CHQAO

Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais

GESTÃO DE GESTÃO DA
MATERIAL E TECNOLOGIA
PATRIMÔNIO DA INFORMAÇÃO

GESTÃO DE
PESSOAS NA
ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
GESTÃO DE
QUALIDADE EM SERVIÇOS

GESTÃO ORÇAMENTÁRIA
E FINANCEIRA
ADMINISTRAÇÃO
FUNDAMENTOS PÚBLICA BRASILEIRA
DO DIREITO
PÚBLICO E PRIVADO
Coordenação Didático-Pedagógica
Stella M. Peixoto de Azevedo Pedrosa

Redação Pedagógica
Tito Tortori

Revisão
Alessandra Muylaert Archer

Projeto Gráfico
Romulo Freitas

Diagramação
Luiza Serpa Gestão de Qualidade em Serviços : apostila 3 / coordenação
Coordenação de Conteudistas didático-pedagógica: Stella M. Peixoto de Azevedo Pedrosa ; redação
pedagógica: Tito Tortori ; projeto gráfico: Romulo Freitas ; diagramação:
Fernando Velôzo Gomes Pedrosa
Luiza Serpa ; coordenação de conteudistas: Fernando Velôzo Gomes
Conteudistas Pedrosa ; conteudistas: Geraldo Mendes Gutian ... [et al.] ; revisão técnica:
Alexandre Duarte de Paiva Tatiana Braga Filippone : produção: Pontifícia Universidade Católica do
Edson Carmelo de Souza Rio de Janeiro ; realização: EsIE – Escola de Instrução Especializada [do]
Geraldo Mendes Gutian Exército Brasileiro. – Rio de Janeiro : PUC-Rio, CCEAD, 2014.

Weslei Jardim Batista Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais – CHQAO.

36 p. : il. (color.) ; 21 cm.
Revisão Técnica
Inclui bibliografia
Tatiana Braga Filippone
1. Modelos de TQM no setor de serviços. I. Pedrosa, Stella M.
Peixoto de Azevedo. II. Tortori, Tito. I. Pedrosa, Fernando Velôzo Gomes.
Produção IV. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Coordenação
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro Central Educação a Distância. V. Brasil. Exército. Escola de Instrução
Especializada.
Realização
EsIE – Escola de Instrução Especializada CDD: 658.562
Exército Brasileiro
 CHQAO
Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais

GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS

UNIDADE 4
MODELOS DE TQM NO SETOR DE SERVIÇOS
APRESENTAÇÃO
O Curso de Habilitação ao Quadro de Auxiliar de Oficiais (CHQAO),
conduzido pela Escola de Instrução Especializada (EsIE), visa habilitar os
subtenentes à ocupação de cargos e ao desempenho de funções previstas
para o Quadro Auxiliar de Oficiais.

A disciplina Gestão de Qualidade em Serviços possui carga horária total

de 90 horas.

Os objetivos gerais desta disciplina são:

• Apresentar a Gestão pela Qualidade Total na organização, tanto em

seus aspectos conceituais, quanto em sua aplicabilidade, em seus mo-
delos e procedimentos de implementação;

• Apresentar o Sistema de Excelência Gerencial do Exército Brasileiro.

Nesta apostila será apresentada a Unidade Didática IV – Modelos de

TQM no Setor de Serviços, cujos objetivos, determinados pelo Planeja-
mento de Disciplina (PLADIS), desenvolvido pela Seção de Ensino da Escola
de Instrução Especializada do Exército Brasileiro (EsIE), estão especificados
por capítulo.

Boa leitura!
CONTEUDISTAS

Geraldo Mendes Gutian é bacharel em Ciências Militares pela Academia Militar das Agu-
lhas Negras (AMAN); possui graduação em Engenharia Química pelo Instituto Militar de En-
genharia (IME); é pós-graduado em Engenharia da Qualidade pela Faculdade de Engenharia
Química da Universidade de São Paulo (FAENQUIL/USP) e mestre pela Universidade Federal
de Itajubá (UNIFEI-MG) com ênfase em Implementação de Sistemas de Gestão. É professor
da Cadeira de Administração da AMAN. Nas Faculdades Dom Bosco ministra a disciplina de
Administração Estratégica no Curso de Administração; as disciplinas de Gestão de Pessoas e
Planejamento Estratégico e Desenvolvimento Regional no Curso de Gestão Pública; a disci-
plina de Gestão Integrada de Recursos Humanos no Curso de Gestão de Recursos Humanos
e a disciplina de Química Tecnológica no Curso de Engenharia de Produção Automotiva.
Tem experiência na área de gerência de Recursos Humanos, planejamento estratégico, ma-
peamento, análise e melhoria de processos.

Edson Carmelo de Souza é bacharel em Ciências Militares pela Academia Militar das
Agulhas Negras (AMAN) e licenciado em Geografia pelo Centro Universitário Moacyr Sreder
Bastos. Possui pós-graduação em bases geo-históricas para o pensamento estratégico pela
Escola de Comando e Estado Maior do Exército (ECEME) e mestrado em operações militares
pela Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais (ESAO). É professor da Cadeira de Administração
da AMAN. Tem experiência na área de planejamento estratégico e no mapeamento, análise
e melhoria de processos.

