Livro - Engenharia de Produtos e Processos - Compressed

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1ª edição
Engenharia de
Produtos e Processos
Alexander Cascardo Carneiro
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DIREÇÃO SUPERIOR
Chanceler Joaquim de Oliveira
Reitora Marlene Salgado de Oliveira
Presidente da Mantenedora Wellington Salgado de Oliveira
Pró-Reitor de Planejamento e Finanças Wellington Salgado de Oliveira
Pró-Reitor de Organização e Desenvolvimento Jefferson Salgado de Oliveira
Pró-Reitor Administrativo Wallace Salgado de Oliveira
Pró-Reitora Acadêmica Jaina dos Santos Mello Ferreira
Pró-Reitor de Extensão Manuel de Souza Esteves
DEPARTAMENTO DE ENSINO A DISTÂNCIA

Gerência Nacional do EAD Bruno Mello Ferreira
Gestor Acadêmico Diogo Pereira da Silva
FICHA TÉCNICA
Texto:
Revisão Ortográfica: Rafael Dias de Carvalho Moraes
Projeto Gráfico e Editoração: Antonia Machado, Eduardo Bordoni, Fabrício Ramos e Victor Narciso
Supervisão de Materiais Instrucionais: Antonia Machado
Ilustração: Eduardo Bordoni e Fabrício Ramos
Capa: Eduardo Bordoni e Fabrício Ramos
COORDENAÇÃO GERAL:
Departamento de Ensino a Distância
Rua Marechal Deodoro 217, Centro, Niterói, RJ, CEP 24020-420 www.universo.edu.br
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universo – Campus Niterói
Bibliotecária: ELIZABETH FRANCO MARTINS – CRB 7/4990
Informamos que é de única e exclusiva responsabilidade do autor a originalidade desta obra, não se
responsabilizando a ASOEC
pelo conteúdo do texto formulado.
© Departamento de Ensino a Distância - Universidade Salgado de Oliveira
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forma ou por nenhum meio sem permissão expressa e por escrito da Associação Salgado de Oliveira de Educação e Cultura,
mantenedora da Universidade Salgado de Oliveira (UNIVERSO).
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Palavra da Reitora
Acompanhando as necessidades de um mundo cada vez mais complexo, exigente

e necessitado de aprendizagem contínua, a Universidade Salgado de Oliveira
(UNIVERSO) apresenta a UNIVERSOEAD, que reúne os diferentes segmentos do
ensino a distância na universidade. Nosso programa foi desenvolvido segundo as
diretrizes do MEC e baseado em experiências do gênero bem-sucedidas
mundialmente.
São inúmeras as vantagens de se estudar a distância e somente por meio dessa

modalidade de ensino são sanadas as dificuldades de tempo e espaço presentes nos
dias de hoje. O aluno tem a possibilidade de administrar seu próprio tempo e gerenciar
seu estudo de acordo com sua disponibilidade, tornando-se responsável pela própria
aprendizagem.
O ensino a distância complementa os estudos presenciais à medida que permite

que alunos e professores, fisicamente distanciados, possam estar a todo o momento,
ligados por ferramentas de interação presentes na Internet através de nossa
plataforma.
Além disso, nosso material didático foi desenvolvido por professores

especializados nessa modalidade de ensino, em que a clareza e objetividade são
fundamentais para a perfeita compreensão dos conteúdos.
A UNIVERSO tem uma história de sucesso no que diz respeito à educação a

distância. Nossa experiência nos remete ao final da década de 80, com o bem-
sucedido projeto Novo Saber. Hoje, oferece uma estrutura em constante processo de
atualização, ampliando as possibilidades de acesso a cursos de atualização, graduação
ou pós-graduação.
Reafirmando seu compromisso com a excelência no ensino e compartilhando as

novas tendências em educação, a UNIVERSO convida seu alunado a conhecer o
programa e usufruir das vantagens que o estudar a distância proporciona.
Seja bem-vindo à UNIVERSOEAD!

Professora Marlene Salgado de Oliveira
Reitora.
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Sumário
Apresentação da disciplina.........................................................................................
Plano da disciplina .....................................................................................................
Unidade 1 – Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos .................................
Unidade 2 – Modelo de Referência para o PDP .........................................................
Unidade 3 – Planejamento do Projeto do Produto ......................................................
Unidade 4 – Projeto do Produto .................................................................................
Unidade 5 – Preparação para a Produção ...................................................................
Unidade 6 – Lançamento e Acompanhamento do Produto .........................................
Considerações finais ..................................................................................................
Conhecendo o autor ...................................................................................................
Referências ................................................................................................................
Anexos ......................................................................................................................
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Apresentação da Disciplina
Caro Leitor,
Quando falamos de “novos produtos” logo vem a nossa mente os smartphones, os

novos softwares e aplicativos, realidades virtuais e fibras ópticas. Entretanto, os novos
produtos em geral são bem mais simples, como novos alimentos, refrigerantes, um
novo sabor de um iogurte, uma nova música, ou uma nova caneta. É importante
observar que esses produtos podem ser tanto bens tangíveis quanto serviços e que
podem atender tanto um mercado de consumo (seríamos nós, do mercado de “massa”)
quanto um mercado entre empresas (business to business – B2B), ou a ambos.
É característica fundamental do engenheiro a criatividade. A criatividade é a

habilidade do engenheiro em criar novos conceitos e novas ideias. A Inovação é a
materialização dessa criatividade em um bem tangível ou em um serviço. Sendo
assim, o objetivo central da Engenharia de Produtos e Processos é a inovação de
produtos, considerando principalmente questões de marketing, de projeto e de
produção.
Do ponto de vista da organização, temos a Alta Administração que define as

questões de longo prazo em seu Planejamento Estratégico (por exemplo, definir
quais são os produtos ou famílias de produtos que poderão estar à venda daqui a cinco
ou dez anos na empresa, para que o faturamento anual e a lucratividade tenham um
crescimento contínuo; ou como a empresa pode aumentar a fatia de participação de
seus produtos no mercado e abocanhar outras fatias de participação, que ainda não
possuem penetração hoje). A partir daí temos o processo de Desenvolvimento de
Novos Produtos, que é um processo de negócio com características bastante
específicas e complexas. Do ponto de vista estratégico, o processo de
desenvolvimento de novos produtos tem como objetivo identificar, ou até mesmo
antecipar, as necessidades do mercado e propor soluções que atendam essas
necessidades, por meio de projetos de produtos e serviços relacionados.
No nível operacional (questões de curto prazo), no processo de desenvolvimento

de novos produtos, temos o envolvimento principalmente entre marketing, produção e
design (ou projeto). No marketing temos a gestão de novos produtos (ou
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planejamento do produto), exercida pelo departamento de marketing, descrevendo

como os produtos estão posicionados em cada mercado de atuação da organização,
considerando o histórico dos produtos, as condições econômicas e os planos de ação
dos concorrentes. O Engenheiro de Produção que atuar no marketing deve informar
quais produtos, suas quantidades e em que momentos eles devem estar disponíveis
para atender as necessidades dos clientes.
O design do produto é a demonstração da forma final do produto (por exemplo,

um protótipo em tamanho real, ou o seu desenho no AutoCAD), caracterizando as
suas dimensões, tipos de materiais, performance etc. O design do produto é resultante
do Projeto do Produto que é executado pela parte mais técnica da Engenharia do
Produto (engenheiros mecânicos, engenheiros eletricistas etc.). O Engenheiro de
Produto transforma as especificações do marketing em especificações técnicas
(corrente elétrica, resistência mecânica etc.). Nesse segmento, o Engenheiro de
Produção deve ser capaz de definir quais são os materiais, peças e componentes (listas
de materiais) de cada produto e o seu processo de produção (definir a estrutura do
produto).
Por fim temos a produção que descreve o Planejamento da Produção (ou

projeto do processo) que contém a descrição sobre a forma que os produtos serão
processados para se obter os produtos acabados com as especificações técnicas da
Engenharia de Produto e com as exigências do marketing sobre as necessidades dos
clientes. O Planejamento da Produção envolve diversas áreas da Engenharia de
Produção, como Planejamento e Controle da Produção (PCP), Administração de
Materiais, Logística, Cadeia de Suprimentos, Instrumentação e Controle da
Qualidade, Acompanhamento da Produção, Gestão da Manutenção, dentre outras. O
Engenheiro de Produção que trabalhar com PCP, por exemplo, vai transformar as
demandas definidas pelo marketing no Plano Agregado da Produção, que se
desmembra nos Planos Mestres da Produção de cada produto, guiando as ações em
um horizonte de médio prazo. A partir do Plano Mestre da Produção e tendo como
base as estruturas dos produtos e as listas de materiais (da Engenharia de Produto) e as
capacidades da instalação, o PCP deve garantir que os produtos finais estejam
disponíveis na quantidade e no momento certo (ações de curto prazo).
Sendo assim, a Engenharia de Produtos e Processos é o tema central do curso de

Engenharia de Produção. Ao longo desse livro, abordaremos os conceitos sobre a
Engenharia de Produtos em todos os níveis e em todas as suas etapas. Espero que a
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sua leitura seja prazerosa e que esse livro possa acompanhá-lo ao longo de toda a sua
trajetória!
Do seu professor,
Alexander Cascardo Carneiro.
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Plano da Disciplina
Prezado,
Vamos iniciar os nossos estudos sobre a disciplina de Engenharia de Produtos e

Processos a partir dos conceitos fundamentais sobre o processo de desenvolvimento
de novos produtos. O conteúdo da disciplina fica dividido nas seguintes seis
Unidades.
Unidade 1 – Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos
Na primeira Unidade, vamos começar estudando os principais conceitos

relacionados ao processo de desenvolvimento de novos produtos (PDP), incluindo as
atividades de cada departamento, os fatores de sucesso, as categorias dos produtos, os
estágios do PDP e o ciclo de vida do produto.
Objetivos da unidade:
Apresentar os fundamentos da gestão de desenvolvimento de novos produtos

(GDP) e do processo de desenvolvimento de novos produtos (PDP).
Conhecer as diferentes categorias de produtos e tipos de empresa.
Entender cada um dos estágios do PDP, além das ferramentas de gestão de

desenvolvimento de novos produtos tanto no nível estratégico quanto operacional.
Introduzir os conceitos relacionados ao ciclo de vida do produto e suas fases.
Unidade 2 – Modelo de Referência para o PDP
Na segunda Unidade, aprenderemos sobre os processos e projetos de produtos,

além de um modelo de referência para o PDP voltado à engenharia do produto,
definindo as características de cada uma das suas macrofases.
Aprender os conceitos sobre processos e projetos de produtos, incluindo a

metodologia de projetos.
Definir um modelo de referência para o PDP sobre a ótica do engenheiro do

produto, caracterizando cada uma de suas macrofases.
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Apresentar a influência dos projetos na competitividade dos produtos.
Unidade 3 – Planejamento do Projeto do Produto
Na terceira Unidade, entenderemos a fase de Planejamento de Projetos de

Produtos de maneira mais detalhada, incluindo suas principais características,
atividades e objetivos para o processo de desenvolvimento de novos produtos.
Estudar as principais características e o contexto em que se insere o planejamento

de projetos de produtos.
Relacionar a análise de mercado e a especificação da oportunidade com as

estratégias e decisões para os produtos.
Descrever as principais atividades da fase de Planejamento do Projeto do

Produto.
Unidade 4 – Projeto do Produto
Nesta Unidade, vamos estudar as três primeiras fases da macrofase de

desenvolvimento do modelo de referência para o PDP: projeto informacional, projeto
conceitual e projeto detalhado. Essas fases fazem parte do chamado “projeto do
produto”, a partir do qual as especificações das necessidades dos consumidores são
traduzidas em especificações para o produto, que culminam no protótipo do produto,
na lista de materiais e no plano de processo de produção.
Aprender sobre os conceitos relacionados à fase de projeto informacional, suas

atividades e ferramentas.
Estudar as diversas atividades da fase de projeto conceitual, bem como as

principais ferramentas utilizadas nessa fase.
Apresentar a última fase do projeto do produto, conhecida como projeto

detalhado, a qual antecede a fase de preparação da produção.
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Unidade 5 – Preparação para a Produção
Na quinta Unidade, estudaremos a fase de preparação para a produção, na qual

são executados os planos de produção buscando-se a produção do lote piloto. Com a
liberação da produção, o produto poderá ser “finalmente” lançado no mercado.
Diferenciar a fase de preparação para a produção da fase de lançamento do

produto, que ocorrem após a fase de projeto detalhado.
Entender sobre os diversos processos de fabricação e a importância da seleção de

materiais.
Estudar sobre os aspectos ambientais no projeto do produto, bem como algumas

das principais ferramentas para a macrofase de desenvolvimento.
Unidade 6 – Lançamento e Acompanhamento do Produto
Na sexta Unidade, iremos abordar sobre os principais conceitos relacionados às

fases de Lançamento do Produto e de Acompanhamento do Produto/Processo. Com
isso, encerraremos o modelo de referência para o PDP, o qual culmina com retirada
do produto do mercado.
Relacionar o processo de marketing com o PDP.
Definir quando um produto é lançado e quais atividades dão apoio ao

lançamento.
Reconhecer as características e os benefícios da fase Acompanhar

Produto/Processo.
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1 Processo de
Desenvolvimento de
Novos Produtos
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Nesta Unidade, vamos começar estudando os principais conceitos relacionados

ao processo de desenvolvimento de novos produtos (PDP), incluindo as atividades de
cada departamento, os fatores de sucesso, as categorias dos produtos, os estágios do
PDP e o ciclo de vida do produto.
Apresentar os fundamentos da gestão de desenvolvimento de novos produtos

(GDP) e do processo de desenvolvimento de novos produtos (PDP).
Conhecer as diferentes categorias de produtos e tipos de empresa.
Entender cada um dos estágios do PDP, além das ferramentas de gestão de

desenvolvimento de novos produtos tanto no nível estratégico quanto operacional.
Introduzir os conceitos relacionados ao ciclo de vida do produto e suas fases.
Plano da unidade:
Considerações iniciais sobre o PDP.
Conceito de Produto.
Estágios dos PDP.
Ciclo de vida do produto.
Bons estudos!
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Considerações iniciais sobre o PDP
O sucesso da gestão de desenvolvimento de novos produtos (GDP) é fundamental

para a competitividade e sobrevivência de qualquer empresa. Sabe-se que o sucesso
econômico das empresas depende de sua habilidade em identificar as necessidades
dos clientes e o quão rapidamente ela é capaz de atendê-las, com um custo de
produção relativamente baixo. Dessa forma, atingir essa meta não está relacionado
apenas ao marketing, ao projeto e à produção, mas sim ao desenvolvimento do
produto, que envolve estas e outras funções.
De forma resumida, o desenvolvimento de novos produtos é um processo de

negócio, isto é, envolve entradas (horas de engenharia, conhecimento, normas e
padrões etc.), as quais são processadas, trazendo resultados parciais (como um
protótipo) ou finais (como o produto lançado no mercado). Assim, o desenvolvimento
de novos produtos é um processo de negócio da organização, envolvendo equipes
multidisciplinares, que converte necessidades e requisitos dos clientes (baseando-se
em informações de oportunidades de mercado e de possibilidades tecnológicas, vindas
de diversos projetistas, das equipes de produção, bem como de testes e análises de uso
do produto, necessários para a formulação de requisitos, definições, detalhamentos e
aperfeiçoamentos), em informação para que um produto ou sistema técnico possa ser
produzido (termina com a produção, venda e entrega de um produto). Portanto, o
sucesso da colocação do produto no mercado depende da estratégia, da forma de
organização e da gestão do desenvolvimento do produto (planejamento, concepção,
desenvolvimento do conceito, projeto do sistema, projeto detalhado, teste,
refinamento e produção-piloto, bem como a transmissão das informações sobre o
projeto e o produto para todas as áreas funcionais da empresa).
Você sabia? Antigamente, o desenvolvimento de novos produtos era uma função

de longo prazo, voltada para o crescimento das empresas. Hoje em dia, o processo de
desenvolvimento de novos produtos é parte das atividades cotidianas das
organizações, sendo fundamental para o seu sucesso diante da concorrência.
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As transformações no cenário econômico têm gerado forte concorrência entre

organizações. Dentre as causas para as mudanças desse cenário destacam-se a
crescente internacionalização dos mercados, o aumento da diversidade e variedade de
produtos e a redução do ciclo de vida dos produtos no mercado (AMARAL et al.,
2012). Por conta disso, é requerida das empresas a tomada de decisões sobre questões
bastante complexas no desenvolvimento de produtos. Segundo Cheng e Melo Filho
(2010), essas questões podem ser classificadas em dois tipos: as de longo alcance
(planejamento estratégico do produto) e as de curto alcance (questões operacionais),
na linha do tempo:
Exemplos de questões de longo alcance (questões estratégicas):
1. Quais são os produtos ou famílias de produtos que poderão estar à venda

daqui a cinco ou dez anos na empresa, para que o faturamento anual e a
lucratividade tenham um crescimento contínuo;
2. Que produtos ou famílias de produtos inovadores devem ser introduzidos e

quais devem ser revitalizados;
3. Como a empresa pode aumentar a fatia de participação de seus produtos no

mercado (market share) e abocanhar outras fatias de participação, que ainda
não possuem penetração hoje;
4. Que tecnologias de produto, processo e matérias primas devem ser

pesquisadas ou adquiridas, para que os produtos da empresa continuem
sendo percebidos pelos clientes como inovadores e superem com sucesso os
concorrentes.
Exemplos de questões de curto alcance (questões operacionais):
1. Que alterações de qualidade e custo devem ser feitas, para que o produto
continue sendo campeão no mercado;
2. Que tecnologia inovadora deve ser incorporada ao produto, para que ele
continue sendo percebido como de vanguarda;
3. Quais membros da empresa devem compor a equipe de desenvolvimento, e

quem deve liderar o projeto de desenvolvimento, para que as competências
técnicas e humanas possam ser complementares;
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4. Que prazo nós dispomos, para que o produto seja lançado ou relançado
antes do concorrente;
5. Que áreas funcionais da empresa devem participar, e como deve ser essa
participação no processo de desenvolvimento e de lançamento do produto.
As questões de longo alcance são definidas (e respondidas) no chamado

Planejamento Estratégico da organização resultante de uma análise do ambiente ao
qual a organização está inserida (o planejamento estratégico é o “norte” para os
demais planos da organização sendo realizado pela Alta Administração). O processo
de desenvolvimento de novos produtos (PDP) se situa na interface entre a empresa e o
mercado (tendo como objetivo identificar, ou até mesmo antecipar, as necessidades do
mercado e propor soluções que atendam essas necessidades, por meio de projetos de
produtos e serviços relacionados), daí a sua importância estratégica (identificar as
necessidades do mercado e dos clientes em todas as fases do ciclo de vida do produto;
identificar as possibilidades tecnológicas; desenvolver um produto que atenda às
expectativas do mercado, em termos da qualidade total do produto; desenvolver o
produto no tempo adequado — ou seja, mais rápido que os concorrentes — e a um
custo competitivo; além de assegurar a manufaturabilidade do produto desenvolvido,
isto é, a facilidade de produzi-lo, atendendo às restrições de custos e de qualidade na
produção).
A Engenharia de Produto é uma das principais oportunidades de se conceber um

convênio entre empresa e universidade. No nível estratégico, a organização pode
decidir fazer um convênio com uma Universidade ou Centro de Pesquisa para
desenvolver uma nova tecnologia, no caso de a tecnologia necessária para o projeto
não existir ou ser muito cara, por meio de um projeto de Pesquisa e Desenvolvimento
(P&D).
Ainda no nível estratégico, é importante destacar que a boa gestão do

desenvolvimento de novos produtos resulta no sucesso empresarial, com aumento de
faturamento e lucratividade e o aumento da participação no mercado. As empresas
que mais crescem são aquelas que inovam constantemente, lançando com frequência
novos produtos no mercado. Segundo Amaral et al. (2012), esse sucesso depende da
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consistência em todo o processo de desenvolvimento, incluindo a estratégia, a

estrutura organizacional, a sistematização das atividades, as habilidades técnicas, as
abordagens para resolução de problemas, os mecanismos de aprendizagem e o tipo de
cultura dominante (a consistência está relacionada com nível de similaridade entre as
linhas de produtos e os próprios produtos no que diz respeito à matéria-prima, ao
processo de produção, aos canais de distribuição, à qualidade e à imagem da marca).
Assim, a consistência nas dimensões de desempenho do produto desenvolvido
(desempenho técnico, qualidade, custo, prazo de lançamento etc.) é consequência da
consistência na organização e no gerenciamento do desenvolvimento do produto.
As decisões e ações estratégicas na gestão do desenvolvimento de novos produtos

são da Alta Administração (no caso de médias e pequenas empresas, a
responsabilidade recai sobre a alta direção ou mesmo sobre o seu proprietário). No
nível operacional, as decisões e ações são das áreas operacionais da empresa,
dependendo da amplitude (ou seja, do número de linhas de produtos de uma
organização) e do horizonte delas. As principais ações das áreas operacionais da
empresa incluem a gestão de novos produtos ou planejamento do produto (marketing),
o projeto ou design do produto (engenheiro de produto) e o projeto do processo
(engenheiro de produção).
Derivado do planejamento estratégico, temos o planejamento de marketing. O

papel do Departamento de Marketing diante dessas decisões inclui a seleção de áreas
para atuação da organização, além do estabelecimento de metas de vendas específicas.
O planejamento de marketing descreve o comportamento e o perfil dos clientes, da
concorrência e das demais variáveis, como comunicação de marketing, campanhas
promocionais e preços praticados. Nesse aspecto, do ponto de vista do gerente de
marketing, temos a gestão de novos produtos (ou planejamento do produto)
demonstrando como os produtos devem ser posicionados em cada mercado de atuação
da organização e com quais objetivos de vendas. Segundo Razzolini Filho (2012), a
gestão de novos produtos deve considerar o histórico do produto (vendas passadas,
campanhas promocionais realizadas e seus efeitos, a participação (share) do produto
no mercado e o estágio do ciclo de vida em que ele se encontra), além de condições
econômicas e os planos de ação dos concorrentes.
De forma geral, para minimizar os riscos e aumentar a suas chances de sucesso

no mercado, as empresas optam por competir em um ou mais mercados de produtos,
utilizando uma gama específica de portfólios de projetos. A gestão de portfólio define
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as decisões e ações voltadas à priorização e ao escalonamento de projetos em um

horizonte temporal, segundo os critérios estabelecidos pela empresa. Para Trott
(2012), a gestão de portfólios é uma das estratégias de negócios mais amplas da
empresa, abordando questões como:
 Quais projetos de desenvolvimento de produto serão realizados?
 Qual é o mix do portfólio de projetos?
 Qual é o momento (ritmo) e a sequência dos projetos?
Naturalmente, a oportunidade de desenvolvimento de novos produtos é

identificada a partir da avaliação de diversas fontes, como marketing, P&D, clientes,
engenheiros de produtos (equipes de projetos de produtos) e análise dos concorrentes.
Os Projetos dos Produtos são realizados pela engenharia (engenheiro de

produto), os quais definem o design do produto (a forma final do produto, como um
protótipo em tamanho real ou desenho no AutoCAD), especificando as dimensões,
tipos de materiais, performance etc. O projeto do produto (ou design do produto) deve
traduzir as necessidades dos clientes vindas do marketing em especificações técnicas
(propriedades elétricas, térmicas, mecânicas, ópticas etc.). Para isso são necessários,
na composição das equipes de projetos, engenheiros com conhecimentos técnicos
específicos, como engenheiros mecânicos, eletricistas, eletrônicos, de materiais etc.
No projeto do produto, o Engenheiro de Produção deve ser capaz de definir quais são
os materiais, peças e componentes (listas de materiais) de cada produto e o seu
processo de produção (definir a estrutura do produto), preparando-o para a produção.
Importante! A Alta Administração, no nível estratégico, em sua gestão de

portfólio, define o mix e a sequência de projetos em um horizonte de longo prazo
(quais projetos daremos prioridade?). A engenharia (Engenheiro de Produto) realiza o
projeto desses produtos, enquanto o marketing, em termos da gestão dos novos
produtos, define as características, quantidades e os momentos em que esses produtos
devem estar disponíveis baseando-se nas projeções de demandas e em pesquisas de
mercado.
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Por fim temos o setor da produção que deve garantir que a quantidade certa de
produtos sejam produzidos no momento certo, de forma competitiva (a um custo que
permita a sua produção em escala comercial, ou seja, a sua comercialização).
Enquanto o projeto do produto descreve a sua forma final, como produto acabado, a
produção determina os processos que fazem parte do ciclo de produção, desde a
aquisição e chegada dos materiais, passando pelo seu processamento, até se tornar o
produto final. Nesse aspecto, a produção define o Planejamento da Produção (ou
projeto do processo), que contém a descrição sobre os processos de produção para se
obter os produtos acabados com as especificações técnicas da Engenharia de Produto
e com as exigências do marketing sobre as necessidades dos clientes. É importante
observar que o planejamento da produção envolve diversas áreas da Engenharia de
Produção, como Planejamento e Controle da Produção (PCP), Administração de
Materiais, Logística, Cadeia de Suprimentos, Instrumentação e Controle da
Qualidade, Acompanhamento da Produção, Gestão da Manutenção, dentre outras,
necessárias para garantir a produção do produto com as especificações desejadas. O
Engenheiro de Produção que trabalhar com PCP, por exemplo, vai transformar as
demandas definidas pelo marketing no Plano Agregado da Produção, que se
desmembra nos Planos Mestres da Produção de cada produto, guiando as ações em
um horizonte de médio prazo. A partir do Plano Mestre da Produção e tendo como
base as estruturas dos produtos e as listas de materiais (da Engenharia de Produto) e as
capacidades da instalação, o PCP deve garantir que os produtos finais estejam
disponíveis na quantidade e no momento certo (ações de curto prazo). O traço
marcante do planejamento da produção é justamente garantir que os produtos finais
sejam produzidos a um custo competitivo, na quantidade certa e no momento certo
(que o produto chegue na “mão do cliente” no momento e com as características
desejadas).
Como discutido até aqui, o processo de desenvolvimento de novos produtos

(PDP) envolve uma integração entre os diversos departamentos da organização,
incluindo o compartilhamento e a integração de conhecimentos entre diferentes áreas
e especialidades. A Tabela 1 apresenta um panorama das atribuições de
responsabilidades por departamento ou função no PDP. É importante observar que
essas responsabilidades podem variar sensivelmente nas empresas em função dos
diferentes mercados, segmentos industriais, tecnologias e estruturas organizacionais.
Além disso, apesar de cada uma dessas funções “enxergar” o desenvolvimento de
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produtos a partir de sua própria perspectiva, as suas decisões e atividades são

complementares, estão relacionadas e devem ser realizadas em conjunto e de forma
integrada, tendo como objetivo final o melhor desempenho possível do
desenvolvimento, produção e distribuição dos novos produtos (JUGEND, 2013).
Tabela 1: Atividades gerais dos departamentos envolvidos com o processo de

desenvolvimento de novos produtos.
Fonte: JUGEND, 2013.
De forma geral, o foco do marketing é no lançamento do produto (voltado à

satisfação das necessidades dos consumidores), o foco da engenharia é no
desenvolvimento do protótipo do produto e o foco da produção é no processo de
produção dos produtos em escala comercial.
Os riscos associados aos resultados dos novos produtos estão relacionados às

incertezas sobre os dados e as informações disponíveis sobre o produto, pois as
atividades que compõem o PDP incluem a criação e desenvolvimento de novas
tecnologias que, até então, são desconhecidas tanto pela própria empresa quanto pelo
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mercado. Sendo assim, tem-se pouco conhecimento sobre os resultados a serem

alcançados (existe uma diferença entre as características previstas do produto a ser
disponibilizado com o que será efetivamente disponibilizado), dificultando-se a
previsão de todas as atividades e, consequentemente, o resultado desse processo.
Em outros processos, como o de manufatura (produção) e de compras

(financeiro), isso não ocorre. No processo de manufatura, o produto e as atividades
necessárias para construí-lo estão claramente definidos antes do início da fabricação.
Por outro lado, no PDP, os resultados não são claramente conhecidos a priori pela
empresa, em termos de dados e informações, o que vem a ocorrer apenas
paulatinamente ao longo de suas próprias atividades (JUGEND, 2013).
Outra peculiaridade marcante do PDP consiste em seu início, uma vez que as
escolhas ocorridas no início do ciclo de desenvolvimento são responsáveis por cerca
de 85% do custo do produto final (AMARAL et al., 2012). Porém, é justamente no
início do ciclo de desenvolvimento de produtos que o grau de incerteza acerca das
decisões a serem tomadas tende a ser mais elevado. Isso ocorre, pois no início do
projeto de desenvolvimento de um produto existem muitas dificuldades para se prever
as informações críticas sobre vários fatores em relação aos produtos a serem
desenvolvidos, entre as quais podem-se destacar: potencial de mercado, custo do
projeto, tecnologias necessárias, capacidade de produção da empresa, materiais a
serem usados, projeto do processo de fabricação, necessidades de qualificação dos
funcionários para o novo projeto/produto, entre outros (JUGEND, 2013).
Segundo Amaral et al. (2012), o PDP, comparado a outros processos de negócio,

tem diversas especificidades. As principais características que diferenciam esse
processo são:
 Elevado grau de incertezas e riscos das atividades e resultados;
 Decisões importantes devem ser tomadas no início do processo, quando as

incertezas são ainda maiores;
 Dificuldade de mudar as decisões iniciais;
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 As atividades básicas seguem um ciclo iterativo do tipo: Projetar (gerar

alternativas)-Construir-Testar-Otimizar;
 Manipulação e geração de alto volume de informações;
 As informações e atividades provêm de diversas fontes e áreas da empresa e

da cadeia de suprimentos;
 Multiplicidade de requisitos a serem atendidos pelo processo, considerando

todas as fases do ciclo de vida do produto e seus clientes.
Essas características exigem da organização modelos e práticas de gestão

adequados, além de capacitações dos profissionais que atuam no PDP. É importante
destacar que o foco está no lançamento do novo produto no mercado, o qual é
resultante de um esforço durante um tempo significativo e envolvendo quase todos os
setores funcionais da empresa.
Fatores de sucesso dos novos produtos
Nesse ponto devemos nos perguntar: “Mas o que leva o produto ao sucesso?” Os
diversos estudos que ocorreram ao longo dos anos sobre essa questão levam a uma
resposta bastante coerente: “O principal motivo do sucesso é lançarmos um produto
único e superior”. De acordo com Crawford (2016), algumas das causas comuns de
insucesso são: “o produto não atendia a nenhuma necessidade” e “havia uma
necessidade, mas o novo produto não atendeu a essa necessidade”. Em outras
palavras, o produto não era nem único e nem superior. Ou seja, ele não oferecia ao
usuário valor agregado suficiente em relação ao custo de compra e ao uso.
Segundo Baxter (2000), os fatores que determinam o sucesso ou fracasso no

lançamento de novos produtos são classificados em três grupos principais:
1. Forte orientação para o mercado (aumenta em 5 vezes a chance de

sucesso): esse é o fator mais importante, o qual delimita que o produto deve
possuir uma forte diferenciação em relação aos seus concorrentes no
mercado, apresentando as características que são valorizadas pelos
consumidores. Duas observações importantes podem ser feitas em relação a
esse fator: 1) se existem poucas diferenças entre o novo produto e os
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disponíveis no mercado, é muito provável que ele fracasse comercialmente,

portanto é mais coerente que ele seja eliminado já na fase de pré-
desenvolvimento; 2) Busque sempre antecipar o lançamento de modo que o
novo produto chegue bem antes dos concorrentes no mercado.
2. Planejamento e especificação prévias (aumenta em 3 vezes a chance de

sucesso): produtos submetidos a cuidadosos estudos de viabilidade técnica
(disponibilidade de materiais, componentes, processos produtivos, mão de
obra qualificada etc.) e econômica (necessidades de investimentos, custos e
retorno de capital) antes do desenvolvimento, têm maiores chances de
sucesso. Além disso, produtos bem especificados em termos de funções,
tamanhos, potências, dentre outros aspectos, antes do desenvolvimento,
também apresentam maiores chances de sucesso. Assim, é importante que
se faça estudos detalhados sobre as viabilidades técnicas e econômicas,
além de concentrar esforços na especificação do produto desejado, antes de
começar o seu projeto.
3. Fatores internos à empresa (aumenta em 2,5 vezes a chance de sucesso): a

alta qualidade nas atividades técnicas ligadas ao desenvolvimento de novos
produtos também garante um aumento nas chances de sucesso. As equipes
técnicas devem estar bem alinhadas às necessidades de desenvolvimento do
novo produto, as funções de marketing e vendas devem estar bem
“entrosadas” com as equipes de desenvolvimento do projeto do produto e
deve haver um grande nível de cooperação entre a equipe técnica e de
marketing dentro da empresa (comunicação e integração entre todos os
envolvidos).
Cheng e Melo Filho (2010) completam apontando oito fatores críticos de sucesso
para os novos produtos:
1. Trabalho sólido na definição do produto e na justificativa do projeto;
2. Dedicação profunda na captação dos dados do mercado e da voz do cliente

ao longo do projeto;
3. Produto com valor superior para o cliente por intermédio da diferenciação e

benefícios especiais;
26
x
4. Definição clara, precisa e antecipada do produto, antes do início do

desenvolvimento;
5. Lançamento do produto no mercado bem planejado, com recursos

adequados e competentemente executados;
6. Pontos rigorosos de decisão sobre continuar ou abortar o projeto em

desenvolvimento (gates);
7. Grupos multifuncionais responsáveis, dedicados, apoiados, e com líderes

fortes;
8. Orientação internacional em termos de grupos de trabalho, pesquisas de

mercado e produtos globais.
Os novos produtos podem ser bens tangíveis ou serviços, destinado tanto ao

mercado de consumo (mercado de “massa”), quanto ao mercado entre empresas
(business to business – B2B), ou a ambos. Mas o que é um produto? Nesse ponto é
importante buscarmos uma definição para o produto.
Conceito de Produto
Mas como se define um novo produto? De forma geral, o marketing entende

como novo produto qualquer coisa percebida como inovadora pelos consumidores
(GOBE et al., 2004). Ou seja, uma maionese acrescida de sabor diferenciado, um
novo aplicativo para celular ou, ainda, novos acessórios em um modelo de automóvel
podem ser considerados novos produtos. A inovação de produtos está relacionada à
introdução de novidades em produtos já existentes (ou seja, produtos que sofreram
modificações permitindo que eles substituam os produtos existentes, como os
isqueiros descartáveis que substituíram os isqueiros com fluido recarregável) ou à
introdução de novos produtos no mercado (inovações reais, isto é, produtos únicos,
para os quais existe uma evidente necessidade de mercado, lançados comercialmente
pela primeira vez, como a TV LCD, as câmeras digitais e as geladeiras com
compartimento que armazenam água gelada). Resumindo, novos produtos podem ser
“inéditos” no mercado ou ser uma “evolução” de um produto já existente.
27
x
Cerca de 90% das empresas inovam para melhorar os produtos já existentes, uma
vez que produtos inéditos trazem maiores riscos e demandam mais investimentos.
Do ponto de vista da engenharia (no projeto ou design do produto), um produto

pode ser classificado tanto do ponto de vista comercial quanto técnico. Do ponto de
vista comercial, o produto é tudo aquilo que o consumidor recebe quando faz uma
compra. Do ponto de vista técnico, o produto é um sistema que pode ser definido
como arranjos ordenados de componentes (subsistemas) que estão inter-relacionados e
que atuam uns com os outros para cumprir uma tarefa ou função em um determinado
ambiente, devendo satisfazer certas restrições (CARPES JR., 2014). Nessa definição,
“sistema” pode ser entendido como qualquer tipo de configuração, desde mais simples
até mais complexas, possuindo vários subsistemas. Exemplos de subsistemas comuns
são: o subsistema de potência (energia), o subsistema de controle, o subsistema de
sensoriamento, o subsistema de operação, o subsistema de comunicação, o subsistema
ambiental, dentre outros.
O projeto de produto (ou design de produto) envolve necessariamente o

desenvolvimento de um novo produto. É importante destacar que para o produto ser
considerado novo, basta que ele seja novo sob algum aspecto; isto é, não é necessário
que ele seja “inédito”. Do ponto de vista estratégico, temos a gestão de portfólio de
produtos que ajuda a empresa a avaliar quais novos produtos podem ser as melhores
adições à linha de produtos existente, com base em objetivos tanto financeiros quanto
estratégicos da empresa (CRAWFORD, 2016).
Uma categorização mais completa sobre os novos produtos, diferenciando-os em

relação a quanto de fato eles são novos para o mundo e para o mercado, é proposta a
seguir (CARPES JR., 2014), (CRAWFORD, 2016) e (TROTT, 2012):
1. Produtos novos para o mundo ou produtos realmente novos (criam

necessidades ainda inexistentes): esses produtos são invenções que criam
um mercado totalmente novo. Contêm um desenvolvimento tecnológico
significativo, como uma nova descoberta, ou que manipulam uma
tecnologia existente de uma maneira inovadora, resultando em novos
projetos revolucionários. Exemplos: iPod e iPad, patins da marca
Rollerblade, impressora a laser da Hewlett-Packard, Febreze e Dryel da
P&G.
28
x
2. Produtos novos para a empresa ou novas linhas de produtos (criados

para necessidades já existentes): produtos que introduzem a empresa em
uma nova categoria para ela, abrindo uma oportunidade para entrar pela
primeira vez em um mercado já estabelecido. Os produtos não são novos
para o mundo, mas sim para a empresa. Exemplos: Primeiro xampu ou café
da P&G, impressora a laser da Canon, presentes Hallmark, cartão de crédito
universal da AT&T.
3. Adições às linhas de produtos existentes (oferecem uma nova variedade

aos produtos já existentes): são extensões de linha desenvolvidas para
completar a linha de produtos oferecida aos mercados atuais da empresa.
Essa categoria é um subconjunto das linhas de novos produtos
anteriormente mencionadas. A distinção é que, embora a empresa já tenha
uma linha de produtos nesse mercado, tal item é significativamente
diferente do produto disponível no momento, mas não tão diferente que
componha uma nova linha. A distinção entre essa categoria e a anterior é
em termos de grau. Exemplos: Sabão líquido Tide da P&G, Bud Light,
extensões de linha do Special K (vitaminas, barras de cereais e
cristalizados).
4. Melhorias e alterações em produtos existentes (aperfeiçoam o produto já

existente): os produtos atuais são aperfeiçoados. É o caso mais frequente, e
pode ocorrer por meio da modificação da matéria-prima ou de suas
propriedades (por exemplo, resistência, velocidade ou usabilidade)
Exemplos: O sabonete Ivory e o sabão em pó Tide da P&G foram alterados
inúmeras vezes ao longo de sua existência; os eletrodomésticos em geral.
5. Reposicionamentos (obtidos a partir da modificação do modo de utilização

de um produto antigo): produtos que são redirecionados para um novo uso
ou uma nova aplicação (tem mais relação com a percepção do consumidor e
com a marca do que com o desenvolvimento técnico). Exemplo: O
bicarbonado de sódio Arm & Hammer foi reposicionado como
desodorizador de ralo, ou geladeira; a aspirina foi reposicionada como
proteção contra ataques cardíacos, ou os refrigerantes à base de cola,
criados, inicialmente, para serem utilizados como xarope para tosse.
Incluem também produtos redirecionados para novos usuários ou novos
29
x
mercados-alvo; o cigarro Marlboro, antes era dirigido a mulheres, mas foi

reposicionado para homens.
6. Reduções de custo: novos produtos que simplesmente substituem os

existentes em uma linha, oferecendo um desempenho semelhante ao cliente,
mas por um custo inferior. Está mais relacionado a um “novo produto” em
termos de design ou produção do que de marketing (pode não ser vista
como nova sob uma perspectiva de marketing, porque os produtos não
oferecem quaisquer benefícios novos a consumidores, além de custos
reduzidos). Sob o ponto de vista da empresa pode ser bastante significativa,
pois a habilidade de oferecer um desempenho semelhante, mas com custos
de produção reduzidos, proporciona um enorme potencial de valor
agregado.
A Figura 1 ilustra o portfólio médio de projeto dentro de empresas. Observe que

70% dos novos produtos são melhorias, reduções de custos e adições a linhas
existentes.
Figura 1: Portfólio médio de novos produtos.
Fonte: TROTT, 2012.
De acordo com Jugend (2013) as particularidades da inovação de produtos

exigem que as empresas busquem os melhores níveis possíveis de desempenho no
desenvolvimento de produtos nos seguintes requisitos:
30
x
1. Qualidade do produto: garantir que o produto satisfaça as necessidades do

mercado;
2. Manufaturabilidade do produto: assegurar a facilidade de produzi-lo,

atendendo às restrições do processo produtivo e considerando as
possibilidades presentes;
3. Tempo de lançamento (time to market): desenvolvê-lo no tempo

planejado e esperado pelo mercado;
4. Custo do desenvolvimento: desenvolver o produto a um custo aceitável e

conforme o previsto.
Ainda segundo Jugend (2013), esses requisitos podem ser quantificados através
de indicadores de desempenho (estruturados conforme as possibilidades e
necessidades de cada empresa), tais como:
 Percentual de vendas da empresa representado pelos novos produtos;
 Lucratividade em relação aos gastos;
 Metas de lucratividade;
 Market share (fatia de mercado conquistada pelo novo produto);
 Impactos dos novos produtos lançados sobre as vendas anuais da empresa;
 Grau com que o programa de novos produtos atingiu os objetivos

estratégicos da empresa;
 Grau de satisfação ou insatisfação dos clientes dos novos produtos;
 Retorno sobre o investimento;
 Índice de sucesso de projetos de novos produtos;
 Números de patentes obtidas;
 Novos aprendizados e conhecimentos que a empresa adquiriu ao

desenvolver o produto;
 Fortalecimento da imagem da empresa.
Tais critérios de desempenho fazem parte do planejamento estratégico da

empresa, sendo acompanhado (mensurado) no curto prazo pelo marketing e avaliado
31
x
pela Alta Administração. A Associação de Desenvolvimento e Gerenciamento de

Produtos (PDMA - Product Development and Management Association) é uma
comunidade global de membros profissionais cujas habilidades, expertise e
experiência capacitam as empresas inovadoras mais reconhecidas e respeitadas do
mundo. A PDMA define que as medições de performance devem considerar pelo
menos uma das três seguintes dimensões: (1) Vantagem Tecnológica; (2) Satisfação
do Cliente; (3) Retorno Financeiro; sempre levando em conta a dimensão tempo
(enquanto produtos “de moda” fazem sucesso rapidamente, produtos inovadores
precisam de certo tempo de maturação, pois os clientes potenciais necessitam se
adaptar aos novos hábitos de uso). É importante observar que, em geral, os projetos
têm boa performance em uma ou até duas dessas dimensões, mas raramente nas três.
A PDMA recomenda que essas mensurações sejam feitas tanto no nível da

empresa (isto é, considerando um conjunto de projetos) quanto no nível de projeto
individual (considerando a categorização do novo produto dentre as seis descritas
anteriormente). Com isso, o sucesso do programa de desenvolvimento de novos
produtos (grupo de projetos) é resultante da estratégia de inovação da empresa,
enquanto o sucesso de um projeto individual depende da estratégia da empresa para o
projeto. Segundo Cheng e Melo Filho (2010), tendo como base as estratégias
empresariais, é possível identificar quatro diferentes tipos de empresa:
1. Pioneiras (prospectors): valorizam ser vanguardas em novos produtos,

mercados e tecnologia, mesmo sem a garantia de lucro. Respondem
rapidamente a quaisquer sinais de oportunidades em áreas de interesse. No
mercado global automobilístico e de eletroeletrônicos de consumo, Honda e
Sony são respectivamente empresas desse tipo.
2. Analisadoras (analyzers): raramente são primeiras em um mercado com o

lançamento de novos produtos. Entretanto, por monitorarem
cuidadosamente as ações dos maiores competidores, podem ser
frequentemente rápidas seguidoras (fast-follower), introduzindo muito
rapidamente, no mercado, produtos com maior custo/benefício ou mais
inovadores. Toyota e Panasonic são empresas analisadoras.
3. Defensoras (defenders): tentam postar e manter um nicho de mercado

seguro, em uma área de produto ou serviço relativamente estável. Protegem
seus domínios oferecendo alta qualidade, serviço superior e/ou menores
32
x
preços. Essas empresas ignoram mudanças industriais, que não influenciam

diretamente suas operações correntes. A General Motors é uma defensora.
4. Reativas (reactors): não são tão agressivas em manter mercados e produtos

estabelecidos quanto os competidores. Respondem somente quando
forçadas por forte pressão ambiental. A Subaru é reativa.
A Tabela 2 apresenta os resultados da pesquisa feita pela PDMA sobre os

critérios de mensuração para cada tipo de empresa
Tabela 2: Critérios de mensuração mais utilizados para diferentes estratégias

empresariais de desenvolvimento.
Fonte: CHENG E MELO FILHO, 2010.
Considerando os projetos individuais, recomenda-se a utilização de uma estrutura

contendo as seis categoriais descritas anteriormente na forma de uma matriz de duas
dimensões: novidade para a empresa versus novidade para o mercado, como mostrado
na Tabela 3.
33
x
Tabela 3: Tipos de Projetos de Desenvolvimento.
Os critérios mais úteis de mensuração dos projetos estão apresentados na Tabela

4 para cada categoria de produto.
Tabela 4: Critérios de mensuração mais utilizados para as diferentes categorias de

projetos de desenvolvimento de novos produtos.
34
x
Assim, o sucesso do PDP depende da integração e compartilhamento de

informações da Alta Administração e das diversas áreas funcionais/departamentos,
como P&D, marketing, engenharia, suprimentos, produção e logística, contemplando
atividades tais como o planejamento estratégico, a fabricação e a distribuição dos
produtos e, cada vez mais, a descontinuidade ou retirada do produto do mercado.
Estágios do PDP
Os estágios (ou fases) iniciais do processo de desenvolvimento de novos produtos

(etapa de pré-desenvolvimento) são comumente definidos como identificação e
seleção de oportunidades, geração e varredura de ideias e conceitos (geração e triagem
de ideias), definição e avaliação/teste de conceitos/projetos. Os estágios iniciais
representam a formação e o progresso de uma ideia antes que ela assuma forma física,
visando estabelecer a ligação entre os objetivos prioritários da empresa (Planejamento
Estratégico da Corporação) e o portfólio de projetos de produtos que serão
desenvolvidos (Planejamento Estratégico dos Produtos), ambas em nível estratégico.
Nos estágios iniciais, é o momento da empresa (Alta Administração) decidir quais
produtos serão efetivamente desenvolvidos, tendo em vista o alcance de sua estratégia
de negócio, a qual deve contemplar informações como necessidades dos
consumidores, análise da concorrência e restrições da empresa com relação a capital,
tecnologia e competências de funcionários (JUGEND, 2013).
Importante! O objetivo do processo de desenvolvimento de novos produtos

(PDP) é diminuir os riscos e incertezas das fases, desde a seleção das ideias até o
lançamento do produto. Para isso, cada fase do desenvolvimento do produto é testada
(como testes de conceito, testes de uso de produto e testes de mercado) e avaliada (os
testes são utilizados para coletar informações para a avaliação do projeto ao longo de
todo o seu processo de desenvolvimento).
A primeira fase consiste na identificação e seleção das oportunidades, resultante

de uma avaliação (observação) do mercado (ouvindo os clientes – voz do cliente). A
fase seguinte é a de geração de ideias, que é a primeira fase para desenvolvimento de
35
x
um novo produto. Nessa fase, são feitos esforços para a criação da maior quantidade
possível de possibilidades, dando liberdade a seus colaboradores para que contribuam
sempre que tiverem uma nova ideia (GOBE et al., 2004). Na fase seguinte, é realizada
a triagem de ideias (seleção das melhores ideias), na qual as ideias mais fracas são
eliminadas imediatamente e as melhores são aperfeiçoadas e transformadas em
conceitos (CRAWFORD, 2016). Segundo Gobe et al. (2004), deve-se ter muita
atenção para que não sejam descartadas ideias que teriam muito sucesso nem sejam
adotadas outras predestinadas ao fracasso. Além disso, todas as ideias devem ser
registradas, pois podem ser aproveitadas no futuro (o surgimento de uma nova
tecnologia no futuro, por exemplo, poderia tornar uma ideia que hoje é “ruim” em
promissora). Gobe et al. (2004) propõem uma lista de verificação para ser utilizada na
fase de triagem (seleção) de ideias, mostrada na Tabela 5.
Tabela 5: Critérios para seleção de ideias.
Fonte: GOBE et al., 2004.
A primeira coluna da Tabela 5 apresenta diferentes critérios a serem atendidos

para que uma ideia seja aceita. Na segunda coluna, são atribuídos pesos a cada
critério, de acordo com a percepção dos executivos envolvidos no processo. Na
terceira coluna, classifica-se a ideia em função de sua adequação a cada critério
listado. Ao final, multiplicam-se os pesos de cada critério por sua classificação, para
36
x
se chegar aos valores relativos de cada item. A soma desses valores mostra o total de
pontos obtidos pela ideia (quanto maior a pontuação de uma ideia, maiores são suas
probabilidades de sucesso), que, ao ser comparado aos pontos obtidos das outras
ideias, auxilia o processo de triagem.
A fase seguinte é a de definição do conceito do produto/projeto, na qual são

especificadas as características, vantagens e benefícios que o produto pretende
oferecer ao cliente. Nessa fase é feito um esboço (pode ser feito na forma de rascunho,
contendo ilustrações de sua forma, suas dimensões e principais características). Gobe
et al. (2004) apresentam três questões fundamentais que ajudam a definir o conceito
do produto:
1. A quem o produto se destina? Definir o público-alvo;
2. Qual o benefício principal do novo produto? Definir os benefícios e

diferenciações;
3. Por que e para que o público-alvo deveria usar o produto? Definir as

funções do produto e os motivos para a compra.
Cada uma dessas perguntas tem várias respostas e sua combinação gera
diferentes conceitos de produto, que devem ser avaliados e posteriormente ajustados,
na fase de avaliação/teste de conceitos/projetos, na qual apenas os melhores conceitos
são aprovados e passados adiante para a etapa de desenvolvimento. O teste de
conceitos consiste em pesquisas qualitativas (se aprofunda no entendimento das
nuanças que envolvem os conceitos em teste, seus significados, interpretações e o que
eles despertam em relação à marca) e/ou quantitativas (fornecer diagnósticos para
ajustes nos conceitos, auxiliar na escolha do melhor entre os conceitos testados).
Existem modelos de pesquisa de mercado que estimam volumes de vendas para um
novo produto, chamados testes simuladores de mercado, que informam, por meio de
pesquisa com consumidores e de dados secundários, sobre o nível de distribuição
esperada, investimento pretendido em propaganda etc., o volume esperado de venda
do novo produto após seu lançamento (exemplos desses simuladores são o MicroTest
da Research International e o Bases da Nielsen) de mercado (GOBE et al., 2004).
Para as fases de pré-desenvolvimento, Jugend (2013) recomenda a utilização do

guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge), no emprego de práticas de
37
x
gerenciamento de projetos, buscando garantir o bom desempenho das atividades que

serão desenvolvidas no estágio de desenvolvimento do projeto/produto:
 Definir o portfólio de projetos que serão desenvolvidos;
 Planejar o desenvolvimento de cada projeto individualmente, apresentando

informações relativas às declarações do escopo do projeto e do produto
(características e funções do produto), previsões das atividades e sua
duração, prazos, orçamentos, recursos e pessoal necessários para a execução
do projeto, as possibilidades de riscos e os indicadores de desempenho
(custo e tempo de desenvolvimento, por exemplo) que podem ser
empregados (Planejamento do Projeto do Produto ou, simplesmente,
Planejamento do Produto).
Na maioria das indústrias é a partir do final das fases iniciais que os custos
aumentarão de forma significativa (a partir da etapa de desenvolvimento), pois é mais
fácil alterar o conceito do produto antes do seu desenvolvimento (por isso as fases
iniciais são fundamentais). Os estágios seguintes (de desenvolvimento) tem o objetivo
de incrementar o conceito, envolvendo a produção, os designers e engenheiros de
produto e analistas de mercado, que começam a tomar decisões sobre qual a melhor
forma de fabricar o produto, que materiais utilizar, quais os possíveis projetos e as
possíveis avaliações de mercado (TROTT, 2012). A Figura 2 ilustra o fluxo de caixa
cumulativo ao longo do desenvolvimento de um novo produto.
Figura 2: Fluxo de caixa cumulativo ao longo do desenvolvimento de um novo

produto.
Fonte: TROTT, 2012.
38
x
É importante observar na Figura 2 que o desenvolvimento de novos produtos

pode ser visto a partir de uma perspectiva financeira, em que o fluxo de saída de caixa
(ganhos) precede o fluxo de entrada de caixa (investimentos). O gráfico apresenta o
efeito cumulativo no fluxo de caixa a partir de fases de desenvolvimento, desde o
aumento de estoque e de progresso do trabalho, em estágios iniciais de produção
(apenas investimentos), até a fase de vendas lucrativas (começam a trazer lucros).
No estágio de desenvolvimento ocorrem as fases de design (ou projeto) do

produto, de produção do produto (plano de produção em escala comercial) e de
marketing (planos de marketing). Nesse estágio é importante diminuir a quantidade de
incertezas, pois cada fase adicional significa maior investimento financeiro (bem mais
alto), além de maior comprometimento de recursos humanos (CRAWFORD, 2016).
As fases anteriores podem ser consideradas como fases de pré-projeto ou pré-

desenvolvimento (a partir do estágio de desenvolvimento que se inicia o projeto
propriamente dito). O estágio de desenvolvimento tem como objetivo criar o protótipo
do produto (na fase de projeto do produto) e planejar e executar os processos de
produção do produto (produção-piloto). É importante observar que o produto é
aprimorado continuamente durante as fases de desenvolvimento e pode ainda ser
interrompido antes da fase de lançamento se os resultados de teste de uso não forem
positivos (CRAWFORD, 2016).
Na fase de design do produto os conceitos obtidos da fase anterior devem ser

traduzidos para especificações técnicas (parâmetros mecânicos, elétricos, térmicos
etc.) com a finalidade de construir o protótipo do produto (seja ele “real” ou
“virtual”). Segundo Jugend (2013) é nessa fase que são definidas as soluções, em
termos de informações técnicas e tecnológicas sobre requisitos e especificações, com
a definição dos sistemas, subsistemas e componentes (SSCs), que fornecem as
funções esperadas para o produto (o produto passa a ser visto como sendo um
conjunto de subsistemas e componentes).
Importante! O Engenheiro de produção que trabalha com a engenharia do

produto (design do produto) deve se preocupar em detalhar o projeto com o objetivo
de obter a lista de materiais (BOM – bill of materials) e a estrutura do produto,
necessárias para a fase de produção.
39
x
A partir dos protótipos pode-se visualizar o conceito do produto e as tecnologias

necessárias para a sua produção (podemos decidir por materiais mais próximos
daqueles que serão utilizados na realidade). No final dessa fase, o protótipo deve estar
elaborado na forma mais próxima possível do que será o “produto final” (exibir a
forma, o ajuste e a função básicos do produto final), para que ele possa ser avaliado e
aceito pelo público-alvo, além de permitir a realização de estudos de viabilidade
econômico-financeira, tecnológica e de produção. De acordo com Jugend (2013), a
construção de protótipos consiste na constituição de um primeiro exemplar ou modelo
do produto desenvolvido e dos respectivos testes, antes de se iniciar a produção em
larga escala (escala comercial). Os testes de desempenho e a reconstrução de novos
protótipos prosseguirão até que se obtenha um protótipo com um desempenho
satisfatório (GAITHER E FRAZIER, 2001). É importante ressaltar que a equipe de
desenvolvimento pode utilizar recursos de modelagem e simulação computacional,
realizando testes e avaliações em um protótipo virtual. Razzolini Filho (2012)
completa explicando que, caso o modelo não apresente o desempenho esperado, a
equipe de desenvolvimento deve buscar alternativas de mudanças nas especificações
do projeto corrente, de forma a fechar a lacuna entre o desempenho esperado e o
desempenho efetivamente alcançado.
Crawford (2016) resume as atividades na fase de projeto do produto em:
1. Especificar o processo de desenvolvimento completo do produto em termos

técnicos e seus resultados tangíveis;
2. Projetar protótipos;
3. Testar e validar os protótipos com base no conceito do produto.
Com o melhor protótipo em mãos, na fase de produção é projetado e avaliado o

processo de produção mais adequado a esse produto, considerando as demandas de
clientes (quantos itens e quando devem estar disponíveis), a lista de materiais e a
estrutura do produto (ambos da engenharia de produto). É importante lembrar que
essa fase envolve diversas áreas da Engenharia de Produção, como Planejamento e
Controle da Produção (PCP), Administração de Materiais, Logística, Cadeia de
Suprimentos, Instrumentação e Controle da Qualidade, Acompanhamento da
Produção, Gestão da Manutenção, dentre outras, necessárias para garantir a produção
40
x
do produto com as especificações desejadas. A fase de produção deve ser finalizada

contendo as especificações das máquinas e ferramentas, dos materiais, dos
fornecedores e, também, a sequência de produção (montagem/fabricação).
A produção é a última fase da atividade técnica da fase de desenvolvimento do

