LIDERANÇA E GESTÃO DE EQUIPES

1
Sumário
NOSSA HISTÓRIA .......................................................................................... 3

Gestão de Equipes e Liderança....................................................................... 4

Tipos de Equipe ........................................................................................... 4

Equipes Auto Geridas ............................................................................... 4

Equipes Multifuncionais ............................................................................ 5

Equipes de Alta Gerência ......................................................................... 5

Grupos de Afinidade ................................................................................. 5

Equipes virtuais ........................................................................................ 6

Motivação nas Equipes ................................................................................ 6

Diferenças entre equipes e grupos de trabalho. ....................................... 6

Vantagens do Trabalho em Equipe .......................................................... 8

Fatores que Afetam o Funcionamento da Equipe .................................... 8

Papel emocional da equipe ...................................................................... 9

Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe ............................ 10

Os Benefícios de uma Equipe ................................................................ 11

Liderança ................................................................................................... 12
Estilos de Liderança ............................................................................... 13

Gestão de conflitos ................................................................................. 15

Tipos de Conflitos ................................................................................... 19

Análise diacrônica do conflito ................................................................. 23

Liderança e Flexibilidade ........................................................................ 27

Impacto do Estilo de Liderança .................................................................. 29

O estilo coercivo ..................................................................................... 29

O estilo confiável .................................................................................... 30

O estilo agregador .................................................................................. 30

O estilo democrático ............................................................................... 31

O estilo agressivo ................................................................................... 32

1
 O estilo conselheiro ................................................................................ 33

REFERÊNCIAS ............................................................................................. 34

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 NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários,

em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo
serviços educacionais em nível superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua.
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de
publicação ou outras normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma

confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.

3
 Gestão de Equipes e Liderança

A Gestão de Equipes e Liderança é a habilidade de desenvolver um estilo de

liderança capaz de liberar e potencializar o poder coletivo de todos os indivíduos
dentro da equipe (Sociedade Brasileira de Dinâmica de Grupo)

Tipos de Equipe

Equipes Auto Geridas

São grupos de trabalho cujos

membros têm poder para desempenhar
muitos deveres atribuídos anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da
“autogestão” incluem: planejamento e cronograma de trabalho; treinamento dos
membros; compartilhar tarefas; cumprimento de metas de desempenho; garantia de
alta qualidade e resolução de problemas no dia a dia.

Normalmente é eleito um líder de equipe, desempenhando um papel de ligação

entre a equipe e o nível mais alto da gerência.

Entre os atributos para equipes auto geridas encontramos:

 Ênfase na participação;
 Líder e membros trabalham juntos;
 Tomada de decisão em grupo;
 Tarefas compartilhadas;
 Responsabilidade coletiva.

4
 Equipes Multifuncionais

Equipe formada por trabalhadores de

diferentes especialidades, mas com
aproximadamente o mesmo nível
organizacional, que se reúnem para realizar
uma tarefa. O propósito dessas equipes é juntar
o talento de trabalhadores para desempenhar uma tarefa que necessite dessa
combinação. Normalmente estas equipes são formadas para desenvolvimento de
novos produtos, melhoria da qualidade e redução de custos.

Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes multifuncionais e

importantes na organização. Equipes de projetos, comitês e força-tarefa – agregam
pessoas fora de suas atribuições diárias, possuem fins específicos e são liderados
por alguém designado.

Equipes de Alta Gerência

Formada pelo grupo de executivos das organizações. São consideradas

equipes tendo em vista que as principais decisões são tomadas em colaboração,
incluindo todos os membros da alta gerência.

Grupos de Afinidade

São diferentes tipos de equipes, um grupo de envolvimento de empregados

composto de trabalhadores que se reúnem regularmente fora de seus grupos
funcionais, com o objetivo de aplicar seus conhecimentos e sua atenção a importantes
questões do local de trabalho (círculos de qualidade, grupos de solução de problemas
etc.,).

5
 Equipes virtuais

Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermédio de

computadores e não com a interação cara a cara. Fazem reuniões eletrônicas guiadas
por um software especial e, usando às vezes facilitadores de grupos. (DUBRIN, 2003)

Motivação nas Equipes

A motivação é comumente ligada a

experiências de satisfação que geram, quando
reativadas, condutas em relação ao objeto
considerado bom. Mas também está ligada a
experiências desprazerosas, que geram um
impulso de repulsão/ comportamento de fuga do
objeto ou situação que causou a dor ou
desconforto. O resultado é a fuga ou não
engajamento da pessoa.

Pontos básicos para a motivação (DUBRIN, 2003)

 Remover os obstáculos que não servem aos objetivos reais e que

aborrecem os empregados.
 Estabelecer áreas nas quais cada empregado pode fazer o que
realmente sabe.
 Estabelecer regras claras de promoção no trabalho.

Diferenças entre equipes e grupos de trabalho.

Todo gerente sabe que há uma enorme diferença entre pessoas trabalhando
em equipe num projeto e todas elas apenas trabalhando ao mesmo tempo. Um grupo
não é uma equipe. Uma equipe tem objetivos bem definidos. Quando todos
trabalham em torno de um objetivo comum bem definido, acontece o
comprometimento incondicional e a sinergia entre todos em busca de resultados

6
 Uma entrevista concedida por Michael Jordan, eleito o melhor jogador de
basquete do mundo, respondeu para o repórter como se sentia em relação aos outros
membros da sua equipe, quando era ele o maior responsável das vitorias do seu time,
Jordan respondeu: “Quero lembrá-lo de que faço parte de uma equipe. Um jogador
sozinho pode, às vezes, ganhar um jogo, mas só uma equipe pode ganhar um
campeonato.” Belíssima lição de espírito de equipe. (OLIVEIRA e ALBUQUERQUE,
2010).

