Livro Tópicos Comportamentais Nas Organizações - N009

Tópicos Comportamentais nas Organizações
Tópicos
Comportamentais
nas Organizações
Lúcia Kratz de Souza

DIREÇÃO SUPERIOR
Chanceler Joaquim de Oliveira
Reitora Marlene Salgado de Oliveira
Presidente da Mantenedora Wellington Salgado de Oliveira
Pró-Reitor de Planejamento e Finanças Wellington Salgado de Oliveira
Pró-Reitor de Organização e Desenvolvimento Jefferson Salgado de Oliveira
Pró-Reitor Administrativo Wallace Salgado de Oliveira
Pró-Reitora Acadêmica Jaina dos Santos Mello Ferreira
Pró-Reitor de Extensão Manuel de Souza Esteves
DEPARTAMENTO DE ENSINO A DISTÂNCIA

Assessora Andrea Jardim
FICHA TÉCNICA
Texto: Lúcia Kratz de Souza
Revisão Ortográfica: Lívia Antunes Faria Maria e Walter P. Valverde Júnior
Projeto Gráfico e Editoração: Andreza Nacif, Antonia Machado, Eduardo Bordoni , Fabrício Ramos, Marcos
Antonio Lima da Silva, Ruan Carlos Vieira Fausto
,Supervisão de Materiais Instrucionais: Janaina Gonçalves de Jesus
Ilustração: Eduardo Bordoni e Fabrício Ramos
Capa: Eduardo Bordoni e Fabrício Ramos
COORDENAÇÃO GERAL:
Departamento de Ensino a Distância
Rua Marechal Deodoro 217, Centro, Niterói, RJ, CEP 24020-420 www.universo.edu.br
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universo – Campus Niterói

S729t Souza, Lúcia Kratz de.
Tópicos comportamentais nas organizações / Lúcia Kratz
de Souza ; revisão de Lívia Antunes Faria Maria e Walter P.
Valverde Junior. 2. ed. – Niterói, RJ: UNIVERSO, 2011.
188 p. : il.
1. Comportamento organizacional. 2. Cultura

organizacional. 3. Grupos de trabalho. 4. Mudanças
organizacionais. 5. Desenvolvimento organizacional. 6.
Administração de empresas.
I. Maria, Lívia Antunes Faria. II. Valverde Junior, Walter P.
III. Título.
CDD 658.403
Bibliotecária: ELIZABETH FRANCO MARTINS – CRB 7/4990
© Departamento de Ensino a Distância - Universidade Salgado de Oliveira

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, arquivada ou transmitida de nenhuma forma
ou por nenhum meio sem permissão expressa e por escrito da Associação Salgado de Oliveira de Educação e Cultura, mantenedora
da Universidade Salgado de Oliveira (UNIVERSO).
Palavra da Reitora
Acompanhando as necessidades de um mundo cada vez mais complexo,

exigente e necessitado de aprendizagem contínua, a Universidade Salgado de
Oliveira (UNIVERSO) apresenta a UNIVERSO EAD, que reúne os diferentes
segmentos do ensino a distância na universidade. Nosso programa foi desenvolvido
segundo as diretrizes do MEC e baseado em experiências do gênero bem-sucedidas
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São inúmeras as vantagens de se estudar a distância e somente por meio dessa

modalidade de ensino são sanadas as dificuldades de tempo e espaço presentes nos
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gerenciar seu estudo de acordo com sua disponibilidade, tornando-se responsável
pela própria aprendizagem.
O ensino a distância complementa os estudos presenciais à medida que

permite que alunos e professores, fisicamente distanciados, possam estar a todo
momento ligados por ferramentas de interação presentes na Internet através de
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Além disso, nosso material didático foi desenvolvido por professores

especializados nessa modalidade de ensino, em que a clareza e objetividade são
fundamentais para a perfeita compreensão dos conteúdos.
A UNIVERSO tem uma história de sucesso no que diz respeito à educação a

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sucedido projeto Novo Saber. Hoje, oferece uma estrutura em constante processo
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graduação ou pós-graduação.
Reafirmando seu compromisso com a excelência no ensino e compartilhando

as novas tendências em educação, a UNIVERSO convida seu alunado a conhecer o
programa e usufruir das vantagens que o estudar a distância proporciona.
Seja bem-vindo à UNIVERSO EAD!
Professora Marlene Salgado de Oliveira
Reitora
Sumário
1. Apresentação da disciplina ...................................................................... 09
2. Plano da disciplina ................................................................................... 11
3. Unidade 1 – Fundamentos do comportamento organizacional ................. 13
4. Unidade 2 – Fundamentos do comportamento individual ........................ 33
5. Unidade 3 – Fundamentos do comportamento grupal ............................. 99
6. Unidade 4 –. Cultura organizacional ........................................................ 145
9. Considerações finais.......................................................................................179
10. Conhecendo a autora .....................................................................................181
11. Referências ....................................................................................................182
12. Anexos........................................................................................................... 185

Apresentação da Disciplina
Caro aluno,
Seja bem-vindo à disciplina Tópicos Comportamentais nas Organizações.
A disciplina Tópicos Comportamentais nas Organizações visa a compreender e

analisar os vários aspectos do comportamento humano relacionados à dinâmica
organizacional do ponto de vista antropológico, sociológico e psicológico.
Esta disciplina relaciona-se, principalmente, com a área de Gestão de Pessoas,

sendo esta, uma área de fundamental importância para o mundo organizacional,
pois com os avanços e facilidade de acesso tecnológico, o que diferencia uma
empresa de outra é, essencialmente, o conjunto de pessoas dentro destas
organizações.
Compreender o comportamento humano é um campo de estudos ligados à

psicologia organizacional que pretende auxiliar os gestores a melhor gerenciar suas
decisões na busca por profissionais mais comprometidos, motivados e que
desempenhem adequadamente seus papéis nas organizações em que atuam.
Portanto, esta disciplina irá possibilitar a você, futuro administrador, a

possibilidade de compreender a organização sob o olhar do ser humano que a
constitui, buscando a verdadeira vantagem competitiva, ou seja, aquela que
dificilmente será copiada, mas que necessita ser construída.
Partimos do pressuposto de que, através da leitura, análise crítica e exercícios

práticos, será possível o domínio do conteúdo e consequentemente de uma
aprendizagem diferenciada, prática e inesquecível. Convido-te, portanto, para
caminharmos juntos nesta prazerosa jornada de crescimento.
Qualquer dúvida entre em contato. Será sempre um prazer lhe atender em suas
dúvidas e sugestões.
Vamos nessa?
9
Plano da Disciplina
A disciplina denominada de Tópicos Comportamentais nas Organizações tem

como principal objetivo desenvolver a habilidade de compreender, principalmente,
as causas dos problemas oriundos dos comportamentos dos colaboradores das
organizações em que atuamos.
A disciplina foi dividida em quatro unidades visando a uma melhor

compreensão dos elementos que envolvem o comportamento humano nas
organizações, conforme apresentado nos itens abaixo:
UNIDADE 1: FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Nesta primeira unidade, iremos trabalhar uma visão inicial sobre os conceitos
relativos ao comportamento organizacional.
Objetivos:
 Analisar o comportamento humano numa visão antropológica,

sociológica e psicológica;
 Analisar as diferentes concepções sobre o comportamento humano

nas organizações;
 Compreender as relações humanas nas organizações com uma visão

analítica e crítica de suas várias dimensões.
UNIDADE 2: FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO INDIVIDUAL
Em nossa segunda unidade será nosso grande desafio compreender os

fundamentos do comportamento individual . Esta unidade visa a aprimorar seus
conhecimentos para melhor compreender as dimensões que irão influenciar os
processos gerenciais nas organizações em que atuam.
Objetivos:
 Articular conhecimento sistematizado com ação profissional;
11
 Desenvolver raciocínio lógico e crítico na identificação e solução de

problemas organizacionais;
 Interagir criativamente com os diferentes interesses sociais;
 Tomar decisões coerentes com os objetivos e metas organizacionais.
UNIDADE 3: FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO GRUPAL
Nesta unidade, iremos trabalhar o grupo, seus estágios e seus processos. Como
seres essencialmente sociais, vivemos em grupos e precisamos uns dos outros para
viver.
Objetivos:
 Trabalhar em equipe aplicando e valorizando os princípios de

afetividade no relacionamento;
 Analisar estratégias adequadas de ações, visando a atender interesses

grupais;
 Analisar as interações sócio-profissionais no contexto do trabalho.
UNIDADE 4: CULTURA ORGANIZACIONAL
Nesta última unidade, vamos trabalhar as variáveis relacionadas às

organizações.
Objetivos:
 Analisar o comportamento organizacional em um mundo

multicultural;
 Compreender a diversidade sócio-cultural;
 Analisar e identificar o perfil cultural nas empresas.
Bons Estudos!
12
1
Fundamentos do
comportamento
organizacional
O indivíduo numa visão antropológica, sociológica e psicológica.
Comportamento organizacional.
Racionalização na concepção de Max Weber.
O modelo situacional do comportamento organizacional nas organizações.

Nesta primeira unidade, iremos trabalhar uma visão inicial sobre os conceitos
relativos ao comportamento organizacional, buscando analisar o indivíduo numa
visão antropológica, sociológica e psicológica.
OBJETIVOS DA UNIDADE
 Analisar o comportamento humano numa visão antropológica,

sociológica e psicológica;
 Analisar as diferentes concepções sobre o comportamento humano

nas organizações;
 Compreender as relações humanas nas organizações com uma visão

analítica e crítica de suas várias dimensões.
PLANO DA UNIDADE
O indivíduo numa visão antropológica, sociológica e psicológica.
Comportamento organizacional.
Racionalização na concepção de Max Weber.
O modelo situacional do comportamento organizacional nas organizações.
Bem-vindo à primeira Unidade de Estudo!
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O indivíduo numa visão antropológica, sociológica e

psicológica
Compreender o comportamento dos indivíduos é um grande desafio desde os

primórdios da humanidade. Os estudos sobre o indivíduo, via de regra, visam a
tentar compreender seu comportamento, suas atitudes e os motivos pelos quais
levam determinadas pessoas a agir de determinada forma. Entretanto, esses
estudos revelam uma grande dificuldade de assim proceder, pois os indivíduos são
imprevisíveis e suas atitudes também o são.
Mas, por que então tentamos compreendê-lo? Em nosso contexto, tentamos

compreendê-lo para buscar elementos que nos auxiliem, como gestores que
seremos, a tomar melhores decisões que estejam amparadas em conceitos
teóricos que nos indiquem possibilidades, caminhos e olhares sobre uma pessoa
ou sobre um fenômeno que estamos observando. Não para controlá-lo, mas sim
para compreendê-lo, principalmente.
As ciências que dedicaram seu tempo e estudos para tentar compreender o

comportamento do indivíduo, são, principalmente, a Antropologia, a Sociologia e a
Psicologia. Vamos conhecê-las um pouco mais?
A Antropologia é a ciência que estuda as culturas humanas, suas

origens, a evolução e o desenvolvimento das sociedades através do
tempo. De forma investigativa, ela estuda as diferenças raciais e étnicas,
os costumes e convenções sociais, as origens das religiões, os
comportamentos dos grupos humanos, o desenvolvimento técnico, a
história e a estrutura da linguagem, dentre outras.
A Sociologia, por sua vez, está voltada para os estudos dos grupos
visando a compreender sua dinâmica, as teorias das organizações e sua
evolução, as relações de poder e de conflito, tendo uma interface, nesses
itens, com as Ciências Políticas. Essa ciência muito tem contribuído para
a compreensão do Comportamento Organizacional, principalmente, através de
pesquisas focadas no estudo do comportamento grupal nas organizações. Assim, os
estudos dos sociólogos deram aos gestores um olhar mais profundo para entender,
nas organizações mais complexas (com muitos departamentos, funcionários etc.) e
formais (empresas, igrejas, órgãos públicos etc.), os comportamentos peculiares aos
grupos.
13
Já a Psicologia, é a ciência que procura explicar, medir e, se possível, alterar o

comportamento humano. Ela está voltada para o estudo do indivíduo e sua relação
com o processo de aprendizagem, o estudo de sua personalidade, de seus estilos de
liderança, seus processos motivacionais, seus processos individuais de tomada de
decisões, assim como o estudo dos processos de seleção de pessoal, do stress e da
qualidade de vida dos indivíduos.
Segue abaixo um resumo esquemático que apresenta as principais

contribuições dessas ciências para os estudos do Comportamento Organizacional –
CO.
Fonte: Robbins, 1998, p. 12
14
VAMOS REFLETIR!
Essas são, portanto, as principais áreas do conhecimento que

estruturam e estudam o indivíduo e seu comportamento, assim como
estudam o grupo e suas variáveis interdependentes. Essas ciências muito vêm
contribuindo para a atuação dos gestores e suas organizações nos dias de hoje.
Vamos agora iniciar nossa jornada no estudo do comportamento

organizacional que, de acordo com Lobos (1978), relata que por volta da metade da
década de 60, o termo “Comportamento Organizacional” (CO) foi criado e
implementado em muitas escolas de Administração de Empresas, como uma
possibilidade de integração da velha escola de Relações Humanas aliada a uma
versão atualizada dos estudos que visam a compreender o comportamento
humano.
Comportamento Organizacional
Mas, afinal, o que realmente é o Comportamento Organizacional?
O Comportamento Organizacional, também conhecido como CO é o campo de

estudo das ciências psicológicas, sociológicas e antropológicas que investiga o
impacto que os indivíduos, os grupos e as estruturas têm sobre o comportamento
humano, dentro do ambiente organizacional. Esses estudos são utilizados com o
propósito de promover a eficácia organizacional, ou seja, é o campo da ciência que
poderá auxiliar os administradores a buscar uma melhor eficácia em sua prática
gerencial, lembrando que eficiência representa o fazer bem feito e a eficácia, o
alcance dos objetivos pretendidos, e que essas variáveis são independentes, mas
também complementares. Segue abaixo uma explicação mais detalhada, na qual:
Eficiência:
É a melhor forma de fazer uma coisa;
Está relacionada com a melhor utilização dos recursos para fazer uma
determinada coisa.
15
Eficácia:
É fazer a coisa certa;
Está relacionada ao cumprimento dos objetivos traçados.
EXEMPLIFICANDO:
Para melhor compreender quando falamos que elas são

independentes, mas complementares, vejam esta situação: um jogador de futebol
pode ser eficiente, mas não ser eficaz, pois ele pode jogar muito bem (ser eficiente)
e não fazer gols para garantir a vitória do time. Pode também fazer gols (ser eficaz)
e não jogar bem (não sendo eficiente). Mas se ele jogar bem e fizer gols ele foi
eficiente e eficaz. E é justamente isso que queremos, não é mesmo?
Chiavenato (2006) define que CO é o estudo da dinâmica das

relações nas organizações e, como a organização é um sistema
cooperativo racional, ela somente pode alcançar seus objetivos se as
pessoas que a compõem organizarem seus esforços objetivando
alcançar algo que individualmente jamais conseguiriam.
O enfoque comportamental irá, portanto, auxiliar o gestor

dando-lhe instrumentos gerenciais, tendo por base as ciências que
estudam o comportamento das pessoas como indivíduos e como
membros de grupos.
Neste sentido, Robbins (1998), apresenta os principais objetivos

dos estudos do Comportamento Organizacional como:
 A busca por explicações que auxiliem na compreensão de seus

fenômenos.
 A busca por prever comportamentos, com o propósito de determinar
ações preventivas específicas embasadas nos estudos do C.O.
 E, por fim, as buscas por tentar controlá-los. Esse é o objetivo mais
controverso no emprego dos estudos acerca do comportamento, pois
estamos falando de seres humanos, que são, por sua vez, imprevisíveis,
dinâmicos e complexos.
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Estrutura dos processos estudados no Comportamento Organizacional
Fonte: Griffin e Moorhead, 2006, p. 15.
Em síntese, as principais variáveis relacionadas ao mundo da gestão que são

estudadas pelo Comportamento Organizacional que visam a sua eficiência, são:
Absenteísmo – é a falta ao trabalho com ou sem justificativa do empregado

onde o não comparecimento afeta diretamente a produtividade. Os elementos que
mais geram o absenteísmo são: doenças, fadigas, o excesso de estresse, a falta de
descanso, a insatisfação com as atividades desempenhadas pelo trabalhador etc.;
Cidadania Organizacional – apesar de não fazer parte das exigências

funcionais, esse comportamento ajuda a promover o funcionamento eficaz da
organização, pois engloba atitudes tais como: apoio aos colegas de equipe que se
oferecem de forma voluntária para realizar tarefas extraordinárias, evitar conflitos
desnecessários e elogiar o trabalho do grupo e da empresa.
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Coesão – representa o nível de integração entre as pessoas de um determinado

grupo. Quanto mais coeso o grupo, maior a tendência de se ter produtividade e
desempenho, entretanto, a coesão gera também conflitos oriundos do
relacionamento interpessoal das pessoas que fazem parte do mesmo.
Desempenho – é a capacidade que determinada pessoa ou organização tem

para realizar uma determinada tarefa. O desempenho está relacionado com o
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que se possui e como se coloca
isso em prática para buscar alcançar os objetivos pretendidos.
Produtividade – a produtividade está relacionada com a realização dos

objetivos pretendidos com a menor utilização de recursos possíveis. Os recursos
podem ser humanos, tecnológicos, físicos, estruturais e financeiros;
Rotatividade – a rotatividade representa a taxa de troca de funcionários de

uma determinada organização. Esta gera os seguintes transtornos: alto custo com
recrutamento e seleção, assim como, com treinamentos ao novo funcionário, sem
falar da queda de produtividade que é gerada até o novo funcionário se adaptar à
sua rotina e funções;
Satisfação com o Trabalho – representa o nível de motivação que o

funcionário tem para realizar suas funções e atribuições diárias no cargo em que
está lotado. Pode ser compreendida, também, como a percepção entre a diferença
entre a o que os trabalhadores recebem e a o que eles acreditam que deveriam
receber.
IMPORTANTE
Ressaltando que todas essas variáveis são influenciadas pelo

comportamento do indivíduo e do grupo, assim como, pela forma como os sistemas
organizacionais são geridos pelas próprias organizações. Estes fatores contribuirão,
ou não, ao alcance da desejada eficácia gerencial.
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Comportamento organizacional e vantagem competitiva
Os principais desafios vivenciados pelos administradores que trabalham com o

estudo do Comportamento Organizacional, são:
 Aumentar a qualidade e a produtividade dos processos e de seus

resultados possibilitando, consequentemente, a manutenção do
negócio;
 Melhorar as habilidades humanas, desenvolvendo as próprias

habilidades na gestão do trabalho das pessoas para obtenção de
melhores resultados;
 Administrar a diversidade da força de trabalho, desenvolvendo a

habilidade para administrar a heterogeneidade característica dos
grupos de trabalho;
 Fortalecer as pessoas através de maior delegação de controle e assim

possibilitar aos funcionários maior responsabilidade e autonomia na
tomada de decisões;
 Lidar com a temporariedade, na qual o que se fez ontem é diferente

do que se faz hoje, é será mais diferente ainda do que faremos
amanhã. Essa instabilidade temporal gera insegurança e ansiedade
nas pessoas;
 Reduzir o declínio da lealdade dos funcionários, que ocorre em

consequência das mudanças no cenário mundial, que promoveram
alterações no estilo de gestão, como a busca por empresas mais
enxutas e a diminuição da segurança e estabilidade no emprego. Isso
gerou uma nítida queda da lealdade dos funcionários em resposta à
diminuição do comprometimento da organização para com os
mesmos;
 Melhorar o comportamento ético dos membros das organizações. A

competição brutal e a pressão por maiores índices de produtividade,
parecem ter criado um ambiente fértil para o “jeitinho”, para a quebra
de regras e para a adoção de práticas questionáveis por parte dos
funcionários.
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O gestor que conseguir compreender e ultrapassar, mesmo que parcialmente,

esses desafios terá como diferencial competitivo profissionais comprometidos com
o negócio da organização, características tão necessárias nos dias de hoje, uma vez
que os produtos estão cada vez mais parecidos uns com os outros e o que faz a
diferença são as pessoas que os produzem.
Racionalização na concepção de Max Weber
Diante de todo este cenário competitivo, temos a racionalização

proposta por Max Weber. Essa surgiu da fragilidade e da parcialidade das
teorias Clássica e das Relações Humanas, que detinham uma visão
extremista e incompleta sobre as organizações, criando um modelo
racional que envolvesse todas as variáveis da organização. Com o passar
do tempo, o crescimento e a complexidade das organizações passaram a
exigir modelos mais bem definidos.
A racionalização proposta por Weber é estudada através da Teoria

Burocrática, que teve origem por volta dos anos 40, em função,
principalmente, dos seguintes aspectos, segundo Chiavenato (2006, p.131):
 A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria

das Relações Humanas, pois ambas não possibilitaram uma visão
global das organizações;
 A busca por um modelo de organização racional capaz de caracterizar

todas as variáveis envolvidas;
 O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram a exigir

modelos organizacionais mais bem definidos.
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 O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta

dos trabalhos de Max Weber.
IMPORTANTE
Mas, quem é Max Weber?
Max Weber é considerado como um dos fundadores da sociologia.
Ele foi, juntamente com Karl Marx, Vilfredo Pareto e Emile Durkheim, um dos
modernos fundadores da sociologia. É conhecido, sobretudo, pelo seu trabalho
sobre a sociologia da religião.
De importância extrema, Max Weber escreveu a Ética protestante e o espírito

do Capitalismo, que é um ensaio fundamental sobre as religiões e a afluência dos
seus seguidores. Subjacente a Weber está a realidade econômica da Alemanha do
princípio do séc. XX.
Significante, também, é o ensaio de Weber sobre a política como vocação.

Weber postula ali a definição de estado que se tornou essencial no pensamento da
sociedade ocidental: que o estado é a entidade que possui o monopólio do uso
legítimo da ação coerciva. A política deverá ser entendida como qualquer atividade
em que o estado tome parte, de que resulte uma distribuição relativa da força.
A política obtém, assim, a sua base no conceito de poder e deverá ser entendida
como a produção do poder. Um político não deverá ser um homem da "verdadeira
ética católica" (entendida por Weber como a ética do sermão da montanha, ou seja,
oferece a outra face). Um defensor de tal ética deverá ser entendido como um santo
(na opinião de Weber esta visão só será recompensadora para o santo e para mais
ninguém). A esfera da política não é um mundo para santos. O político deverá
esposar a ética dos fins últimos e a ética da responsabilidade, e deverá possuir quer
a paixão pela sua atividade como a capacidade de se distanciar dos sujeitos da sua
governação (os governados).
Essencial na sua análise das doutrinas da fé é a confiança na "magia" em

sermões e na fé em geral. Muito resumidamente, os protestantes tornaram-se ricos
porque não têm nenhuma mão mágica que os leve para o céu. Os protestantes têm
21
de trabalhar constantemente e de forma consistente para assegurar um lugar no

céu. Por outro lado, os católicos invocam muitos rituais mágicos, cânticos
encantados, um pouco de água, e uma reza tipo abracadabra. E logo as almas dos
crentes ficam purificadas para a ascensão ao céu.
Esse autor também é conhecido pelo seu estudo da burocratização da

sociedade. No seu trabalho, Weber delineia a famosa descrição da burocratização
como uma mudança da organização baseada em valores e ação (a chamada
autoridade tradicional) para uma organização orientada para os objetivos e ação
(chamada lega-racional). O resultado, segundo Weber, é uma "noite polar de frio
glacial" na qual a crescente burocratização da vida humana a coloca numa gaiola de
metal de regras e de controle racional. Seus estudos sobre a Burocracia da
Sociedade tiveram grande importância no estudo da Teoria da Burocracia, dentro
do campo de estudo da Administração de Empresas.
Max Weber morreu de pneumonia em Munique, Alemanha, a 14 de Junho de

1920.
De acordo com Chiavenato (2006), “a burocracia é uma forma de organização

humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos
objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no
alcance desses objetivos”. Suas principais características são:
 Trabalhar com a ideologia praticada pela “ética protestante”, na qual

o homem é o que ele quiser ser, dependendo dele o seu sucesso ou
fracasso, e este é fruto do seu esforço e dedicação;
 Trabalha com uma visão de “homem organizacional”, ou seja, de um

homem voltado para a organização que separa os aspectos pessoais
dos profissionais, que não deixa a emoção interferir em sua prática
profissional;
 A busca pela racionalidade dos fatos e das coisas;
 Trabalha com o paradigma da busca pela seleção do candidato

perfeito ao cargo pretendido;
22
 E a percepção de que a organização informal é algo que deve ser

extinto, evitado e controlado, pois enquanto a organização formal é
aceita, a organização informal está quase sempre relacionada com a
anarquia e a bagunça. Lembrando que a organização formal é aquela
que tem papéis objetivos, normas reconhecidas e claras. Já as
organizações informais são as relacionadas com a emoção, com a
afetividade entre as pessoas, e se dá pelos laços afetivos e de
identificação entre as pessoas.
Em síntese, para Weber, o tipo ideal de burocracia apresenta sete dimensões

principais:
 Formalização – busca pela padronização das formas, busca por criar

instrumentos que padronizem e registrem as tarefas, funções etc.
 Divisão do Trabalho – separação das pessoas por tarefas com o objetivo de

aumento da produtividade.
 Princípio da hierarquia – criação de cargos de comando, das chefias que

ditam o que deve ou não ser realizado.
 Impessoalidade – o que está em questão é a tarefa e não as pessoas que a

realizam. O homem deve ser profissional e não levar coisas pessoais para o
ambiente do trabalho.
 Competência técnica – foco na espacialização dos trabalhadores, e que as

tarefas serão realizadas neste sentido.
 Separação entre propriedade e administração – quem tem o capital, não

necessariamente é quem o administra.
 Profissionalização do funcionário – busca por qualificar o funcionário em

sua função.
23
Os elementos básicos que compõem o sistema burocrático proposto por Weber

são baseados na:
 Autoridade
 Poder
 Hierarquia
 Disciplina
 Ordem
 Controle
As principais vantagens da Teoria Burocrática são: a previsibilidade do

funcionamento; univocidade de interpretação; padronização de rotinas e
procedimentos; redução de conflitos; subordinação natural aos mais antigos;
confiabilidade nas regras do negócio; hierarquia formalizada e precisão na definição
de cargos e operações.
Entretanto, temos também algumas desvantagens, como: internacionalização

das regras e exagero apego aos regulamentos, o excesso de formalismo e de
papelório, a resistência a mudanças, a despersonalização do relacionamento, a
categorização como base do processo decisorial, a superconformidade às rotinas e
procedimentos, a exibição de sinais de autoridade e a dificuldade no atendimento a
clientes e conflitos com o público.
24
De uma forma geral, essa teoria foi e é fundamental para o mundo das
organizações, mas com relação ao estudo dos indivíduos e dos grupos nas
organizações, de certa forma, bloqueou as ações individuais, a criatividade e as
variáveis inerentes ao relacionamento interpessoal. Por outro lado, possibilitou a
organização das rotinas de trabalho, a formalização dos cargos, a criação dos
processos de recrutamento e seleção, dentre outros importantes aspectos
realizados pelos gestores de pessoas nas organizações atuais, em que:
Racionalidade, eficiência e padronização eram os temas

centrais tanto da administração científica como da teoria clássica da
organização. O papel dos indivíduos e dos grupos nas organizações
ou eram totalmente ignorados ou recebia uma atenção mínima
(GRIFFIN e MOORHEAD, 2006, p. 10).
Somente por volta do século XIX, alguns autores começaram a pensar e a

estudar fenômenos relacionados com as condições de trabalho, a motivação, as
necessidades humanas, o estresse etc.
O Modelo Situacional do comportamento organizacional

nas organizações.
O Modelo Situacional do estudo do CO vem atender aos anseios deixados pelas

teorias mais rígidas e deterministas como a Teoria Clássica e a Racional, propostas
por Taylor, Fayol, Max Weber dentre outros.
Este modelo, como pode ser percebido na figura a seguir, não pretende
determinar ações exatas a serem executadas pelos gestores organizacionais, mas
achar a melhor resposta para um determinado problema. Ou seja, mudando-se a
situação, as pessoas e os elementos que a constituem, mesmo sendo o mesmo
assunto e a mesma temática, a forma de agir será diferenciada e irá adaptar-se às
necessidades do momento.
25
Modelo Universal versus Modelo Situacional
No Modelo Universal, independente das variáveis envolvidas para cada

problema, temos uma resposta correta, não dependendo do indivíduo que está
vivendo o problema. Entretanto, o indivíduo deve ser visto de maneira integral e
integrada, e as suas experiências, seu estilo de personalidade, sua percepção, suas
emoções, dentre outros, irão influenciar significativamente na dimensão e na forma
como este problema será resolvido. Ele deve ser percebido como integrante do
meio em que está vivendo e convivendo.
No modelo Situacional o gestor não deve buscar criar respostas padrões e

respostas já programadas para os problemas que forem surgindo em sua equipe de
trabalho. Ele deve ter conhecimento sobre as teorias, as variáveis que envolvem o
problema e, através de sua sensibilidade, conhecimento técnico, habilidade
interpessoal, percepção, entre outros, buscar uma solução única e ideal para
resolver o mesmo, que também é único e situacional.
Estas variáveis, por sua vez, são oriundas dos processos individuais, dos
processos grupais, assim como dos sistemas de gestão utilizados pelas
organizações.
26
Dentre as variáveis individuais destacamos, principalmente:
 Habilidades do indivíduo
 Processo de aprendizagem
 Valores e atitudes
 Motivação
 Personalidade
 Percepção
 Características biográficas, ou história de vida
 O Processo de tomada de decisão individual
As principais variáveis de grupo são:
 Os processos de comunicação
 Os conflitos
 Os elementos de poder e de política
 A estrutura dos grupos
 As equipes de trabalho
 Os demais grupos externos
 As lideranças
 O processo de tomada de decisão grupal.
Com relação aos sistemas de gestão, temos:
 A cultura organizacional
 A estrutura organizacional (departamentalização, hierarquização etc)
 A tecnologia de trabalho e seus dimensionamentos (Know How)
 As políticas e práticas da área de recursos humanos.
27
Todos estes fatores se interagem constantemente influenciando no

comportamento organizacional das empresas, e podem ser visualizados na figura
que segue:
Modelo Básico do Comportamento Organizacional
Fonte: Robbins, 1998, p. 17.
28
Nesta unidade você aprendeu especificidades e os conceitos iniciais sobre o

mundo do comportamento organizacional, um pouco de sua história e suas
variáveis.
LEITURA COMPLEMENTAR
CHIAVENATO, Idalberto. Princípios da Administração de Recursos

Humanos: O Essencial em Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier,
2006.
GRIFFIN, Ricky W. MOORHEAD, Gregory. Fundamentos do Comportamento

Organizacional. São Paulo: Ática, 2006.
É HORA DE SE AVALIAR!
Não se esqueça de realizar as atividades desta unidade de estudo. Elas

irão ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no ensino
aprendizagem. Caso prefira, redija as respostas no caderno e depois as envie através
do nosso ambiente virtual de aprendizagem (AVA). Interaja conosco!
Na próxima unidade, iremos estudar os fundamentos do comportamento

organizacional em nível individual, percorrendo desde suas habilidades até seus
processos motivacionais e relacionando-os com a gestão organizacional.
29
Exercícios – Unidade 1
1-Campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura

têm sobre o comportamento dentro das organizações:
a) Estudo sistemático
b) Habilidade dos executivos
c) Diversidade da força de trabalho
d) Comportamento Organizacional
e) Habilidade dos gerentes
2-É a ciência que estuda as culturas humanas, suas origens, a evolução e o

desenvolvimento das sociedades através do tempo. De forma investigativa, ela
estuda as diferenças raciais e étnicas, os costumes e convenções sociais, as origens
das religiões, os comportamentos dos grupos humanos, o desenvolvimento técnico,
a história e a estrutura da linguagem, dentre outras.
a) Sociologia
b) Antropologia
c) Psicologia Social
d) Ciências Políticas
e) Arquivologia
3-Quando um funcionário realiza seu trabalho da melhor maneira possível,

buscando analisar os recursos disponíveis, ele está sendo
a) Eficaz
b) Efetivo
c) Eficiente
d) Negligente
e) Organizado
4-Comportamento Organizacional é o estudo da dinâmica das relações nas

organizações. Como a organização é um sistema cooperativo racional, ela somente
pode alcançar seus objetivos se as pessoas que a compõem organizarem seus
30
esforços objetivando alcançar algo que individualmente jamais conseguiriam. Neste

sentido, quais são os principais objetivos dos estudos do CO:
31
a) Planejar, organizar, explicar

b) Explicar, prever e controlar
c) Planejar, explicar e controlar
d) Organizar, prever e dirigir
e) Planejar, dirigir e controlar
5-É a falta no trabalho com ou sem justificativa do empregado onde, o não

comparecimento ao trabalho afeta diretamente a produtividade.
a) Absenteísmo
b) Cidadania organizacional
c) Coesão
d) Desempenho
e) Rotatividade
6-Representa a taxa de troca de funcionários de uma determinada organização,

gerando os seguintes transtornos: alto custo com recrutamento, seleção e
treinamentos aos novos funcionários e queda de produtividade, gerada até o novo
funcionário se adaptar à sua rotina e funções:
a) Absenteísmo
b) Cidadania organizacional
c) Rotatividade
d) Coesão
e) Desempenho
7-É um dos desafios do Comportamento Organizacional que visa a dar maior

delegação de controle e assim possibilitar aos funcionários maior responsabilidade e
autonomia na tomada de decisões:
a) Aumento da qualidade e da produtividade
b) Administrar a diversidade da força de trabalho
c) Lidar com a temporiedade
d) Fortalecer as pessoas
e) Nenhuma das anteriores
32
8-As principais vantagens da Teoria Burocrática são, exceto:

a) A previsibilidade do funcionamento
b) Agilidade no processo de tomada de decisão
c) Padronização de rotinas e procedimentos
d) Confiabilidade nas regras do negócio
e) Hierarquia formalizada
9-Um modelo situacional do comportamento organizacional tem como objetivo:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
10-Quais são as principais variáveis, oriundas dos processos individuais que os

administradores que trabalham com o Comportamento Organizacional, devem
estudar e compreender?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
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2
Fundamentos do
Comportamento
Individual
Aspectos importantes na compreensão do comportamento humano
O processo de tomada de decisão individual.
Motivação e sistemas de trabalho de alto desempenho.
Conceituando empresa
34
Compreender os fundamentos do comportamento individual será nosso grande

desafio nesta segunda unidade de estudos. E, lembrando o que foi afirmado na
Unidade anterior, os indivíduos possuem personalidades diferentes, aprendem de
forma diferenciada, tomam decisões únicas, enfim, são seres especiais e
particulares. Neste sentido, esta unidade visa a aprimorar seus conhecimentos para
melhor compreender as dimensões que irão influenciar os processos gerenciais nas
organizações em que atuam.
OBJETIVOS DA UNIDADE:
 Articular conhecimento sistematizado com ação profissional;
 Desenvolver raciocínio lógico e crítico na identificação e solução de

problemas organizacionais;
 Interagir criativamente com os diferentes interesses sociais;
 Tomar decisões coerentes com os objetivos e metas organizacionais.
PLANO DA UNIDADE :
Aspectos importantes na compreensão do comportamento humano
O processo de tomada de decisão individual.
Motivação e sistemas de trabalho de alto desempenho.
Conceituando empresa
Bons Estudos
35
Aspectos importantes na compreensão do comportamento

humano
O conteúdo dessa unidade irá auxiliá-lo a melhor compreender as variáveis

individuais que influenciam o comportamento humano nas organizações visando a
explicá-los para, consequentemente, prevê-los. A busca pela previsibilidade se dá
em um processo integrado entre o planejamento das ações e o gerenciamento das
pessoas dentro das organizações.
Entretanto, vale ressaltar, conforme dito anteriormente, algumas questões não

são óbvias nem tão racionais como desejavam os estudiosos da teoria Clássica e
Burocrática.
A Organização vista como um Iceberg
Fonte: adaptado de Robbins e Decenzo, 2004, p. 164.
36
Analisando a figura do iceberg, temos os aspectos ocultos das organizações,

sendo que alguns são individuais e outros grupais. Dentre estes elementos
fundamentais na compreensão do comportamento organizacional, trabalharemos
alguns deles do ponto de vista pessoal, que são: as habilidades destes indivíduos na
realização de suas atividades dentro da organização; os elementos de sua
personalidade, buscando compreender como ele age e se relaciona com o meio e o
processo de aprendizagem, ou seja, como ele aprende e “toma para si” seus
conhecimentos colocando-os em prática.
As Habilidades
A Habilidade pode ser compreendida como “a capacidade do indivíduo de

desempenhar as variadas tarefas de um cargo. É a avaliação corrente do que alguém
pode fazer. As habilidades totais de um indivíduo são compostas, essencialmente,
de dois conjuntos de fatores: habilidades intelectuais e físicas” (Robbins, 1998, p. 31-
32)
As habilidades intelectuais podem ser evidenciadas pela capacidade que o

indivíduo tem de lidar em relação às dimensões:
 Numéricas
 Compreensão verbal
 Velocidade perceptiva
 Raciocínio indutivo
 Raciocínio dedutivo
 Visualização espacial
 Memória
Já, com relação às suas habilidades físicas, estas podem ser evidenciadas
através das habilidades como:
 Coordenação motora
 Força física
 Flexibilidade
 Equilíbrio
 Resistência
37
Quando relacionamos estas habilidades ao mundo das organizações, o que

realmente buscamos? Buscamos uma adequação das mesmas ao mundo do
trabalho. Para isso, temos que conhecer as pessoas, ou seja, nossos funcionários ou
colaboradores, pois suas habilidades vão muito além do que o cargo deles exige e,
além disso, podem desempenhar novas funções e atividades de forma a gerar
vantagens competitivas para as organizações onde atuam.
As mulheres, por exemplo, são frequentemente mais numerosas em processos

que requerem o detalhe e a calma, como em linhas de produção de “chips” de
computadores, por possuírem habilidades manuais mais refinadas. As pessoas são
diferentes, mesmo tendo, teoricamente, as mesmas habilidades. Duas pessoas
podem entender muito de computadores e de informática, mas somente uma delas
é o Bill Gates.
A Personalidade
Outra característica importante a ser analisada no

indivíduo e em seu comportamento é a sua personalidade.
Personalidade é “a soma total de maneiras pelas quais um
indivíduo reage e interage com os outros. É descrita mais
frequentemente em termos de traços mensurados que uma
pessoa exibe” (Robbins, 1998, p. 34).
Existem alguns elementos que são determinantes na

formação da personalidade humana, são eles:
 Hereditariedade. Esta pode ser compreendida

como o conjunto de todos os fatores
determinados na concepção de um indivíduo, ou seja, o que ele
trouxe geneticamente, o que herdou de seus pais, avós, bisavós etc.
 O Ambiente. São determinantes da personalidade todos os

elementos relacionados ao ambiente familiar que o indivíduo cresceu
e se formou, os elementos representativos de sua cultura e do meio
onde viveu, de suas condições experienciadas na infância e das
normas vigentes nos grupos aos quais fez e faz parte.
38
 A Situação. Este elemento representa os limites experimentados nas

diversas situações na vida de um indivíduo, e que influenciam as
respostas às mesmas. Ou seja, dependendo do momento de vida que
uma pessoa está vivendo, este terá uma resposta de forma
diferenciada para um mesmo estímulo, se externo ou interno;
Estes elementos associados vão determinar e construir a personalidade do

indivíduo que, diga-se de passagem, está em constante construção. Isso significa
que a personalidade de um indivíduo nunca está pronta e acabada, podendo sempre
mudar, ressignificar e agir de forma diferenciada, pois nossas experiências, as
situações que vivemos e os componentes genéticos que herdamos estão sempre
influenciando nossas atitudes e comportamentos. Mas, como podemos
compreender e prever o comportamento se estamos em constantes mudanças?
Através do reconhecimento dos seus traços marcantes de personalidade.
Os traços de personalidade podem ser compreendidos como características

marcantes que podem descrever o comportamento das pessoas.
Robbins (1998, p. 36) afirma ainda que, “quanto mais consistente a

característica e de aparecimento mais frequente em diversas situações, mais
importante aquele traço é ao se descrever o indivíduo”.
Existem vários modelos que visam a levantar e identificar os tipos de

personalidade dos indivíduos. Abaixo, seguem os dois principais modelos:
O Indicador de Tipos de Myers-Briggs
Este modelo é representado por um teste de 100 questões que indicam as

características, sendo elas: Extroversão versus Introversão; Lógico versus Intuitivo;
Racional versus Emocional e Percepção versus Julgamento. Esses indicadores são
combinados e geram 16 tipos de personalidade, sendo eles:
1. Reservado x Sociável
2. Menos Inteligente x Mais Inteligente
3. Afetado pelos Sentimentos x Emocionalmente Estável
4. Submisso x Dominador
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5. Sério x Despreocupado
6. Agitado x Consciencioso
7. Tímido x Ousado
8. Resistente x Sensível
9. Confiante x Suspeito
10. Prático x Imaginativo
11. Direto x Astuto
12. Autoconfiante x Receoso
13. Conservador x Experimentador
14. Dependente do Grupo x Autossuficiente
15. Descontrolado x Controlado
16. Relaxado x Tenso
O Modelo Big Five
Este modelo representa um número considerável de pesquisas nesta área e

indica cinco dimensões que dão base a todas as outras dimensões. Estas, segundo
este modelo, englobam as variações mais significativas na personalidade humana,
sendo elas:
1. Extroversão – Refere-se ao nível de conforto de

uma pessoa em seus relacionamentos. Os
extrovertidos costumam se divertir, eles são
afirmativos e sociáveis. Gastam seu tempo
relacionando-se com as pessoas. Já os
introvertidos costumam ser reservados, tímidos e
quietos, normalmente têm poucos amigos e se
relacionam com poucas pessoas.
2. Amabilidade ou sociabilidade – Refere-se à

abertura que um indivíduo tem em aceitar as
ideias dos demais. As pessoas que têm este tipo
de personalidade, com alta pontuação, são
amáveis, cooperativas, receptivas, confiantes e
gostam da harmonia. As pessoas que têm baixa pontuação nesta
dimensão são mais frias, desagradáveis e confrontadoras,
concentrando-se mais em suas próprias necessidades.
40
3. Consciência ou meticulosidade – Representa uma medida de

confiabilidade, e também a quantidade de objetivos que um indivíduo
é capaz de se concentrar ao mesmo tempo. Uma pessoa altamente
consciente é responsável, organizada, confiável e persistente.
Aqueles que têm baixa pontuação nesta dimensão são facilmente
distraídos, desorganizados, desistem facilmente de alguns objetivos e
são pouco confiáveis com relação às tarefas que se propõem.
4. Estabilidade emocional – Refere-se à capacidade de uma pessoa em

enfrentar o estresse, representa sua variação de humor e seu nível de
segurança. As pessoas com estabilidade emocional positiva
costumam ser calmas, autoconfiantes e seguras. Aqueles com
pontuação negativa tendem a ser nervosos, ansiosos, deprimidos e
inseguros.
5. Abertura para experiências – Representa os interesses de uma

pessoa e seu fascínio por novidades, refere-se também à sua
maleabilidade de crenças e de interesses. Pessoas extremamente
abertas são criativas, curiosas e sensíveis artisticamente. Aquelas na
outra ponta, no entanto, tendem a ser mais convencionais, possuem
baixa aceitação a mudanças, sentindo-se melhor em realizar coisas
mais rotineiras.
Outros traços de personalidade também são utilizados para tentar

compreender a forma como os indivíduos se relacionam com as pessoas e com o
ambiente em que está inserido, sendo elas:
Centro de Controle/ Lugar de Controle
Refere-se às pessoas que acreditam poder controlar o próprio destino, ou seja,

são responsáveis pelo seu sucesso e fracasso, buscando para si as responsabilidades
pelos seus resultados. As pessoas podem ser:
41
1. Externais costumam ser mais insatisfeitos com o trabalho,

apresentar maior índice de faltas e serem mais alienados ao
ambiente, envolvendo-se menos com ele;
2. Internais têm melhor desempenho no trabalho e tendem a adoecer

menos do que os Externais.
Maquiavelismo
Este traço de personalidade recebeu esse nome por causa de Niccolo

Machiavelli. No maquiavelismo um indivíduo com alta pontuação nessa
característica é uma pessoa mais pragmática, mantém distância emocional e
acredita que os fins justificam os meios. As principais características de
personalidades maquiavélicas são as seguintes:
 Manipulam mais;
 Vencem mais;
 São menos persuadidas, mas convencem mais.
Contudo, a situação influencia seu desempenho e, portanto, saem-se melhor

quando:
 Interagem face a face com as outras pessoas, ou seja, ele precisa

comunicar-se frente a frente para persuadir melhor o outro;
 Em situações de poucas regras e regulamentos, pois não fica

evidenciado sua manipulação no comportamento e nos resultados
alcançados;
 Quando tem o envolvimento emocional, pois os detalhes irrelevantes

distraem os indivíduos pouco maquiavélicos, facilitando o seu
trabalho de persuasão.
42
 Autoestima
Significa a consciência que o indivíduo tem do seu próprio valor. Representa o

quanto um indivíduo aprecia/gosta de si mesmo. Observou-se que a mesma está
diretamente ligada às expectativas de sucesso e, consequentemente, ao esforço em
direção à sua conquista. Indivíduos com baixa autoestima são mais vulneráveis às
influências externas.
 Automonitoramento
Refere-se à capacidade que uma pessoa tem de ajustar seu comportamento aos
fatores externos situacionais. Indivíduos com alto grau de automonitoramento são
mais adaptáveis, conseguem responder rapidamente às mudanças no ambiente,
mudam sua forma de agir para atender às necessidades ambientais e situacionais.
 Assumir Riscos
Representa a disposição que uma pessoa tem para correr riscos. Este traço de
personalidade influencia diretamente a capacidade de tomada de decisão deste
indivíduo. O grau de propensão para assumir risco em que essa pessoa está
disposta, se apresenta inversamente proporcional ao tempo e quantidade de
informações que ela irá utilizar para tomar suas decisões.
Personalidade Tipo A e B
Uma pessoa com personalidade do Tipo A é “agressivamente envolvida em uma

luta crônica e incessante para alcançar mais e mais em cada vez menos tempo e, se
for preciso, contra esforços opostos e outras coisas ou outras pessoas” (Robbins,
1998, p. 40). São altamente recompensadas, pois representam os interesses do
capital vigente e suas características principais são:
43
 Está sempre em movimento, andando e comendo rapidamente;
 Impacienta-se com a velocidade em que as coisas acontecem;
 Tenta pensar ou fazer duas coisas ao mesmo tempo;
 Não consegue suportar os momentos de ócio;
 É obcecado por números, medindo seu sucesso em termos de

quantas coisas consegue acumular.
Já, em contrapartida, o Tipo de personalidade B, possui as seguintes

características:
 Nunca sofre de sentimento de urgência e da impaciência que isto

causa;
 Não sente necessidade de demonstrar suas realizações e conquistas,

a menos que isso seja requerido pela situação;
 Faz as coisas por prazer e relaxamento, sem se preocupar em provar

sua superioridade a qualquer custo;
 Consegue relaxar sem sentir-se culpado.
A Inteligência Emocional
A Inteligência Emocional, desenvolvida por Daniel Goleman, é outro fator

fundamental para o comportamento humano, pois irá influenciar diretamente em
como a pessoa irá agir e reagir às questões propostas pelo ambiente em que estará
se inter-relacionando. Refere-se ao grau de autoconhecimento que uma pessoa
tem.
As dimensões que irão influenciar o comportamento das pessoas, dependendo

do grau de inteligência emocional que ela possui são:
44
 A autoconsciência – é a base para os outros quatro

componentes, significa ter conhecimento dos seus próprios
sentimentos, do que eles representam;
 O autocontrole – representa a capacidade que um indivíduo

tem de equilibrar suas ansiedades, seus medos, sua raiva
possibilitando que seu comportamento não seja interferido
por esses sentimentos de forma inconsciente;
 A automotivação – é a capacidade que o indivíduo tem de

buscar, mesmo que não estimulado por outros, os propósitos
para realização de seus objetivos. Uma pessoa automotivada
é uma pessoa essencialmente otimista com suas conquistas e
resultados;
 A empatia – significa a capacidade que uma pessoa tem de se

colocar no lugar do outro. Esta capacidade irá possibilitar um
novo olhar sobre os fatos e sobre a realidade que está sendo
vivenciada;
 A aptidão social – representa a capacidade de se relacionar

com as outras pessoas, de aceitar as diferenças e saber
trabalhar com elas.
No Japão,, estima-se que entre 600 mil e 1 milhão de pessoas estão ficando
reclusas e isoladas da sociedade, num fenômeno que eles chamam de “os
hikikomoris”. São, em sua maioria, homens (80%) acima de 30 anos que se
enclausuraram devido a um fracasso em suas vidas, como a perda da namorada,
reprovação ao tentar entrar em uma faculdade ou demissão do emprego. Chegando
a ficar até 20 anos trancafiados em um quarto, este fenômeno surgiu desde os anos
70, e tem a ver com o sentimento de não corresponder com as expectativas da
família, da sociedade ou na relação de trabalho com seus colegas e superiores.
Poderiam elas ser classificadas como personalidades do Tipo A, ou seriam as
mesmas um produto exclusivo da competitiva sociedade japonesa?
45
As Atitudes
Outro fator importante para a compreensão do comportamento das pessoas se

dá em relação às suas atitudes. Ou seja, pela forma como uma pessoa age diante de
uma determinada situação, sua atitude indicará como ela lida com o ambiente em
que está inserida. As atitudes são sempre caracterizadas por um sentimento, pró ou
contra, a pessoas e coisas com quem se está tendo contato. Essas se formam,
necessariamente, durante nosso processo de socialização e decorrem de processos
comuns de aprendizagem (reforço e modelagem) e são consequências de
características individuais de personalidade ou de determinantes sociais. As atitudes
podem também se formar em consequência de processos cognitivos, ou seja, a
busca de equilíbrio, busca de consonância entre as variáveis que a compõem. As
atitudes possuem 3 componentes básicos, sendo eles:
1 - Componente cognitivo
É o conhecimento que temos sobre as coisas e os objetos. É a forma como

pensamos e acreditamos sobre um determinado fenômeno ou pessoa.
2 - Componente afetivo
Representa sempre um sentimento pró ou contra uma coisa ou uma pessoa.

Este será diretamente influenciado pela representação cognitiva que temos de um
determinado objeto.
3 - Componente comportamental
É o elemento mais observável de todos os outros. Existe uma tendência,

demonstrada experimentalmente, de que existe uma coerência entre as atitudes
afetivas e cognitivas. As atitudes humanas são propiciadoras de um estado de
prontidão que, se ativado por uma motivação específica, resultará num
determinado comportamento.
46
O papel das atitudes na determinação do comportamento.
Fonte: Newcomb e Cols (1965), apud Rodrigues, Assmar e Jablonski, 1999, p. 100.
Portanto, as atitudes sociais criam um estado de predisposição à ação que,

quando combinadas com uma situação específica desencadeante, resultam em um
comportamento. Neste sentido, as atitudes podem ser consideradas como bons
indicadores de repetição de um determinado comportamento manifesto, ou seja,
uma tentativa de controle.
Um outro ponto importante a ser analisado é que o comportamento das

pessoas pode variar em relação às tarefas que realizam. Esses podem se manifestar
como elementos:
 Negativo Ativo – Uma pessoa negativa ativa é aquela que não

gosta da atividade proposta e atua de forma ativa, tentando
influenciar as outras pessoas a não realizá-la também. Ele tenta
utilizar seu poder de persuasão para influenciar os demais
componentes participantes;
 Negativo Passivo – É uma pessoa que não gosta e não está

disposta a realizar uma determinada atividade. Entretanto, ela fica
isolada, não busca influenciar outras pessoas a não realizar a tarefa
pretendida;
47
 Neutro – É aquela que assume uma postura neutra, ainda não tem
definido claramente se gosta ou não da atividade, se quer ou não
realizá-la, estando disposta a ambas abordagens. Um cuidado
especial com esta conduta é a vulnerabilidade que esta pode ter se
tornando negativa ou positiva a qualquer momento;
 Positivo Maximizador – Atua de forma positiva perante a atividade

e busca maximizar seus pontos positivos para compensar os pontos
negativos que a tarefa impõe. São os otimistas por excelência.
 Positivo Transformador – Além de se dispor positivamente

perante uma tarefa, está sempre disposto a mudá-la para que esta
se torne cada vez mais atrativa. São os profissionais que irão fazer a
diferença nas organizações.
IMPORTANTE
É importante ressaltar que uma pessoa nunca É negativa ativa ou

positiva maximizadora etc, mas sim, ESTÁ atuando dentro de uma dessas
preceptivas. Dependendo da tarefa e da forma como um indivíduo pensa sobre o
que está sendo realizado, seu comportamento pode ser alterado de forma
significativa. Lembre-se disso...
48
Quando estudamos as atitudes, não podemos deixar de levar em consideração

os valores das pessoas que as colocam em prática. Os valores são categorias gerais
dotadas também de componentes cognitivos, afetivos e predisponentes de
comportamento, diferindo das atitudes por sua generalidade. Alguns poucos valores
englobam inúmeras atitudes, ou seja, uma atitude de dar uma moeda para uma
pessoa necessitada no semáforo pode representar o valor “solidariedade” para
quem valoriza a religiosidade, mas pode representar uma demonstração de “poder”
reforçando as diferenças sociais, para uma pessoa que valoriza as conquistas, por
exemplo.
As atitudes podem ser formadas, podem ser aprendidas e tem como função:
 Ajudar-nos a lidar com o ambiente social;
 Permitir a obtenção de recompensas e evitar os castigos;
 Proteger nossa autoestima e evitar ansiedade e conflitos; ajudar-nos

a ordenar e assimilar informações complexas;
 Refletir sobre nossas convicções e valores e
 Estabelecer nossa identidade social.
Existem alguns princípios, teorias e testes sobre as atitudes, dentre os quais,

vamos citar dois:
Princípio do Equilíbrio de Fritz Heider (1946)
Este princípio representa a busca por todos os indivíduos em harmonizar os

elementos componentes da atitude, ou seja, harmonizar o cognitivo com o afetivo e
o comportamental. Qualquer um destes elementos que estejam dissonantes irá
incomodar significativamente a pessoa, portanto, ela irá buscar seu equilíbrio para
evitar seu próprio sofrimento.
49
A teoria da Dissonância Cognitiva de Leon Festinger (1957)
Esta teoria levantou, em seus testes experimentais, quatro tipos de

dissonâncias: a dissonância como resultado de decisões; a dissonância produzida
por engajamento em comportamento contrário aos princípios de uma pessoa,
devido à recompensa oferecida (aquiescência forçada); a dissonância resultante de
exposição a posições contrárias às assumidas por uma pessoa; e a dissonância
resultante do esforço ou sofrimento não recompensado.
A mudança de atitude é sempre possível, através dos componentes afetivo,

cognitivo e comportamental, e pode também ser influenciada pela comunicação. Os
itens abaixo podem auxiliar o comunicador nesta importante tarefa, são eles:
 Ordem de apresentação dos argumentos
 Apresentação ou omissão da conclusão
 Comunicação unilateral ou bilateral
 Quantidade de mudança tentada
 Natureza emocional ou racional da comunicação
 Comunicação como argumentos suscitadores de medo.
Mudar não é fácil, mas é possível, lembre-se disso... E, a aprendizagem é o

caminho que irá possibilitar uma mudança mais efetiva.
50
Precisamos, com todas essas informações, conciliar o tipo de personalidade

com os cargos executados nas organizações. Neste sentido, pesquisas realizadas
apontam que quanto mais próximos estes elementos, o cargo e a personalidade,
maiores são as possibilidades de se alcançar eficiência para as organizações.
Os gestores têm, portanto, o papel de analisar os vários tipos de personalidade,

propostos por Holland e aqui apresentados, por Robbins (1998) que busca selecionar
indivíduos cujos estilos estejam mais adequados ao perfil do cargo pretendido. Com
isso, há que se prever que os mesmos estarão desempenhando de forma mais
eficiente e eficaz suas atividades.
Tipos de personalidade e exemplos de ocupação de

Holland.
Fonte: Robbins e Decenzo, 2004, p. 171.
51
Uma preocupação acerca desta teoria ocorre quando se busca uma

classificação exata das personalidades das pessoas, pois os cargos, mesmo que
aparentemente idênticos, são diferentes, assim como as organizações e as pessoas
que os executam. Entretanto, as pessoas que estão alocadas em cargos mais
condizentes com seu estilo de personalidade tendem a estar mais satisfeitas e,
consequentemente, a produzirem mais e melhor.
A Aprendizagem
Como foi dito anteriormente, é através da aprendizagem que iremos alterar as

atitudes de um determinado indivíduo. E como as pessoas aprendem, então? A
aprendizagem, segundo Robbins (1998, p. 45) é “qualquer mudança relativamente
permanente no comportamento que ocorre como resultado de experiência”. Ou
seja, quando aprendemos, mudamos nosso comportamento adaptando-o aos novos
conceitos aprendidos sobre o mesmo. Entretanto, não aprendemos somente coisas
boas, aprendemos também coisas ruins, que muitas vezes precisam ser
reaprendidas para se tornarem mais adequadas ao mundo que estamos lidando.
Quando falamos em aprendizagem, temos três teorias da aprendizagem que

são apresentadas para uma melhor compreensão sobre esta temática, sendo elas:
O Condicionamento Clássico
O condicionamento representa a resposta, quase que automática, para

determinados estímulos que são gerados pelo ambiente externo e interno das
pessoas e dos animais. Neste sentido, o condicionamento clássico nasceu de
experimentos realizados com cachorros a salivarem em resposta ao toque de uma
campainha.
No condicionamento clássico desenvolvido por Pavlov, “aprender uma

resposta condicionada envolve a construção de uma associação entre um estímulo
condicionado e um estímulo não-condicionado” (Robbins, 1998, p. 46). Ou seja,
podemos condicionar um comportamento a outro que, muitas vezes, não tem
52
nenhuma relação direta. Esta teoria explica, por exemplo, o porquê de ao escutar
uma música que marcou o início de uma relação afetiva, sempre que escutada, a
pessoa reviva os sentimentos que envolveram aquela relação. Se em uma
determinada empresa, sempre que se demite um funcionário, este é convocado a ir
à diretoria ao final do expediente, isso gerará, mesmo que o motivo não seja a
demissão, angústia ao funcionário que for convocado ao final do expediente para
prestar algum esclarecimento à direção.
O Condicionamento Operante
O condicionamento operante revela que o comportamento é uma função de

suas consequências. As pessoas, por sua vez, se comportam de determinada
maneira como objetivo de obter alguma recompensa ou para evitar alguma
punição.
Nesta teoria, os comportamentos são resultantes de estímulos internos e

externos que irão indicar o tipo de comportamento a ser realizado. Skiner, precursor
desta teoria, realizou experimentos demonstrando que o reforço positivo,
representado pelas recompensas positivas, aumenta a probabilidade de que o
comportamento volte a ocorrer. Já o reforço negativo, que significa a não
recompensa pelo comportamento, segundo o autor, irá diminuir a frequência do
comportamento e até extingui-lo. Em ambos os casos, existe o processo de
aprendizagem, pois o indivíduo irá comportar-se ou não de acordo com os estímulos
que receberá. E, finalmente, temos o reforço da punição, que irá gerar aversão no
indivíduo a determinados comportamentos, e o mesmo não mais irá repetir
determinado comportamento em função desta punição.
Cabe ressaltar que os reforços punitivos poderão dificultar a adaptabilidade de

uma pessoa a outro contexto, em que este comportamento seja desejado e
necessário para a realização de uma determinada tarefa proposta pela organização.
53
A Aprendizagem Social
Já a aprendizagem social se dá tanto por observação quanto pela experiência

direta. Esta teoria é uma extensão do condicionamento operante, reconhecendo
também o processo de aprendizagem por observação e percepção. Ela sugere que
precisamos aprender através de modelos que sejam atrativos e da capacidade de
reter os mesmos, mesmo que estes não estejam mais disponíveis. Também, que
este seja aplicado na prática, para que o indivíduo seja estimulado através de
reforços positivos, ou seja, de recompensas ofertadas pela sua manifestação.
Ao utilizarmos algumas teorias da aprendizagem nas organizações em que

atuamos, podemos ter resultados bastante positivos, e dentre as ferramentas de
aprendizagem que podemos utilizar, segundo Robbins (1998) temos:
 O uso de sorteio para reduzir o absenteísmo – podemos utilizar o

reforço positivo de forma aleatória, para todos os funcionários que
emitiram um comportamento desejado. Esta ação irá possibilitar
que um número maior de pessoas adotem o comportamento
visando a participar do mesmo.
 Pagamento de Bônus Saúde versus Bônus Doença – podem ser

dados bônus para funcionários que não tiveram faltas,
incentivando a busca pela saúde e pela redução do absenteísmo.
 Disciplinando o empregado – só deve ser utilizada como um último

recurso, pois irá evitar o comportamento não pela consciência do
funcionário, mas pelo medo da punição, o que em alguns casos
volta a ocorrer, pois o processo de aprendizagem não se efetivou.
 Desenvolvimento de programas de treinamento – esta ferramenta

irá possibilitar ao funcionário um ambiente propício para a
mudança de comportamento, visto que irá receber informações
adequadas de como deve proceder dentro da organização.
Lembre-se que este deve ser atrativo a quem irá realizá-lo.
54
 Criação de programas de mentores – busque na suas organizações,

profissionais que sejam vistos como referência para os demais.
Desta forma, o aprendiz terá em quem se espelhar, possibilitando
uma modelagem mais adequada de seu comportamento.
 Autogerenciamento – dar aos funcionários informações sobre os

comportamentos desejados para que eles próprios tenham
condição de se autogerir e alcançar os resultados pretendidos pela
empresa.
Enfim, busquem implementar ações gerencias que possibilitem a

aprendizagem dos colaboradores nas organizações que atuam. Isto poderá fazer a
diferença.
A Percepção
A percepção pode ser compreendida como o “processo pelo qual indivíduos

organizam e interpretam suas impressões sensoriais a fim de dar sentido ao seu
ambiente. Entretanto, o que uma pessoa percebe pode ser substancialmente
diferente da realidade objetiva. (...) o comportamento das pessoas é baseado em
suas percepções do que a realidade é, e não na realidade em si. O mundo como é
percebido é o mundo que é comportamentalmente importante” (Robbins, 1998, p.
62)
Portanto, a percepção é algo inerente ao ser humano, e ele a utiliza pela

necessidade que tem de compreender o mundo ao seu redor. Essa necessidade será
influenciada diretamente por alguns elementos, sendo eles:
O Observador
Quando uma pessoa observa algo e tenta interpretar o que está percebendo, é
fortemente influenciada por suas próprias características pessoais. Neste sentido ela
levará em consideração:
55
 Suas atitudes – que representa como o indivíduo está habituado a

responder às situações;
 Suas motivações – quais são as suas necessidades percebidas como

insatisfeitas naquele momento;
 De seus interesses – o foco de atenção a um determinado assunto

ou coisa será direcionado por seus interesses. Ou seja, caso ele
tenha interesse sobre o assunto, isso irá influenciar sua visão sobre
o mesmo;
 Suas experiências – estas irão direcionar sua atenção e podem até

anular o seu interesse, pois existe uma tendência a habituar-se ao
que já é conhecido;
 Suas expectativas – estas podem induzir o indivíduo a ver somente

o que ele quer ver, não abrindo sua visão para outras possibilidades;
O Alvo
É importante ressaltar que as características do que está sendo observado

também pode afetar a percepção. Os principais elementos relacionados com o alvo
e que poderão influenciar na percepção são:
 Se este é uma novidade;
 Se ele está em movimento;
 Se emite algum tipo de som;
 O seu tamanho;
 O cenário em que este está posto, ou seja, a relação deste alvo com
o seu cenário pode destacar ou não o objeto percebido;
 A proximidade física ou temporal, na qual, quanto mais próximo

uma ocorrência de outra, mas evidente se torna o alvo.
Veja as imagens que se seguem e digam o que estão vendo?
56
Exemplo de imagens com elementos de ilusão de óptica.
57
O que você viu? Você conseguiu observar mais de uma imagem em cada uma
das figuras apresentadas? Em caso afirmativo, o que ocorreu está relacionado com o
alvo que você percebeu. Cada alvo possui alguns dos atributos trabalhados
anteriormente e estes influenciaram na forma como cada indivíduo os percebeu.
A Situação
A situação é outro elemento fundamental no processo de percepção. Neste

sentido, Robbins (1998), apresenta que “o contexto dentro do qual percebemos os
objetos ou eventos é muito importante. Os elementos que fazem parte de um
ambiente influenciam nossa percepção” e os principais elementos que compõem
uma determinada situação são influenciados pelo:
 Momento – o que o indivíduo está vivendo naquele exato
momento;
 O ambiente de trabalho – o clima organizacional, os conflitos, o
relacionamento interpessoal são elementos influenciadores na
percepção dos indivíduos;
 O ambiente social – representado pelas relações
extraorganizacionais.
Mas, como percebemos o outro? Como se dá esse processo? Bem, para

percebermos os outros, utilizamos essencialmente a teoria da atribuição. Esta teoria
indica que “(...) quando observamos pessoas, tentamos encontrar explicações do
motivo de seus comportamentos. Nossa percepção é julgamento das ações de um
indivíduo, portanto, será significativamente influenciada pelas suposições que
fazemos sobre o estado de espírito dele” (Robbins, 1998, p. 64).
58
Esta teoria indica que a tentativa de determinar se as causas do

comportamento são internas - que o indivíduo pode controlar - ou externas, que
foram provocados por fatores externos ao mesmo. Entretanto, a percepção de que
o comportamento foi fruto de uma causa interna ou externa irá depender,
basicamente, dos fatores abaixo indicados, que são:
 Distinção – se o indivíduo demonstra diferentes comportamentos

em situações diferentes. Essa distinção irá indicar se o
comportamento é visto como raro ou como rotineiro. Se for raro,
será atribuído uma causa externa, mas se for habitual, será uma
causa interna.
 Consenso – caso todos os indivíduos estiverem se comportando da

mesma maneira o consenso é considerado alto, e se este é alto,
espera-se uma causa externa e espera-se que seja uma
determinação da empresa. Entretanto, se o consenso é percebido
como baixo, será atribuída uma causa interna ao comportamento
praticado.
 Coerência – representa uma integração esperada entre o que o

indivíduo pensa e como ele age. Para saber se o comportamento é
coerente, faz-se necessário levantar se este responde da mesma
maneira ao longo do tempo. Caso responda da mesma maneira
será considerada uma causa interna ao seu comportamento e, se
em contrapartida, este for coerente, mas em um único momento
reagir de forma diferenciada, lhe será atribuída uma causa externa.
Durante o processo de percepção, no entanto, os indivíduos, com bastante

frequência, realizam alguns erros fundamentais de atribuição que ocorrem quando
se avalia o comportamento do outro. Neste momento, tendemos a subestimar a
influência dos fatores externos e superestimar a influência dos fatores internos.
Outro fenômeno que ocorre é o viés da autoconveniência. Ele representa a

tendência que o indivíduo tem em atribuir o próprio sucesso a fatores internos e o
fracasso a fatores externos.
59
Nestes momentos, realizamos algumas simplificações quando julgamos o

outro, sendo as principais:
1. A Percepção Seletiva – tendência a interpretar seletivamente o que

vemos baseados em nossos próprios interesses, experiências passadas e
atitudes;
2. O Efeito de Halo – seria julgar uma pessoa através da impressão geral que
tivemos da mesma, com base em uma única característica pessoal
marcante.
3. O Efeito de Contraste – ocorre quando realizamos uma avaliação das

características de uma determinada pessoa, levando em consideração
uma comparação desta com outras pessoas encontradas recentemente e
que possuem estas mesmas características avaliadas, neste momento,
interpretadas como melhores ou piores;
4. A Projeção – projeção representa um espelhamento, ou seja, é a

atribuição de suas próprias características e comportamentos a uma outra
pessoa. Uma pessoa, por exemplo, que julga o outro pelo que ele próprio
faria, e não pelo que a pessoa fez em detrimento a uma determinada
situação pela qual está passando.
5. O Estereótipo – podemos julgar uma pessoa com base na percepção que

temos sobre o grupo da qual ela faz parte, ou seja, se ela é rica a julgamos
como esnobe, como quem possui valores superficiais etc.
Exemplos: Imagine estas situações: Quando um colega de trabalho, que tem

como característica marcante a espontaneidade e adora festas e baladas, chega
atrasado rindo e brincando com os colegas, por algum motivo que você desconhece,
em um dia de muito trabalho para todos. Que pensamento viria a sua cabeça? Que
ele não está nem aí para o trabalho e que ele gosta mesmo é de festa? Se sim, neste
momento você utilizou o atalho do “efeito de halo”. Ocorreu um julgamento da
pessoa em detrimento a uma característica pessoal marcante.
60
Um outro exemplo que podemos dar é sobre o estereótipo. Quando ficamos

sabendo que uma pessoa faz parte de um determinado grupo religioso ou de um
determinado grupo de rock, por exemplo, temos a tendência em julgá-la conforme
os conceitos e pré-conceitos que temos sobre o grupo em questão. Não é mesmo?
Bem, esses são os atalhos que tomamos querendo ou não, pois precisamos dar
sentido às coisas que ocorrem em nossa volta.
E nas empresas, como e onde mais julgamos as pessoas? Julgamos as pessoas

nas organizações em vários momentos distintos, os principais são:
1. Em reuniões de trabalho;
2. Em processos seletivos;
3. Quando tomam decisões;
4. Nos corredores, ou seja, na famosa “rádio peão”.
5. Nos treinamentos;
6. Quando buscamos metas e resultados;
7. Em atividades de grupo.
Como pode ser observado, em vários momentos do mundo corporativo

estamos julgando as pessoas. E, após todos estes conceitos, você sabe quais os
cuidados que devemos ter para melhorar nosso processo de julgamento?
Lembre-se de que, todas estas informações levantadas devem ser criticadas

quanto aos atalhos que normalmente tomamos quando julgamos uma determinada
coisa ou indivíduo. Precisamos, portanto, de mais e melhores informações sobre o
que está acontecendo para efetivarmos julgamentos injustos e inadequados.
O Processo de Tomada de Decisão Individual
O processo de tomada de decisão está intimamente ligado à percepção. Neste

sentido, veja a figura abaixo e responda sua indagação.
61
Quantas pernas tem o elefante?
O elefante e a percepção
Quantas pernas você respondeu? Oito, seis ou quatro. O que irá determinar a
quantidade é o ponto de referência que você utilizou. O que isso tem a ver com a
tomada de decisão? Tudo. Nossas decisões têm como base a nossa percepção sobre
um fato, coisa ou pessoa. E esta decisão pode ser boa ou ruim, caso não
percebermos adequadamente.
Mas, o que é decidir? Decidir significa escolher, optar ou selecionar UMA dentre
as várias possibilidades ou alternativas existentes. Este conceito esbarra no primeiro
grande problema que normalmente assola as pessoas nas organizações, onde elas
não criam alternativas, mas sim tomam uma única alternativa. Dentro desta nossa
perspectiva, este indivíduo está decidindo? Sim, mas não da melhor forma, pois está
simplesmente implementando uma única ideia, dentre várias possibilidades.
Segundo Wagner e Hollenbeck (2006), devemos antes de tomarmos uma

decisão fruto do nosso julgamento, realizar algumas etapas fundamentais, sendo
elas:
62
1. A fase da atenção – devemos filtrar as informações, ou seja, temos que

observar e criticar as informações obtidas e tentar perceber se elas são
realmente relevantes para o processo de tomada de decisão;
2. A fase da organização – está direcionada para uma classificação e

ordenamento das informações filtradas e criticadas. Devemos buscar
objetivar e simplificar ao máximo as informações para podermos utilizá-
las com mais propriedade e menos distorções. Nesta fase podemos utilizar
alguns protótipos e simulações para auxiliar.
3. A fase recordação - que representa o armazenamento destas informações

para que outras pessoas possam fazer uso das mesmas.
Além destas etapas, cruciais para o processo de tomada de decisão, precisamos

compreender como está se dando o processo de distribuição de poder na tomada de
decisão, pois só decide quem tem o poder para fazê-lo e nem sempre temos este
poder em nossas mãos. Os principais tipos de distribuição de poder ocorrem nas
formas:
1. Centralizadas – ocorrem quando o poder fica na mão do chefe,

ou seja, ele roga para si o poder da tomada de decisão, cabendo
a ele e, somente a ele, este papel;
2. Delegadas – estas ocorrem quando o chefe, já de antemão,

tomou sua decisão e repassa ao seu subordinado a possibilidade
de, dentro de uma faixa pré-determinada, decidir também. É
uma forma de delimitação do poder repassado.
3. Compartilhadas / negociadas – este processo se dá através de

uma negociação entre chefes e subordinados de qual é a melhor
decisão a ser tomada. Este tipo de distribuição é muito bom e,
normalmente, motiva sua equipe. Entretanto, ele pode levar
muito tempo para ocorrer, visto que as pessoas têm visão e
interesses diferentes.
63
4. Descentralizadas – são as decisões em que os chefes repassam

aos seus subordinados o poder de tomar suas próprias decisões.
Neste caso, os chefes devem se responsabilizar pelas decisões
tomadas por seus subordinados.
5. Transferidas – estas ocorrem quando se repassam 100% do

poder para outrem. Só ocorrem nas organizações em casos
muito raros e, geralmente, entre os altos executivos.
É importante diferenciar as decisões delegadas das decisões descentralizadas.

Um bom exemplo do tipo de tomada de decisão delegada se dá quando ocorre a
distribuição de poder entre os gerentes de bancos. Estes, possuem suas “alçadas”,
ou seja, seus limites pré-estabelecidos para realizar empréstimos, para conceder
benefícios como taxas etc. Já, se sua decisão fosse descentralizada, este teria
autonomia para dar o empréstimo no valor e nas condições que bem entendesse.
Viu a diferença?
As decisões tomadas nas organizações possuem várias dimensões, conforme

apresenta a figura abaixo:
64
As Dimensões das Decisões Empresariais
Essas decisões, conforme suas dimensões, terão impactos mais ou menos

significativos nas organizações em que estão sendo tomadas. Um exemplo que
pode ser apresentado para facilitar essa compreensão é a “decisão operacional”.
Neste caso, ela irá atingir significativamente somente quem irá desempenhar a
tarefa em questão, não afetando a todos os membros de uma organização. Já uma
decisão política, por exemplo, poderá impactar toda a organização, pois norteia
todas as demais decisões a serem tomadas pelos integrantes desta organização.
No entanto, não devemos levar em consideração somente suas dimensões, tem

que se levar em consideração também o seu processo.
O processo de tomada racional de decisão pode ser melhor visualizado na

figura abaixo:
Processo de Tomada de Decisão
Fonte: Megginson, Mosley e Pietri, 1998, p. 197.
Uma boa decisão deve se dar através da realização de todas as etapas

propostas na figura acima.
 A fase do reconhecimento do problema ou oportunidade se dá quando o

administrador para e busca refletir sobre a sua realidade. Nem sempre nos
damos conta dos problemas, assim como das oportunidades, pois
estamos mais focados nas tarefas que estamos desempenhando e, na
maioria das vezes, no prazo que temos para realizá-las. Esta realidade
pode nos privar do momento reflexivo, fundamental para que o
planejamento ocorra.
65
 Na fase da elaboração das alternativas de Brainstorming :“chuva de ideias”.

ação é necessário buscar o máximo de Esta metodologia visa, sem
alternativas possíveis para não limitarmos censura crítica e com toda a
equipe de profissionais da
nossa possibilidade de atuação. Muitos
organização, ou seja, do diretor ao
gestores realizam, nesta fase, o
faxineiro, levantar ideias para a
Brainstorming como ferramenta de solução de um problema ou para o
identificação destas alternativas. Depois, aproveitamento de uma
deve ser feito um crivo para selecionar as oportunidade.
melhores ideias.
 A fase da avaliação das alternativas refere-se à análise minuciosa sobre os

pontos fortes e fracos de cada uma das ideias pré-selecionadas. Um
exemplo de quadro que poderá facilitar sua análise pode ser visualizado
abaixo.
Ideia 1: ______________________________________________________________
N. Pontos Fortes Pontos Fracos

1.
2.
3.
4.
5.
 A fase da escolha deve levar em consideração as ideias que obtiveram

mais pontos positivos que negativos. Para facilitar a escolha, pode ser
colocado um peso para cada ponto positivo ou negativo e fazer uma
análise quantitativa da tabela acima, também. Após a escolha é necessário
implementar a ideia, ou seja, coloque a mão na massa e tome sua decisão.
 A última fase é a da análise. Para analisarmos, temos que saber com
clareza quais resultados desejamos. Por exemplo, se minha decisão é
aumentar vendas, para poder analisar se minha decisão foi a mais correta
tenho que avaliar após alguns meses se meu volume de vendas aumentou
ou não. Essa informação vai servir de retroalimentação para a análise da
eficiência da minha tomada de decisão. Caso esta informação seja
negativa, teremos que reiniciar o processo novamente, buscando outras
alternativas, avaliá-las, escolher a melhor, implementá-la etc.
66
Durante o processo de tomada de decisão verifique se:
1) O problema está claro?

2) Temos todas as opções conhecidas?
3) Foram analisadas todas as possibilidades?
4) As preferências estão claras?
5) As preferências são constantes?
6) Há ausência de restrição de tempo ou custo?
7) Qual alternativa dará o máximo retorno?
Caro aluno, essas são importantes informações no processo de escolha da

melhor alternativa.
Outro ponto relevante sobre o processo de tomada de decisão é compreender sua

natureza. Neste sentido, a tomada de decisão possui as seguintes naturezas:
 A forma de ação;
 O tempo;
 As condições.
Vamos aprofundar sobre cada uma destas naturezas?
A forma de ação
As decisões podem ser classificadas como reativas e pró-ativas. As decisões reativas
são aquelas que visam a adaptar-se a um problema ou a uma oportunidade. Já uma
decisão pró-ativa é aquela que visa a antecipar-se a um determinado problema ou
oportunidade.
A figura que segue abaixo apresenta estas duas formas de decisão e suas
possibilidades de ramificação.
Natureza quanto à forma de ação do processo de tomada de decisão:
67
As decisões reativas podem ocorrer de forma automática ou racional e as

decisões pró-ativas podem ser racionais e heurísticas. Também podem ser
classificadas como:
 Decisões automáticas - ocorrem para agilizar o processo de tomada de

decisão. Estas, por sua vez, ocorrem de duas maneiras:
 De forma instintiva: ou sobrevivência. Exemplo: retirar a mão do

fogo para não queimá-la, ou fechar os olhos quando alguma coisa
se aproxima.
 De forma automatizada: quando executamos algo de forma
repetitiva. Exemplo: alguém já se viu atendendo ao telefone de
casa como se fosse o da empresa? O estímulo é o toque do
telefone, e a decisão automatizada é o de atendê-lo como se
estivesse na empresa, mesmo estando em casa, simplesmente por
reação ao ato da repetição. Este processo é positivo, pois
decidimos milhões de coisas todos os dias, e, já pensou como seria
ter que racionalizar todas elas? Além de perdermos muito tempo,
ficaríamos exaustos.
 Decisões racionais - são aquelas tomadas através da utilização de

modelos racionais de análise do assunto que está sendo tratado. Estas
decisões, como indicado na figura acima, podem ser reativas e pró-ativas,
ou seja, elas podem ocorrer para adaptar-se ou antecipar-se a um
problema ou oportunidade. Elas deveriam utilizar, pelo menos nas
decisões relacionadas no universo das organizações.
 As decisões heurísticas - são aquelas que utilizam a visão do todo,

utilizam dos processos intuitivos, visionários. São decisões que não
possuem muitos elementos concretos para apoiá-lo, mas que conta com a
visão sistêmica de quem as realiza. Um profissional para tomar boas
decisões heurísticas deve desenvolver a capacidade de estar “antenado”,
ligado nas coisas que acontecem ao seu redor. Essa visão interdisciplinar
que ele desenvolver irá auxiliá-lo a perceber o que ainda não foi
totalmente percebido para os demais. As decisões heurísticas são
tomadas a nível estratégico, visando atender a missão, a visão e as
estratégias organizacionais.
68
Ao Tempo
As decisões com relação ao tempo podem ser programadas e não

programadas. As decisões programadas foram aquelas planejadas com
antecedência, já as decisões não programadas são aquelas que ocorrem para
atender as contingências, ao inesperado, ou seja, ela não foi planejada
antecipadamente.
As Condições
A natureza quanto às condições dizem respeito ao nível de informação que o

administrador tem para que ocorra seu processo de tomada de decisão. O processo
de tomada de decisão se dá na condição de certeza, risco, incerteza e turbulência,
como pode ser visualizado na figura abaixo:
Condições para realização do processo de tomada de decisão
Quanto maior o controle feito pelo administrador, maior a certeza que ele terá
dos resultados a serem alcançados pela decisão. O controle do administrador sobre
o nível de acerto de suas decisões dependerá, significativamente, das informações
que este tem para fundamentar suas decisões. Ou seja, quanto mais informação
sobre o fato, maior a probabilidade de acerto e previsibilidade de suas
consequências.
Mas, como as decisões são realmente tomadas nas organizações? Os gestores

da organização possuem estilos de tomada de decisão. Estes estilos são
classificados como diretivo, analítico, conceitual e comportamental, como pode ser
representado na figura que segue. Esta classificação se dá através da análise de duas
variáveis: a primeira, refere-se à maneira de pensar do gestor, que pode ser mais
racional ou mais intuitiva; a segunda, diz respeito à tolerância que este tem para
lidar com as ambiguidades, ou seja, com as divergências presentes no contexto em
69
que se está tomando as decisões, que pode ser classificada como alta ou baixa.
Neste sentido, podemos compreender estes estilos como:
70
 Estilo Diretivo – é assim classificado por representar uma forma mais

racional de pensar e possui baixa tolerância a ambiguidades. É um estilo
mais direto, seco e focado no que tem que ser feito objetivamente.
Também é mais lógico, eficaz, com decisões contendo poucas
informações e buscando soluções rápidas aos problemas.
 Estilo Analítico – possui alta tolerância a ambiguidades, as ideias são

contraditórias e complementares e também possui uma forma mais
racional de pensamento. Os gestores que dele se utilizam buscam mais
informações para subsidiar o processo de tomada de decisão, sendo
considerados mais cuidadosos, criteriosos e se tornando mais flexíveis às
mudanças organizacionais.
 Estilo Conceitual – este é o estilo que se encaixa no gestor que possui alta
tolerância a ambiguidades e possui uma estrutura de pensamento mais
intuitivo, não dependendo de muitas informações para que ocorra o
processo de tomada de decisão. São pessoas criativas, que não se limitam
ao que é óbvio, possuem visão de futuro e conseguem tomar decisões
focadas no longo prazo.
 Estilo Comportamental – o estilo classificado como comportamental é

aquele que tem baixa tolerância para ambiguidades e possui um
pensamento mais intuitivo. É excelente para o processo de tomada de
decisão em grupos, evita conflitos e busca por resultados que sejam
aceitos por todos.
A figura que segue resume os quatro estilos de tomada de decisão dos gestores
nas organizações. Cabe, então, a cada um de nós analisarmos qual é o nosso estilo
de tomada de decisão, se está adequado à função que exerço, quais impactos
minhas decisões podem causar na organização, principalmente com relação ao
comportamento das pessoas que trabalham comigo. Estas e outras questões devem
ser respondidas para que possamos estar sempre aprimorando nosso estilo e que
este seja situacional, ou seja, que possa se adequar da melhor forma possível, de
acordo com a realidade que estamos vivenciando.
71
Modelo de Estilo de Decisão

A análise dos estilos de decisão de um gestor é uma ferramenta que poderá nos
indicar porque pessoas diferentes, no mesmo cenário, tomam decisões diferentes.
Além de compreender o estilo de tomada de decisão dos gestores de uma
organização, faz-se necessário, também, compreender o comportamento ético que
envolve este processo. Vários são os fatores que irão influenciar positivamente ou
negativamente no comportamento ético da tomada de decisão, como: o estágio de
desenvolvimento moral da pessoa que está tomando a decisão, que significa refletir
sobre o que é percebido como certo ou errado para uma determinada sociedade; o
ambiente organizacional, se o funcionário percebe que a empresa o apoia ou o
explora; e o lugar de controle, ou seja, o Locus de Controle, já trabalhado
anteriormente, que revela quem é responsável pelo meu destino, pelo meu fracasso
ou sucesso: eu ou a empresa. Dependendo da análise feita destes elementos o
comportamento do indivíduo será mais ético ou não, como pode ser evidenciado na
figura acima.
72
O Comportamento Ético na Tomada de Decisão
Um aspecto importante ao concluirmos este assunto, tão relevante para o

administrador no processo de tomada de decisão, é compreender que nós, seres
humanos, temos uma tendência a excluir o próximo e valorizarmos mais nossos
próprios valores e necessidades. Para isto, selecionamos as informações e fazemos
generalizações diversas, ou seja, pegamos um fato específico e individual e o
generalizamos para tudo e para todos, e ainda tendo por referência hábitos
arraigados que fatalmente poderão limitar nossa visão sobre o mesmo.
Outras limitações que possuímos nesta mesma questão, se dão no sentido de

que ao tomarmos decisões organizacionais, muitas vezes não percebemos que os
interesses inerentes ao cargo que ocupamos podem limitar nossa percepção sobre
um determinado fato, assim como não colocamos em prática o conhecimento que
temos sobre o assunto a ser analisado. Temos que nos lembrar então que, além do
que foi dito anteriormente, os valores pessoais de quem está domando as decisões,
seu grau de motivação e segurança, são elementos que irão influenciar direta ou
indiretamente em seu processo decisório.
73
Motivação e sistemas de trabalho de alto desempenho
O que é motivação? O que significa estar motivado? Como podemos motivar

nossa equipe de trabalho? Estas e outras questões representam a busca de milhões
de gestores do mundo corporativo. Neste capítulo, vamos discutir um pouco sobre
este importante item que compõem os estudos do comportamento organizacional e
que faz parte de nosso cotidiano organizacional, assim como, de nossa vida pessoal
também. Vamos lá?
Primeiro precisamos compreender o que é motivação. Motivação é “o resultado

da interação do indivíduo com a situação” (ROBBINS, 1998, p. 109). Portanto, a
motivação depende de variáveis internas, externas e situacionais a que este
indivíduo está exposto. De uma forma geral, motivação significa ter um MOTIVO
para AÇÃO, é ter algo que nos leva a agir, que nos impulsiona a algo, significa
despertar o interesse e o entusiasmo por alguma coisa e motivo, é tudo aquilo que
impulsiona a pessoa a agir de determinada forma.
Podemos fazer, neste momento, algumas suposições administrativas sobre a

Natureza Humana, como: os gestores das organizações têm suas próprias teorias
sobre como motivar seus subordinados, mesmo que não sejam embasadas em
conceitos teóricos, e esta forma de motivar será influenciada significativamente
pelo modelo de pensamento.
74
Iniciando a abordagem Humanística da Administração, logo após o

desenvolvimento das teorias clássicas de Taylor e Fayol, uma experiência muito
importante ocorreu e deu início aos estudos da motivação humana, o estudo de
Hawthorne Coordenada por Elton Mayo, tinha como objetivo estudar a fadiga, os
acidentes e a rotatividade dos trabalhadores. Para realizar o experimento foram
criados dois grupos de controle: um que atuava normalmente na fábrica, e outro,
com as mesmas condições de trabalho, que ficava em uma sala especial para a
realização do mesmo.
Inicialmente, este experimento alterava a luminosidade do grupo de controle

para verificar os impactos desta na produtividade dos funcionários. Após algum
tempo, não era mais possível aumentar fisicamente a luminosidade do grupo de
controle, então os pesquisadores começaram a falar para o grupo que eles estavam
aumentando a luminosidade sem que isto realmente estivesse acontecendo. E, para
surpresa dos pesquisadores, foi percebido que este experimento estava sendo
prejudicado por outra variável que não a proposta estudada inicialmente no
experimento, a variável psicológica dos trabalhadores. O que isso significa? Significa
que a produtividade ia além das condições físicas, que existia algo psicológico que
levava o trabalhador a produzir mais. Esta descoberta trouxe para o mundo da
Administração uma nova perspectiva: a perspectiva psicológica do trabalhador.
IMPORTANTE
O estudo de Hawthorne ocorreu em 1927, em uma fábrica de

Hawthorne da Western Electric Company, situada em Chicago.
75
Após este experimento, iniciaram-se vários estudos para tentar compreender o

comportamento humano e seus processos psicológicos. Uma teoria decorrente
deste momento foi a teoria do Estilo de Administração desenvolvida por Douglas
McGregor que definiu duas classificações básicas sobre os estilos administrativos
dos gestores, a Teoria X e Teoria Y. Neste teoria, temos:
 Teoria X – que representa a concepção tradicional e destorcida do

comportamento humano, onde este é percebido como indolente, tem
falta de ambição, não tem autocontrole, autodisciplina, tem resistência a
mudanças, precisa ser controlado por superiores para desempenhar suas
tarefas, enfim, não quer e não gosta de trabalhar.
Este estilo de perceber os funcionários, segundo pesquisadores, irá interferir

diretamente na forma como estes gestores irão também se comportar, tomando
suas decisões, percebendo a realidade do funcionário etc. Portanto, esses
pressupostos atuam como determinantes básicos das maneiras como os
administradores preferem controlar as pessoas no trabalho, e irão influenciar no
processo motivacional da equipe de funcionários de uma empresa.
Um bom exemplo sobre este fato é o seguinte:
Se o seu chefe acha que você é malandro, não faz as coisas direito, está sempre
te vigiando, não te dá autonomia para fazer coisas simples do dia a dia e você tem
sempre que aguardar por sua autorização para fazer uma coisa “simples”, como
você irá se sentir? Motivado ou desmotivado? Certamente desmotivado. E, você
acha que o seu comprometimento e suas atitudes serão influenciadas por essa
forma de seu chefe te perceber? Pois é, a forma como percebemos o outro
influencia no quesito motivação, pense nisso...
O estilo Y é mais aberto, mais interativo, dinâmico e motivador, já o estilo X é

mais fechado, focado nos processos de controles e punições, portanto, menos
motivador quando analisamos as correntes contemporâneas de pensamento
administrativo focados nos estudos do comportamento humano.
76
Existem três grandes áreas de interesses de estudo quando falamos em

motivação, classificadas como estáticas, de processo e as baseadas no ambiente,
que serão aprofundadas a seguir:
Teorias estáticas
As teorias estáticas visam compreender o que energiza o comportamento

humano, estão focadas no indivíduo e em suas motivações pessoais, buscando quais
são as variáveis internas que influenciam esta pessoa a agir. Temos alguns teóricos
e suas pesquisas que dão suporte a esta teoria, sendo eles:
Hierarquia das Necessidades Humanas
Maslow desenvolveu uma teoria na qual percebe a motivação através da

satisfação ou não das necessidades humanas e as organizou em uma hierarquia de
importância. Nesta teoria, uma motivação somente poderá emergir se a
necessidade classificada no nível inferior estiver minimamente suprida.
Portanto, caso o administrador deseje motivar sua equipe ele deve conhecer as
necessidades de sua equipe e buscar supri-las para buscar maior produtividade
para suas organizações.
Seus principais pressupostos são:
 Somente quando um nível inferior de necessidade for atingido, satisfeito,

a pessoa poderá gerar comportamentos que caracterizem o próximo nível
de necessidade superior.
 Quando as necessidades inferiores estiverem satisfeitas, as necessidades

superiores irão dominar o comportamento da pessoa, se tornando mais
importantes e relevantes.
 Somente algumas pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide.
 Cada pessoa possui mais de uma motivação que atuam conjuntamente,

entretanto, as mais elevadas dominam as mais baixas hierarquicamente.
 A motivação se expressa através das necessidades humanas.
77
 A frustração ou a possibilidade de não satisfação destas necessidades

torna-se uma ameaça psicológica para a pessoa, afetando seu
comportamento.
Segue abaixo uma representação gráfica da Hierarquia de Maslow que

apresenta seus níveis de necessidade e suas principais características:
A Hierarquia das Necessidades segundo pressupostos de

Maslow
 Necessidades fisiológicas – representam as necessidades básicas do

indivíduo como alimentação, sono, conforto físico, jornada de trabalho,
entre outros elementos relacionados com a satisfação dos elementos
fundamentais para sua sobrevivência.
 Necessidades de segurança – as necessidades de segurança são

representadas pela busca por condições seguras de trabalho, estabilidade
no emprego, remuneração e benefícios, estão focadas na previsibilidade
de futuro que o funcionário tem com relação à sua vida pessoal e familiar.
 Necessidades sociais – estão direcionadas para os elementos

componentes do processo de relacionamento interpessoal, ou seja, a
necessidade de amizade com pessoas de uma forma geral, inclusive com
seu chefe.
78
 Necessidades de estima – neste nível a busca é por ter responsabilidades,

desafios, resultados positivos, promoções. A pessoa tem orgulho de si
mesmo e quer que seu trabalho seja reconhecido pelos outros.
 Necessidade de autorrealização – este último nível é representado pela

busca por se autossurpreender, fazer o que gosta, ser criativo, buscar
trabalhos desafiantes. A pessoa, neste nível, gosta de ser autônoma e de
participar dos processos de tomada de decisão, principalmente quando
esta decisão for sobre sua vida pessoal ou profissional.
A principal crítica feita à teoria desenvolvida por Maslow, foi a não existência de
pesquisas para validar sua teoria, assim como não foi encontrada sustentação para a
hierarquia das necessidades por ele proposto. Ou seja, uma pessoa pode estar nos
vários níveis ao mesmo tempo, ou não ter minimamente suprido um dos níveis e
mesmo assim ter uma necessidade de autorrealização, por exemplo.
Entretanto, a sua principal contribuição para os gestores foi o reconhecimento

e identificação das necessidades individuais com o propósito de motivar o
comportamento, o que muito contribuiu para compreendermos os elementos que
compõem a motivação humana.
Teoria dos Dois Fatores
Frederick Herzberg criou a teoria dos dois fatores. Esta teoria representa uma
evolução da teoria de Maslow, pois Herzberg construiu sua teoria levando por base a
hierarquia das necessidades de Maslow. Ele fez uma classificação das necessidades
humanas apresentadas em duas categorias, sendo elas: as motivacionais e as
higiênicas.
Os fatores classificados como higiênicos estão relacionadas com o TER que, se

ausentes, causam insatisfação, mas se presentes, não aumentam a motivação
humana.
79
Já os fatores classificados como motivadores, relacionados ao trabalho em si,

se dão no campo de SER que, se ausentes, não têm grande importância, mas se
presentes são fortes motivadores.
Você consegue separar nas organizações o que são fatores higiênicos e

motivacionais? Vamos tentar fazer isso agora? Veja a classificação abaixo:
 Fatores higiênicos: podemos considerar a política e administração da

empresa, a supervisão, o relacionamento com o supervisor, colegas e
subordinados, as condições de trabalho, os salários, a vida pessoal, assim
como a segurança dos funcionários para com seu trabalho.
 Fatores motivadores são: os de realização; os reconhecimentos inter e

intrapessoais; o próprio trabalho em si; o nível de responsabilidade que
temos e as possibilidades de progresso e crescimento que temos na
organização que atuamos.
Teoria dos dois fatores de Herzberg
As principais críticas feitas à teoria proposta por Herzberg, foram: o preconceito

de autosserviço, ou seja, a tendência a atribuir a satisfação a méritos próprios e
insatisfações a causas externas; a possível contaminação das interpretações por
parte dos pesquisadores, colocando suas próprias necessidades nas análises feitas
sobre o grupo pesquisado e, em sua teoria, afirma a relação satisfação-
produtividade, mas não pesquisou a produtividade, somente os elementos
relacionados à satisfação humana.
80
As suas principais contribuições foram a de apresentar uma nova forma de se

pensar sobre a motivação dos trabalhadores, agregando a dimensão satisfação e
insatisfação no processo motivacional, sendo que ele ainda é uma referência quando
se tenta aplicar as teorias na reformulação do trabalho, desenvolvimento de
carreiras e em outros tipos de intervenções.
Teoria das Necessidades Adquiridas
Outro pesquisador deste grupo, denominado como teorias estáticas, foi

McClelland, que apresentou a teoria das necessidades adquiridas. Esta teoria afirma
que as necessidades são adquiridas através das experiências vividas:
 Realização – utilização das próprias habilidades no desenvolvimento das

tarefas, alcançarem resultados através do próprio esforço, enfrentar e
vencer desafios;
 Poder – exercer influência, alcançar resultados por meio do trabalho de

outras pessoas;
 Afiliação/Associação – relacionar-se interpessoalmente, ser aceito pelo

outro, oferecer e obter aprovação;
Os pressupostos da teoria apresentada por McLelland sugerem que a

motivação é mutável, mesmo na idade adulta, e está sendo adquirida
constantemente, ou seja, as necessidades e, consequentemente, seu
comportamento, podem ser aprendidos, portanto, treinados. Esta visão faz toda a
diferença, pois dá aos gestores, que lidam com suas equipes, a possibilidade de
atender às exigências que o cargo demanda.
Veja o exemplo a e reflita um pouco:
81
EXEMPLIFICANDO
Um Diretor Comercial da empresa do seguimento imobiliário

resolve convidar um membro da equipe de vendas, um vendedor, para assumir o
cargo de gerente desta mesma equipe. Ao avaliar o perfil dos vendedores um se
destaca: Paulo. Excelente vendedor, pró-ativo, criativo e com ótimo relacionamento
com os colegas.
O diretor, após sua avaliação, propõe o cargo a Paulo e ele o aceita. Entretanto,
Jorge, vendedor, e um dos mais ligados a Paulo, vê nisso a oportunidade de livrar-se
dos plantões de vendas nos finais de semana e, ao solicitar a Paulo que o retire da
escala, recebe como resposta uma explicação sobre a importância destes plantões
como oportunidades de negócios para a empresa e que, além de tudo, seria uma
injustiça para com os outros vendedores. Jorge fica desapontado e diz-lhe que não
esperava este tipo de comportamento por parte de Paulo e que o poder lhe subiu à
cabeça. O tempo passa e este tipo de situação eventualmente se repete. Paulo
passa a se sentir frustrado e desmotivado e começa a ter um desempenho fraco.
O diretor surpreende-se com o desempenho de Paulo. Tenta entender o que

aconteceu para decidir o que fazer. O que pode ter acontecido com Paulo, levando
em conta a teoria de David McClelland? Levando em consideração a teoria das
necessidades adquiridas propostas por McClelland, pode-se perceber que Paulo
tinha a necessidade de afiliação em evidência, e ao conquistar o poder da chefia e
ter que tomar decisões não populares, ele passa a não mais ser aceito, como antes,
por seus colegas. Por isso ele se sente frustrado e desmotivado, pois a necessidade
de afiliação é algo relevante para Paulo. E, o que pode ser feito para resolver essa
situação? Bem, se esta teoria parte do pressuposto que as necessidades são
adquiridas e podem ser treinadas, portanto, Paulo pode ser orientado e treinado a
valorizar a necessidade de poder, para que se motive em realizar as coisas através
de outras pessoas. Com isso, ele se sentiria menos frustrado e uma necessidade
supriria a outra, trazendo outro tipo de estímulo a Paulo.
82
Temos que tomar cuidado para não focarmos nas consequências da

desmotivação de Paulo, que seria a sua queda de produtividade. Quando um fato
como esse ocorre, precisamos saber o que está por traz do que é facilmente visto e
temos que tentar sanar as causas, ou seja, o que vem motivando ou não Paulo,
afinal, Paulo é um excelente funcionário, se não ele não teria sido escolhido, não é
mesmo?
Segue abaixo uma imagem que faz uma integração entre estas três teorias
aqui apresentadas:
Relação entre os modelos motivacionais de conteúdo

estático
Todas as teorias que levam em consideração o que motiva o indivíduo estão

relacionadas, como pode ser evidenciado na figura acima. Portanto, um
administrador deve conhecer todas as teorias e analisar os fatos e o comportamento
de seus colaboradores utilizando como lente estas teorias para poder tomar
decisões que o auxiliem na busca da otimização de seus resultados pretendidos.
83
Teoria de Processo
Já as teorias de processo, estão interessadas em

compreender o que dirige esse comportamento humano, quais
variáveis externas estão influenciando momentaneamente na
motivação. As teorias, também conhecidas como de conteúdo,
enfocam as necessidades das pessoas num certo instante e não na
previsão do comportamento, e visam a explicar o que dirige o
comportamento das pessoas.
Teorias das Expectativas
A primeira teoria que vamos trabalhar é a Teoria das

Expectativas, proposta por Victor Vroom. Nessa teoria, que tem uma abordagem
contingencial da motivação, a motivação depende de três forças básicas que atuam
dentro de cada pessoa, sendo elas:
 Expectativa (esforço-desempenho) – representada pela crença de que se

a pessoa fizer um esforço maior, terá melhor desempenho;
 Percepção (desempenho-resultado) – também conhecido como

instrumentalidade, indica a crença de que um melhor desempenho trará
resultados ou recompensas para a pessoa que o realiza;
 Recompensa (valor percebido) – é a valoração de um resultado como

recompensa dada para o indivíduo que realiza um esforço extra.
Esta teoria apresenta que as recompensas para direcionar adequadamente a

energia motivacional precisam, necessariamente, ser desejadas e os gestores
necessitam identificar resultados que tenham valor para os membros da equipe, e
não simplesmente supor o que os mesmos desejam, tomando cuidado para não
atribuir suas próprias necessidades ou desejos às outras pessoas.
84
É necessário que as pessoas percebam que a diferença do comportamento

atual resultará em diferenças nas recompensas / resultados. O funcionário precisa
perceber, portanto, que seu esforço resultará em bom desempenho.
A principal crítica feita a esta teoria é que ela pressupõe que todas as pessoas
comportam-se de maneira racional e que elas pesem as alternativas que lhes forem
propostas. Você acha isso possível? A verdade é que isso não ocorre de forma
homogênea, pois as pessoas são diferentes e reagem de forma diferente, também.
Temos que estar preparados para as contingências, ou seja, para que nossos
funcionários não se motivem mesmo após a realização de uma boa análise de suas
expectativas.
Teorias do Estabelecimento de Metas
Outra teoria importante para as teorias conhecidas como

de processo é a teoria do estabelecimento de metas,
desenvolvida por Edwin Locke, que, por sua vez, está
intimamente relacionada à teoria das expectativas. Estas
teorias têm como premissa básica a percepção de que as
metas e os objetivos de uma pessoa são os principais
determinantes de sua motivação para realizar uma
determinada tarefa, visto que essas metas dirigem seus
pensamentos e ações. Você já reparou que os grandes homens
e mulheres da história, sem exceção, tinham metas claras,
sabiam onde queriam chegar? Será que isso é alguma
coincidência? Bem, esta teoria demonstra que não. Os
principais pressupostos da Teoria do Estabelecimento de Metas são:
 Não adianta somente ter uma meta, pois isto não implica que toda meta
sempre leve uma pessoa a se motivar a realizá-la. Se esta meta não for
percebida como importante ela pode não ser, consequentemente,
realizada. Ou seja, as metas que um indivíduo estabelece para si próprio
podem entrar em conflito, levando o mesmo, inevitavelmente, a
hierarquizá-las e priorizá-las.
85
 Uma meta deve ser específica, clara e objetiva. Quando esta atende a
estes quesitos, ela tende a ser mais eficiente. Qual das metas a seguir você
considera mais adequada? Vamos melhorar nossas vendas para o período
do Natal, ou vamos crescer 15% o nosso volume de vendas até 25 de
dezembro deste ano? A segunda é mais direta e dá aos funcionários um
parâmetro do que a empresa deseja, indicando, ainda, o nível de esforço
que eles terão que fazer para alcançar este objetivo.
 Uma meta deve ser relativamente difícil sem ser impossível, ou seja, ela
tem que ser difícil ao ponto de ser um desafio, mas não pode se tornar um
obstáculo. Metas irreais ou muito difíceis, em termos motivacionais,
podem gerar piores resultados do que não
Feedback: retroalimentação. São
possuir meta alguma.
informações geradas de um determinado
sistema organizacional que poderão
 Um funcionário deve ter acesso a feedback’s
tornar-se elementos de entrada auxiliando
sobre o seu desempenho para que possa, ao os gestores na busca da melhoria
longo do processo, reestruturar suas ações continuada do mesmo. Uma reclamação
em função de suas metas. Portanto, o gestor de um cliente, por exemplo, pode ser
considerado um feedback para o processo
deve munir seus colaboradores de
de atendimento ao cliente. Os feedback’s
informações sobre o seu desempenho para podem ser positivos ou negativos:
que estes possam se ajustar constantemente. positivos quando atendem as
Ainda, com relação ao feedback, percebeu-se necessidades do processo e negativos

quando as mesmas não são atendidas.
que este é mais eficiente quando
autorrealizado, ou seja, quando o próprio
colaborador o realizava, sendo bem mais eficiente e motivador do que
quando era feito pelo chefe, afinal, quem gosta de ser chamado a
atenção?
 Outro ponto importante se dá quando há a participação dos subordinados

na definição das metas. Quando isto ocorre esses tendem a definir metas
mais altas e desafiadoras, gerando, consequentemente, maior
probabilidade dos mesmos em aceitarem as metas por eles mesmos
definidas, resultando em um desempenho superior.
86
Administração Por Objetivos - (APO)
A teoria conhecida como APO, desenvolvida inicialmente por Peter Drucker,

tem como base os mesmos preceitos da Teoria da Determinação das Metas. Sua
diferença é que a APO visa a integrar os objetivos organizacionais às várias unidades
de negócios e a cada colaborador da organização, oferecendo objetivos de
desempenhos específicos, porém interligados hierarquicamente em um enfoque
mais participativo na definição dos objetivos a serem alcançados.
Mas, em ambas as teorias, os gestores devem definir metas claras e específicas

para seus subordinados, estabelecer metas suficientemente difíceis para serem
percebidas como desafiantes, mas não tão difíceis para não serem consideradas
impossíveis e, sempre que possível, envolver os subordinados no estabelecimento
das metas que terão que cumprir. Como é na sua empresa? Você vem recebendo ou
criando metas reais, desafiadoras, ou impossíveis e desmotivadoras? Agora que
você conhece um pouco mais sobre este processo, reveja sua prática ou a refina para
ser um administrador cada vez melhor.
Teoria Baseada no Ambiente
As teorias baseadas no ambiente visam compreender

como certos comportamentos podem ser sustentados ou
mantidos ao longo do tempo e quais ferramentas temos para
tornar perenes os motivos que determinam o
comportamento do indivíduo nas organizações. Veem a
motivação como uma variável interventora e dependente.
Assim, seu enfoque é nos estímulos das variáveis às quais
normalmente atribuímos o comportamento motivado.
Teoria do Reforço
A teoria denominada de condicionamento e reforço operantes, proposta por

Skinner, traz em sua concepção que o comportamento é determinado e mantido
pelo ambiente, que inicialmente é aleatório e, à medida que a pessoa explora este
87
ambiente e reage a ele, certos comportamentos serão reforçados e

subsequentemente poderão repetir-se, ou não, em virtude deste reforço.
O comportamento ou a motivação de uma pessoa é uma função das

consequências daquele comportamento.
Esta teoria trabalha com os seguintes conceitos:
 Reforço Positivo – o reforço é uma recompensa positiva a um

determinado comportamento. A teoria apresenta que toda
consequência de um comportamento que influencia o mesmo,
principalmente se esta consequência for positiva, teremos um
aumento na probabilidade de que ele volte a ocorrer.
 Reforço Negativo – representa a não recompensa pelo

comportamento gerado, no qual, toda consequência de um
comportamento que, ao ser negada ou retirada, diminui a
probabilidade do mesmo voltar a ocorrer.
 Punição – é a consequência negativa a um determinado

comportamento. Quando ocorre a punição, principalmente se for
intensiva e provocar aversão, ocorre também a inibição do
comportamento inadequado, mas pode gerar outros
comportamentos nocivos ao próprio indivíduo, ao ambiente e/ou aos
outros.
Um bom exemplo que podemos dar é o seguinte:
Um funcionário que recebe um bônus extra por atingir sua meta tem, neste
momento, um reforço positivo. Se ele atingir a meta, mas não receber o bônus, terá
recebido um reforço negativo. Mas, se seu chefe for louco o suficiente e puni-lo, o
que não ocorre normalmente nas organizações, com uma advertência por ter
alcançado sua meta, sendo caracterizado como uma punição, este evitará ao
máximo repetir este feito e ficará, consequentemente, desmotivado.
88
A teoria do condicionamento do ponto de vista gerencial sugere que se o

administrador quiser manter um certo comportamento de seus colaboradores no
ambiente do trabalho, este precisará saber como manipular as consequências
daquele comportamento. Entretanto, este deve preocupar-se com as questões
éticas que envolvem esta manipulação. Será que esta manipulação é uma ação
aceitável? Precisamos responder a esta questão antes de implementarmos uma
proposta com base nesta teoria.
Esta tentativa de manipulação se dá através da escolha de esquemas de

reforço. Estes esquemas são classificados como:
 Reforço Contínuo – se dá através da recompensa, após a ocorrência do

comportamento desejado, toda vez que ele ocorre. É indicado para
estimular comportamentos recém-adquiridos e que ainda não foram
consistentemente assimilados. Um exemplo seria dar ao funcionário um
bônus toda vez que ele vender o produto que está encalhado nas
prateleiras.
 Reforço Parcial ou Intermitente – se dá quando a consequência do

comportamento desejado é reforçadora, em intervalos fixos ou variáveis
de tempo ou ações. Um exemplo é o salário mensal, fixo, onde o reforço é
dado em intervalos intermitentes, ou seja, de 30 em 30 dias. É indicado
para comportamentos já adquiridos e que são desejáveis ser mantidos ao
longo do tempo. Este tipo de reforço, por sua vez, pode ocorrer em:
-Intervalos Fixos – se dá quando o reforço ocorre com tempo fixo, de

30 em 30 dias, por exemplo.
-Intervalos Variáveis – se dá quando o reforço ocorre em tempos

variáveis, sem uma sequência lógica, 30 dias, 10 dias, 5 dias, etc.
-Razão Fixa – se dá quando o ganho é fixo, e sempre irá ganhar o

mesmo reforço, independente do esforço empenhado. Ou seja, se
um vendedor vende 100 e outro vende 1, eles vão ganhar a mesma
comissão por item vendido.
89
-Razão Variável – quando o reforço é proporcional ao esforço

empenhado. Um vendedor, por exemplo, irá ganhar um valor maior
se o seu esforço for maior. O vendedor que vender até 50 unidades
ganha uma comissão x, já o vendedor que vende de 51 a 100 ganha
2x, e assim por diante.
Ao contrário do que se pensava, esta teoria propõe que não é somente o bom
desempenho que leva à satisfação, mas sim o bom desempenho quando
suficientemente recompensado, e é este, por sua vez, que irá manter o bom
desempenho.
Temos que fazer alguns questionamentos antes de implementarmos políticas

de motivação nas organizações, como: até que ponto os gerentes, recompensam as
pessoas com o que é importante para elas? Até que ponto estes, ao proporem suas
campanhas motivacionais, relacionam explicitamente recompensa com o
comportamento desejado? Até que ponto eles ajustam a magnitude da recompensa
à magnitude do comportamento? Será que são capazes de recompensar mais os
que desempenham melhor do que aqueles que apresentam um desempenho
médio? Será que estão dando feedback e recompensas adequadas após o
desempenho? Bem, se o que se quer é um processo motivacional mais consistente é
necessário que sim, que este gestor tenha estes cuidados ao criar seus programas e
políticas de remuneração nas organizações em que são líderes de suas equipes.
Teoria da Equidade
Outra teoria importante é a da comparação social que pressupõe que:
 As pessoas veem a realidade com base em suas próprias experiências;
 As pessoas desejam sentir a coerência das diversas situações

experienciadas;
 As pessoas usam comparações internas e externas para determinar a

propriedade de certo comportamento;
90
Esta teoria pode ser usada para ampliar nossa capacidade de entender os níveis
de desempenho e satisfação dos funcionários. Um modelo baseado nesta
abordagem é a Teoria da Equidade, proposto por J. Stacy Adams, que pressupõe
que as pessoas comparam a proporção entre seus inputs (entradas ou esforços) e os
resultados obtidos com os inputs e resultados obtidos por outras pessoas que sejam
vistas como comparáveis. Caso elas enxerguem essa comparação como desigual,
haverá uma tentativa de restaurar a igualdade, geralmente optando por uma ou
mais dentre as cinco opções que tem como objetivo buscar novamente o equilíbrio
perdido. São elas:
 Distorcer a percepção das próprias entradas e resultados com as dos

demais, fazendo uma comparação, às vezes incomparável, só para buscar
se sentir melhor. Um exemplo é de um vendedor que não atingiu sua
meta, e busca na área administrativa uma comparação sobre os seus
resultados;
 Comportar-se de maneira a induzir os outros a modificar suas entradas e

resultados, ou seja, tentar convencer o outro a não atingir a meta, pois ele
não irá conseguir;
 Comportar-se de maneira a modificar as próprias entradas e resultados.

Esta é uma postura positiva, em que este busca reverter seus resultados
para atingir seus objetivos;
 Buscar outro ponto de referência, ou seja, comparar-se com outras

pessoas, empresas e departamentos;
 E, se nenhuma delas der certo, ele pode até deixar o emprego, ou seja, sair
do emprego para evitar o sentimento de desigualdade.
91
A equidade é buscada na comparação com amigos, vizinhos, colegas de

trabalho, familiares, entre outros, buscando analisar não somente seu desempenho
de forma quantitativa, mas também de forma qualitativa, analisando o esforço
empenhado, assim como o resultado alcançado. Quando o indivíduo percebe um
desequilíbrio, será gerada uma tensão e, consequentemente, um comportamento
que irá buscar novamente a sensação de equilíbrio. Ter uma postura “percebida
como justa”, portanto, é fundamental para a saúde psicológica dos
funcionários/colaboradores.
Conceituando Empresa
Uma organização é vista como empresa quanto possui um conjunto de

características que a diferenciam das demais organizações sociais, como:
 As empresas são orientadas para o lucro;
 As empresas assumem riscos e envolvem tempo, dinheiro, recursos e

esforços;
 São dirigidas por uma filosofia de negócios;
 São avaliadas sob um ponto de vista contábil;
 Devem ser reconhecidas como negócios pelas demais organizações e

agências governamentais;
 Constituem propriedade privada.
Em uma organização, os administradores devem assumir os seus diversos

papéis administrativos, que são:
 Os Papéis interpessoais - são aqueles desempenhados para o

relacionamento e interação com outras pessoas na condição de chefe,
líder, de colega de trabalho ou com ligações externas às organizações com
os clientes, fornecedores, etc.
92
 Os Papéis informacionais - são aqueles desempenhados ao trocar e

processar informações. Como o de monitor; disseminador, ou interlocutor
(aquele que fala em nome da empresa).
 Os Papéis decisoriais - são desempenhados quando os administradores

tomam decisões. Como empreendedor, solucionador de conflitos,
alocados de recursos ou ainda como negociador.
Todos estes papéis são desenvolvidos para buscar alcançar os resultados

pretendidos por uma organização, afinal, sua principal finalidade é o de obter o
máximo de resultados com o mínimo de recursos. Este processo pode ser
visualizado na próxima figura.
Finalidade da Função Ação Administrativa
Todos esses esforços administrativos devem ocorrer de forma eficiente e

eficaz, ou seja, sendo realizado da melhor forma possível e visando a alcançar os
objetivos pretendidos pela organização.
93
Ênfases dadas na busca da Eficiência e da Eficácia
Encerramos assim nossa segunda unidade de estudo. A gestão de pessoas

se dá nesse contexto. Buscamos, portanto, compreender um pouco os
elementos que compõem o comportamento humano individual para apoiar os
administradores em sua gestão. E, você? Como se sente diante de tantas
informações e após conhecer um pouco da psicologia humana, assim como
também a se conhecer um pouco mais? Agora temos que aprender a gerenciar
estes comportamentos individuais para o alcance dos objetivos organizacionais
e mais especificamente de nossas empresas.
GRIFFIN, Ricky W. MOORHEAD, Gregory. Fundamentos do

Comportamento Organizacional. São Paulo: Ática, 2006.
MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRI Jr., Paul H.

Administração: conceitos e aplicações. São Paulo; Harbra, 1998.
94
Não se esqueça de realizar as atividades desta unidade de estudo.
Elas irão ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no

ensino aprendizagem. Caso prefira, redija as respostas no caderno e depois as envie
através do nosso ambiente virtual de aprendizagem (AVA). Interaja conosco!
Na próxima unidade estudaremos o comportamento grupal, os conflitos e

como gerenciá-los.
95
1-Raquel Almeida é uma profissional nada satisfeita com seu trabalho. Tem
dificuldades de identificar as melhores oportunidades de crescimento e não age no
sentido de aproveitá-las. Quando diante de um problema pessoal ou profissional,
busca ignorá-lo e foca em suas tarefas diárias. Conforme o que foi estudado a
respeito dos atributos de personalidade que influenciam diretamente o
comportamento no trabalho, que atributo fica evidente em Raquel?
a) Centro de Controle Externo
b) Centro de Controle Interno
c) Alto grau de Maquiavelismo
d) Elevada autoestima
e) Nenhuma das anteriores
2-Compreendendo o traço de personalidade como “características marcantes que

podem descrever o comportamento das pessoas. Quanto mais consistentes e
frequentes, maior sua importância para a descrição do indivíduo” (Robbins, 2004),
indique qual dos traços de personalidade abaixo, segundo o Modelo Big Five,
representa uma medida de confiabilidade, e também a quantidade de objetivos em
que um indivíduo é capaz de se concentrar ao mesmo tempo:
a) Extroversão
b) Amabilidade
c) Consciência
d) Estabilidade emocional
e) Abertura para experiências
96
3-Quando, em uma empresa, se percebe que as pessoas estão fugindo umas das
outras, com uma postura evasiva e o clima é percebido como frio, desintegrado e
desmotivado, qual dos posicionamentos em relação à tarefa mais contribui para
esta situação?
a) Negativo ativo
b) Negativo passivo
c) Neutro
d) Positivo maximizador
e) Positivo transformador
4-O processo de gerenciamento de pessoas é algo que o administrador deve

desenvolver constantemente. Os conflitos ocorrem, em sua maioria, por motivos
racionais ou por motivos afetivos. Indique, a seguir, o tipo de comportamento
gerado quando um gerente, por gostar muito de uma funcionária antiga de casa,
recebe uma reclamação de um cliente sobre o seu trabalho e, para evitar um
conflito, se posiciona a favor da funcionária:
a) Adaptação
b) Cooperação
c) Evasão
d) Competição
e) Nenhum dos anteriores
5-As decisões que tomamos para agilizar as tarefas rotineiras, que desempenhamos
em nosso ambiente de trabalho, podem ser classificadas como:
a) Decisão Reativa Automática
b) Decisão Reativa Racional
c) Decisão Proativa Racional
d) Decisão Proativa Heurística
e) Nenhuma das respostas anteriores está correta.
97
6- “É um processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões

sensoriais, com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente”. Este é o conceito de:
a) Personalidade
b) Estereotipagem
c) Percepção
d) Emoção
e) Modelo de tomada de decisões racionais
7- Teoria sobre motivação sem embasamento empírico substancial, mas que é

ampla e popularmente reconhecida pelos gerentes:
a) Teoria ERG de Alderfer
b) Teoria de dois fatores de Herzberg
c) Teoria da avaliação cognitiva
d) Teoria da hierarquia das necessidades proposta por Maslow
e) Nenhuma das questões apresentadas anteriormente
8-Quando um comportamento não é recompensado e tem como consequência a

diminuição da probabilidade de voltar a ocorrer, estamos falando de que tipo de
reforço da teoria da motivação:
a) Reforço positivo
b) Reforço negativo
c) Reforço operante
d) Punição
e) Nenhum dos itens anteriores
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9-Conceitue atitude. Apresente e explique os seus componentes básicos.
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10-Qual a diferença entre a teoria de Maslow e a de Hezberg?
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100
3 Fundamentos do
comportamento grupal
Conceitos e estágios de desenvolvimento dos grupos.
O conflito e a negociação em grupo.
Tomada de decisão em grupo.
Compreendendo as equipes de trabalho
101
Nesta unidade, iremos trabalhar o grupo, seus estágios e seus processos. Como
seres essencialmente sociais, vivemos em grupos e precisamos uns dos outros para
viver. Compreender os fenômenos dos grupos é, portanto, fundamental para o
sucesso do administrador no mundo das organizações, assim como, no mundo do
relacionamento interpessoal.
Objetivos da Unidade:
 Trabalhar em equipe aplicando e valorizando os princípios de

afetividade no relacionamento.
 Analisar estratégias adequadas de ações, visando a atender interesses

grupais.
 Analisar as interações sócio-profissionais no contexto do trabalho.
Plano da unidade:
Conceitos e estágios de desenvolvimento dos grupos.
O conflito e a negociação em grupo.
Tomada de decisão em grupo.
102
Conceitos e estágios de desenvolvimento dos grupos
O que é um grupo? Um grupo pode ser entendido como dois ou mais indivíduos
que interagem de forma consciente e interdependente para atingirem objetivos e
metas em comum. Ou seja, um grupo é mais do que um simples ajuntamento de
pessoas, um aglomerado de indivíduos em uma fila de banco. A figura acima
demonstra claramente a formação de um grupo, na qual temos três competidores
que se interagem para atingir um único objetivo que é ganhar a corrida, mas, como
também evidencia a figura, nem sempre o empenho e o envolvimento destes
componentes se dá da mesma forma. Por quê? Bem, tudo depende da motivação
que cada componente tem para realizar a tarefa pretendida: quanto mais motivado
para realizá-la, mais ele irá se empenhar em sua realização.
Os grupos se formam por vários motivos, dentre eles temos a busca por:
 Segurança - uma pessoa se sente mais segura quando tem com quem
compartilhar e dividir seus problemas e felicidades.
 Ser aceito – ser aceito é se sentir pertencente e integrante a algo.
 Poder - às vezes para conseguirmos algo precisamos fazê-lo com e

através de outras pessoas, pois individualmente isso pode ser bem
mais difícil.
 Autoestima - pela busca de se sentir valorizado dentro de um

determinado grupo.
103
 Status – são distribuídos papéis nos grupos, e esses papéis

proporcionam uma condição de status dentro do grupo, ou seja,
reconhecimento de sua posição.
 Alcançar metas de objetivos - é muito mais fácil conseguir alcançar

algo se estamos trabalhando em grupo, unindo forças em prol de um
objetivo.
Os grupos podem ser classificados como:
Os grupos formais.
São aqueles legitimamente instituídos com metas estabelecidas,

explicitamente formados como parte da organização. São classificados como
grupos formais de comando, de tarefas e os por afinidade.
 Os grupos de comando são relativamente permanentes e se

caracterizam pelo relacionamento funcional (empresas,
departamentos etc.).
 Os grupos de tarefas são grupos normalmente temporários e que se

agrupam para realizar uma determinada tarefa (grupos de projetos
especiais, para resolução de problemas).
 Grupos por afinidade, normalmente são mais permanentes e se

reúnem por afinidade, para resolver algum problema (grupos de
debates, de discussão, de estudos etc.)
Os grupos informais.
Os grupos informais surgem com o passar do tempo, através da interação dos

membros de uma determinada organização. São aqueles que estão unidos não por
uma formalidade ou uma ordem, mas agrupados por motivos outros, como
sentimentos, ideologia etc.
EXEMPLIFICANDO
Grupos de amigos dentro até mesmo de uma sala de aula ou de uma

empresa, a famosa “panelinha”.
104
Estes grupos se dão por afinidade ou por interesse.
 Os grupos de amizade são os criados para o lazer e o entretenimento.
 Os grupos de interesse são os que se reúnem com um objetivo

comum (grupo do boliche, do pôquer, das mulheres etc.).
Os grupos primários.
Com relação aos grupos primários, estes estão voltados para os

relacionamentos interpessoais diretos. Ex: família, amigos etc.
Os grupos secundários.
Os grupos secundários, por sua vez, são voltados para tarefas ou metas em
comum. Ex: trabalho, igreja, escola, entre outros.
Por que as pessoas querem estar em grupo? O objetivo de estar em grupo é

buscar segurança, status, aumentar a autoestima, buscar afeto, ter poder ou realizar
algo, atingir objetivos. Porém, independente dos “porquês”, o homem é
naturalmente um ser social. Por isso, ele necessita trocar com outros seus
sentimentos, experiências e sonhos, e o grupo proporciona essa possibilidade.
Para melhor compreendermos os grupos, precisamos conhecer como se dá o

seu processo e sua dinâmica. A terminologia “Dinâmica de Grupo” surgiu,
primeiramente, com Kurt Lewin, um psicólogo alemão nascido em 1890, que
desenvolveu a visão de que devemos trabalhar com a dinâmica dos fenômenos de
grupo. Para Kurt Lewin, somente através do estudo do pequeno grupo é que
poderemos realmente conhecer ou compreender o macro grupo.
105
A dinâmica de grupo desenvolve e pesquisa experiências e

estudos sobre a psicologia dos grupos de tarefa e a psicologia dos
grupos de formação. Passou a interessar-se pela autenticidade das
relões interpessoais, tanto nos meios organizados como nos
espontâneos. Passou a pesquisar também o exercício da autoridade
dos grupos de trabalho, de formação e pedagógicos. (Minicucci,
1997:16).
Segundo Minicucci (1997), a principal contribuição de Kurt Lewin foi o

desenvolvimento da teoria do campo. O campo seria o espaço da vida de uma
pessoa e, o espaço de vida, seria constituído da pessoa e do seu meio psicológico e
de como ele existe para o próprio indivíduo. O que isso quer dizer? Quer dizer que o
comportamento de cada indivíduo depende das mudanças que ocorrem neste
campo de vida, em um determinado momento e que as prioridades na vida de cada
indivíduo mudam de acordo com estes acontecimentos, dando um enfoque maior
no item em conflito, ou com um problema a ser solucionado. Outra característica do
grupo é a contemporaneidade, que significa que o momento que a pessoa está
passando e vivendo pode influenciar significativamente as suas ações.
Para Kurt Lewin o grupo somente sobreviverá quando ele tiver três elementos
fundamentais, que são a existência, a interdependência e a contemporaneidade, e
que estes fenômenos são fundamentais para que possamos realmente conhecer e
compreender o processo social e organizacional.
Em termos simbólicos, podemos dizer que a ideia proposta por Kurt Lewin
pode ser representada como: C = f (P x A), onde, o comportamento “C” é uma
função “f” das características da pessoa “P” e do ambiente “A”.
Ou seja, o comportamento é fruto da relação do homem com o meio em que

está inserido. Isso é importante para os gestores? É claro que sim. Pois, desejamos
que nossos funcionários tenham determinados comportamentos e para que estes o
tenham, temos que articular suas características pessoais com as suas condições de
trabalho. Temos que fazer, portanto, bons processos seletivos e zelarmos pelas
condições de trabalho que ofertamos para nossa equipe, se desejarmos realmente
que tenham determinados comportamentos.
106
E, para trabalharmos em grupo, além de compreendermos suas características

e as suas condições de trabalho, faz-se necessário, também, entendermos alguns
conceitos básicos que compõem os grupos, que são:
 Papéis – os papéis podem se entendidos como um conjunto de

comportamentos esperados e/ou desempenhados por um
determinado grupo. O papel de pai, filho, amigo, irmão, colega,
profissional, funcionário etc.
 Status – o status é uma forma de prestígio, aprovação ou colocação

que as pessoas buscam em um determinado grupo. Um “CDF” na
escola possui o status de uma pessoa bastante estudiosa.
 Normas e padrões – são regras criadas e estipuladas pelo grupo para

que este tenha noção clara sobre o que os outros esperam com
relação ao seu comportamento. Uma outra função é a de buscar uma
harmonia entre os elementos do grupo. Um grupo sem regras é um
grupo selvagem, que não tem limites.
 Tamanho de grupos – o tamanho é um fator importante quando

lidamos com grupos. Será que um grupo grande consegue mudar
rapidamente? A experiência nos afirma que não. Um grupo pequeno é
mais ágil e flexível. Um grande grupo tem a tendência de relaxar, ou
seja, de jogar as responsabilidades para os outros membros, tirando
de sua responsabilidade o futuro do mesmo.
 União do grupo – um grupo deve, apesar dos conflitos e

discordâncias, ter um sentimento de integração, de cooperação, de
solidariedade e, sobretudo, de comprometimento entre seus
membros. Cada indivíduo pode e deve ter uma percepção divergente
de outro membro, porém, o grupo deve ter um objetivo comum.
Para melhor entendermos este fenômeno, observe a figura abaixo, em que a

coesão e os objetivos grupais influenciam diretamente nos resultados.
107
Relação entre Coesão e Objetivos dos Grupo
Fone: Robbins, 1998, p. 166.
A figura acima nos indica que uma união alta associada a um baixo foco nos
objetivos do grupo gera um desempenho nulo. O que isso pode significar?
Certamente não é o que o mercado deseja e espera de você. E o que ele deseja? A
resposta é obvia: uma alta coesão e alto foco nos objetivos e metas do seu grupo.
REFLETINDO
O que você pensa sobre tudo isto? Qual é o comportamento esperado

de você, enquanto aluno e participante de um grupo de estudantes? A resposta seria
estudar, dedicar-se e sair bem nas provas. Algumas questões podem variar, mas a
maioria das respostas é padrão para um determinado papel. Nós temos vários
papéis que desempenhamos em nossas vidas, mas o seu sucesso vai depender de
como você irá desempenhar o seu papel nos diversos grupos em que atua.
O processo de desenvolvimento dos grupos se dá em estágios de formação

distintos que devem ser estudados objetivando uma melhor compreensão de seus
fenômenos. Quando compreendemos o estágio de formação de um grupo,
podemos iniciar um processo consciente de integração adequado com esse grupo.
Compreender este processo pode fazer toda a diferença quando propomos uma
determinada tarefa ao grupo, ou quando estamos entrando em um novo grupo.
108
Isso pode resultar em ser aceito ou não nesse grupo, em ser ouvido ou não por esse
grupo. Vamos conhecer um pouco melhor estes estágios?
O estágio da formação – este estágio passa por dois momentos. O primeiro é o

de reunir os integrantes do grupo; o segundo se dá na estruturação deste grupo. A
segunda etapa é mais demorada e envolve negociação e uma percepção inicial dos
integrantes do grupo. Neste momento todos estão se conhecendo e analisando seus
comportamentos e atitudes.
O estágio da turbulência – pode ser entendido como o conflito grupal, ou seja,

os membros aceitam o grupo, porém, resistem à imposição da autoridade e o
mando feito por um membro para com os indivíduos do grupo. Ao término deste
estágio, a hierarquia e a liderança estarão formadas e instituídas.
O estágio da normatização – é a fase de se criar regras de convivência. O

grupo estipula o que é ou não aceito. Portanto, será definido o que pode ou não ser
dito ou feito.
O estágio do desempenho – nesta fase o grupo direciona sua energia para

realizar, para fazer e executar. O grupo já se conhece e conhece suas regras,
portanto, seu foco agora é alcançar seus objetivos. Ou seja, fazer, fazer, fazer...
Por último, o estágio da dissolução – é a separação dos membros do grupo.

Cada membro irá reagir de formas diversas, porém, este não é mais um momento
do realizar, mas sim do finalizar.
Entretanto, é fundamental ressaltar que um grupo se desenvolve

constantemente, ou seja, os grupos são dinâmicos. Um grupo pode estar na fase do
desempenho e voltar à fase da formação.
109
EXEMPLIFICANDO
Quando se contrata um novo funcionário, por exemplo, temos um

grupo, normalmente em fase de desenvolvimento, que recebe um novo
componente. Neste momento o grupo entra em fase de formação. Caso esta nova
pessoa tente colocar suas ideias e seu jeito de ser, sem primeiro compreender a
dinâmica do grupo que está entrando, a fase da turbulência se dará. Como o
“pensamento grupal” é mais forte que o individual, as consequências serão, na
maioria dos casos, a exclusão do intruso, ou seja, do novo funcionário. Neste caso,
se queremos ser aceitos em um determinado grupo, temos que, rapidamente,
passarmos pelas fases até chegarmos ao desempenho, somente depois podemos
colocar nossas ideias, pois já fomos aceitos pelo grupo. Mas, como se dá o
comportamento quando trabalhamos em grupo? O resultado do grupo se dará
através da integração entre as habilidades individuais de cada membro do grupo
associado à estrutura deste (quem é o líder, quem manda etc.). O processo do grupo
é uma resultante dessas interações. Porém, o grupo deverá ter os objetivos claros da
tarefa a ser realizada para que seu desempenho ocorra de forma satisfatória. Um
fator que irá influenciar os resultados são as condições externas impostas ao grupo.
Um exemplo pode ser o tempo para a realização da tarefa, ou as regras sócio-
culturais. Uma coisa é certa, o grupo sofrerá várias interferências do ambiente em
que está inserido.
Temos algumas ferramentas para compreender os grupos, são eles:
 A sociometria que visa a estudar a estrutura dos grupos;
 A sociodinâmica que estuda os papéis e a dinâmica dos grupos; e
 A sociatria que estuda as transformações ocorridas no grupo,

representada pelo estudo do psicodrama e do sociodrama.
Dentre estas temos a sociometria, que é uma ferramenta utilizada para melhor
compreender essa interação entre os grupos e sua estruturação. Você já ouviu falar
dela? Bem, a Sociometria, como o próprio nome diz é “metria” medida, “socio”
social, é a busca pela medida das relações sociais. Uma técnica utilizada para a
mensuração sociométrica e o sociograma, que é a sua representação gráfica. Esta
técnica permite verificar como estão as relações sociais no ambiente de trabalho
110
Você acha isso importante? Certamente que sim, pois reconhecer se os líderes são
aceitos ou não e identificar as pessoas que, por algum motivo, estão sendo excluídas
são conhecimentos fundamentais se queremos melhorar a performance
organizacional.
Como podemos fazer isso? A sociometria visa a reconhecer as redes sociais, ou

seja, os conjuntos específicos de ligações entre um determinado conjunto de
indivíduos. Isso significa identificar as panelinhas, representadas pelos grupos
informais relativamente permanentes, envolvendo a amizade, as pessoas vistas
como integradoras, representadas pelos indivíduos que fazem conexão entre dois
ou mais grupos, sem serem membros de qualquer um deles. As pessoas percebidas
como integradoras representadas pelos indivíduos que servem de ligação ao
pertencer a dois ou mais grupos, assim como, levantar as pessoas que se isolam das
demais, representadas pelos indivíduos que não estão conectados à rede social,
estão excluídos de todas as demais redes da organização.
Esta teoria pode ser desenvolvida para levantar três focos diferentes, são eles:
 A afetividade entre os componentes do grupo;
 A percepção sobre a intelectualidade desses componentes;
 Como ocorrem seus processos funcionais, ou seja, como se dá a realização

de suas atividades funcionais entre os membros de um determinado
grupo.
Como podemos fazer isso? Temos que fazer um questionário que será aplicado
a todos os componentes do grupo. Neste questionário iremos fazer três perguntas
que podem e devem ser adaptadas à necessidade de levantamento da empresa em
questão. Estas perguntas são:
1. Quem eu escolheria para meu companheiro de diversão? Dê dois motivos.
2. A quem recorreria para ajudar-me nos estudos? Dê dois motivos.
3. Quem eu escolheria para meu líder? Dê dois motivos.
111
É importante informar que a pessoa só poderá escolher um nome entre os

componentes do grupo.
Após a aplicação do questionário você deve montar um desenho que apresente

quem indicou quem. Deverão ser montados três desenhos distintos para cada um
dos fatores pesquisados, sendo eles: o afetivo, o intelectual e o funcional. Cada
pessoa componente do grupo deverá receber uma letra que o represente, tipo Lívia
(Z), Ana Cláudia (B) etc.
Exemplos de Sociograma.
Na situação 1, temos a indicação de um par de profissionais que trabalham em

conjunto e que fazem a ligação entre os demais integrantes deste grupo. Temos,
ainda, um profissional “Q” que está excluído do grupo.
Na situação 2, pode ser observada a existência de dois grupos de trabalho, cada

um com seu líder. Entre os grupos temos dois componentes de ligação e integração
entre os mesmos e o funcionário “Z” e “U”.
Já na situação 3, percebe-se a formação de três grupos, sendo um totalmente

independente dos outros dois. Cada grupo com seus líderes individuais.
Estes exemplos podem representar as ligações em cada um dos enfoques que

se pretende estudar, ou seja, pode representar a afetividade, a intelectualidade ou
as tarefas que um determinado grupo tem.
112
A visualização destes grupos e subgrupos poderá dar ao gestor uma visão de

suas lideranças, dos elementos integradores, assim como, dos elementos que se
encontram excluídos do grupo em estudo.
VAMOS REFLETIR
Por que devemos trabalhar em grupo? Tudo seria perfeito se não fossem
as pessoas. Esta é uma afirmação que, infelizmente, escutamos com
certa frequência. Se for tão difícil lidar com as pessoas, por que estamos
constantemente querendo e necessitando trabalhar em grupo? Acontece que, em
grupo, temos um resultado geralmente melhor do que quando trabalhamos
individualmente.
Normalmente, o mercado de trabalho quer transformar os grupos em equipes,
assunto que veremos logo a seguir, mas agora vamos falar sobre os conflitos. Você
já os vivenciou? Certamente que sim, pois quem nunca teve um conflito ou teve que
gerenciar um?
O conflito e a negociação em grupo
Conflito vem do Latim conflictu e significa, no entender de Ferreira (2005,

p.363):
[...] o embate dos que lutam; discussão acompanhada de
injúrias e ameaças; desavenças; guerra; luta; combate; colisão;
choque; o elemento base determinante da ação dramática, a qual se
desenvolve em função da oposição e luta entre diferentes forças.
O Conflito está enraizado no mundo que, nas palavras Joseph O’Connor, um

dos trainers mais respeitados na área de Programação Neurolinguística (PNL):
[...] fazemos distinções sobre nós mesmos e o mundo e logo que fazemos isto, dividimos
o mundo em opostos. Tão logo temos os opostos, algumas pessoas irão querer ficar de um
lado e outras preferirão ficar do outro lado. Então, existe o conflito e sempre existirá. Porém, o
conflito nem sempre é algo ruim. Sem conflito, nós não poderíamos aprender ou nos
desenvolver.
113
Os conflitos estão ligados ao nosso papel de negociador? Sim, os conflitos

estão intimamente ligados ao nosso papel de negociador. Essa origem das
negociações nos conflitos pode ser de diferentes naturezas conforme observado por
Hodgson (1996):
 Conflitos de interesse – os objetivos das pessoas são diferentes, com isso

temos um impasse do que fazer, de como proceder.
 Conflitos de necessidades – quando necessitamos de coisas diferentes.
 Conflitos de opinião – quando pensamos de forma diferente.
E, todo conflito é sempre negativo? Não, os conflitos podem inclusive ser de

natureza totalmente amigável, de tal forma que nem leve os participantes a pensar
em termos de conflito. Entretanto, se não houver nenhum tipo de conflito, não
haveria necessidade de negociação. E, além disso, a negociação é um dos melhores
e mais utilizados meios de solucionar conflitos.
De acordo com Hodgson (1996), temos vários níveis de conflitos, são eles:
 Nível 1: Discussão
Este nível representa o estágio inicial do conflito e caracteriza-se normalmente

por ser racional aberta e objetiva.
 Nível 2: Debate
Neste estágio, as pessoas fazem generalizações e buscam demonstrar alguns

padrões de comportamento e o grau de objetividade existente no nível 1 começa a
diminuir;
 Nível 3: Façanha
Representa o momento onde as partes envolvidas no conflito começam a

mostrar grande falta de confiança no caminho ou alternativa escolhida pela outra
parte envolvida.
 Nível 4: Imagem fixa
Este nível ocorre quando são estabelecidas imagens preconcebidas com relação
à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos,
fazendo com que as pessoas assumam posições fixas e rígidas.
114
 Nível 5: Loss of face (ficar com a cara no chão).
Trata-se da postura de "continuo neste conflito custe o que custar e lutarei até o
fim", o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se
retire.
 Nível 6: Estratégias
Neste nível começam a surgir ameaças e as punições ficam mais evidentes e o

processo de comunicação, uma das peças fundamentais para a solução de conflitos,
fica cada vez mais restrito.
 Nível 7: Falta de humanidade
Neste nível, aparecem com muita frequência os primeiros comportamentos

destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de
sentimentos, assim, no nível anterior, evidenciam-se as ameaças e punições.
 Nível 8: Ataque de nervos
Já, nesta fase, a necessidade de se autopreservar e se proteger passa a ser a

única preocupação. A principal motivação é a preparação para atacar e ser atacado.
 Nível 9: Ataques generalizados
Neste estágio, o confronto pode chegar às vias de fato e não há alternativa a

não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou o reconhecimento de derrota
de um deles. Este nível é muito perigoso, podendo chegar a agressões físicas e
assim geram uma dificuldade maior para solucionar o conflito.
Mas, como se dá o processo de conflito? Como ele pode ser visto? O processo
do conflito pode ser visto como um processo de cinco estágios, sendo eles:
Incompatibilidade
É o primeiro passo do processo do conflito. Esta se dá com a presença de

condições adversas que criam oportunidades para o seu surgimento, essas
condições foram condensadas em categorias:
115
 Comunicação – diferentes conotações das palavras, os jargões, a troca

insuficiente de informações e os ruídos no canal de comunicação são
obstáculos da comunicação e potenciais condições antecedentes para os
conflitos.
 Estrutura – os grupos dentro das organizações possuem metas diferentes,

essa diversidade de objetivos entre os grupos é uma grande fonte de
conflitos.
 Variáveis pessoais – estilos de personalidade, história de vida, percepções

etc.
Personalização
A emoção tem um papel preponderante na configuração das percepções do

conflito. Descobriu-se que emoções negativas produzem um excesso de
simplificação das questões, diminuem a autoconfiança e ocorre a interpretação
negativa das ações do outro.
E, em vez disso, o sentimento positivo aumenta a tendência em enxergar o

potencial de relação entre os elementos de um problema, possibilita ter uma visão
mais ampla da situação e aumenta a capacidade de desenvolver situações mais
inovadoras.
O comportamento
O estágio do comportamento inclui a declaração, as ações e as reações das

partes envolvidas no conflito. Geralmente esse comportamento é uma tentativa
explícita de implementar as intenções das partes conflitantes.
Consequências
As ações, se oriundas de reações geradas pelos conflitos, geram consequências.

Podem ser funcionais, quando aumentam a qualidade das decisões, estimulam a
criatividade e a inovação, encorajam o interesse do grupo e oferecem um canal para
fomentar um ambiente de autoavaliação. E, disfuncionais, quando a situação fora
de controle leva ao descontentamento, destruindo os laços comuns e promovendo a
destruição do grupo.
116
Intenções
As intenções se apresentam entre as percepções, as emoções e o

comportamento explícito das pessoas. Elas são decisões de agir de uma
determinada maneira. Muitos conflitos são provocados simplesmente porque uma
das partes interfere erroneamente nas intenções do outro, podendo haver um lapso
entre as intenções e o comportamento, pois nem sempre o comportamento reflete
fielmente as intenções das pessoas.
Além de tudo isto, tem-se ainda os comportamentos que uma pessoa poderá
ter diante de uma determinada tarefa que deve realizar. Esses comportamentos
poderão acontecer de maneiras diferentes e irão depender, significativamente, da
motivação que esta pessoa tem com relação à tarefa a ser executada. Temos cinco
tipos básicos de comportamento que esta pessoa pode apresentar, são eles:
Comportamento negativo ativo:
Representado pela indisposição para realizar determinada tarefa, aliado à

atitude do convencimento do outro de que esta tarefa não é necessária, ou não
compensa ser realizada.
Comportamento negativo passivo:
Ocorre quando uma pessoa está indisposta a realizar uma tarefa, mas não
busca convencer os outros de não a desenvolverem também.
Comportamento neutro:
Dá-se quando a pessoa não tem definido se gosta ou não da tarefa que está
sendo proposta, se colocando de forma neutra durante sua realização.
Comportamento positivo maximizador:
É a pessoa tida como otimista que busca levantar os pontos positivos da tarefa,
para se convencer e convencer o outro de que a tarefa é boa e deve ser realizada.
117
Comportamento positivo transformador:
Já este comportamento, é o que desejamos nas organizações. São as pessoas

que buscam transformar o que está ruim em coisas boas. Dispõe-se a fazer as
tarefas, assim como a transformar a realidade, se for necessário, para que estas
possam ser realizadas.
A forma como reagimos às atividades corriqueiras do dia a dia também podem

ser classificadas. Quem não gosta de lavar louças, por exemplo, irá emitir um
comportamento mais negativo do que uma pessoa que gosta desta atividade. O que
podemos tirar disso? Bem, uma coisa muito importante. Uma pessoa não é
negativa ou positiva, ela sempre está com um destes posicionamentos.
VAMOS REFLETIR
Uma funcionária e estudante de administração muito eficiente que

trabalha em um escritório de consultoria tem como objetivo crescer
profissionalmente e sempre está em busca de novos desafios. Esta funcionária, se
convidada a participar de um dos projetos da empresa, provavelmente irá assumir o
comportamento positivo, podendo variar em positivo maximizador ou
transformador, dependendo do nível de motivação que ela terá no projeto em
questão. Já, esta mesma funcionária, se for colocada em uma função operacional
como tirar cópias ou atender telefone, em que não poderá utilizar seus
conhecimentos, tenderá a se comportar de forma negativa. Este comportamento só
será amenizado se ela tiver a sensação de que está cumprindo estas funções agora
para poder, no futuro, conquistar seu espaço. Caso contrário seu comportamento se
potencializará para o polo negativo.
Para os administradores que lidam com e através de pessoas, vai uma dica
muito importante. Um funcionário que está agindo de forma negativa ativa pode, se
trabalhado, se transformar em positivo. Por quê? Porque, sempre que temos a
presença do negativo ativo e do positivo maximizador, temos pessoas que se
importam muito com a atividade, ou seja, tem muita emoção envolvida no
processo. Se tem emoção, é por que aquela atividade é significativa, concorda?
Podemos, então, envolver esta pessoa na tarefa para que a mesma passe a ter um
sentido positivo para o funcionário que está tendo uma postura negativa.
118
O estilo de comportamento negativo ativo e negativo passivo são os que mais

geram conflitos intergrupal. Mas, o que é conflito intergrupal? É o conflito entre
grupos. Você já vivenciou um conflito intergrupal? Bem, estes conflitos podem se
dar de forma:
 Latente – refere-se à fonte do conflito. Nesta forma, existe a suposição de

que, devido a certas condições, o conflito “deveria” ocorrer.
 Percebido – nesta fase, chega-se à conclusão de que há um conflito,

porém nenhuma das partes incomoda-se com ele.
 Sentido – se dá na fase em que o conflito percebido aborrece as pessoas,

mas estas não fazem nada a respeito e o resultado disto costuma ser
tensão e “stress”.
 Manifestado – esta fase envolve os comportamentos declaradamente

agressivos.
Nas organizações, temos muitos funcionários que estão na fase do Conflito

Sentido e, por esta razão, cada vez mais ficam doentes. Por não poderem contrariar
seus superiores, retém sentimentos de contrariedade e, devido à pressão e tensão
sofridas pela impossibilidade de solucionar seus problemas, aumentam a tendência
de contrair doenças. Você já vivenciou este tipo de conflito?
Independente da fase atual em que se encontra o processo de conflito, nós

administradores, temos que contorná-lo. Como? Administrando os relacionamentos
interpessoais de nossas equipes em nossas organizações.
Os conflitos, como mencionado anteriormente, são inerentes à natureza

humana e surgem independentemente da nossa vontade. Portanto, temos que lidar
com essa realidade. Normalmente, podemos encontrar duas naturezas básicas que
estão emaranhadas nos principais conflitos que vivenciamos, são elas:
Os elementos racionais – Estes elementos estão representados pelo pensar ou

não da mesma forma. Ou seja, este se dá quando as pessoas pensam de forma
diferente.
Os afetivos – Que representam o gostar ou não uns dos outros, o se importar

com o outro.
119
A figura abaixo apresentada demonstra como estas variáveis se relacionam e as

suas consequências.
Dimensões do Conflito
Fonte: adaptado de Robbins, 1998, p. 277.
Como pode ser evidenciado na figura acima, os posicionamentos básicos das

pessoas, ou seja, seu comportamento para poder lidar com os conflitos se darão no
sentido de:
 Evitar (evasão):
É uma postura não-assertiva e não-cooperativa. Nesse comportamento existe a

presença de uma baixa concordância (racionalização) e uma baixa colaboração
(afetividade). Os grupos irão negligenciar as preocupações envolvidas, adiando o
conflito, afinal, não pensam iguais e também não se gostam. Para que ficarem
juntos nesta situação?
120
 Competir (competição):
Representa o modo assertivo, porém não-cooperativo. Cada grupo tenta atingir

suas próprias metas à custa do outro. Nessa dimensão, existe o objetivo comum,
mas não existe a afetividade entre os membros componentes do grupo.
 Acomodar (adaptação):
É a posição não-assertiva, mas cooperativa. Um grupo procura resolver os

problemas do outro, negligenciando suas próprias metas. O foco está no
relacionamento, no evitar conflitos, pois possuem empatia pelos demais, mesmo
que não pensem da mesma maneira.
 Comprometer-se:
É a abordagem intermediária. Busca-se uma satisfação parcial através de uma

posição neutra, que envolva sacrifício mútuo. Cada grupo faz e recebe concessões
um do outro.
 Colaborar (cooperação):
Modo assertivo e cooperativo. Envolve a concordância em se enfrentar o

conflito e buscar alternativas que satisfaçam a ambos.
Um cuidado que devemos ter em relação às fases mais críticas, no contexto das
organizações, são: a evasão, a adaptação e a competição. Na fase da evasão, as
pessoas terão facilidade em desistir, não serão persistentes.
Na adaptação, comportamento até muito frequente nas organizações, temos

pessoas condescendentes, que aguentam o erro dos outros para evitar o conflito de
pensamentos. O grande problema deste comportamento é que, ao evitar o conflito,
estamos deixando de mostrar para a pessoa em questão, no que ela pode melhorar.
Fazendo isso, essa pessoa continuará errando. O que isto vai gerar? Certamente a
sua demissão no futuro. E pior, sem justa causa, afinal a pessoa não sabia de suas
falhas. Já no comportamento competitivo, muito desejado pelos gestores, devemos
refletir sobre suas consequências. Certamente, teremos alta produtividade e é isso
que as organizações normalmente desejam. Mas, teremos, também, um espírito de
ganha-perde, ou seja, para que eu ganhe você tem que perder. E, com o passar do
tempo, gera uma rivalidade tão grande dentro da
121
empresa que alguns comportamentos inadequados poderão também surgir. A

competitividade é algo inerente ao ser humano, mas a cooperação é algo que gera
um clima organizacional mais saudável.
Um ponto importante a ser aqui ressaltado é que os conflitos interpessoais dos

grupos ocorrem mesmo com uma coordenação adequada e presente. E suas
consequências podem ser “[...] positivas ou negativas, construtivas ou destrutivas,
em decorrência do grau de aprofundamento e intensidade, da duração, do contexto,
da oportunidade (timing) e do modo como ele é enfrentado e administrado”
(MOSCOVICI, 2005). Podemos lidar com os conflitos utilizando duas táticas
diferentes:
 O processo de luta/fuga
Também evidenciado pela tendência de evasão ou competição (repressão)

trabalhada anteriormente.
O processo de luta e fuga não é muito eficiente, pois gera comportamentos de

confronto ou de abandono. Nas organizações, esta postura irá impactar
negativamente no clima organizacional gerando desgastes e, consequentemente,
perda de produtividade, mesmo que esta ocorra no longo prazo.
 O processo de diálogo
Representa a adaptação ou a cooperação (apaziguamento/negociação). Este

tipo de comportamento é o mais adequado, pois visa à negociação do problema em
questão em uma postura de busca do equilíbrio. Não um equilíbrio harmônico, como
apresentado na figura abaixo, focado somente na busca do não conflito em si, mas
na busca por um pensamento comum, que atenda às várias necessidades individuais
e coletivas.
122
A figura abaixo apresenta estas táticas, relacionando-as com a afetividade e a

racionalidade.
Matriz conteúdo-relacionamento de conflitos interpessoais.

Fonte: Fela Moscovici, 2005, p. 13
Existem alguns fatores que também irão interferir nas relações dos
componentes de um grupo como: a sua necessidade de integração, a própria tarefa
a ser executada e o tempo que teremos para executá-la.
Quanto maior a necessidade de integração de grupo para executar suas

atividades, mais complexo e conflituoso será o seu relacionamento, pois o sucesso
e/ou fracasso das pessoas desses grupos dependerão do desempenho uns dos
outros. E, se neste processo, tivermos adicionado a questão do tempo como mais
um elemento de pressão, a tendência para que ocorram conflitos será
potencializada significativamente, você concorda? Bem, certamente as relações
ficaram bem mais complexas do que quando dependemos somente de nós mesmos
e de nossa própria capacidade para fazer e realizar as coisas.
123
Precisamos, portanto, gerenciar estes conflitos. A seguir serão apresentados

alguns dos principais aspectos para uma eficiente administração de conflitos, são
eles:
 Mude o foco:
Busque novos argumentos, use a criatividade. Quando mudamos de foco o

conflito se dispersa, perde sua força. Novos argumentos podem gerar novas
percepções por parte dos integrantes do grupo. Temos que ser criativos para
criarmos novas formas de ver um mesmo problema.
 Entenda o problema:
Tenha empatia, ou seja, se coloque no lugar do outro, tente perceber seu ponto
de vista, suas dificuldades, seus anseios e desejos. Quando nos colocamos no lugar
do outro, mudamos, inclusive, nossa forma de ver e enxergar determinada realidade
e, consequentemente, poderemos aprimorar os resultados.
 Aceite a verdade
Tente perceber o que realmente está acontecendo. É necessário compreender

os vários ângulos do assunto que está sendo debatido, e nem sempre a verdade
representa o nosso ponto de vista. É um exercício de humildade e traz crescimento
individual.
 Evite ataques pessoais
Quando atacamos outra pessoa, saímos da racionalidade e entramos no mundo

das emoções. Quando isso ocorre, perdemos a capacidade de julgamento e, na
grande maioria das vezes, nos arrependemos deste tipo de comportamento e
corremos o risco, inclusive, de nos tornar antipáticos ao grupo.
124
 Ouça com qualidade
Precisamos realmente escutar o outro. A diferença entre o ouvir e o escutar é

que, o escutar, além de utilizar o nosso aparelho auditivo, se dá com a nossa
atenção. Para escutarmos temos que parar, ouvir e compreender o que foi dito.
Muitas vezes, estamos ouvindo, mas não estamos escutando o que o outro quer nos
dizer. Pense nisso.
 Valorize o outro
Quando valorizamos o que o outro faz, diz ou pensa, estamos demonstrando a

dimensão de nossa atenção em relação às pessoas, reconhecendo o valor que elas
possuem e, muitas vezes, praticando um ato de justiça. Valorizar o outro é
fundamental para que eu também me coloque em uma posição de aprendiz.
Tomada de decisão em grupo
O processo de tomada de decisão em grupo é um processo bem mais complexo

e que dependerá da forma como o administrador irá conduzi-lo. Os grupos tomam
decisões de acordo com seus valores, suas crenças. Quando tomamos decisões em
grupo temos que levar em consideração que as informações são mais complexas,
pois representam o somatório das várias pessoas que o compõem. Entretanto, as
decisões em grupo tomam muito tempo e podem não ser consensuais, pois as
pessoas quase sempre pensam de maneira diferente.
Temos, ainda, dois fenômenos importantes quando analisamos o

comportamento das pessoas em grupo: o pensamento grupal ou “groupthink” e o
fenômeno da mudança da escolha. Vamos conhecer um pouco mais sobre estes
fenômenos?
Pensamento Grupal (Groupthink)
Segundo o psicólogo Irving Janis (1972), este fenômeno originalmente se

referiu ao modo de pensar das pessoas que, durante o processo de envolvimento
por uma causa, se engajam de tal forma que sua luta para alcançar a unanimidade
suplanta sua motivação para interpretar e avaliar ações alternativas de forma
realista.
125
De uma forma mais simples, podemos entendê-lo como um padrão de

comportamento do grupo. Entretanto, este padrão de comportamento pode levar a
uma diminuição da capacidade de tomada de decisões individuais no grupo.
Fazemos muitas coisas em um grupo que não a faríamos se estivéssemos

sozinhos. Experimente gritar “fogo” em um cinema. Certamente, todos sairão
correndo, mesmo sem ter certeza do fato, não é mesmo?
Os principais sintomas que indicam a formação de um grupo de pensamento

são:
 Ilusão de invulnerabilidade – no grupo existe uma falsa percepção de que
estão protegidos.
 Ilusão de moralidade – as verdades do grupo passam a ser maior que o
que é visto como correto pela sociedade.
 Ilusão de unanimidade – ocorre a falsa percepção de que todos pensam
da mesma forma.
Este fenômeno pode ser enfrentado nas organizações em movimentos

grevistas, em manifestações dos clientes etc.
O Fenômeno da Mudança da Escolha (nível de risco)
Este fenômeno está relacionado à tendência que o grupo tem de assumir uma
posição mais ousada em relação a uma questão específica, do que qualquer um de
seus membros individualmente. Uma pessoa em grupo faz coisas tidas como mais
arriscadas do que o faria se estivesse sozinho.
Segundo esses estudos, quando estamos lidando com grupos temos que ter
mais cautela, pois as pessoas agem de forma mais integrada e ousada, podendo,
inclusive, fazer coisas de que se arrependerão posteriormente.
Um bom exemplo é o que vem ocorrendo no país, conhecido como “caos

aéreo”. As pessoas passam a agir de forma integrada ao padrão de pensamento do
grupo, podendo gerar atitudes como quebradeiras e brigas com os funcionários das
companhias aéreas, como foi visto nos últimos tempos. Muitas dessas pessoas se
surpreenderam com suas atitudes afirmando, depois do ocorrido, que não agem
normalmente daquela maneira.
126
O processo de tomada de decisão em grupo pode ser bastante eficiente. O que

irá determinar esta eficiência são aspectos como a amplitude, a exatidão, a
criatividade, a autonomia, o tempo gasto e a aceitação das decisões tomadas.
Um grupo eficiente é aquele que toma decisões rápidas, exatas e criativas, que
envolvem as pessoas em sua realização. E, estas são eficazes se alcançarem os
objetivos pretendidos pelo grupo.
O aumento da produtividade, por sua vez, se dará quando o grupo estiver

motivado a realizar a tarefa ou atividade pretendida, estiver coeso em relação aos
membros componentes com relação às normas e padrões pré-determinados, e
quando tiver uma estrutura de comunicação rápida, precisa, objetiva e clara.
O que é uma equipe? Como transformar meu grupo em equipe?
Essa pergunta reflete uma busca constante das organizações que estão
atuando no mercado competitivo. Para respondê-la, devemos definir alguns
conceitos, como:
Equipe é um grupo de pessoas que possuem um propósito em comum, claro e

bem definido. É um grupo de pessoas que busca, acima de tudo, o resultado
esperado por todos, colocando este resultado em primeiro lugar.
127
Um time de futebol pode ser considerado um grupo ou uma equipe. Se os

integrantes acharem mais importante o resultado coletivo do que o resultado
individual, podemos considerar este grupo uma equipe. No entanto, o time que
possui muitos jogadores tidos como “fominhas”, não poderá ser considerado uma
verdadeira equipe.
Segundo Margerison & McCann (1996), “o trabalho em equipe é a chave da

administração moderna”. Afirma, ainda, que “uma equipe é um grupo de pessoas
que entende umas às outras, que conhece suas forças e fraquezas individuais e
coopera umas com as outras”.
Devemos buscar, em uma equipe, ter um conjunto de pessoas com habilidades

complementares e que trabalhem em conjunto para alcançar um propósito comum
para o qual são coletivamente responsáveis, através de esforço coordenado.
Trabalhando em Grupo ou em Equipe
Grupos Equipes
Escolha (intuitiva) dos membros por Escolha (racional) por membros por
afinidade. habilidades complementares.
Cada um defende seus espaços e se Cada um se integra à equipe e procura

manifesta em nome dele. agregar valor.
Cada um possui responsabilidade Cada um possui responsabilidade

individual e definida. coletiva/solidária.
Os resultados são produzidos por Os resultados são produzidos por

trabalhos individuais. trabalhos coletivos.
Existe liderança formalmente A liderança formalmente definida

definida. também é compartilhada.
128
As principais diferenças entre grupo de trabalho e equipe de trabalho podem

ser visualizadas na figura abaixo:
Comparação entre grupos e equipes de trabalho
Segundo Robbins (1998), temos três tipos de equipes, sendo elas:
 Equipes Solucionadoras de Problemas – que são as equipes, como o

próprio nome diz, formadas para buscar trocar ideias que auxiliem a busca
pela solução de problemas de uma organização. Essas equipes podem ser
contingenciais (que se formam para resolver um problema que surgiu e
depois se desfazem) ou permanentes (se encontram com uma certa
periodicidade para discutir vários assuntos constantemente).
 Equipes Autogerenciadas – que são aquelas formadas pelos funcionários

para assumirem responsabilidades de seus antigos supervisores. São
formadas para discutirem periodicamente os problemas enfrentados pela
organização, sem a necessidade de uma pessoa externa ao grupo solicitar
que isso ocorra. Elas têm autonomia para buscar melhorar os processos de
trabalho, que além de buscarem a solução do problema, implementam
suas soluções.
129
 Equipes de Funcionalidade Cruzada (multifuncionais) – são profissionais

de um mesmo nível hierárquico, mas de departamentos diferentes. Elas
são formadas visando a integrar os diversos departamentos e áreas de
uma organização, possibilitando uma visão mais ampla dos problemas.
É importante ressaltar que, hoje em dia, temos também a criação de um novo

formato de equipe, as equipes virtuais. Este tipo de equipe acontece com os
mesmos objetivos das equipes anteriores, ou seja, podem ser para solucionar
problemas, serem autogerenciadas ou multifuncionais, o que a diferencia é que as
pessoas não estão fisicamente localizadas no mesmo lugar. Elas estão se integrando
através do recurso da internet. Este tipo de equipe amplia significativamente seu
alcance e sua diversidade. Podemos ter profissionais do mundo todo integrado em
uma equipe de trabalho.
Um bom exemplo é o processo de construção do programa “Linux” que utiliza o

sistema “Upon Suores”, que significa, em português, “código aberto”, neste sistema,
um profissional da área especialista em TI, através dos seus conhecimentos, pode
modificar ou evoluir o mesmo, integrando profissionais de todo o mundo na
melhoria deste sistema operacional. Este sistema é gratuito e pode ser utilizado
pela população de uma forma geral.
Segundo Moscovici (2005), “um grupo que se desenvolve como equipe

necessariamente incorpora à sua dinâmica as habilidades de diagnose e de
resolução de problemas”. Mas, como ter uma equipe de sucesso? Para se ter uma
equipe de sucesso faz-se necessário ter:
 Os objetivos claros para todos os componentes do grupo. Ter um objetivo

claro que apenas os líderes conhecem não irá garantir o sucesso.
 Buscar pessoas que possuam habilidades relevantes ao resultado do

grupo. A diversidade irá tornar o grupo mais forte, versátil e flexível.
 Existir confiança entre os membros do grupo. Isso é fundamental para o

sucesso deste. Um grupo que não tem confiança entre seus membros,
provavelmente não irá se dedicar e se comprometer com o resultado
esperado.
130
 Buscar lealdade entre os membros do grupo. Os componentes devem ter

certeza de que serão apoiados pelos demais membros, quando for o caso.
 Ter apoio interno e apoio externo. Um grupo sem apoio dificilmente terá
ao seu alcance recursos para realizar sua tarefa.
 Saber negociar. O conflito é positivo e faz o grupo crescer, porém, deve

chegar a um consenso. O grupo deverá negociar suas posições e cada
participante deverá ser flexível, sabendo tomar decisões que atendam ao
objetivo maior do grupo.
 Possuir líderes eficazes, que utilizam a liderança como incentivo à

realização e a ação dos demais membros do grupo.
 Utilizar uma comunicação clara, evitando os ruídos. A maioria dos

problemas de um grupo se dá com relação a distorções na comunicação.
Portanto, fique atento!
Sobre comunicação, devemos estar sempre atentos com sua qualidade, por se
tratar de um importante processo que pode gerar problemas e situações
conflituosas e desmotivadoras e assim prejudicar o desempenho de uma equipe,
principalmente na relação entre o líder e seus membros. Você já presenciou um líder
desmotivar alguém da equipe por não saber se comunicar? Se cabe ao líder estar
sempre observando e criticando seus colaboradores, vale prestar muita atenção na
forma e no lugar como esta função deve ser desempenhada.
EXEMPLIFICANDO:
Numa determinada empresa, Antônio, membro de uma equipe

realizou um procedimento errado e seu líder, Sr. Alfredo, tem que
comunicar a ele o ocorrido, dando-lhe o necessário feedback.
Daí, podemos imaginar as seguintes situações:
1ª situação: o Sr. Alfredo o chama em particular e diz:
- Antônio, você cometeu um erro no seu departamento e é necessário que ele

seja devidamente corrigido.
Nesta situação, o líder procedeu apenas uma observação.
131
2ª situação: o Sr. Alfredo o chama também em particular e diz:
- Puxa vida, Antônio, você cometeu um erro no seu departamento que nunca
poderia ter cometido.
Nesta outra situação, o líder procedeu a uma observação associada a uma

crítica.
3ª situação: o Sr. Alfredo o aborda em frente aos seus colegas de trabalho, em

seu próprio departamento e diz:
- Meu filho, você cometeu um erro nos seus afazeres que nunca poderia ter
cometido, e por pura falta de atenção ou de comprometimento com nossa empresa.
Aqui, o líder procedeu a uma observação, associada a uma crítica e a um

julgamento.
4ª situação: o Sr. Alfredo o aborda em frente aos seus colegas de trabalho, em

seu próprio departamento e diz:
- Ô meu filho! Você cometeu um grave erro nos seus afazeres que nunca
poderia ter cometido, por pura falta de atenção ou de comprometimento com nossa
empresa e vamos ter que descontar no seu salário pelos prejuízos causados.
Nesta última situação, o líder, Sr. Alfredo, realizou uma observação, associada
uma crítica, um julgamento e uma condenação.
É bom lembrar que, mesmo que seja uma pequena observação, se a mesma for
dada num tom de fala que expressa desconsideração, raiva, desprezo, deboche,
ironia, autoritarismo etc. tem praticamente o mesmo efeito das demais situações.
Preste muita atenção!
Uma equipe de sucesso deve sempre buscar seu desenvolvimento e

aprimoramento. Um grupo nunca estará pronto e acabado, e a busca por ampliar as
habilidades acima relacionadas deve ser constante. Afinal, as pessoas mudam,
assim como o ambiente, a sociedade, a cultura, as necessidades etc. Estar em
constante mudança é a única chance para permanecermos no mercado em que
estamos atuando.
132
Mas, o que uma equipe deve trabalhar para alcançar seus objetivos? Segundo
Margerison & McCann (1996), equipes possuem alguns momentos-chave de
trabalho que podem auxiliá-los neste processo, que são:
 Aconselhamento:
Significa a busca por informações, pela diversidade. Quando queremos algo

precisamos buscar conhecer a realidade daquilo que buscamos.
 Inovação:
A inovação é um momento de renovação, de criatividade, de evolução. Inovar

significa buscar novas ideias para se realizar as coisas.
 Promoção:
É a venda de suas ideias. Um bom gestor deve dedicar-se a informar os outros

sobre seus sonhos e pensamentos. A promoção confirma e ressalta o objetivo a ser
atingido, integrando e motivando a equipe.
 Desenvolvimento:
Esta é a fase de “colocar os pés no chão”, como diz o dito popular. Neste
momento, a equipe deve tornar possível a realização de seu objetivo. Deve conhecer
os problemas e as facilidades para realizá-lo.
 Organização:
Para que o objetivo seja alcançado faz-se necessário a organização dos recursos
e pessoas. Essa é a fase de conhecer o perfil da equipe e identificar as pessoas mais
indicadas para cada tarefa. E também de decidir como realizá-la.
 Produção:
É a realização em si do objetivo pretendido. Deve envolver todas as pessoas

para que o sucesso possa ser alcançado.
 Inspeção:
É a busca pela qualidade, a checagem. Este é o momento de buscar

informações sobre o que está sendo realizado para melhorar as ações para o alcance
dos objetivos.
133
 Manutenção:
É um processo contínuo de acompanhamento das áreas, máquinas e pessoas

para assegurar que irão continuar trabalhando sem gerar problemas futuros.
 Linking:
Este é o papel do gestor da equipe, que é responsável por integrar todas as

partes do trabalho. Ele deve estar atento ao processo como um todo e buscar a
harmonização do trabalho.
Para que tudo isso ocorra, e a equipe alcance seus objetivos, é fundamental
exercer a função administrativa de planejamento. Mas, como podemos planejar? O
planejamento é uma ferramenta de gerenciamento de ações. Quando criamos e
identificamos um objetivo, um alvo a ser alcançado, devemos pensar como iremos
alcançá-lo. Isto é planejar. O processo de planejamento inclui:
Identificar e clarificar o objetivo pretendido, ou seja, o que realmente queremos

e onde pretendemos chegar.
Fazer um levantamento das condições de realização de nosso objetivo. Este

levantamento inclui conhecer nossos pontos fortes e nossos pontos fracos. O que
temos e aquilo que pode contribuir para o alcance do objetivo pretendido, ou
mesmo aquilo que pode prejudicá-lo. Também, devemos conhecer o ambiente
externo, que seria tudo o que está fora do nosso grupo, da nossa capacidade de
atuação direta e que representa ameaças ou oportunidades.
Feito isso, podemos escolher qual o caminho iremos tomar para alcançar nosso
objetivo. Estamos falando agora da escolha da estratégia de ação, fundamental
nesta fase do processo.
Com a estratégia definida e a percepção detalhada do ambiente interno e

externo, traçamos as metas e ações. Estas, por sua vez, devem ser claras,
realizáveis, especificando o tempo, a quantidade e o responsável pelas suas
execuções.
O planejamento deve ser flexível. Deve mudar de acordo com os

acontecimentos para que seja realizável. Se isso não ocorrer este perderá sua
finalidade, que é conduzir os membros do grupo ao alcance de seus objetivos.
134
Mas, para que tudo isto ocorra da melhor forma possível, uma
equipe tem que ser organizada. O processo de organização deve
acontecer antes, durante e depois de cada tarefa.
 Organizando antes – significa agrupar as pessoas com os

recursos necessários para a execução de cada tarefa.
Separar em áreas de competências, com equipamentos
previstos e adequados, na fase do planejamento.
 Organizando durante – à medida que os problemas e os

fatos ocorrem, é necessário rever os recursos, e quem
executa cada tarefa, etc.
 Organizando após – se dá quando levantamos o que foi

realizado, o que sobrou, como podemos reaproveitar e realocar aquilo que
sobrou e quem dará continuidade às próximas atividades.
A organização é um fato constante e deve ser flexível, adaptando-se às

necessidades emergentes a cada momento do trabalho. O gestor deve estar
bastante atento ao rever e reestruturar seus recursos.
O processo de direção é outra atividade

que deve ser desenvolvida pelo administrador
que deseja trabalhar de forma eficiente sua
equipe de trabalho. Você sabe como podemos
dirigir uma equipe? Para dirigirmos uma
equipe de trabalho devemos, em primeiro
lugar, identificar as lideranças presentes no
grupo e descobrir o que os motiva. Dirigir um
grupo significa guiar, orientar e conduzir o
mesmo ao resultado almejado, buscando para isto conhecer os membros deste
grupo.
135
Uma forma de se ter sucesso na coordenação de equipes, segundo Margerison

& McCann (1996), é a criação de um Linking interno, ou seja, um líder interno que
realmente promova uma integração entre os membros da equipe. A figura abaixo
apresenta a diferença entre um mau líder e um bom líder em uma organização
qualquer.
Exemplo de bom e mau Linking interno
Fonte: Margerison & McCann, 1996, p. 75.
A figura nos remete a compreender que um bom líder é aquele que consegue
que sua equipe se comunique nos vários sentidos. Um líder centralizador não dá aos
seus seguidores a oportunidade de criar e se desenvolver. Ele acredita que somente
ele é capaz de trabalhar com os outros e de acompanhar todas as fases da atividade
que está sendo desenvolvida.
É necessário planejar, organizar e dirigir, é preciso também controlar nossas

equipes e, como isto pode acontecer?
O controle se dá através de relatórios que apontam os resultados parciais e

totais da atuação dos membros da equipe com relação ao objetivo pretendido. Um
controle eficaz é aquele que:
136
 Busca ser aceito pela equipe. Mesmo que o controle seja algo que a equipe
não goste, quando ela sabe o porquê de sua existência, a resistência
diminui e a equipe contribui para que o controle seja implementado e
obtenha o resultado esperado.
 Propicia uma forma de controle claro e de conhecimento de todos. Afinal,

é preciso saber como e quais são os critérios desta avaliação.
 Gera informações úteis. Controlar por controlar gera desgastes e não leva
lugar algum.
 Possibilita o autofeedback. É preciso ter conhecimento sobre suas ações

para que se possa corrigi-las durante ou após o processo.
 Proporciona informações oportunas e importantes. O controle excessivo

e sem finalidade só gera tensão e ansiedade. Quando temos muitas
informações, ficamos mais confusos, portanto, temos que selecionar
aquelas que realmente são importantes e relevantes.
 Proporciona uma visão clara e objetiva do problema que precisa ser

resolvido. Isso implica em um sistema de avaliação adequado ao problema
que está sendo verificado.
137
O controle utilizado pode atender tanto aos gestores, como aos executores das
tarefas. Quando o controle visa a atender ao gestor, este deve ser mais amplo e
sintético, e quando visa a auxiliar o realizador da atividade, deve ser mais detalhado
e focado na questão que está sendo estudada ou avaliada.
Um exemplo é o controle de presença dos alunos em sala de aula. Este controle

é específico, só fala de uma determinada turma, disciplina ou sala, além de se referir
única e exclusivamente à frequência. Já o controle realizado pelo diretor é mais
amplo. Ele não quer saber apenas da frequência de um aluno em uma determinada
disciplina, mas se preocupar com a taxa de frequência de seu estabelecimento de
ensino, buscando entender o processo como um todo. Neste caso, o relatório
deverá indicar os índices de faltas dos alunos para se transformarem em indicadores
específicos, dependendo da finalidade do mesmo.
A criação de equipes de alto desempenho
Formar uma equipe já não é fácil, mas ter uma equipe de alto desempenho é
algo muito raro. Uma organização que isto consiga, terá como consequência
grandes vantagens competitivas.
Como chegar lá? Antes de respondermos a esta questão, precisamos conhecer

algumas das fases a que estarão sujeitas. As equipes estão sujeitas a cinco estágios
de desenvolvimento, são eles:
Pseudoequipe:
Este estágio representa o não comprometimento de seus membros para com a

equipe. Seu desempenho é irrelevante. Nesta fase, tem-se a impressão de que
existe uma equipe, mas na verdade não chega a ser nem um grupo de trabalho
ainda.
Grupo de trabalho:
Nos grupos de trabalho o comprometimento ainda é baixo assim como o

desempenho também o é. Tem-se o mínimo, que seria a somatória dos trabalhos
individuais de cada membro do grupo.
138
Equipe potencial:
Nas equipes potenciais, o comprometimento com a atividade é médio. Nesta

fase tem-se um desempenho relativo, ou seja, tem-se desempenho, mas ainda não
chega perto do potencial do grupo.
Equipe real:
Sinergia: dá-se quando o
O comprometimento dos membros da equipe é
resultado do trabalho supera a
elevado e como consequência tem-se um melhor simples soma das partes, ou
desempenho. Nesta etapa temos realmente uma seja, quando o resultado de
uma ação é potencializado
equipe, na qual ocorre o processo de sinergia.
pela construção coletiva do
mesmo.
Equipe de elevado desempenho:
A equipe de elevado desempenho é aquela em que seus integrantes estão

altamente comprometidos com as tarefas do grupo e conseguem colocar em prática
grande parte das técnicas e boas práticas aqui já colocadas.
Em suma, para se obter equipes de alto desempenho tem-se que:
 Trabalhar as competências de cada um dos membros do grupo;
 Ter os objetivos claros do que se pretende realizar;
 Buscar pessoas que possuam habilidades e sejam comprometidas;
 Ter confiança e lealdade entre líderes e membros;
 Comunicação clara e evitando os ruídos;
 Ter apoio interno e externo ao seu ambiente de trabalho,
 Saber negociar.
Uma equipe de autodesempenho irá depender, para sua efetivação, além dos
itens anteriores, do seu grau de autonomia, de suas resistências e preconceitos
sobre o assunto a ser tratado, de suas crenças e valores arraigados em sua formação
e do seu conhecimento acerca do conteúdo em questão.
139
Aspectos contemporâneos da administração de equipes
Quando falamos de equipes nos tempos atuais, estamos falando de equipes

que se desenvolvem para atender as necessidades inerentes ao mundo
contemporâneo, que são: trabalhar em ambientes globalizados com elevada
inovação tecnológica e demanda por soluções criativas, revestidos de uma visão
sistêmica, holística e contingencial dos fatos e das coisas. Devem levar em
consideração a necessidade pela sustentabilidade dos sistemas produtivos, em seus
aspectos econômico, ambiental, social, espacial, cultural e político.
Como organização temos ainda que considerar os clientes que, por sua vez,
estão cada vez mais exigentes e em franca mudança. Em resumo, as equipes de hoje
têm que ser:
 Dinâmicas – que se atualizem com frequência e que sempre estejam
desenvolvendo suas competências.
 Dinamizadoras – que busquem dinamizar a realidade a sua volta.
 Preservadoras – que preservem o que há de bom, principalmente a
qualidade.
 Inovadoras – que busquem fazer diferente o que já fazem bem hoje.
 Flexíveis – que se adaptem às novas realidades e circunstâncias
apresentadas pelo ambiente interno e externo.
 Agregadoras – que unam as pessoas em
prol dos objetivos pretendidos.
 Visionárias – possuam uma visão
estratégica sobre o futuro.
 Realizadoras – que consigam colocar em
práticas seus objetivos e metas.
 Pró-ativas – que se antecipem aos
problemas e oportunidades.
 Diversificadas – que tenham pessoas com

competências e estilo de gestão diferenciados.
140
Os principais temas emergentes no mundo contemporâneo e que devem ser

foco de estudos e práticas por parte das equipes atuais são:
 Gestão ambiental e a incorporação da filosofia do desenvolvimento

sustentável;
 Gestão da Qualidade Total - TQM;
 Gestão das inovações tecnológicas;
 Gestão da mudança organizacional;
 Gestão da qualidade de vida;
 Internacionalização dos produtos e serviços da empresa (comércio

exterior);
 Gestão ética do comportamento e das relações.
IMPORTANTE
O fato de uma equipe estar apresentando um resultado de

autodesempenho não garante que, no futuro, ela continue assim. Por isso,
precisamos estar sempre revigorando-a através de treinamentos, estímulos e apoio.
E, por estarem sempre mudando de fase, de formação e de nível de coesão, temos
que estar atentos para intervir quando for necessário.
Nesta unidade trabalhamos os conceitos de grupo, identificamos seus estágios

e seus processos, e vimos as diferenças entre grupo e equipe. Estes são
conhecimentos fundamentais para o seu sucesso profissional e através dele você
poderá melhorar o seu relacionamento interpessoal e suas práticas gerenciais.
141
MOSCOVICI, F. Equipes dão certo: a multiplicação do talento

humano. 3. ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 2005.
(Livro muito interessante para quem quiser compreender como lidar e criar
equipes de alto desempenho).

irão ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no
ensino aprendizagem. Caso prefira, redija as respostas no caderno e depois as envie
através do nosso ambiente virtual de aprendizagem (AVA). Interaja conosco!
Na próxima unidade, iremos estudar as culturas e o clima organizacional,

compreendendo, ainda, os impactos das mudanças nas organizações.
Até a próxima!
142
Exercícios - Unidade 3:
1. Os tipos de grupo são:
a) Habilidade dos seus membros, nível de conflito e pressões internas para

que todos se ajustem às normas;
b) Primários, secundários, formais e informais;
c) Segurança, status, autoestima, associação, poder e alcance de metas;
d) Habilidade dos seus membros, sociometria, segurança e poder;
e) Todas as alternativas anteriores estão corretas.
2. Os grupos ________ são aqueles que são legitimamente instituídos com metas
estabelecidas, explicitamente formados como parte de uma organização.
a) Formais
b) Informais
c) Estruturados
d) Adequados
e) Nenhuma das alternativas anteriores.
3. São regras estipuladas pelo grupo para que este tenha noção clara sobre o que os
outros esperam com relação ao seu comportamento. Uma outra função é a de
buscar uma harmonia entre os elementos do grupo.
a) Status
b) Papéis
c) Normas e padrões
d) União do grupo
e) Tamanho de grupos.
143
4. Priscilla está prestes a ser promovida. Esta promoção irá ocorrer por que ela tem
uma certa amizade com seu chefe fora do trabalho. Paulo, um colega de trabalho de
Priscilla começa, sutilmente, a destacar a ela e a seu chefe os principais erros que ela
vem cometendo ao longo do ano para tentar atrapalhar a promoção. Essa situação
descreve:
a) o conflito latente.
b) o conflito percebido.
c) o conflito sentido.
d) o conflito manifesto.
e) não representa um problema de conflito.
5. Na ____________, o comprometimento com a atividade é médio. Nesta fase,

tem-se um desempenho relativo, ou seja, tem-se desempenho, mas ainda não
chega perto da capacidade do grupo:
a) Pseudoequipe
b) Grupo de trabalho
c) Equipe potencial
d) Equipe real
e) Equipe de elevado desempenho
6. É o nível do conflito que representa o seu estágio inicial e caracteriza-se

normalmente por ser racional aberta e objetiva:
a) Discussão
b) Debate
c) Façanha
d) Estratégias
e) Ataque de nervos
144
7. A intenção para administração dos conflitos, em que uma das partes procura
apaziguar a outra, e demonstrar disposição para colocar os interesses do oponente
antes de seus próprios:
a) Evitar
b) Conceder
c) Colaborar
d) Acomodar-se
e) Defender-se
8.Os tipos de equipes existentes são:

a) Equipes de solução de problemas, equipes de liderança, equipes
informatizadas e equipes virtuais.
b) Equipes Virtuais, equipes de liderança, equipes de solução de problemas e
equipes multifuncionais.
c) Equipes de solução de problemas, equipes de trabalho autogerenciadas,
equipes multifuncionais e equipes virtuais.
d) Todas as respostas anteriores estão corretas.
e) Nenhuma das questões está correta
9. Os conflitos são sempre percebidos como fatos que prejudicam o

desenvolvimento de um grupo? Explique.
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
145
10. O que caracteriza uma equipe de alto desempenho?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
146
4 Cultura organizacional
A cultura organizacional e seus elementos
Elementos da identidade cultural na organização
O processo de mudança nas organizações
Clima organizacional
147
Nesta última unidade, vamos trabalhar as variáveis relacionadas às

organizações. Os principais elementos componentes da cultura organizacional são
as pessoas e seus valores, crenças, poder, entre outros. Compreender a cultura de
uma organização é fundamental para saber como propor e implementar ações
administrativas.
OBJETIVO DA UNIDADE:
 Analisar o comportamento organizacional em um mundo multicultural;
 Compreender a diversidade sócio-cultural;
 Analisar e identificar o perfil cultural nas empresas.
PLANO DA UNIDADE:
Elementos da identidade cultural na organização
Seja bem-vindo!
148
Para iniciarmos este assunto precisamos primeiro conceituar cultura

organizacional. “Cultura é um vocábulo que tem as mesmas raízes linguísticas da
palavra culto, que se originou do termo latino para adorar. No ambiente
empresarial, o significado de cultura se estende às principais crenças,
comportamentos e ações subjacentes à vida empresarial diária” (GALLAGHER,
2003, p. 15). Mas, o que compõe a cultura de uma empresa? Como ela se forma? A
cultura de uma empresa é composta e se forma pela somatória de vários aspectos
individuais daqueles que fazem parte da mesma, principalmente de seus líderes, que
são:
 Valores
Refletem o que tem importância para uma pessoa. Os valores estão,

normalmente, ligados à família, ao trabalho, à religiosidade, ao tipo de sociedade
etc.
 Crenças
Representam o que as pessoas pensam em seu íntimo, suas convicções, o que

acreditam ser certo ou errado.
149
 Conhecimentos tácitos
São os conhecimentos invisíveis das pessoas que atuam nas organizações.

Refletem o jeito pelo qual as pessoas executam suas atividades, a forma como lidam
com as situações propostas pelo trabalho que estão executando.
 Estilos de gestão
Representados pela forma como os líderes, chefes e gestores de uma

organização tomam suas decisões, como eles se comunicam com seus
colaboradores. Os estilos podem ser autoritários, consultivos ou participativos.
 Pelo tipo das pessoas contratadas
As contratações de uma empresa se diferenciam umas das outras. Quando

contratamos uma pessoa, a contratamos por que ela representa aquilo que
desejamos. Portanto, o quadro funcional irá impactar significativamente na cultura
de uma empresa.
 Pelos tipos de comportamentos recompensados
Quando adotamos uma estratégia de recompensa estamos estimulando

determinados comportamentos. Estes comportamentos, por sua vez, vão sendo
cristalizados e reforçados, aumentando sua possibilidade de ocorrência. As
recompensas irão gerar, gradativamente, os comportamentos desejados, definindo
também os padrões de comportamento demandados pela organização em questão.
Existem alguns mitos sobre as culturas organizacionais que devem ser

discutidos, segundo Gallagher (2003), pois não representam verdades sobre as
culturas organizacionais. São eles:
o
1. Mito: A cultura significa colocar seus valores em uma declaração de
missão
O que se percebe, nas organizações, é que muitas empresas declaram em sua

missão, valores socialmente aceitos que, na prática, não são vivenciados. Eles
entram em conflito, quando checados nas condutas rotineiras de uma organização.
Estar na missão não garante sua aplicabilidade. Pense nisso.
150

o
2. Mito: A questão da cultura não diz respeito a empresas menores
Toda empresa tem sua cultura organizacional. As pessoas que compõem as

organizações são diferentes, possuem experiências também diferentes. Seus
valores são reflexos de sua cultura familiar e social. A cultura, portanto, não é
assunto somente das empresas grandes, ela deve ser estudada em todo o tipo e
tamanho de organização empresarial.

o
3. Mito: A cultura empresarial é relativamente estática
Este é outro mito que não deve ser levado em Subculturas: Representam as
miniculturas dentro de uma
consideração, as pessoas são dinâmicas, portanto, a empresa
organização. Estas são definidas
também o é. Além disso, muitas empresas atuam em vários pelos vários departamentos de
estados e até países. A cultura de uma organização é feita de uma organização, pelas regiões
subculturas, de seus grupos internos e estas podem variar onde esta empresa atua e pelas
pessoas que compõem
até entre departamentos de uma mesma empresa
determinado grupo.
o
 4. Mito: As boas culturas são invariavelmente
bem-sucedidas
Infelizmente isso não é necessariamente verdade. Uma empresa pode ter uma
ótima cultura organizacional, mas ofertar ao mercado um produto obsoleto ou que
não atende às suas necessidades. Para se ter sucesso, é necessário mais que uma
boa cultura, precisamos aliá-la às reais necessidades dos produtos e serviços
demandados pelos clientes.
o
 5. Mito: A cultura empresarial é uma habilidade de “fácil” gestão
Muito pelo contrário. A cultura organizacional poderá determinar o rumo de
uma organização. Muitos gestores obtiveram sucesso porque envidam esforços para
analisar e gerenciar os processos que interferem na cultura de uma empresa.
Uma cultura é criada através dos costumes, de

suas tradições, da forma como as pessoas agem e
interagem umas com as outras. Com o passar do
tempo, estes comportamentos vão sendo
enraizados, vão se fortalecendo e consolidando a
cultura de uma organização.
151
Os principais elementos que representam à cultura de uma organização são:
As cerimônias:
São eventos especiais que ocorrem nas organizações com o objetivo de

celebrar seus mitos, seus heróis e os seus símbolos.
Os ritos:
Os ritos, por sua vez, são atividades cerimoniais que objetivam reforçar ideias e
são realizadas com propósitos específicos. Existem alguns tipos de ritos dentro de
uma organização, que são conhecidos como:
 Ritos de passagem – são cerimônias realizadas com o objetivo de

estimular o processo de introdução e de treinamento básico de pessoas
nas organizações. São os treinamentos de integração com o objetivo de
apresentar um novo funcionário ao seu cargo ou à sua nova função, por
exemplo.
 Ritos de degradação – são os eventos relacionados com os processos de

perda, dispensa e/ou substituição de elementos físicos ou humanos, como
cerimônias de homenagem e agradecimentos a um excelente executivo de
uma determinada organização, que não mais irá atuar na mesma.
 Ritos de confirmação – são esporádicos e visam a reforçar um

determinado comportamento e a identidade social da organização, assim
como, seu poder de coesão. Como exemplo, temos os seminários e
palestras realizadas pela empresa.
 Ritos de reprodução – visam a reproduzir o comportamento desejado.

São as atividades de desenvolvimento organizacional, seus treinamentos
o seu processo de formação continuada.
 Ritos para redução de conflito – são os eventos que envolvem os

processos de negociação coletiva, a exemplo de reuniões departamentais
e até sindicais.
152
 Ritos de integração – são os eventos que tem como objetivo aumentar o

nível de coesão do grupo. São as festas de Natal, do aniversariante do mês
etc.
Os rituais
São ações regulares e que são repetidas para reforçar as crenças, normas e
valores desejados pela organização.
São importantes, porque, através de fatos passados, reforçam as crenças,

normas e valores. Elas ilustram, de forma implícita, como as pessoas devem agir e
como elas devem proceder para obter sucesso.
Mitos
São também histórias, só que imaginárias, criadas para demonstrar e explicar

fatos e procedimentos que devem ser realizados. Eles auxiliam a explicar eventos
que, de outra forma, seriam mais confusos de
serem compreendidos e que podem não ser
fáceis de serem visualizados.
Heróis
São pessoas que obtiveram sucesso, que

se tornaram referência de comportamento
para os demais colaboradores da organização.
153
Os símbolos
São objetos, ações ou eventos que têm um significado específico e especial

para os membros de uma organização. São os prêmios, os cartões que parabenizam
o desempenho realizado etc.
A linguagem
Representam o conjunto de símbolos verbais que representam a cultura de uma

organização, mostram sua particularidade, suas especificidades.
Estes são os elementos superficiais que possibilitam a visualização da cultura

organizacional, mas precisamos ir além. Precisamos compreender a fundo a
realidade de uma organização para realmente detectarmos os elementos que
compõem sua cultura. As culturas são ocultas, nem sempre são apresentadas de
forma clara e completa e são compostas por subculturas que não podem ser
desprezadas. Portanto, não generalize suas ideias, elas podem não representar a
realidade.
Existem algumas características que, se analisadas em conjunto, podem

representar a cultura de uma cultura organizacional, são elas:
 A sua busca pela inovação e sua predisposição para correr riscos –

representados pela abertura que a empresa tem para assumir riscos e para
realizar tarefas de forma inovadora. Temos empresas que possuem esta
cultura, mas que nem sempre poderão contar com seus funcionários.
 Orientação para resultados – uma organização orientada para resultado

terá o foco na eficiência de suas equipes.
 Orientação para pessoas – uma organização orientada para pessoas leva

em consideração o pensamento de suas equipes, suas vontades e desejos.
 Orientação para equipes – representa o foco dado para a realização das

tarefas. Uma empresa pode desenvolver suas atividades de forma
individual ou coletivamente.
154
 O foco em detalhes – representada pelo nível de atenção que a empresa

tem com relação aos detalhes, a exatidão, a qualidade dos seus produtos e
serviços.
 Agressividade – representa o grau de competitividade da empresa e de

sua equipe de profissionais.
 Estabilidade – indica a propensão ou não da organização para a mudança.
Essas características não são exatas, variam de organização para organização, e

devem ser avaliadas de forma gradativa, podendo, inclusive, fazer uso de uma
escala de valores.
A cultura organizacional e suas dimensões
A cultura de uma organização possui algumas dimensões que devem ser

compreendidas, são elas:
 Dimensão de percepção da organização
Esta dimensão refere-se aos diferentes conjuntos de crenças acerca do

ambiente organizacional que correspondem a descrições operacionais e
significativas das práticas e dos procedimentos de uma organização;
 Dimensão de explicação da dinâmica da organização
Esta dimensão é constituída pelas formas como ocorre a dinâmica

organizacional, permitindo a explicação do real organizacional;
 Dimensão de avaliação da organização
Referem-se aos padrões de valores que os indivíduos e os grupos identificam

como adequados às suas normas e são utilizados como referência organizacional.
São os padrões que permitem definir o que é desejável e indesejável no contexto
organizacional em termos dos seus objetivos e dos procedimentos e práticas.
155
 Dimensão de identidade da organização
Esta dimensão é constituída pelas características atribuídas à organização e que

permitem a sua percepção como única, mas que também enunciam as suas relações
de semelhança e diferença com outras organizações.
 Dimensão de orientação do comportamento organizacional
O pensamento sobre a organização não se limita a processar informação e a

interpretar o passado e o presente. As estratégias de uma organização refletem o
componente voltado para o futuro e para a ação. Essas estratégias defendidas pelos
grupos para a empresa, representam aquilo a que poderíamos chamar
“planejamento estratégico implícito”.
Temos, nas organizações, o que chamamos de cultura de conservação. Como o

próprio nome diz é uma cultura que visa a manter as coisas como elas são. Esta é,
normalmente, partilhada pelos mais velhos, pelos quadros que se encontram na
empresa há mais de dez anos, por aqueles que têm menos habilitações e pelos de
nível hierárquico mais baixo.
Temos a cultura que chamamos como tecnocrática,

focada na tarefa, na evolução da organização através das
novas técnicas gerenciais. Esta é mais partilhada pelos
quadros de funcionários com curso superior, ao mesmo
tempo em que se encontra difundida, principalmente, nos
níveis hierárquicos mais elevados. A cultura de orientação
tecnocrática será uma cultura majoritária, não no sentido
quantitativo, mas no sentido qualitativo.
Quanto à cultura de oposição, ela é partilhada pelos

quadros mais jovens e sem chefia. É claramente estranha
aos quadros mais antigos da empresa. Os jovens desejam
fazer e realizar as coisas de forma diferente, questionam as
regras e suas aplicabilidades.
156
Esses tipos de posturas dos funcionários irão influenciar e serão influenciadas

constantemente. A cultura organizacional será a somatória dessas relações que,
muitas vezes, são contraditórias e opostas.
Elementos da Identidade cultural na organização
A identidade cultural em uma organização se dará através do conceito que ela e

seus colaboradores têm acerca do trabalho. O trabalho tem vários significados,
dentre eles, o significado focado na:
 Macroinstância político-econômica
As relações de trabalho têm sido tomadas, muitas vezes, como sinônimo de

relações trabalhistas, atentando-se apenas para o aspecto formal do
enquadramento jurídico dos trabalhadores.
Esta dimensão focada na legislação trabalhista, normatizada e implementada

pelas várias esferas institucionais é importante e, além disso, é a face mais visível de
sua relação. A organização, inserida em um contexto de forças sociais, políticas e
econômicas, gradativamente, vai definindo sua identidade e moldando seus
padrões de relações de trabalho.
 Instância da organização do processo de trabalho
O processo de trabalho representa o como se dá a relação de força entre

diversos agentes envolvidos no processo de produção, apresentando a relação entre
o capital e o trabalho.
Podemos ter duas vertentes na percepção do processo de organização do

trabalho. Podemos vê-lo como um processo de inclusão da pessoa, tornando-a
produtiva, ou como um espaço de exploração do trabalhador através da mais valia,
definida por Marx, em O Capital.
157
 Instância das políticas de recursos humanos
As políticas de recursos humanos são representadas pelas diretrizes de ação

propostas pelos gestores desta área, e também na orientação em relação ao
desempenho do trabalhador para atingir os objetivos da empresa.
A elaboração das políticas de recursos humanos deve estar vinculada ao

planejamento estratégico da empresa, transformando os seus objetivos em
diretrizes, que por sua vez, são traduzidas em práticas organizacionais concretas.
Esta é a lógica que norteia o processo de formulação das políticas na perspectiva dos
administradores.
Outra vertente analítica é buscar compreendê-las como elementos

fundamentais à mediação da relação capital-trabalho e, como o elemento que irá
determinar como estas relações irão realmente ocorrer.
 Instância do simbólico
A definição de cultura, representada por um conjunto de valores e pressupostos

básicos, é expressa em elementos simbólicos, os quais têm a capacidade de ordenar,
atribuir significações e, consequentemente, construir a identidade organizacional.
Esses agem como elementos de comunicação e consenso, visando à massificação
desses valores e pensamentos que refletem a identidade cultural de uma
organização.
Todos esses elementos influenciam direta e indiretamente na construção da

identidade de uma organização. As pessoas irão agir e interagir mediante suas
variáveis. Uma visão diferenciada sobre esses elementos acima apresentados,
acarretará em uma identidade diferenciada também.
Influência do perfil profissional como determinante cultural nas empresas
Existem alguns perfis determinados pela cultura geral que não são
determinados somente pelas variáveis internas de uma organização. De que perfis
estamos falando? Dos perfis profissionais, por exemplo. O que se espera de um
piloto de aviação? Que ele se vista como piloto, que ele tenha uma postura mais
séria e compenetrada etc. E, de uma enfermeira? Que ela se vista de branco e que
tenha paciência e foco no cuidado ao próximo.
158
Os padrões culturais de determinadas profissões devem ser levados em

consideração e poderão gerar uma percepção de confiabilidade por parte do cliente
de uma forma geral. As organizações, portanto, deve ficar atento a esses padrões
para não perder o foco e a credibilidade do mercado.
EXEMPLIFICANDO:
A Gol inovou apresentando um novo conceito de que voar não é mais

um artigo de luxo. Reduziu seus serviços para torná-los mais acessíveis à população,
mas não pôde inovar de forma discriminada.
Ela mexeu no vestuário de sua equipe, simplificando suas roupas e as tornando

menos formais, mas o piloto continuou se vestindo de forma mais formal. Imagine-
se entrando em um voo onde o piloto está de calça jeans e camiseta para fora? No
mínimo, você vai estranhar, e muito, principalmente nos dias atuais.
Portanto, as organizações devem buscar conhecer a fundo seus serviços e

clientes para poder, com isso, conhecer o que é relevante para seu processo de
tomada de decisão. Estes padrões irão influenciar significativamente na cultura
organizacional, se esta quiser ser bem aceita na sociedade que está inserida.
Diversidade cultural e estruturas organizacionais
As organizações se desenvolvem e se constituem a partir de sua diversidade

cultural e da forma como esta se estrutura. Os níveis de aprendizagem culturais se
dão:
 A nível dos artefatos visíveis: que representa o ambiente construído da

organização, ou seja, sua arquitetura, seu layout, a maneira como as
pessoas se vestem, os padrões de comportamento visíveis, os seus
documentos públicos;
 A nível dos valores que governam o comportamento das pessoas. Como

esses são difíceis de se observar diretamente para identificá-los, é preciso
entrevistar os membros-chave de uma organização ou realizar a análise de
conteúdo de documentos formais da organização;
159
 A nível dos pressupostos inconscientes, que são aqueles pressupostos que

determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e
sentem.
Mas o que é cultura organizacional senão consequências da maneira como a

empresa é administrada nestes vários níveis? E quem administra esta cultura? São
os executivos, os líderes, as chefias intermediárias e, inclusive, os empregados. São
todas as pessoas que fazem parte da organização. Mudar não é tarefa fácil e,
normalmente, as pessoas não gostam de mudanças para não terem que sair de suas
zonas de conforto. Segundo Dermeval Franco, as principais razões para que isso
aconteça são:
 As relações de poder - as estruturas hierárquicas submetem o indivíduo a

uma condição de inferioridade, subordinação e submissão. Quando
analisamos uma organização, através de sua própria estrutura, fica
evidente sua estrutura de poder, de mando. Shakespeare sugeriu: "Dê
poder ao homem e descobrirás quem realmente ele é". Ou melhor, ainda,
como ocorre no dito popular “manda quem pode obedece quem tem
juízo”. Nas práticas gerenciais o que se percebe são ações que visam a
manter esta hierarquia de poder. Os funcionários são treinados e
desenvolvidos para que este poder permaneça onde está, na mão de
poucos que mandam em muitos.
 A incompatibilidade de interesses – na qual a imagem do dono é vista

como alguém que está voltado somente para o lucro, que demite por
prazer e tem atitudes impessoais e antipáticas. Na visão deste autor, os
executivos são meros reprodutores deste modelo, e os funcionários têm a
imagem dos empresários como “tubarões à espreita”, prontos para te
morder.
 A comunicação precária nas organizações, classificada como a grande

vilã do cenário empresarial - apresenta que jornais, murais,
videoconferências, e-mails, intranet, extranet e internet são excelentes
recursos de comunicação, mas indica que o verdadeiro veículo de
comunicação é o próprio indivíduo. Precisamos aproveitar melhor esse
recurso, barato e fundamental para a produtividade de nossas
organizações.
160
 Processos e tecnologias de trabalho – não adianta as empresas fazerem

um bom marketing, criarem uma imagem de seriedade e competência,
mas na hora de entregar o produto ou serviço ao consumidor começa a ter
dores de cabeça. Os processos de trabalho não podem ser indefinidos ou
confusos, as responsabilidades devem estar claras e as tecnologias
também atualizadas para não gerar stress e retração nas organizações.
Todos estes elementos são constituídos pela diversidade existente em uma

organização e, quando somadas, formam a cultura de uma organização. Aceitar a
diversidade representa, ainda, a busca pelo novo, pelo diferente. As estruturas
organizacionais podem auxiliar ou não nesta aceitação, podendo dificultar a
administração desta cultura. Por quê? Porque estes elementos estão associados a
outros importantes fatores, dentre eles:
 O problema do implícito - nem sempre conseguimos detectar o que

as pessoas realmente pensam e como elas agem, em sua forma
individual e única.
 O problema do impresso - o papel aceita qualquer informação,

mesmo que ela não represente a verdadeira intenção. Além disso, o
que está escrito tem, por sua vez, uma força muito grande, podendo,
inclusive, influenciar as práticas das organizações.
 O problema do político - os conflitos de interesses dentro das

organizações e suas práticas nem sempre condizem com as políticas
propostas pela alta gerência.
 O problema da pluralidade - está representada pela própria

diversidade cultural. As pessoas que compõem uma organização
possuem culturas diferentes, podem perceber um mesmo tema de
forma diferente e obter reflexos diferenciados.
 O problema da interdependência - quando necessitamos do outro,

existe uma necessidade de maior integração entre as partes, com
isso, aumentam-se as possibilidades de conflitos entre seus
integrantes.
161
 Ter pessoas que assumam o papel de facilitadores de mudança - é

outra grande dificuldade. Como as pessoas não gostam de mudar,
elas têm dificuldade em promover as mudanças. Portanto, se
queremos gerenciar uma mudança cultural temos que ter agentes
que as promovam.
O poder nas organizações
O poder é um assunto de muito interesse para vários pesquisadores nas áreas

da sociologia, antropologia, psicologia e administração, pois está inserido no campo
das relações humanas.
Poder pode ser definido como a capacidade que uma pessoa tem de influenciar
o comportamento da outra. Os principais tipos são:
 O poder coercitivo – é o poder que utiliza a punição como base para

sua realização.
 O poder legitimado – a pessoa o recebe por ocupar um determinado

cargo ou função. Este poder é legitimado pela própria hierarquia
organizacional e, normalmente, este é legitimado, também, pelo
grupo em questão.
 O poder pela recompensa – é quando o poder se dá pela troca, pela

barganha. Este tipo de poder pode gerar uma dependência de
estímulos para que a atitude ocorra.
 O poder pela emulação ou pela referência – é o poder gerado pela

representação simbólica que as pessoas que têm o poder detêm.
Significa que eu faço o que a pessoa quer porque me espelho nesta
pessoa.
 O poder pessoal – representado pela competência do gestor, pelo

convencimento de que esta é a melhor decisão a ser tomada, de que
este é o melhor caminho. A pessoa precisa ser percebida e valorizada
pelas suas competências e seu poder advem exatamente desta
percepção.
162
O gráfico que segue apresenta a força da relação entre o poder pessoal e o

poder da posição. Quando temos o poder pessoal associado ao poder da posição
este fica potencializado. Entretanto, quando temos, pelo menos, um dos tipos de
poder, teremos também um poder relativamente moderado dentro das
organizações.
Poder de posição e poder pessoal
Quando falamos em poder estamos falando em uma necessidade inerente ao

ser humano, a dependência. O homem, desde seu nascimento, está acostumado a
depender de alguém, como de seus pais no início de sua vida, mas hoje, pode estar
representado pelo seu chefe imediato.
Um ponto importante nesta análise é que o grau de poder que uma pessoa tem
sobre a outra, dependerá diretamente do nível de sua dependência, ou seja, quanto
mais dependente maior o poder que uma pessoa detém sobre a outra, seja este
poder pessoal ou referente à posição que esta pessoa ocupa em uma organização.
163
Podemos entender mudança como “[...] ato de variar ou alterar modos

convencionais de pensamento ou comportamento”.(Wagner III e Hollenbeck, 2006).
As mudanças podem ser pequenas ou grandes, podem ser representativas ou não.
Qualquer ato de troca, de ruptura, de alteração da forma como realizados,
representa uma mudança.
Segundo o dicionário Aurélio (p. 951) mudar significa:
“(...) 1. Por em outro lugar; dispor de outro modo; remover,

deslocar; mudou o armário, e a sala pareceu maior. 2. Dar outra
direção a; desviar: mudar uma rota, um itinerário. 3. Tirar para por
outro; substituir: mudou a fechadura da porta arrombada; 4.
Transferi para outro local; (...); 5. Alterar, modificar (...); 6. Trocar,
combinar, variar (...)”.
Completando a definição proposta pelos autores, a mudança somente ocorre

de forma mais permanente e efetiva quando, no nosso dia a dia, colocamos em
prática estes novos comportamentos ou pensamentos. Quando mudamos de casa,
estamos realizando mudanças e quando passamos a pensar de uma forma
diferente, também estamos realizando uma mudança. Mudar não é uma tarefa fácil.
Esta gera inseguranças e medos. Entretanto, existem muitas forças que nos
impulsionam para a mudança, são elas:
 A própria natureza da força de trabalho. O tipo de trabalho que

executamos poderá impulsionar mais ou menos o nosso processo pessoal
de mudança. Quando nos deparamos com uma maior adversidade cultural
e um número cada vez maior de profissionais atuando no mercado de
trabalho, somos forçados a nos atualizar para ficarmos competitivos.
164
 A evolução tecnológica. Com os computadores mais rápidos e mais

acessíveis, novos dispositivos móveis de comunicação, programas de
reestruturação organizacional, entre outros, nos força a estar mais
antenados às mudanças para conseguirmos acompanhar essa evolução.
 Os choques econômicos. Os impactos causados nas flutuações de preços

do petróleo, ascensão e queda das empresas Ponto-com, oscilação nas
bolsas de valores e nas moedas estrangeiras são alguns dos fatores que
demandam maior flexibilidade e agilidade, pois com o advento da
internet, estes impactos são sentidos instantaneamente em todo o
mundo.
 A competitividade ente as empresas. Com a concorrência globalizada, o

aumento das fusões e consolidações das grandes organizações, aliadas ao
crescimento do e-commerce, os profissionais, assim como as
organizações tiveram que se adaptar para atender a este novo nicho de
mercado.
 As tendências sociais. São também fatores que impulsionam o processo

de mudança com a criação de salas de bate-papo na internet, tatuagens e
piercings, interesse crescente na vida urbana, crescente número de
solteiros ou casamentos tardios, crescente população de homossexuais e
idosos, entre outros, são tendências que geram demandas que precisam
ser atendidas.
 As políticas internacionais. Estas políticas podem nos impulsionar ou

restringir o processo de mudança. As leis, as mudanças governamentais,
assim como quem representa este poder podem ser forças positivas ou
negativas nesse processo. Elementos como os no poder na África do Sul,
com a abertura dos mercados na Índia e China, as lutas contra o
terrorismo, ecologia e aquecimento global e os diversos conflitos
internacionais são elementos que irão interferir mais ou menos
dependendo do negócio. Quanto mais globalizado o negócio maior a sua
interferência.
165
Mas, é uma tarefa difícil. E as pessoas, assim como as organizações, têm uma
tendência natural de resistir às mudanças. Onde, “[...] sempre que os gerentes
tentam acionar alguma mudança, podem esperar resistência, porque as pessoas
tendem a resistir àquilo que percebem como ameaça à maneira estabelecida de
fazer as coisas” (Wagner III e Hollenbeck, 2006). Esta resistência irá gerar o que
chamamos de estresse.
O estresse, no entendimento de França e Rodrigues (2002), pode ser

compreendido como um “conjunto de reações que um organismo desenvolve ao ser
submetido a uma situação que exige esforço de adaptação”. E, se temos uma
pessoa estressada em nossas organizações, teremos, por sua vez, uma queda
significativa em sua produtividade, pois o estresse atinge o comportamento mental
e afetivo de uma pessoa, assim como afeta seu estado físico e o relacionamento
com as outras pessoas.
Os principais tipos de estresse são:
 O Eustress – se dá quando ocorre entre tensão e equilíbrio, esforço e

tempo, realização e resultados;
 Distress – quando ocorre a tensão com rompimento do equilíbrio

biopsicossocial por excesso ou falta de esforço, incompatível com tempo,
resultado e realização.
Quais são os impactos do estresse? É verdade que as pessoas que se

preocupam em demasia têm mais dores de cabeça, as mulheres reprimidas têm
maiores probabilidades de contrair câncer de mama? E, os homens classificados
como Tipo A no capítulo 2 são propensos a sofrer mais ataques cardíacos? Sim,
existem estudos que comprovam que estas premissas são verdadeiras, ou seja, tem
tudo a ver com a personalidade das pessoas. Os principais vínculos entre a
personalidade e a saúde são de que “pessoas com determinado tipo de
personalidade arriscam muito sua saúde e, por esse motivo, morrem cedo”
(Friedman e Schustack, 2004).
Na figura abaixo é possível perceber que a personalidade de uma pessoa é

determinante com relação às consequências físicas e psicológicas, pois irá
dimensionar sua prática. Aliado a este tipo de personalidade temos as questões
biológicas, as interferências ambientais e o comportamento adquirido pelo
indivíduo.
166
Vinculo entre a personalidade e a saúde
Fonte: Friedman e Schustack, 2004, p. 409.
O conjunto de todas estas variáveis irá, de forma integrada, condicionar ou não

a pessoa para uma determinada doença. Mesmo havendo fatores que não estão
sobre o domínio do próprio indivíduo podemos gerenciar os elementos que temos
autonomia, como os estressares, os nossos hábitos e costumes e a forma como
lidamos com as consequências psicológicas de uma doença.
Para lidarmos com o estresse temos o processo natural de resistência. Esta

pode ser:
 Resistência positiva: caracterizada pela capacidade de resistência à

fadiga do organismo em caso de performance de força de longa duração.
 Resistência negativa: que busca manter o estado atual da situação, o não

querer mudar.
Essas resistências, por sua vez, podem ser individuais ou organizacionais. Das
resistências tidas como individuais, segundo Robbins (2004), temos:
 A busca pela segurança – pessoas com elevada necessidade de segurança

costumam resistir à mudança por se sentirem ameaçadas.
167
 Os nossos hábitos – para enfrentarmos a complexidade da vida, criamos

hábitos ou respostas programadas.
 O medo do desconhecido – não saber o que poderá acontecer atormenta

muitas pessoas e gera grande resistência a mudança.
 Os fatores econômicos – pode haver a preocupação de a mudança

implicar em redução dos rendimentos. Estes são potencializados se as
mudanças forem em suas tarefas, pois sempre há o temor de não
conseguir realizá-las a contento.
 E, por último, o processamento seletivo de informações – para manter

sua forma de perceber o mundo intacto, o indivíduo processa
seletivamente as informações, ou seja, ouve somente o que ele quer ouvir.
Já as resistências tidas como organizacionais, segundo Robbins (2004), temos:
 Inércia estrutural – as organizações contratam aqueles que se ajustam a

elas; depois, os novos funcionários são moldados e orientados para
comportarem-se de maneiras específicas. Quando uma organização tem
que se confrontar com a mudança, a inércia estrutural age como um
contrapeso para sustentar a estabilidade.
 O foco limitado de mudança – as organizações são formadas por

subsistemas independentes. E se torna possível implementar qualquer
mudança em um sistema sem afetar os demais. E, quando estas mudanças
partem de um subsistema menor, estas tendem a ser anuladas pelo
sistema mais amplo.
 Inércia de grupo – as normas de um grupo são superiores às necessidades

individuais das pessoas que compõem este grupo e estas normas limitam
suas iniciativas. Como exemplo, temos os funcionários sindicalizados que
têm que agir conforme a negociação feita pela convenção sindical, mesmo
que não concordem com as mesmas.
168
 Ameaça à especialização – os grupos especializados são afetados

diretamente com as mudanças propostas pela organização,
principalmente se ocorrerem mudanças nos padrões organizacionais que
ameacem a sua exclusividade. Como exemplo, temos os profissionais que
são terceirizados das organizações, como consultores, contadores etc.
 Ameaça às relações de poder estabelecidas – as mudanças que afetam o

processo de autoridade no tocante à tomada de decisões ameaçam as
relações de poder já existentes na organização.
 Ameaça às alocações de recursos estabelecidas – este último fator

ocorre nas organizações, com grupos que controlam algum tipo de recurso
passível de ser cortado ou remanejado.
A figura que segue apresenta estas forças que impulsionam positivamente e

negativamente as organizações para a mudança. Podendo se dar de forma
individual ou coletiva.
169
Para conseguirmos superar estas resistências, você sabe o que fazer? Bem,
podemos fazer uso de:
 Processos educativos e de comunicação das organizações – refere-se

à disseminação das informações sobre as necessidades e justificativas
para a mudança, por meio de discussões individuais, reuniões de
grupos, memorandos e/ou relatórios;
 Participação e envolvimento das pessoas no processo de mudança –

refere-se ao envolvimento dos que serão afetados pela mudança na
sua concepção e implementação;
 Facilitação e do apoio às pessoas envolvidas no processo de mudança

– refere-se à realização de treinamentos necessários para o cargo e
fornecimento de apoio emocional com reuniões de instrução e
sessões de aconselhamento com aqueles que serão afetados pela
mudança;
 Uso de recompensas pela aceitação da mudança – ocorre a influência

de funcionários resistentes por meio de propostas de compensação
que lhes garantam incentivos para mudarem de opinião;
 Criação de uma cultura organizacional que aprende – uma empresa

que aprende constantemente está mais preparada e prepara melhor
seus colaboradores.
As principais características de uma organização que aprende, segundo Peter

Senge (2005), são:
 Ter uma visão compartilhada entre os vários departamentos de uma

organização, todos focados em objetivos comuns;
 Pessoas abrem mão de velhas ideias ou rotinas padronizadas em

detrimento de novas tecnologias;
170
 Os membros da organização pensam em todos os processos,

atividades, funções organizacionais e interações com o ambiente
como parte de um sistema inter-relacionado, com um pensamento
sistêmico do mesmo;
 A comunicação é aberta (vertical e horizontalmente) e não há medo

de críticas ou punições;
 E, as pessoas sublimam os interesses pessoais e os de seus

departamentos em prol do trabalho conjunto para alcançar a visão
compartilhada, trabalhando em equipe.
Diante de tudo isso é necessário criar um contexto externo e interno receptivo,

juntamente com habilidade gerencial em mobilizar as pessoas, de modo a criar um
clima geral propício para que ocorra a mudança. Sabe-se que a maior parte dos
casos de mudança revela uma clara e consistente pressão da alta administração.
Portanto, não podemos permitir a existência de visões desarticuladas e imprecisas
por parte de agentes de mudança. Cabe aos gestores criar esquemas de reforço
para quaisquer alterações culturais embrionárias, seguidas pelo fortalecimento de
tais mudanças culturais e estruturais por meio da utilização pública dos sistemas de
premiação propostos pela organização. E, finalmente, temos que ter persistência e
paciência, pois mudar é difícil, mas não impossível...
Estas mudanças, por sua vez, irão impactar no clima organizacional, assunto
que vamos estudar agora.
O clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente que é

percebida ou experimentada pelos participantes desta e que influencia o seu
comportamento. É a atmosfera psicológica que envolve as pessoas em um dado
momento e que influencia os seus comportamentos. O clima pode ser percebido
como:
 Saudável;
 Doentio;
171
 Quente;
 Frio;
 Incentivador;
 Desmotivador
O clima além de ser afetado pelas variáveis internas da organização, assim

como a cultura organizacional, também é afetado pelas variáveis externas, como: a
condição de saúde, moradia, seguranças, lazer, família, entre outros. Neste sentido,
existe uma integração e uma relação de casualidade muito grande entre estes dois
elementos organizacionais.
Das variáveis internas que podem afetar o clima de uma organização, as

principais são:
 Ter competência técnica e pessoal para realizar suas atividades;
 Ter condições, recursos para realizá-las;
 E, por fim, mas não menos importante, o querer fazer estas atividades.
Estes elementos associados e inter-relacionados na prática cotidiana das

organizações irão gerar algumas consequências que podem ser evidenciadas através
das seguintes consequências:
 Turnover – que representa o nível de rotatividade de funcionários de uma

organização. Ou seja, representa o volume de demissões e recontratações
que uma empresa tem.
 Absenteísmo – que indica a quantidade de licenças justificadas, ou não,

do trabalho.
 Pichações nos banheiros – os banheiros podem nos indicar o nível de

envolvimento dos colaboradores para com a organização. Suas críticas e
agressões direcionadas a líderes ou departamentos demonstram o grau de
insatisfação dos mesmos.
172
 As greves – uma greve representa o nível de insatisfação dos

colaboradores com o processo de tomada de decisão interna de uma
organização.
 Os conflitos interpessoais – quanto maior a quantidade de conflitos, pior

se torna o clima de uma organização. Uma questão a ser analisada neste
item é o nível e a intensidade deste conflito, se estão ainda no campo das
ideias ou se partiram para as vias de fato.
 Os programas de sugestões – são bons indicadores do clima, visto que o

funcionário não precisa se identificar, mas abre, através deste tipo de
programa, um canal aberto para com a diretoria. Mas, se estes não
obtiverem sucesso, por falta de adesão ou pela qualidade das sugestões
apresentadas, pode ser um indicador de problemas de clima na
organização.
 Os desperdícios de material – quando os funcionários estão

comprometidos com a organização eles cuidam, zelam pela empresa, e
quando isso não acontece, certamente alguma coisa está errada. Muitos
funcionários depredam o patrimônio da empresa como uma válvula de
escape para suas frustrações pessoais.
 As avaliações de desempenho – são ferramentas muito eficazes para

levantar os elementos do clima organizacional. Ele é formal e levanta
variáveis relativas ao próprio trabalho, mas também levanta variáveis
relativas aos relacionamentos, ao processo de tomada de decisão, às
dificuldades operacionais etc.
 Queixas para o RH, serviços sociais ou para o serviço médico –

normalmente os funcionários buscam canais de comunicação para poder
desabafar. Quando ocorre um aumento das queixas este é um indicador
de problemas relativos ao clima organizacional.
173
Para lidarmos com esta realidade os administradores focados no estudo do

comportamento organizacional, podem:
 Criar canais diretos de comunicação nos vários níveis hierárquicos (como

RH, ouvidorias, com a diretoria etc.);
 Fazer reuniões periódicas para levantar as dificuldades e dúvidas de seus

colaboradores;
 Fazer eventos de integração como cafés da manhã com as áreas de chefia,

integrando-as com o pessoal do operacional;
 Criar programas de sugestões;
 Fazer pesquisas de clima organizacional na empresa de forma periódica e

contínua;
 Promover a avaliação de desempenho com uma periodicidade

considerável;
 Fazer levantamentos periódicos no departamento pessoal para levantar o

índice de rotatividade e de absenteísmo da empresa.
Vários são os elementos que devem ser pesquisados ao levantar o clima

organizacional de uma empresa, dentre eles, os principais são:
 Os benefícios ofertados pela empresa;
 O tipo do trabalho desempenhado;
 Os salários pagos pela empresa e pelos concorrentes;
 A integração entre os departamentos;
 Os processos e as falhas de comunicação;
 Os tipos, forma e frequências dos treinamentos realizados pela empresa;
 O relacionamento interpessoal;
 A estabilidade ofertada e sentida pelo colaborador;
 O estilo de liderança e chefia praticado;
174
 As possibilidades de progresso e desenvolvimento profissional;
 Como se dão os processos de tomada de decisão;
 O nível de participação dos funcionários nas tarefas propostas;
 A forma como ocorre o pagamento dos colaboradores;
 O relacionamento da empresa com os órgãos reguladores;
 O nível de orientação da empresa para resultados;
 O nível de orientação da empresa para pessoas;
 Como são implementados e aceitos os sistemas de controle;
 A estrutura organizacional;
 Como ocorrem os trabalhos, em grupos e/ou equipes;
 Como estão as condições físicas de trabalho
 Como está o nível de comprometimento dos colaboradores;
 O nível de valorização dos funcionários e suas atividades;
 Postura ética e moral da equipe, dos gestores e das políticas;
 Como está a valorização do cliente para os colaboradores;
 O processo de planejamento da organização.
Após este diagnóstico sobre o clima organizacional, o gestor deverá propor

ações pontuais para melhorar os pontos negativos levantados. Suas ações devem
estar sempre articuladas à visão estratégica da empresa e as suas condições
financeiras, econômicas, tecnológicas e estruturais para sua realização.
Trabalhar o clima organizacional não é uma tarefa fácil, nem exata, mas muito
compensadora. Quanto mais você conhecer os colaboradores e a sua organização
mais você está apto para fazer esta avaliação e propor melhorias efetivas.
175
Bem, chegamos ao final de nossos estudos. Esperamos que você tenha

aprendido muito e que estes conhecimentos o auxiliem a gerenciar as pessoas de
sua organização. Não se esqueça de que quanto mais você conhece as teorias do
comportamento organizacional e da administração melhor serão suas práticas
profissionais.
GALLAGHER, Richard S. Os segredos da cultura empresarial. Rio de

Janeiro: Camus, 2003.
HALELEY, B. “BJ”; SCHIMIDT, Warren H. Um pavão na terra dos Pinguins.

Uma fábula do seu dia a dia no trabalho. São Paulo: Negócios Editora, 1998.

irão ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no ensino
aprendizagem. Caso prefira, redija as respostas no caderno e depois as envie através
do nosso ambiente virtual de aprendizagem (AVA). Interaja conosco!
Obrigada pela sua companhia durante todo este período em que estivemos
juntos, estudando sobre este maravilhoso mundo do comportamento
organizacional.
176
1. É um poder baseado no medo, em que A possui influência sobre B de forma

ameaçadora. Estamos falando do:
a) Poder coercitivo
b) Poder de recompensa
c) Poder do terror
d) Poder de delegação
e) Poder de orientação
2. Qual das seguintes alternativas é verdadeira em relação à cultura organizacional?

a) As subculturas mantêm os valores essenciais da empresa, mas os modifica para
refletir a situação específica dessa unidade.
b) Os valores essenciais da empresa não são aceitos ou expressos por suas
subculturas, o que gera conflito organizacional.
c) As subculturas costumam se formar apenas em culturas organizacionais
fragmentadas ou mercenárias.
d) As empresas que possuem culturas dominantes fortes não costumam ter
subculturas.
e) As subculturas não mantêm os valores essenciais da empresa, e não os
modifica para refletir a situação específica dessa unidade.
3. As culturas nas quais os valores essenciais são intensamente acatados e

amplamente compartilhados, refletem que tipo de cultura?
a) Cultura organizacional.
b) Cultura dominante.
c) Culturas fortes.
d) Subculturas.
e) Cultura popular
177
4. Tânia está procurando emprego. Marcou duas entrevistas para a semana seguinte
em duas empresas em que gostaria muito de trabalhar. Se Tânia quisesse avaliar ou
“ler” a cultura de cada empresa quando fosse entrevistada, ela deveria:
a) Perceber quem a entrevistou e quem a empresa permitiu que ela conhecesse.
b) Fazer perguntas às pessoas com quem ela se encontrar.
c) Prestar atenção ao ambiente físico da empresa.
d) Verificar o perfil dos funcionários da empresa
e) Todas as alternativas anteriores
5. Este é outro mito que não deve ser levado em consideração, pois as pessoas são
dinâmicas, portanto a empresa também o é. Além disso, muitas empresas atuam
em vários estados e até países. A cultura de uma organização é feita de subculturas,
de seus grupos internos e estas podem variar até entre departamentos de uma
mesma empresa.
a) A cultura empresarial é relativamente estática.
b) As boas culturas são invariavelmente bem sucedidas.
c) A questão da cultura não diz respeito a empresas menores.
d) A cultura empresária é uma habilidade de “fácil” gestão.
e) A cultura significa colocar seus valores em uma declaração de missão.
6. São ações regulares e que são repetidas para reforçar as crenças, normas e
valores desejados pela organização.
a) Histórias.
b) Mitos.
c) Ritos.
d) Valores.
178
e) Heróis.
179
7. São objetos, ações ou eventos que têm um significado específico e especial para
os membros de uma organização. São os prêmios, os cartões que parabenizam o
desempenho realizado etc. Estamos nos referindo a:
a) Símbolos.
b) Mitos.
c) Ritos.
d) Valores.
e) Heróis.
8-Com relação à abertura de uma nova filial, indique, segundo o texto a seguir qual
das resistências à mudança, abaixo indicadas, é a que levou a Gol a esperar um
pouco antes de efetivar a abertura de sua nova filial?
“GOL adia planos para empresa aérea de baixo custo no México - A Gol adiou seus
planos de lançar uma companhia aérea de baixo custo no México em aliança com
empresários locais. Apesar disso, a empresa divulgou que os planos continuam de pé. O
empresário mexicano Fernando Chico Pardo anunciou no ano passado uma sociedade
com a Gol para a criação de uma nova empresa aérea que começaria a operar no final
deste ano. O presidente da Gol, Constantino de Oliveira Jr., disse que a companhia
resolveu esperar a instalação do novo governo do México, que assume nesta sexta-
feira. ‘Decidimos esperar um pouco... mas isso não significa que estejamos mudando de
idéia’, disse o executivo a jornalistas”. A Gol está passando por um processo de
mudança estrutural e está abrindo uma nova filial no México.
a) Natureza da força de trabalho
b) Choques econômicos
c) Competições
d) Tendências Sociais
e) Políticas Internacionais
180
9-Para falarmos sobre diversidade, teremos que ingressar no universo

organizacional e entender como se aplicam os conceitos de missão, valores e
cultura. Também, teremos que alinhar o indivíduo dentro deste mesmo contexto,
com suas características pessoais, seus valores e sua forma de interagir, que são
transportados para o relacionamento interno, na maneira de interpretar as ações da
Empresa e de apresentar resultados. Você, como gestor de uma empresa de médio
porte, como lidaria com a diversidade dentro desta organização?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
10-Cite dois Ritos de Confirmação utilizados nas organizações empresariais e

explique com que objetivo eles são utilizados.
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
181
Considerações finais
Chegamos ao final desta jornada de estudos sobre Tópicos Comportamentais

nas Organizações.
Durante as quatro unidades, você pôde compreender um pouco mais sobre as

teorias do comportamento humano nas organizações e, a partir das mesmas,
aprender como lidar com as pessoas nas organizações de forma mais eficiente e
eficaz.
Esperamos que tenha sido possível compreender aspectos relacionados à

dinâmica organizacional do ponto de vista antropológico, sociológico e psicológico.
Estes conteúdos podem ser aplicados em qualquer profissão que lide com pessoas
em uma determinada organização. Portanto, está em suas mão utilizar estes
conhecimentos como uma excelente ferramenta de gerenciamento do talento
humano.
A busca pela formação integral é uma grande virtude. Neste sentido, o

parabenizamos por ter concluído mais essa disciplina e reiteramos o convite para
continuar seus estudos e sua formação profissional no próximo semestre, com mais
disciplinas que podem fazer a diferença em sua carreira.
Aprenda a aprender, faça a diferença na sua vida e na sua carreira profissional,

colocando em prática tudo que discutimos e trabalhamos nesse semestre. Ou seja,
transforme seus conhecimentos em realidade, observando atentamente as pessoas
e os ambientes organizacionais, para, com isso, ser capaz de transformá-los em algo
melhor do que tem sido até este momento.
"Para adquirir conhecimento, é preciso estudar;
mas para adquirir sabedoria, é preciso observar."
(Marilyn vos Savant)
Agora é com você, Boa sorte!
182
183
Conhecendo a Autora
Lúcia Kratz de Souza
Graduada em Administração pela Universidade Católica de Goiás (UCG),

mestre em administração pela FACEC/CENEC-MG, especialista em MBA - gestão de
negócios e em consultoria e coordenação de grupos, ambas pela UCG, em
psicanálise e inteligência multifocal pela faculdade Michelangelo-DF e em docência
universitária pela UNIVERSO. Consultora Organizacional nas áreas de eventos,
planejamento estratégico, administração geral, qualidade, gestão de pessoas e de
grupos com utilização de treinamento “in company” e com esportes radicais.
Diretora e Consultora pela empresa Equipe Consultoria Ltda.
184
Referências
Bibliografia Básica:
MENEGHETTI, Sylvia Bojunga. Comunicação e marketing: fazendo a diferença no

dia-a-dia de organizações da sociedade civil. São Paulo. Global, 2001.
ROBBINS, S. P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo:

Prentice Hall, 2004.
TOMASI C. & MEDEIROS, J.B. Comunicação empresarial. S. Paulo:Atlas, 2009.
Bibliografia Complementar:
BUONO, Anthony.; BOWDITCH, James (Orgs.) Elementos de Comportamento

Organizacional. São Paulo: Pioneira, 2003.
MINICUCCI, A. Psicologia Aplicada À Administração. São Paulo: Atlas, 1995.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11.ed. São Paulo: Prentice Hall,

2005.
SIQUEIRA, M.M.M. & COLS. Medidas do comportamento organizacional.S. Paulo:

Bookman, 2008.
WAGNER, John; HOLLENBECK, John (Orgs.). Comportamento Organizacional:

criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2003.
Leitura Complementar Indicada:
CHIAVENATO, Idalberto. Princípios da Administração de Recursos Humanos: o

essencial em Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
GALLAGHER, Richard S. Os segredos da cultura empresarial. Rio de Janeiro:

Camus, 2003.
GRIFFIN, Ricky W. MOORHEAD, Gregory. Fundamentos do Comportamento

Organizacional. São Paulo: Ática, 2006.
185
HALELEY, B. “BJ”; SCHIMIDT, Warren H. Um pavão na terra dos Pingüins. Uma

fábula do seu dia-dia no trabalho. São Paulo: Negócios Editora, 1998.
MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRI Jr., Paul H. Administração:
conceitos e aplicações. São Paulo; Harbra, 1998.
MOSCOVICI, F. Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano. 3. ed. Rio

de Janeiro: José Olympio, 2005.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 8. ed., Rio de Janeiro: LTC,

1998.
____________________; e DECENZO, David A.. Fundamentos da Administração.

São Paulo: Prentice Hall, 2004.
RODRIGUES, Aroldo; ASSMAR, Eveline Maria L.; JABLONSKI, Bernardo. Psicologia

Social. 18 ed. Reform. Rio de Janeiro: Vozes, 1999.
WAGNER III, J. A. e HOLLENBECK, J. R. Comportamento Organizacional: criando

vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2006.
186
187
A
nexos
188
Gabaritos
Unidade 1
1. d
2. b
3. c
4. b
5. a
6. c
7 d
8 b
9 O principal objetivo do modelo situacional não é criar respostas padrões e
respostas já programadas para os problemas que forem surgindo em sua equipe de
trabalho, mas o de buscar conhecimento sobre as teorias, as variáveis que envolvem
o problema e, através da sensibilidade, conhecimento técnico, habilidade
interpessoal, percepção, entre outros, buscar uma solução única e ideal para
resolver o mesmo, que também é único e situacional.
10 As principais variáveis são as habilidades do indivíduo, os processos de

aprendizagem, os valores, atitudes, a motivação, o estudo da personalidade
humana, o processo de percepção, as influências das características biográficas e
histórias de vida, assim como, o processo de tomada de decisão individual.
Unidade 2
1. a
2. c
3. b
4. a
5. a
6. c
7 d
8 b
9 Atitude é sempre caracterizada por um sentimento, pró ou contra, em relação a
uma pessoa ou a uma coisa com quem estamos tendo contato e possui três
componentes básicos: o componente cognitivo, que é o conhecimento que temos
sobre as coisas e os objetos, a forma como pensamos e acreditamos sobre um
determinado fenômeno ou pessoa; o componente afetivo, que representa sempre
um sentimento pró ou contra uma coisa ou uma pessoa, diretamente influenciado
pela representação cognitiva que temos de um determinado objeto; e o
componente comportamental, que é o elemento mais observável de todos os
outros, onde existe uma tendência, de coerência entre as atitudes afetivas e
cognitivas e o comportamento representa a ação gerada pela atitude tomada por
um individuo.
189
10 Ambas estudaram a motivação humana, entretanto, Maslow desenvolveu a

hierarquia da necessidade, que deve ser suprida para que a pessoa possa ser
estimulada por outras necessidades tidas como superiores. Hezberg, acrescentou
em sua teoria, analisando que nem todos os fatores são motivacionais. Alguns são
higiênicos e que sua presença não motiva, mas a sua ausência desmotiva. Somente
as motivacionais é que realmente motivam as pessoas de uma organização.
Unidade 3
1. b
2. a
3. c
4. d
5. c
6. a
7 d
8 c
9 Não, os conflitos podem ser positivos e é através deles que um grupo irá se
desenvolver, pois o conflito tira o grupo do status atual e promove a mudança. O
problema é quando o conflito se dá em um ambiente sem afetividade, onde as
partes não estão dispostas a negociar.
10 A equipe de elevado desempenho é aquela em que seus integrantes estão

altamente comprometidos com as tarefas do grupo e conseguem colocar em prática
grande parte das técnicas e boas práticas propostas pela organização, assim como
pelas pessoas que nela atuam.
Unidade 4
1. a
2. a
3. b
4. e
5. a
6. c
7 a
8 e
9 Aproveitando esta diversidade para melhorar e desenvolver a organização.
Uma boa cultura não é feita da igualdade, mas sim da diferença e da diversidade.
Uma pequena empresa é mais flexível e isso poderá facilitar o gerenciamento dos
conflitos e a construção de novas idéias.
10 Os principais ritos de confirmação utilizados pelas organizações são:
seminários, conferências, reuniões, treinamentos, congressos, convenções e
palestras. Eles são utilizados com o objetivo de confirmar pensamentos e posturas
demandadas aos funcionários de uma determinada empresa.
190

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Livro Tópicos Comportamentais Nas Organizações - N009

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Tópicos Comportamentais nas Organizações

Lúcia Kratz de Souza

DEPARTAMENTO DE ENSINO A DISTÂNCIA

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universo – Campus Niterói

1. Comportamento organizacional. 2. Cultura

© Departamento de Ensino a Distância - Universidade Salgado de Oliveira

Acompanhando as necessidades de um mundo cada vez mais complexo,

São inúmeras as vantagens de se estudar a distância e somente por meio dessa

O ensino a distância complementa os estudos presenciais à medida que

Além disso, nosso material didático foi desenvolvido por professores

A UNIVERSO tem uma história de sucesso no que diz respeito à educação a

Reafirmando seu compromisso com a excelência no ensino e compartilhando

Seja bem-vindo à UNIVERSO EAD!

Professora Marlene Salgado de Oliveira

1. Apresentação da disciplina ...................................................................... 09

2. Plano da disciplina ................................................................................... 11

3. Unidade 1 – Fundamentos do comportamento organizacional ................. 13

4. Unidade 2 – Fundamentos do comportamento individual ........................ 33

5. Unidade 3 – Fundamentos do comportamento grupal ............................. 99

6. Unidade 4 –. Cultura organizacional ........................................................ 145

10. Conhecendo a autora .....................................................................................181

11. Referências ....................................................................................................182

12. Anexos........................................................................................................... 185

Seja bem-vindo à disciplina Tópicos Comportamentais nas Organizações.

A disciplina Tópicos Comportamentais nas Organizações visa a compreender e

Esta disciplina relaciona-se, principalmente, com a área de Gestão de Pessoas,

Compreender o comportamento humano é um campo de estudos ligados à

Portanto, esta disciplina irá possibilitar a você, futuro administrador, a

Partimos do pressuposto de que, através da leitura, análise crítica e exercícios

A disciplina denominada de Tópicos Comportamentais nas Organizações tem

A disciplina foi dividida em quatro unidades visando a uma melhor

UNIDADE 1: FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

 Analisar o comportamento humano numa visão antropológica,

 Analisar as diferentes concepções sobre o comportamento humano

 Compreender as relações humanas nas organizações com uma visão

UNIDADE 2: FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO INDIVIDUAL

Em nossa segunda unidade será nosso grande desafio compreender os

 Articular conhecimento sistematizado com ação profissional;

 Desenvolver raciocínio lógico e crítico na identificação e solução de

 Interagir criativamente com os diferentes interesses sociais;

 Tomar decisões coerentes com os objetivos e metas organizacionais.

UNIDADE 3: FUNDAMENTOS DO COMPORTAMENTO GRUPAL

 Trabalhar em equipe aplicando e valorizando os princípios de

 Analisar estratégias adequadas de ações, visando a atender interesses

 Analisar as interações sócio-profissionais no contexto do trabalho.

UNIDADE 4: CULTURA ORGANIZACIONAL

Nesta última unidade, vamos trabalhar as variáveis relacionadas às

 Analisar o comportamento organizacional em um mundo

 Compreender a diversidade sócio-cultural;

 Analisar e identificar o perfil cultural nas empresas.

O indivíduo numa visão antropológica, sociológica e psicológica.

Racionalização na concepção de Max Weber.

O modelo situacional do comportamento organizacional nas organizações.

 Analisar o comportamento humano numa visão antropológica,

 Analisar as diferentes concepções sobre o comportamento humano

 Compreender as relações humanas nas organizações com uma visão

O indivíduo numa visão antropológica, sociológica e psicológica.

Racionalização na concepção de Max Weber.

O modelo situacional do comportamento organizacional nas organizações.

Bem-vindo à primeira Unidade de Estudo!

O indivíduo numa visão antropológica, sociológica e

Compreender o comportamento dos indivíduos é um grande desafio desde os

Mas, por que então tentamos compreendê-lo? Em nosso contexto, tentamos