PDP e é concluída quando o produto atender às necessidades e aos desejos dos
clientes, agregando valor para eles e, ao mesmo tempo, ser lucrativa comercialmente.
Gobe et al. (2004) aconselham que a produção de novos produtos tenha sinergia com
aquilo que a empresa já produz, permitindo que as novas ofertas cheguem aos
consumidores finais a um preço acessível. Segundo Crawford (2016), as atividades da
fase de produção são:
1. Projetar e validar o processo de produção para o melhor protótipo;
2. Aumentar lentamente a escala de produção de acordo com a necessidade

para testar o produto e o mercado.
Em paralelo às atividades técnicas do estágio de desenvolvimento do produto

(fase de design e de produção), temos as atividades de marketing, que inclui
(CRAWFORD, 2016):
1. Preparação de estratégias, táticas e detalhes do lançamento para o Plano de

Marketing;
2. Preparação do Plano de Negócios proposto e obtenção da respectiva

aprovação;
3. Estipular a ampliação do produto (assistência/atendimento, embalagem,

branding etc.) e preparar-se para isso.
Além disso, na fase de marketing, a cadeia de suprimentos já deve estar

contratada, tanto no fornecimento de componentes para a produção (na direção dos
fornecedores de matérias-primas) quanto para a distribuição e assistência técnica (na
direção dos clientes da empresa). A fase de marketing também deve realizar um teste
(uma pesquisa) de mercado com o público-alvo, para avaliar o mix do produto (que
consiste no produto em si, além da embalagem, do nome e do preço pretendido).
Segundo Gobe et al. (2004), o teste de mercado é uma oportunidade para que as
empresas conheçam como os consumidores, distribuidores e revendedores reagirão ao
produto, seus níveis de experimentação, utilização e recompra. Ainda de acordo com
Gobe et al. (2004), os testes de mercado podem proporcionar grande variedade de
41
x
informações, que fundamentarão a realização de ajustes finais no produto e a

definição mais clara das estratégias a serem utilizadas.
Após o conceito do produto ter sido testado e aprovado no mercado pela

utilização do mix do produto (incluindo o seu protótipo, embalagem, nome e preço),
podemos entrar na última fase: a fase de lançamento do produto. O lançamento, ou
comercialização, começa pela decisão de empresa em comercializar (ou não) o
produto. Com o lançamento do produto aprovado, a organização inicia seus
investimentos em capacidade de produção, nas operações de logística (fornecimento,
operação e distribuição), em estratégias de comunicação e promoção do novo produto
e nos canais de marketing (estrutura de distribuição física) para que o produto seja
lançado no menor período de tempo possível (RAZZOLINI FILHO, 2012), (GOBE et
al., 2004).
O lançamento do novo produto no mercado é o momento em que se inicia a sua

comercialização. Gobe et al. (2004) recomenda quatro questões a serem respondidas
para auxiliar a decisão final de lançamento:
1. Qual é o momento certo para o lançamento do produto?
2. Em quais regiões será lançado?
3. Para quais segmentos se destina?
4. Como deverá se proceder o lançamento?
Importante! Em geral, as empresas preferem iniciar o lançamento em uma região,

avaliar os resultados e, a partir daí, ir ampliando paulatinamente a cobertura de
regiões, até alcançar todo o território nacional. Segundo Crawford (2016), a maior
parte das empresas realiza o lançamento de forma gradativa, ao longo de um período
de, pelo menos, várias semanas, porque é necessário arregimentar fornecedores,
treinar equipes de vendas, estocar e treinar distribuidores e instruir um amplo grupo
de pessoas de apoio no mercado (colunistas, cientistas, pessoal do governo e outras).
Nessa fase são definidas também as características finais do produto, como o seu
design e embalagem, além de serviços agregados ao produto, como assistência
técnica, garantia e atendimento ao cliente. Durante essa fase, a gestão de novos
42
x
produtos (o gerente de marketing ou o gerente de produto) deve acompanhar e

orientar as demais áreas da organização e os parceiros externos (fornecedores e
distribuidores).
O Engenheiro de Produto também tem um papel fundamental nessa fase,

devendo alinhar as necessidades dos clientes (alvos) com as possibilidades de
produção da organização (definir o que é tecnicamente possível de ser concretizado na
produção), considerando as limitações técnicas do processo produtivo. Em suma, o
Engenheiro de Produto deve garantir que ocorra a produção do produto com as
características requeridas (definidas no teste de conceito e de protótipo). Já os
engenheiros responsáveis pela produção (planejando e controlando a produção,
acompanhando a produção, controlando a qualidade, gerenciando a manutenção das
máquinas, administrando os materiais, gerenciando os estoques formados para
suportar as vendas no estágio de introdução do novo produto etc.) devem garantir que
os produtos estejam prontos na quantidade certa e no momento certo, com as
características e qualidade desejadas (iguais ou superiores a do protótipo).
Crawford (2016) aponta os principais objetivos da fase de lançamento de novos

produtos:
 Comercializar os planos e protótipos da fase de desenvolvimento;
 Iniciar a distribuição e venda do novo produto (talvez inicialmente em

pequena escala);
 Gerenciar o programa de lançamento para atingir as metas e os objetivos

estabelecidos de acordo com as alterações na versão final do Plano de
Negócios.
Logo após o lançamento do produto, deve ser realizado o monitoramento (ou

acompanhamento) do produto, avaliando permanentemente a evolução das vendas do
novo produto a partir dos indicadores de resultados (vendas, participação do mercado,
reação da concorrência, preço de venda, margem de contribuição), satisfação dos
consumidores e níveis de estoque dos canais de distribuição (atacadistas, varejistas
etc.). O acompanhamento do desenvolvimento da nova oferta é crucial para aumentar
as chances de permanência do produto no mercado (GOBE et al., 2004).
O acompanhamento também compreende a retirada do produto do mercado e a

avaliação de todo o seu ciclo de vida (o ciclo de vida dos produtos é a última seção
43
x
dessa Unidade). Segundo Razzolini Filho (2012), a partir do lançamento do produto

no mercado, o acompanhamento do seu ciclo de vida se torna fundamental, uma vez
que se constrói a curva do ciclo de vida em função do volume de vendas e em função
da participação do produto no mercado. Jugend (2013) ressalta a importância de se
registrar formal e continuamente as lições aprendidas. Tais registros devem ser de
fácil acessibilidade, de maneira a que as pessoas possam reutilizar essas experiências
com maior segurança de êxito em projetos de desenvolvimento de produtos futuros e
minimizar a ocorrência de repetição de erros.
O acompanhamento leva a organização a decidir sobre ampliar o volume de

produção ou eliminar o produto da linha de produtos. Segundo Jugend (2013), o
lançamento e monitoramento do produto é a fase com maior duração, uma vez que
tem início com a introdução do produto no mercado e segue até o fim de sua produção
(caso o produto seja bem-sucedido, pode durar várias vezes o tempo gasto em seu
desenvolvimento propriamente dito).
Métodos para gestão de desenvolvimento de novos produtos no nível

estratégico
Para garantir a continuidade dos negócios da empresa, o processo de

desenvolvimento de novos produtos, no nível estratégico, deve articular as
necessidades do mercado às possibilidades tecnológicas e competências da empresa.
Nesse aspecto, alguns métodos se destacam na gestão do PDP no nível estratégico,
como o Technology Roadmapping (TRM) e a Gestão de Portfólio.
O método TRM tem como finalidade auxiliar a gestão do PDP no nível

estratégico, integrando mercado, produto e tecnologia ao longo do tempo. A
integração segue uma lógica de relações de causa-efeito entre mercado/negócio
(know-why), produto/serviço (know-what) e tecnologia/recurso (know-how),
permitindo a construção de um modelo conceitual temporal. A Figura 3 ilustra a
estrutura conceitual do TRM.
44
x
Figura 3: Estrutura conceitual do TRM.
A estrutura do mapa possui diversas camadas (layers), divididas em superiores,

intermediárias e inferiores:
 As camadas superiores estão relacionadas às motivações e propósitos da

organização;
 As camadas intermediárias representam o que será entregue

(produto/serviço);
 As camadas inferiores referem-se às tecnologias e recursos necessários para

atender às solicitações das camadas intermediárias.
Existem basicamente duas rotas: uma puxada pelo mercado (market pull) e outra
empurrada pela tecnologia (technology push). Dessa forma, em organizações com
elevado nível de contato com o consumidor final, o Roadmap, provavelmente, será
direcionado pelas necessidades do cliente (market pull), enquanto uma abordagem de
technology push pode ser útil quando o ponto de partida for o desenvolvimento
tecnológico.
Cheng e Melo Filho (2010) apontam os principais benefícios do TRM:
1. Prover o desenvolvimento, comunicação e implementação das estratégias ao

longo do tempo, integrando as áreas de mercado, de produto e de
tecnologia, com o objetivo de identificar as necessidades críticas de novos
45
x
produtos demandados pelo mercado, além de orientar a seleção de

tecnologias a serem desenvolvidas para aplicações futuras e auxiliar na
correta alocação de recursos e investimentos ao longo do tempo, segundo as
prioridades estratégicas do negócio;
2. Fortalecer e estruturar o processo de planejamento e monitoramento do

ambiente tecnológico e de mercado, orientando e auxiliando o processo
decisório de desenvolvimento numa perspectiva de médio e longo prazo;
3. Promover um fórum de discussão coordenada entre as áreas funcionais da

empresa;
4. Facilitar a visualização das deficiências (gaps) no processo de

planejamento, alinhando metas futuras e atividades presentes na empresa.
A Gestão de Portfólio é um processo de revisão e planejamento com o intuito de

selecionar os principais projetos/produtos que devem ser desenvolvidos no horizonte
de longo prazo. Segundo Cheng e Melo Filho (2010), a gestão de portfólio deve
atender aos seguintes objetivos simultaneamente:
1. Maximização do valor do portfólio (é a maximização do valor do conjunto

de projetos em desenvolvimento);
2. Alinhamento estratégico dos projetos de desenvolvimento com a estratégia

do negócio (o Planejamento Estratégico dos Negócios se desdobra no
Planejamento Estratégico dos Produtos, os quais devem estar alinhados à
estratégia funcional da Pesquisa & Desenvolvimento e Engenharia);
3. Balanceamento entre projetos sob critérios diversos (para a sobrevivência de

uma empresa é necessário obter um equilíbrio entre os extremos de cada
tipo de critério – entre projetos de alto risco e projetos de longa duração).
Ferramentas para gestão de desenvolvimento de novos produtos no nível

operacional
No nível operacional de desenvolvimento, voltado para um projeto/produto

específico (os quais se baseiam no Planejamento Estratégico dos Produtos), podemos
46
x
destacar algumas ferramentas (processos) que auxiliam no PDP, como: o funil de

desenvolvimento, o processo de stage-gate e o processo de total design em forma de
espiral.
O funil de desenvolvimento é um processo de tomada de decisões que integra

diversas atividades básicas do desenvolvimento do produto, com o intuito de diminuir
o número de opções disponíveis na atividade de projeto. De acordo com Cheng e
Melo Filho (2010), o modelo de funil é uma representação gráfica que engloba as
ações de gestão de portfólio e de gestão de desenvolvimento do produto inseridas na
dinâmica do mercado e tecnologia em constante mudança. De acordo com Romeiro et
al. (2009), o processo de desenvolvimento de produtos pelo modelo de funil possui
quatro estágios: conceito e desenvolvimento, planejamento do produto, engenharia de
produtos e processos, e produção-piloto e aumento de produção (ramp-up). A Figura
4 ilustra a estrutura do funil de desenvolvimento de produtos.
Figura 4: Funil de desenvolvimento de produtos.
Fonte: Adaptado de CLARK E WHEEWRIGHT, 1993.
As ideias que chegam à boca do funil vão sendo selecionadas. As melhores ideias
avançam para a fase de desenvolvimento até serem lançadas. É importante observar
que o avanço das ideias na direção do funil são impulsionadas tanto pelo mercado
(que puxa as melhores ideias a partir da ponta do funil, em função da demanda de
atendimento a determinado segmento de mercado ou pela necessidade gerada pelos
competidores) quanto pela tecnologia (que empurra as melhores ideias a partir da
47
x
boca do funil, em função da sua disponibilidade e viabilidade). Um exemplo de

empresa que implantou o funil de desenvolvimento é a Natura.
Uma das desvantagens do funil de desenvolvimento é não possuir descrições das

etapas, decisões e atividades. Por outro lado, o modelo de stage-gate possui um
detalhamento das etapas, decisões e também das atividades. Nesse aspecto, Romeiro
et al. (2009) destacam o que já discutimos anteriormente: é fundamental darmos
atenção às fases iniciais do PDP (de pré-desenvolvimento), pois a complexidade
envolvida no desenvolvimento de produto tende a aumentar à medida que o
desenvolvimento avança. O detalhamento nessa fase garante um desenvolvimento
mais eficaz (atingir o que é esperado, ou seja, alcançar o sucesso técnico e comercial)
e mais eficientemente (atingir os resultados esperados da forma mais otimizada
possível).
No stage-gate, o PDP é dividido em estágios discretos e identificáveis

(tipicamente de quatro a seis estágios). O fluxo para uma abordagem genérica do
stage-gate é mostrado na Figura 5, começando pela geração de ideias (“ideação”),
terminando com o lançamento do produto e revisão.
Figura 5: Processo de stage-gate genérico para desenvolvimento de novos produtos.
Fonte: CHENG E MELO FILHO (2010).
Cada estágio (etapa) tem a função de obter informações permitindo que o projeto
avance para o próximo estágio (etapa). As etapas são representadas por retângulos,
pois são processos (fases) do PDP. Entre os estágios existe um ponto de decisão
denominado gate (representado por losangos), funcionando como ponto de controle
de qualidade, que executam a decisão sobre a continuidade do projeto (se o projeto
prosseguirá para o próximo estágio ou será abortado). Alguns exemplos de empresas
que implantaram o stage-gate e suas variantes são Pegeout, Renault e Motorola.
O último modelo, o processo de total design, assim como o de satge-gate, possui

uma descrição detalhada dos estágios, das atividades, e das inter-relações existentes
48
x
entre eles. A diferença fundamental entre eles é que, enquanto o stage-gate tem um
foco maior no mercado (marketing), o total design tem um foco maior na engenharia
(projeto do produto). A Figura 6 apresenta o processo de total design.
Figura 6: Processo de total design.
Fonte: CHENG E MELO FILHO (2010).
Existem diversas outras ferramentas que podem ser utilizadas pelas empresas
para auxiliar o PDP, como CAE/CAD/CAM (engenharia assistida por
49
x
computador/desenho assistido por computador/manufatura assistida por computador),

Análise/Engenharia de Valor, FTA (análise da árvore de falhas), FMEA (análise dos
modos de falhas e efeitos), além de técnicas de planejamento e análise de
experimentos (etapa de projeto do produto) e técnica de estudo do controle estatístico
de processo (etapa de produção). Para a redução do tempo de desenvolvimento (para
que o produto chegue mais rápido ao mercado, antes dos concorrentes), podemos
utilizar as abordagens da Gestão de Projetos, como softwares de PERT (técnica de
avaliação e revisão de programas) e CPM (método do caminho crítico), Engenharia
Simultânea e Resolução Antecipada de Problema (Front-Loading Problem-Solving).
Ciclo de vida do produto
O ciclo de vida dos produtos vem diminuindo gradativamente, isto é, os produtos

estão ficando obsoletos em ritmo cada vez maior. Portanto, a inovação deve ocorrer
assim que uma oportunidade ou ameaça for detectada (para inovar as empresas devem
se antecipar às mudanças do ambiente externo).
Você sabia? “Precisamos deixar nossos produtos obsoletos antes que os

concorrentes o façam” foi uma frase dita por Bill Gates em reunião com seus
funcionários.
O ciclo de vida do produto é um conceito relacionado ao seu período de vida no

mercado, desde o seu lançamento até a sua retirada da produção e venda. As fases (ou
estágios) do ciclo de vida dos produtos são: introdução, crescimento, maturidade e
declínio. Segundo Paixão (2014), é importante o desenvolvimento de estratégias para
o ciclo de vida de produtos considerando os estágios em que eles se encontram. Para
Jugend (2013), o conceito de ciclo de vida de produtos deve estar claro, pois cada uma
de suas etapas demandam diferentes estratégias, níveis de investimentos e práticas de
gestão. Por exemplo, uma empresa que produz simultaneamente tablets, notebooks e
desktops adota diferentes estratégias de comercialização para esses produtos (um fator
que leva a essas diferentes estratégias é a etapa do ciclo de vida em que se encontra
cada um deles – cada um desses produtos está em uma fase do ciclo de vida; os tablets
50
x
são mais novos, enquanto os notebooks e desktops já estão mais “amadurecidos” no

mercado). As impressoras 3D podem ser consideradas estando na etapa de introdução
ou crescimento, os notebooks em uma etapa de maturidade, os aparelhos de DVD em
declínio, enquanto uma máquina de escrever já está em fase final de declínio (extintas
como produtos comerciais). A Figura 7 apresenta o ciclo de vida de um produto.
Observe que os gráficos do ciclo de vida são dados na forma de volume de vendas em
função do tempo.
Figura 7: Ciclo de vida de um produto.
Fonte: RAZZOLINI FILHO (2012)
A Figura 7 apresenta a curva do ciclo de vida de um produto (volume de vendas

ao longo das fases) e a curva do total de lucro no mercado ao longo do tempo (é
importante observar que a empresa só começa a obter lucro a partir de certo período
de venda – superou os investimentos – e que o lucro começa a diminuir mesmo
quando as vendas ainda estão aumentando).
Carpes Jr. (2014) aponta os principais fatores que podem encurtar o ciclo de vida
dos produtos:
 Descarte antecipado e imprevisto;
 Presença de produtos fora de uso em posse dos clientes;
 Uso, por longo período, de produtos velhos e ineficientes, que já deveriam

estar descartados;
51
x
 Manutenções frequentes;
 Devolução inesperada.
Além disso, é importante salientar que o ciclo de vida é expresso em termos de

volume de vendas em função do tempo e varia muito conforme o tipo de produto.
Razzolini Filho (2012) explica que os produtos que viram “mania” entre os
consumidores apresentam um ciclo de vida muito curto (é o caso de produtos lançados
em comemoração a algum evento, como mascotes de eventos esportivos). Em outros
casos, o ciclo de vida pode durar décadas (é o caso dos chuveiros). A imensa maioria
dos produtos se encontra no meio termo, com seu ciclo de vida durando desde alguns
meses (como as roupas de estação) até alguns anos (como os eletrodomésticos).
O ciclo de vida é um aspecto fundamental na gestão do desenvolvimento de

novos produtos (GDP), garantindo a lucratividade do produto desde o seu lançamento
até o seu declínio. A compreensão sobre a fase em que os produtos se encontram é
fundamental para esse sucesso. Cada uma das fases do ciclo de vida do produto é
descrita a seguir (JUGEND, 2013), (RAZZOLINI FILHO, 2012), (PAIXÃO, 2014):
1. Introdução: é a fase em que ocorre o lançamento do produto no mercado.

Essa etapa exige amplos investimentos em propaganda e marketing,
sobretudo no que se refere à promoção do novo produto ou marca para o
mercado-alvo (promoção maciça), além do desenho do canal de distribuição
inicial, para garantir a disponibilização do produto no maior número de
pontos de vendas possível (o produto provavelmente será pouco conhecido
e os canais de distribuição poderão estar reticentes em adquirir e
disponibilizá-lo). É importante destacar que a empresa que for pioneira em
introduzir um produto bem-sucedido tende a se consolidar como líder: é o
caso da Xerox (máquina copiadora), Dell (tecnologia da informação,
logística e montagem de notebooks), HP (calculadora financeira), Amazon
(comércio virtual), Kodak (máquina fotográfica) e Sony (eletrônicos).
2. Crescimento: é a fase em que surgem os potenciais concorrentes, devendo

a empresa garantir a maior rentabilidade. É importante observar que apenas
os produtos que tiveram sucesso na fase de introdução passarão para essa
fase. É nessa fase que as empresas (cada concorrente) investem na
propaganda de forma seletiva, destacando os benefícios de sua marca.
Alguns fatores de sucesso para essa fase são: pioneirismo no
52
x
desenvolvimento, reconhecimento da marca, patenteamento, escala e

aprendizado de produção e de comercialização. No final dessa fase, os
clientes que não encontrarem o produto pretendido no local e no momento
que desejarem, poderão ser persuadidos a aceitarem produtos substitutos.
3. Maturidade: nessa fase, o produto já se tornou amplamente conhecido no

mercado e conquistou a aceitação dos clientes. Durante essa fase, é
observada uma tendência de estabilização das vendas e até mesmo um início
de declínio (as vendas continuam a aumentar, porém com uma taxa mais
lenta até atingir a saturação do mercado, momento no qual a oferta supera a
demanda pela primeira vez). A competição é agressiva (forçando os lucros
para baixo, os preços diminuem e os gastos com marketing aumentam).
Alguns fatores de ordem demográfica, como mudanças de renda de parte da
população, crescimento da população etc., podem influenciar na decisão
sobre os aumentos ou reduções nas vendas futuras de produtos que estão
nessa etapa. Essa fase tende a ser a mais longa, pois o produto já foi
experimentado pelos primeiros compradores, a tecnologia já está madura, e,
provavelmente, ele será adquirido novamente pelos seus consumidores fiéis.
Para manter as vendas, a gerência de produto deve decidir entre a inovação
e reposicionamento do produto (estimular a demanda com promoção de
marketing, destacando as diferenças mais sutis entre as diversas marcas
disponíveis no mercado) ou então abandonar o produto.
4. Declínio: essa fase é caracterizada pela substituição gradual do produto por

outro recém-lançado ou pela mudança do comportamento do comprador.
Nessa fase, a empresa deve responder a seguinte questão: descontinuar o
produto ou tentar lhe fornecer uma sobrevida? As atividades de
planejamento estratégico fornecem apoio a essa decisão. Caso a opção seja
pela sobrevida do produto, o prolongamento de sua vida ocorre através de
inovações de produto, esforços em promoção e o planejamento para que ele
atenda outras classes sociais e mercados específicos (reposicionamento). De
toda a forma, as vendas cairão e o número de concorrentes diminuirá. Caso
a Alta Administração opte pela descontinuação do produto, a organização
mudará gradativamente o seu foco de atenção para outros produtos (que
estão em outras fases do ciclo de vida), abandonando o produto em declínio.
53
x
Assim, para identificar a fase do ciclo de vida pelo qual passa determinado
produto, é preciso observar dois quesitos:
1. O tempo em que o produto já está no mercado;
2. As estratégias utilizadas pelas empresas para mantê-los competitivos.
Além disso, deve-se destacar que a evolução tecnológica atual (incluindo a

informação e comunicação) e o acirrado nível de concorrência vêm levando a uma
diminuição do tempo de duração do ciclo de vida dos produtos. Jugend (2013) reforça
que a etapa de pré-desenvolvimento é fundamental para o sucesso do PDP, sendo
responsável pela tomada de decisão sobre os produtos a serem desenvolvidos e o seu
grau de inovação, por meio do Planejamento Estratégico dos Produtos (através dos
métodos para gestão de desenvolvimento de novos produtos no nível estratégico que
vimos na seção anterior).
Do ponto de vista do projeto do produto, pode-se observar que os consumidores

descartam os produtos antecipadamente devido à atração por novos produtos ou
continuam a utilizá-lo, mesmo sendo um produto velho (e ineficiência), apenas por
que eles não falham. Isso resulta em um ciclo de vida real diferente daquele que foi
previsto (planejado) para o produto. Alguns fatores a serem considerados pelos
projetistas para antecipar o possível ciclo de vida de um produto são (KIMURA,
2002):
 Se o produto é de vida útil curta ou longa, ou, ainda, se o produto é

descartável;
 As quantidades produzidas;
 Se há reciclagem, reutilização ou descarte;
 Se o produto é livre de manutenção ou necessita de manutenção intensa;
 Se a atualização é possível ou não;
 Se o uso é intenso ou leve;
 Se a funcionalidade é comum ou elevada;
 Se possui apelo estético ou não;
 As necessidades de investimentos individuais ou os custos operacionais;
54
x
 Se é oneroso ou barato;
 Se o retorno do produto, após o uso, para a fábrica é simples ou difícil;
 Se será comprado ou alugado.
Segundo Carpes Jr. (2014), em geral, os produtos são descartados quando a sua
confiabilidade diminui (ou seja, a taxa ou a quantidade de falhas aumenta), resultando
em aumento de despesas com manutenção. Essa constatação é particularmente
importante quando os produtos são equipamentos industriais (máquinas e
componentes). É importante observar que as falhas de um produto são maiores no
início e no final da vida útil (no início, as falhas são devido a ajustes entre os
componentes decorrentes da utilização; no final, são devido ao desgaste), como
mostrado na Figura 8.
Figura 8: Quantitativo de falhas no decorrer do tempo.
Fonte: CARPES JR., 2014.
O gráfico da Figura 8 é conhecido como curva da banheira, que ilustra o

comportamento de uma máquina ou componente em relação à quantidade de falhas
(taxa de falhas) em função do tempo. A curva da banheira é um importante método
para determinar a capacidade de um sistema, produto ou serviço em termos de
confiabilidade ao longo do tempo. Ela é fundamental para auxiliar na identificação
das causas das falhas e seus potenciais efeitos, além do planejamento e execução dos
planos de manutenção. Alguns métodos como avaliação do estresse ambiental e
controle de qualidade podem ser utilizados para minimizar ou eliminar essas falhas,
aumentando a confiabilidade do produto.
Nessa Unidade, estudamos os fundamentos do PDP, suas características, etapas e

principais ferramentas. Observamos que a GDP depende da participação dos diversos
setores da organização, desde a Alta Administração, até as funções operacionais,
55
x
como Marketing, Projeto e Produção. Aprendemos que cada uma dessas funções
“enxerga” o PDP de uma forma particular: o Marketing tem uma visão voltada para o
mercado (para os clientes), e a Engenharia é voltada para o projeto e a produção
(voltada para a tecnologia). E é o conjunto das decisões de todos os envolvidos que
garante o sucesso do PDP. A Engenharia do Produto é o tema central desse livro. Por
isso, na próxima Unidade, estudaremos o PDP na lógica do Projeto do Produto,
buscando a criação de um modelo de referência para o PDP.
56
x
Exercícios – Unidade 1
1) É requerida das empresas a tomada de decisões sobre questões bastante

complexas no desenvolvimento de produtos. Essas questões podem ser classificadas
em dois tipos: questões estratégicas (E) e questões operacionais (O). Considere os
seguintes exemplos de questões:
( ) Quais produtos ou famílias de produtos estarão à venda daqui a cinco ou dez

anos na empresa?
( ) Que tecnologia inovadora deve ser incorporada ao produto, para que ele
continue sendo percebido como de vanguarda?
( ) Quais membros da empresa devem compor a equipe de desenvolvimento, e

quem deve liderar o projeto de desenvolvimento, para que as competências técnicas e
humanas possam ser complementares?
( ) Que tecnologias de produto, processo e matérias primas devem ser

pesquisadas ou adquiridas, para que os produtos da empresa continuem sendo
percebidos pelos clientes como inovadores e superem com sucesso os concorrentes?
( ) Que prazo nós dispomos, para que o produto seja lançado ou relançado antes
do concorrente?
A alternativa que apresenta a ordem correta dos tipos de questões apresentados

acima é:
a) E, O, E, O, O.
b) E, O, O, E, O.
c) E, O, E, E, O.
d) O, E, O, E, E.
e) O, O, E, E, O.
57
x
2) Sobre as atividades gerais dos departamentos envolvidos com o processo de

desenvolvimento de novos produtos, é INCORRETO afirmar que:
a) As atividades gerais do marketing consistem em abastecer o PDP de

informações sobre o mercado, tomando decisões sobre as características do novo
produto, como coloca-lo no mercado, além de coletar informações sobre ele.
b) A Engenharia cuida das definições, execuções e melhoria do projeto do

produto, do processo e preparação da produção.
c) A Produção elabora o protótipo de produção, a produção piloto, além da

passagem da produção piloto para a produção em escala comercial envolvendo ações
para a melhoria da capabilidade do processo e reduções de custo de processamento do
produto.
d) A Logística lida com os reparos e as reclamações de falhas dos produtos, que

permitem conhecer as necessidades e os usos efetivos pelos clientes, cujo
conhecimento pode ser utilizado em novos produtos ou para a melhoria dos produtos
já existentes.
e) A área de Vendas capta informações sobre as necessidades dos clientes, as

características dos produtos e as oportunidades para desenvolvimento de novos
produtos.
3) [ENADE-2011-Engenharia de Produção]:
Problemas de engenharia de produção foram estudados em um polo com mais de

80 empresas produtoras de objetos fundidos – móveis, adornos e objetos decorativos e
utensílios de cocção. O principal problema relatado pelos empresários referia-se à
Gestão e Desenvolvimento de Produtos (GDP), tais como perda de participação no
mercado e a não formação de uma identidade socialmente percebida. Essas atividades
eram descoordenadas ou realizadas sem metodologias eficientes. Um projeto recente
buscou aplicar ferramentas de GDP, já validadas em grandes organizações, nas
empresas de pequeno porte integrantes do polo. Por exemplo, o Processo de
Desenvolvimento de Produtos Orientado ao Cliente (PDPOC), um método aplicável
em conjunto com o método Quality Function Deployment (QFD), e o Computer Aided
Design (CAD). Desenvolveram-se 70 produtos e capacitaram-se 20 equipes, de
empresários e funcionários das empresas, na aplicação de ferramentas de gestão
58
x
orientadas aos seus negócios, conciliando o desenvolvimento de produtos às

diferentes capacidades dos processos produtivos e aos nichos de mercado estudados.
Os antigos produtos, muitas vezes copiados de concorrentes, eram pouco ergonômicos
e com design desatualizado. Os novos produtos têm design contemporâneo, agregam
valor simbólico e são viáveis com os processos de produção disponíveis.
MIRANDA, C.A.S., MELO FILHO, L.D.R., OLIVEIRA, R.D. Projeto
multidisciplinar: integração entre design e engenharia de produção no PDP para
empresas industriais de pequeno porte. São Carlos, out./2010. XXX Encontro
Nacional de Engenharia de Produção. (com adaptações).
Diante do exposto, analise as afirmações seguintes:
I- Considerando a oferta existente no mercado de mobiliários fundidos nacionais

quanto às características de design, os novos produtos desenvolvidos pelas empresas
do polo estudado passaram a ter qualidade potencialmente melhorada.
II- O planejamento sistematizado de produtos utilizando-se técnicas de GDP

pode levar a soluções com maior valor agregado e o direcionamento de novos
produtos a nichos de mercado específicos.
III- A difusão de técnicas de GDP para as pequenas empresas pode viabilizar o

direcionamento de seus produtos a nichos de mercado específicos, de maior potencial
de rentabilidade.
IV- O redirecionamento de linhas de produtos a nichos de maior rentabilidade,

mantida a capacidade máxima de produção das empresas, compromete a escala de
produção de produtos a preços populares.
É correto o que se afirma em
a) I, II e III, apenas.
b) I, II e IV, apenas.
c) I, III e IV, apenas.
d) II, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
59
x
4) O projeto de produto (ou design de produto) envolve necessariamente o

desenvolvimento de um novo produto. É importante destacar que para o produto ser
considerado novo, basta que ele seja novo sob algum aspecto; isto é, não é necessário
que ele seja “inédito”. Sobre a categorização dos novos produtos, é correto afirmar
que:
a) A redução de custo consiste no redirecionamento de um produto para um novo

uso ou uma nova aplicação.
b) Os produtos novos para o mundo (produtos realmente novos) abrem a

oportunidade para a empresa entrar pela primeira vez em um mercado já estabelecido.
c) A criação de novas linhas de produtos é a categoria de maior risco, e as

melhorias em produtos já existente é a categoria de menor risco.
d) TODAS as alternativas anteriores estão CORRETAS.
e) TODAS as alternativas anteriores estão INCORRETAS.
5) Os estágios iniciais do processo de desenvolvimento de novos produtos são

comumente definidos como identificação e seleção de oportunidades, geração e
varredura de ideias e conceitos (geração e triagem de ideias), definição e
avaliação/teste de conceitos/projetos. Os estágios iniciais representam a formação e o
progresso de uma ideia antes que ela assuma forma física, visando estabelecer a
ligação entre os objetivos prioritários da e o portfólio de projetos de produtos que
serão desenvolvidos. Considere as seguintes questões:
I- A quem o produto se destina? Definir o público-alvo;
II- Qual o benefício principal do novo produto? Definir os benefícios e

diferenciações;
III- Por que e para que o público-alvo deveria usar o produto? Definir as funções
do produto e os motivos para a compra.
Essas questões fazem parte do estágio de:
a) Seleção de oportunidades.
60
x
b) Geração de ideias.
c) Triagem de ideias.
d) Definição do conceito.
e) Avaliação do conceito.
6) O estágio de desenvolvimento tem como objetivo criar o protótipo do produto

e planejar e executar os processos de produção do produto, terminando com o seu
lançamento. Considere as seguintes atividades:
I- Especificar o processo de desenvolvimento completo do produto em termos

técnicos e seus resultados tangíveis;
II- Projetar e validar o processo de produção para o melhor protótipo;
III- Estipular a ampliação do produto (assistência/atendimento, embalagem,

branding etc.) e preparar-se para isso.
IV- Testar e validar os protótipos com base no conceito do produto.
Fazem parte da fase de projeto do produto as atividades:
a) I e II, apenas.
b) I, II e III, apenas.
c) I, II, III e IV.
d) II e III, apenas.
e) I e IV, apenas.
61
x
Os gráficos acima mostram a evolução do ciclo de vida de um produto no

mercado, dividido em 4 etapas: introdução (market development); crescimento
(growth), maturidade (maturity) e declínio (decline). Com base apenas na análise
desses gráficos, assinale a opção correta:
a) O pico do volume de vendas ocorre na etapa de crescimento.
b) O produto começa a dar lucro para a empresa no início da etapa de

maturidade.
c) O lucro total com o produto é crescente na primeira metade da etapa de

crescimento.
d) O pico do lucro unitário ocorre na etapa de maturidade.
e) O produto começa a dar prejuízo para a empresa no início da etapa de declínio.
62
x
8) [PETROBRÁS-2018-Engenharia de Produção]:
Após a introdução de um novo produto ou serviço, ocorrem mudanças tanto no

próprio projeto do produto quanto no projeto do sistema de produção. Contudo, as
inovações no produto ou no processo tendem a ter intensidades distintas, em função
do estágio do ciclo de vida onde o produto esteja situado.
Nesse âmbito, a quantidade de mudanças ou inovações no processo tende a

começar a aumentar
a) no estágio de introdução do produto.
b) no estágio de diversificação do produto.
c) apenas a partir do estágio de maturidade do produto.
d) a partir do estágio de declínio do produto.
e) a partir do estágio de crescimento do produto.
O desenvolvimento de novos produtos é uma atividade complexa, envolvendo

diversos interesses. Considere a situação em que uma empresa A que lança no
mercado a primeira caneta esferográfica atinge sucesso comercial, mas com preço
elevado e restrito a uma pequena parcela de consumidores. O entusiasmo inicial dos
consumidores desaparece, principalmente devido a problemas de qualidade, tais
como, a estrutura metálica ser constituída por aço polido, e o vazamento da carga e a
escrita não uniforme, ocasionando a queda da venda ao longo do tempo.
Percebendo a oportunidade de inovar, outra empresa B utilizou uma estratégia

nitidamente defensiva. Ela copiou a tecnologia básica das canetas esferográficas da
empresa A e adotou um conceito revolucionário, introduzindo no mercado uma caneta
plástica vendida a um preço consideravelmente mais baixo, enquanto as outras tinham
um preço mais elevado.
BAXTER, M. Projeto de Produto: Guia Prático para o Design de Novos
Produtos. 2 ed. São Paulo: Edgard Bluncher, 1998 (adaptado).
63
x
Considerando o pioneirismo da empresa A no lançamento de seu produto, cujo

objetivo era criar mercado, e as mudanças feitas pela empresa B nesse mesmo
produto, discorra sobre os elementos que embasaram a estratégia inovadora da
empresa B.
10) O lançamento do novo produto no mercado é o momento em que se inicia a

sua comercialização. O que deve ser feito após o lançamento do produto?
64
x
65
x
2 Modelo de Referência
para o PDP
66
x
Nesta Unidade, aprenderemos sobre os processos e projetos de produtos, além de

um modelo de referência para o PDP voltado à engenharia do produto, definindo as
características de cada uma das suas macrofases.
Aprender os conceitos sobre processos e projetos de produtos, incluindo a

metodologia de projetos.
Definir um modelo de referência para o PDP sobre a ótica do engenheiro do

produto, caracterizando cada uma de suas macrofases.
Apresentar a influência dos projetos na competitividade dos produtos.
Plano da unidade:
Conceitos de modelagem de processos.
Visão geral do pré-desenvolvimento.
Visão geral do desenvolvimento.
Visão geral do pós-desenvolvimento.
Papel do projeto na competitividade.
Bons estudos!
67
x
Conceitos de modelagem de processos
Na Unidade anterior, estudamos o processo de desenvolvimento de novos

produtos (PDP) em uma abordagem mais geral. Dentro desse processo, existe uma
etapa de projeto do produto, dentro da qual são desenvolvidas as características
específicas do produto e estabelecidos os procedimentos para a sua produção. É
importante observar que o PDP pode incluir diversos projetos de produtos ocorrendo
simultaneamente. Nesse ponto, é importante que fique clara a diferença entre processo
e projeto.
Um processo é uma sequência contínua de operações (atividades) que

transformam entradas (inputs) em saídas (outputs). O processo de negócio é um
conjunto de atividades para a produção de um bem ou serviço (saída), podendo
consistir de operações repetitivas (normalmente estruturadas), como nos processos de
gestão financeira ou de produção, ou não estruturado, como o processo de
desenvolvimento de novos produtos (pois o desenvolvimento de cada produto
específico pode ser diferente). Os projetos também são um conjunto de atividades,
entretanto eles são únicos e temporários, possuindo início, meio e fim. A diferença
entre processos e projetos é ilustrada na Figura 9.
Figura 9: Diferença entre processos e projetos.
Fonte: AMARAL et al., 2012.
68
x
Os processos possuem objetivos atualizados periodicamente. No processo de

produção podemos definir, por exemplo, que o percentual de peças refugadas na
fábrica diminua de 3% para 1%, em um ano. Isso significa que uma melhoria no
processo de produção (por exemplo, uma nova máquina ou uma nova técnica mais
eficiente) terá impacto em todos os projetos que façam parte desse processo. Já os
projetos têm objetivos únicos. No projeto de um produto, por exemplo, as metas
podem indicar a data de lançamento e o custo para esse produto.
A sistematização do processo de desenvolvimento de novos produtos (PDP) é

importante, pois permite atender às particularidades de cada projeto, além de garantir
a utilização das melhores práticas de projeto e um linguajar padronizado para a
corporação (corporação é um conjunto de fábricas e unidades administrativas).
Amaral et al. (2012) chamam essa sistematização de processo-padrão de
desenvolvimento de produtos, ou simplesmente modelo de referência, o qual deve
estar disponível na forma de um modelo representando a realidade, permitindo que ele
seja reutilizado por várias pessoas. Um modelo de referência para o PDP foi
apresentado na Unidade 1, descrevendo o desenvolvimento de novos produtos como
uma sequência de fases. Fisicamente, o modelo é um documento que pode estar na
forma de uma publicação, manual, ou mesmo na intranet de uma empresa (para
facilitar a navegação entre as diversas fases e visões), podendo ser mais simples
(apresentando somente as atividades a serem realizadas), ou mais detalhados
(especificando procedimentos, métodos que devem ser adotados, critérios de
avaliação, e até conceitos e referências bibliográficas que precisam ser estudadas para
que uma pessoa realize uma determinada atividade).
Nesse ponto é importante reforçar a diferença de visão entre o marketing e a

engenharia: o pessoal do marketing tem uma visão mais geral do produto, tendo maior
participação nas fases iniciais (planejamento do produto) e finais (lançamento do
produto) do processo de negócio (de pré-desenvolvimento e de pós-desenvolvimento);
já os engenheiros encaram o desenvolvimento como um desafio tecnológico, ao passo
que o pessoal da produção dirige a sua atenção aos impactos que vão sofrer com os
novos produtos, visando garantir a capacidade de entrega.
69
x
É importante observar que a palavra “projeto” pode ser utilizada como sinônimo
para “design”. Segundo Carpes Jr. (2014), o projeto, ou design, é uma forma especial
de resolver problemas, consistindo de um processo multidisciplinar relacionado a
várias áreas do conhecimento humano, com a finalidade de conceber um produto
realizável a partir da função desejada, que seja capaz de satisfazer as necessidades das
pessoas, considerando as suas restrições. Crawford (2016) destaca que o papel do
design no desenvolvimento de novos produtos é garantir que os produtos funcionem
bem mecanicamente, sejam duráveis, sejam fáceis e seguros de usar, possam ser
fabricados com matérias-primas de fácil obtenção e sejam atraentes. Naturalmente, a
maior parte dessas exigências são conflitantes e, portanto, o cumprimento simultâneo
de todas elas é um grande desafio.
O projeto (ou design) do produto deve converter informações sobre os requisitos

(de manufatura, montagem, garantia de qualidade, testes, marketing, manutenção,
utilização, distribuição, impacto ambiental, entre outros) em informações sobre a
descrição do produto que deve satisfazer as necessidades, os desejos e as expectativas
das pessoas (o produto deve solucionar problemas e ser possível de ser produzido e
implementado, viável econômica e financeiramente, e aceito política, moral e
socialmente). Carpes Jr. (2014) aponta que a descrição do projeto deve conter no
mínimo os seguintes tipos de dados:
 Formas e dimensões das peças;
 Especificação dos materiais de constituição das peças;
 Técnicas de manufatura aplicáveis;
 Modo de montagem para obtenção do produto completo.
Nesse aspecto, a utilização de procedimentos sistemáticos ou metodologias de

projetos visa encontrar as melhores soluções, por meio da exploração do potencial e
do conhecimento do projetista. Apesar de cada projeto de produto ter suas
particularidades, podemos buscar um modelo que seja comum à maioria dos projetos.
Cada projeto de produto está inserido no PDP, como mostrado na Figura 10.
70
x
Figura 10: Projetos distintos resultantes de um mesmo processo. Cada bloco

(retângulo) representa uma atividade e a seta aponta para a atividade (bloco) seguinte,
assim o conjunto de blocos representa o conjunto de atividades que devem ser
concluídas para o término do projeto. A definição sobre a sequência dessas atividades
é um problema de Pesquisa Operacional, calculado a partir do método do caminho
crítico (Critical Path Method – CPM).
O modelo do PDP da empresa define um “padrão” de desenvolvimento a ser

adotado por cada equipe de projeto, para garantir uma linguagem comum e que certas
práticas e ferramentas sejam aplicadas a todos os projetos de desenvolvimento (como
as ferramentas de nível operacional mostradas na Unidade 1). Cada equipe de projeto
deve então adaptar as práticas descritas no modelo do PDP à metodologia do projeto,
em função das suas necessidades.
É importante se atentar à diferença entre a metodologia do projeto e o modelo do

PDP. A metodologia do projeto é um conjunto de procedimentos e atividades padrões
71
x
para o desenvolvimento de certo produto, estando mais centrados à equipe de projeto.

Já o modelo do PDP, ou modelo de referência, envolve todos os profissionais atuantes
no PDP, e permite desenvolver produtos em um ponto de vista comum, ou seja,
garante uma visão única do PDP, que nivele o conhecimento de todos os participantes.
O modelo de referência visa superar limitações e problemas relacionados à
dificuldade de comunicação e integração entre os profissionais e as áreas envolvidas.
A metodologia de projeto descreve o processo de projeto, isto é, incluem

métodos, procedimentos, conceitos de trabalho e regras. Segundo Carpes Jr (2014), as
metodologias de projetos buscam decompor o produto em subsistemas, sobre os quais
se aplicam princípios físicos, visando encontrar a melhor alternativa (encontrar a
melhor alternativa para cada subsistema através de critérios apropriados). Subsistemas
são um conjunto de peças (ou componentes) que possuem propriedades a serem
medidas (como peso, resistência, velocidade e altura) e que são unidos, conectados,
configurados e constituídos de certos materiais (o conjunto de propriedades dos
subsistemas resulta nas propriedades do produto). Dessa forma, através metodologia
de projeto, cada produto pode ser representado por uma integração de subsistemas (ou
conjuntos de componentes).
Visão geral do modelo de referência
Como estudado na Unidade 1, o modelo de referência para o PDP é um processo

composto por três etapas “maiores” (macroprocessos ou “macrofases”): pré-
desenvolvimento, desenvolvimento e pós-desenvolvimento. Dentro de cada uma
dessas etapas, estudamos um conjunto de fases que fazem parte do PDP. O objetivo
do modelo de referência é mapear e integrar as atividades, informações, recursos e
melhores práticas do PDP, por meio de um modelo formal e estruturado, adaptado à
realidade da empresa e de cada projeto específico (permitindo que o engenheiro de
produto “inove”). Por ser um processo de negócio, o foco do PDP é resultar em
produtos com valor agregado para os clientes da empresa (output do processo).
72
x
Baseando-se no modelo de referência apresentado na Unidade 1, adaptando-o à

visão do engenheiro de produto, podemos chegar ao modelo de referência proposto
por Amaral et al. (2012) mostrado na Figura 11.
Figura 11: Visão geral do modelo de referência voltado à engenharia de produto.
Importante! Tanto a macrofase de pré-desenvolvimento quanto a de pós-

desenvolvimento são mais “genéricas”, podendo ser aplicadas a diferentes tipos de
empresas com pequenas modificações. Já a macrofase de desenvolvimento depende
das tecnologias envolvidas no produto, portanto possui atividades “específicas” sobre
a definição do produto, suas características e forma de produção.
Nesse modelo de referência, os resultados de cada fase (deliverables) são

avaliados, aprovando ou não o projeto para a próxima fase. De acordo com Amaral et
al. (2012), a avaliação dos resultados da fase serve também como um marco
importante de reflexão sobre o andamento do projeto, antecipando problemas e
gerando aprendizado para a empresa (esse é o método de stage-gate mostrado na
Unidade 1 – note que existem pontos de decisão dentro de cada fase, representados
por losangos menores, e pontos de decisão entre as fases, representado por losangos
73
x
maiores). Segundo a Figura 11, as macrofases são divididas em fases, como mostrado
a seguir:
1. Pré-desenvolvimento: Planejamento Estratégico dos Produtos;

Planejamento do Projeto (do Produto).
2. Desenvolvimento: Projeto Informacional; Projeto Conceitual; Projeto

Detalhado; Preparação Produção; Lançamento do Produto.
3. Pós-desenvolvimento: Acompanhar Produto/Processo; Descontinuar

Produto.
O Planejamento Estratégico dos Produtos traduz o portfólio de produtos da

empresa e o seu alinhamento com os objetivos estratégicos da organização, tendo
como base análises preliminares de tecnologia e de mercado (é definido a partir do
Planejamento Estratégico dos Negócios). O objetivo do Planejamento Estratégico dos
Produtos é definir quais produtos serão desenvolvidos, quais produtos serão
cancelados, os mercados a serem atendidos com esses produtos e quando os produtos
serão lançados (o objetivo é manter um conjunto de produtos capaz de atender a todas
as necessidades dos clientes). O planejamento de cada projeto de produto (ou
planejamento do produto) também faz parte da macrofase de pré-desenvolvimento, a
qual aborda a definição do escopo, estimativas de tempo, custos, recursos humanos,
comunicações, riscos e aquisições do projeto (FREITAS et al., 2014). Romeiro et al.
(2009) explicam que no planejamento do projeto (do produto), também chamado de
anteprojeto, são definidos o escopo do projeto, a viabilidade técnico-econômica, os
recursos humanos a serem mobilizados, os prazos de execução, os custos esperados e
os riscos implicados, assim como é melhorado o grau de estruturação do projeto.
A fase de Projeto Informacional tem como objetivo transformar a saída da fase

anterior (Planejamento do Projeto do Produto) em especificações do projeto,
estabelecendo valores alvo (requisitos mensuráveis) para os parâmetros identificados
na fase anterior (criar as especificações-meta do produto, que são as especificações
que se deseja obter no final das atividades de engenharia, compostas pelos requisitos e
pelas informações qualitativas sobre o futuro produto), além de completar as
informações sobre os usuários do produto (informações qualitativas adicionais que
refletem como as necessidades dos clientes serão atendidas) e detalhar os requisitos
do produto. Em alguns modelos de referência, como o apresentado na Unidade 1, a
fase de Projeto Informacional faz parte da fase de Planejamento do Projeto do
74
x
Produto, na qual são definidas as especificações da oportunidade e do projeto

(BAXTER, 2000).
Dicas de empreendedorismo: Imagine que você tenha ou pretenda abrir uma

pequena empresa (por exemplo, uma empresa júnior vinculada à Universidade ou uma
startup). Diferentemente das empresas grandes, já consolidadas, a sua empresa não
possui um Planejamento Estratégico e por isso, não possui um Planejamento
Estratégico de Produtos, muito menos um portfólio de projetos. Nesse caso, existem
duas formas básicas de empreender: (1) adotar uma estratégia mais defensiva,
analisando os produtos dos seus concorrentes e ouvindo a voz do cliente para
introduzir melhorias que agreguem valor ao seu produto; (2) se o produto não estiver
comercialmente estabelecido, você pode buscar clientes específicos desenvolvendo
projetos para atender as suas necessidades. Em ambos os casos, as características do
projeto são definidas juntamente ao cliente, fazendo com que o projeto informacional
seja realizado dentro da fase de Planejamento do Produto. Ou seja, no caso de uma
grande empresa, as especificações do produto são definidas na macrofase de
desenvolvimento, tendo como base as informações tecnológicas e de mercado que
foram coletadas de todos os produtos da empresa (e também de seus portfólios de
projeto), presentes no plano de projeto. Já no caso de uma nova empresa, visto que ela
ainda não possui essas informações tecnológicas e de mercado (com a mesma clareza
de uma empresa mais antiga), é aconselhável que as informações da oportunidade e as
especificações do projeto (obtidas diretamente dos clientes) sejam descritas já na
macrofase de pré-desenvolvimento (faça parte do planejamento do projeto do
produto). O seu objetivo deve ser criar um PDP para a sua empresa, e também uma
metodologia de projeto que incorpore as melhores práticas (baseando-se nas
experiências que forem adquiridas com os primeiros projetos, desenvolva uma
metodologia padrão que sirva como base para os próximos projetos).
A fase de Projeto Conceitual transforma a linguagem verbal (especificações-

meta) em linguagem geométrica (concepção do produto), traduzindo em
funcionalidades e características do produto (encontrar a melhor solução possível que
seja capaz de atender às especificações-meta concebidas na fase anterior). De acordo
com Freitas et al. (2014), essa fase inclui a modelagem funcional do produto, a
75
x
elaboração de suas alternativas de solução, a arquitetura do produto (arranjo

esquemático das partes constituintes do produto) e alternativas de modelos de
concepção, os quais ao final da fase deverão ser avaliadas até que se chegue a melhor
concepção para o produto (que envolve também uma previsão de como este será
produzido). Segundo Romeiro et al. (2009), durante essa fase, o produto ainda não
tem “corpo” (os conceitos são representados por diagramas e ilustrações condensadas
do produto ainda não completamente definido). A fase conclui com a definição da
forma geométrica dos componentes, considerando a ergonomia e a estética do
produto. Além disso, é avaliada a possibilidade em se criar uma família de produtos
que podem se basear nessa mesma concepção (para distribuir o esforço e os
investimentos de projeto por uma série de produtos – economia de escopo), e também
é iniciada a busca por fornecedores para os componentes.
No caso de se atender a um cliente específico, é recomendável utilizar-se um

processo cíclico de Cliente-Projeto Informacional-Projeto Conceitual-Cliente... Esse
processo cíclico é conhecido como prototipagem: o cliente define as características
desejadas do produto, as quais estão presentes no projeto informacional (é a forma
como a empresa entendeu o que o cliente quer); o projeto informacional é então
traduzido para um projeto conceitual até a realização do protótipo (normalmente, na
forma virtual); o cliente avalia o protótipo, apontando quais características devem ser
incluídas; é realizado então um novo projeto informacional, seguido de um projeto
conceitual, obtendo-se um novo protótipo a ser avaliado pelo cliente. Esse ciclo se
repete até obter-se um protótipo aprovado pelo cliente.
A fase de Projeto Detalhado completa a descrição do produto, detalhando as suas

funcionalidades, características técnicas finais (descrição dos materiais e o
dimensionamento dos componentes) e o detalhamento das operações produtivas
(planejamento dos processos de fabricação e realização de testes). Ao final dessa fase
é elaborada a lista de materiais (BOM – bill of materials) e a estrutura do produto
(especificações detalhadas do produto), além das especificações dos Sistemas,
Subsistemas e Componentes (SSC), desenhos finais contendo tolerâncias, plano de
processo detalhado e um protótipo funcional. Amaral et al. (2012) citam alguns
documentos adicionais gerados no final dessa fase, como o projeto dos recursos e o
76
x
plano de fim de vida (que estabelece as condições para a descontinuidade e a

reciclagem dos produtos).
A fase de Preparação da Produção (ou Planejamento da Produção) é resultante

dos recursos de produção que foram previstos nas fases anteriores. Segundo Freitas et
al. (2014), a fase de Preparação da Produção envolve o refinamento do processo de
produção, a obtenção dos recursos e infraestrutura produtivos necessários (preparação
dos dispositivos de fabricação), planejamento e produção do primeiro lote (lote
piloto), o desenvolvimento dos fornecedores, treinamento do pessoal e homologação
do processo (homologação da produção, que culmina com a liberação da produção). O
resultado dessa fase é a produção de um lote piloto do produto (também chamado de
pré-série), que atenda às especificações técnicas detalhadas na fase anterior (são feitos
testes com produtos fabricados a partir de peças da linha de produção).
A macrofase de desenvolvimento termina com o Lançamento do Produto, que

viabiliza o produto comercialmente para os clientes. Na fase de Lançamento do
Produto são desenvolvidos os processos de comercialização, vendas, distribuição,
atendimento ao cliente e assistência técnica. A saída dessa fase é o lançamento do
produto no mercado (fechamento do projeto). A escala de produção deve ser
aumentada gradativamente (scale up) para o caso de se buscar atender a demanda em
escala industrial.
Após o lançamento do produto tem-se a macrofase de pós-desenvolvimento que

inclui as fases de Acompanhar Produto/Processo e Descontinuar Produto. Na fase de
Acompanhar Produto/Processo são feitas avaliações de satisfação dos clientes, além
do monitoramento do desempenho e realização de uma auditoria do processo de
desenvolvimento (resulta em relatórios com objetivo de melhorar continuamente a
qualidade no atendimento aos clientes). Já a fase de Descontinuar Produto analisa e
determina a descontinuidade do produto (retirada do produto de circulação do
mercado e o encerramento efetivo do seu ciclo de vida), e planeja o fim da sua
produção (fechamento formal do projeto e realimentação do processo), estabelecendo
processos de logística reversa para recebimento do produto, além da avaliação final e
do encerramento do projeto. Amaral et al. (2012) chamam a atenção para a
importância em se acompanhar o produto em todo o seu ciclo de vida.
77
x
Importante! Como discutido anteriormente, o modelo de referência é adaptado a

cada um dos projetos de produto da empresa, em função de características inerentes
ao seu desenvolvimento.
Nesse contexto, devemos estar atentos aos cinco principais desafios apontados
por Carpes Jr. (2014) relacionados ao projeto de produtos:
1. No projeto de um produto, só temos conhecimento sobre o que o

consumidor deseja ou necessita (ou seja, as especificações do projeto serão
definidas a partir dessas informações contidas no Planejamento do Produto);
2. As especificações do projeto (definidas no Projeto Informacional)

condicionam a função do produto e a divisão dele em subfunções, formando
uma estrutura (essa operação é conhecida como síntese funcional concebida
no Projeto Conceitual);
3. A investigação e busca por novas alternativas (selecionar e determinar

concepções alternativas) para realização e cumprimento da função do
produto (que consiste na seleção das alternativas mais apropriadas, a partir
de critérios baseados nas características desejadas pelo consumidor, ou em
restrições impostas) que ocorre durante do Projeto Conceitual;
4. A configuração física (dar forma) das alternativas selecionadas segundo a

arquitetura escolhida para o produto, definindo a disposição dos
componentes, as formas, os tamanhos, os materiais, etc. (fazem parte da
documentação do produto que se inicia em meado do Projeto Conceitual e
termina em meado do Projeto Detalhado).
5. A descrição detalhada do produto (detalhar a documentação do produto),

contendo a forma, o tamanho e a estrutura (durante o Projeto Detalhado),
viabilizando, assim, a sua fabricação.
Amaral et al. (2012) apontam ainda a ocorrência de simultaneamente (ou

sobreposição) de atividades nas fases do processo de desenvolvimento de novos
produtos, como ilustrado na Figura 12.
78
x
Figura 12: Visão geral do modelo de referência voltado à engenharia de produto.
Observe, por exemplo, que a atividade “Desenvolver Plano de Processo para os

