PRINCÍPIOS DE LIDERANÇA E GESTÃO DE EQUIPES Programa de

PRINCÍPIOS DE LIDERANÇA
E GESTÃO DE EQUIPES
Autores: Jeisa Benevenuti Sartorelli

Márcia Silva Luciano Carvalho
UNIASSELVI-PÓS
Programa de Pós-Graduação EAD
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (047) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Ozinil Martins de Souza
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: Profa. Hiandra B. Götzinger Montibeller

Profa. Izilene Conceição Amaro Ewald
Profa. Jociane Stolf
Revisão de Conteúdo: Prof. Helder Lima Gusso
Revisão Gramatical: Profa. Teresa Pfiffer Franco
Diagramação e Capa: Carlinho Odorizzi
Copyright © Editora Grupo UNIASSELVI 2009
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri – Grupo UNIASSELVI – Indaial.
303.34
S2512p Sartorelli, Jeisa Benevenuti.
Princípios de Liderança e Gestão de Equipes /
Jeisa Benevenuti Sarturelli [e] Márcia Silva Luciano.
Carvalho. Centro Universitário Leonardo da Vinci.
Indaial : Grupo UNIASSELVI, 2009. x ; 90 p.: il.
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7830-206-1
1. Liderança 2. Gestão de Equipes I. Centro

Universitário Leonardo da Vinci. II Núcleo de Ensino
a Distância III. Titulo
Reimpressão: Setembro, 2013.

Jeisa Benevenuti Sartorelli
Possui graduação em Psicologia pela Universidade do Vale do Itajaí

(2000). Estudou Psicologia da Justiça e Reinserção Social na Universidade do
Minho –Braga- Portugal. Possui mestrado em Psicologia pela Universidade
Federal de Santa Catarina (2004) e é doutoranda em Psicologia pela
Universidade Federal de Santa Catarina. Atualmente é professora de
graduação, em instituições do Vale do Itajaí. Tem experiência na área
de Psicologia Organizacional, Gestão por Competências, Avaliação
Psicológica, Relacionamento Interpessoal, Formação Profissional.
Márcia Silva Luciano Carvalho
Possui graduação em Psicologia pela Universidade Federal do Rio

Grande do Sul (1998), Mestrado em Neurociências e Comportamento pela
Universidade Federal de Santa Catarina (2002). Atualmente é professora
de graduação, em instituições do Vale do Itajaí. Neuropsicóloga. Tem
experiência na área de Avaliação Neuropsicológica, Psicopatologia e
Neurociências.
Sumário
APRESENTAÇÃO.......................................................................7
CAPÍTULO 1
Liderança...................................................................................9
CAPÍTULO 2
Coaching como Estratégia no Desenvolvimento de
Equipes.....................................................................................45
CAPÍTULO 3
Equipes de Alta Performance...............................................71
APRESENTAÇÃO
Caro(a) pós-graduando(a):
Caro(a) pós-graduando(a), bem-vindo à disciplina de Princípios de

Liderança e Gestão de Equipes !
Este é o nosso Caderno de Estudos, material que foi elaborado para servir
de suporte, para que você possa ampliar seus conhecimentos por meio de novas
aprendizagens.
Estudar os princípios que regem o comportamento de um líder e relacionar

isto de forma direta com a equipe em que ele se encontra inserido é o objetivo
principal deste caderno.
Gostaríamos de ressaltar que você sempre deve levar em consideração que

o próprio conceito de liderança é um conceito relacional. Isto significa que um
líder nunca exerce liderança sozinho. Ele é líder em um determinado contexto e
assume esse papel dentro de uma determinada equipe, para atingir objetivos que
gerem benefícios para todos os envolvidos.
Há uma característica fundamental que permeia todas as ideias contempladas

neste caderno: um líder é um indivíduo que possui a habilidade de influenciar
pessoas para o alcance de objetivos. Esta definição enfatiza que a liderança é um
fenômeno relacional, focado em pessoas, e não em atividades de folhear papéis
ou apenas resolver problemas (DAFT, 1994).
Para que estes objetivos sejam alcançados, cabe a você administrar sua
aprendizagem e o tempo para seus estudos.
No início deste trabalho conjunto, gostaríamos de ressaltar a importância dos

temas centrais que iremos estudar. No capítulo 1, trataremos do tema liderança,
enfocando o conceito, as principais teorias que buscam explicar este fenômeno
e suas relações com outro conceito de muita importância que permeia nossas
relações em grupo, que é o poder.
No capítulo 2, trataremos a diferenciação entre grupos e equipes de trabalho,

abordando, principalmente, o estágio de desenvolvimento dos grupos e as
características das equipes de trabalho eficazes.
Princípios de Liderança e Gestão de Equipes
No capítulo 3, vamos enfatizar as características, uma modalidade de trabalho

de equipe eficaz, como são consideradas as equipes de alta performance.
Lembre-se de que as organizações que adotam um modelo de gestão mais
moderna valorizam o trabalho de equipes de alta performance, em função dos
resultados e do desenvolvimento pessoal que se obtém a partir das experiências
advindas dessa maneira de trabalhar. Neste sentido, os resultados são positivos e
benéficos tanto para a organização como para seus membros.
Não esqueça que sua participação é essencial para o melhor aproveitamento

deste caderno!
Esperamos que, a partir da iniciativa de aprofundar seus estudos por meio do

ingresso em um programa de pós-graduação, você possa aperfeiçoar e atualizar
seus conhecimentos que, somados às suas práticas e experiências, podem fazer
a diferença em suas intervenções profissionais.
Desejamos que o tempo que você vai dedicar a este caderno seja proveitoso
e que nossas considerações o auxiliem, de maneira oportuna e assertiva, no
decorrer de sua trajetória profissional.
Um abraço!
Jeisa e Marcia.
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C APÍTULO 1
Liderança
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
 Conceituar liderança.
 Identificar as principais teorias e abordagens que auxiliam na compreensão do

fenômeno da Liderança.
 Caracterizar os estilos de liderança organizacional e avaliar quais os mais eficazes.
 Avaliar as concepções de poder e sua influência nas organizações.
 Identificar as dimensões da confiança e avaliar a relação com o fenômeno

da liderança.
 Diferenciar poder e autoridade.

10
Capítulo 1 LIDERANÇA
ConteXtualiZaçÃo
Neste caderno iremos tratar de um assunto com que você provavelmente já
teve contato, a liderança. Imaginamos que você é ou já foi um líder em alguma
empresa, ou você é ou já foi um liderado. Enfim, este tema é extremamente
importante ao discutir o cotidiano das empresas e, por este motivo, é sempre
muito interessante podermos nos lembrar das nossas aprendizagens prévias,
tenham elas sido vivenciadas por nós ou apenas observadas, para que
possamos tirar o máximo de proveito do nosso caderno de estudos.
Outro tema que será trabalhado também poderá ser ilustrado com as suas
próprias experiências. Estamos falando da dinâmica dos grupos e equipes.
Desde nosso nascimento já estamos, de alguma forma, inseridos em um
contexto social e isso nos permite ir desenvolvendo, cada vez mais, repertórios
comportamentais, no sentido de tornar eficiente nosso desempenho nesses
grupos e equipes.
Neste primeiro capítulo, discutiremos como o conceito de liderança vem

evoluindo, levando em consideração as alterações no campo da gestão de
pessoas. Em seguida, passaremos a discutir as principais teorias e abordagens
que nos permitirão compreender o fenômeno da liderança. Trataremos,
em seguida, de alguns dos diferentes estilos de liderança organizacional,
buscando avaliar quais os estilos de liderança que se têm mostrado mais
eficazes nas organizações atualmente.
Na segunda metade deste capítulo, trataremos das diferentes concepções

de poder que influenciam as tomadas de decisões dos gestores. Ao final
do capítulo, trabalharemos com o objetivo de identificar as dimensões da
confiança e suas inter-relações com o fenômeno liderança. Nesse momento,
teremos como objetivo avaliar a influência que este fenômeno tem sobre o
desempenho do líder. Você deverá refletir conosco e avaliar como esses
fenômenos influenciam cada vez mais as rotinas organizacionais, e a vida de
todos os sujeitos na organização.
Temos como premissa básica que, para aprender, é preciso que o aluno
seja ativo no processo de construção; por isso, você deverá conversar com
pessoas, realizar pesquisas em empresas, buscar artigos e livros em acervos
bibliográficos ou internet, considerar as suas experiências prévias como líder
ou como subordinado, para que, no final deste capítulo, você tenha uma ideia
bem clara e crítica a respeito de como a liderança influencia as relações nas
organizações.
11
Conceito de Liderança
Atividade de Estudos:
1) Para dar início à nossa reflexão, é importante que você defina

o que, na sua visão, significa liderança. Sua concepção inicial
é de suma importância para iniciarmos os estudos, pois este é
um conceito chave deste caderno de estudo.
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Há uma enorme diversidade de abordagens a respeito da liderança, o

Há uma enorme que nos antecipa a ideia de que o assunto é complexo e continua evoluindo,
diversidade de indicando que temos muito conhecimento acumulado sobre o fenômeno, bem
abordagens a respeito como muito a produzir e a conhecer ainda. Observemos, a seguir, organizadas
da liderança, o que nos de forma cronológica, algumas conceituações de liderança:
antecipa a ideia de que
o assunto é complexo
e continua evoluindo, • Pode ser considerada como um processo (ato) de influenciar as atividades
indicando que temos de um grupo organizado em seus esforços no estabelecimento e execução
muito conhecimento de metas (STOGDILL, 1974).
acumulado sobre o
fenômeno, bem como • É uma função das atividades existentes em uma determinada situação e
muito a produzir e a consiste em uma relação entre um indivíduo e um grupo. O conceito é
conhecer ainda. então funcional, existindo quando um líder é percebido por um grupo como
possuidor ou controlador dos meios para satisfazer suas necessidades
(KNICKERBACKER, 1977).
• É uma tentativa, no âmbito da esfera interpessoal, dirigida por um

processo de comunicação, para a consecução de alguma meta ou de
algumas metas (FLEISHMAN, 1973).
• É o processo de dirigir o comportamento das pessoas rumo ao alcance

12
de alguns objetivos. Dirigir, nesse caso, significa levar as pessoas a agir de

certa maneira ou a seguir um curso de ação em particular (CERTO, 1994).
• É a habilidade de influenciar pessoas para o alcance de objetivos. Esta

definição enfatiza que o líder está envolvido com outras pessoas para
alcançar objetivos, sendo então a liderança recíproca. Liderança é um
fenômeno focado em pessoas e não em atividades de folhear papéis ou
apenas resolver problemas. Envolve poder. (DAFT, 1994).
• É uma influência interpessoal, exercida em uma dada situação e dirigida

por meio do processo de comunicação humana, para a consecução de um
ou mais objetivos específicos. Os elementos que caracterizam a liderança
são, portanto, quatro: a influência, a situação, o processo de comunicação
e os objetivos a alcançar (CHIAVENATO, 2000).
Envolve a capacidade
• Envolve a capacidade de influenciar atitudes, crenças, comportamentos de influenciar
e sentimentos de outras pessoas. Mesmo quem não é líder pode atitudes, crenças,
comportamentos
influenciar outras pessoas, mas os líderes exercem uma influência
e sentimentos de
desproporcional; ou seja, o líder tem mais influência do que aquele que
outras pessoas.
não é líder (SPECTOR, 2002).
Mesmo quem não é
líder pode influenciar
Seria importante agora observarmos as palavras que se encontram em outras pessoas, mas
negrito em cada definição, pois elas são as palavras-chave, nas quais podemos os líderes exercem
perceber a evolução da conceituação da liderança. Podemos visualizar as uma influência
palavras influenciar, relação com a função, tentativa, direção, dirigir, influenciar desproporcional; ou
as atitudes, crenças, comportamentos e sentimentos. Isso nos demonstra que seja, o líder tem mais
há uma tentativa conceitual de tornar a definição mais completa e, ao mesmo influência do que
tempo, mais específica, ligando o fenômeno a comportamentos específicos. aquele que não é líder
(SPECTOR, 2002).
Agora que você já elaborou um conceito inicial com os seus

conhecimentos a respeito da liderança e acaba de ter contato
com algumas conceituações deste fenômeno e com suas palavras
mestras, seria importante comparar a sua conceituação com as
apresentadas anteriormente, para poder listar ideias coincidentes
e divergentes a respeito do que você pensa sobre liderança.
Ideias coincidentes Ideias divergentes
13
1. 1.
2. 2.
3. 3.
Podemos observar que conceituar um fenômeno com tantas variáveis e

inter-relações não é realmente algo fácil. Desde o início do século passado
alguns autores têm se dedicado a definir este conceito e derivar dele algumas
práticas e implicações.
Vamos iniciar nossa discussão a respeito de uma das mais antigas

formulações teóricas sobre liderança: a teoria dos traços de personalidade.
Mas, antes disso, seria importante você observar os conceitos que o mascote
Leo esclarece.
Personalidade é o conjunto integrado de características

individuais, incluindo todos os fatores físicos, biológicos, psíquicos
e socioculturais de sua formação, conjugando tendências inatas
e experiências adquiridas no curso da existência da vida de um
indivíduo. (BASTOS, 1997).
Allport considerava que os traços de personalidade eram as

predisposições a responder igualmente ou de modo semelhante a
tipos diferentes de estímulos. Em outras palavras, os traços são
formas constantes e duradouras de reagir ao nosso ambiente.
(SCHULTZ, D.; SCHULTZ,S., 2002).
Acima apresentamos uma conceituação de Allport. Você

conhece o Allport? Gordon Willard Allport (1897-1967) foi um
psicólogo reconhecido por formular uma teoria da personalidade
que enfatiza o individual, ao mesmo tempo em que utiliza a
abordagem do traço para possibilitar uma ciência quantitativa da
personalidade. Allport tornou o estudo da personalidade uma parte
academicamente respeitável dentro da psicologia, ao publicar, em
1937, Personality: a Psychological Interpretation (A Personalidade:
uma interpretação psicológica).
14
Possivelmente, a mais antiga concepção teórica de liderança é aquela Possivelmente, a mais

que procurava identificar os traços de personalidade que diferenciariam o líder antiga concepção
do restante dos sujeitos que conviviam com ele; esta abordagem foi chamada teórica de liderança é
teoria dos traços. aquela que procurava
identificar os traços
Segundo esta primeira tentativa de sistematização das características de personalidade
inerentes aos líderes, – a teoria dos traços – o que os torna diferentes são que diferenciariam
o líder do restante
traços individuais relacionados à inteligência, à assertividade, à coragem, à
dos sujeitos que
inovação e à astúcia.
conviviam com ele;
esta abordagem foi
chamada teoria dos
traços.
1) Vamos pesquisar? Sugerimos uma pesquisa bibliográfica, cujo

objetivo é´ responder à seguinte pergunta: Quais as qualidades
que esperamos encontrar em um bom líder?
Você poderá pesquisar nos livros sugeridos abaixo, que lhe

darão subsídios para a realização da atividade:
CROSBY, Philip B. Liderança: a arte de tornar-se um

executivo. São Paulo: Makron Books, 1991.
GRUPO ABRIL. O Grupo Abril: uma história de liderança.

