportivos e de incentivo
sade e atividade fsica dos talentos internos.
Mas foi precisamente em maio de 2009, que a AES Brasil lanou ofi cialmente o Programa de Qualidade de Vida Viva Bem Viva Mais. A iniciativa tinha como principais objetivos: buscar a melhora na
qualidade de vida e na produtividade dos colaboradores, criar a cultura de uma vida mais saudvel,
bem como reduzir os indicadores crticos de sade. Segundo Edison Meneguello, gerente de Medicina do Trabalho e Qualidade de Vida, o programa est direcionado aos colaboradores prprios, aos
trainees e aos estagirios da AES Brasil. Algumas aes do programa tambm so extensivas aos
familiares do capital intelectual da organizao.
Presente no Brasil desde 1997, o Grupo AES Brasil controlador de quatro empresas operacionais,
que atuam no setor de energia eltrica - AES Eletropaulo, AES Sul, AES Tiet e AES Uruguaiana. Em
2011, o Grupo AES Brasil realizou investimento de mais de R$ 1,3 bilho (veja na tabela ao lado os investimentos por empresa). A maior parte dos recursos destinou-se manuteno, expanso e modernizao do sistema de distribuio de energia eltrica e ao atendimento aos clientes da companhia.
Para implantar o Viva Bem Viva Mais, a AES Brasil optou por fi rmar parcerias externas. Recentemente temos adotado uma excelente parceria com o SESI, que tem feito um levantamento junto aos
colaboradores de Leitura e Entrega sobre questes relacionadas qualidade de vida e indicadores de
sade, alm das contrataes de prestadores de servios especializados. A parceria com o SESI tem
trazido excelentes resultados e no h custos diretos envolvidos para realizao do projeto, salienta
Edison Meneguello, ao acrescentar que o programa de QVT est sob a responsabilidade da gerncia
de Medicina do Trabalho e conta com o envolvimento direto de trs profi ssionais.
Texto completo disponvel em: <http://www.rh.com.br/Portal/Qualidade_de_Vida/Materia/8121/qualidade-de-vida-tambem-esta-presente-no-ambiente-de-trabalho.html>. Acesso em: 24 out. 2012.
Complementando o que foi tratado at o momento, segundo Rosa (2006), a qualidade de

vida no trabalho precisa ser trabalhada por meio de um relacionamento baseado no respeito
mtuo entre os membros da organizao e a prpria organizao. Alm disso, necessria
a participao de todos os envolvidos em decises que venham ser tomadas, para assim
alcanar maior autonomia e satisfao no trabalho.
Rosa (2006) afirma ainda que a gesto de qualidade de vida no trabalho afeta o comportamento
das pessoas e, consequentemente, suas atitudes, produtividade e alcance de objetivos.
Elementos que podem ser citados como influenciveis pela gesto da QVT so a motivao
para o trabalho, adaptabilidade a mudanas, criatividade, iniciativa e vontade de inovar.
Na concepo de Chiavenato (2010), a QVT se preocupa com o bem-estar psicolgico e social
do trabalhador, e tem sido utilizada como indicador das experincias humanas no local de
trabalho e do grau de satisfao das pessoas que desempenham o trabalho.
Ainda para Chiavenato (2010), o conceito de QVT implica em um profundo respeito s pessoas.
Principalmente porque para alcanar nveis elevados de qualidade e produtividade, as
organizaes necessitam de pessoas motivadas que participem ativamente no desenvolvimento
de trabalhos, e que sejam adequadamente recompensadas por suas contribuies.
171
A partir do que foi abordado, percebemos que a QVT poder ser observada como um conquista
dos trabalhadores. E a partir de tal perspectiva, as organizaes, para alcanarem melhor
desempenho em seus processos, bem como relacionamentos mais saudveis em seus
ambientes, precisam criar e implementar aes que proporcionem e mantenham a qualidade
de vida de seus trabalhadores.
CONSIDERAES FINAIS
Ao terminar esta unidade, vamos relembrar um pouco sobre o que foi discutido. A liderana
um assunto que permeia as relaes existentes principalmente nos ambientes organizacionais.
Estudamos aqui a liderana como um elemento presente na dinmica organizacional que
apresenta vrios desdobramentos. Alguns desses desdobramentos tratamos ao longo desta
unidade.
Falamos tambm do papel da liderana nas organizaes dando destaque aos elementos
essenciais a serem trabalhados, tais como motivao, feedback e controle. Procurei dar uma
abordagem gerencial para que dessa forma o contedo trabalhado agregue valor ao assunto
principal do livro que a Administrao de Conflitos e Relacionamentos.
Por fim, falamos da Gesto de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) no como elemento
menos importante, mas como uma consequncia de todas as aes apresentadas no decorrer
da unidade.
Espero que os assuntos abordados na unidade tenham contribudo para o desenvolvimento do
conhecimento acerca da Liderana e seus desdobramentos nos ambientes organizacionais.
ATIVIDADES DE AUTOESTUDO
1. Podemos dizer que A essncia da liderana eficaz compatibilizar a personalidade do
lder com o estilo de liderana dominante na organizao. Voc concorda ou no com
essa afirmao? Explique o seu posicionamento a partir dos conceitos estudados.
2. Quais so os principais estilos de liderana? Como esses estilos esto relacionados?
3. Qual a importncia do feedback em uma organizao? Por que o feedback est associado Administrao de Conflitos e Relacionamentos?
4. Qual a contribuio dos programas de Gesto de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
para os empregados? E para a organizao?
Livro: O Monge e o Executivo