Componentes” faz parte tanto da fase de Projeto Conceitual quanto da fase de Projeto
Detalhado (ela faz parte do Projeto Detalhado, mas se inicia no Projeto Conceitual).
Isso pode ocorrer, pois no caso de o produto utilizar um conjunto de peças de um
produto anterior, é possível antecipar parte de suas atividades (iniciar antes da
conclusão da definição completa de todas as características e partes do produto).
A Figura 13 apresenta um resumo do modelo de referência para o PDP,

mencionando os principais resultados produzidos ao final de cada uma das fases do
modelo.
79
x
Figura 13: Principais resultados das fases do PDP na visão do engenheiro de produto.
Nas próximas seções, cada uma das macrofases do modelo de referência tratadas
será descrita com detalhes.
Visão geral do pré-desenvolvimento
Em um mundo cheio de oportunidades é natural imaginarmos que a geração de

ideias é a etapa principal do PDP. Porém, é importante observar que as oportunidades
não podem ser avaliadas sem considerarmos as suas restrições, como as restrições de
capital (a capacidade de investimento da empresa não é infinita, ou seja, é limitada,
além de envolver riscos), as restrições físicas (capacidade de produção), restrições
institucionais internas e externas (possuir fornecedores capazes de entregar peças ou
matérias-primas a preços competitivos, e ter acesso a uma rede de distribuição para o
seu produto), restrições de capacitação de pessoal (possuir mão-de-obra com
80
x
experiência nas tecnologias daquele determinado produto). Assim, considerando a

oportunidades atreladas as suas restrições, é preciso responder a seguinte questão:
quais projetos devemos priorizar, considerando as tecnologias, as competências e as
restrições de capital? A resposta a essa pergunta define a Estratégia Competitiva da
Empresa (os objetivos que a empresa almeja para o futuro e as metas para atingi-los),
a qual direciona o Planejamento Estratégico dos Produtos da organização.
Nesse ponto, a macrofase de pré-desenvolvimento deve garantir que o

Planejamento Estratégico dos Produtos, considerando as oportunidades e restrições,
seja mapeado e transformado em um conjunto de projetos bem definidos (ou seja, no
portfólio dos projetos que deverão ser desenvolvidos). Em seguida, no planejamento
do projeto do produto, são feitas análises do projeto (considerando o seu escopo) para
decidir se o que foi definido no planejamento estratégico tem chance de ser realizado
com esse projeto (no final do planejamento do projeto do produto é decidido se o
desenvolvimento do produto deve continuar ou não).
Importante! O Planejamento Estratégico é o norte (direção a ser seguida) para o

PDP, definido pela Alta Administração.
Para Amaral et al. (2012), o Planejamento Estratégico da organização deve ser

capaz de responder as seguintes questões:
 Onde estamos?
 Para onde vamos?
 Como chegaremos lá?
 Temos capacidade para realizar isso?
 Como saberemos se estamos chegando lá?
Essas perguntas podem ser aplicadas em diferentes níveis do planejamento

estratégico da empresa, cada qual com o seu horizonte de decisão. A Figura 14
descreve os três níveis do planejamento estratégico.
81
x
Figura 14: Níveis do planejamento estratégico.
De acordo com Amaral et al. (2012), cada um desses níveis tem os seguintes
objetivos e respondem as questões da seguinte forma:
1. A estratégia no nível corporativo precisa responder sobre os rumos da

corporação como um todo, incluindo todas as unidades de negócio
(definição do Planejamento Estratégico da Corporação, que é o primeiro
passo do planejamento estratégico): Onde a corporação está em termos de
capitalização, presença física, desempenho e acionistas? “Para onde vamos”
é traduzido para qual a missão dessa corporação? O “como chegaremos lá”
é a definição sobre quais unidades de negócio a empresa deve investir. O
“temos capacidade para realizar isso” significa identificar restrições e riscos
para a adoção das soluções identificadas. O “como saberemos se estamos
chegando lá” são as metas para o desempenho da corporação (são os
objetivos específicos que cada unidade de negócio precisa atingir, para
alcançar as metas da corporação).
2. No nível de negócios a preocupação é de natureza tática (definição do

Planejamento Estratégico da Unidade de Negócios, a partir do papel e das
metas de cada unidade de negócio dadas pelo Planejamento Estratégico da
Corporação, descrevendo a estratégia de ação da unidade de negócio em si):
“Onde estamos” deve analisar a situação da unidade de negócio, ou seja, seu
faturamento, sua participação no mercado em que atua e a satisfação dos
82
x
clientes diante da concorrência. O “para onde vamos” são os desafios da

unidade de negócio no nicho em que atua, definindo a forma como ela
enfrentará a concorrência para atingir as metas previstas para essa unidade
no Planejamento Estratégico da Corporação, considerando a previsão de
investimentos e restrições internas e externas (envolve a segmentação do
mercado e identificação sobre o seu desempenho financeiro, dos produtos e
dos processos de logística, entrega e compra, além da percepção dos
clientes, fornecedores e colaboradores, em nível de satisfação). O “como
chegaremos lá” está relacionado a discutir em qual unidade a empresa deve
ampliar ou reduzir sua participação (identificação sobre os segmentos de
mercado que a empresa deve apostar e como superar a concorrência em
cada um deles – por exemplo, identificar os ganhos dos produtos e
processos, como redução de custo, condições de entrega, diferenciação de
atributos de desempenho e design etc., além de estratégias em relação à
cadeia de valor, como crescer sua participação no segmento de mercado,
agregando operações realizadas pelos fornecedores ou em mercados de seus
atuais clientes). A capacidade da unidade de negócio deve ser então
avaliada em termos de riscos e restrições, quanto à operacionalização da
estratégia (“temos capacidade para realizar isso?”). Por fim, são definidos
os indicadores de desempenho e as metas (específicos para a unidade de
negócio), isto é, os indicadores de desempenho para avaliar se os objetivos
foram atingidos (“como saberemos se estamos chegando lá?”).
3. O nível de produto é o último nível do planejamento estratégico e

determina a estratégia em relação às linhas de produto (definição do
Planejamento Estratégico de Produtos, realizado a partir do Planejamento
Estratégico da Unidade de Negócios, ou seja, a partir da estratégia da
unidade de negócio, feito por meio do desdobramento do portfólio, ou
carteira de projetos): “Onde estamos” inicia com o levantamento da situação
atual do portfólio de projetos e termina com a resposta sobre quais produtos
estão no mercado, quais projetos estão em desenvolvimento, quais os
resultados obtidos pelos produtos e a situação dos projetos em andamento.
O “para onde vamos” é a estratégia para obtenção de uma diferenciação
tecnológica e de qualidade. O “como chegaremos lá” são os três objetivos
da definição do portfólio: maximização do valor econômico, balanceamento
83
x
da carteira e diminuição dos riscos (para isso, podemos utilizar a ferramenta

do funil que aprendemos na Unidade anterior, considerando as estratégias
tecnológicas e de mercado, resultando nos produtos e projetos de
desenvolvimento que deverão ser realizados pela unidade de negócio). O
“temos capacidade para realizar isso” é a verificação de se há capacidade
para realizar esse plano (devendo ser feito separadamente, para cada
projeto). O “como saberemos se estamos chegando lá” consiste na avaliação
do planejamento de um projeto específico, iniciando a definição sobre seu
escopo, cronograma e viabilidade técnica e financeira.
Como mostrado na Figura 11 (modelo de referência para o PDP), do

Planejamento Estratégico do Produto tem-se o Planejamento do Produto (ou
Planejamento do Projeto do Produto). O Planejamento Estratégico do Produto é
desdobrado (a partir da estratégia da empresa, da delimitação das restrições de
recursos e dos conhecimentos e informações sobre os consumidores, e do
levantamento das tendências tecnológicas e mercadológicas) em um portfólio, ou
carteira de projetos (resultando no Planejamento do Projeto de um dos produtos
previstos no portfólio de projetos, ou um dos produtos da carteira, que será
desenvolvido nas próximas fases).
Importante! Na macrofase de pré-desenvolvimento temos, inicialmente o

Planejamento Estratégico da Corporação e o Planejamento Estratégico da Unidade de
Negócios, os quais são previamente preparados. Em nosso modelo de referência, esse
é o limite entre o processo de planejamento estratégico (que está relacionado ao
planejamento estratégico da empresa) e o processo de desenvolvimento do novo
produto (PDP), que se inicia com o Planejamento Estratégico dos Produtos (definição
do portfólio de projetos, produtos e família de produtos).
O Planejamento do Produto (ou Planejamento do Projeto do Produto) é a

primeira fase operacional (curto prazo) do modelo de referência do PDP mostrado na
Figura 11. O Planejamento do Projeto do Produto é uma etapa multidisciplinar, que
envolve as fases de pré-desenvolvimento descritas na Unidade 1 (geração e varredura
de ideias e conceitos, geração e triagem de ideias, desenvolvimento e avaliação/teste
de conceitos/projetos). O resultado é o planejamento do projeto do produto, que
84
x
define as atividades desde o início da fase de desenvolvimento, passando por todas as

fases de desenvolvimento, até o lançamento (é recomendável a utilização do PMBOK,
buscando garantir o bom desempenho das atividades das fases de desenvolvimento do
projeto/produto), definindo duração, prazos, orçamentos e recursos necessários, além
dos riscos e de indicadores de desempenho (custo e tempo de desenvolvimento, por
exemplo), em cada atividade.
Como discutido na Unidade 1, um produto tem três vezes mais chance de sucesso
caso possua especificações claras e precisas antes do seu desenvolvimento. Na fase de
Planejamento do Produto são tomadas decisões importantes sobre o produto, como a
definição do seu público-alvo (clientes/mercado) e sobre as restrições (capital,
capacidade de produção, etc.) para o seu desenvolvimento. Além disso, as decisões
tomadas nessa fase são mais “baratas” (decisões corretas economizarão gastos nas
próximas fases), pois correções nas fases posteriores são muito mais demoradas e
dispendiosas.
Começar o desenvolvimento do produto sem o seu planejamento equivale a

navegarmos às cegas, sem definição do destino. O planejamento do projeto do
produto define as funções (características) do produto (os “o quê” do produto, ou
escopo do produto, que define os seus requisitos funcionais) e também as atividades,
as metas e os objetivos a serem alcançados nas fases de desenvolvimento (os “como”,
ou “escopo do projeto”, que define o esforço ou trabalho que deve ser realizado para a
conclusão do produto com as características e funções especificadas).
O Planejamento do Produto é um processo, cujas entradas (inputs) são as

estratégias de produtos da empresa (definidas no Planejamento Estratégicos dos
Produtos) e as saídas (outputs) são o escopo do projeto e do produto, a viabilidade
técnico-econômica, os recursos, os prazos, os custos e os riscos. Em geral, quanto
mais dispendioso for o seu desenvolvimento, mais detalhado deve ser o seu
planejamento. Por exemplo, a atualização do estilo de um produto existente é menos
dispendiosa do que o desenvolvimento de um produto que utilize uma nova
tecnologia, ou com um design totalmente novo, ou que se destine a um mercado ainda
não explorado.
85
x
A partir das estratégias dos produtos são identificadas as oportunidades e

restrições de desenvolvimento, tanto do ponto de vista comercial (voltadas ao
mercado) quanto do ponto de vista técnico (voltada à tecnologia). Segundo Baxter
(2000) deve ser elaborado um documento chamado de especificação da
oportunidade, contendo as características que o produto deve ter, em termos
comerciais, além de uma justificativa financeira para o investimento. Outro
documento é a especificação do projeto, que contém a descrição técnica das
características do produto para que ele alcance o seu objetivo comercial (é
recomendável que essas especificações não sejam tão “rígidas”, para permitir a
ocorrência de soluções inovadoras durante as fases de desenvolvimento). Ainda
assim, a especificação do projeto deve ter detalhes suficientes para que a equipe de
desenvolvimento saiba se o produto está atendendo aos objetivos propostos (elaborar
diretrizes para que a equipe saiba se está caminhando no sentido previsto).
O marketing e a engenharia têm visões diferentes nessa fase. O marketing está

interessado em introduzir diferenciações no produto, para abrir novas oportunidades
de mercado. Já o engenheiro se interessa mais pelo produto em si, se focando nas
especificações detalhadas das características do produto.
A especificação do projeto é a principal saída da macrofase de pré-

desenvolvimento (ou seja, é a principal entrada da macrofase de desenvolvimento), e
está incluído no Plano do Projeto, que contém outras especificações como prazos,
atividades, recursos, riscos e indicadores de desempenho. Nesse momento o produto
ainda é um conceito, não possuindo forma física (é uma ideia do que será o produto
final – objetivo final do projeto do produto).
Assim, podemos resumir o Planejamento do Produto na seguinte frase:

Desenvolver uma forma a partir da tecnologia para oferecer algum benefício. Esses
são os três fatores para a criação de uma ideia (inovação do produto). Crawford
(2016) define cada um desses fatores como:
 A forma é um “vislumbre” do produto físico (ou, no caso de um serviço, é a

sequência de etapas ao longo das quais o serviço será criado). Por exemplo,
em uma nova liga metálica de aço, a forma é a barra ou haste do material;
86
x
 A tecnologia é a fonte por meio da qual a forma é obtida. No caso da liga

metálica de aço, inclui o aço e outras substâncias químicas usadas para a
liga, a ciência da metalurgia, máquinas de conformação de metal, máquinas
de corte etc.;
 O benefício (ou necessidade) é enxergado pelo cliente, pois o produto só

terá valor se oferecer algum benefício que o cliente considera necessário ou
desejável.
De acordo com Crawford (2016), existem então três caminhos para o

Planejamento do Produto:
1. O cliente tem uma NECESSIDADE, decifrada por uma empresa. A empresa

recorre a sua TECNOLOGIA para produzir uma FORMA que é vendida ao
cliente.
2. Uma empresa tem uma TECNOLOGIA que ela compatibiliza com

determinado grupo de mercado e então descobre uma NECESSIDADE
desse grupo, que é então atendida por uma FORMA específica de produto.
3. Uma empresa idealiza uma FORMA de produto, que é então criada por
meio de uma TECNOLOGIA e depois oferecida aos clientes para ver se
existe algum BENEFÍCIO.
Observe que esses três fatores estão presentes em todos os caminhos. Além disso,
é importante destacarmos a importância do benefício/necessidade diante dos outros
fatores. Independente de o produto ser “puxado pelo mercado” ou “empurrado pela
tecnologia”, o benefício/necessidade é o principal fator para agregação de valor ao
produto (é o que o diferencia da concorrência).
Amaral et al. (2012) apontam os dois principais objetivos da macrofase de pré-

desenvolvimento:
1. Garantir a melhor decisão sobre o portfólio de produtos e projetos,

respeitando a estratégia da empresa e as restrições e tendências
mercadológicas e tecnológicas;
2. Garantir que haja uma definição clara e um consenso mínimo sobre o

objetivo final de cada projeto, partindo de uma visão clara das metas do
87
x
projeto para a equipe e evitando um “desvio de rota” em relação ao papel de

cada produto dentro do portfólio da empresa.
A macrofase de pré-desenvolvimento faz a ponte entre os objetivos da empresa e

os produtos desenvolvidos. Assim, a importância do pré-desenvolvimento está em
contribuir com os seguintes aspectos (AMARAL et al., 2012):
 Foco nos projetos prioritários definidos pelos critérios da empresa;
 Uso eficiente dos recursos de desenvolvimento;
 Início mais rápido e mais eficiente;
 Critérios claros para avaliação dos projetos em andamento.
O pré-desenvolvimento deixou de ser uma simples fase de “perguntar ao cliente o

que ele quer e ir direto para a prancheta”.
O planejamento sistemático do projeto do produto permite que o seu escopo seja

bem definido e que os seus riscos sejam avaliados, prevenindo problemas que
poderiam ocorrer durante as fases de desenvolvimento. Quanto maior for a
competitividade, a inovação do produto, a complexidade em quantidade de peças e
processos de fabricação e a minimização do seu tempo de vida do mercado, mais
importante será a fase de pré-desenvolvimento. Na próxima seção, estudaremos a
macrofase de desenvolvimento, na qual esse planejamento do projeto do produto é
executado e atualizado conforme a sua realização.
Visão geral do desenvolvimento
A macrofase de desenvolvimento começa a partir da definição do portfólio dos

produtos e do planejamento do projeto do produto (ela pode ser chamada de
macrofase de desenvolvimento de produtos, que inclui o projeto do produto e da
produção). Nas fases de pré-desenvolvimento, o grau de incerteza era elevado. A
partir das fases de desenvolvimento, são definidas as escolhas de solução de projeto
(conceitos, materiais, processos de fabricação etc.), minimizando as incertezas.
88
x
Aproximadamente 85% do custo final do produto são definidos na macrofase de

desenvolvimento (devido ao elevado grau de incerteza inicial, vão ocorrendo
modificações no produto ao longo das fases de desenvolvimento, conforme
informações mais precisas vão sendo disponíveis, por isso o custo vai ficando cada
vez mais elevado à medida que avançam as fases). A Figura 15 demonstra a variação
do custo ao longo das fases de desenvolvimento.
Figura 15: Variação do custo ao longo das fases de desenvolvimento.
Para entender a influência de uma modificação no custo, considere os seguintes

exemplos de desenvolvimento de uma máquina:
1. Fazer alterações durante a fase de Projeto Informacional (em que já foram

definidos os requisitos do produto e suas especificações-meta) – nesse caso,
o custo dessa alteração envolverá a definição de novos requisitos e
especificações, o que irá adicionar algumas horas de trabalho para o time de
desenvolvimento;
2. Fazer modificações durante a fase de lançamento (quando todos os

desenhos, processos, ferramental, máquinas já foram definidos,
especificados, comprados, construídos etc.) – nesse caso, dependendo do
grau de mudança, o custo de mudança pode ser centenas ou milhares de
vezes maior do que o custo da mudança na fase de projeto informacional.
A Figura 16 demonstra o crescimento exponencial do custo de modificação em

função das fases de desenvolvimento.
89
x
Figura 16: Custo de mudanças cresce exponencialmente nas fases finais do

desenvolvimento.
Importante! Mudanças sempre irão ocorrer! Portanto, é essencial fazer com que
elas ocorram no início da macrofase de desenvolvimento, em que o custo da mudança
é relativamente baixo. Uma forma de fazer com que as mudanças no produto ocorram
no início da macrofase de desenvolvimento é através da Engenharia Simultânea.
A Engenharia Simultânea busca aumentar o grau de paralelismo entre as

atividades do PDP, em especial na realização simultânea das atividades relacionadas
ao projeto e planejamento de processos (“simultânea” significa “aquilo que ocorre ao
mesmo tempo”). A Engenharia Simultânea substitui a prática de iniciar as atividades
somente com o término das atividades anteriores (os inícios das atividades devem ser
antecipados, ou seja, deixam de ser “sequenciais”), reduzindo as durações dos ciclos
de aprovação (pois ciclos de aprovação “não agregam valor ao produto”). A
Engenharia Simultânea é um processo de desenvolvimento integrado de produtos
(portanto deve contar com a presença de equipes multidisciplinares), que possui os
mesmos objetivos de outras técnicas de melhoria de processo:
90
x
1. Aumento de qualidade do produto (já que todos os envolvidos contribuíram

para o projeto), com foco no cliente (as chances de sucesso no mercado são
maiores, pois os possíveis clientes foram previamente consultados);
2. Diminuição do ciclo de desenvolvimento (redução do período gasto para o

lançamento do produto ou time-to-market);
3. Diminuição de custos.
Segundo Amaral et al. (2012), esses objetivos podem ser desdobrados em vários
objetivos intermediários, como diminuir a quantidade de mudanças nas fases finais do
desenvolvimento, reduzindo o tempo e os custos de desenvolvimento. Além disso, a
prática de Engenharia Simultânea faz uso de métodos e sistemas integrados de
engenharia, tais como QFD (desdobramento da função qualidade), FMEA (análise dos
modos de falhas e efeitos), CAE/CAD (engenharia assistida por computador/desenho
assistido por computador), CAPP (planejamento do processo assistido por
computador), PLM (gestão do ciclo de vida do produto).
Como discutido até aqui, o sucesso do produto (seja ele um bem tangível ou um
serviço), depende da capacidade da empresa em satisfazer as expectativas dos
clientes. Dessa forma, o projeto do produto, concebido ao longo da macrofase de
desenvolvimento, é requisito básico de vantagem competitiva, devendo buscar uma
diferenciação quanto a seu custo, menor número de peças, maior padronização,
modularidade e qualidade, robustez e inexistência de falhas (até 80% dos problemas
de qualidade decorrem do projeto do produto e não dos processos produtivos)
(MARTINS e LAUGENE, 2015).
O PDP envolve a participação de especialistas de diversos campos do saber

humano, pois para desenvolver um produto, a empresa deve avaliar tanto as
tecnologias disponíveis quanto as necessidades do mercado. Segundo Phall et al.
(2004), deve haver um diálogo entre as perspectivas tecnológicas e as comerciais no
desenvolvimento do produto, no qual o processo de gestão tecnológica aborda
identificação, seleção, aquisição, exploração e proteção, e o processo de gestão do
negócio aborda estratégia, inovação e operação. Phall et al. (2004) propõem ainda a
utilização de um roadmapping tecnológico para apoio ao desenvolvimento de
produtos e negócios, integrando três pilares: tecnologia (alinhada com o
desenvolvimento do produto), estratégia de negócio e oportunidades de mercado.
91
x
Além disso, o PDP deve estar vinculado ao conceito de inovação. De acordo com
Amaral et al. (2012), no início da macrofase de desenvolvimento, a colaboração maior
é dos representantes das áreas comerciais e de marketing (pois é o momento em que
se definem os requisitos do produto a partir das necessidades do mercado na fase de
projeto informacional, culminando com a concepção do produto); no meio e no final,
a maior parte do time é formada por pessoas das áreas de engenharia e de produção.
É importante observar também que, devido à exigência cada vez maior de

produtos e serviços inovadores, os novos produtos devem atender às seguintes
condições (MARTINS e LAUGENE, 2015):
 Fornecer benefícios totalmente novos em relação aos existentes;
 Fornecer benefícios secundários em complementação aos novos;
 Serem comparáveis aos que a concorrência fornece;
 Eliminar aspectos negativos nos produtos existentes;
 Fornecer qualidade superior aos existentes no mercado;
 Estar ligado às tendências sociais do momento;
 Oferecer vantagens de preços em comparação com a concorrência.
Assim, todo o produto deve ser funcional, de fácil utilização, considerar aspectos
ergonômicos, ter estética, comandos autoexplicativos (como os dos painéis dos
automóveis), ser compatível com as preocupações de preservação do meio ambiente,
seu projeto apoiar-se em tecnologia conhecida e contar com a colaboração de equipes
multifuncionais (ser facilmente fabricado e montado) (MARTINS e LAUGENE,
2015). Portanto, um bom projeto do produto deve levar em consideração:
1. Facilidade de montagem — Design For Assembly (DFA – Projeto Para

Montagem): projetar produtos que sejam facilmente montados (isto é,
tornar a montagem do produto a mais otimizada e menos custosa quanto
possível). Envolve o projeto do produto, verificando funções, formas,
materiais e processo de montagem. Gera redução de custos (em razão do
tempo de montagem), redução de componentes e, muitas vezes, a
simplificação da manufatura;
92
x
2. Facilidade de fabricação — Design For Manufacture (DFM - Projeto

Para Fabricação/Manufatura): projetar produtos que sejam facilmente
fabricados a baixo custo, simplificando ao máximo a manufatura dos
produtos. Concentra-se no entendimento de como o projeto do produto
interage com outros componentes do processo de manufatura e na definição
de alternativas no projeto, para a configuração desse, visando custos,
qualidade e produtividade. As diretrizes básicas do DFM incluem a
simplificação das operações (através de processos repetitivos e bem
compreendidos) e a utilização de ferramentas. O projeto deve ser modular,
possuindo o mínimo de componentes e submontagens (os componentes têm
mais de um uso e são padronizados na maioria das vezes). O projeto deve
incluir orientações para eliminar a necessidade de retentores, calços, ajustes
finais do produto, além de simplificar os testes de inspeção final na
montagem. Além disso, o projeto da montagem do produto deve utilizar a
metodologia à prova de erros para evitar erros comuns (tais como peças
invertidas e ausência de peças). O DFM deve considerar ainda que as peças
reprovadas já montadas nos produtos sejam facilmente trocadas, sem
precisar desmontar o produto completamente. O DFM também utiliza a
técnica de análise do valor (ou engenharia do valor), a qual, considerando
as novas tecnologias, materiais e processos produtivos, questiona o valor
das matérias-primas e/ou componentes para seus produtos no conjunto do
produto (concebida pelo pessoal do setor de compras das empresas). Ela é
uma análise sistemática importante do desenvolvimento do projeto do
produto, que é devidamente documentada, e avalia, por exemplo, a
possibilidade de substituição de materiais por outros mais baratos (com a
mesma função ou de melhor qualidade), a substituição do processo
produtivo (estampado no lugar de usinado), e a simplificação do produto
(uma única peça substituindo duas ou mais);
3. Facilidade de desmontagem — Design For Disassembly (DFD - Projeto

Para Desmontagem): projetar produtos que sejam facilmente
desmontáveis, facilitando sua disposição após uso, além de sua manutenção
ou recuperação através da substituição dos componentes desgastados. Os
artigos assim recuperados e prontos para novamente ser usados são
denominados de peças recondicionadas (refurbished). Engloba as técnicas
93
x
de projetar visando a desmontagem do produto, preocupando-se também

com o descarte dessas peças. Nesse método, ocorre uma ligação com
conceitos de projeto para reciclagem;
4. Adaptabilidade ao meio ambiente — Design For Environment (DFE -

Projeto Para O Meio Ambiente): projetar produtos que sejam compostos
de materiais recicláveis ou biodegradáveis, com baixo consumo de energia,
tanto na fabricação quanto no seu uso. Tem o propósito de minimizar o
impacto ambiental do produto e de sua produção. Apresenta aspectos
relacionados com o domínio de estratégias de marketing e política de
decisões (gerenciamento), e em um nível operacional relacionado ao
domínio de projeto de produtos (projetistas). De fato, a sociedade vem
apresentando uma preocupação cada vez maior com os itens descartados,
após sua utilização. No Brasil, esta preocupação está vigente por meio da
ISO 14000;
5. Qualidade para satisfação do cliente — Design For Six Sigma (DFSS -

Projeto Para O Seis Sigma): projetar produtos que atendam às exigências
dos consumidores e tenham elevado nível de qualidade. São utilizadas
ferramentas visando à redução dos custos e melhoria da qualidade. A
principal finalidade é agregar valor ao artigo e/ou serviço através de
inovações e de apoio às reais necessidades dos clientes (esta técnica é
recomendada para se atingir o nível seis sigmas no controle da qualidade).
É importante considerar também a confiabilidade do produto, pois, conforme a

complexidade do produto aumenta (ter mais componentes interagindo entre si),
maiores são as chances de seus componentes apresentarem defeitos. Nesse aspecto, o
produto é, em geral, visto como um sistema, e deve ter a sua confiabilidade estendida
(estender a capacidade de desempenhar suas funções). Deve-se destacar também que a
qualidade do produto é um atributo do projeto do produto (a qualidade do produto
para o consumidor está relacionada ao seu desempenho, em particular quando
submetido a sobrecargas, golpes e quedas; ou seja, devem suportar situações de uso
sem apresentar defeitos). Por outro lado, a robustez do produto é função de um bom
esboço inicial (tornar o produto tão durável quanto requerido, refletindo a sua
resistência a fatores como temperatura, umidade, poeira, deterioração, etc.). Assim,
produtos robustos e de qualidade devem suportar todos os tipos de adversidade. Nesse
aspecto, utiliza-se a chamada engenharia robusta (ou projeto robusto ou método de
94
x
Tagushi), que consiste em um conjunto de técnicas que permite dar ao projeto do

produto tais características (busca, através de um conjunto de técnicas, identificar e
analisar para então minimizar, ou até mesmo eliminar a influência desses fatores no
desempenho do produto). Outra maneira de alcançar uma melhoria na qualidade com
a redução de custos, além de uma diminuição dos prazos de entrega e aumento da
funcionalidade, é através de produtos modulados (são projetados diversos produtos
finais, por meio de módulos, para diferentes aplicações).
Considerando o modelo de referência para o PDP dado Figura 11 (e na Figura

13), observa-se que as informações geradas na macrofase de pré-desenvolvimento
estão documentadas no Plano de Projeto, o qual inclui o escopo do projeto, o escopo
do produto (conceito do produto), as atividades e sua duração, os prazos, o orçamento,
o pessoal responsável, os recursos necessários para a realização do projeto, a
especificação dos critérios e procedimentos para avaliação da qualidade (as possíveis
normas que devem ser atendidas), a análise de riscos, e os indicadores de desempenho
selecionados para o projeto e produto (com seus valores-alvo) (AMARAL et al.,
2012).
O início da macrofase de desenvolvimento é composto por pessoas de diversas

áreas da empresa, em especial das áreas comercial e de marketing, as quais são
auxiliadas pelos engenheiros e pelo pessoal da produção. O primeiro passo é, a partir
do Plano do Projeto, chegar a uma definição para o "problema do projeto" (ou seja, a
definição sobre o que o produto irá "resolver"). A equipe de desenvolvimento então
identifica quem são as pessoas envolvidas ao longo do ciclo de vida do produto
(clientes, manufatura, assistência técnica, vendedores), além de realizar o
levantamento das necessidades do produto (completando as informações recebidas na
macrofase de pré-desenvolvimento). Todas as especificações-meta são documentadas,
a partir dos requisitos e necessidades identificados, tendo o envolvimento de pessoas
da cadeia de suprimentos e de clientes em potencial (para garantir a qualidade nas
especificações). Amaral et al. (2012) apresentam alguns exemplos de especificações
(fase de Projeto Informacional):
1. Relacionadas às necessidades dos clientes em termos de parâmetros do

produto, tais como tamanho, peso, aparência e grandezas elétricas do
produto;
95
x
2. Normas técnicas, de qualidade e de meio ambiente a que o produto precisa

atender;
3. Informações mais precisas sobre parceiros no desenvolvimento e

comercialização do produto com a determinação de parceiros-chave;
4. Verificação se a tecnologia a ser utilizada no produto está madura e pode ser

usada;
5. Informações mais completas sobre as características de produtos

concorrentes, se existirem;
6. Definição mais precisa do mercado e das vendas futuras, como volume de

vendas esperado durante um período, preço que o mercado pagaria;
7. Análise financeira do produto, mostrando se ele ainda seria rentável perante

as novas informações disponíveis nas especificações.
A partir das especificações-meta, são definidas as estruturas funcionais do

produto, estabelecendo as funções (físicas, de qualidade, estéticas etc.) que o produto
deve possuir para atender aos requisitos de todas as pessoas que entrarão em contato
com ele ao longo do seu ciclo de vida. A equipe de desenvolvimento se envolve com
parceiros e fornecedores para definirem, em conjunto, as alternativas de solução (as
soluções construtivas e tecnológicas que fornecem as funções esperadas do produto).
A melhor solução é selecionada, verificando se há retorno financeiro, segundo o plano
de negócio, definido na macrofase de pré-desenvolvimento. A solução (ou soluções
alternativas) é então detalhada em informações técnicas, definindo sistemas,
subsistemas e componentes do produto, que incluem desenhos de conjunto do
produto, cálculos preliminares de engenharia e esquemas com a definição da
arquitetura do produto. A reunião de todas essas informações gera a chamada
“concepção do produto”, que será avaliada dentro do plano de negócio (o estudo de
viabilidade econômico-financeira é atualizado para avaliar o retorno financeiro que
esse produto trará para a empresa), culminando na decisão se o plano de negócio vai
ser ou não viável (fase de Projeto Conceitual).
Durante a fase de Projeto Conceitual, o envolvimento dos setores técnicos e de

engenharia, relacionados com as tecnologias do produto e sua produção, fica cada vez
maior. Nessa fase, pode-se utilizar o conceito de Engenharia Simultânea,
96
x
paralelamente aos projetos conceituais, detalhando informações e especificações do

produto.
Inicia-se então os ciclos de detalhamento e otimização do produto, que consiste

em um processo de Projetar-Construir-Testar-Otimizar o produto, no qual os
protótipos são produzidos e testados até a sua homologação (isto é, verificar se o
protótipo atende a todos os requisitos definidos e/ou normas e padrões específicos da
indústria). Além disso, a equipe de desenvolvimento realiza cálculos e desenhos
detalhados, e planeja como o produto vai ser produzido e lançado. São definidos
também os manuais para o cliente e para o pessoal de assistência técnica, assim como
possíveis sistemas de apoio a vendas (fase de Projeto Detalhado).
A partir desse ponto, a equipe de desenvolvimento deve verificar se a empresa

(se os parceiros de fornecimento) consegue produzir produtos mantendo as qualidades
do protótipo, além de atender aos requisitos dos seus clientes ao longo do ciclo de
vida do produto. Segundo Amaral et al. (2012), existem alguns itens do produto que
são estratégicos, devendo ser definido o que será produzido dentro da própria empresa
e o que será comprado dentro da cadeia de suprimentos (os parceiros mais estratégicos
já haviam sido definidos anteriormente, agora outros fornecedores podem ser
adicionados). Em alguns casos, uma nova cadeia de suprimentos é criada para o
produto (isto é, todo o conjunto de fornecedores é estabelecido, os quais juntos
produzirão os componentes, para garantir que o produto chegue ao mercado com
sucesso no tempo determinado). Os processos de manufatura finalizam contendo a
sequência de fabricação, a especificações de máquinas e ferramentas e os métodos de
produção (em suma, todos os documentos necessários para produzir o produto com
qualidade). É importante destacar que ao ser aplicada a Engenharia Simultânea, a
documentação da fabricação pode ser obtida paralelamente aos desenhos detalhados.
Além disso, são especificados todos os equipamentos exigidos para a produção do
produto, os quais são adquiridos na confecção do projeto (alguns equipamentos são
fabricados na própria empresa para garantir a vantagem competitiva do produto,
outros têm sua fabricação terceirizada). A partir daí começam a chegar as máquinas
compradas e os primeiros lotes de peças vindos dos fornecedores. No caso de o
volume de produção ser pequeno ou existir capacidade ociosa na empresa, as
máquinas existentes são capazes de atender o novo produto. Caso contrário, novas
fábricas (instalações) deverão ser construídas para a manufatura do novo produto. Em
97
x
ambos os casos é realizada a produção inicial de um lote piloto que é avaliado e

validado, provando que a empresa é capaz de produzir produtos com as mesmas (ou
melhores) características do protótipo (fase de Preparação para a Produção).
No final da macrofase de desenvolvimento são produzidas informações técnicas

detalhadas do produto para as áreas de produção e comerciais. Nesse momento, os
protótipos já estão aprovados, os recursos para a produção, comercialização e suporte
técnico já foram comprados, recebidos, testados e instalados; alguns produtos já foram
fabricados, testados e aprovados; já foi feito o lançamento do produto no mercado e as
pessoas da cadeia de suprimentos estão informadas e treinadas (pessoas de empresas
parceiras no desenvolvimento, da comercialização e do suporte). Pode ser necessário
desenhar e implantar novos processos de negócio de produção, assistência técnica e
atendimento ao cliente. Alguns resultados dessa macrofase são: documento de
lançamento, liberação da produção e especificações finais (fase de Lançamento do
Produto).
A macrofase de desenvolvimento encerra o projeto de desenvolvimento (a

maioria das metodologias de projeto termina aqui). Parte da equipe de
desenvolvimento acompanha o início da comercialização, por ser mais comum a
ocorrência de problemas. A partir daí começa a macrofase de pós-desenvolvimento,
colocando outros processos de negócio, como a produção e a comercialização do
produto, em primeiro plano.
Visão geral do pós-desenvolvimento
O nome “pós-desenvolvimento” é utilizado, pois denota o final da macrofase de

desenvolvimento, isto é, o final do processo de desenvolvimento do produto (término
do PDP). A partir desse momento, o foco sai da engenharia e passa para a produção e
para o marketing. É importante que, nesse primeiro momento, as equipes de
desenvolvimento ainda não sejam desfeitas, para que não se desperdicem os
conhecimentos adquiridos durante a fase de produção e comercialização do produto.
Imagine, por exemplo, que o protótipo de um produto tenha apresentado algum

problema durante a fase de desenvolvimento. Nesse caso, a equipe de
desenvolvimento trará soluções para esse problema, de forma a homologar o protótipo
98
x
do produto a ser produzido. Imagine agora que esse mesmo produto apresente
problemas durante a sua aplicação prática (no pós-desenvolvimento), visto que
surgiram novas condições de uso que não tinham sido previstas. Caso os integrantes
da equipe de projeto já tenham sido alocados a outros projetos, caberá ao pessoal da
assistência técnica solucionar esse problema (como o pessoal da assistência técnica
não participaram do desenvolvimento do produto, eles levarão muito mais tempo para
encontrar a solução para o problema). Por isso é fundamental que exista uma equipe
formada por integrantes que participaram do projeto de desenvolvimento do produto
(fizeram parte da macrofase de desenvolvimento) para acompanhar o produto na
macrofase de pós-desenvolvimento (designar um time de acompanhamento do
produto e um pós-desenvolvimento sistematizado na empresa, para garantir uma
continuidade à gestão do ciclo de vida do produto). O time de acompanhamento do
produto é composto por membros do time de desenvolvimento acrescidos de pessoas
responsáveis pela produção e assistência técnica do produto.
As duas atividades centrais da macrofase de pós-desenvolvimento são o

acompanhamento sistemático do produto e a documentação correspondente das
melhorias de produto ocorridas durante o seu ciclo de vida (para que parte das pessoas
e dos conhecimentos acumulados durante o desenvolvimento do produto fiquem
disponíveis no acompanhamento da vida do produto).
Segundo Amaral et al. (2012), o acompanhamento sistemático do produto deve

receber informações de todos os processos envolvidos com o produto:
1. Do monitoramento dos resultados do produto no mercado;
2. Da produção e distribuição do produto;
3. Do atendimento ao cliente;
4. Da assistência técnica.
Essas informações recebidas devem ser processadas pelo acompanhamento que

aciona, quando preciso, os processos de apoio correspondentes de gerenciamento das
mudanças de engenharia ou de melhoria do PDP. Além disso, deve-se garantir que os
99
x
conhecimentos adquiridos sejam documentados, para que possam ser reutilizados em

novos projetos de desenvolvimento.
A macrofase de pós-desenvolvimento envolve também a retirada sistemática do

produto do mercado (podendo incluir o reuso do produto, ou de parte dele, em um
outro produto, a desmontagem do produto e a utilização de suas partes ou material; a
reciclagem do material empregado no produto; ou o descarte completo) fazendo com
que os requisitos de gestão do meio ambiente sejam considerados (servindo de
experiência para um novo desenvolvimento).
Uma das diferenças da macrofase de pós-desenvolvimento em relação às outras

macrofases é a sua duração que é superior ao tempo das demais. Apesar de o ciclo de
vida do produto ter diminuído (aumentou-se a frequência de substituição dos
produtos), a duração do pós-desenvolvimento de alguns produtos chega a durar vários
anos.
A fase de acompanhamento do produto possui duas atividades operacionais:
1. Avaliação da satisfação do cliente (realizada pelas pessoas que trabalham na

área de marketing para verificar a percepção do cliente com relação ao
produto);
2. Monitoramento do desempenho técnico do produto (por meio da análise de

informações recebidas de diversos canais de comunicação com o mercado,
existentes nos processos de atendimento ao cliente, que recolhe opiniões e
reclamações de clientes insatisfeitos, e de assistência técnica, que traz as
experiências de campo, o monitoramento envolve questões técnicas,
econômicas, de produção e de serviços).
É importante o registro de todas as lições aprendidas no acompanhamento do

produto, as quais devem ser armazenadas de forma a permitir que pessoas envolvidas
com projetos futuros não cometam os mesmos erros.
O final desse modelo de referência para o PDP culmina em dois momentos

distintos:
100
x
1. O encerramento da produção (acompanhado pela definição sobre o

fornecedor de produtos de reposição e serviços).
2. A retirada do produto do mercado (acionando os planos previstos para

reuso, reciclagem ou descarte do produto).
O ciclo de vida se encerra, reunindo informações associadas ao produto para que

possam ser reutilizadas em projetos no futuro. Adiciona-se ainda um documento de
fim de vida, apresentando a avaliação do retorno trazido pelo produto à empresa,
comparando-o com o que foi planejado.
Papel do projeto na competitividade
As transformações econômicas que ocorreram no mercado brasileiro, desde a

década de 1990, propiciou o surgimento de mecanismos de defesa ao consumidor,
com consequente preocupação com a qualidade dos produtos ofertados, além de
elevados investimentos em inovação, pesquisa e desenvolvimento. O crescente
dinamismo do mercado trouxe a necessidade de adoção de novos mecanismos de
gestão e a atualização da tecnologia das empresas, buscando uma otimização da
produção, melhoria dos padrões de qualidade e produtividade e redução dos custos (o
mercado consumidor ficou mais exigente e a competitividade entre as empresas mais
intensa).
O mercado atual busca continuamente produtos de qualidade a preços

competitivos e que sejam diferenciados da concorrência. Dessa forma, as empresas
devem atender aos seguintes desafios (ROMEIRO et al., 2009):
1. Melhoria da qualidade dos produtos: desenvolver produtos que estejam

em conformidade com as expectativas (isto é, demandas) do mercado
consumidor.
2. Reduzir os custos de produção: desenvolver produtos que sejam mais

fáceis de ser fabricados e montados.
3. Agregar valores aos produtos: diferenciar seus produtos daqueles

oferecidos pelos concorrentes. Isso pode ser feito através da agregação de
valores tangíveis (por exemplo, aspectos tecnológicos) e intangíveis (por
101
x
exemplo, aspectos formais, utilização de cor e elementos culturais próximos

do consumidor).
4. Reduzir o tempo de desenvolvimento de produtos: com o avanço da

concorrência e constantes mudanças no mercado consumidor, surge a
necessidade de se dispor de novos produtos no mercado a um intervalo de
tempo cada vez menor.
Nesse contexto, o projeto (ou design) do produto tem influência direta na

competitividade das indústrias. O projeto do produto influencia as vendas, sua
participação no mercado, seu lucro e seu crescimento contínuo, uma vez que as
decisões tomadas nas fases do projeto afetam a forma como os produtos são
percebidos pelo mercado consumidor. A Tabela 6 mostra o papel do projeto (ou
design) do produto na competitividade.
Tabela 6: Papel do projeto do produto na competitividade.
Fonte: ROMEIRO et al., 2009.
Assim, produtos bem projetados contribuem para a competitividade industrial. Os

Investimentos em projetos de produto têm grande impacto no sucesso comercial de
uma empresa. Além disso, outro benefício do projeto do produto é a melhoria da
imagem da empresa por meio da agregação de valores aos produtos desenvolvidos
(uma vez que almeja-se desenvolver produtos diferenciados, o projeto do produto é
responsável por promover ações inovadoras).
102
x
Nessa Unidade foi apresentada uma visão geral do modelo de referência para o
PDP adotado nesse livro. A partir da próxima Unidade, cada uma das três macrofases
serão detalhadas, começando pela macrofase de pré-desenvolvimento.
103
x
1) O modelo do PDP da empresa define um “padrão” de desenvolvimento a ser

adotado por cada equipe de projeto, para garantir uma linguagem comum e que certas
práticas e ferramentas sejam aplicadas a todos os projetos de desenvolvimento. A
partir daí podemos buscar um modelo que seja comum à maioria dos projetos, isto é,
uma metodologia de projeto.
Sobre a metodologia de projeto é correto afirmar que:
a) Descreve o processo de projeto, incluindo procedimentos, conceitos de

trabalho e regras.
b) Busca decompor o produto em subsistemas, sobre os quais se aplicam

princípios físicos, visando encontrar a melhor alternativa.
c) Cada equipe de projeto deve adaptar as práticas descritas no modelo do PDP à

metodologia do projeto, em função das suas necessidades.
2) Considere as seguintes afirmações:
( ) Transforma a linguagem verbal em linguagem geométrica, traduzindo as

funcionalidades e características do produto, buscando a melhor solução possível que
seja capaz de atender às especificações-meta concebidas na fase anterior.
( ) Tem como objetivo transformar a saída da fase anterior em especificações do

projeto, estabelecendo valores alvo (requisitos mensuráveis), além de completar as
informações sobre os usuários do produto (informações qualitativas adicionais que
refletem como as necessidades dos clientes serão atendidas) e detalhar os requisitos
do produto.
( ) Aborda a definição do escopo, estimativas de tempo, custos, recursos humanos,

comunicações, riscos e aquisições do projeto.
104
x
( ) Ao final dessa fase é elaborada a lista de materiais (BOM – bill of materials) e a

estrutura do produto (especificações detalhadas do produto), além das especificações
dos Sistemas, Subsistemas e Componentes (SSC), desenhos finais contendo
tolerâncias, plano de processo detalhado e um protótipo funcional.
E as seguintes fases do modelo de referência para o PDP:
A- Planejamento do Produto.
B- Projeto Informacional.
C- Projeto Conceitual.
D- Projeto Detalhado.
A alternativa que apresenta a ordem correta das afirmações é:
a) A, B, C e D.
b) C, B, A e D.
c) B, C, D e A.
d) A, C, D e B.
e) D, C, B e A.
3) Considere a seguinte afirmação:
O objetivo dessa fase é garantir que haja uma definição clara e um consenso
mínimo sobre o objetivo final do projeto, partindo de uma visão clara das metas do
projeto para a equipe e evitando um “desvio de rota” em relação ao papel de cada
produto dentro do portfólio da empresa.
A fase a que se refere a afirmação é:
a) Planejamento do Produto.
b) Projeto Informacional.
c) Projeto Conceitual.
d) Preparação para a Produção.
e) Lançamento do Produto.
105
x
Com o acirramento da competição mundial, as empresas procuram ganhar tempo

no lançamento de novos produtos, abreviando o tempo de desenvolvimento dos
mesmos. Desse modo, procuram introduzi-los, o mais rapidamente possível, na fase
de produção industrial. Assinale a opção que apresenta a ação mais eficaz para
acelerar o processo de desenvolvimento de novos produtos.
a) Adquirir máquinas modernas, robotizadas e que apliquem os últimos avanços

da informática.
b) Manter uma lista de fornecedores e providenciar um estoque de peças prontas

para serem introduzidas na produção.
c) Aplicar o conceito da engenharia simultânea, para melhorar as comunicações

entre a equipe de desenvolvimento do produto e a de produção.
d) Aplicar o método QFD (quality function deployment) para incorporar os

requisitos do consumidor aos produtos.
e) Aplicar a técnica do benchmarking para incorporar aspectos positivos,

encontrados em outros produtos ou serviços similares.
A engenharia simultânea (ES) é uma metodologia de desenvolvimento integrado

de produto que considera todos os aspectos do ciclo de vida do produto, desde a
concepção, produção, remanufatura, reciclagem e descarte, incluindo atividades de
planejamento, projeto e produção. Com base nesse conceito, é correto afirmar que a
ES:
I- promove o encadeamento sequencial das atividades de desenvolvimento, desde

o planejamento até a produção.
II- se beneficia da informática, que pode colocar a mesma informação disponível

simultaneamente a vários participantes do projeto.
III- não se aplica aos projetos de produtos que são montados a partir de famílias
de componentes.
Assinale a opção correta.
106
x
a) Apenas o item I está certo.
b) Apenas o item II está certo.
c) Apenas os itens I e III estão certos.
d) Apenas os itens II e III estão certos.
e) Todos os itens estão certos.
6) Assinale a alternativa INCORRETA:
a) O Design For Assembly (DFA) visa projetar produtos que sejam facilmente
montados (isto é, tornar a montagem do produto a mais otimizada e menos custosa
quanto possível).
b) O Design For Manufacture (DFM) utiliza a técnica da engenharia de valor,

que avalia, por exemplo, a possibilidade de substituição de materiais por outros mais
baratos (com a mesma função ou de melhor qualidade), a substituição do processo
produtivo e a simplificação do produto.
c) O Design For Environment (DFE) busca projetar produtos que sejam

compostos de materiais recicláveis ou biodegradáveis, com baixo consumo de
energia, tanto na fabricação quanto no seu uso.
d) A engenharia simultânea utiliza um conjunto de técnicas para identificar e

analisar para então minimizar, ou até mesmo eliminar a influência de fatores, como
temperatura, umidade, poeira e deterioração, no desempenho do produto.
e) A utilização de produtos modulados visa agregar valor ao produto dando apoio

às reais necessidades dos clientes.
7) Considere a seguinte afirmação:
Inicia-se então um processo de Projetar-Construir-Testar-Otimizar o produto, no

qual os protótipos são produzidos e testados até a sua homologação, verificando se o
protótipo atende a todos os requisitos definidos e/ou normas e padrões específicos da
indústria.
A fase a que se refere a afirmação é:
107
x
a) Projeto Informacional.
b) Projeto Conceitual.
c) Projeto Detalhado.
d) Preparação para a Produção.
e) Lançamento do Produto.
8) O nome “pós-desenvolvimento” é utilizado, pois denota o final da macrofase

de desenvolvimento, isto é, o final do processo de desenvolvimento do produto. Sobre
a macrofase de pós-desenvolvimento é correto afirmar que:
a) A partir desse momento as equipes de desenvolvimento são desfeitas, sendo

substituída pelo pessoal de assistência técnica.
b) A macrofase de pós-desenvolvimento envolve também a retirada sistemática

do produto do mercado, considerando os requisitos de gestão do meio ambiente.
c) Uma das diferenças da macrofase de pós-desenvolvimento em relação às

outras macrofases é a sua duração que é inferior ao tempo das demais.
9) Apresente ao menos três exemplos de especificações-meta do projeto do

produto.
108
x
10) O mercado atual busca continuamente produtos de qualidade a preços

competitivos e que sejam diferenciados da concorrência. Nesse contexto, explique os
quatro principais desafios enfrentados pelas empresas:
109
x
110
x
3 Planejamento do
Projeto do Produto
111
x
Nesta Unidade, entenderemos a fase de Planejamento de Projetos de Produtos de

maneira mais detalhada, incluindo suas principais características, atividades e
objetivos para o processo de desenvolvimento de novos produtos.
Estudar as principais características e o contexto em que se insere o planejamento

de projetos de produtos.
Relacionar a análise de mercado e a especificação da oportunidade com as

estratégias e decisões para os produtos.
Descrever as principais atividades da fase de Planejamento do Projeto do

Produto.
Plano da unidade:
Introdução ao planejamento.
Mercado e oportunidade.
Estratégias para o produto.
Atividades do Planejamento.
Bons estudos!
112
x
Introdução ao planejamento
Ao longo dos anos, as empresas têm mudado a maneira como tratam a definição
dos produtos que serão produzidos para atender ao mercado, além das formas como
seus respectivos processos produtivos serão administrados. Antes da Revolução
Industrial, eram os artesões que supriam diretamente as necessidades específicas dos
seus clientes, os quais descreviam as formas e características dos produtos que
encomendavam. A partir da Revolução Industrial, evidenciou-se a necessidade de
uma padronização dos produtos e processos, em que a definição do produto era
feita pelo projetista (que em geral não consultava o mercado sobre as suas
necessidades), ou seja, o consumidor perdeu o poder de influenciar na definição dos
produtos. As empresas evoluíram seguindo essa filosofia até meado da década de
1960, quando surgiu um grande número de técnicas de engenharia industrial, as quais
sempre tinham o objetivo de melhorar a produtividade e reduzir os custos. Até esse
momento, o foco estava na produção em massa (produção em grandes volumes de
artigos padronizados), na qual a preocupação dos engenheiros era gerar o máximo
possível, enquanto o pessoal de vendas tinha que pensar como colocar os produtos no
mercado (MARTINS e LAUGENE, 2015).
Uma frase de Henry Ford caracteriza bem o pensamento das empresas nesse
período: “Todo cliente pode ter um automóvel de qualquer cor, desde que seja da cor
preta”. Ou seja, a preocupação era a de colocar o produto no mercado (denominado
product-out).
Com objetivo de conquistar o mercado mundial, os japoneses, após a Segunda

