PERGUNTAS E RESPOSTAS – PSICOLOGIA DE GRUPOS

COMENTE OS ASPETOS PRINCIPAIS DA SEGURANÇA PSICOLÓGICA, E COMO PODE SER CRIADA E

MANTIDA DE ACORDO COM O LIVRO “THE FEARLESS ORGANIZATIONS”.
R: A segurança psicológica é a forma como o indivíduo se sente à vontade para, por exemplo, errar. Entende-se isso como uma
cultura de aprendizagem. Portanto, na segurança psicológica pode-se aprender em conjunto com os erros de cada um, se se falar
e debater sobre isso. Já se utiliza em metodologias de análise de conhecimento, que vem de psicologia, técnicas que reforçam
essa aprendizagem em grupo. Por causa da questão da gestão de equipas, foi-se buscar outra vez esse tipo de aprendizagem em
conjunto, reforçar sistemas de memória partilhados, reforçar sistema de memórias transitivos para aumentar o desempenho das
equipas. Define-se então segurança psicológica como "uma crença partilhada de que a equipa está segura para correr riscos
interpessoais". Existem alguns aspetos importantes quando se menciona em criar segurança psicológica:
• É necessário cultivar um clima em que todos se sintam confortáveis para pedir ajuda, dar e receber feedback, mesmo
quando são necessárias conversas difíceis e desafiadoras.
• Os colaboradores devem se sentir parte de um grupo, valorizados e apoiados, sem acharem que serão
prejudicados ou rejeitados.
• Quando estas situações de existir um erro ou uma falha ocorrem, à partida é um líder que lida com elas, porém, tem de
existir uma certa disciplina para lidar com as mesmas. Neste livro são dadas estratégias vindas de vários chefes de grupo
para que exista uma boa conduta de trabalho, de modo a que todos os membros se sintam confortáveis para partilhar as
suas falhas e as dos seus colegas, se necessário.
Foram então consideradas as seguintes etapas:
I. Setting the Stage – Para que esta fase seja corretamente executada, há que partir do princípio que os trabalhadores que
estão no mesmo grupo tenham os mesmos objetivos. É então necessário Framing the work, ou seja, definir expectativas
relativamente ao fracasso que irão demonstrar a importância de ter uma voz. Essa por sua vez, terá de existir
principalmente no que diz respeito à interdependência e à incerteza. Emphasizing the Purpose tem um papel igualmente
fundamental na medida em que consciencializa os membros do grupo no que toca à importância deles na empresa,
contribuindo para a motivação dos mesmos, resultando num melhor desempenho; ao que a mesma põe em risco, e para
quem é que o trabalho deles é importante.
II. Inviting Participation – A melhor maneira do líder agir perante a equipa é demonstrar que ele não tem as respostas para
todas as perguntas e que está disponível para aprender sobre assuntos dos quais não tem conhecimento. A isto
chamamos Situational Humility. A Proactive Inquiry consiste no líder ter dúvidas e demonstrar curiosidade sobre um
assunto que não tem conhecimento e habilidade de cultivar um interesse genuíno nas outras pessoas. Systems and
Structures são a criação de estruturas que fazem com que os membros do grupo se sintam constantemente cómodos
para partilhar as opiniões e que se mantenha um diálogo construtivo, frisando a liberdade de pensamento e opinião;
usar um discurso diferente para fazer com que o trabalhador assuma o seu erro, perguntando-lhe o que é que poderia
ter melhorado ao invés vez de perguntar diretamente o erro, faz com que o indivíduo em questão não se sinta humilhado
/ pressionado em admitir a falha.
III. Responding Productively – Uma subferramenta deste grupo é Express Appreciation em que os trabalhadores sentem
que são ouvidos e compreendidos pelo líder, este, tem como principal missão fazer sentir que a opinião das pessoas
empregadas tem importância agradecendo-lhes, por exemplo. Destigmatie Failure explica que é necessária haver uma
resposta personalizada a cada trabalhador, pois assim o líder não responde da mesma forma aos erros e cria um
ambiente saudável. Porém, quando existe uma falha com maior agravamento, é necessário tomar medidas maiores, por
outras palavras, Sanction Clear Violations, a última ferramenta. Clarificando o termo anteriormente usado, na situação
adequada poder-se-à recorrer ao despedimento do individuo, tendo em atenção a maneira correta do líder prosseguir
com o despedimento.
Em síntese, a segurança psicológica traz um ambiente saudável e motivador no local de trabalho. Os funcionários devem
sentir-se à vontade para expor as suas ideias, para contestarem e para partilharem as suas sugestões informalmente sem ter medo
