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MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2008
PROFESSOR: MÁRIO LUIS SAMPAIO PEREIRA

DISCIPLINA: GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS
MBA em Gerenciamento de Projetos
Coordenador Acadêmico Carlos Alberto Correa Salles Junior
GERENCIAMENTO DE
ESCOPO EM PROJETOS
Mário Luis Sampaio Pereira
Local de Realização
ISAEPR 1 - Londrina
Londrina/PR
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i
Sumário
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................................... 1
1.1 EMENTA .................................................................................................................................. 1

1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL ...................................................................................................... 1
1.3 OBJETIVOS.............................................................................................................................. 1
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO ................................................................................................ 1
1.5 METODOLOGIA ...................................................................................................................... 2
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ................................................................................................... 2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA ............................................................................................ 2
CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR ................................................................................. 3
2. ESTUDO DE CASOS ............................................................................................................. 4
2.1 CASO 1 – MELHORIA DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA EMPRESA

PADRÃO GP .................................................................................................................................. 4
2.2 CASO 2 – CORRESPONDÊNCIA ELETRÔNICA NOS CORREIOS ........................................... 14
3. EXERCÍCIOS EM SALA DE AULA ................................................................................. 23
3.1 ELABORAR O TERMO DE ABERTURA .................................................................................. 23

3.2 ELABORAR A DECLARAÇÃO DE ESCOPO ............................................................................ 27
3.3 ELABORAR A ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) ............................................. 30
3.4 ELABORAR O DICIONÁRIO DA EAP .................................................................................... 32
3.5 EXERCÍCIO DE MUDANÇA DE ESCOPO ............................................................................... 37
3.6 EXERCÍCIO DA MÁQUINA REGISTRADORA ........................................................................ 39
4. SUGESTÕES DE PROJETOS DA DISCIPLINA ............................................................. 40
PROJETO 1: CONFERÊNCIA ANUAL ............................................................................................. 40

PROJETO 2: PLATAFORMA P72 (ESCOPO) .................................................................................... 41
PROJETO 3: DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE PARA GERENCIAMENTO DO NEGÓCIO DE UMA
EMPRESA VÍDEO-LOCADORA ....................................................................................................... 43
PROJETO 4: ORGANIZAÇÃO DE UMA MARATONA CICLÍSTICA .................................................... 44
PROJETO 5: DESENVOLVIMENTO E LANÇAMENTO DE UM NOVO PRODUTO ................................ 44
PROJETO 6: CONSTRUÇÃO DE UM CLUBE RECREATIVO .............................................................. 45
PROJETO 7: CONSTRUÇÃO DE UM MOTEL ................................................................................... 45
5. MODELOS DE DOCUMENTOS ........................................................................................ 46
ii
5.1 TERMO DE ABERTURA DE PROJETO ................................................................................... 46
5.2 DECLARAÇÃO DE ESCOPO ................................................................................................... 47
5.3 DICIONÁRIO DA EAP ........................................................................................................... 48
5.4 TERMO DE ACEITE DE PRODUTOS E SERVIÇOS ................................................................. 49
6. GLOSSÁRIO ......................................................................................................................... 50
iii
1
1. Programa da Disciplina
1.1 Ementa
Iniciando o projeto. Termo de Abertura (Project Charter). Planejamento de escopo.
Declaração de escopo. Entregas (Deliverables). Definição do escopo. EAP / WBS –
(Estrutura Analítica de Projeto / Work Breakdown Structure). Verificação do escopo.
Controle do escopo. Escopo como um dos Fatores Críticos de Sucesso em Projetos.
1.2 Carga Horária Total

24 horas-aula.
1.3 Objetivos
3 Apresentar as técnicas e padrões para definir, planejar, detalhar, verificar e
gerenciar o escopo em projetos.
1.4 Conteúdo Programático

Conceituação - Escopo do Projeto
- Escopo do Produto
- Gerenciamento do escopo do projeto
Iniciando o Projeto - Processo de formalização do início do projeto

- Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)
Definindo o escopo do - Entregas (Deliverables)
projeto - Declaração de Escopo (scope statement)
Criando a Estrutura - Processo de detalhamento do escopo
Analítica do Projeto - Estrutura Analítica do Projeto (WBS - Work
(EAP) Breakdown Structure)
- Pacotes de Trabalho
Gerenciamento de Escopo em Projetos

2
- Dicionário da EAP
Obtendo a aceitação do - Processo de obtenção do aceite do escopo
escopo do projeto
Controlando o escopo do - Processo de controle de mudanças do escopo
projeto - Plano de Gerenciamento do Escopo
1.5 Metodologia
Exposição da teoria entremeada por debates, estudos de caso, exercícios e relatos da
vivência profissional.
1.6 Critérios de Avaliação

Os participantes serão avaliados através de prova individual (60%) e trabalho em grupo
(40%), sendo necessária a nota final mínima de 7,0 (sete) para sua aprovação.
1.7 Bibliografia Recomendada

KERZNER, Harold. In Search for Excellence in Project Management: Successful Practices
in High Performance Organizations. New York: Van Nostrand Reinhold, 1998
KERZNER, Harold. Project Management – A Systems Approach to Planning,
Scheduling, and Controlling. John Wiley & Sons, Inc. Hoboken, New Jersey –
2003
PINTO, Américo “org”. Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil: Relatório
2004. Rio de Janeiro, Editora Senai, 2006
PMI, Project Management Institute (Editor). PMBOK (Project Management Body of
Knowledge) Guide. USA: PMI, 2004.
PMI, Project Management Institute (Editor). Project Management Institute Practice
Standard for Work Breakdown Structures – PMI, 2001
Sotille, Mauro; Mário Sampaio e outros – Gerenciamento de Escopo em Projetos –
Editora FGV, 2006
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Brasport.
(Edição mais recente)
VARGAS, Ricardo Viana. Manual Prático do Plano do Projeto. Rio de Janeiro,
Brasport. 2003
Xavier, Carlos Magno - Gerenciamento de Projetos – Como definir e controlar o
escopo do projeto. São Paulo: Editora Saraiva, 2005.
Xavier, Carlos Magno (co-autor) – Metodologia de Gerenciamento de Projetos –
Methodware. Rio de Janeiro: Brasport, 2005.

3
Curriculum Resumido do Professor

Mário Luis Sampaio Pereira é Diretor Executivo do IIL Brasil – International Institute
for Learning, líder mundial em Gerenciamento de Projetos, MS-Project, Business
Analysis e 6 Sigma.
Professor dos MBA’s de Gerenciamento de Projetos e Gestão Industrial da Fundação

Getúlio Vargas (FGV), da Universidade Federal Fluminense (UFF) e da FIA (USP), é
co-autor do livro “Gerenciamento de Escopo em Projetos” pela editora FGV
Management.
Doutorando em Administração de Empresas pela Universidade de Rosário (ARG),

Mestre em Inteligência Competitiva pelo convênio UFRJ / INT / Universidade Aux-
Marseille (FRA), pós-graduado em Administração de Empresas pela FGV-SP (CEAG)
e pela FACESP; graduado em Arquitetura e Urbanismo pela UFRJ, em Informática pela
PUC-RJ, além de certificado pelo Project Management Institute (PMI) como PMP em
2001.
Atuou na área de TI por mais de 10 anos, tendo sido executivo de empresas nacionais e
multinacionais. Dedica-se ao Gerenciamento Profissional de Projetos há mais de 18
anos, período ao longo do qual liderou e implementou projetos de grande porte, em
organizações no Brasil e no exterior, associados à capacitação de média e alta gerência
(presencial e à distância), Planejamento Estratégico, Marketing em Rede, Modelagem
de Processos, Fábricas de SW, PMO e Metodologia Unificada de Gerenciamento de
Projetos..

4
2. Estudo de Casos
2.1 Caso 1 – Melhoria do Processo de Gerenciamento

de Projetos na Empresa Padrão GP
(Elaborado pelo professor Carlos Magno da Silva Xavier)
A empresa “PADRÃO GP S.A” possui um portifólio de projetos de cerca de R$ 100

milhões / ano. Embora tecnicamente se destaque no mercado em sua área de atuação, a
cada ano ela vem perdendo clientes em razão de seus preços e prazos serem superiores
aos praticados por seus concorrentes, tendo sido diagnosticado deficiências no processo
de gerenciamento dos projetos. O Presidente da empresa determinou então que fosse
implementado um projeto com o objetivo principal de evoluir a maturidade em
gerenciamento de projetos na EMPRESA PADRÃO GP no curto e médio prazo,
através do desenvolvimento de uma metodologia única de Gerenciamento de Projetos
baseado no PMBOK e na cultura organizacional da empresa, capacitando os
profissionais em gerenciamento de projetos por meio de treinamentos orientados à
utilização da metodologia desenvolvida, tendo como principais benefícios para a
organização:
• Aumento da taxa de implementação dos projetos e aceleração de retorno dos

investimentos;
• Maior contribuição dos projetos aos objetivos estratégicos da organização;
• Consolidação da gestão de projetos na organização pela padronização de uma

metodologia reforçando o alinhamento estratégico;
• Definição e utilização da ferramenta que suportará esta metodologia, permitindo

um maior controle operacional;
• Início da manutenção de uma base de informações históricas de projetos.

5
Elaboração dos documentos
O Diretor Executivo da Empresa, após a determinação do Presidente de desenvolver o

projeto, precisa emitir uma autorização para início do mesmo onde fique claro: a
justificativa do projeto, o que deve ser produzido e a designação de um gerente para a
condução do mesmo. Além disso, deve haver o estabelecimento de premissas
(hipóteses) e restrições. O Diretor Executivo assinaria então o Termo de Abertura a
seguir.
Passo 1:
Empresa PADRÃO GP S.A
Nome do Projeto: Melhoria do Processo de Gerenciamento de Projetos na PADRÃO GP
Termo de Abertura do Projeto

Elaborado por: Carlos Data: 08/08/200x
Aprovado por: Diretor Executivo Versão: 01
1.1 Justificativa / Objetivos e Benefícios do projeto
No momento atual, em que várias organizações estão passando por mudanças estruturais
em direção a uma orientação por projetos, torna-se mais evidente a necessidade de se
estabelecer metodologias de gestão que conduzam ao sucesso ou que, pelo menos,
aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em seus projetos.
Pesquisa realizada em 2003 pelo Meta Group com executivos de TI, mostra que as
empresas que vêm adotando o gerenciamento efetivo de portfólio têm registrado uma
melhora contínua na eficiência de seus projetos, reduzindo seus custos em até 30%.
Pesquisa do PMI-Rio, realizada em 2006, indicou que o desenvolvimento/revisão da
metodologia de gerenciamento de projetos era o segundo principal tema que as
empresas iriam investir nos próximos 12 meses.
A empresa “PADRÃO GP S.A” possui um portifólio de projetos de cerca de R$ 100

milhões / ano. Embora tecnicamente se destaque no mercado em sua área de atuação, a
cada ano ela vem perdendo clientes em razão de seus preços e prazos serem superiores
aos praticados por seus concorrentes, tendo sido diagnosticado deficiências no processo
de gerenciamento dos projetos. O Presidente da empresa determinou então que fosse
implementado um projeto com o objetivo principal de evoluir a maturidade em
gerenciamento de projetos na PADRÃO GP no curto e médio prazo, através do
desenvolvimento de uma metodologia única de Gerenciamento de Projetos baseado no
PMBOK e na cultura organizacional da empresa, capacitando os profissionais em
gerenciamento de projetos por meio de treinamentos orientados à utilização da
metodologia desenvolvida, tendo como principais benefícios para a organização:
• Aumento da taxa de implementação dos projetos e aceleração de retorno dos

investimentos;
• Maior contribuição dos projetos aos objetivos estratégicos da organização;

6
• Consolidação da gestão de projetos na organização pela padronização de uma

metodologia reforçando o alinhamento estratégico;
• Definição e utilização da ferramenta que suportará esta metodologia, permitindo
um maior controle operacional;
• Início da manutenção de uma base de informações históricas de projetos.
1.2 Visão Geral do Escopo
Este projeto tem como escopo o desenvolvimento de uma metodologia de

gerenciamento de projetos para a PADRÃO GP, a elaboração e aplicação de programa
de treinamento nessa metodologia, assim como a análise e proposta de software e
estrutura do escritório de gerenciamento de projetos (PMO) para a organização, com
foco nas Diretorias de TI, Marketing e Engenharia.
1.3 Hipóteses (premissas) e restrições para o projeto
Premissas (hipóteses) Restrições

• As Diretorias de TI, Engenharia e • Não poderão ser contratados recursos
Marketing irão indicar em 5 dias externos para este projeto, exceto software e
úteis dois profissionais para alocação treinamento;
ao projeto em tempo integral; e • Os treinamentos deverão ser realizados nas
• A reunião de kick-off do projeto será instalações da empresa;
aberta pelo Presidente da empresa. • O projeto deve estar concluído em 12 meses;
e
• Quando necessário o aporte de recursos
financeiros ao projeto, solicitação formal
deve ser submetida ao Diretor Executivo.
1.4 Designação do Gerente do Projeto
O Sr. Fulano de Tal será o gerente deste projeto. Sua escolha foi realizada em razão de
suas experiências anteriores, de mais de 15 anos em gerenciamento de projetos,
consultoria e treinamento. Além de ser certificado pelo PMI (Project Management
Institute) como Project Management Professional (PMP) e professor de disciplinas
técnicas do MBA em gerência de Projetos da Fundação Getúlio Vargas, é autor de
diversos livros nessa área.
Rio de Janeiro, RJ, em 08 de agosto de 200x.
______________________________________
ASSINATURA DO DIRETOR EXECUTIVO (PATROCINADOR)

7
Passo 2:
Com a emissão do Project Charter, o Gerente do Projeto tem condições de iniciar o seu
planejamento. Durante o processo de Definição do Escopo, o gerente verifica qual seria
a melhor estratégia para executar o projeto e quais seriam os seus resultados principais
(entregas ou deliverables). O documento que formaliza esse planejamento é a
Declaração de Escopo, que deve ser assinada pelo gerente do projeto e pelos principais
interessados, representando a concordância dos mesmos com esse planejamento do
escopo.
O Gerente do Projeto geraria então a Declaração de Escopo a seguir:

Declaração de Escopo (Scope Statement)

Diretor de TI
Diretor de Marketing
Diretor de Engenharia
Gerente do Projeto
1.1 Escopo do Projeto
Este projeto tem como escopo o desenvolvimento de uma metodologia de

gerenciamento de projetos para a PADRÃO GP, a elaboração e aplicação de programa
de treinamento nessa metodologia, assim como a análise e proposta de software e
estrutura do escritório de gerenciamento de projetos (PMO) para a organização, com
foco nas Diretorias de TI, Marketing e Engenharia.
A metodologia deve ser adequada à complexidade e importância estratégica de cada

projeto, estando alinhada com os processos do PMBOK 3ª edição. Deve ser estruturada
pelos grupos de processos de gerenciamento de projetos: Iniciação, Planejamento,
Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento e possuir modelo e exemplo para
todos os documentos que necessitem ser gerados. a)Como incentivo à utilização futura
da metodologia deve ser desenvolvido o regulamento do “Prêmio PADRÃO GP de
Maturidade em Gerenciamento de Projetos”, que será implementado seis meses após a
conclusão do projeto. Esse prêmio avaliará se os projetos estão utilizando
adequadamente a metodologia desenvolvida.
Na Estrutura de Escritório de Projetos (PMO) devem ser definidas as funções do PMO

Corporativo e dos PMO das Diretorias envolvidas, com a proposta qualitativa e
quantitativa do pessoal a ser alocado nessas unidades.
Devem ser treinados 60 profissionais da Diretoria de Engenharia, 50 de TI e 40 de

Marketing. Os treinamentos devem ser de 8 horas conceituais e 16 horas práticas no
software de gerenciamento de projetos. Deve ser realizada uma palestra de

