Gest+Úo Da Qualidade (UniFatecie) - 4

Gestão da
Qualidade
Professora Dra. Ana Paula Stroher
Diretor Geral
Gilmar de Oliveira
Diretor de Ensino e Pós-graduação

Daniel de Lima
Diretor Administrativo
Renato Valença Correia
Coordenador NEAD - Núcleo

de Educação a Distância
Jorge Van Dal
Coordenador do Núcleo de Pesquisa

Victor Biazon
UNIFATECIE Unidade 1
Secretário Acadêmico Rua Getúlio Vargas, 333,
Centro, Paranavaí-PR
Tiago Pereira da Silva
(44) 3045 9898
Projeto Gráfico e Editoração UNIFATECIE Unidade 2

André Dudatt Rua Candido Berthier
Fortes, 2177, Centro
Revisão Textual Paranavaí-PR
Beatriz Longen Rohling (44) 3045 9898
Carolayne Beatriz da Silva Cavalcante
Caroline da Silva Marques
Geovane Vinícius da Broi Maciel UNIFATECIE Unidade 3
Jéssica Eugênio de Azevedo Rua Pernambuco, 1.169,
Kauê Berto Centro, Paranavaí-PR
(44) 3045 9898
Web Designer
Thiago Azenha UNIFATECIE Unidade 4
BR-376 , km 102,
Saída para Nova Londrina
Paranavaí-PR
FICHA CATALOGRÁFICA (44) 3045 9898
UNIFATECIE - CENTRO UNIVERSITÁRIO EAD.
Núcleo de Educação a Distância;
STROHER, Ana Paula. www.unifatecie.edu.br/site
Gestão da Qualidade. Ana. Paula Stroher.

Paranavaí - PR.: Fatecie, 2020. 92 p. As imagens utilizadas neste
livro foram obtidas a partir
do site ShutterStock
Ficha catalográfica elaborada pela bibliotecária
Zineide Pereira dos Santos.
AUTORA
Possui graduação em engenharia química (UEM - 2007). É mestre e doutora em

engenharia química (UEM - 2010/214) e possui especialização em gestão ambiental (UEM
- 2011).
Possui experiência na elaboração de projetos para licenciamento ambiental, planos
de gerenciamento de resíduos (PGR), plano de controle ambiental (PCA), relatório de
impacto de vizinhança (RIV), entre outros.
Atualmente é docente no ensino presencial em Instituições de Ensino Superior de
Maringá (UniFCV, Unifamma e SMG) nas áreas de Engenharia, Administração e Ciências
Contábeis. Orienta projetos de pesquisa em cursos de graduação e pós-graduação.
CURRÍCULO LATTES: http://lattes.cnpq.br/6608939384267038

APRESENTAÇÃO DO MATERIAL
SEJA BEM-VINDO (A)!
Caro (a) acadêmico (a), a apostila intitulada Gestão da Qualidade traz no

seu contexto a aplicação da qualidade para obter confiança e crescimento em
determinado produto ou serviço, no qual a empresa foca o seu investimento. Nesse
sentido, proponho a você, aluno (a), buscar todo o conhecimento aqui disponibilizado pois
será de grande valia na sua profissão. Estamos combinados?
A qualidade na atualidade é um tema de grande relevância. Quando falamos em

qualidade, logo pensamos em produtos que atendam expectativas, como, por exemplo:
características visuais, tamanho, design e modernidade. Entretanto para atingirmos as
expectativas do consumidor, em geral, as empresas precisam investir em tecnologias e
qualificação para serem competitivas na produção de produtos e oferta de serviços com
qualidade.
Deste modo, a qualidade é obtida pela introdução de ferramentas, como

diagramas, folhas de verificação, normalização do processo, mapeamentos, entre outras
aplicações de grande relevância. Além disso, sua relevância está no fato de que todo
produto ou serviço precisa ser fiscalizado em suas funções, processo de fabricação,
distribuição etc. Imagine um alimento estragado, por exemplo, pode causar uma doença
ou levar alguém a óbito e destruir a reputação da empresa responsável.
Consequentemente, para evitar esses incidentes, o controle da qualidade é essencial
e, assim, a empresa garante a satisfação do cliente.
A nossa apostila é composta de quatro unidades. Na Unidade I introduziremos

a história da gestão da qualidade, sua importância, conceitos e gerenciamentos, sua
aplicação nas organizações e a importância das auditorias. Além disso, apresentaremos os
impactos causados pela implantação destas ferramentas e normas, bem como a garantia
da certificação e padrão de identidade e qualidade dos produtos e serviços ofertados.
Na Unidade II, você irá conhecer os conceitos e processos focados na
padronização e melhoria da gestão da qualidade, por meio da aplicação de metodologias
implementadas conforme as normas ISO.
Na Unidade III, falaremos dos benefícios da implantação de ferramentas

da qualidade, qualificadas como sete ferramentas básicas do controle, que buscam a
utilização e descrição de fluxos, processos, análise de documentos, visando a melhoria do
processo.
Na Unidade IV, finalizaremos a disciplina com a abordagem dos processos

referentes ao controle estatístico de processo e suas ferramentas, como: diagrama de
causa e efeito, histograma, diagrama de dispersão e aplicação de metodologias por
etapas.
Desejamos que este livro possa contribuir para o seu conhecimento profissional
e pessoal na busca da qualidade, motivando mudanças nas organizações e sintonia
com a eficiência e seus processos produtivos, bem como o desenvolvimento sustentável
para atender as expectativas do mercado consumidor.
Bons estudos!
SUMÁRIO
UNIDADE I....................................................................................................... 7
Qualidade: Conceitos e Definições
UNIDADE II.................................................................................................... 23
Gestão da Qualidade Total e Controle da Qualidade Total
UNIDADE III................................................................................................... 42
Estratégia Seis Sigma
UNIDADE IV................................................................................................... 65
Ferramentas e Métodos Estatísticos para Tomada de Decisão
UNIDADE I
Qualidade: Conceitos e Definições
Plano de Estudo:
• Histórico da gestão da qualidade e introdução ao estudo dos conceitos;
• Gestão da qualidade: importância e princípios;
• Implantação, organização, auditorias, certificação e avaliação de sistema de qualidade;
• Motivação para a qualidade.
Objetivos de Aprendizagem:
• Conceituar e contextualizar a gestão da qualidade;
• Compreender a importância da gestão da qualidade na atualidade, bem como seus
princípios;
• Conhecer o processo desde a implantação até a certificação dos sistemas.
7
INTRODUÇÃO
Olá, aluno (a),
Apresentaremos a nossa unidade com base na temática da normalização e

atuação da Gestão da Qualidade focada em produtos e serviços. Daremos a você, leitor
(a), uma visão abrangente da história, buscando a essência da qualidade, conceito, sua
importância no setor empresarial e consequente fortalecimento da expansão mundial, e
a formação de renda e consumo.
Além deste sentido, precisamos compreender a necessidade do surgimento
da normalização que trouxe ainda mais segurança ao produto e serviço prestado aos
consumidores. Entretanto, com o passar do nosso aprendizado, focaremos na
abordagem de níveis de normalização existentes e o consequente surgimento da
Organização Internacional de Normalização (ISO).
Posteriormente, seguiremos para a abordagem dos impactos positivos com
a introdução da normalização que proporcionou aos sistemas de Gestão de
qualidade, a linha de produção ou serviço, bem como os elementos fundamentais que
sustentam os planos de ação da normalização.
UNIDADE I Qualidade: Conceitos e Definições 8

1 HISTÓRICO DA GESTÃO DA QUALIDADE E INTRODUÇÃO AO ESTUDO DOS CONCEITOS
Prezado (a), apresentaremos primeiramente o histórico e em seguida os

conceitos da qualidade e suas principais abordagens relacionadas à gestão, visando
trazer a você a importância desse tema na sua formação acadêmica.
No século XIX, a qualidade foi utilizada apenas como uma ferramenta simples de
controle de processos aplicados, geralmente, na área industrial, pois, na época, eram raras
as empresas que utilizavam processos industriais complexos. O maior potencial produtivo
era focado na produção artesanal, na qual o artesão esculpia todo o ferramental, ou seja, o
processo dele com suas próprias mãos e, no máximo, utilizando ferramentas rudimentares.
Portanto, naquela época, o jeito simples de atuar com monitoramento era muito
escasso e o foco pelo controle de processo recaia, de forma significativa, para os funcionários
que fabricavam a peça.
Posteriormente, o avanço da revolução industrial foi expressivo para a humanidade
e trouxe fortalecimento da economia, desenvolvimento social e regional a uma legião de
trabalhadores.
Com o crescimento das indústrias da época ninguém tinha domínio da qualidade e
atuar em um setor com até 1000 pessoas, consequentemente, não era tarefa fácil de seguir,
especialmente pelo ambiente que formava neste local com pessoas realizando atividades
ininterruptas.
Mesmo com a percepção que o produto poderia ser melhorado, ninguém imaginava
como poderia ser feito. Assim, com o início do século XX, Frederick W. Taylor implementou

métodos considerados científicos de inspeção da produção, apartando essa atividade do
processo fabril em si e atribuindo essa responsabilidade para profissionais especializados
(MARSHALL JUNIOR et.al., 2006).
Baseado no princípio de Taylor, ocorreu a formação da era da Inspeção da
qualidade, em que 100% da produção era avaliada, bem como a aplicação de metas a serem
atingidas. Quanto ao controle de qualidade, o foco era voltado aos produtos acabados, mas
Taylor tinha uma visão muito superior a essa, e sua previsão era controlar todo o processo
industrial, bem como incluir o projeto inicial do produto.
Atualmente, é consenso que para obter qualidade é necessário atingir produtos
e serviços que apresentam durabilidade. No entanto conceituar qualidade não é fácil,
pois trata-se de um tema complexo, especialmente pela inclusão de atributos que
compõem o produto ou serviço. Vale ressaltar que o atributo é julgado pelos
consumidores que irão determiná-lo pela sua percepção da qualidade
(LOBO; SILVA, 2014). Vejamos um exemplo simples, suponha que você seja
questionado: qual celular tem maior qualidade, um Apple ou uma marca chinesa ainda
não representativa no mercado? Sua resposta será processada pelo seu cérebro como
Apple, mas, conforme seu poder aquisitivo, você poderá escolher o celular Chinês
pouco conhecido.
Neste sentido, a qualidade é vista pela percepção do consumidor, já o serviço
não é assimilável facilmente pelo ser humano. Assim, a qualidade pode ser definida
como intrínseca e extrínseca. A qualidade intrínseca pode ser definida como:
[...] deixamos na neutralidade o produto e serviço, isto é, busca uma mensu-
ração com base em padrões e especificações estabelecidas pelos fabrican-
tes e agências regulamentadoras. Assim, a qualidade intrínseca é julgada e
apresentada como um produto e/ou serviço provindo de adequação e
conformidades, com base em parâmetros específicos e previamente
definidos (CHIAVENATO, 2014, p. 47).
Já a qualidade extrínseca se “[...] baseia na percepção do consumidor.

Constitui-se por aspectos extrínsecos, (fora) no qual o consumidor ou usuário acha que
o produto/serviço realmente é. Tal significado é baseado na aceitabilidade de um produto/
serviço pelo mercado” (CHIAVENATO, 2014, p. 47).
Portanto, quando pensamos em serviço é a percepção da qualidade
extrínseca (visão externa), que busca a satisfação dos clientes e usuários, que
buscam a aquisição ou indicam outras pessoas a comprar o produto. Assim, o serviço
pode ser classificado de acordo com a qualidade, conforme segue (PALADINI, 2012):

● Serviço genérico (conhecido com básico): trata-se de uma caracterização
sem precedentes e comum para todos. Exemplo: uma roda aro 17.
● Serviço esperado (o cliente fica na expectativa em ter): é pontuado como
caracterização básica, na qual o cliente gostaria de obter. No entanto, se
os serviços esperados não estiverem ativos, serviços genéricos não serão
possíveis de serem utilizados também. Exemplo: troca da fechadura da porta,
mas utilizando o tambor antigo por causa do molho de chaves.
● Serviço aumentado (é algo Vip): o cliente, após a sua aquisição, não esperava
algo do tipo, como um valor mais alto em relação aos demais serviços. No
entanto, é observado seu diferencial pela própria concorrência.
● Serviço potencial: visa obter um atrativo diferenciado, que busca a capacidade
de gerar benefícios aos seus clientes, por meio de serviço customizado. Além
disso, a busca contínua de melhorias e criações para seu público alvo é mais
uma de suas características.
Diante do cenário abordado, fica evidente que o serviço utilizado no setor da

qualidade influencia de forma dinâmica o mercado, por apresentar um potencial agregador
sobre o cliente.
Com base nesta dinâmica observamos como exemplo ir a concessionária e realizar
a revisão do veículo: primeiramente você será chamado para tomar um café expresso e
ficar bem acomodado em um local exclusivo para clientes. Posteriormente, seu carro sairá
da manutenção, já lavado, no próprio lavacar da empresa. Esse é o tipo de serviço que
auxilia na fidelidade do cliente. Portanto, o serviço prestado por uma empresa é um fator
que será incluído na qualidade, pois é apresentado como uma forma extrínseca.
Paladini (2002) aponta alguns conceitos focados no princípio da qualidade e cliente:
● Qualidade nunca muda;
● Qualidade é sinônimo de perfeição;
● Qualidade é algo abstrato;
● Qualidade provém de um produto ou serviço que precisa apresentar
conformidade.
SAIBA MAIS
Clientes buscam expectativas voltadas à qualidade do produto obtido. Assim, a relação pro-
duto/serviço é o principal fator que comprova a fidelidade do consumidor pela marca. Por-
tanto, o grau de satisfação do cliente varia conforme suas necessidades e expectativas.
Fonte: Faria (2008).

2 GESTÃO DA QUALIDADE: IMPORTÂNCIA E PRINCÍPIOS
A aplicação da gestão da qualidade é um dos temas de maior relevância mundial,

especialmente para empresas que buscam o foco na produtividade e exportação de
seus produtos. Assim, sua maior importância é dada pelo fator, qualidade e especificação
técnica sobre os produtos e serviços gerados por indústrias de diversos segmentos. Desta
maneira, a fiscalização é essencial para obter um padrão de identidade e qualidade, a fim
de garantir a satisfação do cliente final.
Para tanto, o enfoque da gestão da qualidade é motivado por mudanças estratégicas
provindas de mudanças globais, assegurando às empresas a competição por mercado de
trabalho, que, na atualidade, é mencionada por três pilares essenciais:
● Conhecimento;
● Habilidade;
● Atitude.
Entretanto quando relatamos o conhecimento, esse é adquirido mediante a informa-
ções técnicas e treinamentos, basicamente, que devem ser realizados periodicamente para
manter a qualidade. Já para a habilidade, basta aplicar todo o conhecimento absorvido e
desempenhá-lo ao longo do tempo. Por fim, a atitude é baseada no comportamento para
desempenhar as funções que lhe são atribuídas, é o famoso “querer fazer”.
No entanto, para Alonço (2018), a gestão da qualidade é aplicada para mudar
conceitos engessados ao longo de décadas passadas. Deste modo, a ideia é focar na
organização em diversos departamentos para mudar a visão de atrasos e retrabalhos que

ocorrem nas instituições, deixando os clientes insatisfeitos e comprometendo a
credibilidade da empresa no mercado.
É importante destacar que as empresas não podem errar no quesito qualidade,
especialmente quando nos deparamos em um mercado dinâmico e completo, como
é o mercado brasileiro e mundial, assim, os custos da qualidade devem envolver
todos os setores produtivos em busca de unidades com defeitos e desperdícios,
para enxugar os altos custos de produção. A aplicação de serviços que não
atendem a qualidade, resulta em processo falho que aumentam os custos. Com
base nessa prerrogativa são envolvidos os seguintes fatos:
● Produção de peças com defeito: não devem seguir para comercialização,

pois os seus padrões de identidade e qualidade foram reprovados e
observados ainda no processo produtivo, e devem seguir para a desmontagem
e reciclagem.
● Descartes: realça o objetivo de um produto sem a identificação da qualidade,
elevando custos de produção. Assim, a implantação de um sistema de gestão
da qualidade atua como um setor específico na resolução de problemas
relacionados ao processo produtivo.
Entretanto os desperdícios assumem diferentes formas, entre as
principais destacamos: matéria prima, tempo de espera, transporte, entre outros de suma
importância no processo. Deste modo, mencionar e quantificar desperdícios não é
tarefa fácil durante o processamento de um produto, ressaltando, que desperdícios não
fazem parte da receita de uma empresa, pelo contrário geram custos que irão onerar a
empresa. Assim, os principais fatores envolvidos para desperdícios são:
● Produção superestimada: trata-se de uma produção que ficará em estoque

que gera ônus ao empresário;
● Transporte das mercadorias: longas distâncias oneram o empresário com
custos não contabilizados pelo setor administrativo;
● Espera para carregamento: é um fator negativo, pois o carregamento
somente é feito mediante a carga completa;
● Logística interna: falta de planejamento do setor, decorre de falhas que levam
à técnica de métodos e tempos utilizados para dimensionar o gargalo
produtivo;

● Manufatura: trata-se do processo produtivo, que envolve custos
desnecessários, podendo ser reduzidos com eficiência e uso de ferramentas
da gestão da qualidade;
● Defeitos produtivos: o excesso de defeitos produtivos faz com que ocorram
inúmeras perdas, entre elas: matéria prima, lead time do processo, maquinário
entre outros.
Figura 1 - A qualidade e seus custos
Fonte: adaptado de Robles Junior (2003).
A qualidade e seus princípios de aplicação apresentam uma classificação focada

nos custos que podem ser encontrados na literatura, como: controle de custo e falha de
controle de custo.
O controle de custo visa a prevenção de atividades e ocorrências ligadas a
erros de processo, atuam na antecipação e monitoramento do processo. Este
processo, é subdividido em custo de prevenção e custo de avaliação (ROBLES
JUNIOR, 2003). A prevenção é um planejamento do futuro que possa ocorrer, é visado
em treinamento de colaboradores, manutenção por agendamento, processo de
desenvolvimento, atualizações, desenvolvimento, ampliações, enfim, uma gama de
atribuições.
Entretanto as avaliações ocorrem posteriores à fabricação. Nesse caso são
realizadas a identificação e quantificação de unidades defeituosas durante e
posteriormente à produção. São gastos que definem procedimentos focados nas
inspeções, auditorias, mercadoria, estoque, e qualidade em geral
(ROBLES JUNIOR, 2003).