Guerra Mundial, desenvolveram novas estratégias empresariais voltadas à exportação
de seus produtos. Eles optaram em obter melhorias na qualidade de seus produtos,
que atendessem as necessidades dos consumidores. Nessa época, a qualidade passou a
ser utilizada como estratégia mercadológica, permitindo que os japoneses ganhassem
mercados externos, principalmente os americanos (que ainda utilizavam o conceito de
113
x
grandes volumes de produção com uma visão de curto prazo em relação aos lucros e
ao retorno sobre o capital investido).
A partir de então as empresas passaram a adotar essa nova estratégia de conquista

dos consumidores, dando atenção à voz do cliente (significa literalmente “ouvir o que
o mercado quer”). Surge então uma nova fórmula, completamente diferente daquela
proposta por Ford, para a definição dos produtos a serem fabricados ou serviços a
serem prestados. A pergunta passou a ser: “O que o mercado quer?”. A resposta a essa
pergunta define uma nova fase de desenvolvimento empresarial, denominada market-
in, que significa levar para dentro da empresa aquilo que o mercado quer. A Figura
17 apresenta um esquema das relações projeto, fabricação e mercado.
Figura 17: Esquema das relações projeto, fabricação e mercado.
Fonte: MARTINS e LAUGENE, 2015.
Nesse contexto, a empresa precisa estar atenta a dois aspectos básicos:

identificar as necessidades dos consumidores (equivale a “ouvir a voz do cliente”) e
possuir meios para atendê-las. A forma como a empresa aborda esses dois aspectos
define a sua capacidade competitiva, isto é, sua competitividade (é a capacidade de a
empresa obter sucesso em um mercado com competidores). Segundo Back et al.
(2008), a competitividade tem sido promovida por meio da inovação em produtos,
que precisa ser contínua e rápida. Inclui-se aí a capacidade de prever futuros
desenvolvimentos, tanto próprios como dos concorrentes.
O planejamento estratégico define as diretrizes de atuação das áreas

administrativa, financeira, de marketing e manufatura, com o objetivo de garantir
114
x
vantagens competitivas para a empresa. Assim, as empresas podem estabelecer uma

ou mais estratégias competitivas em diferentes áreas (MARTINS e LAUGENE,
2015):
1. Informatização: possuir um sistema de informações computadorizado

permitindo agilidade e precisão nos dados, antecipando-se aos concorrentes
em suas decisões;
2. Desmobilizações: vender imóveis e empresas a fim de aumentar seu capital

de giro ou concentrar-se em menor número de produtos ou processos
produtivos;
3. Qualidade Total: comercializar produtos de alta qualidade;
4. Aquisições: obter vantagem competitiva pela aquisição de empresas que

disponham de melhor tecnologia ou algum outro tipo de vantagem;
5. Economia de Escopo: situação que ocorre com frequência quando uma

empresa, que já fabrica o produto “X”, adquire outra (em geral sua
concorrente) que também o produz. A união das duas linhas de fabricação
em uma única geralmente traz benefícios (maior valor agregado, maior
produtividade etc.), denominados economia de escopo (a redução do custo
se dá pela produção conjunta de mais de um produto ou serviço; alguns
fatores para gerar economias de escopo são existência de matérias-primas
comuns entre esses produtos e a complementariedade na sua produção – “se
uma mesma empresa produzir conjuntamente dois bens ela terá um custo
menor do que se duas empresas produzirem esses dois bens
separadamente”);
6. Incentivos: envolvimento maciço de seus colaboradores por meio de maior

motivação para obtenção de resultados;
7. Projeção da Demanda: utilização de técnicas tão precisas que permitam

conseguir estimativas de margens de erro muito baixas, propiciando
indiretamente um menor custo;
8. Marketing: programas de fidelização de cliente e mix de produtos mais

atrativos;
115
x
9. Robotização: automação das linhas de produção, com robôs e manufatura

integrada por computador.
A estratégia de manufatura, ou de operações, visa obter um diferencial na

fabricação ou na prestação de um serviço, pois qualquer empresa existe para produzir
um produto ou serviço final que tenha valor para o consumidor. De acordo com
Martins e Laugene (2015) para que as estratégias de manufatura e de operações sejam
abrangentes é preciso analisar e formular os objetivos e diretrizes quanto a(o):
1. Custos: o objetivo de toda e qualquer organização é a produção de um bem

ou serviço ao menor custo possível. A dimensão do custo, que pode se
traduzir em menor preço de venda, é o grande fator decisório do
consumidor. Assim, uma estratégia de redução de custos terá enorme
impacto na vantagem competitiva;
2. Qualidade: a melhoria contínua da qualidade foi fundamental para que as

empresas japonesas conquistassem mercados cada vez maiores e mais
sofisticados. Os esforços na área da qualidade dos produtos e serviços tem
um duplo efeito no aumento da vantagem competitiva, trazendo, ao
contrário do que sempre se imaginou, a redução de custos de produção;
3. Prazos de Entrega: quanto menor o prazo de entrega de um produto ou

serviço, mais satisfeito ficará o consumidor. Além disso, quanto menor este
prazo, menores serão os estoques intermediários, maior o giro do estoque de
matérias-primas, mais cedo será realizada a receita e os desperdícios e
perdas serão irrisórios;
4. Flexibilidade: é a capacidade de a empresa se adaptar rapidamente às

mudanças nas tendências do mercado. A empresa deve ser ágil no ajuste de
seus produtos às novas exigências do consumidor. Quanto mais flexível e
rápida for, mais cedo sairá na frente de seus concorrentes, ganhando a
vantagem da novidade;
5. Inovação: é a capacidade de a empresa se antecipar às necessidades dos

consumidores;
6. Produtividade: dimensão que deve estar presente em todas as ações da

empresa, sob pena de perder competitividade, em que pese sua capacidade
116
x
de inovar, flexibilidade e qualidade. Todas as decisões devem ter uma

relação custo/benefício favorável, pelo menos no médio e longo prazos;
7. Tecnologia: muda rapidamente e várias estão disponíveis. Assim, a escolha

deve ser feita sabiamente, considerando-se os processos e os produtos
envolvidos em certo período de tempo, além de estar, relacionada à posição
da empresa: ser uma líder de tecnologia, ou seguidora. Deve-se levar em
conta que a vantagem competitiva surge quando se cria mais valor para um
produto ao cliente, com a tecnologia fornecendo grande potencial para isto.
A partir daí, o Planejamento Estratégico de Produtos transforma as informações

advindas do Planejamento Estratégico da Corporação e do Planejamento Estratégico
da Unidade de Negócios em um portfólio de projetos e produtos da empresa. O
Planejamento do Projeto do Produto tem seu início previsto no portfólio de produtos.
O resultado final do Planejamento do Projeto do Produto é o Plano de Projeto do
Produto que, caso seja viável, será utilizado como guia para a macrofase de
Desenvolvimento do Produto. Para Back et al. (2008), a fase de planejamento do
produto deve buscar a resposta para a seguinte questão: “O que será desenvolvido em
função das estratégias da organização?” Existem outras questões decorrentes dessa,
envolvendo aspectos tecnológicos (quais são as tecnologias existentes e, dentre elas,
as mais promissoras para determinado período; devendo monitorar e avaliar seu
impacto), de produção (avaliar qual será o volume a ser produzido, quais as
capacidades da organização para novos desenvolvimentos) e financeiros (qual será o
retorno do investimento, em quanto tempo ocorrerá, quais os riscos envolvidos etc.).
Nesse ponto, devemos considerar o planejamento de produtos em função dos

seus processos, atividades, métodos e ferramentas para orientar e apoiar a
identificação e a seleção de ideias de produtos inovadores. O planejamento de
produtos é um processo de apoio à definição de projetos que serão desenvolvidos,
especificando as ideias de produtos, tecnologias, volumes de produção, retorno de
investimento, entre outros elementos necessários para efetivamente obter informações
para a aprovação, ou não, do projeto. Após o planejamento do produto, temos o
planejamento do projeto (do produto), o qual determina todas as atividades, recursos e
a melhor forma de integrá-los para que o projeto siga em frente com o mínimo de
erros. O planejamento do projeto do produto resulta no Plano de Projeto (do Produto),
que é a principal entrada para a macrofase de desenvolvimento. A Figura 18 ilustra
essa relação.
117
x
Figura 18: Contextualização do planejamento de projeto de produtos.
Fonte: BACK et al., 2008.
Como pode ser observado na Figura 18, as estratégias da organização direcionam

os esforços para a busca de ideias de produtos que serão desenvolvidas e selecionadas,
as quais poderão ser implementadas sob diferentes tecnologias. O planejamento do
projeto do produto define então as características do produto, os responsáveis, o
orçamento e tempos, presentes no Plano de Projeto do Produto, que possui as
informações relevantes para a execução do projeto. Segundo Amaral et al. (2012), as
informações do Plano de Projeto são: escopo do projeto, escopo do produto (conceito
do produto), previsões das atividades e sua duração, prazos, orçamento, definição do
pessoal responsável, recursos necessários para realizar o projeto, especificação dos
critérios e procedimentos para avaliação da qualidade (assim como possíveis normas
que precisam ser atendidas), análise de riscos e indicadores de desempenho
selecionados para o projeto e produto (com seus valores-alvo).
Devido à ligação imediata com a macrofase seguinte, a elaboração do Plano de

Projeto deve considerar o escopo e as características de cada uma das cinco fases do
desenvolvimento do produto: projeto informacional (especificações-meta), projeto
conceitual (as concepções do produto), projeto detalhado (especificações finais),
preparação da produção (liberação da produção) e lançamento do produto. As fases de
desenvolvimento estarão baseadas nesse plano, atualizando-o no início de cada fase.
O principal resultado do planejamento do produto é o conceito do produto

(escopo do produto ou “ideia do produto”) que representa uma síntese das
características do produto, contendo: 1- a descrição das características necessárias ao
produto; 2- a descrição funcional do produto; e 3- a descrição de seus princípios de
funcionamento. O conceito do produto é constituído de informações técnicas e de
mercado (perspectiva tecnológica e comercial) (BACK et al., 2008):
118
x
 Perspectiva comercial: estimula prospectivamente o processo de inovação,

geralmente na forma de necessidades e requisitos identificados. O estudo do
mercado envolve determinar, por exemplo, qual será o preço meta, o
volume de produção, a posição e os segmentos ocupados no mercado.
 Perspectiva tecnológica: impulsiona o processo de inovação pelas

tecnologias disponíveis, obsolescência tecnológica dos produtos atuais da
empresa ou produtos concorrentes inovadores. O estudo da tecnologia
envolve o conhecimento necessário para o desenvolvimento do produto, em
termos de seus princípios de operação, domínio da tecnologia, capacidade
de produção, vida da tecnologia e grau de inovação.
É preciso balancear essas perspectivas para que o conceito do produto seja

definido de acordo com estratégias, metas e contexto da organização.
De acordo com Back et al. (2008), o conceito do produto pode ser entendido
como uma especificação da oportunidade, a qual deve conter uma ideia central
(chamada de benefício básico), que indique a vantagem percebida pelo consumidor ao
adquirir o produto (em relação aos concorrentes). A especificação da oportunidade
também deve conter todos os fatores que determinarão o sucesso comercial do
produto, devidamente justificados.
As atividades do planejamento do produto procuram esclarecer o potencial da

empresa, seu mercado e objetivos, investigando questões sobre: requisitos sócio-
políticos, ambientais, limites de crescimento, condições econômicas, tecnologias,
flutuações do mercado, redução no ciclo de vida dos produtos, previsão de incertezas
etc. (Pahl e Beitz, 1996). O Planejamento do Projeto (do Produto) recebe então as
informações do portfólio de produtos e projetos e, principalmente, da proposta do
produto (também chamada de Minuta do Projeto). Amaral et al. (2012) recomenda a
utilização do guia PMBOK para definição das atividades, técnicas e métodos. As
atividades realizadas na fase de Planejamento do Projeto serão apresentadas em outra
seção, ainda nessa Unidade.
Um ponto importante a se observar é que existem empresas “inovadoras”, que já

possuem um planejamento estratégico, que se desdobra no planejamento estratégico
119
x
de produtos e na gestão de portfólios, e empresas que não tem uma gestão de

desenvolvimento de novos produtos baseada em um portfólio bem definido. Empresas
inovadoras (em geral, organizações com tecnologias e mercados bem estabelecidos)
possuem um planejamento estratégico de produtos que contempla as expectativas dos
clientes, as qualidades exigidas pelos clientes, as oportunidades de mercado, os
concorrentes e a possibilidade de criação de novas demandas.
Empresas menores, que não possuam um planejamento estratégico de produtos

bem definido, terão dificuldades de “entrar” no mercado, caso não tenham acesso à
“voz do cliente”. Nesse caso, Cheng e Melo Filho (2007) propõem que o PDP siga
uma abordagem voltada para a qualidade, por meio da ferramenta de Desdobramento
da Função Qualidade (QFD – Quality Function Deployment). O QFD é um dos
métodos incluído na categoria de Processo de Desenvolvimento de Produto Orientado
para o Cliente (PDPOC), também denominada de metodologia orientada à voz do
cliente, através do qual o conceito do produto é definido a partir de uma descrição
detalhada de suas características segundo a linguagem do cliente.
Metodologia orientada à voz do cliente
A voz do cliente (VoC – Voice of the Custumer) é uma metodologia de gestão em

que o cliente fornece um feedback (uma resposta) em relação aos produtos e serviços
da empresa (para que a empresa analise a imagem que o cliente tem sobre a qualidade
de seus produtos e serviços oferecidos, dos preços ofertados, das entregas, qualidade
de atendimento etc. – pontos fortes e fracos do seu negócio).
A voz do cliente pode ser captada de duas formas: ativa (em que a empresa faz
contato direto com o consumidor) ou passiva (quando os dados são buscados dentro
da empresa). Exemplos de modelos da forma ativa são pesquisa de satisfação e
lealdade do cliente com a empresa, como o CSAT (Customer Satisfaction Score) e o
NPS (Net Promoter Score), realizados por meio de diferentes canais (telefone, SMS,
site, e-mail e plataformas de pesquisa automatizada). Exemplos de formas passivas
são Central de Relacionamento ou o SAC.
A metodologia orientada à voz do cliente é um processo cujas entradas são as

informações dos clientes internos (indivíduos que recebem o produto ou serviço
120
x
intermediário ou acabado) e externos (indivíduos que consomem o produto ou

serviço) recebidas por alguma forma (ativa ou passiva), as quais serão analisadas
(gerando uma lista de necessidades dos clientes) e traduzidas em termos técnicos e de
negócio (saídas do processo). Assim, o objetivo da metodologia orientada à voz do
cliente (ou do Processo de Desenvolvimento de Produto Orientado para o Cliente) é
transformar as necessidades ou desejos dos clientes em requisitos de projeto ou
produto (o QFD é muito empregado nessa fase, traduzindo as necessidades de um
cliente ou de um nicho de clientes em requisitos de projeto, que podem ser
mensuráveis e transformados no conceito do produto).
Considerando o modelo de referência para o PDP dado na Unidade anterior,

podemos entender que o Processo de Desenvolvimento de Produto Orientado para o
Cliente (PDPOC) é iniciado com a voz do cliente, passando por todas as etapas e
atividades do modelo, como o planejamento do projeto do produto, engenharia do
produto, produção, lançamento e monitoramento do produto no mercado (todas
visando atender às exigências de qualidade dos clientes – por meio de feedbacks com
os clientes em cada fase, ou seja, o próprio cliente faz o papel do gate, determinando
se o projeto pode passar ou não para a próxima fase), finalizando com a verificação da
satisfação dos clientes (com o produto final). A matriz QFD é um importante método
traduzindo e transmitindo a voz do cliente durante as fases de desenvolvimento.
O método QFD tem sido usado tanto para desenvolvimento de novos produtos
quanto para remodelagem ou melhoria de produtos existentes. Segundo Cheng e Melo
Filho (2010), os objetivos a serem alcançados com o QFD são:
1. Planejamento do Projeto: apoiar a função Marketing no refinamento da

definição do conceito e na análise competitiva, considerando as dimensões
requisitos do cliente e características do produto;
2. Engenharia do Produto: apoiar a especificação do produto, processos e

materiais, de forma que os requisitos do cliente sejam alcançados;
3. Garantia da Qualidade: ajudar a função Produção a relacionar

especificações de produto, partes e materiais, e parâmetros de controle do
processo.
121
x
O modelo de referência para o PDP dado na Unidade 2 apresenta o PDP como

um processo de negócio, cujas atividades se desdobram do planejamento estratégico
da empresa, que considera as estratégias de mercado, de produtos e de tecnologia.
Esse modelo foi proposto por Amaral et al. (2012), em que a gestão dessas atividades
é chamada de gestão do PDP (ou GDP). Nesse aspecto, o Processo de
Desenvolvimento de Produto Orientado para o Cliente (PDPOC) é um outro modelo
de GDP, no qual o desempenho do PDP está ligado diretamente ao envolvimento do
cliente. A Figura 19 apresenta o modelo conceitual do envolvimento do cliente no
PDP.
Figura 19: Estrutura conceitual do envolvimento do cliente no PDP.
Fonte: PINEGAR, 2000.
Observe na Figura 19 que a orientação para o mercado e o relacionamento do

cliente são anteriores ao envolvimento do cliente no PDP, o qual contribui
diretamente para o sucesso do PDP (afetando a competitividade do produto no
mercado). É importante destacar que o envolvimento do cliente pode ocorrer desde a
participação em pesquisas de mercado até a inclusão do cliente na equipe de projeto.
Outro conceito relacionado a esse tema é o de inovação aberta (open innovation).

No modelo tradicional, de inovação fechada, as ideias, invenções, pesquisas e os
desenvolvimentos necessários para colocar um produto no mercado são gerados
dentro da própria organização (as empresas “trancam os seus segredos a sete chaves”).
Chesbrough (2003) apontam que os modelos tradicionais de inovação fechada limitam
a capacidade de criatividade e desenvolvimento da organização (a empresa deve gerar
ideias, gerenciar o seu desenvolvimento, internalizar a produção e comercializar os
produtos ou serviços resultantes). Já no modelo de inovação aberta, as empresas
compartilham informações sobre projeto e desenvolvimento de novos produtos com
122
x
seus clientes, fornecedores, e centros de pesquisa (as informações são compartilhadas

através da rede, conectadas por meio da tecnologia da informação). Do ponto de vista
operacional, o modelo da inovação aberta pode ser utilizado junto ao modelo do funil,
como mostra a Figura 20.
Figura 20: Modelo da inovação aberta.
Fonte: CHESBROUGH, 2003.
A “tecnologia spin-offs“ mostrada na Figura 20 representa a tecnologia que foi

criada (desdobrada) de outras existentes (quando novas tecnologias são criadas a
partir das existentes). Além disso, essa nova abordagem considera que as entradas
(inputs), o PDP e as saídas (outputs), ou resultados, são dinâmicos, isto é, dependem
da interação entre a empresa e o meio externo, tanto na aquisição do conhecimento
tecnológico e de mercado, quanto nas soluções para as dificuldades de
desenvolvimento.
Mercado e oportunidade
Em primeiro lugar, a empresa deve definir a sua posição no mercado em que está
inserido. Um indicador dessa posição é o market share (ou literalmente “fatia do
mercado”), que determina a participação da organização nesse mercado. O market
share pode ser calculado da seguinte forma:
123
x
𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎

𝑚𝑎𝑟𝑘𝑒𝑡 𝑠ℎ𝑎𝑟𝑒 =
𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑛𝑜 𝑠𝑒𝑔𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑞𝑢𝑒 𝑎𝑡𝑢𝑎
Por exemplo, uma empresa que vendeu 200 mil unidades, em um segmento em
que são vendidas 1 milhão de unidades desse produto, possui uma participação, ou um
market share de 0,2 (ou 20%) para esse produto. Para garantir um aumento nessa
participação, a empresa deverá manter seus clientes e criar meios para conquistar
novos clientes.
Outro parâmetro importante é o perfil do mercado, o qual depende de diversos

fatores, como influências externas, segmentação, transformações e tendências futuras,
geografia, velocidade de crescimento, tamanho e potencial de mercado (parâmetros
que a empresa não tem controle), que devem ser pesquisados e monitorados. Kotler
(2001) e Carpes Jr. (2014) explicam cada um desses fatores:
1. Demográficos: as variáveis demográficas devem ser analisadas,

considerando as características da população, como tamanho, faixa etária,
taxa de crescimento, níveis de instruções, características regionais etc.
Exemplos: explosão demográfica, migrações, êxodo rural e redução de
nascimentos devido a políticas de controle da natalidade.
2. Econômicos: as variáveis a serem analisadas são poder de compra, preços,

juros, renda, inflação, disponibilidade de crédito etc. Exemplos: reduções ou
melhorias salariais, lançamento de planos econômicos e ocorrência de
inflação.
3. Naturais: deve considerar as ameaças naturais e as oportunidades referentes

à escassez de matéria-prima, níveis mais elevados de poluição, custo mais
elevado de energia, mudança do papel do governo sobre a consciência
ambiental. Exemplos: surgimento de epidemias, extinção de espécies,
desmatamento, surgimento de novas doenças.
4. Tecnológicos: garantir que a inovação e adaptabilidade a novos processos

ocorram com maior agilidade e rapidez. A taxa de crescimento econômico é
afetada pelo número de novas tecnologias. Exemplos: descobertas
124
x
científicas, lançamento de novos produtos, surgimento de novas tecnologias

e inovações administrativas.
5. Político-legais: órgãos governamentais ou grupos de pressão podem

influenciar e limitar as organizações impondo novas leis.
6. Socioculturais: clubes, igrejas e associações têm influência sobre os

valores, crenças, hábitos de compras, normas da sociedade e costumes.
Exemplos: inclusão de novos costumes, perdas de tradições, novas crenças e
novos modismos.
7. Concorrência: essa variável influencia no posicionamento, produtividade e

a própria sobrevivência da empresa. O benchmarking é uma forma por meio
da qual os concorrentes podem ser acompanhados, comparando-se o
desempenho da organização com o dos concorrentes (buscando a melhoria).
Outro parâmetro muito utilizado é o de mercado potencial (ou potencial de

mercado), que pode ser definido como a capacidade de demanda de um mercado por
certo bem (é a capacidade de vendas suportadas por um mercado). Em outras
palavras, é o quanto um segmento de mercado é capaz de gastar com determinado
produto ou serviço (quanto dinheiro há na mão dos clientes potenciais para comprar
um determinado serviço ou produto).
A marca também é um parâmetro fundamental, uma vez que determina a

estratégia para o posicionamento da empresa, incorporando atributos do produto ou
serviço oferecido. Diversos fatores dificultam a empresa em obter o objetivo de
“possuir uma marca forte”. Aaker (1996) apontam alguns dos fatores que dificultam a
construção de uma marca:
 Pressão de varejistas e consumidores para a diminuição de preços;
 Aumento de concorrentes, tornando difícil conquistar um espaço, ou manter

uma posição no mercado;
 Dificuldade de coordenação de estratégias de comunicação, devido ao

aumento de alternativas, exigindo maior esforço de promoção;
 Complexas estratégias de marcas devido à fragmentação do mercado.
Uma marca, quando bem construída, se torna um fator diferencial para a

empresa, agregando valor tangível (econômico) e intangível (valor percebido pelos
125
x
consumidores) a seus produtos e serviços (imagine o valor dos produtos quando

recebem uma marca famosa). O valor da marca é calculado por meio de um processo
chamado de brand equity, o qual pode ser estudado por três diferentes abordagens:
1. Foco no Consumidor;
2. Valor da ação da empresa no mercado;
3. Valor da marca por meio de fluxos de caixa.
Empresas que consideram somente o desempenho financeiro, uma vez que são
pressionadas por esse fator, tendem a direcionar os esforços na redução de custos,
comprometendo os investimentos necessários para a construção do valor da marca,
que só ocorrerá em longo prazo.
Para Aaker (1996), o valor da marca está nos benefícios percebidos pelos
consumidores e nos resultados gerados pela empresa. É importante observar que o
investimento na criação de uma nova marca pode ser exigido para o lançamento de
um novo produto. Aaker (1996) propõem a utilização dos seguintes fatores para
mensurar o valor da marca:
1. Qualidade percebida: Qual a percepção de qualidade por parte dos

consumidores em relação à marca?
2. Lealdade à marca: O consumidor está satisfeito com a marca? Quanto ele

está disposto a pagar por ela?
3. Associações: O consumidor confia e percebe o valor da marca em

comparação aos concorrentes?
4. Consciência: O consumidor lembra-se da marca? Qual é a presença da

marca na mente do consumidor?
5. Comportamento do mercado: Qual é a performance da marca em relação

a sua participação no mercado, preços praticados e pontos de vendas?
O posicionamento de produto é outro fator importante e se refere à percepção

do cliente sobre um produto, em conjunto com sua posição no mercado em relação
aos produtos concorrentes. O posicionamento do produto está baseado na
126
x
compreensão de como os clientes discriminam produtos alternativos, considerando os

fatores que os clientes utilizam para fazer julgamentos ou escolhas entre produtos de
mercado. Trott (2012) menciona que esses fatores são conhecidos como critérios de
avaliação de cliente, que incluem atributos físicos do produto, além de avaliações do
cliente sobre quem é o alvo do produto, quando, onde e como é utilizado e aspectos da
“personalidade” da marca.
O processo de desenvolvimento de novos produtos tem ainda, em seu nível

estratégico, grande influência de suas decisões logísticas. O objetivo da logística é
que os produtos estejam disponíveis ao consumidor no lugar certo e no momento
certo. Um produto somente é viável se estiver disponível ao cliente. Com isso, o
sucesso da inovação dos produtos, depende do planejamento:
1. da capacidade produtiva;
2. do sistema de distribuição;
3. da localização;
4. do armazenamento;
5. dos prazos de entrega.
As estratégias de logística serão tão eficazes quanto melhores forem as parcerias

com os canais, tendo como base o mercado consumidor, as características requeridas
do produto, a concorrência, a capacidade de produção e os recursos disponíveis.
Os canais de distribuição, em seu modelo clássico, se baseiam no fluxo

cronológico que um produto percorre a partir da origem da matéria-prima, passando
pela produção, até a sua oferta no ponto de venda. Uma análise criteriosa dos
caminhos percorridos pelos produtos pode evidenciar a alternativa mais adequada e
racional para que o bem oferecido seja adquirido da melhor forma possível (ou seja,
com preços e condições físicas condizentes às necessidades dos consumidores).
Christopher (1999) apresentam alguns exemplos de serviços prestados pela

logística, como: embalagem, prazo de entrega, ciclo do pedido, entrega,
armazenamento, sistema de distribuição, manutenção de produtos, garantias de
127
x
fornecimento e estocagem, os quais devem obedecer às necessidades dos clientes. O

gerenciamento logístico auxilia a organização a alcançar vantagem tanto em
custo/produtividade quanto em valor.
Outro assunto que vem ganhando destaque é a logística reversa, que gerencia e
operacionaliza o retorno dos produtos após sua venda e consumo (contribuindo para o
reaproveitamento dos produtos, minimizando os prejuízos ambientais). Segundo Leite
(2003), empresas que utilizam logística reversa ganham em imagem para os
consumidores e o mercado, uma vez que trabalham com produtos que podem ser
reciclados e reintegrados ao processo produtivo.
O último parâmetro sobre o mercado é o portfólio de clientes, que consiste nos

registros de todas as experiências e acontecimentos relativos aos clientes da empresa.
Paixão (2014) explica que o portfólio de clientes deve abranger comportamentos,
necessidades e percepções, além de detalhar a importância relativa de cada cliente, a
frequência de uso e cancelamento de serviços e o número de reclamações. Kotler
(2001) completa afirmando que a base da inovação está no conhecimento sobre o
consumidor.
Algumas empresas utilizam o gerenciamento de relacionamentos para entender o

que os clientes buscam nos produtos, fazendo da inovação uma estratégia de
fidelização. Ou seja, para as empresas competirem, elas devem incluir diferenciações,
agregando valor as suas ofertas.
Tendo como base a análise de mercado, considerando todos os parâmetros

definidos até aqui, podem ser levantada a especificação da oportunidade. A
especificação da oportunidade é a primeira fase do PDP (mostrado na Unidade 1),
sendo resultante de uma avaliação (análise) dos parâmetros de mercado (em especial
da voz do cliente). Segundo o modelo de referência para o PDP (dado na Unidade 2),
a especificação da oportunidade é a primeira etapa da fase de Planejamento do
Produto. Baxter (2000) aponta os principais objetivos da especificação da
oportunidade:
 Descrever a oportunidade em termos comerciais para assegurar o seu

compromisso com o PDP.
128
x
 Apresentar uma perspectiva de bons lucros para a empresa.
 Especificar vendas em quantidades suficientes que amortizem o seu custo

inicial e os demais custos fixos (ou seja, vender acima do ponto de
equilíbrio).
 Evidenciar as vantagens sobre os produtos existentes, que serão oferecidas

aos consumidores desse novo produto (considerando que os consumidores
são conservadores, os novos produtos devem oferecer vantagens e
incentivos para que o consumidor troque os seus hábitos de consumo).
 Possuir uma clara diferenciação para o produto aos olhos do consumidor

(para que ele tenha vantagens sobre os seus concorrentes).
De forma resumida, a especificação da oportunidade deve conter a ideia central

do produto (chamada de benefício básico do produto), que representa a vantagem do
produto adquirido, em relação ao concorrente, percebida pelo consumidor (BACK et
al., 2008). O benefício básico deve ser a resposta para a seguinte questão: Qual é o
principal aspecto desse novo produto que o diferencia dos concorrentes existentes no
mercado? Por exemplo, para um fabricante de pilhas, o diferencial pode ser uma pilha
com vida mais longa; para um fabricante de assentos de bebês, o diferencial pode
estar relacionado a aspectos ergonômicos e de segurança. Ou seja, o benefício básico
deve ser uma diferença que os consumidores perceberão no novo produto.
Para Baxter (2000), a especificação da oportunidade deve conter mais detalhes,

além do benefício básico, descrevendo todos os fatores determinantes para o sucesso
comercial do produto (como preço e aparência). Lembre-se que a especificação da
oportunidade não precisa fazer uma listagem de todos os aspectos do novo produto
(que só serão definidas nas fases posteriores), mas apenas daqueles que contribuirão
para torná-la um sucesso de mercado (suas vantagens comerciais).
Após a especificação da oportunidade, temos a etapa de justificativa da

oportunidade, realizada em aspectos não financeiros e financeiros (principalmente).
Os aspectos não financeiros estão relacionados à capacidade produtiva da empresa
(máquinas, equipamentos e mão de obra existentes), distribuição, mercado e pontos de
venda para o novo produto (aspectos relacionados à logística).
129
x
Na justificativa da oportunidade só devem estar mencionados os aspectos não

financeiros que demandem alguma mudança ou quando há a necessidade de alguma
providência adicional (por exemplo, a alteração de uma matéria-prima que exija a
aquisição de uma nova máquina e/ou novos procedimentos de montagem e
embalagem).
Já a justificativa financeira (aspectos financeiros da justificativa da oportunidade)

exige a especificação de quatro aspectos do novo produto (BAXTER, 2000):
1. Quais são os custos variáveis do produto? Referem-se aos insumos

incorporados em cada unidade de produto, e são diretamente proporcionais
à quantidade de produto vendida, incluindo a matéria-prima, mão de obra,
energia, distribuição e vendas por unidade de produto.
2. Quais são os custos fixos do produto? Alguns custos fixos ocorrem antes da
produção, como custos de desenvolvimento do produto e custo das matrizes
e ferramentas, outros ocorrem em função do tempo, como salário dos
diretores e alugueis dos prédios. Os custos fixos NÃO se relacionam
diretamente com o volume de produção e vendas.
3. Qual é a meta de preço do produto e qual é a margem que isso representa

em relação aos seus custos?
4. Qual é o ciclo de vida previsto para o produto no mercado? Quanto tempo

será necessário para superar os custos fixos (para entrar na fase lucrativa,
isto é, alcançar o ponto de equilíbrio)? Qual será o lucro total previsto
durante toda a vida do produto no mercado?
A identificação e justificativa da oportunidade são realizadas na chamada

pesquisa e análise da oportunidade, que, em geral, é a parte do planejamento do
produto que mais consome tempo. Do ponto de vista operacional, o processo de
decisão sobre a oportunidade segue a abordagem do funil de decisão, cujas entradas
são as estratégias de desenvolvimento de produto da empresa (Planejamento
Estratégico do Produto) e as saídas são as melhores oportunidades. A partir, então, da
pesquisa e análise das oportunidades chegam-se às oportunidades satisfatórias, as
quais devem confirmar a viabilidade comercial do produto e demonstrar consistência
com as estratégias de desenvolvimento de produtos da empresa (a pesquisa e análise
130
x
da oportunidade tem o objetivo de explorar oportunidades de projetos relacionados

com o Planejamento Estratégico dos Produtos, que é o norte para todos os projetos,
contendo a missão, os objetivos e estratégias da empresa).
Uma oportunidade de produto pode ser pesquisada a partir de três principais

fontes de informação:
1. Pesquisa das necessidades de mercado: determina a demanda e desejo dos

consumidores.
2. Análise dos concorrentes: determina a concorrência exercida pelos

produtos existentes.
3. Auditorias tecnológicas: determina as oportunidades tecnológicas para

projeto e fabricação de novos produtos.
Portanto, uma oportunidade de negócio só existe quando forem identificadas:
1. As demandas e desejos de consumidores;
2. As diferenças em relação aos produtos dos concorrentes.
Só podemos explorar uma oportunidade de negócio quando as tecnologias

disponíveis permitirem a fabricação de um produto que satisfaça a uma demanda
mercado ainda não atendida.
As oportunidades para desenvolvimento de novos produtos têm origem a partir

de dois caminhos: da demanda do mercado (“puxadas” pelo mercado) e da oferta de
tecnologia (“empurrada” pela tecnologia):
 Demanda de mercado: considera a procura, pelo mercado, de produtos (ou

características de produtos), os quais não são oferecidos pela sua empresa.
A demanda de mercado é reconhecida de duas formas: 1- os produtos dos
concorrentes são mais competitivos, exigindo uma atualização dos produtos
da sua empresa; 2- existe uma necessidade de mercado que ainda não é
atendida por nenhum produto existente. Quando o planejamento do produto
é motivado pela demanda de mercado, é necessário encontrar um produto
que atenda essa demanda. Isso requer uma pesquisa tecnológica para definir
131
x
o perfil do novo produto, podendo inspirar-se nos produtos dos concorrentes

(a pesquisa de mercado terá menos importância, tendo em vista que você já
identificou a necessidade de mercado no início do processo).
 Oferta de tecnologia: considera a disponibilidade de novas tecnologias,

como um novo material, novos processos de fabricação e novos conceitos
de projetos, gerando oportunidade de inovação do produto. Quando o
planejamento do produto é motivado pela oferta de tecnologia, é necessário
verificar a sua viabilidade comercial, por meio de uma pesquisa de mercado
e análise dos produtos dos concorrentes (a pesquisa de tecnologia tem
menos importância, tendo em vista que você já partiu da identificação de
uma oportunidade tecnológica).
Em alguns casos o planejamento de produto pode estar motivado a partir da

combinação desses dois fatores, havendo uma identificação “genérica” da
oportunidade de inovação, que acompanhe as mudanças de mercado, em conjunto
com a exploração de novas tecnologias.
É importante ressaltar ainda que pode haver uma pressão para a redução do
tempo da fase de planejamento do produto, restringindo essa etapa de pesquisa e
análise da oportunidade. A recomendação é evitar a redução desse tempo, pois
sabemos que:
 Quanto melhor for o planejamento do produto, maiores serão as chances de

sucesso do produto.
 Quanto maior for o tempo gasto no planejamento do produto, mais tempo

será economizado na etapa de desenvolvimento.
É comum realizar a análise dos produtos concorrentes antes da pesquisa de

mercado (pesquisa das necessidades de mercado). De acordo com Baxter (2000), as
questões formuladas por essa fonte de informação devem localizar aquilo que se
deseja saber sobre os consumidores potenciais, visando três objetivos gerais:
1. Descrever como os produtos existentes concorrem com o novo produto

previsto;
132
x
2. Identificar ou avaliar oportunidades de inovação;
3. Fixar metas para o novo produto, para concorrer com os demais produtos.
Esses objetivos são fixados por meio de uma análise das características dos
produtos que poderiam concorrer com o novo produto proposto (examinar quais
produtos os consumidores poderiam comprar no lugar desse novo produto). Essa
análise depende das características dos concorrentes que interessam serem
examinadas, dependendo de como a empresa enxerga os produtos dos concorrentes
em relação ao novo produto proposto:
 Se a estratégia da empresa for voltada para produtos populares de baixo

preço, os preços oferecidos pelos concorrentes e as características do
projeto, que definem o custo de fabricação, serão de maior importância;
 Se a estratégia da empresa for voltada a linhas de produtos com alta

qualidade, o foco será em concorrentes que oferecem produtos com alto
valor, em termos de performance e aparência.
Um dos objetivos do planejamento do produto é fixar metas. As metas mais

importantes na especificação da oportunidade são as que definem o desempenho
comercial do novo produto proposto. Essas metas se referem às características e ao
preço do produto, as quais determinam o valor do produto, sob a óptica do
consumidor.
A pesquisa de mercado (pesquisa das necessidades de mercado) busca entender

as necessidades dos consumidores, sendo fundamental para identificar, especificar e
analisar a oportunidade de produto. Baxter (2000) aponta as principais fontes de
informação para a pesquisa de mercado:
1. Capacidade de marketing da empresa;
2. Pesquisa Bibliográfica (consulta a revistas especializadas);
3. Levantamentos qualitativos do mercado (pesquisa exploratória e opinativa,

buscando opiniões e julgamentos sobre as necessidades e como elas são
atendidas com os produtos existentes);
133
x
4. Levantamentos quantitativos do mercado (são mais específicas, precisas,

apresentando indicações quantificadas de como os consumidores preferem o
novo produto proposto; permitem realizar projeções de vendas e a posição
de mercado do novo produto).
É importante ressaltar que o conhecimento sobre o seu mercado é fundamental

para a empresa estabelecer a especificação da oportunidade.
Outro ponto importante é a identificação da oportunidade tecnológica, que

depende do tipo de tecnologia e da rapidez de sua evolução. Segundo Baxter (2000),
as oportunidades tecnológicas podem ser especificadas de quatro maneiras, indo do
específico para o geral:
1. Análise dos produtos concorrentes: os produtos dos concorrentes devem

ser analisados detalhadamente, identificando as inovações tecnológicas
(para que o novo produto não fique “atrasado” em relação aos
concorrentes). A recomendação é que essa análise não seja feita apenas pelo
marketing, mas sim incluindo os engenheiros e outros especialistas;
2. Benchmarking das tecnologias: consiste no segundo nível de busca de

oportunidades tecnológicas. Ele estabelece marcos comparativos por meio
de análises das melhores técnicas e processos adotados pelo mercado,
determinando o state-of-the-art (estado da arte) para todos os processos
utilizados pela empresa (em comparação com outras empresas). A aplicação
do benchmarking permite que a empresa adote uma prática de melhoria
contínua, orientada pelas empresas líderes (é um instrumento de
identificação e priorização dos esforços de melhoria);
3. Monitoramento tecnológico: buscar informações divulgadas em

congressos, feiras, revistas e livros, além de agências governamentais e
privadas que promovam a divulgação de novas tecnologias. Informações
mais práticas podem ser obtidas junto às empresas que fornecem matéria
prima ou equipamentos para a produção. Já as informações mais específicas
podem ser obtidas por meio de especialistas de cada área;
4. Previsão tecnológica: procura antecipar as tendências tecnológicas (essas

tendências podem ser projetadas mesmo para tecnologias que evoluem
134
x
rapidamente, sendo utilizadas para fixar metas de desenvolvimento de

novos produtos, ou para antecipar as pressões dos concorrentes).
Por fim, após a identificação da oportunidade temos a sua justificativa, que

consiste basicamente em examinar a sua viabilidade financeira.
A visão do engenheiro sobre a identificação da oportunidade:
A capacidade de “identificar problemas” é construída desde a faculdade, na qual

o próprio professor indica temas e métodos a serem aplicados para solucionar dado
problema. Assim, desde a Universidade desenvolvemos a nossa habilidade de
identificar e solucionar problemas, que depois utilizaremos em situações reais.
Durante a vida profissional, nós Engenheiros lidamos constantemente com a

elaboração de soluções para problemas, normalmente trazidos por outros
profissionais. Essa nossa capacidade de identificar problemas é muito valorizada por
trazer benefícios tanto para a empresa quanto para a sociedade.
A identificação de uma necessidade é uma tarefa que depende do conhecimento,

da experiência e da criatividade (principalmente da percepção do Engenheiro sobre o
mundo a sua volta). Assim, o Engenheiro precisa estar atendo a sua realidade para
perceber o que precisa de solução (detectar os problemas).
E essa é uma das principais funções da profissão de Engenharia para a sociedade:

somos nós que transformamos a realidade, através do melhores meios disponíveis, de
novas estruturas, máquinas, componentes, dispositivos e processos, de forma a
melhorar a segurança e a qualidade de vida (melhorar a forma como o ser humano se
relaciona com o meio ambiente onde vive).
A fase de identificação da necessidade é tão importante que diversas

organizações possuem uma equipe de pesquisadores cujas atividades consistem em
gerar ideias para suprir as suas necessidades. Essas ideias podem ser identificadas
como resposta a problemas relacionados com a operação de equipamentos, serviços
pessoais ou operações de vendas. As necessidades podem ser geradas também por
agentes externos, como nas áreas de compras, ou governamentais, ou para atender um
público alvo.
135
x
Estratégias para o produto
Os novos produtos desenvolvidos pela organização são os meios para que ela
gere receita. Contudo, existem diversos fatores a serem considerados, os quais
maximizam a chance de sucesso do produto no ambiente competitivo. De acordo com
Trott (2012), as empresas de tecnologia intensiva possuem uma sistemática baseada
na exploração da inovação tecnológica em um mercado que muda rapidamente; outras
empresas, em particular as envolvidas com bens de consumo não duráveis, estão mais
centradas em atendimento e fornecimento de produtos para satisfazer as frequentes
mudanças das necessidades de seus clientes.
A fabricação de produtos com o objetivo de satisfazer certas necessidades é

realizada em larga escala por processos fabris. Segundo Gobe et al. (2004), as
sociedades industriais altamente desenvolvidas têm como objetivo central a elevação
do crescimento econômico e do nível de vida. A satisfação de necessidades e
aspirações tem um papel substancial, motivando a criação e o aperfeiçoamento
constante dos produtos. Deve-se lembrar que o PDP inicia com a pesquisa das
necessidades dos potenciais usuários, com base nas quais se desenvolvem ideias para
sua satisfação, na forma de produtos e serviços. A transformação dessas ideias em
produtos ocorre por meio da participação ativa de profissionais de marketing e de
engenharia (após a concepção do produto seguem-se os estágios de fabricação,
distribuição, propaganda, promoção e comercialização).
De forma geral, um produto é algo que possua um benefício no qual o

consumidor está disposto a comprar, capaz de atender desejos e necessidades. Levitt
(1990) apresenta a seguinte classificação para os produtos:
1. Produto genérico: é o produto em si, que possui o benefício real que o

cliente está comprando.
2. Produto esperado: é o produto genérico mais as condições mínimas

esperadas pelo consumidor, como entrega, condições negociadas,
assistências e novas sugestões para utilização do produto.
3. Produto aumentado: é o produto esperado mais algumas características

que o consumidor não esperava (“algo a mais”).
136
x
4. Produto potencial: é o produto aumentado mais fatores que possibilitem a

fidelização do cliente.
5. Produto industrial: são produtos de valor agregado resultantes da

transformação de matéria-prima.
Os produtos industriais são demandados pelas organizações em geral, podendo

ser subdivididos em instalações, equipamentos, acessórios, componentes, suprimentos
e serviços. Essa tipologia leva em conta a participação desses produtos no processo
produtivo, como partes ou como mediadores (GOBE et al., 2004), (COBRA, 1993):
1. Instalações: são bens de capital duradouros, como prédios, equipamentos

fixos, linhas de produção, entre outros. Por envolverem elevados
investimentos de capital, as decisões de compra de instalações são
demoradas, permeiam vários níveis hierárquicos e incluem inúmeras
exigências de fornecimento. Exemplo: um forno de uma indústria
siderúrgica pode custar algumas dezenas de milhões de reais, em um
processo de aquisição que pode levar meses e pode envolver, em alguns
casos, extensos procedimentos de licitação;
2. Equipamentos: são produtos de vida relativamente curta, que não se

incorporam ao produto acabado. Possuem certo grau de padronização
tecnológica. As compras são feitas com intermediações, tendo em conta a
ampla dispersão geográfica de fornecimento. Exemplos: equipamentos de
produção e equipamentos de escritório (computadores, máquinas de
calcular);
3. Matérias primas: são produtos que vão ser incorporados ao processo de

produção (elementos que entram no processo produtivo). Exemplos:
recursos naturais renováveis (madeira, óleos, fibras), não renováveis
(petróleo, carvão) e produtos agrícolas (leite, carnes), que participam do
processo de produção de inúmeros produtos;
4. Componentes: são as partes acabadas ou semi-acabadas de produtos que

são incorporadas ao processo de produção (entram em um processo de
produção), tornando-se parte de um produto final. Possuem demanda
derivada (ou seja, sua procura decorre da demanda de consumidores finais
pelo produto acabado). Exemplos: motores, termômetros e pneus;
137
x
5. Suprimentos: não são incorporados (agregados) ao produto final, mas

fornecem suporte a processos produtivos e administrativos. Exemplos: tintas
para impressora, papel para fax, detergentes para limpeza, óleos e
lubrificantes para máquinas, pregos e parafusos etc.;
6. Serviços: são bens que também não se incorporam ao produto final, mas
sua ausência compromete a produção. São classificados em: serviços de
instalação/manutenção (serviços de pintura, marcenaria, reparo de máquinas
etc.) e serviços consultivos (assessorias em geral, como em contabilidade,
recursos humanos, finanças e pesquisa de mercado).
Nos produtos industriais, a concorrência está relacionada não somente ao que as

indústrias produzem, mas principalmente no que elas agregam aos seus produtos,
como condições de entrega, formas de armazenamento, prazos de pagamento, tipos de
embalagens, serviços oferecidos etc. De acordo com Paixão (2014), a diminuição do
ciclo de vida dos produtos obriga as empresas a melhorá-los constantemente, para
mantê-los competitivos. Essa melhoria é também resultante dos demais produtos que
são agregados ao produto final.
De forma geral, a definição do produto deve considerar a “dimensão do

consumidor”. A inclusão do consumidor nessa perspectiva não deve estar limitada ao
atendimento de suas necessidades e desejos, mas também da maneira como os
consumidores percebem os produtos e os benefícios decorrentes deles.
O marketing não é uma batalha de produtos, mas sim de percepções.
Diferentemente do que prevalecia na era Ford, pessoas demandam bens que

supram suas carências funcionais por conforto, limpeza, praticidade, sabor, entre
outras, bem como suas carências afetivas, como glamour, status, prestígio,
diferenciação, poder, beleza etc. (GOBE et al., 2004). Em outras palavras, a prática de
construir produtos apenas para atendimento a necessidades organizacionais está sendo
superada. Assim, a concepção dos produtos deve levar em conta as características de
seus potenciais usuários.
É importante ressaltar que o produto é a essência de toda a organização. Do ponto

de vista da política de marketing, o produto é o meio através do qual a empresa pode
138
x
influenciar o mercado. Segundo Gobe et al. (2004) as políticas de marketing da

empresa deve contemplar os produtos atuais, bem como estratégias futuras, tais como
diversificação de produtos, criação de outros, sustentação dos existentes e retirada de
itens obsoletos.
As decisões do produto constituem a base de atuação de uma empresa. As

decisões estratégicas do produto incluem o projeto da embalagem e da marca, as
garantias, o rótulo, o ciclo de vida previsto, dentre outros, as quais têm o intuito de
atender as necessidades do consumidor. Para isso é necessário o acompanhamento dos
mercados empresariais e do comportamento dos clientes (o primeiro desafio de um
empresário é prever as necessidades de um ou mais mercados no futuro imediato e em
longo prazo). Nesse contexto, surgem as seguintes estratégias para os produtos:
Os atributos
São as características que despertam desejos ou necessidade no consumidor. A

equipe de desenvolvimento deve considerar a sua forma, o seu tamanho e o seu peso.
As características físicas dos produtos são decisões estratégicas. É importante
observar que o consumidor não compra um produto (ou serviço), mas sim os atributos
que ele oferece (são os valores intangíveis do bem tangível), ou seja, seus benefícios.
Para Gobe et al. (2004), os produtos possuem três dimensões quanto ao atendimento
da demanda:
1. Dimensão estética: consiste na relação entre um produto e um usuário em

termos de processos sensoriais, ou seja, de experiência sinestésica com o
objeto. A criação da função estética dos produtos faz parte das tarefas de
designers industriais na atualidade (precisam adequar os objetos às
condições perceptivas do homem).
2. Dimensão psicológica: está em consonância com a estimativa de satisfação

que os produtos podem gerar para seus usuários. É importante ressaltar o
poder psicológico que uma marca (elemento fundamental de um produto)
pode atingir na mente dos consumidores.
3. Dimensão funcional: está ligada à utilidade básica prevista para o produto.
139
x
A marca
A marca é um dos atributos mais importantes de um produto, e pode ser definida

como um nome, sinal ou símbolo utilizado para distinguir produtos ou serviços de
uma empresa. As marcas podem ser definidas também como um conjunto de
“truques” (ou uma série de propagandas) para convencer o público a comprar o
produto de um fabricante e não de outro. Trott (2012) afirma que essa definição está
incompleta, pois considera apenas os aspectos de publicidade (mesmo com um
enorme gasto em publicidade, a empresa terá poucos clientes caso o produto em
questão for defeituoso ou de pouca qualidade).
Em uma visão mais completa, a marca pode ser vista como uma pirâmide: na
base estão os atributos físicos básicos; sobre eles, os benefícios tangíveis, os
benefícios emocionais e as características de personalidade da marca, com a alma e o
centro dela no topo. Trott (2012) complementa que uma marca de sucesso deve
combinar produto eficaz, identidade distintiva e valores agregados de acordo com a
percepção de clientes.
Na visão de Paixão (2014), a marca deve ser de fácil assimilação pelo

consumidor, pois é o elemento que leva à construção do sentido do produto (ou da
empresa) na mente do cliente.
A qualidade
A qualidade de produtos é definida como a capacidade de um produto

desempenhar suas funções; inclui a durabilidade do produto, sua confiabilidade,
precisão, facilidade de operação e vários outros atributos (MOREIRA et al., 1999). A
qualidade é a forma como o cliente define a sua satisfação pelo que compra (o cliente
“deseja” qualidade). Nesse aspecto, o que pode ser relevante para um cliente, pode
não ser relevante para outros. Para Paixão (2014), um produto de qualidade deve
utilizar os melhores materiais, os componentes mais confiáveis, a mão de obra mais
qualificada e ter excelente suporte de serviços dentro daquilo a que se propõe.
140
x
Desde a década de 1980 até hoje, a qualidade é vista como um elemento essencial
para a diferenciação e busca de superioridade de bens, empresas, ideias e pessoas. Do
ponto de vista organizacional, a qualidade se refere ao grau (negativo ou positivo) de
excelência. Gobe et al. (2004) completa o conceito de qualidade em relação aos seus
aspectos objetivos e subjetivos:
1. Aspectos objetivos: se refere às especificações técnicas de um produto

(durabilidade, precisão etc.). Os atributos técnicos são definidos pelos
engenheiros, técnicos, profissionais de pesquisa, de produção, entre outros.
2. Aspectos subjetivos: se refere a como os consumidores veem o produto e o

grau de qualidade atribui a ele. A dimensão subjetiva da qualidade é tão
importante quanto às especificações objetivas, uma vez que mesmo um
produto se apresentando perfeito tecnicamente, se não se adequar ao uso
(não satisfizer as expectativas dos consumidores) não terá, do ponto de vista
empresarial, qualidade (mesmo que, tecnicamente, a possua).
Paladini (1997) completa explicando que a qualidade liga a empresa ao ambiente

externo, devendo o empresário realizar as seguintes perguntas: O que o consumidor
espera? O que convém ao seu cliente? Como saber o que o consumidor quer? Como
satisfazer o seu cliente?
O design
O design é uma atividade de desenhar o projeto, considerando as características

do mercado consumidor (um bom design deve considerar o produto, o consumidor, o
mercado e os objetivos de marketing da empresa). Segundo Paixão (2014), o design é
um processo de ideias, planejamento e construção, que integra as qualificações
necessárias ao produto final para que ele tenha aceitação no mercado. Gobe et al.
(2004) definem design como uma ideia, um projeto ou um plano referente a um
problema, cuja solução pode resultar em um produto industrial, passível de produção
em série por uma organização.
141
x
Design pode ser traduzido como “configuração”, do original alemão gestaltung,

consistindo em um processo de materialização de uma ideia.
O design se baseia em estilo e funcionalidade, estando descrito na forma gráfica

(no projeto da marca, na papelaria da empresa e no visual da embalagem) ou no
produto em si (no desenvolvimento do projeto do produto em si). O design é
resultante dos processos de planejamento, configuração e produção de bens. Nesse
aspecto, deve-se buscar uma harmonia entre planejamento de produtos, configuração
e produção, a fim de minimizar efeitos indesejáveis (aspectos negativos da falta de
harmonia entre esses processos são poluição ambiental e a exploração sem limites de
recursos naturais).
O design é uma ferramenta utilizada pelas empresas para introduzir

diferenciações nos produtos. A forma, a cor e o tamanho auxiliam a empresa a atrair
clientes pela imagem do produto, além de rentabilizar a embalagem durante todo o
processo de produção, facilitando o transporte da indústria ao consumidor final,
evitando perdas e prejuízos (PAIXÃO, 2014). Gobe et al. (2004) completam
afirmando que o design de produtos é o meio de a empresa obter vantagens
competitivas, tendo em vista que a combinação entre aspectos funcionais (como perfil
anatômico e leveza) e aspectos estéticos (como cor, formato, transparência
(materiais), textura (superfície), luminosidade etc.) agrega fatores ao produto que o
identificam e o distinguem dos demais.
O rótulo
O rótulo é aquilo que envolve a embalagem, contendo o logotipo, o nome da

marca, e informações importantes sobre o produto (como o modo de utilização, por
exemplo), com o objetivo de identificá-lo, descrevê-lo e promovê-lo. A Agência
Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) define rótulo como toda a inscrição,
legenda ou imagem escrita, impressa, estampada, gravada ou colada sobre a
embalagem do alimento (PROCON, 1998).
Para Trott (2012) e Paixão (2014), além das necessidades funcionais, o rótulo
deve fornecer as seguintes informações sobre o produto:
142
x
 Origem do produto;
 Nome;
 Características;
 Lista de ingredientes (quando for alimento);
 Conteúdos;
 Peso líquido;
 Data de validade;
 Como utilizá-lo;
 Código universal do produto (CUP) ou código de barra (utilizado por

repositores e produtores, para fins de controle de estoque e preço);
 Alertas;
 Certificações;
 Como cuidá-lo;
 Informação nutricional (quando for alimento);
 Tipo e estilo;
 Tamanho;
 Número de porções.
Tanto os rótulos quanto as embalagens são fundamentais para a comunicação de

produtos em pontos de venda, sendo um instrumento para propaganda. Do ponto de
vista do fabricante, os rótulos são veículos de comunicação com o mercado
consumidor (por exemplo, se a empresa oferecer garantia, o rótulo pode explicar seus
termos e condições). Perigos e advertências quanto ao uso do produto também devem
estar presentes nos rótulos.
Paixão (2014) apresenta os dois principais motivos para se rotular alimentos:
1. É uma exigência legal, garantindo rastreabilidade, segurança e

confiabilidade nas relações comerciais.
143
x
2. Identifica o produto e o produtor, diferenciando-os dos demais que

participam do mercado.
De acordo com Gobe et al. (2004), os rótulos podem ser classificados em:
1. Informativos: aqueles que chamam a atenção dos consumidores para a

necessidade de algum cuidado com manuseio, preparo, armazenagem ou
ingredientes de um produto. São exemplos os rótulos que contêm as frases
“mantenha longe do alcance de crianças e de animais domésticos”, “não
expor ao sol”, “contém glúten”, “guardar em lugar fresco e seco”, “produto
inflamável”;
2. Classificatórios: expressam certa qualidade ou atributo de um produto,

como leite tipo A, tipo B, desnatado, semidesnatado, integral; arroz tipo 1,
tipo 2;
3. Descritivos: são, dentre as modalidades de rótulos, os visualmente mais