8
sensibilização para a Diretoria da Empresa em que sejam apresentados o escopo do

projeto e os benefícios esperados.
Devem ser realizadas reuniões mensais, a nível executivo, de acompanhamento do

projeto. Nessas reuniões deve ser apresentado um relato do desempenho do projeto,
contendo o realizado até o momento, comparação de tempo e custo em relação ao
planejado e uma projeção atualizada para o término do projeto.
1.2 Estratégias de condução do projeto
a) A primeira fase do projeto terá o objetivo de avaliar o nível de maturidade dos

processos de gerenciamento de projetos das Diretorias envolvidas, utilizando o
modelo OPM3 do PMI.
b) Será desenvolvida uma logomarca para o projeto de forma a que o mesmo tenha
uma fácil identificação na empresa.
c) Para validação da metodologia desenvolvida serão utilizados três projetos
pilotos, um de cada Diretoria envolvida. Após a atualização da solução, em
razão das sugestões resultantes do piloto, será realizada a migração dos demais
projetos em andamento.
d) A metodologia será desenvolvida em duas fases. O início dos projetos pilotos
deverá estar vinculado ao término da fase 1 de Desenvolvimento da
Metodologia.
e) Será emitida uma “Política de Gerenciamento de Projetos”, a ser assinada pelo
Presidente da empresa, que será o documento mestre que sinalizará para a
Organização os conceitos básicos do gerenciamento de projetos que deverão ser
seguidos.
f) A metodologia, depois de implantada, será acompanhada pela equipe do projeto
por quatro meses, ao final dos quais será realizado um novo diagnóstico de
maturidade, com utilização do OPM3, de forma a verificar a evolução alcançada.
g) Os treinamentos serão ministrados por um dos profissionais da empresa que já
possua a certificação PMP (Project Management Professional).
h) Para a equipe do projeto será reservada uma sala durante o tempo de execução
do mesmo.
i) Será criado na Intranet da empresa um ambiente que contenha as informações
necessárias para o acompanhamento do projeto pelos principais envolvidos.
1.3 Critério de Aceitação das Entregas
Todos os projetos em andamento das Diretorias de TI, Engenharia e Marketing

devem estar formatados de acordo com a metodologia desenvolvida.
1.2 Exclusões de escopo
Não faz parte do escopo deste projeto:

9
• Desenvolver metodologia para o gerenciamento de portifólio e programas;

• A divulgação e convite às pessoas para os treinamentos, assim como controlar a
presença dos participantes e a emissão de certificados, que estará a cargo da
Diretoria de Recursos Humanos;
• A implementação da estrutura de PMO proposta;
• Contratação, instalação e treinamento no software de gerenciamento de projetos
a ser utilizado, o que é responsabilidade da Diretoria de TI.
1.4 Hipóteses (Premissas) e Restrições para o projeto

• As Diretorias de TI, Engenharia e • Não poderão ser contratados recursos
Marketing manterão durante o externos para este projeto, exceto software e
projeto dois profissionais alocados treinamento;
em tempo integral; e • Os treinamentos deverão ser realizados nas
• O local de treinamento, instalações da empresa;
disponibilizado pela empresa, dispõe • O projeto deve estar concluído em 12 meses;
de todos os recursos audiovisuais e
(computador, projetor multimídia e • Quando necessário o aporte de recursos
quadro branco) necessários à financeiros ao projeto, solicitação formal
aplicação dos mesmos. deve ser submetida ao Diretor Executivo.
Aprovação:
_________________________________
ASSINATURA DO DIRETOR EXECUTIVO
________________________________
ASSINATURA DO DIRETOR DE TI
_____________________________________
ASSINATURA DO DIRETOR DE MARKETING
_____________________________________
ASSINATURA DO DIRETOR DE ENGENHARIA
__________________________________
ASSINATURA DO GERENTE DO PROJETO
Comentário:
A declaração de escopo não pode alterar o que foi estabelecido no Termo de Abertura,
podendo, no entanto, detalhar mais o seu conteúdo. As premissas constantes do Project
Charter foram validadas e acrescidas de outras durante o processo de Planejamento de
Escopo. As restrições de tempo e custo, estabelecidas no Project Charter, foram
mantidas na Declaração de Escopo.

10
Passo 3:
Após os principais interessados terem assinado a Declaração de Escopo, o escopo deve
então ser detalhado através da elaboração da EAP, que definirá a base de referência para
o escopo.

Aprovado por: Diretor de TI ; Diretor de Marketing; Versão: 01
Diretor de Engenharia; Gerente do Projeto

11
Aprovação:
Rio de Janeiro, RJ, em 10 de setembro de 200x.

_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
ASSINATURA DO DIRETOR DE ENGENHARIA
__________________________________
Comentário:
A EAP foi elaborada a partir do escopo e da estratégia de condução do projeto. O

detalhamento da EAP dependerá do tamanho e complexidade do projeto, e da
necessidade de detalhe para o planejamento e controle do mesmo.

12
Passo 4:
Plano de Gerenciamento do Escopo:
Durante o planejamento do projeto deve ser emitido o Plano de Gerenciamento de

Escopo. Abaixo segue um exemplo de Plano para o caso acima.

Plano de Gerenciamento do Escopo

Aprovado por: Diretor de TI Versão: 01
Diretor de Marketing Diretor
de Engenharia
Gerente do Projeto
1. INTRODUÇÃO
O trabalho a ser realizado neste projeto (linha de base de escopo) está documentado na
Estrutura Analítica do Trabalho (WBS) e em seu Dicionário. Nenhum trabalho deve ser
realizado pela equipe do projeto que não esteja definido nessa baseline.
Este plano apresenta os procedimentos que serão usados para gerenciar as alterações no
escopo do projeto, ou seja, como as mudanças do escopo serão identificadas,
classificadas e, se autorizadas, integradas ao projeto. O objetivo é garantir que sejam
coletadas todas as informações relacionadas à mudança solicitada, além de que seja
realizada, para cada alteração proposta, uma avaliação dos impactos no projeto (custo,
prazo, qualidade e risco), assim como em seus objetivos. As alterações propostas de
escopo devem ter suporte nas metas fundamentais de negócio da empresa, em função
das quais o projeto foi autorizado.
2. PROCEDIMENTOS
Quando alguma necessidade de mudança de escopo for identificada, deve ser gerada
uma Solicitação de Mudança de Escopo (SME). Só podem emitir solicitações de
mudanças os Chefes de Departamento nas Diretorias de Engenharia, TI e Marketing.
Esta solicitação será analisada pelo gerente do projeto, que avaliará os impactos da
mesma no projeto e a registrará no espaço destinado a este fim. O gerente do projeto
poderá autorizar alterações de escopo que não tenham impacto no custo e no prazo total
do projeto. Caso contrário, após o registro desse impacto na SME, o gerente deve enviá-
la para aprovação ou não pelo Diretor Executivo.

13
Abaixo seguem as informações que devem estar contidas na SME.
Empresa
Solicitação de Mudança de Escopo nº ....
Projeto:
Solicitado por: Ramal:
Descrição da mudança solicitada:
Justificativa:
Data: Nome: Assinatura:

PARECER DO GERENTE DO PROJETO
Impactos identificados:
No cronograma -
No custo -
Na qualidade -
Em outros projetos -
Data: Nome: Assinatura :
PARECER DO DIRETOR EXECUTIVO
Aprovação ( ) Rejeição ( )
Observações:
Data: Assinatura:
3. SISTEMA DE MONITORAMENTO (RASTREAMENTO)
Para manter o acompanhamento de quais mudanças foram propostas, aprovadas e

implementadas, será utilizado o Software de Gerenciamento de Mudanças de Escopo
(SGME), que pode ser acessado através da intranet da empresa. O solicitante é
responsável pela digitação da solicitação no sistema, o qual gera um número para a
mesma. O software implementa o workflow da SME, com os envolvidos recebendo e-
mail quando necessitarem atuar no processo ou receber atualização do status da
solicitação. Em caso de indisponibilidade do sistema ou urgência na aprovação da
mudança, poderá ser preenchido o formulário em papel, que pode ser conseguido junto
à equipe do projeto.
4. ATUALIZAÇÃO DA LINHA DE BASE DO ESCOPO
Caso a mudança de escopo seja autorizada, deve ser produzido um conjunto de

correções nos documentos de escopo ou uma nova versão destes documentos. Somente
neste caso a base de referência poderá ser alterada.
Aprovação do Plano:
_____________________________________
ASSINATURAS

14
2.2 Caso 2 – Correspondência Eletrônica nos Correios

A Presidência dos Correios vislumbrou a possibilidade da Empresa apresentar aos seus

clientes um novo serviço, que foi denominado de "Correspondência Eletrônica". Esse
serviço consistiria em receber documentos (contas, cartas, faturas, telegramas,
propagandas etc.) dos clientes em meio magnético (e-mail, site dos Correios na Internet
ou EDI – Electronic Data Interchange) para que estes fossem transmitidos
eletronicamente para as agências mais próximas dos destinatários, onde seriam
impressos e entregues aos mesmos, com maior rapidez e segurança, reduzindo também
o custo para os nossos clientes. Os documentos recebidos nas agências não poderiam ser
repassados para o destinatário final por meio eletrônico, sendo de responsabilidade da
agência a impressão.
Após ter sido proposto e aprovado pelo Conselho de Administração para inclusão no
Plano Estratégico da empresa, o Presidente determinou ao Diretor Executivo que
desenvolvesse um projeto que propiciasse aos Correios ter esse serviço disponível em
seis meses, utilizando até R$ 10.000.000,00 (dez milhões de reais) do orçamento do
corrente ano. Determinou ainda que fizesse parte do projeto o estudo de viabilidade
correspondente, em que o investimento tivesse o retorno financeiro (payback period) em
até 5 anos.
Elaboração dos documentos
O Diretor Executivo da Empresa, após a determinação do Presidente de desenvolver o

projeto, precisa emitir uma autorização para início do mesmo onde fique claro: o
alinhamento do projeto com o plano estratégico da empresa, o que deve ser produzido e
a designação de um gerente para a condução do empreendimento. Além disso, deve
haver uma designação de autoridade e responsabilidade para esse gerente e o
estabelecimento de hipóteses (premissas) e restrições. O Diretor Executivo assinaria
então o Termo de Abertura a seguir.

15
Empresa Correios S.A

Nome do Projeto: Correspondência Eletrônica nos Correios
1.1 Justificativa / Objetivos e Benefícios do projeto
Com a crescente evolução da Tecnologia da Informação (e-mail, chat, vídeo

conferência etc.), associada às Telecomunicações (internet, voz sobre IP, telefonia
celular etc.), vem diminuindo, ano a ano, o volume de documentos transportados pelos
Correios. Para que a empresa acompanhe e se valha dessa evolução tecnológica, é
necessário buscar alternativas de serviços aos seus clientes. Desta forma, o serviço de
"Correspondência Eletrônica" se posiciona como estratégico para a empresa, tendo sido
aprovado pelo Conselho de Administração.
O projeto deve prover uma solução que permita o recebimento de documentos (contas,
cartas, faturas, telegramas, propagandas etc.) dos clientes em meio magnético (e-mail,
site dos Correios na Internet ou EDI – Electronic Data Interchange) para que estes
sejam transmitidos eletronicamente para as agências mais próximas dos destinatários,
onde sejam impressos e entregues aos mesmos, com maior rapidez e segurança,
reduzindo também o custo para os clientes.
1.3 Hipóteses (premissas) e restrições para o projeto

• Nos próximos seis meses será regulamentada • A correspondência eletrônica deve
a correspondência eletrônica dos Correios, estar implantada em 6 meses; e
passando a ter validade jurídica; e • Utilizar até R$ 10.000.000,00 (dez
• Os Correios e os seus 10 maiores clientes milhões de reais) do orçamento do
terão suas assinaturas digitais criadas e corrente ano.
certificadas em 3 meses.
1.4 Ligações com outros projetos
Este projeto tem forte ligação com o projeto de “Ampliação da Infra-estrutura da Rede
de Computadores dos Correios”.

16
1.5 Acompanhamento do projeto
O gerente do Projeto deve criar, na Intranet da empresa, um ambiente que contenha as

informações necessárias para o acompanhamento do projeto pelos principais
envolvidos.
Serão realizadas reuniões quinzenais, a nível executivo, de acompanhamento do projeto.

Nessas reuniões deve ser apresentado um relato do desempenho do projeto, contendo o
realizado até o momento, comparação de tempo e custo em relação ao planejado e uma
projeção atualizada para o término do projeto.
O Sr. Luiz Fernando Xavier será o gerente deste projeto, tendo autoridade para utilizar
os recursos financeiros da empresa, conforme limitação do orçamento do projeto e fluxo
de caixa da empresa. Está autorizado também a recrutar pessoal dos departamentos da
Agência Central e da Diretoria de Tecnologia da Informação. No caso de necessidade de
correspondência oficial com Órgãos do Governo Federal, Estadual ou Municipal, a
Assessoria de Comunicações deve ser consultada.
______________________________________
Próximo passo:
Com a emissão do Project Charter, o Gerente do Projeto tem condições de iniciar o seu
planejamento. Durante o processo de Definição do Escopo, o gerente verifica qual seria
a melhor estratégia para executar o projeto e quais seriam os resultados principais
(deliverables) do mesmo, assim como os objetivos a serem alcançados. O documento
que formaliza esse planejamento é a Declaração de Escopo, que deve ser assinada pelo
gerente do projeto e pelos principais interessados, representando a concordância dos
mesmos com esse planejamento do escopo.

17
O Gerente do Projeto geraria então a Declaração de Escopo a seguir.

Declaração do escopo do projeto (Scope Statement)

Diretor de TI
Gerente do Projeto
1.1 Escopo do Projeto
Com a crescente evolução da Tecnologia da Informação (e-mail, chat, vídeo

conferência etc.), associada às Telecomunicações (internet, voz sobre IP, telefonia
celular etc.), vem diminuindo, ano a ano, o volume de documentos transportados pelos
Correios. Para que a empresa acompanhe e se valha dessa evolução tecnológica, é
necessário buscar alternativas de serviços aos seus clientes. Desta forma, o serviço de
"Correspondência Eletrônica" se posiciona como estratégico para a empresa, tendo sido
aprovado pelo Conselho de Administração.
O projeto deve prover uma solução que permita o recebimento de documentos (contas,
cartas, faturas, telegramas, propagandas etc.) dos clientes em meio magnético (e-mail,
site dos Correios na Internet ou EDI – Electronic Data Interchange) para que estes
sejam transmitidos eletronicamente para as agências mais próximas dos destinatários,
onde sejam impressos e entregues aos mesmos, com maior rapidez e segurança,
reduzindo também o custo para os clientes.
Faz parte do escopo do projeto o estudo de viabilidade correspondente, em que garanta

que o investimento tenha o retorno financeiro correspondente (payback period) em até 5
anos. Devem ser levantados os documentos envolvidos, possíveis clientes, volumes de
documentos, arquitetura de TI disponível e requisitos legais. A tecnologia utilizada deve
ser de ponta, garantindo a integridade, autenticidade e segurança das correspondências.
As correspondências para cidades com menos de 10.000 habitantes devem ser impressas
na cidade mais próxima com mais de 10.000 habitantes. Os documentos recebidos nas
agências não podem ser repassados para o destinatário final por meio eletrônico, sendo
de responsabilidade da agência a impressão.
1.2 Estratégias de condução do projeto
a) A primeira fase do projeto terá o objetivo de estudar a viabilidade do projeto.