REFLITA
Suponha que um processo que visa a compra pela internet, na hora do pagamento
está com problema no site e o cliente não consegue efetuá-lo, o que acontece? Prova-
velmente a loja perderá a venda. Aí vêm os processos que buscam ser cuidadosos e
específicos, para que não produzam problemas entre as organizações e o cliente final.
Fonte: a autora.
A importância da qualidade, citada por Miguel (2001), é pautada por princípios

destinados à base das organizações que buscam eficiência da gestão, assim, os princípios
da qualidade foram determinados pela Norma ISO 9000, para garantir a aplicação de normas
e sua forma de gerenciamento nas empresas. Com base nesta argumentação, citaremos
sete das principais divisões, segundo Carpinetti (2012):
1. Foco no cliente: as organizações dependem dos clientes e, como consequência,
devem entender as necessidades atuais e futuras destes, atender aos seus requisitos e
buscar exceder suas expectativas;
2. Liderança: provém da formação dos líderes que devem estabelecer uma unidade
de propósito e direção da organização, mantendo no ambiente interno um foco constante
na busca por objetivos;
3. Engajamento das pessoas: todos os níveis de colaboradores devem ser
organizados e prevalecer o envolvimento para aplicar suas habilidades e formar benefícios
na organização;
4. Abordagem de processos: trazer resultados e alcançar com eficiência, em
relação aos recursos e atividades envolvidas gerenciadas como um processo;
5. Melhoria: buscar identificar, entender e gerenciar um sistema de processos e
inter-relacionados na forma de objetivos aumentando a eficiência da organização;
6. Tomada de decisão baseada em evidências: esse princípio deve ser objetivo
permanente na organização;
7. Gestão de relacionamento: detectar os benefícios mútuos para a organização
com base em seus stakeholders, valoriza o relacionamento.

3 IMPLANTAÇÃO, ORGANIZAÇÃO, AUDITORIAS, CERTIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DE
SISTEMA DE QUALIDADE
Neste tópico, pensar como ocorre uma relação voltada na implantação de normas,
como a ISO, que visa justificar a padronização e qualidade obtidas por empresas.
Nesse contexto, a International Organization for Standardization, fundada na década
de 40, com sede em Genebra, na Suíça, foi introduzida com a filosofia de que
comunidades internacionais pudessem atuar entre países com suas mercadorias
produzidas.
Como exemplo, pensamos: ao adquirir um bem para uso considerável durável,
como uma bicicleta, pensando na mobilidade urbana de grandes centros, é uma ótima
saída, não concorda? Mas não basta apenas adquirir uma bicicleta, é necessário observar
suas características relacionadas à segurança, como: freios com disco, marchas de
fácil troca e acesso as mãos etc. São diversos atributos que uma bicicleta precisa ter
para ser realmente um instrumento utilizado em vias públicas. Observe a infinidade de
marcas de bicicletas comercializadas na sua cidade e repare os valores que não são nada
acessíveis a quem realmente precisa obter uma certa qualidade e segurança.
Na visão geral do universo das ISO observem, que pouquíssimas empresas
aderiram ao sistema da gestão de qualidade. Qual será o motivo da sua não inclusão?
A filosofia implantada pela ISO, foi um sucesso que abrange inúmeros países
desenvolvidos e em desenvolvimento como é o nosso caso, e contribuiu para a
facilidade em transpor barreiras comerciais e conquistar novos mercados ao longo de

outros continentes. Ainda ocorreu a implantação da norma ISO 9001, considerada como a
mais popular e disseminadora em todos os países, especialmente aos setores da
transformação, como é o caso das indústrias. Lembrando, que normas são igualmente
aplicadas a qualquer processo focado em setores tecnológicos, prestação de serviços,
bem como, o setor público em geral.
Para tanto, normas ISO são basicamente atribuídas ao sistema de gestão da
qualidade, mas a grande dificuldade foi organizar a implantação de novas normas e suas
filosofias de atuação nas entidades públicas e privadas. Deste modo, foi criado um
comitê da ISO, com finalidade de avaliar normas já estabelecidas em 1987, todas ligadas
ao sistema de gestão da qualidade. Entre elas: ISO série 9000: ISO 9000:1987; ISO
9001:1987; ISO 9002:1987; ISO 9003:1987; ISO 9004:1987 (GOZZI, 2015).
A fim de garantir a avaliação do sistema de gestão da qualidade, é necessário
que a empresa adote procedimentos, recursos que possam ser interpretados
e certificados ao longo de requisitos estipulados pela norma internacional ISO 9001,
em busca da qualidade dos produtos e serviços.
O sistema de auditoria no Brasil é realizado por um instituto privado, o INMETRO
(Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), órgão responsável
e certificador, que concede o selo de aprovação às empresas, por meio de suas auditorias
e inspeções com a implantação de sistemas de qualidade.
A atualização da norma ISO 9001, revisada e atualizada em 2015, visou
uma mudança focada na padronização, a fim de definir um modelo a ser aplicado em
todos os sistemas de gestão, com a inclusão de orientação, implantação e certificação do
modelo de gestão focado na qualidade (BSI GROUP, 2015). Entre as principais
contribuições geradas pelo anexo estão:
● Conformidade de produtos e serviços;
● Menor grau de conflitos entre os sistemas individuais de gestão;
● Grau de satisfação de cliente;
● Reduzir a burocracia;
● Desempenho e a eficácia do sistema de gestão da qualidade;
● Planejamento implementado eficazmente;
● Auditorias internas e externas com eficácia e eficiência;
● Eficácia das ações tomadas para abordar riscos e oportunidades;
● Desempenho de provedores externos;
● Reduzir o tempo relacionado a recursos administrativos e financeiros;
● Necessidade de melhorias no sistema de gestão da qualidade.

4 MOTIVAÇÃO PARA A QUALIDADE
Prezado (a) aluno (a), ao viajarmos no tempo, na época dos nossos avós e
bisavós, observamos como a falta de qualidade foi um fator de desigualdade para
aqueles que menos tinham condições de aquisição. Nesse contexto, em especial,
quando analisarmos os empregados lotados em colheitas de grãos como soja, milho, trigo,
entre outras culturas.
Nessa época ocorreram inúmeras mutilações e amputações de membros
superiores e inferiores, e a busca por soluções eficientes veio por meio do departamento
de defesa dos Estados Unidos da América, a partir de avaliações padronizadas de
fornecedores, com especificação de conformidades e inclusão de dispositivos de
segurança para evitar maiores problemas relacionados a aposentadorias precoces de
milhares de famílias.
Entre outros motivos, os anseios da sociedade por melhorias contínuas e busca por
soluções encorajou empresas a se empenharem na pesquisa e desenvolvimento de
ações que previam a redução de acidentes e falta de qualidade dos produtos a serem
adquiridos.
Não distante dos argumentos pela padronização e gestão da qualidade, o
governo britânico trouxe à tona, inúmeras campanhas para promover o
desenvolvimento em massa pela qualidade sobre seus fornecedores (PARIS, 2011).
Querido (a) acadêmico (a), a implantação do sistema de freios Antilock
braking system (ABS) é obrigatório nos EUA desde a década de 70, no Brasil sua

obrigatoriedade começou em meados do século XXI (2014), ou seja, é um item
primordial para redução drástica do índice de mortes acidentes. Esse tópico relatado
sobre o sistema ABS, especialmente, é focado na padronização e segurança
automotiva, que relaciona a redução do impacto sofrido durante um acidente.
Ainda na década de 70, o governo britânico, com a busca por qualidade de
seus fornecedores, publicou a norma da garantia da qualidade, pelo Instituto
Britânico de Padronizações (IBP, identificada como BS9000, focada para a indústria de
componentes eletrônicos, e expandindo para outros segmentos com a publicação de
uma nova série chamada de BS 5750 (VASQUES, 2017).
Portanto, a motivação empresarial pela busca da gestão da qualidade é a gratificação
que seus fornecedores e consumidores finais demonstram, mediante a aprovação de sua
linha de produtos e serviços prestados. Além disso, a ampliação do marketing que
busca, cada vez mais, a interação com o público consumidor.

CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado (a) aluno (a), chegamos ao final da nossa primeira unidade da disciplina
de Gestão da Qualidade, na qual apresentamos temas de grande relevância
e oportunidades de conhecimento para empresas e nossa vida profissional, focado
na produção de produtos e aplicação do serviço dos mesmos.
Neste contexto, compreendemos como foi iniciada a história da gestão da qualidade
no século passado, a qual era fundamentada por artesãos e a mudança drástica focada
na industrialização. A gestão da qualidade é fundamentada por fatores que definem a
empresa mediante a sua contribuição da qualidade e serviço prestado, pois geram
expectativas sobre seus clientes e consumidores.
Ao adquirirmos uma simples caneta esferográfica, por exemplo, nos importamos
com a qualidade da tinta que irá deixar sua marca no papel, bem como, o papel adquirido
por nós, a qualidade é indispensável para que possamos obter satisfação sobre o produto
adquirido.
A partir da satisfação que foram criados sistemas de gestão da qualidade, entre
elas a ISO 9000, que foi atuante para mudança de percepção de mercado aliados a
inovação e fatores que possibilitam a empresa ser competitiva no mercado, com a
redução de custos e mudanças na estrutura organizacional, pois torna-se necessário o
trabalho em conjunto e harmônico entre os colaboradores que reflete em resultados
positivos no quesito produto final.
Pois bem, buscamos muitas interações com o conteúdo ministrado neste primeiro
capítulo, com base na implantação da gestão da qualidade e certificação que visa manter
uma padronização dos produtos fabricados em diversos segmentos industriais.
Agora, deixamos à você, aluno (a), a responsabilidade da disseminação do
conteúdo administrado no presente material, com base em questionamentos,
argumentações, críticas e, acima de tudo, seu aprendizado e aplicação prática em áreas
de atuação conforme sua respectiva formação. Bons estudos!

LEITURA COMPLEMENTAR
GESTÃO DA QUALIDADE
A Gestão da Qualidade participa de todas as fases do processo de fabricação e

comercialização de um produto ou serviço, desde o estabelecimento de normas e
padrões aos fornecedores de matéria-prima, até o acompanhamento de atividades de
suporte e pós-venda. Portanto, a Gestão da Qualidade é um processo fundamental para
empresas de todo tipo. Envolve os seguintes passos:
1. Certificação de Qualidade
Para que uma empresa possa comprovar a qualidade de seus procedimentos
e produtos, é preciso passar por auditorias que atestem o cumprimento das
normas estabelecidas.
O Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial)
e a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas), são exemplos de
órgãos responsáveis por determinar os padrões de qualidade dos produtos e serviços
oferecidos pela indústria.
Para que uma empresa consiga exportar seus produtos ela deve ser certificada
de acordo com as normas internacionais. Um dos selos de qualidade mais conhecidos é o
ISO, que garante a padronização das atividades de uma empresa. Conseguir
esta certificação não é um processo simples. A empresa precisa
ajustar seus processos e promover mudanças comportamentais para cumprir os padrões
exigidos. O gestor da qualidade é quem cuida dos procedimentos que a
empresa precisa seguir para obter e manter a certificação desejada. Sua
responsabilidade é adequar as atividades administrativas e produtivas para que
as normas sejam cumpridas. Um dos aspectos importantes nesse processo é
o treinamento de colaboradores para que entendam e sejam capazes de cumprir os
padrões exigidos.
2. Auditoria
O profissional especializado e m G estão d a Q ualidade p ode a tuar c omo auditor
interno ou externo. O auditor interno é um funcionário da própria empresa que avalia
processos de fabricação e rotinas administrativas variadas. O auditor externo trabalha em
consultorias ou organizações certificadoras e inspeciona as atividades de uma empresa
para avaliar a obtenção, manutenção ou renovação de um certificado ou selo de qualidade.
3. Modelagem de Processos
O gestor da qualidade identifica os processos dos setores de uma organização
para, então, mapeá-los e adequá-los a padrões de qualidade já estabelecidos. Uma das
ferramentas mais utilizadas por este profissional são os indicadores de desempenho.
Fonte: Paladini (2012).

MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO
Título: Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos
e processos
Autor: Edson Pacheco Paladini
Editora: Atlas
Sinopse: Ao desenvolver o tema gestão estratégica da qualidade,
o autor estruturou o texto a partir das noções gerais da qualidade.
Foram discutidos os múltiplos conceitos da qualidade, convergindo
para a qualidade como relação de consumo. A partir daí, analisando-
se características próprias e restrições de cada definição da
qualidade, foram estruturados novos conceitos, sempre ampliando os
anteriores. Com essa ênfase, discutiu-se Qualidade Total, a Gestão
da Qualidade no Processo e as abordagens práticas, que determinam
diferenciais competitivos das organizações, convergindo para o
impacto social da qualidade. A seguir, são apresentados os métodos
e estruturas da Gestão da Qualidade, mostrando como estruturar a
qualidade desde o projeto, as formas práticas de avaliar os elementos
da qualidade no produto, as diferentes noções de planejamento e
controle da qualidade. A estrutura de suporte e o modelo econômico
da Gestão da Qualidade são também considerados, sempre sob um
viés estratégico. O processo gerencial da qualidade é descrito em
termos de seus elementos fundamentais: o processo de tomada de
decisão, o perfil do agente de decisão, o envolvimento dos recursos
humanos no esforço pela qualidade e o componente cultural que
determina a consolidação da gestão da qualidade nas organizações.
FILME/VÍDEO
Título: Apollo 13
Ano: 1995
Sinopse: Três astronautas americanos, a caminho de uma missão
na Lua, sobrevivem a uma explosão, mas precisam retornar
rapidamente à Terra para poderem sobreviver, pois correm o risco
de ficarem sem oxigênio. Além disso, existe o risco de, mesmo
retornando, a nave ficar seriamente danificada, por não suportar o
imenso calor na reentrada da órbita terrestre.
Comentário: A abordagem deste filme estimula os acadêmicos
a enquadrarem a qualidade em suas vidas, a presença de falhas
quando não detectadas, e seu potencial desastroso.
WEB
Para melhor fixação dos conteúdos abordados neste
capítulo, sugerimos a você, aluno (a), acessar o seguinte link:
https://www.youtube.com/watch?v=kdlizwJLCME.
A ISO é um grupo de diretrizes que norteia o processo de auditoria

para qualquer tipo de sistema de gestão, norma que apresenta os
princípios da auditoria, passando pelo gerenciamento do processo
a competência dos auditores.

UNIDADE II
Gestão da Qualidade Total e Controle
da Qualidade Total
Plano de Estudo:
• O processo de normalização e níveis das normas da qualidade;
• Normas da série 9000 e suas aplicações;
• A importância da alta direção na gestão da qualidade;
• As diferenças entre TQC (Total Quality Control) e TQM (Total Quality Management).
• Conceituar e contextualizar as normas voltadas à qualidade;
• Compreender os tipos de normas e o processo de elaboração destas;
• Estabelecer a importância e aplicação das normas da série 9000.
23
INTRODUÇÃO
Caro (a) acadêmico (a),

A busca das empresas por segmentos que rendem uma excelente lucratividade é
dinâmica na fase atual. Assim, a empresa que apresentar uma competitividade melhorada
com a implantação de controles da gestão da qualidade provinda de ferramentas como a
norma ISO 9000:2000, ISO 9001:2008, bem como suas atualizações, seguirá na frente dos
demais concorrentes.
Para isso, querido (a) aluno (a), precisamos aceitar o fato de que o mundo
realmente é diversificado no quesito evolução contínua. Vejamos, na década de 90
no Brasil, especialmente, importávamos carros, como o Lada Laika, da Rússia, e
nossas principais montadoras resumiam-se em Volkswagen, Chevrolet, Fiat e Ford. Com
relação à inovação e modernidade, pouco foi feito por essas montadoras ao longo de
suas instalações no Brasil.
Pois bem, a partir da abertura do mercado e globalização, hoje contamos com,
no mínimo, 15 marcas de montadoras com plantas produtivas aqui no Brasil. Isso foi um
grande marco para o país em termos de tecnologia.
Desta maneira, buscaremos apresentar a você, aluno (a), a importância da gestão da
qualidade que é um passo focado no desenvolvimento de técnicas e agentes envolvidos
na decisão e transformação do mercado competidor, que busca introduzir ao cliente um
produto com qualidade e serviço para zelar pela sua reputação no mercado. Nesse
sentido, proponho a você, refletir sobre os conteúdos aqui apresentados ou até mesmo
tentar colocá-los em prática no seu dia a dia, estamos combinados?
Deste modo, abordaremos nesta unidade a certificação da qualidade, suas

relações com o mercado competidor, as vantagens com sua aplicação e
ferramentas que idealizam e inovam no quesito conquistar clientes, bem como, a
sustentabilidade na produção. Não deixaremos de lado, o foco da economia,
responsável por indicadores industriais que acirram a competitividade entre
setores diversos, que buscam diariamente novas tecnologias e inovações no
mercado.
Bons estudos!
UNIDADE II Gestão da Qualidade Total e Controle da Qualidade Total 24

1 NORMALIZAÇÃO DA QUALIDADE
Prezado (a), apresentaremos os conceitos da qualidade e a aplicação da

normalização. Processo este, que trata da elaboração e determinações de regras
que devem ser respaldadas ao longo da sua implantação, a fim, de implantar um
sistema que determinará as atividades desenvolvidas pelo segmento industrial, com a
preocupação relacionada a procedimentos operacionais, bem como condições focadas
na segurança do trabalhador.
Segundo Paladini (2006), a normalização é o enquadramento do conhecimento
em áreas que visam a aplicação de conceitos técnicos, voltados a procedimentos
administrativos e sua integração de controles. Portanto, a normalização, prezado (a)
aluno (a), é formada por documentação reproduzida em outras diretrizes de
formatação que complementam as especificações técnicas, relatórios e normas
técnicas.
Quando pensamos na especificação técnica, por exemplo, ao adquirirmos um
notebook, a compra é embasada nas especificações técnicas do produto, você sabia?
Entre as especificações definidas estão: processador, disco rígido (HD), sistema
operacional, tamanho da tela, peso, entre outras que devem ser apresentadas ao
consumidor.
Segundo especificações técnicas o Sebrae Nacional (2019, on-line):
As normas determinam requisitos de qualidade, desempenho, e
segurança, porém podem estabelecer procedimentos, padronizar formas,
dimensões, tipos e usos, fixar classificações ou terminologias e glossários,
definir a maneira de medir ou determinar as características, como os
métodos de ensaio.