Alexandre Duarte de Paiva é graduado em Ciências Militares pela Academia Militar das
Agulhas Negras (AMAN) e graduando em Administração na Associação Educacional Dom
Bosco (AEDB). Possui pós-graduação em Operações Militares pela Escola de Aperfeiçoamento
de Oficiais (EsAO) e cursa pós-graduação em Gestão pela Escola de Instrução Especializada
(EsIE) e Universidade Católica de Petrópolis (UCP). É professor da Cadeira de Administração da
AMAN. Tem experiência na área de gerência de recursos humanos e planejamento estratégico.

Weslei Jardim Batista possui graduação em Ciências Militares pela Academia Militar das
Agulhas Negras (AMAN); é pós-graduado em Operações Militares de Defesa Antiaérea e de
Defesa do Litoral pela Escola de Artilharia de Costa e Antiaérea (EsACosAAe) e em Opera-
ções Militares pela Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais (EsAO). Cursa pós-graduação em
Gestão pela Escola de Instrução Especializada e Universidade Católica de Petrópolis (EsIE/
UCP). É professor da Cadeira de Administração da AMAN. Tem experiência e cursos na área
de administração pública, gerência de projetos, gestão estratégica de pessoas e planos de
carreira, recursos humanos, gestão ambiental e desenvolvimento sustentável, planejamen-
to estratégico, análise e melhoria de processos, modelo de Excelência em Gestão, ética no
serviço público, gestão da qualidade e excelência no atendimento.
ÍNDICE

1. ISO-9000 09
2. DECÁLOGO ISHIKAWA 13
3. PRÊMIOS DE QUALIDADE 19
3.1 PRÊMIOS DE QUALIDADE - NACIONAIS E INTERNACIONAIS 19
3.1.1 PRÊMIOS INTERNACIONAIS 20
3.1.2 PRÊMIOS NACIONAIS 20
3.1.3 OUTROS PRÊMIOS 21
3.1.4 ORGANIZAÇÕES MILITARES PREMIADAS 23
4. HOUSEKEEPING 25
4.1 PROGRAMA 5S 25
5. O SEIS SIGMA 29
5.1 FILOSOFIA SEIS SIGMA 29
6. BIBLIOGRAFIA 33
1 ISO-9000
Conheça o Portal da ISO visi-
tando o link a seguir: <http://
www.iso.org/iso/home/
about/iso_members.htm>
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U4
Objetivo específico
• Descrever os princípios da ISO-9000
A International Organization for Standardization (ISO) é um organismo interna-
cional de normalização que existe desde 1947 e ganhou impulso a partir da Re-
volução Industrial. Este crescimento surgiu da necessidade do uso de normas em
função da mudança da produção artesanal para a produção industrial em série.
A ISO é uma Federação Mundial de Organismos Nacionais de Normalização
(ONN) privada e sem fins lucrativos, que conta com 164 países membros. A
participação brasileira nos trabalhos de normalização da ISO é efetuada pela
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
Os métodos e ferramentas de gestão da qualidade difundidos pelo mundo,
desde a década de 1940, foram aplicados em inúmeras organizações com
grande sucesso. Contudo, a aproximação entre países e organizações, causada
pela aceleração do processo de globalização, fez com que as organizações que
não adotaram estas práticas tivessem sua sobrevivência ameaçada devido à
concorrência com empresas globais extremamente eficazes.
Assim, em determinado momento, surgiu a necessidade de criar um padrão
global de qualidade, com normas que padronizassem e permitissem a avalia-
ção da qualidade de um serviço ou produto oferecidos por uma organização.
Chiavenato (2010, p. 562) afirma que:
Os padrões de qualidade estabelecidos pela International
Standards Organization - ISO – uma entidade criada em
1947 e sediada em Genebra, Suíça, estão sendo adotados
em quase todos os países do mundo inteiro. Os princípios
que norteiam a ISO 9000 foram desenvolvidos em 1987
para padronizar as normas de gestão de qualidade nas
9
 organizações. Assim, as organizações que pretendem
competir como "empresas de classe mundial" no merca-
do global precisam obter a certificação da ISO 9000. O
certificado ISO 9000 é espécie de diploma que atesta que
organização cumpre as normas de gestão de qualidade
estabelecidas pela ISO.

As organizações que desejam concorrer à certificação ISO de qualidade so-

frem inspeções de auditores que verificam se os procedimentos realizados pela
organização estão adequados e de acordo com a normatização estabelecida
pela ISO 9000.

Segundo Ramos (2004, p.42):

A tarefa final, que antecede a concessão do certificado de

conformidade com as normas, é a de auditoria, e inclui
a avaliação direta por clientes, a avaliação do registro
do sistema da qualidade por terceiros (entidades certifi-
cadoras credenciadas, consultorias contratadas, etc.) e
avaliação e gestão por equipes próprias.

Em sendo avaliada como conforme, é concedido à

entidade um certificado ISO 9000, cujo significado é
que a mesma está conforme com as normas do referido
padrão, ou seja, que opera um sistema de gestão da qua-
lidade o qual assegura o atendimento aos requisitos de
garantia da qualidade, e possui procedimentos para lidar
com problemas de não-conformidade.

O certificado ISO 9000 é válido por um período de,

geralmente, dois a três anos, após o que nova auditoria
completa é requerida.