São Paulo, 1992.
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Após alguns estudos e teorizações, a teoria dos traços foi considerada

limitada em alguns aspectos. Alguns deles seriam:
• A tentativa de explicar o fenômeno liderança a partir de categorias

genéricas e que acabaram se mostrando de pouca serventia.
• Não há um traço universal com a capacidade de prever a capacidade de

liderar.
• Evidências pouco claras quanto à separação de causa e efeito. Os líderes

seriam mais autoconfiantes ou o sucesso da liderança é que provocaria
autoconfiança?
• Os traços preveem o surgimento da liderança, mas não conseguem

distinguir líderes com desempenho bom ou ruim.
• Dificuldade de mensuração dos traços.
• Têm implícita a ideia de que o líder nasce com os traços que caracterizariam
sua capacidade, já que trata de identificar e não de desenvolver liderança.
Em função de suas limitações, tanto o conceito de traços, como a teoria

dos traços de personalidade encontram-se superados. Outras teorias surgiram
para tentar definir liderança e suas implicações de forma mais consistente.
Nossa próxima seção de estudo é dedicada a outras importantes teorias
Podemos refletir acerca da liderança.
a respeito de
algumas pessoas Não podemos esquecer que, embora a teoria dos traços esteja superada,
que se tornaram ela foi uma importante contribuição na época em que surgiu e se estabeleceu.
reconhecidamente Atualmente, essas ideias ainda são passíveis de serem observadas com
bons líderes em sua
frequência no cotidiano das pessoas (senso comum). Elas também são
época. Vejamos alguns
base para algumas teorias da administração que não acompanharam o
exemplos: Jesus
desenvolvimento histórico da psicologia.
Cristo; Átila, o Huno;
Napoleão; Getúlio
Vargas; entre outros. Podemos refletir a respeito de algumas pessoas que se tornaram
Mas, afinal, por que reconhecidamente bons líderes em sua época. Vejamos alguns exemplos:
estas pessoas se Jesus Cristo; Átila, o Huno; Napoleão; Getúlio Vargas; entre outros. Mas, afinal,
tornaram líderes em por que estas pessoas se tornaram líderes em sua época e ainda hoje são
sua época e ainda hoje conhecidas pela maioria de nós? São reconhecidos devido às qualidades
são conhecidas pela pessoais que os tornaram diferentes de qualquer outra pessoa em sua
maioria de nós? São época.
reconhecidos devido
às qualidades pessoais Na figura, a seguir, observe de forma resumida algumas características
que os tornaram que são passíveis de serem reconhecidas atualmente nos bons líderes.
diferentes de qualquer
Lembremos que o comportamento de um líder é construído por uma série
outra pessoa em sua
de atitudes. O bom líder tem facilidade de comunicação e de relacionamento
época.
16
com colegas de todos os níveis, sabe identificar e reconhecer as conquistas

alheias e é capaz de aprender com os erros e sempre pauta sua conduta pela
colaboração e não pela competição.
Figura 1 - Condutas apresentadas pelos bons líderes
Reconhecimento
das conquistas
e não do status
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 340-341).
Teorias da Liderança
No tópico anterior, trabalhamos com os diversos conceitos do termo
liderança, e concluimos que sua significação foi se alterando historicamente
e que há várias formas de conceituar o termo. Estas conclusões nos remetem
à importância do presente tópico. Nesta seção, vamos continuar refletindo a
respeito das diferentes teorias que buscam explicar o fenômeno da liderança;
porém de forma mais abrangente do que era possível apenas por meio da
teoria dos traços de personalidade, apresentada na seção anterior.
Para darmos continuidade ao nosso estudo, passaremos agora a

enfocar outras teorias que buscaram compreender o fenômeno da liderança.
Obviamente, não esgotaremos aqui a diversidade de abordagens teóricas
que buscam explicar este fenômeno. Nosso objetivo será examinar apenas
algumas das principais teorias.
17
a) Teoria da Contingência de Fiedler
A Teoria da Para conhecer esta teoria, contamos com o auxílio de Chiavenato (2004).
Contingência de A Teoria da Contingência de Fiedler leva este nome já que Fred Fiedler elaborou
Fiedler leva este nome um modelo para contingência, no qual ele afirma que o estilo de liderança vai
já que Fred Fiedler ser determinado pela situação na qual o líder está trabalhando. Ele acredita
elaborou um modelo que os líderes utilizarão basicamente um dos dois estilos ao liderar: estarão
para contingência, no motivados pela tarefa ou motivados pelo relacionamento.
qual ele afirma que o
estilo de liderança vai
Fiedler utilizou um interessante instrumento para medir o estilo do líder –
ser determinado pela
a escala do colega menos preferido. O modo como o líder descreve o colega
situação na qual o líder
menos preferido é a fonte para descobrir se ele é motivado principalmente pela
está trabalhando. Ele
acredita que os líderes tarefa ou pelo relacionamento. Esta escala tem como lógica que, quando as
utilizarão basicamente pessoas descrevem seu colega menos preferido, usarão termos positivos se
um dos dois estilos forem voltadas para o relacionamento e, se descreverem o colega com termos
ao liderar: estarão negativos, é que estão voltadas para a tarefa.
motivados pela tarefa
ou motivados pelo As medidas do controle situacional são baseadas em três fatores:
relacionamento.
• Relações líder - membro > apoio e aceitação que os membros do grupo
têm para com seu líder.
• Estrutura da tarefa > percepção que o líder tem daquilo que ele deve
fazer com detalhes e precisão.
• Posição de poder > forma com que a organização provê ao líder

autoridade e meios para punir e recompensar os membros do grupo.
Atividades de Estudos:
1) Procure agora listar quais seriam as características pessoais que

você espera encontrar num líder motivado pelo relacionamento e
num líder motivado pela tarefa.
Motivado pelo relacionamento Motivado pela tarefa

1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
18
2) Agora observe, no quadro a seguir, o resumo das características

pessoais abordadas na teoria da contingência de Fiedler e
compare com as descrições que você enumerou nos quadros
anteriores.
Motivado pelo relacionamento Motivado pela tarefa

1. Menos diretivos. 1. Incentivam o sucesso do grupo.
2. Mais sociais. 2. Mais autoritários.
3. Sente-se mais satisfeito quando 3. Mais diretivos.
as relações do grupo são harmo- 4. Sentem-se mais satisfeitos na
niosas. realização da tarefa do que na
4. Incentivam o estabelecimento de forma de relacionamento no
um clima emocionalmente positivo grupo.
no grupo.
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Vamos revisar alguns conceitos importantes que vão esclarecer mais um

pouco as ideias pertinentes a esta teoria? Observe as indicações do Mascote.
Intensidade do controle situacional: relaciona-se ao grau

de controle que o líder tem do ambiente de trabalho no qual está
inserido.
Vamos exemplificar: um diretor de uma empresa, que

necessite realizar a fusão de dois departamentos em função
de uma necessidade de redução de custos, deverá ter um
alto controle situacional, para que as mudanças sejam
implementadas da forma mais tranquila possível. Levando em
consideração que as mudanças são, na maioria das vezes,
geradoras de estresse nas organizações, se o líder não for
detentor de um alto grau de controle, a chance de desmotivação
dos subordinados poderá ser grande.
19
Agora que você já esclareceu mais algumas conceituações, observe o

quadro a seguir, no qual resumimos as descobertas da teoria da contingência
de Fiedler:
Quadro 1 - Intensidade do controle situacional
No sentido de dar um fechamento às ideias discutidas até

agora, procure responder as questões a seguir. Sugerimos
que você subsidie suas respostas utilizando suas experiências
pessoais e os seguintes sites de pesquisa:
http://casesdesucesso.wordpress.com/tag/lideranca
http://www.neuding.com.br/cases/index.shtml
http://alideranca2009.blogspot.com/2009/09/case-siemens.html
Em uma organização, em que situações um líder se orienta

mais pela tarefa ou mais pelas relações?
20
1) Em um mundo cada vez mais competitivo e rápido, estão os

líderes dando a devida atenção para as relações?
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2) Será que necessariamente há uma oposição entre se orientar

para a tarefa e se orientar pelo relacionamento? Não será
possível cuidar dessas duas dimensões?
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Abordagem
estruturada por
Robert House. Nesta
sistematização, ele
procura demonstrar
b)Teoria da liderança de House como o líder influencia
a percepção das
Agora, trabalharemos com a abordagem estruturada por Robert House. metas de trabalho dos
Nesta sistematização, ele procura demonstrar como o líder influencia a seus subordinados,
percepção das metas de trabalho dos seus subordinados, suas metas de suas metas de
autodesenvolvimento e os caminhos seguidos para atingir tais metas. autodesenvolvimento e
os caminhos seguidos
para atingir tais metas.
21
A responsabilidade do líder é aumentar a motivação dos

subordinados para alcançar objetivos individuais e organizacionais.
Levando em consideração sua experiência prévia como líder e/ou

como subordinado, procure listar quais seriam os passos ou caminhos
que o líder deveria percorrer para atingir o objetivo destacado
anteriormente. Neste exercício, solicitamos apenas 3 passos:
O papel do líder, segundo esta abordagem, está centrado na tarefa de

mostrar ao subordinado o tipo de comportamento que tem uma probabilidade
maior de levar à consecução da meta estabelecida. A figura a seguir demonstra
de forma resumida o papel do líder:
Figura 2 - Liderança segundo House e Dessler
22
House e Dessler (1974 apud CHIAVENATO, 2004) propõem quatro tipos Liderança diretiva: o
específicos de liderança: líder explica o que e
como os subordinados
devem fazer para
• Liderança diretiva: o líder explica o que e como os subordinados devem executar suas tarefas.
fazer para executar suas tarefas. Exemplificando: neste
caso, o líder daria
Exemplificando: neste caso, o líder daria todos os comandos e explicações a todos os comandos
respeito de que forma ocorreria a fusão de dois departamentos da empresa. e explicações a
respeito de que forma
ocorreria a fusão de
dois departamentos da
empresa.
1) Relate suas experiências de trabalho com um líder diretivo (se

você já as teve):
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a) Liderança apoiadora: líder focaliza as necessidades dos

subordinados e seu bem-estar e promove um clima de trabalho
amigável.
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• Exemplificando: o líder promoveria um ambiente de bem-estar,

tendo como foco suas necessidades e, dentro deste contexto,
implementaria a fusão de dois departamentos da empresa.
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• Relate suas experiências trabalhando com um líder apoiador

(se você já as teve):
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b) Liderança orientada para resultados: o líder enfatiza a

definição de objetivos claros e desafiadores.
• Exemplificando: o líder busca em primeiro lugar a execução

da tarefa, sendo que todas as suas ações têm como objetivo a
fusão de dois departamentos.
Relate suas experiências trabalhando com um líder orientado

para resultados (se você já as teve):
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c) Liderança participativa: líder focaliza a consulta aos

subordinados, pede sugestões e as leva em consideração antes
de tomar decisões.
Exemplificando: o líder buscaria nos subordinados a melhor

forma de fundir dois departamentos e só depois implementaria
as ações de fusão, levando em consideração suas sugestões.
Relate suas experiências trabalhando com um líder participativo

(se você já as teve):
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c) Teoria Comportamental – Grade de liderança Grade de Liderança:

modelo baseado
A grade de liderança foi desenvolvida por Blake e Mouton para medir em cinco estilos de
a preocupação que o líder tem com as pessoas e com a produção. Os liderança colocados
resultados foram organizados numa grade de nove posições. Trata-se de um em uma grade
modelo baseado em cinco estilos de liderança colocados em uma grade com com eixos vertical
eixos vertical (preocupação com as pessoas) e horizontal (preocupação com (preocupação com as
a produção). Cada eixo tem uma escala de nove pontos, onde 1 corresponde pessoas) e horizontal
(preocupação com a
a uma baixa preocupação e 9 corresponde a uma elevada preocupação.
produção). Cada eixo
(DUBRIN, 2003). Confira o modelo a seguir:
tem uma escala de
nove pontos, onde 1
Figura 3 - Grade de Liderança
corresponde a uma
baixa preocupação e
9 corresponde a uma
elevada preocupação.
(DUBRIN, 2003).
1 2 3 4 5 6 7 8 9
BAIXA ------------------------------- Preocupação com a Produção --------------------------ALTA
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 349).
Para você entender a figura 3: à esquerda, percebemos pouca

preocupação com as pessoas; já no lado direito, a preocupação
aumenta progressivamente.
Vejamos agora com maior detalhamento cada uma das classificações

adotadas na figura 3 e de que forma elas são observadas no comportamento
dos líderes.
25
Figura 4 – Clube de campo
Clube de Campo
O líder dá atenção às necessidades das pessoas para
alcançar relações que assegurem uma atmosfera
confortável e amigável.
Fonte: Disponível em: <http://office.microsoft.com/pt-br/clipart/results.aspx?

qu=meio+do+caminho&sc=20>. Acesso em: 16 set. 2009.
Figura 5 – Gestão Pobre
Gestão pobre
O líder apresenta exercício de um mínimo de esforço
para fazer o trabalho e manter-se como membro da
organização.
Fonte: Disponível em: <http://office.microsoft.com/pt-br/clipart/results.

aspx?qu=meio+do+caminho&sc=20>. Acesso em: 16 set. 2009.
Figura 6 – Autoridade submissão
Autoridade submissão
A eficiência nas operações depende das condições
do trabalho, de maneira que as pessoas interfiram
pouco.

aspx?qu=meio+do+caminho&sc=20 >. Acesso em: 16 set. 2009.
Figura 7 – Gestão de equipes.
Gestão de equipes
O cumprimento do trabalho decorre de pessoas
comprometidas - interdependência por meio de um
senso dos propósitos organizacionais que levam a
relações de confiança e respeito.

aspx?qu=meio+do+caminho&sc=20>. Acesso em: 16 set. 2009.
Até agora estudamos a respeito dos diversos conceitos de liderança, bem

como as diferentes teorias que buscam explicar como os lideres se comportam.
Para aprofundarmos um pouco mais nossos estudos, gostaríamos que você
realizasse a tarefa a seguir. Com certeza você irá aprender muito!
26
1) Sua tarefa será realizar uma pesquisa, seja ela bibliográfica

ou de campo, na qual você deverá relacionar os principais
comportamentos apresentados por estes principais tipos de
gestor:
Gestor com
Gestor de Clube Gestor com Gestor de gestão
de Campo gestão pobre equipes autoridade-
submissão
1. 1. 1. 1.
2. 2. 2. 2.
3. 3. 3. 3.
Estilos de Liderança
Afinal, o que são estilos comportamentais de liderança?

Bergamini (1982) esclarece que o “estilo” de cada líder diz
respeito às marcas individuais que caracterizam a sua identidade.
Sendo que essas características não estão presentes apenas em
determinado momento, mas apresentam uma continuidade através
dos tempos e ao longo da vida do indivíduo. O estilo caracteriza
o tipo de decisão que cada um toma, suas formas particulares de
enfrentar problemas do dia a dia ou enfoques dos quais se serve
para manutenção de relações interpessoais.
27
Um líder de equipe Um líder de equipe sempre tende a se tornar um modelo, a pessoa que
sempre tende a se "dá o tom" ao grupo. Procure a todo tempo ser um exemplo para os demais,
tornar um modelo, a ensinando e estimulando condutas positivas. Cabe ao líder criar um ambiente
pessoa que “dá o tom“ adequado para que a equipe alcance o sucesso. Pesquisas revelam que há
ao grupo. Procure a dez qualidades que são as mais admiradas nos líderes. Elas se relacionam
todo tempo ser um menos com a correção das decisões e mais com a integridade e determinação
exemplo para os
de comportamento. São elas:
demais, ensinando e
estimulando condutas Figura 8 - O líder de equipe
positivas. Cabe ao
líder criar um ambiente
adequado para que
a equipe alcance o
sucesso. Pesquisas
revelam que há dez
qualidades que são
as mais admiradas
nos líderes. Elas se
relacionam menos
com a correção das
decisões e mais
com a integridade
e determinação de
comportamento.
Fonte: Elaborado pelas autoras (2009).
Após observarmos quais são as qualidades mais admiradas nos líderes,

passaremos agora à apresentação de alguns estilos de liderança, que
compõem o conjunto de comportamentos dos líderes.
Carisma é, segundo House (1971, p.189-207):
• Faculdade excepcional de uma pessoa e que a diferencia das

demais. O carisma decorre de certas características individuais
marcantes e um certo magnetismo pessoal que influenciam
fortemente as pessoas.
• Habilidade em lidar com os outros baseada no charme,

magnetismo, inspiração e emoção.
28
1) Você já havia estudado a respeito dos traços de personalidade

e agora detém conhecimento sobre estilos de liderança. Sua
tarefa é, então, estabelecer uma relação entre a concepção dos
estilos de liderança e dos traços de personalidade.
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a) Líder carismático
A liderança carismática está relacionada com a força das habilidades

pessoais que permitem um profundo e extraordinário efeito sobre os
seguidores. Líderes carismáticos mudaram a face do mundo, como Moisés,
Jesus Cristo, Gandhi, Napoleão, Getúlio Vargas, John Kennedy, entre outros.
Mas como se comportam os seguidores dos líderes carismáticos? Os

seus seguidores se identificam com o líder e com sua missão, exibem extrema
lealdade e confiança em seu líder, imitam seus valores e seu comportamento
e têm uma enorme estima por ele. Podemos citar, mais recentemente, alguns
líderes do ramo dos negócios que se tornaram novos líderes carismáticos,
entre eles: Bill Gates e Jack Welch.
Se você quiser conhecer um pouco mais sobre as principais

