Tema V.

O TRABALHO EM EQUIPE

Conceito da equipa de trabalho

O trabalho da equipa é essencial na sociedade moderna, pois regista-se a necessidade
cada vez mais crescente dos distintos segmentos socioeconómicos. E, na vida real, o
elemento chave do trabalho em equipa é a ajuda mútua entre os membros da equipa.
Entretanto, ajudar a um outros membros da equipa não significa necessariamente fazer
os trabalhos por eles. Significa, sim, ajudá-lo a alcançar as suas metas para o bem
coletivo de toda a equipa. Isto porque, dois membros duma equipa nunca podem ter as
mesmas habilidades. Eles devem se complementar, um ao outro, e trabalhar como uma
entidade única na tarefa comum que eles devem desempenhar.
Deste modo, definir uma equipa de trabalho não é nada fácil, mesmo quando ela é
especialmente formada para uma tarefa específica e de curta duração. Isto porque cada
tarefa requer apoio de muitas funções auxiliares, que podem serem consideradas com
parte da equipa.
Por exemplo, nas empresas o pessoal de apoio geralmente dactilografam os documentos
relativos à trabalhos da equipa de trabalho dos engenheiros e fazem outros arranjos
administrativos. Contudo, esse pessoal não faz estritamente parte da equipa de trabalho
dos engenheiros, mas sim, parte de um grupo mais alargado. Este facto, torna mais
difícil ainda a definição da equipa de trabalho.
Porém, Katzenbach e Smith (1993) definem a equipa como: “um determinado número
de pessoas com habilidades complementares e que estão comprometidas com um
objetivo comum, um conjunto de metas no desempenho e com métodos que elas
próprias detêm e que são mutuamente responsáveis”. Esta definição dada por
Katzenbach e Smith mostra que uma equipa não é apenas um grupo de pessoas que
trabalham juntas. E que um grupo de trabalho não se torna uma equipa apenas porque
alguém designa com este último nome. E as principais diferenças entre um grupo de
trabalho e uma equipa de trabalho, conforme Katzenbach e Smith, são dadas na tabela
abaixo.

Grupo de Trabalho Equipa de Trabalho

Os objetivos são claramente definidos por Os objetivos são claramente definidos por
autoridades externas e nunca mudam. autoridades externas e depois dados novas formas
pela equipa. Estes podem mudar

Resultados determinados pela contribuição Resultados determinados pela contribuição

individual individual e trabalho coletivo

Focalizado para metas e responsabilidade Compromisso para atingir metas comuns e

individual responsabilidade coletiva.
Partilha de informação, conhecimentos e a Partilha de informação, conhecimentos e junção
ajuda mútua para alcançar metas individuais de esforços para alcançar as metas coletivas

O desempenho alcançado é igual a soma dos O desempenho alcançado excede a soma dos
desempenhos individuais desempenhos individuais

Necessita de ter metas mensuráveis Deve ter metas mensuráveis

Ênfase na harmonia e evitar conflitos Ênfase em discussões para obter acordos nas
melhores soluções

Ações acordadas são delegadas Ações acordadas são implementadas

Tabela 1 – Comparação entre grupo de trabalho e equipa de trabalho

Criação e desenvolvimento da equipa de trabalho

Segundo Mazda (1998) existem três estágios distintos no desenvolvimento de uma
equipa de trabalho, que são aplicáveis mesmo para aquelas que são formadas para
trabalhos específicos. Estes são:
Estágio de aglomeração – Neste estágio, os indivíduos juntam-se e começam a
conhecerem-se uns aos outros. O papel principal de cada indivíduo é geralmente
definido nesta fase pelo líder da equipa. Usualmente, nesta fase existe pouca sinergia na
equipa, ou mesmo o senso de pertença à equipa e dos objetivos. Os interesses
individuais são colocadas antes dos interesses da equipa.
Estágio de gel – Neste estágio formam-se pequenos grupos. Cada grupo começa a
desenvolver a sua própria identidade por baixo de um líder não oficial. Este é um
estágio bastante perigoso e necessita de ser ultrapassado rapidamente para a
sobrevivência da equipa como uma única entidade. Nesta fase, os interesses pessoais
também são colocados antes, apesar de existir nas pessoas alguma lealdade nos líderes
informais. E
Estágio da união – toda a equipa comporta-se como uma entidade. Altamente
organizada e por baixo de um único líder. Todos os membros trabalham para as mesmas
metas, caminham para a mesma direção e não têm conflitos nos objetivos. Nesta fase, os
interesses coletivos usualmente superam os individuais.
 3 EQUIPAS

