PROF: RAQUEL TINOCO Treinamento Funcional | Portal Educação

Gestão de
equipes

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Gestão de
Equipes

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são dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências Bibliográficas.

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SUMÁRIO

MÓDULO I

1 DIFERENÇA ENTRE GRUPO E EQUIPE

1.1 CONCEITO DE GRUPO

1.2 DEFINIÇÃO DE EQUIPE

1.2.1 Como formar uma Equipe

1.2.2 Transformando um Grupo em Equipe
1.2.3 Condições favoráveis para o desenvolvimento das Equipes
1.3 VANTAGENS DE SE FORMAR UMA EQUIPE
1.3.1 Principais vantagens no trabalho em Equipe
1.3.2 Quais são os cuidados do trabalho em Equipe
1.4 CICLO DE VIDA DE UMA EQUIPE
1.4.1 Definição de ciclo de vida da Equipe
1.4.2 Diferentes estágios do ciclo de vida da Equipe

MÓDULO II

2 PRINCIPAIS PROBLEMAS EM UMA EQUIPE

2.1 TÁTICAS PARA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS

2.2 CONHEÇA OS MEMBROS DA EQUIPE

2.3 DESCOBRIR OS TALENTOS NA EQUIPE
2.4 INCENTIVAR OS MEMBROS DA EQUIPE

2.5 LIDERANÇA DE UMA EQUIPE

2.5.1 Qual é o melhor perfil do líder da Equipe?
2.6 O QUE UMA EQUIPE ESPERA DE UM LÍDER
MÓDULO III

3 COMO FAZER DA EQUIPE UM SUCESSO

3.1 PROCESSO DE SELEÇÃO DE UMA EQUIPE
3.2 ETAPAS DO PROCESSO DE SELEÇÃO
3.3 TÉCNICAS DE SELEÇÃO (TIPOS DE ENTREVISTAS)
3.4 RECRUTAMENTO INTERNO
3.5 RECRUTAMENTO EXTERNO
3.6 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E INCENTIVOS

MÓDULO IV

4 ADMINISTRAÇÃO DE TEMPO DA EQUIPE

4.1 SOLUÇÕES PRÁTICAS PARA ECONOMIZAR TEMPO

4.2 DICAS PARA ECONOMIZAR TEMPO

4.3 COMUNICAÇÃO DA EQUIPE

4.4. COMO MANTER A MOTIVAÇÃO DA EQUIPE

4.5 COMO INFLUENCIAR A EQUIPE

4.6 LUCROS, EMPRESAS E EQUIPES

4.6.1 Como lidar com esses conceitos

4.6.2 É possível ter lucro para a equipe?

4.7 CONCLUSÃO

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
MÓDULO I

1 DIFERENÇA ENTRE GRUPO E EQUIPE

O mercado de trabalho é um “celeiro” de formas de trabalho,

metodologias e procedimentos organizacionais. Mas o principal desafio das
organizações é como lidar com o seu pessoal, funcionários, fornecedores,
clientes ou qualquer outra reunião de pessoas.

Viver atualmente é algo complicado, mas conviver em sociedade é muito

complicado. Sabendo disso as organizações buscam a todo instante fazer com
que o trabalho torne-se algo prazeroso, num ambiente sadio, sem competições
desleais e com um absoluto companheirismo.

E o estágio mais alto de uma organização é quando o trabalho coletivo

transforma-se em trabalho em equipe, mas antes vamos conhecer os estágios
iniciais até chegarmos a equipe.

O desenvolvimento de equipe, que passa por diversos estágios e é um

processo de socialização de indivíduos orientado no sentido da obtenção de
resultados comuns. Assim quanto maior o grau de desenvolvimento, maior a
sinergia resultante do trabalho coletivo.

Em um primeiro estágio, há apenas um agrupamento de pessoas que

não se relacionam entre si. É o estágio denominado SÉRIE DE INDIVÍDUOS. A
fila que se forma na frente do caixa de um banco é um exemplo dessa fase.

A segunda fase de organização surge na medida em que começa a

estabelecer-se entre os indivíduos do mesmo conjunto alguma espécie de
interação, que se verificam segundo regras, rotinas de trabalhos e organização
estereotipada das interações funcionais. A característica mais marcante desta
fase, que se denomina HIERARQUIA DE TRABALHO, é a falta de interação
entre funcionários do mesmo nível hierárquico e setores de uma mesma
Unidade. A linha de montagem de uma fábrica é um exemplo dessa fase.

Na terceira fase da organização, chamada GRUPO DE TRABALHO,

existe maior grau de complexidade na integração dos componentes do grupo,
em virtude do aumento do número de ligações funcionais e de sua maior
flexibilidade. A maioria das Organizações estrutura-se nesta fase do trabalho
coletivo.

A quarta fase da organização do trabalho coletivo constitui a EQUIPE

DE TRABALHO que se caracteriza basicamente pelo alto grau de participação e
envolvimento de todos os componentes em torno de objetivos. Aliás, o objetivo
compartilhado constitui a própria essência da equipe, ao lado da forte vinculação
entre os participantes a nível emocional e valorativo, traduzida no conhecido
"espírito de corpo" ou no sentimento de vestir a camisa.

Por tudo isso, precisamos então entender um pouco mais sobre equipe
e grupo, descobrindo assim porque é importante que as organizações busquem
a integração das pessoas, criem instrumentos para a socialização dos
funcionários, pratiquem a motivação e utilizem inúmeros outros requisitos
necessários para formação de equipes.

Vamos então ao entendimento de Grupo e Equipe e consequentemente

apontarmos as diferenças.

1.1 CONCEITO DE GRUPO

Desde que nascemos, fazemos parte de um grupo, grupos pequenos

como a família, a qual se considera a primeira experiência, e outros grandes
como: escolas, instituições e organizações.

Em um grupo, as pessoas se reúnem para estudos, diversão ou para

realizar uma tarefa por um tempo determinado. O tipo de grupo depende da
interação dos seus membros. Os grupos possuem um estágio de
desenvolvimento e maturação, todavia é preciso uma considerável quantidade
de tempo, de experimentação, de provação e de muito trabalho em comum, é
preciso juntar forças para que o grupo amadureça. No grupo há uma constante
troca de experiências e todos se ajudam mutuamente, na verdade constitui-se
no primeiro passo para as pessoas se conhecerem, fortalecer laços e daí
transformar um grupo aparentemente, simples, frágil e definitivo em uma equipe
de sucesso, que veremos a seguir.

Em um grupo, geralmente, a liderança pode ou não, estar consolidada.

O estilo de liderança tende a mudar de acordo com a situação. As pessoas vivem
sobre inúmeras influências de sentimentos, ansiedades, desejos etc., no
entanto, elas não se dão conta do quanto esses fatores interferem na sua
maneira de agir e relacionar-se.

O grupo procura concentrar-se mais nas tarefas desenvolvidas do que

na forma como elas são executadas, ou seja, o objetivo maior é vencer,
cumprindo as tarefas. O trabalho individualizado é que tem valor.

Quando o trabalho é realizado por um grupo que apenas quer

desempenhar tarefas, as pessoas inseridas tendem a se preocupar não com a
superação das dificuldades a partir do trabalho de todos, mas com uma
competição desenfreada, fazendo uma seleção dos competentes e dos não
competentes. Desse modo, aqueles que porventura não conseguirem
desempenhar suas atividades são descartados, como um perdedor.

Diante de tais situações percebe-se que muitos grupos que não definem
seus objetivos, não planejam ações coletivas, não se comunicam, tendem a não
se comprometer com o dia a dia da organização, podendo ocorrer falta de
motivação, integração, interesse e compromisso.

Para sobreviver em um grupo vencedor e integrado, é necessário

considerar um conjunto de procedimentos, normas, regras e valores que apesar
de não terem sido desenvolvidos pelo grupo como um todo, norteia a vida de
todos que o compõe.

Os grupos organizacionais podem ser de dois tipos, formais e informais.

Grupos formais são os criados pela própria organização, como por exemplo, os
grupos funcionais, grupos de projeto e comitês. Grupos funcionais, às vezes
chamados de grupos de tarefa, são compostos de indivíduos que trabalham
juntos em uma base regular. Grupos de projeto são constituídos de indivíduos
de departamentos diferentes ou áreas que foram reunidas para buscar uma meta
comum. Depois que aquela meta é alcançada, o grupo é desmanchado. Comitês
 podem ser grupos que se reúnem normalmente por um longo período de
tempo, ou “ad hoc” (eventual ou motivação externa), quando são temporários em
sua natureza e desaparecem quando o seu propósito foi atingido.

Grupos informais, diferentemente dos grupos formais, são criados pelos

próprios participantes. Nesse caso, a participação é decidida pelos interesses
coletivos comuns.

1.2 DEFINIÇÃO DE EQUIPE

A palavra “equipe” origina-se da França, derivando do termo “esquif”, o

qual, por uma estranha coincidência, significa: “uma fila de barcos amarrados
uns aos outros, junto ao cais e que estivessem sendo puxados por um grupo de
homens e cavalos”. Essa visão de um grupo despendendo esforço em conjunto
para alcançar um objetivo, foi uma das ideias precursoras do que hoje
chamamos de “trabalho em equipe”.
A definição que mais acho apropriada a palavra Equipe é a de Glenn M.
PARKER (escritor de best-seller, tipo “O Poder das Equipes”), que diz que
quando “Um grupo de pessoas com alto grau de interdependência está
direcionado para a realização de uma meta ou para a conclusão de uma tarefa,
cria-se o conceito de Equipe. Em outras palavras, membros de uma equipe
concordam com uma meta e concordam que a única maneira de alcançar essa
meta é trabalhar em conjunto“.
Já Fela MOSCOVICI (psicóloga, consultora e escritora de livros, como:
“A organização atrás do espelho” e “Equipes dão certo: a multiplicação do talento
humano”) acrescenta e diz que “Um grupo transforma-se em equipe quando
passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os
problemas que afetam o seu funcionamento”.
Após seu auge no mundo dos esportes, a palavra “equipe” passou a ser
divulgada e utilizada no contexto empresarial.
 Em uma equipe, o contato entre as pessoas tem o objetivo de gerar
sinergia, que usualmente envolve os participantes na busca de
objetivos/metas/resultados comuns e positivos a todos.
Todos sabem a importância e responsabilidade de suas funções, bem
como, as atividades desempenhadas por outros, podendo substituí-lo em caso
de necessidade. Na equipe o que agrega valor é o “resultado do conjunto”.
Portanto, podemos observar que saber trabalhar em equipe é tarefa difícil, lenta
e progressiva que demanda esforço, paciência, persistência e tolerância.
Todo trabalho que necessita de espírito cooperativo, compartilhamento
de informações, divisão de tarefas, e que esteja sujeito a derrotas e vitórias,
exige de todo profissional uma compreensão significativa do comportamento
humano e da interação entre as pessoas. Muitas vezes, equipes possuem
objetivos claros, mas que geram dificuldades, conflitos, ambiente tenso e
comunicação nebulosa ao longo do processo.
Um dos pilares para a obtenção de resultados organizacionais
relevantes e concretos é a definição de pessoas que possam liderar equipes,
atentando para aspectos que formam o tripé: produtividade, qualidade e
satisfação pessoal. Esses três requisitos estão interligados, sendo fonte de
fomento em qualquer equipe que busque o êxito. Dessa forma, a figura do líder
é de suma importância, cabendo a ele a tarefa de lapidar o ego dos componentes
da equipe, bem como, obter resultados por meio destes. Consenso e
divergências são regras em uma equipe que busca a excelência, cabendo ao
líder à decisão (voto de Minerva) de seguir ou não em frente, avaliando de forma
imparcial as consequências desta.
Por isso a escolha do líder, é peça-chave no quebra-cabeça
organizacional, evitando a vinculação da escolha deste aos limitados parâmetros
tais como: tempo de casa, experiência, amizade com os colegas. Devido à
complexidade e responsabilidade das atribuições, tornam-se características
imprescindíveis aos líderes: aguçada capacidade interpessoal, equilíbrio quando
sob pressão, bom senso na tomada de decisões, poder de influência (carisma),
capacidade de ouvir, ser flexível, inspirar seus liderados.
Nas equipes com desempenho excelente, o interesse do coletivo está
acima dos interesses particulares. Para que os resultados sejam constantes faz-
se necessária a presença de empatia, cada membro da equipe se colocando no
lugar do outro, agindo de modo flexível, principalmente em momentos de conflito,
gerado inevitavelmente pela diversidade de ideias, formação e personalidade
distintas. O conflito deve ser um gerador de crescimento, devendo o líder estar
atento para situações que venham a extrapolar o nível de tensão normal
aceitável.
Sabemos que a total falta de conflito é impossível em grupos ecléticos,
e que o contrário também não é salutar. O mais importante é que todos os
integrantes sejam “camaleões”, tendo a capacidade de adaptarem-se a
movimentos constantes, tanto na presença ou ausência de situações extremas.
Da mesma forma que os avanços técnicos tiveram uma evolução gigantesca nas
últimas décadas, o mesmo se espera dos relacionamentos entre pessoas nas
organizações.
Para tanto, os exemplos vislumbrados no mundo empresarial de disputa
do poder, rixas e intolerâncias as mais diversas, devem ser suplantadas em favor
do foco principal: resultados, pessoas e organizações vivem e sobrevivem em
função dos resultados positivos alcançados. Esses resultados e tudo o que nos
cerca, é criação de cada indivíduo, pois são pessoas que fazem os resultados
acontecerem, gerando um ambiente cooperativo, em que todos possam crescer.
Por isso a capacidade de “aceitar o diferente”, é fundamental para o
crescimento do conjunto, pois equipe sintonizada é aquela que convive com
fraquezas e forças individuais de forma harmônica, sem fazer uso de
julgamentos discriminatórios. A comunicação aberta, torna-se ferramenta
indispensável, tendo como objetivo a exclusão da sonegação de informações.
O melhor exemplo para demonstrarmos a força de uma verdadeira
equipe são as formigas, cada qual em sua função, mas, instintivamente
preocupadas com o bem comum. A união de todas, gera muita força, força esta,
muitas vezes, maior do que sua capacidade individualizada.
O conceito de equipe é superior às formas de gestão tradicionalmente
utilizadas, mas, exige uma grande dose de esforço inicial, apoio incondicional e
ininterrupto da cúpula organizacional e tempo para que o processo se solidifique.

Em resumo:
  Pessoas precisam sentir-se integradas e estimuladas;
 Organizações necessitam resultados positivos (lucro);
 Pessoas desejam trabalhos desafiadores.

 Organizações funcionam somente por meio de pessoas.

Figura 1

FONTE: Robbins, Stephen P. Comportamento Organizacional. 8a. ed., Rio de Janeiro:

LTC–Livros Técnicos e Científicos Editora, 1999. p. 182.

1.2.1 Como formar uma Equipe

Antes de tudo, precisamos entender a evolução de uma equipe e quais

são os tipos mapeados atualmente. PARKER (1995) dividiu as equipes em três
tipos específicos, cada qual com as suas características, vamos a eles:
A equipe funcional é formada por um chefe e seus subordinados diretos
e tem sido a marca da empresa moderna. Questões como autoridade, relações,
tomada de decisão, liderança e gerenciamento demarcado são simples e claras.
 A equipe autogerenciável é um grupo íntegro de colaboradores
responsáveis por todo um processo ou segmento de trabalho, que oferece um
produto ou serviço a um cliente interno ou externo. Em diferentes instâncias, os
membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as suas operações,
lidar com os problemas do dia a dia e planejar e controlar as suas atividades.
E a equipe interfuncional, às vezes chamada equipe multidisciplinar,
faz parte da silenciosa revolução que atualmente vem assolando as
organizações. PARKER (1995) diz que “...as possibilidades para esse tipo de
equipe parecem ser ilimitadas. Encontro-as nos mais diversos ramos de
atividade, desempenhando uma gama de funções igualmente amplas, até então
praticadas isoladamente.” Ainda sob o enfoque de PARKER (1995), “...equipes
interfuncionais estão ajudando a agilizar o processo de desenvolvimento de
produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente, aumentar a capacidade criativa
da empresa, oferecer um fórum para o aprendizado organizacional e servir de
ponto único de contato para clientes, fornecedores e outros envolvidos”.
Não existe tipo melhor ou pior, tudo vai depender da organização em
que a equipe está inserida. Veremos a seguir como conseguiremos transformar
um grupo em equipe.

1.2.2 Transformando um Grupo em Equipe

A transformação de grupo em equipe é um grande desafio, pois existem

diversas razões que dificultam, exigindo um planejamento bastante amplo para
o Programa de Desenvolvimento de Equipes.
Para construir uma equipe de sucesso, as pessoas devem estar
dispostas a percorrer um longo caminho, já que todas as equipes passam por
estágios de desenvolvimento. Mas para passar por estas fases, a equipe deve
conhecer sua missão, objetivos e responsabilidades. Esse processo pode ser
comparado com as etapas da escalada de uma montanha, ou seja, antes de
escalar a montanha devem-se planejar estratégias de como chegar ao topo. Não
é uma tarefa fácil, mas se houver trabalho, determinação, o objetivo será
alcançado.
 A formação de uma equipe de sucesso inclui quatro fases principais de
desenvolvimento:
 DIRIGIR  Nesta fase, a equipe está na busca de uma identidade já
que os membros não se conhecem direito. É uma etapa cheia de ansiedades e
expectativas. O trabalho é concentrado na missão e no estabelecimento de
metas e prioridades para iniciar a escalada.
 TRABALHAR  Na fase do trabalho, são esclarecidas as funções e
responsabilidades de todos os membros da equipe. Alguns obstáculos serão
encontrados no caminho, mas como o trabalho está sendo desenvolvido pela
equipe, certamente ela estará preparada para enfrentar os desafios.
 AVANÇAR  Depois de estabelecer à missão, as metas, as diretrizes
da equipe e se esclarecer as funções e responsabilidades dos seus membros,
agora é a fase em que a produção deverá ser intensa. Nessa fase as pessoas
estarão experimentando o trabalho em equipe, no entanto, será preciso saber
dominar os conflitos, oferecer “feedback” e tomar decisões.
 ATINGIR  A chegada ao topo da montanha será temporária, pois
para conseguir manter a conquista, a equipe deverá contar com o contínuo
comprometimento dos seus membros.

Figura 2

Adaptação do quadro “Principais fases do desenvolvimento de uma equipe”, página 28.

CHANG, Richard Y. Construindo uma equipe de sucesso. São Paulo: Futura, 1999.

