Estratégia e Modelagem de Negócios

ESTRATÉGIA E
MODELAGEM DE
NEGÓCIOS
ESTRATÉGIA E
MODELAGEM DE
NEGÓCIOS
J efferson M arlon M onticelli
1ª E dição | 2019
APRESENTANDO O AUTOR
JEFFERSON MARLON MONTICELLI
O autor é pós-doutorando em Administração pela Fundação Getúlio Vargas (FGV),

doutor em Administração pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos (Unisinos),
na área de pesquisa de Competitividade e Relações Interorganizacionais, tendo
realizado período de doutorado sanduíche na Uppsala University, Suécia,
em 2016. É mestre em Administração de Empresas também pela Unisinos,
na mesma área de pesquisa. Possui MBA em Controladoria pela Unisinos e
MBA em Finanças Empresariais pela FGV. É bacharel em Administração de
Empresas com Habilitação em Comércio Exterior pela Unisinos. Foi gestor em
uma instituição financeira multinacional por oito anos. É founder e CEO de
uma empresa especializada em prestação de serviços médicos estruturados
e Assessor de Empreendedorismo e Inovação na Universidade La Salle.
É professor de graduação e pós-graduação em disciplinas relacionadas aos
temas: Estratégia, Empreendedorismo, Criatividade e Negócios Internacionais.
Seus temas de interesse são: Internacionalização de Empresas de Países
Emergentes, Empreendedorismo e Negócios Familiares, Teoria Neoinstitucional
e Coopetição.
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SINOPSE
Este texto pretende mostrar, discutir e integrar diferentes perspectivas

de como uma empresa pode e/ou deve atuar, considerando os principais
elementos e formas de interação de estratégia e modelo de negócios. A partir
do planejamento estratégico, são apresentadas ferramentas e a sua respectiva
execução e acompanhamento para a modelagem do negócio, definição da
missão e objetivos estratégicos, análise interna e externa do ambiente, escolha,
implementação e controle da estratégia. Para tanto, são utilizados o Business
Model Canvas, as matrizes SWOT, BCG e GUT, além do BSC.
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Estratégia e modelagem de negócios | Jefferson Marlon Monticelli
1 Introdução
O mundo tem passado por diversas mudanças nas últimas décadas, como a
revolução digital, o empoderamento do cliente, a valorização das experiências
e a globalização. Tais mudanças não ocorrem mais em escala linear e
reprodutiva, pois têm se materializado exponencialmente de forma criativa e
inovadora. Como consequência, empresas precisam adaptar-se a esse novo
ambiente de negócios, caso contrário não sobrevivem. Por exemplo, entre
1955 e 2016, apenas 12% das empresas da lista Fortune 500 sobreviveram
devido ao processo de destruição criativa (PERRY, 2016).
Para lidar com esse ambiente dinâmico e veloz, baseado no empreendedorismo

e na inovação, a aproximação entre estratégias consolidadas e novas estratégias
é imperativa para a modelagem de negócios e validação de hipóteses. Para
tanto, a análise do ambiente externo e interno das empresas deve ser partilhada
com ferramentas para modelagem de negócios e definição da estratégia de
uma empresa, desenvolvendo um processo de planejamento estratégico. Um
processo de planejamento estratégico é uma sequência de análises e decisões
que compreende algumas etapas principais (Figura 1):
Figura 1. Planejamento estratégico.
Análise
externa
Modelagem Escolha Implementação Controle Vantagem
Missão Objetos estratégica
de negócio da estratégia da estratégia competitiva
Análise
interna
Fonte: Barney e Hesterly (2011).
O primeiro passo é a modelagem do negócio. O Business Model Canvas (BMC),

desenvolvido em cocriação sob a liderança de Alexander Osterwalder e Yves
Pigneur, pode ser utilizado como ferramenta que possibilita a visualização
sistêmica e integrada para a definição da estratégia, modelagem e execução
de um negócio.
Os estudos em estratégia iniciam na área militar, mas ganham mais desenvoltura

a partir da década de 1960. A estratégia objetiva a construção de uma vantagem
competitiva sustentável a partir da relação entre a empresa e o meio ambiente.
Para tanto, a estratégia deve fixar a direção pretendida, mobilizar os esforços
e os recursos para sua execução e atuar como um fio condutor que gere um
padrão de ação ao longo de toda organização (WRIGHT et al., 2011).
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2 Modelo de Negócio
Nesse sentido, “um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega
e captura de valor por parte de uma organização” (OSTERWALDER; PIGNEUR,
2011, p. 14). O modelo de negócios demonstra como o cliente recebe a oferta,
assim como a captura do valor refere-se a como o ofertante gera valor, entrega
esse valor ao cliente, que, por sua vez, percebe-o e, principalmente, está
disposto a pagar por ele. Portanto, o modelo de negócios busca explicar como
sua empresa funciona por meio da geração e captura de valor, ou seja, qual o
seu modelo de receita por meio da geração de valor aos seus clientes.
O Business Model Canvas é muito útil para analisar uma oportunidade —

em uma etapa anterior ao plano de negócios —, pois descreve a lógica de
criação de valor. Nesse ponto, o BMC é compreendido como complementar
ao plano de negócios, pois este último permite uma análise mais apurada de
como o valor será criado por meio dos aspectos financeiros, mercadológicos
e relacionados aos potenciais competidores do negócio. Portanto, o Business
Model Canvas é um mapeamento visual que aborda os principais aspectos que
um empreendedor deve considerar ao realizar o planejamento de um mercado,
mas não substitui um plano de negócios.
O Business Model Canvas possui alguns diferenciais que facilitam a sua

utilização e aplicabilidade:
a. pensamento visual: utiliza desenhos para representar ideias, facilitando

comparações;
b. visão sistêmica: possibilita a compreensão da totalidade por meio da

análise dos blocos e da interação entre eles;
c. cocriação: permite uma construção coletiva e simultânea entre todos os

envolvidos;
d. simplicidade e aplicabilidade: é uma ferramenta dinâmica, de fácil

