Gqs Apostila I e II Final

CHQAO
Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais
GESTÃO DE GESTÃO DA
MATERIAL E TECNOLOGIA
PATRIMÔNIO DA INFORMAÇÃO
GESTÃO DE
PESSOAS NA
ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
GESTÃO DE
QUALIDADE EM SERVIÇOS
GESTÃO ORÇAMENTÁRIA
E FINANCEIRA
ADMINISTRAÇÃO
FUNDAMENTOS PÚBLICA BRASILEIRA
DO DIREITO
PÚBLICO E PRIVADO
Coordenação Didático-Pedagógica
Stella M. Peixoto de Azevedo Pedrosa
Redação Pedagógica
Tito Tortori
Revisão
Alessandra Muylaert Archer
Projeto Gráfico
Romulo Freitas
Diagramação
Clara Ishikawa Gestão de Qualidade em Serviços : apostila 1 / coordenação
Coordenação de Conteudistas didático-pedagógica: Stella M. Peixoto de Azevedo Pedrosa ; redação
pedagógica: Tito Tortori ; projeto gráfico: Romulo Freitas ; diagramação:
Fernando Velôzo Gomes Pedrosa
Clara Ishikawa ; coordenação de conteudistas: Fernando Velôzo Gomes
Conteudistas Pedrosa ; conteudistas: Geraldo Mendes Gutian ... [et al.] ; revisão técnica:
Alexandre Duarte de Paiva Tatiana Braga Filippone : produção: Pontifícia Universidade Católica do
Edson Carmelo de Souza Rio de Janeiro ; realização: EsIE – Escola de Instrução Especializada [do]
Geraldo Mendes Gutian Exército Brasileiro. – Rio de Janeiro : PUC-Rio, CCEAD, 2014.
Weslei Jardim Batista Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais – CHQAO.

64 p. : il. (color.) ; 21 cm.
Revisão Técnica
Inclui bibliografia
Tatiana Braga Filippone
1. Gestão da qualidade total. I. Pedrosa, Stella M. Peixoto
de Azevedo. II. Tortori, Tito. I. Pedrosa, Fernando Velôzo Gomes. IV.
Produção Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Coordenação
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro Central Educação a Distância. V. Brasil. Exército. Escola de Instrução
Especializada.
Realização
EsIE – Escola de Instrução Especializada CDD: 658.562
Exército Brasileiro
CHQAO
Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS

UNIDADE 1
CONCEITOS DA GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL
UNIDADE 2
GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL NO SETOR DE SERVIÇOS
APRESENTAÇÃO
O Curso de Habilitação ao Quadro de Auxiliar de Oficiais (CHQAO),
conduzido pela Escola de Instrução Especializada (EsIE), visa habilitar os sub-
tenentes à ocupação de cargos e ao desempenho de funções previstas para o
Quadro Auxiliar de Oficiais.
A disciplina Gestão de Qualidade em Serviços, iniciada nesta apostila, pos-

sui carga horária total de 90 horas.
Os objetivos gerais desta disciplina são:
• Apresentar a Gestão pela Qualidade Total na organização, tanto em seus

aspectos conceituais, quanto em sua aplicabilidade, em seus modelos e
procedimentos de implementação;
• Apresentar o Sistema de Excelência Gerencial do Exército Brasileiro.
Nesta apostila será apresentada a Unidade I – Conceitos da Gestão pela

Qualidade Total e Unidade II – Gestão pela qualidade total no setor
de serviços, cujos objetivos, determinados pelo Planejamento de Disciplina
(PLADIS), desenvolvido pela Seção de Ensino da Escola de Instrução Especiali-
zada do Exército Brasileiro (EsIE), estão especificados por capítulo.
Boa leitura!
CONTEUDISTAS
Geraldo Mendes Gutian é bacharel em Ciências Militares pela Academia Militar das Agu-
lhas Negras (AMAN); possui graduação em Engenharia Química pelo Instituto Militar de En-
genharia (IME); é pós-graduado em Engenharia da Qualidade pela Faculdade de Engenharia
Química da Universidade de São Paulo (FAENQUIL/USP) e mestre pela Universidade Federal
de Itajubá (UNIFEI-MG) com ênfase em Implementação de Sistemas de Gestão. É professor
da Cadeira de Administração da AMAN. Nas Faculdades Dom Bosco ministra a disciplina de
Administração Estratégica no Curso de Administração; as disciplinas de Gestão de Pessoas e
Planejamento Estratégico e Desenvolvimento Regional no Curso de Gestão Pública; a disci-
plina de Gestão Integrada de Recursos Humanos no Curso de Gestão de Recursos Humanos
e a disciplina de Química Tecnológica no Curso de Engenharia de Produção Automotiva.
Tem experiência na área de gerência de Recursos Humanos, planejamento estratégico, ma-
peamento, análise e melhoria de processos.
Edson Carmelo de Souza é bacharel em Ciências Militares pela Academia Militar das
Agulhas Negras (AMAN) e licenciado em Geografia pelo Centro Universitário Moacyr Sreder
Bastos. Possui pós-graduação em bases geo-históricas para o pensamento estratégico pela
Escola de Comando e Estado Maior do Exército (ECEME) e mestrado em operações militares
pela Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais (ESAO). É professor da Cadeira de Administração
da AMAN. Tem experiência na área de planejamento estratégico e no mapeamento, análise
e melhoria de processos.
Alexandre Duarte de Paiva é graduado em Ciências Militares pela Academia Militar das
Agulhas Negras (AMAN) e graduando em Administração na Associação Educacional Dom
Bosco (AEDB). Possui pós-graduação em Operações Militares pela Escola de Aperfeiçoamento
de Oficiais (EsAO) e cursa pós-graduação em Gestão pela Escola de Instrução Especializada
(EsIE) e Universidade Católica de Petrópolis (UCP). É professor da Cadeira de Administração da
AMAN. Tem experiência na área de gerência de recursos humanos e planejamento estratégico.
Weslei Jardim Batista possui graduação em Ciências Militares pela Academia Militar das
Agulhas Negras (AMAN); é pós-graduado em Operações Militares de Defesa Antiaérea e de
Defesa do Litoral pela Escola de Artilharia de Costa e Antiaérea (EsACosAAe) e em Opera-
ções Militares pela Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais (EsAO). Cursa pós-graduação em
Gestão pela Escola de Instrução Especializada e Universidade Católica de Petrópolis (EsIE/
UCP). É professor da Cadeira de Administração da AMAN. Tem experiência e cursos na área
de administração pública, gerência de projetos, gestão estratégica de pessoas e planos de
carreira, recursos humanos, gestão ambiental e desenvolvimento sustentável, planejamen-
to estratégico, análise e melhoria de processos, modelo de Excelência em Gestão, ética no
serviço público, gestão da qualidade e excelência no atendimento.
ÍNDICE
UNIDADE I
1. INTRODUÇÃO 11
2. CONCEITOS DE QUALIDADE 13
3. GURUS DA QUALIDADE 17
3.1 WALTER A. SHEWHART 17
3.2 W. EDWARDS DEMING 18
3.3 JOSEPH MOSES JURAN 20
3.4 ARMAND FEIGENBAUM 21
3.5 PHILIP CROSBY 22
3.6 KAORU ISHIKAWA 23
3.7 GENICHI TAGUCHI 24
4. MODELO JAPONÊS 27
4.1 ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS 27
4.2 PRODUÇÃO DE VEÍCULOS COM QUALIDADE OU FABRICAÇÃO
COM QUALIDADE 28
5. QUALIDADE NO SETOR DE SERVIÇOS 31
UNIDADE II
1. CATEGORIAS GENÉRICAS DE QUALIDADE 37

2. CONCEITOS E DESENVOLVIMENTO DE TOTAL QUALITY
MANAGEMENT (TQM) 41
2.1 DEFINIÇÃO DE TQM 41
2.2 AS FASES DA EVOLUÇÃO DA QUALIDADE 43
2.2.1 INSPEÇÃO 44
2.2.2 CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE 44
2.2.3 GARANTIA DA QUALIDADE 45
2.2.4 GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE 46
3. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO 49
4. MODELO HOLÍSTICO DE TQM 53
4.1 REQUISITOS PRINCIPAIS DA TQM 53
4.2 O SISTEMA HOLÍSTICO DE GESTÃO 54
4.3 OS 10 ELEMENTOS DE TQM 56
5. BIBLIOGRAFIA 59
UNIDADE 1
CONCEITOS DA GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL
1 INTRODUÇÃO
O conceito de qualidade é antigo e já era utilizado pelos artesãos na confec-

ção de seus produtos. Nessa época, o foco da qualidade era no produto final
entregue para o cliente, ou seja, se o cliente havia ficado satisfeito e se suas
necessidades haviam sido atendidas. Com a Revolução Industrial e a produ-
ção em massa, o foco da qualidade deixa de ser o produto final, uma vez que
estes passam a ser padronizados, e passa a estar na inspeção das linhas de
produção. As peças devem estar em conformidade com o padrão estabeleci-
do e as necessidades do cliente passam a não estar priorizadas, bem como as
necessidades dos trabalhadores.
Após esse período, na década de 1920, houve um salto na qualidade, quan-

do os gráficos de controle foram criados e o ciclo PDCA (Plan, Do, Check,
Act ou, em português, Planeje, Faça, Confira e Aja), concebido por Walter A.
Shewhart. Já na década de 1930 a evolução também foi grande com o de-
O Ciclo PDCA, concebido senvolvimento do sistema de medidas, das ferramentas de controle estatístico
por Walter A. Shewhart, é uma
do processo e do surgimento de normas para a área. Foi possível então reali-
ferramenta que pode ser uti-
lizada para alcançar um nível zar inspeção por amostragem. Imaginem como era antes disso, qual o custo
melhor de gestão de qualquer indireto de ter que conferir cada produto que saía da linha de produção!
empresa, a cada dia. Seu ob-
jetivo é tornar os processos
Após a Segunda Guerra Mundial, surgiram as associações profissionais de
de gestão ágeis, claros e ob-
jetivos, produzindo ótimos qualidade nos Estados Unidos e no Japão. A área de qualidade se consoli-
resultados dentro do sistema dou. Nessa época foi formulado o sistema de TQC – Total Quality Control ou
de gestão do negócio.
Controle da Qualidade Total. No Japão também foi desenvolvido um modelo
que tratava a qualidade de forma sistêmica em toda a empresa, chamado de
CWQC – Company Wide Quality Control ou Controle de Qualidade por toda
a Empresa. Na Toyota surge o modelo japonês de produção, conhecido como
lean production, ou produção enxuta.
Melhoria contínua, busca da perfeição, redução do desperdí-

cio, medição de defeitos em partes por milhão ao invés de por
porcentagem e o sistema de parcerias e alianças com forne-
cedores são alguns dos pontos mais importantes do modelo
japonês de produção.
11
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U1
Nas décadas seguintes houve a implementação do TQC e CWQC por inúmeras
empresas em todo o mundo. No final da década de 1980 é criado o modelo
normativo de qualidade ISO 9000. Os fornecedores passam a ter que se certi-
ficar nesse modelo para garantir qualidade para seus clientes, o que passou a
ser critério de eliminação em licitações. Finalmente, nos tempos atuais, as em-
presas tentam retomar um pouco da época artesanal, voltando a se aproximar
das demandas dos clientes, porém com uma customização em massa.
Esse breve histórico da qualidade buscou contextualizar o conteúdo a ser

abordado nesta Unidade Didática. Serão apresentadas informações acerca das
atividades e dos processos relativos aos Conceitos de Qualidade e Gestão pela
Qualidade Total na organização, tanto em seus aspectos conceituais, quanto
em sua aplicabilidade, em seus modelos e procedimentos de implementação,
além de focar no Sistema de Excelência Gerencial do Exército Brasileiro.
As instituições públicas devem se preocupar cada vez mais com a qualidade

dos serviços prestados. O emprego das ferramentas que auxiliam no processo
de gestão e de qualidade é usado pelo Exército Brasileiro em todas as suas Or-
ganizações Militares. A criação do Programa de Excelência Gerencial (PEG-EB),
em 2003, tem provocado profundas e importantes transformações.
Conheça o Programa de Exce- O Exército Brasileiro (EB) está no caminho certo, visto que o portal do Sistema
lência Gerencial acessando o
de Excelência informa que, no período entre 1996 e 2008, foram recebidos
site do Sistema de Excelência
do Exército Brasileiro. Dispo- um total de 250 prêmios pelas OMs demonstrando uma evolução dos prêmios
nível no link: <http://www. recebidos da área de gestão pelo EB e cadastrados no SISPEG-WEB. No período
portalpeg.eb.mil.br/>
entre 2003 e 2007 houve um vertiginoso crescimento de premiações, envol-
vendo, principalmente, a qualidade na gestão.
12
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
2 CONCEITOS DE QUALIDADE
Objetivo específico
• Descrever os conceitos e as definições de qualidade.
Para Chiavenato (2010), as organizações estão sempre envolvidas em um

ambiente extremamente dinâmico e competitivo, ninguém mais precisa ser
convencido de que a qualidade dos produtos ou serviços é um diferencial com-
petitivo na administração pública ou privada. A maior parte das organizações
que trabalha com padrões de qualidade bem estabelecidos, possui resultados
saudáveis. A qualidade, entretanto, é uma concepção que pode ser mal inter-
pretada, em se tratando da administração como ciência. Para entendermos
melhor esta ideia vamos considerar alguns aspectos em relação à “qualidade”.
A palavra qualidade, como tantas outras em nosso idioma, possui vários

significados. O dicionário Michaelis oferece algumas definições para o verbete
“qualidade”, entre as quais podemos citar:
qua.li.da.de
sf (lat qualitate) 1 Atributo, condição natural, pro-
priedade pela qual algo ou alguém se individualiza,
distinguindo-se dos demais; maneira de ser, essência,
natureza. 2 Excelência, virtude, talento. 3 Caráter, índole,
temperamento. 4 Grau de perfeição, de precisão, de con-
formidade a um certo padrão: Artigo de primeira qualida-
de. Trabalho de qualidade inferior (...) (MICHAELIS, 2013)
Alguns conceitos e termos que aparecerão nas definições de qualidade necessi-

tam ser bem definidos para que possamos entender efetivamente a qualidade.
Segundo Caravantes, esses conceitos/palavras são:
Produto: é a saída de qualquer processo. Consiste princi-

palmente em bens, software e serviços.
Característica do produto: uma característica de produto

é uma propriedade de um produto que visa atender a
certas necessidades dos clientes e, dessa maneira, prover
satisfação ao cliente.
13
Cliente: é qualquer um que recebe ou é afetado pelo
produto ou processo. Os clientes podem ser internos (são
afetados pelo produto e são membros da empresa que o
fabrica) ou externos (são afetados pelo produto, mas não
são membros da empresa que o produz).
Satisfação com o produto e satisfação do cliente: atinge-

-se a satisfação com o produto quando as características
do produto respondem às necessidades do cliente.
Deficiências: deficiência de um produto é a falta de um

item ou aspecto que resulta na insatisfação com o produto
(CARAVANTES, 2005, p.238).
Na ciência da administração vários autores elaboraram conceitos tentando

traduzir o seu significado. Contudo, o conceito de qualidade para um pro-
fissional que trabalha em uma empresa varia em relação àquele desejado
por pessoas que compram o produto ou utilizam o serviço. Chiavenato cita
algumas dessas percepções:
Qualidade é a capacidade de atender durante todo o

tempo às necessidades do cliente.
Qualidade é a conformidade com as exigências, é o total

das características de um produto ou serviço referente a
marketing, engenharia, manufatura e manutenção, pelas
quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá às
expectativas do cliente.
Qualidade é a conformidade com as exigências

(CHIAVENATO, 2010, p.545).
Além de necessidade do cliente, expectativas do cliente e conformidade com

as exigências, outras dimensões podem ser alvo da qualidade, como apre-
senta Maximiano (2012):
Excelência: Qualidade como o melhor que se pode fazer;
Valor: Qualidade como luxo, depende da percepção do

cliente, seu poder aquisitivo e sua disposição para gastar;
Regularidade: Qualidade como uniformidade, onde os

produtos ou serviços são idênticos;
Adequação ao uso: une os conceitos de qualidade de

projeto e ausência de deficiências.
14
Chiavenato entende o conceito de qualidade, indicando que existe uma quali-
dade interna e uma qualidade externa:
Existem dois tipos de conceito de qualidade: a quali-

dade interna, que constitui a maneira pela qual uma
organização administra a qualidade de seus processos,
produtos e serviços e a qualidade externa, que constitui
a percepção que o cliente, consumidor ou usuário tem a
respeito do produto ou serviço que compra e utiliza. Não
resta dúvida de que, sem a qualidade interna, não se
pode construir e manter a imagem da qualidade externa
(CHIAVENATO, 2010, p. 545).
Há quem defenda, como o professor Falconi, que o verdadeiro critério de boa

qualidade é a preferência do cliente, pois seria isto que garantiria a sobrevivên-
cia da organização. Falconi comenta ainda:
[...] um produto ou serviço de qualidade é aquele que

atende perfeitamente, de forma confiável, de forma aces-
sível, de forma segura e no tempo certo às necessidades
do cliente.
Portanto, em outros termos, pode-se dizer:
a. ... que atende perfeitamente... = projeto perfeito
b. ... de forma confiável... = sem defeitos
c. ... de forma acessível ... = baixo custo
d. ... de forma segura ... = segurança do cliente
e. ... no tempo certo... = entrega no prazo certo, no local

certo e na quantidade certa. (FALCONI, 2004, p.2).
A entrega de um produto ou um serviço, proveniente da ati-

vidade militar, deve ter sempre um alto padrão de qualidade.
Portanto, devemos sempre primar pela melhoria constante do
trabalho que realizamos.
15
E em nosso dia a dia, como identificamos esta ideia de qualidade?
Para refletir sobre isso, vamos propor a situação hipotética a seguir:
O fiscal administrativo solicita ao tenente QAO adjunto que verifique junto à sua
equipe de sargentos auxiliares a existência de distorções entre o controle patri-
monial da Organização Militar cadastrado no SIMATEX e o valor do patrimônio
do SIAFI. A qualidade com que esta prestação de serviço é realizada pelo tenente
QAO é de fundamental importância para a boa interpretação da situação patrimo-
nial da Organização Militar.
O fiscal administrativo deseja um produto. O tenente QAO é um cliente inter-
no dos seus auxiliares da seção, que são seus fornecedores. Ele vai receber de
uma equipe de auxiliares o controle financeiro, e de outra equipe de auxiliares o
controle patrimonial, vai tabular a informação e produzir o relatório final, que é o
produto desejado pelo seu cliente (fiscal administrativo).
16
3 GURUS DA QUALIDADE
• Citar os principais gurus da qualidade.
O termo guru, na Índia con- Os líderes intelectuais costumam ser pessoas de grande conhecimento, capa-
temporânea e na Indonésia,
é usado para nomear a fun-
zes de mobilizar indivíduos e grupos humanos com suas ideias.
ção do “professor”. Contu-
do, no Ocidente, esse termo Muitas pessoas buscam mentores nas atividades que participam, sejam religio-
é correntemente usado para sas, profissionais, pessoais ou outra qualquer. Estes mentores, tão carismáticos
designar alguém que tem a
autoridade em um determi-
em suas ideias, são nossos “gurus.” Na gestão da qualidade não é diferente...
nado assunto em função do Existem os “gurus da qualidade”. Conheceremos a seguir algumas pessoas
seu grande conhecimento
que, por sua contribuição para o desenvolvimento dos conceitos e sua aplica-
ou perícia, embora não seja
necessário estar ligado a um ção prática, criaram e consolidaram a “qualidade” nas organizações.
estabelecimento de ensino, de
religião ou filosofia. De forma
análoga, o termo guru é ain-
da empregado para descrever 3.1 WALTER A. SHEWHART
alguém que tenha seguidores.
Walter A. Shewhart
Conhecido como o pai do controle estatístico da qualidade, desenvolveu os

gráficos de controle (ver fig.1), uma das ferramentas mais utilizadas no con-
trole da qualidade até hoje. Foi Shewhart quem também desenvolveu o ciclo
PDCA (Plan - Do - Check - Act, ou Planejar - Fazer - Conferir - Agir).
17
A análise das causas da variação, à luz da estatística e dos gráficos, permitiu
que se detectasse mais facilmente as causas normais de variação e as especiais,
possibilitando assim uma análise mais efetiva do que causava cada uma delas.
Dessa forma, era possível agir de maneira proativa e preventiva ao invés de agir
de maneira somente reativa.
40
1 Causa Especial
30
Causas
Normais da
20 Variação
10
1 Causa Especial
0 5 10 15
Amostras
Figura 1 – Exemplo de gráfico de controle de Shewhart
3.2 W. EDWARDS DEMING
W. Edward Deming
Deming teve seu trabalho reconhecido nos Estados Unidos por suas contri-
buições para o avanço dos processos produtivos durante a Segunda Guerra
Mundial. Contudo, ficou mais conhecido pelo seu trabalho no Japão, onde,
após a Segunda Guerra Mundial, introduziu durante quase duas décadas os
modernos conceitos de qualidade e ensinou aos altos executivos formas de:
18
• Melhorar projetos;
• Aumentar a qualidade de produtos;
• Realizar teste através de vários métodos;
• Aplicar métodos estatísticos, fazer análise de variáveis e levantamento

de hipóteses.
Deming foi discípulo de Walter A. Shewhart e ajudou a difundir os métodos

estatísticos e o PDCA. Estatístico, professor universitário e consultor, Deming
elaborou uma lista de 14 pontos que têm sido diretrizes de qualidade em todo
o mundo até hoje. Esses pontos, segundo Carvalho (2012, p.12), são:
1. Crie uma visão consistente para a melhoria de um produto ou serviço.
2. Adote a nova filosofia e assuma a sua liderança na empresa.
3. Termine com a dependência da inspeção como via para a qualidade.
4. Minimize os custos com a seleção de um fornecedor preferencial.
5. Melhore de uma forma constante e contínua cada processo.
6. Promova a aprendizagem no terreno (training on the job).
7. Encare a liderança como algo que todos podem aprender.
8. Não lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritário de gestão.
9. Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais.
10. Elimine as campanhas ou slogans com base na imposição de metas.
11. Abandone a gestão por objetivos com base em indicadores quantitativos.
12. Não classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por ranking.
13. Crie um ambicioso programa de formação para todos os empregadores. Para conhecer um pouco
mais sobre o Prêmio Deming
14. Imponha a mudança como sendo uma tarefa de todos os trabalhadores. (Deming Prize), acesse os
links <http://www5.fgv.
br/ctae/publicacoes/Ning/
Como homenagem, os japoneses instituíram o prêmio Deming de qualidade Publicacoes/00-Artigos/Jo-
“como a mais importante premiação anual atribuída às empresas japonesas goDeEmpresas/Karoshi/glos-
sario/PREMIO_DE.html> e
que se destacam pela qualidade de seus produtos e serviços” <http://www.juse.or.jp/e/
(CHIAVENATO, 2010, p.546). deming/>
19
3.3 JOSEPH MOSES JURAN
Joseph Moses Juran
Foi o criador do conceito de qualidade total. Juran mostrou aos japoneses como
fazer a qualidade acontecer nas organizações, deixando de ser apenas uma preo-
cupação com a produção para tornar-se a principal prioridade em todos os níveis
e áreas da administração das organizações japonesas (CHIAVENATO, 2010).
Foi o primeiro a unir os conceitos de qualidade à estratégia empresarial e pro-

pôs a conhecida trilogia da qualidade, descrita abaixo:
1. Planejamento: estabelece objetivos de desempenho e o plano de ação

para atingi-los.
2. Controle: avalia o desempenho operacional, comparando com os obje-

tivos e corrigindo o plano de ação quando necessário;
3. Melhoria: aperfeiçoamento do desempenho atual para atingimento de

novos níveis, tornando a empresa mais competitiva.
O gráfico a seguir (fig.2) apresenta a redução esperada do custo da baixa qua-

lidade ao longo do tempo conforme a empresa adota os princípios da qualida-
de. Inicialmente, o patamar de custo é alto, com picos esporádicos ainda mais
altos, representando grandes gastos para a empresa. A melhoria da qualidade
vai reduzindo esses níveis até que seja estabelecida uma nova zona de controle
da qualidade, com níveis baixos de custos e ausência de picos esporádicos.
20
Planejamento Controle de qualidade (durante as operações)
Qualidade
40 Pico esporádico Conheça a participação de

Juran no conceito da qua-
lidade total, lendo o texto
A Inusitada História da Quali-
dade Total. Disponível em:
<http://www.trf5.gov.br/
Custo da baixa qualidade
index.php?option=com_ho
Zona original de c a d ow n l o a d & v i ew = c at
20 controle de qualidade e g o r y & d ow n l o a d = 4 8 9
4:ainusitadahistoriadaqu
alidadetotal&id=210:ges
Zona nova de
tao-estrategica>
operações
Início das
Gasto crônico
controle de qualidade
Melhoria
da qualidade
Tempo
0
Figura 2 : Trilogia da qualidade (CARVALHO, 2012, p.13)
3.4 ARMAND FEIGENBAUM
Armand Feignenbaum
Feigenbaum é conhecido por ter sido o primeiro a tratar a qualidade de forma

sistêmica nas organizações, criando o termo Controle de Qualidade (TQC Total)
e difundindo a ideia do TQC nos Estados Unidos. Pode-se verificar isso em uma
de suas definições de qualidade: “Qualidade é a composição total das carac-
terísticas de marketing, projeto, produção e manutenção dos bens e serviços,
através dos quais os produtos atenderão às expectativas do cliente”
(CARVALHO, 2012, p.14).
21
Para ele, os fatores que afetam a qualidade são tecnológicos e humanos e a
opinião do cliente é fundamental na busca da qualidade total. Feigenbaum
propôs que a expressão “controle da qualidade total” exigiria:
(...) um reforço da ideia de que a qualidade resulta de

um esforço de todos os indivíduos que colaboram com
uma organização e não de apenas um grupo de projeto.
Feigenbaum vem dar ênfase à melhoria da comunicação
entre departamentos funcionais, em particular em nível
de controle de design, controle de materiais e produção,
como forma de promover melhorias da qualidade (apud
GOMES, 2004, p.13).
3.5 PHILIP CROSBY
Philip Crosby
Crosby foi o menos acadêmico de todos os gurus, atuando em várias empresas

e criando a Philip Crosby Associates. Segundo Chiavenato (2010), Crosby
formulou os “quatro aspectos absolutos” da administração para a qualidade
total, predizendo que a qualidade deve:
• Significar conformidade com os padrões;
• Decorrer da prevenção de defeitos e não da correção de defeitos;
• Significar trabalho isento de defeitos;
• Economizar dinheiro (CHIAVENATO, 2010, p.557).
Foi Crosby quem criou o programa Zero Defeito, muito utilizado em sua época.
Assim como Deming, também criou uma lista de 14 pontos para a qualidade
(CARVALHO, 2012). Sua lista é composta mais de tarefas do que de diretrizes:
22
Saiba mais: A empresa Phi-
1. Obter o compromisso da alta gestão com a qualidade. lip Crosby Associates exis-
te até hoje, conheça o site:
2. Instalar equipes de aperfeiçoamento da qualidade em todos os setores.
<http://www.philipcros-
3. Mensurar a qualidade na organização por meio de indicadores de by.com>.
qualidade, que devem indicar as necessidades de melhoria.
4. Levantar os custos da não qualidade.

5. Disseminar nos funcionários a importância da qualidade nos
produtos ou serviços.
6. Implantar o sistema de ação corretiva.

7. Planejar o programa Zero Defeito.
8. Treinar os inspetores e demais responsáveis.
9. Instaurar o dia do zero defeito.
10. Estabelecer os objetivos a serem alcançados.
11. Eliminar as causas dos erros.
12. Reconhecer publicamente os que atingem os objetivos e não realizar
a premiação financeira.
13. Instalar os círculos de qualidade para monitorar o processo.

14. Realizar repetidamente os itens listados anteriormente
3.6. KAORU ISHIKAWA
Kaoru Ishikawa
Ishikawa criou várias ferramentas de gestão e foi um dos japoneses que melhor
representou o movimento da qualidade. Contribuiu na formação do CWQC
(Controle de Qualidade por toda a empresa) e difundiu ferramentas e técnicas
de análise e solução de problemas e gerenciamento da rotina, em especial as
23
sete ferramentas da qualidade, utilizadas amplamente pelos CCQs (Círculos de
Controle da Qualidade):
• Análise de Pareto;
• Diagrama de causa-efeito;
• Histograma;
• Folhas de controle;
• Diagramas de escada;
• Gráficos de controle;
• Fluxos de controle (CARVALHO, 2012).
O diagrama de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa) foi

adotado em todo o Exército como ferramenta para a identificação das causas
de um problema encontrado.
Gomes afirma que Kaoru Ishikawa:
Era filho de um dos fundadores e primeiro presidente

da JUSE. O seu principal contributo reside no desenvol-
vimento de um conjunto de ferramentas da qualidade,
métodos de apoio à resolução de problemas de quali-
dade, entre as quais o famoso diagrama de causa-efeito
(GOMES, 2004, p.14).
3.7. GENICHI TAGUCHI
Genichi Taguchi
Segundo Taguchi, a qualidade é medida pelo desvio que uma característica

funcional apresenta em relação ao valor esperado dela. Os fatores chamados
“Ruído” (temperatura, umidade, poeira, deterioração, etc.) causam tais desvios
24
e resultam em perda de qualidade do produto. Este “prejuízo” pode ser avalia-
do através de uma “função perda”.
A proposta do método Taguchi é determinar a função perda do produto e

otimizá-la, empregando técnicas estatísticas. Estas análises permitem identi-
ficar os parâmetros ótimos de projeto que minimizam ou mesmo eliminam
as influências dos fatores ruído no desempenho do produto. Assim, em lugar
da tendência tradicional de isolar o produto dos fatores de ruído − o que
pode ser de difícil execução e/ou encarecer o processo produtivo − o método
de Taguchi ambiciona realizar projetos que eliminem os efeitos dos fatores
de ruído no produto.
Taguchi defendeu a ideia de que a qualidade deveria ser garantida através do

design dos produtos.
Gomes (2004) explica que Taguchi afirmava:
Se o design não facilitar a produção com qualidade, os

esforços de melhoria a nível do processo produtivo vão
ser em grande parte frustrados. Taguchi vem dar nova
ênfase aos efeitos nocivos da variabilidade já anunciados
por Deming: defende que é preferível ter um produto
que tem um desempenho médio fora de especificação
mas muito consistente, do que um produto com de-
sempenho médio próximo da especificação mas pouco
consistente – isto porque é mais fácil corrigir o desvio
médio de desempenho do que a falta de consistência
(GOMES, 2004, p.14).
Falando de outra forma, Taguchi criou um método que utiliza

a aplicação de informações estatísticas para melhorar a qua-
lidade dos produtos. Focava nas atividades de projeto e não
nas de produção, sendo, por isso, chamadas de controle da
qualidade off-line.
25
26
4 MODELO JAPONÊS
• Analisar a abordagem japonesa sobre a qualidade.
Há uma ligação direta entre a implantação da qualidade total no mundo e o

modelo japonês de administração.
Após a Segunda Guerra Mundial, com a economia japonesa em dificuldades, a

empresa familiar Toyota buscava soluções mais eficientes e menos dispendiosas
para sua produção. A Toyota passou a empregar técnicas de eliminação do
desperdício e de produção de veículos com qualidade, que são seus dois
princípios mais importantes. Além disso, passou a se preocupar com o com-
portamento dos funcionários, engajando, de forma exemplar, todos os inte-
grantes da empresa e tornando-os alicerces do sistema de produção. Estava
lançada a base do que ficou conhecido como Sistema Toyota de Produção.
Maximiniano ensina que:
A indústria tradicional, que se expandiu para atender a

uma sociedade de consumo, sem muita preocupação
com a eficiência, segue uma filosofia como just-in-case
– expressão que quer dizer “por via das dúvidas”. Just-
-in-case significa manter recursos abundantes, particu-
larmente máquinas e estoques, em estado de prontidão,
para cumprir a programação da produção e enfrentar
flutuações. O que os ocidentais enxergavam como pre-
caução e abundância de recursos para proteger a em-
presa das emergências, os japoneses enxergavam como
desperdício (MAXIMINIANO, 2011, p.61).
A abordagem básica da Escola da Administração Científica iniciou-se no come-

ço do século passado pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor. A ênfase
desta abordagem era colocada nas tarefas para o aumento da eficiência.
27
A preocupação inicial era eliminar o desperdício e as perdas sofridas pelas
indústrias e alavancar os níveis de produtividade por intermédio da aplicação
de métodos e técnicas da engenharia industrial.
O modelo japonês passou a usar estes métodos e a eliminação de todos os

tipos de desperdício passou a ocorrer com a aplicação exaustiva das técnicas já
existentes na escola de administração científica.
Vamos analisar com mais profundidade seus princípios mais importantes.
4.1 ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS
A eliminação de desperdícios é feita através da Racionalização da Força de

Trabalho, do método just in time e da produção flexível:
• Racionalização da Força de Trabalho: os passos criados por Taylor

para analisar a tarefa do funcionário. Ele estabeleceu uma forma mais
eficiente de realização de tarefa e foram usados para a eliminação do
desperdício no modelo japonês de produção. Nele, os operários são
agrupados em equipes, com um líder ao invés de um supervisor. As
equipes executam um conjunto de tarefas de montagem e mantêm seus
próprios equipamentos, ferramentas e controle de qualidade.
O Taylorismo é o modelo • Just in Time (JIT): a falta de espaço para armazenamento da matéria-
de administração desenvol-
-prima e da produção criou a necessidade de um sistema para identificar
vido pelo engenheiro norte-
-americano Frederick Taylor a demanda e produzir os bens simultaneamente. O JIT procura reduzir
(1856-1915). Taylor adotou ao mínimo o tempo de fabricação e o volume de estoques. Estabelece
a ênfase no aumento da efici-
ência da operação e execução um fluxo contínuo de materiais, sincronizado com a programação do
das tarefas. Em 1911, Taylor processo produtivo, minimizando a necessidade de estoques. O cartão,
publica Princípios de Administra-
ção Científica propondo que a conhecido como kanban, é utilizado para auxiliar nesse fim. O operador
administração de uma em- que precisa de algumas peças preenche um cartão e entrega para outro
presa deve ser considerada
operador, levando outro cartão que acompanha o material que recebeu.
uma ciência. A ideia central
de sua teoria é a racionali- • Produção flexível: fabricar produtos de acordo com as encomendas
zação do trabalho, fruto da
divisão de funções entre os dos clientes, em pequenos lotes, mudando constantemente as máqui-
trabalhadores. nas na linha de produção. Os próprios operários deveriam realizar as
mudanças rapidamente.
28
4.2 PRODUÇÃO DE VEÍCULOS COM QUALIDADE
OU FABRICAÇÃO COM QUALIDADE
A fabricação com qualidade tem como objetivo identificar e corrigir defeitos e

eliminar suas causas. Para isso conta com três elementos:
• Fazer certo da primeira vez: os operários são os responsáveis pela qualida-

de de seu trabalho, eliminando mais um desperdício a partir do momento
que um inspetor no final da linha de produção não é mais necessário.
• Corrigir os erros em suas causas fundamentais: para a melhoria da quali-

dade, a Toyota deixou de simplesmente consertar o produto com defeito,
a empresa parava a linha de produção, os funcionários identificavam “o
que” na linha de produção causava o defeito e, quando descobriam, cor-
rigiam a causa do defeito. A partir daí nenhum produto daquela linha de
produção apresentava defeito, aumentando a produtividade. Para identi-
ficar “o que”, eles faziam várias vezes a pergunta “por quê?”, o que ficou
conhecido como os “5 por quês”.
• Círculos de controle da qualidade (CQC): é um grupo de voluntários Conheça mais sobre a filo-
do mesmo setor que se reúne regularmente para estudar e propor a sofia do Sistema Toyota de
produção, lendo o artigo:
solução de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a Sistema Toyota de Produção (Toyota
eficiência dos produtos. Way), de Carlos Magno dos
Anjos Veras. Disponível em:
Segundo o professor Tadashimoto (apud CARAVANTES, 2005, p.245) existem <http://www.ifma.edu.br/
três fatores que são críticos para a manutenção da alta produtividade: proen/arquivos/artigos.php/
sistema_toyota_de_produ-
cao.pdf>
• Treinamento em serviço (OJT – on the job training)
• Controle da qualidade (TQC – total quality control)
• Planejamento de longo prazo (LTP – long term planning).
Algumas das estratégias articuladas pelos japoneses para criar uma revolução
na qualidade são citadas por Caravantes:
• Os gerentes de nível alto lideraram pessoalmente a revolução;
• Todos os níveis e funções foram submetidos a treinamento no gerencia-

mento para a qualidade;
• O aperfeiçoamento da qualidade foi empreendido a um ritmo contí-

nuo e revolucionário;
• A força de trabalho participou do aperfeiçoamento da qualidade por

meio do conceito de círculos de controle de qualidade (CARAVANTES,
2005, p.242).
29
O que se percebe é que, para aumentar a eficiência e eficácia, o modelo japo-
nês de administração passou a diferenciar seus produtos na qualidade e não
exclusivamente nos preços.
Caravantes (2005) esclarece que os japoneses não copiaram apenas o modelo

americano, mas promoveram um desenvolvimento, adaptaram e melhoraram.
Como eles iniciaram na década de 40 do século XX suas experimentações com
o modelo de gestão americano, suas inovações passaram a surgir na década
de 50 e continuaram a acontecer, fruto de aperfeiçoamentos constantes.
Juran (1981 apud CARAVANTES, 2005) afirma que os japoneses foram os úni-
cos que conseguiram resultados excepcionais com os conhecimentos de gestão
do modelo americano, apesar de inúmeros países terem aprendido aquele
modelo. Os “novos ingredientes” são a sustentação do sucesso do modelo de
gestão chamado de “modelo japonês”.
As técnicas da Toyota passaram a ser adotadas por diversas em-

presas japonesas, que acrescentaram outras técnicas de sucesso.
O conjunto de métodos e técnicas adotadas na indústria japone-
sa passou a ser chamado “modelo japonês de administração”.
30
5 QUALIDADE NO SETOR DE SERVIÇOS
• Descrever a qualidade no setor de serviços.
A gestão da qualidade, particularmente no setor de serviços, pode ser

considerada como um fator estratégico decisivo na busca pela melhoria de
competitividade e produtividade. O foco da gestão da qualidade no âmbito do
Exército Brasileiro deve ser voltado tanto às atividades administrativas quanto
às operacionais, levando-se em conta que estas atividades são integradas e
inseparáveis em todos os níveis da instituição.
Cada vez mais os consumidores têm se tornado mais exigentes quanto à

qualidade dos produtos e dos serviços que lhes são oferecidos. Este fato está
diretamente relacionado à evolução do conceito de qualidade a partir da
perspectiva de mercado. Há muito tempo a qualidade deixou de ser um con-
ceito relacionado apenas aos aspectos técnicos dos produtos ou às deman-
das relativas ao consumidor.
Atualmente, a busca pela qualidade tem representado, de forma marcante,

uma vantagem competitiva em relação às empresas concorrentes. Se o cliente
ficar insatisfeito com o serviço prestado, isso poderá resultar em uma má repu-
tação para a organização. Consequentemente, poderá impossibilitar a reali-
zação de novas prestações de serviço, ocasionando a perda no faturamento e
dificuldade para a empresa se manter no negócio.
Às vezes é difícil separar produtos de serviços, pois frequentemente as em-

presas oferecem aos seus clientes ofertas que englobam produtos e serviços.
Algumas definições de serviço (CARVALHO, 2012) podem nos ajudar a diferen-
ciá-los dos produtos:
31
Serviço: resultado gerado por atividades na ‘interface
entre fornecedor e cliente’ e por atividades internas do
fornecedor para atender às necessidades do cliente.
Um serviço pode ser definido como uma ‘mudança’ na

condição de uma pessoa ou de um bem pertencente a um
agente econômico, que vem à baila como resultado da ati-
vidade de outro agente econômico, por acordo prévio, ou
seja, solicitação da pessoa ou agente econômico anterior.
Serviço é uma organização e uma mobilização, a mais

eficiente possível, de recursos para interpretar, compreen-
der, e gerar a ‘mudança’ nas condições de atividades do
destinatário do serviço.
Os serviços se distinguem dos produtos também por algumas características

(adaptado de CARVALHO, 2012):
• Intangibilidade: são intangíveis.
• Heterogeneidade: as ações, reações, expectativas e as situações pesso-

ais nos serviços são heterogêneos e imprevisíveis.
• Estocabilidade: não há estoque, o serviço é realizado e entregue no

mesmo momento.
• Participação do cliente: é necessária, com alto nível de contato entre

o consumidor e a operação.
• Simultaneidade: a produção e o consumo são simultâneos na maioria

das vezes.
• Qualidade: o consumidor não julga apenas o resultado, mas também

os aspectos envolvidos na produção, por participar de todo o processo.
Os serviços podem ser: serviços de massa, serviços profissionais ou lojas de

serviços, conforme apresentado no gráfico abaixo. A classificação dependerá
do grau de contato que o cliente tem com a empresa e do volume de consu-
midores do serviço no período.
32
Alta Serviços profissionais:
• Consultoria
• Serviços médicos especializados
Grau de contato/ customização
• Gerência de Contas de Alto Valor
Lojas de serviços:
Média • Bancos
• Lojas de Varejo
• Restaurantes
Serviços de Massa:
• Transporte Público
• Cursos à Distância
Baixa • Internet Banking
Volume de consumidores por período
Mas, por que é aconselhável a implantação da qualidade nos serviços de uma

organização?
A implantação da qualidade nos serviços pode nos propiciar uma série de

benefícios, tais como:
• Melhoria do ambiente de trabalho;

• Geração de resultados e ganhos;
• Desenvolvimento da autoestima.
Os trabalhadores, através da qualidade nos serviços, passam a se orgulhar

daquilo que fazem. O clima nas relações interpessoais torna-se muito mais
saudável e os resultados obtidos pelos trabalhos em equipe elevam a moral das
pessoas. A utilização do tempo é otimizada (o que torna possível aumentar o
tempo destinado ao lazer e ao convívio familiar) e, além disso, há a redução
das perdas com acidentes no trabalho.
A empresa, com a redução do retrabalho, terá, consequentemente, um au-

mento sensível na produtividade de suas tarefas com a melhoria da imagem
da organização perante os clientes. Haverá a racionalização na alocação de
recursos humanos, físicos e financeiros e redução dos custos dos serviços para
os clientes. No que tange ao desenvolvimento das pessoas, há a percepção da
33
possibilidade de crescimento pessoal e profissional dos funcionários, a poten-
cialização do trabalho em equipe, a redução dos acidentes de trabalho e a
melhoria da autoestima dos funcionários.
Uma organização pode e deve buscar a melhoria contínua na qualidade dos

serviços prestados. Identificar as oportunidades e agir corretivamente com o
intuito de proporcionar a melhoria do desempenho é uma responsabilidade
total e que não deve ser delegada pela direção da administração (quem ocupa
cargos de chefia e direção).
Os erros nos exercícios e nas atividades militares podem tomar enormes

proporções, ocasionando até mesmo o custo de vidas. Surge, então, a necessi-
dade de que todos os processos dentro de uma Organização Militar sejam per-
feitamente conhecidos, normatizados, padronizados e divulgados para todos
os seus integrantes de maneira que a realização dessas ações sistematizadas
garanta que os processos estabelecidos realmente sejam cumpridos.
Os processos dentro do contexto de uma Organização Militar

devem ser mapeados, analisados, corrigidos (se for o caso)
e verificados constantemente, de maneira que mitiguem ao
máximo a possibilidade de erros e, assim, possam proporcionar
o aumento na qualidade dos serviços prestados, quer sejam
administrativos ou operacionais.
34
UNIDADE 2
GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL NO SETOR DE SERVIÇOS
1 CATEGORIAS
GENÉRICAS DE QUALIDADE
• Apresentar as categorias genéricas de qualidade.
Já faz um bom tempo que a gestão pela Qualidade Total é um dos focos de
atenção e de grandes preocupações para a maioria dos executivos. A respon-
sabilidade para superar os desafios e as turbulências do momento econô-
mico obriga a escolha de metodologias ou linhas de atuação. Para superar
estes desafios, a Qualidade Total ou TQM (Total Quality Management) se
apresenta como uma ferramenta de fácil aplicação, que permite ao mesmo
tempo garantia de resultados financeiros e oportunidade de realização para
todos os funcionários.
Antes de abordar o conceito de Total Quality Management e suas característi-

cas, é necessário apresentar as categorias ou dimensões da qualidade. Segun-
do Garvin (2002), as dimensões da qualidade tornaram-se tão importantes que
passaram a ser utilizadas como base para a utilização da qualidade como arma
de concorrência. Desta forma, a qualidade pode ser desmembrada em oito
dimensões ou categorias:
• Desempenho
• Características
• Confiabilidade
• Conformidade
• Durabilidade
• Atendimento
• Estética
• Qualidade percebida
Estas dimensões são distintas, porém podem estar interrelacionadas. A seguir

elas serão apresentadas:
37
a. Desempenho: É a categoria que aborda as características básicas de
um produto ou serviço e, consequentemente, a capacidade do produto
de ser eficaz e eficiente, ou seja, efetivo.
Ex: As características operacionais básicas de um produto (a precisão de

um relógio na marcação das horas, minutos e segundos, a capacidade
de carga de um caminhão de carga, etc.).
b. Características: É a dimensão que abrange as especificações do pro-

duto ou serviço conforme definido pelo cliente e/ou fornecedor (ca-
racterísticas primárias). Existem também as características secundárias,
que complementam o funcionamento do produto e, embora não sejam
sempre descritas, têm o poder de alterar as percepções do cliente com
relação ao produto ou serviço.
Ex.: Detalhamento de todas as funções existentes e exigidas em um pro-

duto (funções de um smartphone).
c. Confiabilidade: aquilo que reflete à probabilidade de mau funciona-

mento do produto, como tempo de falha, possibilidade de defeitos,
entre outros. Assim, quanto maior for o índice de confiabilidade de um
produto ou serviço, menor a possibilidade de frustrar a expectativa do
cliente.
Ex: A expressão “preciso como um relógio suíço” reflete bem este con-
ceito, pois é usada para designar algo com alta confiabilidade.
d. Conformidade: é uma dimensão baseada na produção. Reflete o grau

em que as características de um produto ou serviço estão, de acordo
com padrões pré-estabelecidos, ou seja, com sua especificação. Existem
duas abordagens distintas de conformidade:
• Conformidade de acordo com o cumprimento de especificações. Está

mais relacionada com o pensamento norte-americano, no qual o pro-
blema é manter a produção dentro dos limites da especificação.
• Conformidade de acordo com o grau de variabilidade. Está mais

relacionada com os fabricantes japoneses, em que a produção se pre-
ocupa também em atender as especificações exatamente no ponto
médio dos limites de tolerância.
Ex: Nível em que as características operacionais estão de acordo com os

padrões (instrumentos de precisão e musicais).
38
e. Durabilidade: Categoria que já foi uma das principais dimensões da Há, desde a década de 1920,
um conceito chamado “ob-
qualidade, expressa a vida útil de um produto. Tecnicamente, podemos solescência programada”,
definir durabilidade como o tempo pelo qual um produto mantém suas adotado pelos fabricantes,
em que a vida útil de um
características em perfeito funcionamento, em condições normais de uso.
produto é determinada de
Ex: Alguns produtos antigos costumam ser mais duráveis do que os forma a “forçar” os consu-
midores a comprar outro
atuais (carros, eletrodomésticos, etc.). produto mais rapidamente
por falha (exemplo: lâmpa-
f. Atendimento: É a categoria mais empírica da Qualidade e tem grande das com vida útil menor) ou
poder de afetar a percepção do cliente. Rapidez no atendimento, corte- por desejo de ter uma versão
mais recente do item (exem-
sia e facilidade de ter um problema solucionado encantam os clientes, plo: modelos de celulares).
pois eles não se preocupam somente com a possibilidade de ter pro-
blemas com um produto ou serviço, mas também com a eficiência do
fornecedor em sanar esses eventuais problemas (estratégias de pós-ven-
das são formuladas pelas empresas para manter a qualidade do serviço
prestado após a compra do produto ou utilização do serviço).
Ex: Rapidez, cortesia e facilidade de substituição de um produto de acor-

do com uma necessidade do cliente.
g. Estética: É outra categoria bastante empírica, está diretamente relacio-

nada ao ponto de vista do cliente ou do público-alvo. É a aparência de
um produto, o sentimento ou sensação que a imagem dele provoca.
Ex: Aparência de certos produtos que atendem a determinadas prefe-

rências pessoais.
h. Qualidade percebida: É a categoria ligada à “reputação” de um for-

necedor. Aquele que produz algo de qualidade reconhecida é capaz de
manter esse nível em outros produtos ou serviços pela qualidade. Está
diretamente relacionada com a confiabilidade que o produto projeta
para o seu consumidor.
Ex: Produtos com “fama” de serem de excelente qualidade (Sony, Apple,

Mercedes, etc.).
39
2 CONCEITOS E DESENVOLVIMENTO DE
TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)
Objetivos específicos
• Definir TQM
• Descrever as fases da evolução da qualidade.
A necessidade de melhoria constante no desempenho organizacional e opera-

cional nos últimos 60 anos fez com que o estudo da qualidade fosse ampliado.
Caravantes, Khanno e Kloeckner (2005) afirmam que dos anos de 1950 até o
início dos anos 1980 a qualidade estava ligada somente aos produtos físicos. A
partir do começo dos anos 1980 surgiu o interesse pela qualidade dos servi-
ços e do comportamento humano, tornando-se mais abrangente, passando a
designar um modelo de gestão.
Na primeira Unidade Didática foram abordados os conceitos e modelos de

qualidade. Nessa temática conheceremos a definição e desenvolvimento da
Total Quality Management (TQM) e descreveremos suas fases de evolução.
2.1. DEFINIÇÃO DE TQM
O conceito conhecido e difundido pela sigla TQM (Total Quality Management)

possui algumas traduções, como Gerenciamento da Qualidade Total, Adminis-
tração da Qualidade Total ou Gestão da Qualidade Total.
O TQM é um modelo que tem se consolidado pelo uso extensivo e prática das
principais abordagens da qualidade total. De acordo com Calarge (2001), as
abordagens clássicas estabelecidas pelos “gurus” da qualidade (Feigenbaum,
Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi, Crosby, etc.) são verificadas dentro da
abordagem do TQM por alguns autores como se estivessem falando um mes-
mo idioma através de diferentes dialetos. Assim sendo, os princípios comuns
servem tanto para definir a qualidade como para considerá-la através de todas
as atividades da empresa (OAKLAND, apud Calarge, 2001, p.197).
41
Uma definição adequada de TQM é apresentada por Folledo (2000, p.07), ao
afirmar que ela é:
Uma filosofia de liderança que visa garantir a sobrevivên-

cia e o crescimento sustentado da organização, através
da detecção e satisfação total das necessidades e ex-
pectativas de todos os seus clientes (clientes- internos e
externos) - utilizando-se de uma metodologia científica
orientada a promover a melhoria contínua na qualidade
de seus produtos, serviços e processos.
A TQM pode ainda ser definida também como um conceito para se atingir
abordagens sistêmicas para a gestão da qualidade, integrando todos os aspec-
tos da qualidade que envolva pessoas, equipamentos, recursos computacionais
e estrutura organizacional.
O TQM estende o foco da qualidade para além das atividades

de controle, estando presente também no gerenciamento
organizacional.
Outro papel fundamental atribuído ao TQM envolve o seu relacionamento

com a busca constante da satisfação do cliente, a partir da utilização integra-
da de ferramentas e técnicas que envolvam a melhoria contínua dos processos
organizacionais (SASHKIN & KISER, 1994). Consiste em tentar, simultanea-
mente, satisfazer todos os interessados pela organização: acionistas, consumi-
dores, funcionários (executivos e não executivos) e sociedade. O termo cliente
terá um sentido mais amplo dentro do contexto do TQM, pois, segundo
Folledo (2000, p.7), “clientes são todas as pessoas, processos e organizações
que podem ser afetadas por nossos processos, serviços e produtos”. Esta de-
finição permite incluir em uma mesma palavra tanto os clientes internos com
os externos (usuários ou consumidores).
42
Grupos
Cultura Processo Comunicação

Cliente
Fornecedor
Sistemas Ferramentas
Comprometimento
Figura: 03 – Modelo do gerenciamento da qualidade total.
Segundo Folledo (2000), para que um sistema de gestão possa ser caracteriza-
do como um sistema TQM são necessários os seguintes componentes:
Objetivo fundamental • A satisfação total do cliente.
• Contínua melhoria da Qualidade,

Filosofia
Produtividade e da Adaptabilidade.
• Administração por liderança.

• Participação de todos os funcioná-
rios e gestão participativa.
• Foco na melhoria dos processos
Ideias organizadoras do sistema
através da utilização do método
científico.
• Visão sistêmica.
• Administração por liderança.
2.2 AS FASES DA EVOLUÇÃO DA QUALIDADE.
A Inglaterra e os Estados Unidos da América experimentaram, a partir da Revo-

lução Industrial e, principalmente, ao longo século XX, uma grande evolução
da Qualidade. Esta atividade, que até então não passava de uma mera inspe-
ção de produtos acabados, passou a ser encarada durante esta evolução como
uma visão estratégica de negócios.
43
Assim, podemos considerar alguns estágios na evolução da qualidade, ao lon-
go do século XX, conforme a sequência a seguir:
1900 1918 1937 1960 1980

Controle do Controle do Controle de Controle Controle de
operador supervisor inspeção estatístico de Qualidade
Qualidade
Para traçar uma retrospectiva da evolução do pensamento da qualidade, Gar-

vin (2002) propôs uma classificação didática em quatro eras ou estágios:
• Inspeção;
• Controle estatístico da qualidade;
• Garantia da qualidade;
• Gestão estratégica da qualidade.
Esta classificação será utilizada para descrever a história e a

evolução do pensamento da qualidade.
2.2.1 Inspeção
No início da era industrial, os processos de fabricação eram todos artesanais,

as quantidades fabricadas eram pequenas e o artesão era o único trabalhador,
e este era o responsável praticamente por todo o processo. Neste contexto, a
inspeção era a ferramenta de controle e melhoria na qualidade do produto.
As inspeções, com o surgimento da produção em massa, ganharam um

caráter mais formal. No início do século XX, Frederic W. Taylor, considerado o
“pai da administração científica”, separou a inspeção como uma tarefa a ser
atribuída aos chefes funcionais, criando a função do inspecionador.
Durante muitos anos todo o lote produzido era inspecionado, porém o contro-
le de qualidade era restrito à contagem, classificação pela qualidade e reparos.
Soluções de problemas eram vistos como atividades fora das responsabilidades
deste departamento. “O que surgiu foi um conceito no qual a alta gerência
separou-se do processo de gerenciamento da qualidade” (JURAN, 1993, p.05).
44
2.2.2 Controle Estatístico da Qualidade
O Controle Estatístico da Qualidade tornou os controles de qualidade mais

efetivos, a partir do aprimoramento das inspeções. Garvin (2002) explica que, na
década de 1930, Walter Stewhart (funcionário da Bell Telephone Laboratories,
que investigava problemas de qualidade) desenvolveu este novo tipo de controle
de qualidade. Nesta fase, iniciou-se um processo mais efetivo de inclusão da qua-
lidade em todos os estágios produtivos. Ocorreram melhoramentos nas descri-
ções e na organização das etapas que compõem um processo. Assim, foi possível
identificar nos processos os pontos críticos, as oportunidades de melhoria e as
variações ou flutuações devido às causas normais (internas do processo), além
daquelas relacionadas com causas anormais ou específicas (externas ao processo).
Algumas ferramentas foram introduzidas para melhorar estas ações, como

a carta de controle que é utilizada para documentar e analisar a ocorrência
desses eventos e, a partir deste momento, implementar melhorias e mudanças,
visando os padrões de qualidade desejados.
As inspeções, com a redução dos prazos de entrega por aumento da demanda

ou de outro motivo técnico, começaram a se tornar inviáveis. Dessa forma,
a amostragem passou a ser feita com o uso de técnicas estatísticas, gerando
mais confiabilidade.
2.2.3 Garantia da qualidade
A importância da qualidade no ambiente organizacional já era reconhecida

após a Segunda Guerra Mundial, com o surgimento de um novo departamen-
to responsável por planejar e analisar a qualidade nas indústrias. Joseph M.
Juran e William Edwards Deming − os precursores da qualidade − ajudaram
a indústria japonesa no pós-guerra a desenvolver novos métodos que acaba-
ram por provocar uma revolução naquele país. Com o tempo, a importância
da qualidade foi crescendo e ferramentas como o Total Quality Control (TCQ)
foram desenvolvidas e até hoje ainda são utilizadas.
Segundo Feigenbaum (1961):
O princípio em que se assenta esta visão da qualidade

total (...) é que para se conseguir uma verdadeira eficácia,
o controle precisa começar pelo projeto do produto e só
terminar quando o produto tiver chegando às mãos de um
freguês que fique satisfeito (...) o primeiro princípio a ser
reconhecido é o de que qualidade é um trabalho de todos.
45
Segundo Campos (1992, p.217), o Total Quality Control é regido pelos seguin-
tes princípios básicos:
Orientação pelo cliente: produzir e fornecer produtos que atendam concreta-

mente as necessidades dos clientes.
1. Qualidade em primeiro lugar: não permitir a venda de produtos defeitu-

osos.
2. Ação orientada por prioridades: identificar os problemas críticos e

solucioná-los prioritariamente.
3. Ação orientada por fatos e dados: tomar decisões somente com fatos
e dados.
4. Controle de processos: reduzir dispersões através do isolamento de

suas causas fundamentais.
5. Controle de dispersão.
6. Próximo processo é o seu cliente.
7. Controle e montante: não permitir que o mesmo problema ocorra pela

mesma causa.
8. Ação de bloqueio.
9. Respeito pelo empregado como ser humano: respeitar os empregados

como seres humanos independentes.
10. Comprometimento da alta direção: definir e garantir a execução da visão

e estratégia da alta direção da empresa.
O controle total da qualidade (TQC) busca atingir um nível superior de qualida-

de. Neste contexto, os funcionários tornaram-se mais responsáveis e conscien-
tes pela qualidade de toda a organização, e não somente ao seu setor, aumen-
tando a integração na organização.
Deve ser destacado também que, nesta fase, os problemas de qualidade

começaram a ser relacionados não apenas como questões tecnológicas, mas
também como problemas de gerenciamento e, portanto, parte do plano de
negócios da empresa (Magalhães, 2009).
46
2.2.4 Gestão estratégica da qualidade
Com o passar do tempo, a qualidade passou a ser percebida como uma dis-
ciplina estratégica, com foco maior no cliente e nos concorrentes, sendo uma
oportunidade de diferenciação da concorrência. Dessa forma, a qualidade faz
parte do planejamento estratégico.
Magalhães (2009) ensina que a satisfação do cliente passou a ser entendida

como o objetivo principal da organização. O tempo de vida útil do produto e as
novidades que a concorrência pode oferecer passaram a ser de suma relevância.
Segundo Campos (1992, p.2):
Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende

perfeitamente, de forma confiável, acessível, segura e
no tempo certo as necessidades do cliente. Ou seja, um
produto ou serviço de qualidade deve atender às necessi-
dades do cliente e para isto deve-se ter um bom projeto,
sem defeitos, com o custo baixo, que seja seguro e ainda
que seja entregue no local certo, na quantidade certa e
no prazo certo.
Satisfação do cliente passa a ser algo extremamente valorizado, não estando

somente relacionada com a entrega de um produto/serviço de baixo custo, no
prazo, em quantidades certas, mas algo que supere suas expectativas.
Toda a empresa é responsável pela qualidade, com a alta administração exer-

cendo forte liderança. Há o estabelecimento de metas, educação e treinamen-
to, consultoria a outros departamentos e desenvolvimento de programas.
47
3 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS)
• Definir fatores críticos de sucesso.
Os Fatores Críticos de Sucesso (FCS), segundo Rockart (1979 apud PEREIRA

e ZOTES, 2005) são áreas específicas de uma organização que permitirão a
melhoria do desempenho quando seus resultados forem aqueles esperados,
tornando, assim, a organização mais competitiva. Eles são “os aspectos con-
dicionantes do sucesso da OM no cumprimento de sua missão e/ou na conse-
cução dos objetivos organizacionais. Neste caso estamos focalizando agora os
Fatores Críticos de Sucesso para os objetivos estratégicos” (FILHO, 2012, p.84).
Os FCS podem ser considerados como um diferencial tanto na definição das
estratégias que serão adotadas pela organização quanto pela necessidade que
estas têm de satisfazer o cliente.
Portanto, esses fatores expressam condições ou variáveis que adequadamen-

te identificadas, sustentadas e gerenciadas podem contribuir para a melhora
do desempenho e competitividade da organização. Assim, a identificação e o
adequado gerenciamento dos FCS por uma OM pode melhorar seu desenvol-
vimento e competitividade, o que contribui sensivelmente para o seu sucesso
(LEIDECKER e BRUNO apud MAGNANI, 2004 e FILHO, 2012).
Para identificar os FCS, deve ser formulada e respondida a seguinte pergunta:
Em que aspectos a organização deve se concentrar para assegurar a consecução

de determinado objetivo organizacional?
Cada objetivo deverá ser contemplado com alguns FCS que melhor se enqua-
drem, contudo, esses FCS podem condicionar a execução de outros objetivos.
O Grupo de Trabalho (GT) envolvido no desenvolvimento do planejamento
estratégico organizacional deve elaborar uma lista com os FCS para cada
objetivo. Após essa etapa, eles devem ser priorizados ou mesmo reduzidos a
49
um número compatível com as necessidades, tendo em foco fatores realmente
fundamentais. Para tal, o GT poderá utilizar, por exemplo, a técnica de brains-
torming seguida da técnica de votação múltipla:
• Brainstorming: Serve para gerar um grande número de possibilidades

ao redor de um tema. Os participantes falam as ideias que vêm a sua
cabeça, sem se preocupar se são absurdas ou fora de contexto. Ao final,
as redundâncias são eliminadas.
• Votação múltipla: Serve para reduzir a quantidade de itens de uma

lista extensa a poucos itens. Os participantes da votação selecionam
20% do total de itens. Os mais votados permanecem, novamente os
participantes selecionam 20% de itens dentre os que restaram, e assim
sucessivamente, até que restem poucos itens.
A identificação dos FCS busca orientar os planejadores de forma a elaborar as

estratégias a serem aplicadas para o alcance dos objetivos.
Exemplo:
Objetivo estratégico: ampliar o número de exercícios de adestramento

realizados fora da área do aquartelamento.
Fatores críticos de sucesso:
• Disponibilidade de Suprimento Classe I;

• Disponibilidade de Suprimento Classe III;
• Planejamento antecipado;
• Disponibilidade de viaturas;
• Disponibilidade de área para execução do exercício;
• Capacitação específica dos quadros;
• Disponibilidade da tropa;
• Compatibilidade com outras atividades.
É fácil perceber que as estratégias necessárias para orientar a Organização Mili-

tar (OM), no sentido de ampliar o número de exercícios, deverão estar direcio-
nadas ao atendimento dos FCS.
Após analisar, integrar e priorizar os FCS, dependendo dos maiores obstáculos

a serem enfrentados pela OM, em função de suas peculiaridades, os planeja-
dores poderão formular as estratégias.
50
Os FCS propostos devem ser perseguidos por meio de estraté-
gias durante o período de vigência do Plano de Gestão, a fim
de que a OM possa atingir seus objetivos, cumprir a missão e
alcançar a visão de futuro.
Veja outro exemplo de FCS para o objetivo estratégico organizacional:
Objetivo estratégico: Reorganizar as Atividades Administrativas da OM

sob a égide da excelência:
Fatores Críticos de Sucesso:
• Lideranças comprometidas;
• Quadros capacitados em conhecimentos sobre gestão;
• Ambiente de trabalho favorável;
• Comprometimento dos integrantes da OM.
51
4 MODELO HOLÍSTICO DE TQM
Objetivos específicos
• Descrever os requisitos principais da TQM;

• Apresentar o sistema holístico de gestão;
• Apresentar os 10 elementos de TQM.
A filosofia holística, segundo o Como visto anteriormente nesta Unidade Didática, o TQM é mais que uma
Dicionário Michaelis on-line,
ferramenta, pois, segundo Folledo:
é a “compreensão da realida-
de em totalidades integradas
onde cada elemento de um É uma filosofia de liderança que visa garantir a sobre-
campo considerado reflete e vivência e o crescimento sustentado da organização,
contém todas as dimensões do através da detecção e satisfação total das necessidades e
campo, conforme a indicação
expectativas de todos os seus clientes, utilizando-se para
de um holograma, evidencian-
do que a parte está no todo, as- isso de uma metodologia científica orientada a promo-
sim como o todo está na parte, ver a melhoria contínua na qualidade de seus produtos,
numa inter-relação constante,
serviços e processos (FOLLEDO, 2000, p.7).
dinâmica e paradoxal”.
Agora abordaremos os requisitos principais: o sistema holístico e os 10 ele-

mentos da Gestão da Qualidade Total.
4.1 REQUISITOS PRINCIPAIS DA TQM
Dentro deste novo cenário, complexo e mutante, a responsabilidade pela defi-

nição de estratégias da qualidade pertence à alta gerência empresarial, e é vis-
ta, atualmente, como o resultado do desempenho gerencial em todas as fases
do processo produtivo. Para as empresas que incorporaram esta nova forma de
administração, a qualidade dos produtos possui grande potencial competitivo,
na medida em que suas ações são orientadas pela satisfação do cliente.
Este fato tem levado os administradores a buscar meios de quantificação, não

apenas das características do produto, para garantir o atendimento às espe-
cificações, mas também para permitir a compreensão e o monitoramento das
complexas atividades gerenciais que lhes são impostas na atualidade.
53
Modelos de administração do negócio com um enfoque estratégico, como o
TQM, vêm sendo adotados para dar respostas à necessidade de aprimoramen-
to imposta pelo mercado.
A autoavaliação, utilizando os critérios do Prêmio Nacional da Qualidade

(PNQ), por exemplo, passou a ser um meio eficaz para ajudar as empresas a
identificar seus pontos fortes e fracos.
Saiba mais sobre o Prêmio Os sistemas de gestão devem ser desenvolvidos de forma a adequar-se aos
Nacional da Qualidade no
requisitos de gestão, os quais se caracterizam pelos seguintes aspectos:
portal da Fundação Nacional
da Qualidade a partir do link: • Liderança da Alta Direção;
<http://www.fnq.org.br/
avalie-se/pnq> • Visão sistêmica;
• Aprimoramento contínuo;
• Abordagem preditiva nas ações administrativas;
• Foco no cliente, melhorando seu relacionamento com os clientes para

entendimento de suas necessidades e níveis de satisfação;
• Projeto de Produto envolvendo todas as áreas funcionais, para atender

as necessidades dos clientes;
• Gestão da força de trabalho com base no trabalho em equipe,

empowerment, recrutamento e seleção;
• Desenvolvimento das pessoas participantes do processo de produção

através de capacitação e treinamento;
• Conhecimento do processo/gestão por processos;
• Sistema de informações confiável disponibilizando dados e informações

relativas à qualidade, provendo um sistema de gestão transparente.
Saiba mais sobre o Prêmio Nacional da Qualidade no portal da Fundação Na-

cional da Qualidade a partir do link: <http://www.fnq.org.br/avalie-se/pnq>
4.2 O SISTEMA HOLÍSTICO DE GESTÃO
O termo “holismo” origina-se do grego holos, que significa todo. Essa filosofia
acredita que o homem é um ser indivisível que não pode ser entendido através
de uma análise separada de suas diferentes partes, ou seja, o todo não é a
soma das partes, mas a interligação sistêmica delas.
54
A visão holística de uma empresa equivale-se a ter uma “imagem única” de to-
dos os elementos da empresa, como um sistema. A empresa não pode ser vista
como um conjunto de departamentos (departamentalização) que executam ati-
vidades isoladas, mas como em conjunto único, um sistema aberto em contínua
integração, “abrangendo suas estratégias, atividades, informações, recursos e
organização (estrutura da empresa, cultura organizacional, qualificação do pes-
soal, assim como suas interrelações)” (FERREIRA, PEREIRA E REIS, 2006, p. 175).
De acordo com os mesmos autores, o enfoque sistêmico entende que o conjun-

to não é mera soma de todas as partes, mas as partes compõem o todo, e é ele
que determina o comportamento das partes. Dessa forma, o lucro deixa de ser
o objetivo para se tornar uma consequência de todo os processos da empresa.
Assim, o setor de Recursos Humanos (RH) deixa de ser custo e os consumidores
deixam de ser receitas para se tornarem parte do todo da empresa.
O enfoque sistêmico ajuda a empresa a lidar com a complexidade de resolução

de problemas, especialmente em organizações que lidam com situações de alta
complexidade. Entender e lidar com a complexidade são as bases do pensamen-
to sistêmico (MAXIMIANO, 2012). Segundo o autor, esse enfoque possibilita
visualizar a interação de componentes que se agregam em totalidades ou con-
juntos complexos, entender a multiplicidade e interdependência das causas e
variáveis dos problemas complexos, e criar soluções para problemas complexos.
A empresa ganha uma nova visão, valorizando todos os processos e depar-

tamentos, e tendo consciência que todos têm a sua importância e que todos
compõem a empresa. A organização é vista como um sistema, composto de
elementos ou componentes interdependentes, que precisa de análise, pla-
nejamento, entendimento do ambiente, definição de objetivos, definição de
componentes e processos, e finalmente administração e controle.
Esta forma de se pensar as organizações possui as seguintes características

(FERREIRA, PEREIRA E REIS, 2006):
• Os dois lados do mesmo cérebro - uma visão global, o holismo de-

fende que ambos os hemisférios do cérebro estejam ligados.
• A não matéria – Na origem da empresa holística estão dois novos valo-

res: a não matéria que são os aspectos não intangíveis da organizaçãom,
e o tempo (onde não há tempo para cada atividade).
• Fim da estrutura de cargos – As funções continuam existindo, porém

como todos possuem a visão global, a noção de autoridade desaparece
e com ela a estrutura de cargos rígida.
55
A visão holística e sistêmica apresenta uma evolução em termos
de se perceber a empresa como um todo e não somente partes,
mas também oferece o risco de restringi-la. A visão holística
está mais para uma forma de pensar, de perceber a realidade,
do que para um modelo.
As principais práticas da administração holística são:
Integração dos objetivos organizacionais com os

Quanto aos objetivos objetivos individuais de autorrealização pessoal e
profissional.
A organização deve passar a não depender de

uma estrutura formal, sendo baseada em diversas
Quanto à estrutura
“células” autônomas de produção, resultando
numa estrutura policelular.
Desenvolver a “visão do todo” do seu conjunto

de processos e tarefas; assim, obtém-se o com-
Quanto ao comportamento
prometimento individual (com a equipe e/ou
individual e grupal
organização) e a satisfação no trabalho (realização
profissional).
Não há especialistas e nem cargos formais. Os

Rodízio de funções funcionários passam a ser polivalentes ou multi-
funcionais.
4.3 OS 10 ELEMENTOS DE TQM
A definição do Sistema de Gestão da Qualidade envolve um grande número de

elementos. Existem diversas abordagens referentes à forma como os autores
apresentam estes elementos. Velasquez et al (2001) explica que a Gestão pela
Qualidade Total (TQM) surge como uma estratégia que consiste na aplicação
de métodos quantitativos e recursos humanos para a melhoria contínua da
organização, incluindo todos os processos dentro da empresa e o atendimento
das necessidades dos clientes.
Para padronizarmos o entendimento acerca dos elementos, utilizaremos o recurso

de medição do grau de desenvolvimento do TQM proposto por Ahire (et al 1996
apud VELASQUEZ et al, 2001, p.2) que considera dez elementos fundamentais:
56
ELEMENTOS DEFINIÇÃO
Comprometimento da Prover liderança no processo de mudança, exemplaridade e motivação da

alta administração força de trabalho.
Utilizar práticas de seleção e qualificação de fornecedores, meios de medição

Gestão da qualidade do de desempenho, estabelecer relação de longo prazo com os fornecedores,
fornecedor visando colaboração mútua, além de buscar melhoria da qualidade dos
produtos.
Concentrar as atividades nos clientes e estabelecer canais de comunicação,

Foco no cliente visando levantar suas necessidades e níveis de satisfação, promovendo um
entendimento sobre suas necessidades.
Definir os processos chave da organização, promover práticas preventivas,

Utilização de Controle
autoinspeção, utilizando planos de controle e utilização de métodos
Estatístico de Processo
estatísticos na produção.
Utilização desta importante ferramenta para o conhecimento e adoção das

Benchmarking
melhores práticas, a fim de buscarmos os melhores processos.
Utilização da informação Disponibilizar os dados e informações relativas à qualidade, como parte de

interna da qualidade um sistema de gestão transparente e de fácil visualização.
Envolvimento dos Aplicar os princípios da gestão de recursos humanos, com base em um

empregados sistema de trabalho em equipe e com empowerment.
Treinamento dos Aplicar os princípios da gestão de recursos humanos nos processos de

empregados recrutamento e seleção, capacitação e treinamento.
Envolver todas as áreas funcionais no processo de desenvolvimento de

Gestão da qualidade do
produto, visando desenvolver um produto que venha a satisfazer aos
projeto
requisitos do cliente.
Empregados com autonomia para tomar decisões, observando a qualidade

Autonomia dos
de produtos e processos para serem seus próprios “localizadores” de defeitos,
empregados
tornam-se mais ligados à empresa e dão maior valor ao trabalho.
57
5 BIBLIOGRAFIA
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de Educação, Ciência e Tecnologia do Maranhão. Departamento de Ciências
Humanas e Sociais. São Luís, Maranhão, 2009.
61
CCEAD – COORDENAÇÃO CENTRAL DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Coordenação Geral
Gilda Helena Bernardino de Campos
Coordenação de Avaliação e Acompanhamento

Gianna Oliveira Bogossian Roque
Coordenação de Criação e Desenvolvimento

Claudio Perpetuo
Coordenação de Design Didático

Sergio Botelho do Amaral
Coordenação de Material Didático

Stella Maria Peixoto de Azevedo Pedrosa
Coordenação de Tecnologia da Informação

Renato Araujo
Gerente de Projetos
José Ricardo Basílio
Equipe CCEAD
Alessandra Muylaert Archer
Alexander Arturo Mera
Ana Luiza Portes
Angela de Araújo Souza
Camila Welikson
Ciléia Fiorotti
Clara Ishikawa
Eduardo Felipe dos Santos Pereira
Eduardo Quental
Frieda Marti
Gabriel Bezerra Neves
Gleilcelene Neri de Brito
Igor de Oliveira Martins
Joel dos Santos Furtado
Luiza Serpa
Luiz Claudio Galvão de Andrade
Luiz Guilherme Roland
Maria Letícia Correia Meliga
Neide Gutman
Romulo Freitas
Ronnald Machado
Simone Bernardo de Castro
Tito Ricardo de Almeida Tortori
Vivianne Elguezabal
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CHQAO

Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais

Weslei Jardim Batista Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais – CHQAO.

GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS

A disciplina Gestão de Qualidade em Serviços, iniciada nesta apostila, pos-

Os objetivos gerais desta disciplina são:

• Apresentar a Gestão pela Qualidade Total na organização, tanto em seus

• Apresentar o Sistema de Excelência Gerencial do Exército Brasileiro.

Nesta apostila será apresentada a Unidade I – Conceitos da Gestão pela

1. CATEGORIAS GENÉRICAS DE QUALIDADE 37

O conceito de qualidade é antigo e já era utilizado pelos artesãos na confec-

Após esse período, na década de 1920, houve um salto na qualidade, quan-

Melhoria contínua, busca da perfeição, redução do desperdí-

Esse breve histórico da qualidade buscou contextualizar o conteúdo a ser

As instituições públicas devem se preocupar cada vez mais com a qualidade

• Descrever os conceitos e as definições de qualidade.

Para Chiavenato (2010), as organizações estão sempre envolvidas em um

A palavra qualidade, como tantas outras em nosso idioma, possui vários

Alguns conceitos e termos que aparecerão nas definições de qualidade necessi-

Produto: é a saída de qualquer processo. Consiste princi-

Característica do produto: uma característica de produto

Satisfação com o produto e satisfação do cliente: atinge-

Deficiências: deficiência de um produto é a falta de um

Na ciência da administração vários autores elaboraram conceitos tentando

Qualidade é a capacidade de atender durante todo o

Qualidade é a conformidade com as exigências, é o total

Qualidade é a conformidade com as exigências

Além de necessidade do cliente, expectativas do cliente e conformidade com

Excelência: Qualidade como o melhor que se pode fazer;

Valor: Qualidade como luxo, depende da percepção do

Regularidade: Qualidade como uniformidade, onde os

Adequação ao uso: une os conceitos de qualidade de

Existem dois tipos de conceito de qualidade: a quali-

Há quem defenda, como o professor Falconi, que o verdadeiro critério de boa

[...] um produto ou serviço de qualidade é aquele que

Portanto, em outros termos, pode-se dizer:

a. ... que atende perfeitamente... = projeto perfeito

b. ... de forma confiável... = sem defeitos

c. ... de forma acessível ... = baixo custo

d. ... de forma segura ... = segurança do cliente

e. ... no tempo certo... = entrega no prazo certo, no local

A entrega de um produto ou um serviço, proveniente da ati-

Para refletir sobre isso, vamos propor a situação hipotética a seguir:

• Citar os principais gurus da qualidade.

Conhecido como o pai do controle estatístico da qualidade, desenvolveu os

Figura 1 – Exemplo de gráfico de controle de Shewhart

3.2 W. EDWARDS DEMING

• Aumentar a qualidade de produtos;

• Realizar teste através de vários métodos;

• Aplicar métodos estatísticos, fazer análise de variáveis e levantamento

Deming foi discípulo de Walter A. Shewhart e ajudou a difundir os métodos

1. Crie uma visão consistente para a melhoria de um produto ou serviço.

2. Adote a nova filosofia e assuma a sua liderança na empresa.

3. Termine com a dependência da inspeção como via para a qualidade.

4. Minimize os custos com a seleção de um fornecedor preferencial.

5. Melhore de uma forma constante e contínua cada processo.

6. Promova a aprendizagem no terreno (training on the job).

7. Encare a liderança como algo que todos podem aprender.

9. Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais.

10. Elimine as campanhas ou slogans com base na imposição de metas.

11. Abandone a gestão por objetivos com base em indicadores quantitativos.

12. Não classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por ranking.

Joseph Moses Juran

Foi o primeiro a unir os conceitos de qualidade à estratégia empresarial e pro-