Podemos identificar alguns elementos para a transformação de um grupo de

trabalhadores em equipe de trabalho (PIANCASTELLI et al):

 O grupo conseguir vislumbrar vantagens do trabalho em equipe-

complementaridade, interdependência e sinergismo das ações – em relação ao
trabalho isolado, individual;
 A disposição de compartilhar objetivos, decisões, responsabilidades e
também resultados;
 A necessidade de definir com clareza os objetivos e resultados
individuais e do grupo – a serem alcançados;
 A importância de construir, em conjunto, um plano de trabalhos e definir
a responsabilização de cada membro do grupo, para alcançar os objetivos;
 A necessidade da avaliação constante dos processos e dos resultados;
 A percepção de que o fracasso de um pode significar o fracasso de
todos e que o sucesso de um é fundamental para o sucesso da equipe;
 A disposição das pessoas em ouvir e considerar as experiências e
saberes de cada membro do grupo. O trabalho em equipe não implica em eliminar as
diferenças existentes entre seus membros (sociais, culturais, etc.) e sim trabalhar
estas diferenças- os conflitos;
 É fundamental que os objetivos e resultados definidos se constituam em
desafios constantes para o grupo, algo que instigue cada integrante.

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 Vantagens do Trabalho em Equipe

 Aumento na produtividade
 Melhora na qualidade
 Melhora na qualidade de vida
profissional dos funcionários
 Redução no nível de rotatividade
de pessoal e absenteísmo
 Redução no nível de conflito
 Aumento na inovação
 Aumento na flexibilidade
 Obtenção de economia de custos da ordem de 30% a 70% (MANZ e
SIMS, 1996)

Fatores que Afetam o Funcionamento da Equipe

O funcionamento das equipes pode apresentar diferenças significativas em

função do tipo de trabalho que está sendo executado. Este, por sua vez, determina
os conhecimentos e habilidades essenciais para o seu desenvolvimento e a
necessidade de uma coordenação e de um plano de trabalho ora mais, ora menos
flexíveis. (PIANCASTELLI et al)

Abaixo alguns fatores que interferem no funcionamento das equipes:

 Formalismo
 Quantidade de pessoas
 Qualificação das pessoas
 Técnicas de funcionamento de equipe – conhecimento por parte do
coordenador de técnicas de funcionamento de equipe.
 Tipo de trabalho executado
 Experiências anteriores dos participantes
 Cultura organizacional para o trabalho em equipe
 Características comportamentais das pessoas.
 Fluxo das atividades

8
 Papel emocional da equipe

Equipes constituem um espaço psicológico para compartilhar emoções. Este

papel emocional compreende vários aspectos e manifesta-se de várias maneiras.

Racionalização

A equipe adota determinado comportamento porque “todo mundo faz assim”.

Este mecanismo tem eficácia na redução da ansiedade que acompanha a decisão,
tanto para correrem maiores riscos, como para furtar-se a eles.

Modelação

Os integrantes chegam a imitar o eventual líder em notável processo de

identificação. O comportamento não chega a ser só copiado, mas reproduzido na
qualidade de modelo.

Negação da Realidade

Este mecanismo pode emergir da necessidade inconsciente da manutenção

da equipe. A relutância dos integrantes em utilizar novas tecnologias pode ser a
negação da realidade de que a especialização que os unia está ultrapassada.

Derivativo para carências afetivas

Transferência para a equipe da demanda por afeto que supervisores (e

familiares) não conseguem suprir.

Preservação da coesão

A manifestação de sentimentos de coesão significa que as pessoas têm

condições de encontrar e liberar energia para superar as dificuldades.

9
 Espaço para representar

Equipes constituem o palco em que o individuo possui importante espaço para

representar, onde tem oportunidade de dar vazão a suas fantasias, a seu lado lúdico.

Espaço para catarse

Em situação de crise equipes se tornam verdadeiros muros de lamentação, um

espaço para manifestações emocionais, em autêntica catarse coletiva ou individual.

Útero protetor

O trabalho em equipe proporciona a oportunidade de isolamento, representada

por espaço e tempo exclusivos. Um abrigo contra tempestades, gerando conforto
emocional. (FIORELLI, 2000).

Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe

Criação da cultura do “consenso obrigatório”

Redução excessiva da supervisão: Supervisores que adquirem demasiada

confiança em suas equipes acabam por se distanciar dos acontecimentos
comprometendo suas percepções e conhecimento do cotidiano organizacional.

Radicalização em torno das decisões tomadas

Sentimento de identidade excessivo: Esse sentimento pode dificultar a

aceitação de novos integrantes, percebidos como perigo a estabilidade do grupo.
Redução da ousadia em tomadas de decisão; Grupos tenderiam a serem mais
conservadores do que indivíduos isolados, perde-se a responsabilidade sobre a
decisão. (FIORELLI, 2000).

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 Os Benefícios de uma Equipe

Há certamente dificuldades no
trabalho em equipe. Entre elas,
provavelmente, a mais significativa é a
convergência de diferentes pontos de
vista e a criação do consenso. Isso
geralmente toma algum tempo nos processos de trabalho e exige uma atuação
versátil das lideranças. Porém, as vantagens superam quaisquer dificuldades, e
dentre elas podemos destacar:

1. A agilidade na captação e uso das informações. Já não é possível, como

tradicionalmente acontecia na administração, o topo da organização decidir como as
coisas devem ser feitas, o corpo médio gerencial decodificar essas decisões para o
pessoal das bases, para que, então, possam ser executadas. Atualmente,
organizações ágeis e produtivas trabalham com níveis gerenciais mais integrados,
acentuando-se a importância estratégica de todas as dimensões organizacionais.
2. Trabalhar em equipe traz resultados vantajosos tanto para seus
membros como para a organização em que trabalham. Colaboração é o benefício
principal. As pessoas querem realizar um bom trabalho em conjunto, dar apoio umas
às outras, porque se identificam com a equipe e desejam que ela se destaque e seja
bem-sucedida.
3. Pessoas que aprenderam a dar apoio e a confiar umas nas outras
compartilham livremente seus conhecimentos. Elas compreendem o quanto é
importante para uma equipe fazer circular as informações que os membros
necessitam para operar de modo mais eficiente. A informação flui livremente para
cima, para baixo e para os lados. Dessa forma, a comunicação constitui outro
benefício.
4. No trabalho em equipe, registra-se também a aplicação mais eficiente
de recursos, talentos e forças, porque eles são usados de boa vontade e
compartilhados com os demais companheiros. Toda vez que falta a um membro da
equipe certo conhecimento ou competência, outro está pronto para supri-lo.
5. Um quinto benefício é o conjunto de decisões e soluções, adotadas
simultaneamente, com todos gerando e avaliando maior número de opções do que
uma única pessoa poderia fazê-lo. O tempo para implementação é reduzido porque

11
as pessoas fazem suas escolhas em conjunto e não sequencialmente como ocorre
com frequência. As decisões são tomadas ENAP por consenso, e isso significa que
são, geralmente, melhores do que aquelas às quais a pessoa mais diligente da equipe
poderia ter chegado sozinha.
6. As pessoas que são responsáveis por decisões e soluções as
consideram como sua propriedade e, consequentemente, sentem-se
compromissadas em conduzi-las com sucesso. Esse é o sexto benefício. Os
integrantes nutrem também um forte compromisso com a própria equipe para que ela
não de desagregue.

Liderança

Liderança é a influência que

algumas pessoas exercem sobre o
pensamento e o comportamento de outras
pessoas. As pessoas que exercem
influência sobre outras são chamadas de
líder.

A liderança ou função de comando é uma das funções básicas do supervisor.

Nesta função a comunicação tem um papel importante. O supervisor precisa saber
comunicar com seus subordinados. Ele precisa influenciar positivamente os
subordinados para que eles possam atingir os objetivos estabelecidos pela empresa.

Antes, acreditava-se que um líder nascia feito e com certas qualidades como:
inteligência, autoconfiança, criatividade, influência, etc. Pensava-se que essas
qualidades bastavam para um líder conduzir seus subordinados à realização eficiente
de um trabalho.

Hoje, sabe-se que não é bem assim. Não bastam apenas as qualidades de
líder. É preciso que essas qualidades estejam em harmonia com os objetivos e
expectativas do grupo que ele lidera. Caso contrário, o esforço será bem maior para
conseguir do grupo a eficiência que se deseja.(SENAI-CBIC, 1984).

12
 Estilos de Liderança

Tradicionalmente, distinguem-se três tipos de líder:

 O autocrático,
 O democrático,
 O liberal.

O líder autocrático

O líder autocrático impõe sua autoridade ao

grupo. Ele decide sozinho o que o grupo deve
fazer e como fazer. E pune, sem pensar, aqueles
que não se adaptam a seu estilo de liderar.

Este tipo de atuação pode até possibilitar,

temporariamente, maior eficiência do trabalho.
Mas elimina a autonomia e a iniciativa dos subordinados, que não sabem o que fazer
na ausência do líder.

O líder autocrático favorece:

 As rivalidades entre os membros do grupo;

 As hostilidades;
 A dependência;
 A falta de criatividade.

O líder democrático

O líder democrático orienta e coordena

as atividades de seus subordinados. Com
esta atitude, possibilita que as decisões sejam
tomadas em grupo, pela maioria.

O líder democrático:

 Motiva mais seus subordinados

para o trabalho;
 Possibilita o aumento progressivo da produtividade do grupo;

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  Promove a colaboração entre os membros do grupo;
 Satisfaz mais as pessoas.

O líder liberal

O líder liberal é um líder ausente. Ele não lidera seus subordinados. Ele se
deixa envolver por eles. Este tipo de liderança traz algumas consequências:

 O trabalho se torna insignificante ou pouco importante para os

subordinados;
 Perde-se muito tempo em discussões de como deveria ser feito;
 Aumenta a agressividade entre os membros do grupo.

Hoje, defende-se um novo tipo de líder: o líder situacional. Como o nome já

diz, o líder situacional age de acordo com a situação. Há momentos em que ele
assume uma postura autocrática, democrática ou liberal.

Ao contrário dos outros tipos, o líder

situacional é mais sensível ao comportamento
e às necessidades de seus subordinados. Ele
procura conciliar as expectativas do grupo com
as exigências da empresa.

Vamos ver algumas situações em que o

supervisor agiria como líder situacional, ou
seja, como líder autocrático, democrático ou liberal, de acordo com a situação.

14
 Gestão de conflitos

Conflito: "A oposição que surge quando existe um desacordo dentro ou

entre indivíduos, equipes, departamentos ou organizações".

Entender que o conflito faz parte das pessoas e das organizações já é meio
caminho andando. O conflito sob medida proporciona criatividades, inovação e a
reflexão. E principalmente, proporciona o crescimento individual e coletivo das

15
pessoas e das equipes. A falha no diagnóstico da situação, pode causar hostilidade
durante o processo e levar ao fracasso.

O conflito normalmente surge a partir de opiniões antagônicas entre as

pessoas. O que de certa forma pode-se considerar até certo ponto, algo saudável,
pois são dos conflitos que surgem grandes ideias e se bem gerenciados dentro das
organizações, tornam-se um excelente instrumento para a implantação de
mudanças. O conflito pode surgir a partir de percepção de diferenças, que resultam
em interferência ou oposição. O conflito pode ter óbvias consequências no
funcionamento da equipe, como desavenças e rivalidades que podem ser
prejudiciais quando desviam os
esforços dos membros da realização de
seus objetivos para a tentativa de
resolver as divergências. Em casos
extremos, o conflito pode gerar
descontentamento, dissolver laços
comuns e resultar no colapso final da
equipe. Quando os conflitos se tornam em demasias e prejudiciais à eficácia da
equipe, os gestores precisam buscar por alternativas que reduzam essa condição.