de consequências sociais negativas. Deste modo, a própria empresa tende a inovar mais rapidamente e acaba por obter novos
benefícios de diversidade em relação à organização. Um clima positivo é um dos fatores essenciais da segurança psicológica numa
equipa e esse clima costuma existir quando os próprios líderes assumem um papel solidário e consultivo.
A RELAÇÃO ENTRE COESÃO E DESEMPENHO, E OS PROCESSOS DE GANHO E PROCESSOS DE PERDA.
R: As equipas demoram algum tempo até encontrarem um termo, digamos, em que funcione mais eficientemente – passam então
por um processo de transformação e desenvolvimento normalmente, até para reagir e atingir determinado desempenho e
conseguir alcançar os seus objetivos para os quais foram criados, que ocorre por quatro etapas: formação, tempestade,
normalização e desempenho.
FORMAÇÃO Quando as pessoas se reúnem em equipa não se conhecem, portanto, a primeira coisa a fazer é perceber
quem é quem e criar ali algum tipo de familiaridade (familiarização). Portanto, é um primeiro encontro onde ganha noção das
personalidades de cada um e daquilo que são os pontos de vista de cada um. Assim, serve para se conhecerem umas às outras e
perceberem qual é que é o contributo de cada um para a equipa, perceber quais sãos as suas potencialidades, o papel que vão
assumir dentro do grupo e aquilo que são as suas capacidades individuais. Normalmente nesta primeira etapa há uma criação de
relações interpessoais – as pessoas vão se aproximando, vão sendo criadas algumas alianças, e até amizades (no início as equipas
no início trabalham muito bem e em sincronia umas com as outras). É nesta altura que se começa a formar a estrutura de equipa
– aqui que podem surgir literalmente algum líder, a nível formal (eleito pela orientação ou pelos colegas) ou mais informal, que
ajudam a equipa, de alguma forma, a constituir-se. Este período é um “momento in love” porque as pessoas estão só concentradas
em estabelecer relações e conhecer os outros.
TEMPESTADE A seguir a equipa passa por um período de estabilidade, onde as pessoas gostam de trabalhar umas com
as outras e está tudo bem. Mas há uma altura em que se deixa de gostar tanto (“porque ele acha-se mais que os outros”, “eu não
consigo contribuir com as minhas ideias porque ninguém me ouve”, “porque ele acha-se o líder, mas não é”, etc.) – entra na fase
tempestade. Assim, a equipa passa por um momento de rebelião da parte de alguns elementos, geralmente com o líder que surge
naturalmente. Portanto, começa a existir alguma resistência ao controlo (“agir do contra”) que resulta em não fazer as tarefas, ou
atrasá-las ou adiá-las ou procrastinar. O que irá conduzir a discussões e a conflitos interpessoais (as pessoas começam-se a zangar
umas com as outras) entre sujeito individuais ou sujeitos coletivos (alianças – normalmente quando a equipa deixa de produzir e
há uma parte que culpa a outra). Nesta fase há duas saídas possíveis para a equipa: ou ela resolve o conflito e supera; ou desfaz-
se.
NORMALIZAÇÃO A dinâmica da equipa não satisfaz os membros da equipa e eles têm a necessidade de criar uma
tempestade porque são essas tempestades que permitem formar as normas da equipa e atribuir os papéis da equipa. Assim,
depois de ultrapassado o conflito, as pessoas começam a perceber que se calhar o melhor é estabilizarem – é a fase do equilíbrio:
já existem normas e padrões de funcionamento, já se conhecem e decidem aceitar as diferenças e criar uma dinâmica que vá
resultar e obter um melhor desempenho. Muitas vezes, essas equipas trabalham para o desenvolvimento da solidariedade e
cooperação – as pessoas começam a cooperar e a ser mais solidárias (se uma não consegue acabar o trabalho a tempo, outra vai
ajudar). O problema aqui, às vezes, é que se fica tão amigos que se esquece da fase seguinte - depois de ultrapassar as diferenças
entre a equipa, perceber realmente o que cada uma pode dar e restabelecer relações interpessoais pode acontecer que as pessoas
participem pelo bom ambiente e pela agradabilidade das interações que se esquecem do desempenho. A coesão de grupo não é
tanto para a tarefa, mas sim para as relações.
DESEMPENHO Caso a equipa cumpra as etapas anteriores todas e resolva a última também ao encontro da coesão de
tarefa, situa-se na última etapa do processo, o elevado desempenho. Em que todas as pessoas contribuem de forma equilibrada
para os objetivos daquela equipa, não desfazendo as relações interpessoais porque elas já estão estabelecidas (não se centram só
nisso). Assim, canalizam as energias dos colaboradores para o sucesso da equipa.

COMPARE GRUPO DE TRABALHO TRADICIONAL, EQUIPA TRADICIONAL E EQUIPA AUTO-GERIDA

RELATIVAMENTE AO PODER, LIDERANÇA, TOMADA DE DECISÃO E ATIVIDADES/TAREFAS.
R: Quando nos referimos a um grupo é importante mencionar que este tem sempre estas características: Interação,
interdependência, estrutura (como o grupo se organiza- hierarquias, têm de ter um objetivo em comum e coesão para a tarefa
(grupo reúne-se para alcançar objetivos) e para as relações (partilhas de forma de estar) e os grupos vão variando ao longo do
tempo entre ambos. Todavia, é importante referir que esta é diferente de equipas na maneira em que, equipas define-se num
contexto de trabalho, que vai ser estruturado em torno de objetivo(s) ou projeto(s) de desempenho; vai requer interações
coordenadas para realizar determinadas tarefas, os seus papéis estão relacionados com as suas funções e os membros têm em
geral conhecimentos, competências e/ou skills específicos e complementares relacionados com as tarefas.
No grupo de trabalho tradicional o poder é parte da hierarquia (controlada pela gestão), a liderança vão ser os gestores
ou supervisores; tomada de decisões vai ser autoritária ou consultiva enquanto que nas atividades/tarefas vão ser independentes.
Na equipa tradicional o poder vai estar ligado à hierarquia (tem algum poder) porém os líderes vão ter pouco poder de gestão e
este vai ser selecionado pela organização, a tomada de decisões é consultivo/democrático/consensual e as atividades/tarefas vão
ser interdependentes, coordenadas por um líder.
 Por fim, na equipa autogerida, o poder vai também estar ligado à hierarquia (poder e independência) porém, na liderança
o líder é facilitador e selecionado pela equipa, a tomada de decisões vai ser democrática ou consensual e as atividades/tarefas
vão ser interdependentes, coordenadas pelos membros.

VÁRIOS TIPOS DE LÍDERES.

R: A liderança é um conjunto fundamental em todos os processos de equipa, sendo um dos fatores que distingue alto de
desempenho de todas as outras equipas. o papel dele é de uma importância astronómica, e já várias teóricas da liderança que
permitem nos ter um olhar mais amplo em relação a este construto e contexto. Teoria dos traços onde os líderes têm capacidades
inatas para liderar e para se comportar como um líder. A outra teoria a comportamental é a diferença entre um líder autocrático,
democrático e liberal ou permissivo: esta teoria diz que existe vários tipos de liderança. Um líder encaixa num dos tipos de
liderança e vai dar ênfase no estilo que vai liderar com a eficácia do processo de liderança. está e uma teoria bastante clássica.
No líder autocrático há um foco gigante no líder, não da muita importância aos membros da equipa e as suas opiniões.
tem poder de tomada de decisão e não deixa uma migalha aos membros da equipa, isto vai levar à falta de segurança psicológica
que leva ao medo.
No democrático defende o equilibro entre o líder e membros da equipa, vão funcionar como uma troca entre os mesmos.
isto permite que se crie um círculo de comunicado mais fluido pois dá espaço para que as pessoas deem a sua opinião e
manifestem as suas preocupações, sem serem punidas por isso.
No liberal ou permissivo é a equipa assumem total ou completamente o controlo, é totalmente negligente e não faz as
suas funções.

INDIQUE QUAIS AS PRINCIPAIS MODELOS DE MEMÓRIA.

R: Existem vários tipos de modelos de memória: Memória partilhada, modelos mentais partilhados, sistema de memória transitiva
e modelo situacional.
Memória partilhada: descreve-se como um conjunto de conhecimentos e aprendizagens que os membros adquirem
quando estão juntos. é uma base de dados criada pela troca de informação e convivência. e toda a gente tem aquela memória
pois estavam presentes. Isto vai desenvolver dois conceitos: modelos mentais partilhados e sistema de memória transitiva.
Modelos mentais partilhados é informação que todos os membros de um grupo têm sobre determinado assunto que
lhes vai permitir coordenar-se de forma congruente que vai diminuir conflitos da tarefa e conflitos de papéis, pois já vão ter aquele
modelo implícito entre eles e assim não quebra de comunicação.
Sistema de memória transitiva surge como complemento do modelo anterior: funciona como um arquivo extra de
informação, informação que se requer especificamente conhecimentos especializados. o reconhecimento de um ou mais
membros em determinada temática. alguém com um conhecimento específico que vai contribuir para este sistema de memória
transitivo. Modelos situacionais - são outro acréscimo, são reconhecidos como mecanismo de memoria de grupo com carácter
momentâneo, a sua particularidade é que está relacionado a momentos específicos. cria-se um momento específico onde há
memória partilhada mas depois deixa de haver. Desvanece-se é temporário.

MODELOS TEÓRICOS PROGRESSO LINEAR E NÃO LINEAR.

R: No modelo teórico progresso linear há um processo do grupo efetuado sequencialmente, que leva a maturação do grupo,
passa por etapas e começa a ser eficaz. quando acaba, mandamos outro objetivo para aquela equipa.
No modelo não linear existem gatilhos que fazem com que as etapas não sejam lineares, as aberturas da equipa há uma
situação que temos de nos adaptar e ela, não há uma continuação linear. A ideia de que existem acontecimentos dentro ou fora
da equipa, ativam um gatilho e afetam a etapa onde a equipa está.
No modelo intermédio entre linear e não linear, diz que sim a algumas etapas que as equipas têm de passar, mas essas
não têm uma sequência específica. Isto vai criar um senso de urgência para que a equipa continue a funcionar.

DEFINIÇÃO DE PAPÉIS DEFINIÇÃO DE NORMAS E ESTATUTO

R: Papéis é o que cada pessoa desempenha dentro da equipa têm aquela função tem de a desempenhar. Cada papel tem
características específicas e é importante de notar que os papéis podem ser antogónios e podem gerar perspetivas opostas. Cada
pessoa tem de cumprir o seu papel para que a sua equipa desempenhe bem a sua função, ser eficaz.
As normas são regras que há dentro daquela equipa. porque vão regulamentar informação e o tipo de informações a que
as equipas estão expostas. Aqui vão estar os valores, diretrizes do grupo que vão orientar o grupo, tantos os membros novos como
os antigos vão existir as normas orientadoras.
 Quando chegamos à conformidade, as normas podem de se dar duas formas submissão quando os membros da equipa
seguem as regras e as integradas quando não percebem bem que as seguem e são mais inconscientes. O estatuto pode ser
influenciado como formal elegido como ou estatuto informal não foi elegido, mas é por exemplo, uma pessoa mais velha vou ter
respeito então vou aceitar o que ela diz isso é um fator informal. Isto vai criar estatuto cego à autoridade, independentemente da
minha opinião. isto pode também formar uma desregulação na equipa.

EXPECTATIVAS IRREALISTAS.
R: Se as expectativas não foram realistas e adaptadas à realidade e capacidade da equipa, as pessoas dessa equipa vão tentar
arranjar formas de obter esses resultados para isso vão manipular resultados adulterar opiniões e isso vai anuir a segurança
psicológica. Por isso os objetivos e metas têm de estar bem definidos para aquele grupo de pessoas. Por este lado, quando somos
demasiado otimistas temos de adaptar as metas à realidade e ser realista. A não existência de segurança psicológica pode criar
ilusão nos superiores que a equipa está a produzir num nível que não está, pois eles vão inflacionar os valores e o trabalho para
que não sejam despedidos, e criar uma falsa ilusão. a motivação é totalmente diferente da que nós procurávamos, porque o líder
vai achar que eles estão a desempenhar-se bem mas não vou ter noção do stress que estou a meter e um papel do líder é também
manter o bem estar deles.

INDICADORES DE EFICÁCIA DE EQUIPAS DE ALTO DESEMPENHO

R: Indicadores de eficácia de equipas de alto desempenho são 4: viabilidade, potência de equipa, indicador de satisfação e
desempenho de equipa.
A viabilidade é crença que os membros da equipa partilham acerca das suas capacidades para continuarem a trabalhar
em conjunto. Crença de continuar a trabalhar em conjunto.
Potência de equipa - indicador subjetivo de eficácia, refere-se à crença que se tem das capacidades de trabalhar em
conjunto, para demonstrar quão competente a equipa é. Diz o quanto a equipa é competente.
Indicador de satisfação - permite realizar intervenções mais robustas, relaciona-se com a perceção de controlo sobre a
tarefa sobre a participação e sobre a influência durante o processo. Basicamente a pessoa tem de se sentir realizada dentro da
equipa e se sentir realizada vai levar que a equipa seja mais eficaz, se todos se sentirem bem vai se sentir eficaz pois vai se sentir
bem.
O desempenho da equipa pode ser medidos tanto como alguém externo como alguém da própria equipa, ou defino os
objetos específicos e indicadores específicos e claros ou então tenho uma forma mais subjetiva de avaliar a eficácia da equipa é
avaliar a perceção dos membro da equipa em relação à coletividade.

TEORIA SITUACIONAL DA LIDERANÇA

R: Teoria situacional da liderança onde o líder vai se adaptar à equipa e aos membros que tem na equipa, vai de encontro às
necessidades da equipa e do objetivo que foi definido. o líder vai então ser capaz de se adaptar às necessidades da equipa, e por
isso vai ser eficaz pela condução que faz da equipa ao sucesso. como faz isto? há quatro etapas que são sequenciais.
Numa primeira etapa o líder tem capacidade diretiva, ele vai receber novos elementos na equipa, ele vai receber X pessoa
dizer como executar X papel na equipa, vai ensiná-los como efetuar algumas tarefas e o seu papel na equipa.
O segundo passo é o membro já ter as capacidades, então vai ter de orientar essas capacidades. o líder vai pegar nesse
membro e orientá-lo para a tarefa e competências que tem que desenvolver ainda mais. "agora que já sabes fazer isto, tens que
o fazer" vai dizer a importância da tarefa e ilustrar a mesma, tal como os contributos daquela pessoa para a tarefa. sempre que
necessário o líder vai estar lá para ajudar. agora vai orientá-lo dentro da tarefa que é necessário.
A certo ponto a pessoa vai criar autonomia, o líder vai então ter capacidade de se apoiar nos seus subordinados pois
estes vão ganhar confiança e desenvolver cada vez mais a sua capacidade e independência (o líder vai ainda supervisionar a equipa,
não os vai deixar sozinhos).
Outra etapa é quando o líder vai delegar aos liderados, dar confiança que são capazes de fazer, e eles vão demonstrar
que são capazes de o fazer. então o líder vai se afastar da equipa e em vez de assumir o papel de guia vai assumir o papel de
gestor, sem ter necessidade de estar sempre em cima para ver o que eles estão a fazer ou os seus objetivos. agora vai então gerir
a equipa em si.