FACULDADE CATLICA DE ANPOLIS

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
NAS ORGANIZAES

LUDMILA LOUZEIRA DE SALLES

SLVIA LETCIA PINTO CARVALHO DE FARIA

ANPOLIS/GO
2013

LUDMILA LOUZEIRA DE SALLES

SLVIA LETCIA PINTO CARVALHO DE FARIA

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
NAS ORGANIZAES

Trabalho de Concluso de Curso, apresentado FACULDADE

Catlica de Anpolis, como requisito parcial, para a obteno
do grau de Tecnlogo em Recursos Humanos, sob orientao
do Prof Esp. Neyde Maria Silva.

ANPOLIS/GO
2013

BANCA EXAMINADORA

Aprovada em: 04/12/2013.

____________________________________________________________
Presidente: Profa. Neyde Maria Silva

_____________________________________________________________
Primeiro Avaliador: Profa. Elaine Abraho Amaral

DEDICATRIA

A minha formao como profissional no poderia ter sido concretizada sem o auxlio
de meus de meus pais Nicomlio e Edelice e minha irm Bruna, que, no decorrer da minha
vida, proporcionaram-me, no somente carinho e amor, como os conhecimentos da
integridade, da perseverana e de procurar sempre em Deus fora maior para o meu
desenvolvimento como ser humano. Por essa razo, gostaria de dedicar e reconhecer a vocs,
minha imensa gratido.
Ludmila

Dedico este trabalho a vocs que sempre me fizeram acreditar na realizao dos
meus sonhos e que muito me ajudaram para que eu pudesse realiz-los, a voc Vilson, meu
esposo e companheiro e a vocs meus filhos Mariana e Svio que so os grandes motivadores
para que eu me torne sempre melhor do que sou e a sonhar sempre mais alto.
Slvia Letcia

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar, a Deus, por estar conosco em todos os momentos, iluminandonos, sendo refgio e fortaleza nos momentos mais difceis. A Ele, eterna gratido.
professora orientadora, Neyde Maria, e a coordenadora Elaine e a todos os
professores que foram de suma importncia em nossa vida acadmica e que no podemos
deixar de citar: Professor Leandro Frederico, Professora Cinara Itagiba e Professor Francisco
Jacob por terem acreditado em ns e por tudo o que com eles aprendemos e por partilharem
na construo dos nossos estudos.
Aos colegas do Curso, pela amizade e pelo convvio, valeram os momentos de
conversas, discusses e distraes.
Ludmila e Slvia

Aos meus pais Nicomlio e Edelice, irm Bruna toda minha famlia que, com muito
carinho e apoio, no mediram esforos para que eu chegasse at esta etapa de minha vida.
Ludmila

Agradeo especialmente minha famlia, pelo apoio para que eu concretizasse esse
trabalho, em especial, meu esposo Vilson e aos meus filhos Mariana e Svio, que estiveram
sempre ao meu lado, entendendo-me nos momentos de ausncia, dando-me apoio e carinho.
A todos os amigos em especial ao meu amigo de sempre Flvio G. da Silva, por me
permitir compartilhar com ele as alegrias e tristezas dessa jornada e pelo incentivo e apoio
constantes.
A todos, muito obrigada.
Slvia Letcia

RESUMO

Esse trabalho tem como objetivo demonstrar a importncia do treinamento nas

organizaes. Falar de treinamento falar do processo preparatrio para desenvolver
habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos nos colaboradores de uma
organizao. O treinamento uma maneira eficaz de agregar valor s pessoas, organizao e
aos clientes. Por isso pessoas treinadas aumentam a produtividade e o lucro da organizao.
As organizaes tem se empenhado para propiciar oportunidades de aprendizagem aos seus
integrantes. J na parte de desenvolvimento, pode se entender como um conceito mais
abrangente, no que se refere a estimular o crescimento pessoal dos colaboradores. Com a
globalizao e um mundo to competitivo, as pessoas precisam preparar-se para os desafios e
a concorrncia, para isto imprescindvel o treinamento. As empresas bem sucedidas
investem muito no treinamento de seus colaboradores, para que produzam mais e com melhor
qualidade, conseguindo assim um retorno garantido. Sabemos que o capital humano o maior
patrimnio das organizaes, com isso o treinamento pode ser direcionado desde o mais
simples funcionrio, at o seu principal executivo, assim sendo uma questo vital para a
empresa.

PALAVRAS - CHAVE: Administrao, Treinamento, Desenvolvimento, Recursos

Humanos.

ABSTRACT
This work aims to demonstrate the importance of training in organizations. Speaking of
training is talk of the preparatory process to develop skills, knowledge, attitudes and behaviors among
employees in an organization. The training is an effective way to add value to people, to the
organization and clients. So trained people increase productivity and profitability of the organization.
Organizations have been engaged to provide learning opportunities to its members. Already in
development, can be understood as a broader concept in relation to stimulate the growth of assisting
personnel. With globalization and such a competitive world, people need to prepare themselves for the
challenges and competition, it is essential to training. Successful companies invest a lot in employee
training in order to produce more and better quality, thus achieving a guaranteed return. We know that
human capital is the greatest asset of organizations, this training can be directed from the simplest
official until its chief executive, making it a vital issue for the company.

KEY - WORDS: Administration, Training, Development, Human Resources.

LISTAS DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ARH - Administrao de Recursos Humanos

CHA - Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
CIPA - Comisses Internas de Preveno de Acidentes de Trabalho
LNT Levantamento das Necessidades de Treinamento
PAT - Programa de Alimentao do Trabalhador
RH Recursos Humanos
SESMTs - Servios Especializados de Segurana e Medicina do Trabalho
T&D Treinamento e Desenvolvimento

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Modelo de Organograma de Treinamento e Desenvolvimento ...................21

Figura 2 Etapas de Treinamento segundo Davies Marras (2011)..............................30
Figura 3 - Aspectos fundamentais na programao do treinamento Marras (2011).....34
Figura 4 - Fluxo da Avaliao do Treinamento Marras (2011)....................................35