Avaliem os envolvidos dos conflitos. Se optar em gerenciar uma situação de

conflito, é importante que dedique algum tempo para conhecer os envolvidos.
Quem está envolvido no conflito? Que interesses cada parte representa? Quais são
os valores, personalidades, sentimentos e recursos dos envolvidos? Suas chances
de sucesso na gestão do conflito serão grandemente aumentadas, se você puder
ver a situação de conflito pelos olhos das partes conflitantes envolvidas, ou seja, a
empatia e a resiliência são habilidades essenciais nesses momentos. Pratique-as.

Avalie a nascente do conflito. Os conflitos não surgem a esmo. Eles têm

causas. Uma vez que seu tratamento para solucionar um conflito tende a ser
determinado em grande parte por essas causas, você precisa determinar a fonte
do conflito. As fontes de conflito geralmente podem ser de diferenças de
comunicação, diferenças estruturais e diferenças pessoais.

Uma das maneiras de mensurar a eficácia da solução é verificar qual é o

caráter dos novos conflitos que dela decorrem. Assim, como o conflito é inevitável,

16
 o gestor precisa descobrir as suas possíveis resoluções. A resolução de um conflito,
normalmente passa pela investigação das condições que o provocaram.
(COULTER e ROBBINS, 2006).

A gestão de conflitos busca descobrir a origem e as consequências dos

desentendimentos e o quanto isso compromete a motivação, a produtividade e o
crescimento pessoal e profissional.

Quando se utilizam técnicas de Gestão de Conflitos adequadas, as

divergências que atravancam os projetos são facilmente identificáveis. Algumas
vezes, podem ser até previsíveis e evitáveis. Isso vai depender da forma como os
enxergam determinadas situações, de sua capacidade para promover o diálogo e se
relacionar com as pessoas envolvidas, sempre com boa capacidade de negociação,
respeito e assertividade. O objetivo dever ser o de buscar negociações onde todos
ganham, em que haja um equilíbrio entre a necessidade de ceder em alguns pontos
para avançar em outros.

Cada pessoa pode contribuir para

melhorar as relações pessoais no trabalho
mediante ações de gentileza, flexibilidade,
empatia, interesse pelo outro. Não é ação
exclusiva das chefias “ter que” manter as
afinidades de relacionamento no setor. Não
haveria como os gestores, somente por eles,
desencadearem este processo. Faz-se necessário que cada funcionário busque,
através de suas ações, estabelecer a sinergia para que o setor interaja de forma
pacífica, harmoniosa e criativa.

Sempre que nos referimos às relações interpessoais, pode-se afirmar que

haverá alguma forma de conflito: de interesses, de status, financeiro, de poder, etc. A
falta de identidade com o grupo, a sobrecarga das tarefas, a incompatibilidade com
colegas e gerências, a dificuldade de se comunicar, os interesses pessoais se
sobrepondo aos profissionais, sempre, há uma situação que desencadeia desconforto
no clima organizacional.

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 As relações pessoais nas empresas podem desencadear alguma situação de
desavença. Quando isto ocorre entre diferentes níveis hierárquicos é denominado,
conflito vertical. Pode ser do funcionário com seu chefe ou vice-versa.

Alguns aspectos como: a forma de comando; a diferença de faixa etária,

normalmente chefias mais jovens do que os subordinados, o tempo de serviço ou
conhecimento sobre as tarefas a serem realizadas são alguns fatores que podem
desencadear ou agravar os conflitos. Há, também, o conflito horizontal que ocorre
entre pessoas ou grupos do mesmo nível hierárquico. Chefias que apresentam
competitividade muito acirrada, escassez de recursos, incompatibilidade com as
metas ou privilégios não justificáveis são aspectos que potencializam os conflitos.

Os conflitos descritos causam, nos ambientes organizacionais, situações de

estresse que, ao longo do tempo, podem repercutir na imagem, na lucratividade e no
clima organizacional de forma desfavorável. Nesta situação, o conflito é descrito como
negativo

Moscovici (1999) apresenta quatro formas de “lidar com o conflito”, são elas:

a) Evitar o conflito: quando utilizada de maneira pontual é eficaz, pois impede

que o mesmo cresça no setor, mas se a ação de evitar for utilizada de forma
prolongada pode encobrir situações de desconforto relacional e quebrar a sinergia da
equipe.

b) Reprimir o conflito: “fazer de conta” que as situações negativas não existem

pode desencadear, em longo prazo, situações de discordância e divergências
maiores ainda. A sinergia da equipe também fica comprometida.

c) Aguçar as divergências: esta abordagem é interessante quando se quer

examinar as posições dos integrantes. Porém, requer muita atenção por parte das
pessoas, pois a perda do controle pode levar a incrementar diferenças e danificar a
sinergia.

18
 d) Transformar as diferenças em resolução de problemas: a forma mais
adequada e construtiva de gerenciar situações de conflito. Exige das pessoas uma
grande habilidade no trato pessoal para canalizar energias, sentimentos e ações de
tal forma que situações negativas possam ser discutidas e resolvidas reafirmando a
sinergia existente na equipe.

Este último tópico, a transformação das diferenças individuais em solução de

problemas, é uma forma eficaz de gerenciamento de problemas: conflito construtivo
ou positivo.