Portanto, quando citamos normalização, as empresas estão buscando qualidade
em seus processos e, acima de tudo, confiança de seus fornecedores e clientes. O órgão
de normalização brasileira é a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), entidade
que não adquire fins lucrativos, com fundação em 1940 e representante da norma ISO no
Brasil, impõem alguns objetivos, seguindo os princípios:
● Segurança;
● Comunicação;
● Intercambialidade;
● Compatibilidade;
● Proteção contra o meio ambiente;
● Proteção do produto;
● Controle da variedade;
● Eliminação de barreiras técnicas e comerciais.
Ainda com relação aos princípios da normalização, Oliveira e Hu (2018) ressaltam:
● Princípio voltado à simplificação: a normalização deve ser gerenciada de

forma a obter resultados significativos, com o uso de informações acessíveis a
todos.
● Princípio voltado à cooperação mútua/consenso geral: é realizada mediante
uma elaboração com a presença de participantes que integram a normalização,
e mudanças focadas no texto, bem como a implantação, devem ser passadas
por todos os integrantes.
● Princípio voltado à implantação: com a inclusão de uma norma I,SO deve
haver a sua implantação e busca das vantagens a qual ela representa.

2 NORMALIZAÇÃO: ELABORAÇÃO E SEUS NÍVEIS
Prezado (a), quando o professor realiza certa atividade, objetivando o

aprendizado do seu aluno, ele busca introduzir a elaboração de um raciocínio que
deve passar por procedimentos e etapas até sua conclusão final.
Da mesma maneira, por meio da normalização, empresários de diversos segmentos
se fortalecem para obter padronização nos seus procedimentos e gestão da qualidade
visando a exigência dos fornecedores e clientes.
Ainda com base na normalização, quanto mais globalizado o mercado, maiores são
as cobranças induzidas pelo comércio em geral, que busca favorecer o desenvolvimento
da qualidade, especialmente para setores que ainda sofrem pela falta de tecnologias
avançadas em suas instalações. Entre alguns setores fragilizados pela falta de tecnologia
enquadram-se frigoríficos, abatedouros entre outros setores alimentícios e industriais.
Entretanto, o desenvolvimento aplicado ao setor industrial é favorecido no quesito
avaliação de seus produtos lançados ao mercado, bem como decisões tomadas focadas no
padrão mínimo de qualidade, estabelecidas por normas que regem a qualidade
(OLIVEIRA, 2004).
Prezado (a) aluno (a), quando os meios de comunicação impresso e
digital demonstram um lançamento de uma norma provinda especialmente dos governos:
Federal, Estadual e/ou Municipal, buscamos o interesse de interpretar tal edição. Pois
bem, normas focadas por órgãos de normalização são classificadas em: internacionais
e regionais, podendo ser internas dentro das próprias organizações.

Dessa maneira, a normalização diferencia-se conforme a hierarquia apresentada.
Sua complexidade é focada em objetivos comuns em todos os segmentos
(AMBROZEWICZ, 2003).
Figura 1 - Níveis de normalização
Fonte: a autora.
Entretanto os níveis relacionados à normalização foram descritos como

(AMBROZEWICZ, 2003):
● Nível internacional: provém de normas resultantes de acordos entre vá-

rios países. Sua inclusão faz com que ocorra o desenvolvimento com a
ação do Organismo Internacional de Normalização (ISO);
● Nível regional: aqui prevalecem os interesses dos países conforme sua

região. Exemplos: Associação Mercosul de Normalização (AMN); Comitê
Europeu de Normalização (CEN); Comissão Pan-americana de Normas
Técnicas (COPANT);
● Nível nacional: essa aplicação é possibilitada quando houver interesse

governamental, de empresários, consumidores entre outros. A publica- ção
destes documentos pode ser alterada conforme almeja-se a sua efi-cácia.
No Brasil, o órgão responsável é a ABNT;
● Nível de associação: são formadas por associações quecomplementam

muita dedicação e padronização da gestão da qualidade.Alguns exem-
plos de associações de grande impacto nacional einternacional, como é
caso da American Society for Testing and Materials (ASTM);
● Nível empresarial: aqui a empresa é responsável pela sua própria ava-

liação interna, ela busca padronizar seus setores mediante ao uso de
documentação que possa ser utilizada por todos os setores, a fim de
gerenciar o sistema produtivo e administrativo. Assim, a filosofia para o
nível empresarial, querido (a) aluno (a), é fortalecer laços com seus
fornecedores e clientes na forma de fidelidade, algumas empresas
utilizam, no início de suas atividades empresariais, esse formato;
● Nível individual: durante a produção e/ou fabricação de produtos, o pró-

prio empresário realiza e empreende a aplicação de normas.

Portanto, os níveis da normalização apresentados fazem com que ocorram
melhorias no quesito qualidade e padronização, em todos os setores, desde a entrega de
matéria prima até sua produção final.
Com base no contexto da normalização, ela está presente no nosso dia a dia
de diversas formas. Pensamos, querido (a) aluno (a), no Egito antigo, na construção
das pirâmides, as quais eram feitas com blocos padrões para manter a geometria
necessária, que após milhares de anos ainda continuam exuberantes. Na atualidade, a
construção civil impunha a padronização de suas matérias primas, como os tijolos
utilizados na construção com o mesmo tamanho e peso. Já o fator tempo atua no quesito
normalização, há cerca de três mil anos, quando surgiu o primeiro relógio de sol, um
instrumento de normalização do tempo. Você já imaginou quantos relógios e modelos são
comercializados com tecnologias diferentes, porém todos têm a mesma função: normalizar
o tempo. Portanto concluímos esse contexto frisando que a normalização está relacionada
a medidas e parâmetros.

3 AS NORMAS ISO 9000:2000; ISO 9004:2005; ISO 9001:2008
A introdução da gestão da qualidade foi desenvolvida por uma organização

não governamental, que buscava na época, a obtenção da qualidade e padronização
em produtos oriundos de processos industriais.
Portanto, querido (a) aluno (a), pensamos em um exemplo bem cultural no nosso
país, a “conversa paralela”. Você adquiriu uma calça jeans, pagando um valor
considerado alto, acima de R$ 200,00, e sua aquisição foi envolvida por fatores de marketing
da empresa, que a cada estação do ano lança suas linhas e tendências para os jovens.
Então, ao adquirir sua calça jeans, após duas ou três lavagens, você descobre que a
qualidade é um fator não aplicado na empresa; decide reclamar na loja e recebe a
seguinte resposta: “não somos responsáveis por processos que envolvam nossos
fornecedores”. Moral da história: você adquiriu um produto da alta tendência das
estações, mas a qualidade ficou bem abaixo do esperado e a avaliação da empresa será
péssima quando alguém lhe perguntar sobre.
Desta maneira, nasceu uma ideia de grande pretensão global, chamada
International Organization for Standardization (ISO), que envolve justamente o setor
de produtos e serviços. Essa organização fundada em Genebra, na Suíça, hoje presente
em mais de 170 países, implantou a filosofia da padronização e qualidade no setor
industrial, alavancando as vendas especialmente no que diz respeito a exportações.
Agora sei o que passa na sua cabeça, querido (a) aluno (a): “e no Brasil, professora, como
foi realizada a inserção deste movimento pela qualidade?”. Somente a partir da

década de 90, com a criação da NBR ISO 8402:1994, que tratou a qualidade como um
processo, planejamento e focado no controle da garantia da qualidade, envolvendo a
melhoria de processos, focando na sua perfeição, com a aplicação de melhorias constantes,
buscando os desejos e necessidades dos clientes que são mutáveis, exigindo constante
aperfeiçoamento das empresas, bem como a aplicação de estratégias para se tornarem
mais ágeis, e a qualidade transforma-se em premissa e obrigação (COSTA NETO, 2007).
Com base nesta argumentação, surge a ênfase na inovação, no design, nas
certificações e na utilização de novas ferramentas de gestão da qualidade, focando
a qualidade e, acima de tudo, o desenvolvimento para que a concorrência não
consiga ultrapassar as metas estabelecidas na qualidade.
Deste modo, com a implantação desta família de ISO, conforme a tecnologia veio
evoluindo, tornou-se padrão a ser seguido para promover a melhoria contínua, nos
seguintes passos:
● Processos internos;
● Capacitação dos colaboradores;
● Ambiente de trabalho e monitoramento;
● Análise de satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores.
Com base na certificação e organização, as empresas passaram a deter imagens
focadas na confiança de produtos e serviços e reconhecimento de relações com seus
parceiros de negócios, padronização de fornecedores e a expansão de novos clientes
(LOBO; SILVA, 2014).
3.1 A Norma ISO 9000:2000

Originalmente, a ISO 9000:1987 foi a primeira norma originada da BS-5750 British
Standard, e passou por quatro revisões, nos anos de 1994, 2000, 2008 e 2015. Em 1987
foram aprovadas as normas ISO 9000, composta por sua família (LOBO; SILVA, 2014):
● NBR ISO 9001:1987 - normas SGQ na garantia da qualidade, focada em
diretrizes para seleção de uso;
● NBR ISO 9001:1987 - normas SGQ, modelo para garantia da qualidade em
projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados, apli-
cava-se a organizações cujas atividades eram voltadas à criação de novos
produtos;
● NBR ISO 9002:1987 - normas SGQ, modelo para garantia da qualidade em
produção, instalação e serviços associados. Compreendia essencialmente
no mesmo material da anterior, mas sem abranger a criação de novos pro-
dutos;
● NBR ISO 9003:1987 - normas SGQ, modelo para garantia da qualidade,
inspeção e ensaios finais, abrangia apenas a inspeção final do produto e não
se preocupava como o produto era feito;
● NBR ISO 9004: 1987 - normas de gestão da qualidade, sobre elementos do
sistema da qualidade, focada em diretrizes para melhoria do desempenho.

A família NBR ISO 9000:1994 tratava de termos e definições relativos à norma
ISO 9001:1994, explicativa dos termos e definições da garantia da qualidade. Não era
uma norma certificadora, porém tinha a garantia da qualidade como base da certificação.
A família de normas NBR ISO 9000:1994 (9001, 9002 e 9003), foi cancelada e
substituída pela série de normas ABNT NBR ISO 9000:2000. Trata-se de fundamentos de
sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas, que é
composta por três normas (GONZALEZ; MARTINS, 2007).
Entretanto, a introdução da norma ISO inserida no Brasil é conhecida como
a ABNT NBR ISO 9000:2000, que segmenta uma incorporação de normas que derivam
na construção de conceitos básicos de linguagem, a fim de orientar a construção de
outras normas “famílias”, como a ISO 9001 (LOBO; SILVA, 2014).
Desta maneira, a implantação da gestão de processos é definida por um padrão
universal e hierárquico, entre eles: equipe executora, responsável pelo planejamento de
processos e gestão. Essa equipe deve demonstrar, por meio de relatórios, resultados de
corporação, aplicabilidade de suas habilidades, que devem ser avaliados ao longo do
processo e, para a finalização de seu desempenho, pelo cliente final
(ANDREALI; AHLFELDT, 2014).
Prezado (a) aluno (a), pensamos na organização de um plano de negócio
que visa a produção de um produto qualquer, um par de sapatos, por exemplo. Assim,
para gerenciarmos a qualidade e gestão desta produção, nós precisamos conhecer
todos os processos que asseguram a produção e recebimento de matérias primas, para
obtermos sua confecção, concorda? É por esse intuito que a norma ISO 2000, vislumbra
o estado da arte por meio de aplicações que visam a melhoria e qualidade do processo,
mediante a uma equipe que tenha afinidade com o sistema.
Para Hooper (2001), o processo de identidade relacionado ao envolvimento
do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), busca estabelecer ordens e configurações
ideias ao processo, bem como gerenciamento e monitoramento do sistema produtivo.
Com base na abordagem do SGQ, ocorreu a evolução histórica da norma ISO
9001, ou propriamente incorporada como ABNT NBR ISO 9001. Segundo Lobo e
Silva (2014), ocorreram os seguintes fatos considerados significativos para
implementação e seu sucesso:
● ISO 9001:1994 - a aplicação de alterações que envolveram a inclusão de
processos de monitoramento e manutenção de equipamento, bem como
ações preventivas;
● ISO 9001:2000 - aqui foi incluída a participação da diretoria na empresa e

de sistemas de desempenho, buscando a modernização do SGQ;
● ISO 9001:2005 - a inclusão de terminologia focada no SGQ;

● ISO 9001:2008 - alterações que vislumbraram requisitos de entrega, bem
como a satisfação de clientes;
● ISO 9001:2015 - aqui ocorreram alterações significativas, como a inclu-

são do anexo SL e introdução da gestão de riscos focadas nos colabora-
dores envolvidos nos processos de transformação.
Portanto, prezado (a) aluno (a), a implantação da norma ISO 9000 e sua
geração família ISO 9001, fortalece o segmento da gestão por SGQ por tratar sobre
conjuntos diversos ligados a processos, que cabe às equipes de gerenciamento
monitorar, identificar e gerenciar a melhor solução para obtenção da qualidade sobre os
processos (SELEME; STADLER, 2012).
REFLITA
A implantação de processos com o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) em uma

organização faz com que seus custos sejam reduzidos, bem como suas falhas de pro-
cessos. Neste sentido, como você observa o quesito implantação de normas ISO?
Fonte: a autora.
3.2 A norma ISO 9001:2008

As modificações estruturais e inclusão de diretrizes são muito comuns em normas
ISO. Para a ISO 9001:2008 não foi diferente, porém, essa norma passou por poucas
mudanças, somente no sentido de interpretação que relacionou a uma linguagem
mais local ao nosso país, bem como uma alocação do cenário envolvendo o meio
ambiente com a inclusão de alguns itens, focando a ISO 14000 (FREITAS, 2011).
Portanto, o SGQ é focado em uma gestão e toda a gestão precisa ser
validada para atender requisitos descritos em norma, assim, a ISO 9001:2008, foca na
seguridade de produtos, serviços e processos que buscam satisfazer as necessidades
dos clientes e expectativas. Deste modo, sua estrutura é formada, segundo Lobo e
Silva (2014), por: objetivo, referência normativa, termos e definições, SGQ,
responsabilidade da direção, gestão de recursos, realização de produtos, medição, bem
como melhorias contínuas sobre o processo.
Com base no escopo que descreve a documentação do SGQ, é necessário que
todos os requisitos da qualidade envolvidas no processo sejam envolvidos e, caso ocorram

modificações, estas devem atender a renovações e certificações conforme norma. Um
modelo prático e versátil é a confecção de procedimentos que possam abranger a qualidade
dos setores propostos. Os documentos, quando criados e circulantes nos setores, precisam
passar por atualizações e, caso seja necessário, reprovação para nova criação, visando
o atendimento de normas que preveem registros dos próprios documentos
(LOBO; SILVA, 2014).
SAIBA MAIS
Querido (a) aluno (a), você já ouviu falar sobre os indicadores ETHOS? Na verdade
esses indicadores são ferramentas de gestão que auxiliam empresas a verificarem:
ações, objetivos, estratégias, políticas, programas e projetos, bem como seus
acordos com diretrizes da responsabilidade social empresarial, ou seja, se o negócio
da empresa é eticamente responsável, para tanto, utiliza-se um questionário baseado
na ISO 26000. Esse formulário é dividido em quatro dimensões, dentre elas: a
dimensão visão e estratégia, dimensão governança e gestão, dimensão social e
dimensão ambiental.
Fonte: Instituto Ethos (2003).
3.3 A Norma ISO 9004:2005

Querido (a) aluno (a), o estudo fundamentado na NBR ISO 9004:2005 estabelece
a inclusão e orientação para um sistema de gestão da qualidade. E quando pensamos
em gestão a nossa mente fica inquieta, concorda? Isso se deve a gestão ser algo
complexo e estar interligada com o aprendizado. Além disso, muitas vezes temos que
lidar com situações que não estamos acostumados ao nosso dia a dia.
Por exemplo, no seu local trabalho, supondo que trabalhe na área de produção,
você se depara com uma situação de gargalo de processo: o equipamento está causando
uma fila no processo produtivo. Dessa forma, você começa a analisar os fatos e buscar as
falhas que ocorreram anteriormente. Durante a sua busca, observa-se que os
procedimentos de manutenção e revisão estavam completamente abandonados. Que
situação complicada, hein?
Para implantar metas e especificações do produto para o atendimento de
necessidades, desejos e demanda dos clientes, devem ser incluídas ferramentas, como o

QFD (“Casa da Qualidade”), a Matriz Pugh e a TRIZ, o FMEA, o FTA, que poderá ser um
forte aliado na detecção de falhas de processos. Aprenderemos sobre a ideia de Juran e
a abordagem do sistema Toyota de Produção, com os oito desperdícios. Neste sentido, a
inclusão da norma ISO 9004 atua com implantação de objetivos mais amplos em relação a
NBR ISO 9001, especialmente no quesito melhoria contínua e desempenho relacionado à
globalização e organização, focada na eficiência e sua eficácia.
Portanto, quando relacionamos eficácia estamos nos referindo à obtenção de
objetivos pré-estabelecidos. Isso ocorre nas empresas, pois o seu crescimento é formado
mediante à obtenção de objetivos e metas para almejar a qualidade e potencialidade
nos serviços prestados. A eficiência engloba a utilização de recursos, entre eles matérias
primas, mão de obra, máquinas e redução de desperdícios. Neste sentido, a NBR ISO 9004
atua como orientadora para as organizações no quesito melhoria do desempenho, não
buscando certificações para essa prática, apenas implantação de filosofias de condutas.
3.4 TQC (Total Quality Control) e TQM (Total Quality Management)

Aluno (a), todos nós já ouvimos em algum lugar a frase: “a Era da Qualidade
Total (TQC)”, simbolizada em diversos livros da literatura como Total Quality Control
(TQM). Pois bem, trata-se de uma visão sistêmica que defendia a ideia de criar um
departamento de Engenharia da Qualidade nas empresas, com organograma focado na
coordenação, assessoria e setores ligados à área. Segundo Hong e Goh (2003), a ideia
foi lançada em 1951 por Armand V. Feigenbaum, e foi melhorada 10 anos depois de sua
aplicação, com mudança de filosofia e introdução do sistema Total Quality Control
Engineering (TQM), que atua em todos os órgãos pertencentes à qualidade da empresa.
Para tanto, foi definido que todos os setores pertencentes à empresa precisariam
atuar de forma unificada, passando pelo marketing, projeto desenvolvimento, aquisição,
fabricação, inspeção, assistência técnica focada no atendimento ao cliente, bem como a
expedição geral de todos os produtos desenvolvidos com base no controle de processo
implantado dentro das organizações, que deve satisfazer as expectativas dos clientes. A
partir da aplicação da qualidade o setor percebeu que o caminho não teria voltas, ou seja,
é preciso focar nas seguintes intenções da qualidade:
● Visão tradicional;
● Conformidade nas especificações;
● Produtos e serviços;
● Desejos dos clientes.