Esse estudo será apresentado ao Conselho de Administração, que irá aprovar ou
não a continuidade do projeto.
b) Serão contratados softwares de gestão eletrônica de documentos já disponíveis
no mercado, que serão customizados pela equipe do projeto.
c) Para validação da solução será realizada uma implantação piloto em uma cidade
com, no mínimo, 500.000 habitantes. Após a atualização da solução, em razão

18
das sugestões resultantes do piloto, será realizada a implantação nas demais

unidades.
d) O marketing será contratado externamente, devendo o planejamento do mesmo
ser aprovado junto com a homologação da solução.
e) O projeto, depois de implantado, será acompanhado pela equipe do projeto por
quatro meses, ao final do qual será emitido um relatório do desempenho da
solução.
f) No início da operação estarão utilizando o novo serviço, pelo menos os dez
maiores clientes dos Correios e, prontas para impressão de documentos 50% das
Agências Postais.
Lista de entregas (deliverables) principais por fases:
Fases Deliverables
Estudo de Viabilidade Estudo de viabilidade
Definição Especificação de equipamentos e softwares
Contratação Contratos
Implementação Customização de softwares
Manual de Procedimentos
Plano de Marketing
Plano de Contingência
Homologação da solução
Implantação Marketing do produto
Call Center
Implantação Piloto
Implantação nas demais unidades
Teste Integrado
Relatório inicial do desempenho da solução
implantada
Fechamento Relatório do Projeto
1.3 Exclusões de escopo
Não faz parte do escopo deste projeto:
• Fazer a contratação e treinamento de pessoal para a operação do Call Center;

e
• Levantar a necessidade de alterações da infra-estrutura de TI da empresa
para suportar este projeto, o que é responsabilidade do projeto de
“Ampliação da Infra-estrutura da Rede de Computadores dos Correios”.
1.4 Hipóteses (Premissas)
• Até o dia 28/11/200x estará concluído o projeto de “Ampliação da Infra-

estrutura da Rede de Computadores dos Correios”;

19
• Até o dia 28/02/200x será regulamentada a correspondência eletrônica dos

Correios, passando a ter validade jurídica;
• Os Correios e os seus 10 maiores clientes terão suas assinaturas digitais
criadas e certificadas até 28/11/200x;
• O Conselho de Administração analisará em 5 dias o estudo de viabilidade,
dando nesse prazo a resposta para continuidade ou não do projeto;
• Será disponibilizado para a equipe do projeto, em regime de dedicação
exclusiva, um profissional das seguintes áreas: marketing; logística; e
distribuição; e
• Serão utilizadas as Agências da cidade de Niterói como implantação piloto,
de forma a validar a implementação da solução.
1.5 Restrições do projeto
A correspondência eletrônica deve estar Implantada em 6 meses, utilizando até R$

10.000.000,00 (dez milhões de reais).
1.6 Ligações com outros projetos
Este projeto tem forte ligação com o projeto de “Ampliação da Infra-estrutura da Rede
de Computadores dos Correios”.
1.7 Acompanhamento do projeto
Será criado, na Intranet da empresa, um ambiente que contenha as informações

necessárias para o acompanhamento do projeto pelos principais envolvidos. Os
Diretores de TI e de Marketing informarão, até 05 de setembro de 200x a relação dos
usuários autorizados a acessar esse ambiente.
Serão realizadas reuniões quinzenais, a nível executivo, de acompanhamento do projeto.

Nessas reuniões será apresentado um relato do desempenho do projeto, contendo o
realizado até o momento, comparação de tempo e custo em relação ao planejado e uma
projeção atualizada para o término do projeto. Será utilizada a técnica de Análise do
Valor do Trabalho Realizado (EVM – Earned Value Management) para a medição do
progresso do projeto.
Serão realizadas reuniões semanais, com a equipe, para acompanhamento do projeto.
1.8 Organização do Time do projeto
A equipe de planejamento do projeto é constituída por:
• Gerente do Projeto: Sr. Luiz Fernando da Silva Xavier;

• Representante da Diretoria de Marketing: Sr. André Barcauy;
• Representante da Diretoria de Tecnologia da Informação: Sr. Ricardo
Vargas;
• Consultor contratado em Gerenciamento de Projetos: Sr. Carlos Salles; e

20
• Consultor contratado em Gestão Eletrônica de Documentos: Sr. Lúcio

Chaves.
Aprovação:
__________________________________
_________________________________
________________________________
_____________________________________
Comentário:
A justificativa do projeto e a descrição do produto da declaração de escopo, foram

copiadas do Project Charter. A declaração de escopo não pode alterar o que foi
estabelecido naquele documento, podendo, no entanto, detalhar mais o seu conteúdo. As
premissas constantes do Project Charter foram validadas e acrescidas de mais uma
durante o processo de Planejamento de Escopo. As restrições de tempo e custo,
estabelecidas no Project Charter, passaram a fazer parte dos objetivos na Declaração de
Escopo. Foi acrescentado também um objetivo restringindo a implantação do novo
serviço, quando do início da operação do sistema, aos dez maiores clientes dos Correios
e a 50% das Agências Postais.
Próximo passo:
Após os principais interessados terem assinado a Declaração de Escopo, o escopo deve
então ser detalhado através da elaboração da EAP, que definirá a base de referência para
o escopo.

21

Estrutura Analítica do Projeto (Work Breakdown Structure)
Aprovado por: Diretor de TI Versão: 01
Gerente do Projeto
1. Projeto "Correspondência Eletrônica nos Correios"

1.1. Gerenciamento do projeto
1.1.1. Plano do Projeto
1.1.1.1. Escopo
1.1.1.1.1. Declaração de Escopo
1.1.1.1.2. WBS
1.1.1.1.3. Dicionário da WBS
1.1.1.2. Cronograma
1.1.1.3. Orçamento
1.1.1.4. Matriz de Atribuição de Responsabilidades
1.1.1.5. Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
1.1.1.6. Plano de Resposta a Riscos
1.1.1.7. Plano de Gerenciamento da Qualidade
1.1.1.8. Plano de Gerenciamento das Comunicações
1.1.1.9. Plano de Gerenciamento das Aquisições
1.1.1.10. Plano Integrado de Mudanças
1.1.1.11. Apresentação do Plano do Projeto
1.1.2. Controle
1.1.2.1.Reuniões
1.1.2.2.Relatórios
1.1.2.3.Site na Intranet
1.2. Estudo de Viabilidade
1.2.1. Estudo viabilidade
1.2.1.1.Viabilidade Técnica
1.2.1.1.1. Relatório opções de tecnologia
1.2.1.1.2. Relatório fornecedores potenciais
1.2.1.2.Viabilidade Econômica
1.2.1.2.1. Relatório da pesquisa com os clientes
1.2.1.2.2. Medida dos impactos nos negócios
1.2.1.2.3. Restrições legais
1.2.1.2.4. Definição Agências centralizadoras
1.2.1.2.5. Avaliação do custo
1.2.1.2.6. Payback Period
1.2.1.3.Relatório consolidado
1.2.2. Apresentação do Estudo de viabilidade
1.3. Definição
1.3.1. Especificação de equipamentos
1.3.2. Especificação de softwares

22
1.4. Contratação
1.4.1. Solicitação de Propostas
1.4.2. Relação de fornecedores selecionados
1.4.3. Negociação contratos
1.4.4. Contratos
1.5. Implementação da solução
1.5.1. Instalação hardware e software para desenvolvimento
1.5.2. Customização de softwares
1.5.3. Testes
1.5.4. Manual de Procedimentos
1.5.5. Preparação Call Center
1.5.6. Plano de Contingência
1.5.7. Plano de Marketing
1.5.8. Homologação da solução
1.6. Implantação da solução
1.6.1. Marketing do produto
1.6.2. Call Center
1.6.3. Implantação Piloto
1.6.3.1.Instalação hardware e software para operação
1.6.3.2.Treinamento
1.6.3.3.Acompanhamento da operação Piloto
1.6.3.4.Relatório do Piloto
1.6.4. Atualização da solução em função do piloto
1.6.5. Implantação demais unidades (subprojeto)
1.6.6. Relatório inicial do desempenho da solução implantada
1.7. Fechamento
1.7.1. Encerramento de contratos
1.7.2. Relatório de lições aprendidas
1.7.3. Relatório do Projeto
Aprovação:
_____________________________________
_______________________________
________________________________________
Comentário:
A EAP foi elaborada a partir das fases e dos deliverables principais listados na
declaração de escopo. O detalhamento da WBS dependerá do tamanho e complexidade
do projeto, e da necessidade de detalhe para o planejamento e controle do projeto.

23
3. Exercícios em Sala de Aula
3.1 Elaborar o Termo de Abertura

Tendo em vista o texto abaixo, elaborar o Termo de Abertura correspondente:
aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em seus projetos. Para tal, torna-se
necessária a capacitação de profissionais das Organizações em ferramentas e técnicas
para o gerenciamento desses projetos.
Pesquisa realizada em 2003 pelo Meta Group. com executivos de TI, mostra que as
A empresa PADRÃO GP Empreendimentos possui um portfólio de projetos de cerca de

R$ 55 milhões / ano. Com o objetivo de obter uma redução de, no mínimo, 10% nos
custos dos projetos no próximo ano, tendo como foco principal a otimização dos
recursos físicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor gerenciamento dos
projetos, o Diretor Executivo da empresa determinou a realização de um treinamento
em gerenciamento de projetos (GP), a ser realizado nas instalações da empresa, tendo
como público alvo profissionais que trabalham em projetos de Tecnologia da
Informação e de Engenharia. Esse treinamento deve ter como base a metodologia XPTO
de gerenciamento de projetos, cuja contratação estará concluída pelo Departamento
financeiro em 10 dias.
O treinamento será aberto pelo diretor executivo e fechado pelo presidente da empresa e
deverá estar concluído, no máximo, em dois meses. O Sr. José das Couves será o
gerente do projeto.

24
No texto acima, identifique:
1. Justificativa / Objetivos / Benefícios (não precisa copiar, podendo indicar no texto)
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
2. Visão Geral do Escopo
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
3. Designação do Gerente
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
4. Hipóteses (Premissas)
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
5. Restrições
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

25
Solução:
O documento abaixo representa a autorização para início do projeto.
PADRÃO GP Empreendimentos
Nome do Projeto: Treinamento em Gerenciamento de Projetos
1.1 Justificativa / Objetivos / Benefícios
aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em seus projetos. Para tal, torna-se
necessária a capacitação de profissionais das Organizações em ferramentas e técnicas
para o gerenciamento desses projetos.
A nossa empresa possui um portfólio de projetos de cerca de R$ 55 milhões / ano.

Pesquisa realizada em 2003 pelo Meta Group. com executivos de TI, mostra que as
Desta forma, este projeto está sendo autorizado com o objetivo de obter uma redução
de, no mínimo, 10% nos custos dos projetos no próximo ano, tendo como foco principal
a otimização dos recursos físicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor
gerenciamento dos projetos.
Este projeto tem como escopo a realização de uma turma de treinamento em

gerenciamento de projetos (GP), tendo como público alvo os profissionais que
trabalham em projetos de Tecnologia da Informação e de Engenharia.
Esse treinamento deve ter como base a metodologia XPTO de gerenciamento de

projetos.
O Sr. José das Couves será o gerente deste projeto. Sua escolha foi realizada em razão
de sua experiência na organização de outros treinamentos da empresa.

26
1.4 Hipóteses (Premissas) e Restrições para o projeto

• O treinamento será aberto pelo diretor • O treinamento deve ser realizado nas
executivo e fechado pelo presidente da instalações da empresa.
empresa.
• O treinamento deverá estar concluído,
• A contratação da metodologia XPTO estará no máximo, em dois meses.
concluída pelo Departamento financeiro em
10 dias
______________________________________

27
3.2 Elaborar a Declaração de Escopo
Para o Termo de Abertura da página anterior, apresente os itens abaixo para a

Declaração de Escopo. É necessário “criar” o texto.
1. Escopo do Projeto (maior detalhamento do que no Termo de Abertura)
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
2. Critérios de aceitação
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
3. Escopo não incluído no projeto
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
4. Estratégias de conduções do projeto
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
5. Novas Hipóteses
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

28
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Solução:
Após as reuniões para a definição do escopo do cliente e da estratégia de condução, foi
elaborada a declaração de escopo abaixo:
Declaração de Escopo
Elaborado por: José das Couves Data:
Aprovado por: Gerente do Projeto, Representantes dos Versão:

Departamentos de TI, Engenharia e Recursos Humanos
1. Escopo do Projeto
Este projeto de treinamento foi autorizado com o objetivo de obter uma redução de, no
mínimo, 10% nos custos dos projetos no próximo ano, tendo como foco principal a
otimização dos recursos físicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor
gerenciamento dos projetos.
Este projeto tem como escopo a realização de um treinamento em gerenciamento de

projetos (GP), utilizando a metodologia XPTO, para 30 profissionais que trabalham em
projetos nos Departamento de TI e Engenharia. O treinamento, com uma carga horária
de 32 horas, deve conter os seguintes módulos: Importância do GP, Conceitos básicos
do GP; Iniciando o projeto, Planejando o projeto, Executando o projeto, Controlando o
projeto e encerrando o projeto. Para sedimentação dos conhecimentos deve ser utilizado
um exercício prático durante o treinamento em que os alunos tenham condições de, pelo
menos, elaborar o planejamento de um projeto. Os alunos deverão receber como
material didático uma apostila, cópia dos slides da apresentação e o exercício prático.
Devem ser providenciados dois coffee breaks para cada dia de treinamento. Será
aplicada uma prova para avaliação do grau de aprendizado dos alunos.
2. Critérios de aceitação
O curso deve atingir os seguintes resultados para ser considerado bem sucedido:
• Obter 85% de avaliações positivas dos alunos

• Cumprir 100% do conteúdo programático no prazo estabelecido
• A divulgação e convite às pessoas para o evento, assim como controlar a

presença dos participantes e a emissão de certificados, que estará a cargo do
Departamento de Recursos Humanos.
• O fornecimento de almoço para os participantes.

29
4. Estratégias de condução do projeto
• O treinamento deverá ser realizado em 4 dias úteis e consecutivos, sendo ministrado por
um dos profissionais da empresa que já possua a certificação PMP (Project
Management Professional). O próprio instrutor designado deverá preparar o material
didático, que será reproduzido na gráfica da empresa.
• A equipe de planejamento fará uma reunião com o Departamento de Rh para definição
da data e do instrutor que irá ministrar o treinamento.
• O coffee break será contratado externamente.
• A avaliação do treinamento (conteúdo, instrutor, recursos audiovisuais e acomodações)
será feita no último dia de aula, após a conclusão do último módulo. A prova será
aplicada uma semana depois do término das aulas.
5. Hipóteses (Premissas) e Restrições ao projeto

• O treinamento será aberto pelo diretor • O treinamento deverá ser realizado
executivo e fechado pelo presidente da nas instalações da empresa.
empresa. • O treinamento deverá estar concluído,
• A sala de aulas da empresa possui os recursos no máximo, em dois meses.
audiovisuais necessários e estará disponível
para o treinamento.
• A contratação da metodologia XPTO estará
concluída pelo Departamento financeiro até o
dia xx/xx/xx.
6. Responsabilidades dos setores envolvidos
Os Departamentos de TI e Engenharia informarão, até o dia xx/xx/xxxx, para o

Departamento de Recursos Humanos, a relação do pessoal que participará do
treinamento, devendo cada um apresentar 15 funcionários.
7. Organização do Time do Projeto
• José das Couves (Gerente do Projeto)

• João das Neves (Representante do Depto Engenharia)
• Maria da Silva (Representante do Depto TI)
• Glória Santos (Representante do Depto RH)
8. Ligações com outros projetos
Este projeto tem ligação com o projeto de Implantação do Escritório de Projetos,

principalmente no que tange à metodologia que será abordada no treinamento.