SUMRIO
INTRODUO ..................................................................................................................... 11
REFERNCIAL TERICO ................................................................................................ 13
1 GESTO DE PESSOAS ..................................................................................................... 13
1.1 BREVE HISTRICO DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS NO
BRASIL .................................................................................................................................... 13
1.2 Administrao de Recursos Humanos - Conceitos............................................................ 14
1.3 As Polticas de Recursos Humanos .................................................................................... 15
1.4 As Prticas de Recursos Humanos .................................................................................... 16
2 CONCEITO DE TREINAMENTO ................................................................................... 19
2.1 Posio Orgnica da rea de T & D .................................................................................. 19
2.2 Subsistemas da rea de T & D ............................................................................................ 20
2.3 Objetivos para rea e T&D ................................................................................................. 21
2.4 Objetivos especficos .......................................................................................................... 21
2.5 Objetivos Genricos ........................................................................................................... 21
2.6 Primeira etapa: diagnstico do treinamento ....................................................................... 22
2.6.1 Levantamento das necessidades do treinamento ............................................................. 24
2.6.2 Cenrio Reativo ............................................................................................................... 25
2.6.3 Cenrio prospectivo ......................................................................................................... 25
2.6.4 Pressupostos Tericos...................................................................................................... 26
2.6.5 Pressupostos metodolgicos. ........................................................................................... 26
2.6.6 Mtodos para realizar a LNT ........................................................................................... 27
2.7 Segunda etapa: planejamento de treinamento .................................................................... 29
2.7.1 Planejamento de treinamento........................................................................................... 29
2.7.2 Programao do treinamento ........................................................................................... 29
2.8 Terceira etapa: execuo do treinamento ........................................................................... 30
2.9 Quarta etapa: avaliao do treinamento.............................................................................. 33
CONSIDERAES FINAIS ................................................................................................. 35
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................. 37

INTRODUO
Diversos autores afirmam que falar de treinamento falar do processo preparatrio
para desenvolver habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos nos colaboradores
de uma organizao.
Segundo Chiavenato, o capital humano o maior patrimnio das organizaes, com
isso, o treinamento pode ser direcionado desde o mais simples funcionrio, at o seu principal
executivo, assim sendo uma questo vital para a empresa.
Abaixo alguns conceitos de treinamento:
Chiavenato (2009, p. 389), treinamento o processo educacional focado no curto
prazo e aplicado de maneira sistemtica e organizada atravs do qual as pessoas
aprendem conhecimentos, habilidades e competncias em funo de objetivos
definidos.
Ferreira (1979, p.219), treinamento dentro de uma empresa poder objetivar tanto a
preparao do elemento humano para o desenvolvimento de atividades que vir
a executar, como desenvolvimento de suas potencialidades para o melhor
desempenho
das
que
j
executa.
Toledo (1986, p.88),treinamento na Empresa ao de formao e capacitao de
mo-de-obra, desenvolvida pela prpria empresa, com vistas a suprir suas
necessidades.

Robbins (2002, p. 469) comenta que: A maioria dos treinamentos visa atualizao
e ao aperfeioamento das habilidades tcnicas dos funcionrios. Percebe-se que o
treinamento pode trazer um grande retorno para o profissional e para a empresa, pois um
profissional bem mais qualificado ter uma motivao maior e o seu resultado na execuo
das tarefas ser maior e mais produtivo, consequentemente a maior produtividade do
empregado poder contribuir efetivamente para os resultados da organizao.
Segundo Boog (1999), entende-se que treinamento tem como finalidade melhorar o
desenvolvimento profissional do colaborador na organizao, no desempenho das suas
funes alm de visar o aperfeioamento das habilidades e dos conhecimentos. Percebe-se
que o treinamento pode trazer um grande retorno para o profissional e para a empresa, pois
um profissional bem mais qualificado ter uma motivao maior na execuo das tarefas, e
tendo como consequncia maior produtividade do empregado onde contribuir efetivamente
para os resultados da organizao.

Para realizar essa investigao a questo central foi elaborada com base no tema e no
objeto, apresentados anteriormente; e prope pesquisar: O Treinamento e o Desenvolvimento
nas Organizaes. Para delimitao da pesquisa foi necessrio elaborar a seguinte questo
especfica: Quais os benefcios da implementao do Treinamento e Desenvolvimento nas
organizaes?
E para nortear a pesquisa formulou-se o objetivo geral da pesquisa que : Mostrar a
importncia dos benefcios do Treinamento e do Desenvolvimento para as organizaes.
Seguido dos objetivos especficos, que so complementares e essenciais ao processo de
pesquisa:
- analisar o impacto do treinamento no desempenho dos colaboradores;
- mensurar a importncia do treinamento nas organizaes;
- identificar e aplicar treinamento especfico utilizando ferramentas adequadas para o
aumento da produtividade.

GESTO DE PESSOAS

1.1 Breve histrico da Administrao de Recursos Humanos no Brasil

Wood Jr. (1995), ressalta que a Administrao de Recursos Humanos no Brasil

acontece em seis perodos. No perodo entre 1930 a 1950, caracterizado como Perodo
Burocrtico. Surgem os primeiros departamentos de pessoal, centrados na rotina de
apontamentos e freqncia, pontualidade, absentesmo, registro de ponto, pagamento de
salrios. Alguns dessas atividades eram originrios das atividades contbeis.
No chamado perodo Tecnicista, 1950 a 1960, a ARH no Brasil, j adota o conceito
de Sistemas de Recursos Humanos, compostos por: recrutamento e seleo, treinamento
(especialmente formao de aprendizes e operrios semi-qualificados), avaliao de
desempenho, programas de cargos e salrios, higiene industrial e servio social. Surge uma
maior preocupao com eficincia e desempenho.
De 1960 a 1980 Perodo da Abordagem Sistmica no qual comeam a surgir nesse
perodo, os primeiros cargos de gerncia de recursos humanos. Esse perodo apresentou forte
nfase no treinamento e desenvolvimento e alimentao do trabalhador. Isso aconteceu tendo
a influncia das polticas governamentais de modernizao tecnolgica e de incentivos fiscais
como a Lei n 6297/1976, de Incentivo Fiscal ao Treinamento, o Programa de Alimentao do
Trabalhador (PAT), as Normas de Segurana e Sade do Trabalho, como as comisses
Internas de Preveno de Acidentes de Trabalho (CIPA), os Servios Especializados de
Segurana e Medicina do Trabalho (SESMTs), bem como a difuso do conceito de riscos
ocupacionais e necessidades ergonmicas no trabalho.
O perodo conhecido como Relaes Industriais Integradas 1980 a 1990, foi
caracterizado pela integrao dos enfoques administrativo, estruturalista e comportamental, o
que significa alinhamento entre as rotinas de pessoal, estrutura organizacional e
comportamento individual. H reduo do ritmo de modernizao da administrao e da
administrao de Recursos Humanos, considerada por alguns autores com a dcada perdida.
Entretanto, a que relatar como tendncia ao corporativismo, ao detalhamento e impacincia
com as demandas competitivas de pessoal. Torna realidade as clulas de produo, uma
revoluo silenciosa na forma de produzir nas plantas de fbrica. So realizados treinamentos

para formao de lideranas. Ocorrem mudanas nos padres empresariais no que se refere a
nveis hierrquicos.
No perodo que vai de 1990 at os dias de hoje, vivemos a era da Tecnologia da
globalizao de informaes que trouxeram no s para o RH mas, tambm para a
organizao como um todo, uma modernizao da comunicao tanto interna como externa a
ela. Segundo Arajo e Garcia (2009), no cenrio atual a gesto de pessoas surgiu como
soluo para as demandas de excelncia organizacional. Surgiram ento, novas configuraes
especficas para a rea de gesto de pessoas e consequentemente para a organizao como um
todo em seu constante e complexo crescimento da tecnologia da informao. A Tecnologia da
Informao (TI), segundo Garcia, aliada a Internet e os e-mails, ajudaram na dinamicidade da
informao fazendo com que a mesma seja repassada da matriz para as filiais no mesmo
minuto, seja no Brasil ou no exterior.