Existem inúmeras empresas concorrendo voluntariamente à certificação ISO

9000, apesar das exigências severas estabelecidas nas normas.

A CNI (2002) explica que as normas são desenvolvidas nos Comitês Técnicos
(ISO/TC), mas a adesão é voluntária, cabendo, portanto, aos seus membros,
decidirem se devem ser adotadas como normas nacionais ou não.

Atualmente, a International Standards Organization (2013) possui muitas nor-

mas da família ISO 9000, incluindo:

• ISO 9000:2005 - aborda os conceitos básicos e linguagem, estabelecen-

do um ponto de partida para o entendimento das normas e definindo
os termos fundamentais das ISO 9000.

10
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
 • ISO 9001:2008 - define os requisitos de um sistema de gestão da quali-
dade, garantindo que o cliente tenha seus requisitos atendidos.

• ISO 9004:2009 - se concentra em como fazer um sistema de gestão

da qualidade mais eficiente e eficaz, fornecendo diretrizes para que as
organizações atinjam o sucesso sustentado pela gestão da qualidade.

• ISO 19011:2011 - estabelece orientações sobre auditorias internas e

externas de sistemas de gestão da qualidade e/ou ambiental.

Para Chiavenato (2010), a ISO 9000 é um selo de aprovação e garantia que

facilita a entrada em mercados internacionais, uma vez que garante a unifor-
mização de métodos utilizados pelas organizações na busca da qualidade.

Analisando as normas ISO 9000 podemos concluir que elas são genéricas,
pois não foram elaboradas para um produto em particular, mas pensadas
para um processo produtivo. As normas tratam da avaliação da gestão da
qualidade de todo o processo da organização, independente do resultado
do processo ser um produto ou um serviço. O processo que utiliza as normas
ISO passa a ter estabilidade.

A certificação ISO 9000 não pode ser confundida com a certifi-

cação de produto. A certificação de produto é feita pelo reco-
nhecimento de que um produto foi confeccionado de acordo
com os requisitos técnicos corretos.

11
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U4
2 DECÁLOGO ISHIKAWA

Objetivo específico

• Apresentar os conceitos de Ishikawa.

O japonês Kaoru Ishikawa nasceu na cidade de Tóquio, em 1915. Foi educado

em uma família que estava inserida nos trabalhos industriais e graduou-se em
Química na Universidade de Tóquio no ano de 1939. Ishikawa aprofundou
seus conhecimentos relativos ao controle estatístico da qualidade desenvolvi-
dos pelos americanos, podendo ser considerado como o principal responsável
pela tradução e expansão dos conceitos gerenciais propostos por Deming e
Juran para o sistema japonês.

Teve um papel fundamental para a gestão da qualidade, sendo responsável dire-

to pela mudança da maneira das pessoas pensarem a respeito dos processos de
qualidade. Para ele, a qualidade era considerada como uma revolução da própria
filosofia administrativa, a qual exigia uma mudança de mentalidade de todos os
colaboradores de uma organização, principalmente daqueles que se encontra-
vam no topo da cúpula da empresa, exercendo cargos de chefia e direção.

De acordo com Ishikawa, a melhoria de qualidade é um processo contínuo que

sempre pode ser aperfeiçoado. Ele conseguiu demonstrar e provar sua teoria
utilizando 7 (sete) ferramentas de qualidade, relacionadas a seguir:

a) Diagrama de Pareto

Este diagrama consiste em um gráfico de priorização de problemas que atende

o princípio de Pareto (80% das consequências vêm de 20% das causas dos
problemas). Deverão ser priorizados os problemas que causam a maior parte
dos prejuízos (causas significativas de problemas).

13
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U4
 250 120%

100%
98%
94% 100%
200 89%
81%

71% 80%
150
59%
60%

100 42%

40%
22%

50
20%

220 200 170 120 100 80 50 40 20

0 0%
Causa 1 Causa 2 Causa 3 Causa 4 Causa 5 Causa 6 Causa 7 Causa 8 Causa 9

Frequência Porcentagem acumulada

Figura 1 - Exemplo de Diagrama de Pareto

b) Diagrama de causa e efeito (espinha de peixe)

Trata-se de uma ferramenta gráfica que auxilia na busca e estruturação das

causas de determinado problema. Um dos gráficos mais conhecidos e utiliza-
dos, a espinha de peixe pode ser usada para estudar os problemas prioritários
identificados pelo diagrama de Pareto.

Família de Família de Família de

causas A causas B causas C

Subcausa 1

Causa 1
PROBLEMA

Família de Família de Família de

causas D causas E causas F

Figura 2 - Exemplo de Diagrama Espinha de Peixe

14
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
c) Histograma

É uma estrutura gráfica de análise e representação de dados quantitativos,

reunidos em classes de frequência, que permite distinguir a forma, o ponto
central e a variação da distribuição, além de outros dados.

50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Classe 1 Classe 2 Classe 3 Classe 4 Classe 5 Classe 6 Classe 7
Figura 3 - Exemplo de Histograma

d) Folhas de verificação

São tabelas utilizadas para facilitar a coleta e análise de dados. O formato de

uma folha de verificação pode variar de acordo com cada situação, mas sem-
pre com uma estrutura de matriz, cujas linhas e colunas dependem do que se
pretende verificar.