Formação
de gel 1 EQUIPA
Aglomeração

União

Características da equipa de trabalho

Figura Mazda
Segundo 1 – Estágios
(1998) asde desenvolvimento
principais dedeequipa
características [Fonte:
uma equipa Mazda,
efetiva são: 1998, p.566]

 Alta eficiência e orientação para os resultados – Os focos principais são o

alcance dos resultados e a aceitação e de mudanças necessárias;
 Alto nível de energia e entusiasmo na equipa – A moral é muito boa entre os
membros da equipa e existe um alto grau de compromisso com as tarefas a
serem desempenhadas;
 Alta sinergia entre os membros da equipa – Os objetivos pessoais dos membros
da equipa geralmente coincidem e existe uma relativa dependência entre os
membros no alcance das metas comuns;
 Alto senso do propósito – A equipa sabe porque é que ela existe e o que é que
tem que alcançar;
 Excelente atmosfera de trabalho – As comunicações na equipa são muito boas e
todos os conflitos que surgem são resolvidos de formas a se alcançarem as
melhores soluções. Os membros confiam-se e ajudam-se mutuamente.
 Existência de um bom líder – O líder geralmente usa o estilo da liderança
participativa para ganhar compromisso dos seus membros e divisão de
responsabilidades. Os esforços individuais de cada membro de equipa são
usados para atingir os objetivos comuns.
Os membros da equipa
Francios (1987), indica que o principal erro frequentemente cometido pelos gestores
quando querem formar uma equipa de trabalho é o de recrutar as suas próprias
“colónias”. E é este facto que geralmente restringe significativamente a formação de
equipas efetivas. Francios (1987), reconhece que usualmente, as pessoas podem
desempenhar vários papéis dentro da equipa de trabalho, dependendo das suas
características e personalidades. Contudo, o número de pessoas necessárias para
desempenhar esses papéis pede variar dependendo das tarefas que a equipa deve
desempenhar. E, segundo Francios, para que uma equipa possa ter um bom
funcionamento, geralmente necessita de ter pessoas com habilidades para desempenhar
os seguintes papéis:

 Gestor do processo – Este geralmente é o gestor ou o líder da equipa. Ele

organiza a equipa, estabelece metas, conhece as características dos membros da
equipa e explora muito bem os seus aspetos positivos e, geralmente, assegura o
andamento das coisas na equipa;
 Pensador conceptual - Este é geralmente a fonte de novas ideias e originais da
equipa. Ele tem uma alta capacidade de imaginação e de visão geral das coisas e
pode pensar com muita lógica. O “pensador conceptual” desenvolve, testa e
pode julgar corretamente os impactos das várias alternativas. Ele é, não só
teórico, mas também procura encontrar soluções práticas;
 Pensador radical - Este geralmente nunca aceita pensamentos e soluções
conceituais. Ele traz, quase sempre, uma perspetiva não usual para a resolução
de problemas, e propõe novos métodos, geralmente totalmente estranhos, para a
equipa;
 Técnico - Este é geralmente o especialista nos assuntos tratados pela equipa. Ele
é um membro bastante importante para equipa, desde que na sua ausência a
equipa não pode contar com os conhecimentos necessários para completar as
suas tarefas eficientemente. Em ambientes empresariais, é usual que as equipas
de trabalhos possuam vários “técnicos”.
 Harmonizador - Este geralmente assegura a existência de bom sentimento e
sensação de harmonia entre os membros da equipa. Ele anda muito preocupado
com o comportamento humano na equipa e está sempre a procura de criar um
bom ambiente de trabalho, de cooperação e ajuda mútua. O “Harmonizador” é
sempre muito eficiente na resolução de conflitos e procura sempre assegurar a
existência de boas relações e de companheirismo entre os membros da equipa;
 Planificador e Implementador - Este conduz a equipa no sentido de alcançar as
suas metas. Ele é geralmente uma pessoa autocrata e bastante inflexível.
Contudo ele traz sempre à equipa muito bons métodos de execução de tarefas e
esforça-se bastante para assegurar que tudo seja feito e com um nível de
qualidade muito alto;
 Observador crítico - Este fica sempre a observar a equipa com o objetivo de
julgar as suas catividades. Ele procura, frequentemente, problemas e está
constantemente a lançar apelos para serem observados muitos cuidados. Por
vezes, o “observador crítico” é considerado ‘balde de água fria’ dado que ele
questiona e desafia qualquer ideia nova. Contudo, ele é geralmente bastante
objetivo nas suas críticas e, por isso, assegura involuntariamente a base de
sustentação da equipa e impede que ela se desvie dos seus objetivos;
 Facilitador - Este está sempre pronto para ajudar aos outros em tudo o que for
necessário. Ele é geralmente uma pessoa respeitadora, um trabalhador
incansável, adapta-se com muita facilidade e é bastante flexível nos métodos de
execução de tarefas;
  Político - Este sempre acredita que ele é que está certo e procura influenciar aos
outros membros da equipa nas suas maneiras de pensar. Ele é quase sempre
responsável pela formação da visão geral da equipa movendo-a para os objetivos
comuns;
 Diplomata - Este assegura as ligações entre a sua equipa e os outros grupos. Ele
desenvolve contactos muito importantes para a equipa, 'vendendo' os seus
grandes feitos e obtendo informações vitais para a sua equipa.
Toda equipa necessita de mistura de habilidades. Por exemplo, uma equipa de futebol
necessita de avançados para marcar golos, de médios para fazer as oportunidades, de
defesas para defender, de massagista para dar os primeiros socorros, etc.. Do mesmo
modo, uma equipa de trabalho de engenheiros necessita de mistura de habilidades e
experiências. Por exemplo, se a tarefa a ser desempenhada é uma investigação para
criação do novo produto, a equipa poderá necessitar mais de ‘pensadores conceptuais’,
mas se a tarefa for para fabricar o produto será mais provável que a equipa necessite
mais de ‘implementadores’.
Deste modo, nem sempre é correto assumir que a melhor equipa é aquela que é
constituída por indivíduos mais inteligentes ou por indivíduos mais experientes.
Qualquer equipa de trabalho necessita de mistura de personalidades, de habilidades e de
experiências, e isto implica necessariamente a mistura de idades. Contudo, é importante
que na formação da equipa de trabalho se assegure que esta seja constituída por
membros apropriados e não por indivíduos que foram movidos dos seus postos por não
se enquadrarem.
Definição do trabalho da equipa
Para Mazda (1998), a definição do conteúdo do trabalho e a descrição de candidatos
ideais é, provavelmente, a tarefa mais difícil durante o recrutamento de membros para
uma equipa de trabalho. Pois, geralmente os gestores não têm ideia clara dos requisitos
do trabalho. E, por isso, na formação de equipas tentam moldar esse trabalho em volta
dos candidatos mais promissores. Porém, as tarefas são relacionadas com os objetivos
da empresa, e é importante definir cada trabalho para alcançar esses objetivo, e não
esperar pelo trabalho para mudar os objetivos. Por isso, Mazda recomenda, que o gestor
deve estruturar corretamente a equipa para que o seu trabalho possa satisfazer dois
critérios muito importantes, a saber:
i. Trabalho não deve muito difícil – O trabalho não deve ser tão difícil, que possa
ser feito apenas por 5% dos empregados mais capazes da empresa. Todos os
trabalhos devem ser definidos de modo que este possa ser feito por pessoas de
média capacidade, com qualificação e habilidades apropriadas. Frequentemente,
os gestores especificam profundamente o trabalho, porque isto estimula os seus
próprios egos por pensar que este trabalho será reportado a eles. E os gestores
também acreditam, por vezes erradamente, que um pessoa altamente qualificada
efetua o trabalho mais efetivamente. Porém, na realidade uma pessoa muito
qualificada para um dado trabalho pode ficar aborrecida e desmotivada e pode
 causar problemas para a equipa. Para além disso, uma pessoa muito qualificada
pode ser muito cara, provocando consideráveis diferenças no salário entre os