1.2 Administrao de Recursos Humanos - Conceitos

Segundo Chiavenato (2004), diferentes autores tm diversos conceitos sobre gesto de

pessoas:
Administrao de Recursos Humanos (ARH) o conjunto de polticas e prticas
necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou
recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao do
desempenho. considerada como sendo o conjunto de decises integradas sobre as relaes
de emprego que influenciam a eficcia dos funcionrios e das organizaes. Com isso
entende-se que a ARH a funo na organizao que est relacionada com a proviso,
treinamento, desenvolvimento e manuteno dos empregados.
Compreende-se a Administrao de Recursos Humanos - ARH, a segundo Chiavenato
(2003), como sendo o planejamento, a organizao, o desenvolvimento, a coordenao e o
controle de tcnicas capazes de viabilizar a eficincia no desempenho de pessoal e tambm a
possibilidade dos colaboradores de alcanarem seus objetivos. Ela tem como objetivos
principais: criar, manter e desenvolver o capital humano da organizao com habilidade para
realizar as metas proposta pela empresa e em contra partida, atravs dos recursos disponveis,
criar, manter e desenvolver condies de aplicao e desenvolvimento alcanando eficcia e
eficincia.

O mundo tem sofrido transformaes com intensidade e dinamismo nas reas

econmicas, tecnolgicas e humanas. Diante dessas transformaes, nota-se que o
profissional de recursos humanos vem enfrentando os novos desafios que surgem a partir da
nova perspectiva de gerencial e administrativa.
A Gesto de pessoas, no significa simplesmente um novo nome para um velho
problema. Significa uma nova atitude, um enfoque diferente, dada singularidade deste novo
tempo em que o mundo est mudando, as organizaes esto se transformando, as pessoas
esto se desenvolvendo e, fundamentalmente, novas formas de relao entre estas entidades
esto surgindo. Ainda que, permaneam presentes os objetivos de assegurar um equilbrio
dinmico entre os interesses individuais e institucionais, o grande desafio de outra natureza.
O aumento da competitividade, a evoluo tecnolgica, e as novas regras impostas pela
globalizao indicam que a qualidade do relacionamento das pessoas com a organizao ser
fortemente influenciado pela qualidade do relacionamento que esta tenha com o grupo de
interesse que a rodeia: seus acionistas, seus clientes, seus fornecedores, o governo, as
entidades de representao etc ( MARINI, 2008, p. 1).
Segundo Antonio Carlos Gil 2012, gesto de pessoas a funo gerencial que visa
cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto
organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma evoluo das reas designadas no
passado como administrao de pessoal, relaes industriais e administrao de recursos
humanos. Essa expresso aparece no final do sec. XX e guarda similaridade com outras que
tambm vem popularizando-se, tais como Gesto de talentos, Gesto de parceiros e Gesto do
capital humano.

1.3 As Polticas de Recursos Humanos

Esclarece-nos Chiavenato (2009) que, as Polticas de Recursos Humanos surgem da

racionalidade organizacional, da filosofia e da cultura organizacional e faz referncia s
maneiras pelas quais a organizao pretende lidar com seus colaboradores, e por meio deles
alcanar os objetivos da organizao, mas tambm e em conjunto, os objetivos individuais de
cada colaborador variando claro de organizao para organizao. Pode-se dizer ento, que as
Polticas de Rh, servem como bssola que norteia as relaes de trabalho, dando sustentao
s estratgias da empresa provendo-a de respostas s questes ou problemas que podem
ocorrer com freqncia, evitando desgaste entre subordinados e seus superiores para
esclarecimentos e soluo de cada caso.

Conforme Chiavenato (2009), cada organizao desenvolve a poltica que seja a mais
adequada sua necessidade e que deve abranger alguns aspectos:
1 Proviso: quem ir trabalhar na organizao, utilizando-se da pesquisa de
mercado, do recrutamento e seleo desse pessoal.
2 Aplicao: o que esse pessoal far na organizao, fazendo o uso de um Programa
de Interao, desenho de cargos para melhor definio de cargos e salrios e a avaliao de
desempenho onde avalia-se a adequao dos recursos humanos e da qualidade.
3 Manuteno: como manter as pessoas trabalhando na organizao. Trabalha-se
nessa poltica a remunerao adequada ao mercado de trabalho, aliada aos benefcios sociais
disponveis, a higiene e segurana trazendo ao pessoal maior motivao e um clima
organizacional adequado e um bom nvel de relacionamento com os sindicatos das categorias.
4 Desenvolvimento: como preparar e desenvolver as pessoas na organizao,
fazendo um diagnstico peridico da necessidade de treinamentos e reciclagens para o maior
desempenho dos cargos, desenvolvimento contnuo visando elevao do potencial dos
recursos humanos a mdio e longo prazo.
5 Monitorao: como saber o que so e o que fazem as pessoas, mantendo sempre
um banco de dados atualizados para anlises futuras da fora de trabalho, no mbito
qualitativo e quantitativo dentro da organizao, adotando tambm a auditoria permanente da
aplicao e adequao das polticas e processos relacionados com os recursos humanos da
organizao.

1.4 As Prticas de Recursos Humanos

Para Mioto (2013), consultora do Sebrae-SP, contratar as pessoas certas, reter

talentos e engajar os funcionrios no so tarefas fceis. O interesse dos pequenos
empresrios para melhorar as prticas na gesto de pessoas tem aumentado. Segundo Mioto
Desde a contratao das pessoas, eles podem adotar prticas de grandes empresas.
Dias (2013) afirma que pode ser financeiramente impossvel para uma pequena
empresa manter uma rea de recursos humanos, mas o empresrio pode se inspirar em
prticas adotadas em grandes corporaes e replic-las, de acordo com a sua realidade. Para
ter uma boa gesto de pessoas no precisa ter ferramentas sofisticadas.