SEMANA DE XX/XX/XXXX A XX/XX/XXX

Total por
Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado Domingo
evento

Evento A 47

Evento B 43

Evento C 22

Evento D 15

Evento E 14

Total por
26 26 21 24 19 15 10 141
dia

Figura 4 - Exemplo de Folha de Verificação

15
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U4
 e) Gráficos de Dispersão

São gráficos que permitem a identificação entre causas e efeitos, para avaliar o
relacionamento entre variáveis:
15

14,5

14

13,5

13

12,5

12

11,5

11

10,5

10
10 10,5 11 11,5 12 12,5 13 13,5 14 14,5 15
Figura 5 - Exemplo de Gráfico de Dispersão

f) Fluxograma

Trata-se de um diagrama que tem como finalidade representar processos ou

fluxos de materiais e operações:

16
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
 SIM NÃO

SIM NÃO

SIM NÃO

SIM

NÃO

Figura 6 - Exemplo de Fluxograma

g) Cartas de Controle

É um gráfico utilizado para acompanhar um processo, estabelecendo as faixas

limites de controle (linha superior, linha inferior e linha média de controle). O
objetivo é observar o gráfico e identificar se o processo está sob controle.

80

70

60

50
Médias

40

30

20

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Figura 7 - Exemplo de Carta de Controle

17
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U4
 Kaoru Ishikawa foi responsável pela produção de novas ideias, conhecidas pelo
nome de “revolução do pensamento” sobre a qualidade, através das quais ele
acreditava que poderia proporcionar a revitalização da indústria. Suas ideias
foram muito bem aceitas pela sociedade e, devido a esse fato, recebeu inúme-
ros prêmios e honras em diversas partes do mundo todo.

Ishikawa estabeleceu, ainda, alguns princípios e filosofias relativas à gestão da

qualidade, abaixo relacionados, conhecidos como o "Decálogo de Ishikawa":

1. A qualidade começa com a educação e termina com a educação.

2. O primeiro passo na qualidade é conhecer o que o cliente necessita.

3. O estado ideal de controle de qualidade ocorre quando não for mais

necessária a inspeção.

4. Deve-se eliminar a causa raiz, e não somente os sintomas.

5. O controle de qualidade é de responsabilidade de todos os trabalhado-

res e deverá acontecer em todas as áreas.

6. Não devemos confundir os meios com os objetivos.

7. Colocar a qualidade em primeiro lugar e o lucro em longo prazo.

8. O comércio é a entrada e a saída da qualidade.

9. A alta direção não deve mostrar raiva quando forem apresentados fatos
subordinados.

10. 95% dos problemas de uma empresa podem ser resolvidos utilizando-se
ferramentas simples voltadas para análise e solução de problemas.

Conforme é possível observar, diversas das contribuições trazidas por Ishikawa

continuam a ser utilizadas em diferentes países pelo mundo todo. O impor-
tante é ressaltarmos que a busca pela qualidade deve ser constante e que o
foco de todas as ações de uma organização deve sempre estar relacionado às
necessidades do cliente.

18
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
3 PRÊMIOS DE QUALIDADE
Conheça o Prêmio Nacional
da Qualidade, acessando o
site da Fundação Nacional da
Qualidade. Disponível em:
<http://www.fnq.org.br/
avalie-se/pnq>
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U4
Objetivo específico
• Descrever os prêmios de qualidade.
Os Prêmios de Qualidade são instrumentos utilizados para realizar a avalia-
ção da gestão dentro das organizações, quer sejam elas públicas ou privadas.
Por meio deles, é possível avaliar como estão os níveis de gestão dentro das
organizações e compará-los com um padrão estabelecido, utilizando, normal-
mente, o benchmarking.
De acordo com Ferreira (2003), as avaliações realizadas nas organizações pelos
prêmios de qualidade seguem um modelo que consiste, em geral, na descrição
do método e aplicação das práticas de gestão e na descrição dos resultados insti-
tucionais, com a apresentação dos indicadores e das conclusões, de acordo com
as metas estabelecidas e com a missão organizacional. Sua utilização é de interes-
se direto de executivos e gerentes, porém, a rotina do dia a dia das organizações
pode levar os dirigentes a se ocuparem mais com as urgências (“apagando incên-
dios”), colocando em segundo plano aquilo que realmente tem importância.
3.1 PRÊMIOS DE QUALIDADE - NACIONAIS E INTERNACIONAIS
Atualmente, existe uma proliferação de prêmios de qualidade nas mais diversas
áreas e setores, principalmente voltados para avaliar e reconhecer o sucesso
da gestão. Isto demonstra que o grande público, em geral, visualiza a utilida-
de desses prêmios como uma forma de alavancar a melhoria dos sistemas de
gestão das organizações (FERREIRA, 2003).
De acordo com dados apresentados pela Fundação para o Prêmio Nacional da
Qualidade (FPNQ), existem hoje cerca de 60 Prêmios Nacionais da Qualidade
ao redor do globo, dentre os quais se destacam como os principais referenciais
19
 internacionais o European Quality Award, o MBNQA, o Prêmio Ibero-ameri-
cano e o International Asia Pacific Quality Award. Todos os países, de alguma
forma, adaptaram o modelo de referência à sua realidade.