Por esse motivo, o Total Quality Control (TQC), resumidamente, atua
na forma de satisfação em todos os setores da empresa, buscando clientes e
um amplo mercado de vendas envolvido no processo da qualidade. Para isso, a
utilização de padronização é essencial para seguir com a qualidade, porém, a
implantação do modelo Total Quality Control (TQM) vislumbra, segundo Perez-Wilson
(1999), a introdução do sistema de gestão Seis Sigma, ferramenta de essencial
importância para o processo produtivo em busca de qualidade e padronização. Neste
sentido, a ferramenta TQM é um diferencial de grande importância, com utilização da
estatística no processo, visão benchmark, que busca a melhoria contínua da
sustentabilidade, visando clientes internos e externos, bem como a sua
competitividade.
Prezado (a) aluno (a), essa foi apenas uma pequena introdução do sistema
de qualidade total utilizado pelas empresas. Assim, ferramentas estatísticas
serão discutidas e apresentadas ao longo da nossa apostila.

4 A ORGANIZAÇÃO E A ALTA DIREÇÃO
A primeira impressão que buscamos quando observamos uma empresa de sucesso

é: qual o seu segredo, correto? Portanto, dirigir e operar uma organização com sucesso
requer um esforço muito intenso de seus maiores representantes. A alta direção que
deverá impor o ritmo da gestão eficiente de forma sistemática e transparente, deste
modo, é necessário que a resultante da implementação e manutenção de um sistema
de gestão, projetada para melhorar continuamente a eficácia e eficiência do
desempenho da organização, corresponda com base nas partes interessadas.
Já apresentamos a você, aluno (a), que a gestão de uma organização
inclui, entre outras modalidades, a gestão da qualidade e, baseada na norma NBR ISO
9004, ela deve atender aos seguintes requisitos:
● Os sistemas e processos deverão ser definidos, para que possam ser claramente
entendidos, gerenciados e melhorados, tanto em eficácia quanto em eficiência;
● A operação eficaz e eficiente, bem como o controle de processos, medidas e
dados usados na determinação do desempenho satisfatório da organização.
Entretanto, quando nos deparamos com atividades que buscam estabelecer uma
organização orientada para clientes, deveremos incluir:
● Definição e promoção de processos que levem a um melhor desempenho
organizacional;

● Obtenção e uso continuados de dados e informações de processos;
● Direcionamento de progresso para a melhoria contínua e uso de métodos
adequados para avaliar a melhoria do processo, tais como autoavaliação e
análise crítica pela direção.
Ainda com relação à análise crítica proposta pela alta direção, é necessário aplicar,
sempre que possível, a verificação da eficácia e eficiência sobre o sistema de gestão da
qualidade, para torná-lo um processo que se estenda para toda a organização, avaliando
também a eficiência do sistema (ABNT, 2000). Para tanto, é necessário que toda e qualquer
análise crítica seja baseada na troca de novas ideias, discussão aberta e avaliação das
contribuições com estimulação na liderança pela alta direção. Portanto, para uma análise
crítica das entradas e saídas de um processo, bem como para avaliar a eficiência do
sistema de gestão da qualidade, o ideal, prezado (a) aluno (a), é ter como base o setor da
qualidade da empresa, que visa fornecer relatórios e dados a serem usados no
planejamento da melhoria do desempenho da organização.
Segundo divulgação da ABNT (2000), com base nas normas NBR ISO 9001 e ISO
9004, são estabelecidos oito princípios da gestão da qualidade que atuam com foco:
● No cliente, buscando entender as necessidades e expectativas, comunicar
internamente, medir os resultados e gerenciar o relacionamento;
● Na liderança, com definição de rumos da organização, para que os objetivos
desta sejam atingidos;
● Nas pessoas, buscando a essência da organização;
● No processo, para garantir maior eficiência;
● Na abordagem na gestão, que é o interligamento das atividades da empresa,
buscando o desempenho em processos e seus conjuntos produtivo;
● Na melhora contínua, deve ser permanente de qualquer organização na busca
por excelência;
● Na tomada de decisões, seguindo com base nas análises efetuadas;
● Nas relações com os fornecedores, conjugar e introduzir o benefício mútuo.
Portanto, toda e qualquer aplicação da qualidade é voltada ao crescimento das

organizações que buscam procedimentos para obter modelos de gestão que possam ser
enquadrados em suas estruturas. Para isso, existem diversos procedimentos de origem
comum que podem ser desenvolvidos e aplicados como forma de excelência de gestão na
qualidade.

Prezado (a) aluno (a), chegamos ao final da nossa segunda unidade da disciplina
de Gestão da Qualidade. Focamos no perfil das normas ISO e suas ações,
correspondentes a um produto de qualidade e padronizado, que visa o respeito ao cliente
final. Entretanto, os conceitos e definições focados na normalização foram úteis para
a compreensão do estado da arte, focado na gestão da qualidade, na forma de
níveis regionais e internacionais, instituídos para obtenção da credibilidade.
Ainda com base na norma ISO 9000, sua aplicação e acessibilidade faz com que o
profissional busque interação com o processo em qualquer segmento
profissional com o gerenciamento e detalhamento de processos errôneos eliminados
ao longo do sistema produtivo.
Suprimos a informação da atração de investimentos por parte do empresário, já
que este se beneficia diretamente com o comércio de seus produtos e serviços prestados
aos seus clientes, o que melhora a sua lucratividade, redução de desperdícios, divisão de
setores e documentos que facilitam a busca pela qualidade de forma contínua.
Ainda com base na qualidade, observamos como a competitividade entre
empresas faz com que o mercado destaque-se no quesito padronização,
qualidade, eficiência por implantar formatos e serviços que atendem os anseios da
população de forma geral. Entretanto buscamos, ao longo dos anos, a evolução da
fabricação de produtos, estendendo ao setor de serviço. Para isso, a ação do
mercado globalizado trouxe a competição, o que impulsionou as organizações a
realizarem a aplicação de práticas de qualidade, como a Gestão da Qualidade Total
(TQM) ou Total Quality Management, assunto que aprofundaremos posteriormente.
Agora, deixamos a você, aluno (a), a responsabilidade da disseminação
do conteúdo administrado no presente material, com base em
questionamentos, argumentações, críticas e, acima de tudo, seu aprendizado e
aplicação prática em áreas de atuação, conforme sua respectiva formação. Bons estudos!

O Instituto de Fomento e Coordenação Industrial (IFI) realizou auditoria de

manutenção da certificação do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)
O Objetivo foi aferir a conformidade do SGQ com os critérios da auditoria de acordo
com os critérios da Norma ISO 9001:2008, visando sua manutenção e ampliação.
Os Centros de Documentação (VDC), de Apoio (VAP), de Tecnologia da Informação
(VTI) e as Divisões Administrativa (DA) e Operacional (DO) passaram pela manutenção
da certificação. Foi também ampliado, o escopo de avaliação do programa de qualidade
para a Divisão de Infraestrutura (DI).
Os auditores Augusto Cesar Giomo, Rafael Machado Hassman e Joaquim Pereira
Galvão foram recebidos pelo Presidente da CISCEA, Major-Brigadeiro do Ar Carlos Vuyk
de Aquino e pelo Vice-Presidente, Brigadeiro do Ar Carlos Minelli de Sá, na tarde do último
dia 30 de outubro, durante a reunião de apresentação dos trabalhos da auditoria para
manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade.
Na reunião de encerramento, o auditor líder Augusto Cesar identificou alguns pontos
a serem melhorados. “Ter o seu trabalho avaliado faz parte do crescimento profissional de
cada um. Estivemos aqui buscando evidências da profundidade do Sistema de Gestão em
relação à norma auditada e avaliamos também a eficácia dos processos da organização
como um todo”.
Na ocasião, o auditor também parabenizou a CISCEA por pautar suas ações na
busca pelo cumprimento de metas, na otimização dos serviços, pelo comprometimento da
alta direção, bem como o envolvimento do efetivo para o alcance de seus objetivos.
O Diretor de Operações da CISCEA, Coronel Aviador Walcyr Josué de Castilho
Araújo, representando o Presidente da Comissão, aproveitou o momento para agradecer a
presença dos auditores e destacou a importância do trabalho realizado.
De acordo com Paulo Agostinho de Carvalho, da Assessoria de Gestão de Qualidade
(AGQL), desde que o Sistema de Qualidade foi implantado na CISCEA houve aumento na
produtividade, agilidade dos processos e diminuição de desperdício.
O próximo passo para implantação do Sistema de Gestão da Qualidade,
está delineado no Programa Plurianual da Qualidade da CISCEA. A meta para o ano de
2015 será a certificação da Divisão Técnica (DT). “O Programa garante a
continuidade da implantação do SGQ até que toda Comissão esteja certificada dentro da
Norma ISO 9001-2008”, concluiu Paulo Carvalho.
Fonte: DECEA (2014, on-line).

LIVRO
Livro: Gestão da qualidade ISO 9001:2015: Requisitos e integração
com a ISO 9001:2015
Autor: Luiz Cesar Ribeiro Carpinetti e Mateus Cecílio Gerolano
Editora: Atlas
Sinopse: A obra apresenta uma discussão didática e detalhada
sobre os requisitos de gestão da qualidade da ISO 9001:2015,
destacando as mudanças da edição de 2015 em relação à edição
anterior. As teorias que fundamentam os requisitos do sistema
de gestão são comentadas à medida que os requisitos são
apresentados.
FILME/VÍDEO
Título: Um homem e seu sonho
Ano: 1988
Sinopse: Tucker – Um homem e seu sonho conta a história da
criação do modelo Torpedo, pelo visionário Preston Tucker, que
tinha o sonho de lançar um automóvel do futuro, logo após a
Segunda Guerra Mundial. Por isso, seu carro possuía cintos de
segurança, motor traseiro, freios a disco, injeção de gasolina e
um para-brisa que saltava para fora em colisões. Após conseguir
apoio de investidores e de potenciais consumidores, Tucker viu seu
projeto fracassar graças ao lobby das três grandes montadoras de
Detroit, General Motors, Ford e Chrysler. Coppola, cujo pai foi um
dos compradores do Torpedo na época, quis fazer um paralelo com
suas dificuldades para montar seu próprio estúdio, o Zoetrope.
Comentário: A abordagem deste filme estimula os acadêmicos a
enquadrarem a qualidade em suas vidas, e a presença de falhas,
quando não detectadas, e seu potencial desastroso.
WEB
Para melhor ixação dos conteúdos abordados nesta unidade
sugerimos a você, aluno (a), acessar os seguintes link a seguir:
http://youtube.com.br/
O conteúdo é focado na implantação da norma ISO e benefícios a

empresas que compõem essa normalização, especialmente pela
busca da padronização, qualidade e crescimento nas vendas.

UNIDADE III
Estratégia Seis Sigma
Plano de Estudo:
• Conceitos e benefícios do Controle Estatístico de Processo (CEP);
• A Metodologia Seis Sigma: contextualização e importância;
• A aplicação do ciclo DMAIC para obter o desempenho Seis Sigma;
• Tipos de plano de amostragem, coleta e representação gráfica de dados.
• Conceituar e contextualizar a metodologia seis sigma;
• Compreender os tipos e a aplicação das ferramentas do Controle Estatístico de
Processo (CEP);
• Estabelecer a importância do ciclo DMAIC na metodologia Seis Sigma.
42
INTRODUÇÃO
Caro (a) acadêmico (a), iniciaremos a aplicação das ferramentas focadas no

Controle Estatístico de Processos (CEP). Nas unidades anteriores desta apostila
trouxemos a introdução do processo que envolve a gestão da qualidade e seus
fenômenos ligados ao conhecimento não quantitativo, ou seja, não mensurado em
números. Agora, com a introdução do CEP, abordaremos as ferramentas e suas
funcionalidades para a obtenção da qualidade em seus processos. Sabemos, que as
empresas “disputam” o mercado e sua proposta é realmente introduzir o conceito da
qualidade em seus produtos comercializados. Portanto, as ferramentas envolvidas no
processo do CEP são de extrema relevância a todo contexto industrial.
Ao aplicarmos em uma empresa de segmento alimentício, por exemplo, a
ferramenta do Seis Sigma, a empresa deverá provar que seus processos industriais
realmente atendem a essa dinâmica. Em uma indústria de iogurtes, por exemplo, sabemos
que o processo é fermentativo e a matéria prima principal é o leite. Antes da implantação
do Seis Sigma, de cada 1 milhão de litros produzidos cerca de 90 mil litros retornavam pela
logística reversa, pois não apresentavam o padrão de identidade e qualidade do
produto. Com a implantação da ferramenta Seis Sigma, de cada 1 milhão de litros
somente 3,4 mil litros estavam com problemas relacionados ao padrão de identidade e
qualidade.
Nesse contexto, as empresas precisam solucionar os problemas de processos que
antes eram considerados normais, mesmo gerando custos adicionais e perdas de receitas e
espaço no mercado. Para tanto, abordaremos nesta unidade sobre algumas das principais
ferramentas do CEP.
Bons estudos!
UNIDADE III Estratégia Seis Sigma 43

1 BENEFÍCIOS DA METODOLOGIA SEIS SIGMA
Prezado (a), apresentaremos os conceitos relacionados ao CEP,

inicialmente, focando na ferramenta Seis Sigma, considerada uma das mais efetivas
ferramentas estatísticas, que propicia identificar variações que ocorrem ao longo de
um processo industrial, assim, sua aplicação é direcionada para metas que visam não
à anulação de erros em processos, mas sim à redução drástica mediante a sua aplicação.
Pensemos, agora, no processo de armazenamento de maçãs que é muito comum
no Brasil, já que o ápice da produção dessa fruta ocorre no inverno e deve, então, ser
armazenada em câmaras de refrigeração com controle de temperatura e umidade relativa,
para que não ocorra o processo de ativação enzimática ou, ainda, processos bioquímicos
espontâneos.
Assim, prezado (a) aluno (a), é necessário armazenar e controlar uma
grande quantidade de matéria prima durante um período em torno de 9 meses a 1 ano,
mantendo todas as condições sensoriais da fruta, como: odor, sabor, textura, cor,
entre outros parâmetros. Caso ocorra um erro no processo, uma boa parte da
produção armazenada estará condenada. Portanto, esse é o desafio do CEP: dar
condições de manter a qualidade dos alimentos e demais produtos industriais.
1.1 A História do Seis Sigma

Segundo Carpinetti (2010), a origem e introdução da ferramenta Seis Sigma ocorreu
na empresa Motorola na década de 80, pelo engenheiro Bill Smith. Tudo começou em 1981,

quando o engenheiro John Young, CEO da Hewlett Packard (HP), idealizou uma
ferramenta que possibilitasse a melhoria da produção no controle de qualidade,
chamada de “10x”. Nasceu então, uma ideologia para que o engenheiro Bill Smith, até
então funcionário da empresa Motorola, fizesse o imaginário, lançando uma ferramenta
superior ao da empresa concorrente. A ferramenta foi batizada de Seis Sigma e fez com
que a Motorola, que passava por uma grave crise, a superasse, alavancando, assim, a sua
credibilidade.
O sucesso após a aplicação dessa ferramenta, levou a empresa Motorola a
ganhar premiações locais e internacionais. Perante a passagem deste momento, a Motorola
investiu milhões de dólares para implantação da ferramenta e conseguiu superar os
gastos com a melhoria dos processos (PANAZZO, 2009). Já na década de 90, fora da
Motorola, Smith abriu sua própria consultoria empresarial, chamada de Six Sigma
Academy.
Entretanto, prezado (a) aluno (a), o termo Seis Sigma é registrado
pela empresa Motorola, que o utiliza no formato de capacitação e cursos de extensão ao
longo do mundo (CARPINETTI, 2012). Ao pensarmos na ordem de redução de custos,
a empresa Motorola deixou de perder cerca de 2,2 bilhões de dólares em uma década de
implantação. Isso é muito relevante em termos de investimentos que foram alocados em
expansões e gerenciamento que a empresa idealiza ano a ano.
Ainda entre as décadas de 80 a 90, empresas de grande porte americano,
especialmente como a Caterpillar, Citibank, Ford, GE, Nokia, 3M, aplicaram essa
ferramenta estatística em suas linhas de produção (MARSHALL JUNIOR et al. 2003).
Segundo Mello (2011), a inclusão da ferramenta Seis Sigma provém da aplicação
e aprimoramento contínuo sobre os processos, bem como a melhoria contínua da
capacidade produtiva. Assim, com relação aos defeitos por milhão, são interligados
inicialmente ao nível de Sigma como: 2s, que representa número de defeitos por
milhão de 308.537, e percentual de aproveitamento de 69,1. Posteriormente os níveis
seguem pelos Sigmas 3, 4, 5 e 6. No caso do último nível, o 6s, seu valor por número de
Adefeitos por milhão ca seguir
i são a para presentadas as nomenclaturas 3,4 e percentual
de aproveitamento
envolvidas para
de:
a ferramenta
99,999. do Seis Sigma:
● Sigma σ: letra grega utilizada pelos estatísticos para representar um desvio
padrão (variabilidade de processos);
● Unidade: item que está sendo produzido ou serviço entregue a um cliente. Note
que um serviço, mesmo que intangível, não deixa de ser um produto;
● Defeito: uma deformidade existente que antecede a falha, por exemplo: eixo
torto da máquina;
● Falha: quando existe um problema que impede o funcionamento dela, por
exemplo: eixo quebrado;
● Defeituoso: uma unidade que contém, pelo menos, um defeito;
● Oportunidade por defeitos: pode ser considerada como as chances do produto
apresentar um defeito;
● Defeitos por oportunidade (DPO): expressa a proporção de defeitos, em
relação ao número total de oportunidades, em uma categoria de produto/serviço;
● Defeitos por milhão de oportunidades (DPMO): a medida DPO pode ser
traduzida para defeitos em um milhão de oportunidades (ou “partes por milhão”,
PPM). É igual a DPO x 1.000.000.
Segundo Mello (2011), a grande maioria das empresas trabalha com nível de
3s somente. Assim, com base na gestão da qualidade, é necessário, antes de implantar
um sistema de CEP nas empresas, rever toda a organização estratégica e seus níveis
hierárquicos, bem como funcionários e setores operacionais, para, então, implantar o
sistema CEP.
Investimentos aplicados nos processos da qualidade, como o Seis Sigma,
apresentam um grande dimensionamento, o que requer recursos disponíveis, que geram
impactos financeiros. Por isso, muitas empresas não investem na aplicação da ferramenta
em seus processos (MARSHALL JUNIOR et al., 2008).
Para tanto, conforme Mello (2011), a atribuição dada às empresas, para aplicação
do Seis Sigma, atua no formato de designação por colaboradores e seus setores, conforme
descrição a seguir:
● Sponsors: representam os membros da diretoria, atuam nas diretrizes e
implantação do programa Seis Sigma;
● Champions: provêm de gestores ligados à alta administração, focados no
direcionamento e identificação de melhorias nos projetos implantados;
● Master Black Belts: atuam na orientação e assessoria dos Champions;
● Black Belts: a produção de projetos estratégicos é de responsabilidade dos
Black Belts, especialmente no gerenciamento do recurso e áreas que serão
aplicadas metodologias para melhoria do processo;
● Green Belts: sua dedicação é parcial sobre os projetos;
● White Belts: colaboradores do setor operacional, que atuam com os Green
Belts em sistema de implantação do sistema Seis Sigma por setores.

Prezado (a) aluno (a), agora deixamos uma dúvida em sua cabeça, não é
mesmo? Essa dúvida é compartilhada com um grande número de pessoas da área da
gestão da qualidade, especialmente no que se refere às organizações e ao número
de pessoas envolvidas na aplicação do Seis Sigma, para que possa ser um
procedimento eficiente.
Segundo Marshall Junior et al. (2008), há pouco tempo orientava-se 1 Black Belt a
cada 100 colaboradores. Nesse sentido, 1 Master Black Belt para cada 100 Black Belts. Os
autores destacam ainda que atualmente orienta-se 1 Master Black Belt para cada 10 Black
Belts. Com base nesta informação, é possível observar como é dinâmica a aplicação de
uma ferramenta da qualidade, especialmente quando tratamos do Seis Sigma.
1.2 Os Benefícios do Seis Sigma nas Empresas

Vale ressaltar que a empresa que implementar a ferramenta da qualidade Seis
Sigma em sua organização, criará uma cultura interna de colaboradores que buscam a
padronização, caracterização e benefícios da produção.
Neste sentido, caso os processos sejam simplificados ou em grande escala
de complexidade, é necessário o compromisso em aplicar gestão no processo para
obter a eficiência. Caso contrário, pode comprometer a qualidade do seu produto e,
consequentemente, um maior o número de clientes estarão insatisfeitos, o que leva
a perda de mercado.
Lembrando: caso a receita da empresa caia por motivos de recessão financeira
ou perda de qualidade de seus produtos, isso acarretará em desmancho da organização
e contratação de funcionário, bem como falta de investimentos.
REFLITA
A implantação de processos, com o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) em uma

organização, faz com que seus custos sejam reduzidos, assim como suas falhas de
processos. Neste sentido, faz-se necessário observar o quesito implantação de normas
ISO.
Fonte: Senge (2004).

2 O CICLO DMAIC OU ESTÁGIOS BÁSICOS PARA SE OBTER O DESEMPENHO SEIS
SIGMA
O uso da ferramenta DMAIC é baseado em projetos idealizados para melhoria

contínua de processos existentes nas corporações (WERKEMA, 2006).
Portanto, prezado (a) aluno (a), digamos que um produto desenvolvido por
uma determinada empresa não cumpre duas especificações técnicas e o cliente venha
a ser lesado pelo mau funcionamento. O DMAIC e sua filosofia de trabalho, visam
absorver e retirar o erro contido no processo em questão. Para isso, o Seis Sigma atua
como uma ferramenta contida no Lean Manufacturing (manufatura enxuta),
beneficiando os pontos fortes de cada organização.
Para tanto, a metodologia da ferramenta DMAIC utiliza uma divisão de cinco fases,
focada no processo do Seis Sigma. Entre essas cinco fases encontramos as seguintes
descriminações de processo: Definir (Define), Medir (Measure), Analisar (Analyse), Melhorar
(Improve) e Controlar (Control).
● Definir (Define): nesta etapa definem-se os objetivos, oportunidades, o
projeto, os processos-chave, bem como os participantes. De maneira geral, é
definido o que será feito e qual é o resultado esperado no final do ciclo. É
importante aqui refletir, sobre as melhorias que podem ser implementadas. Sua
aplicação, além de ser prática, define também outras ferramentas da
qualidade, como o benchmarking, Análise Custo-Benefício, Desdobramento da
Função Qualidade (QFD), Mapeamento de Processo (macro), Pareto, entre
outros.
● Medir (Measure): processo que determina o desempenho e a execução
momentânea, focada no mapeamento, elaboração de matriz causa e efeito,
entre outros. Deste modo, os processos a serem avaliados passam por outra
matriz da qualidade, que envolve o CTQ para verificação da qualidade e
críticas provindas de clientes. Com essa aplicação ocorre uma retirada
controlada de produtos mediante variáveis de processos a serem examinadas,
com a aplicação de ferramentas da qualidade entre elas: Mapeamento do
processo (detalhado), Diagrama Ishikawa (Espinha de Peixe), Diagrama de
Causa e Efeito, MSA (Análise dos Sistemas de Medição), 5WH2, entre outros.
● Analisar (Analyse): busca analisar e atualizar dados de processos e
determiná-los mediante ao efeito da causa raiz e impactos que correspondem
ao desempenho proposto para a produção. Desta maneira, a implantação de
ferramenta estatística é fundamental para análise gráfica de dados: ANOVA,
FMEA (Análise de Modos de Falha e seus Efeitos), entre outros.
● Melhorar (Improve): para a melhoria de um processo produtivo, é necessário
focar na eliminação de defeitos. São desenvolvidos, então, os recursos para
interferir no processo, focando na redução de níveis de defeitos, mediante o
uso de mecanismos antifalhas (poka-yoke), assim, é importante utilizar
ferramentas, como o Planejamento de Experimentos (DOE), FMEA, ANOVA e
Operação Evolutiva (EVOP).
● Controlar (Control): esse procedimento visa controlar o processo mediante
ao uso de sistemas de controle, visando garantir a identificação dos desvios e
suas correções, para evitar defeitos de processo. Para a aplicação das
ferramentas estatísticas é necessário: Fluxograma e Cartas de Controle,
Controle Estatístico do Processo (CEP), Mapeamento de Processo, MAS,
Diagrama Ishikawa Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Histograma,
Diagrama de Dispersão, ANOVA, FMEA, DOE, Ciclo PDCA, poka-yoke entre
outros.
2.1 A Aplicação da Metodologia DMAIC

Para Gupta (2003), o uso da metodologia DMAIC aborda uma interação
especialmente com a equipe de Black Belts e os Green Belts, por estabelecer técnicas que
compõem a compreensão de situações que possam prejudicar o processo pela falta de
qualidade. Para isso, as equipes que atuam no Seis Sigma devem avaliar suas interações

mediante os dados obtidos pela sua aplicação e, quando não obtiverem respostas,
devem realizar a aplicação da metodologia envolvendo a causa raiz do problema.
Deste modo, é importante avaliar o processo em todo o seu contexto e, caso seja
necessário, aplicar técnicas para obter resultados coerentes conforme a situação
encontrada.
2.2 Riscos Envolvidos na Implantação da Metodologia Seis Sigma

Para Werkema (2012) e Slack et al. (2009), a implantação de uma
ferramenta puramente estatística, como é o caso do Seis Sigma, faz com que as
empresas possam aprimorar seus gerenciamentos voltados à gestão da qualidade.
Porém, não existem desvantagens na aplicação de ferramentas da gestão da qualidade,
o que ocorre é a não eficiência dos procedimentos propostos implantados nas empresas,
ou seja, não foi obtido uma melhoria significativa no processo.
Esse fato envolve a falta de treinamento de funcionários, formação profissional,
entre outros que devem ser levados a sério pela diretoria. Portanto, é necessário
frisar aos colaboradores que o empenho e dedicação devem fazer parte da rotina de
trabalho, e todas as decisões devem ser baseadas em dados obtidos na metodologia
DMAIC, bem como o comprometimento de todos os setores produtivos, inclusive a
alta direção da empresa.

3 IMPORTÂNCIA, ETAPAS E FERRAMENTAS PARA CONTROLE ESTATÍSTICO DE
PROCESSO
O Controle Estatístico de Processo (CEP), é uma importante ferramenta

de monitoramento dos processos que envolvem o Sistema de Gestão de Qualidade.
Sua aplicação envolve atividades como inspeções por amostragem durante a
produção industrial. Sua presença é importante para verificar causas e efeitos que
possam prejudicar a qualidade dos produtos. No quesito colaborador, é necessário que
este esteja envolvido com a qualidade do sistema produtivo mediante a sua capacitação,
que fará com que ocorra o estabelecimento da organização relacionada ao controle
(SHEWHART, 1931).
Para Shewhart (1931), o operador é totalmente capaz de compreender,
observar e controlar o processo que está sendo conduzido à sua volta. Portanto, ao
início das atividades, todo o setor deve estar instruído com treinamentos para acompanhar
a produção e observar variações de processos.
Prezado (a) aluno (a), pensemos agora no envase de uma indústria de
refrigerantes, que são preenchidos a partir de maquinários, o líquido será envasado e
a embalagem lacrada. Pergunta-se então: qual será a quantidade a ser envasada?
Normalmente, para latas, o volume é igual a 355 mL, portanto, o líquido deve estar na
quantidade especificada, com valores mínimos e máximos. É a partir desta ideia que são
realizados os processos de gerenciamento do processo estatístico.

Suponha que uma amostra aleatória de enlatados já lacrados após o envase,
foi retirada para inspeção por amostragem aleatória e foram observados volumes de:
340 e 353 mL, bem como valores padronizados em 355 mL. Pois bem, veja que ocorreu
envase de menor quantidade de volume que o padrão. Caso outras latas apresentarem tais
valores, o processo deve ser paralisado e os volumes devem ser ajustados para evitar
multas e processos perante fiscalizações.
Neste sentido, o CEP atua no controle e observação de variações, que estão
sistematicamente ligadas ao processo produtivo e, possivelmente, eliminadas para
evitar maiores custos. Com a identificação das causas que não são naturais, ações
devem ser tomadas para que todo o processo volte a sua estabilidade e normalidade.
Já os processos envolvendo irregularidade, conforme Paladini (2004), são
formados basicamente por três tipos básicos de causas:
● Causa especial: provém de forma assinalável em geral, é única e atua em
perdas de qualidade no processo;
● Causas estruturais: acentuam por semelhanças e causas especiais que
possam ser eliminadas;
● Causas comuns: ocorrem com certa frequência e são consideradas pequenas.
Sua presença ocorre ao longo do tempo, o que gera aleatoriedade das variáveis.
São causas que normalmente não são eliminadas pelo uso de ferramentas da
qualidade.
3.1 Objetivos do CEP
O objetivo do CEP é a busca por causas, para isso, identificar corretamente todo
o processo produtivo é de extrema importância para eliminação destas. Para

Montgomery (1997), atender aos objetivos que o cliente exige perante um processo é
fundamental e deve ser replicável dia após dia, produção à produção, operando com
baixa variação nos parâmetros dos processos definidos, a fim de alcançar características
da qualidade. Alguns conceitos focados no CEP devem ser levados a regra, como:
● Processo: corresponde a uma combinação entre homem, máquinas e
materiais envolvidos, enquadrando os equipamentos, meio ambiente, entre
outras fontes que possam influenciar no resultado;
● Controle: é conjugado como técnicas e objetivos que visam garantir
determinados padrões de qualidade estabelecidos, que devem ser
alcançados;
● Tolerância: provém da diferença admitida entre um padrão estabelecido e um
padrão alcançado.
SAIBA MAIS
Querido (a) aluno (a), você já ouviu falar sobre os indicadores ETHOS? Na
verdade, esses indicadores são ferramentas de gestão que auxiliam empresas a
verificarem: ações, objetivos, estratégias, políticas, programas e projetos, bem como
seus acordos com diretrizes da responsabilidade social empresarial, ou seja, se o
negócio da empresa é eticamente responsável. Para tanto, utiliza-se um questionário
baseado na ISO 26000, esse formulário é dividido em quatro dimensões, dentre elas, a
dimensão visão e estratégia, dimensão governança e gestão, dimensão social e
dimensão ambiental.
Saiba mais sobre este assunto acessando o link:

https://www.ethos.org.br/conteudo/indicadores/#.XeuYvOhKjIU.

4 AMOSTRAGEM, FOLHA DE VERIFICAÇÃO, HISTOGRAMA/GRÁFICOS,
FLUXOGRAMA
Para obtermos valores que remetem ao controle de processos com a aplicação

do CEP, é necessário vislumbrar as variações de processos que ocorrem em
qualquer organização, e o maior desafio é minimizá-las e mantê-las sob controle.
Observamos nascimento e a queda de uma empresa que nos identificamos ao longo dos
anos, fato esse é observado pelo não comprometimento com a qualidade sobre os seus
processos, podendo ser na parte administrativa e especialmente no quesito produção.
Portanto, indicadores de processo, como limites inferiores e superiores, devem ser
levados em consideração durante uma produção industrial, para não afetar a qualidade dos
produtos comercializados e evitar problemas relacionados a recall ou devolução por não
atender a legislação vigente.
4.1 Amostragem
A amostragem em processos industriais pode ser facilmente resumida no formato
que explicaremos a seguir.
Todo e qualquer processo apresenta elementos com determinadas características
de controle, seja uma lata de refrigerante, em que é necessário controlar por amostragens
sua espessura, pintura e rigidez após o enchimento. Já para o líquido adicionado são
inúmeros fatores que podem levar a um grave problema de Controle Estatístico de Processo
(CEP), como a falta de carbonatação, que se refere ao Gás Carbônico (CO2) adicionado, a

quantidade de açúcar, além dos parâmetros da qualidade da água, como: pH, dureza, cor,
turbidez, entre outros.
Assim, ao retirarmos um produto para análise de parâmetros, estamos falando
de um elemento que compõe a população. Os elementos selecionados para representar
a população são chamados de amostra. No entanto, uma amostragem provém de uma
seleção e definição técnica, utilizando critérios de escolha dentro de uma população. Com
base na técnica utilizada, obteremos um perfil da amostra e seus valores estratificados no
formato de dados estatísticos de processo.
Aluno (a), imaginemos uma pesquisa boca de urna nas eleições, por
exemplo. Como já sabemos, ela é amostral e utiliza técnicas para selecionar as pessoas
que serão entrevistadas. Apenas 2000 a 5000 pessoas são entrevistadas com
perguntas e suas respostas são computadas para obter, por meio de uma abordagem
estatística, os resultados finais.
Para Vieira (1999), obter diferentes tipos de amostras garante melhores resultados,
mediante ao tratamento dos resultados que possibilitam uma melhor visão do problema.
Portanto, as amostragens são classificadas de acordo com o método de seleção de
seus elementos.
4.1.1 Amostragem casual

A classificação de uma amostra casual ou aleatória provém de elementos
retirados de uma população ao acaso, possuindo a mesma probabilidade de serem
selecionados (MONTGOMERY, 1997).
Imaginemos a produção de 1000 fontes de energia, que passará por uma
amostragem casual de 3% destes produtos. Para isso, utilizaremos, como base, seu
número de série, item este determinante para a rastreabilidade do produto. A partir
destes dados poderão ser lançadas as falhas detectadas na produção. Dessa maneira, por
meio da amostra selecionada, foi verificado, utilizando um multímetro, que algumas fontes
estavam fora da voltagem padrão, no caso 12 V.
4.1.2 Amostragem sistemática

São amostras retiradas de elementos de uma população, cujos elementos são
ordenados de alguma maneira. Por exemplo, em uma linha de produção sai o primeiro
produto finalizado, o segundo, o terceiro e assim por diante.
É um tipo de amostragem probabilística, em que é feita uma seleção aleatória
do primeiro elemento que compõe a amostra e, logo em seguida, selecionam-se os

itens seguintes utilizando intervalos fixos ou sistemáticos (por exemplo: a cada dez itens
produzidos, um é retirado para compor a amostra), até chegar ao tamanho da
amostra desejada.
Portanto, prezado (a) aluno (a), é importante lembrar que podemos utilizar
várias técnicas focadas no processo de identificação de falhas, mas todas as tomadas de
decisões passam por uma amostragem que deve atender a todos os critérios de
implementações para resolução de possíveis problemas.
4.2 Folha de Verificação

O uso de Folha de Verificação, conforme Juran e Gryna (1988), é um importante
formulário utilizado para facilitar coletas e registros de dados de processos industriais, que
serão examinados conforme ocorre a produção. Suas anotações atuam no controle e
parâmetros de coleta da dados que estabelece ao operador e manipulador o perfil do
produto.
Neste sentido, a aplicação da verificação atua na facilitação e coleta de dados,
bem como sua interpretação e controle de dados, caso seja necessário alterar
processos e procedimentos. Com relação ao formato da folha de verificação, não existe
um formato padronizado, mas são elaborados conforme as necessidades de cada
empresa, que destina a melhor forma de interpretação.
Quadro 1 - Folha de verificação
Defeito verificado Quantidade de defeitos
Quebra 30
Manchas 15
Cor 5
Total de defeitos determinados 50
Número total de armários inspecionados 2000
Fonte: a autora.
Portanto, o uso da folha de verificação traz como benefícios reais a economia de

tempo, eliminação de trabalho repetitivo, perdas e falta de dados.
Segue um exemplo de descrição que é aplicado nas folhas de verificação, focada
em coleta de dados:

● Distribuição de frequência de um item de controle de um processo;
● Classificação de defeitos;
● Localização de defeitos;
● Identificação de causas de defeitos.
4.3 Histograma/Gráficos
A aplicação dos Histogramas na atualidade é de grande relevância, especialmente
no controle de processos. Seu desenvolvimento deve-se a Guerry, que idealizou, em 1833,
a aplicação de análise de dados.
É difícil imaginar uma cadeia produtiva que não utilize um histograma, pois possui
fácil aplicação e interpretação de dados, e pode ser usado em diversas áreas, seja industrial,
comercial, administrativa ou serviços de forma geral.
Deste modo, o uso dessas barras verticais representa uma frequência
(contagem) de uma determinada variável e seus valores podem ser apresentados
individualmente ou em intervalos de classes. Esses gráficos podem representar um
processo ou produção de um lote e permite ao responsável pela qualidade, obter um
perfil da variação do conjunto de dados obtidos (CHAMBERS et al., 1983).
Para Scott (1992), o histograma é utilizado nos seguintes casos:
● Verificação de número de produto não conforme;
● Simetria dos dados;
● Perfil de distribuição de população;
● Dispersão de valores e medidas;
● Ações corretivas de processos.
4.3.1 Tipos de histograma

Os histogramas são classificados por tipos, que atuam em diferentes formas de
interpretação e atuação:
● Histograma simétrico: trata-se de um valor médio dos dados, localizados no
centro. Com sua frequência mais alta e central com diminuição gradativa e
mantendo o formato simétrico em direção extrema ao gráfico.
● Histograma assimétrico: apresenta valores médios fora do centro do
histograma, com frequência que diminui gradualmente. Normalmente sua
presença é identificada quando não é possível assumir valores altos ou baixos
para um determinado limite.

● Histograma despenhadeiro: com dados localizados fora do centro e frequência
que diminui abruptamente, podendo ser em um dos lados ou até mesmo nos
dois lados.
● Histograma formato ilhas isoladas: apresenta algumas classes fora do padrão
simétrico, provém de dados de distribuição completamente diferenciados, que
gera a construção do gráfico no formato irregular e erros de medições.
● Histograma bimodal: apresenta baixa frequência no centro do histograma, com
picos nas laterais, direita e esquerda provindas de distribuições diferenciadas,
agrupadas em um único conjunto. Por exemplo, turno produtivo da manhã e sua
relação com o turno da noite.
● Histograma platô: basicamente possui a mesma frequência de dados lançados
em classes. O que o diferencia é a redução das frequências das extremidades
com baixos valores.
Entre as vantagens do uso dos histogramas para abordagem dos dados estão:
a visão rápida de análise comparativa de uma sequência de dados históricos e a
facilidade de solução de problemas, principalmente quando se identifica, em uma série
histórica, a evolução e tendência de um determinado processo.
Já no quesito desvantagens são encontradas nos histogramas a necessidade de
comparação de sequências formadas e informações para a confecção dos gráficos, bem
como obter melhoria da compreensão de dados focados no histograma.
4.4 Fluxograma
A utilização do fluxograma em processos estatísticos visa observar e realizar
melhorias no fluxo do processo. Sua implantação no formato gráfico é primordial e faz
parte das ferramentas da qualidade que envolvem o controle de qualidade. Para
Ritzman e Krajewski (2007), a aplicação do fluxograma é uma forma de identificar o fluxo
de informações, focando em clientes, colaboradores, equipamentos, bem como matérias
primas relacionadas ao processo industrial.
Portanto, o fluxograma é tratado como um diagrama que ordena a busca e
representação de uma forma simples e eficiente, buscando a distribuição do processo e
compreensão dos diferentes processos envolvidos na fabricação industrial.

4.4.1 Tipos de fluxograma
Na atualidade podemos encontrar diversas variações e modelos de fluxograma,
cada um formado por um único objetivo: a característica e aplicação de determinado
setor para visualizar os processos produtivos durante todo o processo de transformação,
conforme definição formada no fluxograma (HARRINGTON, 1993). Assim, estudaremos
modelos de extrema importância para obtermos um ideal produtivo, focado na redução de
desperdícios e qualidade do produto final.
Diagramas de blocos: trata-se de um fluxograma simples que atua em atividades
que resultam em poucos setores no processo produtivo. Por exemplo, pensamos na produção
de uma frigideira: quais serão as matérias primas a serem utilizadas? Primeiramente, o
metal a ser escolhido e moldado conforme layout proposto pela empresa industrializadora,
uso de cabos, seja de teflon ou metal propriamente dito. Neste sentido, o fluxograma deve
ser atuante a todos os processos envolvidos na fabricação da frigideira e especialmente na
obtenção da qualidade.
Portanto, para que o fluxograma adotado seja funcional, é necessário definir todos
setores e processos que devem ser abordados na industrialização e descrição do processo,
e deve haver identificação das atividades (HARRINGTON, 1993). Mas quais formas gráficas
iremos utilizar? Serão adotados retângulos, círculos e setas que representam a ordenação
do sistema produtivo que fornecerão uma visão geral do processo. Observe os modelos a
seguir.
Figura 1 - Modelos de diagrama

Diagrama de blocos vertical Diagrama de blocos horizontal
Fonte: a utora.

4.4.2 Fluxograma utilizando o padrão da American National Standards Institute (ANSI)
Para Harrington (1993), o padrão de fluxograma da ANSI é baseado em
compreensão detalhada do processo, disposto em diagrama de blocos que utiliza formatos
bem diferenciados quando comparados ao fluxograma de blocos.
Quadro 2 - Padrão de fluxograma da ANSI
Início/fim: marca o início e/ou fim.
Decisão: indica desvios na sequência lógica.
Processamento: operação com alteração do conteúdo.
Abertura ou fechamento de arquivos.
Subrotina: execução de uma rotina.
Entrada/saída: entrada e saída de dados.
Conector: para ligar diferentes partes.
Linha de fluxo: diferencia a sequência etapas.
Operação manual: indica uma operação ou ajuste.
Banco de dados: informações armazenadas.
Espera: tempo de espera na execução.
Fonte: a autora.

4.4.3 Regras para elaboração de um fluxograma
Para a correta elaboração de um fluxograma, devem-se observar os seguintes
quesitos:
● Um fluxograma deve ser objetivo e de fácil interpretação;
● Não induzir a uma interpretação não real;
● A formatação do texto descrita nos símbolos deve ser limitada e focada na
execução;
● O símbolo de processo deve ser estabelecido em linha de entrada e fluxo de
uma linha de saída.
Portanto, a aplicação de regras básicas deve ser preservada para facilitar o nível de
entendimento na construção do fluxograma pretendido. Deve-se considerar a área
produtiva, bem como departamentos, setores, documentos e informações para maximizar
toda e qualquer dúvida relacionada ao processo produtivo (MARSHALL JÚNIOR et al.,
2003).
A partir da aplicação do fluxograma de processo, o responsável deve relatar,
no formato de relatório, dados referentes à situação do fluxograma existente, com
preenchimento de formulários, fortalecendo diagnósticos focados no processo, entre eles:
falhas nos processos, desperdício, mão de obra, erros, dificuldade de diagnóstico entre
outros fatores.

Prezado (a) aluno (a), chegamos ao final da nossa terceira unidade da

disciplina de Gestão da Qualidade, em que abordamos as ferramentas da gestão da
qualidade, em especial o Seis Sigma, em que podemos observar a grande aplicação a
nível mundial e a falta de estrutura que o nosso país se encontra na atualidade.
Observamos que o Seis Sigma atua na prevenção, ou seja, durante a produção os
defeitos são encontrados e, portanto, não serão lançados ao público consumidor.
Ao contrário do que muitas pessoas imaginam, esse processo é puramente
estatístico e colabora para a aplicação de outras ferramentas do CEP, entre elas: os
gráficos de dispersão sobre os coeficientes de correlação, folha de verificação, histograma
e fluxograma.
O fluxograma é muito atuante na representação gráfica voltada para
evidenciar, com grande facilidade, aos operadores as diferentes fases de qualquer
procedimento durante a produção e etapas de processos destinados a finalidade.
Portanto, compreender o uso das ferramentas da qualidade é um grande avanço
para que as empresas possam ser competitivas e, acima de tudo, gerar menores custos
produtivos, já que os processos não serão destinados a perdas de matérias primas e
logística reversa (quando enviamos um produto ao consumidor final e ele a devolve dentro
de um prazo estabelecido por lei).
Entretanto, neste capítulo observamos que as oportunidades de implantação
são reais, especialmente para a aplicação do Seis Sigma. Para essa etapa, é
necessário que todas as pessoas da organização participem, independentemente do
nível hierárquico, e que todos estejam focados no projeto para que ocorra o sucesso.
Agora, precisamos que você, aluno(a ), busque o resultado final, ou seja, dissemine
o conhecimento e administre todo o potencial que você obteve ao longo deste estudo, e
que traduza em expectativas de crescimento da gestão da qualidade. Estamos
combinados?
Bons estudos!

Auditoria de Gestão: Utilização de Indicadores de Gestão no Setor Público
Os governos contemporâneos, através das entidades públicas enfrentam, na

atualidade, grandes desafios. Momentos em que a crise mundial econmica, política e social
se traduzem na perda de legitimidade e credibilidade do povo, em seus gestores públicos,
surge a imperiosa necessidade de executar mudanças estruturais na forma tradicional de
administrar os recursos públicos e de prestar contas.
Hoje, inspirado pela crescente corrupção que atinge os países do mundo inteiro,
importantes avanços têm sido alcançados em matérias de gestão pública e seu controle.
Efetivas técnicas gerenciais têm sido desenvolvidas, principalmente pelos países de língua
inglesa, através das Instituições Superiores de Auditoria, para medir, avaliar e controlar a
performance do gestor público.
Sistemas tradicionais de contabilidade, utilizados para medir e avaliar a gestão
pública, não dão suporte necessário para atingir uma eficiente, econômica e eficaz
administração dos recursos públicos, nem auxiliam aos gestores no processo de tomada
de decisões que permita à entidade, dar respostas rápidas oportunas e adequadas
frente a um cenário em constantes mudanças.
O controle de gestão baseado na avaliação da legalidade das ações dos gestores
públicos e, em medições tradicionais exclusivamente sobre aspectos quantitativos
(monetários e financeiros) da gestão, não é suficiente para suportar, adequadamente, o
processo de tomada de decisões. Aspectos qualitativos da gestão devem ser considerados,
junto aos primeiros, na avaliação da performance pública através dos indicadores de gestão.
Critérios de eficiência, eficácia e economia foram, até pouco tempo, quase exclusivos
das empresas do setor privado na medição dos resultados alcançados. Nas instituições
públicas, onde o ânimo de lucro é entendido como a satisfação das necessidades da
sociedade e os recursos administrados são cada vez mais limitados frente à crescente
população; resulta obrigatório a gestão sob estes critérios com a finalidade de otimizar
e maximizar os recursos utilizados na prestação de serviços e produção de bens de uso
público.
Disponível em: http://www.revistas.usp.br/cest/article/view/5646.
Fonte: Grateron (1999).

LIVRO
Livro: Método Estatístico - Gestão da Qualidade para Melhoria
Contínua
Autor: José Fernando Machado
Editora: Saraiva
Ano: 2010
Sinopse: o livro foi desenvolvido para os profissionais que atuam
na área de qualidade ou têm interesse pelo tema. Traz, ainda, de
forma aplicada, os principais conceitos do método estatístico e
como aplicá-lo estrategicamente dentro das organizações, o que
facilita a compreensão do assunto.
FILME\VÍDEO
Título: Quebrando a banca
Ano: 2008
Sinopse: Ben Campbell (Jim Sturgess) é um jovem tímido e
superdotado do MIT, que, precisando pagar a faculdade, busca a
quantia necessária em jogos de cartas. Ele é chamado para integrar
um grupo de alunos que, todo fim de semana, parte para Las Vegas
com identidades falsas e com o objetivo de ganhar muito dinheiro.
O grupo é liderado por Micky Rosa (Kevin Spacey), um professor
de matemática e gênio em estatística, que consegue montar um
código infalível. Contando cartas e usando um complexo sistema
de sinais, eles conseguem quebrar diversos cassinos. Até que,
encantado com o novo mundo que se apresenta e também por
sua colega Jill Taylor (Kate Bosworth), Ben começa a extrapolar
seus próprios limites.
WEB
Para melhor fixação dos conteúdos abordados nesta
unidade, sugerimos a você, aluno (a), acessar o seguinte links:
Link disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=CtzMxEGJsgA.
O conteúdo é focado na introdução do Controle Estatístico de

Processo (CEP) o qual eleva o conhecimento das ferramentas da
qualidade e funcionalidade dos processos.

UNIDADE IV
Ferramentas e Métodos Estatísticos
para Tomada de Decisão
Plano de Estudo:
• Conceitos e aplicações do Diagrama de Pareto e Diagrama de causa e efeito;
• Definição dos 5 sensos;
• Aplicação do CEP (Controle Estatístico de Processo);
• Tipos e definições dos custos da qualidade.
• Conceituar diferentes ferramentas da qualidade;
• Compreender os tipos de ferramentas da qualidade, bem como a forma de aplicá-las;
• Estabelecer a importância do CEP para a qualidade dos produtos e serviços.
65
INTRODUÇÃO
Caro (a) acadêmico (a), daremos continuidade ao tema ferramentas do

Controle Estatístico de Processos (CEP) iniciada na Unidade III desta apostila.
Falaremos agora sobre a tomada de decisão, a qual envolverá outras ferramentas da
qualidade de igual expressão, entre elas: Gráfico de Pareto, Estratificação, Diagrama de
Ishikawa entre outros.
Portanto, com a introdução inicial do CEP já estudada anteriormente,
introduziremos novas ferramentas que auxiliarão você, acadêmico (a), na abordagem
da decisão. Para tanto, entre as ferramentas da qualidade, para averiguação de erros de
processo, destaca-se o Diagrama de Pareto, que estabelece problemas que estão
relacionados a causas.
Durante a produção de sapatos, em uma esfera industrial, são produzidos
diariamente centenas de pares. Dentre os problemas enfrentados, observa-se que as
partes inferiores e superiores dos sapatos produzidos estão com defeitos. Assim, foi
delineado todo o processo da confecção e investigou-se todos os equipamentos e
setores que os pares de sapatos foram direcionados. Os valores das causas foram
levantados em números como: 20, 30, 35, 15, 45 e 5, relacionados ao tipo do defeito,
como, por exemplo: arranhões, falta de cola na vulcanização, excesso de fios, cadarço,
cor, manchas, entre outros.
Percebe-se que, na prática, não é difícil obtermos os dados que serão úteis na
hora de averiguarmos o real potencializador da causa e frequência envolvida.
Pois, agora, imagine que você, aluno (a), adquiriu um lindo sapato que
há tempos queria comprar e, na hora de usá-lo, observa manchas e a sola comprometida.
São situações como essa que levam a perda de clientes ao longo dos anos,
concorda? Portanto, nossa função é buscar a qualidade acima de tudo e utilizar
as melhores ferramentas para obter um processo de decisão que possa beneficiar
o processo, buscando a redução de custos e a reorganização estrutural caso seja
necessário.
Bons estudos!
UNIDADE IV Ferramentas e Métodos Estatísticos para Tomada de Decisão 66

1 DIAGRAMA DE PARETO
Prezado (a), o uso das ferramentas da qualidade (CEP) determina o conceito

da tomada de decisão, que vislumbra um grande desafio envolvendo a capacidade
produtiva, em especial a qualidade dos produtos comercializados. Para tanto, o Diagrama
de Pareto foi criado com base no princípio estabelecido pelo economista italiano Vilfredo
Pareto, ao analisar uma massa populacional, estudando sua concentração de riqueza. Em
sua análise, Pareto mostrou que aproximadamente 80% da terra na Itália pertencia a 20%
da população
Já Marshall Junior et al. (2003), com base no estudo realizado sobre a população
e concentração da riqueza, aprofundaram essa investigação e criaram o método de
análise de Pareto, conhecido também como método ABC ou 80/20, cujo significado era:
80% são problemas concentrados em 20% das causas. Sua representação é com
base em um gráfico de fácil assimilação dos dados, todos gerenciados para auxiliar na
identificação de padrões de ocorrência de um problema, circundado em pequenas causas.
Para tanto, o Diagrama de Pareto parte de um gráfico de colunas ordenadas,
mostrando as causas a serem avaliadas e a altura de cada uma, apresenta a frequência
dos acontecimentos. Já a curvatura do gráfico é obtida pela soma acumulada dos valores
em porcentagens, como forma de identificar problemas de processo que precisam ser
gerenciados, vislumbrando a quantificação de uma solução (BRASSARD, 1994).
Para a elaboração do Diagrama de Pareto sugerem-se alguns cuidados:

● Primeiramente, todos os defeitos obtidos deverão ser compartilhados e
ordenados mediante reuniões, em especial brainstorming, bem como uso do
conhecimento diário;
● O período de análise deve ser definido: diário, semanal, mensal, bimestral,
trimestral etc.;
● Unidades de medidas devem ser apresentadas e padronizadas: o processo
industrial utiliza inúmeros formatos de medições, em especial, as unidades de
maior expressão se referem a: volume, área, peso e altura;
● Fazer o levantamento de dados relacionados aos clientes atendidos, vendas e
produção;
● Analisar a comparação entre as frequências, conforme categorias lançadas;
● Montar as categorias da esquerda para a direita no eixo horizontal, com
ordenação decrescente de frequência. Caso ocorra baixa frequência em alguma
categoria, deve-se criar um indicador como “outros” e seus respectivos valores;
● Utilize como forma geométrica um retângulo para impor a categoria de análise,
onde a frequência é determinada em acontecimentos.
Quadro 1 - Levantamento de dados para elaboração do Diagrama de Pareto
Fonte: a autora.

Veja o exemplo de um Gráfico de Pareto com defeitos e causas. O lado esquerdo
é dado pelo número de defeitos encontrados e o lado direito, o respectivo percentual
acumulado.
Figura 1 - Aplicação do Gráfico de Pareto em indústria de calçados
Fonte: autora (2019).
Portanto, a análise de Pareto é utilizada para diferentes aplicações, visando

quantificar os fatores mais impactantes na qualidade e, consequentemente, as decisões
que devem ser tomadas no sistema produtivo. Entretanto os problemas da qualidade,
são quantificados como defeitos que comprometem a imagem das empresas e de seus
produtos lançados no mercado.
Para isso, o uso da Análise de Pareto atua como um instrumento de simples
aplicação e de grande impacto, baseado em fenômeno provindos de poucas causas e
diversos defeitos (SLACK et al., 2009).
Entretanto, o aproveitamento da metodologia torna-se superior com base
na investigação de determinado problema que possa ocorrer durante um processo
produtivo. Sua determinação é baseada em princípios da qualidade por meio do Gráfico
de Pareto para defeitos:
● Qualidade: é medida com base na porcentagem de produtos defeituosos, por
meio de reclamações de clientes e devoluções de produtos;
● Custo: a manutenção de equipamentos, bem como seus reparos são
fundamentados na redução da produção;
● Entrega: relacionada a índices de atrasos, como a falta de matéria prima em
estoque, quantidades envolvidas e local de movimentação;

● Moral: baseada no índice de reclamações trabalhistas, bem como na entrada e
saída de funcionários (turn-over);
● Segurança: baseia-se no número de acidentes de trabalho e sua gravidade.
Além disso, pode-se também utilizar a metodologia para obter informações, visando
a identificação das principais causas do problema constatado. São exemplos de
causas que compõem o processo:
● Equipamentos: falta de manutenção, desgaste, modo de operação, ferramenta
em uso, entre outros;
● Insumos: fornecedores, lotes, armazenamento, transporte;
● Informações do processo: calibração e precisão dos instrumentos de medição,
bem como o método utilizado na medição;
● Condições ambientais: temperatura, umidade, iluminação e clima;
● Pessoas: treinamento, idade e saúde;
● Métodos ou procedimentos: atualização, clareza, instruções e informação.
É importante destacar que o Gráfico de Pareto pode também ser utilizado como
medida de comparação da ocorrência do atributo com o respectivo custo. Exemplo: o defeito
A ocorreu X vezes e custou Y. Para tanto, o cálculo utilizado sobre os custos e defeitos é
expresso no seguinte formato:
Custos dos defeitos = Quantidade dos defeitos x Custo unitário dos defeitos
Com os dados e resultados obtidos, pode-se ordená-los no formato decrescente,

relacionando, então, os defeitos e os custos. Nunca esqueça que o custo unitário dos
defeitos é de fundamental importância para a correta apresentação dos dados.
1.2 Estratificação
A ferramenta de estratificação é uma metodologia simples, mas de grande
amparo na indústria de transformação. Sua inclusão com o Diagrama de causa e efeitos,
gera uma organização fundamental no setor produtivo.
Para Trivellato (2010), a estratificação consiste em agrupar elementos com as
mesmas características ou, ainda, com características muito semelhantes, trazendo
causas e/ou soluções comuns. O objetivo desse agrupamento é encontrar padrões que
facilitem a compreensão e visualização das causas e variações de um processo.

Assim, fatores que impactam diretamente na produção são estratificados por gerar
impactos negativos no produto final. Entre os fatores pode-se considerar: turnos, máquinas,
tempo, métodos, pessoas, medidas, matéria prima, condições ambientais, entre outros.
Então, pensamos: precisamos avaliar o rendimento dos turnos da fábrica, manhã,
tarde e noite, que dependem exclusivamente de máquinas para a produção, e são
identificados pelas letras: A, B e C. Teoricamente devem produzir igualmente, ou seja, na
mesma variabilidade, pois não se diferenciam por matéria prima ou fornecedores. Deste
modo, poderemos identificar e registrar condições e fatores que atuam diretamente no
processo, obtendo o resultado mediante relatórios, gráficos entre outras formas.
Vejamos no exemplo a seguir (Figura 2), um fluxograma que representa a
produção de cerveja. Iniciaremos um processo de estratificação em várias etapas,
primeiramente separando os setores produtivos para posteriormente identificarmos as
causas dos problemas apresentados.
Figura 2 - Fluxograma de produção de cerveja
Fonte: autora (2019).
Análise do problema Setor A: o gestor da qualidade identificou que o setor A,

responsável pela secagem do malte, estava com problemas relacionados ao processo,
portanto, iniciou-se a avaliação da qualidade.
O processo de secagem do malte, antes da preparação do mosto no setor B,
envolve a retirada da umidade presente no malte posterior à germinação, visando obter
uma estabilização bioquímica a fim de neutralizar os microrganismos presente no meio. A
temperatura deve ser mantida entre 50 a 84 ºC para ser eficiente
(OETTERER; REGINATO-D’ARCE; SPOTO, 2006).
Análise do problema Setor B: verificou-se que a clarificação da cerveja não estava
atendendo o padrão de qualidade. A clarificação da cerveja visa não somente o visual

do produto, mas o aumento da turbidez da cerveja está relacionado à presença de
fragmentos da moagem do malte, deixando-a com um aroma fora do padrão. Assim, são
utilizados filtros que visam a retenção destes fragmentos mediante a passagem por placas
(AQUARONE et al., 2001).
Análise do problema Setor C: verificou-se que o produto final estava com pouca
carbonatação no líquido, o que remete à perda de qualidade por não haver a espuma
característica da cerveja. A pressão do gás carbônico exercida dentro do recipiente,
faz com que as moléculas de oxigênio sejam adsorvidas, evitando o crescimento
microbiano e oxidações que possam alterar o aroma da cerveja, bem como, durante
sua abertura, a espuma seja um diferencial da qualidade
(OETTERER; REGINATO-D’ARCE; SPOTO, 2006).
Portanto, para Mariani (2005), a estratificação é uma ferramenta de grande avanço
na identificação da qualidade de processos gerenciais e tomada de decisões, por dispor
de diagnósticos gerenciais e fácil interpretação por setores. O autor ainda exemplifica,
tomando como exemplo um problema de um alto índice de peças danificadas na linha de
produção, sua estratificação poderia ser por: a) turma, b) turno, c) máquina, d) tipo de dano,
e) operador.

2 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO E/OU DIAGRAMA DE ISHIKAWA
O Diagrama de Causa e Efeito foi criado pelo professor Kaoru Ishiwaka, engenheiro
de formação e atuante no desenvolvimento de metodologias que pudessem viabilizar a
redução de erros de processos. Com base no desenvolvimento do Diagrama de Causa e
Efeito, é possível levantar e identificar causas que agravam um processo.
A representação gráfica, conforme a Figura 3, no formato de espinha de peixe,
apresenta na sua coluna cervical os 6 Ms e na cabeça o efeito provocado pela ação das
causas ambientais.
Figura 3 - Diagrama de causa e efeito
Fonte: a autora.
A inclusão da metodologia e aplicação do Diagrama de Causa e Efeito é atrelada a

diferentes situações dos segmentos produtivos. Portanto, determinar causas e efeitos é
uma forma de obter resultados precisos e valiosos no quesito qualidade.

Para isso, é necessário determinar os elementos envolvidos.
Neste sentido, em países desenvolvidos, como o Japão, a aplicação do
Diagrama de Ishikawa é generalizada em todos os setores industriais, especialmente por
ser simples e objetivo na aplicação e obtenção de resultados (ISHIKAWA, 1993).
Para isso, o Diagrama de Causa e Efeito deve apresentar características da
qualidade que estão relacionadas a seis diferentes naturezas, ou ainda aos 6 Ms, que
facilitam a interpretação e relação entre a característica de qualidade e os fatores que
possam influenciar o processo, tornando-o impróprio, devido aos altos custos
(SOUZA, 2007).
Novamente com base no fluxograma do controle de qualidade da produção da
cerveja apresentado anteriormente, utilizaremos a metodologia do Diagrama de Ishikawa,
avaliando o Setor C que apresentou problemas em seu processo. Assim,
iniciaremos avaliando a causa, bem como as consequências que afetaram a qualidade do
produto.
A causa encontrada no setor C, de acordo com os dados apresentados, foi
o parâmetro de qualidade referente ao CO2 adicionado no processo de envase
portanto, realizaremos a montagem do Diagrama de Ishikawa ou “espinha de peixe” para
avaliarmos os 6 Ms envolvidos no processo e descobrir o efeito e causa gerado.
Figura 4 - Aplicação do Diagrama de Ishikawa na produção de cerveja
Fonte: a autora.
Para isso, prezado (a) aluno (a), a visão dos gestores na organização é fundamental
para observar os problemas que possam afetar o desempenho do processo. Como se
sabe, desempenhos negativos causam prejuízos e elevam custos para a empresa, então

se busca minimizar impactos indesejados, que possam surgir por conta de problemas
pouco visualizados (MARSHALL JUNIOR et al., 2003).
A aplicação de ferramentas da qualidade sobre as causas que ocorrem em
processos industriais devem ser representadas graficamente para facilitar a visualização e
direcionamento da causa/efeito ocorrido em determinado setor e/ou equipamento.
Para que a obtenção e análise das causas, bem como sua interpretação, sejam
didáticas e facilmente disseminadas entre os colaboradores, de acordo com Shoji, Graham
e Walden (1997), deve haver um procedimento que seja representativo para os
fatores responsáveis pela geração de problemas, que poderão ser construídos
mediante um Diagrama de Causa e Efeito.
SAIBA MAIS
Caro (a) aluno (a), ao estudarmos as ferramentas do CEP em processos de

produção, precisamos dar atenção para a formação de gargalos de processo (filas),
intrinsecamente ligada à capacidade produtiva. Já na área de serviços, por exemplo, a
capacidade é voltada para o atendimento. A demanda por serviços ou clientes pode
ser medida por uma unidade de tempo, de velocidade, entre outras. Para tanto, se a
capacidade média de atendimento for superior à velocidade média de chegada, os
clientes poderão ser atendidos em tempo hábil, sem formação de filas. Caso esta
velocidade de atendimento for menor que a chegada de clientes a serem atendidos,
não sendo constantes ao longo do tempo, existe a probabilidade de se formar uma
fila.
Fonte: Martins e Laugeni (2010).
2.1 5W2H
O 5W2H é uma ferramenta da qualidade que visa a aplicação de um plano de
ação (REYES, 2000). Esse plano busca analisar todas as tarefas a serem executadas ao
longo de um processo, com o cuidado de assegurar a efetividade da ferramenta. Assim,
sua aplicação é voltada na orientação, ação e gestão de projetos pelo uso de análises
e planos de negócio. Para isso, essa ferramenta consiste em um questionário formado
por sete perguntas relevantes ao sistema da gestão da qualidade e que busca a

identificação de um problema.
Agora, aluno (a), vamos voltar ao nosso problema encontrado na produção
da cerveja, em que já utilizamos metodologias como: estratificação, diagrama de
Ishikawa e agora aplicaremos o 5W2H.
Anteriormente, já identificamos o setor com problema na produção, no caso o
setor C, causa e efeitos também já foram diagnosticados. Para isso, utilizaremos as
sete perguntas para obter respostas do problema e averiguar a melhor forma de
controlar o erro encontrado no sistema produtivo. A Tabela 1, apresenta as perguntas
e respectivas respostas para os problemas constatados no setor:
Tabela 1 - Aplicação do 5W2H na produção de cerveja
Fonte: a autora.

Caro (a) aluno (a), percebeu que neste problema apresentado na indústria de
cerveja colocamos em prática muitos dos conceitos vistos até aqui? Sim, são as
ferramentas e os conceitos da qualidade que nos levam a pensar no processo e,
acima de tudo, buscar informações relevantes, como: faixas de pH, temperatura,
pressão, entre outros controles utilizado pela indústria de transformação, e, assim,
solucionar o problema enfrentado.
Percebeu que finalizamos, aqui no 5W2H, todo o processo iniciado na
estratificação e passando pelo Diagrama de Ishikawa? São ferramentas da qualidade
como essas que nos leva a pensar no processo e, acima de tudo, buscar informações
relevantes, entre eles: faixas de pH, temperatura, pressão, entre outros controles
utilizado pela indústria de transformação.
Entretanto, para Hammer (1998), gerenciar processos é uma cadeia de gestão
muito bem organizada e administrada por empresas que buscam uma visão horizontal,
bem como a qualificação de seus funcionários e obtenção de produtos com qualidade
para seus clientes.

3 CINCO SENSOS
O Programa 5S foi desenvolvido pelo Engenheiro Kaoru Ishikawa e sua aplicação

ocorreu no Japão no pós-guerra, diante da necessidade de organizá-lo e promover
resultados que pudessem retirar o país da recessão. A implantação do programa
ocorreu para que as empresas fossem bem-sucedidas e organizadas em todos os seus
setores produtivos.
Atualmente, o Programa 5S é enquadrado como uma importante ferramenta que

define o Sistema da Qualidade Total (TQM). Para Pinto (2013), a aplicação do 5S requer,
dos colaboradores das empresas e seus gestores, tempo, disciplina e muita persistência
para estimular os colaboradores dos setores diversos a enquadrar-se no sistema. Sua
aplicação procura envolver as pessoas em funções e melhorias contínuas em seus
setores de trabalho deixando o ambiente limpo, organizado e funcional.
Portanto, o sistema 5S, quando bem implantado, contribui para o gerenciamento

da redução do tempo médio para reparos diversos em equipamentos. Garante, acima de
tudo, a segurança e princípios de higiene e organização, fazendo com que ocorram
melhorias e harmonia entre os setores, elevando a produção e o resultado operacional.

Neste sentido, os 5S são definidos em:
● Seiri: é o senso da utilização que evita o acúmulo e busca eliminar tudo o que
não for necessário para o desenvolvimento de um projeto ou produto;
● Seiton: é o senso da ordenação, ou seja, organização dos espaços e setores.
Dessa maneira, os materiais necessários devem ser guardados em locais pré-
definidos e identificados para que outras pessoas também tenham acesso;
● Seiso: é o senso referente à limpeza de espaços comuns a todos os colaboradores,
bem como dos equipamentos. Além disso, deve haver preocupação com a correta
destinação de resíduos. Esse princípio é relevante para minimizar impactos
negativos, tais como acidentes de trabalho, má conservação de equipamentos,
entre outros, promovendo, assim, o bem estar dos funcionários;
● Seiketsu: é o senso da saúde e bem-estar dos colaboradores, que relaciona a
aplicação dos “S” anteriormente citados, buscando a eliminação de desordens,
bem como tornando o local de fácil acesso e manutenção;
● Shitsuke: é o senso da autodisciplina, busca a manutenção dos “S” anteriores,
ou seja, deve-se tornar hábito a execução desses S.
Portanto, a implantação do Sistema 5S é uma ferramenta de grande proporção na

filosofia de trabalho, pois visa a melhoria do ambiente de trabalho, bem como implantar
programas de Gestão da Qualidade. Além disso, auxilia na conscientização dos membros de
uma empresa e na criação de ambientes motivados na qualidade e cultura organizacional.

4 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO (CEP)
Para Montgomery (2009), o Controle Estatístico de Processo (CEP) atua no formato

de um conjunto de técnicas que fortalecerão a tomada de decisão sobre um processo
industrial, com base em dados obtidos por meio da aplicação das ferramentas citadas ao
longo da nossa apostila, tais como: Ciclo do PDCA, histogramas, Diagrama de Pareto,
Ishikawa, 5W2H, entre outros de grande relevância para o contexto abordado.
Então, prezado (a) aluno (a), métodos estatísticos buscam o desenvolvimento
e melhoria da qualidade por meio de dados obtidos ao longo dos processos, visando
obter produtos de qualidade. Vieira (1999) define a qualidade em duas classes, sendo
elas: qualidade no projeto e qualidade de conformação.
Com base na qualidade do projeto podemos identificar pela diferenciação do material
do produto, por exemplo, na produção de sapatos são identificadas as linhas de produção,
uma delas é a linha básica, aquela que visa atender ao público de classes com menor
poder aquisitivo. Por se tratar de uma linha econômica de calçados, a qualidade deve ser
mantida, mesmo sabendo que o uso dos maquinários e colaboradores serão os mesmos
que irão produzir uma linha de calçados mais cara. Portanto, a qualidade está embutida
na tecnologia e, especialmente nas diversas linhas de lançamento que as empresas são
capazes de lançar no mercado a seus clientes.
Para isso, todos os bens de consumo ou duráveis comercializados por empresas
são produzidos em níveis de qualidade e tecnologia adicionada ao processo. Mudança

de perfil entre os produtos é intencional para atrair clientes, pois o corpo do projeto e a
qualidade estão mantidos tanto para linha básica ou luxo. Quanto à especificação, padrão
de identidade e qualidade do produto, esses sempre serão mantidos.
Pensemos juntos: ao adquirimos uma camiseta para criança, observamos que seu
tamanho obedece a uma numeração: 1, 2, 3, 4, 5, 6 e assim por diante. Essa numeração é
determinada por padrão de identidade do produto, ou seja, o tamanho do diâmetro circular
deve ser mantido indiferente da classe básica ou luxo, já reparou nisso?
Assim, são definidos valores e tolerâncias de processo, bem como a aceitabilidade
do produto, podendo ser avaliada por medidas como o comprimento em unidade de
centímetros (cm) ou, até mesmo, unidade volumétrica (Litros) que indicarão parâmetros e
faixas de tolerância.
Para tanto, o produto precisa estar dentro dos parâmetros de identidade e
qualidade, pois os clientes buscam tal informação. Já o processo precisa estar capacitado
a operar com baixa variabilidade e atuar dentro das especificações definidas no processo
(MONTGOMERY, 2009). Assim, a introdução do CEP busca atuar em conjunto com a
produção e resolver problemas relacionados à falta de qualidade, oriunda de processos
produtivos em geral.
Portanto, podemos definir o CEP como um conjunto de ferramentas que visa
a resolução e interpretação de erros que ocorrem diariamente em maquinários,
causando desvios de valores já padronizados para obtenção de um produto de alta
qualidade. Neste caso, a melhoria na capacidade produtiva e redução de variação de
erros são de extrema importância. Sem o uso e aplicação das ferramentas da qualidade é
impossível reduzir tais desperdícios e, consequentemente, há aumento do custo.
Fazem parte das ferramentas da qualidade:
● Gráfico de Pareto;
● Histogramas ou gráficos de ramo-e-folhas;
● Diagrama de Ishikawa (causa e efeito);
● Diagrama de dispersão;
● Diagrama de concentração de defeito;
● Gráfico de controle.
Portanto, as sete ferramentas do CEP, quando utilizadas na forma isolada,

não são satisfatórias em termos de resultados, pois a melhoria contínua deve prevalecer

em todos os setores da empresa e, para isso, cada ferramenta exige uma particularidade
no quesito aplicação, como já apresentado em nossos estudos.
Posto isso, o CEP não deve ser um programa de aplicação única, ou seja, aplicar e
deixar que os resultados venham por si só. A filosofia do CEP é reduzir a variabilidade nos
processos e isso pode levar algum tempo. Para isso, não deve estar vinculado apenas a
problemas momentâneos e posterior esquecimento de sua implantação.
Nesse contexto, ao avaliarmos uma produção, seja ela do ramo alimentício, da
siderurgia, moveleira, entre outros setores produtivos, precisamos analisar sua variabilidade
e o controle do planejamento. Entre as avaliações propostas na variabilidade, enquadram-
se: o maquinário (que precisa de ajustes nas funções de comando), erros operacionais
ou ainda a matéria prima defeituosa (provinda diretamente de fornecedores externos).
Ao detectarmos essas falhas no sistema de produção, identificamos esse fator a causas
atribuíveis e que estão relacionados a uma operação sem controle.
REFLITA
O Controle Estatístico de Processo (CEP), atua como verificador da qualidade sobre

um produto ou execução de serviço. Além disso, auxilia na identificação da
irregularidade do processo e busca as causas envolvidas. O CEP faz essa análise em
tempo real para que o operador possa controlar o erro e, assim, realizar os ajustes
necessários.
Fonte: Scheidegger (2006).
4.1 Custos da Qualidade

Muitas vezes, empresários ficam receosos quanto a implantação de ferramentas
da qualidade, pois sabem que haverá um custo envolvido. Portanto, é importante destacar
que investir na qualidade, consequentemente, impactará no custo sobre os seus produtos.
Além disso, muitos dos concorrentes possuem o sistema da garantia da qualidade
em sua produção. Repare agora: todos nós, consumidores, buscamos algumas importantes
observações no produto, como: qualidade, serviço prestado e preço. Esses pontos fazem
com que muitas empresas percam lugar no mercado, por não oferecerem o quesito básico
exigido, que é a qualidade.

Outras considerações de relevância estão relacionadas aos custos da qualidade,
mas cabe destacar que não deve ser considerado um sacrifício financeiro na produção de
bens e prestação de serviços (CARVALHO et al., 2005).
Nesse contexto, os autores Carvalho et al. (2005) sugerem, que custos da qualidade
podem ser divididos quanto à prevenção, avaliação e falhas, conforme descrito na Tabela 2:
Quadro 2 - Tipos de custo da qualidade
Fonte: adaptado de Carvalho et al. (2005).
Portanto, ao relacionarmos os custos da qualidade, existe a conformação ou

ausência desta, especialmente para o requisito do produto ou serviço envolvido
(WERNKE, 2001). Para isso, a qualidade pode ser associada à formação de problemas
de conformação na qualidade e aumento dos custos envolvidos, como não-conformidade.
Para tanto, já sabemos que a falta de qualidade onera o empresário elevando custos
com prejuízos por causa de defeitos que exigem a correção da produção. Mediante os fatos,
sabemos que os custos e falhas, quando ocorrerem internamente, devem ser
identificados durante a produção para evitar o retrabalho. Carvalho et al. (2005) ressaltam,
que em alguns tipos de defeito não há como fazer a correção, nesse caso o produto
passará a ser vendido como sucata, minimizando custos adicionais de erros de processo.
Já os custos de falhas externas são aqueles decorrentes quando o produto ou
serviço já se encontram no mercado ou são adquiridos pelo consumidor final. Essas
falhas ocasionam custos não mensuráveis, como, por exemplo, destruição da imagem e
credibilidade da empresa (CARVALHO et al., 2005).
Por fim, conclui-se que quanto mais tarde os erros forem notados, maiores serão os
custos envolvidos para corrigi-los, além de ocasionar perdas irreversíveis para a empresa.

Prezado (a) aluno (a), nesta quarta unidade trabalhamos com a aplicação da
análise de decisão, com base na implementação das ferramentas da qualidade e
aplicação do Controle Estatístico de Processo CEP.
Vimos que a introdução do Diagrama de Ishikawa permite a identificação e análise
de potenciais causas de variação, sendo estas observadas no processo e em outros
fenômenos envolvidos durante a produção. Com base no controle de processo e análise
de decisão, estudamos o Diagrama de Pareto e o plano de ação, como o 5W2H, que
auxilia em todos os parâmetros da qualidade, bem como setores diversos que representam
processos produtivos.
Sob o aspecto de prioridades voltadas a projetos, observamos que é necessário
atuar com ideologias voltadas às ferramentas da qualidade, por meio de equações simples
e mensuração de valores a serem investidos nos projetos e padrão da qualidade.
Para tanto, é necessário que tanto os diretores como os gestores e colaboradores
estejam com suas qualificações em dia, para que o projeto obtenha sucesso ao longo da sua
implementação. Neste quesito, o gerenciamento da qualidade permite a melhoria contínua
em processos, elevando benefícios para a redução de custos e obtenção de eficiência e
eficácia, que elevam indicadores no quesito qualidade, produtividade, bem como retorno
financeiro.
Caro (a) aluno (a), vimos também que as variações de processos são
inerentes a qualquer setor produtivo, então cabe a nós buscarmos a minimização
desses erros. Mediante ao conhecimento adquirido ao longo do conteúdo, bem como a
análise de exemplos práticos, verificamos que deve haver um controle rigoroso do
processo de forma geral.
Agora, precisamos que você, aluno (a) realize uma reflexão das ferramentas
da qualidade e sua implantação, como forma de reduzir custos e atuar
significativamente sobre o padrão qualidade requerido e com zero defeitos, estamos
combinados?
Ficamos por aqui. Um grande abraço!
84
INTELIGÊNCIA NA GESTÃO: O USO DO BPMS NA BODYTECH
A ferramenta BPMS é muito importante para auxiliar as empresas de pequeno,

médio e grande porte a melhorarem seus processos, resolvendo gargalos relacionados
à produtividade e qualidade. Algumas empresas vêm se destacando em seu mercado de
atuação por usar essas ferramentas de automação. Nesse caso, a Bodytech, empresa
especializada em proporcionar qualidade de vida a seus clientes, vem inovando em seu
nicho de atuação.
Recentemente a Bodytech começou a utilizar o BPMS no seu dia a dia. Mesmo com
pouco tempo de utilização já foi possível notar um maior entendimento dos colaboradores
e das áreas envolvidas no processo, além da inserção de indicadores de acompanhamento
para medir e monitorar os acontecimentos em cada área.
A Gerente de Processos, Amanda Torres, afirma que a empresa evoluiu bastante
desde a implantação do software. As informações e comunicação entre as áreas envolvidas
nos processos estão sendo mais eficientes, principalmente com diminuição de envios de
e-mail entre as áreas, ação que era comum na empresa, possibilitando ainda a medição
do tempo de execução de cada uma das atividades executadas, dando, assim, maior
possibilidade de gerir os processos. Outro importante ganho que a automação trouxe, é que
agora temos a certeza de que o processo passará por todas as etapas descritas no fluxo
que foi mapeado, sem pular qualquer etapa de controle, todo esse processo nos mostra
claramente quais são os pontos de melhorias que devemos atacar.
Desde a formatação do modelo de negócio, a Bodytech possui um DNA com visão
moderna, voltada para inovação. Por esse motivo, a empresa sempre pensou em melhorar
seus processos. Depois de conhecer a ferramenta Suparvizio, identificou a oportunidade
de implantar a gestão de processos. Amanda explica, que a estruturação da Gerência de
Processos já se deu com a ferramenta de automação.
A Bodytech possui unidades operacionais que compõem a rede, consideradas
grandes centros de atividades físicas, esportes, bem-estar e lazer para toda a família, sendo
distribuídas pelos principais estados brasileiros.
Fonte: Oliveira (2014).

LIVRO
Livro: Controle Estatístico da Qualidade
Autor: Edson Ramos, Silvia dos Santos de Almeida e Adrilayne
dos Reis Araújo
Editora: Bookman
Ano: 2013
Sinopse: o controle estatístico da qualidade é assunto obrigatório
em diversos cursos de graduação e técnicos, além de estar
presente nas empresas preocupadas em garantir a qualidade
de seus produtos e serviços. Esta obra foi desenvolvida a partir
da experiência dos autores em pesquisa e docência relacionada
ao controle estatístico da qualidade. Além de tópicos básicos, os
autores detalham o uso e analisam uma coleção de ferramentas
do controle estatístico da qualidade reunidas numa só obra.
FILME/VÍDEO
Título: Fábrica de loucuras
Ano: 1986
Sinopse: quando uma fábrica de automóveis localizada em uma
pequena cidade americana é fechada, um pânico generalizado
toma conta do lugar, pois a maioria dos habitantes trabalha na
fábrica. Até que um funcionário (Michael Keaton) vai até Tóquio, na
tentativa de convencer os japoneses a assumirem a fábrica. Eles
concordam com a proposta, mas, como os métodos de trabalho
oriental e ocidental são bem distintos, um choque cultural se torna
inevitável. A questão principal do filme incide sobre a mudança de
cultura, como base para promover a qualidade em uma empresa.
Por se tratar de uma comédia, a assimilação do conteúdo é bem
tranquila.
Comentário: A abordagem deste filme estimula os acadêmicos a
enquadrarem a qualidade e a motivação focadas na aplicação do
sistema de ferramentas da qualidade, em especial para tomada de
decisão.
WEB
Para melhor fixação dos conteúdos abordados neste capítulo
sugerimos a você, aluno(a), acessar o seguinte link:
http://www.youtube.com.br/
O conteúdo fortalece a decisão sobre os processos industriais que

ocorrem durante a aplicação do Controle Estatístico de Processo
(CEP) e complementa a redução dos custos envolvidos durante a
não conformidade dos processos de forma geral.

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CONCLUSÃO
Caro (a) aluno (a), finalizamos aqui o estudo das quatro unidades da
apostila intitulada Gestão da Qualidade. Elaboramos essa apostila com conteúdos focados
na busca da melhoria e gestão produtiva, somados ao perfil da inovação e competição no
mercado da globalização. É importante ressaltar aqui, que o envolvimento da gestão
da qualidade e a aplicação de suas ferramentas são imprescindíveis para a tomada
de decisões.
Para isso, iniciamos nosso estudo com a introdução dos conceitos da qualidade, e
outros pontos importantes que envolvem o produto, serviço e o consumidor final.
Abordamos também os desafios da Gestão da Qualidade para mudar a ideologia de alguns
empresários que não se preocupam com o serviço prestado posterior à aquisição do
produto pelo cliente.
Seguimos, na segunda unidade, fortalecendo a normalização que busca adotar
especificações técnicas, entre elas aquelas descritas pela Associação Brasileira de
Normas Técnicas (ABNT): norma ISO versão 9000, 9001, 14001 entre outras, que
visam estabelecer a organização empresarial e padronização produtiva.
Na terceira unidade, abordamos os conceitos e implantação do Seis Sigma, bem
como sua importância estatística no quesito qualidade produtiva. Introduzimos o conceito
do DMAIC que se refere a um ciclo de melhoria orientado a dados com objetivo de
melhorar, otimizar e estabilizar processos. Além disso, estudamos os conceitos da
amostragem em processos e sua importância para obtenção de resultados que
sejam confiáveis e que reproduzam o processo produtivo por meio de dados
apresentados em histograma, fluxograma etc.
Por fim, no encerramento da nossa apostila falamos sobre o Controle Estatístico
de Processo (CEP) e suas principais ferramentas de decisão, que definem a
qualidade como um todo. Para complementar o tema, estudamos o Gráfico de Pareto
para defeitos e causas, bem como o diagrama de frequência, diagrama de Ishikawa e
como avaliar os 6 Ms.
Assim, caro (a) aluno (a), concluímos que a empresa que não garante a
qualidade dos seus produtos não tem competitividade no mercado, pois cliente
satisfeito é cliente fidelizado. O lucro é apenas a consequência da garantia da qualidade
da empresa.
Desejamos muito sucesso a você!
91

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Gestão da

Diretor de Ensino e Pós-graduação

Coordenador NEAD - Núcleo

Coordenador do Núcleo de Pesquisa

Projeto Gráfico e Editoração UNIFATECIE Unidade 2

Gestão da Qualidade. Ana. Paula Stroher.

Professora Dra. Ana Paula Stroher

Possui graduação em engenharia química (UEM - 2007). É mestre e doutora em

CURRÍCULO LATTES: http://lattes.cnpq.br/6608939384267038

SEJA BEM-VINDO (A)!

Caro (a) acadêmico (a), a apostila intitulada Gestão da Qualidade traz no

A qualidade na atualidade é um tema de grande relevância. Quando falamos em

Deste modo, a qualidade é obtida pela introdução de ferramentas, como

A nossa apostila é composta de quatro unidades. Na Unidade I introduziremos

Na Unidade III, falaremos dos benefícios da implantação de ferramentas

Na Unidade IV, finalizaremos a disciplina com a abordagem dos processos

Olá, aluno (a),

Apresentaremos a nossa unidade com base na temática da normalização e

UNIDADE I Qualidade: Conceitos e Definições 8

Prezado (a), apresentaremos primeiramente o histórico e em seguida os

UNIDADE I Qualidade: Conceitos e Definições 9

Já a qualidade extrínseca se “[...] baseia na percepção do consumidor.

UNIDADE I Qualidade: Conceitos e Definições 10

Diante do cenário abordado, fica evidente que o serviço utilizado no setor da

UNIDADE I Qualidade: Conceitos e Definições 11

A aplicação da gestão da qualidade é um dos temas de maior relevância mundial,

UNIDADE I Qualidade: Conceitos e Definições 12

● Produção de peças com defeito: não devem seguir para comercialização,

● Produção superestimada: trata-se de uma produção que ficará em estoque

UNIDADE I Qualidade: Conceitos e Definições 13

Fonte: adaptado de Robles Junior (2003).

A qualidade e seus princípios de aplicação apresentam uma classificação focada

UNIDADE I Qualidade: Conceitos e Definições 14

A importância da qualidade, citada por Miguel (2001), é pautada por princípios

UNIDADE I Qualidade: Conceitos e Definições 15

UNIDADE I Qualidade: Conceitos e Definições 16

UNIDADE I Qualidade: Conceitos e Definições 17

UNIDADE I Qualidade: Conceitos e Definições 18

UNIDADE I Qualidade: Conceitos e Definições 19

UNIDADE I Qualidade: Conceitos e Definições 20

A Gestão da Qualidade participa de todas as fases do processo de fabricação e

Fonte: Paladini (2012).

UNIDADE I Qualidade: Conceitos e Definições 21

A ISO é um grupo de diretrizes que norteia o processo de auditoria

UNIDADE I Qualidade: Conceitos e Definições 22

Caro (a) acadêmico (a),

Deste modo, abordaremos nesta unidade a certificação da qualidade, suas

UNIDADE II Gestão da Qualidade Total e Controle da Qualidade Total 24

Prezado (a), apresentaremos os conceitos da qualidade e a aplicação da

UNIDADE II Gestão da Qualidade Total e Controle da Qualidade Total 25

Ainda com relação aos princípios da normalização, Oliveira e Hu (2018) ressaltam:

● Princípio voltado à simplificação: a normalização deve ser gerenciada de

UNIDADE II Gestão da Qualidade Total e Controle da Qualidade Total 26

Prezado (a), quando o professor realiza certa atividade, objetivando o

UNIDADE II Gestão da Qualidade Total e Controle da Qualidade Total 27

Figura 1 - Níveis de normalização

Entretanto os níveis relacionados à normalização foram descritos como

● Nível internacional: provém de normas resultantes de acordos entre vá-

● Nível regional: aqui prevalecem os interesses dos países conforme sua

● Nível nacional: essa aplicação é possibilitada quando houver interesse

● Nível de associação: são formadas por associações quecomplementam

● Nível empresarial: aqui a empresa é responsável pela sua própria ava-

● Nível individual: durante a produção e/ou fabricação de produtos, o pró-