características da liderança de Jack Welch, presidente da GM,
consulte a obra Jack Welch – Os Segredos da liderança. Veja a
referência completa desta obra: SLATER, Robert. Jack Welch –
Os Segredos da liderança. São Paulo: Campus, 2004.
29
Com o objetivo de tornar mais claros os conceitos

apresentados a respeito da liderança carismática, sugerimos que
você leia o artigo: O papel do líder carismático em um contexto
político-religioso. O texto está disponível no material de apoio e
no endereço a seguir: http://www.csonline.ufjf.br/artigos/arquivos/
edicao2/artigos/cso2_edson.pdf
Boa leitura e aproveite o relato do caso !
b) Líder transacional e transformacional
O líder O líder transformacional é aquele que auxilia as organizações e as pessoas

transformacional a fazerem mudanças positivas no modo como conduzem suas atividades. A
exerce um nível de liderança transformacional está intimamente ligada à liderança estratégica,
influência mais alto
que provê direção e inspiração aos membros da organização. A ênfase dada
do que um líder
à liderança transformacional está no impulso, nas mudanças positivas. Um
transacional, porque
dos principais fatores que contribuem para reforçar este estilo de liderança é o
motiva as pessoas a
fazerem mais do que carisma.
é esperado. Esse
estilo de liderança é O líder transformacional exerce um nível de influência mais alto do que
hoje considerado a um líder transacional, porque motiva as pessoas a fazerem mais do que é
chave para revitalizar esperado. Esse estilo de liderança é hoje considerado a chave para revitalizar
grandes organizações. grandes organizações. Podemos elencar seis transformações comuns de
Podemos elencar se observar neste estilo de liderança. O líder transformacional age, segundo
seis transformações Spector (2002, p.346-347), dentro dos seguintes preceitos:
comuns de se
observar neste estilo
de liderança.
30
Com o objetivo de tornar mais claros os conceitos apresentados

a respeito da liderança transformacional, sugerimos que você leia
o trabalho: Liderança transformacional: uma análise do cargo de
coordenador em uma instituição de ensino superior. Boa leitura e
aproveite o relato!! O texto está disponível no material de apoio e
no endereço a seguir:
http://www.cefint.com.br/publicacoes/artigos/artigo2.pdf
Uma preocupação a respeito da liderança transformacional é que às vezes

ela não é necessária. O líder transformacional poderia tentar fazer grandes
mudanças em um sistema que precisa apenas de pequenas modificações.
A liderança transacional envolve apenas uma relação de intercâmbio entre

líderes e seguidores.
A seguir, você poderá observar as características principais que distinguem

um líder transacional e um líder transformacional, conforme Chiavenato (2004,
p.361).
31
1) Com o objetivo de aprofundar nosso estudo a respeito dos

estilos de liderança, vamos propor agora que você faça uma
atividade, primeiro de pesquisa bibliográfica, a partir do que
estudamos neste caderno, e, em seguida, de campo. Saia de
sua casa e vá a uma empresa (você poderá fazer a pesquisa
na empresa na qual você trabalha; caso não trabalhe, agende
a visita em uma organização) e busque identificar os estilos de
liderança utilizados pelos gestores. Seja ousado no sentido de
se aprofundar nas formas de agir do líder para, em seguida, ter
clareza a respeito de que forma (com que estilo) ele lidera seus
subordinados.
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32
Liderança e Poder nas OrganiZaçÕes

São muitas as concepções sobre o poder encontradas na literatura. O
nosso desafio será conhecer como esse fenômeno interfere nas Organizações
e de que forma, enquanto profissionais, poderemos utilizar o poder como um
fenômeno mobilizador das instituições. Sem dúvida, esse é um fenômeno com
muitas possibilidades de caracterização e definição, que foi estudado a partir
de diferentes perspectivas. Autores da sociologia, psicologia, ciência política,
antropologia, filosofia, dentre outras áreas de conhecimento, contribuíram e
mostraram a importância desse fenômeno em nossas vidas. Além disso, é
importante lembrar, desde já, outro conceito já estudado nesse caderno, que
é o conceito de liderança sob diferentes perspectivas. Fique atento para o fato
de que liderar sempre implica uma relação de poder.
Paz, Martins e
Paz, Martins e Neiva (2004) enfatizam que o fenômeno poder possui Neiva (2004) enfatizam
que o fenômeno
diversas caracterizações e perspectivas que dificultam sua observação, sua
poder possui diversas
discussão, investigação e até mesmo seu ensino. É importante reconhecer
caracterizações
que são várias as concepções que contemplam a dimensão negativa do
e perspectivas
poder. Há estudos, por exemplo, vindos de uma perspectiva comportamental, que dificultam
que descrevem a imposição da vontade de uns perante a vontade de outros sua observação,
indivíduos, mesmo que esses outros sejam contrariados. sua discussão,
investigação e até
Ainda existem os estudos que ressaltam o desejo de poder como próprio mesmo seu ensino.
da natureza humana. De acordo com Paz, Martins e Neiva(2004), a visão
negativa do poder aplicada às relações de produção, como dominação de uma
classe social sobre a outra, torna possível o desenvolvimento de apropriação
de forças produtivas. Sendo assim, é possível perceber que o poder assim
compreendido é visto como forma de manutenção e reprodução das relações
econômicas, que constituem relações desiguais de exploração do trabalho
pelo capital.
Estes autores destacam que, nas organizações, os indivíduos sempre

têm algum poder, alguma capacidade de influenciar. Destacam ainda que a
quantidade de poder que qualquer pessoa possui pode influenciar de diferentes
maneiras, à medida que o ambiente no qual é exercido esse poder muda seus
membros. Avaliar o fenômeno do poder como positivo ou negativo é considerar
que essas qualidades denotam os fins para os quais o poder pode ser utilizado
dentro das organizações.
Com o auxílio de Chiavenato (2004) podemos compreender os principais

marcos teóricos em relação ao fenômeno do poder:
33
Hobbes, Locke, Hume, Marx, Dahl, Bachrach, Baratz
Concebem o poder como fenômeno causal, um fenômeno em que um ganha

e o outro perde. As fontes de recursos se constituem em espaços de luta
pelo poder. Há a inclinação do ser humano por mais poder, que só cessa
com a morte. O poder é entendido como algo empregado para obter uma
aparente vantagem futura. O estado natural é o estado de guerra de todos
contra todos.
Foucault
Analisa o fenômeno de um ponto de vista mais positivo. Esse autor destaca

que o que faz o poder ser aceito e mantido é o fato de ele não pesar como
uma força que diz não, mas o poder permeia relações, produz coisas, induz
ao prazer, forma saber e produz discurso. O poder é considerado uma rede
produtiva que afeta todo o corpo social muito mais do que uma instância
negativa que tem como função reprimir. O poder constrói práticas sociais.
Há sempre uma possibilidade de resistência a uma relação de poder. O poder
só existe em ação e não é tão somente manutenção nem reprodução das
relações econômicas.
Weber, Russel
Relacionam o conceito de poder à noção de intencionalidade. São conside-

rados os teóricos mais genéricos do poder. No âmbito das organizações do
trabalho, mostram análises em que as organizações se prestam à descrição
do exercício da dominação social que ocorre nas instituições, que compõem
os meios de produção, geradoras de capital, onde os trabalhadores vendem
sua força de trabalho, ou são consideradas para investigar o discurso do poder,
que legitima práticas sociais como as que ocorrem nos presídios e instituições
psiquiátricas. As organizações são vistas como ambientes permeados por
relações de poder entre indivíduos e grupos.
1) Agora, a partir das concepções sobre poder estudadas até

aqui, você deve escolher uma delas e descrever, nas linhas a
seguir, que outras descobertas você consegue realizar a partir
de pesquisas em outras fontes. Dessa forma, você poderá
aprofundar o estudo de aspectos do poder que influenciam
nossa realidade social.
34
Para ajudá-lo na atividade, selecionamos alguns sites que

podem ser úteis: http://www.webartigos.com/articles/6107/1/
conceitos-de-poder/pagina1.html e http://oquestamosafazer.blog
spot.com/2007/12/ainda-o-conceito-de-poder-em-arendt.html.
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Novamente, ao realizar essa atividade, você deve ter encontrado novas O fenômeno do
concepções sobre o poder. Perceba que o poder gera transformações na vida poder é de difícil
das pessoas e, em especial, nas organizações. Mas, afinal, o que significa conceituação [...]
poder? Nós já estudamos que o fenômeno do poder é de difícil conceituação e diversos estudiosos
que diversos estudiosos compreendem esse constructo a partir de diferentes compreendem
perspectivas. Araújo (2009) avalia que a resposta a essa pergunta é complexa, esse constructo a
levando em consideração tanto o número de conceitos clássicos quanto o partir de diferentes
número de atualizações desses conceitos. O autor destaca que os conceitos perspectivas.
são extremamente vastos, dificultando uma compreensão única e adequada a
respeito do assunto.
Perissinotto (2004 apud ARAÚJO, 2009) relata que algumas definições

de poder são rigorosas do ponto de vista metodológico, o que viabiliza
a mensuração desse fenômeno. No entanto, o autor destaca que essas
definições são artificiais. Outras, ao contrário, sugerem uma definição mais
abrangente, mas, são maiores as dificuldades para operacionalizá-las.
Novamente, isso nos mostra a diversidade de opiniões e pontos de

vista sobre o assunto que estamos estudando, o que permite, inclusive,
interpretações divergentes.
Drummond (2003 apud ARAÚJO, 2009) apresenta duas formas de

compreender o poder: uma se refere ao poder sobre, que tem a mesma
linha de raciocínio de Maquiavel (1996), ou seja, enfatizando interesses
próprios e ações enérgicas. A outra forma consiste em ter poder para fazer
35
Morgan (1996) algo, ou seja, capacidade que as pessoas possuem para fazerem algo
mostra que a sua diferenciado. Araújo (2009) aponta que é importante entender que alguns
compreensão em estudiosos definem o poder segundo a capacidade de influenciar alguém,
relação ao poder focando mais os aspectos de relação pessoal, enquanto que outros autores
revela uma verdadeira dão maior ênfase ao poder para fazer, que faz referência ao status quo, tão
demonstração de valorizado e alimentado pela sociedade.
status.
Morgan (1996) mostra que a sua compreensão em relação ao poder revela
uma verdadeira demonstração de status. Esse autor acredita que o poder é o
meio pelo qual os indivíduos resolvem seus conflitos de interesses.
Não podemos ainda deixar de destacar a forte influência e relação

existente entre liderança e poder. Para alguns estudiosos, inclusive, liderança
é poder. Araújo (2009) chama a atenção para o fato de que o inverso não é
verdade, ou seja, poder não é sinônimo de liderança, já que o indivíduo não
escolhe ser líder, ele é escolhido. Sendo assim, esse tipo de poder surge
informalmente.
O autor oferece um exemplo que podemos utilizar para refletir: sabemos

que nem todo chefe é um líder, mas todo líder tem certo poder. Araújo (2009)
sugere uma visão mais ampla do conceito de poder, focando os aspectos de
relações pessoais ou mesmo a dimensão estrutural do status quo. O ideal,
para Araújo (2009, p.324):
[...] é perceber que uma pessoa tem poder segundo o

seu status, baseando-se na estrutura hierárquica e nas
relações entre os diferentes níveis (poder legítimo),
sendo este poder inerente à autoridade e legitimado
por meio de regras, ao mesmo tempo em que influencia
pessoas, independentemente de seu lugar na estrutura da
organização.
Galbraith (1999 apud ARAÚJO, 2009) delimita algumas razões pelas

quais as pessoas querem o poder:
• Para autopromoção: a pessoa quer o poder para se autopromover; este

ideal é totalmente contrário à democracia.
• Para disseminar seus valores: pessoais, religiosos e sociais. Envolve o

poder de persuasão ou a imposição de valores por parte de quem visa o
poder.
• Para obter apoio à sua visão de mundo: neste caso, o poder não
necessita ser conquistado e mantido a qualquer custo; ao contrário, a
pessoa busca o poder para conseguir disseminar o seu modo de enxergar
o mundo.
36
1) Depois de termos conhecido algumas concepções sobre o

fenômeno do poder, vamos tentar identificar outras situações
que delimitam ou mostram motivos que levam as pessoas a
quererem mais poder. Você é capaz de pensar e registrar nas
linhas abaixo outros motivos?
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Existem várias formas de entender as fontes de influência e poder. French

e Raven (1959 apud SPECTOR, 2002) descreveram que a influência ou o
poder que uma pessoa tem sobre a outra está baseado em cinco fatores que
envolvem características individuais e condições organizacionais e fazem
referência ao relacionamento entre líderes e liderados. Nesse sentido, o poder
surge como interação.
São cinco as bases de influência e poder interpessoais descritas por esses

autores e que podem ser utilizadas da seguinte maneira:
Em todo processo de
• Experiência: utilizada para fornecer informações. liderar há relações
de poder envolvidas.
• Referência: fazer com que os subordinados gostem de você.
Algumas vezes, a
• Legitimidade: obter um alto cargo ou escalão. própria condição de
ser líder em alguma
• Recompensa: dar recompensas pela conformidade. área, quando não é
bem administrada
• Coerção: punir a não conformidade. pelo indivíduo, permite
que ele faça uso
Depois de realizar essas descobertas sobre as noções de poder e de inadequado do poder
liderança, é possível refletirmos o quanto esses conceitos estão próximos e e acabe confundindo
esse conceito com o
formam, inclusive, uma unidade relacional. Em todo processo de liderar há
de autoridade.
relações de poder envolvidas. Algumas vezes, a própria condição de ser líder
37
em alguma área, quando não é bem administrada pelo indivíduo, permite que
ele faça uso inadequado do poder e acabe confundindo esse conceito com o
de autoridade.
Outro aspecto a considerar é a noção de que ser líder está relacionado

a um papel que o indivíduo vai desempenhar dentro de um determinado
contexto e situação, e em relação a um grupo determinado. Portanto, em
diferentes contextos e situações esse papel pode ser modificado e o seu poder
consequentemente diminuído.
Alguns livros como: “A arte da guerra” de Sun Tzu, “48 leis

do poder”, de Joost Elffers e Robert Greene, e “O Príncipe”,
de Maquiavel, são exemplos de literaturas que vão ajudá-lo a
identificar os usos e abusos do poder.
Vamos, agora, iniciar o estudo da confiança, intimamente relacionada à

liderança
Liderança e Confiança
No decorrer deste caderno, já estudamos e pudemos aprender que os
Uma delas é o líderes são pessoas que estão em evidência em diferentes contextos: em
fato de terem que algum setor de uma organização, supervisionando o trabalho de alguns
administrar e encontrar colaboradores; em salas de aula, como professores; administrando as
um equilíbrio entre condições de aprendizagem; ou em outros locais onde se faz necessária a
as exigências que presença de um líder. Nós, agora, já sabemos também que essas pessoas
precisam fazer compartilham algumas responsabilidades em comum.
aos liderados e,
em contrapartida, Uma delas é o fato de terem que administrar e encontrar um equilíbrio
o “modelo” de entre as exigências que precisam fazer aos liderados e, em contrapartida, o
comportamento que “modelo” de comportamento que precisam oferecer para ganhar credibilidade
precisam oferecer para
e confiança dos seus liderados. Sendo assim, parece ser fundamental que os
ganhar credibilidade
líderes sejam pessoas de confiança e apresentem alguns comportamentos
e confiança dos seus
compatíveis com essas exigências.
liderados.
Sabemos que a satisfação pessoal dos colaboradores de uma organização,

por exemplo, está diretamente relacionada à capacidade de influenciar do líder.
Alguns comportamentos então parecem ser essenciais para que uma pessoa
possa ser considerada um líder.
38
1) A seguir, vamos discutir um pouco as características da

personalidade dos líderes. Realize uma pesquisa bibliográfica e
anote algumas descobertas feitas em relação à personalidade
dos líderes.
Para fazer esta atividade, sugerimos algumas referências:
- Você pode visitar o site: http://www.efagundes.com/artigos/A_

Personalidade_do_Lider.htm.
- O livro “O Líder 360º graus” de Maxwell, John C e Thomas Nelson