Segundo Moscovici (2003), um Programa de Desenvolvimento de

Equipes se constitui de quatro fases:
 Fase Preliminar: Os objetivos desta fase são sensibilização e motivação
do grupo e coleta de dados. Inicia-se a investigação da situação do grupo, por
meio de instrumentos específicos, para análise da indicação do
Desenvolvimento de Equipes. A mobilização das pessoas para o fornecimento
de informações alerta e sensibiliza o grupo para o problema. A sensibilização
para o problema desperta a motivação para enfrentá-lo e resolvê-lo, sob pena
de risco de deteriorização crescente.
Fase Introdutória: Marca o início oficial do programa que pode ser uma
reunião introdutória ou um seminário. Atende as várias necessidades
psicológicas e organizacionais. “O valor simbólico está na demarcação de uma
linha divisória entre o passado e o...., um ritual de iniciação de mudança
individual e grupal dentro da empresa”.
Fase de Desenvolvimento de Habilidades: O conhecimento intelectual
dos problemas do grupo não basta para transformá-lo em equipe. É preciso
passar da teoria para a prática. “O exercício bem dosado e orientado conduz à
melhoria do desempenho”. A aprendizagem vivencial mostra-se superior à
simples aprendizagem cognitiva, no que diz respeito à difícil transferência da
aprendizagem da teoria à prática.
Fase de Consolidação e Acompanhamento: “os processos de
aprendizagem, crescimento e desenvolvimento humano não têm fim enquanto
se vive“. O Desenvolvimento de Equipe, sendo um processo educacional de
pessoas em grupo, também não. “A equipe desenvolvida caracteriza-se pela
consolidação das habilidades interpessoais e de tarefas, constantemente
praticadas no dia a dia, em busca de integração interna e do aperfeiçoamento
criativo das modalidades de interação e de trabalho”.

1.2.3 Condições favoráveis para o desenvolvimento das Equipes

A motivação dos membros do grupo-alvo é, sem dúvida, a primeira

condição decisiva para pensar em Desenvolvimento das Equipes. O nível de
motivação do líder e os demais membros do grupo influirão decisivamente no
grau de disponibilidade psicológica para as atividades e no engajamento de cada
um e de todos. A motivação individual elevada reforça a motivação do grupo, e
os objetivos comuns passam a ser compartilhados com mais energia para as
tarefas, com entusiasmo e confiança para enfrentar desafios e transtornos.
Outra condição interdependente é a necessidade sentida pelos
membros de melhoria do funcionamento grupal. A conscientização de carências
do grupo pelo próprio grupo é um dos mais influentes fatores motivacionais. O
grupo quer realmente superar suas falhas e melhorar seu funcionamento, se a
decisão decorre de uma análise que foi feita internamente, entre seus membros.
Esse processo é muito diferente de uma indicação ou decisão externa
ao grupo para que este “melhore” sua maneira de trabalhar em conjunto. Quando
alguém com autoridade manda melhorar o desempenho, como reagem
usualmente as pessoas? Na maioria das vezes uma decisão superior externa
repercute desfavoravelmente, porquanto as pessoas hoje desejam maior
liberdade, autodeterminação, responsabilidade por seus atos e escolhas, bem
como maior participação nas decisões que afetam sua vida de trabalho.
A indisponibilidade de tempo tem sido frequentemente invocada como
fator restritivo de atividades de treinamento e desenvolvimento. O tempo é uma
dimensão estratégica no planejamento de mudanças organizacionais, e como tal
deve ser tratado.
As pessoas precisam dispor de tempo para seu desenvolvimento
profissional. A organização precisa alocar tempo para este fim. A falta de tempo
tem servido de desculpa de ambas as partes para o não cumprimento desta
obrigação vital em nossos dias. Há sempre tarefas mais importantes e urgentes
a serem executadas. O desenvolvimento de pessoas e grupos pode esperar,
sendo adiado, continuamente, pela organização e pelas próprias pessoas. Sabe-
se, no entanto, que, havendo motivação, o tempo é redescoberto, recuperado e
bem utilizado.
Qual o momento oportuno para o desenvolvimento?
Quando é chegada a hora de viver plenamente daquela maneira
sonhada, para a qual se trabalha com tanto empenho o tempo todo, sem tempo
para mais nada? O dilema filosófico em termos de qualidade de vida: a realidade
do “aqui e agora” versus a utopia da idealização do futuro. Adiar indefinidamente
a qualidade de vida tem um alto preço psicológico, conhecido por todos nós.
 Algumas organizações mais sensíveis a esse dilema têm alocado tempo
razoável para programas de desenvolvimento que consideram estratégicos. As
pessoas descobrem que podem cumprir seus afazeres e, ao mesmo tempo,
dedicar-se a atividades de desenvolvimento. Descobrem também o prazer de
crescerem como pessoas e profissionais; descobrem, ainda, que o tempo parece
aumentar quando se está motivado. Pessoas motivadas conseguem fazer mais
coisas no mesmo tempo que, antes, considerava insuficiente, e até usam o seu
tempo pessoal em autodesenvolvimento, dentro ou fora da empresa.
Além da disponibilidade de tempo, é preciso haver disponibilidade de
recursos técnicos e, principalmente, de recursos financeiros. O programa de
desenvolvimento de equipe é, sem dúvida, um investimento de retorno em longo
prazo. A empresa deve dispor-se a despender recursos financeiros substanciais
e suficientes para prover as condições técnicas adequadas à realização plena
do programa, abrangendo infraestrutura e custos não desembolsáveis do
afastamento temporário das pessoas de suas funções cotidianas.
Como em todo programa educacional, essa alocação de recursos
financeiros deve necessariamente ser considerada um investimento estratégico
de longo prazo e não simples despesa supérflua.
A decisão de investimento estratégico faz parte da filosofia empresarial
de gestão. A alta administração concorre extraordinariamente para facilitar ou
não a implantação do programa de desenvolvimento de equipe. A cúpula
administrativa envia mensagens diversas por meio de seu discurso e de suas
ações. Se há congruência entre o discurso da diretoria e suas ações, haverá
credibilidade no programa de desenvolvimento de equipe.
A postura de apoio da alta administração, que se revela no
comprometimento e comportamento dos diretores, mais do que nas palavras,
constitui um elemento concreto sinalizador da provável continuidade do
programa e do seu êxito.
A experiência brasileira tem mostrado que programas de mudança
organizacional, por mais bem planejados e implementados que sejam, sofrem
vários reveses, e até fracassam, em função de mudanças de dirigentes na
cúpula, quando os programas organizacionais em andamento ficam seriamente
ameaçados de descontinuidade.
 Um programa de longo prazo, como o desenvolvimento da equipe, não
pode ficar à mercê de mudanças políticas. Se o programa estiver em etapas
iniciais e a nova diretoria ordenar uma parada para revisão e avaliação posterior
(“oportunamente”), é inevitável a ocorrência de frustração e enfraquecimento
motivacional.
Todavia, se as fases iniciais principais já foram vencidas pelo grupo, este
terá condições de continuar de maneira autônoma, pois o processo, uma vez
internalizado, torna-se irreversível. Aquilo que o grupo já conquistou em termos
de desenvolvimento interpessoal e de equipe fica incorporado à sua dinâmica, e
pode ser praticado e aprimorado pelo próprio grupo em processo de
autodesenvolvimento.
Quando a implantação do programa de desenvolvimento de equipe é
bem feita, pode-se esperar que o processo prossiga com as próprias forças do
grupo.
A estratégia de implantação do programa desenvolvimento de equipe
pode ser comparada à construção dos alicerces de uma obra de grande vulto:
se bem realizada, haverá firmeza, segurança e confiança na capacidade de
autodesenvolvimento, apesar de chuvas e trovoadas, instabilidade de clima e
condições adversas de ambiente físico e social.
As organizações que não tomarem consciência de que trabalhar com
equipes é muito mais vantajoso e produtivo do que trabalhar apenas com grupos,
estarão deixando de acompanhar tendências e muito provavelmente estarão
ficando para trás na concorrência, pois o maior patrimônio de uma empresa são
as pessoas.

1.3 VANTAGENS DE SE FORMAR UMA EQUIPE

Os recursos de que uma equipe dispõe são inúmeros, principalmente

pelo fato de que a equipe não é a soma aritmética de seus componentes
individuais. A equipe dispõe de um recurso não encontrado no Indivíduo, na
Série, na Hierarquia ou no Grupo: a SINERGIA, que constitui um efeito de
ampliação da energia dos indivíduos, decorrente da confrontação,
complementação e adição de ideias emitidas em situação de elevado
envolvimento.
Do mesmo modo que, ao se unirem dois átomos de hidrogênio e um
átomo de oxigênio obtém-se um conjunto dotado de propriedades
completamente diversas das de seus componentes, tomados individualmente,
forma-se uma EQUIPE unindo-se dois ou mais indivíduos.
Todas as vezes que uma equipe apresentar resultados que poderiam ser
obtidos pelos indivíduos trabalhando isoladamente, podemos concluir que a
sinergia é nula e que a maneira como os talentos individuais estão sendo
combinados não está sendo administrada adequadamente. Um caso extremo da
ausência de sinergia ocorre quando os membros de uma equipe atrapalham-se
mais do que se ajudam, gerando resultados ainda menores do que seriam
obtidos pelos indivíduos trabalhando isoladamente. Dizemos, neste caso, que a
equipe está em um processo de entropia, que pode variar de um grau mínimo
até o ponto máximo, em que os resultados obtidos são iguais a zero.
Aos administradores e líderes cabe diagnosticar o grau de
desenvolvimento e sinergia de suas equipes. Do correto diagnóstico e
consequente ação administrativa dependem os resultados obtidos pela equipe,
que espelham, em última análise, o próprio desempenho do gestor. Abaixo estão
os elementos que são ampliados e melhor aproveitados devido ao efeito
sinérgico da equipe.

 As informações;
 As experiências
 Os interesses;
 As aptidões;
 A inteligência;
 Os objetivos;
 Os valores.

Desse modo, é natural que o trabalho em equipe ofereça vantagens

sobre o trabalho individual, veremos as principais vantagens a seguir.
1.3.1 Principais vantagens no trabalho em Equipe

Robbins e Finley (1997, p. 8) resumem da seguinte forma as principais

vantagens do trabalho em equipe:
 Aumentam a produtividade;
 Melhoram a comunicação;
 Realizam tarefas que grupos comuns não podem fazer;
 Fazem melhor uso dos recursos;
 São mais criativas na resolução de problemas;
 Tomam decisões de alta qualidade;
 Resultam em melhores produtos e serviços;
 Apresentam processos melhorados e diferenciam enquanto
integram.

Por outro lado, a equipe não constitui, em todas as circunstâncias, o

meio mais eficaz de trabalho. Em alguns momentos, fatores como a natureza
dos serviços, a disponibilidade de tempo, o nível de conhecimento e experiência
necessária, o risco envolvido etc., recomendam que dado trabalho seja
executado individualmente.
Porém, tais situações não constituem a regra, pois, o trabalho, na
maioria das organizações, exige a participação de conjuntos humanos. Mas não
podemos esquecer que lidar com pessoas é extremamente complicado e o custo
muitas vezes é altíssimo com relação ao benefício. A seguir vamos identificar
cuidados que precisamos estar atentos na Gestão de Equipe.

1.3.2 Quais são os cuidados do trabalho em Equipe

Se trabalhar em equipe é uma das competências pessoais mais

estimuladas nos dias de hoje, por que poucas pessoas conseguem efetivamente
colocar isso em prática?
Por que é tão difícil trabalhar em equipe? Muitas vezes, isto ocorre
porque uma equipe, mesmo reunindo excelentes profissionais, com
experiências, valores e opiniões diferentes, pode também cair na rotina, ficar
desestimulada, ter reuniões improdutivas, perder o foco do trabalho e criar uma
série de dificuldades no trabalho em equipe, podendo principalmente ter disputas
de egos e “estrelismos”.
É nesse momento que entra o papel do líder. O líder é capaz de manter
o foco, identificar riscos a equipe e orientar quando necessário. Vamos aos
principais riscos e consequentemente cuidados que o trabalho em equipe possui:
O primeiro cuidado são as reuniões. Para muitos trabalhar em equipe
significa ter reuniões, e muitas. Além de muitos terem a impressão de perda de
tempo, ocorrem conflitos durante as mesmas que repercutem na equipe. Vou
listar alguns pontos que reuniões geram negativamente para a equipe: pessoas
que se atrasam, reuniões que ultrapassam o prazo estabelecido, reuniões
chatas, pessoas que não contribuem muito para a discussão, o primeiro item da
pauta leva uma eternidade para ser tratado e, portanto, os itens posteriores
precisam ser tratados rapidamente, em uma corrida contra o tempo, pessoas
que se sentem frustradas, irritadas, cansadas ou deprimidas após as reuniões,
pessoas que deveriam estar presentes acabam por se ausentar (e as
justificativas são de uma criatividade...!), uma ou duas pessoas dominam a
reunião o tempo todo, as reuniões são utilizadas como fórum para resolver
problemas pessoais e decisões arbitrariamente impostas pelo líder da equipe,
por não se chegar a conclusão alguma.
A solução para não nos submetermos a esses possíveis problemas seria
“disciplinar as reuniões”, com ações do tipo: gerar a pauta da reunião para os
participantes e os documentos devem circular com bastante antecedência, as
reuniões devem começar e terminar no tempo preestabelecido (dica, marquem
se possível para terminar perto da hora do almoço, pois o organismo faz com
que a reunião acabe), quem preside a reunião deve fazê-lo com disciplina e
eficiência, são estabelecidos pontos claros de ação, a serem revistos na reunião
seguinte (próximos passos), as atas devem circular dois dias após a reunião (no
máximo), antes do encerramento, faz-se uma revisão de dez minutos sobre a
eficiência da reunião.
A seguir temos que ter cuidado exatamente com o contrário do primeiro
cuidado citado. Estranho não, mas é isso mesmo. O assunto continua sendo
reuniões, mas o cuidado reside no fato de que as reuniões são ágeis, com
grande participação de todos e divertidas. Elas geram um enorme número de
ideias e as decisões são tomadas por meio de um processo grupal verdadeiro,
dentro de uma ordem de assuntos. O cuidado é que entre as reuniões, porém,
nada acontece. Ninguém toma a iniciativa. As pessoas não focam o que foi
decidido nas reuniões. O líder e os membros mais participativos tendem a jogar
a culpa nos outros sempre que surge algum problema. O raciocínio é tal que
quanto mais severamente os indivíduos forem punidos por falhas de realização
de tarefas no passado, mais provavelmente irão repeti-las no futuro.
Com relação à solução desse problema, é fazer “follow-up”
(acompanhamento) do que foi decidido em ata, controlando junto aos
responsáveis os andamentos dos passos e decisões tomadas durante as
reuniões.
O terceiro cuidado parece utópico e muitos afirmam que não existe, mas
na realidade existe e muito. O fato é que poucos admitem, é a rivalidade entre
equipes (podem-se entender também departamentos ou setores). É claro que
existe a competição sadia e que inclusive traz resultados significativos
positivamente para a organização. Então estamos nos referindo a rivalidade
negativa ou também chamada de problemática. Os sintomas de rivalidade
problemática entre equipes são os seguintes: o trabalho não é feito: uma equipe
joga a culpa na outra, as informações fluem entre as equipes de forma
imprevisível ou lenta, até mesmo quando essas informações são consideradas
importantes, Quando uma equipe pede o auxílio de outra, recebe como resposta:
“Isso é problema seu”, geralmente as tarefas que precisam da ação conjunta de
equipes passam por dificuldades sérias. Dois tipos de iniciativas ajudam a
superar a rivalidade inadequada entre equipes. O primeiro é fazer algo que
agrupe todas as equipes, ou pelo menos parte delas. Podemos citar: eventos
sociais, “misturando” equipes de trabalho, convidar membros de outras equipes
para participar de suas reuniões; identificar os problemas comuns entre você e
as outras equipes, definindo grupos que realizarão tarefas, formados por
componentes de diversas equipes, a fim de solucionar esses problemas.
O segundo tipo de iniciativa proveitosa é apresentar formas de medir a
eficácia das equipes que incluam a observação de até que ponto uma equipe
proporciona um serviço para as equipes de colegas. Citamos como exemplos:
pedir às equipes de colegas informações sobre o que sua equipe faz que possa
ajudar outras equipes, e o que poderiam fazer de modo diverso a fim de auxiliá-
los ainda mais, distribuir um questionário sobre “satisfação do consumidor” de
sua equipe para outras com as quais interage, convidar uma pessoa em cargo
bastante importante dentro da empresa para conversar com sua equipe a
respeito e suas opiniões sobre até que ponto a equipe presta um auxílio eficiente
para as outras.

O quarto cuidado e talvez um dos mais sérios - os conflitos na equipe.

Certos tipos de conflitos podem ser apenas “um estágio pela qual uma equipe
esteja atravessando”. Se for apenas uma questão de se lutar para conseguir
lucidez, batalhar para desenvolver uma forma por meio da qual a equipe vai
realizar suas tarefas, então não quer dizer que o conflito será destrutivo.

Mas como saber se o conflito interno é um problema e não um estágio

de desenvolvimento da equipe? Simples, se qualquer um dos itens a seguir for
verdadeiro, o conflito pelo qual sua equipe está passando é, de fato, um
problema: o conflito é repetitivo, as pessoas se magoam, ele não resolve
problema algum, pode haver um tom pessoal ou amargo nele, você se
envergonha dele ou por causa dele, as pessoas abandonam a equipe.

Mas o que podemos fazer para evitar esses tipos de conflito?

Devemos Estruturar melhor o trabalho em equipe, para proteger as

pessoas. Faça reuniões mais concisas, deixe bem claro quais os papéis e as
responsabilidades, estabeleça limites entre as pessoas, tarefas e eventos, peça
a uma pessoa “de fora”, porém hábil, que trabalhe com a equipe durante um
período limitado, especificamente para resolver o conflito.

O quinto e último cuidado que citaremos (existem vários outros, mas

esses são os que julgam principais) é o confronto de personalidades (podemos
também entender como briga de “egos” de “estrelismos” ou de dominação sobre
os outros membros da equipe).
Algumas vezes, dois membros de uma equipe têm profunda antipatia um
pelo outro, não sabem conversar sem que um irrite o outro, ou precisam de
ambientes de equipe de trabalho completamente diferentes. Exemplos, um quer
estrutura, outro deseja espontaneidade, um deles se desenvolve no barulho e na
discussão, o outro com muita reflexão. Entretanto, os dois indivíduos são
necessários como parte da mesma equipe.
A primeira medida que você, o líder da equipe, deve tomar é verificar se
não há um conflito de interesses ou um conflito histórico que esteja causando o
problema. Se, ficar diagnosticado que se trata de incompatibilidade de gênios,
tente o seguinte: converse com os dois em separado sobre o problema (fora do
contexto da equipe), e veja quais sugestões oferecem, defina os papéis e
responsabilidades de cada um deles o mais clara e separadamente possível,
certifique-se de que eles possam manter distância um do outro (caso não se
chegue num acordo) de forma a não desequilibrar a equipe e comece com
etapas práticas, como garantir que as mesas de cada um não fiquem muito
próximas ou que, durante os eventos sociais, não haja nada que force a
intimidade.
Como disse existem outros cuidados como comunicação na equipe,
centralização de tarefas e muitas outras, mas sendo observador, agindo com
liderança e cuidando sempre pelo bem-estar de sua equipe, todos os problemas
serão evitados.
No segundo módulo desse curso desenvolveremos mais sobre os
principais conflitos e a forma de como temos que nos portar com relação a cada
um deles. Os conflitos interpessoais e intergrupais são os principais problemas
de quando trabalhamos em equipe. A administração desses conflitos e suas
soluções serão detalhadas no próximo módulo.

1.4 CICLO DE VIDA DE UMA EQUIPE

Assim como é útil entender a diferença entre equipe e grupo, também é

proveitoso conhecer os diferentes estágios pelos quais as equipes passam
quando trabalham juntas. Isso nos ajuda a reconhecer as equipes dentro do
ambiente de trabalho e mais do que isso, a identificar em que estágio uma
determinada equipe se encontra. Auxilia-nos também a ver o que todas as
equipes apresentam em comum, mesmo quando parecerem ser bastante
diferentes.