“poluídos”, pois apresentam grande quantidade de informações. Explicam
as características e os benefícios mais relevantes de um produto, modo de
preparo, utilização detalhada, dicas de uso, receitas etc. Esses rótulos são
confeccionados utilizando-se diversas fontes de letra, de diferentes
tamanhos e cores, visando atrair a atenção dos consumidores para
determinados pontos da embalagem.
É importante observar que os avanços tecnológicos permitiram a fusão de rótulos

com embalagens, tornando-os parte delas.
A embalagem
De forma simplificada, a embalagem pode ser entendida como o envoltório no

qual o produto é acondicionado, com o objetivo de assegurar a sua proteção e
conservação, além de facilitar o seu transporte e movimentação (a função primordial
da embalagem é a preservação da integridade do produto, protegendo-o contra danos
potenciais de fatores climáticos, bacteriológicos e acidentes de trânsito, e demais
problemas a que o produto está exposto em seu trajeto do fabricante até o
consumidor).
144
x
Além de ser um envoltório, a embalagem é tratada como uma ferramenta de

marketing, criando valor para o cliente. De acordo com Paixão (2014), a embalagem
contribui para o reconhecimento da empresa ou da marca, trazendo benefícios para os
consumidores e lucro para os fabricantes. Paixão (2014) explica ainda que a
embalagem pode ser considerada a maior mídia de venda para o produto, contribuindo
para a construção da marca e mostrando a complexidade da concepção do seu projeto
e design. Para Gobe et al. (2004), embalagens bem desenhadas são vitrines para
produtos, agregando-lhes valor, influenciando a qualidade percebida por
consumidores e posicionando a marca.
A embalagem, para algumas empresas, é a única forma de comunicação com seu

público-alvo. Portanto é fundamental o desenvolvimento meticuloso de todos os
aspectos da embalagem, de forma a cumprir com eficácia suas funções de envolver,
proteger, distinguir, expor, comunicar e vender produtos.
A embalagem faz parte do planejamento do produto, considerando diversos

fatores, como as características do produto, economia da embalagem, aspectos legais,
automação comercial, política comercial e mercadológica. Gurgel (2008) apresenta as
funções preenchidas pela embalagem de um produto:
1. Tecnológicas: proteção mecânica, física e química.
2. Mercadológica: exerce importante função de comunicação do conceito

mercadológico. Está relacionada com as atividades de vendas,
principalmente no que diz respeito à embalagem de apresentação e de
comercialização.
3. Econômica: o custo da embalagem e do embalamento (atividade para

colocar os produtos dentro das várias embalagens, acondicioná-las em
embalagem de comercialização e paletização dessas embalagens) deve ser
objeto de muita atenção, pois muitas vezes a embalagem custa mais do que
o próprio manufaturado.
A embalagem não pode ser tratada como um simples “acessório” do produto, o

qual é desenvolvido depois de o projeto do produto a ser embalado estar finalizado.
Para Romeiro et al. (2009), a embalagem deve ser encarada como um “produto a
145
x
parte”, atendendo requisitos específicos de projeto e possuindo diferentes funções,

segundo o produto e o seu estágio de ciclo de vida. Gobe et al. (2004) apresentam os
principais fatores que evidenciam a importância da embalagem na atualidade:
1. Autosserviço: em um supermercado com 15.000 itens, um consumidor

passa a cada minuto, em média, por 300 itens de diversas categorias.
Considerando as compras realizadas por impulso, a embalagem configura-se
como um “comercial relâmpago”, atraindo a atenção do consumidor (ou
seja, nesse caso, a venda depende exclusivamente da promoção do produto e
da embalagem);
2. Afluência dos consumidores: os consumidores se dispuseram a pagar mais

por conveniência, confiabilidade, prestígio e beleza de embalagens;
3. Imagem da empresa e de marca: a embalagem contribui para o

reconhecimento instantâneo de uma empresa, produto ou marca. Existem
embalagens reconhecíveis, mesmo em pedaços (por exemplo, a
fragmentação de uma garrafa de Coca-Cola não impede seu reconhecimento
imediato);
4. Oportunidade de constante inovação: produtos que apresentam

dificuldade de inovação intrínseca (isto é, no próprio bem) têm, na
embalagem, possibilidades de alteração de tampa, fechamento, cor, rótulo
etc. (muitas vezes optamos em comprar outra marca de leite por conta da
facilidade trazida pela embalagem).
A embalagem do produto é um meio e não o fim, sendo parte do produto que ela
contém (e não o produto final), o qual será adquirido e utilizado pelo comprador. Para
Mestriner (2001), a função da embalagem é tornar o seu conteúdo compreensível,
além de viabilizar a sua compra. Mestriner (2001) aponta ainda que a embalagem
agrega valor ao produto, interfere na qualidade percebida e auxilia na formação do
conceito sobre o fabricante (elevando ou rebaixando sua imagem de marca).
As atividades relacionadas à embalagem envolvem uma série de ações

empresariais complexas, iniciadas na matéria-prima (vidro, papel, resinas plásticas,
alumínio, madeira, tecidos etc.), seguindo até a indústria que fabrica e imprime
garrafas, potes, sacos, caixas, tampas, lacres e outros (GOBE et al., 2004). Empresas
que objetivem dar identidade à marca por meio da embalagem precisam realizar
146
x
estudos profundos de design antes de iniciar o processo de planejamento, produção e

utilização de embalagens.
De acordo com Romeiro et al. (2009), uma embalagem é definida como um

conjunto de componentes e atividades, constituído de:
 Matéria-prima básica;
 Operações que transformam os materiais em embalagem;
 Operações em que a embalagem é preenchida, quantificada, inspecionada

quanto à qualidade e fechada;
 Preparação para a distribuição por meio de canais, envolvendo estocagem,

movimentação e transporte;
 Esvaziamento da embalagem através do consumo do produto;
 Disposição, reutilização ou reciclagem da embalagem.
As embalagens podem ser subdivididas nas funções indicadas na Tabela 7.
Tabela 7: Funções da embalagem.
Fonte: MESTRINER, 2001.
As embalagens exibem uma ou mais funções (algumas funções podem ser mais
importantes do que outras). Em geral, o custo da embalagem se eleva de acordo com o
grau no qual cada função é projetada. Portanto deve-se desenvolver embalagens que
possuam um custo-benefício adequado para as funções, tendo como base as condições
de uso.
147
x
A embalagem é considerada nos lucros e perdas da empresa, uma vez que

representa um dos fatores fundamentais nos planos operacionais mercadológicos. A
embalagem é um elemento fundamental para o custo de produção, representando (na
maioria dos casos) principal item na composição do custo final do produto.
Dessa forma, podemos entender que a embalagem não deve ser tratada como um
simples “acessório” do produto, tendo em vista que ela pode ser responsável pelo
sucesso (ou fracasso) do produto. Decisões como a forma, as cores, o tamanho e o
material utilizado na embalagem são fatores essenciais para o sucesso do novo
produto. No caso de alimentos, os fatores considerados no projeto da embalagem são
fundamentais para que o produto seja inserido e posicionado no mercado frente a seus
concorrentes, além de promover a sua imagem entre os consumidores.
O mix de produtos
O mix de produtos consiste nas diferentes ligas de produtos (abrangência), no

número total de itens oferecidos (extensão) e nas opções encontradas em cada produto
da linha (profundidade). Kotler (2001) apresenta exemplos para cada um deles:
1. Abrangência: linha de limpeza, linha de alimentos;
2. Extensão: xampu para cabelos crespos, xampu para cabelos lisos;
3. Profundidade: xampu para cabelos crespos com queratina, xampu para

cabelos crespos tingidos.
Oferecer um mix de produtos consistente do ponto de vista do uso final, dos

canais de distribuição, dos preços, entre outros, aumentam as chances de a empresa
inovar, uma vez que passará a possuir qualidades que permitirão a expansão de seus
negócios com maior facilidade. De acordo com Kotler (2001), a empresa pode decidir
adicionar novas linhas de produtos (ampliando a abrangência do seu mix) ou
aumentar a extensão de cada linha e as opções para cada produto. Segundo Paixão
(2014), a estratégia de extensão de linhas de produtos diminui os riscos referentes ao
lançamento de uma nova marca.
A empresa pode ainda aumentar o seu market share a partir das linhas de
produtos, pois estas permitem o desenvolvimento de novos produtos para segmentos
148
x
diferentes da demanda atual. É importante destacar ainda a possibilidade de a empresa

utilizar a ferramenta mapa de produtos para analisar seu mix de produtos,
comparando os seus itens com o dos concorrentes (ou com segmentos de mercado).
De acordo com Paixão (2014), o mapeamento fornece informações que auxiliam a
tomada de decisões sobre a necessidade de modernização, redução e extensão de
linhas.
A garantia e o atendimento
A garantia é um diferencial que pode ser utilizada pelo fornecedor do produto

para conquistar clientes. É importante observar que existe a chamada garantia legal,
que é obrigatória, adequando o produto ou serviço ao seu fim esperado. Por exemplo,
a empresa pode oferecer garantia para consertos e para a reposição de peças ao
consumidor como meio de demonstrar sua preocupação com a qualidade, otimizando
a imagem da marca.
O atendimento também é importante para garantir a satisfação do público-alvo da

empresa, visto que os clientes querem ser respeitados e receber informações corretas
sobre o produto. Segundo Paixão (2014), cerca de 70% da evasão de clientes de uma
empresa ocorre por mau atendimento. Logo, o atendimento pode se tornar um grande
diferencial competitivo.
O preço
Dentre os principais objetivos de uma organização está o posicionamento

adequado de seus produtos e serviços no mercado em que atuam, exigindo um
planejamento apurado para elevar as chances de sucesso. O fator de maior impacto no
posicionamento é a característica do produto. Contudo, diante do atual acirramento da
competitividade, o peso do fator preço tem aumentado nas estratégias de
posicionamento, fazendo as empresas adotarem patamares de preço que se enquadrem
aos padrões ditados pela dinâmica do mercado.
149
x
As estratégias de preço podem estar baseadas no perfil de mercado, o qual é

obtido através de uma pesquisa de mercado. Os dados da pesquisa evidenciam o valor
que o consumidor está disposto a pagar na aquisição do produto ou serviço,
permitindo uma estimativa para os níveis de preços (os preços podem ser
posicionados em patamares idênticos, superiores ou inferiores à média de mercado).
No caso de o preço ser posicionado em patamares inferiores à média do mercado, as
organizações são levadas a buscar alternativas mais econômicas para seus processos
produtivos.
Existem dois métodos principais para realizar o planejamento financeiro de um

produto (BAXTER, 2000):
1. Método da subtração do preço-teto: o preço-teto é aquele que o mercado

estaria disposto a pagar pelo produto ou serviço (fixado a partir da análise
dos concorrentes e das políticas da empresa). A partir do preço-teto são
subtraídos os diversos custos, sucessivamente (subtraem a margem do
lojista, a margem da distribuição, a margem de lucro do fabricante, o custo
de desenvolvimento do produto) até se chegar à meta de custo de
fabricação;
2. Método da adição de custos: é o método “inverso”, que começa pelos

custos dos componentes e se adicionam os o custo de mão de obra, custos
indiretos, e se chega ao custo de fabricação. A este se adicionam o custo de
desenvolvimento, a margem de lucro do fabricante, a margem do
distribuidor, impostos e outros, para se chegar ao preço a ser pago pelo
consumidor.
É importante destacar que o método da adição de custos é mais antigo, e tem a

desvantagem de incorporar todas as ineficiências do processo produtivo, levando ao
aumento do preço (ou seja, os custos por essas ineficiências serão repassados ao
consumidor final). Já no método da subtração do preço-teto isso não ocorre, pois ele
parte do preço final (é definido a priori), obrigando que as ineficiências sejam
corrigidas para que o preço-teto seja mantido.
A análise financeira é a última atividade da justificativa da oportunidade, tendo a

função de verificar a viabilidade do produto (isto é, a análise financeira é realizada
antes do projeto do produto). Contudo, o planejamento financeiro vai sendo refinado
durante o desenvolvimento do projeto, de forma a permitir que o preço-teto não seja
150
x
ultrapassado. O planejamento financeiro define estratégias e oportunidades de redução

dos custos, como a substituição por materiais mais econômicos (engenharia de valor),
redução do número de componente e simplificação da montagem (DFA).
Atividades do Planejamento
As atividades realizadas na fase de Planejamento do Projeto (do Produto) estão

presentes na Figura 21.
Figura 21: Informações principais e dependências entre as atividades da fase de

Planejamento do Projeto (do Produto).
Como pode ser observado na Figura 21, o Planejamento do Projeto recebe

informações vindas do portfólio de projetos e produtos e da proposta do produto
(Minuta do Projeto), resultantes do Planejamento do Produto. Com isso, o Plano do
151
x
Projeto apresenta informações sobre as declarações de escopo de produto e de projeto,

as atividades e suas previsões de duração, os prazos, orçamentos, recursos e pessoal
necessários para a execução do projeto, as possibilidades e análises de riscos e os
indicadores de desempenho a serem empregados (AMARAL et al., 2012). Os nomes
das atividades, das técnicas e dos métodos estão baseados no PMBOK (livro ou
conjunto de conhecimentos em gerência de projetos) do PMI (Project Management
Institute). Cada uma dessas atividades presentes na Figura 21 estão descritas a seguir:
1-Definir interessados do projeto: consiste na atividade de definição dos

interessados no projeto, ou seja, os indivíduos e as organizações envolvidos
diretamente, além daqueles que, de alguma forma, serão afetados por sua existência.
A Figura 22 apresenta as entradas, as saídas, as atividades, as relações com outras
atividades, além dos métodos, ferramentas e documentos de apoio da atividade de
definição dos interessados do projeto.
Figura 22: Atividade de definição dos interessados do projeto.
152
x
2-Definir escopo do produto: consiste em detalhar as definições básicas do produto,

definidas na Minuta do Projeto, resultando em um documento que sintetiza as
características e funções que o produto deverá apresentar, e que o respectivo projeto
deverá criar (Escopo do Produto). A Figura 23 apresenta as entradas, saídas, as
atividades, as relações com outras atividades, além dos métodos, ferramentas e
documentos de apoio da atividade de definição do escopo do produto.
Figura 23: Atividade de definição do escopo do produto.
Importante!
Nesse ponto, vamos reforçar a diferença entre escopo do produto e do projeto, os

quais são independentes e integráveis (ou seja, qualquer mudança em um deles deve
ser avaliada para evidenciar os impactos e as necessidades de mudanças no outro):
 Escopo do Produto: define a especificação técnica que descreve o conjunto

de funcionalidades e o desempenho esperados para o produto.
 Escopo do Projeto: é o conjunto de trabalhos que serão executados para

construir e entregar o produto (ou produtos) do projeto.
153
x
3-Definir escopo do projeto: após o entendimento sobre o produto (ou produtos) do

projeto, é necessária a definição das características que delimitam o conteúdo do
trabalho, descrevendo “como” o produto será obtido. A entrada principal é o Escopo
do Produto e a saída é o documento Declaração do Escopo do Projeto. A Figura 24
apresenta as entradas, saídas, as atividades, as relações com outras atividades, além
dos métodos, ferramentas e documentos de apoio da atividade de definição do escopo
do projeto.
Figura 24: Atividade de definição do escopo do projeto.
Importante!
É importante observar que durante a macrofase seguinte, de desenvolvimento do

produto, podem ocorrer modificações do escopo (sua declaração pode passar por
revisões e refinamentos que reflitam essas mudanças), em função do andamento do
projeto. De acordo com Amaral et al. (2012), a declaração do escopo é um documento
que deve conter os seguintes itens:
 A justificativa do projeto e os requisitos do negócio aos quais pretende

atender;
 Uma descrição sucinta do produto que será gerado no projeto;
 Os objetivos do projeto colocados em termos quantificáveis, especialmente

quanto a parâmetros de custo, cronograma e medidas de qualidade;
154
x
 O conjunto de premissas e restrições identificadas;
 Um plano de gerenciamento do escopo, que descreve como esse escopo será

gerenciado e como as mudanças que vier a sofrer serão incorporadas ao
projeto.
4- Detalhar escopo do projeto: essa atividade tem os seguintes objetivos: melhorar a

precisão sobre a estimativa dos custos, recursos e tempos; definir padrões mais
objetivos para medir e controlar o desempenho; atribuição mais clara e precisa de
responsabilidades. A Figura 25 apresenta as entradas, saídas, as atividades, as relações
com outras atividades, além dos métodos, ferramentas e documentos de apoio da
atividade de detalhar escopo do projeto. Observe que as entradas principais são a
Declaração do Escopo do Projeto e o Escopo do Produto. A EAP é a estrutura
analítica do projeto e a EDT (Estrutura de Decomposição do Trabalho) é um recurso
para desmembrar o projeto em suas partes componentes e elementos.
Figura 25: Atividade de detalhar escopo do projeto.
5- Adaptar o modelo de referência: definidos os escopos do produto e do projeto, e

considerando o modelo de referência para o PDP adotado pela empresa, é preciso
155
x
realizar as adaptações sobre esse modelo, permitindo a sua utilização para o projeto
do novo produto. O modelo de referência dado nas Unidades anteriores pode ser
adaptado para a criação de outros modelos (O Planejamento do Projeto parte desse
modelo específico, adaptando-o conforme a necessidade de cada projeto de
desenvolvimento de produtos da empresa). A Figura 26 apresenta as entradas, saídas,
as atividades, as relações com outras atividades, além dos métodos, ferramentas e
documentos de apoio da atividade de adaptar o modelo de referência.
Figura 26: Atividade de adaptação do modelo de referência.
Importante!
A tarefa mais importante dessa atividade é a classificação do projeto, o qual é

avaliado segundo o grau de complexidade do produto/projeto e o seu grau de
inovação:
 Complexidade do produto/projeto: mede a quantidade de peças e/ou o seu

agrupamento no produto. Em termos objetivos, o grau de complexidade
pode ser avaliado por uma composição de indicadores, como o tempo gasto
para projetar esses itens ou partes e combiná-los no produto, a necessidade
de pessoas e conhecimentos para projetá-lo, os tempos e recursos
necessários para a manufatura e montagem desses itens ou partes etc. (o
156
x
grau de complexidade é obtido por meio da comparação entre os resultados

desses indicadores para esse produto com os resultados desses indicadores
para outros produtos da empresa).
 Inovação: mede quanto há de peças novas no produto. Em termos objetivos,

o grau de inovação (ou novidade) de um produto pode ser avaliado por meio
do percentual de itens ou partes na BOM (Bill Of Material – Lista de
Materiais) e na Estrutura do Produto, que não foram utilizados
anteriormente em outros produtos da empresa.
6- Definir atividades e sequência: consiste no detalhamento das atividades para a

execução do projeto, com o objetivo de planejar todas as ações que precisam ser
executadas no projeto (ou seja, identificar cada uma das ações e verificar o
relacionamento). A Figura 27 apresenta as entradas, saídas, as atividades, as relações
com outras atividades, além dos métodos, ferramentas e documentos de apoio para a
definição das atividades e sequência. Observe que as entradas são o modelo de
referência do PDP adaptado e a Declaração do Escopo do Projeto, as quais permitem a
Programação das Atividades.
Figura 27: Atividade de definição das atividades e sequência.
157
x
7- Preparar cronograma: são definidas as datas de início e fim das atividades (essas
estimativas dependem do esforço necessário para a realização da atividade e da
disponibilidade dos recursos, os quais devem ser definidos em detalhes). A Figura 28
apresenta as entradas, saídas, as atividades, as relações com outras atividades, além
dos métodos, ferramentas e documentos de apoio da atividade de preparar
cronograma.
Figura 28: Atividade de preparação do cronograma.
Importante!
As entradas para essas previsões de duração temporal são:
 A lista de atividades;
 As restrições e premissas inerentes às atividades (podem afetar as

estimativas de seus tempos de execução);
 A maior ou menor disponibilidade dos recursos para a realização das

atividades, além de a produtividade obtida com esses recursos (influencia
sua duração);
158
x
 A memória de projetos passados seja em registros formais ou informais

(pela experiência dos membros das equipes de projeto), quanto às
estimativas de tempos nas atividades e sua efetiva ocorrência para a
realização da atividade;
 As possíveis ameaças e oportunidades decorrentes de cada estimativa de

duração das atividades.
A saída é o cronograma (ou programação) do projeto, que pode ser apresentado

de diversas maneiras e conterá datas de início e fim esperados para cada atividade.
Dentre as técnicas e ferramentas que podem ser utilizadas para o

desenvolvimento do cronograma do projeto para processamento dos dados de entrada,
destacam-se:
 Gráfico da rede de atividades: como o gráfico de Gantt (é a forma mais

comum, prática e sintética de se apresentar o cronograma do projeto, no
qual se utilizam barras, alocadas no eixo horizontal, para indicar o período
de início e fim das atividades).
 Técnicas de análise de redes: como o Critical Path Method (CPM –

Método do Caminho Crítico) e o Program Evaluation and Review
Technique (PERT), que permitem identificar o Caminho Crítico, isto é, a
sequência de atividades que definem a duração mínima do desenvolvimento
do produto.
 Simulação de Monte Carlo: é a forma mais conhecida de simular os dados

do projeto, na qual se variam as possibilidades de ocorrências das premissas
e restrições em cada atividade, para se chegar a diferentes cenários de
duração do desenvolvimento do produto.
8- Avaliar riscos: trata das condições de risco. Em geral, os riscos são maiores em
projetos com grau de inovação elevado. A Figura 29 apresenta as entradas, saídas, as
atividades, as relações com outras atividades, além dos métodos, ferramentas e
documentos de apoio da atividade de avaliar riscos.
159
x
Figura 29: Atividade de avaliação dos riscos.
Importante!
Quanto maior a incerteza sobre a ocorrência de eventos indesejáveis ao longo do

projeto (e quanto menor as possibilidades de soluções caso esse evento ocorra), maior
o potencial de riscos do projeto, o qual compromete seu custo, cronograma e/ou
qualidade. As razões para os riscos mais comuns nas indústrias são:
 Riscos devido à complexidade da tecnologia envolvida no produto ou em

sua produção (podem significar riscos de qualidade, atrasos ou custos
adicionais ao projeto).
 Riscos devido à inabilidade e/ou experiência no gerenciamento de

projetos.
 Riscos devido a possibilidades de mudanças em legislações ambientais, de

proteção ao consumidor etc.
As ações que farão parte de um plano de respostas aos riscos do projeto são:
160
x
 Ações que eliminem totalmente a fonte do risco: é o procedimento mais

recomendável e deve ser prioritário. Consiste na realização de mudanças no
plano do projeto visando eliminar as condições para que o risco venha a
ocorrer.
 Ações que diminuam a probabilidade de ocorrência dos riscos: envolve

a redução até patamares aceitáveis da probabilidade e/ou impacto de
ocorrência do risco (por exemplo, a redução da complexidade de execução
das atividades do projeto do produto).
 Ações que diminuam o impacto dos riscos: consiste na diminuição do

impacto, caso ele venha a ocorrer (por exemplos, mudanças nos planos para
diminuir a interdependência entre as atividades). Existem ainda as
chamadas “ações de contingência”, que são disparadas no momento da
ocorrência do risco (por exemplo, enviar as especificações para dois
fornecedores, de forma que se um deles atrasar será feito o pedido da peça
para o segundo).
9- Preparar orçamento do projeto: tem como base os resultados das atividades

anteriores do planejamento e dos dados históricos de orçamentos de projetos
realizados pela empresa. A Figura 30 apresenta as entradas, saídas, as atividades, as
relações com outras atividades, além dos métodos, ferramentas e documentos de apoio
da atividade de preparar o orçamento do projeto. As duas principais entradas são o
cronograma (que sintetiza toda a duração das atividades, esforços e recursos
necessários) e a Declaração do Escopo (que delimita a responsabilidade da empresa e
cada um dos parceiros).
161
x
Figura 30: Atividade de preparação do orçamento do projeto.
Importante!
As duas principais tarefas dessa atividade são:
 Estimativas dos custos relacionados às atividades e recursos planejados para

o desenvolvimento do produto (serve para compor uma estimativa de custo
do produto final resultante). Para isso, podem ser utilizadas as técnicas de
planejamento financeiro do produto, explicadas anteriormente.
 Alocação orçamentária dos custos estimados (orçamentos das atividades de

execução do projeto). Nessa tarefa, obtém-se o baseline do projeto, que é o
referencial utilizado no acompanhamento da evolução dos custos do projeto
(durante a sua execução na macrofase de desenvolvimento).
10- Analisar a viabilidade econômica do projeto: busca considerar os efeitos das

decisões do projeto no custo de utilização de seu produto resultante (isto é, estimar e
analisar as perspectivas de desempenho financeiro do produto resultante do projeto).
É uma abordagem mais ampla dos custos do projeto (decorrente dos custos do
produto) denominada life-cycle costing (custo do ciclo de vida), considerado na
162
x
análise da viabilidade econômico-financeira do projeto (e do consequente produto). A

Figura 31 apresenta as entradas, saídas, as atividades, as relações com outras
atividades, além dos métodos, ferramentas e documentos de apoio da atividade de
analisar a viabilidade econômica do projeto.
Figura 31: Atividade de análise da viabilidade econômico-financeira do projeto.
Importante!
A análise da viabilidade econômico-financeira do projeto é iniciada na definição

do portfólio, na fase de Planejamento Estratégico de Produtos. A estimativa de
orçamento para o projeto (da atividade anterior) traz uma estimativa dos níveis de
preço final do produto, que o tornaria viável (cobriria os custos envolvidos). Nessa
atividade do Planejamento do Projeto são definidos os principais indicadores
financeiros do projeto relacionados com o produto final, como: custo-alvo do produto;
previsões de retorno do investimento e a análise de suas características; Valor
Presente Líquido; fluxo de caixa esperado com o novo produto. Alguns métodos e
técnicas de análise financeira utilizada nessa atividade são o VPL (Valor Presente
Líquido), a TIR (Taxa Interna de Retorno), o payback (período de retorno do
investimento) e o ROI (Return on Investments – Retorno nos Investimentos).
163
x
11- Definir indicadores de desempenho: consiste na escolha dos indicadores mais

propícios para avaliar a execução de um projeto, dadas as suas características e o seu
tipo. Tais indicadores devem ser empregados ao longo das fases da macrofase de
desenvolvimento (utilizar os indicadores de desempenho nas avaliações dos gates nas
fases do PDP). A Figura 32 apresenta as entradas, saídas, as atividades, as relações
com outras atividades, além dos métodos, ferramentas e documentos de apoio da
atividade de definir indicadores de desempenho.
Figura 32: Atividade de definição dos indicadores de desempenho.
Importante!
Alguns exemplos de indicadores, que medem aspectos relacionados com o

tempo, custo e escopo dos projetos individuais, estão enumerados a seguir:
 Tempo de desenvolvimento (time-to-market);
 Realização das atividades programadas, conforme o planejamento;
 Custo total do projeto;
 Custo real sobre orçamento;
 Qualidade dos resultados em conformidade com as especificações.
164
x
Exemplos de indicadores de desempenho:
 Porcentagem de documentos (requisitos, desenhos, especificações etc.)

reprovados/retrabalhados;
 Satisfação dos clientes;
 Custos de falhas internas para novos produtos;
 Taxa de devolução de novos produtos;
 Custos de falhas externas para novos produtos;
 Aprovação dos protótipos nos testes;
 Causas de falhas no cliente;
 Tempo de desenvolvimento do fornecedor.
É importante observar que os quatro parâmetros básicos para medidas de

desempenho em projetos de novos produtos são:
1. Qualidade: buscam traduzir os fatores críticos do produto para adequação

do seu desenvolvimento, em métricas como: adequação e durabilidade em
uso, atualidade de estilo, percepção do consumidor, confiabilidade etc.;
2. Manufaturabilidade: facilidade de produção do produto, considerando as

restrições do processo produtivo;
3. Tempo: preocupa-se tanto com o intervalo de tempo total do

desenvolvimento do produto (concept-to-market lead time), como com as
frações de tempos de execução de fases, atividades e tarefas, ao longo de
todo o projeto;
4. Custo: refere-se à quantidade de recursos requeridos para conduzir o

projeto, desde a concepção até a comercialização.
12- Definir plano de comunicação: refere-se às ações para que a geração, coleta,
disseminação, armazenamento e descarte das informações que envolvem um projeto
de desenvolvimento ocorra de forma adequada. A Figura 33 apresenta as entradas,
saídas, as atividades, as relações com outras atividades, além dos métodos,
ferramentas e documentos de apoio da atividade de definir plano de comunicação.
165
x
Figura 33: Atividade de definição do plano de comunicação.
13- Planejar e preparar aquisições: busca-se identificar as partes da execução do

projeto de desenvolvimento, dos recursos a serem empregados nesse projeto e dos
componentes e sistemas do próprio produto em desenvolvimento, que devem ser
contratados de terceiros, as condições, e os momentos do projeto em que deve ser
feito (Planejar o que e quando será adquirido). A Figura 34 apresenta as entradas,
ferramentas e documentos de apoio da atividade de planejar e preparar aquisições.
166
x
Figura 34: Atividade de planejamento e preparação das aquisições.
Importante!
Nessa atividade, é recomendável a participação de pessoas do setor de produção,

qualidade e gestão da cadeia de suprimentos da empresa, para se aproveitar a
experiência desses setores em suas áreas de competência, no que tange aos
relacionamentos com fornecedores. O objetivo é a construção do plano de aquisições
do projeto de desenvolvimento do produto. Um dos métodos para a construção desse
plano é conhecido como análise de make-or-buy (fazer ou comprar), a qual consiste
na decisão entre fazer internamente ou comprar:
 Fazer internamente: em geral, significa maior segurança de prazos e

controle de tecnologia.
 Comprar de um fornecedor: em geral, permite o acesso a um bem ou

serviço de alguém com maior competência (específica para realizá-lo,
devido a sua maior experiência) e a um menor custo.
Outro documento importante é a declaração (ou especificação) do trabalho, que

consiste em uma descrição do que será contratado, com nível de detalhamento
167
x
suficiente que permita aos potenciais fornecedores avaliarem sua capacidade de

atendimento a esse suprimento.
14- Preparar plano de projeto: tendo como base as informações das atividades
anteriores (todas as atividades do Planejamento do Projeto) e do Planejamento
Estratégico dos Produtos, é gerado o Plano de Projeto, que consiste em um documento
que guiará o controle da execução do projeto. A Figura 35 apresenta as entradas,
ferramentas e documentos de apoio da atividade de preparar plano de projeto.
Figura 35: Atividade de preparação do plano de projeto.
Importante!
O Plano de Projeto será utilizado na macrofase seguinte (é a entrada da

macrofase de desenvolvimento). No início de cada fase da macrofase de
desenvolvimento, é feita uma atualização do Plano de Projeto, incorporando as
especificidades da fase em questão.
168
x
Nessa Unidade, estudamos sobre os principais conceitos e atividades da

macrofase de pré-desenvolvimento, em especial sobre o Planejamento do Projeto do
Produto. É importante observar que a principal saída dessa macrofase é o Plano de
Projeto, que é a principal entrada para a macrofase de desenvolvimento. O Plano de
Projeto inclui informações sobre as características do produto, os responsáveis, o
orçamento e tempos, as quais são necessárias para a execução do projeto. Na próxima
Unidade, começaremos a estudar a macrofase de desenvolvimento, dentro da qual o
Plano de Projeto é executado de forma a se obter o Projeto do Produto.
169
x
1) O planejamento estratégico define as diretrizes de atuação das áreas

administrativa, financeira, de marketing e manufatura, com o objetivo de garantir
vantagens competitivas para a empresa. A estratégia de manufatura, ou de operações,
visa obter um diferencial na fabricação ou na prestação de um serviço, pois qualquer
empresa existe para produzir um produto ou serviço final que tenha valor para o
consumidor. Para que as estratégias de manufatura e de operações sejam abrangentes
é preciso analisar e formular os objetivos e diretrizes em diversos aspectos, EXCETO:
a) Na dimensão do custo, que pode se traduzir em menor preço de venda, e é o

grande fator decisório do consumidor, sendo o objetivo a produção de um bem ou
serviço ao menor custo possível.
b) Na área da qualidade, uma vez que a melhoria da qualidade eleva a vantagem

competitiva, trazendo a redução de custos de produção.
c) Em relação ao prazo de entrega, pois quanto menor este prazo, menores serão
os estoques intermediários, maior o giro do estoque de matérias-primas, mais cedo
será realizada a receita e os desperdícios e perdas serão irrisórios.
d) Sobre a projeção de demanda, pois a utilização de técnicas precisas permitem

conseguir estimativas de margens de erro muito baixas, propiciando indiretamente um
menor custo.
e) Sobre a flexibilidade, pois quanto maior for a flexibilidade e agilidade da

empresa no ajuste de seus produtos às novas exigências do consumidor, mais cedo
sairá na frente de seus concorrentes, ganhando a vantagem da novidade.
170
x
Um engenheiro de produção deseja posicionar as ações estratégicas de produção

em quatro zonas de prioridade de melhoramento, denotadas por Z1, Z2, Z3 e Z4,
cujos pontos delimitadores são Z1: C-X-D, Z2: O-C-D-B-A, Z3: A-B-W-F-E e Z4: E-
F-Y, conforme mostrado na matriz acima. O eixo horizontal representa a pontuação
dada pelos clientes a cada um dos critérios identificados como competitivos pela
empresa. O eixo vertical representa o desempenho da empresa frente aos seus
concorrentes e também em relação a cada um desses critérios.
Com relação às zonas de posicionamento de critérios na matriz acima, assinale a

opção correta.
a) A linha AB separa os critérios com desempenho aceitável daqueles com

desempenho não-aceitável, ou seja, abaixo dessa linha estão os aceitáveis e acima, os
não-aceitáveis.
b) Critérios localizados em Z1 demandam ações urgentes de melhoramento.
c) Critérios localizados em Z2 apresentam posicionamento muito bom.
d) A linha EF representa uma fronteira entre critérios com posicionamento muito

ruim e aqueles com posicionamento muito bom.
e) Critérios localizados em Z4 apresentam posicionamento muito ruim.
171
x
Em seu livro Open lnnovation: The New lmperative for Creating and Profiting
from Technology ("Inovação Aberta: o Novo Imperativo Para Criar e Lucrar Com a
Tecnologia"), o economista Henry Chesbrough criou, em 2003, o termo "inovação
aberta" para explicar como as corporações podem buscar ideias externas para
alavancar seu desenvolvimento, além de compartilhar as próprias inovações.
Disponível em: <http://www.petrobras.com>. Acesso em 27 ago. 2014

(adaptado)
Usando o texto acima como referência inicial, avalie as afirmações a seguir.
I- Empresas líderes de mercado são capazes de agregar todo conhecimento por

conta própria, independente de seu tamanho ou eficiência.
II- O grau de abertura do modelo de inovação de uma empresa depende da

diversidade e da amplitude de sua rede de comunicação.
III- Em um modelo de inovação aberta, alguns dos possíveis participantes no

processo de desenvolvimento podem ser: empresas concorrentes, órgãos de fomento,
instituições de pesquisa, universidades, clientes, fornecedores e sociedade.
IV- Os riscos na abertura e na partilha de conhecimento, entre departamentos,

filiais e empresas, são desprezíveis.
V- As formas conhecidas e aceitas de propriedade intelectual atendem

integralmente ao cenário cultural próprio de um modelo de inovação aberta.
É correto apenas o que se afirma em
a) I e II.
b) I e IV.
c) II e III.
d) III e V.
e) IV e V.
172
x
4) Uma empresa de calçados possui atualmente um market share de 6% de todas

as vendas nesse segmento de mercado. O número total de unidades vendidas desse
seguimento de calçados foi de 2 milhões de unidades. Essa empresa pretende
aumentar o seu market share para 13%. Nesse caso, o número de calçados adicionais
que devem ser vendidos por essa empresa será de:
a) 140 mil unidades.
b) 260 mil unidades.
c) 320 mil unidades.
d) 380 mil unidades.
e) 500 mil unidades.
5) A justificativa da oportunidade é dividida entre aspectos não financeiros e,

principalmente, financeiros. Sobre os aspectos financeiros da justificativa da
oportunidade é correto afirmar que:
a) Os custos fixos do produto não são aspectos financeiros.
b) Os pontos de venda para o novo produto são aspectos financeiros.
c) A meta de preço para o produto é um aspecto financeiro.
d) O ciclo de vida previsto para o produto no mercado não é um aspecto

financeiro.
e) A capacidade produtiva da empresa é um aspecto financeiro.
173
x
6) [FUNCERN-2012-Engenharia de Produção]:
A maioria dos produtos de uma empresa é distribuída em algum tipo de

embalagem e são vários os motivos pelos quais se opta por embalá-los. A respeito
desses motivos, analise as afirmativas a seguir.
I- Embala-se para dar proteção ao produto.
II- Embala-se para facilitar a armazenagem e o manuseio.
III- Embala-se para promover a venda do produto.
Considerando os motivos elencados acima, são corretas as afirmações:
a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
c) II e III, apenas.
d) TODAS as afirmações estão CORRETAS.
e) TODAS as afirmações estão INCORRETAS.
7) Os produtos industriais são demandados pelas organizações em geral, podendo

ser subdivididos em instalações, equipamentos, acessórios, componentes, suprimentos
e serviços. Essa tipologia leva em conta a participação desses produtos no processo
produtivo, como partes ou como mediadores. Nesse caso, é correto afirmar que:
a) As matérias primas são produtos que não são incorporados ao processo de

produção.
b) Os componentes são produtos de vida relativamente curta, que não se

incorporam ao produto acabado.
c) Os suprimentos são incorporados ao produto final, além de fornecerem suporte

a processos produtivos e administrativos.
174
x
8) O Planejamento do Projeto recebe informações vindas do portfólio de projetos

e produtos e da proposta do produto (Minuta do Projeto), resultantes do Planejamento
do Produto. Considere a seguinte atividade do Planejamento do Projeto: detalhamento
das atividades para a execução do projeto, com o objetivo de planejar todas as ações
que precisam ser executadas no projeto. Essa atividade consiste em:
a) Definir interessados no projeto.
b) Definir escopo do produto.
c) Definir atividades e sequências.
d) Preparar cronograma.
e) Preparar o orçamento do projeto.
9) Outro ponto importante em relação ao conhecimento da empresa sobre o seu

mercado é a identificação da oportunidade tecnológica, que depende do tipo de
tecnologia e da rapidez de sua evolução. Explique cada uma das quatro maneiras de se
especificar as oportunidades tecnológicas.
175
x
10) A atividade de definir indicadores de desempenho consiste em na escolha dos

indicadores mais propícios para avaliar a execução de um projeto, dadas as suas
características e o seu tipo. Tais indicadores devem ser empregados ao longo das fases
da macrofase de desenvolvimento. Nesse contexto, explique cada um dos quatro
parâmetros básicos para medidas de desempenho em projetos de novos produtos.
176
x
177
x
4 Projeto do Produto
178
x
Nesta Unidade, vamos estudar as três primeiras fases da macrofase de

desenvolvimento do modelo de referência para o PDP: projeto informacional, projeto
conceitual e projeto detalhado. Essas fases fazem parte do chamado “projeto do
produto”, a partir do qual as especificações das necessidades dos consumidores são
traduzidas em especificações para o produto, que culminam no protótipo do produto,
na lista de materiais e no plano de processo de produção.
Aprender sobre os conceitos relacionados à fase de projeto informacional, suas

atividades e ferramentas.
Estudar as diversas atividades da fase de projeto conceitual, bem como as

principais ferramentas utilizadas nessa fase.
Apresentar a última fase do projeto do produto, conhecida como projeto

detalhado, a qual antecede a fase de preparação da produção.
Plano da unidade:
Considerações iniciais.
Projeto Informacional.
Projeto Conceitual.
Projeto Detalhado.
Bons estudos!
179
x
Considerações iniciais
Ao longo dos anos, as empresas tem cometido o erro de se focar apenas na

melhoria do seu processo produtivo, dando pouca atenção à etapa de Projeto do
Produto. É importante lembrarmos que um bom projeto traz ganhos em
competitividade bem maiores, sendo um fator primordial para o sucesso comercial do
produto. Um dos motivos é que cerca de 70% a 90% do custo final do produto são
definidos ao longo das fases do projeto. Portanto, caso a empresa opte em reduzir os
custos finais de seus produtos, tendo como base apenas a melhoria da produção, ela
terá sob controle somente cerca de 10% a 30% desse custo. Outro motivo é que a
qualidade do produto é consequência de um projeto adequado: a melhoria da
qualidade é observada ao se projetar um produto que atenda às reais exigências do
mercado consumidor (por exemplo, desenvolver um produto durável e fácil de ser
usado, garantir que sua manutenção seja simples e barata etc.). Para Romeiro et al.
(2009) as mudanças no projeto do produto é um caminho seguro para a melhoria da
qualidade.
A modificação do projeto de um produto pode contribuir ainda para a criação de

uma nova imagem para a empresa, tendo como finalidade manter o interesse do
mercado consumidor no novo produto, ou ainda alcançar novos mercados. Segundo
Romeiro et al. (2009), as empresas, para se manterem competitivas, devem aprimorar
continuamente seus produtos, por meio de ações inovadoras, como mudanças na cor,
na forma ou na embalagem do produto, ou utilizando-se de novos materiais e
tecnologias. Assim o projeto do produto não é apenas uma ferramenta para redução
dos custos e para melhoria da qualidade dos produtos, mas também uma atividade que
permite às empresas se tornarem mais competitivas, contribuindo para o
estabelecimento de novas estratégias de mercado.
Como discutido nas Unidades anteriores, o Processo de Desenvolvimento de

Novos Produtos (PDP) possui diversos modelos de referência, aplicados por
diferentes organizações. É importante observar que o modelo de referência proposto
na Unidade 2 é apenas um exemplo de modelo de referência para o PDP, o qual foi
explicado de forma a permitir que ele seja adaptado à realidade de cada empresa. Um
180
x
exemplo de modelo de referência para o PDP, aplicado por uma empresa fabricante de
motores, é mostrado na Figura 36.
Figura 36: Modelo de referência para o PDP de uma empresa fabricante de motores.
Fonte: BRIGANTINI e MIGUEL, 2008.
Observe que as denominações das fases são diferentes daquelas apresentadas no

modelo de referência proposto por Amaral et al. (2012), mostrada na Figura 11 da
Unidade 2. Entretanto, é possível notar algumas semelhanças entre os dois modelos,
como as Fases 1 e 2 definirem o programa a ser executado a partir das estratégias da
organização (equivale à macrofase de pré-desenvolvimento do modelo de referência
da Unidade 2). A Fase 3 consiste na aprovação do Projeto do Produto (que no modelo
de referência da Unidade 2, inclui as fases de Projeto Informal, Projeto Conceitual e
Projeto Detalhado). Observe que, nesse modelo de referência da Figura 36,
incialmente são definidos os requisitos para o produto (na Fase 2, que seria
equivalente à fase de Planejamento do Produto dada na Unidade 3). Conforme o
planejamento avança, os requisitos do produto são desdobrados em nível de sistema
(equivale ao Projeto Informacional), subsistema e componente (equivale ao Projeto
Conceitual). A verificação do projeto do produto (Fase 4) e validação do produto
(Fase 5) ocorrem desde o nível do componente, até o nível do sistema (Fase 4)
chegando ao nível do produto completo (Fase 5). A aprovação final (Fase 6) ocorre
quando for realizado o teste do motor completo, com todos os seus componentes
(equivale ao Projeto Detalhado). É importante notar também a presença dos “gates” (o
181
x
“G”) entre cada fase, tal qual ocorre para o modelo de referência mostrado na Unidade
2.
Esse exemplo de modelo foi apresentado para demonstrar a possibilidade de

adaptação do modelo de referência para as necessidades da empresa. O PDP é um
processo amplo, que deve envolver toda a empresa. Nesse aspecto, estudaremos o
Projeto do Produto, o qual faz parte da macrofase de desenvolvimento do modelo de
referência para o PDP, sendo composto pelas fases de Projeto Informal, Projeto
Conceitual e Projeto Detalhado. O projeto do produto é uma etapa fundamental para a
compreensão das atividades envolvidas na macrofase de desenvolvimento do PDP.
O projeto do produto é uma etapa que se encontra entre o mercado e a empresa.

Dessa forma, o objetivo da equipe de projeto é desenvolver um produto que atenda as
necessidades do mercado em relação à qualidade do produto, ao tempo (lança-lo antes
da concorrência) e ao custo, além de assegurar a manufaturabilidade do produto
desenvolvido (facilidade de produzi-lo considerando as restrições de custos e de
qualidade).
A Tabela 8 ilustra diversos modelos de referência para o PDP, com focos ora na
engenharia, ora no marketing e ora na produção.
Tabela 8: Diferentes modos de referência para o PDP.
Fonte: FACHINELLO, 2004.
182
x
É importante observar na Tabela 8 que as atividades (ou fases) dos modelos de

referência para o PDP descritos por cada autor são semelhantes em termos de
concepção, diferindo apenas em suas denominações. Deve-se notar ainda que o
projeto do produto é uma fase presente em todos os modelos de referência, podendo
ser visto como uma sequência de atividades interligadas. Nesse ponto, podemos
destacar a importância da utilização de métodos sistemáticos para o projeto do
produto, que definimos na Unidade 2 como metodologia de projeto.
Como discutido na Unidade 2, e observando a Fase 3 da Figura 36, uma

metodologia de projeto busca decompor o produto em subsistemas, sobre os quais se
aplicam princípios físicos, visando encontrar a melhor alternativa. Subsistemas são
peças (ou componentes) que possuem propriedades que podem ser medidas, como
peso, resistência, velocidade e altura, e que são unidos, conectados, configurados e
constituídos de certos materiais (o conjunto de propriedades dos subsistemas resulta
nas propriedades do produto). Dessa forma, através metodologia de projeto, cada
produto pode ser representado por uma integração de subsistemas (ou componentes).
Para se alcançar uma maior qualidade nas soluções propostas; e ainda se acelerar
o tempo gasto no processo de criar e avaliar soluções, Medeiros (1981) afirma que a
metodologia de projeto deve levar em conta a experiência de um maior número de
pessoas, inclusive pessoas não pertencentes à equipe de projeto. Nesse sentido, a
metodologia de projeto tem como objetivo definir a forma como o projetista irá
proceder para realizar determinada atividade de projeto.
O projeto do produto deve considerar os aspectos estéticos do produto, além de

considerar os requisitos tecnológicos disponíveis e a viabilidade econômica e de
materiais. Para Munari (1975), a metodologia de projeto deve possuir os seguintes
pontos principais:
1. Enunciado do problema: definição do problema segundo as necessidades,

realizada pela empresa (pelo marketing ou pela própria equipe de projeto).
2. Identificação dos aspectos e funções: definição do problema sobre os

componentes físicos (ou de viabilidade técnica e econômica, sobre formas
183
x
de produção para a construção do produto) e psicológicos (ou culturais,

históricos e geográficos, que aborda a relação entre o produto e o usuário).
3. Limites para o projeto: durabilidade prevista para o produto, utilização de

componentes já existentes, limites legais (proibições de determinados
produtos ou substâncias, por exemplo), exigências e características do
mercado.
4. Disponibilidade técnica: conhecimento pleno sobre os processos e

materiais a serem utilizados, visando à obtenção do melhor resultado com o
menor custo.
5. Criatividade: é o principal elemento do processo de concepção, levando a

uma síntese das necessidades e dos elementos identificados, chegando a
uma “solução ótima” para o produto, que atenda às necessidades levantadas
e dentro dos limites existentes.
6. Modelos: da síntese criativa nascem os modelos, de tamanho natural ou em

escala, em níveis crescentes de detalhamento e sofisticação, até atingirem a
forma do produto final, com a construção de um ou mais protótipos.
A Tabela 9 apresenta as diferentes metodologias de projeto apresentadas por

Munari.
Tabela 9: Metodologias de projeto apresentadas por Munari (1975).
Fonte: MUNARI, 1975.
184
x
É importante observar, na Tabela 9, as etapas do processo projetual, que consiste

basicamente em um método para solução de problemas: necessidade, levantamento de
informações, concepção, geração de alternativa, determinação da solução e
detalhamento. A diferença fundamental entre essas metodologias de projetos está na
forma como elas são aplicadas, tornando-a apropriada para determinado tipo de
problema (ou produto). Por exemplo, um produto mais simples do ponto de vista
tecnológico (por exemplo, um vaso cerâmico), não necessitará do rigor metodológico
de produtos mais sofisticados (como um avião ou uma planta industrial). A Figura 37
apresenta a metodologia de projeto proposta por Munari (1975).
Figura 37: Metodologia de projeto proposta por Munari.
Fonte: MUNARI, 1975.
185
x
Medeiros (1981) apresenta outras metodologias de projetos, mostradas nas

Tabelas 10 até 13.
Tabela 10: Metodologia de projeto proposta por Jones.
Fonte: MEDEIROS, 1981.
Tabela 11: Metodologia de projeto proposta por Bonsiepe.
Fonte: MEDEIROS (1981).
186
x
Tabela 12: Metodologia de projeto proposta por Asimow.
187
x
Tabela 13: Metodologia de projeto proposta por Medeiros.
188
x
As empresas líderes mundiais vem dando importância cada vez maior ao PDP.
Nessas empresas, as atividades realizadas no projeto do produto têm maior destaque,
juntamente com o desenvolvimento da marca e as estratégias de marketing.
Um exemplo da importância que o projeto de produtos vem adquirindo está no

modo organizacional empregado atualmente nas indústrias aeronáutica e
automobilística. Essas empresas adotam uma estrutura em rede em que fornecedores
de primeira linha são parceiros da empresa, como parte integrante da equipe de
projeto (ROMEIRO et al., 2009):
O caso do Renault Clio pode ser citado como exemplo, no qual um novo material
(polimérico) foi criado para o paralamas do veículo através de uma parceria da
Renault com duas empresas de materiais plásticos: a Omnium Plastik e a GE Plastik.
A Renault dispõe de uma instalação específica para o desenvolvimento de novos
produtos (Technocentre), que é compartilhada com os fornecedores e parceiros, de
forma que todos utilizam as facilidades comuns providas pela empresa para executar
os testes e simulações necessários.
Outro caso semelhante se verifica na Embraer, onde seu pessoal, em parceria

com um conjunto de fornecedores de sistemas e partes do avião, projetou a nova linha
de aviões da família 170/190. A família 170/190 foi desenvolvida com a participação
de 16 parceiros de risco, isto é, parceiros que investiram capital de risco no
desenvolvimento do produto e 22 parceiros fornecedores, integrados à equipe de
projeto da Embraer desde as etapas iniciais do desenvolvimento do produto. Os
fornecedores tomaram parte das decisões de todas as fases do projeto, mesmo a
distância.
Projeto Informacional
Os elementos de saída da macrofase de pré-desenvolvimento (isto é, a saída da

fase de Planejamento do Projeto do Produto) fornecem a definição do escopo
(descrevendo o produto que será obtido e as características básicas e as restrições do
projeto), as atividades e os recursos necessários que foram planejados (essas
informações propiciaram a análise da viabilidade técnica e econômica do projeto,
189
x
executada nas atividades da fase de Planejamento do Projeto). A partir do início da

fase de Projeto Informacional (início da macrofase de desenvolvimento), a equipe de
projeto será formada (ou equipe de desenvolvimento).
Tendo como base as informações principalmente do planejamento, e também de

outras fontes, a fase de Projeto Informacional tem como objetivo desenvolver as
especificações-meta (especificações do projeto) do produto, que consiste em um
conjunto de informações completas sobre o produto. Segundo Amaral et al. (2012), as
especificações-meta devem orientar a geração de soluções, além de fornecer a base
sobre a qual serão montados os critérios de avaliação e de tomada de decisão
utilizados nas etapas posteriores do processo de desenvolvimento. Carpes Jr. (2014)
completa apontando que o objetivo da fase de Projeto Informacional deve incluir a
elaboração da lista de requisitos e a transformação dos requisitos em especificações.
As necessidades dos usuários (mercado) foram detalhadas no Planejamento do

Produto, por meio de uma linguagem apropriada para expressar atributos de
qualidade, na forma qualitativa (por exemplo, o produto deve ser seguro; ter aspecto
atraente; ser de fácil operação e manutenção; ter baixo custo etc.). No Projeto
Informacional, as necessidades dos usuários são traduzidas em requisitos de projeto,
nos quais as grandezas atribuídas aos atributos ou qualidades do produto devem ser
mensuráveis (especificadas). Por exemplo, o requisito de usuários por fácil
manutenção pode ser traduzido nos seguintes requisitos de projeto: tempo médio
(horas) entre manutenções preventivas ou corretivas; tempo médio (horas) de
manutenção preventiva ou corretiva por hora de operação do sistema e custo médio
(R$) de manutenção corretiva.
Os requisitos de projeto são elaborados pela equipe de desenvolvimento, tratando

do estabelecimento das características de engenharia do produto (traduzir a “voz do
cliente” na “voz da engenharia”). Segundo Back et al. (2008), a voz da engenharia
expressa os atributos do produto que podem ser manipulados (modificados, retirados,
incluídos, ampliados, diminuídos etc.) para satisfazer os requisitos dos clientes (voz
do cliente). Para Back et al. (2008), na tradução dos requisitos dos clientes em
requisitos de projeto devem ser consideradas as seguintes questões:
 A interpretação de um dado requisito do usuário: o que significa e que

princípios ou métodos podem ser empregados para esse fim? Ela depende
de sistema de valores, conhecimentos e experiências da equipe de
190
x
desenvolvimento (diferentes equipes de projeto proverão diferentes

características de engenharia para um mesmo conjunto de desejos dos
usuários). Ao obter o entendimento das reais necessidades dos usuários e
traduzi-las em atributos do produto (requisitos de projeto), é possível
encontrar a solução de problemas e a consequente satisfação do cliente (os
requisitos de projeto podem ser entendidos como “os problemas de projeto a
serem resolvidos”);
 O propósito de declarações técnicas: por que estabelecer uma lista de

declarações técnicas do produto em estudo? Os requisitos de projeto irão
orientar a equipe de projeto na busca de soluções alternativas e na avaliação
das mesmas. Eles têm o propósito de estabelecer os parâmetros, grandezas,
funções, restrições, entre outros atributos do produto, os quais “mapeiam”
os problemas técnicos de um dado contexto.
É importante observar que a tradução dos requisitos dos usuários (voz do cliente)
em requisitos de projeto (voz da engenharia) é a primeira decisão sobre as
características físicas do produto projetado, a qual definirá os parâmetros
mensuráveis, associados às características finais do produto.
A palavra “requisito” significa “condição que se exige para certo fim”, ou seja, a
“exigência” para um fim desejado. Assim, os requisitos de projeto correspondem às
exigências para o produto, tendo como base as necessidades do consumidor (usuário),
além de condições técnicas (ou econômicas) da empresa e operacionais do produto,
dos fatores de mercado, das necessidades decorrentes do uso (nem sempre
especificadas pelos clientes) e de fatores determinados pelos projetistas como
essenciais ao projeto (a maior parte delas definidas na macrofase de pré-
desenvolvimento). Carpes Jr. (2014) explica que os requisitos do projeto devem
incluir tudo o que o consumidor (ou usuário) deseja do produto, juntamente com as
exigências ou normas específicas. Os requisitos de projeto podem estar na forma de
uma “lista de requisitos”, contendo um conjunto de soluções possíveis para o produto,
cujas informações irão guiar a equipe de projeto ao longo da macrofase de
desenvolvimento.
191
x
Uma dica para a definição dos requisitos de projeto é a utilização do

benchmarking, que consiste em uma lógica de comparação. Ele utiliza a análise de
produtos similares ou concorrentes, com o intuito de identificar os pontos positivos
(que agradam o consumidor), comparando-os com os pontos do produto a ser
desenvolvido (assim, tem-se uma referência para cada requisito do produto, tendo
como base as melhores características dos produtos concorrentes e que apresentam os
melhores desempenhos). Com a utilização do benchmarking, a execução de melhorias
no produto objetiva superar (ou pelo menos igualar) os concorrentes.
Nos requisitos de projeto devem estar previstas as grandezas mensuráveis em

conjunto com os métodos (meios) para verificar se a solução atenderá aos requisitos.
Os requisitos de projeto adicionados aos modos e grandezas para avaliação de sua
conformidade, são denominadas especificações do projeto do produto
(especificações-meta). As especificações do projeto são a entrada para a fase de
Projeto Conceitual (próxima fase), na qual é realizada a concepção do produto, sendo
um meio para verificar se o projeto atende ou não às necessidades do usuário. De
acordo com Back et al. (2008), as especificações do projeto do produto são o
resultado final do processo de transformação das necessidades dos usuários.
Além de estabelecer as necessidades dos usuários, as especificações do projeto

devem declarar algo que seja verificável (que pode ser aferido por exame, análise,
teste ou demonstração) e atingível (possível de ser realizada, ou seja, deve ser
alcançável tecnicamente e compatível com as restrições, como orçamento e
programação). De acordo com Baxter (2000), a atividade de especificações de projeto
(principal resultado da fase de Projeto Informacional) é também denominada de
engenharia de requisitos (requirements engineering), uma vez que constitui uma
mensuração (medidas) de engenharia para o projeto do produto.
É importante destacar ainda a utilização de metodologias de projeto nessa fase,

para transformar (de forma sistemática e progressiva) a partir do planejamento do
produto, as necessidades dos consumidores em requisitos dos consumidores, e estes
em requisitos e especificações de projeto do produto. Para Back et al. (2008), a
utilização de metodologias de projetos na fase de Projeto Informacional traz os
seguintes benefícios para o desenvolvimento do produto:
192
x
1. Principalmente, a obtenção de especificações de melhor qualidade em

termos de precisão e completeza;
2. Utilização de métodos e ferramentas desenvolvidos e adotados nas diversas

atividades de coleta e transformação das informações pertinentes;
3. Sistematização que leva a equipe de projeto a um estudo mais aprofundado

e a um maior entendimento das necessidades de todos os envolvidos no
ciclo de vida do produto;
4. As especificações assim obtidas reduzem custos e tempos de

desenvolvimento, constituindo a base de todas as decisões a serem tomadas
e facilitando o desdobramento funcional e o planejamento das atividades de
projeto e dos testes do produto.
A transformação dos requisitos (desejos, expectativas e necessidades em relação

ao produto) em especificações do projeto do produto é fundamental para diminuir os
riscos, devido às incertezas, divergências e conflitos das informações subjetivas (por
isso, as especificações do produto possuem uma linguagem menos moldada em
interpretações subjetivas, reduzindo a possibilidade de erros de projeto). As
especificações do projeto do produto são então valores quantitativos e mensuráveis,
estabelecidos a partir do conhecimento do projetista e da análise de produtos
concorrentes. Carpes Jr. (2014) apresenta duas formas para transformar os requisitos
em especificações:
1. Por meio de uma tabela, como a Tabela 14, em que estão relacionados os
requisitos, que são transformados em especificações mensuráveis, com suas
devidas unidades; verifica-se as especificações dos principais concorrentes,
que servirão de referência para definição das especificações;
2. Por meio da Casa da Qualidade do Quality Function Deployment (QFD, ou