Brasil, também pode auxiliá-lo a realizar novas descobertas.
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Depois de realizar essa atividade, procure ter em mente o que você acaba
de descobrir e estabeleça relações com as características descritas no texto
a seguir. Lembre que estas características podem ser sempre melhoradas e
aperfeiçoadas, assim como qualquer outro comportamento de uma pessoa.
Seria oportuno que os líderes, de uma maneira geral, apresentassem

alguns comportamentos indicados por Mirshawka (2006):
a) Os líderes têm estima pelas pessoas: sabem valorizar as pessoas não

apenas pelo que elas são, mas principalmente pelo que são capazes de
fazer.
39
b) Os líderes procuram ter uma brilhante comunicação interpessoal: eles

conseguem convencer com confiança. Acreditam e sabem comunicar com
clareza e precisão o que estão dizendo.
c) São mestres no gerenciamento do tempo: sabem estabelecer

prioridades, não usam da autoridade para impor algo aos demais. Usam
bem o seu tempo, sem desperdícios de situações. Mirshawka (2006)
destaca que os líderes sabem muito bem como proceder diante de algumas
situações: “fazer isso é vital agora”; “estamos diante de uma condição
crítica”; “precisamos terminar tudo isso hoje”; “isso é nossa prioridade
máxima”; “é urgente providenciarmos tudo agora” e outras situações que
exigem tomadas de decisão. Esse mesmo autor destaca que os líderes
procuram executar coisas que possam alterar de forma positiva o futuro.
d) Os líderes buscam executar suas ações com perfeição: buscam

aperfeiçoar sua performance por meio de treinamentos, estudos constantes,
que mudem seus comportamentos de maneira a obterem maior satisfação
pessoal e resultados.
e) Os líderes apoiam o surgimento de “novos campeões”: valorizam sua

equipe de trabalho e querem indivíduos autônomos, hábeis, que fortaleçam
seu trabalho.
f) Os líderes sabem ditar o ritmo: para impor os limites necessários, os

líderes fazem uso dos 3Ds: determinação, disciplina e desejo. O líder deve
apresentar também carisma, que é uma qualidade que atrai as pessoas e
facilita o relacionamento interpessoal.
g) Incutem a integridade e a habilidade de aprender entre todos os

membros de uma organização: são qualidades essenciais que permitem
o contínuo desenvolvimento dos indivíduos de um grupo. A integridade
é aquela qualidade que dá confiança ao líder de que seus auxiliares
provavelmente irão cumprir objetivos e metas determinadas.
h) Determinação: um líder assume a responsabilidade pelas suas ações e

não coloca dúvidas ao decidir sobre uma situação ou problema.
i) Conhecimento: sabe utilizar seu capital intelectual para transformar seu

conhecimento em capacidade de atuar. Promove ações eficazes e não tem
problemas em buscar ajuda quando necessário.
j) Conhecer o rumo: consegue estabelecer metas e objetivos estratégicos

para as pessoas e para a organização.
k) Clareza: comunica-se com muita objetividade e clareza, a tal ponto que as

coisas ditas permanecem lembradas por todos.
40
l) Carisma: ser compreensivo e apresentar uma postura amigável diante do

grupo. Mostra, por meio de ações ao grupo, que é uma pessoa agradável e
digna de estima.
Esperamos que, com a descrição de todas essas características, você

tenha conseguido visualizar melhor quais são os comportamentos que devem
ser apresentados e que facilitam a aprendizagem de se tornar um líder. É
a integração de todos esses comportamentos que constitui um conjunto
equilibrado de ações que podem fazer a diferença para um líder.
1) Agora que você já estudou os diferentes conceitos da liderança,

as diversas abordagens teóricas, as relações entre liderança,
poder e confiança, gostaríamos que você fizesse uma síntese,
considerando todas as aprendizagens que você desenvolveu
até aqui, por meio do estudo deste caderno, da literatura
consultada, das atividades realizadas e outros. Não se esqueça
de considerar que você já é um profissional, que possui
experiências. Sendo assim, utilize-as para melhor desempenhar
sua tarefa.
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41
Algumas ConsideraçÕes
Caro aluno, nesta primeira etapa do nosso caderno de estudos,
conceituamos liderança e poder e percebemos juntos que não há uma forma
única de compreender este fenômeno que permeia as relações humanas e
que está tão presente dentro das organizações.
Avançamos mais um pouco e identificamos as principais abordagens

teóricas que buscam compreender estes fenômenos. Concluímos juntos,
mais uma vez, que já houve e há diversas tentativas de buscar uma
compreensão mais completa da liderança e suas relações com o poder.
Seguimos aprofundando nossas reflexões e ações e finalmente nos
envolvemos em caracterizar e avaliar os estilos de liderança organizacional
mais utilizados atualmente, e que se têm mostrado mais eficazes para os
líderes desenvolverem melhor suas competências no ambiente de trabalho.
Esperamos terem sido proveitosas as descobertas realizadas. Continuaremos
investigando e descobrindo novos conhecimentos acerca de grupos e equipes
de trabalho nas organizações, no próximo capítulo.
ReferÊncias
ARAÚJO, L.C. G. de. Gestão de pessoas: estratégias e integração
organizacional. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2009.
BASTOS, A. V. B. Comprometimento no trabalho: os caminhos da pesquisa

e os desafios teórico-metodológicos. In: TAMAYO, A.; BORGES-ANDRADE,
J.E.; CODO, W. (Org.). Trabalho, organizações e cultura. São Paulo:
Editores Associados, 1997.p. 105-127.
BERGAMINI, C. W. Psicologia aplicada à administração de empresas. São

Paulo: Atlas, 1982.
CERTO, C. S. Modern management: diversity, quality, ethics and the global

environment. Boston: Allyn & Bacon, 1994.
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira

Thomson Learning, 2004.
______. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
DAFT, R. L. Management. Forth Worth: Dryden,1994.
42
DUBRIN, A. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo:

Pioneira Thomson Learning, 2003.
FLEISHMAN, E. A. Twenty years of communication and structure. In:

FLEISHMAN, E. A; HUNT, J. G. Current developments in the study of
leadership. Carbondale: Southern Illinois University, 1973.
HOUSE, R.J.A path-gool theory of leader effectiveness. Administrative

Science Quartely, n. 16, 1971.
KNICKERBACKER, I. Liderança: um conceito e algumas implicações. In:

BALCÃO, Y. F.; CORDEIRO, L. L. O comportamento humano na empresa:
uma antologia. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas. 1977. p. 102 -112.
MAQUIÁVEL, N. O príncipe. São Paulo: Paz e Terra, 1996.
MIRSHAWKA, V. Qualidade com humor. São Paulo: DVS Editora. 2006.
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.
PAZ, M.G.T.; MARTINS, M.C.F.; NEIVA, E.R. O poder nas organizações.

In: ZANELLI, J.C.; BORGES- ANDRADE, J.E; BASTOS, A.V. Psicologia,
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SCHULTZ, D. P.; SCHULTZ, S. E. Teorias da personalidade. São Paulo:

Cengage Learning, 2002.
SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2002.
STOGDILL, R. M. Handbook of leadership. Nova York: Free, 1974.
43
44
C APÍTULO 2
Coaching como Estratégia no

Desenvolvimento de Equipes

 Conceituar grupos de trabalho.
 Conceituar equipes de trabalho.
 Identificar o processo de formação de grupos e equipes.
 Distinguir grupos de equipes de trabalho.
 Identificar as características das equipes de trabalho eficazes.
 Caracterizar as etapas e estágios de desenvolvimento dos grupos.

46
Capítulo 2 GRUPOSEEQUIPESDETRABALHONASORGANIZAÇÕES
ConteXtualiZaçÃo
Já avançamos bastante em nossos estudos a respeito de fenômenos que
buscam tornar as organizações mais eficazes.
Lembre-se de que no capítulo 1 estudamos a respeito dos conceitos e

teorias da liderança. Nesse capítulo foi possível perceber que o líder está
sempre inserido em um contexto grupal, exercendo poder de alguma forma.
Tratamos também das relações de poder a que sujeitamos os outros e a que
estamos sujeitos em todos os momentos dentro dos grupos de trabalho.
A partir de agora, vamos iniciar nossa discussão a respeito da formação

de grupos e equipes de trabalho: um assunto que você terá muito prazer em
estudar, já que desde muito cedo estamos inseridos em diversos grupos e/ou
equipes, o que provavelmente facilitará o seu entendimento e proporcionará
mais subsídios para suas intervenções profissionais.
Para que o estudo deste tema se torne mais fácil e prático, procure ter
sempre em mente as suas vivências grupais e as relações interpessoais. Estas
experiências com certeza favorecerão muito o entendimento dos conceitos e
das situações apresentadas neste capítulo.
FormaçÃo de Grupos e Equipes

Atualmente, ouvimos muito falar a respeito dos líderes gerindo grupos e
equipes de trabalho, tornando o trabalho mais eficaz quando é executado em
As empresas estão
um formato, em detrimento de outro. Levando isso em consideração, neste
alterando sua estrutura
capítulo estudaremos as conceituações de grupos e equipes, seu processo de de funcionamento,
formação, para, no final, discutirmos as características das equipes eficazes. de uma empresa
mais tradicional,
baseada em setores
a) Conceituações sobre grupos e subsetores que
trabalham de forma
As empresas estão alterando sua estrutura de funcionamento, de uma praticamente isolada,
empresa mais tradicional, baseada em setores e subsetores que trabalham para um formato mais
de forma praticamente isolada, para um formato mais integrado, de equipes integrado, de equipes
coesas e de alto desempenho. Podemos agora nos perguntar: por que coesas e de alto
as empresas estão alterando sua forma de funcionamento que deu bons desempenho.
A resposta é bastante
resultados por tantos anos?
simples: O mundo
mudou e o mundo
das organizações
obviamente também.
47
A resposta é bastante simples: o mundo mudou e o mundo das

organizações obviamente também. Hoje percebemos o mundo dos negócios
caracterizado por rápida mudança, muitas incertezas, acirrada competitividade,
necessidade cada vez maior de condições de trabalho flexíveis e adaptáveis a
esse contexto em constante mutação.
1) Sua tarefa será realizar uma pesquisa de campo, interrogando

5 colegas que trabalham ou estudam com você. Eles deverão
responder esta pergunta: afinal, o que é um grupo?
Registre os conceitos obtidos ao longo da pesquisa. Depois

verifique as similaridades e divergências dos conceitos
elaborados e elabore o seu. Procure perceber que a conceituação
de grupo pode ser determinada de várias perspectivas diferentes,
dependendo da visão de quem a respondeu.
Registre aqui o seu conceito de grupo.

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Esperamos que você tenha feito a pesquisa a respeito da conceituação sobre

grupo. Suas impressões acerca das similaridades e diferenças encontradas serão
muito proveitosas agora, ao analisarmos algumas definições com as quais
alguns teóricos nos contemplam sobre o que é um grupo.
48
Quadro 2 – Definições sobre grupo
Homans (1950, p.1) Grupo é um certo número de pessoas que se co-

municam entre si com frequência, durante certo
tempo, e que estejam em número suficiente-
mente pequeno, de modo que cada pessoa
possa comunicar-se com todas as outras, não de
maneira indireta, mas diretamente face a face.
Bass (1960, p.39) Grupo é um conjunto de pessoas cuja existência

como conjunto seja compensadora para elas.
McDavid e Harari (1968, Grupo é um sistema organizado de dois ou

p.237) mais indivíduos inter-relacionados, de modo que
o sistema cumpra alguma função e que haja um
conjunto de relações de papéis padrão entre os
membros e um conjunto de normas que regule
sua função e a função de cada um dos seus
membros.
Shaw (1971, p.133) Um grupo é constituído por duas ou mais pesso-

as que interagem entre si, de tal maneira que o
comportamento e o desempenho de uma delas
são influenciados pelo comportamento e pelo
desempenho da outra.
Gibson, Ivancevich e O grupo existe quando seus membros: 1) estão

Donnelly (1976, p.163) motivados para nele ingressar e permanecer;
2) percebem o grupo como uma unidade inte-
grada de pessoas que interagem entre si; 3)
contribuem de vários modos para os processos
grupais (contribuem com tempo e energia); 4)
concordam e discordam mediante várias for-
mas de interação.
Fonte: As autoras.
Ao terminar a leitura do quadro, releia a definição que você elaborou na

atividade de estudos. Como você pode constatar, não há uma forma única e
universal de definir grupos.
As palavras negritadas no texto nos permitem perceber o enfoque que

cada autor dá a sua conceituação. Constatamos também que o tópico coesão
permeia todas as conceituações, algumas vezes de forma mais direta e de
outras vezes mais indireta, tendo em vista que este é um assunto de muita
relevância quando discutimos a respeito dos grupos e equipes.
49
Mas, afinal, o que é coesão?
Cartwright e Zander (1975) sugerem que um grupo coeso

pode ser conceituado como aquele cujos membros se propõem
a trabalhar por um objetivo comum, e em que todos aceitam a
responsabilidade pelo trabalho coletivo.
Festinger (1975) define a coesão como o campo total de

forças que atuam sobre um mesmo grupo para que permaneçam
nele. Grupo coeso é um grupo de indivíduos que pensam, sentem
e atuam como uma unidade.
A coesão é uma A equipe como organização coesa não ocorre no início

das principais da formação do grupo de modo repentino, ela é construída pela
características dos vontade comum de todos (TUTKO; RICHARDS, 1984).
grupos, por isso este
conceito merece
tanto destaque. Um
líder que atua em
A coesão é uma das principais características dos grupos, por isso este
um grupo coeso terá
maior facilidade de conceito merece tanto destaque. Um líder que atua em um grupo coeso terá
programar e executar maior facilidade de programar e executar as ações que julgar necessárias.
as ações que julgar Para tanto, deverá estar sempre atento, a fim de implementar comportamentos
necessárias. Para que busquem o estabelecimento ou o fortalecimento da coesão grupal.
tanto, deverá estar
sempre atento, a Vamos considerar agora algumas circunstâncias que tornam o grupo mais
fim de implementar coeso (MINICUCCI, 2001):
comportamentos
que busquem o • É ameaçado.
estabelecimento ou
o fortalecimento da • Tem pequeno número de componentes.
coesão grupal.
• Os membros têm interesses comuns, bem definidos, salários equivalentes,
além de nível social equilibrado.
• A comunicação entre os membros se realiza com facilidade, sem bloqueios

e distorções.
• Está isolado de outros grupos.
• O supervisor utiliza recursos de técnicas de grupo em suas atividades.
• Obtém sucesso no trabalho.
50
Para aprofundar seus conhecimentos acerca da coesão,

sugerimos a leitura do artigo Grupo de gestantes: espaço de
conhecimentos, de trocas e de vínculos entre os participantes.
O estudo relata a experiência de um grupo de gestantes que
vivenciou o processo de formação e de coesão grupal. Esperamos
que este relato lhe auxilie a perceber que este processo pode se
configurar com formatos muito diversificados. O artigo está disponível
no site: http://www.fen.ufg.br/revista/revista6_2/gestantes.html
Continuando nossos estudos acerca da coesão, podemos dizer que a A coesão de um grupo
depende de:
coesão de um grupo depende de:
• Seu status
• Seu status • Homogeneidade
• Comunicação
• Homogeneidade • Isolamento
• Práticas de
• Comunicação supervisão
• Ameaças de
• Isolamento agressão
• Sucesso
• Práticas de supervisão
• Ameaças de agressão
• Sucesso
Vamos ao dicionário Michaelis que pode auxiliá-lo a entender

dois dos conceitos anteriormente enumerados:
“Status é a posição de um indivíduo em um grupo (ou do

grupo noutro maior de que faça parte), determinada pelas relações
com todos os outros membros, através de competição consciente.”
“Homogeneidade é a qualidade de homogêneo. A qualidade

característica de uma população quando os indivíduos que a
compõem oferecem marcadas semelhanças biológicas ou culturais.”
51
Vamos prosseguir explorando a coesão, mas agora na perspectiva de Kurt