Ferreira (2003) ensina que os Prêmios Nacionais da Qualidade apresentam um

modelo focado em promover a melhoria da qualidade da gestão e o aumento
da competitividade das organizações. Seus principais objetivos são:

• Conceder reconhecimento público e notório à excelência da qualidade

da gestão para as organizações;

• Divulgar as práticas de gestão bem-sucedidas;

• Fornecer às organizações um modelo para um contínuo aperfeiçoamen-

to (benchmarking);

• Estimular o desenvolvimento cultural, político, científico, tecnológico,

econômico e social de um país.

Todos os Prêmios Nacionais da Qualidade são construídos com base em princí-

pios e valores que norteiam as organizações para a excelência no desempenho
e competitividade, também chamados de Fundamentos da Excelência.

3. 1.1 Prêmios Internacionais

Os três prêmios internacionais de qualidade mais importantes são:

Prêmios Deming

Criados pelos japoneses em 1951, compreende o Prêmio Deming, que premia

a pessoa que contribuiu para o desenvolvimento e aplicação dos métodos es-
tatísticos, e o Prêmio Deming de Aplicações, que premia as empresas privadas
e públicas que apresentem melhoras substanciais de qualidade através de pro-
gramas e controle da qualidade e aplicação de técnicas de controle estatístico.

Prêmio Baldrige

Criado pelos americanos em 1987, baseia-se na ideia de que a qualidade é

parte integrante da administração de uma organização. São dois prêmios anu-
ais para cada categoria: produção, serviços e pequenas empresas.

Prêmio Europeu

Criado nos anos 90, baseado nos prêmios Deming e Baldrige, evidencia tam-
bém as relações de causa e efeito entre diversos fatores de sucesso.

20
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
3.1.2 Prêmios Nacionais

No Brasil, podemos destacar dois prêmios (FNQ, 2013).

Prêmio Qualidade do Governo Federal

O prêmio foi instituído em março de 1998 como uma das ações estratégicas Conheça o Programa Na-
cional de Gestão Pública e
do Programa da Qualidade no Serviço Público orientadas pelo Ministério da
Desburocratização – GesPú-
Administração Federal e Reforma do Estado (MARE). Atualmente, é uma das blica acessando o documen-
ações estratégicas do Programa Nacional da Gestão Pública e Desburocratiza- to “Carta de serviços”. Dis-
ponível em: <http://www.
ção, cuja finalidade é destacar, reconhecer e premiar as organizações públicas gespublica.gov.br/Tecnolo-
que comprovem alto desempenho institucional com qualidade em gestão. A gias/anexos/carta_de_servi-
cos_24_05_web.pdf>.
banca examinadora avalia as empresas candidatas com base no modelo de
Gestão Pública em função do modelo de excelência de gestão utilizado pelos
setores público e privado em mais de 60 países (FERREIRA, 2003).

Prêmio Nacional da Qualidade (Brasil)

É mantido pela Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade – FPNQ, criada

em 1991, a partir de um grupo de estudos composto por especialistas que,
por mais de dois anos dedicaram-se voluntariamente à criação de um evento
destinado ao incentivo e à promoção da gestão pela qualidade no Brasil, com
base nas experiências dos prêmios Deming (japonês), Malcolm Baldrige (ameri-
cano) e European Quality Award (europeu).

É realizado anualmente, reconhecendo e premiando as organizações que são

referências em excelência da gestão, que comprovem, mediante avaliação feita
por uma banca examinadora, desempenho institucional compatível com as
faixas de reconhecimento e premiação. O processo visa estimular o desenvolvi-
mento do país, promover a melhoria da qualidade da gestão e o aumento da
competitividade das organizações.

O Prêmio Nacional da Qualidade apresenta oito critérios de Excelência (FNQ, 2013): Leia sobre o Prêmio Nacio-
nal da Qualidade - PNQ em
1. Liderança <http://www.fnq.org.br/
2. Estratégias e Planos avalie-se/pnq>.

3. Clientes
4. Sociedade
5. Informações e Conhecimento
6. Pessoas
7. Processos
8. Resultados

21
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U4
 3.1.3 Outros Prêmios

Além dos prêmios nacionais, diversos estados da União possuem seus prê-
mios, alinhados com os critérios de excelência da Fundação para o Prêmio
Nacional da Qualidade. Para atender ao processo de reconhecimento e de
mobilização, os Programas estruturam processos de premiação para as orga-
nizações que se destacam na utilização dos conceitos da qualidade, produti-
vidade e competitividade.

Esses prêmios são genéricos, ou seja, qualquer das organizações interessa-

das, independente de tamanho, setor e qualquer outra característica, podem
participar. Isto se deve ao processo de avaliação que não é concorrencial, mas
sim um processo de avaliação da maturidade e da consistência dos programas
internos de qualidade. O principal foco está na integração das iniciativas seto-
riais, buscando, com isso, fortalecer como um todo o movimento da qualida-
de, produtividade e competitividade em cada estado (FORUM QPC, 2013).