Desdobramento da Função Qualidade).
193
x
Tabela 14: Especificações de projeto de um produto. Observe que há um limite de

valores que são baseados nas práticas do mercado e nas necessidades técnicas ou nos
desejos dos consumidores. Os valores ótimos ou alvos (especificações-meta)
orientarão o projetista no desenvolvimento do produto.
A primeira coluna da Tabela 14 mostra os requisitos para o produto (o secador de

cabelo deve ser leve, portátil, não enferrujar e de baixo consumo). As especificações
do projeto e suas respectivas unidades estão mostradas na segunda e terceira colunas
(observe como cada requisito do produto se traduziu em especificações técnicas do
projeto). A quarta e quinta colunas mostram as especificações de dois concorrentes (as
quais servem de referência para a especificação-meta do projeto). As especificações-
meta estão apresentadas na sexta coluna, seguida de uma observação sobre esses
valores (sétima coluna). É importante lembrar que ambas as especificação-meta (valor
ótimo ou alvo) e observações são as principais entradas para a próxima fase (de
Projeto Conceitual).
As especificações são variáveis que os engenheiros conseguem manipular (estão

relacionadas com as funções do produto), sendo expressas por grandezas físicas,
como: força, potência, energia, posição, dimensão, velocidade, aceleração, massa,
temperatura, potência, tensão elétrica, corrente elétrica, duração etc.
194
x
Atividades do Projeto Informacional
A fase de Projeto Informacional começa com a atividade de Atualizar o Plano do

Projeto Informacional, como mostrado na Figura 38.
Figura 38: Informações principais e dependência entre as atividades da fase de Projeto

Informacional.
A atividade de atualização do Plano do Projeto Informacional tem como

finalidade manter o Plano de Projeto compatível com o Planejamento realizado na
fase anterior. O escopo do produto é então revisado, considerando-se o ciclo de vida
do produto e a definição dos clientes, resultando na identificação dos requisitos dos
clientes do produto. A atividade de revisão do escopo do produto tem como objetivo
buscar o entendimento completo sobre o “problema de projeto”, o qual deve
aprofundar as informações obtidas na fase de Planejamento com informações sobre
aspectos tecnológicos e de produtos concorrentes (analisar as tecnologias e métodos
de fabricação disponíveis e necessários; pesquisar padrões, normas, patentes e
195
x
legislações sobre o produto a ser projetado; pesquisar informações sobre produtos

concorrentes e similares).
Com o problema de projeto definido, a atividade seguinte é a de mapear o ciclo

de vida do produto, que consiste em definir, para cada fase desse ciclo, os clientes
(pessoas ou organizações) envolvidos com o produto e o projeto (AMARAL et al.,
2012). Assim, com o conhecimento do problema e dos clientes envolvidos, parte-se
para a identificação dos requisitos dos clientes (voz do cliente) que tratam sobre as
suas necessidades (ainda em uma linguagem subjetiva). Os requisitos do cliente (ou
do mercado) são expressos em uma “linguagem do consumidor”, subjetiva (por
exemplo, “o equipamento deve ser leve”). Os requisitos dos clientes podem ser
relacionados a aspectos, como: desempenho funcional, fatores humanos,
propriedades, espaço, confiabilidade, ciclo de vida, recursos e manufatura.
Em alguns modelos de referência para o PDP, essas atividades ainda fazem parte
do Planejamento do Projeto do Produto (ou seja, nesses modelos, o desenvolvimento
só começa com a definição dos requisitos do produto). É importante observar que,
independente do modelo utilizado, nesse ponto a equipe de projeto deve conhecer com
clareza (e detalhes) as características, atributos, funcionalidades e desempenho
requeridos pelos clientes (pelo mercado), os quais precisam ser atendidos por meio de
um projeto.
Os requisitos do produto reúnem então as características requeridas pelo cliente

para o produto, ainda em linguagem subjetiva (forma qualitativa), tendo como base os
requisitos dos clientes (por exemplo, o chuveiro deve permitir o ajuste da “força da
água”, da temperatura da água, ser de fácil operação e manutenção, reduzir
desperdício de água, ser composto de materiais ecologicamente sustentáveis, ter
aspecto atraente, ter baixo custo etc.). Os requisitos do produto devem incluir ainda
características que os clientes “esperam” do produto (ou seja, suas necessidades
latentes que não são mencionadas pelos clientes). Esses requisitos que causam
impacto no cliente agrupam características e qualidades do produto não-verbalizadas
na maioria das vezes pelos clientes (com o objetivo de surpreender favoravelmente os
clientes).
196
x
Os requisitos do produto devem ser ainda detalhados pela equipe de projeto. Por
exemplo, imagine que um requisito dos clientes de uma impressora seja “facilidade de
instalação”. Os requisitos do produto resultantes poderiam ser: maior quantidade de
portas de conexão; compatibilidade com a maior quantidade de sistemas operacionais;
existência de drivers na Internet; manual com gráficos explicando os passos de
instalação; técnica de instalação plug and play (no qual o computador reconhece e
configura automaticamente o dispositivo a ser instalado). É importante observar a
importância da classificação e hierarquização com o objetivo de medir o grau de
importância dos requisitos dos clientes e a intensidade de contribuição (pois nem
todos os requisitos do produto contribuirão com a mesma intensidade para se atender
ao requisito do cliente). Por exemplo, o método de instalação plug and play contribui
mais do que o manual com gráficos (isto é, tem maior intensidade de contribuição
para o requisito “facilidade de instalação”).
Em seguida, são elaborados os requisitos do projeto do produto, definindo as

especificações para o produto, na qual as características do produto são traduzidas em
especificações técnicas (que podem ser mensuráveis). As especificações-meta do
produto compreendem os requisitos de produto associados com valores-meta (isto é,
ela reúne os parâmetros quantitativos e mensuráveis que o produto projetado deverá
ter). Nessa etapa, é importante observar a correlação que pode existir entre os
requisitos do produto (por exemplo, o aumento de um determinado requisito pode
causar a redução de outro – esse fenômeno é conhecido como trade off). Nesse caso, é
preciso adotar uma “solução de compromisso” que atenda de forma satisfatória (para
o cliente) aos dois requisitos.
As especificações-meta devem conceber um guia para a obtenção de concepções

do produto, além de refletir os elementos que serão avaliados depois do projeto, e do
produto resultante.
Por fim, ocorrem as atividades finais, que envolvem o monitoramento da

viabilidade econômica (verificar se os custos nas diversas etapas do ciclo de vida do
197
x
produto foram considerados; seguida da atualização do orçamento do projeto, com um

nível maior de precisão; e da análise de viabilidade econômica do projeto); a
avaliação e aprovação da fase (o gate da fase de Projeto Informacional); a
documentação das decisões e o registro das lições aprendidas. De acordo com Amaral
et al. (2012), a aprovação da fase de Projeto Informacional implica a verificação de
algumas características das especificações obtidas, tais como: abrangência,
ambiguidade, redundância, clareza, praticabilidade e se as metas das especificações de
custo estão de acordo com o custo-meta do produto.
Projeto Conceitual
Enquanto a fase de Projeto Informacional trata da aquisição e transformação de

informações do projeto do produto (especificações-meta), especificadas a partir do
“problema de projeto”, a fase de Projeto Conceitual inclui as atividades de busca
(feita pela observação de produtos concorrentes ou similares, descritos em livros,
artigos, catálogos e bases de dados de patentes, ou até mesmo por benchmarking),
criação (é livre de restrições, porém direcionado pelas necessidades, requisitos e
especificações de projeto do produto, e auxiliado por métodos de criatividade),
representação (feita por meio de esquemas, croquis e desenhos que podem ser
manuais ou computacionais; é muitas vezes realizada em conjunto com a criação) e
seleção (feita com base em métodos apropriados que se apoiam nas necessidades ou
requisitos previamente definidos) de soluções para o problema de projeto (AMARAL
et al., 2012).
Na visão de Baxter (2000), a fase de Projeto Conceitual tem três objetivos

principais:
1. Desenvolver as linhas básicas da forma e função do produto (produzir um

conjunto de princípios funcionais, derivado da proposta do benefício básico,
que ocorreu na especificação de oportunidade na fase de Planejamento do
Produto);
2. Verificar se o projeto conceitual está de acordo com a proposta do benefício

básico (o projeto conceitual só será aprovado quando todos os envolvidos
concordarem que o benefício básico está sendo atendido);
198
x
3. Explorar as fronteira do problema de projeto, definindo as restrições para a

geração dos conceitos (as restrições servem para assegurar que o
desenvolvimento do novo produto seja comercialmente viável, ou seja,
devem estabelecer os limites para que o desenvolvimento do produto não se
torne superambicioso, distanciando-se da situação real dos negócios da
empresa).
O objetivo do Projeto Conceitual pode variar bastante, em função do tipo de

produto. Por exemplo, uma versão de baixo custo de um produto já existente demanda
um esforço menor para a formulação dos conceitos (uma vez que não é necessário
formular conceitos inteiramente novos para o produto), quando comparado a produtos
inteiramente novos e inovadores. De forma geral, o objetivo da fase de Projeto
conceitual é traduzir a linguagem verbal (especificações-meta) na concepção do
produto, buscando a melhor solução possível para atender as especificações-meta
concebidas na fase anterior.
A fase de Projeto Conceitual se inicia com a entrada da lista de especificações do

projeto do produto (especificações-meta) da fase anterior (Projeto Informacional).
Para Carpes Jr. (2014), o objetivo da fase de Projeto Conceitual é a geração de
conceitos ou princípios de solução viáveis para o produto, a partir das especificações
definidas. Para isso, o problema relacionado com o conceito do produto deve ser
analisado, definido e dividido em partes (os princípios de soluções alternativas são
elaborados a partir de técnicas de criatividade). A divisão do produto em partes (que
são solucionadas separadamente) visa facilitar a obtenção da solução do problema de
projeto (essa divisão de problema está baseada na metodologia científica). Uma das
saídas da fase de Projeto Conceitual é um conjunto de princípios de solução que são
avaliados de acordo com critérios técnicos e econômicos.
Outra atividade fundamental da fase de Projeto Conceitual é a geração de

conceitos para o projeto, que exige intuição, imaginação e raciocínio lógico (a maior
dificuldade da geração de conceitos é a superação de bloqueios de criatividade, que
surgem em consequência dos “pensamentos convencionais”, os quais, quando
superados, permitem a geração de conceitos originais). De acordo com Baxter (2000),
a utilização de técnicas estruturadas nessa atividade auxilia na:
199
x
1. Redução do problema de projeto conceitual em seus elementos mais básicos

(abstração do conceito);
2. Análise de diferentes aspectos do projeto conceitual;
3. Geração de um grande número de alternativas para a solução do problema

de projeto.
A geração de conceitos pode ser realizada por meio de uma modelagem

funcional, que consiste em uma forma de descrever o produto em níveis abstratos,
possibilitando a obtenção da estrutura do produto (sem restringir a pesquisa e
utilização de soluções específicas), e tendo como entradas as especificações-meta do
produto e as funções inicialmente identificadas. No modelo funcional, os produtos são
representados por meio de suas funcionalidades (funções), tanto externas ao produto
(em sua interação com o ambiente) quanto internas ao produto (realizadas por suas
partes). A modelagem funcional pode ser dividida em duas atividades principais:
1. Determinar a função global (ou total ou principal) do produto: descreve

ou sintetiza a finalidade ou o objetivo do produto, descrevendo a tarefa que
ele executa. É a resposta à seguinte pergunta: “O que o produto faz?”. Por
exemplo, a função global de um descascador de batatas é “preparar batatas
para serem cozidas”.
2. Dividir o produto em partes: para isso é utilizada a síntese funcional, que

consiste na divisão da função global do produto em subfunções até que se
atinja o nível mais baixo de divisão (a partir desse nível, a divisão não é
mais possível). A estrutura funcional é formada pelo conjunto de funções e
suas relações, como mostrada na Figura 39.
Figura 39: Estrutura funcional de uma máquina de lavar roupa, com as funções
dispostas em árvore.
200
x
Segundo Otto e Wood (2001), as funções descrevem as capacidades desejadas

(ou necessárias) que tornarão um produto capaz de desempenhar seus objetivos e
especificações.
A modelagem funcional é apresentada por Carpes Jr. (2014) como uma atividade
mais abrangente, definindo-a como uma metodologia de projeto chamado de método
da síntese de funções. Nesse caso, os conceitos são desenvolvidos por meio das
seguintes etapas:
1. Identificar os problemas essenciais;
2. Estabelecer a estrutura de funções (síntese funcional);
3. Buscar por princípios de solução alternativos;
4. Combinar e escolher entre alternativas de solução;
5. Avaliar de acordo com critérios técnicos e econômicos.
Outra metodologia de projeto utilizada para a geração dos conceitos do produto é

conhecida como método da estruturação do produto em parâmetros, através da
qual os conceitos dos produtos são desenvolvidos por meio das seguintes etapas
(CARPES JR., 2014):
1. Identificar os problemas essenciais;
2. Dividir o produto em partes ou subsistemas;
3. Buscar por soluções alternativas;
4. Selecioná-las, utilizando critérios técnicos e econômicos.
Nesse caso, são utilizados procedimentos simples, diretos e preestabelecidos, que

devem ser executados pelo projetista para obtenção dos conceitos do produto (o
produto é divido em “parâmetros” que possibilitem o cumprimento do objetivo
definido para ele).
A estruturação do produto em parâmetros pode ser dividida em duas atividades

principais:
1. Determinar a finalidade do produto: o primeiro problema de projeto a ser

resolvido é a determinação do que o produto faz, para que ele serve ou qual
necessidade irá satisfazer.
201
x
2. Dividir o produto em parâmetros: fracionar o produto em blocos ou

subsistemas, identificando os subsistemas necessários para que o produto
funcione ou para que cumpra a função global. Por exemplo, pode-se dividir
um carro em sistema motor, de suspensão, estrutural, de freios, etc. O
modelo de referência mostrado na Figura 36 no início dessa Unidade possui
esse tipo de metodologia de projeto.
Enquanto o método da síntese de funções (modelagem funcional) busca definir a

função global do produto e dividi-la em uma estrutura de funções, o método da
estruturação do produto em parâmetros busca definir o objetivo do produto e dividi-lo
em parâmetros que possibilitem o seu cumprimento. Em geral, o método de divisão do
produto em parâmetros é mais simples do que a síntese funcional.
A próxima atividade da fase de Projeto Conceitual é a busca de alternativas de

solução para o problema de projeto, que consiste na combinação dos princípios de
solução individuais para formar os princípios de solução totais para o produto. Uma
ferramenta conhecida para essa atividade é a matriz morfológica, na qual são
inseridas as subfunções (ou os parâmetros) do produto, bem como as alternativas de
solução ou os princípios físicos aplicáveis. A Figura 40 apresenta a matriz
morfológica para a síntese funcional, dispondo simultaneamente a subfunção da
estrutura funcional escolhida para o produto e as diversas possibilidades de solução
para ela.
202
x
Figura 40: Alternativas para a subfunção “adicionar água na máquina de lavar

roupas”.
A Tabela 15 mostra outro exemplo de matriz morfológica, com o objetivo de

buscar soluções para os parâmetros do produto.
Tabela 15: Busca de soluções alternativas para um pequeno barco.
É importante observar que a atividade de busca de alternativas de solução é o

momento que mais exige a criatividade do projetista, permitindo assim a inovação.
Amaral et al. (2012) explica que a matriz morfológica, para o caso da síntese
funcional, tem em sua primeira coluna as funções do produto identificadas na
atividade de estruturação funcional (no exemplo da Figura 39: “adicionar água na
máquina de lavar roupas”). Em seguida, procura-se gerar o maior número possível de
203
x
princípios de soluções para cada uma das funções contidas nessa matriz (no exemplo
da Figura 39: “jato d’água”, “entrada d’água pela imersão do compartimento” ou
“enchimento com uso de baldes”). Os princípios de solução podem ser representados
por descrições textuais (Tabela 15), esboços (Figura 40), diagramas de blocos, croquis
etc. (a representação dos princípios de solução pode ser abstrata, sem uma geometria
específica). Posteriormente, esses princípios de solução serão combinados, formando
os princípios de solução totais para o produto.
A atividade seguinte é a de seleção das alternativas encontradas, que consiste

em uma avaliação das alternativas propostas na atividade anterior. Carpes Jr. (2014)
apresenta alguns critérios de avaliação, como economia, segurança, fabricabilidade,
reciclabilidade, confiabilidade, operacionalidade, mantenabilidade, estética, etc.
Considerando, por exemplo, o parâmetro de “propulsão” e suas alternativas,
apresentadas na Tabela 15, chega-se à Tabela 16 para a avaliação dos parâmetros de
projeto.
Tabela 16: Avaliação dos parâmetros de projeto (propulsão).
Observe na Tabela 16 que cada alternativa foi avaliada segundo três critérios
(selecionados pela equipe de projeto), nesse caso: segurança, economia e
confiabilidade. Tendo em vista que a alternativa “motor a diesel” obteve maior
pontuação, ela será a alternativa mais viável para o parâmetro “propulsão”.
Avaliando-se cada um dos parâmetros de projeto, é possível obter a melhor alternativa
para todos eles, de forma que a união deles culmine na solução total para o projeto.
Em seguida, tem-se a atividade de definição da arquitetura do produto, na qual

o produto é visto como sendo composto por diferentes partes, cada qual com sua
respectiva alternativa de solução e com as funções (ou parâmetros) a ela atribuída. As
alternativas de solução da solução total são então desdobradas em Sistemas,
Subsistemas e Componentes (SSC) que deverão atender às funções do produto.
204
x
Para Amaral et al. (2012), a arquitetura do produto é o esquema através do qual

os elementos funcionais do produto são arranjados em partes físicas (e como essas
partes interagem por meio das interfaces). É importante observar que as decisões
sobre a arquitetura do produto influenciarão o gerenciamento e a organização do
esforço de desenvolvimento, uma vez que poderão ser designados atividades e testes
de projeto para equipes, indivíduos e/ou fornecedores, para que o desenvolvimento
das diferentes partes do produto ocorra simultaneamente. Dessa forma, cada
alternativa de solução total gerada na atividade anterior terá uma arquitetura de
produto específica.
A arquitetura do produto é sinônima de “configuração do produto”, em que

basicamente deve ser decidido se o produto será formado por blocos (modular) ou
sem blocos (integrado). Cada uma dessas arquiteturas (configurações) é descrita a
seguir (AMARAL et al., 2012), (CARPES JR., 2014), (BAXTER, 2000):
 Arquitetura modular: os módulos um a um implementam uma ou algumas

poucas funções, não existindo o compartilhamento de funções entre dois ou
mais módulos. As interações entre os módulos são “bem definidas” e
fundamentais para a realização da função global do produto (os módulos
têm funções bem definidas e não compartilham funções com outros
módulos, sendo independentes). No caso do produto modularizado, no qual
cada módulo é independente, tem-se a possibilidade de projetar e produzir
cada módulo separadamente, bastando padronizar as interfaces (ou
acoplamentos) entre os módulos. Os módulos podem ser combinados para
montar um número maior de variações de um produto ou mesmo produtos
diferentes. A montagem de vários produtos, a partir de módulos, apresenta
redução do custo de produção, devido ao maior volume de módulos
produzidos. Além disso, possibilita, aos fornecedores dos módulos, a venda
para diferentes empresas (como ocorre com as montadoras de automóveis).
 Arquitetura integrada: as funções do produto são distribuídas em vários

conjuntos de componentes. As interações entre os componentes são “mal
definidas” (não há uma relação visível entre os subsistemas e as funções que
eles executam). As funções podem ser distribuídas em vários conjuntos de
componentes. As funções podem ser combinadas em poucos componentes
para otimizar o desempenho de certas dimensões e/ou parâmetros. Contudo,
modificações de projeto podem necessitar de um extenso trabalho de
205
x
reprojeto do produto como um todo. Uma vantagem da configuração

integrada é a maximização do desempenho. No entanto, a desvantagem é a
dificuldade de implementar modificações no projeto. Em geral, o reprojeto
parcial ou de um componente requer grandes mudanças em boa parte do
produto. É utilizada em produtos simples ou de fabricação única e sob
demanda, e a maioria das peças é fabricada com exclusividade.
O termo “modularidade” tem diferentes significados dependendo do contexto: no

projeto de sistemas grandes e complexos, modularidade se refere ao uso de unidades
independentes; na arquitetura do produto, o termo significa a utilização de
componentes padronizados na construção do produto; na manufatura, ele está
associado ao uso de unidades intercambiáveis (para criar uma variedade de produtos).
De modo geral, a modularidade é a qualidade (característica) de um sistema em
separar partes independentes (ou módulos), que podem ser tratados como unidades
lógicas. No caso da arquitetura do produto, a modularidade está associada à maneira
pela qual o produto é fisicamente dividido em componentes.
A modularidade é recomendada em produtos que necessitem de modificações

frequentes, atualização, adaptação a novas realidades de mercado, flexibilidade, nova
estética e facilidade na reutilização de módulos. Entre as vantagens da modularização,
podemos citar (HUANG, 2000):
 Economia em escala;
 Aumento da possibilidade de modificações no produto ou em seus

componentes;
 Ampliação da variedade de produtos;
 Redução do tempo de preparação das máquinas de manufatura;
 Facilidade na manutenção, atualização e descarte;
 Divisão da função do produto, o que resulta em funções de menor

complexidade.
206
x
Entre as desvantagens da modularização dos produtos encontram-se (HUANG,

2000):
 Aumento de custos devido à redundância física;
 Superdimensionamento para que o produto atenda às condições extremas;
 Similaridade excessiva entre produtos.
As decisões sobre a estruturação do produto dependem de diversos fatores, tais

qual: modificações no produto, desempenho, variedade, padronização dos
componentes, manufatura e gerenciamento do projeto. Amaral et al. (2012) apontam,
por exemplo, algumas das razões de um produto sofrer modificações:
 Atualizações;
 Adições;
 Adaptações;
 Desgaste de certos componentes;
 Consumo de materiais;
 Flexibilidade no uso;
 Reuso.
Após a definição da arquitetura do produto, deve-se efetuar um esboço dos

componentes e do produto como um todo (definição da forma geométrica dos
componentes, considerando a ergonomia e a estética do produto), listando todos os
componentes e indicando os materiais e processos de fabricação que serão utilizados
para a produção. O esboço é uma representação geométrica (desenhando à mão ou em
um software computacional de desenho de projeto) das alternativas selecionadas,
considerando o tipo de arquitetura do produto. Segundo Carpes Jr. (2014), o esboço
permite verificar a compatibilidade espacial das diversas partes do produto (verificar
se há espaço suficiente para as partes do produto e se as necessidades de espaço para
entradas e saídas de cada subsistema são compatíveis com as de seus vizinhos),
considerando ainda os valores-meta definidos em suas especificações (na fase de
Projeto Informacional).
É na atividade de esboço dos componentes que são definidos os processos de

fabricação e os materiais que serão utilizados. Para isso, deve-se considerar as
207
x
especificações do projeto (da fase de Projeto Informacional), juntamente com a

disponibilidade de materiais e de processos de fabricação (a lista de especificações do
projeto do produto descreve a característica “necessária dos materiais”, determinando
a escolha do processo de fabricação; por exemplo, se algum componente do produto
deve “ser leve” e “não sofrer corrosão”, então algum material plástico provavelmente
será escolhido para a fabricação desse componente, e, consequentemente, o processo
de fabricação escolhido deve ser capaz de efetuar a fabricação de componentes
plásticos, escolhendo-se entre os processos de injeção, conformação a vácuo ou
termoformagem).
A atividade de Seleção de Materiais envolve fatores tanto científicos (teóricos)

quanto tecnológicos (práticos), sendo realizada por um Engenheiro de Materiais.
Basicamente, são considerados, primeiramente, as propriedades e os custos dos
materiais, os quais determinarão os processos de fabricação que serão posteriormente
selecionados.
O esboço pode ser realizado por algum tipo de software computacional de

desenho técnico. Nesse caso, o recomendável é a utilização de um software
paramétrico (que transforme dados, ou “parâmetros”, como formas, dimensões e
propriedades dos materiais, em uma linguagem geométrica). Com isso, o a design do
produto pode ser facilmente substituído pelo design do processo de obtenção do
produto (a equipe de desenvolvimento pode manipular os parâmetros para verificar os
impactos nos custos de manufatura, capacidade e tempo). As Figuras 41 e 42
mostram, respectivamente, o esboço de um cilindro pneumático rotativo e sua vista
“explodida”.
208
x
Figura 41: Esboço de um cilindro pneumático rotativo.
Figura 42: Esboço de um cilindro pneumático rotativo em vista explodida.
Após o esboço dos componentes e do produto, deve-se produzir uma lista de

todos os componentes que compõe o produto, identificando os componentes, os
processos de fabricação, os materiais que serão utilizados e a folha (ou local) onde o
desenho do componente está localizado. A Tabela 17 apresenta a lista dos
componentes do cilindro pneumático rotativo (Figura 42).
209
x
Tabela 17: Lista dos componentes, materiais e processos de fabricação do cilindro

pneumático rotativo.
De acordo com Amaral et al. (2012), o esboço do produto deve fazer parte da
atividade de Analisar Sistemas, Subsistemas e Componentes (SSC), na qual são
identificados e analisados aspectos críticos do produto observados no ciclo de vida do
produto, como questões de funcionamento, fabricação, montagem, desempenho,
qualidade, custos, uso, descarte e outros. Nessa atividade, são levantadas questões
sobre a definição de parcerias de co-desenvolvimento, além da identificação dos
possíveis processos de fabricação dos componentes e de montagem do produto. O
principal objetivo dessa atividade é transformar as alternativas de projeto em
concepções de produto (resultando, por exemplo, na lista de componentes da Tabela
17).
Podemos considerar que a lista de componentes é uma “versão inicial” para a

lista de materiais (BOM – bill of materials) e a estrutura do produto (especificações
detalhadas do produto), que serão concluídas na próxima fase (fase de Projeto
Detalhado).
210
x
Para auxiliar as equipes de projeto na avaliação dos impactos do ciclo de vida do

produto, empresas inovadoras utilizam métodos e ferramentas de tomadas de decisão
de projeto, conhecidas como DFX (Design For X), em que “X” representa fatores a
serem considerados ao longo do ciclo de vida do produto, como: manufatura,
produção, qualidade e meio ambiente (alguns exemplos foram explicados na Unidade
2, tais como o DFA, DFM, DFD, DFE e DFSS).
As metodologias DFX possuem diferentes formas de apresentação. Amaral et al.

(2012) explica que o DFX pode ser apresentado na forma de procedimento (ou um
conjunto de regras ou diretrizes), ou na forma de um software, que realize diversos
tipos de análises, as quais resultem em estimativas de custo, manufaturabilidade ou
desempenho (que serão utilizadas pelas equipes de projeto na tomadas de decisão). É
importante destacar ainda que o DFX é uma das abordagens mais efetivas para
implementação da Engenharia Simultânea.
As metodologias DFX são importantes, principalmente, no Projeto Conceitual,

uma vez que as decisões tomadas nessa fase têm maior efeito nos custos do produto.
Essas decisões determinam aspectos sobre a funcionalidade, geometria e propriedades
do produto, definindo o seu desempenho e competitividade ao longo do seu ciclo de
vida. O DFX é uma base de informações (conhecimentos) que tem como objetivo
projetar produtos que maximizem todas as características, como: alta qualidade,
confiabilidade, serviços, segurança, usuários, meio ambiente e tempo de mercado;
além de minimizar os custos do ciclo de vida e de manufatura do produto (AMARAL
et al., 2012).
Uma das metodologias mais importantes na fase de Projeto Conceitual é a

metodologia DFM (Design For Manufacture), que aborda aspectos de manufatura,
visando obter um produto de qualidade com baixo custo. O DFM evidencia a
interação entre o projeto do produto e os componentes do sistema de manufatura, de
forma que esses componentes, que formarão o produto, após a montagem, sejam
facilmente fabricados. Assim, o DFM pode ser considerado tanto na definição da
arquitetura do produto quanto na análise dos SCCs (o DFM auxilia na definição dos
processos de manufatura para os SSCs).
Outra metodologia importante para a fase do Projeto Conceitual é o DFA (Design

For Assembly) que tem como objetivo principal a simplificação da estrutura do
produto a fim de reduzir custos. O DFA direciona o projeto para que o produto tenha
211
x
um menor número de peças (aumentando a eficiência na sua união e melhorando a

qualidade). O DFA examina cada componente individualmente (e a sua relação com
os demais componentes) a fim de conhecer o produto em detalhes, desvendando os
pontos fortes e fracos deste.
A combinação dessas duas metodologias (DFM e DFA) é conhecida como

DFMA (Design For Manufacture and Assembly), a qual tem como objetivo a
facilidade de fabricação e a eficiência na montagem (ao simplificar o projeto de um
produto, é possível fabricá-lo e montá-lo de maneira mais eficiente, no menor tempo e
com menor custo). O DFMA é a base da Engenharia Simultânea, orientando a equipe
de projeto na simplificação da estrutura do produto. O DFA surgiu devido à
dificuldade de se transmitir a visão do chão de fábrica para a equipe de projeto. No
geral, o DFA enfoca:
 A consolidação dos componentes;
 A montagem vertical com o auxílio da gravidade;
 O uso de características de orientação e inserção nas partes;
 A revisão do Projeto Conceitual por meio do consenso da equipe de projeto

(promove a Engenharia Simultânea).
Enquanto o DFM enfoca:
 Compara o uso de diferentes combinações de materiais e processos de

fabricação selecionados para as partes de uma montagem;
 Determina o impacto no custo com o uso desses materiais e processos.
Enquanto o DFM enfoca aspectos relacionados à forma, ao material e ao

processo de fabricação de um componente, o DFA engloba o relacionamento entre as
funções do produto com a forma de seus componentes, seus materiais e o processo de
montagem. O DFM analisa cada componente separadamente, recomendando que
partes de formas simples substituam um componente de forma geométrica complexa
(obtendo o uso mais eficiente da geometria do componente em relação ao processo de
fabricação, ocasionando um aumento do número de componentes). Por outro lado, o
DFA avalia todo o produto (não apenas as partes individualmente) buscando
212
x
simplificar a arquitetura do produto e objetivando o mais eficiente uso da função do

componente (AMARAL et al., 2012).
A próxima atividade é a de Definição e Integração dos Aspectos do Produto,

que tem como objetivo fazer com que o produto atenda às recomendações de projeto
para a segurança, estética, produtibilidade, ergonomia, sustentabilidade,
funcionalidade, operacionalidade e economia (CARPES JR., 2014), (AMARAL et al.,
2012):
1. Segurança: é fundamental garantir a segurança dos consumidores durante a

utilização do produto. Para isso, os esboços do produto e de seus
componentes devem ser isentos de perigos, tenha seus riscos isolados e
apresente avisos.
2. Estética: é o que atrai o consumidor para o produto. Ela está ligada a tudo o
que o consumidor percebe do ponto de vista da aparência, como a
configuração das formas, das superfícies e das cores, predominando os
aspectos relacionados à beleza. Além disso, o logotipo, o nome da empresa,
as combinações de cores e formas, as embalagens, a disposição de detalhes
e outras características servem para identificar o produto no mercado
(empresas que possuem uma imagem positiva no mercado devem preservar
essa identidade e transmiti-la aos consumidores por meio do produto).
3. Produtibilidade: é a qualidade de um produto de ser facilmente produzido.

Trata-se da escolha de processos viáveis de produção, que envolvem fatores
como qualidade, quantidade e materiais a serem utilizados.
4. Ergonomia: é um conceito utilizado tanto para o trabalho quanto para os

produtos em geral. Originalmente, tratava da adaptação do trabalho ao
homem. Hoje, abrange critérios como satisfação, conforto e prevenção da
saúde para trabalhadores e usuários de produtos. Para utilizar os conceitos
desse campo é preciso compreender o corpo humano, bem como as
características da interface homem-máquina. As quatro formas básicas de
interações das pessoas com os produtos são: 1- pelo espaço de trabalho
ocupado em torno do produto; 2- como fonte de potência para o produto; 3-
atuando como um sensor; 4- atuando como um controlador. Essas quatro
213
x
formas de interação entre pessoas e produtos formam a base de estudo dos

chamados fatores humanos, que desempenham um importante papel na
atividade de projeto de produtos. Assim, os fatores humanos devem ser
levados em conta para toda a pessoa que entrar em contato com o produto,
quer seja na etapa de manufatura, como nas etapas de operação, manutenção
e reparo, e descarte.
5. Sustentabilidade: se refere ao uso de materiais, consumo de energia,

reutilização de componentes, reciclagem, descarte, geração de lixo e
materiais tóxicos, ou seja, aspectos que causam impactos ambientais. A
necessidade de recomendações ecológicas na fabricação de produtos é cada
vez maior, e uma regra vital para os projetos de produtos.
6. Funcionalidade: enquanto os aspectos estéticos proporcionam a

atratividade do produto, a execução de funções (ou a funcionalidade) é o
que proporciona sua consistência. Considerar a funcionalidade significa
considerar as funções globais e suas subfunções, além de propriedades
cinemáticas e dinâmicas, conversões de energia, de matéria e de sinais.
7. Operacionalidade: inclui a confiabilidade, a manutenção, a embalagem, a

instalação, a assistência técnica, a durabilidade e o ambiente de utilização,
entre outras variáveis a serem consideradas.
8. Economia: estão relacionados os custos de projeto, fabricação, operação,

manutenção, distribuição, uso e reciclagem, os quais devem ser analisados
visando buscar reduzir custos, tanto para o fabricante quanto para o
consumidor. No tocante ao produto, a economia está diretamente associada
ao retorno dos investimentos realizados durante todo o ciclo de vida.
Algumas das definições apresentadas nessa seção estão descritas na Tabela 18.
214
x
Tabela 18: Principais definições da fase de Projeto Conceitual.
Atividades do Projeto Conceitual
A Figura 43 apresenta as principais informações e dependências entre as

atividades da fase de Projeto Conceitual.
215
x

Projeto Conceitual.
Como pode ser observado na Figura 43, a primeira atividade é a de atualização

do Plano de Projeto Conceitual, de forma a manter a compatibilidade com o
planejamento geral feito na fase de Planejamento do Projeto. No início dessa fase, o
produto deve ser modelado funcionalmente, sendo descrito de uma forma abstrata
(sem princípios físicos), em termos de suas funções. Para isso, deve ser definida a
função global do produto, a qual será desdobrada em diferentes estruturas de funções
do produto (até que uma seja selecionada).
Após a definição da estrutura de funções do produto, são propostos os princípios

de solução que satisfaçam cada uma dessas funções (de forma que a combinação
desses diversos princípios resulte nas alternativas de solução, dentre as quais uma ou
mais podem ser selecionadas). De acordo com Amaral et al. (2012), para cada uma
dessas alternativas de solução geradas, deve-se definir uma arquitetura que contenha a
estrutura do produto em termos dos componentes e suas conexões (as arquiteturas dão
origem às concepções, as quais agregam informações de estilo e dos possíveis
fornecedores).
216
x
A partir daí, é realizado um processo de seleção, que apontará para a concepção

que melhor atender às especificações-meta e aos demais critérios de escolha. Essa
concepção contém a descrição das tecnologias, princípios de funcionamento e formas
de um produto (geralmente expressa por meio de um esquema ou modelo
tridimensional), sendo uma descrição concisa de como o produto satisfará as
necessidades dos clientes (AMARAL et al., 2012).
Por fim ocorrem as atividades finais da fase de Projeto Conceitual, que envolvem
o monitoramento da viabilidade econômica, o gate da fase e o registro das decisões
tomadas e das lições aprendidas. Caso o conceito escolhido atenda às especificações-
meta (considerando que as soluções técnicas e os custos estão adequados), ocorrerá a
aprovação da fase de Projeto Conceitual, passando para a fase de Projeto Detalhado.
Projeto Detalhado
A fase de Projeto Detalhado tem como objetivo desenvolver e finalizar as

especificações do produto, as quais serão encaminhadas à fase de manufatura
(Preparação para a Produção). Dentre as especificações estão incluídos o
detalhamento das funcionalidades do produto, as suas características técnicas finais
(como a descrição dos materiais e o dimensionamento dos componentes), além do
detalhamento das operações produtivas (planejamento dos processos de fabricação
seguido da realização de testes). As principais saídas da fase de Projeto Detalhado é a
lista de materiais, a estrutura do produto, as especificações dos SSCs, desenhos finais
contendo tolerâncias, o plano de processo detalhado e um protótipo funcional.
O Projeto Detalhado é a última fase da Engenharia do Produto, tendo como

finalidade gerar a documentação que permita a produção do produto. Para Carpes Jr.
(2014), essa documentação deve conter informações sobre a configuração do produto,
as formas, as dimensões e as tolerâncias dos componentes, os acabamentos
superficiais, a seleção de materiais, métodos de produção, máquinas e ferramentas
para fabricação, os procedimentos para montagem e os custos.
A diferença básica entre a fase de Projeto Conceitual e o Projeto Detalhado está

no desdobramento do sistema. Na fase de Projeto Conceitual, os sistemas são
desdobrados em subsistemas, depois em componentes (os quais são associados aos
217
x
processos de fabricação, a partir da análise dos requisitos dos clientes). Esse processo
é chamado de top down (de cima para baixo), pois o desdobramento ocorre do produto
final para os componentes. Enquanto isso, na fase de Projeto Detalhado, ocorre o
processo inverso, conhecido como bottom up (de baixo para cima), no qual os
componentes são integrados em subsistemas, sistemas, até o produto final.
Primeiramente os SSCs são definidos e desdobrados para atender os requisitos de

projeto. Em seguida, eles são integrados para que o todo (produto) seja avaliado.
De acordo com Amaral et al. (2012), a concepção do produto, resultante da fase

de Projeto Conceitual, deve estar composta dos seguintes itens:
1. Alternativas de solução (Princípios de solução individuais, Princípios de

solução totais);
2. Lista dos SSCs (principais);
3. Arquitetura do produto (Layout do produto; BOM inicial);
4. Desenhos iniciais;
5. Especificações iniciais dos SCC.
A primeira atividade da fase de Projeto Detalhado é o detalhamento da

concepção do produto (ou seja, o detalhamento de todos esses itens listados). É
importante observar que os principais SSCs já foram identificados no projeto
conceitual. Na fase de Projeto Detalhado a lista de Sistemas, Subsistemas e
Componentes (SSCs) do produto é complementada, produzindo-se as documentações,
contendo os desenhos dos SSCs (com cotas e tolerâncias finais) e a configuração final
do produto (a qual estará descrita na estrutura do produto).
Uma definição importante durante essa etapa é sobre quais componentes poderão
ser reutilizados (já existentes na empresa) e quais serão comprados (durante a fase de
Projeto Conceitual, essa decisão pode ser tomada na atividade de definição da
arquitetura do produto). As empresas não costumam inovar “totalmente” nos
produtos, uma vez que os riscos são maiores (a partir da reutilização, a empresa
consegue oferecer ao mercado um produto novo, sem muitos riscos).
218
x
Atualmente, existem sistemas de Gerenciamento de Componentes e

Suprimentos (CSM — Component and Supplier Management), que oferecem suporte
para a busca de componentes. Os sistemas CSM permitem classificar cada item de
forma flexível e padronizada (é possível gerenciar um cadastro de fornecedores
potenciais, acessando seus catálogos de produtos e recuperar essas informações de
forma flexível). O CSM é uma solução que funciona de forma integrada com sistemas
de Gestão do Relacionamento com os Fornecedores (SRM – Supplier Relationship
Management), dando suporte à reutilização e procura de itens (OLIVEIRA, 1999).
Outro tema atual é o Gerenciamento dos Parâmetros Críticos (CPM – Critical

Parameter Managment), que consiste em definir os parâmetros críticos do produto e
dos SSCs, desde as primeiras fases da macrofase de desenvolvimento. De acordo com
Amaral et al. (2012), o CPM permite que a equipe de desenvolvimento foque sua
atenção nos parâmetros mais relevantes para o produto (de custo e qualidade), desde
as fases iniciais. Os principais métodos utilizados junto com o CPM são:
 QFD (Quality Function Deployment – Desdobramento da Função

Qualidade): é utilizado para identificar os requisitos do produto e os
principais SSCs, além de seus parâmetros críticos.
 FMEA (Failure Mode and Effect Analysis – Análise dos Modos de Falhas e
Efeitos): utilizado para analisar as falhas potenciais do produto e identificar
características importantes relacionadas a essas falhas (as falhas podem ser
quantificadas em parâmetros críticos para serem controladas durante o
PDP).
 Análise de valor (ou engenharia de valor): é aplicada com o objetivo de

otimizar as soluções que foram selecionadas.
 Análise de tolerância: auxilia na combinação dos SSCs (integração – botton

up) e na medição dos resultados para o acúmulo de tolerância, que resulta
na tolerância do parâmetro final.
 Projeto robusto: é utilizado durante a execução dos ensaios para validação

dos parâmetros.
 Capabilidade do processo de fabricação: é utilizada para o levantamento dos

índices do processo de manufatura, além de servir para o monitoramento do
processo, buscando a garantia de que ele seja capaz de fornecer as
219
x
tolerâncias das especificações dos SSCs (que resultarão nos parâmetros

críticos do produto final).
É na fase de Projeto Detalhado que são realizados os “cálculos” dos SSCs, que
dependem da natureza tecnológica do produto. Tais cálculos envolvem o tratamento
de fenômenos físicos e o conhecimento de áreas que sejam essenciais ao projeto,
como mecânica, termodinâmica, fenômenos de transporte, eletricidade, eletrônica etc.
(é necessário um engenheiro especialista da área para aplicação de regras,
equacionamentos, informações e melhores práticas).
Os cálculos podem ser executados por meio de uma modelagem computacional

(paramétrica e geométrica) em um software do tipo CAE/CAD/CAM (engenharia
assistida por computador/desenho assistido por computador/manufatura assistida por
computador). Isso permite que a programação das máquinas CNC (Computer
Numérica Control – Controle Numérico Computadorizado) ocorra a partir do modelo
geométrico do sistema CAD. O objetivo da programação CNC é especificar as
ferramentas e calcular o seus caminhos, para a obtenção automática do componente
fabricado. O CNC é utilizado, por exemplo, em tornos e centros e usinagem. Um
sistema de automação do chão de fábrica quando integrado a um sistema de
automação de níveis superiores, como o ERP (Enterprise Resource Planning –
Sistema Integrado de Gestão Empresarial), é denominado de sistema CAM.
A modelagem computacional permite a simulação do funcionamento do novo

produto. Segundo Back et al. (2008), a modelagem do produto deve ser realizada ao
concluir o projeto conceitual, para permitir a avaliação da concepção escolhida e para
elaborar o dimensionamento, a simulação e a otimização.
A atualização da estrutura do produto (BOM) também é uma tarefa fundamental,

que ocorre continuamente durante o processo de detalhamento do produto (todo item
criado deve ser inserido na estrutura do produto). A estrutura do produto deve ser
especificada de modo a atender os requisitos das demais áreas e processos de negócio
da empresa. Amaral et al. (2012) explica que a estrutura de produto (BOM) contém a
identificação dos itens (SSCs) e dos relacionamentos entre eles, além da conexão
desses itens com todos os documentos relacionados. Além disso, a BOM é uma das
220
x
fontes de informações mais importantes para a manufatura (fase de Preparação para

Produção), uma vez que possui informações de produtos utilizadas por todos os
setores e processos envolvidos com a manufatura do produto.
O processo de otimização também deve ocorrer durante a fase de Projeto

Detalhado, para minimizar e corrigir erros, problemas e distúrbios do projeto. De
acordo com Carpes Jr. (2014), o otimização do produto pode ser realizada por meio
de:
 Experimentação: estuda-se o fenômeno físico ou químico relacionado a

ele. Por exemplo, para escolher uma liga que suporte determinadas
solicitações, como fadiga, pode-se estudar separadamente a liga que
responda melhor à fadiga por meio de experimentação realizada pelo
método estatístico completo ou pelo método de Taguchi. A experimentação
é utilizada para desenvolver aspectos específicos do produto.
 Equações matemáticas: envolve a descrição do fenômeno que ocorre no

produto por meio da matemática, o que resulta em fórmulas, sistemas de
equações e modelos matemáticos computacionais. Seu uso é bastante
comum no projeto e abrange cálculos de resistência dos materiais,
elementos de máquinas, movimentação de massa, transmissão de calor,
fluxo e carga elétrica. Esses cálculos são necessários, geralmente, para
evitar o super ou o subdimensionamento de componentes e módulos.
A otimização é então uma atividade de avaliação dos SSCs buscando-se

alternativas para ajustar os valores das tolerâncias dos componentes para se atingir as
metas dos subsistemas e sistemas. Amaral et al. (2012) apontam que alguns métodos,
como o de Monte Carlo, podem ser utilizados para realização dos ajustes das
tolerâncias, tendo como base a análise de sensibilidade ou otimizações estruturais e
funcionas dos SSCs (no caso analítico, podem ser realizadas simulações segundo o
método de Monte Carlo, nas quais as tolerâncias dos componentes são variadas
segundo as suas distribuições estatísticas). Além disso, a aplicação do método FMEA
pode resultar em uma lista de ações a serem realizadas na atividade de otimização,
visando eliminar as falhas potenciais levantadas.
O processo de otimização ocorre até que seja obtido um protótipo aceito

(homologado), isto é, quando o protótipo atender todos os requisitos definidos e/ou
normas e padrões específicos da indústria. A partir daí, todas as especificações do
221
x
produto (especificações finais) estarão concluídas (todos os SSCs, a BOM final do

produto, a documentação, os planos de processo e seus detalhamentos e os projetos
dos recursos). A equipe de desenvolvimento define ainda os manuais para o cliente e
para o pessoal de assistência técnica (materiais de suporte do produto), assim como
possíveis sistemas de apoio a vendas (como o projeto da embalagem e o plano de fim
de vida do produto).
Atividades do Projeto Detalhado
A Figura 44 apresenta uma visão geral da fase de Projeto Detalhado, trazendo as

principais informações e dependência entre as suas atividades.

Projeto Detalhado.
Como ocorre nas fases anteriores, a fase começa com a atualização do Plano de
Projeto. A principal informação de entrada para essa fase é a concepção do produto,
resultante da fase de Projeto Conceitual. A atividade central da fase de Projeto
222
x
Detalhado é, então, o detalhamento dos Sistemas, Subsistemas e Componentes

(SSCs), através de um ciclo de aquisição (decisão sobre fazer ou comprar SSCs, e
desenvolver fornecedores) e um ciclo de otimização (avaliar SSCs, configurar e
documentar o produto e o processo, otimizando-os quando necessário). O ciclo de
otimização é finalizado com o término da atividade de avaliar os SSCs, no qual todas
as especificações criadas já foram aprovadas.
De forma paralela, são realizadas atividades de criação do material de suporte do

produto e de projeto de embalagens. Em seguida, a atividade de Testar e Homologar
produto recebe essas informações, juntamente com todas as especificações, para
serem aprovadas (diferentemente da atividade de avaliação dos SSCs, que
consideravam apenas aspectos internos do produto, a homologação do produto tem
seu foco no produto final). Segundo Amaral et al. (2012), é comum, na homologação,
a participação do cliente ou órgãos reguladores. Entretanto, ela ainda não é a
certificação final do produto, a qual somente irá ocorrer após a produção do lote
piloto, na fase de Preparação para a Produção. O Plano de Fim de vida também é
realizado nesse momento, consolidando as informações sobre a descontinuidade do
produto no mercado.
As atividades de avaliar os SSCs, testar e homologar o produto podem ser

consideradas gates técnicos.
Em seguida, as especificações finais do produto, presentes na documentação

final, são avaliadas sobre o aspecto de viabilidade econômico-financeira. Por fim, são
realizadas as atividades de avaliação e aprovação do projeto detalhado, seguida da
documentação das decisões tomadas e registro das lições aprendidas.
Nessa Unidade foram apresentadas as fases, conceitos, metodologias, ferramentas

e atividades das fases de projeto, que incluem as fases de projeto informacional,
projeto conceitual e projeto detalhado. Na próxima Unidade, estudaremos a fase
seguinte, de preparação para a produção.
223
x
1) O projeto do produto deve considerar os aspectos estéticos do produto, além

de considerar os requisitos tecnológicos disponíveis e a viabilidade econômica e de
materiais. Sobre a metodologia de projeto proposta por Munari (1975) é correto
afirmar que:
a) Os Limites para o Projeto consistem na definição do problema sobre os

componentes físicos e psicológicos.
b) A Disponibilidade Técnica consiste no conhecimento pleno sobre os processos

e materiais a serem utilizados, visando à obtenção do melhor resultado com o menor
custo.
c) O problema é definido a partir da Criatividade, segundo as necessidades, sendo

realizada pela empresa.
2) [CESGRANRIO-2018-Engenharia de Produção]:
Um processo típico de desenvolvimento de produto é dividido em macrofases, a

saber: Pré-desenvolvimento, Desenvolvimento e Pós-desenvolvimento. A macrofase
de Desenvolvimento, por sua vez, é dividida em diversas fases. Uma dessas fases tem
como objetivo criar, a partir do Plano do Projeto, as chamadas Especificações-Meta,
compostas pelos requisitos e informações qualitativas necessários para o
desenvolvimento do futuro produto.
O nome dessa fase é
a) Lançamento do Produto.
b) Preparação da Produção.
224
x
c) Projeto Conceitual.
d) Projeto Detalhado.
e) Projeto Informacional.
3) Considere os seguintes benefícios para o desenvolvimento de um produto:
I- Obtenção de especificações de melhor qualidade em termos de precisão e

completeza.
II- Sistematização que leva a equipe de projeto a um estudo mais aprofundado e a

um maior entendimento das necessidades de todos os envolvidos no ciclo de vida do
produto.
III- Redução de custos e tempos de desenvolvimento, constituindo a base de

todas as decisões a serem tomadas e facilitando o desdobramento funcional e o
planejamento das atividades de projeto e dos testes do produto.
São benefícios da fase de Projeto Informacional, os itens:
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I e III, apenas.
e) I, II e III.
225
x
4) Sobre as atividades da fase de Projeto Informacional é INCORRETO afirmar

que:
a) A atividade de mapear o ciclo de vida do produto consiste em definir, para

cada fase desse ciclo, os clientes (pessoas ou organizações) envolvidos com o produto
e o projeto.
b) A atividade de revisão do escopo do produto tem como objetivo buscar o

entendimento completo sobre o “problema de projeto”, o qual deve aprofundar as
informações obtidas na fase de Planejamento com informações sobre aspectos
tecnológicos e de produtos concorrentes.
c) As especificações-meta do reúnem então as características requeridas pelo

cliente para o produto, ainda em linguagem subjetiva (forma qualitativa), tendo como
base os requisitos dos clientes.
d) As atividades finais da fase envolvem o monitoramento da viabilidade

econômica, a avaliação e aprovação da fase, a documentação das decisões e o registro
das lições aprendidas.
e) A aprovação da fase de Projeto Informacional implica a verificação de

algumas características das especificações obtidas, tais como: abrangência,
ambiguidade, redundância, clareza, praticabilidade e se as metas das especificações de
custo estão de acordo com o custo-meta do produto.
226
x
5) Observe a figura a seguir:
Fonte: SCALICE et al., 20121.
Essa figura é um exemplo de um(a):
a) Matriz morfológica.
b) Modelagem funcional.
c) Modelagem paramétrica.
d) Casa da Qualidade.
e) Benchmarking.
1
Scalice, R. K. et al. Procedimento para seleção de interfaces ... ciclo de projeto de
produtos. Produção, v. 22, n. 4, p. 734-750, set./dez. 2012
227
x
6) Na atividade de esboço dos componentes são definidos os processos de

fabricação e os materiais que serão utilizados. Para isso, deve-se considerar as
especificações do projeto, juntamente com a disponibilidade de materiais e de
processos de fabricação. Considere a figura a seguir:
Fonte: MARTINS E LAUGENE, 2015.
Essa figura consiste em um(a):
a) Lista dos componentes, materiais e processos de fabricação.
b) Diagrama de montagem.
c) Estrutura analítica do produto.
d) Esboço do produto em vista explodida.
e) Lista de materiais (BOM).
228
x
Em projetos de desenvolvimento de novos produtos considera-se que a

participação de uma equipe profissional multidisciplinar contribui para o sucesso do
projeto. Com relação à participação do representante da manufatura na equipe do
projeto, espera-se que sejam usados os princípios do DFMA (Design for
Manufacturing and Assembly) nas fases do desenvolvimento.
BOOTHROYD. G; DEWHURST. P; KNIGHT,W. A. Product design for

manufacture and assembly. 3 ed. Boca Raton: Taylor and Francis Group, LCC, 2011
(adaptado).
Considerando as especificidades e princípios do DFMA, avalie as afirmações a

seguir:
I- É esperado que o produto resultante passe por menos etapas de produção e,

como consequência, tenha menor tempo de produção.
II- O design do produto, resultante do projeto, terá maior grau de novidade.
III- A participação do representante da manufatura reduzirá os custos de

execução do projeto.
IV- É almejado que o novo produto apresente menor número de componentes ou

peças.
E correto apenas o que se afirma em
a) I e IV.
b) II e III.
c) III e IV.
d) I, II e III.
e) I, II e IV.
229
x
8) O processo de otimização ocorre durante a fase de Projeto Detalhado, para

minimizar e corrigir erros, problemas e distúrbios do projeto. Sobre o processo de
otimização é correto afirmar que:
a) A experimentação envolve a descrição do fenômeno que ocorre no produto por

meio da matemática, o que resulta em fórmulas, sistemas de equações e modelos
matemáticos computacionais. A experimentação é utilizada para desenvolver aspectos
específicos do produto.
b) O uso de equações matemáticas é bastante comum no projeto e abrange

cálculos de resistência dos materiais, elementos de máquinas, movimentação de
massa, transmissão de calor, fluxo e carga elétrica. Esses cálculos são necessários,
geralmente, para evitar o super ou o subdimensionamento de componentes e módulos.
c) A otimização é uma atividade de avaliação dos SSCs buscando-se alternativas

para ajustar os valores das tolerâncias dos componentes para se atingir as metas dos
subsistemas e sistemas. Um exemplo de método que pode ser utilizado para realização
dos ajustes das tolerâncias é o Método de Monte Carlos, o qual tem como base a
análise de sensibilidade ou otimizações estruturais e funcionas dos SSCs. Um
exemplo de método que não pode ser utilizado na otimização é o FMEA.
230
x
9) Outra atividade fundamental da fase de Projeto Conceitual é a geração de

conceitos para o projeto, que exige intuição, imaginação e raciocínio lógico. A
geração de conceitos pode ser realizada por meio de uma modelagem funcional, que
consiste em uma forma de descrever o produto em níveis abstratos, possibilitando a
obtenção da estrutura do produto. A figura a seguir apresenta a árvore funcional
(estrutura funcional) de um saca-rolhas.
Fonte: BAXTER, 2000.
Com base nas explicações e na figura apresentada, explique as duas principais

atividades da modelagem funcional.
231
x
Um sistema homem-máquina-ambiente pode ser aprimorado para se adaptar às

capacidades e limitações do usuário, tanto na fase de projeto de máquinas,
equipamentos e postos de trabalho, como na de inclusão de alterações em sistemas
existentes, conforme apresentado na Figura a seguir:
Para que a adaptações do trabalho ao ser humano sejam realizadas com êxito, é
necessário estar de posse do máximo de conhecimento sobre ambos, a fim de que as
adaptações não resultem em trabalho que gere desgastes desnecessários, acima dos
limites adequados ou que não possam ser recuperados.
DANA, A. C. et al. Análise Ergonômica de Ruído e de Iluminância em Postos de