Pra Zeilmann (2013) uma das principais vantagens ao implementar novas medidas
estruturar o negcio para crescer. A empresa consegue ter uma fotografia de seus
colaboradores, quem tem performance boa, mediana e quem no tem. E identificar pontos que
podem ser melhorados.
Vejas outras medidas que podem ser replicadas no seu negcio:
1. Integre os funcionrios:
Suely (2013) afirma que muitas vezes, a contratao de um novo colaborador feita
s pressas e devido correria, nem sempre h tempo para integrar o funcionrio na equipe.
Grandes empresas fazem um ou trs meses de integrao. No caso de uma PME, ela deve
fazer a apresentao para a equipe de trabalho, mencionar quais so os valores e o que
praticado no dia a dia. Uma pequena atitude como essa j ajuda na integrao e no
desenvolvimento de um novo funcionrio.
Ao pular essa etapa, a consultora afirma que fica mais difcil para o empreendedor
reter ou atrair talentos.
2. Invista tempo para o treinamento:
O atendimento pode ser crucial e o diferencial para que uma pequena empresa se
destaque entre os seus concorrentes. Por isso, Dias (2013) ressalta a importncia do papel do
empresrio no momento da contratao e treinamento. O empresrio precisa parar e pensar o
que ele quer para ele e para o seu negcio. Ele no precisa ter sofisticao, mas orientar o que
ele quer para as pessoas e comentar os comportamentos que ele espera.
3. Planeje reunies:
Por ser uma pequena empresa, o empreendedor tem a impresso de que toda a equipe
est a par dos resultados ou mudanas. importante ter um alinhamento. Marcar uma
reunio com o assunto da pauta, para que as pessoas j levem suas contribuies e exista um
momento produtivo, explica Suely.
Dias (2013) explica que ouvir a equipe tem um significado muito grande por conta
da participao do funcionrio. s vezes, no fica muito claro para as pessoas se elas fizeram
um trabalho bom ou ruim. preciso dar um feedback com referncias mais objetivas.
4. Crie um padro de avaliao:
Segundo Tatiana (2013) Estabelecer um processo de avaliao ajudar o pequeno
empresrio na hora de reconhecer ou promover um funcionrio. importante mostrar os

pontos que precisam ser desenvolvidos, identificar os potenciais talentos e ajudar o

funcionrio que no tem um bom desempenho.
Conforme Dias (2013) d algum prmio para quem se destacou, pode ser financeiro
ou no, um dia de folga, por exemplo. Assim, voc est mostrando que aquele o
comportamento esperado.
5. Seja criativo:
Para Tatiana (2013) A rea de recursos humanos de algumas grandes empresas
grandes planeja treinamentos, campanhas voltadas para a parte social, sustentabilidade,
processos motivacionais, caf da manh com o presidente, entre outros eventos, as PMEs
tambm podem fazer isso, adaptando de acordo com o tamanho da sua equipe.
Para Suely, o empresrio deve buscar benefcios que possam interessar aos seus
funcionrios. Ele pode fazer parcerias com academias ou sales de beleza. olhar para o
colaborador e verificar o perfil da equipe.
6. Faa uma pesquisa de clima:
Suely (2013) recomenda um instrumento que grandes empresas utilizam e que o
pequeno empresrio pode adotar uma pesquisa de clima para saber como o colaborador
avalia o ambiente do trabalho. Mas, primeiro tem que agir com outras aes, amadurecer
profissionalmente e fortalecer a liderana dele.
H empresas no mercado que fazem esse tipo de consultoria e o resultado da
pesquisa pode nortear outras aes necessrias para melhorar a gesto do negcio.

2 CONCEITO DE TREINAMENTO
Treinamento o processo educacional focado no curto prazo e aplicado de maneira
sistemtica e organizada atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e
competncias em funo de objetivos definidos. (CHIAVENATO, 2009, p.389.).
Tendo com base no que foi dito por Chiavenato, Boog vem dizer que:
Treinamento levar algum a ser capaz de fazer algo que ele nunca fez antes, e
faz-lo sem a assistncia de quem ensina.
Marras (2011) define que treinamento um processo de assimilao cultural a curto
prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados
diretamente execuo de tarefas ou sua otimizao no trabalho.
Segundo o mesmo autor, o treinamento produz estado de mudana no conjunto de
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) de cada colaborador, uma vez que implementa
ou modifica a bagagem particular de cada um.
Entende-se que treinamento tem como finalidade melhorar o desenvolvimento
profissional do colaborador na organizao, no desempenho das suas funes alm de visar o
aperfeioamento das habilidades e dos conhecimentos. Percebe-se que o treinamento pode
trazer um grande retorno para o profissional e para a empresa, pois um profissional mais
qualificado ter uma motivao maior na execuo das tarefas e consequentemente a maior
produtividade do empregado contribuir efetivamente para os resultados da organizao.

2.1 Posio Orgnica da rea de T & D

Como um dos subsistemas mais importantes da administrao de RH, a rea e
treinamento e desenvolvimento (T&D) apresenta-se organicamente conforme a figura 1
(MARRAS, 2011).
Por outro lado, o subsistema de T & D subdivide-se em diversas reas, de acordo
com a abrangncia dos seus objetivos ou com o porte da empresa que o abriga. s imaginar
duas organizaes: uma por, por exemplo, com 150 empregados e outra com 30 mil.

Obviamente que as funes bsicas do treinamento estaro presentes nas duas organizaes.
Contudo, outras s tm razo de existir em organizaes mais bem-estruturadas e com uma
administrao de RH mais detalhada; o que no prtica usual em empresas de pequeno ou
mdio porte (Marras 2011).
2.2 Subsistemas da rea de T & D
Levantamento de necessidades
Planejamento
Programao de mdulos
Treinamento (operacional e administrativo)
Avaliao de desempenho
Desenvolvimento (executivos e talentos)
Biblioteca
Figura - 1 Modelo de Organograma de Treinamento e Desenvolvimento

Fonte: Marras (2011)

2.3 Objetivos para rea e T&D

Distinguiremos, inicialmente, dois tipos de objetivos para a rea e T&D:
a) objetivos especficos;
b) objetivos genricos.