Dentre estes prêmios, podemos destacar os seguintes:

• Prêmio Qualidade Amazonas: gerido pelo Programa Qualidade Amazo-

nas (PQA);

• Prêmio da Qualidade e Gestão Pernambuco: gerido pelo Programa Per-

nambucano da Qualidade (PROPEQ);

• Prêmio Mineiro da Qualidade: gerido pelo Programa Mineiro da Quali-

dade e Produtividade (PMQP);

• Prêmio Qualidade Rio: gerido pelo Programa Qualidade Rio (PQRio);

• Prêmio Paulista da Qualidade da Gestão: gerido pelo Instituto Paulista de

Excelência da Gestão (IPEG);

• Prêmio Paranaense em Qualidade e Gestão: gerido pelo Movimento

Paraná Competitivo (MPC);

• Prêmio Qualidade Rio Grande do Sul: gerido pelo Programa Gaúcho de

Qualidade e Produtividade (PGQP).

22
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
3.1.4 Organizações Militares premiadas

Diversas Organizações Militares, tanto do Exército, Marinha, Força Aérea e

Forças Auxiliares, vêm sendo premiadas nos últimos anos. Dentre estas organi-
zações, podemos destacar:

• Prêmio Nacional da Gestão Pública (ciclo 2005): 10º RM, Fortaleza/CE e

PMRJ, Rio de Janeiro/RJ;

• Prêmio Nacional da Gestão Pública (ciclo 2006): CMF, Fortaleza/CE e

LQFEx, Rio de Janeiro/RJ;

• Prêmio Nacional da Qualidade (ciclo 2008): 4º RCC, Rosário do Sul/RS;

• Prêmio Paulista da Qualidade da Gestão (ciclo 2012): 2º GAAAe, Praia

Grande/SP e 2º BIL , São Vicente/SP;

• Prêmio Qualidade RS (ciclo 2013): 3º B Com, Porto Alegre/RS;

23
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U4
4 HOUSEKEEPING

Objetivo específico

• Identificar os conceitos de housekeeping.

Housekeeping ou “arrumação da casa” é uma metodologia de gestão da qua-

lidade inspirada na metodologia “Programa 5S”, que foi concebida por Kaoru
Ishikawa no Japão, a partir da necessidade de colocar ordem no país no pós-
-guerra (1950). O objetivo do 5S é transformar o ambiente das organizações
e a atitude das pessoas, melhorando a qualidade de vida dos funcionários,
restringindo os desperdícios, reduzindo custos e aumentando a produtividade
(DAYCHOUM, 2012).

4.1 PROGRAMA 5S

O Programa 5S está baseado em uma filosofia voltada para a mobilização dos

integrantes da organização para a implementação de mudanças no ambien-
te de trabalho. Esse programa propõe uma organização sistemática, desde o
descarte daquilo que é inútil, passando por uma limpeza e padronização, até a
criação de uma disciplina para a continuidade das ações.

É chamado de 5S porque, em japonês, as palavras que definem cada fase da

implementação do método começam com o som da letra "S".

São elas:

• Seiri: organização/utilização/descarte

• Seiton: arrumação/ordenação

• Seiso: limpeza/higiene

• Seiketsu: padronização

• Shitsuke: disciplina

25
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U4
 O programa propõe cinco ações com o objetivo de transformar o ambien-
te de trabalho. Seu objetivo é mudar a maneira de pensar das pessoas, de
modo a procurarem um comportamento melhor, tanto na vida profissional,
quanto particular.

O processo se inicia com a sensibilização, incluindo educação e treinamento de

todos. Nesta primeira fase, que envolve os três primeiros “S”, são produzidos
cartazes para suscitar a curiosidade sobre o assunto. Deve-se criar um símbolo
que transmita segurança, simpatia e reúna todas as características que se dese-
ja alcançar com o programa.

A seguir desenvolve-se um plano de ação, com a apresentação do programa

para todos os participantes transmitindo os conceitos, indicando os passos para
a sua implementação, com a efetividade que se deseja (MARSHAL JR et al, 2003).

Após esta primeira fase deve ser desenvolvida uma atividade chamada "Dia D".
Neste dia, também chamado de "dia da limpeza", serão colocados em prática
os conceitos de arrumação, limpeza, descarte e saúde (DAYCHOUM, 2012).

Na segunda fase, são aplicados os dois últimos "s", ou seja, é realizada a per-
petuação do processo, através da padronização e disciplina. Busca-se, com
esta fase, tornar 5S uma atividade rotineira, inserida no dia a dia da organi-
zação. São criadas comissões para definir as condições ideais de trabalho e
os grupos de auditoria.

Tendo entendido o Programa 5S podemos voltar ao conceito de housekeeping.

O housekeeping tem seu foco totalmente voltado para os três primeiros "S", pois
visa um resultado mais rápido. No 5S todo processo de perpetuação é formali-
zado. Já no housekeeping fica subentendido o que o torna um processo perió-
dico, com eventos pontuais no calendário da organização (MARSHAL JR, 2003).
O housekeeping é voltado para o aspecto físico da empresa, enquanto o 5S está
voltado para uma mudança de paradigma no comportamento da empresa.

Segundo Marshal Jr. (2003), os resultados esperados são:

• Eliminação de estoques;

• Eliminação de documentos sem utilização;

• Melhoria nas comunicações;

• Melhorias nos controles e na organização de documentos;

• Melhor aproveitamento de espaços;

26
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
• Maior conforto;

• Melhor aspecto visual;

• Mais limpeza geral;

• Maior participação dos funcionários;

• Desenvolvimento do empowerment;

• Economia de tempo melhoria geral do ambiente do trabalho.