Lewin, para quem a coesão é uma característica essencial aos grupos.
O funcionamento dos grupos é um fenômeno da interação social explorado

há muitos anos por psicólogos sociais, antropólogos, filósofos, educadores,
entre outros. Kurt Lewin é um importante e pioneiro teórico, que não
poderíamos deixar de mencionar, já que este desenvolveu muitos trabalhos
voltados à dinâmica dos pequenos grupos, nas organizações.
Você sabe quem é Kurt Lewin ?
Kurt Lewin (1890-1947) foi o psicólogo que deixou a

herança mais importante para o movimento das Ciências do
Comportamento. Ele orientou e/ou inspirou a maior parte dos
pesquisadores, dedicados à Administração e à Psicologia
Industrial da década de 1960. Contemporâneo de Gordon
Allport, dedicou anos de sua vida universitária, de 1939 a 1946,
à exploração psicológica dos fenômenos de grupo. E estes
anos constituem um marco decisivo na evolução da psicologia
social, de tal modo que, vinte anos após sua morte, a pesquisa
em psicologia social continua inspirando-se, em grande parte,
nas suas teorias e descobertas. Por sua modéstia intelectual,
seu bom senso, sua capacidade de experimentação e realismo
científico de experimentação, conduziu a psicologia social a um
plano mais realista. O estudo de pequenos grupos constituía para
Lewin uma opção estratégica que permitiria eventualmente, em um
futuro imprevisível, esclarecer e tornar inteligível a psicologia dos
macro-fenômenos de grupo. Foi neste sentido que Kurt Lewin, pelo
impulso e nova orientação, transformou a psicologia social numa
ciência experimental; autônoma. Suas principais contribuições
foram: criação da Teoria de Campo, criação da Pesquisa Ação. É
considerado o fundador da Dinâmica de Grupo. A partir dele, houve
uma gradativa diversificação das ciências sociais.
Fonte: ANTONELLO, Claudia Simone; PUJOL JÚNIOR, Enio; SILVA,
Magda Valéria. Escola das relações humanas. Disponível em: <http://
nutep.adm.ufrgs.br/adp/RH.html>. Acesso em: 01 set. 2009.
52
Agora que você já sabe quem é Kurt Lewin, passemos às suas Segundo Lewin (1965,
contribuições com os assuntos abordados neste caderno de estudo. p.51), "A teoria de
campo provavelmente
Segundo Lewin (1965), para que haja comportamento de grupo, é se caracteriza
necessário que vários indivíduos experimentem as mesmas emoções, que melhor como um
método, isto é, um
estas emoções sejam suficientemente intensas para integrá-los e deles fazer
método de analisar
finalmente um grupo, cujo grau de coesão seja tal que eles se tornem capazes
relações causais e
de adotar o mesmo tipo de comportamento. Ele defende que é o conjunto das
de criar construções
interações existentes no interior de um espaço psicossocial que determina a científicas". A
dinâmica do grupo. Kurt Lewin é muito conhecido por ser autor da Teoria de teoria não reduz um
Campo. acontecimento a
elementos para em
Segundo Lewin (1965, p.51), “A teoria de campo provavelmente seguida considerá-
se caracteriza melhor como um método, isto é, um método de analisar los isoladamente;
relações causais e de criar construções científicas”. A teoria não reduz um ela dá ênfase ao
acontecimento a elementos para em seguida considerá-los isoladamente; fato de que qualquer
ela dá ênfase ao fato de que qualquer acontecimento é a resultante de uma acontecimento é a
multiplicidade de fatores. resultante de uma
multiplicidade de
fatores.
O relato a seguir exemplifica como a teoria de Kurt Lewin da

“Análise do Campo de Forças” pode ser utilizada de forma prática.
Qualquer processo é dinâmico; logo, mudanças ocorrem,

sejam elas pessoais ou organizacionais. Isto sugere movimento,
seja do “período A” para o “período B” ou da “condição X” para a
“condição Y”. De onde vem então a “energia” para este movimento?
Uma ótica seria encarar as mudanças como resultantes de um
confronto de forças que procuram influenciar as condições atuais.
Esta forma de análise é baseada no trabalho de Kurt Lewin,

que desenvolveu a técnica “Análise do Campo de Forças”. Lewin
sugere que “forças indutoras” atuam promovendo as mudanças,
enquanto “forças restritivas” bloqueiam este movimento.
Quando não ocorrem mudanças, há duas explicações possíveis:
ou as forças opostas são iguais, ou as forças restritivas são
suficientes para impedir o movimento. Considere o exemplo
prático de “Perder peso”:
53
Forças Indutoras Forças restritivas

Ameaça à saúde Perda de tempo
Obsessão em emagrecer Tendência hereditária
Roupas apertadas Falta de recursos para academia
Embaraço pelo peso Falta de interesse
Imagem negativa Maus conselhos
Vontade de exercitar Açúcar em excesso
Resistência à tentação Anos de alimentação errada
Por que a análise do campo de forças auxilia nas mudanças?
1. Porque obriga as pessoas a pensarem juntas sobre todos os

aspectos da mudança desejada. Por outro lado, estimula o
pensamento criativo.
2. Porque encoraja as pessoas a buscarem um consenso sobre

a prioridade relativa dos fatores envolvidos em cada lado do
“campo”. A técnica nominal de grupo pode ser usada para
auxiliar o grupo na obtenção mais rápida de um consenso,
porque é um ponto de partida para a ação.
Como pôr em prática a solução encontrada? Podem-se

promover mudanças seja pelo reforço nas “forças indutoras”, seja
pelo enfraquecimento das “forças restritivas”. Fortalecer o positivo,
muitas vezes, traz o inesperado efeito de reforçar o negativo. Você
já viveu a situação na qual alguém diz repetidamente que “X, Y ou
Z” não lhe faz bem? Em vez do desejado desenvolvimento, por
vezes reforça-se a resistência. Tudo isto reitera a tese de que é
melhor diminuir ou eliminar as forças restritivas.
Se conduzida conscientemente, uma análise do campo de

forças pode ser uma excelente ferramenta de auxílio para a
elaboração de estratégias de mudança.
Fonte: HOSPITAL Geral. Disponível em: <http://www.hospitalgeral.com.
br/1_prof/adm_hosp/qualidade/f_auxiliares.htm>. Acesso em: 17 set. 2009.
54
Para finalizar este tópico a respeito das conceituações sobre grupo, vamos O desenvolvimento
refletir sobre tudo o que estudamos até aqui: já pesquisamos a respeito das dos grupos é um
definições que nossos colegas têm a respeito de grupo, elaboramos nossa processo bastante
própria definição, aprofundamos a ideia de coesão grupal e chegamos às dinâmico e contínuo.
contribuições de Kurt Lewin em relação às teorias grupais e sua aplicabilidade. Podemos perceber a
evolução dos grupos
em função do estágio
Você acha que conhece o suficiente a respeito de grupos? Tomara que
em que cada um deles
sua resposta tenha sido não. É importante avançarmos e agora descrevermos
se encontra. Um grupo
o estágio de desenvolvimento dos grupos. O desenvolvimento dos grupos
nunca se encontra em
é um processo bastante dinâmico e contínuo. Podemos perceber a evolução completa estabilidade
dos grupos em função do estágio em que cada um deles se encontra. Um e harmonia.
grupo nunca se encontra em completa estabilidade e harmonia. Comumente, Comumente, podemos
podemos identificar, no mínimo, cinco estágios de desenvolvimento (DUBRIN, identificar, no mínimo,
2003). São eles: cinco estágios de
desenvolvimento
Figura 9 – Estágio de desenvolvimento de um grupo
(DUBRIN, 2003).
• Formação: estágio
inicial da formação
e construção do
grupo. Primeiro as
pessoas interagem
e a seguir passam a
definir os propósitos
do grupo, sua
Certamente, cada etapa da figura anterior deve ter despertado sua estrutura e liderança.
curiosidade. Vamos, a partir de agora, detalhá-las com o auxílio de Dubrin Característica
(2003). principal: incerteza.
Papel do líder na
• Formação: estágio inicial da formação e construção do grupo. Primeiro as formação: deve
pessoas interagem e a seguir passam a definir os propósitos do grupo, sua fornecer diretivas ao
estrutura e liderança. Característica principal: incerteza. grupo.
Papel do líder na formação: deve fornecer diretivas ao grupo.
55
• Tormenta: estágio em que surgem os conflitos. Os membros, ao mesmo

tempo que aceitam a existência do grupo, também resistem ao controle
que ele acaba impondo às suas características pessoais. Surge o conflito
pela liderança.
Papel do líder na tormenta: o líder deverá resolver os problemas de

poder e autoridade – não permitir que o poder de alguns abafe a contribuição
de outros, que efetive acordos sobre tomada de decisões e que estimule os
membros do grupo a assumirem responsabilidades.
• Normalização: estágio caracterizado pelo estreitamento das relações. O

grupo, pouco a pouco, vai se tornando mais coeso. Característica principal:
identidade grupal e camaradagem.
Papel do líder na normalização: o líder deve utilizar inteiramente as

habilidades, o conhecimento e a experiência do grupo. Deve estimular e
reconhecer o respeito mútuo do grupo e estimular os membros a trabalharem
firme e de forma cooperativa.
• Desempenho: a estrutura do grupo já está funcional e é aceita pelos

seus membros. Este é o último estágio dos grupos de trabalho
permanentes e este deve ser o objetivo a ser alcançado. Característica
principal: conhecimento e compreensão de cada membro voltado para o
desempenho da tarefa.
Papel do líder no desempenho: o líder deve atualizar os processos e

procedimentos do grupo para manter a coordenação; deve ajudar o grupo a
entender como gerenciar a mudança, deve defendê-la junto a outros grupos,
administrar o progresso do trabalho e comemorar as conquistas juntamente
com os membros do grupo.
• Interrupção: etapa encontrada nos grupos temporários. O grupo se

prepara para a sua dissolução. Característica principal: altos níveis de
desempenho na tarefa.
Papel do líder na interrupção: administrar com bom senso as reações

de luto que podem surgir em alguns membros do grupo.
Vamos refletir agora a respeito de como as decisões são tomadas nas

organizações? O que você defende, as decisões grupais são melhores
que as decisões individuais?
56
1) Para discutirmos decisões grupais e decisões individuais, você

terá uma tarefa: realize uma pesquisa de campo, analisando
a atuação de cinco gestores, a partir da qual você deverá
esclarecer como eles tomam decisões e em que circunstâncias
costumam decidir individualmente ou em grupo.
Você deverá também utilizar suas experiências prévias e, no

final da atividade, responder a seguinte questão: os sujeitos
pesquisados tomam decisões individualmente ou em grupo?
Este comportamento se aplica a todas as decisões que precisam
ser tomadas na organização?
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Dando continuidade aos nossos estudos, podemos identificar pontos

positivos e pontos negativos na tomada de decisões em grupo (conforme indica
a literatura da área). Vamos observar, nos diagramas a seguir, os aspectos
positivos e aspectos negativos.
57
Quanto aos aspectos positivos, os grupos:
Figura 10 - Pontos positivos na tomada de decisões em grupo
Os pontos negativos das tomadas de decisões em grupo são:
Figura 11 - Pontos negativos na tomada de decisões em grupo
1) Tendo em mente cada aspecto positivo e negativo abordado

nas figuras anteriores, procure relatar, considerando suas
experiências pessoais, de que forma é possível visualizar este
aspecto no cotidiano das organizações. Exemplificaremos o
primeiro aspecto, para que você entenda o objetivo da atividade:
58
Aspectos positivos Exemplificando...
Situação a ser resolvida: Faltas no trabalho.

Nas equipes de trabalho, encontramos pessoas com as
mais diferentes habilidades. De forma complementar,
podemos resolver o problema do excesso de faltas dos
funcionários, se contarmos com as opiniões e sugestões
Geram decisões de qualidade dos diversos colaboradores que fazem parte da equipe.
mais elevada Traçando, por exemplo, um quadro com o número de
faltas de cada um, para que, no fim de cada semestre
este funcionário receba algum tipo de recompensa, ou
criando uma oficina de motivação e conscientização são
exemplos de resultados de qualidade que surgem nas
decisões em equipe.
Oferecem maior diversidade de

pontos de vista
Geram informações e conheci-

mentos mais completos
Ampliam a aceitação de uma

solução
Vamos lá... reflita a respeito de suas experiências

Aspectos negativos:
prévias....
As decisões em grupo conso-

mem mais tempo
Existem pressões para a con-

formidade dentro do grupo
Você e sua equipe têm que planejar e decidir as diretrizes

da próxima campanha publicitária que sua empresa irá
veicular na mídia. A empresa investirá um valor conside-
rável na campanha e espera um aumento de 50% nas
As decisões grupais sofrem de vendas do produto. Após o investimento e o lançamento
ambiguidade de responsabili- da campanha, há uma resposta pouco efetiva no que
dade diz respeito ao aumento das vendas. Afinal, de quem
é a responsabilidade pelas decisões que não deram o
retorno esperado? As decisões grupais podem gerar esta
ambiguidade de resposabilidade, principalmente se o que
foi esperado não ocorreu.
As discussões podem ser

dominadas por apenas um
indivíduo
59
b) Conceituações sobre equipes
É importante diferenciarmos a conceituação de grupos e equipes, já

que a indistinção entre esses conceitos ainda é um equívoco comum, que traz
implicações para o trabalho do líder. Algumas das principais características
das equipes de trabalho são, segundo Chiavenato (2004):
• As equipes envolvem
conexões humanas, • As equipes envolvem conexões humanas, cujo todo se configura maior do
cujo todo se configura que a soma das partes. O trabalho em equipe gera uma energia e sincronia
maior do que a soma que não encontramos nos grupos.
das partes. O trabalho
em equipe gera uma • As equipes baseiam suas relações no afeto, na emoção e na inter-
energia e sincronia relação com seus membros. As relações são baseadas na diversidade, na
que não encontramos
aceitação, na confiança, na empatia, na crítica e no acordo.
nos grupos.
• As equipes não necessitam pressionar nem ameaçar seus membros para
obter a lealdade deles; esta flui naturalmente por meio da percepção que
todos têm dos objetivos e estratégias em comum. Não necessitam de
subordinação, medo ou obediência. São interdependentes, autoconfiantes
e possuem retroação crítica. Buscam o diálogo e a negociação para
alcançar seus objetivos, não sendo preciso exercer uniformidade ou
obediência ao líder.
• As equipes são coerentes quanto a sua coesão e têm clareza de sua

tarefa. Essa qualidade de saber agir em conjunto acaba por conferir muito
poder às equipes.
• Organizações modernas e abertas se constituem, atualmente, como o

ambiente mais fértil para o trabalho em equipes bem sucedidas.
Agora que você já estudou a respeito das características das equipes,

vamos conhecer alguns tipos de equipes. Dubrin (2003) apresenta alguns
destes tipos, como você verá na sequência:
• Equipes funcionais cruzadas: são constituídas por membros de vários

departamentos ou de diferentes especialidades funcionais.
Benefício para a organização: servem para unir conhecimentos e

habilidades de indivíduos vindos de várias áreas de trabalho, buscando trazer
soluções para problemas operacionais.
• Equipes virtuais: os membros não interagem mais face a face e podem se

comunicar a distância por meios eletrônicos como e-mail, teleconferência
e web sites.
60
Benefício para a organização: redução de custo e velocidade na troca

de informações entre pessoas que podem se encontrar territorialmente muito
afastadas.
Equipes autogerenciadas: são essencialmente independentes para

executar suas tarefas e assumir responsabilidades. Possuem autonomia
para admitir, planejar, programar e avaliar desempenho, sendo responsáveis
pelo gerenciamento e desempenho de tarefas técnicas que resultam em um
produto ou serviço a ser oferecido.
Benefício para a organização: compostas por sujeitos autônomos que

executam suas funções de maneira muito eficaz.
• Forças-tarefa: são equipes temporárias criadas para executar uma tarefa

específica, tanto que, após a tarefa cumprida, a equipe se dissolve.
Um bom exemplo de um trabalho em equipe no formato

de força-tarefa poderá ser pesquisado no endereço: http://
w w w. a g e n c i a d e n o t i c i a s . p r. g o v. b r / m o d u l e s / n e w s / a r t i c l e .
php?storyid=2935
Para que você possa aprofundar seus conhecimentos a

respeito de equipes, gostaríamos de sugerir um excelente livro:
Como Gerenciar Equipes - Seu Guia de Estratégia Pessoal -
Robert Heller (4ª Reimpressão – 2004).
Tipos de Grupos e Equipes