Autor: James Hunter.
Editora: Sextante
Sinopse: O livro narra a histria de um John Daily, um executivo bem-sucedido, que vai para um retiro
num pequeno e relativamente desconhecido mosteiro cristo e l juntamente com outras pessoas
descobre a essncia da boa liderana.
173
Livro: Liderana e Motivao, de Harvard Business Review.

Editora: Campus.
Sinopse: O livro rene artigos publicados pela Harvard Business Review que consolida em poucos
captulos temas de relevncia para a liderana e a motivao na empresa.
CONCLUSO
Para concluir todo o trabalho, vamos resgatar um pouco do que foi discutido neste livro. A
Administrao de Conflitos e Relacionamentos torna-se um elemento essencial entre as
habilidades a serem desenvolvidas na formao de qualquer profissional.
Mas no basta deter tal informao, necessrio saber implement-la de maneira adequada
nos ambientes em que estamos inseridos. Percebemos durante o desenvolvimento das
unidades estudadas que essa gesto de relacionamentos est presente no nosso dia a dia,
em relaes pessoais e de trabalho. E, principalmente, no h uma frmula mgica para
trat-la, necessrio muito trabalho e desenvolvimento de estratgias para conduzir os
relacionamentos de maneira acertada.
O livro Administrao de Conflitos e Relacionamentos, prezado(a) aluno(a), foi desenvolvido
para proporcionar a voc a possibilidade de contato com parmetros, ferramentas e estratgias
que venham direcion-lo no desenvolvimento de suas atividades acadmicas e tambm de
trabalho. Independentemente da atividade em que voc atua ou atuar, os contedos aqui
abordados serviro como subsdio para os diversos cenrios nos quais voc estar inserido
ao longo de sua vida.
Espero que, com as discusses propostas neste livro, tenhamos colaborado com o seu
conhecimento e aprendizado acerca do comportamento individual e organizacional, do
indivduo e o seu papel na organizao, dos conflitos, da negociao e relaes de poder, das
lideranas e os processos organizacionais. Enfim, espero que voc passe a enxergar com
outros olhos a questo dos conflitos e relacionamentos em sua vida.
Muito sucesso em sua jornada!
175
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CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING. Ncleo de Educao

1. Desenvolvimento de pessoas. 2. Conflitos. 3. Negociao.

CDD - 22 ed. 658.3

Seja bem-vindo(a), caro(a) acadmico(a)! Voc est iniciando um processo de transformao,

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tambm o conceito de socializao, muito importante para o entendimento do comportamento

Professora Me. Patrcia Rodrigues da Silva

VARIVEIS INDEPENDENTES DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ....................82

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