27
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U4
5 O SEIS SIGMA
Saiba mais sobre os benefí-
cios do programa seis “sig-
mas” lendo o informe da Mo-
torola no portal da empresa.
Disponível em: <http://
www.motorolasolutions.
com/web/Business/Solu-
tions/Motorola-Training-Si-
te/North-America-Training/
Documents/StaticFiles/Whi-
te_Paper_Benefits_of_Lean_
Six_Sigma.pdf>.
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U4
Objetivo específico
• Apresentar o programa Seis Sigma.
O símbolo matemático sigma (σ) representado pela 18º letra do alfabeto
grego de mesmo nome, é usado, na sua forma minúscula, para indicar “desvio
padrão”. Contudo, o termo “6 sigma” (six sigma) representa o número máxi-
mo de defeitos permitidos em um processo.
Sua origem está ligada à necessidade da Motorola em fazer frente à forte con-
corrência japonesa. Em 1987, a empresa concentrou seus esforços na melhoria
da qualidade de seus produtos, fazendo uma coleta de dados sobre a frequên-
cia de reparos durante a fabricação e concluindo, posteriormente, que se as
falhas fossem corrigidas durante o processo, dificilmente teriam problemas no
produto final.
Este procedimento, focado na redução da variação nos processos, proporcio-
nou enormes benefícios com economia de bilhões de dólares e culminando,
ainda, com o aumento da satisfação dos clientes. Em 1998, a Motorola foi
reconhecida com o Prêmio “Malcolm Baldridge” pelo uso da metodologia Seis
Sigma (MARSHAL JR, 2003).
5.1 FILOSOFIA SEIS SIGMA
Este programa tem por objetivo melhorar o desempenho operacional de uma
organização, identificando e tratando suas deficiências. É um método focado
em um comprometimento top-down, ou seja, “de cima para baixo”, no qual
os objetivos e metas devem estar alinhados com a estratégia da empresa, ali-
nhando ainda eficiência e eficácia.
29
 Segundo Monteiro de Carvalho e Paladini (2012, p. 131):

“O modelo de Gestão da Qualidade Seis Sigma é uma es-

tratégia gerencial disciplinada, caracterizada por uma abor-
dagem sistêmica e pela utilização intensiva do pensamento
estatístico, que tem por objetivo reduzir drasticamente a
variabilidade dos processos críticos e aumentar a lucrativi-
dade das empresas, por meio da otimização de produtos e
processos, buscando satisfação de clientes e consumidores."

O Seis Sigma pode ser implementado em todos os processos, produtos e

serviços da organização e sua aplicação está voltada para uma metodologia de
desenvolvimento de projetos com forte enfoque estatístico, para a eliminação
de defeitos e desperdícios (GUERRA, 2008). Em resumo, o seu objetivo é redu-
zir a variabilidade até que os processos gerem somente 3,4 defeitos (ou partes
defeituosas) por milhão.

Apresenta como principais benefícios:

• Aumento da eficácia dos projetos;

• Melhoria nos indicadores de qualidade e produtividade;

• Aumento do retorno financeiro em relação aos investimentos realizados.

A qualidade, estabelecida como estratégia de negócio, deve estar acompanha-

da do aumento da lucratividade. Ocorre uma mudança cultural significativa
na organização (pessoas pensam nos processos de forma mais estruturada,
buscando resultados mensuráveis). A melhoria da qualidade acontece através
de uma redução progressiva da variação de todos os processos. E por fim a
empresa foca seus principais problemas e atua de forma efetiva para eliminá-
-los (ASSEN, BERG e PIETERSMA, 2010).

Cada organização apresenta uma infraestrutura única para o Seis Sigma, po-
rém alguns requisitos gerais devem ser observados:

• Domínio de ferramentas e técnicas estatísticas;

• Investimento adequados na fase de definição e implementação;

• Lideranças comprometidas;

• Mudança cultural antes da implementação;

• Plano de comunicação eficaz;

• Treinamento eficaz das equipes.

30
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
A implantação do Seis Sigma segue uma sequência de cinco etapas, chamada
de modelo DMAIC:

1. Definir (Define): selecionar os processos a serem melhorados e definir

as metas.

2. Mensurar (Measure): reunir dados para avaliar o desempenho do

processo para uma comparação posterior.

3. Analisar (Analyze): determinar a diferença entre o estado atual e o

desejado.

4. Melhorar (Improve): corrigir o processo com base naquilo que foi

analisado.

5. Controlar (Control): controlar e formalizar os processos aperfeiçoados

(ASSEN, BERG e PIETERSMA, 2010).

Entre as diversas ferramentas utilizadas no Seis Sigma, podemos citar o ciclo

PDCA, a análise e melhoria de processos e a análise dos sistemas de medição
(MARSHAL JR, 2003).

A equipe de um projeto Seis Sigma é composta pelos seguintes papéis (MON-

TEIRO DE CARVALHO, PALADINI, 2012):

• Executivo Líder: altamente comprometido com o sucesso do progra-

ma, responsável pela implantação do Seis Sigma.