______________________________________
ASSINATURAS

30
3.3 Elaborar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Para a Declaração de Escopo da página anterior, fazer a Estrutura Analítica do

Projeto (EAP).
Solução:
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Aprovado por: Gerente do Projeto, Representantes dos Versão:
Deptos de TI, Engenharia e Recursos Humanos

31
______________________________________
ASSINATURAS

32
3.4 Elaborar o Dicionário da EAP
Para a EAP da página anterior, preencha o quadro abaixo para o pacote de trabalho
escolhido pelo professor e elabore o Dicionário da EAP.
IDENTI- CRITÉRIO
FICAÇÃO Nome do Pacote Descrição DE
EAP ACEITAÇÃO

33
Solução:
Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto
Aprovado por: Gerente do Projeto e Versão: 01

representantes dos Departamentos de TI,
Engenharia e Recursos Humanos
IDEN-
CRITÉRIO
TIFICA Nome do
DESCRIÇÃO DE
ÇÃO Pacote ACEITAÇÃO
EAP
• Work Breakdown Structure ou Estrutura •Conter todos os
Analítica do Projeto (EAP) contendo o produtos e serviços
escopo do projeto; a serem entregues;
• Deve ser entregue na forma gráfica • Ser
utilizando o Software WBS Chart Pro; aprovada pela
1.1.2 WBS
Faz parte deste produto o dicionário da WBS, equipe de
a ser elaborado em Word, fonte Times New planejamento do
Roman 12, descrevendo cada produto e projeto e pelo
serviço a ser entregue ao nível de pacote de patrocinador.
trabalho.
• Reunião para definição da data para o • Ata
treinamento e nome do instrutor, incluindo aprovada pela
suas atribuições e condições de trabalho. equipe de
Definição • O treinamento deve ser ministrado por um planejamento do
1.1.3 data e dos profissionais da empresa que já possua aprojeto e pelo
instrutor certificação PMP (Project Management patrocinador;
Professional). Ser formalmente
aceita pelo
instrutor.
• Definição das datas previstas, marcos, • Conter as
precedências para cada atividade, com informações
estabelecimento do caminho crítico; previstas e ser
Devem ser entregues o cronograma apresentado nos
sumarizado e o detalhamento, em forma de formatos indicados;
1.1.4 Cronograma gráfico de Gantt do MS Project. • Ser
aprovado
pela equipe de
planejamento do
projeto e pelo
patrocinador.
• Documento estabelecendo o planejamento • Todos os
de recursos materiais e humanos com itens de custos
1.1.5 Orçamento respectivos custos associados; orçados;
Deve ser entregues o orçamento consolidado • Custos de
por item de custo, o orçamento de custos

34
diretos por atividade e o orçamento de custos aquisições acima

mensais do projeto, todos na forma de de R$ 2.000,00
planilha do Excel. fundamentados por
propostas ou
cotações dos
fornecedores;
Ser aprovado pela
equipe de
planejamento do
projeto e pelo
patrocinador.
• Solicitação de reserva da sala de aula para o • E-mail do
dia agendado para o treinamento em 1.1.3, setor
1.2.1 Reserva sala devendo constar a relação de equipamentos correspondente
audiovisuais necessários. confirmando a
reserva.
• Apostila para ser utilizada nas aulas (1.3.1), • Conter as
devendo cada capítulo ser um item do informações
sumário; previstas e ser
1.2.2.1 Apostila • Deve ser entregue em arquivo eletrônico apresentada no
Word, fonte Times New Roman 12 e ter em formato indicado.
média 60 páginas.
• Ter conteúdo resumido da apostila (1.2.2.1), • Conter as

dimensionado para a carga horária das aulas informações
(1.3.1); previstas e serem
• Ter o título “Treinamento em apresentados no
Gerenciamento de Projetos” e a logomarca da formato indicado.
1.2.2.2 Slides
organização promotora no rodapé de cada
slide;
• Deve ser entregue em arquivo eletrônico
Power Point, fonte Arial 18 e ter em média
100 slides.
Simulação ou estudo de caso que conduza a • Conter as
turma da teoria à prática. Os alunos devem informações
exercitar no mínimo: TAP, WBS, previstas e ser
cronograma, orçamento, mapa de apresentado no
Exercício comunicação, plano de resposta a riscos e formato indicado.
1.2.2.3
prático matriz de responsabilidades. Para a execução
do exercício, não deve ser necessário o uso
de computador;
Deve ser entregue em arquivo eletrônico
Word, fonte Times New Roman 12.
Deve envolver o conteúdo mais relevante da • Atender às
apostila e slides (1.2.2.1 e 1.2.2.2), com especificações.
1.2.2.4 Prova duração máxima prevista de 2 h, ser
discursiva e ter no máximo 5 questões,
totalizando 10 pontos;

35
Ter a logomarca da organização promotora

na parte superior do papel;
Deve ser entregue em arquivo eletrônico
Word, fonte Times New Roman 12.
Reprodução do material gerado em 1.2.2.1, • Conter as

1.2.2.2, 1.2.2.3 e 1.2.2.4; informações
Deve ser impresso em preto e branco e previstas e ser
colorido, só frente, usando folha A 4 90g/m2 apresentado no
e, no caso da apostila, encadernada em formato,
espiral preto com capa transparente; quantidade e prazo
Reprodução e A impressão da tiragem completa só será indicados.
1.2.2.5 montagem autorizada após a aprovação do número zero
material (teste);
Nº de cópias igual ao número de alunos
previstos, mais o instrutor, com uma margem
de 10% de reserva;
Ser entregue aos alunos até 5 dias antes do
treinamento, exceto a prova que será entregue
ao instrutor.
Seleção e contratação de empresa para o • Contrato
serviço de coffee break de 1.3.2; assinado entre as
Contratação
1.2.3 A fornecedora deverá apresentar qualidade partes.
coffee break
comprovada por meio de certificados e
referências
Questionário para medição do nível de • Atender às
adequação do treinamento às expectativas especificações.
dos participantes;
O questionário deve ter como base os
seguintes aspectos: conteúdo, performance do
Questionário
1.2.4
de avaliação instrutor, infra-estrutura e organização do
treinamento;
Ter a logomarca da organização promotora
na parte superior do papel e ser entregue em
arquivo eletrônico Word, fonte Times New
Roman 12.
Deve ter como base a metodologia XPTO, Atender às
seguindo o sumário: Importância do GP, especificações;
Conceitos básicos do GP; Iniciando o projeto, Obter média igual
Planejando o projeto, Executando o projeto, ou superior a 8,5 na
Controlando o projeto e Encerrando o avaliação do
projeto. com foco no público alvo de gerentes treinamento (1.3.4)
1.3.1 Aulas
de projetos dos Departamentos de TI e Cumprir 100% do
Engenharia conteúdo
O treinamento será aberto pelo diretor programático
executivo e fechado pelo presidente da
empresa
As aulas devem ser distribuídas em 4 dias

36
consecutivos, com duração de 8h em cada,

em datas definidas em 1.1.3;
Utilizar a apostila (1.2.2.1) os slides
(1.2.2.2) e o exercício prático (1.2.2.3),
mantendo a diretriz de unir a teoria à prática.
Servido para 31 pessoas (30 participantes e o • Atender às
instrutor), por empresa contratada, constando especificações.
de 2 coffee breaks de 15 minutos em cada dia
de aula (1.3.1), servindo bebidas quentes e
frias não alcoólicas, além de petiscos doces e
1.3.2 Coffee break
salgados.
A empresa deve deixar o local limpo ao
término de cada coffee break,
responsabilizando-se por qualquer dano
causado na área utilizada para o serviço.
Inclui: questionário aplicado para medição do • Atender às
nível de adequação do treinamento às especificações;
Avaliação do
1.3.3 expectativas dos participantes (conteúdo, Mínimo de 80% da
treinamento
instrutor, recursos audiovisuais e turma preencher a
acomodações). avaliação.
Aplicar a prova elaborada em 1.2.4. • Atender às
Avaliação dos Deve ser feita individualmente; especificações.
1.4.1 alunos Deve ser corrigida pelo instrutor e entregue
(prova) ao gerente do projeto até 7 dias após ter sido
aplicada, também pelo instrutor.
Deve ter como objetivo a documentação do • Atender às
histórico do projeto, sob uma perspectiva especificações.
Relatório do crítica, procurando documentar também as Aprovação do
1.4.2
projeto lições aprendidas (pontos fortes e fracos); relatório pelo
Deve ser feito e assinado pelo gerente do Diretor Executivo
projeto e entregue impresso ao patrocinador
____________________, _______, em ___de _____ de ____________.
______________________________________
ASSINATURAS

37
3.5 Exercício de Mudança de Escopo
1- No projeto do treinamento, após a entrega da apostila, o instrutor pediu demissão.

Decidiu-se, então, contratar uma empresa especializada para aplicar o treinamento.
a) Isso é uma mudança no Escopo do Produto? E do Projeto? Por quê?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
b) É um replanejamento ou uma reprogramação?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
c) Deve ser alterada a linha de base de escopo do projeto?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
d) Como poderia ficar a EAP com essa alteração?

38
2- No projeto do treinamento, após a conclusão da fase de preparação, o patrocinador,

em razão da grande procura, decidiu por solicitar ao gerente do projeto mais uma turma
de treinamento para o mesmo público alvo, a ser ministrado pelo mesmo instrutor.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
c) Deve ser alterada a linha de base de escopo do projeto?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

39
3.6 Exercício da Máquina Registradora
Um negociante, no centro do Rio de Janeiro, acaba de acender as luzes de uma loja de

calçados, quando surge um homem pedindo dinheiro. O proprietário abre a máquina
registradora. O conteúdo da máquina registradora é retirado e o homem corre. Um
membro da polícia é imediatamente avisado.
Declarações sobre a história Verda- Falso Desço-

deiro nhecido
1. Um homem apareceu assim que o proprietário
acendeu as luzes de sua loja de calçados.
2. O ladrão foi um homem.
3. O homem não pediu dinheiro.
4. O homem que abriu a máquina registradora era o

proprietário.
5. O proprietário da loja de calçados retirou o

conteúdo da máquina registradora.
6. Alguém abriu a máquina registradora.
7. Depois que o homem que pediu dinheiro apanhou o

conteudo da máquina registradora, fugiu.
8. Embora houvesse dinheiro na máquinda

registradora, a história não diz a quantidade.
9. O ladrão pediu dinheiro ao proprietário.
10. A história registra uma série de acontecimentos

que envolvem apenas três pessoas: o proprietário, um
homem que pediu dinheiro e um membro da polícia.
11. Os seguintes acontecimentos da história são

verdadeiros: alguém pediu dinheiro, uma máquina
registradora foi aberta, seu dinheiro foi retirado e um
homem fugiu da loja.

40
4. Sugestões de Projetos da Disciplina

ATENÇÃO: O projeto adotado na disciplina de Gerenciamento de Escopo deverá ser
utilizado nas disciplinas técnicas seguintes com o intuito de, ao longo do curso,
propiciar a montagem de um Plano de Projeto que deverá ser revisado, ao final, na
Gerência de Integração.
Recomenda-se que cada grupo escolha em consenso um tema de interesse dos

participantes que permita a aplicação e exploração das práticas associadas às demais
disciplinas técnicas (Tempo, Custos, Qualidade, Riscos, Aquisições, etc) – o professor
deve validar esta escolha a fim de assegurar este requisito.
Alternativamente, os grupos também podem eleger um dos projetos descritos a seguir.
Projeto 1: Conferência Anual

(Elaborado pelo professor Luiz Fernando da Silva Xavier)
Memorando
Assunto: Conferência anual

Para: Equipe do Projeto
De: PADRÃO GP F. Ziul (Presidente do Conselho de Acionistas)
Como novos membros de nossa equipe de projetos, quero cumprimentá-los em meu

nome e em nome dos acionistas. Assim como é de praxe na nossa organização, as suas
contratações ocorreram após um longo processo de seleção entre os melhores
profissionais do mercado. Em função disso, é grande nossa expectativa quanto a este
projeto, que a partir de agora estará sob responsabilidade da equipe.
Nossa empresa foi convidada para participar de uma concorrência que durará 60 dias (data
da entrega do plano do projeto). Para termos sucesso nesta empreitada é fundamental que a
equipe esteja organizada com no máximo 6 componentes.
Este projeto consiste na organização de uma Conferência Anual de três dias, que tem
como objetivo principal colocar os 200 maiores investidores institucionais nacionais e
internacionais frente aos Presidentes das empresas de Óleo & Gás para alavancar os
investimentos no Estado de Serra da Luz. A Organização desta Conferência englobará
não somente a própria conferência, como também logística de hospedagem, transporte,
aparato de segurança, evento de boas vindas, contratação de fornecedores, divulgação,
execução, acompanhamento e avaliação do evento. A “Conferência Anual com os
Presidentes” é um evento que acontece obrigatoriamente na cidade de Luminescência e
tem o intuito de reunir os maiores formadores de opinião do mercado de oléo & gás.

41
Não devem ser esquecidos: convites para os participantes, Agenda das palestras,
Conferencistas, locação de Espaço, Welcome Event, Transporte, Seguro, Hotel,
Recepcionistas, Tradução simultânea, Decoração, Crachás, Material Impresso,
Segurança no evento, Buffets, Serviço de recados, Brindes, Fotografia, Manobrista,
Filmagem, Assessoria de Imprensa, Cartas de agradecimento etc. Os cônjuges dos
participantes serão convidados para uma programação turística em paralelo à
Conferência.
O ciclo de vida do projeto ficou definido pelo contratante do evento como sendo uma
fase de preparação, uma do próprio evento e outra de pós-evento.
Sua equipe irá gerenciar as entregas referentes às fotografias, filmagens e segurança do

evento. Apesar de o evento começar daqui a 80 dias, o contratante exige que o plano do
projeto apresente a Estrutura Analítica do Projeto, o cronograma com recursos alocados
e nivelados, o orçamento e um plano de resposta aos principais riscos identificados. A
equipe não poderá contratar externamente a fotografia, mas terá que gerar 500 fotos
digitais do evento. Para isso vocês deverão solicitar as máquinas digitais profissionais,
já existentes, ao presidente Patinhas. Existem fotógrafos na Área de Comunicação que
podem auxiliá-los no evento. Vocês deverão contratar a filmagem com a empresa
OBOLG ou com a TBS através de um aditivo ao contrato já existente conosco ao valor
máximo de 5.000 lux reais. A contratada deverá entregar os originais da filmagem em
DVD, além de um compacto de 10 minutos com os principais acontecimentos do
evento. A segurança deverá contemplar apenas o local da Conferência e, após o evento,
gerar um relatório sobre a segurança do evento. Instruções de segurança devem ser
apresentadas aos participantes antes das palestras de cada dia, além de constar do
material impresso entregue.
O setor de Óleo & Gás tornou-se repleto de oportunidades em função de novas

tecnologias que foram descobertas recentemente. Quanto aos nossos principais
concorrentes, as suas estratégias e táticas ainda não foram identificadas, porém sabemos
que seus recursos financeiros são idênticos aos nossos.
Com total confiança na capacidade da nova equipe, desejo a todos, sucesso.
PADRÃO GP F. Ziul
Presidente do Conselho
Projeto 2: Plataforma P72 (escopo)

(Elaborado pelo professor Luiz Fernando da Silva Xavier)
Petróleo e gás natural continuam sendo as principais fontes de energia no âmbito

mundial e referência na matriz energética brasileira. A aprovação deste projeto
considerou a dimensão econômica e estratégica da indústria de petróleo e gás natural em
franca expansão de demanda e o Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica (EVTE)
previsto para o projeto, mas que não está divulgado neste documento.