Nesta seção, estudaremos a respeito dos diferentes tipos de grupos, dos
diferentes tipos de equipes, bem como os estágios de desenvolvimento dos
grupos. Finalizaremos refletindo a respeito das características das equipes de
trabalho eficazes.
61
Há vários critérios para se falar em “tipos de grupos”. Um dos critérios

que poderíamos utilizar seria, por exemplo, o tamanho (grande, pequeno...).
Optamos por trabalhar com a distinção entre formal e informal, já que permite
identificar e explicitar diferentes processos grupais em uma organização.
• Grupos formais: grupos de trabalho definidos pela organização com a

atribuição de tarefas específicas.
• Grupos informais: grupos que surgem espontaneamente, graças às

relações de interação entre as pessoas.
Os grupos formais podem ser, segundo Chiavenato (2004):
- Grupos de comando: grupos tradicionalmente determinados pelas

relações formais de autoridade. Geralmente, contam com um gerente
e seus subordinados. O gerente de uma loja e seus vendedores são um
exemplo desse tipo de grupo.
- Grupos de tarefa: grupos definidos pela organização e formados por

pessoas que se juntam para executar determinada tarefa ou função. Vários
executivos de diferentes áreas de uma empresa podem trabalhar juntos no
planejamento da abertura de uma filial da empresa.
- Grupos temporários com prazos definidos: formados para a execução

de certas tarefas organizacionais com prazos definidos de duração, como
as famosas comissões de investigação de fraudes.
1) Sua tarefa será identificar a quais destes tipos de grupos você

já pertenceu? Relate suas experiências, sejam elas positivas ou
negativas. Se você nunca participou de nenhum deles, procure
entrevistar alguém que possa relatar suas experiências.
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Os grupos informais podem ser, conforme Chiavenato (2004):
• Grupos primários: também chamados de pequenos grupos. Suas

principais características são a camaradagem, a lealdade e o senso de
valores em comum entre os seus membros. A família e os grupos de
colegas são bons exemplos deste tipo de grupo.
• Grupos de interesses: grupos de pessoas que se juntam para alcançar

um objetivo comum que atende a interesses pessoais. As pessoas se
juntam para tratar de interesses em comum ou problemas que dizem
respeito a todos. Planejamento de férias em conjunto, reivindicação de
melhores condições de trabalho, são bons exemplos.
• Grupos de amizade: grupos de pessoas que se unem em função

basicamente dos relacionamentos sociais. Bons exemplos deste tipo de
grupo seriam as torcidas pelo mesmo time de futebol ou as filiações a
partidos políticos.
• Coalizões: a formação de alianças estratégicas nas organizações refere-

se às coalizões de indivíduos dentro da organização, que representam
uma dimensão importante na dinâmica dos grupos. Podemos observar,
neste tipo de grupo, a interação dos indivíduos, propósito específico,
independência da estrutura formal da organização, ausência de estrutura
interna formal, mútua percepção dos membros; a ação dos membros de
forma organizada configura um grupo.
1) Sua tarefa será realizar uma pesquisa com um gestor, que

deverá responder as seguintes questões: Como o funcionamento
de um grupo formal e informal afeta o seu trabalho de gestor?
Você acredita ser importante promover grupos informais na
empresa? Por quê?
Procure relatar todas as respostas após a entrevista, depois

reflita e responda: Você já fez parte de algum grupo informal?
Qual era a posição do gestor em relação a este grupo? O grupo
auxiliava ou atrapalhava o trabalho do líder?
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Diferenças entre Grupos e Equipes

Você acabou de conhecer as classificações formais e informais para os
grupos, certo? Agora, queremos nos concentrar nas diferenças entre grupos
e equipes de trabalho. Katzenbach e Smith (1993) vão auxiliá-lo:
Quadro 3 - Diferenças entre grupos e equipes

Grupos Equipes
• Forte e único líder. • Papéis compartilhados de
liderança.
• Responsabilidade individualizada.
• Responsabilidade individual e
• Propósito é o mesmo da mútua.
organização.
• Propósito específico.
• Produtos de trabalhos
individualizados. • Produtos de trabalho coletivos.
• Utiliza reuniões eficientes. • Reuniões abertas, constantes e

direcionadas para a solução de
• Mede a eficácia de maneira problemas.
indireta.
• Mede a eficácia de maneira direta.
• Discute, decide e delega.
• Discute, decide e faz o trabalho
real.
Fonte: Adaptado de Katzenbach e Smith (1993, p. 112).
64
1) Vamos propor agora uma atividade, na qual você deverá

identificar as características de pelo menos 4 grupos e 4 equipes
de que você faça parte (ou tenha feito parte). A seguir, você
deverá justificar cada um desses 4 exemplos. O objetivo é que
você reflita sobre o seu próprio fazer.
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Agora, convidamos você à leitura do texto “Uma reflexão sobre a diferença

entre grupo e equipe”, no qual você poderá observar algumas considerações
a respeito da distinção entre grupos e equipes. Estas considerações servirão
para que você comece a ampliar e perceber praticamente como podemos
observá-las no cotidiano das organizações.
Uma reflexão sobre a diferença entre grupo e

equipe – essencial aos gestores nos dias de hoje
Hoje podemos dizer que a tecnologia está disponível,

juntamente com o seu próprio financiamento, na prateleira; ou
seja, ela não representa mais algo que possa diferenciar negócios
congêneres entre si e dos demais.
65
Os pontos de venda e as plantas industriais são ofertadas,

assim como os insumos, os produtos e as mercadorias, a todos
aqueles que dispõem de recursos e/ou acesso a crédito por
meio de financiamentos; portanto, cada vez mais a diferença
entre um negócio e outro está nas pessoas que formam o grupo
ou a equipe, e eu gostaria de fazer uma distinção entre ambos.
Normalmente denominamos de grupo as pessoas que fazem parte
de uma empresa, unidade ou setor cuja finalidade específica de
cada membro, ou o objetivo principal, é alcançar determinada
meta de caráter individual. Já, esta mesma reunião de pessoas
é chamada de equipe, quando o resultado que se busca é feito
em função do todo; neste caso, os objetivos individuais são
considerados em 2º plano, ou então, como meta secundária, pois
quando algo é alcançado, o resultado sai em nome da equipe e
beneficia a todos, independentemente de ter sido atingido pela
ação de um membro isoladamente. Na prática, de acordo com a
circunstância, volta e meia um se confunde com outro, ou melhor,
não há equipe ou grupo puro. Portanto, para fazermos esta
classificação ou diferenciação, devemos nos utilizar de alguns
critérios que, em tese, são bastante subjetivos. Abaixo, relaciono
os principais: bom senso; predominância; comportamento; grau
de comprometimento; formato da ação; compartilhamento dos
resultados; e ações de celebração. Como as empresas são
sistêmicas, o objetivo do gestor deve ser a busca pela formação de
equipes, enquanto, no dia a dia, sem que percebamos, as coisas
costumam encaminhar-se para os aspectos dos indivíduos, logo,
para o conceito de grupo.
UMA PALAVRA FINAL
A linha que separa um do outro é muito tênue, mas,

invariavelmente, as empresas de sucesso costumam ter pessoas
que se comportam na maioria do tempo propiciando a existência
de características que denotam a formatação de equipe; ainda
que haja grupos com excelentes resultados, pelo caráter de
individualidade e também pela própria competitividade, caminham
para a autodestruição, o esfacelamento ou, simplesmente, para a
dissolução.
Fonte: REFLEXÃO sobre a diferença entre grupo e equipe. 13 out. 2007.
Disponível em: <http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=1
0&canallocal=33&canalsub2=107&id=927>. Acesso em: 13 out. 2007.
66
A seguir, temos mais algumas indicações de sites, para que

você aprofunde o tema estudado.
http://www.dras.com.br/biblioteca/todosporum.htm
http://www.administradores.com.br/artigos/grupo_x_equipe/25857/
http://www2.uol.com.br/vyaestelar/grupo_equipe01.htm
CaracterÍsticas das Equipes deTraBalHo

EficaZes As organizações que
buscam ter realmente
Um importante aspecto a ser lembrado é que as equipes não se tornam equipes de trabalho
verdadeiras equipes de trabalho do dia para a noite, e sua produtividade eficazes deverão
também não melhora de forma instantânea. As organizações que buscam estar preparadas
ter realmente equipes de trabalho eficazes deverão estar preparadas para para desenvolvê-las
desenvolvê-las e gerenciá-las; isto se converterá em cultura e estrutura e gerenciá-las; isto
organizacional. se converterá em
cultura e estrutura
organizacional.
Vamos lembrar oito características das equipes eficazes, a partir de Parker
(1994):
67
1) Para aprofundar seus estudos a respeito desse tópico, você

deverá pesquisar em sites ou livros um case, no qual sejam
listadas as características de uma equipe eficaz. Busque
comparar as características encontradas com aquelas que você
acaba de estudar no quadro anterior.
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O endereço, a seguir, traz um trabalho bem interessante a respeito

da metodologia de trabalho em equipes. Vale a pena conferir:
http://www.preac.unicamp.br/arquivo/materiais/cap_10_
trabalho_em_equipes.pdf
Lá vão mais algumas dicas de aprofundamento de seus

estudos na área de grupos e equipes de trabalho: A cabeça
de Steve Jobs (KAHNEY, 2008).Trata-se de uma obra muito
interessante, que relata o método de trabalho revolucionário do
homem que tornou a Apple, Pixar, entre outras empresas, grande
referência mundial.
68
Caro aluno, até aqui você teve a oportunidade de aprender e refletir sobre
os grupos e equipes de trabalho. Entre essas aprendizagens, esperamos que
você tenha desenvolvido e aprimorado seus conceitos a respeito de grupos
e equipes, principalmente no que diz respeito ao seu processo de formação,
etapas e estágios de desenvolvimento. No capítulo 3, continuaremos a
aprofundar esses conceitos e esperamos que você realize novas descobertas
em relação às equipes de alta performance. Você poderá perceber que este
formato tem se mostrado cada vez mais presente nas organizações, em função
de sua eficiência e possibilidade de crescimento dos membros da equipe. O
capítulo 3 será também permeado pelas atividades, que são essenciais para
aperfeiçoar suas competências. Mantenha o entusiasmo e vamos em frente!
ReferÊncias
BASS, B. M. Leadership, psychology and organizational behavior. Nova
York: Harper & Row, 1960.
CARTWRIGHT, D.; ZANDER, A. Dinâmica de grupo. Pesquisa e teoria. São

Paulo: EPU, v. 1, 1975.
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira

Thomson Learning, 2004.
DUBRIN, A. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo:

Pioneira Thomson Learning, 2003.
FESTINGER, L. Teoria da dissonância. Rio de Janeiro: Zahar, 1975.
GIBSON, J. L.; IVANCEVICH, J. M.; DONNELLY, J. H. Organizations:

behavior, structure, processes. Dallas: Business. 1976.
HOMANS, G. C. The human group. Nova York: Brace & World, 1950.
KATZENBACH J.R.; SMITH, D.K. The discipline of teams. Harvard Business

Review, Boston, p. 111-120, mar./abr. 1993.
LEWIN, K. Teoria de campo em ciência social. São Paulo: Edusp, 1965.
69
MCDAVID, J. W.; HARARI, M. Social psychology: individuals, groups.

Societies. Nova York: Harper & Row,1968.
MICHAELIS. Status. Disponível em: <http://michaelis.uol.com.br/moderno/

portugues/index.php?lingua=portugues-portugues&palavra=status>. Acesso
em: 10 set. 2009.
______. Homogeneidade. Disponível em: <http://michaelis.uol.com.br/

moderno/portugues/index.php?lingua=portugues-portugues&palavra=homoge
neidade>. Acesso em: 10 set. 2009.
MINICUCCI, A. Relações humanas. São Paulo: Atlas, 2001.
PARKER, G. M. Cross functional teams. San Francisco: Jossey-Bass, 1994.
SHAW, M. E. Group dynamics. Nova York: McGraw-Hill, 1971.
TUTKO, T. A.; RICHARDS, J. W. Psicología del entrenamiento desportivo.

Boston: Allyn and Bacon, 1984.
70
C APÍTULO 3
Equipes de Alta Performance

 Conceituar equipes de alta performance.
 Identificar o processo de formação de equipes de alta performance.
 Verificar mudanças comportamentais provocadas pela implantação de equipes

de alta performance.
 Caracterizar as etapas de um processo de intervenção em grupos.
 Avaliar as possibilidades de intervenção com grupos de trabalho nas organizações.

72
Capítulo 3 EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE
ConteXtualiZaçÃo
Um dos grandes desafios para as empresas modernas, que o contexto
atual impõe, é criar condições para que as pessoas possam se desenvolver
e satisfazer suas necessidades. Necessidades de desenvolvimento, de
conhecimento e outras que podem ser realizadas dentro das organizações,
para contribuir com a satisfação das pessoas no ambiente de trabalho. As
empresas modernas precisam de profissionais preparados para auxiliar neste
processo. Há uma tendência de que esses profissionais estejam cada vez mais
presentes nas organizações, imposta, inclusive, pelas mudanças ocorridas no
mundo do trabalho que teve, como uma das principais decorrências, mudanças
sobre o comportamento das pessoas.
Dessa forma, seria importante que esses profissionais fossem preparados

para lidar com pessoas e, na maioria das vezes, com grupos de pessoas que,
em alguns momentos, se transformam em equipes de trabalho. Surge, então,
a necessidade de conhecermos um pouco mais sobre o trabalho conjunto de
pessoas nas organizações e verificar como alguns conceitos podem nos ajudar
a desenvolver melhor nosso trabalho. Um dos conceitos essenciais, utilizado
por alguns estudiosos, é conhecido como “equipes de alta performance”.
Vamos aprofundar nossos conhecimentos acerca deste conceito!
1) Para dar início a nossa reflexão, seria importante que você definisse
um conceito sobre a noção de equipes de alta performance.
Depois, compare-o com as informações que constam no texto a
seguir e verifique em que aspectos sua resposta se aproxima da
apresentada pelos autores. Boa sorte! Você encontrará adiante,
no texto, informações que o ajudarão a conferir o conceito de
equipes de alta performance. Avalie sua resposta.
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73
Equipes de Alta Performance

Uma equipe de alta performance é um grupo de pessoas altamente
motivadas, que têm como objetivo a excelência no cumprimento de prazos,
metas e qualidades de entregas (CRIVELARO; TAKAMORI, 2005). No
mundo das organizações, são frequentes as exigências por resultados, o que
pressiona os profissionais a terem desempenhos que possam ser somados
aos desempenhos de seu grupo de trabalho. No entanto, sabemos que nem
sempre o desempenho de uma equipe de trabalho representa a soma de
desempenhos individuais.
Desta forma, conhecer o conceito de “Equipes de Alta Performance”

é fundamental, à medida em que ele se torna um instrumento orientador e
até facilitador do trabalho de equipes de destaque, pois a frustração do não
cumprimento do resultado individual pode desmotivar o próprio profissional e
sua equipe. (CRIVELARO; TAKAMORI, 2005).
Os estudos sobre o conceito de equipes de alta performance

sugerem que a soma das competências de cada indivíduo, em
relação ao grupo em que está inserido, é sempre maior que a soma
das competências de um indivíduo isoladamente. No grupo, cada
um pode contribuir com o que tem de melhor em seu repertório.
Cada indivíduo completa o outro, sempre visando alcançar um
objetivo comum, tendo em vista que a equipe tenta motivar os
indivíduos que a compõem.
Goleman (1999) destaca que os resultados das equipes de trabalho,

quando operam no seu ponto máximo, podem, mais do que apenas se somar,
se multiplicar. Os melhores talentos de uma pessoa catalisam os melhores de
outra e de mais outra, para produzir resultados muito além do que qualquer
uma delas poderia conseguir individualmente. É mais provável que isso
aconteça quando se unem várias pessoas com o mesmo objetivo e cada uma
oferece ao máximo, por meio de seu desempenho, suas competências.
Crivelaro e Takamori (2005) apontam que muito se tem falado sobre

equipes de alta performance, porém, o assunto é novo; há pouco material
disponível sobre o assunto. A maioria do material disponível é em língua
estrangeira, narrando a experiência de empresas no âmbito internacional. Os
autores consideram que esse fato pode gerar uma falsa impressão de que
esse assunto é válido somente para empresas de fora, o que não é verdade.
74
Há empresas no Brasil que adotam esse tipo de conceito, como a Phillipis,