compreensão e de ampla utilização.
Para tanto, podem ser estabelecidos alguns aspectos para ajudar a modelar o
negócio, como veremos a seguir. Antes de iniciar, tenha em mãos uma folha
com o modelo, autoadesivos coloridos, canetas coloridas.
Para começar, sugere-se que a escrita não seja diretamente no quadro, pois
o Business Model Canvas é dinâmico, e o uso de autoadesivos permite que
você altere as ideias. O BMC pode ser iniciado por qualquer bloco, mas, na
maior parte das vezes, é melhor iniciar pela Proposta de Valor ou Segmento
de Clientes, e completar o lado direito do Business Model Canvas (geração de
valor). O modelo é um roteiro para registrar e validar hipóteses, sendo muito
útil para gerar reflexões. Por isso, não se pode ter medo de errar.
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Figura 2. Exemplo de Modelo de Negócios.
Fonte: Arquivo pessoal do autor.
O modelo de negócios deverá possuir nove campos que são originados de

quatro pilares: infraestrutura, oferta, cliente e finanças. A infraestrutura
refere-se aos recursos necessários para entregar valor ao cliente. A oferta
refere-se ao produto ou serviço oferecido ao cliente por meio da proposta de
valor. O cliente é composto por público-alvo, canais de contato (distribuição e
marketing) e relacionamento pós-venda. As finanças referem-se aos custos e
fontes de receita do modelo de negócio.
Nesse sentido, o Business Model Canvas deve responder a quatro perguntas:
Figura 3. Perguntas para o BMC.
O quê?
O que vou fazer?
Qual é o valor que
ofereço?
Quanto? Pra quem?

Quanto vou ganhar?
Para quem estou
Quanto vou gastar?
fazendo?
Como?
Como vou fazer?
Fonte: Sebrae (2013, p. 20).
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O Business Model Canvas foi desenvolvido justamente para facilitar na resposta

a essas questões. Em uma tradução literal, o nome do modelo poderia ser algo
como “tela do modelo de negócios”, para auxiliar na visualização do modelo de
negócio de uma ideia ou de uma empresa, seja para a situação atual ou para
uma perspectiva futura.
Figura 4. Quadro do modelo de negócios.
Fonte: Sebrae (2013, p. 19).
A seguir, vamos abordar cada um dos campos do BMC, de forma a compreendê-

los e poder utilizá-los com segurança.
O item Segmentos de Clientes é utilizado para compreender as necessidades

dos potenciais clientes sem influenciar a solução proposta. São identificados
os diferentes grupos de indivíduos ou organizações que se busca atingir por
meio da proposta de valor. Esses podem ser divididos em:
a. Mercado de massa: não há distinção entre os diferentes tipos de clientes,

pois possuem necessidades e problemas similares. Ex: fabricantes de
eletrônicos.
b. Nicho de mercado: segmento de clientes específicos e especializados

com exigências próprias de uma determinada parcela de público. Ex:
lojas de material esportivo.
c. Segmentado: segmento de mercado com necessidades e problemas

sutilmente diferentes. Ex: bancos com produtos específicos para
segmentos de clientes de elevadíssima renda.
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d. Diversificado: dois ou mais segmentos de clientes não relacionados e com

necessidades e problemas muito diferentes. Ex: lojas online cujo catálogo
compreende produtos diversos, como livros, eletrônicos, eletrodomésticos,
utilitários.
e. Plataforma multilateral: dois ou mais segmentos de clientes interdependentes.

Ex: empresas de streaming que trabalham com as distribuidoras de filmes e
com os assinantes.
O item Proposta de Valor descreve a relação de produtos e serviços que criam

valor para um determinado segmento de clientes por meio do atendimento das
necessidades daquele segmento. Os valores podem ser quantitativos (ex: preço,
velocidade do serviço, etc.) ou qualitativos (ex: design, experiência do cliente, etc.).
Eles podem ser divididos em:
a. Novidade: gera valor por meio de um conjunto totalmente novo de

necessidades, pois até então não existiam ofertas similares. Ex: gadgets
e smartphones inovadores.
b. Desempenho: gera valor por meio da melhoria de desempenho de um

produto ou serviço. Ex: novas bandeiras de bancos, cartões e empresas
de serviços financeiros diferenciados.
c. Customização: gera valor por meio da adaptação de produtos às

necessidades específicas de clientes individuais ou de um segmento de
clientes. Ex: redes de fastfood e de produtos alimentícios em geral, que
oferecem, por exemplo, customização das bebidas quentes e frias ao
gosto do cliente.
d. “Fazendo o que deve ser feito”: gera valor por meio do auxílio a clientes
apenas ao obter ou executar serviços que favoreçam sua vida. Ex:
aplicativos de delivery que realizam entrega de refeições de restaurantes,
facilitando a aproximação com o cliente.
e. Design: gera valor por meio de design relevante e diferenciado, utilizando

atributos como desenho, moda, ergonomia, funcionalidades, porém
difíceis de mensurar. Ex: smartphones inovadores.
f. Marca/status: gera valor pelo ato de usar/exibir/possuir um determinado

produto pela marca. Ex: marcas famosas de roupas e relógios.
g. Preço: gera valor para segmentos de clientes que podem ser mais
sensíveis ao preço para determinadas especificações de produtos ou
serviços. Ex: lojas de 1,99.
h. Redução de custos: gera valor auxiliando os clientes a reduzir os custos

e, consequentemente, suprindo suas necessidades. Ex: sites e aplicativos
de compras coletivas.
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i. Redução de risco: gera valor por meio da redução de riscos aos clientes.
Ex: oferta de garantia estendida na compra de veículos, eletrodomésticos
ou eletrônicos.
j. Acessibilidade: gera valor por meio da ampliação da oferta de produtos

e serviços para uma base de clientes que até então não tinham acesso a
eles. Ex: companhias aéreas de baixo custo.
k. Conveniência: gera valor ao facilitar o uso ou aquisição de produtos e

serviços. Ex: lojas de conveniência em postos de gasolina.
O item Canais descreve como uma empresa se comunica com seu Segmento
de Clientes para entregar sua Proposta de Valor. Basicamente, é como seus
produtos ou serviços serão entregues aos seus clientes. Uma empresa pode ter
canais particulares (próprios) ou por meio de parceiros (com terceiros), diretos
(em contato direto com o cliente final) ou indiretos (sem contato direto com o
cliente final). Canais indiretos e por meio de parceiros possibilitam uma expansão
maior e mais rápida, com um custo menor, porém com um lucro menor. Canais
diretos e particulares implicam utilizar-se de mais recursos e levam mais tempo
para escalar; porém, proporcionam uma maior margem de lucros.
Portanto, o ideal é encontrar o equilíbrio entre os diferentes tipos de canais

e os objetivos da empresa a fim de proporcionar uma melhor experiência ao
cliente com a maximização dos lucros. Observe, no quadro a seguir, a descrição
dos diferentes tipos de canais.
Quadro 1. Tipos de Canais e exemplos.
TIPOS DE CANAIS EXEMPLOS
Marcas de produtos de beleza por