Trabalho de uma Instituição Pública.
Revista Espacios, v. 37, n. 30, p.27, 2016 (adaptado).
Com base na figura e nas afirmações apresentadas mencione três possíveis

ferramentas ou métodos aplicados ao processo de desenvolvimento de produtos (PDP)
que possam ser utilizados para aprimorar o sistema homem-máquina-ambiente.
232
x
233
x
5 Preparação para a
Produção
234
x
Nesta Unidade, estudaremos a fase de preparação para a produção, na qual são

executados os planos de produção buscando-se a produção do lote piloto. Com a
liberação da produção, o produto poderá ser “finalmente” lançado no mercado.
Diferenciar a fase de preparação para a produção da fase de lançamento do

produto, que ocorrem após a fase de projeto detalhado.
Entender sobre os diversos processos de fabricação e a importância da seleção de

materiais.
Estudar sobre os aspectos ambientais no projeto do produto, bem como algumas

das principais ferramentas para a macrofase de desenvolvimento.
Plano da unidade:
Considerações sobre a fase.
Processos de fabricação.
Atividades da preparação da produção.
Aspectos ambientais no projeto do produto.
Ferramentas para o desenvolvimento.
Bons estudos!
235
x
Considerações sobre a fase
As atividades da fase de preparação para a produção, assim como a fase seguinte

(de Lançamento do Produto), têm como objetivo colocar o produto no mercado,
atendendo aos requisitos dos clientes (levantados na fase de projeto informacional) e
cumprindo as especificações finais do projeto do produto e processo de fabricação
(criadas nas fases de projeto conceitual e projeto detalhado). Alguns exemplos de
planos e especificações definidos nas fases anteriores, que são realizados na fase de
preparação para a produção são: especificação de máquinas e equipamentos, projeto
de fábrica, plano de marketing, de lançamento do produto, requisitos dos processos de
produção, assistência técnica, atendimento ao cliente etc. (AMARAL et al., 2012).
A fase de preparação para a produção conta com a participação de diversos

profissionais, principalmente de engenheiros de produção. Segundo Morris (2010),
existe uma ligação direta entre as fases de projeto de produto e de produção, uma vez
que um produto que utilize métodos mais lentos, mais materiais ou que leva mais
tempo na montagem em comparação aos seus concorrentes já tem uma grande
desvantagem competitiva, independentemente da qualidade do projeto. Em outras
palavras, a equipe de projeto deve entender e trabalhar com tecnologias e sistemas de
fabricação para garantir que seus produtos sejam fáceis de fabricar, além de aprender
e expandir as fronteiras da fabricação, abrindo caminho para novos e inovadores
produtos.
É importante ressaltar a integração entre as atuações das áreas de vendas e de

produção. Barbosa Filho (2009) explica que não é possível dar sustentação às vendas
sem se preocupar com a produção que a precede. É necessário, portanto, transformar
as expectativas de vendas e do consumidor em dimensões de produção (em atributos
técnicos do produto). Nesse aspecto, deve-se destacar a BOM (bill of materials), que é
uma das principais fontes de dados para a produção, uma vez que possui informações
de produtos utilizadas por todos os setores e processos envolvidos com a manufatura
do produto (a BOM é uma lista contendo matérias-primas, subconjuntos, conjuntos
intermediários, subcomponentes, peças e as quantidades de cada um, que são
necessárias para a fabricação de um produto final).
236
x
A delimitação entre as fases de preparação para a produção e de lançamento do

produto está representada na Figura 45.
Figura 45: Delimitação entre as fases de preparação para a produção e de lançamento

do produto.
A fase de preparação para a produção envolve a definição dos processos de

produção, dos processos de manutenção e a produção do lote piloto (são atividades do
ponto de vista interno da cadeia de suprimentos, com o objetivo de obter o produto).
Por outro lado, a fase de lançamento do produto engloba os processos de venda e
distribuição, assistência técnica e atendimento ao cliente, além das campanhas de
marketing (são atividades da cadeia de suprimentos voltadas à colocação do produto
no mercado).
Na fase anterior (de projeto detalhado), os recursos de fabricação (ferramental,

máquinas e equipamentos) foram especificados e os processos de fabricação foram
definidos (quando necessário, podem ser projetadas novas instalações). Os protótipos
já foram testados e o produto homologado.
Agora, o principal objetivo é garantir que a empresa (ou melhor, a cadeia de

suprimentos total, que inclui a empresa e todos os seus parceiros de fornecimento)
237
x
consiga produzir produtos no volume definido na Declaração de Escopo do Projeto,

com no mínimo as mesmas qualidades do protótipo, além de atender aos requisitos
dos seus clientes durante o ciclo de vida do produto. Freitas et al. (2014) completam
explicando que a fase de preparação para a produção envolve o refinamento do
processo de produção, a obtenção dos recursos e infraestrutura produtivos necessários
(preparação dos dispositivos de fabricação), planejamento e produção do primeiro lote
(lote piloto), o desenvolvimento dos fornecedores, treinamento do pessoal e
homologação do processo (homologação da produção, que culmina com a liberação
da produção). O resultado dessa fase é a produção de um lote piloto do produto
(também chamado de pré-série), que atenda às especificações técnicas detalhadas na
fase anterior (são feitos testes com produtos fabricados a partir de peças da linha de
produção).
Portanto, no final da fase de preparação para a produção, a empresa deverá estar

apta a produzir produtos com as especificações definidas na fase anterior (produzir
produtos conforme homologado na fase de projeto detalhado), considerando também a
demanda de mercado e atendendo às necessidades dos envolvidos (clientes,
fornecedores, acionistas) ao longo do ciclo de vida do produto. Para Romeiro et al.
(2009), a fase de preparação para a produção inclui a definição, planejamento,
aquisição e instalação de máquinas, planejamento da produção-piloto, produção de
lotes-piloto, homologação do processo, otimização e desenvolvimento do processo de
manufatura. Romeiro et al. (2009) destaca ainda o papel do planejamento e controle
da produção (PCP), que deve conciliar os suprimentos existentes, os recursos
disponíveis, a demanda em termos de qualidade (entregar o que foi especificado),
tempo (entregar no momento certo) e custo (entregar com o melhor valor). De acordo
com Slack et al. (2002), as atividades do planejamento e controle da produção (PCP)
incluem:
 Carregamento: determinar a disponibilidade dos recursos (alocação do

trabalho). Deve ser considerado o tempo necessário para setup da máquina,
manutenção, troca de ferramental etc.;
 Sequenciamento: definir a ordem das tarefas a serem executadas;
 Programação: ser baseada no sequenciamento das atividades e ter um

cronograma elaborado, indicando o tempo de início e conclusão de cada
atividade;
238
x
 Monitoramento e Controle: assegurar que as atividades programadas estão

ocorrendo conforme especificado.
Com isso, as atividades do PCP visam à produção do lote-piloto.
Devemos destacar ainda as questões ambientais que estão cada vez mais inseridas
no projeto do produto. Os projetistas, além de equilibrar questões de função,
desempenho, custo e segurança dos produtos, devem considerar o fator ambiental
(“produto verde” ou design ecológico – ecodesign). Nesse aspecto, Morris (2010)
aponta a utilização de uma ferramenta de ecobenchmarking, para identificar as áreas
de um produto que possuem alto impacto ambiental (permitindo uma redução geral
desse impacto). O ecobenchmarking permite que os projetistas entendam e comparem
as consequências ambientais de diferentes decisões (por exemplo, o benchmarking de
um produto em madeira em relação a um produto em metal pode incentivar o designer
a usar madeira, devido à sua baixa emissão de dióxido de carbono durante o
processamento).
A fase de preparação para a produção deve estar integrada ao PDP, uma vez que
as decisões que ocorrem nessa fase tem impacto nos recursos financeiros (necessário
para a produção dos produtos), nos riscos (associados a mudanças que podem ocorrer
no projeto), no envolvimento de novos fornecedores, no tempo de lançamento do
produto, nas oportunidades de otimização das características do produto e na
possibilidade de redução dos custos. Romeiro et al. (2009) apresentam os cenários em
termos de infraestrutura disponível que devem ser considerados nessa fase:
1. Produção realizada em uma nova instalação, com novos equipamentos.
2. Produção realizada em instalações existentes com novos equipamentos.
3. Produção realizada em instalações e equipamentos existentes.
A necessidade de novos recursos se aplica a qualquer um desses cenários. No

primeiro cenário, a nova fábrica necessita de novos dispositivos e ferramental. No
segundo cenário, adicionalmente a essas necessidades, pode ser preciso a compra de
novas máquinas (nesse caso, o problema é maior, pois pode ser preciso realizar a
alteração do layout dos equipamentos existentes e também certificar-se da
capabilidade e ajustes dos novos equipamentos). No terceiro cenário, pode ser
necessário apenas um novo dispositivo e ferramenta (é importante lembrar que a
especificação desses recursos já está prevista desde a fase de projeto detalhado).
239
x
O tipo de processo de manufatura também é um aspecto a ser considerado na fase

de preparação para a produção. Segundo Slack et al. (2002), tais processos de
manufatura podem ser classificados conforme a Tabela 19.
Tabela 19: Tipos de processo de produção.
Fonte: SLACK et al., 2002.
Outro aspecto fundamental a ser considerado na fase de preparação para a

produção é a produtibilidade, que pode ser definida como a qualidade de um
produto de ser facilmente produzido. Carpes Jr. (2014) explica que a produtibilidade
consiste na escolha de processos viáveis de produção, que envolvem fatores como
qualidade, quantidade e materiais a serem utilizados. A produtibilidade é, então, a
adequação do projeto do produto a sua fabricação (por isso, já deve ser considerada
desde o projeto do produto).
O projeto voltado para a produtibilidade busca a produção nas quantidades

exigidas, com baixo custo e de fácil fabricação e montagem. Consequentemente,
240
x
necessita de tecnologias que simplifiquem os processos (quanto mais fáceis forem os

processos, mais produzível é o produto).
Associado à produtibilidade, tem-se o custo de produção (é consequência da

produtibilidade, de modo que quanto pior for a produtibilidade de um produto,
maiores serão os custos de produção – esse aspecto ressalta o impacto que o projeto
do produto tem sobre o custo de produção). Os custos de produção podem ser
divididos em custos diretos e custos indiretos. Os custos diretos, em geral, são
atribuídos a três fatores (CARPES JR., 2014):
 Custos de manufatura;
 Custos de projeto;
 Produtividade dos trabalhadores.
De acordo com Carpes Jr. (2014), os custos de manufatura aumentam os custos

de produção quanto:
 Mais complexo for o componente;
 Mais estreitas forem as tolerâncias;
 Maior for o nível de acabamento requerido;
 Menos mecanizada for a produção.
É possível dividir os processos de produção em dois tipos, os que exigem baixo

custo direto e os que exigem alto custo direto:
 Baixo custo direto: são os processos de produção que exigem baixo

quantitativo de mão de obra, como estampagem, fundição em moldes
permanentes, fundição por injeção e usinagem por máquinas automatizadas
de múltiplas ferramentas, os quais têm baixo custo direto nas produções em
grandes quantidades.
 Alto custo direto: são os processos convencionais de usinagem, fundição

de precisão e montagem mecânica manual (necessita de ajustes e de
calibração), que tendem a ter alto custo direto devido à necessidade de
muita mão de obra.
241
x
Ainda dentro desse contexto de projeto para a produção, para que o produto seja
facilmente produzido, devem ser observadas as recomendações do projeto para a
manufatura (DFM), buscando uma produção mais econômica. Bralla (1986) sintetiza
algumas dessas recomendações:
 Produtos com poucas peças, com geometrias simples e que necessitam de

poucos ajustes durante a fabricação, oferecem baixo custo e maior
confiabilidade de produção.
 Reduzir o número de peças exigidas para que um subsistema do produto

realize uma determinada função. Preferencialmente, quando possível,
projetar uma peça que desempenhe diversas funções.
 O projeto dos componentes deve ser realizado para que se utilize o processo
de fabricação mais econômico possível.
 O uso de componentes e materiais padronizados beneficia a produção em

grandes quantidades, mesmo com uma produção em pequena escala. Além
de facilitar compras e estoques, evita gastos em ferramentas e
equipamentos, e acelera o ciclo ou tempo de produção.
 Quando a empresa produzir produtos semelhantes, pode-se optar por utilizar

a modularização, ou seja, utilizar os mesmos componentes e materiais de
um produto em outro, semelhante.
 Geralmente tolerâncias muito estreitas representam aumento de custos de

fabricação, especialmente quando, para obtê-las, necessita-se de operações
adicionais, de ferramentas, materiais e equipamentos de custo elevado e de
ciclos de operação mais longos. Porém, quando o processo disponível
oferece uma tolerância estreita, os custos caem. Como regra, devem-se
respeitar as tolerâncias dimensionais que podem ser obtidas pelos processos
que serão utilizados, permitindo tolerâncias maiores nas peças que não
exijam, para realização de determinada função, de elevada precisão
dimensional.
 Materiais que podem ser processados mais facilmente são bem-vindos. Isso
representa diminuição de tempo e de custo, o que permite, por exemplo,
velocidades de corte compatíveis com os equipamentos disponíveis Ainda,
esses materiais geralmente apresentam bom acabamento superficial após o
242
x
processamento. Materiais de fácil processamento ampliam a possibilidade

de escolher o processo de produção que será utilizado, dentre os vários
possíveis.
 A quantidade mínima de material para que uma peça execute determinada

função deve ser avaliada pelo projetista. Essa atitude, além de reduzir os
custos com materiais, também diminui os custos com manufatura, tanto em
relação ao trabalho humano quanto ao ferramental necessário.
 As peças e componentes devem ser projetados, sempre que possível, tendo

em vista a fabricação com ferramentas e máquinas convencionais. A
utilização de máquinas e ferramentais especiais só se justifica em caso de
elevada quantidade a ser produzida, em que os custos de máquinas e
ferramentas especiais podem ser abatidos com o aumento da produtividade
e a economia de material.
Algumas recomendações adicionais sobre as trocas de informações entre as

equipes de projeto e o pessoal da produção e de compras também são apontadas por
Bralla (1986):
 A consulta e a troca de informações com o pessoal da manufatura devem ser

incentivadas. Isso é importante para conhecer as reais capacidades do
processo em termos de tolerâncias, dimensões que podem ser processadas e
acabamentos e propriedades adicionais.
 Também é aconselhável a consulta e a troca de informações com o pessoal

de compras, para conhecer a disponibilidade e os custos de insumos, as
possibilidades e novidades em termos de materiais, de equipamentos e de
serviços terceirizados de manufatura.
Todas essas recomendações devem ser seguidas desde as fases do projeto do

produto, até a fase de preparação para a produção.
Processos de fabricação
O processo de fabricação define a forma como o produto será fabricado e

montado, do ponto de vista tecnológico. Sua especificação ocorre desde a fase de
243
x
projeto conceitual, passando pela fase de projeto detalhado, sendo otimizado na fase
de preparação para a produção. Nas fases de projeto do produto, o planejamento do
processo de fabricação, segundo Barbosa Filho (2009), inclui desde decisões relativas
ao uso de peças ou componentes pré-fabricados para a obtenção de submontagens e
montagens, até a formação do produto acabado (passando pela sua especificação e
culminando com o estabelecimento de diretrizes para o seu posicionamento relativo
aos demais elementos). O objetivo é a formação do produto acabado de maneira mais
simples, intuitiva, rápida, direta e isenta de erros e retrabalhos.
Na fase de preparação para a produção, o processo de produção é formalizado,

sendo estabelecidas as atividades operacionais, como as do Planejamento e Controle
da Produção (PCP). Nesse aspecto, de acordo com Amaral et al. (2012), o
planejamento, programação e controle da produção estão intimamente ligados à forma
como a empresa se relaciona com os seus parceiros dentro da cadeia de suprimentos
(isto é, os contratados para fornecimento de SSCs). Além disso, devem ser
constituídos os processos de logística e relação de entrega e distribuição dos produtos
aos clientes, quando necessário.
A fabricação (manufatura) é um processo de transformação de matérias-primas

em peças e componentes que serão montados para a constituição do produto final.
Alguns dos principais fatores que influenciam nas atividades de manufatura são
(ROMEIRO et al., 2009):
1. Materiais: objeto do processo de transformação;
2. Capital: representando os investimentos em equipamentos, instalações e

matérias primas;
3. Energia: recurso essencial para o funcionamento das máquinas e

equipamentos;
4. Informação: condensando os procedimentos tecnológicos para a realização

dos processos;
5. Recursos Humanos: traduzido por pessoal capacitado a operar os

equipamentos para a realização da produção dos componentes.
É possível representar a manufatura como um sistema, como mostrado na Figura

46, contendo entradas e saídas, além das perdas inerentes ao processo de
transformação.
244
x
Figura 46: A manufatura como um sistema.
Fonte: ROMEIRO et al., 2009
Quando os fatores ligados ao processo de manufatura são considerados de forma

adequada, aumentam-se as chances de que o projeto final seja “produzível”. A
identificação e seleção dos processos de fabricação é uma atividade que se inicia na
fase de projeto detalhado. É importante observar que existe mais de um método que
pode ser utilizado para a fabricação de um componente para um determinado material.
Em linhas gerais, há quatro formas de fabricar produtos (MORRIS, 2010):
1. Usinagem: extraindo material de pedaços sólidos até atingir a forma

desejada. A remoção de material é feita por meio de tornos, fresadoras,
brocas e esmeris. São processos flexíveis e precisos que produzem formas
complexas, sobretudo quando utilizados em combinação com controle
numérico computadorizado (CNC). A programação do CNC pode ser feita a
partir do projeto por meio da fabricação assistida por computador (CAM) ou
de programação de parâmetros. Essas técnicas podem ser configuradas de
modo a serem automonitoradas com mudanças de autoalimentação e
autoferramenta (permitindo que o processo ocorra durante a madrugada,
dispensando iluminação ou operadores). Contudo, para fins de produção em
massa, a usinagem tende a ser considerada uma opção lenta e os detritos e
resíduos resultantes causam desperdício, encarecendo o processo.
2. Montagem: unindo peças para obter a forma desejada. É a produção por

meio da combinação de diferentes peças, tendo o projetista ao seu dispor
245
x
uma grande variedade de processos, como soldagem, brasagem, difusão,

colagem e juntas mecânicas (parafusos, rebites etc.). A cola, por exemplo,
oferece vantagens distintas, pois tem aplicação rápida com resultado
impermeável e com emendas invisíveis, espalhadas uniformemente ao redor
da área selada. Entretanto, as colas podem ser tóxicas ou estar sujeitas à
degradação ambiental, além de dificultarem a reciclagem. Esses fatores
podem fazer com que os projetistas busquem outros processos de
montagem. Encaixe por pressão ou parafusos são, em geral, mais
ecologicamente corretos, por permitirem que os produtos sejam facilmente
desmontados e reutilizados ou reciclados ao fim de sua vida útil.
3. Moldagem: acrescentando materiais não sólidos para criar uma forma

(confere a um material maleável a forma de um molde ou corte). Os
processos de moldagem incluem moldagem em areia, moldagem de
precisão, moldagem em cera perdida, sinterização, moldagem por injeção,
moldagem por compressão, moldagem por sopro, rotomoldagem e
conformação a vácuo. Em geral, o material está em forma líquida, em grãos
ou em pó, e é moldado pela gravidade ou sob pressão em moldes metálicos
ou dentro de moldes de cera, cerâmica ou areia (cada um dos processos
varia em dimensões, qualidade, custo, precisão e materiais que podem ser
moldados). Um dos processos mais populares é o da moldagem por injeção,
no qual o material é alimentado para dentro de um cilindro, sendo aquecido
e introduzido na cavidade do molde (é relativamente barato e permite a
produção de itens pequenos ou grandes com razoável precisão).
4. Conformação: forçando materiais sólidos a assumir a forma desejada

(consiste em dar forma a materiais sólidos, seja a quente ou a frio). Inclui
trabalhos tradicionais de serralheria e forjaria, bem como processos mais
industrializados, como laminação, extrusão, conformação de alta energia,
prensagem, cunhagem e conformação por impacto. É o processo ideal para a
produção em massa, quando é necessário produzir um produto em
quantidades maiores (a conformação pode ser um processo facilmente
automatizado, envolvendo pouca preparação e desperdício). Exemplos de
produtos fabricados por meio de processos de conformação são pregos,
manivelas, carrocerias, dobradiças, extintores de incêndio, latas de bebidas e
lâminas.
246
x
As indústrias podem possuir processos de produção distintos, mesmo quando

possuem produtos semelhantes, devido às diferenças das características do mercado
e/ou possibilidades da empresa. Por exemplo, um grande fabricante de móveis pode
ter uma linha de produção em massa, por outro lado um pequeno fabricante de
móveis, que atenda a um mercado local, pode trabalhar com pequenos lotes ou até
mesmo sob encomenda. Romeiro et al. (2009) acrescenta explicando que os sistemas
flexíveis de produção proporcionam novas possibilidades, trazendo condições para
superar a clássica produção em massa, permitindo a criação de produtos
diversificados que atendam a nichos específicos de mercado a preços competitivos.
Na indústria automotiva, por exemplo, a produção flexível permite o desenvolvimento
de veículos com características específicas, porém com a mesma base mecânica (essa
solução de projeto possui vantagens como a redução dos custos de desenvolvimento e
fabricação, além de oferecer ao consumidor características estéticas e de uso
diferenciadas).
A seleção do processo de produção depende de diversos fatores, como a forma a

ser produzida, o tipo de material e as propriedades dos materiais. Amaral et al. (2012)
exemplificam apontando que materiais frágeis e duros são difíceis de ser trabalhados,
mesmo que possam ser fundidos ou usinados de várias maneiras diferentes. Além
disso, as propriedades dos materiais são, em geral, alteradas pelos processos de
fabricação (por exemplo, metais conformados à temperatura ambiente tornam-se mais
resistentes, duros e menos dúcteis que antes do processamento). Amaral et al. (2012)
complementam ainda com os atributos que condicionam a escolha do processo de
manufatura, que são: condições superficiais, precisão dimensional, forma e sua
complexidade, taxa de produção, custos e tamanhos.
A escolha dos materiais para o produto envolve uma série de áreas de

conhecimento (como materiais e processos de fabricação), sendo tratada desde os
primeiros estágios do projeto do produto (com diferentes abordagens ao longo das
fases). A Figura 47 ilustra a progressão do projeto e a evolução das atividades de
escolha de materiais e processos de fabricação.
247
x
Figura 47: Seleção dos materiais ao longo das fases do projeto do produto.
Fonte: ASHBY, 2008.
A função de um componente é definida pela sua forma geométrica, a qual está

relacionada com os materiais e os processos para fabricá-lo.
Os processos de produção passaram por mudanças significativas no decorrer dos

anos. A produção enxuta (lean production) tem um destaque especial dentre as novas
abordagens para os processos de produção. De acordo com Romeiro et al. (2009), a
lean production é uma filosofia de gestão focada na redução de sete tipos de
desperdícios (com a redução ou eliminação desses desperdícios, a qualidade melhora,
e o custo e tempo de produção diminuem).
Na fase de projeto detalhado, quando o novo sistema produtivo começa a ser

especificado, levam-se em consideração a estratégia de produção e as políticas mais
248
x
amplas. Por exemplo, se a produção é “puxada” pelo mercado, trabalhando-se em lean

production, com um sistema de controle visual por meio de cartões de kanban; ou se
ela é “empurrada” com a emissão de ordens de produção (CORREA, 2001).
Na fase de preparação para a produção, a atividade de desenvolvimento do

processo de produção determina em detalhes os futuros procedimentos de
programação e controle da produção, além de selecionar (ou desenvolver) as
ferramentas de apoio, tais como sistemas de informação, sistemas de controle visual,
cartões para controle etc. É importante destacar ainda que o projeto do processo de
produção tem como base a análise de fluxo de valor (VSA – Value Stream Analysis),
utilizada pela lean production, a qual define o fluxo de material, layout, gargalos,
pontos de estoque intermediário etc.
Outros dois conceitos fundamentais relacionados aos processos de fabricação são

os de just in time (JIT) e o de cadeias de fornecimento. O just in time, segundo Morris
(2010), é o processo de reduzir estoques de matéria-prima e componentes em uma
fábrica, optando por ter esses itens entregues apenas no momento em que forem
necessários. As cadeias de fornecimento são múltiplas conexões e redes que envolvem
o projeto, o fornecimento, a fabricação, o transporte e o comércio. Morris (2010)
explica que as cadeias de fornecimento são compostas por uma rede complexa de
sistemas financeiros, tecnologias de comunicação, operações de transporte e acordos
de comércio.
Existe uma relação entre o JIT e as cadeias de fornecimento: conforme as cadeias

de fornecimento se tornam mais definidas e eficientes na entrega, o tamanho de cada
lote de produção pode se tornar menor. Caso a produção seja suficientemente flexível
(com projeto modular e robusto), o tamanho de cada lote pode chegar a ser unitário
(ou seja, os produtos podem ser produzidos em massa, um de cada vez). Do ponto de
vista de vendas, os produtos podem ser feitos de forma individual (para cada
consumidor), sem a necessidade de armazenamento e sem desperdícios.
Outro tema que vem ganhando destaque é o just in sequence (JIS). O JIS é uma
estratégia para se alcançar o JIT. Dentro da abordagem de JIT é possível que ocorram
buffers na linha de produção (por exemplo, componentes que ficam parados na fila de
249
x
entrada de uma máquina). O objetivo do JIS é eliminar esses buffers o máximo

possível, partindo da premissa que esses componentes só devam chegar a essa
máquina quando ela estiver disponível (evitando assim a formação do buffer). Em
outras palavras, o fornecimento dos componentes ocorre dentro da sequência de
produção (os componentes e peças chegam a linha de produção, no momento certo,
seguindo a programação). O JIS é implementado especialmente na fabricação de
automóveis.
Para entender esse assunto com mais detalhes, pesquise sobre “condomínios
industriais”. Os fornecedores estão presentes nas adjacências da instalação da
montadora, fornecendo componentes ou subconjuntos completos. Nesse caso, ocorre a
entrega sequenciada (chamada de JIS), em que o componente ou subsistema é
realizado e entregue na ordem correta em que deve entrar na linha de montagem final
do veículo. Além de garantir a originalidade do componente (pois o próprio fabricante
produziu a peça), o JIS reduz custos associados à armazenagem de estoques iniciais,
intermediários e do produto final, sendo considerado uma “radicalização” do JIT.
Atividades da preparação da produção
Na fase de preparação para a produção, a equipe de desenvolvimento recebe

informações sobre a lista de materiais (BOM), a estrutura do produto, as
especificações dos SSCs, desenhos finais contendo tolerâncias, o plano de processo
detalhado e um protótipo funcional. Além disso, estão incluídas as especificações
sobre o detalhamento das funcionalidades do produto, as suas características técnicas
finais (como a descrição dos materiais e o dimensionamento dos componentes) e o
detalhamento das operações produtivas (planejamento dos processos de fabricação
seguido da realização de testes). É na fase de preparação para a produção que todos
esses planos serão executados e ajustados. As atividades da fase de preparação para a
produção estão apresentadas na Figura 48.
250
x
Figura 48: Informações principais e dependência entre as atividades da fase de

preparação para a produção.
A fase tem início com a obtenção dos recursos de fabricação especificados

anteriormente, os quais serão recebidos e instalados. Esses recursos podem ser
comprados, ou fabricados pela própria empresa (por exemplo, quando não existirem
recursos disponíveis no mercado). Observe que as atividades de obtenção dos recursos
de fabricação e de desenvolvimento do processo de produção iniciam-se,
normalmente, nas fases de projeto de produto (a obtenção dos recursos deve ser feita
com antecedência para reduzir o tempo de lançamento do produto).
A atividade de planejamento da produção do lote piloto, muitas vezes,

compartilha recursos de fabricação em produção normal. Essa atividade é
fundamental, visto que a montagem do produto depende do trabalho de toda a cadeia
de fornecimento. Após o planejamento da produção do lote piloto e imediatamente
após (ou paralelamente) a aprovação dos recursos instalados, é realizada a produção
dos lotes piloto dos componentes (essa produção também tem a função de avaliar os
recursos adquiridos). De acordo com Amaral et al. (2012), o lote de peças iniciais
deve ser submetido a uma análise criteriosa, assim como o produto resultante da
251
x
montagem desses componentes com os componentes comprados. O resultado, no caso

de sua aprovação, é a homologação do processo de fabricação interno.
A atividade de otimização da produção considera a ocorrência de problemas que

devem ser resolvidos através de ações corretivas, como ajustes de layout de fábrica,
controle e transporte de peças. Após a homologação do processo, é realizada a
certificação do produto resultante do lote piloto, que depende das exigências dos
clientes e das regulamentações do mercado.
Por fim ocorrem as atividades finais da fase, que incluem o monitoramento da

viabilidade econômico-financeira, a avaliação e aprovação da fase (o gate da fase) e o
registro das decisões tomadas e lições aprendidas. A aprovação da fase de preparação
para a produção resulta na liberação da produção, a partir da qual todos os canais
produtivos iniciam o trabalho de fornecimento do produto. É importante destacar que
as atividades da fase de Lançamento do Produto estão ocorrendo paralelamente às
atividades da fase de preparação para a produção (ambas culminando com o início do
fornecimento do produto no mercado). Entretanto, o aumento do volume de produção
só ocorrerá após a aprovação da fase de lançamento do produto (no pós-
desenvolvimento).
Aspectos ambientais no projeto do produto
A importância dada às questões ambientais vem se manifestando no nosso

cotidiano, em consequência da crescente conscientização da população sobre esse
tema. O produto, de forma análoga, também teve que ser repensado em termos
ambientais. As diferenças entre os ciclos de vida de materiais virgens e reciclados
estão apresentados sinteticamente nas Figuras 49(a) e 49(b), respectivamente.
252
x
Figura 49: Ciclo de vida de um produto (a) com a utilização de materiais virgens e (b)
voltado para a reciclagem de materiais.
(a)
(b)
Fonte: BARBOSA FILHO, 2009.
A busca pela sustentabilidade tem influência sobre o projeto do produto, em

especial aqueles que envolvem recursos naturais não renováveis. É importante
lembrarmos que a sustentabilidade é a garantia do direito às gerações futuras de
usufruírem de um meio ambiente equilibrado com as mesmas condições (naturais,
sociais e econômicas) disponíveis para as gerações atuais. De acordo com Romeiro et
al. (2009), o uso de processos produtivos mais “limpos” e eficientes, além de
inovações no design e a busca de produtos mais sustentáveis, têm trazido diversos
253
x
benefícios para empresa, relacionados à inovação e à constituição de uma imagem

sustentável.
O conceito de desenvolvimento sustentável, sob a ótica do conceito dos novos

produtos, mudou o pensamento dos projetistas sobre o papel das intervenções que são
realizadas sobre o meio ambiente. O desenvolvimento sustentável está intimamente
ligado à sustentabilidade empresarial, devendo assegurar o sucesso do negócio em
longo prazo e ao mesmo tempo contribuir para o desenvolvimento econômico e social
da comunidade, um meio ambiente saudável e uma sociedade igualitária. Os
princípios (ou objetivos) gerais do desenvolvimento de novos produtos orientados às
questões ambientais são enumerados a seguir (BARBOSA FILHO, 2009):
1. Proteção aos recursos naturais e eficiência energética: garantir que os

produtos não prejudiquem a disponibilidade de recursos naturais, ou seja,
não consumir mais do que a natureza pode oferecer (por isso, deve-se
economizar matéria-prima e energia, desde a fabricação até a embalagem,
transporte, uso e eliminação);
2. Redução de emissões e produtos poluentes: a quantidade de resíduos e

substâncias poluidoras jogadas na biosfera não deve superar aquela que a
natureza seja capaz de absorver, senão os resíduos serão acumulados no
meio ambiente. Os produtos não devem utilizar na sua fabricação elementos
nocivos: substâncias tóxicas, ou que contenham metal pesado, nem liberar,
durante sua produção, substâncias perigosas no ar, na água ou no solo;
3. Política social e ambiental da empresa: a empresa deve dar condições de

vida e trabalho às pessoas, que permita cuidar de seu sustento, sem danos
físicos ou psíquicos. A atividade desenvolvida deve ser socialmente
benéfica e ecologicamente correta;
4. Reciclagem e ciclo de vida: os produtos devem ser concebidos de maneira

que, ao serem descartados, os materiais empregados possam ser reutilizados
e reconduzidos à cadeia de produção, ou serem biodegradáveis;
5. Facilidade de conserto e atualização tecnológica: o produto deve ser de

boa qualidade e não descartável. Deve possibilitar ser consertado de
maneira simples, adiando sua substituição por um novo. Ou permitir sua
254
x
atualização, sem que seja necessário trocar por um modelo de tecnologia

mais avançada;
6. Estética e vida longa: os produtos devem ser construídos de maneira sólida

e possuir estética agradável de forma a garantir sua durabilidade e
permanência ao longo do tempo;
7. Multiuso: estimular que um mesmo produto seja utilizado por vários

usuários e projetar produtos que possam servir a mais de uma função.
Esses princípios podem ser traduzidos em estratégias de projeto para o meio

ambiente (DFE – Design for Environment), direcionando o projeto do produto para o
aumento da reciclabilidade, a facilidade de desmontagem, a redução dos impactos
sobre o meio ambiente etc.
É importante observar que a seleção de materiais é a atividade chave,

independente das estratégias (ou princípios) escolhidas pela empresa (ou projetistas).
A indústria que adotar a abordagem de DFE deve considerar tanto os aspectos do

produto, quanto de seus processos de produção (uso, capacidade de manutenção,
opções de reciclagem etc.) e logísticos. Kriwet et al. (1995) apresentam os elementos
do ciclo de vida que devem ser considerados simultaneamente:
1. Ciclo de vida do produto: inicia-se com a identificação de cada uma das

necessidades e estende-se por todo o projeto, planejamento, produção,
montagem, uso, fim de vida e estágios de reciclagem. Para a reciclagem, a
fase mais influente é o projeto, pois ele determina as opções de reciclagem e
dos processos de reciclagem do produto e também do apoio logístico no
estágio de fim de vida.
2. Ciclo de vida do processo: inicia-se com a definição da tarefa de produção

por intermédio do projeto do produto. Agrupa o projeto de produção e
sistemas de reciclagem e processos. Em relação à reciclagem, o
planejamento do processo de produção tem como objetivo reduzir os gastos
e descobrir caminhos para reciclar o produto. Com relação ao sistema de
reciclagem, o objetivo é descobrir os processos que levam ao valor máximo
255
x
do fim de vida, como componentes de reposição, materiais e energia para

um uso posterior, enquanto reduzem os esforços da reciclagem.
3. Ciclo de vida do apoio logístico: engloba o apoio durante os estágios do

projeto e produção, o apoio ao consumidor e a manutenção durante o uso do
produto, e o apoio à reciclagem do produto. Os pontos principais para a
reciclagem são a coleta e o transporte dos produtos pós-uso, fornecendo
informações para as indústrias de reciclagem, como por exemplo, a
composição dos materiais e, se possível, a transferência dos materiais e dos
componentes usados para a produção dos novos produtos.
O projeto para o meio ambiente também pode ser chamado de projeto ecológico
ou ecodesign. Tendo como base o planejamento do ciclo de vida do produto, o
ecodesign é uma estratégia que visa direcionar a fase de projeto conceitual a busca de
soluções que gerem o menor impacto ambiental ao longo de todo o ciclo de vida do
produto. Uma das ferramentas utilizadas é a Análise do Ciclo de Vida (LCA – Life
Cycle Analysis), através da qual são identificados os impactos ambientais e suas
magnitudes, permitindo o projeto e reprojeto de produtos com melhores performances
ambientais. A Figura 50 apresenta as etapas da LCA.
Figura 50: Etapas da LCA.
Fonte: BARBOSA FILHO, 2009.
É importante observar que a abordagem do ecodesign identifica e quantifica os

impactos ambientais ao longo de todo o ciclo de vida do produto (inclusive a fase
final de uso e de descarte do produto). Johansson (2002) define ecodesign como um
256
x
conjunto de ações tomadas no PDP, visando à minimização dos impactos ambientais

do produto ao longo de todo o seu ciclo de vida, sem comprometer outros requisitos
fundamentais esperados para o produto, tais como performance funcional e custo de
produção.
A abordagem de ecodesign passa então a ser parte integrante do modelo de

referência para o PDP que estudamos, sendo inserido nas fases de projeto conceitual,
no projeto detalhado, na preparação para a produção e nas estratégias de marketing da
empresa. Os aspectos tradicionais, como melhoria da qualidade e redução de tempo e
custos, ainda são considerados, somando-se a isso ações que visem minimizar (ou até
eliminar) os impactos ambientais ao longo de todas as fases do ciclo de vida do
produto. Romeiro et al. (2009) apontam os principais benefícios para o ecodesign:
 Reduzir o impacto ambiental de seus produtos/processos, permitindo que a

empresa opere de acordo com a legislação ambiental, além de reduzir
incertezas sobre requisitos ambientais.
 Obter uma perspectiva sistemática, ajudando a empresa a criar elos entre a

equipe de desenvolvimento, a cadeia de fornecedores e o marketing.
 Impulsionar a inovação, permitindo que a empresa tenha novas ideias e

soluções.
 Reduzir custos, em todas as etapas do ciclo de vida do produto, garantindo

uma redução nos efeitos ambientais por quantia monetária investida.
 Atender às necessidades dos consumidores excedendo as suas expectativas

com relação a preço, performance e qualidade.
Uma ferramenta que pode ser utilizada para auxiliar nas ações de ecodesign é a
“Roda de Ecoconcepção”, que busca otimizar a performance do produto em termos
ambientais, estabelecendo um equilíbrio entre os aspectos ambientais, econômicos e
funcionais. A Figura 51 ilustra a Roda de Ecoconcepção.
257
x
Figura 51: Roda de Ecoconcepção.
Fonte: KAZAZIAN, 2005.
De acordo com Kazazian (2005), por meio dessas ferramentas, são realizadas
ações de sensibilização, informação e conscientização dos envolvidos sobre as
interações do produto com o meio ambiente, assim como sobre o controle dos riscos
associados aos materiais e substâncias utilizados. Observe que o ciclo inicia pelo topo
(Desenvolvimento de um novo conceito) e completa uma volta novamente no topo
(passando por todos os níveis). Barbosa Filho (2009) descreve as ações a serem
adotadas em cada um desses oito níveis:
 Nível 1 – Seleção de materiais de baixo impacto: a equipe de projeto deve

selecionar materiais visando à redução (ou até eliminação) dos impactos do
produto ao meio ambiente.
o 1.1– Materiais não-agressivos;
o 1.2– Materiais renováveis;
o 1.3– Materiais reciclados;
258
x
o 1.4– Materiais de baixo conteúdo energético;
o 1.5– Materiais recicláveis.
 Nível 2 – Redução de uso de materiais: essa estratégia é implementada

durante a fase de projeto detalhado, em que a equipe de projeto deverá
buscar o conhecimento sobre a posição do produto no mercado em relação
aos seus aspectos ambientais, de forma a projetar componentes que
agreguem tanto valores ambientais quanto valor ao produto para o
consumidor final.
o 2.1 – Redução de peso;
o 2.2 – Redução de volume;
o 2.3 – Racionalização de transportes.
 Nível 3 – Otimização de técnicas de produção: utilização de práticas para

a produção “limpa”, na fase de preparação para a produção.
o 3.1 – Técnicas de produção alternativas;
o 3.2 – Redução de etapas no processo de produção;
o 3.3 – Redução de consumo e uso racional de energia;
o 3.4 – Uso de energias limpas;
o 3.5 – Redução da geração de refugos/resíduos;
o 3.6 – Redução e uso racional de insumos de produção.
 Nível 4 – Sistema de distribuição eficiente: aplicar estratégias que

garantam o transporte do produto de modo eficiente, desde o produtor até o
distribuidor, varejista e consumidor final.
o 4.1 – Redução e uso racional de embalagens;
o 4.2 – Uso de embalagens mais limpas;
o 4.3 – Uso de sistemas de transportes eficientes;
o 4.4 – Logística eficiente.
259
x
 Nível 5 – Redução do impacto ambiental pelo usuário: considera os

aspectos de estética, forma e materiais do produto, e sua relação com o
usuário. Deve-se projetar produtos que permitam ao consumidor final uma
utilização eficiente, além de proteger todos os envolvidos na sua produção e
utilização.
o 5.1 – Assegurar o baixo consumo energético;
o 5.2 – Uso de fontes de energias mais limpas;
o 5.3 – Uso racional e redução de insumos durante a aplicação;
o 5.4 – Utilizar insumos limpos;
o 5.5 – Prevenir desperdícios através de design eficiente.
 Nível 6 – Otimização do tempo de vida do produto: assegurar que os

produtos tenham o tempo de vida mais longo possível.
o 6.1 – Confiabilidade e durabilidade;
o 6.2 – Fácil manutenção e reparo;
o 6.3 – Estrutura modular do produto;
o 6.4 – Zelo do usuário com o produto.
 Nível 7 – Otimização do sistema de fim de vida: a equipe de projeto deve

avaliar os diferentes cenários para estágios finais do ciclo de vida do
produto, assegurando o gerenciamento adequado dos seus rejeitos.
o 7.1 – Reutilização do produto;
o 7.2 – Recondicionamento e remanufatura;
o 7.3 – Reciclagem de materiais;
o 7.4 – Incineração Limpa;
o 7.5 – Reaproveitamento energético.
 Nível 8 – Desenvolvimento de novo conceito: consiste no

desenvolvimento de mudanças que reduzam o impacto ambiental de
produtos (ou serviços).
260
x
o 8.1– Desmaterialização do produto;
o 8.2– Uso compartilhado do produto;
o 8.3– Integração de funções;
o 8.4– Otimização funcional de componentes.
Essas estratégias ambientais sugeridas, juntamente a outros aspectos, como

qualidade, redução de custos, ganho em produtividade e resposta rápida no
atendimento das necessidades dos usuários, têm grande importância no atual contexto
competitivo. A união entre o PDP e as ações ambientais vem sendo cada vez mais
adotada pelos projetistas e pelas empresas, comercializando produtos com
preocupação ambiental.
Ferramentas para o desenvolvimento
Diversas ferramentas podem ser utilizadas ao longo das fases de

desenvolvimento, auxiliando a gestão do PDP. De acordo com Ferrari et al. (2001), as
ferramentas de PDP são veículos para a incorporação do conhecimento, alavancando
o aprendizado e a transferência do conhecimento em toda a organização. Ferrari et al.
(2001) apresentam três categorias para as ferramentas de suporte ao PDP:
1. Ferramentas de pesquisa de mercado: testes de conceito, voz do cliente e

testes de mercado.
2. Ferramentas de projeto do produto: prototipagem rápida, engenharia

simultânea, DFMA, CAD/CAE e FMEA.
3. Ferramentas de desenvolvimento organizacional: gestão de ciclo de vida

do produto (PLM – Product Lifecycle Management) e desdobramento da
função qualidade (QFD – Quality Function Deployment).
É importante destacar que as ferramentas de projeto do produto, também

chamadas de ferramentas de projeto de engenharia, são extremamente úteis nas fases
de desenvolvimento. Os sistemas do tipo CAX (como o CAD, CAE e CAM) podem
ser implantados em diversos segmentos industriais. Contudo, por envolver
conhecimentos bastante específicos, a utilização correta de ferramentas para esse tipo
261
x
de sistema depende da capacidade dos recursos humanos e da estrutura do PDP da

empresa.
E engenharia simultânea, também chamada de engenharia paralela ou

concorrente, também pode ser considerada uma ferramenta (ou sistema) de auxílio ao
projeto do produto. De acordo com Romeiro et al. (2009), a engenharia simultânea é
amplamente utilizada nos dias de hoje em grandes empresas do setor automobilístico
e aeronáutico, pois permite agilizar o desenvolvimento do produto (ainda que a sua
implantação elevar a duração das etapas iniciais do PDP, em especial as relacionadas
com a elaboração do conceito do produto). Gao et al. (2000) completam explicando
que a aplicação da engenharia simultânea reduz o tempo total de desenvolvimento,
eleva a qualidade, reduz o número de falhas, melhora a definição do projeto e reduz o
lead time de fabricação.
A engenharia simultânea deve ser encarada como uma metodologia de

gerenciamento de projeto, não apenas como uma ferramenta tecnológica, uma vez que
sua abordagem considera todos os elementos do ciclo de vida do produto (desde a sua
concepção até a distribuição, uso, e descarte ou reciclagem).
A engenharia simultânea pode ser utilizada juntamente às ferramentas de

desenvolvimento (como CAX, FMEA, DFMA, QFD engenharia de valor etc.), além
de considerar a forma como as informações relacionadas ao projeto serão direcionadas
a cada um dos envolvidos com o PDP. Nesse ponto, é necessária a utilização de
métodos e ferramentas de gerenciamento do fluxo de informações, ao longo do ciclo
de vida do produto, de forma a possibilitar uma comunicação eficiente entre as
diferentes áreas (em alguns casos dependendo, inclusive, da participação dos
fornecedores). Existem softwares para a implantação da engenharia simultânea,
objetivando o compartilhamento das informações entre as equipes envolvidas no PDP
(permitindo o gerenciamento eficiente do fluxo de informações entre as equipes
envolvidas).
A integração de diferentes ferramentas, disciplinas, métodos e sistemas

(abrangendo desde o desenvolvimento de produto e a gestão dos sistemas de
fabricação até os Sistemas de Gerenciamento) em uma base de dados única é
262
x
denominada gestão de ciclo de vida do produto (PLM – Product Lifecycle

Management). Para Vieira et al. (2013), o PLM é uma estratégia, metodologia e
ferramenta que envolve regras, dados, métodos, processos e orientações do negócio
por todos os participantes na elaboração do produto, bem como a maneira prática de
aplicar essa abordagem.
O PLM é então um sistema de gerenciamento de dados do produto e dos

processos ao longo do ciclo de vida do produto, envolvendo mão-de-obra, processos,
a organização, aplicações e o sistema de informações (o PLM permite a criação de
dados do produto, para o sistema CAX, e a gestão desses dados, tanto no
compartilhamento quanto na sua validação). Logo, o PLM é simultaneamente uma
estratégia (ajuda a empresa a alcançar suas metas de redução de custos, de melhoria
da qualidade, de redução do time-to-market, além de suportar o direcionamento de
decisões quanto a produtos, serviços e operações), uma metodologia (padronizada e
define as atividades críticas que compõem e estruturam cada processo ao longo do
ciclo de vida do produto) e uma ferramenta (funciona com base em famílias de
softwares) de suporte ao PDP. Em outras palavras, o PLM consiste em uma família de
sistemas para gerenciamento dos dados, tanto do produto quanto dos seus respectivos
processos, ao longo do ciclo de vida do produto.
Os sistemas PLM vêm impactando a área de desenvolvimento de produtos, assim

como os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning – Sistema Integrado de Gestão
Empresarial) impactaram em um passado recente, dentro do contexto de gestão
empresarial. Hoje, existem fornecedores de PLM no mercado que oferecem sistemas
similares, mas com funcionalidades diferentes, dependendo de sua origem.
(AMARAL et al., 2012).
A implantação de Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (ERP) é um

exemplo de como as ferramentas de tecnologia da informação podem melhorar a
eficácia e a eficiência do PDP. Atualmente o ERP suporta a integração entre a
manufatura e finanças, com as ferramentas de planejamento e execução de projetos de
engenharia. A integração entre o ERP e as demais ferramentas de desenvolvimento
permite a realização de uma gestão integrada ao longo de todo o ciclo de vida dos
produtos (antigamente, as áreas de engenharia trabalhavam de forma isolada, fazendo
263
x
com que as demais áreas só obtivessem informações sobre quantidade de tempo e de

dinheiro gastos; os resultados só eram conhecidos no final, com o produto já pronto).
Os softwares de ERP atuais são divididos, por grande parte dos fornecedores, em
três módulos principais (AMARAL et al., 2012):
 CRM (Customer Relationship Management – Gestão de

Relacionamento com o Cliente): visa entender e antecipar as necessidades
dos clientes potenciais e dos atuais (base instalada). O objetivo é conhecer o
cliente e atendê-lo melhor; com isso, procura-se reter os clientes atuais, para
que ele compre mais. Além disso, o conhecimento dos clientes potenciais
permite que sejam tomadas medidas específicas e eficazes para conquistá-
los. Isso envolve captar todas as possíveis informações sobre eles,
consolidá-las em um banco de dados, analisá-las para identificar padrões,
distribuir resultados para todos os pontos de contato e usar essas
informações para interagir com os clientes. O CRM integra módulos de
automação de vendas, gerência de vendas, telemarketing, televendas,
atendimento ao cliente, soluções para informações gerenciais, Web e
comércio eletrônico.
 SCM (Supply Chain Management – Gestão da Cadeia de Suprimentos):

integra os processos de negócios dos parceiros da cadeia de suprimentos,
envolvendo desde a produção até a distribuição. Não contempla apenas a
área de suprimentos de produtos, mas também a demanda de mercado,
vendas, compras, recebimento, estoques dos parceiros, planejamento de
produção, transporte etc. Os módulos do SCM compreendem o núcleo do
sistema ERP.
 PLM (Product Lifecycle Management – Gestão de Ciclo de Vida do

Produto): contempla a criação e a gestão das informações de produto e os
projetos de desenvolvimento. Integra todas as soluções de tecnologia de
informação relacionadas com o PDP.
A Figura 52 apresenta, de forma conceitual, a integração entre esses três

módulos, destacando-se a intensidade de seu uso nas fases de desenvolvimento de
produtos.
264
x
Figura 52: Integração das soluções de CRM, SCM e PLM ao longo do ciclo de vida
do produto, relacionada com o modelo de referência do PDP.
Durante as macrofases de pré-desenvolvimento e de desenvolvimento, o principal

sistema utilizado é o PLM. A base de dados do CRM é fundamental nas fases de
planejamento estratégico do produto e de projeto informacional, pois é quando se
busca a determinação dos padrões de clientes a serem contatados para pesquisas de
mercado. Além disso, o CRM é aplicado para a definição dos requisitos (obtidos a
partir de dados levantados dos processos de apoio, tais como: atendimento a clientes e
assistência técnica). Já o SCM é utilizado para calcular as necessidades de capacidade
futuras, tendo como base as programações existentes para a compra, cotação de
material e gerência dos fornecedores.
No início da macrofase de pós-desenvolvimento (logo após a liberação da

produção e lançamento do produto), como pode ser observado na Figura 52, o SCM
começa a entrar em primeiro plano, com o CRM acompanhando as reações dos
clientes às campanhas de lançamento. O PLM é mais utilizado no início da macrofase
de pós-desenvolvimento (para gerenciar as possíveis mudanças de engenharia), e
próximo do final da produção (pois entra em uma época de manutenção da
265
x
configuração). Após o término da produção, o PLM volta a ter o papel relativo mais
importante, pois é responsável pela manutenção e atualização dos dados do produto.
Outra ferramenta importante é a engenharia reversa, que consiste em um

processo inverso ao de desenvolvimento, através do qual se pretende conhecer um
produto do concorrente (ou copiar e começar a produzir um produto existente). O
processo “direto” do PDP para o projeto do produto se inicia com a identificação da
necessidade, e passa pelas etapas definição da função global, estabelecimento da
estrutura funcional, busca de princípios de solução (por meio, por exemplo, da matriz
morfológica), escolha da melhor solução, até chegar ao fim do projeto detalhado.
Entretanto, segundo Back et al. (2008), a maior parte das empresas investe na
melhoria de um produto existente, isto é, um problema de reprojeto do sistema, ou
então em engenharia reversa. Otto e Wood (2001) definem a engenharia reversa como
um processo de análise de um objeto com o intuito de identificar os componentes do
sistema e suas inter-relações, permitindo a criação de uma representação do sistema
em uma forma diferente (ou em um nível de abstração mais elevado), para posterior
modelagem, simulação e busca de nova solução.
A engenharia reversa de produtos que não sejam protegidos por patentes, ou

ainda a busca de novos princípios de solução para contornar invenções patenteadas
são atividades legais e efetuadas normalmente. De acordo com Samuelson e
Scotchmer (2002), a engenharia reversa é uma atividade ética e legal, no que se refere
à compra de produtos concorrentes para desmontar, medir, testar desempenho,
estabelecer modelos de representação e de abstração, bem como definir as
especificações para fins de comparação e conhecimento de produtos concorrentes.
A engenharia reversa é, então, uma ferramenta (ou procedimento) de análise de

um produto existente, visando obter a especificação de cada um de seus componentes
e dos materiais empregados, bem como investigar parâmetros do processo de
produção, configurações de inter-relacionamento entre os diferentes níveis do produto
(do SSC), desde as peças isoladas até as montagens de blocos de componentes. De
acordo com Barbosa Filho (2009), através dessa “desmontagem”, é possível
documentar diversos aspectos do produto, de seu projeto e de sua fabricação, de
maneira a permitir o aprendizado nestas tarefas (além de permitir, em muitos casos, a
sua completa reprodução).
266
x
Desdobramento da função qualidade (QFD)
O método do desdobramento da função qualidade (QFD – Quality Function

Deployment) criado no Japão nos anos de 1970, teve repercussão mundial a partir da
década de 1990. O QFD é um dos métodos mais conhecidos de auxílio à equipe de
projeto na geração das especificações-metas (na fase de Projeto Informacional),
através do consenso sobre as diferentes definições do produto. Ele foi amplamente
utilizado pelo fabricante de veículos Toyota (SLACK et al., 2002). De forma geral, o
QFD permite:
 Estabelecer relações entre as necessidades dos clientes e requisitos de

projeto;
 Documentar dados de benchmarking;
 Verificar conflitos existentes entre requisitos de projeto e dificuldades

técnicas desses requisitos;
 Realizar as especificações a partir da definição dos valores-meta associados

aos requisitos de projeto.
De acordo com Amaral et al. (2012), os principais benefícios do QFD são:
 Redução do número de mudanças de projeto;
 Diminuição do ciclo de projeto;
 Redução dos custos de início de operação (start-up);
 Redução de reclamações de garantia;
 Planejamento da garantia de qualidade mais estável;
 Favorece a comunicação entre os diferentes agentes que atuam no

desenvolvimento do produto, principalmente marketing e engenharia
(projeto e manufatura);
 Traduz as vontades dos clientes (que são vagas e não mensuráveis) em

características mensuráveis;
 Identifica as características que mais contribuem para os atributos de

qualidade;
267
x
 Possibilita a percepção de quais as características deverão receber maior

atenção.
O desdobramento da função qualidade (QFD) parte das necessidades dos clientes

para convertê-las em parâmetros técnicos (por isso é um exemplo de metodologia
orientada à voz do cliente). Por exemplo, se o consumidor exige que os biscoitos
sejam bem tostados (necessidade do cliente), então isso deve ser convertido em
temperatura do forno e tempo de cozimento (requisitos de projeto).
A principal matriz do QFD é conhecida como Matriz Casa da Qualidade (devido

ao formato das matrizes utilizadas). Existem diversas versões para as matrizes do
QFD. A estrutura típica da Matriz da Casa da Qualidade, proposta por Asi (1993), é
mostrada na Figura 53.
Figura 53: Matriz da Casa da Qualidade do QFD. Os números indicam a sequência de

preenchimento dos campos.
Fonte: ASI, 1993
Cada um dos campos que compõem a Matriz da Casa da Qualidade é explicado a

seguir:
1. Requisitos dos clientes: estabelecer os consumidores e o que eles esperam,

na forma dos requisitos dos clientes (o que os clientes esperam do produto).
268
x
2. Importância para o consumidor: determinar a importância de cada um

desses requisitos para os clientes.
3. Benchmarking Competitivo (avaliação dos concorrentes): identificar a

situação atual do produto da empresa em relação aos concorrentes,
mensurando o quanto os requisitos dos clientes estão sendo satisfeitos. A
partir daí pode-se encontrar oportunidades para melhorias no produto.
4. Requisitos do Produto (especificações do produto): representam como

será medida a habilidade do produto para satisfazer os requisitos dos
clientes.
5. Matriz de Relacionamentos (relacionamento entre o consumidor e o

fabricante): apresenta a correlação entre os requisitos dos clientes (os
“quês”) e os requisitos do produto (os “como”).
6. Quantificação dos Requisitos do Produto (quantificação das

especificações): formar o conjunto de especificações para o produto a ser
desenvolvido (valores-meta).
7. Matriz de Correlação (entre as especificações e os requisitos do

produto): é o “telhado” da casa da qualidade, propiciando o entendimento
sobre a natureza, efeitos e intensidade possíveis entre os requisitos do
produto.
Como resultado, têm-se as especificações do produto, contendo os seus valores-

meta, unidades de medida e grau de importância (priorização), os quais foram
definidos partindo-se dos requisitos dos clientes (levantados da voz do cliente).
A Tabela 20 faz uma comparação entre os campos da Matriz Casa da Qualidade e

as atividades da fase de Projeto Informacional (dada na Unidade 4).
269
x
Tabela 20: Comparação entre os Campos e as atividades da fase de Projeto