Após passar por várias transformações de grupos em equipes,

acompanhando os ciclos de vida das equipes, o líder passar a ter um “know-
how” de como se portar com a equipe e a ter mais ou menos expectativas perante
as equipes. Pois após a identificação do estágio da equipe, pode-se exigir o que
realmente a equipe pode nos dar.

O líder sabe que o ciclo de vida da equipe é progressivo e exigível.

Sendo assim, respeitará o processo natural de avanço entre os estágios, não
acelerando mais do que pode e cobrando mais do que se tem, quando o retorno
for abaixo do estágio da equipe.

1.4.1 Definição de ciclo de vida da Equipe

Assim que um grupo de pessoas tem um ou mais objetivos comuns,

começa a organizar-se de modo a alcançar tais objetivos. Entretanto, a equipe
não pode iniciar o trabalho de imediato. É preciso que se tome cuidado com
determinadas características básicas da interação humana. Há um conjunto de
estágios previsíveis, conhecido como o “ciclo de vida da equipe”.

Esses estágios são progressivos e de fundamental importância a

passagem por cada estágio. Podemos nos atrever a dizer que é impossível um
grupo transformar-se numa “verdadeira equipe” não passando por cada um
desses estágios.

1.4.2 Diferentes estágios do ciclo de vida da Equipe

Estágio 1

 Características da Equipe: Não está desenvolvida, está em formação

e preocupa-se em dividir tarefas.
  Indicadores que nos ajudam a perceber as características da fase:
Cortesia, consciência, constrangimento, entusiasmo, comunicação “artificial”,
uma sensação de “lua de mel” e não há muitos progressos em relação ao
trabalho.

Estágio 2

 Características da Equipe: Fase de experimentações, o “tumulto”

prevalece e a preocupação frequente é “como poderemos trabalhar juntos”.
 Indicadores que nos ajudam a perceber as características da fase:
Conflito, debates e discussões animadas, experimentam-se modos diferentes de
trabalhar em equipe e algumas tarefas começam a ser realizadas em equipe.

Estágio 3

 Características da Equipe: A equipe adquire maturidade, já são

executadas a maioria das tarefas e preocupa-se em atingir seus objetivos.
 Indicadores que nos ajudam a perceber as características da fase:
Atmosfera sem tensão e que apresenta finalidades, sensação de confiança no
trabalho e na equipe, a maior parte das conversas é a respeito do trabalho e os
objetivos estão sendo alcançados.

Estágio 4

 Características da Equipe: Sensação de dever cumprido, “Lamenta-

se” e buscam-se novas tarefas e/ou projetos.
 Indicadores que nos ajudam a perceber as características da fase:
Começam a faltar tarefas para toda a equipe, aparecem comemorações de
realizações e há a sensação de tristeza.

Resumindo esse módulo, podemos afirmar que Grupos e equipes não

são a mesma coisa. Enquanto um grupo é formado por pessoas que interagem
basicamente no compartilhamento de informações e tomada de decisões, sendo
seu desempenho o somatório das contribuições individuais; na equipe existe
uma sinergia positiva mediante o esforço coordenado, o que resulta em um nível
de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais.

A transformação de grupo em equipe pressupõe a coragem de assumir

que, mesmo com todas as dificuldades que existem no convívio diário, ainda é
mais produtiva a construção de uma equipe para desenvolver trabalhos
coletivos, isso porque o somatório e a dinâmica do coletivo possibilitam outros
olhares sobre as pessoas e o contexto onde estas estão inseridas. O trabalhar
em equipe exige mais que habilidades e é muito mais produtivo, pois as pessoas
se complementam em seus conhecimentos, capacidades e experiências.

Para encerrar o módulo vou recorrer novamente a Moscovici (2001), que

afirma que a interação humana nas organizações acontece em dois níveis
distintos, que são concomitantes e interdependentes: o nível da tarefa e o nível
socioemocional.

O nível da tarefa é aquele das atividades visíveis, observadas,

acordadas. Já o nível socioemocional é o das sensações e dos sentimentos,
existentes ou gerados pela própria convivência e atividades, facilitando ou
dificultando o nível da tarefa, dependendo se estes são positivos ou negativos,
esse nível é o mais complicado e complexo no trabalho em equipe. O gestor tem
que ficar atento.

No próximo módulo abordaremos com mais detalhes os principais

problemas em uma Equipe, táticas para resolução de conflitos e falaremos sobre
os seguintes tópicos: Conheça os membros da Equipe, descobrir os talentos na
Equipe, Incentivar os membros da Equipe e a Liderança de uma Equipe. Até lá.
MÓDULO II

2 PRINCIPAIS PROBLEMAS EM UMA EQUIPE

Vimos no módulo I os principais cuidados que devemos ter na equipe,

pois caso não estejamos atentos a esses cuidados, podemos ter desavenças e
prejudicar o ambiente, causando assim diversos conflitos. Vamos lembrar os
cuidados citados no módulo I: O primeiro cuidado são as reuniões, tem-se
impressão de perda de tempo, ocorrem conflitos durante as mesmas que
repercutem na equipe; o segundo cuidado são as próprias reuniões, mas com o
aspecto de “nada acontece, ninguém toma a iniciativa após as reuniões”; o
terceiro cuidado é a rivalidade entre equipes; o quarto cuidado e talvez um dos
mais sérios são os conflitos na equipe e por fim o quinto cuidado que é o
confronto de personalidades (podemos também entender como briga de “egos”
de “estrelismos” ou de dominação sobre os outros membros da equipe).

Mas o que precisamos atentar é que seja qual for o motivo, gera sempre
os mesmos efeitos, ou seja, desavenças, discórdias e intrigas, ou seja, conflitos.

No papel de gestor, você já teve oportunidade de perceber que o conflito

é um fenômeno natural e inerente às relações interpessoais ou interfuncionais e
intergrupais, com reflexos diretos sobre as atividades desenvolvidas dentro das
organizações.

Contudo, poucas pessoas se dão conta de que, antes de negativo, o

conflito pode ser utilizado como força propulsora na solução de problemas.

O conflito surge da dissonância ou divergência entre dois ou mais

elementos, seja de natureza subjetiva, seja de natureza objetiva.

O conteúdo desses conflitos é o mais diversificado possível, destacando-

se, por exemplo, os de:

 Informações;
 Ideias;
 Objetivos;
  Valores;
 Métodos;
 Concepções ou crenças.

Os conflitos interpessoais e intergrupais, por sua relevância no contexto

organizacional, merecem ser vistos mais detalhadamente, pois constituem
grande preocupação para a maioria dos gerentes devido às repercussões que
eles podem produzir no desempenho do setor de trabalho, em nível das relações
interpessoais, dos procedimentos de trabalho, dos resultados finais e da própria
imagem pública da equipe.

Para administrar de modo eficaz os conflitos, o gerente precisa melhor

visualizá-los. Nesse sentido, apresentamos o esquema abaixo:

 Eficazmente;
 Administrado;
 Percebido Ineficazmente;
 Conflito Não-Administrado;
 Não-Percebido.
Você como gestor, tem percebido e administrado eficazmente os
conflitos existentes em sua Equipe?

É importante saber que conflitos, ainda que não percebidos, podem

desestruturar a equipe por meio de seus efeitos comprometedores sobre:

 Moral do grupo;
 Processo decisório;
 Exercício da autoridade;
 A motivação;
 A qualidade e produtividade dos serviços.
Em sua equipe, têm-se explorado de modo produtivo os conflitos,
extraindo-se de sua ocorrência novas ideias, enfoques, posições ou
procedimentos de trabalho?

Outro aspecto que precisa ser identificado pelo gestor, como condição
para administrar eficazmente os conflitos interpessoais e intergrupais, é a atitude
mantida pelas partes envolvidas acerca de seus respectivos benefícios finais. Há
quatro atitudes sobre os conflitos, principalmente aqueles que envolvem
relações de poder entre os participantes:

 Eu ganho - você perde;

 Eu perco - você ganha;
 Eu perco - você perde;
 Eu ganho - você ganha.

As atitudes "ganha-perde", "perde-ganha" e "perde-perde" tendem a

criar entre as partes, motivações perniciosas ao clima e aos objetivos
organizacionais.

No primeiro e segundo casos (atitudes "ganha-perde" e "perde-ganha"),

pode ocorrer exacerbação do espírito competitivo entre os funcionários,
ampliando-se, pela emoção, a importância de questões específicas e
particulares e desviando suas energias dos problemas, das necessidades e dos
objetivos maiores da Unidade e da própria Empresa.

No terceiro caso, na atitude "perde-perde", cria-se no grupo um

sentimento generalizado de lassidão, descomprometimento e apatia, gerando
produção de baixa qualidade e marasmo no ambiente de trabalho.

Finalmente, a atitude "ganha-ganha" dá aos conflitos sua dimensão mais

nobre, qual seja a de criar novas alternativas de ação, novos objetivos, novos
motivos para o trabalho. Quando, por exemplo, dois funcionários reconhecem a
divergência de seus pontos de vista sobre determinada matéria e ao invés de
minimizarem ou ocultarem suas diferenças, discutem-na de forma aberta, franca,
adulta e assertiva (atitude "ganha-ganha"), indivíduos e organização saem
beneficiados, uma vez que do conflito surgem novas energias para o trabalho e
para o desenvolvimento profissional e pessoal de seus funcionários.

Você como gestor, tem conseguido criar as condições necessárias para

o surgimento da atitude "ganha-ganha", durante os conflitos que se manifestam
em sua Equipe?
2.1 TÁTICAS PARA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS

Vale lembrar, finalmente, que existem várias formas de administração de

conflitos utilizadas pelos gestores, de acordo com a situação. Embora a
integração seja considerada a forma ideal de administração de conflitos,
conforme destacado adiante, não se aplica a todas as situações nem a todas as
pessoas. É necessário que o gerente tenha sensibilidade para perceber cada
situação e flexibilidade para optar pela forma mais adequada a cada caso.

Entre as opções existentes para abordagem do conflito, podemos

destacar as seguintes:

Rejeição: Consiste em afastar a existência do conflito, em uma postura

de recusar-se a admiti-lo. Sabe-se, porém, que, na maioria das vezes, o conflito
"rejeitado" tende a reaparecer de forma bem mais intensa. Embora essa seja
uma forma em geral inadequada de se tratar o conflito, alguns gestores optam
por ela quando as consequências decorrentes são insignificantes;

Disfarce: Consiste em minimizar ou descaracterizar a existência do

conflito. Também, nesse caso, a causa do conflito não desaparece, pois essa
forma de encará-lo visa apenas a preservar as aparências com respeito ao
relacionamento interpessoal. A opção por essa maneira de lidar com o conflito
acaba por gerar consequências prejudiciais ao trabalho.

Dominação: Consiste em utilizar-se da autoridade formal para "abafar"

a existência de conflitos no contexto organizacional. Sua principal desvantagem
reside no fato de as pessoas em desacordo se sentirem ressentidas e
insatisfeitas, caindo o nível de participação e comprometimento com o trabalho;

Acordo: Consiste, na verdade, numa troca (barganha) em que as partes

envolvidas abrem mão de posições, de ideias ou de valores em benefício de
ganhos imediatos. Essa forma de atuação pode tornar-se ineficaz em função do
baixo nível de comprometimento de cada parte em relação à outra ou ao assunto;

Integração: Consiste no reconhecimento do conflito e no desejo comum

de resolvê-lo, ao invés de se ficar defendendo posições particulares ou de
facções do grupo. Essa opção é viável quando todos estão dispostos a modificar
ou rever pontos de vista, a fim de propiciar a melhor resolução dos problemas.
Nesse tipo de administração de conflito, a ênfase situa-se não só na solução do
problema, mas também na criação de um clima que permita aceitação e
expressão de sentimentos, ideias e percepções. Essa é considerada pelos
especialistas a forma ideal de tratar conflitos.

De tudo que se disse sobre conflito pode parecer que ele seja fator
negativo ou desagregador de equipes de trabalho, sendo preferível que não
exista nas organizações. Nada mais falso.

Em verdade, perpassando todo o complexo da dinâmica pessoal e

social, o conflito de ideias constitui uma das forças mais poderosas de que o
sistema gerencial pode dispor, a fim de impulsionar os indivíduos e as
organizações ao desenvolvimento.

Entretanto, como conflitos dessa espécie constituem um fator sobre o

qual o gestor deve enfocar suas energias, de modo a administrá-los eficazmente,
não há sentido nos comportamentos e atitudes de fuga ou negação de sua
ocorrência.

Aliás, o momento político que a sociedade brasileira vive, pautado nos

preceitos do regime democrático, é o terreno mais fértil para a ocorrência de
conflitos entre pessoas e grupos. Será que não ocorre o mesmo em nível de
organizações? Aceitar os conflitos como parte da vida real e administrá-los são
ações que integram o dia a dia do administrador brasileiro, tanto em suas
relações com seus superiores, colegas e subordinados, no contexto da
organização, quanto nas interações com ambiente (associações de classe,
comunidade, fornecedores, clientes etc.).

O conflito representa, certamente, um fenômeno paradoxal, de vez que

pode trazer benefícios ou prejuízos à organização, dependendo, de um lado, de
como são administrados pelo gestor e, de outro, de sua própria intensidade e
natureza.
 Quanto à intensidade, constata-se que, depois de certo nível, o conflito
tende a tornar-se destrutivo, devido à exagerada carga de tensão emocional que
produz nas pessoas envolvidas.

Os conflitos, cujo conteúdo predominante é a divergência de

informações ou conceitos, tendem a ser de menor intensidade do que aqueles
baseados em divergências de ideias, de objetivos, de poder e, principalmente,
de valores. Os valores constituem, sem dúvida, o conteúdo de maior carga
emocional, tornando os conflitos muito difíceis de serem administrados. Isso
porque, neste nível, os conflitos tendem a produzir:

 Maior rigidez e repetição de atitudes e comportamentos;

 Redução das dimensões do raciocínio, resultando em percepções
mais simples e inacabadas;
 Redução do número de objetivos importantes,
 Redução das alternativas de solução;
 Aumento de sentimento de ameaça;
 Tendência ao uso de poder coercitivo e da violência.

A principal característica positiva do conflito consiste em sua capacidade

de romper a inércia em que tendem a permanecer as pessoas e as organizações.
Rompendo o equilíbrio, o conflito obriga à readaptação de "forças", de modo a
estabelecer-se novo patamar de estabilidade, conduzindo a mudanças,
crescimento e progresso.

Frente a isso, o importante, pois, é que o gestor desenvolva habilidade

suficiente para lidar com as forças desencadeadas pelos conflitos, coordenando-
as na direção das mudanças desejadas pela sociedade, pelas organizações,
pelas equipes de trabalho etc.
2.2 CONHEÇA OS MEMBROS DA EQUIPE

Para quem lidera equipes, fica sempre a pergunta: qual a melhor forma
de conciliar diferentes perfis? Tendo consciência de que todos possuem pontos
fortes e fracos de personalidade, o interessante é com o tempo e alguma
experiência na gestão de pessoal, identificar em sua equipe as características
que atrapalham ou contribuem para a manutenção de um bom ambiente de
trabalho.

É fundamental que os líderes de equipes e gestores conheçam os

membros de sua equipe. Cada membro tem características, ideologias,
pensamentos e objetivos individuais diferentes e por isso precisam ser tratados
de forma diferente.

O primeiro ponto é o líder acompanhar um pouco mais de perto o seu

funcionário, e procurar avaliar suas metas, sua forma de encarar o trabalho e
suas prioridades, por exemplo. Nesse caso, o que poderia ser uma falta de
entendimento para a execução de uma tarefa pode significar, na verdade, uma
grande carência de motivação ou mesmo de interesse. Por isso, se você não
procurar acompanhar algumas situações de perto, poderá realmente fazer
observações equivocadas.

É claro, e mais do que compreensível, que você não tenha tempo para
isso. Nesse caso, destaque alguém de sua confiança para a tarefa. Caso sua
empresa seja bastante pequena e não possua ainda uma estrutura organizada
neste sentido, programe-se para dar os primeiros passos.

Vale lembrar que, dentro deste processo de observação, você perceberá

aspectos e situações mais difíceis de reverter, onde o perfil de seu funcionário
poderá beirar o desinteresse completo. Sendo assim, caberá a você, a decisão
de investir, ou não, energias neste assunto.

Uma das principais habilidades do líder é identificar os mais diferentes

perfis e saber tratar cada membro da equipe explorando o que tem de melhor no
seu perfil, veja a seguir:
 Caso exista na equipe pessoas mais novas e menos experientes,
procure ajudá-las a utilizar algumas características marcantes de personalidade
ao seu favor. Isso significa, por exemplo, que a timidez nem sempre representa
um bloqueio à expansão profissional. Pode ser uma grande vantagem para a
execução de tarefas de maior concentração, por exemplo.

E isto vale para todos os aspectos de um perfil. Porém, não se sinta

culpado se não conseguir remediar algumas situações e compreenda que
existem alguns caminhos tortuosos que podem prejudicar o ambiente de
trabalho, caso você não saiba equilibrar as forças.

Um funcionário altamente ansioso pode lhe ajudar muito no curto prazo,

em razão de sua alta carga de responsabilidade. Porém, pela extrema
preocupação diante de situações cotidianas ou mesmo diante de problemas,
este funcionário está "condenado" a perder suas energias, muito rápido. Isso
significa que o empenho absurdo apresentado no primeiro mês poderá se
transformar em completa exaustão e apatia em um futuro bem próximo.

Por isso, vá com calma ao perceber este perfil em alguém de sua equipe.
Caberá a você "treinar" este funcionário como dosar melhor sua carga
emocional.

Por outro lado, existem casos em que, por mais que você tente, a
situação não se reverte. Trata-se da inércia, característica comum a profissionais
que deixam as coisas acontecerem e esperam que alguém sempre resolva seus
problemas.

Infelizmente, você só poderá conhecer perfis como estes no dia a dia, ou

seja, depois de contratado o empregado. Neste caso, não se intimide em cobrar
além do necessário, puxando-o a uma postura mais forte. Lembre-se: vá até
onde achar que deve.

Mas também existem características, anseios, vontades e desejos

comuns a todos os integrantes de uma equipe. Segue abaixo algumas
características comuns aos membros de uma equipe e que nunca poderão ser
esquecidas. São as chamadas Reflexões sobre comportamento dos membros
de uma equipe:
  Pessoas querem ser ouvidas;
 Pessoas têm opiniões próprias;
 Pessoas querem sugerir mudanças;
 Pessoas gostam de recomendar o que gostam, o que lhes cai bem;
 Pessoas têm necessidade de rejeitar aquilo do que não gostam;
 Pessoas têm necessidade de rejeitar aquilo que não lhes agrega
valor;
 Pessoas gostam de sentir orgulho do que fazem;
 Pessoas sentem-se com motivação para ajudar;
 Pessoas tendem a ser solidárias no que acreditam;
 Pessoas gostam de conhecer o ambiente onde vivem;
 Empregados gostam de ser percebidos como clientes;
 Empregados gostam de receber informações sobre seu ambiente de
trabalho;
 Empregados gostam da sensação de ter contribuído para a
consecução de um objetivo institucional.
É importante também que os líderes e gestores de uma organização
competitiva estejam atentos a algumas variáveis, tais como:

 Percepções: como as pessoas percebem a empresa;

 Valores: o que é importante para elas;
 Sentimentos: qual é o seu em relação à empresa;
 Interações informais: o nível de relacionamento interno;
 Atitudes: como agem em relação à empresa;
 Normas do grupo: como convivem em equipe.
Mediante ao que foi apresentado quanto ao conhecimento da equipe, é
fundamental que os líderes e gestores entendam que na medida em que o
membro da equipe entende o seu ambiente, na medida em que ele percebe os
sinais que estão valendo (as regras, os procedimentos, as políticas
organizacionais), na medida em que ele identifica o seu horizonte (seu futuro,
sua carreira, sua vida pessoal e sua vida na empresa), ele reavalia sua
capacidade de contribuição (o que pode fazer pela empresa), redimensiona sua
força (procura aprender mais e melhor), reescreve seu manual de operações
individual que nem sempre está claro para todos, mas que ele, pessoalmente
compreende muito bem (ele sabe o que representa para ele seu trabalho e o que
ele representa para a empresa).