Equipes de vendas
marketing de rede
Particulares Diretos Vendas na web Lojas virtuais com vários segmentos
Lojas próprias Redes de lojas de eletrodomésticos

e móveis
Distribuidores Postos de gasolina
Lojas parceiras Sites de venda de livros com

Parceiros Indiretos
retirada local
Atacado Redes de compra por atacado
Fonte: O autor (2019).
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O item Relacionamento com Clientes descreve os tipos de relação que uma

empresa estabelece com os diferentes Segmentos de Clientes. Podem ser
listados em:
a. Assistência pessoal: baseada na interação humana com um representante

da empresa no ponto de venda, por meio de call center ou e-mail.
Ex: call centers de empresas de telefonia.
b. Assistência pessoal dedicada: baseada na interação humana com um

representante da empresa específico para um determinado cliente ou
segmento de clientes, desenvolvendo um histórico de relacionamento.
Ex: atendimento em bancos que segmentam seus clientes de acordo
com perfis de renda, desenvolvendo diferentes produtos e níveis de
relacionamento para atender a distintas necessidades.
c. Self-service: empresas que não mantêm nenhum relacionamento

para que o cliente possa realizar seu próprio atendimento sozinho.
Ex: restaurantes com buffet a quilo.
d. Serviços automatizados: atendimento mais sofisticado do que o self-

service, é baseado na automação dos serviços por meio da empresa
para que o cliente possa realizar seu próprio atendimento sozinho.
Ex: máquinas de venda de refrigerantes.
e. Comunidades: baseada no envolvimento de clientes e prospects

que fortalecem o engajamento, trocam conhecimento e promovem
perguntas e soluções virtualmente sobre um determinado produto ou
serviço. Ex: empresas com “clube do assinante”, que reúnem clientes
para comprar produtos.
f. Cocriação: baseada no envolvimento de clientes para desenvolver

soluções, produtos e serviços de maneira colaborativa, cocriando
valor com a empresa. Ex: alimentos com sabores escolhidos pelos
consumidores.
O item Fontes de Receita determina como o cliente pagará pelos benefícios

recebidos, ou seja, pela proposta de valor. Portanto, o valor cobrado deve
possuir uma relação forte com a proposta de valor da empresa, considerando
a geração e a captura de valor pela empresa, bem como a percepção de valor
pelo cliente. Nesse sentido, um modelo de negócios pode envolver dois tipos
diferentes de receitas e de precificação.
Tipos de receitas:
a. Transações resultantes de pagamento único. Ex: venda de um veículo.
b. Renda recorrente resultante de pagamentos recorrentes.

Ex: mensalidades de sites de streaming.
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Tipos de precificação:
a. Precificação fixa: preços previamente definidos de acordo com variáveis

estatísticas. Ex: preços de veículos.
b. Precificação dinâmica: preços variáveis de acordo com as condições de

mercado. Ex: tarifas de companhias aéreas.
Além disso, existem diferentes fontes de geração de receitas:
a. Vendas diretas: a venda ocorre diretamente entre empresa e cliente. Ex:

supermercados.
b. Taxa de uso: empresa concede o uso de um produto ou serviço por um

tempo pré-determinado. Quanto maior o uso, maior a taxa. Ex: empresas
de aluguel de automóveis.
c. Taxa de assinatura: empresa concede o uso contínuo de um produto

ou serviço mediante pagamentos periódicos. Ex: sites e aplicativos de
streaming.
d. Aluguel/Empréstimo/Leasing: empresa concede o uso de um produto

ou serviço por um período fixo, em troca de uma taxa. Semelhante ao
aluguel. Ex: aluguel de roupas de festas.
e. Licenciamento: empresa concede a permissão para utilizar a propriedade

intelectual protegida, em troca de taxas de licenciamento. O produto ou
serviço não deve sofrer nenhuma alteração pelo usuário. Ex: programas
de computador.
f. Comissões/Taxas de corretagem: ganhos da empresa pela intermediação

na venda de produtos e serviços de terceiros. Ex: operadoras de cartões
de crédito recebem um percentual sobre cada transação.
g. Anúncios: ganhos da empresa para anunciar produtos, serviços ou

marcas em espaços reservados. Ex: sites de pesquisa.
O item Recursos Principais descreve os recursos mais relevantes para que

o modelo de negócios possa entregar a proposta de valor ao segmento de
clientes. Portanto, basicamente refere-se ao que é necessário para o negócio
funcionar. Os recursos principais podem ser listados em:
a. Físicos: imóveis, máquinas, mobiliário.
b. Intelectuais: marcas, patentes, parcerias, registros intelectuais,

conhecimentos individuais ou colaborativos.
c. Humanos: gerentes, programadores, designers, cientistas, engenheiros.
d. Financeiros: recursos próprios, linhas de financiamento, investidores

corporativos ou individuais.
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O item Atividades Principais descreve as ações mais relevantes que uma

empresa deve realizar, de maneira constante, para que seu modelo de negócios
possa entregar a proposta de valor definida. Ao mesmo tempo, as atividades-
chave permitem manter o relacionamento com os clientes, alcançar mercados
e gerar receitas. As atividades-chave podem ser divididas em:
a. Produção: relacionadas ao desenvolvimento, fabricação e entrega de

produtos. Ex: empresas de produção de aço.
b. Resolução de problemas: relacionadas a trazer soluções para problemas

de clientes específicos. Ex: redes de hospitais.
c.
Plataforma: relacionadas a desenvolver soluções para hospedar
atividades dos clientes. Ex: sites de venda coletiva.
d. Rede: relacionadas a prover acesso à comunicação aos clientes.