Quando o grupo estabelece um grau de comunicação e empatia de

envolvimento e identificação, as divergências tendem a serem resolvidas de forma
mais harmoniosa e rápida. As desavenças não conseguem desestruturar a sinergia
existente, então, as relações interpessoais estabelecem diálogos e vínculos mais
autênticos.

Tipos de Conflitos

O conflito pode se dar entre duas ou, mas partes seja individual ou em grupo.
Montana (2005), propõe os seguintes tipos de conflitos:

1- Intrapessoal: Aquele que ocorre com a própria pessoa.

2- Interpessoal: Aquele que acontece entre duas ou mais pessoas.
3- Intragrupal: Aquele que é no próprio grupo (é um conflito entre as
pessoas que compõem um grupo).
4- Intergrupal: Aquele que ocorre entre grupos (ocorre quando temos dois
ou mais grupos com um problema a ser resolvido).
5- Conflito intraorganizacional: abrange a generalidade das partes da
organização (situação de conflito generalizado).
6- Conflito interorganizacional: ocorre entre organizações, por exemplo,
travado com uma associação ambientalista.

Os conflitos fazem parte da natureza humana, quando nos deparamos com

diferentes em opiniões e necessidades e, a forma como encaramos estas diferenças
conduz a um modo construtivo de resolução de conflitos. Pode ser visto como

19
vantagem ou desvantagem. Dependendo do modo como é gerido, pode ser uma fonte
de criatividade, de mudança e de maior produtividade.

O conflito é visto como uma luta ativa de cada um por um resultado desejável
para si. Uma das mais importantes habilidades consiste em solucionar
satisfatoriamente os conflitos. A solução dos conflitos pode ocorrer mediante três
estratégias: evitando-os, adiando-os ou, confrontando-os.

Hoje admite-se que o conflito nem é bom nem mau intrinsecamente falando.
Seu atributo qualificativo depende de se e como ele afeta o desempenho e o clima do
grupo.

 Conflito disfuncional: quando prejudica o desempenho do grupo

 Conflito funcional: quando contribui para o desempenho do grupo

Na literatura, existem hoje dois modelos para a descrição e a análise dos

conflitos nas organizações: Os modelos estruturais e os modelos processuais.

Os modelos estruturais procuram identificar e compreender as condições

gerais de desenvolvimento do conflito, sendo que alguns deles restringem o foco à
natureza humana e às relações intergrupais; entretanto, há outros autores que
propõem enfoques mais abrangentes para as relações conflituais.

Os modelos processuais buscam compreender e descrever a dinâmica de

uma situação de conflito, concentrando-se no comportamento das partes envolvidas
no processo conflitual.

20
 Estes modelos são complementares no entendimento do fenômeno e destes
pode-se construir uma abordagem diagnóstica do entendimento do conflito, composta
por três níveis de análise, a saber:

 Análise Estrutural do conflito;

 Análise Dinâmica do conflito;
 Análise Diacrônica do conflito.

Análise Estrutural do Conflito

Para melhor compreender o conflito, torna-se extremamente importante a

compreensão do contexto em que estão inseridas as partes envolvidas no processo.

Conflito: a probabilidade de surgimento aumenta de acordo com as características

subjetivas do trabalho do indivíduo ou do grupo. Para a análise estrutural, deve-se
levar em consideração, isoladamente, quatro parâmetros para a compreensão do
comportamento das partes envolvidas. São eles:

 Predisposições: são as características pessoais do indivíduo que

influenciam seu comportamento nas diversas situações (Em outras palavras, seria
basicamente o comportamento “preferencial” de alguém numa situação de conflito);
 Previsões: consistem na compreensão da posição de sua posição
estratégica e do comportamento da outra parte; é a estimativa do comportamento da
outra parte;
 Pressões: são aquelas advindas dos mandantes (chefes, superiores) e
do próprio grupo a que o indivíduo pertence;
 Forças em jogo nas negociações: geralmente estão associadas a dois
aspectos genéricos: o controle de recursos raros e/ou obstáculos à satisfação de uma
das partes. Isto leva os atores a tomarem posições divergentes e iniciarem o processo
de negociação. Diz respeito às “questões de princípio” que estão em jogo, mas
também diz respeito a questões explícitas (como o dinheiro) e implícitas (por exemplo,
a necessidade de manter a cabeça erguida);
 Quadro de referência: diz respeito à cultura organizacional, ou seja, o
conjunto de valores, pressupostos, regras, normas, ritos e outros elementos

21
normativos que exercem uma coerção e influência sobre as partes e que contribuem
decisivamente para o comportamento.

Estilos de comportamento: os comportamentos possíveis mencionados nos

parâmetros acima estão relacionados a seguir:

Convém ressaltar que cada comportamento acima descrito é

condicionado/influenciado/determinado pelos parâmetros anteriormente descritos
(predisposições, previsões, pressões, forças em jogo e cultura organizacional) e que
podem ser resumidos em “afirmação de si” e “necessidade de colaboração”.

Análise dinâmica do conflito

Este nível de análise busca a compreensão daquilo que é produzido no

momento em que as partes envolvidas no conflito interagem, enquanto estes estão
num processo de influenciação recíproca. A dimensão desta análise coloca o conflito
como um processo interativo em que o comportamento de uma das partes é
parcialmente determinado pelas reações da outra. As relações aqui são geralmente
de duração determinada e são desencadeadas por fatos que se tornam relevantes a
uma das partes envolvidas;

Fator relevante: Percepção (do outro e dos acontecimentos) – o comportamento

observado no outro é frequentemente uma resposta direta às expectativas mais ou
menos conscientes a ele.

22
Processo de Intervenção: necessita de profundo conhecimento dos processos de
comunicação, por estar diretamente ligada à dinâmica do relacionamento entre as
partes.

Limitação: não alcança a mensuração das transformações vivenciadas pelas partes

na progressão do conflito.