BankBoston, Price Waterhouse e outras.
Para você acompanhar um pouco mais da relação entre

o desempenho dessas equipes e suas consequências para a
organização, em termos de relacionamento e produtividade,
sugerimos a leitura do artigo “Gestão do conhecimento em equipes
de alta performance: o caso do clube atlético paranaense.”
O texto está disponível em: www.fitnessbrasil.com.br/biofenac/

works/arquimedes.pdf.
Se você tiver interesse, o artigo Trabalhar em Equipe, de

Armando Ribeiro, é outra opção, com mais informações sobre
o trabalho de equipes de alta performance. Vale a pena conferir:
http://www.ogerente.com.br/produtividade/trabalhoequipe/
produtividade-trabalhoequipe-pensre1.htm
1) Mas, afinal, qual a principal diferença entre as chamadas equipes

de alta performance, grupos e equipes? Tente responder a
diferença principal existente entre esses três conceitos. Lembre
que você já estudou alguns deles nos capítulos anteriores.
Utilize-se desse conhecimento para ajudá-lo nessa atividade.
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75
Agora que você já fez a atividade, considerando os estudos anteriores

deste caderno, vamos verificar se suas respostas coincidem, pelo menos em
parte, com os conceitos listados a seguir. Lembre que você já estudou, no
capítulo anterior, a noção de grupo e equipe. Agora serão enfatizados outros
aspectos. Desafiamos você a estabelecer as relações entre eles e relembrar
os assuntos já estudados:
a) Equipes de alta performance: um pequeno número de pessoas com

habilidades complementares, comprometidas com o mesmo objetivo, as
mesmas metas de desempenho e a mesma abordagem, pelos quais elas
se consideram responsáveis (KATZEMBACH; SMITH, 2001).
b) Grupo: reunião de pessoas com um ou mais objetivos, sem a preocupação

com o desempenho coletivo; o resultado é individual (CRIVELARO;
TAKAMORI, 2005). Veja outras características de um grupo, relembrando
algumas já estudadas nesse caderno:
• a proximidade física simplesmente não forma um grupo;
• as características de um grupo podem ser verificadas, quando os

participantes se reúnem: por uma razão comum; desenvolvendo papéis;
desenvolvendo simpatias, apatias e antipatias; desenvolvendo normas e
valores; elaborando componentes normativos que passam a exercer ação
uns sobre os outros; formando uma estrutura organizacional.
Cada grupo adquire sua própria personalidade dentro dessas

características. O grupo onde estou inserida (o) , onde trabalho, onde estudo
é diferente do grupo de meus professores, por exemplo. O meu grupo de
trabalho na universidade pode achar mais importante criar coisas novas
a estudar apenas o que o professor dá. O meu grupo familiar é diferente.
Temos costumes e atitudes diferenciadas do grupo familiar composto pelos
meus vizinhos de bairro. Assim, cada grupo é composto por um conjunto de
características peculiares. Essas características auxiliam na sua identificação
perante a comunidade social em que está inserido.
Confira, agora, outro conceito chave deste caderno de estudos: o conceito

de equipe.
c) Equipe: é um conjunto ou grupo de pessoas envolvidas ou que se aplicam

a uma tarefa ou trabalho. O compromisso é de toda a equipe (CRIVELARO;
TAKAMORI, 2005). Equipe é um tipo de grupo de trabalho, porém, as
ações dos membros devem ser interdependentes e coordenadas, e os
membros devem almejar o mesmo objetivo. Uma das características das
equipes de trabalho é que a realização do trabalho depende do esforço
individual e coletivo, a responsabilidade pela realização é compartilhada,
assim como o objetivo do trabalho.
76
E então, ficaram um pouco mais claras, agora, as diferenças sutis,

mas importantes entre esses conceitos amplamente utilizados em nossos
ambientes de trabalho? Apesar das definições estarem muito próximas, é
importante lembrar que a maior diferença está no ponto de vista do indivíduo
ou na forma com que este integrante do grupo irá se comportar perante
os desafios apresentados. Vale a pena lembrar que as equipes de alta
performance são profundamente eficazes e comprometidas com a realização
do trabalho. Podemos inclusive ressaltar que há, sobretudo, uma diferença no
grau dessas variáveis (eficácia e comprometimento), quando comparadas às
equipes de trabalho comuns. Esperamos que você tenha conseguido visualizar
essas diferenças. Vamos prosseguir com nossos estudos!
Para conhecermos um pouco mais sobre as equipes de alta performance,

é importante caracterizar o que os indivíduos devem ser capazes de fazer,
para criar equipes com essas características, em seu ambiente de trabalho.
Crivelaro e Takamori (2005) enfatizam que todos os componentes de um grupo
devem ser capazes de se automotivar, de gerar oportunidades de acertos,
de gerenciar e aprender com os erros apresentados durante o andamento
das atividades. Também devem ser capazes de colaborar entre si, a fim de
balancear todos os conhecimentos, pois nessa equipe não haverá pessoas
com o mesmo nível de competência.
No quadro a seguir, extraído de Crivelaro e Takamori (2005, p.85),

podemos verificar algumas alterações comportamentais quando comparamos
equipes de alta performance com uma equipe normal de trabalho. Os autores
enfatizam que um dos comportamentos que deve ser implementado e
mantido a todo momento é a necessidade de mudança. Mudança na equipe,
nas rotinas, nos procedimentos de trabalho; enfim, mudanças que visem o
aperfeiçoamento das relações de trabalho.
Cuidar do todo e saber que os diversos grupos podem

estar confrontados, ou pelo contrário, trabalhando a favor
de um mesmo projeto é de fundamental importância na
hora de planejar mudanças organizacionais. As diversas
equipes formam um conjunto, mas podem ser competitivas
e destrutivas umas com as outras. (ZANELLI, 2004, p. 364).
É importante lembrar que, depois que essas mudanças ocorrem, há

a necessidade de realizar a manutenção dos comportamentos que estão
ocorrendo e que são desejáveis para os indivíduos e as organizações.
Imprescindível, então, o constante desenvolvimento das pessoas, conseguido
por meio de treinamentos eficazes e voltados para as suas reais necessidades
de aperfeiçoamento.
77
Quadro 4 - Comparação entre equipes
Comparação entre equipes
Equipe normal Equipe de alta performance
Compromisso de entrega é do grupo Compromisso de entrega é sempre

e não da equipe como um todo. de toda a equipe.
Transparência, somente em quem Transparência total, todos são

confiamos. confiáveis e compartilham tudo.
Comemorações compartilhadas
Comemorações são de cada grupo.
sempre entre toda a equipe.
Inconformismos com erros. É

preciso estar sempre entre os
Conformismos com erros.
melhores; o trabalho seguinte é
sempre melhor que o anterior.
Conflitos sempre aparentes, visando

o melhor desempenho e a melhor
Conflitos menos aparentes.
qualidade do trabalho (conflito
construtivo).
Código de ética é imperativo e deve

Normas de ética não muito claras. ser sempre respeitado, em qualquer
situação.
Componentes altamente
Componentes não estão muito
comprometidos em aprendizagem,
preocupados em aprender novas
inclusive com a evolução dos outros
técnicas \ conhecimentos.
componentes do grupo.
Crivelaro e Takamori (2005, p.85).
Esse quadro nos mostra a ideia central de que cada membro do grupo
complemente o outro, oferecendo o melhor desempenho. De acordo com
Goleman (1999), é fundamental que, no ambiente de trabalho, as pessoas
consigam se conscientizar de que cada uma delas detém apenas uma parte
da informação ou do conhecimento especializado necessário para executar as
tarefas. O autor explica que a plena execução da tarefa depende de todos os
elementos da equipe e que, portanto, não há condições de sobrevivência de
uma equipe, sem a sinergia entre seus componentes.
78
Que tal conceituar sinergia? De acordo com o Dicionário

Priberam da Língua Portuguesa, sinergia é ato ou esforço
simultâneo de diversos órgãos ou músculos.
As equipes de trabalho, especialmente as equipes de alta performance,

possuem um objetivo final comum, acordado com a empresa. Esse objetivo
é de conhecimento de todos os envolvidos. Todos os membros da equipe e
da empresa precisam estar conscientes do compromisso que estabelecem ao
delimitarem um objetivo comum. O desafio, depois disso, é o de encontrar as
etapas ou objetivos intermediários que permitem, aos poucos, concretizar e
chegar ao objetivo final. Para viabilizar esse processo, é importante que os
membros do grupo delimitem exigências e responsabilidades de cada pessoa
envolvida. Assim, aumentam as possibilidades de a equipe não regredir e se
comprometer de maneira eficaz com a equipe e com o resultado final almejado.
1) Tente, nesse momento, listar algumas características que você

considera imprescindíveis das equipes de alta performance.
Pense o seguinte: Quando uma equipe já está formada, de que
maneira podemos identificar que se trata de uma equipe de alta
performance? Escreva suas respostas a seguir:
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79
Uma equipe de Agora, vamos verificar se suas respostas se aproximam das características
alta performance indicadas por Katzenbach (1993). Esse autor define que uma equipe de alta
é qualquer grupo performance é qualquer grupo de trabalho, cujo compromisso profissional
de trabalho, cujo
o capacite a produzir ou fornecer uma vantagem competitiva sustentável
compromisso
para seu empregador. Além dessa característica, de grande importância,
profissional o capacite
Katzenbach (1993) destaca outras relacionadas especialmente às equipes de
a produzir ou fornecer
uma vantagem alta performance:
competitiva sustentável
• Uma proporção de colaboradores maior que a usual excede a expectativa
para seu empregador.
dos líderes e dos clientes.
• O desempenho do colaborador médio é superior ao do colaborador médio

da concorrência, em geral, por causa de um conjunto coeso de sistemas
gerenciais, programas e mecanismos de motivação.
• Há um forte compromisso emocional para atingir maiores padrões e

aspirações, que é percebido por toda a equipe de trabalho como algo
positivo, o que cria multiplicadores.
• O desempenho coletivo de toda a equipe ou de alguns segmentos da

equipe, forma o núcleo da vantagem competitiva da instituição e não pode
ser facilmente copiado; há sinergia entre os membros da equipe.
Você já notou, a partir da descrição das características indicadas por

Katzenbach (1993), que são muitas as exigências para termos, em nosso
ambiente de trabalho, uma equipe de alta performance. Neste sentido, o
próximo tópico contribuirá na descoberta de alguns aspectos relacionados à
formação de equipes de alta performance.
Crivelaro e Takamori (2005) destacam que, durante a criação de uma

equipe de alta performance, vários questionamentos começam a surgir:
• A equipe de trabalho será composta por colaboradores atuais ou devemos

trocar as pessoas?
• Como motivar os colaboradores para que aceitem o desafio?
• De que forma deve ser feita a capacitação desses indivíduos para

trabalharem nesse novo cenário?
• De que maneira provocar mudanças comportamentais, essenciais para

esse desafio?
• Como se certificar de que o objetivo foi alcançado?
80
• Quais os instrumentos que iremos utilizar para balizar a nossa avaliação?
Como você percebeu, há muitos aspectos a serem avaliados. Cabe ao

gestor respondê-los com a ajuda de sua equipe, com a ajuda de pessoas Não podemos
que ele considera importantes no processo, incluindo o pessoal de Recursos esquecer que, ao
Humanos (RH). Não podemos esquecer que, ao falar das diferentes maneiras falar das diferentes
como as pessoas se organizam para trabalhar em equipes, estamos falando maneiras como as
de mudanças comportamentais. Desta forma, os profissionais de RH podem pessoas se organizam
contribuir nesses processos, já que possuem ferramentas que podem ajudar para trabalhar em
equipes, estamos
a desenvolver pessoas e criar estratégias que facilitem suas relações com o
falando de mudanças
meio onde estão inseridas.
comportamentais.
Lembre que toda e qualquer mudança gera diferentes sentimentos e

reações nas pessoas, desde medo e desconfiança, até raiva, insegurança.
Isso porque, de maneira geral, mudar, muitas vezes, não é algo fácil para as
pessoas. Mudar exige paciência, persistência e, acima de tudo, ter um objetivo
de vida bem delimitado.
Crivelaro e Takamori
Crivelaro e Takamori (2005) ressaltam que as alterações comportamentais, (2005) ressaltam
que as alterações
propostas para chegarmos a construir uma equipe de alta performance,
comportamentais,
pressionam o indivíduo a agir de modo diferente, fora de sua zona de segurança,
propostas para
impelindo-o para um ambiente competitivo, cujo novo posicionamento será
chegarmos a construir
importante para a consolidação da nova equipe. uma equipe de
alta performance,
Muitas pessoas apresentam resistência para a mudança. Nem mesmo o pressionam o indivíduo
fato de serem promovidas e ganharem benefícios extras é capaz de estimulá- a agir de modo
las e provocar mudanças que possam gerar crescimento profissional e diferente, fora de sua
pessoal. Quem não ouviu falar ou conhece aquele colaborador que entra em zona de segurança,
uma empresa e faz sempre a mesma coisa, até a sua aposentadoria, sem impelindo-o para
exigir ou lutar por um crescimento profissional? um ambiente
competitivo, cujo novo
Sabemos que as características desse profissional não coincidem com posicionamento será
as exigências do mundo moderno, o qual exige cada vez mais competências, importante para a
consolidação da nova
tais como: flexibilidade, capacidade para adaptar-se ao meio, criatividade,
equipe.
liderança, ética e outras qualidades imprescindíveis, para estimular o
comprometimento e crescimento das equipes.
81
1) Pensando sobre o que você estudou até aqui, liste outras

competências essenciais esperadas e exigidas de um
profissional moderno, para atuar em equipes de alta perfomance:
1.
2.
3.
4.
5.
Esperamos que você tenha conseguido identificar outras características

de um profissional moderno. Se isso aconteceu, significa que você está
atento a essas novas exigências, o que já é um primeiro passo importante
para aprender a agir de maneira compatível com elas. Veja agora algumas
definições, encontradas em Crivelaro e Takamori (2005, p. 81) e propostas por
Mussak (2003), em relação às características de um profissional:
• competente – faz o que se espera dele;
• incompetente – não faz o que se espera dele,
• metacompetente - aquele que consegue ir além.
Além desses conceitos, o autor delimita outras características importantes

dos profissionais modernos: Eles têm uma percepção maior que a média,
além de serem pessoas antenadas, com preocupações holísticas. Pensam
no seu semelhante, percebem as oportunidades, os nichos e as falhas dos
concorrentes. Outra característica é que eles são inconformistas e possuem
confiança em si mesmos para cumprir os desafios impostos.
82
Podemos imaginar quantos são os desafios! Desafios que envolvem

comportamentos compatíveis com os esperados dos profissionais modernos,
desafios em relação a nossa capacidade de gerir equipes de alto desempenho,
entre outras. Acreditamos que o mais importante é inovar constantemente,
por meio de nossas intervenções, e não esquecer de aprimorar e aperfeiçoar
as competências já existentes em nosso repertório. Quando toda a equipe
acredita e aceita um desafio comum, como o de criar uma equipe de alta
performance, apesar das dificuldades encontradas no caminho, devemos
investir o tempo todo, pois, com certeza, os benefícios finais, os resultados
obtidos com a implementação desses conceitos farão a diferença para você e
sua empresa.
Outras CaracterÍsticas e Conceitos

Relacionados aos Grupos e Às Equipes de
TraBalHo
Para aprofundarmos um pouco mais os estudos em relação aos grupos e
às equipes de trabalho, apresentaremos algumas características. As equipes
ou grupos de trabalho podem ser formados de acordo com alguns critérios e
objetivos:
• visando o tempo de duração: permanentes ou temporárias;
• visando a missão: equipes de trabalho;
• visando o elemento da equipe que é priorizado: grupos força-tarefa,

equipes propriamente ditas, tripulação.
A interação pode
ser entendida como
Ainda em relação aos grupos e equipes de trabalho, é importante conhecer o complexo de
outro conceito essencial quando estudamos ou falamos sobre esse assunto, ações e reações
que é o conceito de interação. Note que os indivíduos quando se comportam, que compreende os
reagem uns em relação aos outros. Sendo assim, a interação pode ser meios pelos quais
entendida como o complexo de ações e reações que compreende os meios os indivíduos se
pelos quais os indivíduos se relacionam uns com os outros, com o objetivo relacionam uns com os
de desenvolvimento, manutenção, crescimento, coesão. “[...] a maneira como outros, com o objetivo
as pessoas percebem o mundo é mais resultado do processo de interação e de desenvolvimento,
construção coletiva do que de sua individualidade.” (ZANELLI, 2004, p. 362). manutenção,
crescimento, coesão.
Confira agora outros conceitos relacionados a grupo e equipes de
trabalho: o conceito de estrutura, o sistema de status na estrutura de um grupo
e o conceito de coesão.
83
a) Estrutura
Quando os grupos se formam, é comum aparecer uma hierarquia

de valores entre seus membros e uma hierarquia de papéis a serem
desempenhados: surgem líderes, liderados, bloqueadores, animadores. Isso
significa estratificação social, pois há indivíduos acima e abaixo da hierarquia
daquele grupo. Esses papéis podem mudar com o desenvolvimento do grupo.
Na estruturação de um grupo, estabelecem-se:
• normas de grupo;
• relações entre os membros e destes com a liderança;
• padrões aprovados de condutas;
• sistemas de recompensas e punições;
• sistema de comunicação.
b) Sistema de status numa estrutura de grupo
Logo que o grupo se forma e se estrutura, começam a aparecer as

diferenças entre os indivíduos. É o status que começa a estabelecer-se.
Chamamos status à medida de prestígio pessoal dentro do grupo. Avalie
as frases a seguir e reflita sobre o significado na estrutura de um grupo em
relação a cada uma delas:
• “Fale com Paulo, ele tem muito prestígio”...
• “Não adianta falar com a Maria, ela não manda nada”...
• “Se você precisa de alguém influente, procure o Luiz”...
Essas frases revelam um aspecto significativo no grupo e nas equipes,

chamado índice de importância. Esse índice geralmente é atribuído em função
de: salário, cargo, educação recebida, idade, antiguidade, personalidade,
títulos etc.
c) Coesão
Você deve lembrar que nós já estudamos esse conceito no capítulo 2.