Ex: pequenos provedores de internet.
O item Parcerias Principais descreve a rede de fornecedores e parceiros

que apoiam a realização e entrega da proposta de valor de sua empresa.
Primordialmente, refere-se a fornecedores que permitem otimizar e reduzir
riscos do modelo de negócios. Para tanto, podem ser divididos, de acordo com
a motivação, em:
a. Otimização e economia de escala: baseia-se na otimização da alocação

de recursos e atividades a fim de reduzir custos, geralmente por meio
de terceirização e compartilhamento de infraestrutura. Ex: grandes
redes varejistas que exigem descontos progressivos ou alocação de
infraestrutura operacional para a reposição e manutenção dos produtos
em suas lojas.
b. Redução de riscos e incertezas: baseia-se na integração de soluções para

diminuir o risco de erros e ampliar a segurança do modelo de negócios. Ex:
analistas de mercados financeiros que auxiliam na gestão de patrimônio
pessoal.
c. Aquisição ou terceirização de recursos ou atividades específicas:

baseia-se na priorização da atividade-fim da empresa (seu corebusiness) e
na busca de parcerias para desenvolver ou realizar as demais atividades
do modelo de negócios. Ex: serviços de limpeza e proteção patrimonial.
O item Estrutura de Custo descreve todos os custos envolvidos para a

entrega da proposta de valor de um modelo de negócios. Os principais tipos
de estruturas de custos são:
a. Foco em custos: direcionados pela minimização dos custos, utilizando

propostas de valor de baixo preço, automação elevada e terceirizações
extensivas para ampliar o volume de vendas. Ex: lojas de 1,99.
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b. Foco no valor: direcionadas pela criação de valor por meio do elevado nível
de personalização de produtos e serviços, com foco na intangibilidade
da marca e experiência. Ex: hotéis de luxo.
c. Foco em custos fixos: direcionados por custos constantes, independente

do volume de produtos ou serviços. Ex: fábricas em geral, que possuem
uma grande proporção de custos fixos como salários e aluguéis.
d. Foco em custos variáveis: direcionados por custos que variam

proporcionalmente com o volume de produtos ou serviços. Ex: festivais
de músicas que possuem uma grande proporção de custos variáveis.
e. Economias de escala: direcionados por vantagens de custo proporcionais

ao aumento da demanda. Ex: atacados.
f. Economias de escopo: direcionados por vantagens de uma maior

diversidade de operações. Ex: lojas de departamento.
O Business Model Canvas é uma ferramenta para desenvolver a proposta de

valor por meio do seu modelo de negócios. Por meio de uma visão objetiva, é
possível compreender o potencial o modelo de negócios e planejar como atingir
o segmento de clientes, obtendo as fontes de receitas desejadas. Observe os
exemplos a seguir.
Figura 5. Exemplo de modelo de negócios - Google.
Anuncie para quem busca por assuntos

relacionados ao seu negócio.
Parceiros Atividades Proposta Relacionamento Segmentos

chave chave de valor com o Cliente de clientes
Dev. de Plataforma
software e AdWords
manutenção
Dev. de Anúncios Google
novos direcionados Anunciantes
algorismos
Blog e outros
sites
Recursos Canais de
chave Busca
distribuição
Usuários de
gratuita internet
Panorama de
busca de
anúncios
Google.com
Algorismo
de busca
Estrutura de custos Fluxo de receitas
Comissão Leilão de
Dev. Software Manutenção Gratuito
blogueiros palavras-chave
plataforma
e sites
Fonte: A Luz (s.d., p. 34).
14
Figura 6. Exemplo de modelo de negócios - Facebook.
Parceiros Atividades Proposta Relacionamento Segmentos

chave chave de valor com o Cliente de clientes
Memórias Usuários
de fotos do mundo
Socialização e interações todo
Desenvolvimento on-line
e manutenção Efeito Empres
de Anunc as /
da plataforma rede iantes
(conex s
ões)
Bing Audiência /
Recursos usuários Canais de Desenvolve-
chave distribuição dores
Produt
de jogos oras
Gravad e
oras
Marca Equipe
Desenvolve-
dores de
Facebook.com Editora
Audiência / Aplicativos
Infra gia Base de s
olo usuário usuários
Tecn s
Estrutura de custos Fluxo de receitas
30% de
Equipe Infaestrutura Valor por comissão
tecnol[ogica clique (facebook
credit)
Fonte: A Luz (s.d., p. 34).
Existem diferentes padrões de modelos de negócios. Os padrões são divididos

de acordo com suas dinâmicas ou comportamentos similares, que se repetem
por meio do seu Business Model Canvas. Sendo assim, os padrões de modelos
de negócios podem ser divididos em:
a. Modelos de negócios desagregados: são empresas que possuem

três focos, simultaneamente ou não — relacionamento com clientes,
negócios de inovação e negócios de infraestrutura. Cada tipo tem seus
atributos econômicos, competitivos e culturais que permitem que os
focos coexistam ou não em uma única empresa. Por exemplo, algumas
empresas de telefonia possuem um foco em relacionamento por meio
dos diferentes canais de atendimento e suporte ao seu segmento de
clientes. Ao mesmo tempo, possuem foco em negócios de inovação
para permitir que a empresa seja competitiva, oferecendo recursos
tecnológicos por meio dos seus pacotes de serviços e demais produtos.
Por fim, possuem também um foco em negócios de infraestrutura para
suprir toda a área de abrangência de sua rede de atuação, seja por meio
de voz, dados ou outro tipo de serviço.
b. Modelos de negócio de cauda longa: é vender menos de mais, ou

seja, oferecer uma grande quantidade de produtos de nicho que,
individualmente, vendem pouco, mas que, no total, geram alta receita.
É imprescindível a utilização da internet para a escalabilidade desse
modelo, ao mesmo tempo em que se prioriza a utilização de produtos
digitais para que sejam evitados os custos com estoques. Por exemplo,
editoras online que permitem a qualquer pessoa publicar seu livro,
oferecendo ferramentas para produzir, imprimir e distribuir seu trabalho
em um mercado online. Os livros são impressos apenas de acordo com
a demanda de pedidos, não implicando qualquer custo para a empresa.
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c. Plataformas multilaterais: busca por aproximar dois ou mais grupos

distintos, pois a presença de um gera valor para o outro. São atendidos
simultaneamente e de forma interdependente por meio da interação
mútua entre todos os grupos, atraindo mais usuários gradativamente
no chamado efeito rede. Um exemplo são os aplicativos de carona,
que aproximam os motoristas de veículos dos usuários. Para seu
funcionamento, dependem da interação dinâmica e simultânea entre os
dois grupos.
d. Modelos de negócios gratuitos: busca oferecer um produto ou serviço