Informacional.
O desdobramento da função qualidade (QFD) é um conjunto de atividades

necessárias para garantir que a qualidade requerida pelo cliente seja efetivamente
alcançada. Nesse aspecto, é importante observar que a primeira matriz do QFD
(Matriz Casa da Qualidade) não é o fim, mas sim o meio para se obter o melhor
conceito do produto e orientar o desenvolvimento desse conceito (CLAUSING,
1994). Tendo como base o modelo de referência para o PDP adotado nesse livro,
Amaral et al. (2012) propõem os desdobramentos da Casa da Qualidade em sistemas,
subsistemas, componentes, processo e produção, como ilustrado na Figura 54.
Figura 54: Desdobramento da Casa da Qualidade.
270
x
No primeiro desdobramento, os “como” da primeira matriz (Matriz Casa da

Qualidade), que estão presentes na base da matriz (campo 6 de quantificação dos
requisitos do produto) são colocados como os “quês”, formando a coluna da esquerda
da segunda matriz (Matriz Sistema). Essa abordagem é repetida até a última matriz
(Matriz Produção), como pode ser observado na Figura 54. É importante observar que
nem todos os requisitos do produto da Matriz Casa da Qualidade serão desdobrados,
apenas os que representarem obstáculos de ordem técnica e que sejam importantes
para a satisfação final do consumidor (requisitos prioritários).
Se o produto não tiver tantos níveis hierárquicos (sistemas subsistemas e

componentes), o número de desdobramentos é reduzido (um modelo mais simples
poderia conter apenas o desdobramento em Sistema, em Processo e em Produção).
Além disso, não é necessário realizar o desdobramento para cada item do produto,
apenas para os mais importantes (os itens críticos).
O conhecimento e a aplicação desses métodos e ferramentas, em conjunto com as

práticas apresentadas e discutidas nas Unidades anteriores, podem representar
caminhos para as empresas gerenciarem a inovação e o desenvolvimento de novos
produtos e, com isso, melhorarem o seu desempenho e competitividade.
A presente Unidade descreveu os principais conceitos, atividades, ferramentas e

metodologias aplicadas ao longo das fases de desenvolvimento do produto, incluindo
tanto as fases de projeto do produto, quanto a fase de preparação para a produção.
Paralelamente às atividades da fase de preparação para a produção, estão ocorrendo as
atividades da fase de Lançamento do Produto. Sendo assim, a próxima Unidade
apresentará a fase de Lançamento do Produto e também a fase de Acompanhamento
do Produto, que ocorre após o seu lançamento (durante a macrofase de pós-
desenvolvimento do produto).
271
x
1) Considerando a delimitação entre as fases de preparação para a produção e de

lançamento do produto é correto afirmar que:
a) As atividades da fase de lançamento do produto envolvem a definição dos

processos de produção, dos processos de manutenção e a produção do lote piloto.
b) A fase de preparação para a produção inclui os processos de venda e

distribuição, assistência técnica e atendimento ao cliente, além das campanhas de
marketing.
c) A fase de lançamento do produto envolve as atividades da cadeia de

suprimentos voltadas à colocação do produto no mercado.
2) A manufatura é um processo de transformação de matérias-primas em peças e

componentes que serão montados para a constituição do produto final. São fatores que
influenciam nas atividades de manufatura, EXCETO:
a) Materiais.
b) Energia.
c) Recursos humanos.
d) Voz do cliente.
e) Procedimentos tecnológicos.
272
x
3) A identificação e seleção dos processos de fabricação é uma atividade que se

inicia na fase de projeto detalhado. É importante observar que existe mais de um
método que pode ser utilizado para a fabricação de um componente para um
determinado material. Sobre os métodos de fabricação é correto afirmar que:
a) A moldagem é a produção por meio da combinação de diferentes peças,

unindo-as para obter a forma desejada.
b) A soldagem, brasagem, difusão, colagem e juntas mecânicas são exemplos de

processos de conformação.
c) A usinagem é o processo ideal para ideal para a produção em massa, quando é

necessário produzir um produto em quantidades maiores.
4) Na fase de preparação para a produção, a equipe de desenvolvimento recebe

informações sobre a lista de materiais (BOM), a estrutura do produto, as
especificações dos SSCs, desenhos finais contendo tolerâncias, o plano de processo
detalhado e um protótipo funcional. Considerando o modelo de referência para o PDP
proposto, são atividades da fase de preparação para a produção, EXCETO:
a) Produzir lote piloto.
b) Planejar processo de fabricação.
c) Homologar processo.
d) Receber e instalar recursos.
e) Desenvolver processo de manutenção.
273
x
Considera-se uma concepção sustentável quando o produto é concebido levando-

se em consideração os recursos naturais locais e as necessidades também locais, e é
projetado para uso por uma ou mais pessoas, com tempo de vida o mais longo
possível. Se ainda ele é projetado para reassumir outra forma ou outra função como
um novo produto, e quanto mais este ciclo se repetir, mais sustentável é o projeto.
GUIMARÃES, L. B. M. A Ecologia no projeto de Produto: design sustentável, design

verde, ecodesign. Ergonomia de Produto. Porto Alegre: FEENG/UFRGS, 2006, v. 2,
p. 5-35.
Ressalta-se, portanto, na concepção explicitada acima, que o produto só pode

ressurgir como outro produto sustentável se ele for pensado para ser facilmente
desmontável e montável em um sistema produtivo que
a) use um mínimo de recursos, não gere resíduos e não imponha dano aos seres
humanos envolvidos na sua produção e uso.
b) considere apenas os recursos naturais locais com vida útil o mais longa
possível e não imponha dano aos seres humanos envolvidos na sua produção e uso.
c) use os recursos necessários à concepção de projetos para uso por uma ou mais
pessoas e não imponha dano aos seres humanos envolvidos na sua produção e uso.
d) considere apenas os recursos naturais locais e necessidades para uso por uma
ou mais pessoas e não imponha dano aos seres humanos envolvidos na sua produção e
uso.
e) use os recursos necessários à implementação de projetos com tempo de vida o

mais longo possível e não imponha dano aos seres humanos envolvidos na sua
produção e uso.
274
x
Uma ferramenta de design que considera as questões ecológicas é o ecodesign,

proposta pela UNEP (United Nations Environment Programme-Industry and
Environment). A técnica ecodesign, descrita pela norma ISO TR 14062, auxilia no
desenvolvimento de produto e na antecipação das ameaças potenciais para alavancar
vantagens competitivas e suas oportunidades. A seguir é apresentada parte resultante
da aplicação do ecodesign no reprojeto de medidores de energia elétrica de uma
fábrica.
Os medidores monofásicos modelo antigo possuem base separada do bloco, que é

feito de uma liga de alumínio e silício. Com a mudança para os novos medidores, a
base e o bloco tornaram-se uma peça única e houve a troca da liga de alumínio do
bloco pelo plástico de engenharia (Noryl), material de fácil reaproveitamento ou
reciclagem. Nos medidores antigos, a tampa era de vidro e, nos novos modelos, o
material usado foi o policarbonato cristal, com anti UV, material que facilita a
reciclagem e reduz o consumo de energia elétrica no seu processo de fabricação. A
utilização de materiais mais leves facilita o manuseio durante as atividades de
montagem, pois a redução de peso torna o manuseio mais ágil e menos desgastante.
GUIMARÃES, L. B. M. A Ecologia no projeto de Produto: design sustentável, design

verde, ecodesign. Ergonomia de Produto. Porto Alegre: FEENG/UFRGS, 2006, v. 2,
p. 5-23.
As mudanças incorporadas tanto no processo quanto no produto visam à

eficiência na produção, bem como facilitar a obtenção desse produto. Para tanto, quais
das seguintes afirmações constituem mudanças sociais externas de grande influência
no desenvolvimento do negócio da organização?
I. Preocupação com a qualidade do produto e redução de custo do produto.
II. Informações relacionadas ao impacto ambiental de produtos e processos.
III. Responsabilidade pelo resíduo, propiciando a redução, reutilização e

reciclagem.
IV. Custo de energia relacionado a processos produtivos e ao comportamento de

usuários dos produtos.
275
x
V. Estratégia de logística para o novo produto a fim de se estabelecerem

vantagens como rapidez na produção e estocagem.
Estão corretas apenas as afirmações
a) I, II e V.
b) I, III e IV.
c) I, IV e V.
d) II, III e IV.
e) II, III e V.
7) [IADES-2011-Engenharia de Produção]:
O desdobramento da função da qualidade (QFD) é um método utilizado como

apoio ao desenvolvimento de produtos. O desenvolvimento de produtos deve iniciar
com a sua concepção, passar pelo desenvolvimento de qualquer item ou combinação
de itens e ir até o final da linha de produção. Esse método pode utilizar um modelo
conceitual simplificado, composto por uma sequência de tarefas necessárias para
fabricar e montar produtos. Um modelo simplificado se divide em quatro grandes
fases de desenvolvimento: a fase conceitual, o planejamento do produto, a engenharia
do produto e a engenharia de processo. Considerando esse assunto, assinale a
alternativa que melhor se adequa ao caso apresentado.
a) Na fase conceitual, os projetos com alto grau de detalhamento do produto são

traduzidos em planos de fabricação.
b) Na fase de preparação para a produção, os conceitos do produto são traduzidos

em detalhes específicos para o mercado e os distribuidores.
c) Na fase de planejamento de produto, é feita uma busca por informações sobre

a demanda dos clientes e é definido o conceito do produto.
d) Na fase de preparação para a produção, o método QFD não pode ser utilizado
em função das restrições tecnológicas.
e) Nas fases que abrangem o projeto do produto, a metodologia QFD é

usualmente aplicada.
276
x
Técnicas aperfeiçoadas na indústria japonesa têm tido grande influência na

engenharia de produção desde o início da década de 80 do século passado. Uma delas
é o desdobramento da função qualidade, ou QFD (quality function deployment), que
tem como função primordial garantir a qualidade do produto desde a fase do projeto.
Para isso, consideram-se as exigências dos clientes, traduzindo-as em especificações,
que são discutidas de forma estruturada entre as diversas áreas funcionais envolvidas
no projeto: desenvolvimento, produção e comercialização do produto. Aplicado com
sucesso em empresas como a Toyota, esse método chegou ao Brasil na década de 90
do século passado, e tem sido utilizado por várias empresas do ramo industrial e de
serviços.
Acerca do assunto tratado no texto acima, julgue os itens a seguir.
I O QFD é uma técnica incompatível com a Engenharia Simultânea, pois

concentra tempo e esforço na etapa de especificação do produto, em vez de abreviar
as etapas de projeto, desenvolvimento e manufatura do produto.
II As especificações do produto obtidas a partir do QFD são características

explícitas, tanto para o caso de manufatura quanto para o caso de serviços.
III Uma das vantagens do QFD está na redução de reclamações decorrentes da

falta de qualidade no início de comercialização do produto (fase de lançamento).
IV As matrizes geradas no QFD são relevantes para a confecção da

documentação do projeto do produto.
V Ao traduzir a “voz do cliente”, a técnica do QFD prioriza as especificações do

produto pelo seu grau de compatibilidade com os processos internos da fábrica.
Estão certos apenas os itens
a) I, II e V.
b) I, III e IV.
c) I, IV e V.
d) II, III e IV.
e) II, III e V.
277
x
9) O projeto para a produção consiste em um conjunto de ações que visam à

adequação do projeto do produto a sua fabricação. O projeto para a produção é
iniciado na fase de projeto de produto e vai sendo refinada ao longo da fase de
preparação para a produção. Para que o produto seja facilmente produzido, é preciso
considerar algumas recomendações do projeto para a manufatura (DFM), visando uma
produção mais econômica. Apresente três dessas recomendações:
A busca pela sustentabilidade, ou seja, assegurar às gerações futuras o direito a

um meio ambiente equilibrado com as mesmas condições (naturais, sociais e
econômicas) disponíveis para as gerações atuais, colocou as discussões relativas ao
projeto de produtos em outra perspectiva, em um patamar mais elevado no âmbito das
questões das sociedades atuais.
A introdução do conceito de desenvolvimento sustentável como elemento de

ordem na concepção de novos produtos trouxe aos projetistas a consciência de seu
papel em uma grande cadeia de intervenções, diretas e indiretas, sobre o meio
ambiente.
BARBOSA FILHO, A. N. Projeto e desenvolvimento de produtos. São Paulo:

Atlas, 2009. p. 94-95.
Considerando as ideias centrais desenvolvidas no texto, redija um texto

dissertativo abordando de que forma o tripé de sustentabilidade deve orientar as
decisões das empresas, contemplando os aspectos ambiental, social e econômico.
278
x
279
x
6
Lançamento e
Acompanhamento do
Produto
280
x
Nesta Unidade final do nosso livro, iremos abordar sobre os principais conceitos
relacionados às fases de Lançamento do Produto e de Acompanhamento do
Produto/Processo. Com isso, encerraremos o modelo de referência para o PDP, o qual
culmina com retirada do produto do mercado.
Relacionar o processo de marketing com o PDP.
Definir quando um produto é lançado e quais atividades dão apoio ao

lançamento.
Reconhecer as características e os benefícios da fase Acompanhar

Produto/Processo.
Plano da unidade:
Lançamento do Produto.
Atividades do lançamento do produto.
Acompanhamento do produto.
Bons estudos!
281
x
Lançamento do produto
As atividades da fase de Lançamento do Produto ocorrem simultaneamente às

atividades de preparação para produção, ou seja, após o protótipo do produto ter sido
testado e aprovado. Enquanto a fase de preparação para a produção executa atividades
da cadeia de suprimento do ponto de vista interno (no sentido da obtenção do
produto), a fase de lançamento desenvolve os processos de comercialização, vendas,
distribuição, atendimento ao cliente e assistência técnica, além de as campanhas de
marketing (ou seja, as atividades da cadeia de suprimentos no sentido de colocar o
produto no mercado). A Tabela 21 apresenta as atividades da fase de lançamento do
produto, indicando as entradas e saídas dos processos.
282
x
Tabela 21: Atividades a serem desenvolvidas na fase de lançamento do produto,

indicando entradas e saídas dos processos.
Fonte: RAZZOLINI FILHO, 2012.
A Tabela 22 apresenta algumas atividades adicionais que devem ser executadas

durante e após o lançamento do produto no mercado.
283
x
Tabela 22: Atividades a serem desenvolvidas durante e após o lançamento do produto,

indicando entradas e saídas dos processos.
Fonte: RAZZOLINI FILHO, 2012.
De acordo com Amaral et al. (2012), muitas dessas atividades acontecem

paralelamente à fase de preparação para a produção, uma vez que não seria eficiente
iniciar as atividades de introdução do produto no mercado apenas após a liberação da
produção (algumas das atividades, inclusive, ocorrem anteriormente, durante a fase de
projeto detalhado).
No caso particular de o produto ser um bem de capital único, a sua venda é

realizada antes do lançamento. Esse modelo é conhecido como Engineering To Order
(ETO), no qual algumas das atividades da fase de lançamento do produto não são
284
x
necessárias, visto que não existe um produto a ser comercializado (pois ele já foi
vendido).
O lançamento do produto inicia mediante decisão da empresa em comercializar o

produto (para tal, a fase de lançamento deve viabilizar o produto comercialmente,
garantindo a sua aceitação pelos clientes em potencial). Alguns dos resultados
produzidos no final da fase de Lançamento são as informações técnicas sobre o
produto, que serão disponibilizadas para as áreas de produção e comerciais (como,
documento de lançamento, liberação da produção e especificações finais). A fase
termina com o lançamento do produto no mercado e o consequente encerramento do
projeto de desenvolvimento.
Em alguns modelos de PDP, como o proposto por Crawford (2016), a

participação do marketing deve se intensificar desde a fase de projeto detalhado.
Nesse modelo, o ciclo de desenvolvimento só deve ser encerrado quando for realizado
um protótipo no qual todas as partes interessadas gostem, especialmente os usuários
finais. Durante a fase de lançamento do produto, com o protótipo em mãos, a empresa
pode oferecer uma experiência do produto (ou ao menos do conceito do produto) ao
usuário final (acabou a necessidade de ficar supondo se o produto conseguiria
satisfazer as necessidades, com base em testes de laboratório ou de bancada; agora o
produto será testado pelo usuário final). Esse procedimento no qual é testada a
experiência dos usuários finais com o novo produto é chamado de teste de uso do
produto (PUT – product use testing) ou teste de aceitação do mercado.
A função do marketing ganha mais importância conforme o projeto do produto

avança para a fase final de desenvolvimento, aproximando-se do seu lançamento. De
acordo com Crawford (2016), o pessoal de marketing aconselha a equipe de
desenvolvimento sobre a adequação do produto em andamento às capacidades de
marketing da empresa (vendas e treinamento em vendas, disponibilidade de
atendimento, pontos fortes da distribuição etc.) e às necessidades do mercado,
apresentando as questões e preocupações relacionadas à comercialização do produto.
A partir da aceitação do produto pelo usuário final, o marketing inicia o trabalho

para o lançamento. Até esse momento, o pessoal mais técnico desempenhava um
papel mais predominante. A partir de agora, tanto o marketing (fase de Lançamento
do Produto) quanto a produção (fase de Preparação para a Produção) ganham maior
285
x
destaque, intensificando e incrementando as suas operações. Crawford (2016) explica

que, dentre as atividades de marketing incluídas nessa fase estão: planejar as vendas
em campo e a disponibilidade de atendimento para o produto, investigar opções de
embalagem e atribuição de marca, entrar em contato com os representantes das
agências de propaganda etc. Do ponto de vista da produção, é a partir desse ponto que
começa o planejamento da produção em larga escala do produto (até então, o produto
foi fabricado em pequena quantidade, suficiente para teste do protótipo).
A principal atividade da fase de Lançamento do Produto é a elaboração do

Planejamento do Lançamento, o qual pode ser mais simples (caso o trabalho
envolva uma melhoria em produtos já existentes na linha), ou mais complexo (se o
produto for “realmente novo” para a empresa ou para o mundo, uma vez que será
necessário recorrer a novas estratégias de comunicação ou distribuição a fim de
vender produtos não conhecidos, em mercados não conhecidos ou inexplorados). O
Planejamento do Lançamento antecipa questões sobre a comercialização do produto,
em dois conjuntos de decisões (GOBE et al., 2004):
1. Decisões estratégicas de lançamento: incluem decisões sobre plataforma

estratégica (as quais definem rumos e direções gerais) e decisões de ações
estratégicas (que definem para quem e como a empresa irá vender).
Exemplos: 1-preço de penetração: fixação de preços baixos de lançamento
para ganhar mercado; 2-preço premium: fixação de preços elevado, adotado
quando os produtos/serviços possuem diferenciais que lhes agregam valor,
sendo percebidos pelos consumidores (ou em mercados que não apresentam
forte concorrência).
2. Decisões táticas de lançamento: são tomadas, normalmente, após as

decisões estratégicas de lançamento, definindo como as decisões
estratégicas serão implementadas. Incluem um mix de decisões, como
comunicação e promoção, distribuição e precificação. Exemplos: 1-
experimentação: consumidores testam as qualidades e o desempenho do
produto já nos processos produtivos (mais frequente no mercado
organizacional). 2-exposição: buscar juntamente com os canais de
distribuição, uma maior exposição do produto no ponto de venda, por meio
de preços especiais de lançamento, possibilitando o contato do consumidor
com o novo produto.
286
x
Segundo Crawford (2016), existem três padrões comuns de estratégia e tática de

lançamento de novos produtos:
1. Novo produto inovador: para alguns produtos, o objetivo estratégico é

obter uma posição segura no mercado logo no início do ciclo de vida do
produto. As táticas comuns que acompanham esse tipo de lançamento são
amplo sortimento de produtos, novo nome de marca e novos canais de
distribuição e preço mais alto.
2. Melhoria ofensiva: nesse caso, o objetivo estratégico é “erguer barreiras à

entrada”. É considerado mais benéfico utilizar os canais de distribuição
existentes, ampla promoção e propaganda ao consumidor e amplo
sortimento de produtos.
3. Adição defensiva: para outros produtos, o objetivo estratégico é aumentar a

penetração em mercados existentes; algumas das táticas apropriadas são:
menor sortimento, preço de penetração e promoções ao consumidor.
De acordo com Razzolini Filho (2012), após a aprovação do lançamento do

produto, a organização começa os investimentos em capacidade de produção, em
operações de logística (fornecimento, operação e distribuição), em estratégias de
comunicação e promoção do novo produto e em canais de marketing (estrutura de
distribuição física) para que o produto seja lançado no menor período de tempo
possível.
Tendo como base os inputs da fase de Lançamento do Produto, em especial as

decisões estratégicas e táticas de lançamento, a equipe de marketing orientará a
implementação do Plano de Lançamento no Mercado (ou Plano de Marketing).
Cooper (2013) recomenda cinco requisitos para um plano eficaz de lançamento no
mercado:
1. O plano de lançamento no mercado deve ser tratado como parte

fundamental do PDP, tão essencial a esse processo quanto as fases de
projeto do produto.
2. O planejamento para o lançamento no mercado deve começar logo no início

do PDP.
3. O plano de lançamento no mercado deve basear-se em informações sobre o

mercado, que são coletadas ao longo do PDP.
287
x
4. Devem ser alocados recursos humanos e financeiros suficientes para o

lançamento no mercado.
5. Os vendedores, o pessoal de suporte técnico e outras pessoas do

atendimento ao cliente, que estão envolvidas no lançamento do produto,
devem fazer parte da equipe de desenvolvimento.
Crawford (2016) resume os principais objetivos da fase de lançamento de

produtos:
 Comercializar os planos e protótipos da fase de desenvolvimento;
 Iniciar a distribuição e venda do novo produto (talvez inicialmente em

pequena escala);
 Gerenciar o programa de lançamento para atingir as metas e os objetivos

estabelecidos de acordo com as alterações na versão final do Plano de
Negócios.
Outro conceito importante associado à fase de lançamento do produto é o de ciclo

de lançamento. O ciclo de lançamento é uma divisão do primeiro estágio do ciclo de
vida do produto (estágio de introdução) em três subestágios: pré-lançamento, cabeça
de ponte e crescimento inicial. A Figura 55 apresenta o ciclo de lançamento.
Muitas pessoas pensam que o lançamento do produto é uma simples questão de

“anunciar ao mundo a boa notícia referente ao nosso excelente novo produto”.
Entretanto, essa etapa é muito mais complexa do que aparenta!
288
x
Figura 55: Ciclo de lançamento.
Fonte: CRAWFORD, 2016.
Crawford (2016) descreve cada um desses subestágios:
1. Pré-lançamento: refere-se ao momento de construção da capacidade

competitiva da empresa, isto é, treinar o pessoal de vendas e outras pessoas
da área promocional, desenvolver capacidade de atendimento, publicar pré-
divulgações se elas estiverem em sequência e esquematizar a estocagem do
produto junto aos revendedores.
2. Cabeça de ponte: refere-se ao momento em que os gastos se tornam mais

acentuados, aumentando até o ponto em que as vendas comecem a assumir
um ritmo crescente (são necessários pesados gastos para superar a inércia).
A divulgação é a primeira ação desse subestágio.
3. Crescimento inicial: refere-se ao momento em que a inércia é superada e

as vendas do produto começam a aumentar (a principal decisão a ser tomada
é o encerramento da cabeça de ponte).
É importante observar que as decisões tomadas no lançamento e ao longo do

ciclo de vida do produto precisam estar de acordo com as decisões estratégicas de
lançamento.
289
x
Um aspecto importante é a distribuição ou ponto de venda, que trata da

disponibilidade de estoque, da armazenagem, da logística interna, da escolha dos
melhores pontos de venda e dos canais de distribuição e transporte, além de o
relacionamento com esses canais. No caso da indústria, o ponto de venda trata da
logística de distribuição e armazenagem, da falta de produtos na loja e do lead time
(tempo de entrega aos centros de distribuição e aos pontos de venda). No caso do
varejo, o ponto de venda trata do ambiente físico, dos equipamentos utilizados e da
adequação desses elementos às necessidades dos clientes. É o “produto certo, no lugar
certo, no momento certo, ao menor custo”. Paixão (2014) explica que a diferenciação
competitiva está associada ao nível de serviço, isto é, à forma como a empresa coloca
o produto à disposição do cliente.
A distribuição inclui o planejamento, implementação e controle sobre os fluxos

físicos tanto de materiais quanto de bens finais (desde o ponto de origem até o ponto
de uso). Portanto, é preciso decidir qual é a melhor forma de estocar e movimentar
produtos (e serviços) em seus mercados. Deve-se destacar que a eficácia da
distribuição impacta o processo de satisfação do consumidor e seus custos. Para tornar
a distribuição eficaz, a empresa deve processar pedidos com agilidade, possuir boa
rede de armazenagem e níveis de estoque compatíveis com a demanda, que estejam
em sintonia com a rede de varejos (lojas, magazines, lojas especializadas) e/ou
atacados (grandes distribuidores). Nesse sentido, Paixão (2014) apresenta quatro
decisões em relação à logística de mercado que devem ser tomadas:
1. Como lidar com os pedidos: período que compreende o recebimento, a

entrega e o pagamento do pedido.
2. Onde os estoques devem ser mantidos: com o objetivo de a entrega dos

produtos ser a mais rápida possível.
3. Qual o nível de estoque deve ser mantido: o custo de estoque aumenta

conforme o nível de serviço ao cliente se aproxima de 100%.
4. Como os produtos devem ser despachados: os meios de transporte

disponíveis são ferroviário, aéreo, rodoviário, marítimo (ou fluvial) e
dutoviário (ou por tubulações). Qualquer uma dessas opções irá afetar o
preço dos produtos, a pontualidade da entrega e as condições com que os
produtos chegarão ao seu destino.
290
x
A comunicação é outro aspecto fundamental, abordando a forma como a

empresa comunica seu novo produto (ou serviço) ao mercado. Algumas das principais
formas de comunicação são (PAIXÃO, 2014):
 Propaganda: é a principal forma de venda em massa. As mídias que

compõem a propaganda são televisão, rádio, jornal, revista, cinema e
outdoor.
 Promoção de vendas: reúne ferramentas de incentivo, como sorteios

(prêmios), brindes (amostras grátis) e cuponagens (descontos), as quais são
utilizadas para estimular a compra mais rápida.
 Merchandising: compreende um conjunto de operações táticas efetuadas

no ponto de venda, com impacto visual adequado e exposição correta
(cartazes, placas, banners, entre outros materiais, além de degustação e test
drive). É o esforço promocional realizado nos pontos de venda para tornar o
produto conhecido e, assim, elevar suas vendas.
 Marketing direto: visa estreitar relações entre a empresa e o consumidor,

para buscar um conhecimento mais preciso sobre as reais necessidades dos
clientes, permitindo a melhoria contínua no atendimento prestado, além de a
agregação de valores aos produtos oferecidos (algumas ações de marketing
direto são call centers, telemarketing, pesquisa via internet, catálogos de
compra, programas de milhagem etc.).
 Internet e mídias sociais: é a conjunção de todas as mídias, com cobertura

global e local, que oferecem baixo custo de veiculação. A comercialização
pode ser feita através de websites, intersticiais (páginas de anúncio
apresentadas na tela sem que o usuário tenha pedido, também chamadas de
pop-ups), redes sociais (a divulgação de produtos e serviços através das
redes sociais está cada vez mais presente nas estratégias de comunicação
das empresas).
Com a finalização do Plano de Marketing (ou Plano de Lançamento no

Mercado), inicia-se as simulações das possíveis condições de produção para alcançar
a escala comercial. O objetivo é identificar mudanças que possam ser necessárias em
instalações e equipamentos, além de determinar estimativas sobre os tempos de
produção, capacidades e custos. Além disso, são realizados testes de mercado (em
291
x
uma cidade ou região) para identificação e ajustes no plano de marketing, e

construção de um estudo conclusivo contendo informações sobre a participação de
mercado esperada e a expectativa de vendas.
A fase de Lançamento do Produto se encerra com a execução do Plano de

Marketing no mercado alvo. De acordo com Razzolini Filho (2012), devido às
disponibilidades de recursos, existem as seguintes possibilidades para lançamento do
produto:
 Lançar o produto em escala nacional: é a forma mais rápida de

lançamento, exigindo campanha promocional em nível nacional (ou seja,
são necessários elevados gastos com propaganda e promoção de vendas),
em conjunto com grandes esforços no abastecimento dos canais de
marketing (alocação de estoque nos pontos de venda).
 Lançar o produto de forma escalonada: é a alternativa intermediária, na

qual o produto é lançado de forma gradual (sendo colocado nos mercados
secundários e terciários). A organização realiza investimentos de forma
escalonada, sem comprometer o seu fluxo de caixa.
 Lançar o produto de forma lenta: lançar o produto mercado a mercado,

minimizando investimentos. É a forma mais lenta que, embora minimize
gastos financeiros, permite que a concorrência tenha uma oportunidade de
antecipar o lançamento de seus produtos.
O lançamento do produto é o momento em que a fabricação deve ser

incrementada (segundo o nível de produção desejado), o canal de vendas e a logística
de distribuição devem estar preparados e a equipe de vendas e os distribuidores devem
estar treinados no novo produto.
Existem empresas que preferem manter o sistema da cadeia de suprimentos

flexível permitindo que ela reaja rapidamente a mudanças nas vendas. Essa
flexibilidade é conhecida como lançamento enxuto. Segundo Crawford (2016), o
lançamento enxuto faz com que a empresa não se comprometa com um estoque
excessivo nos primeiros dias do lançamento (mas pode incrementá-lo rapidamente se
as vendas decolarem). O objetivo é reduzir os tempos de processo (lead times),
292
x
minimizando a incerteza e aumentando a flexibilidade operacional até o momento em

que a demanda seja mais evidente.
Atividades do lançamento do produto
A Figura 56 apresenta as principais informações e dependências entre as

atividades da fase de lançamento do produto.

lançamento do produto.
Como nas fases anteriores, a fase de Lançamento do Produto inicia com a

atualização do seu planejamento. Fazem parte dessa fase os processos de vendas,
distribuição, assistência técnica e atendimento ao cliente (ou seja, processos de apoio
à comercialização do produto), os quais normalmente têm início antes dessa fase (mas
são concluídos durante a fase de lançamento do produto).
293
x
A promoção e atualização do planejamento do marketing de lançamento (ou

atualização do plano de lançamento no mercado) ocorrem desde o início da fase de
lançamento, incluindo a avaliação dos processos de apoio (vendas, distribuição,
assistência técnica e atendimento ao cliente), planejamento de eventos de lançamento
e a contratação de serviços para este evento. Todas essas atividades culminam no
evento “Lançar Produto”, o qual é gerenciado com o intuito de observar a aceitação
inicial do produto e a satisfação dos clientes, garantindo as premissas do plano de
viabilidade econômico-financeira (AMARAL et al., 2012).
Todas essas atividades podem ocorrer paralelamente às atividades da fase de

preparação para a produção. Entretanto, o lançamento efetivo do produto só pode
acontecer após a liberação da produção (com a aprovação da fase de preparação para a
produção).
O plano de fim de vida é atualizado e congelado no final desta fase (como

mostrado na Tabela 22). O plano de fim de vida deve ser congelado, pois, a partir de
agora, o produto fica sob a responsabilidade de outro processo de negócio, o processo
de produção (AMARAL et al., 2012). Segundo o modelo de referência para o PDP, a
partir da macrofase de pós-desenvolvimento (que começa após o lançamento do
produto), iniciam-se as atividades de acompanhamento do produto, efetuando
melhorias quando necessário. Nesse aspecto, o plano de fim de vida estabelece as
estratégias para descontinuidade do produto (sendo acionado na fase de Descontinuar
Produto).
Por fim, ocorrem as atividades finais genéricas da fase, que incluem o

monitoramento da viabilidade econômico-financeira, o gate da fase e o registro das
decisões tomadas e das lições aprendidas. A partir desse momento, somente um
núcleo da equipe de desenvolvimento fica à disposição para conduzir as fases de
acompanhamento do produto e sua descontinuidade (a partir da macrofase de
desenvolvimento, os processos de produção e de entrega dos produtos que passam a
ter controle sobre o produto).
294
x
Acompanhamento do produto
Com o lançamento do produto, inicia-se a macrofase de pós-desenvolvimento,

que inclui as fases de Acompanhar Produto/Processo e Descontinuar Produto. O nome
“pós-desenvolvimento” é utilizado, pois denota o final da macrofase de
desenvolvimento, isto é, o final do processo de desenvolvimento do produto (término
do PDP). A partir desse momento, o foco sai da engenharia e passa para a produção e
para o marketing.
De acordo com Amaral et al. (2012), o principal objetivo da fase de

acompanhamento do produto é acompanhar o desempenho do produto na produção e
no mercado, identificando necessidades ou oportunidades de melhorias e garantindo
que a retirada cause o menor impacto possível aos consumidores, empresa e meio
ambiente. Para Gobe et al. (2004), o monitoramento do produto deve avaliar
permanentemente a evolução das vendas do novo produto a partir dos indicadores de
resultados (vendas, participação do mercado, reação da concorrência, preço de venda,
margem de contribuição), satisfação dos consumidores e níveis de estoque dos canais
de distribuição (atacadistas, varejistas etc.). Crawford (2016) resume o objetivo do
acompanhamento do produto em “aprender com a experiência e corrigir erros”.
A fase de Acompanhamento do Produto/Processo corresponde a um conjunto de

atividades que se encerra com a “descontinuação do produto”, garantindo ao PDP que
haja a compreensão de todo o ciclo de vida do produto (“do berço ao túmulo”).
Crawford (2016) aponta que a duração do produto após seu lançamento, em geral,
varia de seis meses a um ano, para produtos industriais e serviços comerciais. Em
relação a alguns produtos de consumo embalados, a duração é de algumas semanas.
A partir do lançamento do produto, o acompanhamento do seu ciclo de vida

ganha maior destaque, construindo-se a curva de vendas em função do tempo. O
monitoramento do produto/serviço em relação às reações de clientes, concorrentes e
distribuidores é necessário para instruir as novas estratégias da empresa, as quais
influenciarão o processo de desenvolvimento de produtos no futuro. Trott (2012)
enumera três áreas que devem ser consideradas após o lançamento do produto:
295
x
1. Evolução da plataforma de produto e extensões de marca: Qual é a

próxima geração do produto? A plataforma de produto básica pode ser
ampliada? Isso levaria ao desenvolvimento da marca?
2. Evolução de mercado: Com que velocidade a inovação será difundida?

Haverá um longo período introdutório antes de qualquer crescimento
rápido? Novos segmentos de mercado serão aparentes ou poderão ser
criados? Como o escopo geográfico deverá ser ampliado?
3. Evolução competitiva: Quando os concorrentes surgirão? Quão previsível

será a entrada deles no mercado? Que distinções, se existirem, trarão à tona?
Que tipo de parâmetro de posicionamento e de entrada eles considerarão?
Que barreiras existem para deter os rivais?
Existe uma série de tarefas de marketing a serem desenvolvidas pela equipe de

pós-desenvolvimento para garantir o sucesso do produto no mercado. De acordo com
Gobe et al. (2004), ter um bom produto no mercado não garante seu sucesso, uma vez
que uma gama de outros fatores externos afeta seu desempenho, tais como: ação da
concorrência (que precisa ser acompanhada diariamente); mudança de hábitos de
consumo; fatores econômicos, sociais, culturais, políticos e demográficos, os quais
interferem continuamente no posicionamento de um produto no mercado. Para
Amaral et al. (2012), as tarefas da equipe de pós-desenvolvimento são: 1-Realizar
auditoria pós-projeto; 2-Avaliar satisfação do cliente; 3-Monitorar desempenho do
produto; 4-Registrar lições aprendidas. A relação entre elas é ilustrada na Figura 57,
além das entradas e saídas da fase.
296
x
Figura 57: Informações principais e dependência entre as atividades da fase

Acompanhar Produto e Processo.
As informações de entrada dessa fase são resultantes dos processos de

distribuição, produção, monitoramento do mercado, atendimento ao cliente e
assistência técnica, além de os processos de apoio (como gerenciamento de mudanças
de engenharia e melhoria do PDP). Amaral et al. (2012) descrevem cada uma das
atividades da fase de acompanhamento do produto/processo:
1. Avaliar satisfação do cliente: avaliar a precisão dos resultados das

atividades 1-de detalhamento do ciclo de vida do produto; 2-de definição de
seus clientes, e, principalmente, 3-de identificação dos requisitos dos
clientes de cada fase do ciclo de vida do produto (do Projeto Informacional).
Poderá ser checado quanto esses requisitos foram efetivamente atingidos
pelo novo produto, propiciando aprendizados para futuras realizações das
atividades do Projeto Informacional. Além disso, são geradas informações
valiosas para serem confrontadas com o Monitoramento do Desempenho do
Produto, para então decidir sobre quais as modificações serão necessárias no
297
x
produto já em produção. Alguns exemplos de sistemas de apoio à atividade

de avaliação da satisfação do cliente são o Data Mining/Data Warehousing
(DM/DW) e Customer Relationship Management (CRM), que permitem
agrupar e fazer diferentes combinações e cruzamentos entre as informações,
possibilitando interessantes correlações entre as variáveis.
2. Monitorar desempenho do produto (técnico, econômico, ambiental, de

produção e de serviços): realizada logo após o lançamento do produto,
ocorre com frequência mais uniforme ao longo da vida útil do produto (pois
durante toda a sua produção e comercialização é necessária a verificação
contínua de seu desempenho técnico, de retorno econômico e avaliação
sobre a produção e serviços relacionados ao produto). É influenciada pelos
resultados das fases de desenvolvimento do produto. Nessa atividade, são
identificados e analisados os aspectos críticos do produto por meio de uma
listagem, na forma de itens que devem ser observados durante o ciclo de
vida do produto, como questões de funcionamento, fabricação, montagem,
uso, descarte e outros.
3. Realizar auditoria pós-projeto: tem estreita relação com a melhoria do

processo de desenvolvimento, além de ser uma prática que facilita a
aprendizagem organizacional no PDP da empresa. Ela pode gerar
informações e indicações de ações para a melhoria do produto que são
tratadas no processo de apoio de gerenciamento de mudanças.
4. Registrar lições aprendidas: para sua realização, devem ser recuperadas as

informações sobre o desempenho do produto (gerado na atividade anterior),
os relatórios da auditoria pós-projeto, a síntese das modificações realizadas
(propostas e em andamento), bem como as diversas lições aprendidas ao
longo das outras atividades do PDP. Com essas informações, a equipe de
pós-desenvolvimento realiza uma análise, contendo aspectos técnicos do
produto e do processo de produção, bem como aspectos relacionados à
gestão do PDP e à gestão do projeto (incluindo os relacionados a
fornecedores, clientes, protótipos, capacitação de pessoal, liderança,
estratégias de mercado e estratégias tecnológicas). O resultado dessa análise
é a “Síntese das lições aprendidas no projeto”.
298
x
O acompanhamento também compreende a retirada do produto do mercado, que

no modelo de referência para o PDP adotado nesse livro é conhecida como fase de
Descontinuar Produto. É nessa fase que é analisada e determinada a descontinuidade
do produto, isto é, a sua retirada de circulação do mercado, juntamente com o
encerramento efetivo do seu ciclo de vida. Pra isso, deve ser elaborado um plano de
fim de vida, permitindo o fechamento formal do projeto e a realimentação do
processo, além de estabelecer os processos de logística reversa para recebimento do
produto.
A retirada sistemática do produto no mercado inclui o seu reuso (ou de parte

dele) em outro produto e a sua desmontagem, para que suas partes (ou materiais)
possam ser reutilizadas em outros produtos (reciclagem do material empregado no
produto) ou então descartadas. A gestão ambiental é um requisito fundamental nessa
fase, servindo ainda de experiência para os novos produtos que serão desenvolvidos
no futuro. A Figura 58 apresenta a fase de Descontinuar Produto em relação ao ciclo
de vida do produto.
Figura 58: Posicionamento da fase de descontinuidade do produto em relação ao

ciclo de vida do produto.
299
x
É importante observar que a fase de Descontinuar Produto tem início

anteriormente à ocorrência da primeira devolução do produto pelo cliente, como pode
ser observado na Figura 58. Em geral, a empresa deve estar preparada para executar o
plano de fim de vida (e suas atividades) assim que a fase de Lançamento do Produto
for concluída. É a partir da primeira devolução do produto pelo cliente que a
descontinuidade de produtos produzidos e vendidos do mercado se inicia efetivamente
(antes desse momento, as atividades estavam direcionadas à preparação para a
descontinuidade). De acordo com Amaral et al. (2012), a empresa deve prever o
momento da primeira devolução para começar a acionar o plano de fim de vida a
tempo, de maneira que ela consiga implementar o plano com sucesso.
A Figura 58 destaca ainda que a vida útil de um produto varia de acordo com as
condições de seu uso pelo cliente. Além disso, a produção deve ser descontinuada
quando o produto não apresentar mais vantagens do ponto de vista:
 Econômico: volume de vendas, contribuição para o lucro, crescimento da

empresa etc.
 Estratégico: vantagem competitiva, participação no mercado, imagem da

marca etc.
Trott (2012) apresenta alguns dos indicadores para se encerrar a produção do

produto:
 Desempenho contínuo fraco de vendas: são necessárias avaliações

cuidadosas a respeito das razões do fraco desempenho, das possíveis futuras
tendências e dos custos e benefícios de manter ou de retirar um produto.
 Perda de participação no mercado: nesse caso, devem ser levantadas uma

série de questões como: O custo de produção está de acordo com os outros
da mesma indústria? Houve alguma perda de qualidade com relação a
rivais? O produto manteve-se atualizado com relação à evolução de
tecnologia? Esforços de marketing foram restringidos? Solucionar
problemas que surjam a partir dessas análises poderia dar vida nova ao
produto, e isso pode estar associado ao exercício de reposicionamento.
 Passou da maturidade ao declínio: se a participação de mercado foi

constante, mas as vendas, ainda assim, permaneceram em crônico declínio,
então isso poderia indicar que a indústria ou a forma particular do produto
300
x
passou da maturidade e entrou em declínio. Previsões sobre a tendência

futura da indústria poderão confirmar uma percepção pessimista, e a
empresa teria de decidir se deveria se retirar rapidamente, de forma mais
gradual ou tentar manter a posição em uma indústria que poderia ser bem
menor no futuro.
O final da fase de Descontinuar Produto é marcado pelo encerramento do suporte

ao cliente, ou seja, quando deixam de ser realizados a assistência técnica, o
atendimento ao cliente, e não se fabricam mais as peças de reposição. A única
atividade a ser executada a partir desse momento é a de recebimento dos produtos
devolvidos pelos clientes.
O final desse modelo de referência para o PDP culmina em dois momentos

distintos:
1. O encerramento da produção (acompanhado pela definição sobre o

fornecedor de produtos de reposição e serviços).
2. A retirada do produto do mercado (acionando os planos previstos para

reuso, reciclagem ou descarte do produto).
O ciclo de vida se encerra, reunindo informações associadas ao produto para que

possam ser reutilizadas em projetos no futuro. Adiciona-se ainda um documento de
fim de vida, apresentando a avaliação do retorno trazido pelo produto à empresa,
comparando-o com o que foi planejado.
Nesse ponto, o time de desenvolvimento é desfeito e encerra-se o que chamamos

de Processo de Desenvolvimento de novos Produtos (PDP) para esse projeto que foi
realizado.
301
x
1) São atividades da fase de Lançamento do Produto, EXCETO:
a) Desenvolver processo de vendas.
b) Desenvolver processo de fabricação.
c) Desenvolver processo de distribuição
d) Desenvolver processo de atendimento ao cliente.
e) Desenvolver marketing de lançamento.
2) São saídas da fase de Lançamento do Produto, EXCETO:
a) Documento de lançamento.
b) Produto no mercado.
c) Limitações do produto.
d) Especificações do produto.
e) Plano de fim de vida.
3) Sobre o Planejamento do Lançamento é correto afirmar que:
a) É sempre uma atividade complexa, independente do tipo de produto a ser

lançado.
b) O preço de penetração é um exemplo de decisão tática de lançamento.
c) As decisões táticas de lançamento incluem comunicação e promoção,

distribuição e precificação.
302
x
4) Tendo como base os inputs da fase de Lançamento do Produto, em especial as

decisões estratégicas e táticas de lançamento, a equipe de marketing orientará a
implementação do Plano de Lançamento no Mercado. Considere os seguintes itens:
I- O planejamento para o lançamento no mercado deve começar logo após o

término da fase de projeto do produto.
II- Os vendedores, o pessoal de suporte técnico e outras pessoas do atendimento

ao cliente, que estão envolvidas no lançamento do produto, devem fazer parte da
equipe de desenvolvimento.
III- O plano de lançamento no mercado deve basear-se em informações sobre o

mercado, que são coletadas na fase de Lançamento do Produto.
São recomendações para um plano eficaz de lançamento no mercado os itens:
a) II, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I e III, apenas.
e) I, II e III.
5) O ciclo de lançamento é uma divisão do primeiro estágio do ciclo de vida do

produto (estágio de introdução) em três subestágios. Sobre esses subestágios é correto
afirmar que:
a) O pré-lançamento é o momento de construção da capacidade competitiva da

empresa, isto é, treinar o pessoal de vendas e outras pessoas da área promocional,
desenvolver capacidade de atendimento, publicar pré-divulgações se elas estiverem
em sequência e esquematizar a estocagem do produto junto aos revendedores.
b) A cabeça de ponte é o momento em que os gastos se tornam mais acentuados,

aumentando até o ponto em que as vendas comecem a assumir um ritmo crescente.
c) O crescimento inicial é o momento em que a inércia é superada e as vendas do

produto começam a aumentar.
303
x
6) A comunicação é outro aspecto fundamental, abordando a forma como a

empresa comunica seu novo produto (ou serviço) ao mercado. Sobre as formas de
comunicação é INCORRETO afirmar que:
a) As mídias que compõem a propaganda são televisão, rádio, jornal, revista,

cinema e outdoor.
b) A promoção de vendas reúne ferramentas de incentivo, como sorteios, brindes

e cuponagens, as quais são utilizadas para estimular a compra mais rápida.
c) A divulgação de produtos e serviços através das redes sociais está cada vez
mais presente nas estratégias de comunicação das empresas
d) Cartazes, placas, banners, entre outros materiais, além de degustação e test

drive são exemplos de merchandising.
e) A comercialização através de websites e pop-ups são exemplos de marketing

direto.
7) Sobre o acompanhamento do produto é correto afirmar que:
a) O principal objetivo da fase de acompanhamento do produto é acompanhar o

desempenho do produto na produção e no mercado, identificando necessidades ou
oportunidades de melhorias e garantindo que a retirada cause o menor impacto
possível aos consumidores, empresa e meio ambiente.
b) O monitoramento do produto deve avaliar permanentemente a evolução das

vendas do novo produto a partir dos indicadores de resultados, satisfação dos
consumidores e níveis de estoque dos canais de distribuição.
c) O objetivo da fase de acompanhamento do produto pode ser resumido em

“aprender com a experiência e corrigir erros”.
304
x
8) Considere as seguintes afirmações sobre as atividades da fase de

Acompanhamento do Produto:
I- Alguns exemplos de sistemas de apoio à atividade de realizar auditoria pós-

projeto são o Data Mining/Data Warehousing (DM/DW) e Customer Relationship
Management (CRM).
II- Na atividade de avaliação da satisfação do cliente são identificados e

analisados os aspectos críticos do produto por meio de uma listagem, na forma de
itens que devem ser observados durante o ciclo de vida do produto.
III- A atividade de registrar lições aprendidas ocorre com frequência mais

uniforme ao longo da vida útil do produto.
São recomendações para um plano eficaz de lançamento no mercado os itens:
a) II, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I e III, apenas.
e) TODAS as afirmações estão INCORRETAS.
9) A fase de Lançamento do Produto se encerra com a execução do Plano de

Marketing no mercado alvo. Apresente as três possibilidades para lançamento do
produto.
Solução:
1-Lançar o produto em escala nacional: é a forma mais rápida de lançamento,

exigindo campanha promocional em nível nacional (ou seja, são necessários elevados
gastos com propaganda e promoção de vendas), em conjunto com grandes esforços no
abastecimento dos canais de marketing (alocação de estoque nos pontos de venda).
2-Lançar o produto de forma escalonada: é a alternativa intermediária, na qual o

produto é lançado de forma gradual (sendo colocado nos mercados secundários e
terciários). A organização realiza investimentos de forma escalonada, sem
comprometer o seu fluxo de caixa.
305
x
3-Lançar o produto de forma lenta: lançar o produto mercado a mercado,

minimizando investimentos. É a forma mais lenta que, embora minimize gastos
financeiros, permite que a concorrência tenha uma oportunidade de antecipar o
lançamento de seus produtos.
10) Explique os três principais indicadores para se encerrar a produção do

produto.
Solução:
Desempenho contínuo fraco de vendas: são necessárias avaliações cuidadosas a

respeito das razões do fraco desempenho, das possíveis futuras tendências e dos
custos e benefícios de manter ou de retirar um produto.
Perda de participação no mercado: nesse caso, devem ser levantadas uma série de
questões como: O custo de produção está de acordo com os outros da mesma
indústria? Houve alguma perda de qualidade com relação a rivais? O produto
manteve-se atualizado com relação à evolução de tecnologia? Esforços de marketing
foram restringidos? Solucionar problemas que surjam a partir dessas análises poderia
dar vida nova ao produto, e isso pode estar associado ao exercício de
reposicionamento.
Passou da maturidade ao declínio: se a participação de mercado foi constante,

mas as vendas, ainda assim, permaneceram em crônico declínio, então isso poderia
indicar que a indústria ou a forma particular do produto passou da maturidade e entrou
em declínio. Previsões sobre a tendência futura da indústria poderão confirmar uma
percepção pessimista, e a empresa teria de decidir se deveria se retirar rapidamente, de
forma mais gradual ou tentar manter a posição em uma indústria que poderia ser bem
menor no futuro.
306
x
Considerações Finais
Caro Leitor,
Ao longo da disciplina de Engenharia de Produtos e Processos vimos que o

Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos (PDP) é interdisciplinar, uma vez
que envolve a participação de profissionais de diversas áreas, como marketing,
vendas, engenharia, produção, logística, finanças, recursos humanos etc.
Nesse livro, aprendemos ainda um modelo de referência para o PDP, composto

por três macrofases: pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós-desenvolvimento.
Vimos que os processos utilizados no passado, que consistiam basicamente em
projetar o produto, produzi-lo a preços baixos e vendê-lo em grande quantidade, não
podem mais ser aplicados aos processos de negócios atuais.
O modelo de referência para o PDP proposto se tornou um processo chave para

que a empresa possa competir por meio da criação de produtos e protótipos e da busca
de liderança tecnológica. O sucesso passou a ser definido como “produzir valor de
mercado”, ou seja, entregar o que as pessoas querem comprar.
Dessa forma, o PDP deve ser um modelo abrangente, partindo desde o

entendimento das necessidades dos clientes e terminando no final do ciclo de vida do
produto.
307
x
308
x
Conhecendo o autor
Alexander Cascardo Carneiro
Obteve o título de graduação em Engenharia de Telecomunicações na

Universidade Federal Fluminense (UFF) no ano de 2011. Possui Mestrado na área de
Comunicações Ópticas pela UFF (2014) e é doutorando em Instrumentação e Óptica
Aplicada também pela UFF.
Já trabalhou em projetos na área de smart grids, para monitoramento em tempo

real da saúde de transformadores de subestações de distribuição de energia elétrica
(ELETRONORTE), no desenvolvimento de detectores acústicos baseados em fibra
ópticas para comunicação submarina (FAPERJ) e com sensores de vibrações e
temperatura baseados em fibras ópticas na área de smart structures para o
monitoramento de estruturas inteligentes.
Atualmente é professor do curso de Engenharia de Produção na Universidade

Salgado de Oliveira e trabalha na área de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) em
técnicas de interrogação de sensores baseados em fibras ópticas para o monitoramento
da concentração de misturas e em técnicas de detecção de sensores ópticos com
elevada sensibilidade a partir de métodos interferométricos.
309
x
310
x
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Rio de Janeiro: Elsevier. 2013.
315
x
316
x
A
nexos
317
x
INSERIR OS GABARITOS (veja o modelo

anexo)
Gabaritos
UNIDADE 1
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
UNIDADE 2
1)
2)
3)
4)
5)
6)
318
x
7)
8)
9)
10)
UNIDADE 3
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
UNIDADE 4
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
319
x
8)
9)
10)
UNIDADE 5
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
UNIDADE 6
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
320
x
9)
10)
321

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x

Alexander Cascardo Carneiro

DEPARTAMENTO DE ENSINO A DISTÂNCIA

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universo – Campus Niterói

Bibliotecária: ELIZABETH FRANCO MARTINS – CRB 7/4990

Acompanhando as necessidades de um mundo cada vez mais complexo, exigente

São inúmeras as vantagens de se estudar a distância e somente por meio dessa

O ensino a distância complementa os estudos presenciais à medida que permite

Além disso, nosso material didático foi desenvolvido por professores

A UNIVERSO tem uma história de sucesso no que diz respeito à educação a

Reafirmando seu compromisso com a excelência no ensino e compartilhando as

Seja bem-vindo à UNIVERSOEAD!

Plano da disciplina .....................................................................................................

Unidade 1 – Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos .................................

Unidade 2 – Modelo de Referência para o PDP .........................................................

Unidade 3 – Planejamento do Projeto do Produto ......................................................

Unidade 4 – Projeto do Produto .................................................................................

Unidade 5 – Preparação para a Produção ...................................................................

Unidade 6 – Lançamento e Acompanhamento do Produto .........................................

Considerações finais ..................................................................................................

Conhecendo o autor ...................................................................................................

Quando falamos de “novos produtos” logo vem a nossa mente os smartphones, os

É característica fundamental do engenheiro a criatividade. A criatividade é a

Do ponto de vista da organização, temos a Alta Administração que define as

No nível operacional (questões de curto prazo), no processo de desenvolvimento

planejamento do produto), exercida pelo departamento de marketing, descrevendo

O design do produto é a demonstração da forma final do produto (por exemplo,

Por fim temos a produção que descreve o Planejamento da Produção (ou

Sendo assim, a Engenharia de Produtos e Processos é o tema central do curso de

Alexander Cascardo Carneiro.

Vamos iniciar os nossos estudos sobre a disciplina de Engenharia de Produtos e

Unidade 1 – Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos

Na primeira Unidade, vamos começar estudando os principais conceitos

Apresentar os fundamentos da gestão de desenvolvimento de novos produtos

Conhecer as diferentes categorias de produtos e tipos de empresa.

Entender cada um dos estágios do PDP, além das ferramentas de gestão de

Introduzir os conceitos relacionados ao ciclo de vida do produto e suas fases.

Unidade 2 – Modelo de Referência para o PDP

Na segunda Unidade, aprenderemos sobre os processos e projetos de produtos,

Aprender os conceitos sobre processos e projetos de produtos, incluindo a

Definir um modelo de referência para o PDP sobre a ótica do engenheiro do

Apresentar a influência dos projetos na competitividade dos produtos.

Unidade 3 – Planejamento do Projeto do Produto

Na terceira Unidade, entenderemos a fase de Planejamento de Projetos de

Estudar as principais características e o contexto em que se insere o planejamento

Relacionar a análise de mercado e a especificação da oportunidade com as

Descrever as principais atividades da fase de Planejamento do Projeto do

Unidade 4 – Projeto do Produto

Nesta Unidade, vamos estudar as três primeiras fases da macrofase de

Aprender sobre os conceitos relacionados à fase de projeto informacional, suas

Estudar as diversas atividades da fase de projeto conceitual, bem como as

Apresentar a última fase do projeto do produto, conhecida como projeto

Unidade 5 – Preparação para a Produção

Na quinta Unidade, estudaremos a fase de preparação para a produção, na qual

Diferenciar a fase de preparação para a produção da fase de lançamento do

Entender sobre os diversos processos de fabricação e a importância da seleção de

Estudar sobre os aspectos ambientais no projeto do produto, bem como algumas

Unidade 6 – Lançamento e Acompanhamento do Produto

Na sexta Unidade, iremos abordar sobre os principais conceitos relacionados às

Relacionar o processo de marketing com o PDP.

Definir quando um produto é lançado e quais atividades dão apoio ao

Reconhecer as características e os benefícios da fase Acompanhar

Nesta Unidade, vamos começar estudando os principais conceitos relacionados