Os membros da equipe bem informados participam, colaboram,

resolvem problemas, apontam soluções alternativas, enfim, vivem mais
intensamente suas vidas na organização. Eles são capazes de alterar suas
posturas de atuação na equipe e consequentemente na organização.

Com esta mudança começam a perceber que, engajados com os

objetivos da organização provocam espaços para crescimento e junto o
crescimento da equipe.

Edward Lawler afirma que as pessoas devem ser acompanhadas no

sentido de que as organizações percebam o impacto que as ações delas
provocam em seus desempenhos e na qualidade de seus resultados. (FROM
THE GROUND UP, Jossey Bass Publishers, SF, 1996.)

Esse tópico se resume em “conhecendo melhor o perfil dos membros da

equipe, o líder poderá utilizar as características marcantes de forma bastante
estratégica, compondo, depois de certo tempo, o time dos seus sonhos,
contrabalanceando erros e acertos, defeitos e qualidades”. Nesse caso,
observação e proximidade são extremamente importantes, e auxiliarão a
desempenhar esta missão.

Para finalizar esse tópico, vale registrar que quanto mais o líder conhece
a equipe, mais fácil é reconhecer o que incentiva cada membro da equipe.

2.3 DESCOBRIR OS TALENTOS NA EQUIPE

Um fator muito importante e que está além da integração e motivação da

equipe é o treinamento e investimento nos membros da equipe. Muitos
empreendedores julgam que treinar gera custos, mas na realidade a real
interpretação é “investimento”.

A organização deve ter consciência de que tem feito um trabalho de

desenvolvimento de seus talentos. Isso significa identificar dentro do grupo
pessoas com potencial para o aprendizado, interesse pela atividade, boa postura
e perfil para o crescimento. Após a identificação dos membros com potencial de
alcançar cargos mais altos, então é investir e começar a treiná-los!

A tarefa, que em um primeiro momento parece simples, demanda tempo

e esforço de ambas as partes: em relação à empresa, muitas horas serão
investidas neste projeto, que envolve muito diálogo, observação e
acompanhamento. Já por parte do talento em questão, pode significar, em algum
momento, uma cobrança maior por resultados, que na verdade tem apenas o
objetivo de direcioná-lo da melhor forma. Pense no futuro.

É importante que a empresa planeje a trajetória de seus funcionários.

Isso significa apostar nos talentos de hoje e nos de amanhã também. O trabalho
não é fácil, mas deve ser iniciado o quanto antes.

Deve ser evitada, mesmo em empresas pequenas, a estratégia de

depositar toda a expectativa e confiança em apenas um membro de sua equipe.
É preciso identificar novas potencialidades e desenvolvê-las. Isso proporciona
aos funcionários chances de crescimento dentro da organização, aumentando o
grau de motivação. Afinal, responda: quem, no emprego, gosta de ficar parado
na mesma posição, sem chances de evoluir na carreira?

Focando-se nos talentos de hoje e nas "promessas" para o futuro, a

organização consegue realizar um planejamento melhor do trabalho no longo
prazo. Qualquer mudança súbita em seu quadro de funcionários será mais bem
administrada pela equipe, que se sentirá mais forte para superar os momentos
de crise.

E quando se pensa em talento, o que lhe vem à mente? Preparar um

novo líder. É importante analisar bem o perfil de seus funcionários, e isto significa
proximidade: acompanhar de perto o trabalho desenvolvido, a forma como cada
integrante do grupo encara os desafios e soluciona problemas e, principalmente,
sua relação com a equipe. Tudo isso compõe a liderança.
Especialistas em Recursos Humanos têm destacado a mudança quanto
à definição de líder, que não deve mais ser vinculado somente aos cargos de
chefia.
 Ser um líder, hoje, significa ser capaz de obter bons resultados com a
participação de outras pessoas, ou seja, assumindo um papel importante na
motivação do grupo e na realização das tarefas, impulsionando cada funcionário
a dar o seu melhor, estimulando a criatividade e a inovação.
Para isso, o envolvimento no trabalho é característica primordial neste
novo líder. A sua paixão pelo que faz contamina os outros da equipe que, sem
qualquer necessidade de pressão ou cobrança, serão conduzidos aos
resultados. Este é o ideal de qualquer grupo de trabalho, ter espaço para
desenvolver suas tarefas sem se sentir oprimido com isso, certo?
Pois bem, conhecidas as vantagens, é preciso que a empresa esteja
alinhada com os seus objetivos, ou seja, saiba que está fazendo a coisa certa e
que toda esta dedicação tem um propósito, que demanda tempo e esforço. Mais
uma vez, não se trata de perda, mas sim de investimento. É necessário também
preparar bem os profissionais envolvidos nesta missão. Os que ocupam hoje
funções de coordenação, por exemplo, devem acompanhar de perto o processo
e precisam ter perfil para isso. Identificar um talento em seu setor não deve
significar uma ameaça, mas sim a oportunidade de compartilhar experiências e
promover o aprendizado.
O exercício não é fácil e não se resolve de um dia para o outro.
Entretanto, o resultado valerá a pena e é isto que se deve ter em mente. Trata-
se de uma troca, onde funcionário e empresa precisam fazer sua parte. O
trabalhador, correspondendo às expectativas e encarando os novos desafios, e
a companhia, independente do seu porte, oferecendo ao novo talento elementos
que o motivem a apostar neste caminho.

2.4 INCENTIVAR OS MEMBROS DA EQUIPE

Nesse tópico precisamos esclarecer o que é incentivar ou motivar para

que possamos perceber a evolução desse conceito ao longo do tempo e
entendermos o que realmente incentiva e motiva uma equipe.
Os estudos sobre incentivo/motivação e liderança já acontecem há muito
tempo nas organizações. A Administração Científica de Taylor e seus seguidores
baseavam-se no “homo economicus”, cujo estudo tinha como base apenas o
comportamento do homem motivado pelo dinheiro, recompensas salariais e
materiais do trabalho. Assim sendo, toda abordagem clássica da Administração
era voltada para este modelo de motivação.
Os trabalhadores já não são meros assalariados, vivendo em função do
salário que chega ao fim do mês. Os trabalhadores são pessoas com
sentimentos, desejos e ambições. Ninguém pode negar que luta por uma
estabilidade econômica e financeira, mas as pessoas também se esforçam para
conseguir realizarem-se profissionalmente.
Mais importante que o pagamento no final do mês, é a satisfação que se
pode levar para casa, ao final de cada dia, sabendo que se desempenharam
bem as funções que estavam atribuídas, e que esse desempenho irá ser
reconhecido.
É este o melhor prêmio que o trabalhador pode levar para casa.
Idealmente, a remuneração deveria acompanhar o bom desempenho, como
forma de recompensa e reconhecimento. Mas mesmo que tal não aconteça, o
trabalhador tem consciência das suas capacidades e habilitações, o que faz com
que não desanime, pois tem sempre a possibilidade de oferecer os seus serviços
a outras organizações que se disponha a valorizar as suas capacidades. As
empresas que de alguma maneira já conseguiram descobrir a origem da
motivação dos seus colaboradores, devem trabalhar no sentido de mantê-la e
incrementar, de forma a maximizar as potencialidades dos seus mais
importantes recursos: as pessoas. Um bom líder é aquele que consegue gerir as
aptidões e competências que se movem na empresa, mantendo constante a
motivação.
Se o líder adaptar os seus métodos de gestão às capacidades e talentos
revelados pelos seus colaboradores, haverá uma resposta muito mais positiva
por parte dos mesmos. Convém não esquecer que trabalhadores motivados e
reconhecidos, aumentam o nível de qualidade e quantidade de desempenho, e
consequentemente, aumenta a produção.
 Figura 3

Comparação das características das Teorias da Administrações.

Antes de tudo o princípio fundamental para qualquer organização é

conseguirmos funcionários comprometidos, mas qual o conceito de
comprometido? Qual a diferença com estar envolvido?
No livro de James Hunter, ele cita um exemplo que reflete muito bem
esses conceitos. Em um café da manhã, recebemos Bacon com Ovos. E quem
nos forneceu os ingredientes do nosso café da manhã? O bacon vem do porco
e os ovos da galinha, nesse exemplo, a galinha está envolvida, mas o porco está
comprometido. Por quê? Porque com certeza a galinha “colocará” outros ovos
para outros cafés da manhã, mas o porco nunca mais fornecerá bacon para
outros cafés da manhã, pois ele teve que ser morto para produzir o café da
manhã. Isso é envolvimento e comprometimento. Por isso temos que perseguir
que o comprometimento seja implantado em nossa equipe.
 Estar comprometido, interessado, inteiro no que se faz, assim como
sentir-se desafiado, isso é motivação ou incentivo.
E como criamos condições para a motivação? Abaixo seguem os
principais itens que precisamos desenvolver como líderes.
 Identificar as necessidades e anseios dos membros da equipe.
 Buscar o trabalho que mais atrai ao membro da equipe.
 Reconhecer o bom desempenho.
 Facilitar o desenvolvimento do membro da equipe.
 Projetar o trabalho de modo a torná-lo atraente.
 Adotar um sistema de recompensas ligado ao desempenho.
 Garantir meios para o "feedback" positivo.
 Aperfeiçoar continuamente as práticas gerenciais.
E “olhando” pelo lado do membro da equipe, o que normalmente motiva?
Quais são os pontos que se abordados poderão gerar motivação e incentivarão
a uma maior produtividade?
 Reconhecimento;
 Ser tratado como pessoa;
 Ser tratado de modo justo;
 Ser ouvido;
 Desafios;
 Novas oportunidades;
 Orgulho do próprio trabalho;
 Condições de trabalho adequadas;
 Sensação de ser útil;
 Ser aceito como é.

Mas precisamos como líderes ter um cuidado muito especial, pois os

fatores que levam uma pessoa a caminhar em determinada direção podem-lhe
ser intrínsecos ou extrínsecos.
Quando são intrínsecos, há motivação; quando são extrínsecos, há
apenas movimento. É fato que muitas vezes, uma pessoa sente-se levada a
fazer algo para evitar uma punição ou para conquistar uma recompensa.
 Entretanto, em ambos os casos, a iniciativa para a realização da tarefa
não partiu da própria pessoa, mas de um terceiro, que a “estimulou” de alguma
forma para que ela se movimentasse em direção ao objetivo pretendido, perceba
que disse estimulou e não incentivou ou motivou. O estímulo pode ser positivo
ou negativo. Positivo quando se liga a motivação e ao incentivo, negativo quando
está ligado a um “castigo”, punição ou até mesmo de uma recompensa (que num
primeiro momento pode parecer positivo). A pessoa não teria caminhado em
direção ao objetivo caso não houvesse a punição ou a recompensa.
As pessoas podem, também, agirem levadas por um impulso interno, por
uma necessidade interior. Nesse caso, existe vontade própria para alcançar o
objetivo, existe motivação ou incentivo, que pode ser transformada em
movimento permanente por meio da doutrinação. Aliás, é isso que as
organizações produtivas buscam. Porém, na maioria das vezes, o que se vê é a
aplicação de técnicas de estímulo ao movimento imediatista. O movimento é uma
situação passageira. Só dura enquanto persistirem os estímulos que o geraram.
Além disso, a eliminação dos estímulos normalmente provoca insatisfação e um
comportamento indesejável.

2.5 LIDERANÇA DE UMA EQUIPE

A forma mais útil de se pensar a respeito das qualidades e características

que se exigem de um bom líder de equipe está relacionada às principais
responsabilidades que ele possui. Embora eu deva identificar, para cada
responsabilidade, uma característica de personalidade que beneficia alguns de
modo particularmente bom para assumirem tal responsabilidade, não quero dizer
que isso implica que determinados tipos de personalidades fazem com que
pessoas, inevitavelmente, venham a ser bons líderes e outras criem líderes ruins.

Apesar de ser difícil ou impossível modificar uma personalidade, não é

impossível mudar o comportamento. Muitos líderes eficientes de equipes que
conheci modificaram conscientemente seus comportamentos, de modo a
exercer melhor suas atividades. Por exemplo, trabalhei com uma equipe liderada
pela pessoa mais absurdamente introvertida que já tinha conhecido.

Apesar disso, ele aprendeu como conduzir reuniões com eficiência e

fazer com que as discussões fluíssem. Na verdade, sua tendência natural de
espectador silencioso era um ponto forte quando se tratava do papel de líder.

A fim de alcançar essa responsabilidade, o líder precisará de uma

abordagem estruturada e boas habilidades de planejamento.

“A responsabilidade acaba aqui.” Para certificar-se de que a produção

da equipe é boa o bastante e alcança seus objetivos com a devida rapidez, o
líder deve medir a eficácia da equipe, dando a esta um retorno. Ele deve,
também, procurar pelo próprio retorno e responder a si mesmo (a partir dos
membros da equipe), “consumidores” da equipe, e outras equipes com as quais
interage. Melhor ainda se ele tiver suficiente autoconfiança para aprender a partir
dos erros e deficiências, assim como ter resistência, de forma que ele não venha
a desistir se começarem a criticá-lo ou à sua equipe.

Durante o desenvolvimento da equipe, será estabelecido algo diferente

de seu líder. Por exemplo, no início do trabalho, ela terá os benefícios de uma
grande quantidade de informações e proximidade de supervisão. Quando ela se
torna “madura”, irá trabalhar melhor se o líder não ficar tão presente. A fim de
ajudar a equipe a atravessar os estágios de desenvolvimento da maneira mais
suave possível, o líder precisa de flexibilidade. Se este for rígido com relação ao
modo como as coisas são executadas, a equipe não saberá para onde ir.

Toda equipe apresenta uma tendência natural para olhar para dentro de
si mesma, concentrar sua atenção em si própria e em seu próprio trabalho, e
esquecer o resto da empresa, ou mesmo competir com ela.

O líder tem uma responsabilidade especial para garantir que isso não
chegue a níveis extremos, e manter em mente os objetivos mais amplos, a partir
dos quais a equipe deve atingir seus objetivos particulares. Assim, o líder precisa
daquilo que, em determinadas empresas com as quais trabalhei, é denominado
habilidade de helicóptero: uma combinação de amplitude de visão e
imparcialidade.
 “O líder de uma equipe é o responsável pela interação da equipe com a
empresa”.

2.5.1 Qual é o melhor perfil do líder da Equipe?

O estilo ideal de liderança é qualquer um que melhor se adapte à equipe.

Os líderes mais eficientes de equipes já apresentam um estilo natural que é o
certo para a equipe com a qual estão trabalhando no momento, ou têm a
capacidade de modificar seu estilo natural para adaptar-se a equipes diferentes,
ou a uma equipe em estágios diferentes.

O mais importante para um líder de equipe é conhecer seu estilo natural

e que outros estilos poderiam funcionar melhor: ficando atento a seus pontos
fortes e fracos, ele será capaz de modificar seu comportamento de acordo com
a situação. Abaixo fornecemos um resumo de quatro estilos mais comuns, com
suas principais características. Talvez você aprecie identificar qual dos estilos é
o mais natural para você.

O estilo diretivo: é útil para equipes que estão iniciando, ou quando

seus membros ainda têm muito que aprender sobre a tarefa.

 O líder apresenta um alto índice de interação com a equipe.

 A maior parte da comunicação do líder é composta por informações
e direções.
 O líder preside reuniões, delega tarefas e é a fonte principal de
retorno para a equipe.
 Os membros o respeitam e confiam nele.

O estilo delegante: é útil em equipes muito competentes e com larga

experiência.

 O líder apresenta um baixo índice de interação com a equipe.

  A maior parte da comunicação do líder é responder às propostas e
sugestões da equipe.
 Os membros presidem as reuniões, delegam tarefas, dão o retorno
uns aos outros e procuram por retorno diretamente fora da equipe.
 Os membros da equipe sentem-se respeitados pelo líder.

O estilo apoiador: é bom para equipes desanimadas, inseguras, em

especial aquelas que trabalham em uma empresa que se mostra hostil ou que
as critica; é mais apropriado quando a equipe é razoavelmente competente.

 O líder apresenta um alto índice de interação com a equipe.

 A maior parte da comunicação vinda do líder é um retorno positivo e
apoio emocional; o líder irá proteger a equipe contra ataques, e
suportar pessoalmente o impacto das críticas da empresa.
 Os membros da equipe presidem as reuniões, embora o líder possa
tomar para si essa função caso os outros estejam muito ocupados ou
sofrendo pressão.
 Os membros da equipe confiam no líder.

O estilo inspirador/carismático: é útil para as equipes competentes,

em situação de alto risco.

 O índice de interação do líder com a equipe sofre grande variação -

O líder pode estar supervisionando ou ficar mais distante.
 A maior parte da comunicação do líder é visionária, motivacional e
genérica; o líder representa a equipe dentro da empresa, e possui
credibilidade e impacto pessoal muito forte.
 O líder pode ou não presidir as reuniões; ele tende a não se envolver
nos detalhes de cada tarefa.
 Os membros da equipe o admiram.

Seis importantes habilidades para líderes e instrutores de equipe

Os líderes e os instrutores de equipes têm funções que se sobrepõem.
Em diversas equipes o líder também é o instrutor (considera-se mais proveitoso
que haja um instrutor separado quando o líder precisa de um alto nível de apoio
pessoal).

Se você deseja aprimorar seu desempenho tanto como líder quanto

como instrutor de equipe, aqui estão as aptidões mais importantes que você
precisará desenvolver:

 Sensibilidade quanto aos medos, preocupações e esperanças não

exprimidos pelas pessoas;
 Atenção cuidadosa e apurada para observar e escutar;
 Habilidade para conduzir revisões de modo positivo e construtivo;
 Treinar pessoas e equipes em novas formas de trabalho;
 Apoiar indivíduos e equipes nos momentos de fracasso ou
dificuldade;
 Auxiliar os membros da equipe de modo que deem retorno uns aos
outros.

2.6 O QUE UMA EQUIPE ESPERA DE UM LÍDER

a) Manter a relevância e o significado do propósito, das metas, da missão

e da abordagem da equipe: Embora o líder deva ser um participante plenamente
envolvido com o trabalho da equipe, possa e deva contribuir, ele deverá manter
certa distância em virtude de ter sido escolhido para função de líder. As equipes
esperam que seus líderes possam fazer uso dessa perspectiva e distância para
ajudá-las a esclarecer e se comprometer com sua missão, suas metas e
abordagem.