gratuitamente de forma contínua a fim de atrair usuários. Os clientes
não pagantes são financiados por outra parte do modelo de negócios
ou por outro segmento de clientes como o “Freemium” (free + premium).
Nesse segmento, o modelo de negócios busca converter clientes em
usuários que estejam dispostos a pagar um valor para obter benefícios
adicionais que não são oferecidos no modelo gratuito. Por exemplo,
sites de armazenamento de arquivos online, que oferecem uma conta
gratuita com uma capacidade mínima de armazenamento. Para obter
uma maior capacidade de armazenamento, o usuário necessita efetuar
um pagamento recorrente.
e. Modelos de negócios abertos: utilizado por empresas para criar e

capturar valor a partir de colaborações com parceiros externos. A
partir do conceito de inovação aberta, em que nem todas ideias são
desenvolvidas e implementadas dentro da empresa, especificamente
no departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), são abertas as
fronteiras da empresa para permitir a mobilidade de ideias entre uma
rede ampla de parceiros. Dessa forma, amplia a quantidade de ideias
geradas e obtidas, reduz os custos internos de P&D e de sua respectiva
seleção, além de aumentar as possibilidades de lucro sobre as ideias.
Como exemplo, softwares com código de programação aberto.
Enfim, após ser apresentado o Business Model Canvas e como realizar a

estratégia por meio da modelagem de negócio, foram visualizados diferentes
padrões de negócios. Caso ainda permaneça alguma dúvida, Osterwalder e
Pigneur criaram o site www.businesmodelgeneration.com para apresentar
mais explicações sobre o Business Model Canvas.
16
3 Missão e Objetivos do Negócio

O próximo passo é a definição da missão e os objetivos estratégicos. A missão
de uma empresa é o seu propósito de longo prazo, idealizada por meio de seus
valores. Ao mesmo tempo, seus objetivos estratégicos são alvos específicos e
mensuráveis para verificar se está realizando sua missão (BARNEY; HESTERLY,
2011). Portanto, a missão é a finalidade do negócio, ou seja, a razão de a
empresa existir (que deve ser mais do que meramente para realizar transações
comerciais).
Na sequência, o planejamento estratégico é desmembrado em objetivos e

planos estratégicos, táticos e operacionais. Os planos são a forma de colocar
em prática as estratégias, alcançando os objetivos. Para tanto, são divididos
nos níveis estratégico (alta gestão, com uma visão do todo e objetivos de
longo prazo), tático (gestão intermediária, com foco em departamentos ou
unidades de negócio) e operacional (baixa gestão, com objetivos de curto prazo
direcionados para cada atividade) (Figura 7).
Figura 7. Divisão do planejamento estratégico.
MISSÃO
OBJETIVOS E PLANOS
ESTRATÉGICOS
(Organização como um todo)
OBJETIVOS E PLANOS TÁTICOS

(Cada divisão ou unidade)
OBJETIVOS E PLANOS OPERACIONAIS

(Cada tarefa ou operação)
O próximo passo é a análise dos ambientes interno e externo. Para a obtenção

de uma vantagem competitiva sustentável, devemos considerar a realização
de um planejamento estratégico por meio da análise dos ambientes externo
e interno à empresa. A vantagem competitiva sustentável é refletida em um
desempenho econômico superior aos demais concorrentes, de maneira
contínua e sistemática, por meio de atributos que permitam uma diferenciação
no mercado (BARNEY; HESTERLY, 2011).
A análise externa permite identificar as principais ameaças e oportunidades

em seu ambiente de negócios. A análise interna permite identificar as forças
e fraquezas organizacionais, considerando os recursos e capacidades como
fontes de competitividade. A ferramenta utilizada para a análise externa e
17
interna é a matriz SWOT, que vem das palavras do inglês strenghts (forças),
weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças).
O objetivo dessa ferramenta é maximizar os pontos fortes e oportunidades e
minimizar os pontos fracos e ameaças.
Na matriz SWOT, o ponto de partida é definir os pontos fortes e fracos do

ambiente interno, ou seja, o que é passível de controle pela empresa.
Pontos fracos podem ser deficiência de capacidade de seus colaboradores,
precariedade nos atributos dos produtos ou serviços ofertados, ausência
de eficiência produtiva, ou seja, as razões por que seu cliente não retorna
à empresa. Pontos fortes podem ser recursos que a organização possui e
mobiliza, como seu produto ou serviço se diferencia de seus concorrentes,
reputação no mercado, parcerias estratégicas com fornecedores e outros
participantes; ou seja, refere-se a tudo que é bem executado na empresa e
que motiva os clientes a retornarem.
A próxima etapa é definir as ameaças e oportunidades relacionadas ao

ambiente externo, ou seja, os fatores que não estão sob controle da empresa.
Ameaças podem ser a entrada de novos concorrentes no mercado explorado,
mudanças legais, tecnológicas ou no padrão de consumo, utilização de novas
tecnologias pelos concorrentes, ou seja, aspectos externos que podem colocar
em risco a competitividade do modelo de negócios. Oportunidades, por
sua vez, podem ser tendências, expansão da linha de produtos ou serviços,
possibilidade de angariar novos clientes e aumento do poder de compra do
público-alvo, ou seja, fatores que podem gerar mais receita e agregar valor ao
modelo de negócios (Figura 8).
Figura 8. Análise interna e externa.
Análise Interna
S (strenghs) W (weaknesses)
Pontos fortes Pontos fracos
SO (maxi-maxi) WO (mini-maxi)
Tirar o máximo partido Desenvolver as estratégias
O (oportunities) dos pontos fortes para que minimizem os efeitos
Análise Externa
Oportunidades aproveitar ao máximo negativos dos pontos fracos

as oportunidades e que em simultâneo aproveitem
detectadas. as oportunidades emergenciais.
ST (maxi-mini) WT (mini-mini)
T (threats) Tirar o máximo partido
dos pontos fortes para
As estratégias a desen-
volver devem minimizar
Ameaças minimizar os efeitos das ou ultrapassar os pontos
ameaças detectadas. fracos e, tanto quanto possível,
fazer face às ameaças.
18
4 Estratégias do Negócio
Após a definição da missão e objetivos estratégicos, além da realização da
análise dos ambientes interno e externo, o próximo passo é a seleção da
melhor estratégia de acordo com cada contexto. Para tanto, a matriz BCG
(desenvolvida pelo Boston Consulting Group) permite classificar as unidades
de negócio ou produtos de acordo com sua participação no mercado e a taxa
de crescimento projetada nos mercados em que a empresa atua (MAXIMIANO,
2012). Na prática, a matriz BCG permite avaliar, periodicamente, a oferta de
produtos e serviços que geram mais receita com menor investimento ou
esforço para operacionalização.
A matriz BCG é composta por dois eixos: taxa de crescimento do mercado e