2.4 Objetivos especficos

Entre os objetivos especficos mais importantes da rea de treinamentos, destacam-se
os seguintes:
Formao profissional: tem como meta alcanar um grau ideal de capacidade
laboral para determinada profisso e passar todos os conhecimentos e
prticas necessrias ao bom desempenho de uma funo.
Especializao: oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prtica
especfica dentro de uma rea de trabalho para a otimizao dos resultados.
Reciclagem; tem como finalidade bsica rever conceitos, conhecimentos ou
prticas de trabalho, renovando-os ou atualizando-os de acordo com as
necessidades (Marras 2011).

2.5 Objetivos Genricos

Para Marras (2011) os objetivos genricos mais importantes, encontramos os
seguintes:
. Aumento direto da produtividade: na medida em que o treinamento propicia a realizar
aes mais precisas e corretas, haver melhoria nos tempos de produo, nos movimentos e,
portanto, na relao entre insumos, fatores de produo e resultados no trabalho.
. Aumento direto da qualidade: a qualidade do trabalho tende a ser otimizada de forma
diretamente proporcional ao conhecimento que o trabalhador tem sobre aquilo que bem feito
e sobre o grau de responsabilidade que lhe cabe no processo produtivo (MARRAS, 2011).

. Incentivo motivacional: treinar um trabalhador oferecer a ele a possibilidade de ser

eficiente e eficaz meta de todo ser humano. Quanto mais real essa afirmao, maior a
possibilidade do trabalhador sentir-se motivado a fazer o que faz e a faz-lo bem feito para
sua prpria satisfao.
. Otimizao pessoal e organizacional: os objetivos anteriores levam no seu conjunto
otimizao pessoal e organizacional-objetivo maior dos indivduos e das organizaes. pelo
treinamento que o homem se desenvolve profissionalmente, projetando-se socialmente,
alavancando pelas melhorias econmicas que consegue como resultados de sua ascenso
profissional. Trabalhadores em ascenso, satisfeitos e motivados transformam os ambientes
das organizaes, deixando-os apropriados para atingir a excelncia em termos de
desenvolvimento organizacional.
. Atendimento de exigncias das mudanas: as empresas do final do milnio esto cada vez
mais premidas pela avalanche de mudanas recebidas dos diversos cenrios que as circulam.
So mudanas tecnolgicas, de processos, comportamentais etc. que pressionam diariamente
os membros da estrutura organizacional; as organizaes convencionais utilizam-se de
treinamento como instrumento principal para enfrentar e acompanhar os efeitos das mudanas
que as atingem. As empresas de ponta fazem uso do treinamento para prevenirse de
eventuais mudanas impostas por esses mesmos ambientes.

2.6 Primeira etapa: diagnstico do treinamento

O diagnstico da situao representa o levantamento e a anlise que do subsdio ao
plano de treinamentos e desenvolvimento. O levantamento das necessidades responde
basicamente a duas questes iniciais de treinamento: (Marras 2011). O diagnstico da
necessidade de treinamento pode ser feito a partir da anlise organizacional, das operaes e
tarefas e, por ltimo, e dos recursos humanos. Cabe ao administrador identificar quais os
problemas provocados pela falta de treinamento. E para isso ele deve se utilizar de meios para
fazer o diagnstico, que podem ser:
1.Avaliao de desempenho: possvel descobrir qual setor da empresa ou colaborador que
necessita de uma ateno imediata.

2.Observao: possvel notar, baixa qualidade e produtividade, excessiva despesas de

manuteno dos equipamentos, comunicaes deficientes, tempo de aprendizagem e
integrao do colaborador.
3.Questionrios: eles evidenciam a real necessidade do treinamento.
4.Reunies e entrevistas com supervisores e gerentes: contatos diretos com supervisores e
gerentes, do a real dimenso da realizao de um treinamento que se faa presente tambm
em seus setores e departamentos, indicando assim os problemas solucionveis atravs da
utilizao desse mtodo. Programao do treinamento
Segundo CHIAVENATO (1997, p.44), depois do levantamento das reais
necessidades do treinamento, passa-se a programar a sua realizao levando em conta os
seguintes aspectos:
1. Qual a necessidade?
2. Onde foi assinalada em primeiro lugar?
3. Ocorre em outra rea ou setor?
4. Qual a sua causa?
5. Como resolv-la: separado ou combinada com outras?
6. A necessidade imediata? permanente ou temporria?
7. Quantas pessoas e quantos servios sero atingidos?
8. Qual o tempo disponvel para o treinamento?
9. Qual ser o custo?
10. Quem ir executar o treinamento?
Uma vez respondidas essas questes deve-se traar a programao:
1. O QUE ensinar?
2. QUEM deve aprender?
3. QUANDO deve ser ensinado?
4. ONDE deve ser ensinado?
5. COMO deve ser ensinado?

6. QUEM vai ensinar?

Levando sempre em conta:

1.Abordagem de uma necessidade especfica de cada vez; 2. Definio clara do

objetivo do treinamento; 3. Diviso do trabalho a ser desenvolvido em mdulo,
pacotes ou ciclos; 4. Determinao dos contedos a serem desenvolvidos; 5. Escolha
dos mtodos, levando em conta as tecnologias disponveis; 6. Definio dos recursos
necessrios para a implementao do treinamento, como tipo de treinador ou
instrutor, recursos audiovisuais, mquinas, equipamentos ou ferramentas
necessrios, materiais e manuais e etc.; 7.definio do pblico alvo, da clientela a ser
treinada: a) nmero de pessoas, b) disponibilidade de tempo, c) grau de habilidade,
conhecimento e tipo de atitudes, d) caractersticas pessoais de comportamento. 8.
Local onde dever ser efetuado o treinamento, considerando-se as alternativas: no
cargo, fora do cargo, na empresa e fora dela;9. poca ou periodicidade do
treinamento, considerando-se agenda, o horrio mais oportuno ou ocasio mais
propcia; 10. Clculo da relao custo-benefcio do programa; 11. Controle e
avaliao dos resultados, considerando-se a verificao de pontos crticos que
demandem ajustamentos ou modificaes no programa para melhorar sua eficcia.
CHIAVENATO (1997, p. 46)

2.6.1 Levantamento das necessidades do treinamento

O LNT engloba a pesquisa e a respectiva anlise pela qual se detecta o conjunto de
carncias cognitivas e inexperincias relativas ao trabalho existentes entre o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo e as exigncias do perfil do cargo.
Esse conjunto de carncias provoca uma ineficincia indesejada pela organizao e
se origina no prprio recrutamento e seleo dos trabalhadores. bvio que a rea de
recrutamento e seleo objetiva prioritariamente a admisso de empregados que tenham
preferencialmente todas as condies cognitivas e tcnicas de exercer as suas funes.
Todavia, isso nem sempre possvel. Sempre haver exigncias do cargo Caractersticas do
trabalhador diferenas de perfil nos empregados recm admitidos, que levam a organizao a
implementar, aes de treinamentos para ajustar tais diferenas. (MARRAS, 2011).
Esse entendimento no leva em considerao outras variveis, como a volitiva ou a
motivacional. Sua anlise parte do pressuposto de que um trabalhador no suficientemente
eficiente por falta de certos conhecimentos ou habilidades (Marras 2011).