Dessa forma, geralmente preferem que seus líderes não ultrapassem

este limite. Certamente, na qualidade de participante habitual da equipe, um líder
tem o direito de fazer quaisquer sugestões, de caráter geral ou específico.
Atuando como líder, comentários e sugestões de outros membros poderão ser
entendidos como comandos, pois isso ocorre no contexto empresarial onde os
subordinados estão condicionados a ouvir ordens quando se trata da palavra de
um chefe.
 Se os líderes fizerem muitas especificações a respeito do propósito,
metas e abordagem estarão utilizando a distância da equipe segundo os moldes
hierárquicos, em vez de utilizar os moldes de equipe. Porém ao fazê-lo, obterão
o cumprimento dos “seus” propósitos e estarão perdendo o senso de
compromisso em relação ao propósito da equipe.

Isto ocorre principalmente durante a fase inicial dos trabalhos de equipes

potenciais, quando todos os olhos e ouvidos estão voltados à forma de como o
líder utilizará sua autoridade para construir uma equipe.

b) Construir senso de compromisso e confiança: Como função de líder

de equipe é preciso trabalhar no sentido de construir o senso de compromisso e
confiança de cada participante e da equipe como um todo. Existe uma diferença
importante entre senso de compromisso, responsabilidade individual e senso de
responsabilidade mútua.

O líder deve procurar dar a sua equipe e aos indivíduos um reforço

positivo e construtivo, evitando as intimidações.

No contexto organizacional é fácil coagir as pessoas, porém com o

decorrer do tempo, este tipo de liderança torna-se saturada, fazendo com que
as pessoas percam o entusiasmo e a iniciativa, prejudicando a si e a equipe. O
reforço positivo e construtivo impulsiona o senso de responsabilidade e
confiança mútua, essencial para a performance da equipe.

c) Fortalecer o conjunto e o nível de conhecimentos: Equipes flexíveis e

de alta performance devem ser compostas por pessoas com todos os
conhecimentos necessários relativos a assuntos técnicos, funcionais, solução de
problemas, tomada de decisões, relacionamento interpessoal e teamwork.

Portanto, os líderes devem encorajar os participantes a assumir os riscos

fundamentais para o crescimento e desenvolvimento. Devem também desafiar
continuamente os membros da equipe mediante mudanças em suas atribuições
e seus papéis. Nenhuma equipe alcança suas metas tendo uma grande lacuna
de conhecimentos em relação ao seu objetivo de performance.
 d) Gerenciar relacionamentos com pessoas de fora, inclusive removendo
obstáculos: Pessoas dentro e fora das equipes esperam que seus líderes atuem
no gerenciamento de grande parte dos contatos e relacionamentos da equipe
com o restante da organização. Isso requer que os líderes sejam capazes de
comunicar com eficácia o propósito, as metas e a abordagem da equipe.

e) Criar oportunidades para outros: O líder não deve aproveitar as

melhores oportunidades, atribuições e créditos para si. De fato, o ponto crucial
do desafio do líder é criar oportunidades de performance para a equipe, bem
como para seus participantes. Entretanto, sair do caminho para proporcionar
oportunidades para outros significa abdicar de responsabilidades pela direção,
pelo monitoramento e pelo controle.

f) Realizar trabalho real: Todos os participantes de uma equipe real,

inclusive seu líder, executam trabalho real em quantidades aproximadamente
equivalentes. Líderes de equipes mantêm certa distância do grupo em função da
sua posição, mas não fazem uso desta distância “para simplesmente se
acomodar e tomar decisões”. Os líderes devem contribuir da forma que o grupo
necessitar, exatamente como qualquer um dos seus participantes.

Além disso, líderes de equipes não delegam trabalhos desagradáveis

aos outros. Quando riscos pessoais são altos ou se torna necessária à execução
de um “trabalho braçal”, o líder da equipe deve tomar à dianteira.

Como líder, procure buscar atender as expectativas de sua equipe.

Assim, você estará em sinergia e com absoluta certeza terá a “equipe em suas
mãos”.

No módulo III veremos os seguintes tópicos: Como fazer da Equipe um

sucesso, o Processo de seleção de uma Equipe, etapas do processo de seleção,
técnicas de seleção (tipos de entrevistas), recrutamento interno, recrutamento
externo e avaliação de desempenho e incentivos. Até lá.
 MÓDULO III

3 COMO FAZER DA EQUIPE UM SUCESSO

O trabalho em equipe já é algo complexo e com variáveis das mais

diversas naturezas, mas existe algum caminho a se trilhar? Podemos seguir
determinados procedimentos que façam que a consequência seja o sucesso da
equipe? As equipes de sucesso são extremamente eficazes.

As equipes altamente eficazes têm propósitos e objetivos claros e seus

membros se comunicam abertamente em um clima de respeito mútuo e
confiança, os membros das equipes de alto desempenho são seguros sobre a
razão da sua existência, sabem o que estão fazendo e a importância de fazê-lo
com responsabilidade e eficiência.

Embora essas equipes possam ter um líder, as responsabilidades da

liderança são compartilhadas entre seus membros e variam de tarefa para tarefa,
e percebam que mencionamos as responsabilidades da liderança, mas nunca a
própria liderança, que precisa ser muito bem definida.

As tarefas e responsabilidades obedecem às aptidões e disponibilidade

de cada um, sem centralização de atividades. Todos se ajudam mutuamente a
fim de adquirirem novas habilidades/competências. A equipe trabalha junta,
unindo forças, dividindo angústias, aflições, alegrias, esperanças e somando
resultados, assim ao final o sucesso é de todos.

As equipes de alto desempenho devem possuir procedimentos eficientes

para implementar novas decisões, compartilhar recursos, incentivar a
criatividade de seus membros, trazer problemas à tona a fim de resolvê-los.

Uma sinergia deve ser estabelecida com base nas diferenças existentes
entre os membros da equipe. Nesse contexto deve haver flexibilidade,
adaptação fácil às mudanças e disposição para estarem continuamente
aprendendo e se aperfeiçoando.
 Algumas características devem ser observadas para se constituir
verdadeiramente uma equipe de alto desempenho e de sucesso, e ao analisá-
las é importante ter em mente que elas estão inter-relacionadas. Vamos
inicialmente conhecer as características de uma equipe de sucesso.

Características

A comunicação é a base do trabalho em equipe e, para tanto, ela deve

ser aberta, clara e honesta. A comunicação possui papel importantíssimo em
qualquer trabalho em equipe. Ela é responsável pela ciência das informações,
pela troca de informações, pelas soluções e não podemos nos esquecer das
desavenças. As desavenças são fruto de uma má comunicação, ou de uma
comunicação dúbia ou até mesmo de uma falta de comunicação.

Pois, quando as pessoas não conseguem expressar seus sentimentos e

pensamentos, as decisões serão tomadas com base em dados incompletos,
assim, não deve haver ruídos na comunicação, fofocas, sentimentos ruins ou
coisa parecida. Quando os problemas não são trazidos à tona e resolvidos, gera-
se empecilho para o alcance do sucesso.

Como nos diz Lenilson Naveira e Silva em seu livro Líder Sábio “... sem
o “feedback” cuidadoso e honesto as pessoas, os indivíduos e a equipe não
aprendem e não se aperfeiçoam” (1998, p. 81). Nós temos a obrigação de
procurar saber se a comunicação foi bem recebida e mais, se foi bem entendida,
pois como aprendemos desde nossos tempos de escola, quando alguém não
entende uma mensagem ou informação, o problema não é de quem ouviu, mas
sim de quem falou. Então tome cuidado e faça uso do feedback, já que, por meio
dele conseguiremos identificar falhas, má interpretação e até mesmo de não
entendimentos.

Por incrível que pareça, a vergonha dos membros de uma equipe tem
papel determinante do não entendimento. Estranho não? Mas essa é uma
afirmação verdadeira. Por muitas vezes, as pessoas têm vergonha de
reconhecer que não entenderam e não questionam, não indagam, não expõe
sua dúvida. Isso causa um transtorno enorme e pode gerar impactos negativos
em uma equipe.
 Então quando não entender ou até mesmo julgar que entendeu, confirme
com o emissor da mensagem se é isso mesmo, como por exemplo, questione
algo do tipo: “...Deixa eu ver se entendi.. é isso... ?” Só assim poderemos ter
certeza do entendimento da mensagem. E você que emitiu a mensagem ou
informação, peça ao receptor que repita o que entendeu, só assim teremos a
certeza de que o entendimento é o que gostaríamos que tivesse ocorrido. Como
podem ver o “feedback” é vital nesse processo de comunicação.

A participação de todos ativamente deve ser estimulada pelo líder e as

discussões providas devem ser desprovidas de preconceitos. Toda contribuição
é importante e deve ser valorizada, pois mesmo aquela aparentemente boba e
sem sentido pode ser mais tarde a solução para algum conflito.

A escuta ativa deve ser o grande aliado da comunicação eficaz. O

respeito às diferenças deve ser uma das regras estabelecidas para garantir a
condução harmoniosa dos trabalhos. É preciso rever toda uma cultura e novos
valores para entender que nada deve ser feito às escuras, às escondidas e sim,
exposto à apreciação de todos com objetivo de análise. O conflito, porventura,
existente deve ser referente a ideias e não, a pessoas.

A liderança compartilhada não é imposta por “status” ou posição

hierárquica, até porque não seria liderança e sim seria poder. O líder, nesse
contexto, atua como facilitador entre os membros da equipe, delegando poderes
e tarefas em uma rotatividade quando diferentes membros assumem de forma
transitória e circunstancial a liderança, dependendo da tarefa a ser
desempenhada e das necessidades emergentes. Para Lenilson Naveira e Silva
“... liderança compartilhada significa que todos os membros da equipe são
responsáveis por todas as seguintes práticas de liderança: inspirando uma visão
compartilhada; desafiando o processo; capacitando os outros a agirem;
encorajando a emoção e modelando o caminho” (1998, p.82).

Toda equipe possui uma missão e visão compartilhadas, traduzidas em

objetivos específicos. Todos os membros devem estar voltados para o interesse
coletivo, garantindo o compromisso, a perseverança e a persistência entre eles,
já que, a equipe foi traçada em conjunto. Os líderes devem certificar-se do
verdadeiro envolvimento dos membros na definição dos objetivos.
 As funções e responsabilidades de cada membro tais como:
desempenhar com eficiência a sua função e conhecer bem a função de seu
colega para entender como funciona o processo; oferecer suporte quando
necessário, e identificar a importância do seu papel para o andamento do ciclo,
devem não só ser esclarecidas a todos, como também, ser baseadas nas
potencialidades individuais.

Outro ponto relevante em uma equipe é a organização. A organização

constitui um elemento de fundamental importância para uma equipe de alto
desempenho. Todos seus protocolos, procedimentos e políticas devem ser
definidos desde o começo. Uma estrutura organizada permitirá que seja possível
atender às exigências de qualquer tarefa que se tenha de executar.

Como se trata de trabalho envolvendo pessoas diferentes, de culturas e

valores diferenciados e que possuem opinião própria, poderão surgir
discordâncias, o que não significa ser ruim ou destrutivo. A equipe deve lidar com
os conflitos existentes abertamente, deve reconhecê-lo e tentar resolvê-lo, por
meio de uma discussão honesta, envolvida pela confiança mútua. Na verdade,
a equipe de sucesso tem entre seus membros, encorajamento mútuo à
exposição a riscos, além de assumirem juntos os resultados, também aprendem
com seus erros. No ambiente atual de mudanças e transformações, os membros
das equipes precisam pensar, avaliar e concordar antes de agir, assim, estarão
aprendendo com suas ações e se aperfeiçoando cada vez mais. É da diferença
que vem o movimento.

É do movimento que vem a evolução. A equipe deve sempre funcionar

de forma criativa para aproveitar novos membros, com o objetivo de preencher
lacunas que surgir em no decorrer do processo, aproveitando novas habilidades.
Nesse contexto os membros das equipes compartilham responsabilidades e
desempenham funções diferentes quando necessário. Também assumem riscos
calculados, experimentando novas fórmulas e procedimentos com o objetivo de
dinamizar os trabalhos de forma eficiente, preparados, para o difícil percurso a
seguir, e empenhados em acertar. Para tanto, deve haver uma grande
concentração na busca dos resultados e todos devem oferecer “feedback” mútuo
e estimular-se constantemente.
 Todos devem ser flexíveis quando discutirem problemas, procedimentos
e resultados na tomada de decisões. A visão comum e a concentração nos
resultados, aliadas a objetivos claros e bem definidos, fornecem respaldo para a
definição de prioridades e tomada de decisões. Os resultados devem ultrapassar
as expectativas dos membros referentes ao tempo, orçamento e à qualidade.

Toda equipe de sucesso deve estar, constantemente, autoanalisando-

se a fim de perceber o andamento das atividades, e os problemas de
desempenho e operacionais. O aperfeiçoamento contínuo e o gerenciamento
são elementos fundamentais para norteamento do trabalho. A identificação do
problema é o primeiro passo para a equipe unir forças, interagir e progredir
superando os desafios.

ELEMENTOS QUE CARACTERIZAM UMA EQUIPE DE SUCESSO

 Missão e metas claras;

 Riscos calculados;
 Resultados obtidos;
 Funções e responsabilidades;
 Organização;
 Potencialidades individuais;
 Liderança;
 Criatividade;
 Comunicação clara;
 Solução dos conflitos;
 Decisões objetivas e transparentes;
 Autoavaliação.

Requisitos básicos que uma empresa deve fornecer às suas

equipes

 Ter um conjunto de objetivos claramente definidos;

 Passar uma mensagem consistente sobre o que se espera que
cumpram;
  Basear o sistema de premiações (estímulo) no desempenho da
equipe, bem como no desempenho individual (“sistema de
premiações” significa os prêmios menos tangíveis, como elogios,
perspectivas de promoção e a oportunidade de exercer influência,
assim como dinheiro);
 Dar retorno sobre o desempenho da equipe. O tempo todo, de modo
honesto e positivo;
 Levar em conta o impacto no funcionamento da equipe antes de
deslocar ou substituir as pessoas;
 Garantir que a equipe mais experiente (também a diretoria e a equipe
administrativa) dê bons exemplos de trabalho em grupo;
 Fornecer os recursos solicitados pela equipe para atingir suas metas;
 Apoiar os líderes da equipe;
 Oferecer treinamento quando necessário;
 Criar canais de comunicação formais para que se evite a “fofoca”,
que corrobora bastante com a desunião das equipes.
Há várias técnicas para nos auxiliar na transformação da nossa equipe
em uma equipe de sucesso, como por exemplo: a técnica do “brainstorming”,
processo estruturado de resolução de problemas/tomada de decisões, geração
de planos de ação, geração de um plano de desempenho eficiente (PDE),
“flipcharts” e murais.

Todas as técnicas são importantes e têm finalidades bem específicas,

vamos nos ater a duas delas, a do processo estruturado de resolução de
problemas /tomada de decisões e ao PDE.

O processo estruturado de resolução de problemas /tomada de decisões

tem por finalidade determinar procedimentos na condução de conflitos ou
problemas na equipe. Há uma infinidade de formas e composições do processo,
mas na grande maioria das empresas e de equipes encontramos os seguintes
estágios:

Estágio Um: Definição do problema

Um enorme esforço de pessoas diferentes é desperdiçado na equipe,

com diferentes percepções sobre qual é, de fato, o problema. É bastante útil
pedir a todos para parafrasearem as instruções que o líder forneceu sobre o
problema. Desse modo, os mal-entendidos e as novas perspectivas são
colocados para que todos possam analisa-los.

Estágio Dois: Apresentação da base

Nessa fase, todos devem disponibilizar as informações de experiências

que achem importantes para o problema. Muito do que se apresenta pode ter
aparecido antes da sessão de resolução de problemas. Considera-se de
particular importância aqui qualquer tipo de restrição ao processo de resolução
de problemas, por exemplo: a solução deve ser de baixo custo ou ser capaz de
ser implantada imediatamente.

Estágio Três: Criação de ideias

Este é o estágio do brainstorming, uma das técnicas citadas acima, que

em linhas gerais é a criação do maior número de ideias o mais rapidamente
possível, por um grupo de pessoas. Existem mais detalhes, mas não citaremos
nesse curso, apesar de ser extremamente importante, vale a leitura.

Estágio Quatro: Agrupamento de ideias

Isso será mais bem executado por um ou dois componentes da equipe,

e posteriormente reapresentado a todos. Essencialmente, trata-se de fazer com
que o brainstorming sem estruturação torne-se um conjunto de opções
ordenadas e coerentes.

Estágio Cinco: escolha da(s) ideia(s)

Nesse ponto, a tarefa da equipe consiste em avaliar as ideias de maneira

lógica, uma vez dadas todas as informações, e selecionar uma ou mais ideias
que os membros considerem como soluções práticas e efetivas. Devem ser
determinados os prós e os contras de cada ideia. O processo será a combinação
entre eliminar as soluções inválidas e destacar as promissoras.

A vantagem desse estágio, do ponto de vista da preparação de uma

equipe, é que fornece um espaço para discussões separadas, durante as quais
os membros da equipe compreendem mais sobre as perspectivas, habilidades e
estilo de raciocínio de cada um. Também incentiva a abertura de argumentos,
assim como o debate de assuntos em vez de personalidades. A fim de alcançar
esses benefícios, (para todas as equipes, exceto as mais maduras), ela precisa
ser bem presidida ou orientada.

Estágio Seis: compromisso de verificação

Assim que houver uma pequena lista de ideias, a equipe precisa reservar
tempo em separado, a fim de considerar até que ponto existe compromisso
dentro da equipe com relação a cada ideia, e também como irão reagir às
pessoas externas ao grupo.

As vantagens do estágio seis, do ponto de vista da preparação de uma

equipe, é que incentiva a equipe a reconhecer os sentimentos e ajuda a evitar
pautas ocultas, que, com frequência, têm raízes nos sentimentos das pessoas.

3.1 PROCESSO DE SELEÇÃO DE UMA EQUIPE

É por meio do processo de recrutamento e seleção que as empresas

conseguem efetivamente verificar se um candidato tem ou não o perfil
necessário para preencher uma vaga de trabalho na empresa e
consequentemente fazer parte da equipe. Em outras palavras, o objetivo do
processo de seleção deve ser o de "contratar a pessoa certa para o lugar certo".
Exatamente por isto é importante que o processo de entrevistas e seleção de
candidatos seja tratado com bastante seriedade e atenção.

Um processo de seleção ineficiente pode acabar não aproveitando

potenciais talentos e pode não ser capaz de identificar falha na qualificação do
profissional. Isso sem falar que o erro na contratação pode acarretar aumento da
rotatividade na equipe, o que, por sua vez, implica em custos para a empresa.

Outro aspecto e que o processo de seleção tem participação ativa no

novo possível membro da equipe é que, o processo de seleção funciona como
um cartão de visita da empresa. Quanto mais profissional for o processo de
seleção, melhor será a imagem da empresa perante os candidatos. É bem
verdade que o mercado de trabalho está bastante competitivo, mas isto vale
também para os empregadores, visto que os bons profissionais são disputados
de forma cada vez mais agressiva pelas empresas.

3.2 ETAPAS DO PROCESSO DE SELEÇÃO

A seguir temos o fluxo das etapas do processo de seleção. Podem existir

variações para maior ou para menor no fluxo, mas essas são as etapas
tradicionais em um processo de seleção.