Análise diacrônica do conflito

Este nível de análise se preocupa em verificar o que os dois primeiros não

observam que é a modificação da dinâmica com a progressão de um conflito, ou seja,
a evolução ou involução do conflito. A análise diacrônica pode evoluir segundo dois
estágios distintos, por meio dos processos descritos a seguir.

 Deterioração da percepção do outro: aqui as partes têm uma percepção

deteriorada, mas ainda estão relacionadas. A escalada do conflito é relativamente
“espontânea”.
 viés perceptivo: se antes uma parte tinha determinada avaliação
(imagem por exemplo) em relação a outra parte, na situação de conflito
ocorre a reavaliação desta percepção;
 simplificação cognitiva: em função do conflito as partes se
confrontam sobre questões de princípios e acabam por emitir
julgamentos polarizados ou estereotipados entre si (bom-mau; “isso-
aquilo” etc);
 aprovação de terceiros: a comunicação entre as partes está
distorcida e uma não quer ouvir a outra, assim as partes buscam
alianças com outros indivíduos e grupos de modo a anular as
mensagens umas das outras.
 Acentuação da coerção em relação ao outro: ocorre com a quebra de
comunicação. A escalada do conflito assume um caráter mais estratégico, indo da
simples ameaça à obstrução sistemática á destruição da outra parte.
 perda do objetivo principal: as partes esquecem as preocupações
que originaram o conflito para concentrar suas forças em “vencer” o outro.
Esquece-se o objeto do conflito em proveito da vitória a qualquer preço;

23
  equilíbrio das perdas: cada parte acredita que o conflito é mais
prejudicial para ela do que para a outra, levando a um sentimento de que deve
obter uma reparação antes mesmo de considerar uma reconciliação;
 incompatibilidade: percepção crescente de cada uma das partes
de que a solução do conflito não pode incluir a outra. O adversário é
transformado num obstáculo à satisfação de suas preocupações.
 Quando o conflito atinge esse nível máximo, as únicas soluções
possíveis são obtidas por meio de um dos processos abaixo:
 Catarse: colocam-se as partes em confronto numa situação
controlada para que as partes cheguem a uma solução satisfatória;
 Ruptura: as partes devem ser separadas de modo a se eliminar
o conflito.

Estimulação de conflitos funcionais

Segundo Robbins (2005), podemos estimular os surgimento dos conflitos

através de:

 Mudar a cultura organizacional: gerentes devem transmitir aos

empregados a mensagem, apoiada em ações, de que o conflito é um valor importante
para a organização. A ideia é que indivíduos com ideias inovadoras e apresentam
pensamento e opiniões divergentes precisam ser recompensados;
 Usar a comunicação: uso de mensagens ambíguas ou ameaçadoras
encorajam conflitos; chamar a atenção para diferenças de opinião que os indivíduos
por si mesmos ainda não reconheceram;
 Trazer gente de fora: incluir nos grupos de trabalho empregados com
históricos, valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes dos vigentes;

24
  Reestruturar a organização: realinhar os grupos de trabalho, alterar
regras e regulamentos, outras mudanças estruturais que rompam com o status quo
vigente;
 Nomear um advogado do diabo: que é aquele intencionalmente
apresenta argumentos contrários aos propostos pela maioria ou contrários às práticas
em curso. Ele desempenha o papel de crítico, assumindo posições das quais ele
mesmo discorda.

Para Nascimento (2002), a forma de conseguirmos uma eficiente

administração do conflito, se faz necessário que sejam conhecidas as possíveis
causas que levaram ao seu surgimento. Podemos indicar algumas possíveis causas:

 Experiência de frustração de uma ou ambas as partes: incapacidade de

atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum
tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental;
 Diferenças de personalidade: são invocadas como explicação para as
desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no
relacionamento diário através de algumas características indesejáveis na outra parte
envolvida;
 Metas diferentes: é muito comum estabelecermos e/ou recebermos
metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas
e de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca de seu
alcance;
 Diferenças em termos de informações e percepções: costumeiramente
tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e
referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também como outro lado com quem
temos de conversar e/ou apresentar nossas ideias, e que este outro lado pode ter
uma forma diferente de ver as coisas.

Áreas de conflito

Segundo Nascimento (2002, pág.51), os conflitos podem ser divididos nas

seguintes áreas:

 Conflito social: surge em decorrência do grau de complexidade e

implicação social. Não podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente

25
evoluída do ponto de vista social e tecnológico, mas bastante precária em termos de
habilidade para negociações. Além disso a violência tem sido, no decorrer da história,
um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez a fantasia
de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa à sua, em vez de ter que
questionar sua própria posição;
 Conflitos tradicionais: pertencem à história e são aqueles que reúnem
indivíduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua solidariedade. Os
conflitos aparecem por três razões principais: pela competição entre as pessoas, por
recursos disponíveis mas escassos; pela divergência de alvos entre as partes; e pelas
tentativas de autonomia ou libertação de uma pessoa em relação a outra.

De acordo com Nascimento (2002, pág. 49), é possível acompanhar a evolução

dos conflitos e suas características:

Nível 1 - Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente

por ser racional, aberta e objetiva;

Nível 2 - Debate: neste estágio, as pessoas fazem generalizações e buscam

demonstrar alguns padrões de comportamento. O grau de objetividade existente no
nível 1 começa a diminuir;

Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a mostrar grande

falta de confiança no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida;

Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas com relação

à outra parte, fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos,
fazendo com que as pessoas assumam posições fixas e rígidas;

Nível 5 - Loss of face (.ficar com a cara no chão.): trata-se da postura de

.continuo neste conflito custe o que custar e lutarei até o fim., o que acaba por gerar
dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire;

Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as punições

ficam mais evidentes. O processo de comunicação, uma das peças fundamentais
para a solução de conflitos, fica afetada;

Nível 7 - Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as ameaças e

punições. Neste, aparecem com muita frequência os primeiros comportamentos

26
destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de
sentimentos;

Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se autopreservar e

se proteger passa a ser a única preocupação. A principal motivação é a preparação
para atacar e ser atacado;

Nível 9 - Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato e não há

outra alternativa a não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de
um deles.

Assim, é essencial, no ambiente empresarial, a gestão dos conflitos. É evidente

que as emoções exercem um papel extremamente importante na vida das pessoas,
tornando-se necessário identificar os sentimentos como frustração, indignação,
tristeza, raiva, descontentamento, contrariedade, medo, ansiedade, ciúmes e inveja
que geram estresse e que trazem, como consequência, as doenças psicossomáticas.
Aqui se ressalta o papel do gestor, que deve ter conhecimento dos fundamentos de
Psicologia para que possa gerir essas questões, sabendo orientar seus colaboradores
no sentido de saberem trabalhar com seus sentimentos, reconhecendo aqueles que
podem prejudicá-los. Agindo como um orientador de sua equipe e estando sempre
atento para os sentimentos negativos que podem prejudicar o grupo.

Liderança e Flexibilidade

A flexibilidade é uma das

competências essenciais a um líder,
qualquer que seja a atividade que exerça.
Ela é própria da pessoa que consegue adaptar-se às rápidas mudanças que ocorrem
no mundo, e por conseqüência, em suas atividades.

O líder inflexível que tem dificuldade para entender, aceitar e adotar as novas
formas de comunicação que o mercado exige, fatalmente ficará para trás, substituído
por outros que melhor se encaixam nesse permanente processo de mudança.
(OLIVEIRA e ALBUQUERQUE, 2010).

27
 O líder eficaz será aquele que contribua para a eficácia do gripo de trabalho
definida pela/para a organização em que está inserido.

Líder Carismático

Os líderes carismáticos percebem as imperfeições de uma situação e buscam

incansavelmente mudar estas imperfeições, esse sentimento de total insatisfação
com a realidade vigente provém de uma energia que domina o líder carismático em
busca de novas oportunidades.

Outra característica de líder carismático, que está diretamente vinculada ao

seu senso de oportunismo, é a capacidade de sanar falhas e motivar mudanças por

28
meio de sua visão estratégica. Esta visão vem clarear os caminhos obscuros que
vivemos em certas ocasiões. O líder não introduz apenas uma forma de visualizar o
futuro, mas ensinam novas maneiras de agir, de abordar e de tratar os problemas.
Isto traz à tona uma outra característica do líder carismático que é a quebra constante
do convencionalismo. Tradições, valores e normas são desafiadas para que
mudanças possam ser implantadas a todo instante.

Impacto do Estilo de Liderança

Daniel Goleman (2004) aponta que os executivos utilizam seis estilos de

liderança, mas somente quatro dos seis têm efeito consistentemente positivo no clima
e nos resultados. Vamos examinar, então, cada estilo de liderança em detalhes.

O estilo coercivo

É fácil entender por que, de todos os estilos de liderança, o coercivo é o menos

eficaz em muitas situações. Leve em consideração o que o estilo faz ao clima de uma
organização. Flexibilidade é o mais duro golpe. A decisão extrema, de cima para
baixo, de um líder, destrói o nascimento de novas ideias. As pessoas se sentem tão
desrespeitadas que pensam: "Eu nem mesmo apresentarei minhas ideias, eles
somente as derrubarão." De forma similar, o senso de responsabilidade das pessoas
evapora: incapazes de agir por sua própria iniciativa, elas perdem seu senso de posse
e sentem pouco responsabilizadas por seus desempenhos. Alguns se sentem tão
ressentidos que adotam a atitude: "Não ajudarei esse miserável."

29
 O estilo confiável

Essas pesquisas indicam que, dos seis estilos de liderança, o confiável é o

mais eficaz, conduzindo para cima todos os aspectos do clima. Adquire clareza. O
líder confiável é um visionário; ele motiva pessoas por meio de esclarecimentos a elas
de como seus trabalhos se encaixam dentro de uma grande visão para a organização.
As pessoas que trabalham para tais líderes entendem que o que eles fazem importa
e por quê. A liderança confiável também maximiza o compromisso com os objetivos
e a estratégia da organização.

Ao enquadrar a tarefa individual dentro de uma grande visão, o líder confiável

define padrões que giram em torno dessa visão. Quando ele dá feedback de
desempenho, seja positivo ou negativo, o único critério é se esses desempenhos
favorecem a visão ou não. Os padrões para o sucesso são claros para todos, assim
como as recompensas. Finalmente, considere o impacto ou a flexibilidade do estilo.
Um líder confiável determina o final, mas, geralmente, dá às pessoas suficiente
espaço de ação para desenvolver seus próprios meios. Os líderes confiáveis dão às
pessoas a liberdade para inovar, experimentar e assumir os riscos calculados.

O estilo agregador

Se o líder coercivo ordena; "Faça o que digo" e o confiável encoraja: "Venha

comigo", o líder agregador diz: "As pessoas vêm primeiro". Esse estilo de liderança
gira em torno das pessoas – ele propõe valores individuais e suas emoções mais do
que tarefas e objetivos. O líder agregador aspira por manter os funcionários felizes e
criar harmonia entre eles. Ele controla através da construção de fortes laços
emocionais e, então, colhe os benefícios dessa abordagem denominada intensa
lealdade.

O estilo também tem um efeito acentuadamente positivo na comunicação. As

pessoas que gostam muito uma das outras falam muito. Elas partilham ideias;
partilham inspiração. E o estilo conduz para cima a flexibilidade; amigos confiam um
no outro, permitindo inovações. A flexibilidade também se eleva porque o líder
agregador, como um pai que se ajusta às regras de um chefe de família para um
adolescente em amadurecimento, não impõe desnecessárias censuras de como o

30
funcionário consegue fazer o seu trabalho. Eles dão às pessoas a liberdade de fazer
seu trabalho na forma que elas pensam ser a mais eficaz.

Para um senso de reconhecimento e recompensa pelo trabalho bem-feito, o

líder agregador oferece amplo feedback positivo. Tal feedback tem especial potência
no local de trabalho porque é tudo muito raro: fora de uma revisão anual, muitas
pessoas usualmente não conseguem feedback em seus esforços diários – ou
somente conseguem feedback negativo. Isso torna as palavras positivas do líder
agregador ainda mais motivadoras. Finalmente, os líderes agregadores são mestres
em construir um senso de propriedade. Eles são, por exemplo, passíveis de levar
seus subordinados diretos para um almoço ou um drinque fora do trabalho, a fim de
verificar como estão. Eles poderão trazer um bolo para comemorar um feito do grupo.
Eles são construtores de relacionamentos naturais.

O estilo democrático

Por despender tempo obtendo ideias das pessoas e abastecer-se, um líder

constrói confiança, respeito e compromisso. Ao deixar os trabalhadores, por si só,
terem uma palavra nas decisões que afetam seus objetivos e como fazer esse
trabalho, o líder democrático conduz à elevação da flexibilidade e da
responsabilidade. E ao ouvir as preocupações dos funcionários, o líder democrático
aprende o que fazer para manter o moral alto. Finalmente, porque elas têm uma
palavra no estabelecimento de seus objetivos e nos padrões para avaliar o sucesso,
as pessoas que operam em um sistema democrático tendem a ser muito realistas a
respeito do que pode e o que não pode ser
executado.

No entanto, o estilo democrático tem suas

desvantagens, que determinam por que seu
impacto no clima não é tão alto como alguns dos
outros estilos. Uma das mais exasperadoras
consequências podem ser as reuniões
intermináveis nas quais as ideias são confundidas, o consenso permanece evasivo e
o único resultado visível é marcar mais reuniões. Alguns líderes democráticos usam
o estilo de adiar a tomada de cruciais decisões por temer que tantas coisas discutidas

31
exaustivamente venham a provocar uma percepção cega. Na verdade, seu pessoal
termina por se sentir confuso e sem líder. Esse tipo de abordagem pode até mesmo
agravar conflitos.

O estilo agressivo

Como o estilo coercivo, o estilo agressivo tem seu lugar no repertório do líder,
mas deve ser usado de forma reduzida. Não é o que esperamos encontrar. Afinal, a
marca do estilo agressivo parece admirável. O líder estabelece padrões de
desempenho extremamente altos e exemplifica a si mesmo neles. Ele é obsessivo a
respeito de como fazer as coisas melhor e mais rápidas, e pede o mesmo de todos
em torno dele. Com rapidez ele aponta, com exatidão, os desempenhos medíocres e
exige mais dessas pessoas. Se eles não se elevarem com a oportunidade, o líder os
substitui por pessoas que possam fazer. Você deveria pensar que uma abordagem
dessas poderia melhorar os resultados, mas não
melhora.

De fato, o estilo agressivo destrói climas.

Muitos funcionários se sentem sobrepujados pelas
exigências agressivas por excelência, e seu moral
cai. As linhas de direção de trabalho devem estar
bem nítidas na cabeça dos líderes, mas elas não
se expressam claramente; eles esperam que as
pessoas saibam o que fazer e até mesmo pensam: "Se eu tiver que dizer a você, você
é a pessoa errada para o trabalho." O trabalho não se torna uma questão de fazer o
melhor em um claro percurso, mas de adivinhar subsequentemente o que o líder quer.
Ao mesmo tempo, as pessoas quase sempre sentem que o agressivo não confia
nelas para trabalhar por sua própria conta ou para tomar iniciativas. A flexibilidade e
a responsabilidade evaporam; o trabalho se torna uma tarefa tão focada e rotineira
que é tediosa.

32
 O estilo conselheiro

Os líderes conselheiros ajudam os funcionários a identificar suas forças e

fraquezas exclusivas e atá-las às suas aspirações pessoais e de carreira. Eles
encorajam os funcionários a estabelecer um desenvolvimento de objetivos de longo
prazo e os ajudam a idealizar um plano para alcançá-lo. Fazem acordos com seus
funcionários a respeito de seus papéis e responsabilidades em desempenhar planos
em desenvolvimento e dão suficiente instrução e feedback. Os líderes conselheiros
sobressaem na delegação de poderes; eles dão aos funcionários tarefas
desafiadoras, mesmo que isso signifique que as missões não serão executadas
rapidamente. Em outras palavras, esses líderes concordam em erguer com falha em
curto prazo se isso promover um aprendizado no longo prazo.

Reconhecidamente, existe um paradoxo no efeito positivo do conselheiro no

desempenho de negócios porque ele foca, antes de tudo, no desenvolvimento
pessoal, não em tarefas imediatas relacionadas ao trabalho. Mesmo assim, o
conselheiro melhora os resultados. As razões: requer constante diálogo e esse
diálogo tem uma forma de incrementar cada condutor de clima. Empregue a
flexibilidade. Quando um funcionário sabe que seu chefe o observa e se preocupa
com o que ele faz, sente liberdade para experimentar. Afinal, ele tem certeza de
conseguir feedback rápido e construtivo. Similarmente, o progressivo diálogo do
conselheiro garante que as pessoas saibam o que é esperado delas e como seu
trabalho se encaixa em uma grande visão ou estratégia. Isso afeta a responsabilidade
e a clareza.

33
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