O LNT o primeiro passo no processo do sistema de T&D. Dele partem as demais

aes do que como fazer e por seu intermdio que se conhecem e ajustam as carncias
existentes entre o que a empresa necessita e o que os trabalhadores tm a oferecer. (Marras
2011).
O LNT detecta e diagnostica carncias em dois diferentes cenrios: cenrio reativo e
cenrio prospectivo.
2.6.2 Cenrio Reativo
Representa situaes em que a necessidades j est presente ocasionando problemas
reais. Portanto pode ser sentida e avaliada em termos de consequncias prticas. uma
verdadeira operao tapa buracos; uma situao anloga manuteno corretiva: primeiro
tem de acontecer a anomalia ou o problema para depois acionar o remdio (treinamento)
(Marras, 2011).
2.6.3 Cenrio prospectivo
No cenrio prospectivo o treinamento age com vista de atingir metas e objetivos
futuros, antecipando-se s mudanas previstas, Ao contrrio da anterior, baseia-se
analogamente na manuteno preventiva, adiantando-se aos problemas e acontecimentos.
um verdadeiro posicionamento pr-ativo. (MARRAS, 2011).
O LNT um programa contnuo, isto , deve estar presente de forma constante na
organizao, exatamente para atender sua demanda elstica. A organizao de uma empresa
um ser vivo em constante mutao e como vimos pressionada todo momento pelas
mudanas endgenas e exgenas. Por essa razo, o LNT deve estar constantemente ativo para
diagnosticar em tempo hbil toda e qualquer mudana que se fizer necessria (MARRAS,
2011).
Alm de ser um programa contnuo, pesquisar necessidades de treinamento
tambm uma responsabilidade compartilhada entre a rea de T&D e todas as demais da
empresa. Na verdade, o T&D somente um instrumento integrador e catalisador das
necessidades organizacionais, pois essas encontram-se diretamente ligadas a cada rea de
trabalho da empresa e so, principalmente, de domnio dos supervisores imediatos.
(MARRAS, 2011).

Todo projeto de levantamento de necessidades, seja ele realizado graas aos recursos
internos ou participao de agentes externos (consultores), deve ser construdo luz de
certos princpios tericos e metodolgicos denominados: (MARRAS, 2000).
2.6.4 Pressupostos Tericos
Todo processo de treinamento envolve mudanas; portanto, deve- se prever
resistncias naturais ao longo de todo o seu desenvolvimento.
A organizao interage constantemente com o meio ambiente; Portanto, esses
cenrios devem ser considerados com extremo cuidado.
organizao interessa preencher as lacunas de CHA com vistas a otimizar a
eficincia e a eficcia individuais e grupais. O trabalhador deve ver o treinamento tambm
como um instrumento que o alavanque na pirmide social, permitindo-lhe atingir melhorias
reais no seu nvel de vida. Portando, importante que esses interesses sejam, na medida do
possvel, analisados sob essas duas ticas.
H interesses intra e interdepartamentais que devem ser conhecidos pela
administrao ao analisar a introduo da mudana de CHA, refletindo as conseqncias ou a
real necessidade de modificar ou transformar traos culturais j estabelecidos.
O treinamento deve ser necessariamente um programa de investimento e no de
despesa. A diferena deve estar representada pelo retorno do capital investido, recebido dos
resultados do trabalho ps-treinamento, quando comparado quele recebido pr-treinamento.
Assim, o LNT e, por via de conseqncia, o prprio treinamento quando bem-gerenciado no
representa um custo mas sim um investimento, pois dar certamente o retorno desejado pela
organizao.

2.6.5 Pressupostos metodolgicos.

A metodologia de LNT deve - independentemente da abordagem a ser utilizadalevar em conta o cenrio organizacional completo, geralmente observar sob trs dimenses:
a) A estrutura geral;

b) A tarefa;
c) O indivduo.
Essa anlise organizacional complexa, pois, contempla aspectos sociais,
psicossociais, tcnicos e comportamentais, Destarte exige que os profissionais que a operam
tenham uma viso multidisciplinar e holstica da empresa.
Todo programa de LNT deve prever sesses preliminares de preparao
(treinamento) de todas as lideranas (supervisores, chefes, gerentes etc.), garantindo a
unicidade de critrios e a clareza da informao. Ao longo de toda a pirmide organizacional.

2.6.6 Mtodos para realizar a LNT

O levantamento das necessidades de treinamento , como vimos, um programa de
pesquisa, de coleta de dados, e, como tal, segue praticamente a mesma linha metodolgica de
trabalhos sui generis. A rea de T&D passa a tomar conhecimento dessas necessidades por
meio de (Marras 2011).
Aplicao de questionrios;
Entrevistas com trabalhadores e supervisores;
Aplicao de testes ou exames;
Observao in loco de trabalhos sendo realizados;
Solicitao direta do trabalhador ou supervisor.
Os exemplos citados representam alguns dos mtodos mais utilizados pelas
organizaes, mais no se esgotam o assunto. Para a realizao do levantamento de
necessidades, a rea de treinamento pode-se valer de um ou mais desses mtodos, ou ainda de
um mix deles. (MARRAS, 2011).
A escolha dos mtodos depender das caractersticas da organizao, do perfil da
rea de T&D (Treinamento e desenvolvimento), da cultura da empresa, do momento
organizacional. Essa deciso ser de responsabilidade do profissional da rea. (MARRAS,
2011)

O treinamento vale-se, segundo Chiavenato 1989, de indicadores ... que servem

para apontar eventos que provocaro fatalmente futuras necessidades de treinamento... ou
problemas decorrentes de necessidades j existentes.
Segundo o autor, esses indicadores so:
Indicadores a priori: fatos que, se ocorrerem, resultaro em necessidades de
treinamento:
Expanso da empresa e admisso de novos funcionrios;
Reduo do nmero de funcionrios;
Mudana de mtodos e processos de trabalho;
Substituio ou movimentao de pessoal;
Faltas, licenas e frias do pessoal/ expanso;
Mudanas nos programas de trabalhos ou de produo;
Modernizao do maquinrio;
Produo e comercializao de novos produtos ou servios.