A primeira etapa de um Processo Seletivo envolve o Recrutamento, pelo

qual a organização comunica e divulga oportunidades de emprego e atrai os
candidatos em potencial para o processo seletivo. O Recrutamento envolve um
conjunto de técnicas que visa atrair candidatos potencialmente qualificados,
dentre os quais serão selecionados os futuros participantes da organização, com
base na descrição e análise de cargos. O Recrutamento pode ser interno,
externo ou envolver ambos.

Logo após faz-se uma triagem, por meio de entrevistas e análises

curriculares. Os candidatos que passarem dessa fase fazem provas específicas,
genéricas e de teor psicológico. Os aprovados irão se submeter a uma dinâmica
de grupo, que por sinal “é o calcanhar de aquiles” de muitos candidatos.
Finalmente os aprovados farão exames médicos, será pesquisada a vida
passada do candidato para identificar alguma restrição, verificando inclusive
referências pessoais e não tendo nenhuma negativa os candidatos irão ao RH
da empresa para efetuar a admissão com a apresentação de uma lista de
documentos solicitados pelo RH.
 Figura 4

FONTE: Manual de Gestão Empresarial.

3.3 TÉCNICAS DE SELEÇÃO (TIPOS DE ENTREVISTAS)

São inúmeras as técnicas e testes que podem ser utilizados em um

processo seletivo, estando entre eles:

 Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidades: visam

avaliar de forma mais objetiva o grau de noções, conhecimentos e habilidades
adquiridos por meio do estudo, da prática ou do exercício. Podem ser orais,
escritos ou de realização (por meio da execução de um trabalho). Quanto à área
de conhecimentos abrangidos, podem ser gerais, quando são destinados a
verificar o grau de cultura geral necessário à ocupação ou generalidades de
conhecimento ou específicos, quando avaliam conhecimentos técnicos e
específicos diretamente relacionados ao cargo em referência. Especificamente
quanto à forma, quando são realizados por intermédio da linguagem escrita,
podem ser classificados em tradicionais, do tipo dissertativo expositivo;
objetivos, por meio de testes objetivos, ou mistos, quando empregam tanto a
forma tradicional quanto a mista.
 Testes Psicométricos: são medidas objetivas e padronizadas de
amostras de comportamento. Geralmente referem-se a: capacidades (habilidade
atual da pessoa em determinadas atividades ou comportamentos, adquirida a
partir do desenvolvimento de uma aptidão por meio do treino ou da prática);
aptidões (potencialidade ou predisposição da pessoa em aprender determinada
habilidade ou comportamento, sendo inata, portanto); interesses ou
características de comportamento humano envolvendo a determinação do
quanto isto é, da quantidade de presença daquelas aptidões, interesses ou
características de comportamento no candidato. Baseiam-se nas diferenças
individuais, que podem ser físicas, intelectuais e de personalidade, buscando
analisar o que varia e quanto varia na aptidão do indivíduo em relação ao
conjunto de indivíduos tomados como padrão. A característica principal é a
comparação dos perfis individuais.
 Testes de Personalidade: visam analisar os diversos traços
determinados pelo caráter (traços adquiridos) e pelo temperamento (traços
inatos). São genéricos quando revelam os traços gerais de personalidade em
uma síntese global, sendo também chamados de psicodiagnósticos. São
específicos quando avaliam determinados traços ou aspectos da personalidade,
como equilíbrio emocional, interesses, frustrações, ansiedade, agressividade,
nível motivacional, adaptabilidade ao tipo de função e de ambiente.
 Técnicas de Simulação: consistem em dramatizar a situação com
a qual a pessoa irá se deparar quando estiver trabalhando, bem como em provas
situacionais, em que se observa o indivíduo durante a execução de determinadas
tarefas, previamente selecionadas.
 Entrevistas de Seleção: consiste em uma fonte coletora de fatos
aparentes e fatos passados. É a técnica que mais influencia a decisão final,
devendo, portanto, ser conduzida com bastante habilidade e tato, a fim de que
possa produzir os resultados esperados. A entrevista pode ser dirigida ou
estruturada (com roteiro), não dirigida ou não estruturada (sem roteiro) ou mista
(mescla de perguntas estruturadas e não estruturadas). A entrevista tem dois
objetivos fundamentais: a informação e o esclarecimento. É importante perceber
a dinâmica e a funcionalidade do entrevistado, a fim de triar as informações
essenciais.

3.4 RECRUTAMENTO INTERNO

Recrutamento interno é um processo de aproveitamento do capital

humano interno e serve também como fonte de retenção e motivação dos
profissionais dentro da empresa.

O processo de recrutamento interno geralmente contempla as

seguintes etapas:

 Divulgação da vaga por meio de murais, intranet e/ou outros meios

utilizados pela empresa;
 Inscrição dos candidatos interessados e entrega de formulários de
preenchimento;
 Prova técnica e/ou estudo de casos;
 Dinâmica de grupo (se houver muitos participantes);
 Entrevista com RH e, por final, com gestor da área requisitante;
 Feedback do processo para os candidatos.

Vantagens do recrutamento interno:

 Mais econômico, pois dispensa o trabalho de empresas de

recrutamento.
 Melhor aceitação da Política de pessoal – constitui um incentivo
importante para os funcionários.
 O funcionário está mais integrado na empresa e é desenvolvido um
espírito sadio de competição e crescimento entre o pessoal.

Desvantagens do recrutamento interno:

 A expectativa da pessoa ao novo cargo pode diminuir seu rendimento

no cargo atual, devido à expectativa gerada.
  Podem gerar conflito entre os funcionários e atitudes negativas a
aqueles que não são promovidos, e podemos ter gerentes
ressentidos pela perda de um bom funcionário.
 O bom desempenho de um funcionário em uma função não garante
seu sucesso em outra atividade.
 Falta de “sangue novo” na equipe.

3.5 RECRUTAMENTO EXTERNO

Esse tipo de recrutamento só é feito quando se esgotam os recursos

humanos internos da Empresa. É o preenchimento de uma vaga por meio da
contratação de uma pessoa de fora da empresa.

Vantagens do recrutamento externo:

 Maior leque de escolha;

 Maior facilidade de aprendizagem;
 Possibilidade de seleção mais exigente;
 Experiências novas para a organização - Renova e enriquece os
recursos da organização (oxigena a organização), agrega
capacidades ainda inexistentes na equipe;
 Mão de obra sazonal, ou seja, terceirização para trabalhos
temporários.

Desvantagens do recrutamento externo:

 Pode reduzir a lealdade da empresa;

 É um processo demorado e lento e pode-se afetar a política salarial
da empresa (quando o novo funcionário é admitido com salário mais
elevado);
 Insatisfação na equipe existente e desmotivação dos funcionários
que aguardavam uma oportunidade para ser promovido;
  No caso da mão de obra sazonal, a inteligência de o trabalho estar
nas mãos de funcionário de outra empresa (terceira).

Mas existe uma forma de contemplar os dois tipos de recrutamento,

ou seja, que seja ao mesmo interno e externo, chamado de misto ou
composto. Essa forma de recrutamento ocorre quando uma empresa divulga
internamente a abertura de uma vaga na equipe, disponibilizando na intranet,
fixando cartazes, enviando e-mail ou qualquer outra forma de comunicação
interna para que o quadro de funcionários tome conhecimento da abertura da
vaga.

Ao mesmo tempo é solicitado que o RH busque no mercado um

profissional que atenda as características desejadas para o preenchimento da
vaga.

Não há prioridade de nenhum dos lados quanto ao preenchimento da

vaga, ou seja, ingressa na vaga o profissional mais competente e que reúna
maiores condições para atender as expectativas.

3.6 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E INCENTIVOS

São técnicas utilizadas com a finalidade de obter informações sobre

o comportamento profissional do funcionário, face ao posto de trabalho que
ocupa na empresa.

Um programa de avaliação do desempenho bem planejado traz

benefícios a curto, médio e longo prazos. Os principais beneficiários são: o
funcionário (avaliado), o líder (avaliador), a organização e a equipe.

Benefícios para o líder:

 Melhor forma de avaliar o desempenho e comportamento do

subordinado;
 Propor medidas para melhorar o padrão de desempenho e
comportamento;
  Facilitar o diálogo entre líderes e funcionários membros da equipe a
respeito de desempenho e formas de melhoria.

Benefícios para o funcionário:

 Tomar conhecimento dos aspectos de comportamento e

desempenho que a organização mais valoriza;
 Descobrir as expectativas de seu líder a respeito de seu
desempenho;
 Conhecer seus pontos fortes e fracos segundo o seu líder;
 Cobrar as providências do seu líder para a melhoria de seu
desempenho (programas, treinamentos, estágios, etc.) e seus planos
pessoais de melhorias (autocorreção).

Benefícios para a organização:

 Ter condições de avaliar seu potencial humano a curto, médio e longo

prazos;
 Poder identificar os funcionários que necessitam de reciclagem e/ou
aperfeiçoamento (treinamento);
 Poder selecionar os funcionários com condições de promoção ou
transferências;
 Poder dinamizar sua política de recursos humanos.

Benefícios para a equipe:

 Harmonizar a equipe devido à identificação das deficiências

individuais por meio dos treinamentos e posturas.
 Troca de experiências sobre pontos fortes e pontos fracos.

Avaliação 360 graus

Por conta das pressões advindas da competitividade após os anos 90,

várias empresas têm buscado alternativas ou modelos de avaliação de
desempenho mais condizentes com as atuais necessidades organizacionais
e do público interno.

Percebe-se, claramente, a necessidade de propiciar um ambiente de

trabalho mais desafiador e estimulador, descentralizando e delegando
responsabilidades, otimizando os sistemas de remuneração e propiciando
benefícios flexíveis.

Para fazer frente às expectativas organizacionais, procuram-se,

assim, pessoas com certo grau de autoconhecimento pessoal e profissional e
que possuam competência interpessoal, atuando de maneira assertiva em
suas relações de trabalho.

É bem pouco provável que uma pessoa consiga obter

autoconhecimento pessoal e profissional, bem como a habilidade da
assertividade, se não receber feedback a respeito de seu comportamento na
empresa, ou seja, sobre o que faz de correto e sobre os pontos em que
necessita de ajustes. Nesse contexto, faz-se necessário criar instrumento
para auxiliar a pessoa a se reposicionar, e a Avaliação 360 Graus poderá
servir para atingir este objetivo.

Entende-se por Avaliação de Desempenho 360 graus aquela que

pressupõe uma comparação entre a percepção dos pares no trabalho, do
superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a
percepção que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exercício das
atividades, fechando, assim, um círculo de 360 graus.

Contudo, esse instrumento não deve estar dissociado de outras

práticas de gestão de pessoas em uma empresa. Processos como
remuneração, seleção e desenvolvimento e avaliação de desempenho devem
estar integrados e focados para a realização das estratégias organizacionais.

Cabe à área de Recursos Humanos fazer uma análise dos dados

obtidos na avaliação e iniciar o processo de feedback, em que cada
participante terá conhecimento da sua avaliação. Tal feedback consiste na
autoavaliação e nos resultados dos questionários de avaliação respondidos
pelas pessoas que estabelecem contato com o avaliado.
 Por meio de um relatório individual são demonstrados os gaps
existentes entre a sua autopercepção e a percepção das pessoas
pesquisadas.

Os objetivos principais do Sistema de Avaliação 360 Graus são:

 Propiciar um feedback objetivo e cuidadoso, que possa identificar e

desenvolver competências, habilidades e comportamentos de um
empregado ou de vários;
 Melhorar a comunicação entre as pessoas da equipe, estimular o
líder ou facilitador, bem como fornecer sustentação para o trabalho
em equipe;
 Contribuir com informações relevantes para os processos de
promoção dos empregados, plano de carreira e sucessão;
 Estimular a busca pelo conhecimento, maximizando as atividades de
treinamento e reciclagem dos empregados;
 Provocar mudanças na cultura organizacional da empresa;
 Estimular o empregado à busca de melhoria contínua, principalmente
quando a avaliação fizer parte de um sistema integrado de
desenvolvimento profissional, premiações, bônus ou promoções.

A partir desse ponto entram em cena os incentivos, que muitos

utilizam outras definições, itens motivacionais, estímulos, prêmios... Não
podemos confundir motivação com incentivo que tem a conotação de prêmio.

A avaliação normalmente está atrelada a algum tipo de incentivo

financeiro, ou seja, remuneração. Já a parte motivacional está ligada a parte
de elogios, reconhecimentos, promoções ou até mesmo a incentivos
financeiros, mas vale deixar registrado que não é a única forma de motivação.

Veremos então os tipos de remuneração que tem valor de incentivos.

Há o método tradicional que é a remuneração por cargo, e os dois métodos
que estão ganhando seu espaço e tornando-se realidades nas empresas, são
as remunerações por competência e remunerações por habilidade.
 Remuneração por Cargo é a forma mais tradicional utilizada pelas
empresas para recompensar seus empregados pelo trabalho realizado.
Contudo, tem as seguintes limitações:

 Apresenta pouca objetividade: na operacionalização do sistema

observa-se certa racionalidade, porém esta reduz a realidade da
empresa a estruturas departamentalizadas;
 Tem pouca flexibilidade: tende a tratar os cargos diferentes como
iguais, muitas vezes, engessando a empresa;
 Aplica técnicas estatísticas complexas, dificultando a compreensão
dos empregados e dos líderes de equipe ou gerentes;
 Dificulta a adoção de estilos gerenciais participativos e consultivos,
prevalecendo os estilos autoritários e paternalistas;
 Reforça o conservadorismo, a estrutura burocrática, linhas de
comando e componentes formais da empresa;
 Dificulta a evolução do processo de mudança;
 Mostra pouca visão de futuro e orientação estratégica, focando a
realidade do cargo no “aqui e agora”;
 Apresenta custo elevado na manutenção do sistema, em função da
constante necessidade de revisão, decorrente das mudanças
ambientais e da complexidade inerente ao sistema;
 Apresenta pouca confiabilidade das informações obtidas por meio de
pesquisa salarial, decorrente das titulações dos cargos e funções e
da multifuncionalidade. Torna-se cada vez mais complexo buscar
informações salariais no mercado, pois as empresas estão se
diferenciando mais acentuadamente em termos de tecnologia,
formas de gestão, mudanças na estrutura (fusões, aquisições,
downsizing) e negociação trabalhista, entre outros aspectos.
Tais limitações do método de remuneração por meio simplesmente
dos cargos colocam as atividades desenvolvidas pelos funcionários como o
único parâmetro para a definição de seus salários. E esse critério tem
mostrado injustiças e descontentamentos, por isso o mercado caminhou no
sentido de criar opções que atendam as expectativas dos funcionários com
um grau maior de justiça quanto ao incentivo/remuneração. Sendo assim,
foram criados os métodos de remuneração por habilidade e por competência.

Na remuneração por competência existe um problema anterior ao fato

de remunerar, que é a definição de competência. Vamos adotar a seguinte
definição, que quero deixar claro que não é a única nem tão pouca a mais
correta, mas a que julgo que melhor retrata competência. Então competência
é um conjunto de conhecimentos, capacidades, e características pessoais que
distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho
regular em determinada função.

E que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos e que

pode ser alterado e melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento.
Esses padrões variam de empresa para empresa, pois quem estabelece o
padrão é a própria empresa.

Vejamos algumas vantagens da utilização da remuneração por

competências:

 Direciona o foco para as pessoas e não para os cargos ou

responsabilidades;
 Remunera o empregado com uma parcela fixa do salário a cada
competência adquirida;
 Garante o reconhecimento aos empregados pela parcela de
contribuição especializada disponibilizada à empresa;
 Mantém o nível de profissionalização e especialização dos
empregados compatível com a competitividade;
 Encoraja as pessoas a ter responsabilidades plenas e à busca
contínua do desenvolvimento profissional;
 Melhora a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços
prestados pela empresa;
 Facilita a seleção e a contratação de talentos humanos adequados
aos requisitos do cargo;
 Aumenta a motivação dos empregados, uma vez que estes
percebem claramente a relação de sua performance com os
aumentos salariais.
 Para implantarmos o método de remuneração por competência
precisamos alterar alguns procedimentos na empresa para que possamos ter
sucesso na forma de remunerar. Devemos antes de qualquer coisa procurar
não vincular o sistema de remuneração ao modelo de estrutura organizacional
adotado pela empresa, pois sempre que houver alteração na estrutura o
sistema sofrerá impacto, tornando-o pouco flexível.

Algo que agrega muito no processo de transição é utilizar uma

metodologia participativa na construção do sistema de remuneração, a
integração entre as áreas possibilita legitimar e obter o comprometimento de
todos.

Nunca se esquecer de divulgar o processo, em qualquer área de uma

empresa a comunicação deve ser clara, direta e objetiva. Temos que garantir
que todos, sem exceção, estão cientes do processo e percebidos o novo
método.

O método de remuneração por competência surgiu nos anos 80 e

ganhou força na década de 90, sendo implantado na maioria das empresas.

Mas durante a década de 90, também surgiu uma nova forma de

incentivar os funcionários. Surgiu o método de remuneração por habilidade.

Algumas empresas passaram a adotar o método de remuneração por

habilidade, para estimular e remunerar seus empregados, tendo em vista que
o empregado especialista começa a desaparecer, surgindo em seu lugar o
generalista.

A remuneração por habilidade é salutar nos cargos de nível

operacional, uma vez que as pessoas realizam atividades bem definidas,
ligadas a processos relativamente estáveis. Além disso, tais atividades são
passíveis de mensuração, observação, identificação, treinamento e
certificação.

A utilização do sistema de remuneração por habilidade requer a

adoção de alguns conceitos, tais como: desenvolvimento de carreira, blocos
de habilidades, certificação e habilitação das habilidades, treinamento e
desenvolvimento e a evolução e controle dos custos na folha de pagamento.

Nessa forma de remuneração, é fundamental que destaquemos as

seguintes características:

 O Foco da avaliação não está na função, e sim na pessoa, o que faz

com que o empregado procure cada vez mais adquirir habilidades,
preocupando-se com o desenvolvimento contínuo.
 A área de recursos humanos passa a assumir um papel mais
estratégico e menos operacional, integrando de forma mais
significativa os programas de treinamento às necessidades da
empresa.
 Permite custo variável na folha de pagamento.
 Os funcionários com diversas especialidades, também conhecidos
como multiespecializados, ajustam-se mais facilmente às mudanças
no processo produtivo, gerando maior flexibilidade.

Vale deixar registrado que para adotarmos alguma dessas formas de

remuneração temos que também avaliar no formato adequado ao tipo de
remuneração que vamos implantar então se deve ficar atento ao que avaliar.
Os critérios, pontos, abordagens e assuntos são diferentes. Mas quem define
isso são as empresas, sendo assim podemos ter variações de empresa para
empresa do que será avaliado, mas de uma forma geral o profissional é
avaliado segundo aspectos pessoais e profissionais.