participação do produto ou serviço no mercado. Cada eixo é composto por
dois setores, resultando em um quadrante onde são alocados os seguintes
grupos de produtos ou serviços (Figura 9):
Estrelas: são produtos ou serviços que geram muito lucro, pois possuem
participação elevada em mercados com alta taxa de crescimento. No entanto,
ao contrário das vacas leiteiras, exigem consideráveis investimentos para que
alcancem bom nível de lucratividade.
Vacas leiteiras: são produtos ou serviços que possuem alta participação em

mercados estabilizados, com pequenas taxas de crescimento. São o ideal
de toda empresa, pois geram muito lucro sem a necessidade de grandes
investimentos de tempo ou dinheiro em marketing ou vendas. Estes produtos
encontram-se estabelecidos no mercado e se “autopromovem” por sua
qualidade e/ou reputação junto ao público consumidor.
Pontos de interrogação: são produtos ou serviços que possuem pequena

participação em mercados com alta taxa de crescimento, mesmo com alto
investimento em marketing e vendas. Costumam estar nessa categoria os
produtos recém-lançados ou disruptivos no mercado, que constituem apostas
da empresa. Portanto, são pontos de interrogação porque precisam de
investimento para um retorno incerto.
Abacaxis: são produtos ou serviços que possuem pequena participação

em mercados com pequenas taxas de crescimento. Precisam de recursos
financeiros para sua sobrevivência, mas não geram receita suficiente para sua
manutenção. Devem ser submetidos a análise de viabilidade e, caso os planos
de recuperação envolvam altos investimentos, a descontinuação do produto
deve ser considerada.
Muitos produtos e serviços têm um ciclo de vida que passa pelos quatro quadrantes
da matriz. No entanto, não há um padrão de comportamento para esta dinâmica.
Tradicionalmente, no início de sua vida útil, o produto ou serviço se posiciona no
quadrante das “interrogações”, ou seja, demonstra potencial de crescimento, mas
19
ainda não gera lucros. O ideal aqui é determinar um tempo limite para voltar a
analisar os produtos desse quadrante e, preferencialmente, movê-los.
Figura 9. Matriz BCG.
Participação no mercado
Crescimento do Mercado Alta Baixa
?
Alta
Baixa
Matriz Participação relativa de mercado

BCG Alta Baixa
?
Crescimento do Mercado
Alta
Estrela Em questionamento
Baixa
Vaca leiteira Abacaxi
Fonte: Adaptado de Sebrae (s.d, p. 1).
Da interrogação, o produto ou serviço tem dois caminhos prováveis. O primeiro

é ter baixo desempenho de vendas e ser classificado como um “abacaxi”. Nesse
caso, a estratégia de crescimento desse produto muda, obrigatoriamente,
para evitar prejuízo futuro. Esse é um momento de reação, por isso o produto
recebe um ultimato – ou se recupera dentro de determinado período, ou é
descartado do portfólio. O segundo caminho é o positivo: se uma “interrogação”
tiver sucesso, tende a se transformar em uma “estrela”. Produtos ou serviços
que se estabelecem no mercado costumam ficar neste quadrante por um
longo período. Com o passar do tempo, eles podem tanto se tornar líderes
do segmento, transformando-se em “vacas leiteiras”, quanto entrar em um
processo de declínio até se tornarem “abacaxis”.
Empresas de sucesso têm diversos aspectos em comum. Um deles é o fato de

possuir portfólios compostos por produtos e serviços com taxas de crescimento
e participações no mercado variadas. Esta heterogeneidade é um dos fatores
que levam as marcas a atingirem estabilidade no mercado a longo prazo,
superando com relativa facilidade eventuais cenários desfavoráveis a um ou
outro produto do seu portfólio.
20
A representação gráfica da matriz BCG favorece a compreensão da situação dos

produtos de forma ampla, facilitando a definição de estratégias específicas para
cada um deles. Além disso, torna mais fácil equilibrar a carteira de produtos e
serviços entre os geradores e consumidores de verbas. A simples distribuição
dos produtos do portfólio em listas dentro de cada quadrante facilita a tomada
de decisão rápida para os gestores. Portanto, a matriz BCG facilita a definição
de estratégias específicas para produtos e serviços heterogêneos e torna
mais fácil equilibrar a carteira de produtos e serviços entre os geradores e
consumidores de verbas.
No entanto, ao utilizar a matriz BCG, deve ser evitado o risco de tomar decisões
com base somente no olhar “para dentro” da empresa. Na dúvida, devem
ser utilizadas análises complementares, pois a participação de mercado e o
crescimento do mercado não são os únicos fatores para determinar o sucesso
de um produto ou serviço. Além disso, para utilizar a matriz BCG, é mais
indicado possuir algum tempo de operação. Assim, avalia-se um histórico mais
consolidado do desempenho de cada produto e serviço quanto a volume de
vendas e custos operacionais.
5 Implementação da Estratégia do Negócio

Após a escolha da estratégia, o próximo passo é a implementação da estratégia.
Para tanto, a matriz GUT (que vem das palavras “gravidade”, “urgência” e
“tendência”) está ligada, geralmente, à matriz SWOT, pois analisa a prioridade
da resolução de um problema que pode estar no ambiente interno ou externo
à empresa. A matriz GUT permite uma avaliação quantitativa e qualitativa das
informações, pontuando os itens analisados de acordo com o seu grau de
prioridade. A matriz GUT permite a classificação de cada problema da empresa
pela perspectiva da gravidade (do problema), da urgência (de resolução dele) e
pela tendência (de ele piorar com rapidez ou de forma lenta):
Gravidade: é analisada pela consideração da intensidade ou impacto que o

problema pode causar se não for solucionado. Tais danos podem ser avaliados
quantitativa ou qualitativamente. Um problema grave pode ocasionar a falência
da sua empresa, na perda de clientes importantes ou mesmo em danos à
reputação da empresa. A pontuação da gravidade varia de 1(sem gravidade) a
5 (extremamente grave).
Urgência: é analisada pela pressão do tempo que existe para resolver

determinada situação. Basicamente, avalia-se o prazo para se resolver um
determinado problema. Pode se considerar como problemas urgentes prazos
definidos por lei ou o tempo de resposta para clientes. A pontuação da urgência
varia de 1 (pode esperar) a 5 (necessidade de ação imediata).
21
Tendência: é analisada pelo padrão ou tendência de evolução da situação.