Indicadores a posteriori: problemas advindos do no atendimento de necessidades

de treinamento. Geralmente, esses problemas esto relacionados tanto com o processo
produtivo quanto com os recursos humanos. Marras (2011) cita o processo produtivo:
Qualidade inadequada da produo;
Baixa produtividade;
Avarias freqentes em equipamentos e instalaes/ comunicaes defeituosas;
Excesso de erros e desperdcios;
Elevado nmero de acidente;
Com os recursos humanos:
Relaes deficientes entre o pessoal;
Nmero excessivo de queixas;
Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho;
Falta de cooperao;
Faltas e substituies em demasia;
Dificuldades na obteno de bons elementos;
Tendncia a atribuir falhas aos outros;
Erros na execuo de ordens etc.

2.7 Segunda etapa: planejamento de treinamento

2.7.1 Planejamento de treinamento

Segundo Marras (2011) essa rea de suma importancia pelo papel integrador que
lhe cabe. o elo entre as politicas, diretrizes e aes formais e informais que regem as
relaes organizacionais enquanto indicadores da cultura empresarial e seus agentes
multiplicadores e os individuos que compoem essa sociedade.
Cabe ao planejamento, em segundo plano, organizar as prioridades entre o necessrio
e o possvel, enfocando os recursos disponveis os recursos e as necessidades gerais.
Conforme Marras (2011, p.144) o planejamento de um programa eficaz de
treinamento, segundo Davies (1973), envolve oito etapas:
Figura 2 Programa de Treinamento

Fonte: Marras (2011)

2.7.2 Programao do treinamento

Para Marras (2011) essa etapa do processo de treinamento consiste em analisar e

coordenar as aes consideradas prioritrias e necessrias para serem implementadas em
mdulos de aprendizagem, conforme previamente planejado.
Para isso, algumas questes, como as que se seguem, devem encontrar respostas
positivas:
-Em que medida o mdulo necessrio?

-Um mdulo ser capaz de suprir as necessidades, ou ser necessrio construir mais de um?
-A necessidade passageira ou permanente?
-Qual o nmero de treinandos? E quantos setores atinge?
-Qual a prioridade desse mdulo?
-Qual a extenso ideal do mdulo?
-A relao custo-benefcio torna o mdulo vivel?

2.8 Terceira etapa: execuo do treinamento

Conforme Marras (2011) a execuo a aplicao daquilo que foi planejado e
programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organizao. a linha
de produo do T&D.
A rea de T&D deve ter, a princpio, duas grandes preocupaes com a execuo dos
mdulos de treinamento: a qualidade da aplicao dos mdulos e a eficcia dos resultados.
Segundo Marras (2011) na qualidade da aplicao dos mdulos, os fatores influentes,
entre outros, so os seguintes:
Didtica dos instrutores: o nvel de comunicao e a didtica desses agentes so de suma
importncia para uma fcil e rpida assimiliao das informaes por parte dos treinandos.
Preparo tcnico: indubitavelmente de extrema importncia, pelos mesmos motivos
anteriores. fundamental que o instrutor tenha convivncia constante e prtica com a funo
ou com as responsabilidades de que trata o tema do aprendizado.
Lgica do mdulo: os treinandos devem captar de forma transparente e logo nas primeiras
sesses de treinamento a praticidade da proposta. A todo momento, ao longo dessas sesses,
devem perceber solues viveis aos problemas que enfrentam no seu dia a dia e entender a
lgica da abordagem.
Qualidade dos recursos: todo mdulo de treinamento est sustentado por um planejamento
prvio dos recursos a serem aplicados como subsdio s sesses de aprendizado. A escolha
deste ou daquele recurso reflexo da espcie do mdulo de treinamento. Entre os recursos
que podem ser utilizados na execuo de um mdulo de treinamento, podemos citar os
seguintes: slides; filmes de vdeo; computador; sistemas de udio; televiso etc.
Conforme Marras (2011), esses e outros recursos so normalmente utilizados para
complementar sesses de exposio oral, com intuito de facilitar o entendimento e oferecer
opes de assimilao diferenciadas para os treinandos.

Tendo feito o diagnstico e realizada a programao, o prximo passo a escolhas

das tcnicas de treinamento mais eficazes a serem utilizadas com o objetivo de alcanar o
resultado esperado com menor esforo, menor tempo e dinheiro.
Podemos utilizar as tcnicas dento do local de trabalho (durante o servio) como
tambm fora do local de trabalho. Vejamos:
Treinamento no local de trabalho: esse mtodo mais utilizado em empresas de mdio e
pequeno porte pela praticidade, acessibilidade e acolhida, pois o treinamento feito durante o
trabalho por instrutores especializados naquela rea ou setor.
Treinamento fora do local de trabalho: ele vem para complementar o treinamento em
servio, com a vantagem de conseguir mais concentrao e dedicao por parte do
funcionrio que est sendo treinado. Entre os muitos mtodos utilizados para o treinamento
fora do servio destacam-se duas de uso mais freqentes:
Aulas expositivas: o instrutor transmitir as informaes a um grupo maior de pessoas com a
possibilidade para que os treinandos formulem perguntas ou peam novos esclarecimentos.
Discusso em grupo: consiste em uma reunio bem planejada. A comunicao em dois
sentidos favorece maior participao dos treinandos, dando-lhes a possibilidade de expor suas
ideias como tambm de ouvir ideias novas dos colegas que tambm esto sendo treinados. O
instrutor que tambm o coordenador da discusso, no deve apresentar solues mas, sim,
propor questes para criar condies para que os participantes cheguem at elas.
Tcnicas utilizadas: as tcnicas a serem utilizadas pelos instrutores na aplicao de mdulos
de treinamento variam conforme a situao, o objetivo do treinamento, o grupo de treinandos
etc. Contudo Marras (2011) vem abordar, as tcnicas mais empregadas nos treinamentos de
colaboradores:
Aula expositiva: o instrutor repassa oralmente a um grupo de treinando os conhecimentos
necessrios ao saber. Normalmente, utilizado em conjunto com outras tcnicas.
Estudo de caso: Essa tcnica desperta a criatividade dos treinandos ao mesmo tempo que
promove a participao no processo decisrio e instiga a familiarizao com problemas do dia
a dia. O estudo de caso representa quase sempre uma soluo muito mais racional que
emocional.
Dramatizao: tcnica muito utilizada em mdulos nos quais h nfase na anlise
comportamental e na reao de terceiros a uma certa situao. A dramatizao busca muito
mais trabalhar ngulos emocionais do que racionais.

Workshop: tcnica que rene treinandos para explorar solues grupais de problemas
prticos do dia a dia. Estimula a criatividade e a participao e promove o comprometimento
conjunto de decises.
Brainstorming: (tempestade de idias): tcnica utilizada para provocar principalmente a
criatividade e a rapidez de raciocnio dos participantes. A informalidade o ponto alto dessa
tcnica; no h nenhum pr-requisito ou formatao que limite as idias ou movimentos dos
participantes.
Simulao: instrumento muito utilizado para treinamento de operaes tcnicas, como
mquinas, equipamentos, veculos (automveis, avies etc.), em que pode-se aferir a
habilidade motora e/ou visual dos treinandos e suas reaes imediatas a certas situaes
propostas.
Painel: tcnica que utiliza a apresentao e discusso conjunta de especialistas em
determinado assunto para uma platia de ouvintes (treinandos). uma reunio de trabalho que
caracteriza pela informalidade e desconcentrao, sob a coordenao de um mediador.
Simpsio: uma tcnica que segue o mesmo formato do painel, com a diferena de que se
apresenta de maneira mais formal. Abordando temas mais cientficos. Os expositores
apresentam-se individualmente, cada um apresentando uma faceta do tema central.
Palestra: essa tcnica utilizada quando se deseja apresentar aos treinandos a opinio ou o
conhecimento e uma pessoa em especial.
Conferncia: segue o mesmo formato da palestra, diferenciando-se pela maior formalidade
com que realizada a apresentao.

Figura 3 - Aspectos fundamentais na programao do treinamento.

Fonte: Marras (2011)

2.9 Quarta etapa: avaliao do treinamento

Segundo Marras (2011) essa ltima etapa do processo de treinamento, tem por
finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente quilo que foi planejado e
esperado pela organizao. Sem essa condio, cria-se uma dificuldade muito grande que
compromete a possibilidade da efetividade do trabalho realizado. Por essa razo e por existir,
de fato, em alguns casos, essa dificuldade, afirma-se que um dos grandes problemas
enfrentados pela rea de T&D: poder mensurar claramente Os resultados de certos mdulos
de treinamento. Assim, em ocasio em que no h reais possibilidades de realizar uma
avaliao objetiva, deve-se traar previamente metas que conduzam a resultados ao menos
observveis ou com respostas indiretas que subsidiem a deciso de saber se a relao custobenefcio foi conseguida ou no.

H ocasies em que treinamento um investimento de longo prazo, sem nenhuma

possibilidade imediata de computar resultados diretos sobre o trabalho. Isso acontece
principalmente quando se resolve trabalhar questes ligadas ao comportamento humano, com
respostas que envolvem mudanas a mdio e longo prazo.
Essas prticas so utilizadas por organizaes habituadas a essa forma de
investimento, pois, historicamente, conseguiram comprovar a eficcia do mtodo. o que
devem fazer todas as empresas ao planejar aes de treinamento e desenvolvimento,
resguardando seus investimentos com planejamentos e programas rigorosamente bem
elaborados.
Com podemos observar na figura abaixo, a avaliao situa-se normalmente em dois
pontos no sistema de treinamento: no primeiro, a avaliao realizada aps a aplicao do
pr-teste, no segundo, uma nova avaliao deve ser feita, aps a aplicao do mdulo de
treinamento, possibilitando uma anlise comparativa entre os resultados antes e depois do
evento.
O fluxograma da figura nos indica ainda que, caso o treinamento no tenha
conseguido os resultados esperados na avaliao final, dever ser realizada uma reviso na
metodologia, contedo programtico etc., reajustando o programa se necessrio, e reaplicado
o mdulo. Esse looping necessrio at que os objetivos tenham sido alcanados.
Figura 4 Fluxo da Avaliao no Treinamento

Fonte: Marras (2011)

CONSIDERAES FINAIS

Para o sucesso de um projeto de treinamento importante contar com equipes

capacitadas e abertas para algumas mudanas, agregando valores e gerando no funcionrio e
na empresa um compromisso mtuo com sucesso organizacional. O treinamento poder ser
uma ferramenta efetiva e eficaz que contribuir na melhoria e qualidade dos servios
prestados satisfazendo assim as expectativas internas e externas da organizao.
Porm, s traro vantagens para a empresa e funcionrio, se forem bem planejados,
que seus resultados sejam avaliados e mensurados. As empresas que no avaliam os
resultados dos treinamentos perdem dinheiro por investir em cursos de aperfeioamento que
no so bem aproveitados pela equipe ou so inadequados ao objetivo final da organizao.
Assim, as capacitaes so ajustadas s necessidades da empresa e a mensurao dos
resultados tambm oferece a empresa argumentos para que ela obtenha capacidade em
realizar treinamentos que efetivamente lhe tragam bons resultados. E, dessa forma o
treinamento e o desenvolvimento dos colaboradores devem ser vistos cada vez mais como
investimento tanto para a organizao como para o colaborador e no como despesa ou algo
que o funcionrio deve fazer apenas para continuar na empresa e sim, para se manter,
desenvolver tendo a conscincia que a parte fundamental de uma organizao que o seu
capital humano motivado e qualificado para o desempenho de suas funes.

REFERNCIAS
ARAJO, Lus Csar G. de. Gesto de Pessoas: estratgias e integrao organizacional. 2
ed. So Paulo: Atlas, 2009.

BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento ABDT. 3ed atualizada e

ampliada. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de recursos humanos: fundamentos bsicos. 5

ed. So Paulo: Atlas, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos : O capital das organizaes. 9 ed. Revista

e Atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa: 1.Treinamento e

desenvolvimento de pessoal. 2. Desenvolvimento Organizacional. 3. Auditoria de
Recursos Humanos. 4. Banco de Dados e Sistemas de Informaes. 3 ed. So Paulo: Atlas,
1997.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 8 Reimpresso.

DIAS, Ricardo Loureno. A importncia do Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas

na Estruturao do RH. Disponvel em: < http://www.webartigos.com/artigos> Acesso em:
17 set. 2013.

FRANA, Ana Limongi. Prticas de Recursos Humanos PRH: conceitos, ferramentas

e procedimentos. 1 ed. So Paulo: Atlas, 2011. Pgs: 7 a 11.

GIL, Antnio Carlos: Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais 1 ed 12

reimp.- So Paulo: Atlas, 2012.

MARINI, Caio. As pessoas e a gesto de pessoas 70 anos depois. Disponvel em:

<http://www.reformadagestaopublica.org.br > Acesso em: 16 set. 2013.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatrios de pesquisa em administrao. 11ed.

So Paulo: Atlas, 2009.