Apostila - Gestão Estratégica de Pessoas

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CIÊNCIAS DO NORTE DO PARANÁ.
Núcleo de Educação a Distância;
VAN DAL, Jorge Luiz Garcia. www.fatecie.edu.br
Gestão Estratégica de Pessoas. Jorge Luiz Garcia. Van Dal.
Paranavaí - PR.: Fatecie, 2019. 81 p.
As imagens utilizadas neste
Ficha catalográfica elaborada pela bibliotecária livro foram obtidas a partir
Zineide Pereira da Silva. do site ShutterStock
AUTOR
Professor Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal
• Mestre em Comunicação Social pela UMESP (Universidade Metodista de São Paulo).

• Bacharel em Comunicação Social (Jornalismo) (UniCesumar).
• Especialista em Marketing (Instituto Paranaense de Ensino).
• Especialista em Mídias Digitais (UniFatecie).
• Licenciado em Letras (Português/Inglês).
• Professor Formador EAD - UniCesumar.
• Docente do curso de MBA Marketing - Comunicação, mercado e mídia (UniCesumar).
• Professor de pós-graduação na Faculdade Cidade Verde (FCV).
• Professor de pós-graduação na Faculdade Alfa de Umuarama.
• Coordenador do curso de Marketing na UniFatecie.
• Coordenador do NEAD (Núcleo de Educação a Distância) da UniFatecie.
APRESENTAÇÃO DO MATERIAL
Seja muito bem-vindo(a)!

Prezado(a) aluno(a), se você se interessou pelo assunto desta disciplina,
isso já é o inicio de uma grande jornada que vamos trilhar juntos a partir de ago-
ra. Proponho, junto com você construir nosso conhecimento sobre os conceitos
fundamentais de Gestão de Pessoas ou, melhor ainda, de Gestão com Pessoas.
Na unidade I, iniciaremos nossa jornada pelo conhecendo os principais momentos
históricos, como a revolução industrial, que influenciaram e transformaram as relações de
trabalho. Também vamos identificar os principais momentos e características na evolução
do conceito de recursos humanos.
Já na unidade II vamos ampliar o conceito de Recursos Humanos para uma visão
humanística do trabalhador e vamos nos apronfundar nos estudos das características
psicológicas dos indivíduos. Vamos observar o ser humanos por trás das organizações e
descobrir o que ao mesmo tempo nos fazem semelhantes uns aos outros, mas também
únicos e complexos. Para isso trazemos à tona conceitos-chave para a gestão de pessoas,
como: percepção, aprendizagem, valores, personalidade, comportamento e motivação.
Esses conhecimentos são fundamentais para gestores e colaborades conhecerm melhor
a si mesmo e aos outros, o que torna a convivência e os relacionamentos organizacionais
muito mais harmoniozos e produtivos.
Depois, na unidade III vamos tratar especificamente da Cultura Organizacional e
dos diferentes Sistemas de Gestão de Pessoas. Para isso, vamos definir e conceituar a
cultura organizacional e compreender como ela é constituída e também apresentar alguns
dos principais sistemas de gestão de pessoas adotados pelas organizações.
Por último, na unidade IV, vamos destacar o papel do capital intelectual nas orga-
nizações a partir da captação e gestão de talentos. Para isso, vamos começar compreen-
dendo o conceito de talento a partir de diversas perspectivas teóricas. Na sequência iremos
apresentar os principais processos de captação e seleção de talentos. Também vamos
conceituar a educação corporativa e destacar sua importância na gestão de talentos nas
organizações.
Aproveito para reforçar o convite a você, para junto conosco percorrer esta jornada
de conhecimento e multiplicar os conhecimentos sobre tantos assuntos abordados em
nosso material. Esperamos contribuir para seu crescimento pessoal e profissional.
Muito obrigado e bons estudos!

SUMÁRIO
UNIDADE I....................................................................................................... 6
Conceitos e Definições sobre Gestão de Pessoas
UNIDADE II.................................................................................................... 18
O Ser Humano por trás das Organizações: conhecer a complexidade
humana é a chave para gerir pessoas
UNIDADE III................................................................................................... 38
A Cultura Organizacional e os Sistemas de Gestão de Pessoas
UNIDADE IV................................................................................................... 50
Gestão de Talentos e Educação Corporativa
UNIDADE I
Conceitos e Definições
sobre Gestão de Pessoas
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
• Da administração de recursos humanos a gestão com pessoas
• Evolução do conceito de recursos humanos
Objetivos de Aprendizagem
• Apresentar os momentos históricos que influenciaram e transformaram as relações de
trabalho.
• Identificar os principais momentos e características na evolução do conceito de recursos
humanos.
6
1. Da Administração de Recursos Humanos a Gestão com Pessoas
A máquina, que produz em grande escala, tem provocado a escassez.

Nossos conhecimentos fizeram-nos céticos.
Nossa inteligência, empedernidos e cruéis.
Pensamos em demasia e sentimos bem pouco.
Mais do que máquinas, precisamos de humanidade;
mais do que de inteligência, precisamos de afeição e doçura!
Sem essas virtudes, a vida será de violência e tudo estará perdido.
Charlie Chaplin
Imagem: https://zinnedproject-wpengine.netdna-ssl.com/wp-content/uploads/2014/01/moderntimes_charliechaplin.jpg
UNIDADE I Conceitos e Definições sobre Gestão de Pessoas 7

Para que possamos compreender a evolução do conceito de Recursos Humanos
nas organizações, antes é preciso relembrar um breve histórico sobre a evolução do próprio
trabalho humano nos últimos séculos. A transformação mais impactante no modo de traba-
lho da civilização humana se dá a partir da Revolução Industrial que tem início a partir da
segunda metade do século XVII e que de forma rápida, desloca o trabalho agrícola, manual
e artesanal para o trabalho tecnicista e mecanizado das fábricas.
De acordo com Alvin Toffler em seu livro: “A terceira onda”, após a primeira onda
de mudanças desencadeada na era agrícola, ingressamos no que ele chama na segunda
onda que teve início com a revolução industrial (século XVIII). Neste momento temos a
concretização da sociedade de consumo.
A sociedade da segunda onda, baseada no consumo e nos meios de comunicação
de massa, tem seu auge no século XX. Após a 2ª Guerra Mundial o mundo ocidental vive
uma grande expansão econômica e o Marketing moderno, como conhecemos hoje, emerge
nesse contexto e contribui para o esse novo tempo.
A introdução do computador, o jato comercial, a internet e tantas outras inovações
de alto impacto, marcam definitivamente o surgimento da terceira onda, a sociedade da
informação. O quadro abaixo demonstra essa evolução:
Características Chave Sociedade Sociedade Industrial Sociedade da Informação

Agrícola
1. Período de tempo 10.000 anos 200 anos (Inglaterra - 1955 (Começou nos EUA)
1750)
2. Recurso Básico Alimentar Energia Informação
3. Mão de obra princi- Fazendeiros Trabalhadores de fábri- Trabalhadores da Infor-

pal cas mação
4 Instituição social Fazenda Fábricas, siderúrgicas Pesquisa e Universida-
des
5. Tecnologia básica Trabalho Ma- Máquinas a vapor Computação e eletrônica
nual
Natureza da Comuni- Mídia impressa Rádio, Cinema e Televi- Mídia Interativa, redes so-
cação são. ciais
Fonte: GALINDO (2012 apud ROGERS 1986)
A partir do exposto acima, nota-se que a evolução técnico-cientifica contribuiu signi-

ficativamente para o estabelecimento da grande indústria e do poderio econômico daqueles
que possuíam os meios de produção.
Para Chiavenato (2006) foi a partir desse marco que grande parte da sociedade
deixou de ser exclusivamente manual e passou a ser maquinaria, de forma que as pessoas

com condições financeiras adquiriam as máquinas e se tornavam detentoras dos meios
de produção, e aqueles que não possuíam condições econômicas tinham de vender muito
barato sua força de trabalho para os donos das máquinas.
Segundo Pacheco (2009, p. 13) o crescimento no número de indústrias foi signi-
ficativo, pois “o volume de produção vindo das fábricas era muito maior que o volume da
produção manual, e por isso, rapidamente o trabalho manual perdeu forças e deu espaço
aos trabalhos de fábrica”.
Então, fica evidente a transformação que a Revolução Industrial trouxe no
desenrolar do trabalho humano, pois modificou o mercado na época e, con-
sequentemente, as empresas começavam a delinear seus formatos direcio-
nando-os assim para novas perspectivas e um constante crescimento. Essa
transformação influenciou os modelos administrativos (PACHECO, 2009, p.
13).
Após forte impacto da Revolução Industrial que provocou inúmeros conflitos e dis-
putas entre os grandes empregadores e os trabalhadores das fábricas que reivindicavam
condições dignas de trabalho e remuneração, surge uma ruptura nas formas de trabalho
desenvolvidas pelas pessoas, o que provoca as primeiras observações com relação às
pessoas no ambiente de trabalho.
Peter Drucker, considerado pai dos estudos da administração moderna, define

esse período de mudanças nas relações de trabalho como “divórcio entre quem produz e os
meios de produção”. Verifica-se a desintegração do saber, das especialidades do operário,
ou seja, o trabalho, inicialmente executado por um único homem, e dividido em suas partes
componentes.
Também nesse período surge a divisão do trabalho, restringindo a mão-de-obra dos

trabalhadores em setores e linhas de produção de forma mecânica e repetitiva, o que gerou
ganhos significativos de produtividade. O grande desafio foi tornar uma mão de obra que
antes era artesanal que controlava seu processo de trabalho, em um trabalhador obediente,
cumpridor de ordens e horários.
Para doutrinar os trabalhadores das fábricas, se intensificaram as atividades de

supervisão, registro e controle da produção. Novos processos de divisão metódica do tra-
balho, foi imposto ao trabalhador tornar-se apenas uma parte de várias etapas de produção,
prejudicando suas capacidades de compreensão do todo e limitando a própria condição
humana.

Os gestores da época estavam bastante preocupados com a melhoria da eficiência
das empresas, para isso desenvolveu-se a ORT (Organização Racional do Trabalho), que
favoreceu o desenvolvimento da acumulação de capital segundo novas modalidades, ou
seja, a produção em massa, a dominação do capital sobre o processo de trabalho.
TAYLORISMO
Um dos primeiros estudos que tinham como objetivo criar novos processo de reor-
ganização da forma como se realiza o trabalho foi denominado de taylorismo, desenvolvido
pelo engenheiro norte-americano Frederick Winslow Taylor.
Taylor propôs uma abordagem considerada mecanicista por evidenciar mais os
aspectos técnicos do que humanos. Uma visão justificada até pelo fato de ser engenheiro
e que refletia e brilhava aos olhos dos empresários. Sua teoria da máquina tinha como
preceito a superespecialização do operário, o que isolava e robotiza o ser humano que
tornava-se mais uma peça do maquinário industrial.
A preocupação de Taylor também era o desperdício. As normas, princípios e
leis “científicas” da administração do trabalho taylorista visaram, sobretudo,
a exploração do trabalho em seu limite máximo, daí o estudo minucioso do
tempo e movimentos, sendo um dos pontos fundamentais a separação entre
os momentos de planejamento e execução do trabalho. Vale destacar pontos
fortemente evidenciados em “Princípios da Administração Científica”, como
substituição dos métodos empíricos por métodos científicos e cronometriza-
ção das tarefas, ao lado da divisão do trabalho intelectual e trabalho mecâni-
co segundo critérios de inferioridade mental (BATISTA, 2006, p. 5).
O Taylorismo estabeleceu uma nova relação entre o capital e o trabalho, que colo-
cava à participação dos recursos humanos em processos estabelecidos para diminuir os
custos e aumentar a produtividade. Para isso era necessário que as organizações tivessem
total controle das atividades desenvolvidas nos procedimentos adotados no trabalho, com
sequência e tempo pré-programados, de modo a não haver desperdício operacional.
Surge então a figura do supervisor funcional, que estabelecia parâmetros e acom-
panhava todas as fases de um trabalho verificando se as operações foram executadas em
conformidade com as instruções programadas. Tais instruções eram sistematicamente e
frequentemente transmitidas a todos os operários.
Com o objetivo de maximizar significativamente a eficiência e produtividade da
organização, Taylor incluiu ainda um sistema de remuneração por quantidade (ou por peça)
fabricada. Isso servia de estimulo e competição entre os funcionários, fazendo com que
aumentassem seu esforço.

FORDISMO
No início do século XX a indústria automobilística de Henry Ford sistematizou o

trabalho mecanizado via esteira de montagem. De acordo com Batista (2006, p. 3) com a
padronização de poucos modelos Ford customizou a produção de carros em série, e que,
após a Segunda Guerra, pode abastecer o consumo de massa. Para subordinar a força de
trabalho ao ritmo extenuante da produção Ford organizou a produção a partir de uma nova
lógica.
O fordismo revolucionou a indústria automobilística, quando Ford introduziu a pri-

meira linha de montagem automatizada. Os veículos eram montados em esteiras rolantes,
que se movimentavam enquanto o operário ficava praticamente parado.
Imagem: https://www.gigaconteudo.com/wp-content/uploads/2012/02/fordismo.jpg

REFLITA
Características do Fordismo
• Redução de custos na linha de produção;
• Aperfeiçoamento da linha de montagem do produto;
• Pouca qualificação dos operários;
• Divisão das funções de trabalho;
• Repetitividade do trabalho;
• Trabalho em cadeia;
• Trabalho contínuo
• Especialização técnica de cada operário de acordo com sua função;
• Produção de produtos em massa, ou seja, em grandes quantidades;
• Grande investimento em máquinas e instalações nas fábricas;
• Uso de máquinas operadas pelo homem no processo de produção.
Fonte: Significados.com.br
Disponível em: https://www.significados.com.br/fordismo/
Segundo Batista (2006, p. 5) o modelo de produção em massa de Ford foi univer-

salizado e combinado com as técnicas de administração científica de Taylor, “ao passo
que foram ampliados diversos direitos sociais, o que suavizou temporariamente o conflito
inerente à relação capital-trabalho até a crise de seu padrão de acumulação”.
O Estado arrecadava os impostos e assegurava certos direitos trabalhistas, o
patronato se comprometia com o pagamento dos altos salários inspirados no
modelo produtivo de Ford e os trabalhadores suportavam as formas fordistas-
-tayloristas de exploração do trabalho (BATISTA, 2006, p. 5).
Ford tinha obsessão pela redução de custo e para isso buscava eliminar qualquer
“movimento inútil” em sua linha de montagem: o objeto de trabalho era entregue ao operário,
em vez de ele ir buscá-lo. Desta forma não era necessária quase nenhuma qualificação dos
trabalhadores. Cada operário realizava apenas uma operação simples ou uma pequena
etapa da produção.

SAIBA MAIS
Toyotismo: o chamado Toyotismo foi o modelo de configuração da produção industrial
que predominou sobre o fordismo e o taylorismo a partir das décadas de 1970 e 1980,
quando surgiu uma crescente demanda de produtos mais personalizados, tecnológicos,
com melhor qualidade e performance no mercado de consumo.
A principal característica do Sistema Toyota de Produção, criado e desenvolvido pela
empresa japonesa produtora de automóveis Toyota Motor, foi a eliminação do desper-
dício, criando uma produção mais “enxuta”, no lugar da desenfreada massificação do
produto feito no fordismo.
Fonte: Significados.com.br
Disponível em: https://www.significados.com.br/fordismo/
Nesse ambiente mecanicista e desumano da linha de produção, o conhecimento

individual do trabalhador fica em segundo plano, pois suas habilidades físicas e intelectuais
foram restringidas ao seu campo limitado de atuação por sua função repetitiva.

EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE RECURSOS HUMANOS
Para Chiavenato (2016, p. 3) esse ambiente de opressão e conflitos abre caminho

para o que foi denominado de “Relações Industriais, como uma atividade mediadora entre
organizações e as pessoas, para abrandar ou reduzir o conflito industrial entre os objetivos
organizacionais e os objetivos individuais das pessoas, até então considerados incompatí-
veis e irreconciliáveis”.
Nesse época a atividade de “Relações Industriais” ainda não coloca o trabalhador

como o centro do processo produtivo, nem mesmo considera sua condição humana. Trata-se
muito mais de uma visão tecnicista do trabalho, onde embora as pessoas e organizações
vivessem uma relação de interdependência, “mantinha-se compartimentos separadas, com
fronteiras fechadas e trincheiras abertas, requerendo um interlocutor que articulasse as
relações entre o capital e o trabalho, ambos interdependentes, mas conflitantes” (CHIAVE-
NATO, 2016, p. 3).
A atividade de Recursos Humanos é uma especialidade que emergiu a partir do

desenvolvimento das organizações e da crescente complexidade das relações de trabalho
que tomam grandes proporções no início do século XX.
Com o passar do tempo o conceito de Relações Industriais mudou radicalmente.

Já por volta de 1950, devido evolução da legislação trabalhistas e a conquistas de
direitos, a atividade passou a ser denominada “Administração de Pessoal”, pois já não se
tratava apenas de apenas intermediar desavenças e reduzir conflitos, mas sobretudo admi-
nistrar pessoas e conflitos que ganhavam força devido à crescente atuação dos sindicatos.
Nos anos 1960 o conceito teve nova reformulação. A legislação trabalhista tornou-se
gradativamente obsoleta e não atendia mais os desafios das organizações e as pressões
dos trabalhadores por mais direitos que cresciam desproporcionalmente. “As pessoas
passaram a ser consideradas os recursos fundamentais para o sucesso organizacional.
Aliás, os únicos recursos vivos e inteligentes que as organizações dispõem para enfrentar
os desafios pela frente” (CHIAVENATO, 2016, p. 3).
Já na década de 1970, surge o conceito de Administração de Recursos Humanos

(ARH), mas ainda enxergava as pessoas como meros recursos do processo produtivo,
onde as atividades devem ser determinadas e controladas a partir das necessidades das
organizações. Embora nessa época, a atividade de ARH envolvesse todos os processos de
gestão de pessoas que hoje conhecemos, “ela parte do princípio de que as pessoas devem
ser administradas pela organização ou por um órgão central de Administração de Recursos
Humanos” (CHIAVENATO, 2016, p. 3).
A partir das transformações provocadas pelas tecnologias, pela globalização e com-

petitividade no mundo dos negócios, os anos 1990 e 2000 marcam a transição do conceito
de Administração de Recursos Humanos ou de Pessoas para Gestão com Pessoas. Nesse
novo ambiente, as organizações bem-sucedidas não mais administram recursos humanos,
pois isso significa trata-las como agentes passivos e dependentes, mas sobretudo adminis-
tram com as pessoas.
Isso corresponde a tratá-las como agentes ativos e pró-ativos dotados de
inteligência e criatividade, iniciativa e decisão, habilidades e competências, e
não apenas de capacidades manuais, físicas, musculares ou artesanais. As
pessoa não são recursos que a organização consome utiliza e que produzem
custo benefícios. Ao contrário, são um poderoso ativo que impulsiona a com-
petitividade organizacional. Assim parece-nos melhor falar em Administração
de Pessoas para ressaltar a administração com as pessoas como parceiras,
e não como mero recursos (CHIAVENATO, 2016, p. 4).
Fica claro que para as organizações atingirem seus objetivos, é preciso que com-
preendam e pratiquem a realidade notória da importância das pessoas nesse processo.
Ou seja, a realização de qualquer objetivo, meta ou trabalho jamais poderá ser alcançado

apenas por meio do esforço pessoal isolado.
As organizações surgem exatamente para aproveitar a sinergia dos esforços
de vários indivíduos que trabalham em conjunto. As pessoas não são recur-
sos que a organização consome, utiliza e que produzem custos. Ao contrário,
as pessoas constituem fator de competitividade, da mesma forma que o mer-
cado e a tecnologia (CHIAVENATO, 2016, p. 12).
Portanto, o contexto em que funciona a Administração de Recursos Humanos é

uma representação da organização e pelas pessoas que dela participam. “Assim, parece-
-nos melhor falar em gestão de pessoas para ressaltar a administração com as pessoas
(isto é, com a ajuda das pessoas) como parceiras –e não sobre as pessoas-, como meros
recursos organizacionais” (CHIAVENATO, 2016, p. 12).
Nesse novo conceito, Chiavenato (2016, p. 12-13) ressalta três aspectos funda-
mentais:
a) Pessoas com seres humanos, profundamente diferentes entre si e do-

tados de personalidades próprias, com uma história particular e diferen-
ciada, possuidora de habilidades e conhecimentos, destrezas e capaci-
dades indispensáveis á adequada gestão dos recursos organizacionais.
Pessoas como pessoas, e não como meros recursos da organização.
b) Pessoas não como meros recursos (humanos) organizacionais, mas

sobretudo como elementos impulsionadores da organização e capazes
de dotá-la de inteligência, talento e aprendizagem indispensáveis á sua
constante renovação e competitividade em um mundo pleno de mudan-
ças e desafios. As pessoas possuem um incrível dom de crescimento e
desenvolvimento pessoal. Pessoas como fonte de impulso próprio, e não
agentes inertes ou estáticos.
c) Pessoas como parceiros da organização e capazes de conduzi-la a

excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimen-
tos na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, com-
prometimento, etc. – na expectativa de colherem retornos desses inves-
timentos – como salários, incentivos, crescimento profissional, carreira,
etc. qualquer investimento somente se justifica quando algum retorno
interessante. À medida que o retorno é bom e sustentável, a tendência
certamente será o aumento do investimento. Daí o caráter de reciproci-
dade nessa interação entre pessoas e organizações. E também o cará-
ter de atividade e autonomia, e não mais de passividade e inércia das
pessoas. Pessoas como parceiros da organização, e não como meros
sujeitos passivos dela.
Portanto, é preciso que os gestores de pessoas desenvolvam a visão de que as

pessoas não são apenas recursos a serem explorado e que cada ser humano é um univer-
so incrível de descobertas. Só assim, o gestor terá humildade suficiente para não escolher
o caminho mais curto ou fácil, que é o de classificar, rotular e encaixar pessoas diferentes
nos mesmos padrões.
Na próxima unidade vamos nos aprofundar na incrível complexidade humana e
ficar perplexos com tamanha diversidade e unicidade de cada ser humano.

INDICAÇÃO DE LEITURA
Livro: Administração de Recursos Humanos: Fundamentos

Básicos
Autor: Idalberto Chiavenato

Editora: Manole
Sinopse: Lidar com pessoas nas organizações está se tornando

uma responsabilidade pessoal, indelegável e crucial de todos
aqueles que ocupam posições executivas ou de liderança. Não se
trata mais de simplesmente mandar/obedecer, seguindo a aborda-
gem imediatista, lógica e racional que não funciona mais, mas de
conquistar/empreender uma nova abordagem psicológica e social.
Esses são os dois lados da mesma moeda. Nos dias de hoje, o
investimento que traz mais rápido e profícuo retorno em qualquer
negócio é aquele feito em pessoas: seja em capacitação, treina-
mento, orientação, liderança, coaching, apoio e suporte. Somente
assim as pessoas podem passar a ser inseridas como valores hu-
manos dotados de conhecimento e competências, prontos para se
adaptarem a um contexto complexo e mutável e a aliar qualidade,
produtividade e competitividade para agregar valor ao negócio.
INDICAÇÃO DE VÍDEO
Filme: Tempos Modernos

Link do vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=zwa5Y_yWRRk
Ano: 1936
Diretor: Charles Chaplin
Sinopse: Um operário de uma linha de montagem, que testou uma

“máquina revolucionária” para evitar a hora do almoço, é levado à
loucura pela “monotonia frenética” do seu trabalho. Após um longo
período em um sanatório ele fica curado de sua crise nervosa,
mas desempregado. Ele deixa o hospital para começar sua nova
vida, mas encontra uma crise generalizada e equivocadamente é
preso como um agitador comunista, que liderava uma marcha de
operários em protesto.
Imagem: https://catracalivre.com.br/wp-content/uploads/2016/02/tempos-modernos-foto-02.jpg

UNIDADE II
O Ser Humano por trás das Organizações:
conhecer a complexidade humana é a
chave para gerir pessoas
Plano de Estudo
• Complexidade Humana
• Caracaterísticas Psicológicas dos Indivíduos:
• Percepção
• Cognição
• Atitudes
• Personalidade
• Motivação
• Compreender a grandeza da complexidade humana.
• Conceituar e entender o que é e como ocorre o processo de percepção.
• Conceituar e entender o que é e como ocorre o processo de cognição.
• Conceituar e entender o que é e como ocorre o processo de atitudes.
• Conceituar e entender o que é e como ocorre o processo de personalidade.
• Conceituar e entender o que é e como ocorre o processo de motivação.
18
INTRODUÇÃO
Sempre foi um dos grandes desafios da ciência explicar como funcionam os me-
canismos complexos do organismo humano e o que nos faz seres tão únicos. Porém, a
neurociência nos dá pistas de que apesar das semelhanças, cada ser humano percebe
o mundo a sua maneira, de acordo com seus aspectos cognitivos, experiências de vida
e até mesmo por sensibilidades únicas que estão em consonância com o cérebro, uma
“máquina” incrível, um “universo” pessoal a ser explorado.
Essa complexidade tamanha nos leva a repetir um padrão de comportamento social
replicado nas organizações, que é o de buscar semelhanças, rotular e julgar os indivíduos,
a partir da nossa percepção. Para refletir sobre esse comportamento e nos trazer luz sobre
o funcionamento do cérebro e da percepção humana, lhe apresento a contribuição do pro-
fessor Pedro Calabrez que é neurocientista pesquisador do Laboratório de Neurociências
Clínicas da UNIFESP.
Em vídeo intitulado “Humildade Psicológica”, Calabrez diz que, apesar de sermos
semelhantes, cada ser humano percebe o mundo a sua maneira, ou seja, captamos o
mundo físico de forma bem pessoal. “Mesmo irmãos gêmeos univitelinos, que são iguais fi-
sicamente, são muito diferentes em diversos aspectos da vida” (CALABREZ, 2016, on-line).
O neurocientista diz ainda que por enquanto a ciência não tem qualquer prova de
que a experiência sensorial de um indivíduo seja exatamente igual a de outro, ou seja, po-
demos ser expostos, junto com outras pessoas, à sensação de frio extremo, por exemplo,
mas cada terá uma sensibilidade única.
As experiências de cada um são únicas, e as associações que fazemos entre
nossas novas e antigas experiências também são únicas. Com essas cons-
tatações, acho que nem preciso calcular a possibilidade de uma experiência
de mundo de alguém ser idêntica à experiência de mundo de outro alguém
(CALABREZ, 2016, on-line)3.
UNIDADE II O Ser Humano por trás das Organizações 19

SAIBA MAIS
Imagem: reprodução do YouTube
Assista ao vídeo “humildade psicológica” e veja com mais detalhes as ideias do

neurocientista Pedro Calabrez a respeito da formação do cérebro e percepção humana
e perceba que apesar das semelhanças somos diferentes uns dos outros.
Link: https://www.youtube.com/watch?v=Zu0RFbHCBrU

COMPLEXIDADE HUMANA
Agora sim, sabemos que nosso cérebro “funciona” de forma semelhante ao das
outras pessoas e por isso buscamos estabelecer padrões que tentam qualificar os outros
a partir da nossa percepção, mas descobrimos também que cada um de nós é diferente
do outro, por isso é preciso evitar pré-conceitos, julgamentos precipitados e não forçar os
outros a enxergar o mundo com os nossos olhos.
O ser humano é um animal social dotado de uma irreprimível tendência à
vida em sociedade. Ele vive em organizações e em ambientes cada vez mais
complexos e dinâmicos. Assim, organizações são pessoas; organizações são
grupos; e organizações são organizações. Gerentes administram pessoas;
gerentes administram grupos; e gerentes são membros de organizações
(CHIAVENATO, 2016, p. 105).
Como seres sociais que dependemos uns dos outros e como gestores de pessoas
nas organizações é preciso compreender, respeitar e até mesmo admirar as individua-
lidades. Só assim vamos desenvolver a verdadeira “humildade psicológica” e nos abrir
para as inúmeras possibilidades que antes não enxergávamos. A diversidade pode ser
um dos elementos mais valiosos de uma organização. Isso implica absolutamente tudo: a
comunicação, a delegação de tarefas e funções, a remuneração, os benefícios, as jornadas
e estilos de trabalho, os treinamentos, tudo!
A tarefa de gerir pessoas fica muito mais complexa assim, mas pode ser revolu-
cionária, pode ser desafiadora e pode ter resultados incríveis quando o gestor não tenta
impor o mesmo padrão a todos e, principalmente, quando conhece, respeita e estimula as
capacidades, talentos e potencialidades de cada um.
Pessoas como pessoas, não podem ser tratadas de maneira padronizada
e uniforme. Até há pouquíssimo tempo, elas eram tratadas como objetos e
como recursos produtivos – quase da mesma forma que máquinas ou equi-
pamentos de trabalho, como meros agentes passivos da administração
Muitos gestores ainda pensam como Henry Ford no início do século passado que
dizia “o problema é que toda vez que preciso de um par de mãos, vem um ser humano
junto com elas’. Frase horrível, não é? Mas Ford estaria muito feliz hoje, ao ver a indústria,
o campo e o comércio cada vez mais automatizados, mais robotizados. As máquinas já há
algum tempo vêm substituindo a força de trabalho humana, seus braços e pernas. Ford
daria saltos de alegria ao ver sua linha de produção hoje em dia operada quase que 100%
por robôs.
A automatização não é exclusivamente ruim, pois livra o homem do trabalho braçal

e abre caminho para a valorização do cérebro, do capital intelectual, da inteligência e do
conhecimento. O problema são os milhões de trabalhadores que não receberam educação
para atuar nesse novo cenário e enfrentam o desemprego.
Portanto, o cérebro humano e sua colaboração seriam, ou ainda é, por enquanto,
a força de trabalho do século XXI, da sociedade do conhecimento, não fosse a ameaça
eminente da inteligência artificial que já não é mais coisa de filme de ficção científica, é
realidade. Mas calma, não se desespere, as máquinas “ainda” não conseguem substituir o
ser humano em todas as suas funções, principalmente nas mais nobres delas, como nas
relações sociais, nos sentimentos e emoções, na criatividade genuína, no altruísmo e nas
realizações coletivas. Por isso é cada vez mais importante a valorização humana nas orga-
nizações, não apenas como recursos humanos (braçais ou cerebrais) para gerar lucro, mas
para criar e prosperar valores únicos para a sociedade. “No século XXI, o conhecimento é
muito importante para a inovação, criação, para que o indivíduo não se sinta alguém que
apenas ganha seu sustento, mas que colabora, realiza e tem uma vida com propósito”
(CORTELLA, 2016, p. 45).
As organizações do novo milênio devem ter mais do que missões, devem ter propó-
sitos maiores e pessoas que comunguem da mesma visão de mundo, que possam contribuir
para a organização e para sociedade com seus talentos, com o que têm de melhor e não
apenas executar funções repetitivas e sem sentido para receber um salário no final do mês.
Convém reafirmar a necessidade de que o trabalho se descole da alienação,
daquilo que é a ausência de pertencimento. Eu não quero apenas fazer coi-
sas, quero ter uma postura autoral em relação às coisas que faço, como algo
que também é da minha lavra. De certa forma, essa autoria se aproxima do
espírito artífice (artesão) da história do Ocidente. Aquele que fazia as coisas
com as próprias mão e assinava a obra (CORTELLA, 2016, p. 45).
A arte, a ciência e a história nos prova a cada dia como o ser humano é essen-
cialmente criativo, realizador e desafiador. Pensando assim, fica difícil olhar para as
organizações como “pessoa jurídica”, como empresa, como negócio (negação ao ócio).
Não existem organizações sem pessoas! Mas muitas delas “as organizações” são frias,
sem sentimentos, sem propósito, porque simplesmente não enxerga, de fato, as pessoas,
apenas os números.
É muito comum no mundo do trabalho ouvir pessoas dizerem: “Não me
reconheço naquilo que faço”. E não é um reconhecimento de natureza
pecuniária (relativo a dinheiro). Não é só o reconhecimento do tapinha nas
costas, do abono ou da Participação nos Lucros e Resultados. É o reconhe-
cimento autoral. (CORTELLA, 2016, p. 45).
Chiavenato (2016) reforça esse conceito de que toda organização é basicamente

constituída por pessoas e por consequência dependem de pessoas para dirigi-las e contro-
lá-las e para fazê-las funciona.
É claro que as pessoas são vistas e tratadas por muitas organizações como recur-
sos, quase que como matéria orgânica, ainda necessária, para produção de todo tipo de
mercadoria ou serviço, mas a própria complexidade da sociedade atual e o maior acesso
a informação tem forçado muitas dessas organizações a levar em conta o papel do ser
humano e seus aspectos pessoais, de personalidade, sua individualidade, expectativas,
valores, motivações, etc. “Pessoas não são recursos, mas personalidades incríveis e
portadoras de diferenças individuais. No entanto, elas são importantes recursos para as
organizações, mas nem por isso podem ser tratadas meramente como meios de produção”
Nesse sentido, a gestão de pessoas na atualidade ou a gestão com pessoas, deve
tratar os indivíduos como seres humanos.
Para estudar as pessoas inseridas em uma organização, o especialista em
recursos humanos tem duas alternativas: considera as pessoas como pes-
soas (dotadas de características próprias de personalidade e de individua-
lidade, aspirações, valores, atitudes, motivações e objetivos individuais) ou
considerar as pessoas como recursos (dotados de habilidades, capacidades,
destrezas, conhecimento e competências necessários para a tarefa organiza-
cional) (CHIAVENATO, 2016, p. 103).

CARACATERÍSTICAS PSICOLÓGICAS DOS INDIVÍDUOS
Tenho certeza de que você, por sua própria experiência fantástica de ser humano,
já compreendia a tamanha complexidade humana. O problema é que, às vezes, demora-
mos para enxergar que os outros também são um complexo fenômeno multidimensional,
sujeitos a uma variedade gigantesca de influências e fatores internos e externos que im-
plicam em mudanças de personalidade, comportamento e postura diante dos outros e da
vida. “O raio de diferença em aptidões e características pessoais é grande e os padrões de
comportamento aprendido são diversos. As organizações não dispõem de dados ou meios
para compreender os seus membros em sua total complexidade” (CHIAVENATO, 2016, p.
106).
Apesar dessa complexidade é preciso que o gestor de pessoas tenha conhecimen-
to sobre os padrões de comportamento humano, que são maneiras ou modos pelos quais
as pessoas costumam conduzir-se sem seus contatos pessoais e afazeres cotidianos. Vale
ressaltar que esses padrões são válidos em qualquer técnica ou área que envolva a percep-
ção e comportamento humano e, sim, podemos encontrá-los e constatarmos sua existência
na maioria dos casos. Só não podemos ter nosso entendimento limitado a padrões.
O comportamento humano é poderosamente afetado por dois conjunto de fa-
tores: externos (decorrentes do ambiente que o envolve, isto é, das caracte-
rísticas organizacionais, como cultura, estrutura, sistemas de recompensas,
políticas e procedimentos) e internos (características de personalidade, como
aprendizagem, percepção, cognição e motivação) (CHIAVENATO, 2016, p.
106).

São as diferenças individuais que fazem com que cada pessoa tenha suas próprias
características de personalidade, suas percepções, aspirações, valores, atitudes, motiva-
ções, aptidões, etc. “Nunca se deve esquecer que pessoas são pessoas, isto é, portadoras
de características de personalidade, expectativas, objetivos pessoais, historias particulares,
etc”.
No entanto, Chiavenato (2016) salienta que é importante compreender que algu-
mas características são genéricas nas pessoas e podemos utilizar esse entendimento para
auxiliar nossa percepção a respeito do comportamento humano nas organizações.
Ao entrar na organização, cada indivíduo traz consigo seus valores, características,
atitudes, percepção, experiências anteriores que afetam o comportamento da pessoa no
contexto organizacional e acaba contribuindo na relação com outros profissionais e clientes.
Podemos aqui destacar os valores pessoais, que nada tem a ver com questões li-
gadas a preço ou pagamento. Podemos considerar os valores como convicções individuais
ou compartilhados por um grupo, a respeito de um modo de conduta, ou como a partir
do que acreditamos ou julgamos ser correto, bom ou ruim. Cada um de nós temos nosso
próprio sistema de valores, uma espécie de hierarquização dos valores individuais, pela
importância que atribuímos a ele, como: responsabilidade, honestidade, comprometimento,
justiça, liberdade, respeito, entre muitos outros.
Nesse sentido, cabe ao gestor de pessoas, a partir dos estudos sobre as caracte-
rísticas psicológicas dos indivíduos, conduzi-los de maneira colaborativa e não impositiva,
a engajar-se na organização para alcançar os seus objetivos pessoais e também os ob-
jetivos coletivos. Para isso, a seguir vamos aprofundar nossos conhecimentos a respeito
das características psicológicas dos indivíduos, a partir dos estudos sobre: Percepção,
Cognição, Atitudes, Personalidade e Motivação.
Percepção
A percepção é a maneira como as pessoas recebem e interpretam as informações
que estão a sua volta. Refere-se a aquisição de conhecimentos especifico sobre objetos,
eventos ou situações que estimulam diretamente os sentidos em um determinado momento.
A percepção envolve o conhecimento e a interpretação dos objetos, das situações,
dos símbolos e das pessoas de acordo com experiências anteriores.
Os processos perceptivos diferem de individuo para individuo, dependendo
dos critérios que cada um utiliza para selecionar os estímulos. Em decorrên-
cia disso, as pessoas ás vezes julgam mal as outras, um grupo, objeto ou
situação. Interpretam o comportamento em função do contexto no qual elas
próprias se encontram (CHIAVENATO, 2016, p. 108).

O processo perceptivo, no entanto, está sujeito a limitações como:
1. Estereótipos: julgamentos feitos sobre alguém com base no fato de pertencer
a determinado grupo étnico. Em geral, as pessoas categorizam os outros sob
determinado ponto de vista ou referência.
2. Percepção seletiva: as pessoas não percebem tudo o que o ocorre ao seu
redor, mas apenas aquelas partes do ambiente que lhes são relevantes ou
significativas em um dado momento.
Com isso, percebemos que o comportamento humano está mais baseado em suas
percepções individuais e subjetivas do que em fatos objetivos e concretos que existem
na realidade. “Não é a realidade, mas a maneira pessoal e individual de visualizá-la e
interpretá-la que conta” (CHIAVENATO, 2016, p. 111-112).
Assim, as pessoas se comportam não em relação à realidade propriamente dita,
mas de acordo com a maneira pela qual a percebem e a sentem, conforme as suas cogni-
ções pessoais.
Cognição
Cognição significa a maneira pela qual alguém percebe e interpreta a si próprio e o

seu ambiente. A cognição é o filtro pessoal por meio do qual cada um vê a si mesmo e sente
e percebe o mundo que o circunda. É a tomada de conhecimento que estabelece a crença
e a opinião pessoal a respeito de si ou do mundo exterior.
Chiavenato (2016, 109-110) apresenta duas importantes teorias para se compreen-
der o comportamento das pessoas no âmbito dessa colocação: a teoria de campo de Lewin
e a teoria da dissonância cognitiva de Festinger. Ambas sinalizam como a cognição ocorre:
A teoria da dissonância cognitiva de Festinger baseia-se na premissa de que
todo individua se esforça para estabelecer um estado de consonância ou
consistência com ele mesmo e com o ambiente que a rodeia. Se uma pessoa
tem cognições sobre si mesma e sobre seu ambiente que são inconsistentes
entre si (isto é, se uma cognição implica o oposto da outra), então ocorre um
estado de dissonância cognitiva – uma das principais fontes de inconsistên-
cia no comportamento. As pessoas não toleram a inconsistência e, quando
ela ocorre (quando alguém acredita em uma coisa e, no entanto, age contra-
riamente a esse crença), o indivíduo está motivado para reduzir o conflito. A
esse conflito ou inconsistência Festinger dá o nome de dissonância cognitiva.
O elemento cognitivo é uma espécie de crença, conhecimento ou opinião que
o indivíduo tem de si mesmo ou do meio externo.

Aprendizagem
Aprendizagem é o processo pelo qual se obtém uma mudança de comportamento
relativamente estável resultante da prática, que envolve tanto as experiências obtidas,
como o treinamento formal dentro da organização.
A mudança comportamental deve ser mais ou menos permanente. O processo de
aprendizagem não pode ser observado diretamente, mas inferido a partir das mudanças
comportamentais. Essas mudanças podem ser tanto adaptativas e promover eficácia no
comportamento, como também ineficazes e não adaptáveis.
O processo da aprendizagem acontece pela lei do efeito, em que o comportamento e

função de suas consequências. Quando o comportamento e seguido de uma consequência
favorável como elogio, gratificação, dinheiro, sorriso, promoções, esse tende a ser repetido
e aprendido, mas quando o comportamento e seguido de uma consequência desfavorável
como uma crítica da chefia, perdas, a pessoa não voltara a expressa-lo.
Aprendemos de duas formas, por formação ou por modelagem. Quando a aprendi-

zagem ocorre em etapas graduais, podemos dizer que e uma aprendizagem por formação.
Jaz a aprendizagem por modelagem, ocorre quando observamos outras pessoas e imita-
mos seu comportamento.
A partir do entendimento de como ocorre o processo de percepção, cognição e

aprendizagem nos indivíduos, já é possível compreender como esses processos influen-
ciam a natureza humana e portanto as relações sociais e organizacionais, o que se percebe
claramente ao analisarmos características e comportamentos, como: Atitudes, Personali-
dade e Motivação.
Atitudes
São determinantes do comportamento, pois estão relacionadas com percepção,
personalidade, aprendizagem e motivação. Uma atitude é um estado mental de prontidão,
organizado pela experiência, que exerce influência especifica sobre a resposta ás pessoas,
aos objetivos e ás situações com as quais uma pessoa se relaciona.
Para Robbins (2009) uma pessoa pode ter centenas de atitudes, mas o estudo
do comportamento organizacional foca somente aquelas ligadas ao trabalho. São aquelas
atitudes relacionadas a satisfação no trabalho, envolvimento com o trabalho e o compro-
metimento organizacional.

A atitude de uma pessoa determina o que ela faz; assim, as atitudes mais impor-
tantes para a pessoa tende a ter uma relação com o comportamento, principalmente se a
pessoa tem experiência direta com esse objeto.
Administradores e profissionais da área devem buscar conhecer as atitudes de
seus colaboradores, uma vez que elas influenciam o comportamento.
Personalidade
Aqui temos que ter muito cuidado para não rotular ou restringir as pessoas a apenas
alguns padrões de comportamento ou aos chamados traços de personalidade. Mas para
nos ajudar na compreensão da formação da personalidade ou personalidades, podemos
conceitua-la como sendo um conjunto relativamente estável de características individuais e
de temperamento, formado por herança e por fatores sociais, culturais e ambientais.
Para Bock (2006) personalidade é o modo constante e peculiar de perceber, pensar,

sentir e agir da pessoa. Incluindo suas habilidades, crenças, atitudes, emoções e desejos,
o modo de comportar-se e os aspectos físicos da pessoa. É o modo como todos esses
aspectos se integram, se organizam, confere peculiaridade e singularidade ao indivíduo.
A personalidade também é profundamente influenciada por fatores sociais e cultu-

rais. Para Chiavenato (2016) esse conjunto de variáveis determina os traços comuns e as
diferenças no comportamento do indivíduo. Essa conceituação nos conduz ás seguintes
conclusões:
• A personalidade é um todo organizado, pois de outro modo o indivíduo não teria
significado.
• A personalidade parece estar organizada em padrões, que são até certo ponto
observáveis e mensuráveis.
• Embora haja uma base biológica da personalidade, o desenvolvimento especi-
fico é produto do ambiente social e cultural.
• A personalidade tem aspectos superficiais, como é o caso de atitudes para com
os outros, e um aspecto mais profundo, como os sentimentos.
• A personalidade envolve tanto características comuns, como características
singulares. Toda pessoa difere das outras em alguns aspectos e assemelha-se
em outros.

Podemos dizer também que a personalidade de uma pessoa é constituída por cen-
tenas de traços que se organizam formando as características frequentemente observadas.
Alguns traços podem ser encontrados iguais em mais de uma pessoa. Por exemplo, a
timidez é um entre dezenas de traços que podemos encontrar em várias pessoas. Mas a
personalidade de cada indivíduo, assim como sua digital, é única, pois essa é formada pela
combinação de dezenas ou centenas de traços, por isso cada a personalidade é irrepetível.
Conforme Vecchio (2008), dentre os traços de personalidade que recebem

Atenção nas organizações temos:
• O centro de controle, que identifica onde as pessoas consideram que reside o

controle em suas vidas: neles próprios ou em forças ambientais. Pessoas com
orientação interna diferem das de orientação externa em termos de reação as
pressões do grupo, de sucesso na escola, renda, status profissional, velocidade
de ascensão na carreira e preferência por tipos específicos de retribuição.
•
• A ética no trabalho engloba um conjunto de crenças, incluindo o respeito pela
dignidade de todo trabalho, desprezo pela ociosidade, autoindulgência e a cren-
ça de que o trabalho árduo será recompensado.
•
• O estilo cognitivo refere-se a quatro maneiras de colher e avaliar informações:
introvertido/extroversão, pensamento/sentimento, sensação/intuição e julga-
mento/percepção.
•
• A maturidade moral diz respeito ao estágio de julgamento ético em que se
encontra a pessoa. A atenção se concentra em cinco dimensões: simpatia,
conscientização, ajuste emocional, extroversão e curiosidade.

SAIBA MAIS
Qual é a personalidade de sua empresa?
Após anos de prestação de serviços na área de marketing para empresas de grande
porte, a americana Sandra Fekete confirmou suas suspeitas: empresários e executivos
da maioria das grandes corporações têm uma ideia enviesada de seus negócios. Poucos
conhecem os costumes e os traços de personalidade de suas empresas, que costumam
diferir consideravelmente dos hábitos dos líderes e de seus funcionários.
Para confirmar sua tese, Sandra aplicou um teste em sua própria empresa de marketing,
a Fekete + Co. Baseou as perguntas no teste de personalidade de Myers-Briggs,
fundamentado nos trabalhos do psicanalista Carl G. Jung. Os resultados ajudaram-na a
identificar e a entender padrões universais de como as pessoas percebem e processam
as informações.
Segundo a especialista, 80% dos empresários têm uma percepção da empresa diferente
dos empregados, o que pode impactar, entre outros fatores, na produtividade da equipe.
Tabulando as respostas,
Sandra conseguiu identificar oito tipos de personalidades, em quatro diferentes grupos:
introvertida e extrovertida, intuitiva e silenciosa, pensadora e sensível, crítica e perceptiva.
Fonte: Revista Pequenas EMPRESAS & Grandes NEGÓCIOS, outubro 2012.
Motivação
“Motivação é uma porta que se abre pelo lado de dentro”. Podemos usar essa an-
tiga e conhecida frase como uma das chaves para desvendar de fato o que é a motivação,
termo usado de forma muito equivocada por muitos palestrantes “motivacionais”.
Para Chiavenato (2016) é difícil definir exatamente o conceito de motivação, uma
vez que tem sido utilizado com diferentes sentidos. De modo geral, motivo é tudo aquilo
que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a
um comportamento especifico. Esse impulso à ação pode ser provocado por um estimulo
externo (provindo do ambiente) e pode também ser gerado internamente nos processos
mentais do indivíduo.
Cortella (2016, p. 59) ressalta que não devemos confundir motivação com estímulo.
Já que “a motivação é uma porta que se abre pelo lado de dentro”, o máximo que um gestor

de pessoas consegue fazer é estimular seu colaborador a fazer algo, mas não obrigá-lo a
fazer algo que deveria partir de uma atitude da própria pessoa. “O integrante da equipe é
até capaz de cumprir a ordem, mas não estará motivado. Ele fará como uma tarefa, um
dever”.
Só quem é cego pelo próprio ego que não percebe a diferença no resultado desas-
troso ou no mínimo medíocre de uma pessoa fazendo uma tarefa ou algo porque é obrigado
em comparação com aquela pessoa que encontra um motivo, um propósito pessoal ou
maior para executar uma tarefa, tocar um projeto, participar de um trabalho em equipe, etc.
O papel do gestor de pessoas que reconhece esses atributos da motivação é mais
de revelar e apontar a importância e relevância dos desafios e também descobrir quais
estímulos de cada indíviduos de sua equipe os leva a ter sua própria motivação: reconhe-
cimento, elogio, valorização, metas e prazos compatíveis com os desejos organizacionais
e individuais, comissões, outros benefícios, etc. A lista é interminável, pois cada um de nós
somos uma caixinha de surpresa e maioria delas “das surpresas” são maravilhosas, só
temos de descobri-las e estimulá-las.
Mais uma vez vou usar das ideias de Cortella (2016, p. 62) que aponta vários
modos do gestor estimular as pessoas que lidera a cumprir metas e prazos, fazendo com
que deem os passos certos na direção desejada em vez de se acomodarem na zona de
conforto.
O lado objetivo da motivação é o estímulo (origem externa). “Às vezes, esse
estímulo pode vir na forma de um prêmio, de um retorno financeiro, mas também pelo
reconhecimento da autoria, ou da qualidade daquele profissional e sua contribuição para o
todo da obra”.
Sendo assim, percebemos que a motivação é um estímulo interno, intrínseco ao
indivíduo, mas que pode ter origem em um “gatilho” ou estímulo externo.
Ciclo motivacional
Agora vamos utilizar os conhecimentos de Chiavenato (2016) para compreender
como ocorre o ciclo motivacional, que apesar de ser o mesmo para todas as pessoas, o
resultado pode variar indefinidamente, pois depende da percepção do estimulo (que varia
conforme a pessoas e, na mesma pessoas, conforme o tempo), das necessidades e dos
desejos (que também variam), da cognição, etc.
O ciclo motivacional percorre as seguintes etapas:
• Uma necessidade rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um
estado de tensão.

• O que leva o indivíduo a um comportamento ou ação, capaz de descarregar a
tensão ou livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio.
• Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessi-
dade e, portanto, a descarga da tensão provocada por ela.
• Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior e a
sua forma de ajustamento ao ambiente.
Mas porque o que motiva uma pessoa hoje, pode não motivá-la mais amanhã? Já
percebeu que muitas pessoas quando ganham um aumento de salário ou uma comissão
ficam muito entusiasmadas e motivadas por um período, mas logo voltam ao estado anterior
de acomodação? Pois é, isso ocorre porque temos o que podemos chamar de hierarquia
de necessidades, e quando uma necessidade é satisfeita, ela não é mais motivadora de
comportamento, já que não causa tensão ou desconforto.
Chiavenato (2016) nos lembra que a satisfação de algumas necessidades é tem-
poral e passageira, ou seja, a motivação humana é cíclica e orientada pelas diferentes
necessidades. O comportamento é quase um processo de resolução de problemas, de
satisfação de necessidades, à medida que elas vão surgindo.
As teorias mais conhecidas sobre a motivação são as relacionadas com as ne-
cessidades humanas. É o caso da teoria de Abraham Maslow sobre a hierarquia das
necessidades humanas.
Hierarquia das necessidades de Maslow
O psicólogo norte-americano formulou nos anos 1940 e 1950 sua teoria da moti-
vação com base no conceito de hierarquia de necessidades que influenciam o comporta-
mento humano. Ele concebeu essa hierarquia pelo fato de o homem ser uma criatura que
expande suas necessidades no decorrer de sua vida. Á medida que o homem satisfaz suas
necessidades básicas, outras mais elevadas tomam o predomínio do seu comportamento.
Entende-se que para Maslow, as necessidades dos seres humanos obedecem
a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem realizados. Isto significa que
no momento em que o ser humano realiza uma necessidade, outra surge em seu lugar,
exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfazê-la.

Imagem: https://veg11.com.br/site/images/stories/maslows-hierarchy1.jpg
A hierarquia das necessidades de Maslow está reproduzida em:
• Necessidades fisiológicas: são as mais importantes, pois precisamos delas

para nos manter vivos, se relacionam com as necessidades do ser biológico:
respirar, de comer, de descansar, beber, dormir, ter relações sexuais, etc. No
trabalho, podemos vincular as necessidades fisiológicas com: horários flexíveis,
conforto físico, intervalos de trabalho para o almoço, para ir ao banheiro, etc.
• Necessidades de segurança: aquelas vinculadas com as necessidades de
proteção: sentir-se seguros: sem perigo, estável, de conservar o emprego etc.
No trabalho, pode ser vinculada a estabilidade no emprego, planos de saúde,
seguro de vida, etc. No trabalho: Necessidade de estabilidade no emprego, boa
remuneração, condições seguras de trabalho etc.
• Necessidades sociais: estão relacionadas as relações humanas e nossas ne-
cessidades sociais de sentir-se parte de um grupo, inclusão em grupos, receber
carinho e afeto dos familiares, amigos e pessoas do sexo oposto. No trabalho,
pode ser vinculada as necessidades de conquistar e manter amizades, ter boas
relações, ter lideres gentis, etc.
• Necessidades de estima: estão relacionadas as necessidades de sentir-se
respeitado por si mesmo e pelos outros, obtendo reputação, reconhecimento, por

meio do prestígio, reconhecimento, poder, etc. No trabalho, pode ser vinculada
a responsabilidade pelos resultados, reconhecimento por todos, promoções ao
longo da carreira, feedback etc.
• Necessidades de autorrealização: são necessidades de crescimento pessoal,
aproveitar todo o potencial próprio, ser aquilo que se pode ser, utilização
plena de seus talentos, fazer o que gosta e é capaz de fazer, ter autonomia
independência e o autocontrole. No trabalho, pode estar vinculada a desafios,
necessidade de influenciar nas decisões, ter autonomia, etc.
Vimos que a teoria motivacional de Maslow, baseada nas necessidades humanas,
nos permite fazer uma analogia com o mundo empresarial. No caso de clientes que bus-
cam produtos que atendam determinadas necessidades, por exemplo, ou na gestão de
pessoas, é possível identificar qual “degrau” da hierarquia proposta pelo autor tem maior
relevância para cada colaborador em momentos distintos. Alguns podem ter o centro de
suas necessidades com foco na segurança quanto ao emprego, ao salário, etc. Outros
podem ter (em determinado estágio ou momento) maior necessidade de estima, de ser
reconhecido, valorizado pelos seus pares.
Motivação e Liderança
Cabe ao gestor de pessoas ou líder conhecer mais sobre as teorias motivacionais e
as necessidades humanas, para poder identificar e analisar o que é mais relevante e moti-
vador para seus colaboradores, e a partir daí, ofertar condições ou estímulos que atendam
às necessidades individuais e coletivas. Portanto, o papel da liderança, deve ser voltado
para a ação de conduzir pessoas e a motivação humana é o elemento fundamental desse
processo.
De acordo com Bergamini (2006), antes da Revolução Industrial, a principal ma-
neira de motivar consistia no uso de punições, criando assim um ambiente generalizado
de medo. As punições não eram apenas de natureza psicológica, podendo aparecer sob
a forma de restrições financeiras, chegando a se tornar reais sob a forma de prejuízos de
ordem física.
Se no início deste século, o desafio era descobrir aquilo que se deveria fazer para
motivar as pessoas, mais recentemente tal preocupação muda de sentido. O que se torna
perceptível nas organizações atuais, no que diz respeito a motivação de seus colaborado-
res, e que cada um desses indivíduos trazem dentro de si suas próprias motivações. Sendo
assim, o desafio das organizações está em encontrar e adotar recursos organizacionais

capazes de não sufocar as forças motivacionais inerentes a cada pessoa (BERGAMINI,
2006).
Nesse sentido, a importância de ano reprimir as forças motivacionais de cada

pessoa esta intimamente ligada a sua forma de atuação na organização, pois na concep-
ção de Bergamini (2006), as pessoas quando percebidas em seus ambientes de trabalho
tornam-se naturalmente motivadas, prestativas, idealistas e assumem a responsabilidade
por estarem sempre envolvidas em causas importantes.
Bergamini (2006) reforça sua perspectiva, a partir da importância das pessoas

para as organizações nas últimas décadas, onde fica cada vez mais notório o interesse
pelo comportamento motivacional no trabalho. A maneira de lidar com as pessoas ganha
maior ênfase para se obter resultados satisfatórios, pois percebeu-se que os trabalhadores
reagem de acordo com a forma pela qual são tratados pelas organizações (BERGAMINI,
2006).
Bergamini (2006, p. 122) apresenta algumas situações que podem trazer satisfação
ou insatisfação motivacional:
a. Satisfação motivacional:
• Poder seguir orientação grupal.
• Consultar pessoas e ser consultada por elas.
• Usar os seus talentos pessoais para o desenvolvimento da organização.
• Promover o desenvolvimento dos talentos daqueles com os quais trabalha.
b. Insatisfação motivacional:
• Tratamento impessoal.
• Ser forcada a desenvolver atividades sem significado.
• Sentir que as suas intenções não são reconhecidas.
• Ter que conviver em meio a um clima de falsidade em que as pessoas não são
levadas a sério.
Com base no exposto apresentado por Bergamini (2006), podemos notar a impor-
tância que a motivação ocupa na gestão de pessoas, por isso torna-se também um dos
aspectos mais preocupantes do cotidiano das organizações, Mesmo assim, apesar de ser

um assunto abordado com cada vez mais frequência, a preocupação dos gestores com o
tema ainda não é central.
Para Freitas; Rodrigues (2008) os processos sociais e comportamentais da moti-
vação e da liderança estão interligados. Os liderados seguem o líder por alguma razão ou
motivo. “O líder propõe uma tarefa ou missão aos seguidores, porque é de seu interesse
realizá-las. Os seguidores podem concordar desde que a realização da tarefa também seja
de seu interesse” (FREITAS; RODRIGUES, 2008, p. 8).
REFLITA
Liderança, tal como motivação, nos remete às questões mais subjetivas dos seres hu-
manos, aquelas que dizem respeito a nossas entranhas, ao que nos move ao que faz
sentido para nós, aquilo a que atribuímos significado. O limite do desempenho não é
estático e se altera com a aquisição de novos conhecimentos, com o aprimoramento das
habilidades e com a mudança de atitudes e interesses.
Fonte: Freitas; Rodrigues (2008).
Fica claro, que o líder precisa dos liderados para realizar metas e vice-versa. A
liderança está associada a estímulos, incentivos e impulsos que podem provocar a motivação
nas pessoas para a realização da missão, da visão e dos objetivos empresariais. A ligação entre
os processos de motivação e liderança revela que o líder sempre é um instrumento do grupo.
O entendimento das motivações dos seguidores explica o processo social da liderança
e também possibilita o desenvolvimento de líderes. Quem quiser se candidatar a posições de
liderança deve aprender a transmitir mensagens sintonizadas com os problemas e interesses
do grupo potencial de seguidores (FREITAS; RODRIGUES, 2008).
Nesse aspecto, percebemos que, muitas vezes, o papel do gestor se limita apenas
na identificação dos princípios norteadores da motivação. No entanto, a motivação deve ser
vista como um processo que faz parte dos estudos de liderança, alcançando e influenciando
mutuamente indivíduos, grupos e toda a organização.
Por isso, os líderes precisam compreender mais profundamente a motivação e as
relações com os resultados e, principalmente com a satisfação nos ambientes organizacionais.
Só assim, a liderança, conseguirá de fato, exercer sua influência de maneira correta sobre os
seus liderados.

Livro: Por que Fazemos o que Fazemos?
Autor: Maria Sérgio Cortella

Editora: Planeta
Sinopse: O filósofo e escritor Mario Sergio Cortella desvenda
em Por que fazemos o que fazemos? as principais preocupações
com relação ao trabalho. Dividido em vinte capítulos, ele aborda
questões como a importância de ter uma vida com propósito, a
motivação em tempos difíceis, os valores e a lealdade – a si e ao
seu emprego. O livro é um verdadeiro manual para todo mundo
que tem uma carreira mas vive se questionando sobre o presente
e o futuro. Recheado de ensinamentos como “Paciência na tur-
bulência, sabedoria na travessia”, é uma obra fundamental para
quem sonha com realização profissional sem abrir mão da vida
pessoal.
Livro: O Monge e o Executivo
Autor: James Hunter

Editora: Sextante
Sinopse: O livro narra a história de um John Daily, um executivo
bem-sucedido, que vai para um retiro num pequeno e relativa-
mente desconhecido mosteiro cristão e lá juntamente com outras
pessoas descobre a essência da boa liderança.

UNIDADE III
A Cultura Organizacional e os Sistemas
de Gestão de Pessoas
Plano de Estudo
• Cultura Organizacional
• Sistemas de Gestão de Pessoas
• Definir e conceituar a cultura organizacional e compreender como ela é constituído.
• Conhecer alguns dos principais sistemas de gestão de pessoas adotados pelas
organizações.
38
INTRODUÇÃO
“Para se conhecer uma organização, o primeiro passo é conhecer sua cultura. Fazer par-
te de uma organização significa assimilar sua cultura”.
Na unidade anterior, olhamos para a parte ou as partes que integram o todo (a

organização). Tratamos mais especificamente do indivíduo e sua complexidade enquanto
ser humano, o que representa um grande desafio aos gestores de buscar compreender e
valorizar cada membro de sua equipe, assim como estimulá-lo de acordo com suas ne-
cessidades pessoais, sociais e profissionais. Agora nesta unidade vamos observar o todo
(a organização) e sua constituição que se dá a partir da união de todas as pessoas, seus
valores, personalidades, comportamentos, atitudes, etc.
Esse todo é o reflexo conjunto dos indivíduos de uma organização, se cada ser
humano é complexo, imagine uma organização composta por um conjunto, às vezes gigan-
tesco de pessoas.
Vamos, especificamente buscar compreender o que é a cultura organizacional,
formada pelo conjunto de pessoas que estão ligadas à organização. É possível a partir
dos estudos da antropologia identificar traços específicos de cada cultura encontrados em
grupos de pessoas ou sociedades humanas.
UNIDADE III A Cultura Organizacional e os Sistemas de Gestão de Pessoas 39

CULTURA ORGANIZACIONAL
Nos últimos anos os conceitos de cultura organizacional foram também influen-

ciados por outras áreas do conhecimento, com a sociologia, história e principalmente pela
psicologia social. “Nessa abordagem multidisciplinar, a cultura de uma organização de uma
organização é decorrente de um processo social complexo, que compreende a interação
de fatores tangíveis e intangíveis” (ROCHA-PINTO, 2007, p. 119).
A abordagem antropológica permite identificar as diferenças entre culturas de povos,
tribos e grupamentos humanos. “Cada cultura pode ser sintetizada num conjunto característi-
co de valores-chave que integram e contribuem para distingui-la de outras” (ROCHA-PINTO,
2007, p. 119).
É possível encontrar esse padrão também nas organizações. Para Chiavenato
(2016, p. 195) a cultura organizacional “é o conjunto de hábitos e crenças estabelecido por
meio de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da
organização”.
Ou seja cada organização tem a sua própria cultura organizacional, que é estabe-
lecida por normas escritas ou não escritas representam e orientam o comportamento de
seus membros no dia a dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos
organizacionais
Viver em uma organização, trabalhar nela, atuar em suas atividades e nela
desenvolver carreira é participar intimamente de sua cultura organizacional.
O modo como as pessoas interagem em uma organizações, as atitudes pre-
dominantes, as pressuposições subjacentes, as aspirações e os assuntos
relevantes nas interações entre os membros fazem parte da cultura da or-
ganização. A cultura organizacional é o DNA da organização (CHIAVENATO,
2016, p. 193).
Com o auxílio das ideias de Schein (1992, apud CHIAVENATO, 2016) podemos
compreender a cultura de uma organização, como um padrão de aspectos básicos compar-
tilhados – inventados, descobertos ou desenvolvido por um determinado grupo que aprende
a enfrentar seus problemas de adaptação externa e integração interna - e que funciona
bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros
como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.
Ou seja, a cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organização. Não é
percebida ou observada em si mesma, mas através dos seus efeitos e consequências. Nesse
sentido, Chiavenato (2016, p. 195) compara a cultura organizacional como um iceberg:
Na parte superior, que está acima do nível, estão os aspectos visíveis e su-
perficiais observados nas organizações e que são decorrências da sua cultu-
ra. Quase sempre são as decorrências físicas e concretas da cultura, como o

tipo de edifício, cores utilizadas, espaços, tipo de sala e mesas, os métodos e
procedimentos de trabalho, as tecnologias utilizadas, os títulos e descrições
de cargos, as políticas de gestão de pessoas. Na parte submersa, estão os
aspectos invisíveis e profundos, cuja observação ou percepção é mais difícil.
Nessa parte, estão as decorrências e aspectos psicológicos e sociológicos
da cultura.
SAIBA MAIS
A cultura organizacional é responsável por reunir os hábitos, comportamentos, crenças,
valores éticos e morais e as políticas internas e externas de uma empresa. Uma boa
cultura pode motivar os funcionários e ajudá-los a crescer junto com o empreendimento,
assim como uma cultura “desorganizacional” pode empurrar a empresa e os funcioná-
rios para problemas de produtividade e no ambiente de trabalho.
Fonte: Endeavor Brasil
Disponível em: https://endeavor.org.br/importancia-cultura-organizacional-para-empresa/
REFLITA
É a cultura organizacional que vai desenvolver diretrizes para uma empresa de sucesso,
a começar pela forma como os funcionários vão enxergar o negócio e agir dentro dele.
Quem investe em uma gestão de pessoas e uma cultura corporativa de qualidade acaba
gerando maior satisfação entre os clientes e obtendo maior lucro em suas atividades.
Fonte: Endeavor Brasil
Disponível em: https://endeavor.org.br/importancia-cultura-organizacional-para-empre-
sa/
Agora que foi apresentado a você a complexidade da cultura organizacional, que

apesar de ser algo intangível, pode ser percebida como algo quase autônomo e orgânico,
que devido a interação de inúmeras variáveis tem “vida própria”, fica a pergunta: a cultura
de uma organização pode sofrer algum processo de intervenção ou controle de forma pla-
nejada?
Alguns estudiosos de teorias da administração de empresas e recursos humanos
defendem que, pelo menos parcialmente, é possível ao menos influenciar mudanças de com-
portamento que interfiram na cultura organizacional e esse seria um dos principais papéis
desempenhados por um líder ou gestor de pessoas, cabendo a ele a tarefa inspirar e conduzir
as pessoas na construção de uma cultura organizacional positiva. Qual sua opinião?

SISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS
Neste tópico, vamos abordar a implementação de sistemas de gestão de pessoas,

mas é importante destacar que quando falamos em sistema, nesse caso, não se trata
especificamente de softwares de gestão, mas de formas ou metodologias sistematizadas
para conduzir os processos de gestão de pessoas nas organizações.
Os sistemas de gestão de pessoas servem a administração de recursos humanos
da organização, sendo criados métodos de fazer com que as tarefas sejam executadas da
melhor forma possível, por meio de recursos e competências disponíveis, a fim de atingir
os objetivos da organização.
De acordo com Dutra (2004, p. 90) algumas premissas devem ser observadas e
podem auxiliar na criação de métodos e técnicas que garantam a efetividade de um sistema
de gestão de pessoas:
• O sistema gerado deve ter legitimidade, sendo esta obtida e conserva-
da na medida em que as necessidades das pessoas e da empresa são
atendidas.
• O sistema nunca pode ser considerado uma obra acabada, o processo

deve ser contínuo e gerar ao longo do tempo novas configurações e mo-
delos.
• O sistema deve dar suporte ao desenvolvimento da empresa e das pes-

soas, valorizando aspectos positivos encontrados na cultura organizacio-
nal.

Para Dutra (2004) tais premissas auxiliam na concepção do sistema de Gestão de
Pessoas, permitindo uma avaliação prévia do que se deseja implantar. Ao considerar essas
premissas, é possível criar uma base de sustentação forte para o novo sistema, além de
possibilitar a sua manutenção e atualização ao longo do tempo.
Sistemas de Administração de Pessoas
Chiavenato (2016, p. 229) resgata as ideias de Renis Likert para analisar e compa-
rar as maneiras pelas quais as organizações administram seus colaboradores. Segundo o
autor, Likert adotou um interessante modelo comparativo ao qual deu o nome de sistemas
de administração.
Nesse sentido, é possível compreender que a ação administrativa pode assumir
diferentes características, dependendo de certas condições internas e externas da empresa.
Isso significa que a ação administrativa nunca e igual em todos as empresas, pois varia de
acordo com um infindável número de variáveis.
Para Likert, não existem políticas de administração validas para todas as
situações e ocasiões possíveis. Na realidade, o modelo avaliados em função
de certas variáveis comparativas, como o processo de tomada de decisões,
as comunicações, os sistemas de interação e influenciarão entre os partici-
pantes, a fixação de objetivos, o controle organizacional sobre o desempe-
nho, o relacionamento interpessoal, os sistemas de recompensas e de puni-
ção formando um perfil organizacional que pode caracterizar cada empresa
Para simplificar a metodologia de Likert, Chiavenato (2016, p. 229), utilizou quatro

variáveis organizacionais:
1. Processo decisório: define como são tomadas as decisões na empresa e
quem as toma. Se as decisões centralizadas ou descentralizadas, concentradas
no topo da hierarquia ou dispersa pela periferia da organização.
2. Sistema de comunicação: define como as comunicações são transmitidas

e recebidas dentro da organização. Se o fluxo das informações é vertical e
descendente, se é vertical com dupla mão de direção e se é também horizontal.
3. Relacionamento interpessoal: define como as pessoas se relacionam entre si

na organização e qual o grau de liberdade nesse relacionamento humano. Se
as pessoas trabalham isoladas entre si ou em equipes de trabalho por meio de
intensa interação humana.

4. Sistemas de recompensas: define como a empresa motiva as pessoas a se
comportarem de certa maneira e se essa motivação é positiva e incentivadora
ou restritiva e inibidora.
É preciso destacar que as quatro variáveis organizacionais de Likert apresentam-se
de maneira diferente em cada empresa. Seu conjunto, podem constituir quatro alternativas
que recebem o nome de sistemas administrativos.
Chiavenato (2016, p. 230) apresenta os quatro sistemas administrativos de acordo

com as quatro variáveis de Likert:
Sistema 1 (Autoritário – coercitivo): é um sistema administrativo autocrático e

forte, centralizador, coercitivo, arbitrário e que controla rigidamente tudo o que ocorre dentro
da empresa. É o sistema mais duro e fechado.
Quadro 1: Principais características do Sistema 1 (Autoritário – coercitivo):
Totalmente centralizado na cúpula da empresa. Todas
as ocorrências imprevistas e não rotineiras de ser le-
vadas à cúpula para a resolução, e todos os eventos
Processo decisório devem ser exclusivamente decididos pela cúpula em-
presarial. Nesse sentido, o nível mais elevado se torna
congestionado e sobrecarregado com a tarefa deciso-
rial, enquanto os níveis baixos ignoram totalmente as
decisões tomadas.
Bastante precário e emperrado. As comunicações ocor-
rem sempre verticalmente, no sentido descendente,
carregando exclusivamente ordens e raramente orien-
Sistema de comuni- tações ou explicações. Não existem comunicações as-
cações cendente e muito menos laterais. As pessoas não são
solicitadas a gerar informações, o que faz com que as
decisões tomadas na cúpula alicercem-se unicamente
em informações limitadas e geralmente incompletas e
distorcidas.
O relacionamento entre as pessoas é considerado pre-
judicial aos interesses da empresa e ao bom andamen-
Relacionamento in- to dos trabalhos. A cúpula empresarial vê com enorme
terpessoal desconfiança as conversas informais e procura coibi-
-las ao máximo. A organização informal é simplesmen-
te vedada. Para evitar ou coibir a relações humanas,
os cargos e as tarefas são desenhados para confinar e
isolar as pessoas umas das outras.

Ênfase nas punições e nas medidas disciplinares, ge-
rando um ambiente de temor e de desconfiança. As
pessoas precisam obedecer fielmente às regras e
Sistemas de recom- aos regulamentos internos e executar suas tarefas de
pensas e de puni- acordo com os métodos e procedimentos em vigor.
ções Se as pessoas cumprem fielmente todas suas tarefas,
não estão fazendo nada mais do que sua obrigação.
As recompensas são raras e, quando eventualmente
acorrem, são predominantemente salariais e materiais
e destituídas de qualquer componente simbólico ou
emocional. Quando ocorrem, se é que ocorrem, são
frias e impessoais.
Fonte: elaborado a partir de Chiavenato (2016, p. 230).
Sistema 2 (Autoritário-benevolente): é um sistema administrativo autoritário,

porém menos duro e menos fechado do que o sistema 1. Na verdade, é uma variação do
sistema 1, mais condescendente e menos rígido.
Quadro 2: Principais características do Sistema 2 (Autoritário – coercitivo):
Centralizado na cúpula da organização, porém permi-
tindo reduzida delegação d decisões de pequeno porte
Processo decisório
de caráter meramente repetitivo burocrático, baseadas
em simples rotinas e prescrições sujeitas a aprovação
posterior, prevalecendo sempre o aspecto centraliza-
dor.
Relativamente precário, prevalecendo as comunica-
Sistema de comuni- ções vindas dos escalões mais baixos, como retroação
cações de suas decisões.
As organizações tolera que as pessoas se relacionem
Relacionamento in- entre si, em um clima de condescendência relativa.
terpessoal Contudo, a interação humana é pequena e a incipiente
organização informal ainda é considerada uma amea-
ça aos interesses e objetivos da empresa.
Sistemas de recom- Há ênfase nas punições e nas medidas disciplinares,
pensas e de puni- mas o sistema é menos arbitrário e oferece recompen-
ções sa materiais salariais mais frequentes e raras recom-
pensas do tipo simbólico ou social.
Fonte: elaborado a partir de Chiavenato (2016, p. 231).
Sistema 3 (Consultivo): é um sistema administrativo que balança mais para o

lado participativo do que para o lado autocrático e impositivo. Representa um gradativo
abrandamento da arbitrariedade organizacional.

Quadro 3: Principais características do Sistema 3 (Consultivo):
Participativo e consultivo. É participativo porque as de-
cisões especificas são relativamente delegadas aos
Processo decisório
diversos níveis hierárquicos; mas devem se orientar
pelas políticas e diretrizes definidas pela direção da
empresa para batizar todas as decisões e ações dos
tomadores de decisão. É consultivo porque a opinião
e os pontos de vista dos níveis inferires são conside-
rados na definição das políticas e diretrizes que os
afetam. Obviamente, todas as decisões são posterior-
mente submetidas à aprovação da cúpula empresarial.
Proporciona comunicações verticais no sentido des-
cendente (mais voltadas para orientação geral do que
para ordens especificas) e cedente (mais voltada para
Sistema de comuni- orientação geral do que para ordens especificas) e
cações ascendente, bem como para comunicações laterais
(horizontais) entre os pares. A empresa desenvolve
sistemas internos de comunicação para facilitar o flu-
xo informacional e como base para o alcance de seus
objetivos.
A empresa cria condições favoráveis a uma organiza-
ção informal sadia e positiva. A confiança depositada
Relacionamento in- nas pessoas já é bem mais elevada, embora ainda não
terpessoal seja completa e definitiva. O trabalho permite forma-
ção de grupos e de equipes transitórias em que o rela-
cionamento humano é privilegiado.
Sistemas de recom- Ênfase nas recompensas materiais (como
pensas e de puni- incentivos salariais e oportunidades de promoção e
ções desenvolvimento profissional) é simbólicas (como
prestigio e status), embora eventualmente possam
ocorrer punições leves e esporádicas.
Fonte: elaborado a partir de Chiavenato (2016, p. 231-232).

Sistema 4 (Participativo): é o sistema administrativo francamente democrático e
participativo. É o mais aberto de todos os sistemas.
Quadro 4: Principais características do Sistema 4 (Participativo):
As decisões são totalmente delegadas aos níveis hie-
rárquicos mais baixos da organização. Embora a cúpu-
la empresarial defina as políticas e diretrizes a serem
Processo decisório seguidas, ela apenas controla os resultados, deixando
as decisões e ações totalmente a cargo dos diversos
níveis hierárquicos. Apenas em ocasiões de emergên-
cia, os escalões mais altos assumem decisivamente,
porém sujeitando-se à ratificação explicita dos demais
níveis envolvidos. O consenso entre as pessoas passa
a ser o conceito mais importante dentro do processo
decisório.
As comunicações fluem em todos os sentidos (vertical,
horizontal e lateral) e há vultosos investimentos em
sistemas informacionais, pois são imprescindíveis para
Sistema de comuni- sua flexibilidade, eficiência e eficácia. A informação é
cações um dos recursos mais importantes e precisa ser com-
partilhada por todos os membros que dela necessitem
para trabalhar a fim de obter a sinergia necessária.
Ênfase no trabalho em equipe. A formação de grupos
espontâneos é importante para o efetivo relacionamento
Relacionamento in- entre as pessoas. As relações interpessoais
terpessoal baseiam-se principalmente na confiança mútua, e
não em esquemas formais (descrições de cargos,
relações formais previstas no organograma, etc.).
O sistema estimula a participação e o envolvimento
grupal intensos, de modo que as pessoas se sintam
responsáveis pelo que decidem e pelo que fazem em
todos os níveis organizacionais.
Forte ênfase na recompensa, notadamente nas sim-
bólicas e sociais, embora não sejam negligenciadas
Sistemas de recom-
as recompensas salariais e materiais. Muito raramente
pensas e de puni-
ocorrem punições, as quais quase sempre são defini-
ções
das e decididas pelos grupos envolvidos.
Fonte: elaborado a partir de Chiavenato (2016, p. 232-233).
A partir da definição do sistema de administração ou gestão de pessoas adotado

por uma organização definisse também as mudanças e atualizações que devem ser im-

plementadas gradativamente, assim como o esforço e uso de recursos necessários para
aperfeiçoá-lo. Sendo que, na medida em que o sistema de gestão de pessoas é melhorado,
cada vez mais ele atende às expectativas dos indivíduos e da organização como um todo.
O sentido de transformação pressupõe os esforços da organização para o seu aper-
feiçoamento contínuo e não para a estabilidade de normas, padrões e regras instaurados
e enraizados, tornando-se rotineiros. Nesse sentido, sistemas enraizados e fragmentados
tornam-se verdadeiras blindagens para a implementação de novos sistemas de gestão de
pessoas nas organizações
Para Dutra (2004, p. 89) os sistemas podem representar uma forma de transforma-
ção organizacional que abrange todos os critérios existentes na empresa e envolve:
• Critérios de valorização de pessoas.
• Posicionamento na estrutura de poder.
• Padrões de mobilidade entre carreiras.
• Acesso a condições concretas de desenvolvimento e reconhecimento profissio-
nal.
• Padrões de relacionamento da empresa.
Para que ocorra a transformação desejada, é preciso que a organização estejam
dispostas a uma profunda alteração da visão de mundo e do conteúdo ideológico dos mo-
delos de administração de pessoas nas organizações.
Percebemos, assim, que o conhecimento dos diversos sistemas de administração
de pessoas, podem servir de parâmetro ou até mesmo autocrítica para que o gestor de
pessoas e a organização como um todo possa rever seus próprios sistemas e processos e,
se for necessário, readequá-los para que sejam voltados às pessoas que fazem parte da
organização.

Livro: Cultura organizacional e liderança

Autor: Edgar H. Schein
Editora: Atlas
Sinopse: focando as realidades empresariais, o autor utiliza
pesquisa contemporânea a fim de redefinir a cultura, oferecer
informações sobre as culturas ocupacionais e demonstrar o papel
que os líderes exercem na aplicação bem-sucedida dos princípios
da cultura para atingir metas organizacionais. Também enfrenta a
questão de como uma cultura existente pode ser mudada - consi-
derado um dos desafios da liderança.
Livro: Sistemas, Organizações e Métodos: uma abordagem

gerencial
Autor: Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Editora: Atlas, 18. ed. / São Paulo, 2009
Sinopse: Diferentemente dos textos convencionais que tratam
das atividades de O&M, deixando relativo vazio na parte de
organização, este livro foi desenvolvido segundo um enfoque
gerencial, considerando básico que os executivos e profissionais
das empresas adotem a atividade de sistemas, organização e
métodos como um instrumento facilitador do processo decisório,
bem como das decisões tomadas e do controle e avaliação dos
resultados obtidos. Dividido em quatro partes e 16 capítulos, trata
dos sistemas administrativos voltados para o processo decisório,
bem como explana um modelo de desenvolvimento e implemen-
tação da estrutura organizacional nas empresas. Outros assuntos
abordados no texto são: tipos de departamentalização, delegação,
descentralização e centralização nas empresas, levantamento,
análise, desenvolvimento e implementação dos sistemas admi-
nistrativos, técnicas de representação gráfica, formulários, arranjo
físico, manuais administrativos, desenvolvimento organizacional,
atribuições e atuações do profissional de sistemas, organização
e métodos. Há ainda, no livro, exercícios e casos que possibilitam
aplicação prática do texto.

UNIDADE IV
Gestão de Talentos e Educação
Corporativa
Plano de Estudo
• Captação e Seleção De Talentos
• Educação Corporativa
• Treinamento, Desenvolvimento e Educação
• Universidade Corporativa
• Autodesenvolvimento
• Apresentar os principais processos de captação e seleção de talentos.
• Conceituar educação corporativa e identificar a necessidade de sua utilização nas
organizações.
• Diferenciar os conceitos, definições e aplicações de treinamento, desenvolvimento e
educação.
• Compreender a importância da organização ter um sistema de educação próprio.
• Ressaltar a importância do autodesenvolvimento na gestão de pessoas.
50
INTRODUÇÃO
Nesta unidade vamos nos concentrar em alguns temas que são imprescindíveis
para administradores de empresa, gestores de pessoas ou profissionais de qualquer área
do mundo organizacional.
Temas como organizações do conhecimento, capital intelectual, gestão de talentos
e educação corporativa são frequentes e gritantes pois estamos vivendo um período de
transição e ruptura com o velho conceito da organização hierárquica (departamentos, divi-
sões, chefias) para a organização baseada nos recursos intelectuais, na competitividade
da era da informação e do conhecimento, onde tem vantagem a organização que atrai,
desenvolve e mantem os melhores talentos do mercado.
Mas cuidado, ter mais pessoas nem sempre significa ter mais talentos. Assim, o
capital intelectual de uma organização baseada no conhecimento passa a ser constituído
por talentos dentro de um contexto adequado para seu desenvolvimento.
UNIDADE IV Gestão de Talentos e Educação Corporativa 51

O QUE É UM TALENTO?
Nesta unidade estamos tratando de temas centrais, como Gestão de Talentos e

posteriormente Educação Corporativa. Por isso, é importante contextualizar e investigar
mais plenamente o que significam, para que não haja equívocos de entendimento, como
o pensamento que a educação tradicional ou corporativa, vai fazer “brotar” nas pessoas
talentos que elas não tem. É muito comum confundir o desenvolvimento de algumas
habilidades com o desenvolvimento de talentos. Mas afinal de contas, o que é o talento?
Os talentos são únicos, inerentes a cada um, uma força da natureza que deve ser
valorizada, estimulada e desenvolvida. Mas como vimos na unidade anterior, se alguém é
conduzido ou forçado a fazer algo que não se identifica, que não se sente pleno e realizado,
torna-se um desastre. Por isso milhões de pessoas estão frustradas, deprimidas e desmo-
tivadas com seus trabalhos.
Para Chiavenato (2016, p. 167) talento significa uma pessoa muito valiosa. Ou seja,
dotada de competências. Em outras palavras, talento significa alguém que consegue reunir
quatro componentes básicos:
1. Conhecimento: as pessoas devem ser continuamente preparadas para receber
novos conhecimentos. Isso implica aprender a aprender: aprender a aprender
mais rapidamente e melhor, aprender continuamente para que sejam fornece-
dores de conhecimento, e não simplesmente fornecedores de mão de obra.
2. Habilidade: aprender a utilizar o conhecimento de maneira concreta e proveitosa.
Em outras palavras, saber aplicar o conhecimento na solução dos problemas,
na inovação e na contribuição ao sucesso da organização.
3. Julgamento: aprender a analisar e discernir as situações para tomar decisões a
respeito de como aplicar suas habilidades, definir necessidades e prioridades a
serem satisfeitas.
4. Atitude: postura empreendedora de sair da zona de conforto e assumir respon-
sabilidade e iniciativa no sentido de trabalhar como parceiro da organização, e
não simplesmente como elemento passivo e dependente das chefias.
O autor reforça ainda que os talentos, assim como as sementes, requerem um
terreno adequado para sobre viver e prosperar, condições climáticas razoáveis, chuva e
certos cuidados. Também os talentos somente podem sobreviver e prosperar em condições
organizacionais adequadas.
Percebeu o quanto é complexo e importante que a organização tenha mecanismos

para identificar e ou captar pessoas com talento real para realizar determinado trabalho?
Mas antes de falarmos, sobre captação e seleção de talentos, vamos desmitificar o que é
Talento.
Talento é frequentemente descrito como uma aptidão ou capacidade natural espe-
cial. Ao nos referirmos a natureza, não significa apenas as questões genéticas ou biológicas,
mas podemos expandir para a compreensão do ser humano como ser social, fruto das suas
relações e conexões sociais, suas experiências individuais e coletivas que formam o “ser”,
a partir de suas aptidões natas.
Alguns autores falam de talento nato e talento adquirido, mas prefiro trata-los como
conceitos diferentes, o que chamam de talento nato é o Talento e o que chamam de talento
adquirido é na verdade uma habilidade, que para se mantar em todo seu potencial precisa
de treinamento constante. O Talento é algo que brilha involuntariamente, não é um reflexo
da luz é a própria luz. É claro que se uma pessoas não é estimulada a exercer seu talento
e a praticá-lo, essa luz se dissipa, fica mais fraca, mas nunca se apaga.
Buckingham; Clifton (2008, p. 55) expande ainda mais esse conceito de talento ao
dizer que talento é um padrão recorrente de pensamento, sensação ou comportamento
que insiste e persiste e que pode ser usada produtivamente. “Se você é instintivamente
curioso, isso é um talento. Se é competitivo, isso é um talento. Se é sedutor, persistente,
responsável, isso é um talento”.
Pode parecer “politicamente incorreto”, mas os autores chamam atenção que pelo
conceito exposto acima, mesmo traços, aparentemente negativos, podem ser chamados
de talentos, se puderem ser utilizados de forma produtiva, por exemplo a obstinação ou o
até mesmo o inquietude, que se não canalizados de forma correta podem ser sintomas de
patologias psicológicas, e muitas vezes o são, mas “ser obstinado é um talento se você
se encontrar numa função onde não ceder diante de uma esmagadora resistência for um
pré-requisito para o sucesso – uma função de vendas, por exemplo, ou de um advogado no
tribunal” (BUCKINGHAM; CLIFTON, 2008, p. 55).
Você pode estar se perguntando, o que cria esses padrões recorrentes que po-
demos chamar de talentos? Eu posso redefinir esses padrões? Como resposta a essas
perguntas Buckingham; Clifton (2008, p. 57) afirmam que “seus padrões recorrentes são
criados pelas conexões do seu cérebro e além de certa idade, você NÃO será capaz de
esboçar um desenho completamente novo – seus talentos são permanentes”. Mas cal-
ma! Isso não é ruim, podemos estar frustrados por não usar os nossos talentos de forma
plena ou adequada para contribuir de fato com a sociedade com nossas aptidões, isso
é uma coisa, mas não precisamos nos desesperar em ser o que não somos, mudar o

imutável. O grande erro da maioria dos profissionais e das organizações, está em gastar
tempo e dinheiro, isso mesmo gastar, não investir em programas de treinamentos que são
“corretivos”, tentando reconfigurar o cérebro das pessoas para que elas se adequem ou
façam o que NÃO nasceram para fazer, ou aquilo que vai contra o que ela desenvolve
naturalmente nos seus primeiros anos de vida. Veja como ocorre esse complexo fenômeno
na explicação a seguir:
Dito de forma clara, suas sinapses criam seus talentos. Quarenta e dois dias
após ser concebido, seu cérebro passa experimentar um surto de crescimen-
to que dura quatro meses. [...] são 9.500 novos neurônios a cada segundo
[...] Você tem uma centena de bilhões ao nascer e continuará mais ou menos
com a mesma quantidade até o final da meia idade. Durante os três primei-
ros anos de sua vida seus neurônios mostram-se extraordinariamente bem
sucedidos em fazer novas conexões. [...] entre as idades de 3 a 15 anos, per-
de bilhões e bilhões dessas conexões sinápticas cuidadosamente forjadas.
Quando você acorda no dia do seu aniversário de 16 anos, metade da sua
rede já se foi. E a má notícia é que você não pode reconstituí-la (BUCKIN-
GHAM; CLIFTON, 2008, p. 57-58).
Notou como é gigantesco, mas não impossível, o desafio do gestor de empresas na

era do conhecimento. É preciso acompanhar as mudanças de pensamento e considerar as
novas perspectivas da gestão de pessoas como a gestão de inteligências, identificando os
talentos das pessoas e os canalizando para as funções certas. A pessoa certa, na função
certa, fazendo bem o que gosta e se sente realizada em fazer.

SAIBA MAIS
Gestão de Talentos, a estratégia
Por Francisco Renaldo Costa
Gestão de Talentos é um conjunto complexo de processos integrados que fornecem
um benefício “óbvio” e fundamental para qualquer organização: o desenvolvimento das
potencialidades de seus colaboradores.
Será que os colaboradores de sua empresa estão no auge de seu desenvolvimento, ou
pelo menos, em curso? Aliás, eles conhecem suas potencialidades? Toda equipe deseja
contar com as melhores pessoas para executar em um nível mais elevado seu papel.
Organizações e líderes sabem que o nível de desempenho dos negócios é impulsionado
pelo talento.
A Gestão de Talentos justifica-se porque o fator essencial de qualquer organização é o
talento. A qualidade de seus colaboradores é o seu verdadeiro diferencial competitivo.
Onde as pessoas são a diferença e a Gestão de Talentos é a estratégia. Em 1997, um
estudo da McKinsey cunhou o termo: a guerra por talentos.
Agora, no novo milênio, nós nos encontramos na Era do Talento. Durante a época agrí-
cola, a economia era baseada na terra, em bens verdadeiramente físicos e tangíveis.
A idade industrial seguiu com uma economia de produção orientada. Desempenho de
negócios foi obtido através da utilização mais eficaz das fábricas e redes de distribuição.
A Era do Conhecimento mudou a base do valor econômico de ativos de informação atra-
vés de comunicação integrada e Tecnologia da Informação. Agora, a batalha competitiva
é a busca pelas melhores pessoas, porque elas são os criadores do verdadeiro valor.
Com essa visão, Gestão de Talentos pode ser definida como a implementação de es-
tratégias integradas ou sistemas destinados a melhorar os processos de recrutamento,
desenvolver e reter pessoas com as habilidades necessárias e a aptidão para satisfazer
necessidades atuais e futuras da organização.
Curiosamente é definida como a Gestão de Desempenho, Remuneração Variável, ou
Aquisição de Talentos. Sendo também muitas vezes confundido com o desenvolvimento
da liderança. Embora o desenvolvimento da liderança seja função crucial de sua organi-
zação, focalizando-a exclusivamente é um legado do século passado. Na Era do Talento
requer uma visão ampla e holística. Um negócio de alto desempenho depende de uma
ampla gama de talentos.
Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/6765/gestao-de-talentos-a-estrategia.html

CAPTAÇÃO E SELEÇÃO DE TALENTOS
Saber atrair e selecionar pessoas certas para lugares certos é são uma das mais
importantes chaves para o seu sucesso de uma organização baseada no capital intelectual
e na gestão do conhecimento.
Para Rocha-Pinto et al. (2007, p. 62) o processo de captação e seleção de talentos
define-se como “um conjunto de atividades que visa atrair e selecionar pessoas adequadas
às diversas funções de uma organização”.
A captação, ou recrutamento de talentos trata de identificação e atração de um
grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos os que apresentam conhecimentos,
habilidades e atitudes adequadas às posições oferecidas por uma determinada empresa.
Nesse sentido, a captação de candidatos não diz respeito apenas “as suas qualifi-
cações; é, também, um canal de informação e de construção de imagem organizacional”.
Os candidatos desejam informações acerca da empresa e vice-versa. Por isso, deve ser
um processo transparente, com regras e critérios claros e bem definidos e conhecidos por
todos.
A captação de candidatos também pode ser pensada como um momento de
sedução: os candidatos apresentam suas competências e a empresa suas
qualidades. Dessa forma, a empresa atrai candidatos adequados, potencial-
mente qualificados para suas necessidades e os participantes conhecem os
encantos da empresa (ROCHA-PINTO et al. 2007, p. 65).
Portanto, observa-se que o processo de captação e seleção demanda uma análise

minuciosa dos passos a serem dados, desde o momento da atração de candidatos até a

contratação dos selecionados. “Qualquer mal-entendido pode repercutir negativamente na
imagem da organização. Trata-se do início da cadeia operacional da gestão de pessoas, o
ponto de partida para o sucesso empresarial” (ROCHA-PINTO et al. 2007, p. 63).
Vale destacar que a captação de talentos deve estar em sincronia com às políticas
e diretrizes organizacionais, as leis do mercado, aos cenários projetados e à legislação
trabalhista.
A autora alerta também que as organizações precisam utilizar técnicas e instru-
mentos adequadas para minimizar os possíveis erros de contratação. Sendo fundamental
considerem os seguintes elementos:
• Competências essenciais e funcionais adequadas à sua realidade empresarial;
• O tipo de vínculo afetivo – positivo ou negativo – que os candidatos estabelecem
com as tarefas;
• A probabilidade de os futuros profissionais compartilharem valores, crenças e
princípios da cultura organizacional;
• Semelhanças e diferenças pessoais e profissionais entre candidatos e atuais
funcionários.
De forma resumida, o “segredo” está em selecionar profissionais que:
• Possuam as competências adequadas ao cargo e à organização;
• Gostem do que fazem (estabelecem vínculo afetivo positivo com as atividades
que executam);
• Se identifiquem com seus companheiros de trabalho e com os valores da orga-
nização.
Vale ressaltar que as organizações devem alinhar suas expectativas às dos can-
didatos, caso contrário, correm sério risco de contratar pessoas que não tem de fato perfil
para o cargo ou competências adequadas para a função, o que pode gerar um quadro de
colaboradores desmotivadas. “Quanto mais as organizações puderem atender às expec-
tativas de seus funcionários, maior será o nível de satisfação destes, e vice-versa; assim,
todos ganham”.
O processo de captação de talentos pode ser realizado interna ou externamente à

organização (ROCHA-PINTO et al. 2007, p. 67-68):
A organização que opta pela captação de talentos internamente deve ter a
certeza de que há candidatos com as competências requeridas para o cargo.
Caso contrário, o fato de que ninguém da empresa preencheu a vaga pode
ser avaliado pelos funcionários como falta de oportunidade de crescimento,
descrença da organização em relação a seus potenciais humanos etc. por
outro lado, quando a empresa seleciona candidatos que já são funcionários,

o processo é percebido como um estimulo ao crescimento profissional.
A opção pela captação externa é percebida, pela maioria das empresas,
como uma estratégia de agregar valor à organização, uma vez que traz o cor-
po funcional pessoas com ideias e competências novas. Em contrapartida,
a exclusão dos funcionários do processo pode suscitar o sentimento de ser
preterido, provocando desmotivação e insatisfação.
Portanto, fica claro que o processo de capacitação e seleção de talentos apresen-

ta-se como um sistema preventivo, “na medida em que visa atrair e selecionar candidatos
com maior probabilidade de alinhar suas expectativas às da organização”.
Seleção de talentos
Após o processo de captação vem a etapa de seleção de talentos, que segundo
Rocha-Pinto et al. (2007, p. 68) pode ser definida como “um conjunto de atividades de coleta
e utilização de informações sobre os candidatos recrutados para comparação e escolha”.
Nessa etapa são utilizas técnicas especificas, que auxiliam os profissionais de RH
e os demais membros da equipe envolvidos no processo a interpretar os resultados. As
técnicas empregadas incluem:
• Analise de currículos;
• Testes de conhecimentos gerais e específicos, de inteligência, de aptidão e de
personalidade;
• Dinâmicas;
• Entrevista coletiva ou individual.
Para Rocha-Pinto et al. (2007 apud Milkovich e Boudreau, 2000) o planejamento de
uma estratégia de seleção envolve as seguintes decisões:
• Que critérios serão usados no julgamento das informações sobre os candidatos?
• Que técnicas especificas de coleta de informação serão utilizadas?
• Como a informação será usada dentro do processo seletivo?
• Como medir os resultados da seleção?
É importante destacar que o planejamento de um processo de seleção deve tam-
bém conter: o diagnóstico do ambiente de trabalho, a análise das funções, estratégias
organizacionais e do momento de vida da organização.
Para Rocha-Pinto et al. (2007, p. 69) na sequência é preciso focar na identificação
ds competências organizacionais e funcionais, assim como dos valores, crenças, motiva-
ções e, consequentemente, do perfil ideal dos novos funcionários.
O passo seguinte à identificação do perfil ideal é a estruturação dos ritos de
passagem, ou seja, dos instrumentos de seleção, de modo que tanto a em-
presa quanto os candidatos possam testar seu ajustamento. O último passo
consiste em reforçar a integração individuo – organização no trabalho (RO-
CHA-PINTO et al. 2007, p. 69).

Além da captação e a seleção de talentos, à organização precisa apresentar con-
dições de manter os novos profissionais satisfeitos e motivados, estabelecendo sistemas
de desempenho, de reconhecimento e remuneração, assim como conectá-los ao ambiente
organizacional compartilhando sua missão, visão de mundo e valores.
Porém, não vamos abordar aqui sobre planos e modalidades de remuneração. Até
mesmo porque esse é um assunto extenso, que pede a abertura de um outro campo de
discussões complementares ao tema central de nosso livro didático.
Atrelado captação e seleção de talentos e a criação de um ambiente e condições

para que esses novos colaboradores possa atuar na organização, é preciso que a empresa
oportunize o constante desenvolvimento dos conhecimentos, habilidades e competências
dos mesmos.

EDUCAÇÃO CORPORATIVA
“Desenvolvimento gera envolvimento”.
Cortella (2016, p. 142)
Os tempos que vivemos hoje, onde fazemos uso de novas tecnologias para obter
informações, aprender, ensinar, compartilhar conhecimento, etc. são reflexo de muitos
anos de evolução. A sociedade atual é denominada por muitos teóricos como sociedade
do conhecimento, onde o valor da informação e do saber o que fazer com ela para produzir
conhecimentos é maior que o valor de muitas mercadorias ou bens ditos materiais.
Isso fica claro quando olhamos a lista das 10 organizações mais valiosas do mundo
e observamos que mais da metade são empresas de tecnologia da informação, como:
Google, Apple, Microsoft, Facebook, etc. Isso sem contar com o surgimento frenético das
startups que se transformam em negócios bilionários, oferecendo ideias, conteúdos e so-
luções por meios de aplicativos digitais, como: UBER, NetFlix, AirBnB, entre muitos outros.
Tente imaginar o valor dessas novas tecnologias para milhões de pessoas e o impacto que
elas tem gerado nos cenários: econômico, político e social.
Essa é a sociedade do conhecimento, é por isso que nunca foi tão estratégico
para as organizações atraírem e criar condições de desenvolvimento do capital intelectual.
Portanto, o grande desafio das empresas na era digital é criar uma cultura voltada para a
aprendizagem, para o autodesenvolvimento de seus colaboradores. O desafio é imenso

também para os trabalhadores que veem profissões tradicionais desaparecerem do dia para
a noite, por simplesmente não fazerem mais sentido de existir. Empregos desaparecem aos
milhões por conta da globalização, da automação dos postos de trabalho, da inteligência
artificial e de tudo mais que está por vir. Tanta mudança e tão rápida e brutal pressiona o
trabalhador a também mudar e evoluir rapidamente, é preciso se reinventar, mas será que
damos conta?
Nesse cenário de profundas transformações, fica claro que o conhecimento é o
bem de maior valor para as organizações e a educação dentro ou fora da empresa é um
dos principais caminhos para a manutenção da organização em um mercado altamente
competitivo.
Nesse sentido, Zabot; Silva (2002) falam de uma nova educação que deve estar
à disposição tanto nos ambientes acadêmicos quanto nos ambientes de trabalho, dessa
forma, busca-se encurtar a distância entre a teoria e a prática proporcionando uma real
aprendizagem que beneficiará as organizações e também os indivíduos, dando sentido à
revalorização das pessoas no ambiente organizacional.
Se antes os gestores treinavam seus “recursos humanos” para executarem tarefas
repetitivas e sem complexidade, agora, o desafio é oportunizar as pessoas um desenvol-
vimento pleno de suas capacidades intelectuais e competências por meio de uma cultura
e programas sistemáticos de aprendizagem. Ou seja, é fundamental adaptar os velhos
programas de treinamento em processos de educação corporativa alinhados as novas ne-
cessidades da sociedade do conhecimento. Antes se preparava as pessoas para lidar com
coisas concretas, visíveis e previsíveis; agora, tem de prepara-las para o digital, lidando
com a informação pura, que nem mesmo ocupa lugar no espaço, que viaja a velocidades
inimagináveis e transforma-se permanentemente (ZABOT, 2002).
De acordo com Zabot; Silva (2002) para implementar a cultura da aprendizagem,
é necessária a definição clara de novas diretrizes para a educação corporativa voltada não
mais para o ensino, mas para a aprendizagem. A seguir, algumas condições que devem
acompanhar esse processo:
• Ênfase no processo de aprender ao invés da aquisição de conteúdo pronto.
• Amplo acesso a informação.
• Contextos, perguntas e duvidas estratégicas em vez de setorização, respostas
corretas e certezas limitadoras.
• Ênfase no autodesenvolvimento das pessoas, construção de autoimagem con-
fiante geradora de performance. Em vez de ênfase exagerada no desempenho
• Valorização da experiência interior e da subjetividade, no lugar da supervalori-

zação do ambiente externo.
• Criatividade encorajada mediante a possibilidade do pensamento divergente.
• Harmonização do conhecimento abstrato e teórico a experiência, por meio de
atividades vivenciais, com ênfase no “aprender fazendo” e a dialética perma-
nente entre a teoria e a pratica.
• Ambiente de ensino propicio a uma aprendizagem prazerosa e descontraída.
• Educação deve ser permanente e para toda a vida e não por períodos específi-
cos com finalidade de treinar habilidades.
• Uso da tecnologia não dissociada de uma base centrada no relacionamento
entre facilitadores e aprendizes.
• Facilitadores e aprendizes que reconstroem o conhecimento com base em
aprendizagem conjunta, em vez da ideia de um professor “conhecedor” e um
estudante ignorante.
Dentro desse novo paradigma da aprendizagem, para ser competitiva e se desen-
volver, as organizações precisam, mais do que nunca tornarem-se verdadeiras escolas e
investir o máximo de recursos possíveis na criação de conhecimento e no desenvolvimento
do capital intelectual de seus colaboradores. Ao falarmos no capital intelectual como maior
patrimônio de uma organização, significa não contratar as melhores “cabeças”, mas sobre-
tudo criar condições onde essas inteligências possam se desenvolver ainda mais.
Segundo Zabot; Silva (2002) nos tempos atuais busca-se selecionar colaboradores
que tenham habilidades cognitivas sólidas e que tenham predisposição para manter-se
em constante aprendizado. Uma pessoa bem qualidade não é mais aquela que é capaz
de cumprir bem suas tarefas habituais, mas a que é apta a analisar a realidade sempre
mutante com ferramentas metodológicas adequadas (ZABOT; SILVA, 2002).
Na organização do conhecimento, todo gestor deve ser corresponsável pela cons-
trução e reconstrução continua da cultura de aprendizagem, em que sua iniciativa, seu
exemplo e seu estilo gerencial influenciarão diretamente na aprendizagem e na formação
dos membros pertencentes a sua equipe. Considerando essa nova perspectiva, a gestão
de pessoas deve ter como foco a educação dos colaboradores, considerando, para isso,
competências individuais, organizacionais e necessárias para o trabalho e relações internas
e externas a organização. O incentivo à educação continuada seja por meio da educação
formal ou do desenvolvimento humano, tem gerado bons resultados e acima de tudo tem
contribuído para a formação de uma sociedade melhor (ZABOT; SILVA, 2002).
Para se adaptarem as exigências e a competitividade da sociedade do conhecimen-
to, as organizações se veem obrigadas a intervir no processo de capacitação e formação de

seus colaboradores, responsabilidade que antes era exclusiva do Estado. Nesse sentido,
Zabot; Silva (2002) apresentam três aspectos essenciais da educação:
• A educação deve levar a pessoa a saber, pensar e a inovar com base no conhe-
cimento.
• A educação já não pode ser considerada apenas do ponto de vista da cognição.
• O conhecimento não pode ser reduzido apenas ao seu aspecto econômico e
formal.
Ainda, segundo Zabot (2002), educação adequada é a que gera um saber crítico e
criativo, é atravessada tanto por qualidade política, que gera cidadania, quanto por quali-
dade formal, que permite a inserção e permanência no mercado de trabalho. Perceba que
o foco passa do ensino centrado na transmissão de conteúdos e de certezas prontas, para
a aprendizagem voltada para a conquista de flexibilidade cognitiva, emocional e comporta-
mental.
É nesse ambiente que emerge a educação corporativa que consiste em um processo
continuo de ensino/aprendizagem. “É definida a partir das estratégias organizacionais, pos-
sibilitando, assim, o desenvolvimento de competências que proporcionam uma base sólida
para a geração de vantagens competitivas nos negócios” (ROCHA-PINTO et al. 2007, p.
108).
Sobre a educação corporativa Rocha-Pinto et al. (2007, p. 108) reforça ainda que há
necessidade de uma formação continuada e com visão global e perspectivas internacionais
do mundo dos negócios – uma educação global, continuada e destaca que trabalho e
aprendizagem devem caminhar juntos. “Já se foi o tempo em que havia dois períodos
distintos e estanques em nossas vidas: primeiro a escola e, após a formatura, o trabalho”.

SAIBA MAIS
Por que a educação corporativa nas empresas é importante?
O desenvolvimento de habilidades e competências de funcionários é essencial para a
melhoria do processo de inovação da empresa, bem como o aumento da competitivida-
de dos produtos ou serviços oferecidos.
As empresas, atualmente, têm percebido que de nada adianta investir em tecnologias
sem investir em qualificação de pessoas para que, através desse trabalho em conjunto,
tanto empresa quanto funcionário possam crescer e prosperar. E é ai que entra a edu-
cação corporativa.
Desta maneira, a educação corporativa traz ganhos tanto para o empresário, que tem
maior produtividade e qualidade do profissional, que se sente estimulado na empresa,
quanto para o funcionário, que desenvolve competências que serão fundamentais em
sua carreira.
Para exemplificar melhor o que eu estou falando, veja o esquema abaixo:
Objetivo: Desenvolver habilidades e competências
Foco: Necessidades individuais e estratégia de negócios
Resultado: Aumento de habilidades e competitividade
Fonte: Edools
Disponível em: https://www.edools.com/educacao-corporativa-nas-empresas/
Para melhor compreensão do amplo conceito que envolve a educação corporativa,

é preciso levar aspectos ligados a mudanças culturais, econômicas e até mesmos filosófi-
cas, que abordam ou tem como ponto de partida a valorização do ser humano e que por sua
vez são a base que devem sustentar os princípios práticos e metodológicos dos processos
de ensino/aprendizagem dessa educação. Define-se, dessa forma, o escopo de atuação da
educação corporativa.
Rocha-Pinto et al. (2007, p. 109) aponta alguns princípios metodológicos que ca-
racterizam a atuação da educação corporativa. São eles:
• Utilização de práticas que privilegiam a interação dos grupos;
• Valorização das experiências profissionais e incentivos ao autodesenvolvimento;
• Preocupação em medir resultados e fortalecer os papeis das lideranças.

Os autores apresentam ainda os princípios empresariais configuram o direciona-
mento da educação corporativa. São eles:
• Alinhamento com o planejamento estratégico;
• Preocupação permanente com a cultura e a identidade organizacional e utiliza-
ção de tecnologia de gestão diversificada.
Portanto, a educação corporativa não se apresenta como um ruptura ou revolução

radical no processo de educação nas empresas, mas como uma evolução complementar
que, aos conhecidos e tradicionais processos de treinamento e desenvolvimento, conforme
vamos apresentar no tópico a seguir.
Treinamento, Desenvolvimento e Educação
Nesse momento, faz-se necessário compreender a diferença entre treinamento, de-

senvolvimento e educação. É importante destacar que não estamos aqui pedindo o fim dos
treinamentos e capacitações necessárias ao desenvolvimento de habilidades específicas
e necessárias ao trabalho, como por exemplo: treinamento para uso de determinados
equipamentos, softwares e sistemas, mas o momento atual, exige que as organizações
vão além e invistam na educação de seus funcionários de forma mais ampla.
Para isso, vamos recorrer a Maximiano (2014), que nos traz a definição de cada um
desses instrumentos de educação corporativa.
• O treinamento compreende atividades que promovem aprendizagem de com-
petências relacionadas ao desempenho das tarefas do cargo.
• O desenvolvimento promove o conhecimento de competências relacionadas
com o futuro da organização e da pessoa.
• A educação diz respeito a um processo mais amplo que abarca os dois ante-
riores. Os processos de educação corporativa favorecem a inteligência e o alto
desempenho da organização.
Rocha-Pinto et al. (2007, p. 108) lembra que a educação corporativa representa

uma nova dimensão de treinamento e desenvolvimento, uma dimensão moldada para a
era do conhecimento, levando em consideração as necessidades cada vez maiores de se
agregar valor aos negócios.
A adoção do conceito sinaliza o investimento estratégico e constante no
desenvolvimento de competências essenciais ao negócio. Caracteriza um
avanço no processo de ensino/aprendizagem das empresas, na medida em

que ajusta os processos educacionais, oriundos do meio acadêmico, às práti-
cas, características e necessidades das organizações (ROCHA-PINTO et al.
2007, p. 108).
O quadro a seguir destaca as características principais de treinamento, desenvolvi-

mento e educação corporativa, assim como suas diferenças:
Quadro 5: Características e diferenças entre treinamento, desenvolvimento e
educação corporativa.
Característica Treinamento & desenvolvi- Educação corporativa
mento
Atuação Reativo Proativo
Organização Descentralizado Centralizado
Audiência Massificado Personalizado
Aprofundamento Saber como fazer Saber ser
Modalidade Aulas presenciais Utilização de diversos forma-
tos
Foco principal Capacitação e aperfeiçoamento Educação continuada
Objetivos Funcional Estratégico
Papel dos líderes Estimuladores do processo de Facilitador e multiplicador
aprendizagem
Propósitos Reprodução do conhecimento Elaboração e compartilhamen-
to
Do conhecimento
Aprendizagem Individual Organizacional
Estruturação Área-meio Unidade de negócios
Enfoque contábil Centro de custos Centro de resultados
Público-alvo Funcionários Funcionários, parceiros de
Negócio e comunidade
Corpo docente Instrutores e multiplicadores in- Executivos e técnicos internos
ternos, consultores externos e consultores externos
Fonte: Rocha-Pinto et al. (2007, p. 110)
Como vimos no quadro 5, as formas de treinar, desenvolver e educar os colabora-

dores são diversas, tem suas diferenças, aplicações específicas e ao mesmo tempo podem
ser complementares.
Sendo mais específicos quanto ao treinamento como método de ensino/aprendiza-
do utilizado de forma ampla pela maioria das empresas, apresentamos a definição de Boog
(2008, p. 7) “[...] a capacitação ou o treinamento é um processo de assimilação cultural
em curto prazo que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes
relacionados diretamente à execução de tarefas ou a sua otimização no trabalho”.
Diante do exposto pelo autor, podemos compreender o treinamento como um pro-

cesso mais ágil e que ajuda a melhorar o desempenho de tarefas mais técnicas, necessárias
ao trabalho e isso ocorre por meio do aperfeiçoamento do que muitas empresas chamam
de “pontos fracos”, expressão criticada por muitos, mas altamente utilizada no diagnóstico
do nível de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) dos colaboradores.
Nesse sentido, podemos compreender que o processo de treinamento tem como

grande objetivo identificar e sanar déficits de aprendizagens de forma que os trabalhadores
possam desenvolver condições plenas de desempenhas suas funções e tarefas a partir dos
conhecimentos, habilidades e competências adquiridas.
Para Boog (2008), o treinamento, pode gerar mudanças de comportamento por
meio dos seguintes recursos:
• Transmissão de conhecimentos: repartir informações e conhecimentos entre
os treinandos da empresa, seus produtos, serviços, sua organização e políticas.
• Desenvolvimento de habilidades: conhecimentos relacionados com o desem-
penho do cargo atual ou possíveis ocupações futuras.
• Desenvolvimento ou modificação de atitudes: mudança de atitudes negativas
para atitudes mais favoráveis entre os trabalhadores aumentando a motivação.
• Desenvolvimento de conceitos: elevar o nível de abstração e conceituação
de ideias para facilitar a aplicação de conceitos na prática administrativa.
É importante destacar ainda que, a atuação do programa de treinamento voltado
para a capacitação humana, de acordo com Boog (2008), deve envolver as seguintes di-
mensões:
• Dimensão humana: visa buscar o desenvolvimento individual e a qualidade
das relações entre os indivíduos e seu grupo de atuação, o indivíduo e a orga-
nização e o indivíduo e a sociedade.
• Dimensão organizacional: abrange o entendimento da cultura organizacional,
da dinâmica das mudanças e das relações com o meio ambiente, como uma
prática essencial para melhorar a qualidade das ações administrativas e geren-
ciais.
• Dimensão técnica: aborda temas referentes ao desenvolvimento de habilida-
des técnicas necessárias ao desempenho de cada função.
Agora que você já tem as noções básicas acerca de treinamento, vamos nos apro-
fundar um pouco mais nos conceitos sobre desenvolvimento, que pode ser observado como

um processo que tem objetivos um pouco mais abrangentes que o treinamento, sendo seu
objetivo maior estimular o crescimento pessoal dos colaboradores. O desenvolvimento,
portanto, é um processo de longo prazo focado no aperfeiçoamento das capacidades e
motivações dos indivíduos de uma organização afim de estimular seu autodesenvolvimento.
Para Rocha-Pinto (2007, p. 103) o desenvolvimento seria, sobretudo, um processo

voltado para o crescimento integral do homem, observável na mudança de comportamento,
na expansão de suas habilidades e seus conhecimentos para a solução de novas e diferen-
tes situações ou problemas.
Vamos utilizar as ideias de Dutra (2004) para tratar dos processos de desenvolvi-
mento de pessoas, que na visão do autor, visam estimular e criar condições para o desen-
volvimento dos indivíduos e da organização e se mostram mais sensíveis à abordagem de
competências pelas seguintes possibilidades:
• Definir o desenvolvimento profissional do indivíduo, como a capacidade para
assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade.
• Atrelar os conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional à
ideia de trajetória profissional.
• Construir um sistema de gestão do desenvolvimento considerando: análise
das pessoas com base na individualidade, análise das deficiências individuais,
análise da efetividade das ações de desenvolvimento e adequação das ações
de desenvolvimento.
• Oferecer bases para o processo sucessório.
• Aprimoramento da entrega ou ampliação da complexidade das atribuições e
responsabilidades dos indivíduos.
• Avaliar as pessoas nas organizações.
Caro(a) aluno(a), espero que tenha notado a complexidade em desenvolver e im-

plementar programas de treinamentos e desenvolvimento nas organização. Cabe ao gestor
de pessoas, compreender que esses recursos são fundamentais para o atendimento das
necessidades individuais e organizacionais na obtenção de novos conhecimentos, com-
petências e habilidades para superar os desafios e mudanças que surgem no dia a dia do
trabalho.

Universidade Corporativa
Nesse contexto de complexos e novos desafios as sociedade do conhecimento,
muitas organizações tem buscado tornarem-se verdadeiras escolas, que estimulam, fo-
mentam e proporcionam condições de aprendizado e desenvolvimento contínuo de seu
capital intelectual. É nesse contexto, que surgem as Universidades Corporativas, uma ação
estratégica que busca o desenvolvimento constantes dos talentos humanos da organização.
Para Alperstedt (2000) a universidade corporativa é um processo centralizado de
soluções de aprendizagem com relevância estratégica para uma família de cargos ou fun-
ções e para as competências essenciais da organização.
Já de acordo com Eboli (1999, p. 112):
A universidade corporativa deve ser encarada como um estratégico guarda-
-chuva para todo o tipo de educação, para todos os empregados e também
para os consumidores, fornecedores e comunidade. Ela é, sobretudo um pro-
cesso e uma mentalidade que permeiam toda a organização, e não apenas
um local físico de aprendizado.
Segundo Rocha-Pinto (2007, p. 112) quando se pesquisam os diversos casos de

universidades corporativas, seja nos EUA, onde é bastante utilizada, seja no Brasil, ainda
em fase inicial, verifica-se que o modelo não é estático e, por sua essência, nem poderia
ser, resultando em diferentes formas de estruturação.
Alguns pressupostos básicos são comuns na busca de uma organização torna-se
ou estabelecer uma universidade corporativa:
• Missão: formar e desenvolver os talentos humanos na gestão dos negócios,
promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação,
difusão e aplicação) por meio de um processo de aprendizagem ativa e continua;
• Objetivo principal: desenvolver e implementar competências profissionais,
técnicas e gerenciais consideradas essenciais para a viabilização das estraté-
gicas dos negócios;
• difundir a ideia de que o capital intelectual será fator de diferenciação; despertar
nos talentos humanos a vocação para o aprendizado; incentivar e estruturar
atividades de autodesenvolvimento; reter os melhores talentos, contribuindo
para um clima organizacional saudável e para a melhoria da qualidade de vida;
responsabilizar cada talento por seu processo de autodesenvolvimento;
• Foco do aprendizado: privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a
cultura corporativa, e não apenas o conhecimento individual;
• Público–alvo: públicos interno e externo (funcionários, terceirizados, prestado-
res de serviços e demais colaboradores, clientes, consumidores, fornecedores

e comunidade);
• Ênfase dos programas: concentra-se nas necessidades dos negócios, tornan-
do o escopo estratégico, e não exclusivamente nas necessidades individuais.
Embora as universidades corporativas sejam diferentes entre si, Rocha-Pinto (2007,
p. 112) aponta características comuns, que constituem a base dessas universidades para
mobilizar as organizações e seus colaboradores diretos e indiretos no sentido de formar
uma equipe de trabalho de qualidade:
• Oferecer oportunidades de aprendizagem que deem sustentação às questões
empresariais mais importantes da organização;
• Ser um processo e não um espaço físico destinado à aprendizagem;
• Ter um currículo que incorpore cidadania corporativa, estrutura contextual e
competências básicas;
• Treinar e se relacionar com seus stakeholders – parceiros, clientes, distribuido-
res, fornecedores de produtos terceirizados etc.
• Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de apre-
sentação da aprendizagem;
• Encorajar e facilitar o envolvimento de líderes com o aprendizado;
• Passar do modelo de financiamento corporativo por alocação para o autofinan-
ciamento pelas unidades de negócio;
• Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem;
• Criar um sistema de avaliação de resultados e dos investimentos;
• utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em
novos mercados.
Universidade Corporativa Online
Todos os elementos abordados até aqui sobre educação e universidade corpo-

rativa, podem e devem estar disponíveis nas plataformas online, que oferecem inúmeras
vantagens, como: custos reduzidos, conveniência, comodidade, além de uma abordagem
mais dinâmica, interativa e eficiente.
É importante destacar que uma modalidade de ensino não substitui ou é melhor
que outra, mas que podem ter aplicações específicas ou podem atuar de forma conjunta
e complementar. Uma organização pode optar por oferecer treinamentos aos seus
colaborardes pelos métodos tradicionais, com cursos e aulas presenciais e utilizar as

plataformas online como um complemento para que os colaboradores tenham acesso a
conteúdo extras, possam fazer atividades ou avaliações online, etc.
Mas a empresa também pode optar por realizar cursos totalmente online, seja
produzindo e ofertando os conteúdos ou contratando escolas especializadas nas platafor-
mas de EAD (Educação a Distância). É importante ressaltar que a educação a distância
realizada por meio de plataformas online, faz cada vez mais parte do cotidiano de milhões
de brasileiros, em todos os níveis de ensino, inclusive na educação corporativa.
Entre as vantagens da educação a distância, podemos destacar a flexibilidade de
horário e local, ou seja, pelo fato de ser online o colaborador poderá acessar os conteúdos
(textos, vídeos, games, etc) e fazer atividades no horário e local que for mais conveniente.
Mas é importante destacar que a educação corporativa online, deve seguir os mesmos
parâmetros e princípios da modalidade tradicional, ou seja, os recursos tecnológicos devem
ser utilizados para trazer benéficos e vantagens ao colaborador.
A flexibilidade proporcionada pela tecnologia, não deve ser confundida como mais
uma forma de sobrecarregar o colaborador com conteúdos que não contribuam para seu
desenvolvimento pessoal e profissional. Deve-se evitar também, o abuso de atividades e
tarefas a serem desenvolvidas nos “horários flexíveis” ou horas vagas, que devem ser para
o descanso, lazer e a também para o desenvolvimento intelectual do funcionário, mas sem
um imposição e muitos menos punição.

SAIBA MAIS
EAD corporativo: principais tendências:
Gamificação: essa forma de EAD corporativo é muito eficiente visto que trás uma rea-
lidade mais dinâmica e interativa para os colaboradores, refletindo em uma melhoria de
sua motivação e engajamento na busca por atingir melhores resultados.
Aprendizagem móvel: a aprendizagem móvel, também conhecida como m-learning, é
uma forma de EAD corporativo que tem como foco a utilização de aparelhos de tecnolo-
gia móvel, como smartphones e tablets.
Nos dias de hoje, quase todas as pessoas possuem um smartphone e produzir conteú-
do educativo com foco nas ambições empresariais pode ser uma forte tendência para
os próximos anos.
Plataforma de EAD corporativo: uma plataforma EAD pode ser um grande aliado na boa
prática da educação corporativa. Por oferecer diversas possibilidades de aprendizados
distintas, uma empresa pode se valer de uma plataforma online para treinar, instruir,
disseminar ideias, além de ser um canal de comunicação eficiente entre empresa e co-
laborador.
Fonte: Edools
Disponível em: https://www.edools.com/educacao-corporativa-nas-empresas/

AUTODESENVOLVIMENTO
Cortella (2016) nos lembra que quando as noções de educação continuada e

educação corporativa apareceram na década de 1990, tinham como ideia central a estrutu-
ração de métodos de formação dos trabalhadores fora do meio acadêmico ou em parceria
com as instituições de ensino. Mas paralelo a esse movimento foi ganhando força, e hoje
cada vez mais força, a necessidade dos próprios colaboradores pelo autodesenvolvimento.
“Isto é, eu não aguardo apenas aquilo que a empresa disponibiliza para mim, mas procuro
aprimorar a minha qualificação” (CORTELLA, 2016, p. 143).
Essa pressão que as organizações sofrem hoje para oportunizar, facilitar ou pelo
menos não atrapalhar o autodesenvolvimento de seus colaboradores, vem crescendo
conforme aumenta nas pessoas a necessidade de se descobrir e se desenvolver de forma
plena. Não apenas adquirir novas habilidades para desempenhar suas tarefas no trabalho
ou relacionadas a sua “função” dentro da empresa, mas se desenvolver como ser humano.
Muitas empresas querem fortalecer as habilidades e competências de seus fun-
cionários para aquilo que elas acreditam que ele deva fazer, para as tarefas e funções que
elas determinam, e para isso empurram dezenas de horas de treinamento, capacitação,
cursos, etc.
Essa nova percepção, que valoriza o autodesenvolvimento, está provocando
mudanças em velhos conceitos defendidos e difundidos por muitos anos e que de forma
intencional ou por falta de conhecimento fazem parte do discurso da maioria das empresas.

Já ouviu aquela frase famosa? “Se a empresa crescer você vai crescer também”. Pois
é, essa frase é tão falada, há tanto tempo, que nos parece muito lógica e natural, quase
ingênua. Aliás, ela é muito lógica mesmo, se levarmos em consideração o ultrapassado e
conservador contexto empresarial.
Mas veja só como o conceito muda em uma organização que é voltada para o
Talento, que trata seus funcionários como pessoas, seres humanos e não como peças de
uma engrenagem que devem obedecer ordens e repetir tarefas. A organização que valoriza
o ser humano e seu autodesenvolvimento inverte a lógica tradicional, cria novos sentidos
para necessidades antigas, mas que foram sempre sufocadas. Vamos mudar a frase? Que
tal... Se VOCÊ crescer (desenvolver) a empresa cresce!
Muda tudo, não é? Não é só a frase que mudou, mudou a forma que a organização
tem de ver o mundo, as pessoas. Mudou o conceito, a visão e com isso mudará as práticas
coercitivas, punitivas, que podam sonhos, abafam ideias e apagam o brilho das pessoas. A
gestão de pessoas serve para criar condições para isso, ser facilitadora desse processo de
autodenvolvimento das pessoas que fazem parte de uma empresa. Mas para isso é preciso
primeiro conhecimento, pois a maioria dos gestores só repetem o que se faz há décadas e
depois coragem!
SAIBA MAIS
Valorização de colaboradores faz empresa crescer 50%
Autor: Samara Teixeira
Uma pesquisa de clima organizacional, realizada anualmente pela P3Image, empresa

de BPO (Business Process Outsourcing) para gestão de documentos, apontou que 92%
dos colaboradores concordam que a empresa está mudando para melhor.
Paralelo a isto, a empresa registra anualmente crescimento médio acima de 50% nos
últimos anos. As ações de motivação e reconhecimento realizadas pela corporação
resultaram em colaboradores mais participativos na sugestão de ideias, felizes e com
bom desempenho em suas funções. Para Paulo Carneiro, presidente e fundador da
empresa, criar uma organização com colaboradores felizes e motivados, é mais que um
sonho.
“Quando se faz o que gosta, reconhece o valor de cada um que originou o resultado
alcançado e foca aonde se quer chegar, o sucesso acaba virando uma consequência

de todo o trabalho realizado”. A corporação realiza ações de motivação e reconheci-
mento que foge das tradicionais, como massagens para os colaboradores realizadas
por fisioterapeutas, Sala de Descompressão com Internet, TV a cabo e pufs, biblioteca
e comemorações em datas temáticas que dão direito até a carrinho de hot dog e pipoca
na empresa.
Abaixo algumas ações que contribuem para os índices positivos:
Escutar é dar voz ativa para o colaborador

No escritório da empresa, que ocupa um amplo espaço no bairro da Lapa (SP), os cola-
boradores contam com caixas de sugestões em que ideias de melhorias para suas roti-
nas de trabalho são bem vindas. A ação já resultou na implantação de ginástica laboral,
quick massagem, que trouxe mais qualidade de vida e integração entre os profissionais
e até vale alimentação, que acaba de ser implantado na organização.
Cuidar para preservar o colaborador

Para tornar o ambiente de trabalho, mais agradável, a P3 também promove dinâmicas
mensais por departamento e cafés da manhã que auxiliam na integração e geram um
clima familiar. Há também a Semana Saúde em que, durante os cinco dias, especialistas
da área ministram na própria empresa palestras relacionados à saúde e qualidade de
vida.
“Acredito que um colaborador satisfeito e que sabe da sua importância para a empresa
é um capital humano que gera não somente lucro, mas resulta em um profissional reali-
zado que cresce junto com a companhia”, revela Carneiro.
Aperfeiçoamento e reconhecimento
E no papel de líder exercido por Carneiro ele também busca inspirar novos líderes para
que atuem junto na expansão da P3. Para isso, há um projeto de formação e fortaleci-
mento de líderes que busca avaliar e aprimorar as características do profissional que
está à frente da equipe, além da ferramenta de comportamento profissional que dese-
nha o perfil do líder para um determinado cargo e o auxilia para o alcance deste perfil.
Na prática
Mas, nada disso iria adiantar se não comprovasse na prática as ações da P3 para seus
colaboradores. Aos 17 anos Keith Santos começou a trabalhar na empresa na área de

produção, atuou 5 anos como coordenadora de logística e, hoje, aos 25 anos é coorde-
nadora do turno da noite de produção. Para ela sua ascensão profissional é resultado
do bom desempenho que teve quando começou na empresa, mas as motivações que
a empresa lhe deu foram essenciais para querer ser uma colaboradora melhor. “Quan-
do uma empresa cresce o colaborador também cresce. Comigo foi assim, as vá-
rias ações de motivação me incentivavam, eu ia melhorando, aprendendo novas
ferramentas e cada vez mais me tornando essencial no departamento. Eu cresci e sem
dúvida nenhuma quis agregar todo o meu aprendizado colaborando para o crescimento
da P3”, relata Keith.
Por: Ato.Z Comunicação Inteligente
Disponível em: https://www.catho.com.br/carreira-sucesso/gestao-rh/valorizacao-de-co-
laboradores-faz-empresa-crescer-50

Livro: Qual É a Tua Obra? Inquietações Propositivas Sobre

Gestão, Liderança e Ética
Autor: Mário Sérgio Cortella
Editora: Vozes
Sinopse: A ideia de trabalho como castigo precisa ser substituída
pelo conceito de realizar uma obra... Enxergar um significado maior
na vida aproxima o tema da espiritualidade do mundo do trabalho.
Este é um texto sobre as inquietações do mundo corporativo. Nes-
te livro o autor procura desmistificar conceitos e pré-conceitos, e
define o líder espiritualizado, como aquele que reconhece a própria
obra e é capaz de edificá-la, buscando o significado das coisas.
INDICAÇÃO DE VÍDEO
“Se a vida tem alguma chance de dar certo é com quem vive no comando”.
Clovis de Barros Filho
Assista ao vídeo a seguir elaborado a partir do trecho de uma aula do Prof. Clóvis de Bar-
ros Filho, que fala entre outros assuntos sobre assumirmos o comando de nossas vidas e
extrapolarmos o conceito de apenas desenvolvermos competências para o trabalho.
Link do vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=u18DUm-ZGug

Caro(a) aluno(a), a partir dos conteúdos apresentados nesta unidade, esperamos
ter demonstrado que uma nova concepção de educação deve superar o modelo de ca-
pacitação e treinamento de funcionários e priorizar a formação e desenvolvimento pleno
do ser humano, o que não exclui o aspecto técnico, mas certamente o amplia. Ou seja, a
capacitação deve servir enquanto qualificação instrumental e a formação humana enquanto
processo educativo mais amplo, transformando assim o trabalhador burocrático (que aos
poucos será substituído pelas máquinas e pela inteligência artificial) pelo trabalhador da
criatividade, do desenvolvimento de ideias, do conhecimento.

BIBLIOGRAFIA
ALPERSTEDT, C. Universidades corporativas: discussão e proposta de uma definição. In:

ENANPAD, 24 Anais. Florianópolis: Anpad, 2000.
BATISTA, E.; Fordismo, taylorismo e toyotismo: apontamentos sobre suas rupturas e

continuidades. São Bernardo do Campo: UMESP, 2006. Disponível em: http://www.uel.br/
grupo-esquisa/gepal/terceirosimposio/erika_batista.pdf
BERGAMINI, Cecília. W. Motivação nas organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
BOCK, Ana Mercês Bahia; FURTADO, Odair; TEIXEIRA, Maria de Lourdes Trassi. Psicolo-
gias: uma introdução ao estudo de psicologia. São Paulo: Saraiva, 2006.
BOOG, Gustavo. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: McGraw- -Hill

do Brasil, 2008.
BUCKINGHAM, Marcus; Clifton, Donald O. Descubra seus pontos fortes. Rio de Janeiro:
Sextante, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos.

8ª ed. Barueri, SP: Manole, 2016.
CORTELLA, Mario Sergio. Por que fazemos o que fazemos? Aflições vitais sobre tra-
balho, carreira e realização. 1ª ed. São Paulo: Planeta, 2016.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspecti-

va. São Paulo: Atlas, 2004.
EBOLI, M. D. (org.). Coletânea universidades corporativas: educação para empresas

do século XXI. São Paulo: Schmukler, 1999.
FILIPPIN, Marcelo; SILVA, Patrícia Rodrigues da; KOYAMA, Renata Emy. Administração
de Conflitos e Relacionamentos. Maringá-Pr. Unicesumar, 2018.
FREITAS, Natália Gomes; RODRIGUES, Manoel Gonçalves. Uma reflexão sobre lideran-
ça e motivação sob enfoque organizacional, p. 1-12, 2008. Disponível em: http://www.
cpge.aedb.br/seget/artigos09/32_Nati_publicacao-final.pdf.
PACHECO, Marcela Soares. Evolução da Gestão de Recursos Humanos: um estudo

de 21 empresas. Ribeirão, 2009.
ROBBINS, Stephen. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo:

Pearson Prentice Hall, 2009.
ROCHA-PINTO, Sandra Regina da, et al. Dimensões funcionais da gestão de pessoas.

9ª ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007.
VECCHIO, Robert. Comportamento organizacional. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
ZABOT, João Batista M.; SILVA L.C.Mello da. Gestão do Conhecimento: aprendizagem e
tecnologia: construindo a inteligência coletiva. São Paulo: Atlas, 2002.

CONCLUSÃO
Prezado(a) aluno(a),
Neste material, busquei trazer para você os principais conceitos e definições sobre
a Gestão Estratégica de Pessoas. Na unidade I, destacamos também importância histórica
da revolução industrial que influenciou e transformou as relações de trabalho e trouxe novas
formas de controle dos processos de produção, como as metodologias criadas por Taylor
e Ford. Também apresentamos os principais momentos e características na evolução do
conceito de recursos humanos.
Já na unidade II buscamos ampliar o conceito de Recursos Humanos para uma
visão humanística do trabalhador e nos apronfundamos nos estudos das características
psicológicas dos indivíduos. Para tanto abordamos as definições teóricas e, neste aspecto
acreditamos que tenha ficado claro para você o quanto é estratégico para gestores de
todas as áreas de uma organização compreenderem mais profundamentos sobre aspectos
psicológicos e comportamentais de seus liderados. Para isso trouxemos à tona conceitos-
chave para a gestão de pessoas, como: percepção, aprendizagem, valores, personalidade,
comportamento e motivação. Vimo que esses conhecimentos são fundamentais para ges-
tores e colaborades conhecerm melhor a si mesmo e aos outros, o que torna a convivência
e os relacionamentos organizacionais muito mais harmoniozos e produtivos.
Depois, na unidade III tratamos especificamente da Cultura Organizacional e dos
diferentes Sistemas de Gestão de Pessoas. Por último, na unidade IV, destacamos o papel
do capital intelectual nas organizações à partir da captação e gestão de talentos. Nessa uni-
dade, destacamos o conceito de talento e também da educação corporativa para a gestão
de talentos nas organizações.
A partir de agora acreditamos que você já está preparado para seguir em frente
desenvolvendo ainda mais suas habilidades e talentos para a gestão estratégica e huma-
nística das pessoas que sempre devem ser a razão maior de existência e desenvolvimento
de qualquer organização.
Sucesso!

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Diretor Geral

Diretor de Ensino e Pós-graduação

Coordenador NEAD - Núcleo

Coordenador do Núcleo de Pesquisa UNIFATECIE Unidade 1

Professor Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal

• Mestre em Comunicação Social pela UMESP (Universidade Metodista de São Paulo).

Seja muito bem-vindo(a)!

Muito obrigado e bons estudos!

A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:

• Da administração de recursos humanos a gestão com pessoas

• Evolução do conceito de recursos humanos

• Apresentar os momentos históricos que influenciaram e transformaram as relações de

• Identificar os principais momentos e características na evolução do conceito de recursos

A máquina, que produz em grande escala, tem provocado a escassez.

UNIDADE I Conceitos e Definições sobre Gestão de Pessoas 7

Características Chave Sociedade Sociedade Industrial Sociedade da Informação

3. Mão de obra princi- Fazendeiros Trabalhadores de fábri- Trabalhadores da Infor-

A partir do exposto acima, nota-se que a evolução técnico-cientifica contribuiu signi-

UNIDADE I Conceitos e Definições sobre Gestão de Pessoas 8

Peter Drucker, considerado pai dos estudos da administração moderna, define

Também nesse período surge a divisão do trabalho, restringindo a mão-de-obra dos

Para doutrinar os trabalhadores das fábricas, se intensificaram as atividades de

UNIDADE I Conceitos e Definições sobre Gestão de Pessoas 9

UNIDADE I Conceitos e Definições sobre Gestão de Pessoas 10

No início do século XX a indústria automobilística de Henry Ford sistematizou o

O fordismo revolucionou a indústria automobilística, quando Ford introduziu a pri-

UNIDADE I Conceitos e Definições sobre Gestão de Pessoas 11

Segundo Batista (2006, p. 5) o modelo de produção em massa de Ford foi univer-

UNIDADE I Conceitos e Definições sobre Gestão de Pessoas 12

Nesse ambiente mecanicista e desumano da linha de produção, o conhecimento

UNIDADE I Conceitos e Definições sobre Gestão de Pessoas 13

Para Chiavenato (2016, p. 3) esse ambiente de opressão e conflitos abre caminho

Nesse época a atividade de “Relações Industriais” ainda não coloca o trabalhador

A atividade de Recursos Humanos é uma especialidade que emergiu a partir do

Com o passar do tempo o conceito de Relações Industriais mudou radicalmente.

UNIDADE I Conceitos e Definições sobre Gestão de Pessoas 14

Já na década de 1970, surge o conceito de Administração de Recursos Humanos

A partir das transformações provocadas pelas tecnologias, pela globalização e com-

UNIDADE I Conceitos e Definições sobre Gestão de Pessoas 15

Portanto, o contexto em que funciona a Administração de Recursos Humanos é

a) Pessoas com seres humanos, profundamente diferentes entre si e do-

b) Pessoas não como meros recursos (humanos) organizacionais, mas

c) Pessoas como parceiros da organização e capazes de conduzi-la a

Portanto, é preciso que os gestores de pessoas desenvolvam a visão de que as

UNIDADE I Conceitos e Definições sobre Gestão de Pessoas 16

Livro: Administração de Recursos Humanos: Fundamentos

Autor: Idalberto Chiavenato

Sinopse: Lidar com pessoas nas organizações está se tornando

Filme: Tempos Modernos

Sinopse: Um operário de uma linha de montagem, que testou uma

UNIDADE I Conceitos e Definições sobre Gestão de Pessoas 17

UNIDADE II O Ser Humano por trás das Organizações 19

Imagem: reprodução do YouTube

Assista ao vídeo “humildade psicológica” e veja com mais detalhes as ideias do

UNIDADE II O Ser Humano por trás das Organizações 20

UNIDADE II O Ser Humano por trás das Organizações 21

Chiavenato (2016) reforça esse conceito de que toda organização é basicamente

UNIDADE II O Ser Humano por trás das Organizações 22

UNIDADE II O Ser Humano por trás das Organizações 23

UNIDADE II O Ser Humano por trás das Organizações 24

UNIDADE II O Ser Humano por trás das Organizações 25

Cognição significa a maneira pela qual alguém percebe e interpreta a si próprio e o

UNIDADE II O Ser Humano por trás das Organizações 26

O processo da aprendizagem acontece pela lei do efeito, em que o comportamento e