membros da equipa, facto que pode causar problemas.
ii. Trabalho deve ser suficientemente grande – O trabalho deve ser definido de
formas a exigir no máximo ao trabalhador. Isto significa que o trabalho deve ser
enriquecido de formas a permitir alguma criatividade, e não que o trabalho seja
muito difícil. Por exemplo, o trabalho de um servente que lava loiça no
restaurante pode ser tornado mais difícil dando ao servente muita loiça num
curto espaço de tempo, mas alternativamente este trabalho pode ser enriquecido,
dando ao servente, outras responsabilidades com a seleção dos líquidos para
lavar, a organização da bancada, etc..
Mazda (1998) indica, ainda, que a discrição de trabalho deve cobrir, no mínimo, os
seguintes aspetos:
Os objetivos do trabalho, o seu enquadramento na organização geral e o cumprimento
das metas da empresa;
As relações entre os vários trabalhos e os seus enquadramentos nos trabalhos da equipa
e da organização. As ligações necessárias entre o pessoal da empresa, e com
fornecedores e clientes fora da empresa devem ser definidas;
Os limites de autoridade no trabalho, como por exemplo os controles de despesas;
As tarefas e responsabilidades no trabalho com as respetivas medidas de avaliação de
desempenho. Se não for possível estabelecer uma medida de desempenho para uma
certa tarefa, estão ela não deve fazer parte da discrição do trabalho;
O salário associado com o trabalho. Este deve estar em linha com a estrutura da empresa
e equilibrado para as pessoas que fazem o mesmo tipo de trabalho;
O título do trabalho. Este pode ser genérico o mais genérico na medida do possível.
A discrição dos candidatos apropriados a membros de equipas de trabalho deve incluir
uma certa experiência necessária numa específica área de qualificação. Usualmente, é
bom dividir os requisitos em “DEVEs” e “PODEs” fazer, desde que é pouco provável
de se encontrar candidatos que preenchem todos requisitos.
Construção da equipa
As equipas são usualmente formadas por decretos, com membros, títulos e metas
definidas por autoridades externas. Contudo, é somente depois de todos os membros se
juntarem que o trabalho real da formação da equipa começa, com a definição das metas
da equipa, papeis que cada membro vai desempenhar e seleção do líder
(Rapaport,1993).
Para Mazda (1998), ser escolhido para fazer parte de uma equipa é, em geral, visto
positivamente pelos profissionais. Por vezes, esta situação é considerada como uma
oportunidade de fazer um trabalho estimulante, que, no caso dos engenheiros, pode
satisfazer a necessidade de atualização. Pois, segundo Mazda, esta situação representa
uma possibilidade de ter sido notado pelas autoridades e pode ser considerado com uma
recompensa e reconhecimento por um passado de bom desempenho. Por isso, os
gestores devem procurar explorar este facto ao formar as equipas de trabalho.
Mazda recomenda que, ao formar as equipas, os gestores devem assegurar uma forte
liderança, uma comunicação efetiva e alta motivação na equipa, fazendo o seguinte:
Quebrar todas as barreiras o mais cedo possível. Isto é, passar pelo estágio de formação
do gel muito rapidamente. Assegurar que, durante a fase de formação da equipa, sejam
aproveitadas todas as oportunidades para por as pessoas a trabalharem juntas e a
misturarem-se socialmente. Assegurar o contacto permanente entre os membros da
equipa, mesmo se isto for por contacto telefónico.
Adotar o estilo de liderança participativas. Existem duas principais áreas em que isto
deve ser necessariamente feito, a saber: no estabelecimento de metas e na tomada de
decisão. Isto porque, uma decisão tomada coletivamente pela equipa é mais provável de
ser aceite por todos os membros com um alto nível de compromisso.
Construir a confiança entre os membros. Geralmente, nos primeiros encontros da equipa
de trabalho nem todos os membros podem falar livremente em frente dos outro e/ou dos
seus superiores. Por isso, é muito importante que os gestores ou líderes construam, em
primeiro lugar, a confiança.
Definir os propósitos e as metas gerais. É sempre importante trabalhar com a equipa na
formulação de tarefas e as metas correspondentes. Apesar de, em geral, os gestores
alocarem tarefas à determinados indivíduos, eles devem estar preparados para aceitarem
todo o tipo de mudanças solicitadas pela equipa. E os gestores devem também assegurar
que todos os indivíduos saibam como é que as suas tarefas individuais se enquadram
nos objetivos da equipa e da organização.
Assegurar que todos os membros da equipa tenham os mesmos objetivos e interesses.
Os gestores devem procurar entender as diferenças entre os membros da equipa e
resolve-las de uma maneira efetiva.
Assegurar que existam medidas de sucesso associadas com cada tarefa. É importante
mostrar os progressos em direção as metas, com reconhecimentos e recompensas pelo
sucesso.
Evitar conflitos nos papéis por desempenhar. Os trabalhos podem se sobrepor ou
coincidir, mas as responsabilidades devem ser claramente definidas. A estrutura da
equipa deve ser clarificada e a matriz de relações deve ser compreensível.
Identificar e adotar as normas da equipa. Isto significa que deve-se identificar o que é
que a equipa aceita como comportamento normal, e instituir aquelas normas
consideradas boas e influenciar de formas a mudar às consideradas más. O melhor
método de mudar as normas é procurar convencer aos membros da equipa que as
mudanças são necessária para o benefício da equipa.
Mostrar a importância do trabalho da equipa para a organização. É necessário publicitar
o trabalho da equipa na organização. Procurar obter fundos e recursos necessitados pela
equipa e assegurar uma suave transferência de responsabilidades da equipa para os
outros grupos na empresa.
A Criatividade na equipa
Buchholz e Roth (1987), consideram que qualquer equipa requer criatividade dos seus
membros, especialmente quando esta tem funções técnicas. E eles definem a
criatividade como sendo:

 A habilidade de produzir um novo e, sobretudo, útil resultado; ou

 A habilidade de proporcionar novos desenvolvimentos, ou novas aplicações, de
factos já conhecidos”.

Buchholz e Roth (1987), caracterizam as pessoas criativas da seguinte maneira:

 Não são conformistas. – Isto não significa que todo indivíduo não conformista é
criativo. Por isso, é necessário distinguir os indivíduos criativos e procurar
retrair os seus comportamentos, dado que é geralmente considerado que é muito
gerir indivíduos criativos.
 São muito originais – Os indivíduos criativos sempre pretendem ser originais e
procuram deliberadamente por diferentes soluções. Eles gostam de pensar
lateralmente a volta dos problemas.
 Gostam de resolver problemas – Os indivíduos criativos gostam de resolver
problemas e, por isso, procuram frequentemente novos problemas. E eles
abordam todos os problemas com muita curiosidade.
 Têm muitas ideias – Os indivíduos criativos têm muitas ideias e muitas delas
podem não ser praticáveis.
 Têm alto nível de autoconfiança- Os indivíduos criativos confiam muitos nas
suas habilidades. Por isso, elas são usualmente solitárias e preferem trabalhar
com seus próprios métodos e com pouca supervisão.
Porém, segundo recomenda Nonaka (1991), em qualquer equipa as pessoas criativas
devem ser bem geridas. Por isso, para elas é muito importante que sejam estabelecidas
metas que devem ser monitoradas. Contudo, o nível de supervisão deve ser
relativamente baixo. E, segundo Nonaka, para encorajar a criatividade dentro da equipa
é essencial criar um ambiente criativo, como o seguinte:

 Existência de uma organização plana, para assegurar a redução do nível de

supervisão;
 A organização deve ser estruturada de formas a permitir um alto nível de
autonomia.
 Os membros criativos devem ser dados a oportunidade de gastar menos tempo
em atividades administrativas.
  A equipa deve ser encorajada para aceitar os membros que não se conformam
com as suas normas como, por exemplo, os indivíduos solitários.
 Devem se criar boas facilidades para estudos e investigação, se necessário.
 A criatividade individual deve ser encorajada, reconhecida e recompensada,
dado que as ideias sempre partem de um indivíduo, e só mais tarde é que são
desenvolvidas pela equipa.
Gestão da equipa
Schaffer (1991), considera que para se alcançar bons resultados, a tarefa chave do gestor
ou líder da equipa é a de obter o mais alto nível de desempenho da equipa. E para
atingir este nível, Schaffer considera, ainda, importante que cada membro da equipa
sinta a existência de:

 Umas metas claras – Os membros devem saber o que é que se espera da equipa e
como é que as suas atividades se enquadram nas da organização. Por isso, ao se
estabelecer as metas, devem ser tomadas em consideração todas as possíveis
restrições e devem, ainda, ser definidos os níveis de responsabilidade de uma
forma clara.
 Um padrão de desempenho claro – Os métodos a serem usados para medir e
avaliar as metas devem ser conhecidos por todos membros.
 Um bom sistema de ‘feedback’, – Os membros da equipa devem ter
conhecimento dos progressos e retrocessos alcançados.
Estabelecimento de metas para a equipa
Segundo Seyna (1986), hoje em dia, para o estabelecimento e avaliação de metas,
muitas organizações usam a famosa técnica de Gestão Por Objetivos (GPO)´, para gerir
as equipas de trabalho. Esta técnica (de acordo com Odiorne, 1965 citado em Seyna
1986) é definida como o processo em que “o superior e o subordinado identificam
juntos a maior área de responsabilidades do subordinado em termos dos resultados
esperados, e baseiam-se nelas para avaliar a contribuição de cada um dos membros da
equipa”.
Porém, para Mazda (1998), qualquer técnica de estabelecimento de metas, como GPO,
tem o objetivo de mover a estratégia da organização ao nível individual, para que cada
indivíduo possa ver a sua contribuição no esquema geral da organização. Mazda
sublinha que a ligação entre as metas individuais e os objetivos da empresa assegura
que, não só todos os empregados se movam na mesma direção, com também, que eles
tenham o senso de pertença à empresa e à uma equipa de trabalho. E isto mostra a
importância do valor da contribuição feita por cada indivíduo.
Deste modo, Mazda recomenda que as metas estabelecidas para uma equipa de trabalho
tenham as seguintes características:

 As metas devem ser significantes e não triviais. Elas devem se centrar nos
elementos essenciais do trabalho ou da tarefa.
  As metas devem ser orientadas para os resultados. Elas devem ser estabelecidas
com vista a alcançar um objetivo específico, e não serem estabelecidas apenas
por serem estabelecidas;
 As metas devem ser claramente especificadas. As metas devem ser muito bem
entendidas pelos gestores ou líderes e pelos subordinados. Elas não devem dar
possibilidade de existência de problemas de má compreensão ou má
interpretação. Por isso, as metas devem ser documentadas e assinadas pelos
membros das equipas;
 As metas devem ser ligadas às da organização no seu todo. Isto é, elas devem
permitir que os subordinados sejam capazes de ver como é que os seus esforços
ajudam a empresa a alcanças os seus objetivos;
 As metas devem ser do compromisso dos subordinados. Isto é usualmente
conseguido se os subordinados forem envolvidos nos processos de
estabelecimento das metas, de definição dos métodos de avaliação dessas metas
e de tomada de decisão;
 As metas devem ser atingíveis com recurso disponíveis. Elas devem ser
atingíveis no período de tempo especificado e com os recursos humanos,
financeiros e materiais disponíveis na organização;
 As metas devem ser mensuráveis. Para que os subordinados possam saber se
foram bem-sucedidos e com que qualidade de desempenho. Geralmente,
considera-se que as metas devem ser quantificáveis. Porém, por números em
todas as coisas nem sempre é boa ideia, especialmente se isso resultar em
subordinados a jogarem com os números, em vez de procurarem alcançar o
espírito da meta.
Encontros de trabalho
Os encontros de trabalho são usualmente considerados reuniões de avaliação em que o
gestor, ou o líder, dá aos seus subordinados um informe acerca do desempenho da
equipa e discute os eventuais aspetos positivos e os negativos inerentes às atividades da
equipa. Entretanto, Mazda (1998), considera que, em função das circunstâncias, são
usados frequentemente os seguintes métodos:
i. Método de dicção e “venda”: Neste método o gestor ou o líder apresenta o seu
ponto de vista sobre as atividades da equipa, o seu nível de desempenho e
estabelece os planos que ele tem em mente para o futuro. O plano de atividades
é, então, “vendido” aos subordinados que geralmente não têm oportunidade de
comentar sobre a avaliação feita, nem sobre o plano de atividades. Este método
reduz bastante o tempo dos encontros de trabalho, mas deixa os subordinados
sempre com a sensação de frustração e injustiça. Por isso, este não é um método
satisfatório. Ele pode desmotivar a todos os membros da equipa, pois podem
passar a considerar os encontros de trabalho como um veículo para os criticar
sem fundamentos.
ii. Método de dicção e audição. Neste método o gestor ou o líder apresenta o seu
ponto de vista sobre as atividades da equipa, o seu nível de desempenho e depois
 pede aos subordinados para comentar. Contudo, a dedução é tal que se espera
que os subordinados concordem sempre com as ideias do gestor. Isto coloca
obrigatoriamente aos subordinados na defensiva: Similarmente ao caso anterior,
este não é um método satisfatório, pois pode desmotivar aos membros da equipa;
iii. Método de questão e discussão. Neste método o gestor ou o líder adota o papel
de facilitador e ajuda aos subordinados a decidirem sobre os seus próprios níveis
de desempenho e desenvolvimentos futuros necessários. O gestor, ou o líder,
partilha ideias com os subordinados, em vez de estar sempre a dar-lhes apelos. O
gestor, ou o líder, deixa aos subordinados a revelar os aspetos do trabalho que
eles dominam e os que não, para juntos identificarem os pontos mais fortes da
equipa e encontrar formas de melhor utilizá-los. A questão dos pontos mais
fracos é apenas considerada no contexto de reformulação de trabalhos e metas
para que esses pontos fracos não sejam muito relevantes, e para planificação de
ações de formação dos membros da equipa. O gestor e os subordinados
trabalham em conjunto na resolução dos problemas, e os subordinados sentem
que eles é que controlam as discussões. Este método de encontros leva muito
tempo e requer uma boa planificação antecipada, mas ele constrói laços bastante
fortes entre os membros da equipa. Geralmente, este método é bastante
satisfatório, pois o gestor faz exatamente o que é muito importante em todos
encontros de trabalho: “ouvir aos subordinados”.
Mazda (1998) salienta que as discussões em encontros de trabalho devem concentrar-se
apenas nos principais assuntos e o gestor deve evitar o perigo de ser visto como estando
a “saltitar”. As questões de comportamento humano só devem ser mencionadas se elas
tiverem um impacto significativo no desempenho da equipa, e apenas se elas podem ser
claramente identificadas. E é importante concentrar-se nos comportamentos em si que
nas pessoas. Por exemplo, dizer que: “não é conveniente fumar na nossa sala de
trabalho, porque isso reduz a nossa concentração” é muito melhor que dizer: “você
não deve fumar na nossa sala de trabalho, porque isso nos incomoda”.
Todas as sugestões e reações devem ser consideradas na perspetiva dos subordinados
que na dos gestores, pois é muito importante para os subordinados, sentirem que eles
fizeram algo útil para todas as ações tomadas.
. Gestão de Conflitos
Segundo Covey (1994), nas empresas os conflitos são geralmente causados pela
infinidade de metas, interesses e ideias, que levam a batalhas mentais entre os
participantes. Para Covey, ocasionalmente estes conflitos podem tomar formas de
atividades físicas e violentas, como “berros ou mesmo troca de socos”, mas muitas
vezes são passivas, como, por exemplo, “evitar encontros entre uns e outros”.
Covey (1994), considera que nas empresas os conflitos podem ocorrer entre indivíduos
ou entre grupos, como departamentos ou equipas e, geralmente, estes conflitos são
causados pela competição, que por vezes pode ser benéfica a empresa. Porém, segundo
Covey, os conflitos são mais frequentes por causa da demarcação de responsabilidades e
tentativas de atribuição de culpas por incumprimento dos planos ou tarefas. Os conflitos
podem ocorrer, ainda, em encontros ou reuniões de trabalho por diferenças nos pontos
de vista entre os participantes.
Muitos gestores acreditam que os conflitos são destrutivos e devem ser prevenidos a
todo custo. Contudo, segundo opina Covey, os conflitos devem ser aceites como parte
da vida de qualquer tipo de organização. Pois, eles são parte dos processos de mudança
pessoais e organizacionais. E eles podem, por vezes, ser bastante úteis na formação de
novas ideias ou mesmo na purificação do ambiente de trabalhos na organização.
Além disso, Covey (1994) acredita que muitos gestores não sabem como manejar os
conflitos e ignoram-nos quando eles ocorrem nas suas organizações. Alguns tentam
para-los usando as suas autoridades. Contudo, parar um conflito entre duas pessoas
desta maneira resulta na situação em “todos perdem”, desde que o assunto não fica
resolvido para a satisfação de qualquer uma das partes e, portanto, nenhuma delas fica
feliz. Por vezes, o gestor pode tomar partido no conflito, mas isto cria a situação em que
“um ganha e outro perde”, resultando num dos subordinados descontente. Por isso, é
muito melhor que o gestor procure por uma situação em que “todos ganham” para
resolver os conflitos.
Para Mazda (1998), a resolução de conflitos entre duas partes deve ser feita dependendo
das características das pessoas envolvidas, podendo ser escolhido um dos seguintes
métodos:

 Método de impedimento. Neste método as duas partes reconhecem que o

conflito está para se agravar e cada uma delas evita esta situação. É claramente
importante que ambas as partes ajam em conjunto para parar com o conflito,
dado que se uma delas procura evitar o conflito enquanto a outra procura
activamente manté-lo, pretendo ganhar vantagens, então o conflito irá se
agravar.
 Método de negociação. Neste método as duas partes procuram por um
compromisso. Elas negoceiam com o objetivo de reduzir as diferenças que as
separam e seguem as áreas acordas. Este método apenas funciona se as duas
partes seguirem o mesmo plano.
 Método de confrontação. Neste método a confrontação realmente ocorre. É
importante que este método seja apenas seguido quando as duas partes são
igualmente correspondentes. Na natureza quando dois animais se aborrecem eles
primeiro medem-se um ao outro antes de começar a lutar. Se um deles for
claramente mais forte, o outro normalmente retira-se graciosamente. Apenas
quando ambos avaliam igualmente as suas chances de vencer é que a batalha
ocorre. Similarmente, em ambiente empresarial a confrontação nunca pode
ocorrer se um dos combatentes for mais forte que o outro como, por exemplo, se
um for um executivo sénior e o outro, um simples trabalhador da empresa.
Contudo, para partes igualmente correspondentes a confrontação ajuda a definir
claramente o problema e as diferenças. Pois, seguindo a “confrontação” as duas
partes podem adotar tanto o “impedimento”, como a “negociação”.
Alternativamente, de acordo com Mazda (1998), se na “confrontação” ambos as partes
partilharem as mesmas metas, como membros da mesma equipa, podem colaborar para
alcançar a uma solução conjunta. Por isso, a “confrontação” geralmente representa a
melhor forma de resolução de conflitos, desde que ela produz a melhor solução que
aquela que pode ser encontrada por cada uma das partes separadamente, levando a real
situação em que “todos ganham”.