Percebe-se nitidamente a preocupação constante das empresas pela

parte pessoal dos membros da equipe, porque o que vale é o profissional ser
um excepcional técnico ou gerente e seu lado pessoal deixa a desejar,
gerando insatisfação e discórdias na equipe? As empresas já perceberam isso
e procuram cada vez mais incentivar o desenvolvimento pessoal da equipe
com integrações, projetos e eventos sociais para que a parceria entre os
membros da equipe seja cada vez mais consolidado, gerando resultados
positivos para o dia a dia da própria equipe e consequentemente da empresa,
gerando resultado e lucro.
 Um ponto que não posso me furtar de mencionar é a interatividade do
processo de avaliação e até mesmo a autoavaliação. Os membros da equipe
encaram que o processo de avaliação por vezes é injusto e subjetivo. Para
solucionar esse ponto é que solicitamos que o funcionário se avalie
respondendo exatamente aos mesmos itens que ele será avaliado e logo
depois o avaliador faz a sua avaliação do avaliado. Nesse processo, o próximo
passo é o de comparar a autoavaliação com a avaliação feita pelo avaliador e
discutir ponto a ponto.

Isso traz um clima de justiça e satisfação ao avaliado, evitando assim

que saia do processo se sentido injustiçado e “contaminando” outros membros
da equipe com essa opinião.

No próximo e último módulo abordaremos os seguintes assuntos:

Administração de Tempo da Equipe, Soluções práticas para economizar
tempo, Dicas para economizar tempo, Comunicação da Equipe, Como manter
a Motivação da Equipe, Como influenciar a Equipe e falaremos também sobre
Lucros, Empresas e Equipes. Como lidar com esses conceitos e como é
possível ter lucros para a equipe.
 MÓDULO IV

4 ADMINISTRAÇÃO DE TEMPO DA EQUIPE

Antes de qualquer raciocínio sobre o tema, vamos entender um pouco o

que é tempo, e não estou me referindo ao conceito meteorológico e sim ao
conceito de grandeza cronológica.

O tempo é algo limitado, transitório e efêmero — e por isso mesmo, difícil

de ser controlado. Vamos a uma situação prática do nosso dia a dia. De modo
quase que inevitável, as pessoas percebem que atualmente (o hoje) dispõem de
bem pouco tempo para realizar tarefas, contudo, imagina que amanhã (o dia
seguinte), o tempo será suficiente. Mas quando o amanhã chega é que
percebemos que o tempo parece tão escasso ou até mais escasso que no dia
anterior. Se você puder identificar e eliminar as atividades que geram desperdício
de tempo (ou, pelo menos, reduzi-las consideravelmente), irá encontrar um
modo de controlar o seu próprio tempo.

Em uma época em que a competitividade global determina a capacidade

que a empresa terá para sobreviver num mercado de múltiplas escolhas, a
racional gestão do tempo resultará em dias menos estressantes, equipes mais
centradas com um clima e ambiente de trabalho mais adequado, prazos
cumpridos e metas alcançadas, gerando uma perfeita sintonia entre a vida
pessoal e profissional. Lendo esse parágrafo, parece fácil, não é mesmo? Mas
é! Depende apenas de como você age e se planeja, pois se deixarmos o dia
acontecer sem que sejamos proativos e de forma planejada, torna-se não só
difícil, mas impossível.

O grande segredo é assumir as rédeas da situação e conduzir o

processo para se conquistar a autonomia. O que devemos fazer para sermos
bem-sucedidos no uso que damos ao nosso “pouco” tempo é planejar. E planejar
significa, na prática, identificar eventos futuros e trazê-los para o presente, de
forma que possamos fazer alguma coisa agora.
 Na realidade, não podemos controlar tudo, mas podemos ter influência
sobre a maioria das coisas se cumprirmos um processo de forma correta, com
início, meio e fim.

Nesse aspecto, o planejamento minucioso é o ponto de partida para um

sistema eficiente de administração do tempo.

Para começar, não perca tempo com coisas que vão empatar seu
desenvolvimento profissional e, no segundo momento, frustrá-lo. Gerenciar o
tempo só dá certo quando o mais importante for feito em primeiro lugar. Porém,
aqui há uma armadilha: prioritário não é o mesmo que urgente. Vale ressaltar
que o urgente pode incomodar e normalmente não é importante. Já o prioritário,
consequentemente, está relacionado com a busca de objetivos e metas que, por
sua vez, pavimentam o crescimento e o aperfeiçoamento individual.

O domínio desta ferramenta passa pela definição que se deseja dar à

carreira aliada à vida pessoal. Trata-se do caminho perfeito em busca da
felicidade.

Lembre-se de que a eficácia com que se usa o gerenciamento do

tempo pode construir ou destruir negócios, tendo ainda um impacto
tremendo em nossa vida.

Portanto, pense e aja imediatamente!

 Figura 5

4.1 SOLUÇÕES PRÁTICAS PARA ECONOMIZAR TEMPO

O passo inicial para podermos economizar nosso tempo, sendo mais

produtivo, objetivo, sem perder a qualidade e o foco é conhecermos nossas
tarefas. Precisamos primeiro conhecer “contra o que estamos” lidando. Sendo
assim, inicialmente, devemos estar seguros de que conhecemos nossos
objetivos pessoais, os objetivos da nossa equipe e os objetivos da empresa, de
forma a saber o que vamos priorizar para fazer e onde vamos fazer.

Organize um registro diário, que chamaremos de “Lista Mestra”, que

mostre como você atualmente despende seu tempo durante um determinado
período. Faça uma avaliação desse tempo: se o estão utilizando de forma
sensata e correta, marcando os pontos em que poderiam ser implementadas as
melhorias.

Essa é a melhor forma de conhecer “o monstro” com que estaremos nos

deparando. Se possível, organize sua lista mestra numa folha em separado, com
letra grande e utilize um tempo (sem desespero e pressa) olhando e analisando
minuciosamente as tarefas, atividades e compromissos.
 Figura 6

Pode parecer que não, mas o simples fato de fazer essa lista
mestra, mesmo que não façamos mais nada além de gerar a lista mestra, já traz
um resultado surpreendente. Se você não quiser fazer nada além da lista mestra,
faça o seguinte: gere a lista mestra numa folha em separado, como falamos
anteriormente, coloque-a num lugar bem visível para que você durante o dia
consiga visualizá-la a qualquer instante e cada vez que você finalizar algum item
da lista mestra, risque o item da lista, “nunca apague” e sim risque, dando a
sensação de “tarefa cumprida, menos uma”. O nosso psicológico é influenciado
por esse simples fato e causa um efeito de motivação por estarmos conseguindo
cumprir nossas obrigações.

Mas o ideal é que não só geremos essa lista mestra, mas também
continuemos com o processo de administração de tempo como tem que ser feito.
Para tal, precisamos executar os próximos passos que serão esclarecidos a
seguir.

O próximo passo, fruto da análise de nossa lista mestra é um

planejamento e uma priorização, que mais adiante ensinaremos como fazer.
Vamos inicialmente falar do Planejamento e das dificuldades de fazê-lo.
 A implementação de um planejamento de administração do tempo não
se faz de modo fácil. Mas é inevitável. As formas mais práticas de analisar suas
cargas de trabalho, como organizar-se, delegar tarefas etc., são difíceis por si
mesmas, especialmente se você não deu a máxima atenção a essas atividades
antes. Além disso, há outros obstáculos a serem encarados, tais como:

Atitude
Esse ponto é importante e seu reconhecimento é muito difícil. A atitude
é algo que precisa ser mudada. Quando digo que é difícil, estou me referindo em
ser humilde e reconhecer que sempre ou quase sempre agimos de forma errada
e bastante amadora.

Deverá ocorrer uma mudança total quanto às atitudes de um indivíduo,

uma reavaliação completa em tudo o que se realizou antes, talvez incluindo
também a possibilidade de que, até agora, o desempenho tem sido fraco ou que
há uma falha completa em alguns casos. Economizar e aproveitar o tempo ao
máximo tem de se tornar uma prioridade.

Hábitos
A expressão “cultivar hábitos antigos é como vestir roupa velha” revela-
se bastante apropriada, no que diz respeito à administração do tempo. Um
planejamento não pode ser aplicado genericamente a todas as ocasiões, mas
deve ser reformulado continuadamente. Os maus hábitos tendem a reaparecer
depois de algum tempo, e com maior frequência do que se imagina.

Se por meio do planejamento conseguimos sucesso, não podemos

deixar de executar tarefa alguma desse planejamento, pois a tendência será o
de confiar mais na memória do que nas agendas ou na lista mestra. Se não tiver
a disciplina que se exige, em pouco tempo uma quantidade de papéis é deixada
para ser vista no dia seguinte e, novamente, as pausas para o café estendem-
se. Hábitos novos e um planejamento de tempo devem ser desenvolvidos e
mantidos.
 Cargas de Trabalho
Às vezes, as cargas de trabalho de uma pessoa parecem tão pesadas,
diversificadas e intermináveis que, reestruturá-las dentro de uma administração
do tempo, parece uma tarefa impossível. A agenda está sempre lotada! Ninguém
pode realizar o trabalho de forma correta, ninguém dá conta de toda a papelada,
ninguém consegue participar de tantas reuniões e assim por diante. Mas não
importa qual a natureza ou nível do montante de trabalho. O desenvolvimento de
um planejamento adequado irá, sem dúvida, melhorar a situação.

Cultura da Empresa
O modo pelo qual a empresa é estruturada e dirigida pode, em geral, ser
um problema para o líder da equipe que tem consciência da limitação do tempo.
Talvez ele precise trabalhar como parte da equipe e fique na dependência de
que outros completem suas tarefas antes que ele possa efetuar as próprias.

Possivelmente, as tarefas não são previsíveis e não podem entrar no

cronograma até a última hora, e que mudanças inesperadas tenham de ser feitas
continuamente, todas elas dificultando o planejamento, mas nunca serão
impossíveis, caso haja um planejamento em vigor.

Bem, falamos até agora de forma bastante simplificada da nossa lista

mestra, mas quais os passos para termos uma lista mestra com qualidade e que
contemple tudo que é necessário para depois priorizarmos?

Precisamos focar os seguintes itens na geração da nossa lista mestra:

 Registrar as atividades
É o passo inicial, no qual listamos as nossas atividades, tarefas e
compromissos sem nos preocuparmos com quanto tempo precisaremos para
executá-las e se a sua realização depende de alguma outra tarefa ou de alguma
pessoa.

 Estimar a duração do tempo de trabalho

Nesse ponto, precisaremos estimar a duração das atividades da nossa
lista mestra. Reparem que mencionei estimar e não dizer com exatidão o tempo
que levaremos para executar a tarefa. Estimativa tem o objetivo de balizar o
tempo. O nosso banco histórico de realização de tarefas e as experiências
anteriores farão com que cada vez mais sejamos precisos nas estimativas.

 Atribuir dependências
E por fim precisaremos registrar as dependências entre as atividades e
as dependências entre recursos.

Esse procedimento é extremamente necessário, mas existe um ponto

que não pode ser desconsiderado, o desperdício. Na geração de nossa lista
mestra, consideramos, por exemplo, que nosso dia possui em média oito horas
por dia de disponibilidade para serem dedicadas à realização de tarefas. Mas
esse pode ser um dos principais motivos para não conseguirmos finalizar as
tarefas que planejamos. Para tal, precisamos mapear esses desperdícios.
Veremos a seguir como mapearmos esses desperdícios.
Adquira o hábito de passar alguns momentos ao final de cada hora
anotando exatamente o que você fez na hora que acabou de passar. Talvez você
ache mais fácil registrar em códigos cada atividade em particular, por exemplo:
R para reuniões, I para impressos, C para pausas para o cafezinho, A para o
almoço, e assim por diante. Tente anotar tudo, até as interrupções, com “T”!
Estabeleça uma rotina de anotações regulares em vez de ficar contando com a
sua memória, pois isso torna seu trabalho seletivo e impreciso. Esse
procedimento só trará visibilidade em aproximadamente duas semanas, que é
quando faremos uma análise dos tempos gastos e com quais atividades.

Ao reavaliar o seu tempo, você deve somar o número exato de horas

trabalhadas, retirando os desperdícios. Você perceberá que o seu “dia útil” é
inferior ao que julgava anteriormente (8 horas) e talvez essa seja a explicação
de sua lista mestra não diminuir e, muitas vezes, inclusive aumentar.

Para que possamos ter um dia mais produtivo precisaremos eliminar

gradativamente os desperdícios. Isso será nossa meta.

Após ter analisado seu volume de trabalho, de um modo amplo e

minucioso, você pode começar a atuar no sentido de organizar-se. A fim de fazer
isso de maneira adequada, é preciso priorizar as tarefas que você estará
executando pessoalmente, e pensar na possibilidade de utilizar um plano diário
e, ao mesmo tempo, elaborar planos para oferecer assistência adicional, se e
quando necessário. Ao estabelecer prioridades há três providências a serem
tomadas, destacando:

 Atividades Urgentes
Ao fazer o levantamento de todas as suas atividades, coloque uma
marca (U) ao lado daquelas que necessitem ser executadas com maior urgência.
Por exemplo: pode ser urgente atender de imediato ao telefonema de um cliente,
ou dar um retorno o mais breve possível. Talvez seja útil classificar cada
atividade em uma escala de 1 a 5, sendo 5 a mais urgente.

 Atividades Importantes
Do mesmo modo, você pode em seguida, nesse mesmo levantamento,
assinalar com (I) as atividades que tenham particular importância. Por exemplo:
pode ser importante que você termine um relatório sobre um programa de
treinamento do qual você participou. Também aqui é interessante classificar
cada atividade dentro de uma escala de 1 a 5, sendo 5 a mais importante.

 O equilíbrio entre urgência e importância

Neste ponto, é útil colocar suas atividades dentro de um “raio de
prioridades” como mostra a figura abaixo. As que forem colocadas no ângulo
superior direito são muito urgentes e muito importantes ao mesmo tempo, sendo
essas as que devem ser executadas em primeiro lugar (1). No ângulo inferior
direito, as tarefas que forem muito importantes, mas não urgentes, vêm em
segundo lugar (2). As atividades colocadas no ângulo superior esquerdo não são
importantes, mas são muito urgentes, e talvez você as realize em terceiro lugar
(3). Por fim, as tarefas no ângulo inferior esquerdo não são importantes e nem
urgentes, e ficam por último (4).
 Figura 7

Muito Urgentes

3 1

Não Muito
4 2
Importantes Importantes

Não Urgentes

FONTE: Arquivo pessoal do autor.

4.2 DICAS PARA ECONOMIZAR TEMPO

Algumas dicas que temos que sempre ter em mente e que nos ajudará
e muito com a equipe.

 Planejamento: Toda hora aplicada em planejamento eficiente poupa

três ou quatro horas na execução, e produz melhores resultados.
 Delegação de poderes ou Empowerment: É a chave da administração
eficaz. Atribuir tarefas para outras pessoas a fim de liberar o tempo
para tarefas mais importantes.
 Organização: A organização é outro fator facilitador na execução das
tarefas. A organização deve existir principalmente nas informações.
 Recursos Tecnológicos: Use-os para evitar deslocamento
desnecessário, podemos citar como exemplo a “conference call”.
 Comunicação: A linguagem simples, concisa e isenta de
ambiguidades assegura a compreensão e poupa o tempo com mal-
 entendidos. Falaremos mais adiante de forma detalhada sobre
comunicação.
 Tomada de decisões: A análise de decisão tem que ser precisa e
baseada em informações seguras para que o problema possa ser
atacado de forma imediata.
 Concentração: Tempo mínimo (anterior à ação) que se julgar
necessário para conseguir progresso em menos tempo.

Figura 8

FONTE: Arquivo pessoal do autor.

E não custa lembrar os tópicos abaixo como vitais para uma excelente
administração de tempo, tanto pessoal quanto da equipe:

 Estabeleça metas: anuais, mensais, semanais e diárias.

 Programe as tarefas e atividades da semana e do dia, em função das
metas.
 Identifique as atividades que levem aos resultados e concentre-se
nelas.
 Faça as coisas em ordem de prioridade.
  Controle, diariamente, as atividades realizadas e os resultados
alcançados.
 Saiba onde seu tempo é realmente empregado.
 Estabeleça data e hora para início e fim de cada atividade.
 Elimine desperdiçadores de tempo.
 Melhore suas rotinas e hábitos de trabalho.

4.3 COMUNICAÇÃO DA EQUIPE

Um dos processos fundamentais que constitui a base para quase todas

as atividades nas equipes e nas organizações, é a comunicação. É o processo
pelo qual as vidas são conduzidas. Dentro de um contexto empresarial, a
importância da comunicação é demonstrada pelo fato de que os líderes passam
mais de 75% do tempo se comunicando.
Para que uma comunicação seja bem-sucedida é preciso ter um retorno
positivo e para isso é necessário traçar alguns parâmetros antes de se iniciar a
comunicação. É preciso ressaltar que o processo de comunicação envolve
alguns elementos como o emissor, codificação, mensagem, canal, decodificação
e o receptor. O emissor é o agente ativo que faz a emissão da mensagem.
Mensagem esta que é emitida por um código de linguagem, no caso a
codificação da mensagem, que será interpretada ou traduzida pelo receptor,
processo de decodificação. Esta mensagem é enviada ao receptor por meio de
um canal de comunicação, que faz o transporte da informação.
Identificar o receptor da mensagem é um fator primordial para uma boa
comunicação. Saber com quem está se comunicando possibilita traçar a forma
de realizar essa comunicação.
Um elemento essencial na comunicação e dentro de uma equipe é o
feedback. Mas e o que é o feedback?
É o conjunto de sinais perceptíveis que permitem conhecer o resultado
da mensagem, é o processo de se dizer a uma pessoa como você se sente em
função do que ela fez ou disse. Para isso, é necessário fazer perguntas e obter
as respostas, a fim de verificar se a mensagem foi recebida ou não, e mais do
que isso, o que a pessoa entendeu.
As equipes e organizações, para serem viáveis, precisam possuir e
utilizar os meios adequados para enviar e conseguir informações sobre o
ambiente que a cerca e além das informações a respeito dela mesma. Para se
manter firme no mercado é preciso usufruir bastante do processo de informação.
Saber o que fazer com a informação obtida é outro passo importante para o
sucesso de qualquer organização.

Figura 9

FONTE: Arquivo pessoal do autor.

Sendo assim, é fundamental trabalhar a comunicação na equipe e na

empresa. A velocidade com que as informações são conseguidas e
administradas pode marcar a linha de vida de uma equipe e de uma empresa.
As novas tecnologias (como e-mail, por exemplo) propiciam, cada vez mais, o
grande volume e a grande velocidade do tráfego de informações. Não é qualquer
um que realiza uma boa comunicação nas equipes e nas empresas. O processo
de comunicar exige mais do que um simples envio de mensagem para os
receptores. “Comunicação exige inteligência, reflexão, estudos de casos,
processos, disciplina, bom senso, velocidade, trabalho em grupo, etc. É ciência
e técnica” (NEVES, 2000, p. 30).
Mas, infelizmente existem alguns tipos que são destrutivos em uma
equipe e consequentemente a uma empresa, vejamos alguns exemplos:

 Rebaixador: tende a humilhar os outros. Vejamos algumas frases

típicas:
1) “Esse tipo de sugestão fora da realidade é algo bem seu, Sérgio”.
2) “Você está brincando, não?”

 Incitador: Tende a aumentar a ansiedade. Frases típicas:

1) “Enquanto falamos a respeito, sua equipe ainda não atendeu aos
pedidos que precisamos...”.
2) “Eu não gostaria de estar em seu lugar.”
3) “Que pretensão, hem?”

 Cínico: Não se compromete, tende a fugir das responsabilidades.

Algumas frases típicas:
1) “Já vimos tudo isso antes.”
2) “Ai de você se fizer, e ai de você se não fizer.”

 Censor: Tende a se achar superior. Abaixo, frases típicas:

1) “Não acredito que você esteja falando sério sobre isso...”

2) “Você quer dizer ‘e’, não ‘mas’!”

4.4. COMO MANTER A MOTIVAÇÃO DA EQUIPE

Os estudos sobre motivação e liderança já acontecem há muito tempo

nas organizações. A Administração Científica de Taylor (considerado “pai” da
administração científica e escritor de livros como “O Princípio da Administração
Científica”) e seus seguidores baseavam-se no “homo economicus”, cujo estudo
tinha como base apenas o comportamento do homem motivado pelo dinheiro,
recompensas salariais e materiais do trabalho. Assim sendo, toda abordagem
clássica da Administração era voltada para este modelo de motivação.

Mas, segundo Chiavenato (autor de “Introdução a Teoria Geral da

Administração” e “Gerenciando com Pessoas”), a experiência de Hawthorne
(ocorreu na Western Electric Company, à partir de 1927, para determinar qual a
relação existente entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários,
ou seja, sua produtividade), veio demonstrar que o pagamento ou salário,
mesmo quando generoso, não é o único fator decisivo na satisfação do
trabalhador dentro da situação de trabalho. Com a teoria das Relações
Humanas, passou-se a estudar a influência da motivação no comportamento das
pessoas. A partir daí percebeu-se a diferença básica entre incentivo ou
gratificação e motivação.

O incentivo ou gratificação tem a conotação de estímulo, ou seja, o

funcionário trabalha baseado numa meta para atingir com a finalidade de ter
direito a gratificação. O que ocorre nesse ponto é que ao atingir a meta, o
objetivo, o funcionário esmorece e compromete a produtividade, até que se fixe
nova meta ou novo objetivo. Não quer dizer que não seja uma forma de motivar,
mas é apenas uma delas e podemos nos arriscar a dizer que não é a principal.

Já a motivação é um sentimento de comprometimento e de vontade

frequente de desempenhar as tarefas e de se doar para um bem comum. A
responsabilidade, o comprometimento e o profissionalismo estão acima de tudo.
É muito difícil conseguirmos que a equipe chegue nesse ponto de
amadurecimento, mas o mais importante e difícil, é que a equipe permaneça
nesse ponto.

Vale deixarmos registrado que a motivação é contagiante, e que toda a

equipe pode vir a estar motivada quando conseguimos motivar alguns membros
da equipe. Mas o contrário também é verdade, ou seja, a desmotivação também
é contagiante, então cuidado e atenção.

O líder sempre tem que estar atento às insatisfações da equipe, às

dúvidas e aos pontos de desacordo. O líder precisa atuar sempre que
necessário, a reunião com a equipe é uma excelente postura e ajuda a identificar
esses riscos, como sugestão, faça com alguma frequência e dê um nome
sugestivo a essas reuniões, do tipo “Canal Livre”.

FIGURA 10

Elogiar, a principal motivação: Como o trabalho de motivação é

bastante difícil, o líder não deve esquecer-se de elogiar as pessoas. Duas dicas
são importantes: “Elogie em público e Corrija em particular” e “Encontre maneiras
de elogiar todo seu pessoal não privilegiando apenas um integrante da equipe”.
Dessa forma, os membros do grupo estarão tendo o retorno do que fazem e
poderão corrigir os erros durante a implementação das ações, deixando-os
bastante à vontade para discussões e participações efetivas.

4.5 COMO INFLUENCIAR A EQUIPE

A influência é uma característica que deve ser desenvolvida pelo líder e

é por meio da influência que conseguimos fazer com que a equipe faça o que
tenha que ser feito. Devemos considerar três fatores que influenciam a equipe:
o ambiente, a própria equipe e o indivíduo.
 A equipe é inicialmente influenciada pelo ambiente onde está inserida,
recebendo influência do tipo de organização na qual está inserida, das definições
estratégicas e operacionais. A equipe que recebe ou deixa de receber da
administração, das facilidades (ou dificuldades) materiais e psicológicas que tem
para trabalhar, e de outros fatores que podem vir a afetá-la positiva ou
negativamente. Na maioria das vezes, essas influências têm raízes nas decisões
gerenciais.

A equipe também recebe influência de si mesmo, pois apresenta

peculiaridades próprias como: tamanho, idade, ideologia e tipo de missão entre
outras. Pesquisas demonstram que o tamanho da equipe interfere no resultado,
equipes menores conseguem atingir um consenso mais rapidamente que um
com muitos participantes. A equipe é afetada ainda pelo indivíduo, com suas
características, interesses e valores, que na interação com os demais, gera um
determinado resultado para a equipe.

James Hunter em seu livro “O Monge e o Executivo” diz categoricamente

que “liderança era a capacidade de influenciar pessoas para trabalharem
entusiasticamente na busca dos objetivos identificados como sendo para o bem
comum”. Hunter também compara influência com autoridade e afirma que a
autoridade é “a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que
você quer por causa de sua influência pessoal”.

Mas como construir influência sobre as pessoas? Como conseguir que

as pessoas realizem de bom grado o nosso desejo? Como envolver as pessoas
e fazer com que se comprometam com o que você diz? Sobre o que se constrói
a autoridade?

Fico de novo com o posicionamento de Hunter na liderança servidora,

que diz que para influenciar as pessoas e consequentemente a equipe e
consequentemente alcançar a autoridade devemos servir e nos sacrificar em prol
da equipe. O líder deve identificar e satisfazer as necessidades legítimas do
indivíduo e da equipe.

Hunter compara o “servir” com a lei da colheita, que todos os fazendeiros

conhecem. Você colhe o que planta. Você me serve, eu servirei você. Você se
arrisca por mim, eu me arrisco por você. Quando alguém nos faz um favor, nós
não nos sentimos naturalmente devedores? É assim que conseguimos ter o
comprometimento de todos na equipe. A autoridade é construída dia após dia,
atitude após atitude.

Mas temos que ter cuidado com a “influência”, isso porque alguns
“líderes” podem utilizar a sua influência e domínio que possui sobre uma equipe
para influenciar pessoas para benefício pessoal, e isso deixa de ser simples
influência e recebe o nome de “manipulação”. Aos membros da equipe viram
verdadeiras marionetes nas mãos do “líder”. É preciso estar atento ao interesse
que tem por trás da influência que o “líder” está exercendo, na liderança honesta
e que pensa em favor da equipe a razão da influência sempre será a busca de
um benefício mútuo, ou seja, para “líder”, mas também para toda a equipe.

Então, o trabalho em equipe demanda certo grau de empatia por parte

dos líderes, levando-os assim, ao conhecimento das necessidades dos
indivíduos e da equipe, de forma que eles possam buscar a satisfação de todos.
A busca por essa empatia requer algumas atividades por parte dos líderes, como
a disponibilização de tempo para conversar, negociar, ouvir e aceitar sugestões,
de forma a garantir o bom desenvolvimento da equipe. Aproveitando a
oportunidade, quero deixar claro que muitas pessoas ainda confundem empatia
com simpatia.

A empatia é uma condição psicológica que permite a uma pessoa sentir

o que sentiria caso estivesse na situação e circunstância experimentada por
outra pessoa. E é isso mesmo. Ver o mundo com os olhos de nosso interlocutor.
Inclusive ver a nós mesmos. A simpatia pressupõe solidariedade, a empatia
pressupõe compreensão. A simpatia cria um envolvimento emocional, que pode
prejudicar o julgamento. A empatia estabelece comunicação eficiente.

Bem, não podemos esquecer que a liderança vem com a influência e a

autoridade, e elas são conquistadas sempre por meio de ações, nunca por
omissões ou por acharmos que sendo “chefe” de alguma equipe por si só já
teremos respeito, admiração e autoridade. Você terá poder, o que é necessário,
mas não um elemento vital para construir a liderança da equipe.
 Como já sabemos, não precisamos ser “chefes” para ser líderes.

4.6 LUCROS, EMPRESAS E EQUIPES

Motivar os funcionários da empresa, além de melhorar os resultados,

gera mais lucro para todos. A mão de obra é o principal fator de melhoria de
competitividade das empresas. Já vimos durante o curso que o principal tipo de
motivação não é o salário, não é essa a forma de motivar que surte mais efeito
e faz com que nossa equipe encarne o espírito e senso de equipe, mas não é
por isso que vamos nos esquecer de recompensar financeiramente a nossa
equipe.

4.6.1 Como lidar com esses conceitos

O lucro é o objetivo mais importante para a sobrevivência das empresas,

contudo não é o fator único de resultados. Existem vários fatores que
determinam o grau de desempenho de uma empresa, porém o fator essencial é
a participação dos funcionários na vida dela. Quem só recebe ordens fica infeliz
e não se motiva no trabalho. Para que o funcionário sinta que comanda pelo
menos parte da sua vida profissional, é necessário criar mecanismos de
estímulos à sua atuação, por meio de uma política moderna de gestão de equipe,
observando os princípios, já consagrados, de justiça social em empresas
localizadas em países mais adiantados.

A descentralização, o aprimoramento contínuo dos recursos humanos, o

envolvimento intenso e livre do pessoal nas decisões, além de constituírem
princípios de competitividade, são fatores que aumentam substancialmente à
eficácia das empresas, a produtividade, a qualidade dos produtos, a alegria de
seus funcionários, reduzindo a burocracia existente.
 Deixar que os funcionários tenham mais responsabilidades nas suas
decisões, disseminando o poder hierárquico nos escalões abaixo, torna-os mais
felizes interiormente, sabendo que o seu trabalho será considerado, pois
sentem-se mais satisfeitos profissionalmente. A criatividade cresce com
sugestões novas, ficam mais capazes de trabalhar em equipe e em esquema de
cooperação, mais produtivos e com responsabilidades na eficiência da gestão
do segmento onde atuam.

Outro fator que estimula o funcionário a assumir mais responsabilidades,

a decidir rápido e corretamente, é o acompanhamento mais brando e mais
ameno das falhas involuntárias ocorridas no trabalho. Quando ocorre uma falha,
a melhor maneira é a verificação das causas, com a respectiva análise e
correção dos problemas, e não taxar as consequências. É mais fácil o funcionário
aceitar as críticas e procurar corrigir as falhas sabendo que seu trabalho é
importante. Mas, ao mesmo tempo, um erro com características de omissão ou
desleixo por parte de algum funcionário pode ter como causa uma sobrecarga
de trabalho muito grande no setor. É importante localizarmos a procedência
deste erro, verificando exaustivamente as causas, chegando à melhor solução
para evitar, no futuro, fatos idênticos.

Os funcionários motivados, com a satisfação de afeição, crescem em

autoconfiança, tendo maiores estímulos para o trabalho, deixando de ser
“tarefeiros”, passando a participar da empresa, sabendo quem são os clientes e
quais os resultados. Ficam mais participativos e quem ganha com isso é a
equipe, mas mais ainda quem ganha é a empresa, pois aumentam as ideias,
aumenta a produtividade e consequentemente aumentam os lucros.

Poucos empresários atualmente perceberam que dar treinamento, criar

bem-estar para os funcionários, gerar incentivos financeiros e de formação e
principalmente motivar sua equipe são investimentos e não gastos. Poucos
veem o valor empregado com essas atitudes como parte de um processo de
consolidação no mercado e de posterior ascensão da empresa.
4.6.2 É possível ter lucro para a equipe?

As equipes de alto desempenho não surgem por acaso, nem por

fatalidade. São extremamente orientadas por Indicadores de Desempenho e
Gestão e a todo o momento comparam seu desempenho efetivo com parâmetros
previamente acordados e estabelecidos, corrigindo seus desvios em prol do
sucesso da operação.

Nem sempre as empresas têm as melhores práticas, mas é necessário

trabalhar para que isso aconteça. E os responsáveis por fazer as mudanças são
os gestores de cada equipe. Já está comprovado que a capacidade dos líderes
influenciarem positivamente sua equipe tem papel determinante nos resultados
financeiros de cada área. Assim, de acordo com estudos realizados durante 25
anos pela Gallup Organization com empresas do mundo todo, unidades
diferentes da mesma empresa têm produtividade e lucratividade diferentes
porque a percepção dos funcionários muda de acordo com a gestão local de
equipe.

As empresas têm alguns instrumentos para incentivar os funcionários e

consequentemente as equipes, por meio de metas alcançadas e participação de
lucros. Nesse sistema de recompensa todos ganham: o funcionário, a equipe e
a empresa.

O maior problema que as empresas se deparam no processo de

distribuição de lucros e que sempre é motivo de questionamento é o critério de
avaliação. Já abordamos sobre o processo de avaliação, mas também sabemos
que se o processo não estiver muito bem definido, com critérios bem
estabelecidos e sem margens para dúbias interpretações, podem causar
confusões e insatisfações.

Então um processo que deveria ter um efeito positivo pode ter um efeito
contrário e causar um mal-estar na equipe, então cuidado ao definir o processo
de distribuição de lucros. Defina muito bem o processo, tanto com relação aos
critérios de avaliação quanto ao processo propriamente dito.
 Vejamos um exemplo de como poderemos ter um processo de
participação de lucros, desde sua avaliação, critérios e finalmente o direito da
participação.

FASE I - Divulgando o Projeto

A empresa deverá divulgar aos seus colaboradores a necessidade da
elaboração/criação do Programa de Participação de Lucros (PPL), expondo que
o mesmo é lei e que é previsto em Convenção Coletiva (se for o caso).
Dicas: Poderá ser divulgado por meio de reuniões, ou aviso em murais.

Cuidados: A empresa deverá esclarecer que o programa será benéfico

para ambas às partes, pois se os funcionários não acreditarem neste processo
haverá desmotivação, portanto, causará prejuízos tanto para a empresa como
para funcionários. Isso sem falar no boicote que pode ocorrer caso o Programa
seja implantado “na marra”.

FASE II - Formando a Comissão Mista do PPL

Escolha de representantes dos funcionários por votação secreta que
farão parte da comissão mista juntamente com os representantes da empresa
para definição do Programa (PPL).

FASE III - Reuniões de Desenvolvimento do Plano pela Comissão

Mista

Esta fase envolve num primeiro momento, somente a comissão mista

empossada, podendo os representantes dos funcionários, convocarem reuniões
com os demais funcionários sempre que acharem necessário obterem respaldo
para suas reivindicações e esclarecerem pontos que numa primeira análise
julgaram negativa para os funcionários.

Dicas: Para a elaboração de metas, parâmetros, bem como para outras

definições, os membros da comissão deverão reunir-se o maior número de vezes
possíveis, sempre se recomenda em reuniões de até uma hora de duração,
podendo os membros representantes dos funcionários reunirem-se sem a
presença do representante da empresa, desde que se assim acharem
necessário. No caso de impasse nas negociações a comissão mista de comum
acordo deverá indicar um mediador e independentemente da opção por este
escolhida deverá ser acatada pela comissão.

Cuidados: Todas as metas ao serem definidas deverão ser embasadas

documentalmente, analisando-se o histórico da empresa dos últimos anos.
Portanto, as metas deverão ser balanceadas, sempre com nítidas possibilidades
de serem atingidas.

FASE IV - Encerrando o Desenvolvimento do Plano (PPL)

Esta fase encerra oficialmente as negociações da comissão mista, ou

seja, todas as metas e parâmetros foram negociados e acordados. Se
necessária for alguma alteração no plano, a comissão mista deverá reunir-se,
contudo, antes de algum acordo oficial, o representante dos funcionários deverá
reunir-se com os mesmos (funcionários) obtendo o aval para a(s) mudança(s).
Dicas: No caso de qualquer mudança no plano a partir desta fase, estas
deverão estar amparadas legalmente com atas de reuniões e/ou assembleias,
notificando inicialmente a comissão mista, tendo de acordo, notificando
posteriormente toda a empresa, por meio de comunicados oficiais.

Cuidados: As atas e/ou Assembleias deverão estar assinadas sempre

por 100% dos participantes da comissão mista e pela maioria dos funcionários.
Se um ou mais representante(s) dos funcionários se desligar da empresa, deverá
haver nova eleição para substituição imediata na comissão.

FASE V - Realizando a aferição de Atingimento do Resultado das

Metas e Divulgando o Resultado

Utilizando-se da periodicidade preestabelecida na Fase III a comissão

mista deverá reunir-se e analisar o atingimento das metas.
 Dicas: A comissão poderá reunir todos os funcionários de uma só vez ou
em pequenos grupos e apresentar os resultados, salientando os pontos positivos
e negativos, o que deverá/poderá ser feito para melhorar o plano para próxima
edição.

Cuidados: A empresa/Comissão Mista deverá, após as reuniões de

acompanhamento das metas, divulgar conforme preestabelecido no plano os
índices de atingimento; permitindo assim aos funcionários que avaliem os
resultados obtidos no período para que possa ser verificada/avaliada a
necessidade de eventuais ajustes, objetivando o atingimento das metas. A não
divulgação conforme acima poderá acarretar a nulidade da meta, sendo a
mesma considerada plenamente atingida e realizada pelos funcionários.
Divulgar os resultados do plano para todos os funcionários via correio eletrônico
e murais da empresa.

Este é apenas um passo a passo de exemplo para entendermos que o

processo existe, tem uma abrangência e finalidade enorme, mas precisa ter-se
extremo cuidado, pois podem gerar problemas que como falamos anteriormente
não é o objetivo da participação de Lucros.

4.7 CONCLUSÃO

Como podemos constatar durante todo o curso, o trabalho em equipe é

primordial para o funcionário, para o líder e para a empresa. O líder tem papel
importantíssimo na seleção, formação e manutenção da equipe. Obtendo
autoridade por meio da influência e fazendo com que toda a sua equipe esteja
numa perfeita sintonia em busca dos objetivos comuns atingindo as metas e
alcançando o desenvolvimento contínuo.

O trabalho do líder não é fácil, precisamos abdicar de muita coisa, e em

certos momentos anularmos objetivos pessoais em prol da equipe. Uma grande
equipe começa na seleção dos integrantes, depois na formação, com
treinamento, comprometimento, valorização dos membros da equipe e avaliação
de desempenho constante gerando retorno para a equipe.

E não se esqueça: a capacidade de ser líder perante um grupo de

pessoas transformando-as em uma equipe de sucesso pode ser alcançada por
meio de treinamento. O líder pode ser formado, engana-se quem pensa que os
líderes já nascem líderes. Então, mãos a obra para entender todos os conceitos,
técnicas e metodologias da liderança. Integre também esse seleto grupo de
líderes que estimulam o trabalho em equipe, os ganhos serão de todos. Bom
trabalho e se possível, em equipe.
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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MAGINN, Michael D. Eficiência no Trabalho em Equipe. Tradução de Lúcia

Leite Rosa. São Paulo: Nobel, 1996.

PARKER, Glenn M. O poder das equipes: guia prático para implementar

equipes interfuncionais de alto desempenho. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

PARKER, Glenn M. Team Players & Teamwork: a equipe e seus Integrantes –

A nova estratégia competitiva. São Paulo: Pioneira, 1994.
PROF: RAQUEL TINOCO Treinamento Funcional | Portal Educação

GESTÃO DE
EQUIPES

www.portaleducacao.com.br
www.portaleducacao.com.br 1