Devem ser avaliados os problemas, considerando o desenvolvimento que
eles terão na ausência de uma ação efetiva para solucioná-los. Representa o
potencial de crescimento do problema, a probabilidade do problema crescer
com o passar do tempo. A pontuação da tendência varia de 1(não irá mudar) a
5 (irá piorar rapidamente).
Resumindo, a matriz GUT permite avaliar diferentes níveis de importância para

a resolução de problemas (Figura 10), utilizando indicadores quantitativos
(Figura 11):
Figura 10. Matriz GUT - Resolução de problemas.
IMPORTÂNCIA = G x U x T
G
é o fator impacto financeiro ou qualquer
outro dependendo dos objetivos da
GRAVIDADE instituição.
U
URGÊNCIA
é o fator tempo.
T
TENDÊNCIA
é o fator tendência
(padrão do desenvolvimento).
Figura 11. Matriz GUT - Indicadores quantitativos.
G
GRAVIDADE
U
URGÊNCIA
T
TENDÊNCIA
= irá piorar
5 = extremamente
grave 5 = precisa de ação
imediata 5 rapidamente se nada
for feito
= irá piorar em pouco
4 = muito grave
4 = é urgente
4 tempo se nada for
feito
3 = grave
3 = o mais rápido
possível 3 = irá piorar
2 = pouco grave
2 = pouco urgente
2 = irá piorar em
longo prazo
1 = sem gravidade
1 = pode esperar
1 = não irá mudar
22
Para elaborar a matriz GUT, a empresa deve seguir as seguintes etapas:
1º) listar todos os problemas relacionados;
2º) atribuir uma nota para cada problema listado, considerando a gravidade,
urgência e tendência;
3º) calcular o quociente de prioridade do problema, multiplicando as notas

atribuídas para gravidade, urgência e tendência. O problema que tiver o maior
resultado será o que deverá ser priorizado;
4º) elaborar planos de ação, com prazos e responsáveis, para cada problema a
ser solucionado.
6 Controle da Estratégia do Negócio

Portanto, por meio da matriz GUT é possível priorizar ações corretivas e
preventivas que reduzem ou extinguem os problemas identificados. Sua
utilização, apesar de simples, permite a alocação de recursos nos problemas
mais importantes e que podem causar maiores danos à empresa, contribuindo
para o planejamento e tomada de decisão estratégica.
Após a formulação e implementação da estratégia, o próximo passo é o controle

da estratégia. Essa etapa consiste em acompanhar e avaliar a execução da
estratégia, utilizando dos mesmos indicadores definidos no planejamento
estratégico. Exemplos de indicadores podem ser a participação no mercado
por meio de clientes ou faturamento, participação dos produtos e serviços no
faturamento, vantagens competitivas da empresa e dos concorrentes, evolução
do faturamento e a própria realização dos objetivos estratégicos.
Os sistemas tradicionais de avaliação e controle dos resultados têm enfatizado o

resultado financeiro final, ou seja, se a empresa obtém lucro ou está no prejuízo.
No entanto, essa sistemática de avaliação não tem a capacidade de identificar
problemas que podem comprometer a sustentabilidade da empresa. Para
solucionar essa dificuldade, devem ser consideradas diferentes dimensões por
meio de uma visão sistêmica e integrada, que considere indicadores financeiros e
não financeiros de desempenho. Nesse sentido, a principal ferramenta utilizada
para alinhar o planejamento estratégico e as atividades operacionais da empresa
é o Balanced Scorecard (conhecido como BSC, ou, traduzindo, Indicadores
Balanceados de Desempenho). Essa ferramenta aborda quatro perspectivas
(financeira, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento) do
desempenho financeiro da empresa em longo prazo (Figura 12), sendo que cada
uma se desdobra em medidas específicas e que podem dividir-se em indicadores.
Cabe destacar que a perspectiva financeira depende do ciclo da empresa
(crescimento, sustentação e colheita) (KAPLAN; NORTON, 1997).
23
Figura 12. Balanced Scorecard (BSC).
Financeiro
Para ter sucesso
financeiramente, como nós
devemos aparecer para os
nossos investidores?
Cliente Processos Internos do

Para alcançar nossa visão, Visão e Negócio
como devemos ser vistos Estratégia Para satisfazer os clientes,
em quais processos devemos
pelos clientes?
nos sobressair?
Aprendizado e
Crescimento
Para alcançar nossa visão,
como sustentar a habilidade
de mudar e progredir?
O BSC promove o alinhamento dos objetivos estratégicos com indicadores

de desempenho, metas e planos de ação. Dessa maneira, permite uma visão
integrada por meio das perspectivas descritas abaixo:
Clientes (ou Mercado): perspectiva relacionada ao mercado, segmento e

posicionamento competitivo da empresa. Objetiva monitorar como a empresa
entrega valor ao cliente, definindo indicadores de satisfação (prazo, qualidade,
desempenho do produto ou serviço e custo) e buscando superar as expectativas
do público-alvo.
Processos Internos: perspectiva relacionada aos processos críticos para o

atingimento dos demais objetivos. Objetiva desenvolver uma análise sequencial
e crítica que permita identificar as melhores escolhas para aprimorar o
desempenho da empresa, gerando propostas de valor para atrair e reter no
seu segmento de atuação, ao mesmo tempo que cria valor aos stakeholders.
Aprendizado e Crescimento: perspectiva relacionada ao aprendizado e

crescimento organizacional em longo prazo. Deve considerar o investimento
em novos equipamentos ou tecnologias, pesquisa e desenvolvimento de novos
produtos, serviços ou soluções em sistemas e recursos humanos.
Financeira: perspectiva relacionada às medidas financeiras como receita e

produtividade, considerando as ações realizadas. Objetiva vincular os objetivos
financeiros à estratégia da empresa, demonstrando a implementação e
execução para a empresa obter a melhor rentabilidade sobre o capital investido.
24
Um exemplo da aplicação do BSC, para empresas de aviação, é descrito abaixo

(Figura 13):
Figura 13. Exemplo da aplicação do BSC.
Manter Liderança de Mercado Eficácia Operacional: Menor Custo
Perspectiva Crescer Maximizar o Reduzir os