• Campeão: Lidera os executivos-chave, pavimentando o caminho para as

mudanças organizacionais necessárias.

• Master Black Belts: Auxilia o campeão, dedica 100% de seu tempo ao

programa, lidera tecnicamente os profissionais e instrui os Black Belts e
Green Belts.

• Black Belts: Lideram as equipes dos projetos Seis Sigma em 100% de

seu tempo e treinam os Green Belts.

• Green Belts: Dedicam parte de seu tempo ao Seis Sigma, auxiliam os

Black Belts com os dados e experimentos e lideram pequenos projetos
de melhoria em suas áreas de atuação.

Por fim, é fundamental o entendimento de que o programa só terá suces-

so com visão, entusiasmo e, principalmente, com uma infraestrutura bem
definida de treinamento, apoio e coordenação de projeto (ASSEN, BERG e
PIETERSMA, 2010).

31
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U4
6 BIBLIOGRAFIA

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ASSEN, Marcel van; BERG, Gerben van den; PIETERSMA, Paul. Modelos de
Gestão: os 60 modelos que todo gestor deve conhecer. 2ª Ed. São Pau-
lo: Pearson Prentice hall, 2010.

CNI. COMPI, Normalização: conhecendo e aplicando na sua empresa.

2ª ed. rev. Brasília, 2002. Disponível em: <http://arquivos.portaldaindustria.
com.br/app/conteudo_24/2012/09/06/270/20121127191848627516o.pdf>.
Acesso em: 08 nov 2013.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2010.

DAYCHOUM, Merhi. 40+8 ferramentas e técnicas de gerenciamento. 4ª

Ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2012.

FERREIRA, André Ribeiro. Análise comparativa do Prêmio Qualidade de

Governo Federal com os outros prêmios nacionais e internacionais
de qualidade. 2003. Dissertação (Mestrado em Gestão Pública) – Fundação
Getúlio Vargas, Brasília, 2003.

FNQ, Fundação Nacional de Qualidade. Disponível em: <http://www.fnq.

org.br/avalie-se/pnq>. Acesso em 08 nov 2013.

FORUM QPC, Fórum Nacional dos Programas de Qualidade Produtividade

e Competitividade. Disponível em: <http://www.mbc.org.br/mbc/pgqp/hot_si-
tes/forum_programas_php/premio.php?m=13>. Acesso em: 07 Nov 2013.

ISO. International Standards Organization. Disponível em: <://www.iso.

org/iso/home.html>. Acesso em 08 nov 2013.

MARSHALL JÚNIOR, Isnard; CIERCO, Agliberto Alves; ROCHA, Alexandre Varan-

da; MOTA, Edmarson Bacelar; LEUSIN, Sérgio. Gestão da Qualidade. Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2003.

MONTEIRO DE CARVALHO, Marly; PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Quali-

dade. Teoria e Casos. 2ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.

33
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U4
 PGQP - Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade. Disponível em:
<http://www.mbc.org.br/mbc/pgqp/>. Acesso em: 6 fev 2014.

RAMOS, Milena Yumi. Impactos Organizacionais da adoção de normas

ISO 9000: Estudos de casos na cadeia de embalagens PET para bebi-
das. Dissertação (mestrado em administração) – Universidade de São Paulo,
São Paulo, 2004. Disponível em: <http://www.teses.usp.br/teses/disponi-
veis/12/12139/tde-11042005-204101/publico/Dissertacao_Mestrado_Mile-
na_Yumi_Ramos.pdf>. Acesso em: 6 fev 2014.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR

BRASIL. Exército Brasileiro. Instruções Provisórias (IP) – Análise e Me-

lhoria de Processos (AIM). Brasília, DF, 2006.

BRASIL. Exército Brasileiro. Instruções Provisórias (IP) – Elaboração e

Gerenciamento de Projetos. Brasília, DF, 2006.

BRASIL. Exército Brasileiro. Instruções Provisórias (IP) – Sistemas de Medi-

ção do Desempenho Organizacional (SMDO). Brasília, DF, 2006.

BRASIL. Exército Brasileiro. Sistema de Excelência na Organização Militar.

Brasília: EGCF, 1ª Ed, 2008.

GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.

GESPÚBLICA, Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratiza-

ção. Disponível em: <http://www.gespublica.gov.br/Tecnologias/anexos/car-
ta_de_servicos_24_05_web.pdf>. Acesso em: 07 nov 2013.

HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengenharia. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

34
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
CCEAD – COORDENAÇÃO CENTRAL DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Coordenação Geral
Gilda Helena Bernardino de Campos

Coordenação de Avaliação e Acompanhamento

Gianna Oliveira Bogossian Roque

Coordenação de Criação e Desenvolvimento

Claudio Perpetuo

Coordenação de Design Didático

Sergio Botelho do Amaral

Coordenação de Material Didático

Stella Maria Peixoto de Azevedo Pedrosa

Coordenação de Tecnologia da Informação

Renato Araujo

Gerente de Projetos
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Equipe CCEAD
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Alexander Arturo Mera
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Eduardo Quental
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Luiza Serpa
Luiz Claudio Galvão de Andrade
Luiz Guilherme Roland
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Ronnald Machado
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EXÉRCITO BRASILEIRO