Agora, estamos retomando a coesão a partir de uma nova ênfase que,
nesse caso, está caracterizada pela relação do conceito de coesão com o
de comunicação. Estudamos que os membros de um grupo interagem entre
84
si. Essa interação ocorre fundamentalmente por meio de um processo de O fenômeno da

comunicação. Os grupos utilizam, para isso, diversos recursos de comunicação. coesão unifica e
À medida que o grupo consegue se comunicar, interagir e crescer aumenta a fortalece o grupo. As
probabilidade de as pessoas sentirem atração pelas atividades em conjunto. pessoas comportam-
Esses indivíduos passam a estar mais ligados, unidos. Isso produz coesão. se como membros de
Frases como: “Não existe grupo como o nosso”; “Sai. Você não pertence a um determinado grupo
e sua participação
esse grupo!” mostram como o grupo passa a estabelecer diferenças que os
ajuda a modelar
distinguem de elementos de outros grupos; usam nomes especiais, trajes,
seu comportamento
linguagem típica, rituais, códigos. A principal característica de um grupo coeso
perante as
é o fato de que as pessoas gostam do que fazem. expectativas dos
outros membros.
O fenômeno da coesão unifica e fortalece o grupo. As pessoas comportam-
se como membros de um determinado grupo e sua participação ajuda a Você já parou para
modelar seu comportamento perante as expectativas dos outros membros. pensar por quais
Sabemos que os grupos exercem influência muito forte sobre o indivíduo. razões os indivíduos
Veja um exemplo da força dessa influência na frase: “Lembre-se, você deve passam a pertencer a
honrar nossa família…” vários grupos?
Vamos agora avaliar e descrever um pouco outras variáveis que estão

relacionadas aos grupos e equipes e os caracterizam. Você já parou para
pensar por quais razões os indivíduos passam a pertencer a vários grupos?
1) Faça nessa atividade uma lista de variáveis (aspectos,

características) relacionadas aos grupos e equipes, pensando
nos motivos que levam os indivíduos a pertencer a determinados
grupos sociais. Em seguida, confira com as informações do texto.
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85
Veja algumas razões e avalie se estão próximas das que você foi capaz
de identificar na atividade anterior:
• companheirismo: necessidade de estabelecer relações sociais;
• identificação: sempre desejamos fazer parte de nossa família, nossa

escola, nosso grupo de trabalho ou de diversão;
• compreensão: possuir com o outro a estima e o apoio de que

necessitamos;
• orientação: o grupo ajuda a esclarecer dúvidas, oferece rumo, norte, para

as situações que geram conflito;
• apoio: incentivo nas atividades, dando oportunidade de desenvolver a

iniciativa e a criatividade;
• proteção: ajuda a suportar pressões externas e internas.
Algumas Estratégias paraTraBalHar com

Grupos
Os jogos podem Os jogos podem ser considerados uma das principais ferramentas para
ser considerados realizar trabalhos com os grupos. Observe suas principais utilidades:
uma das principais
ferramentas para • os jogos são ferramentas preciosas em contextos de trabalhos com grupos;
realizar trabalhos com
• podem ser utilizados tanto para seleção quanto para treinamento;
os grupos.
• jogos em seleção: ferramenta de observação de comportamentos
específicos do repertório do candidato, cujo objetivo principal é auxiliar o
avaliador a desenvolver leitura de comportamentos em grupos.
Conheça agora alguns tipos e modalidades de jogos que podem ser

realizadas com grupos, de acordo com Yozo (1996):
a) Jogos de apresentação: facilitam a apresentação entre os integrantes

do grupo: quem são, de onde vêm, o que fazem ou fizeram, como e onde
vivem, do que gostam, sonhos, metas etc.
É importante utilizar jogos de curta duração, que tenham movimentação

física, conteúdo lúdico, para auxiliar a diminuir tensões dos membros do grupo,
no caso de seleção ou avaliação de colaboradores
86
Objetivo: desenvolver um clima de abertura, confiança e descontração.
b) Jogos de integração: são utilizados para administrar, de forma eficaz, as

emoções geradas pela situação de grupo. Essa é uma atitude humana,
profissional, ética e coerente com a situação.
Objetivo: desenvolver um clima de abertura, fazer com que o grupo se

sinta à vontade, para o avaliador poder observar comportamentos mais
próximos do seu dia a dia.
c) Jogos de toque físico e confiança: não são aconselháveis para grupos

que não se conhecem. O uso desse tipo de jogo fica reservado a situações
muito específicas de funções que exigem toque físico em suas atribuições
do dia a dia. Ex.: enfermeiras, massagistas, auxiliares de creches, etc.
Objetivo: observar comportamentos necessários para a função a ser

selecionada ou avaliada.
d) Jogos de observação do comportamento: são escolhidos estrategicamente

para observar comportamentos que serão imprescindíveis para desenvolver
algum repertório no grupo.
Objetivo:
- na seleção: identificar, entre os candidatos, o perfil mais compatível com o da

vaga.
- na avaliação: identificar as lacunas existentes no desempenho do candidato.
Planejar programas para desenvolver comportamentos.
e) Jogos de fechamento: nesse tipo de jogo é comum o facilitador utilizar

as vivências para fazer analogias com as situações reais do dia a dia. Por
exemplo: o facilitador observa que durante o jogo não houve cooperação,
integração, comunicação, empatia... Então, o facilitador poderá utilizar
essas observações para perguntar como teria sido a atividade se esses
comportamentos tivessem sido bem aproveitados pelo grupo.
Objetivo: avaliar a capacidade dos indivíduos de aprenderem com o grupo;

avaliar a capacidade de generalização das aprendizagens desenvolvidas
durante as vivências; desenvolver a capacidade de se autoavaliar depois de
realizar as atividades.
87
CoordenaçÃo de Jogos
Vamos, nessa parte, estudar os principais papéis e funções presentes em
um trabalho com grupos e equipes, segundo Yozo (1996).
Iniciemos, entendendo o papel do facilitador do jogo e suas atribuições.

A seguir, veremos as atribuições do observador.
O facilitador do jogo facilita a realização da técnica, fornecendo todas as

informações, recursos e clima grupal necessário para a realização do mesmo.
Suas atribuições são:
a) providenciar os recursos necessários;
b) dominar as regras, procedimentos de realização do jogo;
c) caso esteja fazendo o jogo pela primeira vez, fazer um laboratório para
sentir-se seguro;
d) planejar sempre uma quantidade maior de jogos, para o caso de algum

deles terminar muito rápido;
e) manter o foco no jogo e o controle da situação, impedindo que o grupo se

distancie dos objetivos.
Vamos tratar agora do observador do jogo. Este possui o papel exclusivo

de observar. Deve ser treinado para isto. Suas atribuições são:
a) conhecer os jogos que serão utilizados e quais os comportamentos que

serão utilizados;
b) permanecer na sala até o final do jogo, sem interrupções;
c) evitar comportamentos bruscos que chamem a atenção do grupo e

comportamentos não verbais com os participantes;
d) evitar responder perguntas dos integrantes do grupo. Essa função é do

facilitador;
e) não sair da sala para atender celular, fumar, ir ao banheiro, a não ser em
casos emergenciais;
f) trocar percepções com o facilitador.
88
1) Nessa atividade você deverá consultar bibliografias relacionadas

à intervenção com grupos. Descreva no quadro a seguir, a
partir dos estudos realizados e da sua pesquisa em outras
fontes, alguns cuidados que o líder deve ter ao realizar
intervenções grupais.
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Caro aluno, chegamos ao final dos estudos que contemplam esse
caderno! Esperamos que os conhecimentos adquiridos durante esses
estudos tenham oportunizado a você conhecer, desenvolver e aperfeiçoar
conceitos e habilidades necessárias para seu desenvolvimento profissional.
Vamos relembrar sempre que todo e qualquer relacionamento está baseado
em um processo de comunicação, sendo esse um recurso imprescindível para
trabalhar com grupos e equipes.
Além disso, o conceito de equipes de alta performance pode ser um

instrumento importante para guiar nossas ações profissionais e traçar objetivos
compatíveis com o atual momento de transformações. Vale ressaltar que,
quando trabalhamos com grupos e equipes de alta performance, o objetivo
maior desse trabalho é qualificar a criatividade e o empenho de cada um de
seus membros, estimulando, assim, as pessoas a cumprirem com facilidade
as ações solicitadas.
Não esqueça que podemos facilitar esses objetivos quando sabemos nos
comunicar de maneira apropriada. Quando nos comunicamos melhor, nossos
relacionamentos se tornam também melhores. Então, é importante aprender
a desenvolver essa habilidade para trabalharmos de maneira mais eficaz com
os grupos.
89
O modo de relacionamento entre pessoas num grupo de trabalho é muito

determinado pela eficácia da comunicação. Por exemplo: é importante que
o grupo respeite e considere a opinião do outro, que os indivíduos possam
expressar seus sentimentos sem repreensão ou ironia. Somente agindo dessa
forma é que poderemos desenvolver nosso grupo ou ajudar para que se torne
uma equipe de alta performance.
Nas equipes de alta performance, o relacionamento entre as pessoas

tende a ser mais espontâneo e há uma maior probabilidade de aceitação entre
seus membros. Dessa maneira, com certeza, todos ganham. O sentimento que
predomina é o sentimento de respeito pelo outro. A comunicação certamente
pode auxiliar nesse processo. Então, vamos aprender ou reaprender a nos
relacionarmos uns com os outros. Acreditamos que essa aprendizagem é
essencial para estarmos abertos ao diálogo, à conversação, e também para
alcançarmos nossos objetivos, aspecto primordial em nossas vidas. É o que
caracteriza, em essência, o conceito de equipe estudado, a partir da visão de
diferentes autores, nesse caderno.
Um abraço,
Marcia e Jeisa.
ReferÊncias
CRIVELARO, R.; TAKAMORI, J.Y. Dinâmica das relações interpessoais.
Campinas: Alínea, 2005.
GOLEMAN, D. Trabalhando com a inteligência emocional. Rio de Janeiro:

Objetiva, 1999.
KATZENBACH, J. R. The discipline of teams. Harvard Business Review,

71(2), p. 111-120, 1 mar. 1993.
MUSSAK, Eugenio. Metacompetência: uma nova visão do trabalho e da

realização profissional. 5. ed. São Paulo: Gente, 2003.
YOZO, R. Y. 100 jogos para grupos: uma abordagem psicodramática para

empresas, escolas e clinicas. 11. ed. São Paulo: Ágora, 1996.
ZANELLI, J. C. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto

Alegre: Artmed, 2004.
90

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PRINCÍPIOS DE LIDERANÇA

Autores: Jeisa Benevenuti Sartorelli

Reitor: Prof. Ozinil Martins de Souza

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel

Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: Profa. Hiandra B. Götzinger Montibeller

Revisão de Conteúdo: Prof. Helder Lima Gusso

Revisão Gramatical: Profa. Teresa Pﬁﬀer Franco

Diagramação e Capa: Carlinho Odorizzi

Copyright © Editora Grupo UNIASSELVI 2009

1. Liderança 2. Gestão de Equipes I. Centro

Reimpressão: Setembro, 2013.

Possui graduação em Psicologia pela Universidade do Vale do Itajaí

Márcia Silva Luciano Carvalho

Possui graduação em Psicologia pela Universidade Federal do Rio

Caro(a) pós-graduando(a), bem-vindo à disciplina de Princípios de

Estudar os princípios que regem o comportamento de um líder e relacionar

Gostaríamos de ressaltar que você sempre deve levar em consideração que

Há uma característica fundamental que permeia todas as ideias contempladas

No início deste trabalho conjunto, gostaríamos de ressaltar a importância dos

No capítulo 2, trataremos a diferenciação entre grupos e equipes de trabalho,

No capítulo 3, vamos enfatizar as características, uma modalidade de trabalho

Não esqueça que sua participação é essencial para o melhor aproveitamento

Esperamos que, a partir da iniciativa de aprofundar seus estudos por meio do

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

 Identificar as principais teorias e abordagens que auxiliam na compreensão do

 Caracterizar os estilos de liderança organizacional e avaliar quais os mais eficazes.

 Avaliar as concepções de poder e sua influência nas organizações.

 Identificar as dimensões da confiança e avaliar a relação com o fenômeno

 Diferenciar poder e autoridade.

Neste primeiro capítulo, discutiremos como o conceito de liderança vem

Na segunda metade deste capítulo, trataremos das diferentes concepções

1) Para dar início à nossa reflexão, é importante que você defina

Há uma enorme diversidade de abordagens a respeito da liderança, o

• É uma tentativa, no âmbito da esfera interpessoal, dirigida por um

• É o processo de dirigir o comportamento das pessoas rumo ao alcance

de alguns objetivos. Dirigir, nesse caso, significa levar as pessoas a agir de

• É a habilidade de inﬂuenciar pessoas para o alcance de objetivos. Esta

• É uma inﬂuência interpessoal, exercida em uma dada situação e dirigida

Agora que você já elaborou um conceito inicial com os seus

Ideias coincidentes Ideias divergentes

Podemos observar que conceituar um fenômeno com tantas variáveis e

Vamos iniciar nossa discussão a respeito de uma das mais antigas

Personalidade é o conjunto integrado de características

Allport considerava que os traços de personalidade eram as

Acima apresentamos uma conceituação de Allport. Você

Possivelmente, a mais antiga concepção teórica de liderança é aquela Possivelmente, a mais

1) Vamos pesquisar? Sugerimos uma pesquisa bibliográfica, cujo

Você poderá pesquisar nos livros sugeridos abaixo, que lhe

CROSBY, Philip B. Liderança: a arte de tornar-se um

GRUPO ABRIL. O Grupo Abril: uma história de liderança.

Após alguns estudos e teorizações, a teoria dos traços foi considerada

• A tentativa de explicar o fenômeno liderança a partir de categorias

• Não há um traço universal com a capacidade de prever a capacidade de

• Evidências pouco claras quanto à separação de causa e efeito. Os líderes

• Os traços preveem o surgimento da liderança, mas não conseguem

• Dificuldade de mensuração dos traços.

Em função de suas limitações, tanto o conceito de traços, como a teoria

com colegas de todos os níveis, sabe identificar e reconhecer as conquistas

Figura 1 - Condutas apresentadas pelos bons líderes

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 340-341).

Para darmos continuidade ao nosso estudo, passaremos agora a

a) Teoria da Contingência de Fiedler

• Posição de poder > forma com que a organização provê ao líder