42
A plataforma P72 (quebra-cabeça de 72 peças montado) é composta por 30 peças

superiores representando o Topside e por 42 peças inferiores representando a Jaqueta,
entregues na Petroxav. O Sr. José das Couves será o gerente do projeto.
TOPSIDE
JAQUETA
Neste estudo de caso não teremos a fase de engenharia apresentada acima.
As licenças para construção deverão ser solicitadas e obtidas pelos EPCISTAS em até 3
meses a partir do resultado da licitação, EXCETO a licença ambiental para instalação
que deverá ser providenciada pela Petroxav e, sem a qual, não poderá ser instalada
nenhuma parte da plataforma. Estas licenças e a autorização para operação não têm
custo.
A Autorização de operação será concedida pela Agência Nacional de Petróleo (ANP) no

prazo de até 30 (trinta) dias, contados a partir da data da vistoria, se aprovadas as
instalações, ou no prazo de 30 (trinta) dias após o atendimento das irregularidades
identificadas. A plataforma só poderá entrar em operação após a obtenção desta
autorização.

43
O orçamento total aprovado para as contratações (preço global) é de R$4.500. O

patrocinador definiu que serão contratadas duas empresas EPCISTAS, uma
especializada em Jaquetas e outra em Topsides, que não poderão construir no ambiente
Petroxav. A integração deverá ser feita pela empresa especializada em Topsides, no
ambiente da Petroxav.
O transporte da matéria-prima deverá ser feito pelas empresas EPCISTAS. Após a

construção o transporte deverá ser realizado por empresa especializada a ser contratada
pelas EPCISTAS.
O cronograma de desembolso financeiro acompanha as medições que forem sendo

realizadas. Serão desembolsados pela Petroxav R$800 na contratação, R$200 na
confirmação de aquisição da matéria-prima e a diferença na entrega (Jaqueta, Topsides
ou integração).
Sugere-se fazer a EAP considerando as sub-entregas Jaqueta, Topsides e integração.
Projeto 3: Desenvolvimento de software para gerenciamento do

negócio de uma empresa vídeo-locadora
Com a crescente utilização da Internet, vislumbrou-se a criação de um software de

prestação de serviço que facilitasse a interface entre o cliente e a locadora, reduzindo o
tempo de atendimento, possibilitando melhor controle, aumento das locações e
marketing. Você deverá desenvolver o projeto com a própria equipe atual, seu
orçamento é de M$20 mil (merrecas) e deverá estar concluído em 4 meses a partir de
hoje. O projeto deverá prover a criação de um sistema que disponibilize, via web, as
seguintes funcionalidades: Controle e cadastro do acervo; Controle e cadastro de
clientes; Controle de locação, incluindo entrega à domicílio; Controle contábil da loja,
incluindo livro-caixa e banco; Sinopse de todos os filmes, com clippings dos trailers dos
10 melhores filmes indicados pela crítica; Sugestões aos clientes; e Opinião do cliente
com chat para troca de informações entre eles. A área de TI disponibilizará em duas
semanas a infra-estrutura tecnológica necessária para o projeto. O projeto deve contratar
uma empresa especializada para cadastramento do acervo de filmes da locadora. Espera-
se que a diretoria da Locaxav disponibilize um profissional durante 10 horas por semana
durante o desenvolvimento do projeto para compor sua equipe (opinião especializada).
Com a crescente utilização da Internet, vislumbrou-se a criação de um software de

prestação de serviço que facilitasse a interface entre o cliente e a locadora, reduzindo o
tempo de atendimento, possibilitando melhor controle, aumento das locações e
marketing. O projeto deverá prover a criação de um sistema que disponibilize, via web,
as seguintes funcionalidades: Controle e cadastro do acervo; Controle e cadastro de
clientes; Controle de locação, incluindo entrega à domicílio; Controle contábil da loja,
incluindo livro-caixa e banco; Sinopse de todos os filmes, com clippings dos trailers
dos 10 melhores filmes indicados pela crítica; Sugestões aos clientes; e Opinião do
cliente com chat para troca de informações entre eles. O projeto deve prever a captação
do acervo de filmes da locadora.

44
Projeto 4: Organização de uma Maratona Ciclística

A empresa XPTO resolveu organizar uma maratona ciclística ao redor da Lagoa ABC,
com os seguintes objetivos: divulgação do esporte; promoção da Lagoa como local para
práticas esportivas;, divulgação cultural do patrimônio artístico do complexo da Lagoa;
revelação de novos desportistas; e inserção do evento no calendário anual da CBC
(Confederação Brasileira de Ciclismo). A maratona ciclística (90 km – 5 voltas) será
realizada em torno da lagoa para 1000 participantes, patrocinada pela iniciativa privada
com apoio de órgãos governamentais. Devem ser previstos: autorização da Secretaria
Municipal de Turismo / Esporte; autorização e apoio da Secretaria de Transportes
Urbanos; comunicado à Federação Estadual da realização do evento; solicitação de
destacamento do Corpo de Bombeiros e Polícia Civil; divulgação do evento nos meios
de comunicação; inscrição dos participantes; busca de patrocínio; logística para apoio
aos atletas (hotéis, restaurante, transporte etc.); solicitação de apoio da Confederação
Brasileira de Ciclismo (regras, pontuação, pontos de controle etc); sinalização do local
segundo normas da CBC; estabelecimento dos pontos de controle segundo normas
CBC; estabelecimento dos pontos de controle e distribuição dos fiscais; organização dos
pontos de apoio; infra-estrutura para o público (banheiros químicos, ambulantes etc.);
Reserva de área específica para patrocinadores; mídia de apoio durante a prova;
definição de data, horário, largada e chegada; e premiação.
Projeto 5: Desenvolvimento e Lançamento de um novo produto

O projeto tem o propósito de desenvolver e lançar no mercado um produto que

hipoteticamente seria produzido por uma empresa, na intenção de obter novos mercados e
desenvolver nova tecnologia, conforme estabelecido no seu planejamento estratégico. Não
devem ser esquecidos: Estudo de Viabilidade, Pesquisa e Desenvolvimento do produto,
Produção do Protótipo, Testes de Performance e lançamento do produto. Este projeto pode
ser desenvolvido para qualquer tipo de produto. Um exemplo poderia ser uma Escova
Dental Integrada com Refil. Com a conscientização cada vez maior das pessoas em se
fazer um tratamento bucal preventivo e adequado, aliada a grande demanda por produtos
práticos e eficientes do setor de higiene pessoal, determinada organização, valendo-se
desta tendência comportamental e atraente oportunidade de negócio, identificou a
necessidade de criar um produto prático, com base em conceitos já existentes, que facilite e
estimule a cultura da higiene bucal. O produto é portanto o desenvolvimento e lançamento
de uma escova de dente, com recipiente acoplado para creme dental, do tipo refil com
dosagem, dispensando o uso de pasta externa (creme dental convencional). A escova trata-
se de uma solução de higiene bucal que busca prover facilidade, economia, higiene e
praticidade ao usuário.

45
Projeto 6: Construção de um Clube Recreativo

A região sudoeste da cidade ABC apresenta: crescente demanda por atividades de lazer
e entretenimento; predominância de população de alto poder aquisitivo; terreno na
região de propriedade de nossa organização; concentração de áreas verdes; e fácil
acesso viário. Desta forma, verifica-se um grande potencial para implantação de um
clube recreativo nessa região. Este projeto tem como produto a Construção civil de um
Clube Recreativo num terreno de 10 hectares, no terreno já existente. O Clube será
composto de: Estacionamento; Restaurante; Lanchonete; Sauna e vestiário; Academia
de ginástica; Piscinas (infantil, olímpica); Quadras (futebol de salão, vôlei, peteca,
basquete, tênis, squash); Infra-estrutura para playground e toboágua; Sede social;
Reservatório de água; Guaritas de segurança e portaria; Salão de jogos; Churrasqueiras;
Ginásio poliesportivo; Campo de futebol; Iluminação; e Paisagismo.
Projeto 7: Construção de um Motel

A “ALGO MAIS EMPREENDIMENTOS” (AME) identificou a entrada no ramo de

operação de motéis, como sendo uma excelente oportunidade de negócio, por ser
extremamente lucrativo e apresentar um curto período de payback, tendo em vista que a
demanda vem apresentando crescimento significativo em relação a outras áreas de
entretenimento. Tal crescimento é decorrente do aumento da violência nas grandes
capitais e do aumento da liberdade sexual. O produto do projeto consiste em pesquisar o
melhor local, adquirir o terreno, elaborar o projeto, construir, contratar e treinar o
pessoal, obter licenças e elaborar a 1a divulgação do empreendimento. O motel deve ter
as seguintes características: prédio em dois pavimentos, com 30 (trinta) suites e
garagens privativas; cozinha de nível internacional; edificação separada para apoio
administrativo e de funcionários; área de lavanderia e armazenagem de material; guarita
de acesso; localizado próximo a não mais que dez minutos do principal centro de lazer
da cidade (boates e bares); serviços de acompanhante e massagem para ambos os sexos;
e boutique com acessórios apropriados. O estabelecimento, a ser entregue pronto para o
seu funcionamento, deve ser de altíssimo luxo, padrão cinco estrelas, para atender as
classes A e B. As suítes serão temáticas, atendendo aos mais variados clientes e gostos.
Os insumos para a construção deverão atender aos padrões internacionais, devido às
características do público alvo.

46
5. Modelos de Documentos
5.1 Termo de Abertura de Projeto

Empresa
Nome do Projeto:

Elaborado por: Data:
Aprovado por:
1. Justificativa / Objetivos / Benefícios

Descrever o histórico, o contexto, razões e justificativas para o desenvolvimento do projeto.
2. Visão geral do Escopo

Descrever o escopo do projeto e, se for o caso, indicar o que está fora do escopo.
3. Restrições
Descrever as restrições (imposições) ao projeto que limitam as opções da equipe de
gerenciamento do projeto.
4. Hipóteses (Premissas)
Descrever os fatores (suposições) que, para fins de planejamento, são considerados como
verdadeiros reais ou certos embora sem prova ou comprovação.
5. Designação do Gerente do Projeto

Deve ser designado o gerente do projeto e informado os seus limites de autoridade.
Aprovações
Local, em de de 200X .
Nome Assinatura Cargo

47
5.2 Declaração de Escopo

Empresa
Nome do Projeto:
Declaração de Escopo
Aprovado por: Versão:
1. Escopo do projeto
Descrever o escopo do projeto de forma mais detalhado do que no Termo de Abertura,
contendo as principais entregas do projeto, associando-as às fases.
2. Critério(s) de Aceitação do projeto

Definir os critérios que serão utilizados para que o projeto seja considerado como
entregue e aceito.

Deixar claro o que não será feito (entregue) pelo projeto.
4. Informações adicionais, apresentadas ou não previamente no Termo de Abertura

Hipóteses, Restrições
Marcos temporais, de Custos
Organização do Time do Projeto, Principais Stakeholders & responsabilidades
Principais eventos de Riscos
Ligações com outros projetos
Acompanhamento do projeto..
Outras
Aprovações
Nome Assinatura Cargo Data

48
5.3 Dicionário da EAP
Empresa
Nome do Projeto:
IDENTIFI
CAÇÃO Nome do CRITÉRIO DE
Descrição
Pacote ACEITAÇÃO
EAP
Dicionário da EAP
Aprovado por: Versão:
Aprovações

49
5.4 Termo de Aceite de Produtos e Serviços

Empresa
Nome do Projeto:
IDENTI- COMENTÁRIOS
Nome do
FICAÇÃO RESULTADO DA AVALIAÇÃO (Pendências e Plano de
Pacote
EAP Ação)
Termo de Aceite de Produtos e Serviços

As entregas descritas anteriormente são consideradas aceitas conforme status corrente.

Os abaixo assinados concordam com eventuais planos de ação propostos.
Aprovações

50
6. Glossário
Subconjunto do glossário do PMBOK 2004
Aceitação / Acceptance. Veja aceitar.
Aceitar / Accept. O ato de receber ou reconhecer formalmente alguma coisa e

considerá-la verdadeira, em boas condições, adequada ou completa.
Ações corretivas / Corrective Action. Orientação documentada para que o trabalho do

projeto seja executado de modo que seu desempenho futuro esperado fique de acordo
com o plano de gerenciamento do projeto.
Atividade / Activity. Um componente de trabalho realizado durante o andamento de

um projeto. Veja também atividade do cronograma.
Aumento do escopo / Scope Creep. Adição de recursos e funcionalidade (escopo do

projeto) sem consideração dos efeitos sobre tempo, custos e recursos, ou sem a
aprovação do cliente.
Autoridade / Authority. O direito de aplicar recursos do projeto, usar fundos, tomar

decisões ou fornecer aprovações.
Brainstorming [Técnica]. Uma técnica geral de coleta de dados e criatividade que pode
ser usada para identificar riscos, idéias ou soluções para problemas usando um grupo de
membros da equipe ou especialistas no assunto.
Ciclo de vida / Life Cycle. Veja ciclo de vida do projeto.
Ciclo de vida do produto / Product Life Cycle. Um conjunto de fases do produto* que
não se sobrepõem, geralmente em ordem seqüencial, cujos nomes e quantidades são
determinados pelas necessidades de fabricação e controle da organização. A última fase
do ciclo de vida de um produto geralmente é a morte (retirada de produção) do produto.
Geralmente, o ciclo de vida do projeto faz parte de um ou mais ciclos de vida do
produto.
Ciclo de vida do projeto / Project Life Cycle. Um conjunto de fases do projeto,

geralmente em ordem seqüencial, cujos nomes e quantidades são determinados pelas
necessidades de controle da organização ou organizações envolvidas no projeto. Um
ciclo de vida pode ser documentado com uma metodologia.
Cliente / Customer. A pessoa ou organização que utilizará o produto, serviço ou

resultado do projeto. (Veja também usuário).

51
Comitê de controle de mudanças (CCM) / Change Control Board (CCB). Um grupo

formalmente constituído de partes interessadas responsáveis pela revisão, avaliação,
aprovação, atraso ou rejeição de mudanças feitas no projeto, com registro de todas as
decisões e recomendações.
Componente da estrutura analítica do projeto / Work Breakdown Structure

Component. Uma entrada na estrutura analítica do projeto que pode estar em qualquer
nível.
Comprador / Buyer. Aquele que adquire produtos, serviços ou resultados de uma

organização.
Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos / Project Management

Body of Knowledge (PMBOK®). Uma expressão abrangente que descreve a soma dos
conhecimentos contidos na profissão de gerenciamento de projetos. Assim como em
outras profissões como advocacia, medicina e contabilidade, o conjunto de
conhecimentos pertence aos profissionais e acadêmicos que o aplicam e o desenvolvem.
O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos inclui práticas tradicionais
comprovadas amplamente aplicadas e práticas inovadoras que estão surgindo na
profissão. O conjunto de conhecimentos inclui materiais publicados e não publicados. O
PMBOK está em constante evolução.
Controle de mudanças / Change Control. Identificação, documentação, aprovação ou

rejeição e controle de mudanças feitas nas linhas de base do projeto.
Controle do escopo / Scope Control [Processo]. O processo de controle das mudanças

feitas no escopo do projeto.
Controle integrado de mudanças / Integrated Change Control [Processo]. O

processo de revisão de todas as solicitações de mudança, aprovação de mudanças e
controle de mudanças em entregas e ativos de processos organizacionais.
Criar EAP (Estrutura analítica do projeto) / Create WBS (Work Breakdown

Structure)
[Processo]. O processo de subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do

projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
Critérios / Criteria. Normas, regras ou testes em que uma opinião ou decisão pode se
basear ou pelos quais um produto, serviço, resultado ou processo pode ser avaliado.
Critérios de aceitação / Acceptance Criteria. Os critérios, inclusive requisitos de

desempenho e condições essenciais, que devem ser atendidos antes que as entregas do
projeto sejam aceitas.
Declaração do escopo do projeto / Project Scope Statement [Saídas/Entradas]. A

descrição do escopo do projeto, que inclui as principais entregas, os objetivos,
suposições e restrições do projeto e uma declaração do trabalho, que fornece uma base
documentada para futuras decisões do projeto e para confirmar ou desenvolver um
entendimento comum do escopo do projeto entre as partes interessadas. A definição do
escopo do projeto – o que precisa ser realizado.

52
Declaração do trabalho (DT) / Statement of Work (SOW). Uma descrição dos

produtos, serviços ou resultados a serem fornecidos.
Decomposição / Decomposition [Técnica]. Uma técnica de planejamento que

subdivide o escopo do projeto e as entregas do projeto em componentes menores e mais
facilmente gerenciáveis, até que o trabalho do projeto associado à realização do escopo
do projeto e ao fornecimento das entregas seja definido em detalhes suficientes para dar
suporte à execução, ao monitoramento e ao controle do trabalho.
Definição do escopo / Scope Definition [Processo]. O processo de desenvolvimento de

uma declaração do escopo detalhada do projeto como base para futuras decisões do
projeto.
Descrição do escopo do produto / Product Scope Description. A descrição

documentada do escopo do produto.
Desenvolver o termo de abertura do projeto / Develop Project Charter [Processo].

O processo de desenvolvimento do termo de abertura do projeto que formalmente
autoriza um projeto.
Dicionário da estrutura analítica do projeto / Work Breakdown Structure

Dictionary. Um documento que descreve cada componente da estrutura analítica do
projeto (EAP). Para cada componente da EAP, o dicionário da EAP inclui uma breve
definição do escopo ou declaração do trabalho, entrega(s) definida(s), uma lista de
atividades associadas e uma lista de marcos. Outras informações podem incluir:
organização responsável, datas de início e de conclusão, recursos necessários, uma
estimativa de custos, número de cobrança, informações do contrato, requisitos de
qualidade e referências técnicas para facilitar o desempenho do trabalho.
Elaboração progressiva / Progressive Elaboration [Técnica]. Melhoria e

detalhamento contínuos de um plano conforme informações mais detalhadas e
específicas e estimativas mais exatas tornam-se disponíveis conforme o projeto se
desenvolve e, portanto, produção de planos mais exatos e completos que resultam de
sucessivas iterações do processo de planejamento.
Entrega / Deliverable [Saídas/Entradas]. Qualquer produto, resultado ou capacidade

para realizar um serviço exclusivo e verificável que deve ser produzido para terminar
um processo, uma fase ou um projeto. Muitas vezes utilizado mais especificamente com
referência a uma entrega externa, que é uma entrega sujeita à aprovação do patrocinador
ou do cliente do projeto. Veja também produto, serviço e resultado.
Escopo / Scope. A soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na

forma de projeto. Veja também escopo do projeto e escopo do produto.
Escopo do produto / Product Scope. As características e funções que descrevem um

produto, serviço ou resultado.
Escopo do projeto / Project Scope. O trabalho que deve ser realizado para entregar um
produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.

53
Especificação / Specification. Um documento que especifica, de maneira completa,

precisa e verificável, requisitos, projeto, comportamento ou outras características de um
sistema, componente, produto, resultado ou serviço e, com freqüência, os
procedimentos para determinar se essas cláusulas foram satisfeitas. Exemplos:
especificação de requisitos, especificação de projeto, especificação de produto e
especificação de testes.
Estrutura analítica do projeto (EAP) / Work Breakdown Structure (WBS)

[Saídas/Entradas]. Uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser
executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas
necessárias. Ela organiza e define o escopo total do projeto. Cada nível descendente
representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. A EAP é
decomposta em pacotes de trabalho. A orientação da hierarquia para a entrega inclui
entregas internas e externas. Veja também pacote de trabalho, conta de controle,
estrutura analítica do projeto contratado e estrutura analítica do resumo do projeto.
Estrutura analítica do projeto contratado (EAPC) / Contract Work Breakdown

Structure (CWBS)
[Saídas/Entradas]. Uma parte da estrutura analítica do projeto desenvolvida e mantida

por um fornecedor que assina contrato para fornecer um subprojeto ou um componente
do projeto.
Fase / Phase. Veja fase do projeto.
Fase do projeto / Project Phase. Um conjunto de atividades do projeto* relacionadas

de forma lógica que geralmente culminam com o término de uma entrega importante.
Na maioria dos casos, as fases do projeto (também chamadas de fases) são terminadas
seqüencialmente, mas podem se sobrepor em algumas situações do projeto. As fases
podem ser subdivididas em subfases e depois em componentes; se o projeto ou parte do
projeto estiver dividido em fases, essa hierarquia fará parte da estrutura analítica do
projeto. Uma fase do projeto é um componente do ciclo de vida do projeto. Uma fase do
projeto não é um grupo de processos de gerenciamento de projetos.
Gerente de projetos (GP) / Project Manager (PM). A pessoa designada pela

organização executora para atingir os objetivos do projeto.
Influenciador / Influencer. Pessoas ou grupos que não estão diretamente relacionados

à aquisição ou ao uso do produto do projeto, mas que, devido à sua posição na
organização do cliente, podem influenciar, positiva ou negativamente, no andamento do
projeto.
Iniciação do projeto / Project Initiation. Lançamento de um processo que pode

resultar na autorização e na definição do escopo de um novo projeto.
Iniciador / Initiator. Uma pessoa ou organização que possui a capacidade e a

autoridade para iniciar um projeto.
Inspeção / Inspection [Técnica]. Exame ou medida para verificar se uma atividade,

componente, produto, resultado ou serviço está de acordo com os requisitos
especificados.

54
Item de trabalho / Work Item. Este termo não é mais usado. Veja atividade e
atividade do cronograma.
Lições aprendidas / Lessons Learned. A aprendizagem obtida no processo de

realização do projeto. As lições aprendidas podem ser identificadas a qualquer
momento. Também consideradas um registro do projeto, que será incluído na base de
conhecimento de lições aprendidas.
Linha de base / Baseline. O plano dividido em fases aprovado (para um projeto, um

componente da estrutura analítica do projeto, um pacote de trabalho ou uma atividade
do cronograma), mais ou menos o escopo do projeto, o custo, o cronograma e as
mudanças técnicas aprovados. Em geral, refere-se à linha de base atual, mas pode se
referir à original ou a alguma outra linha de base. Normalmente usada com um
modificador (por exemplo, linha de base dos custos, do cronograma, da medição de
desempenho, técnica). Veja também linha de base da medição de desempenho.
Linha de base da medição de desempenho / Performance Measurement Baseline.

Um plano aprovado para o trabalho do projeto em relação ao qual é comparada a
execução do projeto e são
medidos os desvios para o controle do gerenciamento. A linha de base da medição de

desempenho normalmente integra parâmetros de escopo, cronograma e custo de um
projeto, mas também pode incluir parâmetros técnicos e de qualidade.
Linha de base do escopo / Scope Baseline. Veja linha de base.
Marco / Milestone. Um ponto ou evento significativo no projeto. Veja também marco

do cronograma.
Marco do cronograma / Schedule Milestone. Um evento significativo no cronograma

do projeto, como um evento que limita o trabalho futuro ou que termina uma entrega
importante. Um marco do cronograma possui duração nula. Às vezes chamado de
atividade-marco. Veja também marco.
Modelo / Template. Um documento parcialmente completo em um formato predefinido

que fornece uma estrutura definida para coletar, organizar e apresentar informações e
dados. Os modelos geralmente se baseiam em documentos criados durante projetos
anteriores. Os modelos podem reduzir o esforço necessário para realizar um trabalho e
aumentar a consistência dos resultados.
Mudança solicitada / Requested Change [Saídas/Entradas]. Uma solicitação de

mudança formalmente documentada submetida a aprovação para o processo de controle
integrado de mudanças. Compare com solicitação de mudança aprovada.
Mudanças do escopo / Scope Change. Qualquer mudança no escopo do projeto. Uma

mudança do escopo quase sempre exige um ajuste nos custos ou no cronograma do
projeto.
Objetivo / Objective. Algo em cuja direção o trabalho deve ser orientado, uma posição
estratégica a ser alcançada ou um objetivo a ser atingido, um resultado a ser obtido, um
produto a ser produzido ou um serviço a ser realizado.

55
Pacote de trabalho / Work Package. Uma entrega ou componente do trabalho do

projeto no nível mais baixo de cada ramo da estrutura analítica do projeto. O pacote de
trabalho inclui as atividades do cronograma e os marcos do cronograma necessários
para terminar a entrega do pacote de trabalho ou o componente do trabalho do projeto.
Partes interessadas / Stakeholder. Pessoas e organizações, como clientes,

patrocinadores, organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas
no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela
execução ou término do projeto. Elas podem também exercer influência sobre o projeto
e suas entregas.
Patrocinador / Sponsor. A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em

dinheiro ou em espécie, para o projeto.
Planejamento em ondas sucessivas / Rolling Wave Planning [Técnica]. Uma forma

de planejamento de elaboração progressiva em que o trabalho que será realizado em
curto prazo é planejado em detalhes em um nível baixo da estrutura analítica do projeto,
enquanto o trabalho distante no futuro é planejado em um nível relativamente alto da
estrutura analítica do projeto. Porém, o planejamento detalhado do trabalho a ser
realizado dentro de mais um ou dois períodos no futuro próximo é feito conforme o
trabalho está sendo terminado durante o período atual.
Plano de gerenciamento do projeto / Project Management Plan [Saídas/Entradas].

Um documento formal e aprovado que define como o projeto é executado, monitorado e
controlado. Ele pode ser resumido ou detalhado e pode ser formado por um ou mais
planos de gerenciamento auxiliares e outros documentos de planejamento.
Portfólio / Portfolio. Um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos

agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos
objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas do portfólio podem não
ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados.
Premissas / Assumptions [Saídas/Entradas]. Premissas são fatores que, para fins de

planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou
demonstração. As premissas afetam todos os aspectos do planejamento do projeto e
fazem parte da elaboração progressiva do projeto. Freqüentemente, as equipes do
projeto identificam, documentam e validam as premissas durante o processo de
planejamento. Geralmente, as premissas envolvem um grau de risco.
Programa / Program. Um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo

coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se
eles fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de
trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos no programa.
Projeto / Project. Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço

ou resultado exclusivo.
Relatórios de desempenho / Performance Reports [Saídas/Entradas]. Documentos e

apresentações que fornecem informações organizadas e resumidas sobre o desempenho
do trabalho, cálculos e parâmetros de gerenciamento de valor agregado e análises de

56
andamento e progresso do trabalho do projeto. Formatos comuns de relatórios de

desempenho incluem gráficos de barras, curvas S, histogramas, tabelas e diagrama de
rede do cronograma do projeto mostrando a situação atual do cronograma.
Requisito / Requirement. Uma condição ou capacidade que deve ser atendida ou

possuída por um sistema, produto, serviço, resultado ou componente para satisfazer um
contrato, uma norma, uma especificação ou outros documentos impostos formalmente.
Os requisitos incluem necessidades, desejos e expectativas quantificados e
documentados do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas.
Restrição / Constraint [Entradas]. O estado, a qualidade ou o sentido de estar restrito a

uma determinada ação ou inatividade. Uma restrição ou limitação aplicável, interna ou
externa ao projeto, que afetará o desempenho do projeto ou de um processo. Por
exemplo, uma restrição do cronograma é qualquer limitação ou condição colocada em
relação ao cronograma do projeto que afeta o momento em que uma atividade do
cronograma pode ser agendada e geralmente está na forma de datas impostas fixas. Uma
restrição de custos é qualquer limitação ou condição colocada em relação ao orçamento
do projeto, como fundos disponíveis ao longo do tempo. Uma restrição de recursos do
projeto é qualquer limitação ou condição colocada em relação à utilização de recursos,
como quais habilidades ou disciplinas do recurso estão disponíveis e a quantidade
disponível de um determinado recurso durante um prazo especificado.
Resultado / Result. Uma saída dos processos e atividades de gerenciamento de

projetos. Os resultados podem incluir efeitos (por exemplo, sistemas integrados,
processo revisado, organização reestruturada, testes, pessoal treinado, etc.) e
documentos (por exemplo, políticas, planos, estudos, procedimentos, especificações,
relatórios, etc.). Compare com produto e serviço. Veja também entrega.
Serviço / Service. Trabalho útil realizado que não produz um produto ou resultado
tangível, como a realização de uma das funções de negócios que dão suporte à produção
ou à distribuição. Compare com produto e resultado. Veja também entrega.
Sistema de controle de mudanças / Change Control System [Ferramenta]. Um

conjunto de procedimentos formais e documentados que define como as entregas e a
documentação do projeto serão controladas, alteradas e aprovadas. Na maior parte das
áreas de aplicação, o sistema de controle de mudanças é um subconjunto do sistema de
gerenciamento de configuração.
Sistema de gerenciamento de configuração / Configuration Management System

[Ferramenta]. Um subsistema do sistema de gerenciamento de projetos global. É um
conjunto de procedimentos formais documentados usados para aplicar orientação e
supervisão técnicas e administrativas para: identificar e documentar as características
funcionais e físicas de um produto, resultado, serviço ou componente, controlar
quaisquer mudanças feitas nessas características, registrar e relatar cada mudança e o
andamento de sua implementação e dar suporte à auditoria dos produtos, resultados ou
componentes para verificar a conformidade com os requisitos. Ele inclui a
documentação, os sistemas de acompanhamento e os níveis de aprovação definidos
necessários para autorização e controle das mudanças. Na maior parte das áreas de
aplicação, o sistema de gerenciamento de configuração inclui o sistema de controle de
mudanças.

57
Solicitação de mudança / Change Request. Solicitações para aumentar ou reduzir o

escopo do projeto, modificar políticas, processos, planos ou procedimentos, modificar
custos ou orçamentos ou revisar cronogramas. As solicitações de mudança podem ser
feitas de forma direta ou indireta, por iniciativa externa ou interna e impostas por lei ou
contrato ou opcionais. Somente as mudanças solicitadas formalmente documentadas são
processadas e somente as solicitações de mudança aprovadas são implementadas.
Subfase / Subphase. Uma subdivisão de uma fase.
Subprojeto / Subproject. Uma parte menor do projeto total, criada quando um projeto
é subdividido em componentes ou partes mais facilmente gerenciáveis. Os subprojetos
são geralmente representados na estrutura analítica do projeto. Um subprojeto pode ser
chamado de projeto, gerenciado como um projeto e adquirido de um fornecedor. Pode
ser chamado de sub-rede em um diagrama de rede do cronograma do projeto.
Tarefa / Task. Um termo usado para trabalho cujo significado e colocação dentro de
um plano estruturado de um trabalho do projeto variam de acordo com a área de
aplicação, setor e marca do software de gerenciamento de projetos.
Termo de abertura do projeto / Project Charter [Saídas/Entradas]. Um documento

publicado pelo iniciador ou patrocinador do projeto que autoriza formalmente a
existência de um projeto e concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os
recursos organizacionais nas atividades do projeto.
Trabalho / Work. Esforço, empenho ou exercício físico ou mental sustentado de

habilidade para superar obstáculos e atingir um objetivo.
Usuário / User. A pessoa ou organização que utilizará o produto ou serviço do projeto.

Veja também cliente.

MBA em Projetos
Gerenciamento de Escopo
em Projetos
Prof. Mário Sampaio, MSc, PMP

mario.sampaio@iil.com
Anotações
58
OBJETIVOS
• Apresentar os processos de Gerenciamento de

Escopo.
• Esboçar os principais documentos do
Gerenciamento de Escopo.
• Compartilhar experiências do cotidiano de
gestão de projetos.
Gerenciamento de Escopo em Projetos 59 MBA em Projetos
Anotações
59
BIBLIOGRAFIA - destaques
• Kerzner, Harold. Project Management – A

Systems Approach to Planning, Scheduling,
and Controlling. John Wiley & Sons, Inc.
Hoboken, New Jersey – 2003
• PMI - PMBOK (Project Management Body of

Knowledge) Guide - 2004 (versão oficial
português)
• Sotille, Mauro; Sampaio, Mário e outros –

Gerenciamento de Escopo em Projetos –
Editora FGV, 2006
• Xavier, Carlos Magno - Gerenciamento de

Projetos – Como definir e controlar o escopo
do projeto - Editora Saraiva – 2005
• Xavier, Carlos Magno e outros –

Metodologia de Gerenciamento de Projetos –
Methodware – Brasport – 2005
Anotações
60
• Metodologia
• Critério de avaliação
• Prova – 60%
• Trabalho – 40%
• Atenção: o Projeto adotado em

deverá ser utilizado nas
disciplinas técnicas seguintes
Anotações
61
AGENDA
• Conceituação
• Iniciando o projeto
• Planejando e Definindo o escopo
do projeto
• Criando a Estrutura Analítica do
Projeto (EAP)
• Obtendo a aceitação do escopo do
projeto
• Controlando o escopo do projeto
Anotações
62
Projetos atendem a necessidades
Objetivos Implementação Resultados

Operações
Estratégias & Soluções,
de Negocio Projetos Produtos,
Serviços
.
Gerenciamento Profissional
de Projetos
Anotações
63
As 9 Áreas de Conhecimento e a Responsabilidade Profissional
RH
Te
os
m
po
t
us
C
Comunicações
Aquisições
Integração
e
Es
ad
co
lid
p
ua
o
Q
Riscos
Anotações
64
Ciclo PDCA aplicado ao Gerenciamento de Projetos
PLAN
Planejar
Replanejar
ACT DO
Ações
Corretivas Executar
Medir / Comparar
com o Plano
CHECK
Anotações
65
Áreas de Conhecimento & Processos

Processos Monitoramento
Iniciação Planejamento Execução Fechamento
&
Áreas de
Controle
Conhecimento
Desenvolver o TA Monitorar e Controlar o
Gerência de Integração Desenvolver a Declaração de Desenvolver o Plano de Orientar e Gerenciar a Trabalho do Projeto Encerrar o
Escopo Preliminar Gerenciamento do Projeto Execução do Projeto Controle Integrado de Projeto
Mudanças
Planejamento do Escopo
Gerência de Escopo Verificação do Escopo
Definição do Escopo
Controle do Escopo
Criar a EAP
Definição da Atividade,
Seqüenciamento de Atividade
GErência de Tempo Controle do Cronograma
Estimativa de Recursos da Atividade
Estimativa de Duração da Atividade
Estimating
Desenvolvimento do Cronograma
Gerência de Custos Estimativa de Custos

Controle de Custos
Orçamentação
Gerência de Qualidade Planejamento da Qualidade Realizar a Garantia da Realizar o Controle da

Qualidade Qualidade
Planejamento de Recursos
Gerência de Recursos Humanos Gerenciar a Equipe do
Desenvolver a Equipe do
Humanos Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto
Projeto
Projeto
Reporte de Performance
Gerência de Comunicação Planejamento da Comunicação Distribuir as Informações Gerenciamento dos
Stakeholders
Planejamento do Gerenciamento de Riscos
Gerência de Riscos
Identificação de Riscos Monitoramento e
Análise Qualitativa de Riscos Controle de Riscos
Análise Quantitativa de Riscos
Planejamento de Respostas a Riscos
Anotações
GErência de Aquisições Planejar Compras e Aquisições Solicitar Respostas de Administração do Encerramento
Fornecedores Contrato do Contrato
Planejar Contratações Selecionar Fornecedores
66
Engloba os processos necessários para garantir que o projeto

inclua todo o trabalho necessário, e somente o trabalho
necessário, para ser completado com sucesso. Inclui:
9 Planejamento de Escopo (Planejamento)

9 Definição de Escopo (Planejamento)
9 Criação da EAP (Planejamento)
9 Verificação do Escopo (Controle)
9 Controle de Escopo (Controle)
• A preocupação fundamental consiste em delimitar e controlar

o que e como fazer...
Anotações
67
Os Processos de Gerenciamento de Projetos
Anotações
enciamento de Escopo em Projetos 68 MBA em Pro
68
Anotações
iamento de Escopo em Projetos 69 MBA em
69
69
A importância do entendimento do Escopo
O objetivo é transportar pessoas...
Anotações
70
Métodos de Análise e Modelagem do Produto
Interfaces
Gráficas
Modelagem
de
Requisitos
Bases de
Dados
Anotações
71
Justificativas
& Objetivos
Benefícios para
os stakeholders
Entregas do Projeto
Anotações
72
Entrega (Entregável ou Deliverable)
• É qualquer saída, tangível e verificável, que deve ser

produzida como resultado dos esforços do projeto.
• É requisitada / aprovada por algum stakeholder.
Exemplos:
– o Produto ou Resultado Final (e cada um de seus componentes);
– o Estudo de viabilidade;
– a Documentação Técnica;
– o Plano do Projeto e cada um de seus componentes;
– etc...
Anotações
73
Escopo do Produto + Escopo do Projeto

Escopo Total = Representado na EAP
As características ou funções que Todo o trabalho que deve ser

devem ser incluídas no produto, serviço empreendido para gerar o produto,
ou solução a ser gerada pelo projeto serviço ou solução requisitada
Baseado nos Baseado na

Requisitos / Metodologia, na
Especificações, na experiência prévia,
DDT (ou SOW)... Lições Aprendidas...
Anotações
74
Declaração do Trabalho (DDT)
Declaração do Trabalho (ou SOW -

Statement of Work)
É uma especificação detalhada do que deve ser

fornecido sob contrato. É normalmente
providenciada pelo Cliente e enviada para o(s)
Fornecedor(es) – âmbito do Gerenciamento de
Aquisições.
“Faça o que eu quero,

não o que eu digo que quero”
Anotações
75

Depende da Escopo
Em se tratando, por estratégia
do projeto
exemplo, de uma de condução
do projeto Ex.:
Termoelétrica...
Gerenciament
o dos
trabalhos,
mobilização e
treinamento
Escopo da equipe,
do produto contratação e
transporte
das turbinas,
Termoelétrica seguro, etc.
Ex.: Dimensões, forma e

capacidade de geração de
energia, localização,
características Escopo Total
construtivas, demais
especificações, etc.
Anotações
76
2007
www.pmirio.org.br
Anotações
77
AGENDA
• Conceituação
do projeto
Projeto (EAP)
projeto
Anotações
78
Estratégia e Gestão de Projetos
Planejamento Monitoramento Projetos e

Alinhamento
Estratégico e Controle Programas
Critérios
Planejamento,
Missão, Visão, Execução e
Controle do
Objetivos Estratégicos Priorização
Identificação Projeto /
Programa
Acomp. Termo de
Termode
de
Necessidade de Balancea- do Termo
Aberturara
negócio Abertu
Abertura
Categorização mento Portifólio
Melhoria da eficiência do Portifólio
Redução de Risco Plano de
Avanço Tecnológico Projeto
Etc...
Gerente de
Requisição do Cliente Avaliação Projeto / Encerramento
Autorização Programa do Projeto
Obrigação legal
Demandas Gerais
Etc.. Mudança
Seleção Estratégica Produto / Solução
Propostas N
descartadas CLIENTE
S Novas
Oportunidades
Fonte: Adaptado de “The PMI Global Standard for Portfolio Management”, 2006
Anotações
79
Anotações
80
Anotações
81
81
Iniciando o Projeto
Corresponde à autorização de início de um novo projeto ou

de sua fase subseqüente (continuação do projeto
existente).
Tem um importante papel de divulgação do projeto.
O processo “Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto”

pertence à área de Integração...
Anotações
82
Termo de Abertura do Projeto (ou Project Charter)
(Termo de Referência do Projeto / Autorização para início

do Projeto / Documento inicial do projeto / Mapa do
Projeto)
• Documento que formalmente autoriza o início de um projeto
• Emitido (assinado) por um “autorizador” externo ao projeto (ex.:

patrocinador)
• O Gerente de Projeto deve estar envolvido na elaboração do
Termo de Abertura
Anotações
83
Justificativas / Objetivos / Benefícios
Devem ser enunciados de forma “SMART”
• eSpecifico – Explícito, claro, compreensível

• Mensurável – Valor esperado (faixas, porcentuais…)
• Atingível – Referências / base de viabilidade
• Realista – Abordagem (como pode ser realizado…)
• Tempo - Período (marcos temporais)
Anotações
84
Conteúdo Típico do Termo de Abertura do Projeto

INFORMAÇÕES BÁSICAS
• Justificativa / Objetivos / Benefícios do Projeto (o porquê do projeto, referência

ao contrato ou plano de negócios, se houver)
• Visão Geral do Escopo -> Especificações ou Requisitos do Projeto e do
Produto/Solução a ser gerado / principais Entregas
• Hipóteses e Restrições
• Designação do GP, sua autoridade e responsabilidade no projeto
DEMAIS ITENS RECOMENDADOS
• Principais marcos temporais

• Custos potenciais
• Organização do Time do Projeto
• Principais Stakeholders e respectivas responsabilidades
• Principais eventos de Riscos
• Ligações com outros projetos
• Acompanhamento do projeto
• ....
=> Depende se já teve proposta de projeto ou estudo de viabilidade anterior
Anotações
85
Hipóteses (Premissas / Assumptions)
São fatores que, para fins de planejamento, são considerados (assumidos)

como verdadeiros, reais ou certos -> precisam ser validados...
Exemplos:
• Serão disponibilizados cinco Analistas da Área de Recursos Humanos em

período integral e três analistas da Área de Tecnologia da Informação em
período part time;
• O cliente disponibilizará até o dia 01/02/2008 toda a infra-estrutura de

hardware e software necessária para o desenvolvimento e instalação do
sistema;
• A equipe do projeto estará autorizada a utilizar as dependências do setor

de manufatura durante 24 horas por dia, todos os 7 dias da semana.
Anotações
86
Restrições do Projeto
São fatores que limitam as opções da equipe do projeto.
Exemplos:
• O projeto de reforma deverá ser conduzido com o laboratório em

funcionamento;
• O projeto tem um prazo total de 12 meses, sendo que no final do

primeiro mês deverão ser iniciados os trabalhos de construção no
campo;
• A verba do orçamento a ser utilizada nesse projeto é de um milhão e

quinhentos mil reais (R$ 1.500.000,00), não podendo ultrapassar
10% desse valor no primeiro mês.
Anotações
87
Restrições do Projeto são diferentes de especificações / requisitos

do Produto...
Exemplos de especificações / requisitos do Produto:
• A bicicleta, ao ser guardada, deverá ocupar um espaço inferior ao

disponível, por exemplo, atrás de uma porta residencial, com no
máximo 15 centímetros de profundidade;
• O novo pátio de pouso e decolagem a ser dimensionado terá,

aproximadamente, 31.750,00 m2.
Anotações
88
EXERCÍCIO
• Justificativas / Objetivos / Benefícios

• Visão geral do Escopo -> Especificações, requisitos,
principais Entregas
• Hipóteses
• Restrições
• Designação do GP
Anotações
89
AGENDA
• Conceituação
• Planejando e Definindo o
escopo do projeto
Projeto (EAP)
projeto
Anotações
90
Planejando o Escopo
• O Planejamento do Escopo é o
processo que define procedimentos
e técnicas para a descrição, registro
e controle do Escopo, incluindo
como as suas mudanças serão
identificadas, avaliadas, autorizadas
e integradas ao Projeto.
• Deve gerar o Plano de

Gerenciamento do Escopo.
Anotações
91
Anotações
92
Definição do Escopo
• A definição do escopo é o processo

que deve detalhar o Escopo do
Produto (o que será feito) e definir o
Escopo do Projeto (como será feito,
ou seja, a estratégia de condução
do projeto).
• Deve documentar as entregas e

gerar a Declaração de Escopo
(Scope Statement).
Anotações
93
Anotações
94
O Ciclo de Vida (FASES) de um Projeto
• O ciclo de vida do projeto consiste no conjunto de fases do projeto, geralmente

em ordem seqüencial
• Uma fase é marcada pela geração de determinadas entregas
• O ciclo de vida depende do produto a ser gerado e faz parte da estratégia de

condução do projeto
Anotações
95
Fases de um Projeto genérico (Exemplo)
Fonte: Independent Project Analisys (IPA)
Anotações
96
Exemplos de alternativas de condução do projeto
• Tecnologia da Informação: para desenvolver um Sistema de Informação

podemos utilizar o modelo tradicional (cascata) ou o modelo em espiral
(iterações);
• Construção naval: há as alternativas de construir todo o navio em um único

estaleiro ou utilizar vários estaleiros fazendo seções do navio para depois
fazer a montagem final;
• Engenharia civil: uma ferrovia pode ser iniciada simultaneamente de cada

ponta; ou ser construída a partir de uma das extremidades; ou, ainda, do
meio para as pontas.
• Construção de uma casa: pode ser utilizado o sistema de casas pré-

fabricadas (em que os módulos são construídos em uma fábrica e
transportados para o local de edificação) ou ser elaborado um projeto
(design) específico com a construção in-loco;
Anotações
97
Gerência de Escopo de Projetos

98
Anotações
98
Declaração de Escopo (Scope Statement)
• Fornece uma base documentada para

suporte às decisões relacionadas ao escopo
do projeto; deve representar a compreensão
comum do escopo entre os stakeholders
Anotações
99
Conteúdo Típico da Declaração do Escopo do Projeto
INFORMAÇÕES BÁSICAS
• Escopo do Projeto - mais detalhado que no Termo de Abertura, com destaque

para:
• Estratégia de condução do Projeto (principais Fases e respectivas
Entregas)
• Critérios de aceitação das Entregas
• Exclusões / Limites do Projeto (o que não faz parte do Escopo)
DEMAIS ITENS RECOMENDADOS
• Detalhamento de informações adicionais (apresentadas ou não previamente

no Termo de Abertura)
• Hipóteses, Restrições
• Marcos temporais, Custos
• Organização do Time do Projeto, Principais Stakeholders & responsabilidades
• Principais eventos de Riscos
• Ligações com outros projetos
• Acompanhamento do projeto..
• .......
Anotações
100
EXERCÍCIO
Declaração de escopo
• Escopo total do Projeto com destaque para:
• Estratégia de condução do Projeto / principais fases
• Entregas de cada fase
• Critérios de aceitação das entregas
• Exclusões / Limites do Projeto (o que não faz parte do
Escopo)
Anotações
101
AGENDA
• Conceituação
do projeto
• Criando a Estrutura
Analítica do Projeto (EAP)
projeto
Anotações
102
Criando a EAP
• Criar a EAP é o processo que visa

gerar a Estrutura Analítica do
Projeto, documento central para o
Planejamento do Projeto.
Anotações
103
Anotações
104
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS)
• A EAP é uma decomposição hierárquica (na forma de árvore ou lista

identada) orientada às entregas do projeto
• A EAP organiza e define o escopo total do projeto, subdividindo o trabalho

do projeto em partes menores e mais facilmente mensuráveis e
controláveis de maneira a:
• Aumentar a exatidão das estimativas
• Definir uma base de referência para a medição e controle do desempenho
• Facilitar a definição clara de responsabilidades
• A EAP é o coração de todo o esforço de planejamento do Projeto
Anotações
105
Exemplo de EAP
• 1 Projeto Desenvolvimento Bicicleta de Competição

1.1 Gerenciamento do Projeto
1.1.1 Reunião de Partida do Projeto
1.1.2 Plano de Projeto
1.1.3 Controle
1.2 Concepção
1.2.1 Especificação macro do produto
1.2.2 Estudo de Viabilidade
1.2.3 Apresentação do Estudo
1.3 Pesquisa
1.3.1 Relatório de Pesquisa técnica
1.3.2 Relatório de Pesquisa de possíveis fornecedores
........
Anotações
106
Os Dez Mandamentos de uma EAP
I. Cobiçarás a EAP do próximo (NÃO É VÁLIDO EM DIA DE PROVA)
II. Explicitarás todas as entregas, inclusive as necessárias ao gerenciamento do

projeto
III. Não usarás os nomes em vão
IV. Guardarás a descrição dos pacotes de trabalho no Dicionário da EAP
V. Decomporás até o nível de detalhe (pacote de trabalho) que permita o

planejamento e controle do trabalho necessário para a entrega do subproduto.
VI. Não decomporás em demasia, de forma a que o custo / tempo de planejamento e

controle não traga o benefício correspondente.
VII. Honrarás o pai
VIII. Decomporás de forma que a soma dos subprodutos dos elementos componentes
(filhos) corresponda a entrega do elemento pai (Mandamento dos 100%).
IX. Não decomporás em somente uma entrega
X. Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de uma entrega
Anotações
107
Estratégia para criação de uma EAP
1. Escrever o nome do projeto no primeiro nível (nível 0) da EAP.
2. Iniciar o segundo nível com uma entrega denominada de Gerenciamento do Projeto.
3. Acrescentar as fases do ciclo de vida ou maiores entregas no segundo nível.
Anotações
108
4. Acrescentar no segundo nível, ao final, uma entrega denominada Fechamento do

Projeto.
Anotações
109
5. Acrescentar as entregas (produtos) e subprodutos (entregas parciais).
Anotações
110
6. Decompor as entregas parciais até um nível de detalhe que viabilize o

planejamento e controle em termos de tempo, custo, qualidade, risco,
atribuição de responsabilidades e contratação, se for o caso.
Anotações
111
Alternativas de Decomposição das Entregas
A decomposição de um nível para o outro pode ser:
• por fases (ex.: Análise, Projeto, Construção);

• por componentes do produto final (ex.: Construção de Plataforma de
Petróleo e seus módulos);
• por sistema funcional (ex.: sistema elétrico, sistema hidráulico, sistema
mecânico...);
• por localização física (ex.: região nordeste, região sul).
Anotações
112
Exemplo de EAP com decomposição inicial por Fases
Anotações
113
Exemplo de EAP com decomposição inicial por componentes

do produto final
Anotações
114
Exemplo de EAP com vários tipos de decomposição
Anotações
115
Exemplo parcial de EAP com Ponderação de Avanço Físico

(MS-Excel)
NÍVEIS Avanço Físico

ITEM DESCRIÇÂO
I II III NO MÊS Acum. Atual
0 EMPREENDIMENTO 100,00
1 SERVIÇOS 75% 100,00%
1.1 MOBILIZAÇÃO 4% 4,00% 4,00%
PROJETO EXECUTIVO – “AS BUILT” e “DATA BOOK”
1.2 2% 2,00% 2,00%
(Correspondente à 2% da soma dos itens 3.1 ao 7.19)
1.3 TABULAÇÃO 10% 10,00% 10,00%
1.4 MECÂNICA 1,00% 1,00% 1,00%
1.5 PINTURA 10% 10,00% 10,00%
1.6 ESTRUTURA METÁLICA 22% 22,00% 22,00%
1.7 ELÉTRICA E INSTRUMENTAÇÃO 18% 18,00% 18,00%
1.8 CIVIL 24% 24,00% 24,00%
Equipes de “stand-by” e “start-up” para atendimento às
1.9 8% 8,00% 8,00%
atividades de pré-operação assistida e condicionamento
1.10 Equipamentos para as equipes de “stand-by” e “start-up” 1% 1,00% 1,00%
2 BENS 25% 24,83% 24,83%
Anotações
116
Pacotes de Trabalho
• Pacotes de Trabalho (Work Packages) são os

elementos não decompostos em uma EAP (ocupam o
último nível da estrutura analítica).
• Os Pacotes de Trabalho:
– devem ser descritos no Dicionário da EAP
– devem ser decompostos em Atividades, as quais são

registradas no Cronograma do Projeto (âmbito do
Gerenciamento de Tempo)
Anotações
117
Pacotes de Trabalho
...cada elemento da EAP que

não tem desdobramentos...
Anotações
118
Desdobramento dos Pacotes de Trabalho
ESCOPO
(EAP)
TEMPO
(cronograma)
Os Pacotes de Trabalho devem ser decompostos

em atividades, as quais serão registradas no Cronograma (âmbito do
Gerenciamento do Tempo)
Anotações
119
Dicionário da EAP
• O Dicionário da EAP é a ferramenta que descreve o
conteúdo de cada Pacote de Trabalho. Deve conter, no
mínimo:
• Número de Identificação e Nome.
• Descrição & Critérios de Aceitação.
DEMAIS ITENS RECOMENDADOS (exemplos – também podem estar

mencionados como Critérios de Aceitação)
• Tempo: duração, marcos, dependência de outras entregas...

• Custo: estimativa de custo...
• RH: designação de recursos e respectivas responsabilidades...
• Riscos: eventos de ameaça e oportunidade com respectivas
respostas...
• Comunicações: informações necessárias para os stakeholders...
• Aquisições (se aplicável): possíveis fornecedores...
Anotações
120
Exemplo de descrição mínima no Dicionário (escopo)
Número de Nome do Descrição Critério de

Identificação Pacote Aceitação
1.2.1.4.3 Treinamento Treinamento para a Equipe Cobrir todos os
da Equipe do Projeto sobre a procedimentos e templates
na Metodologia a fim de alinhar da metodologia.
Metodologia as percepções e uniformizar
os conhecimentos. No mínimo 85% dos
participantes devem ter
Será realizado na sede do presença integral – nenhum
PMI Rio. participante poderá ter
presença inferior a 60%.
A avaliação média do
treinamento não poderá ser
inferior a 7,5
Anotações
121
Dicionário da EAP no MS-PROJECT
• ...Basta um duplo clique no item <Informações sobre a Tarefa> na aba

“Anotações da caixa de texto”...
Anotações
122
Decomposição dos Pacotes de Trabalho - exemplo
Pacote
Atividades
Pacote
Atividades
Anotações
123
EXERCÍCIO
• Estrutura Analítica do Projeto

• Dicionário da EAP
Anotações
124
AGENDA
• Conceituação
do projeto
Projeto (EAP)
• Obtendo a aceitação do
escopo do projeto
Anotações
125
Verificação do Escopo
• É o processo de obtenção da
aceitação formal das entregas do
projeto
• Requer uma inspeção das entregas

(âmbito do Gerenciamento da Qualidade)
para garantir que foram completadas de
maneira correta e satisfatória
(compatíveis com os critérios de
aceitação) sob o ponto de vista dos
stakeholders correspondentes.
• A Declaração de Escopo, a EAP e o
Dicionário da EAP são documentos
fundamentais para este processo...
Anotações
126
Anotações
127
127
Verificação de cada Entrega do Projeto até o

Resultado / Produto final
Anotações
128
Exemplo simplificado de Termo de Aceite
Empresa
Nome do Projeto:
Termo de Aceite de Produtos e Serviços
IDENTI- COMENTÁRIOS
FICAÇÃO RESULTADO DA
Nome do Pacote (Pendências e Plano de
EAP AVALIAÇÃO
Ação)
Anotações
129
AGENDA
• Conceituação
do projeto
Projeto (EAP)
projeto
• Controlando o escopo do
projeto
Anotações
130
Controle do Escopo
• É o processo que controla todas

as solicitações de mudanças no
escopo, documentando-as,
avaliando seu impacto e
recomendando as ações
corretivas aplicáveis.
• O Plano de Gerenciamento do
Escopo deve descrever estes
procedimentos e os templates
associados.
“O escopo congelado em um projeto e o abominável

homem das neves têm algo em comum: ambos são
mitos e desaparecem quando suficiente calor é
aplicado...”
Anotações
131
Anotações
132
132
Ciclo de Controle em um Projeto
ALTERA
BASELINE?
MEDIR
TOMAR
PROGRESSO
AÇÃO
E DESEMPENHO
COMPARAR
PREVISTO E
REALIZADO
Anotações
133
Exemplo de Fluxo para Controle de Mudanças
Rejeitar
Mudança Cronograma
Inicio do Projeto Mudanças
(Baseline?)
Rejeitadas
Não
Analisar Sim Análise Custo

de Impacto (Baseline?) Renegociação
Mudança?
Plano do Projeto
Escopo
ças?
Mudan (Baseline?) Mudanças
Implementação Aprovadas
do Projeto
?
ças
d an
Mu
Mudanças?
Anotações
134
Exemplo de Formulário para Solicitação de Mudanças
Empresa
Solicitação de Mudança de Escopo nº ....
Projeto:
Solicitado por: Ramal:
Descrição da mudança solicitada:
Justificativa:
Data: Nome: Assinatura:
PARECER TÉCNICO
Impactos identificados:
No cronograma -
No custo -
Na qualidade -
Em outros projetos -
Data: Nome: Assinatura :
PARECER DO COMITÊ / DIRETOR EXECUTIVO
Aprovação ( ) Rejeição ( )
Observações:
Data: Assinatura:
Anotações
135
2007
www.pmirio.org.br
Anotações
136
Origens freqüentes das Alterações no Escopo
• Erros na avaliação inicial sobre como atingir os objetivos
• Novas informações e alternativas de construção da

solução
• Mudanças entre os stakeholders-chave
• Mudanças no negócio / ambiente da empresa
• Entusiasmo da equipe
• Requisitos esperados (implícitos).... (S = P – E)
Anotações
137
Reduzindo os problemas das mudanças no projeto
• Manter os stakeholders comprometidos com o projeto

(antecipação de mudanças ....)
• Conduzir periodicamente reuniões eficazes
• Formalizar a aprovação do escopo ao longo do projeto.
• Formalizar um processo realista de gerenciamento

integrado das mudanças:
• Documentação de todas as solicitações

• Avaliação do impacto das mudanças solicitadas (baseline)
• Aprovação / rejeição das solicitações
Anotações
138
Replanejamento X Reprogramação
Mudanças no Escopo do Produto:
•Evolução / Correção do Produto / Mudança de Escopo
•Normalmente requisitada pelo Cliente ou Patrocinador
•Demanda um Replanejamento, e normalmente altera a linha

de base do Projeto.
Mudanças no Escopo do Projeto:
•Alteração na forma / estratégia de condução do Projeto, sem

mudança no Escopo do Produto
•Normalmente não requisitada pelo Cliente ou Patrocinador
•Demanda uma Reprogramação, e normalmente não altera a

linha de base do Projeto.
Anotações
139
EXERCÍCIOS DE ALTERAÇÃO DE ESCOPO – EAP
Anotações
140
EXERCÍCIO 1
1) No projeto do treinamento, após a entrega da apostila, o instrutor pediu

demissão. A equipe decidiu, então, contratar uma empresa especializada
para aplicar o treinamento.
c) Deve ser alterada a linha de base do projeto?
Anotações
141
SOLUÇÃO EXERCÍCIO 1
Anotações
142
EXERCÍCIO 2
2) No projeto do treinamento, após a conclusão da fase de preparação, o

Cliente, em razão da grande procura, decidiu solicitar mais uma turma para o
mesmo público-alvo, mantendo o mesmo instrutor.
a) Isso é uma mudança no Escopo do Produto? E do projeto? Por quê?
c) Deve ser alterada a linha de base do projeto?
Anotações
143
SOLUÇÃO EXERCÍCIO 2
Anotações
144
DISCUSSÕES EM RELAÇÃO AO CONTROLE

DE ALTERAÇÕES DE ESCOPO
• Uma alteração de escopo pode ser solicitada tanto pelo Cliente

como pela equipe do projeto?
• Quem autoriza as alterações de escopo do projeto é o Gerente do

Projeto?
• Quem é o “Guru” da FALTA DE CONTROLE de alterações de

escopo?
• Quem é o “Guru” do CONTROLE de alterações de escopo?
Anotações
145
RESUMINDO O QUE FOI VISTO
• Conceituação
do projeto
Projeto (EAP)
projeto
Anotações
146
“ O correr da vida embrulha tudo. A vida é

assim: esquenta e esfria, aperta e daí
afrouxa, sossega e depois desinquieta. O
que ela quer da gente é coragem.”
Guimarães Rosa
Anotações
147
OBRIGADO!
Mário Luis Sampaio Pereira, MSc, PMP
mario.sampaio@iil.com
Anotações
148

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MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2008

PROFESSOR: MÁRIO LUIS SAMPAIO PEREIRA

Mário Luis Sampaio Pereira

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

ESCOLAS FGV INSTITUTOS FGV

ESTRUTURA DO FGV MANAGEMENT

Superintendentes Coordenadores Especiais

A sua opinião é muito importante para nós

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................................... 1

1.1 EMENTA .................................................................................................................................. 1

2. ESTUDO DE CASOS ............................................................................................................. 4

2.1 CASO 1 – MELHORIA DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA EMPRESA

3. EXERCÍCIOS EM SALA DE AULA ................................................................................. 23

3.1 ELABORAR O TERMO DE ABERTURA .................................................................................. 23

4. SUGESTÕES DE PROJETOS DA DISCIPLINA ............................................................. 40

PROJETO 1: CONFERÊNCIA ANUAL ............................................................................................. 40

5. MODELOS DE DOCUMENTOS ........................................................................................ 46

1.2 Carga Horária Total

1.4 Conteúdo Programático

Iniciando o Projeto - Processo de formalização do início do projeto

Gerenciamento de Escopo em Projetos

1.6 Critérios de Avaliação

1.7 Bibliografia Recomendada

Gerenciamento de Escopo em Projetos

Curriculum Resumido do Professor

Professor dos MBA’s de Gerenciamento de Projetos e Gestão Industrial da Fundação

Doutorando em Administração de Empresas pela Universidade de Rosário (ARG),

Gerenciamento de Escopo em Projetos

2.1 Caso 1 – Melhoria do Processo de Gerenciamento

A empresa “PADRÃO GP S.A” possui um portifólio de projetos de cerca de R$ 100

• Aumento da taxa de implementação dos projetos e aceleração de retorno dos

• Maior contribuição dos projetos aos objetivos estratégicos da organização;

• Consolidação da gestão de projetos na organização pela padronização de uma

• Definição e utilização da ferramenta que suportará esta metodologia, permitindo

• Início da manutenção de uma base de informações históricas de projetos.

Gerenciamento de Escopo em Projetos

Elaboração dos documentos

O Diretor Executivo da Empresa, após a determinação do Presidente de desenvolver o

Nome do Projeto: Melhoria do Processo de Gerenciamento de Projetos na PADRÃO GP

Termo de Abertura do Projeto

1.1 Justificativa / Objetivos e Benefícios do projeto

A empresa “PADRÃO GP S.A” possui um portifólio de projetos de cerca de R$ 100

• Aumento da taxa de implementação dos projetos e aceleração de retorno dos

Gerenciamento de Escopo em Projetos

• Consolidação da gestão de projetos na organização pela padronização de uma

Este projeto tem como escopo o desenvolvimento de uma metodologia de

1.3 Hipóteses (premissas) e restrições para o projeto

Premissas (hipóteses) Restrições

1.4 Designação do Gerente do Projeto

Rio de Janeiro, RJ, em 08 de agosto de 200x.

ASSINATURA DO DIRETOR EXECUTIVO (PATROCINADOR)

Gerenciamento de Escopo em Projetos

O Gerente do Projeto geraria então a Declaração de Escopo a seguir:

Empresa PADRÃO GP S.A

Declaração de Escopo (Scope Statement)

1.1 Escopo do Projeto

Este projeto tem como escopo o desenvolvimento de uma metodologia de

A metodologia deve ser adequada à complexidade e importância estratégica de cada

Na Estrutura de Escritório de Projetos (PMO) devem ser definidas as funções do PMO

Devem ser treinados 60 profissionais da Diretoria de Engenharia, 50 de TI e 40 de

Gerenciamento de Escopo em Projetos

sensibilização para a Diretoria da Empresa em que sejam apresentados o escopo do

Devem ser realizadas reuniões mensais, a nível executivo, de acompanhamento do