Financeira incrementalmente Mercado Custos
Oferecer Qualidade Contribuir para o

Perspectiva de
diferenciada percebida e desenvolvimento das
Clientes
valorizada pelo cliente comunidades em que atua
Perspectiva de
Processos
Fortalecer o Otimizar a Melhorar a Manter
Desenvolver atendimento e o operação de eficiência de conformidade Melhorar
novos relacionamento atendimento da Processos com a legislação eficácia dos
produtos com o cliente demanda Produtivos ambiental investimentos
Perspectiva de
Pessoas e Desenvolver Orientar a Garantir segurança
empresa a no ambiente de
Aprendizados competências
resultados trabalho
Portanto, o BSC é uma ferramenta que permite o diálogo entre a estratégia

da empresa, seus objetivos e medidas de desempenho por meio de um mapa
com indicadores financeiros e não financeiros. Além disso, o BSC é um plano de
comunicação que detalha a estratégia em diferentes perspectivas para todos
os colaboradores.
Conclusão
Após o estudo das matrizes e ferramentas anteriores podemos compreender
que, munida da modelagem e definição de negócios, implementação e
controle da estratégia, uma empresa está preparada para realizar suas
escolhas estratégicas, ou seja, está apta a compreender como obter vantagens
competitivas sustentáveis sobre seus concorrentes no mercado e no contexto
em que atua.
25
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
A LUZ: GERAÇÃO EMPREENDEDORA. O analista de modelos de negócios: 75

exemplos para empreendedores dominarem a técnica de modelagem e prototipagem
de negócios inovadores. Apresentação em PowerPoint. S.d.
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem competitiva:

conceitos e casos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 4. ed. Rio de

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MAXIMIANO, A.C. A. Introducão à administracão. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation – Inovação em Modelos de

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PERRY, M.J. Fortune 500 firms 1955 v. 2016: Only 12% remain, thanks to the creative
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______. O quadro de modelo de negócios: um caminho para criar, recriar e

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WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração estratégica: conceitos.

São Paulo: Atlas, 2011.
26
Universidade Católica do Salvador | Av. Prof. Pinto de Aguiar 2589 | Pituaçu - BA
CEP: 41740-090 | (71) 3203-8800 | 3206-7844 | www.ucsal.br

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ESTRATÉGIA E

O autor é pós-doutorando em Administração pela Fundação Getúlio Vargas (FGV),

Este texto pretende mostrar, discutir e integrar diferentes perspectivas

Para lidar com esse ambiente dinâmico e veloz, baseado no empreendedorismo

Figura 1. Planejamento estratégico.

Fonte: Barney e Hesterly (2011).

O primeiro passo é a modelagem do negócio. O Business Model Canvas (BMC),

Os estudos em estratégia iniciam na área militar, mas ganham mais desenvoltura

O Business Model Canvas é muito útil para analisar uma oportunidade —

O Business Model Canvas possui alguns diferenciais que facilitam a sua

a. pensamento visual: utiliza desenhos para representar ideias, facilitando

b. visão sistêmica: possibilita a compreensão da totalidade por meio da

c. cocriação: permite uma construção coletiva e simultânea entre todos os

d. simplicidade e aplicabilidade: é uma ferramenta dinâmica, de fácil

Figura 2. Exemplo de Modelo de Negócios.

Fonte: Arquivo pessoal do autor.

O modelo de negócios deverá possuir nove campos que são originados de

Nesse sentido, o Business Model Canvas deve responder a quatro perguntas:

Figura 3. Perguntas para o BMC.

Quanto? Pra quem?

Fonte: Sebrae (2013, p. 20).

O Business Model Canvas foi desenvolvido justamente para facilitar na resposta

Figura 4. Quadro do modelo de negócios.

Fonte: Sebrae (2013, p. 19).

A seguir, vamos abordar cada um dos campos do BMC, de forma a compreendê-

O item Segmentos de Clientes é utilizado para compreender as necessidades

a. Mercado de massa: não há distinção entre os diferentes tipos de clientes,

b. Nicho de mercado: segmento de clientes específicos e especializados

c. Segmentado: segmento de mercado com necessidades e problemas

d. Diversificado: dois ou mais segmentos de clientes não relacionados e com

e. Plataforma multilateral: dois ou mais segmentos de clientes interdependentes.

O item Proposta de Valor descreve a relação de produtos e serviços que criam

a. Novidade: gera valor por meio de um conjunto totalmente novo de

b. Desempenho: gera valor por meio da melhoria de desempenho de um

c. Customização: gera valor por meio da adaptação de produtos às

e. Design: gera valor por meio de design relevante e diferenciado, utilizando

f. Marca/status: gera valor pelo ato de usar/exibir/possuir um determinado

h. Redução de custos: gera valor auxiliando os clientes a reduzir os custos

j. Acessibilidade: gera valor por meio da ampliação da oferta de produtos

k. Conveniência: gera valor ao facilitar o uso ou aquisição de produtos e

Portanto, o ideal é encontrar o equilíbrio entre os diferentes tipos de canais

Quadro 1. Tipos de Canais e exemplos.

TIPOS DE CANAIS EXEMPLOS

Marcas de produtos de beleza por

Particulares Diretos Vendas na web Lojas virtuais com vários segmentos

Lojas próprias Redes de lojas de eletrodomésticos

Distribuidores Postos de gasolina

Lojas parceiras Sites de venda de livros com

Atacado Redes de compra por atacado

Fonte: O autor (2019).

O item Relacionamento com Clientes descreve os tipos de relação que uma

a. Assistência pessoal: baseada na interação humana com um representante

b. Assistência pessoal dedicada: baseada na interação humana com um

c. Self-service: empresas que não mantêm nenhum relacionamento

d. Serviços automatizados: atendimento mais sofisticado do que o self-

e. Comunidades: baseada no envolvimento de clientes e prospects

f. Cocriação: baseada no envolvimento de clientes para desenvolver

O item Fontes de Receita determina como o cliente pagará pelos benefícios

a. Transações resultantes de pagamento único. Ex: venda de um veículo.

b. Renda recorrente resultante de pagamentos recorrentes.

a. Precificação fixa: preços previamente definidos de acordo com variáveis

b. Precificação dinâmica: preços variáveis de acordo com as condições de

Além disso, existem diferentes fontes de geração de receitas: