Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
ADMINISTRAÇÃO
GRADUAÇÃO
Unicesumar
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
SEJA BEM-VINDO(A)!
Caro(a) aluno(a), sou o professor Ricardo Azenha e fico muito feliz em saber que, juntos,
iremos percorrer os principais conceitos teóricos da Administração. Acredito que este li-
vro possa contribuir com sua formação uma vez que lhe será apresentando as principais
correntes teóricas da administração, mostrando sua evolução e aplicabilidade em seu
campo de atuação. Sendo assim, organizei este livro em cinco unidades.
A primeira unidade trata da “Visão Geral da Administração”, na sequência, serão abor-
dados os temas “Perspectiva Clássica da Administração Perspectiva Humanística da
Administração”, “Perspectiva Moderna da Administração” e “Uma abordagem Es-
tratégica da Administração”.
A leitura da primeira unidade é o ponto de partida na seara do conhecimento em Ad-
ministração. Servirá para familiarizá-lo(a) com alguns conceitos básicos relacionados ao
tema, que possibilitará a você, caro(a) acadêmico(a), compreender as teorias mais im-
portantes da Administração de forma evolutiva e contextualizada historicamente nas
próximas unidades deste livro.
Dessa forma, prezado(a) estudante, na Unidade I, você desenvolverá um claro entendi-
mento sobre os conceitos fundamentais relacionados a essa área, desde o motivo pelo
qual devemos estudar Administração, seu significado e a importância da organização
nesse contexto, além de conceitos relacionados às atividades organizacionais e seus
processos administrativos.
Para isso, destacaremos, sob a perspectiva funcional, o planejamento, a organização, a
execução e o controle e o papel dos administradores nos níveis organizacionais. Assim,
você obterá um real entendimento sobre o nosso papel enquanto administradores ou
gerentes, compreendendo, também, a distinção entre a eficiência e a eficácia organi-
zacional, bem como quais são as competências, habilidades e papéis administrativos
necessários para enfrentar os grandes desafios propostos nessa área.
Na Unidade II, você estudará a evolução das Teorias da Administração. Compreender
a evolução histórica da administração e o contexto social em que as principais teorias
começaram a surgir possibilitará a você entender que não há necessidade de “reinventar
a roda”. A administração é científica e suas teorias estão disponíveis dentro de um con-
texto histórico e cronológico.
Nesse contexto, essa unidade será o start para as demais unidades que, também, compreen-
dem as teorias da Administração. Esperamos que você compreenda quais foram essas mu-
danças, porque ocorreram, quais foram os seus impactos para a humanidade e que motivos
levaram os cientistas da Administração a formularem novas teorias inter-relacionando-as
com as antecessoras no intuito de aperfeiçoar cada vez mais a gestão administrativa.
As teorias iniciam-se a partir da Administração Científica de Taylor, na época da Revolu-
ção Industrial, com sua ênfase nas tarefas, seguida das teorias Administrativas de Fayol
e da Burocracia de Weber, com a ênfase na estrutura, procurando agregar soluções para
as situações que as teorias antecessoras não resolveram.
APRESENTAÇÃO
UNIDADE I
15 Introdução
20 Conceitos de Administração
30 Funções da Administração
41 Os Níveis da Administração
49 Considerações Finais
UNIDADE II
59 Introdução
68 A Teoria Administrativa
71 A Teoria da Burocracia
74 Considerações Finais
10
SUMÁRIO
UNIDADE III
83 Introdução
84 As Teorias de Transição
87 A Experiência de Hawthorne
90 A Escola Comportamentalista
94 A Teoria Estruturalista
95 Considerações Finais
UNIDADE IV
103 Introdução
UNIDADE V
125 Introdução
139 CONCLUSÃO
141 REFERÊNCIAS
143 GABARITO
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
VISÃO GERAL DA
I
UNIDADE
ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
■■ Esclarecer o motivo pelo qual devemos estudar Administração.
■■ Definir os principais conceitos de Administração.
■■ Entender o que são organizações e como elas se relacionam em seus
ambientes apresentando sua relevância para a sociedade.
■■ Analisar as principais funções da Administração de acordo com o
processo administrativo.
■■ Compreender as distinções entre eficiência e eficácia organizacional.
■■ Relacionar os níveis da Administração e as funções da administração.
■■ Compreender as competências, habilidades e papéis do
Administrador no contexto organizacional.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ Por que estudar Administração?
■■ Conceitos de Administração
■■ Entendendo o que São Organização
■■ As organizações e seus ambientes
■■ Funções da Administração
■■ Eficiência e Eficácia organizacional
■■ Os níveis da Administração
■■ Competências, habilidades e papéis do administrador
15
INTRODUÇÃO
Introdução
16 UNIDADE I
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
POR QUE ESTUDAR ADMINISTRAÇÃO?
apenas, aos setores produtivos de bens e serviços, ela está presente em todas as
áreas de nossa vida.
Como afirma Kwasnicka (2006, p. 19), “até mesmo um núcleo familiar requer
certo grau de administração”. Dessa forma, são muitas as razões pelas quais pre-
cisamos compreender a Administração e, principalmente, quando se inicia um
negócio, um projeto de vida e quando há a união com outras pessoas ou com
outras organizações.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
QUE CAMINHO SEGUIR?
Maximiano (2004), as teorias são explicadas por diferentes termos e, neste livro,
esses serão usados alternativamente, portanto, é necessário conhecê-los.
TERMOS CONCEITOS
TEORIAS São explicações, interpretações ou proposições sobre a realidade,
por exemplo, a Teoria da Administração.
ENFOQUE É também chamado de Pensamento, Abordagem ou Perspectiva,
em que se estuda o aspecto particular das organizações ou do Pro-
cesso Administrativo, por exemplo, o Enfoque Comportamental.
ESCOLA É uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram
o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto específico para
analisar, ou adotaram o mesmo raciocínio.
MODELO DE É um conjunto de doutrinas e técnicas do Processo Administrativo,
GESTÃO (OU muitas vezes, está associado a uma base cultural, exemplo, o mode-
ADMINISTRAÇÃO) lo japonês de Administração.
MODELO DE É um conjunto de características que define organizações e a forma
ORGANIZAÇÃO como são organizadas. Por exemplo: Modelo Burocrático de Orga-
nização.
DOUTRINA (OU É um princípio de conduta que contém valores, implícitos ou explí-
PRECEITO) citos. As doutrinas, em geral, recomendam como agir, orientando
os julgamentos e as decisões dos administradores. Por exemplo:
o movimento da qualidade tem uma doutrina de satisfação do
cliente.
TÉCNICAS São soluções para problemas. Por exemplo: os organogramas,
metodologias de planejamento, estudos de tempos e movimentos
e sistemas de controle.
Tabela 1: Termos da Administração
Fonte: adaptado de Maximiano (2004).
Nesta unidade, além dos conceitos já citados, nos próximos tópicos serão
apresentados, apenas, alguns conceitos básicos sobre administração e suas inter-
-relações, dando uma ênfase especial ao Processo Administrativo, às Organizações
e seus ambientes e aos Papéis dos Administradores nos níveis da Administração.
CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Existem muitos conceitos e livros sobre Administração, porém a maioria dos auto-
res compartilham, em consenso, a ideia básica sobre o conceito de Administração,
ideia esta relacionada com o alcance de objetivos por meio dos recursos dispo-
níveis, ou seja, objetivos, decisões e recursos são palavras-chave na definição de
Administração.
salienta que o termo Administração pressupõe que ele seja visto como “um pro-
cesso integrativo fundamental, buscando a obtenção de resultados específicos”.
A Figura 1 reforça e relaciona alguns elementos do conceito de Administração,
com as atividades Administrativas.
Recursos Recursos
Materiais Financeiros
Recursos Recursos
Informacionais Humanos
Conceitos de Administração
22 UNIDADE I
espaço, tempo, dinheiro e instalações para se atingir objetivos, uma vez que é
fundamental para a tomada de decisão, seja ela individual, pessoal ou organiza-
cional, ou seja, o processo para a tomada de decisões a fim de obter os resultados
esperados.
Conforme apresentado na Figura 2, de maneira resumida, as decisões envol-
vem planejamento, execução e controle. De acordo com o autor, o planejamento
visa a definir objetivos e recursos, já a organização visa à disposição de recursos
em uma estrutura e a execução visa à realização dos planos. Por fim, o controle
visa à verificação dos resultados. Essas funções administrativas serão discutidas
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
e aprofundadas mais adiante.
A Figura 2 representa este processo:
RECURSOS
Pessoas
Informação e Conhecimento
Espaço, Tempo, Dinheiro e
Instalações
OBJETIVOS DECISÕES
Resultados Planejamento, Execução,
esperados Direção e Controle
Robbins (2005, p. 31) conceitua uma organização como “um arranjo sistemá-
tico de duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham
propósito comum”. Exemplificando: a faculdade que você estuda, o super-
mercado, o McDonald’s, entre outros, são organizações porque possuem
características comuns, com um propósito distinto, são compostas por pes-
soas e por desenvolverem-se em uma estrutura sistemática.
De acordo com os conceitos apresentados e nas palavras de Silva (2008),
está implícito que:
■■ As organizações são compostas por pessoas, o que envolve uma com-
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
plexidade nos relacionamentos sociais e na variabilidade ou diversidade
de seres humanos.
■■ Quando pessoas trabalham juntas, é necessário dividir o trabalho e
procurar pessoas com habilidades ou conhecimento, envolvendo ações
de coordenação e de controle de forma imperativa.
■■ As organizações devem ter limites, delimitações, ou seja, os limites se
referem ao que as pessoas devem ou podem fazer na organização, já a
delimitação da organização é determinada por aquelas pessoas oficial-
mente membro das organizações, mas pode, também, ser estabelecida
por pessoal contratado, trabalhadores temporários e consultores, nesse
sentido, outro fator importante é determinar quais atividades devem
ser experimentadas e quais devem ser deixadas para outras organiza-
ções externas (make or buy – decisão de fazer ou comprar).
■■ As organizações são arranjos com propósitos e procuram alcançar obje-
tivos, existindo para perseguir esses objetivos e metas permanentes.
As organizações são mais eficientes do que indivíduos agindo independen-
temente. Primeiro pelo poder de barganha no mercado, a partir da alocação
eficiente de recursos e da negociação dos preços, e, segundo, por meio da alo-
cação de recursos com base em uma hierarquia, ou seja, baseado em regras
e relação de autoridade. Ambos, mercado e hierarquia sugerem redução de
incerteza e custos para as organizações (ROBBINS, 2005).
As empresas enfrentam grandes desafios para alcançar as suas metas, e os
administradores do futuro enfrentarão muitos dos problemas que as gerações ante-
riores já enfrentaram, por exemplo: flutuações cíclicas na economia das nações,
Conforme apresentado por Silva (2008), qualquer que seja o tipo ou classifica-
ção da organização, a transformação e a conversão de entradas e saídas é um
aspecto comum a todas as organizações. Dessa forma, dentro da organização
(sistema) como um todo, cada uma das diferentes atividades pode ser vista, tam-
bém, como um subsistema separado, com seus próprios processos de entradas
e saídas relacionados e interagindo com outros subsistemas, isto é, os subsiste-
mas podem ser determinados pelas organizações, tais como setores de produção,
de manutenção, de administração, de marketing, uma tarefa, como planejar etc.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
AMBIENTE
Feedback
porque pode influenciar o clima no qual a organização deve atuar. Essas forças
são representadas pelo ambiente tecnológico, pelo ambiente econômico, pelo
ambiente político/legal, pelo ambiente sociocultural e pelo ambiente interna-
cional (SILVA, 2008).
■■ Tecnológico: forças desenvolvidas no ambiente externo, impactando e
influenciando o uso do conhecimento e das técnicas organizacionais, de
forma que a organização tenha que se manter à frente dos mais recentes
desenvolvimentos e incorporar os avanços para se manter competitiva.
■■ Econômico: mudanças, como taxas de inflação, desemprego, crescimento
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
■■ Fornecedores: são organizações que provêm os recursos (financeiros,
energia, equipamentos, matéria-prima), por exemplo, os quais represen-
tam as nossas entradas no sistema organizacional. Esses recursos podem
afetar significativamente a qualidade, o custo, o prazo de entrega de qual-
quer produto ou serviço, sendo a organização compradora vulnerável a
diversos problemas potenciais de fornecimento.
■■ Reguladores: são elementos do ambiente das tarefas que têm o poder de
controlar, legislar ou influenciar as políticas e práticas das organizações.
Sendo compostos por agências reguladoras (órgãos governamentais, cria-
dos para um determinado fim ou para proteger as organizações umas das
outras) e grupos de interesse (uniões dos próprios membros, na tentativa
de proteger seu negócio).
■■ Parceiros Estratégicos: representado por duas ou mais organizações que
trabalham juntas sob a forma de joint ventures ou outras parcerias para
facilitarem venda, distribuição ou divulgação de produtos ou serviços das
organizações em parceria.
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
mos um panorama geral dessa teoria com os conceitos básicos sobre o Processo
Administrativo. A Tabela 2 representa resumidamente esse processo.
PROCESSO SIGNIFICADO
Planejamento Decisões sobre objetivos e recursos necessários para realizá-los.
Organização Decisões sobre a divisão de autoridade, responsabilidades e
recursos para realizar objetivos.
Execução Decisões de execução de planos. Direção, coordenação e auto-
gestão são estratégias de execução.
Controle Decisões de assegurar a realização dos objetivos.
PLANEJAMENTO
Funções da Administração
32 UNIDADE I
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
níveis principais: planos estratégicos, planos funcionais e planos operacionais.
■■ O plano estratégico abrange toda a organização, definindo sua relação
com o ambiente e, nele, são estabelecidos a missão, os produtos e servi-
ços a serem oferecidos, os clientes e mercados a serem atendidos e outros
objetivos.
■■ O plano funcional traduz os planos estratégicos em ações especializadas,
como marketing, operações, recursos humanos e finanças.
■■ Já os planos operacionais definem as atividades e recursos que possi-
bilitam a realização de objetivos estratégicos ou funcionais. Neles, são
descritos orçamentos e cronogramas, por exemplo.
A Planejamento Estratégico
N
Á INTERNA
L Forças e
I Fraquezas
S
E
VISÃO OBJETIVOS FEEDBACK OU
E A OU METAS IMPLEMENTAÇÃO CONTROLE
MISSÃO M ESTRATÉGICAS
B
I EXTERNA
E Oportunidades
N e Ameaças
T
A
L
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
FEEDBACK OU CONTROLE
Figura 5: Planejamento Estratégico
Fonte: o autor.
ORGANIZAÇÃO
Funções da Administração
34 UNIDADE I
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
ambiente, organizacional.
estratégia,
tecnologia).
C
A LINHAS DE
Diretoria COMUNICAÇÃO
D
E A
I U
A T Finanças Marketing Produção
D O
E R
I
C D
O A
D Unidades de trabalho (cargos e departamentos)
M E
A
N
D
O Divisão horizontal de trabalho
EXECUÇÃO
Funções da Administração
36 UNIDADE I
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
com outro indivíduo, delegando a outra pessoa ou grupo para que faça a ativi-
dade, enquanto você controla o desempenho e o fornecimento do produto ou
serviço. Dirigir é, apenas, uma estratégia para fazer as atividades acontecerem,
e a direção pode ser complementada por funções, como autogestão, coordena-
ção e liderança.
A Figura 8 representa o processo de execução:
PLANEJAMENTO PROCESSO DE
E ORGANIZAÇÃO EXECUÇÃO RESULTADOS
• Aquisição e • Atividades
mobilização de realizadas.
recursos. • Fornecimento
• Realização de de produtos,
atividades. serviços e ideias.
CONTROLE
PROCESSO DE
PLANEJAMENTO
Objetivos
Padrões de
controle PROCESSO DE
EXECUÇÃO
AÇÃO CORRETIVA
OU DE REFORÇO
RESULTADOS
PROCESSO DE
CONTROLE DADOS DE ENTRADA
DE CONTROLE
Comparação de
resultados com Informações sobre
objetivos e objetivos e resultados
Decisão
Funções da Administração
38 UNIDADE I
Dessa forma, é preciso saber o que precisa ser controlado e conhecer os padrões
de controle. Por exemplo, atender um cliente em menos de cinco minutos. O
padrão de controle é o minuto. É importante frisar que o controle depende de
muitas informações sobre as atividades que estão sendo executadas e seus resul-
tados, por isso, é preciso conhecer o andamento das atividades. Por exemplo,
inspeção visual das atividades, cartões de ponto e sistema eletrônicos.
Como afirma Maximiano (2004), a etapa seguinte consiste em comparar a
ação para corrigir ou reforçar a atividade ou desempenho. Nesse sentido, pode
indicar três situações: desempenho real igual ao esperado, abaixo do esperado
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
ou acima do esperado. Ao final, é preciso que a informação produzida permita
tomar decisões sobre novos objetivos e novos padrões de controle:
1. Controle estratégico: tem como finalidade acompanhar e avaliar o desem-
penho da organização na realização de sua missão e acompanhar os
fatores externos que influenciam a organização. A partir do controle estra-
tégico, produzem-se, também, as informações de análise interna (pontos
fortes e fracos) e externa (ameaças e oportunidades). Desse modo, a alta
administração define a sua relação desejada com o ambiente, ou desem-
penho desejado dentro de um ambiente definido.
2. Controles Administrativos: têm como foco a área funcional, por exem-
plo, marketing e finanças, e produzem informações especializadas que
possibilitam a tomada de decisão para cada área. A organização tam-
bém pode fazer o benchmarking (comparar seu desempenho com o de
outras organizações).
3. Controle Operacional: tem como foco as atividades e o consumo de
recursos em qualquer área funcional, sendo os cronogramas e orçamen-
tos suas principais ferramentas de planejamento e controle operacional.
1. Planejamento 2. Direção
• Estabelecer objetivos e missão. • Conduzir e motivar os empregados na
• Examinar as alternativas. realização das metas organizacionais.
• Determinar as necessidades de • Estabelecer comunicação com os
recursos. trabalhadores.
• Criar estratégias para alcance dos • Apresentar solução dos conflitos.
objetivos. • Gerenciar mudanças.
3. Organização 4. Controle
• Desenhar cargos e tarefas específicas. • Medir o desempenho.
• Criar a estrutura organizacional. • Estabelecer comparação do desem-
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Funções da Administração
40 UNIDADE I
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
a realização das atividades que provoquem o alcance dessas metas.
Porém, conforme afirma o autor Silva (2008, p. 18), “não basta ser eficiente; é
preciso ser eficaz. Só se é eficaz, todavia, sendo eficiente, isto é, os resultados só
serão alcançados se se trabalhar para isto”. O Quadro 2 representa algumas dife-
renciações entre eficiência e eficácia.
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
• Ênfase nos meios. • Ênfase nos resultados.
• Realização das tarefas. • Alcance dos objetivos.
• Resolução de problemas. • Acerto na solução proposta.
• Treinamento de funcionários. • Trabalho realizado corretamente.
Quadro 2: Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia
Fonte: adaptado de Silva (2008, p.18).
também se antecipou aos problemas que seriam atacados por Taylor, ao sugerir
que tempos e movimentos deveriam ser analisados e sistematizados para pro-
duzir a combinação mais eficiente.
Fonte: Maximiano (2004, p. 94).
OS NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO
Até a década de 70, era comum empresas com mais de 10 escalões gerenciais
(diretores, vice, assessores, gerentes, vice-gerentes, gerente de departamento,
gerente de seção, supervisores, mestre, líderes de turma etc.). O processo admi-
nistrativo e a comunicação eram extremamente fragmentados nessas estruturas.
Nos anos seguintes, e com maior velocidade na década de 80, ganhou força o
processo de downsizing, que provocou a diminuição das hierarquias, reduzindo
a três ou quatro níveis efetivos, e dos anos 90 em diante, tornaram-se comuns
pirâmides achatadas com três níveis: alta administração, gerência intermediá-
ria e supervisão de primeira linha (MAXIMIANO, 2004).
Os administradores realizam o mesmo conjunto de funções, e essas são rea-
lizadas nos três níveis na organização: no topo (alta administração), no nível
intermediário (gerência intermediária) e na área operacional (supervisão de
primeira linha). No topo, os administradores são classificados como da alta admi-
nistração, no nível médio e intermediário são classificados como sendo gerentes
de média complexidade e, no nível operacional, são classificados como sendo per-
tencentes da administração operacional, por exemplo, as supervisões e chefias.
Todos esses níveis são considerados administrativos ou gerenciais por estarem
Os Níveis da Administração
42 UNIDADE I
diretamente ligados as suas atividades outras pessoas das quais dependem para
consecução das atividades (SILVA, 2008; MAXIMIANO, 2004).
De acordo com Silva (2008):
■■ A alta administração encontra-se no topo da pirâmide e é representada
pela alta direção ou diretoria (presidente e diretorias) responsável por dire-
cionar, desenvolver políticas, estratégias e estabelecimento de metas que
são repassadas aos níveis hierárquicos. Representa a organização perante
a comunidade, o governo e outras organizações.
■■ A média administração está no nível médio da pirâmide organizacional,
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
é conhecida como gerência de departamento ou gerência de setor. Esses
planejam, organizam, dirigem e controlam outras atividades de uma uni-
dade ou subunidade coordenando as atividades de outros gerentes, de
primeiro nível, e outras pessoas não gerentes, como, por exemplo, recep-
cionistas e assistentes administrativos.
■■ A administração operacional compreende o primeiro nível e é direta-
mente responsável pela produção de bens e serviços. Constituída por
gerentes de venda e chefes de seção, esse nível representa a ligação entre
produção ou operações de cada departamento, e a maior parte do tempo
gasto pela administração operacional é com a supervisão de pessoas na
execução das tarefas.
Além desses três níveis, tem o pessoal não administrativo, representado pelos
trabalhadores da linha de frente que não têm posição gerencial. Esses se reportam
aos gerentes operacionais e são responsáveis pela execução das tarefas básicas
decorrentes da divisão de trabalho.
De acordo com Silva (2008), outra maneira de classificar os níveis admi-
nistrativos é:
a. Estratégico: que também corresponde à alta Administração, determinando
objetivos a serem atingidos a longo prazo e a direção para a organização
como um todo.
b. Tático: correspondendo à média administração, ou também chamado de
gerência intermediária, como aponta Maximiano (2004), coordenando e
decidindo que produtos ou serviços serão produzidos no médio prazo.
c. Operacional: que corresponde à supervisão, ou também chamado de
supervisão de primeira linha, de acordo com Maximiano (2004), coor-
NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO
Estabelecimento de objetivos,
Estratégico Alta política e estratégias
Administração organizacionais.
(Diretoria)
Implementação das tarefas
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Administrador tome a decisão certa no momento certo. O que, muitas vezes, é
crucial para a continuidade dos negócios.
Herbert Simon (1960, apud MAXIMIANO, 2006, p. 53), na década de 60,
afirmou que “administrar é sinônimo de tomar decisões, e toda ação geren-
cial tem natureza decisória”, e não é possível apreender toda a complexidade do
mundo quando o assunto é a decisão a ser tomada, e, dessa forma, compartilha
com March (1957) o conceito de Racionalidade Limitada, que exprime essa
incapacidade e propõe o modelo de homem administrativo, como sendo aquele
que “procura tomar as decisões satisfatórias atendendo aos requisitos mínimos
desejados” (MAXIMIANO, 2004, p. 54).
Dessa maneira, de acordo com Simon (1960, apud MAXIMIANO, 2006),
cada fase de um processo decisório envolve: a) intelecção ou prospecção (aná-
lise de um problema ou situação que requer solução); b) concepção (criação de
alternativas de solução para um problema ou situação); c) decisão (julgamento
e escolha de uma alternativa). Ainda, distingue dois tipos de decisões: as pro-
gramadas (hábito e rotinas) e as não programadas (que dispõem de soluções
automáticas).
Como afirma Robbins (2006, p. 32), “pessoas que estudam e escrevem sobre
administração há muito discutem sobre o melhor modo de qualificar o cargo
do gerente”. O desempenho de qualquer papel gerencial, independente do nível
organizacional, depende dessas habilidades.
De acordo com Katz (1974, apud MAXIMIANO, 2004), existem três habi-
lidades gerenciais importantes: a técnica, a humana e a conceitual. Cada uma
delas é descrita a seguir:
Habilidades
Conceituais
Nível ALTA (Ideias e conceitos
Institucional DIREÇÃO abstratos)
(ou Estratégico)
Nível Habilidades
Intermediário GERÊNCIA Humanas
(ou tático) (Relacionamento
Interpessoal)
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Nível Habilidades
SUPERVISÃO Técnicas
Operacional
(Manuseio de
coisas físicas)
De acordo com Robbins (2005), o termo papéis gerenciais diz respeito a catego-
rias específicas de comportamento gerencial e os dez papéis podem ser agrupados
em torno de três temas: relações interpessoais, transferência de informações e
tomada de decisões.
Maximiano (2004) agrupou os 10 papéis gerenciais em três famílias: papéis
interpessoais, papéis de informação e papéis de decisão. No Quadro 3, dare-
mos ênfase nos papéis:
INTERPESSOAIS: abrangem as relações interpessoais dentro e fora da orga-
nização representadas pelo(a):
1. Figura de Proa: o gerente age como um símbolo e representante da orga-
nização, ou seja, age como relações públicas.
2. Líder: presente na maioria das atividades interpessoais nas quais há
alguma forma de influência, por exemplo, com os funcionários e clientes.
3. Ligação: envolve a teia de relacionamentos e manutenção delas, reali-
zando intercâmbio de recursos e informações que permitem ao gerente
trabalhar.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
DECISÃO: envolve a resolução de problemas e tomada de decisões relaciona-
das a novos empreendimentos, distúrbios, alocação de recursos e negociações
com representantes de organização e é representada pelo:
7. Enterpreneur: empreendedor, o gerente atua como iniciador e planeja-
dor de mudanças controladas e desejadas que incluam melhoramentos na
organização, identificação e aproveitamento de oportunidades de negó-
cios, entre outras iniciativas.
8. Controlador de distúrbios: em situações parcialmente fora do controle,
o gerente atua como controlador dos eventos imprevistos, das crises e
conflitos.
9. Administrador de recursos: coração do sistema, esse papel é inerente
à autoridade formal e está presente em qualquer decisão que o gerente
tome. Compreende três elementos essenciais, como: a) administrar o
próprio tempo; b) programar o trabalho alheio; c) autorizar as decisões
tomadas por terceiros.
10. Negociador: envolve negociações com outras organizações ou indiví-
duos, por exemplo, clientes e sindicatos.
1) Empreendedor.
PAPÉIS DE 2) Controlador de Distúrbios.
DECISÃO 3) Administrador de Recursos.
4) Negociador.
8) Monitor.
PAPÉIS DE 9) Disseminador.
INFORMAÇÃO 10) Porta-voz.
5) Figura de Proa.
6) Líder. PAPÉIS
7) Ligação. INTERPESSOAIS
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Considerando que a maior parte das atividades humanas é realizada por equipes
e não por indivíduos, é importante frisar que os resultados do desempenho do
administrador são resultados de sua equipe. Como resume Grove (1983, apud
MAXIMIANO, 2004, p. 61), “a produtividade elevada do administrador depende
da escolha de atividades de alta alavancagem administrativa, as atividades que
maximizam a produção”. Isso envolve planejamento, envolvimento, evitar des-
perdícios, partilhar conhecimentos, delegar, acompanhar e alocar tempo em
atividades que as afetarão.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) estudante, esta unidade foi fundamental para levá-lo(a) à reflexão sobre
a importância da Administração e por que você deveria conhecê-la e estudá-la.
Como você pôde perceber, a Administração está presente em todos os aspectos
de nossa vida e não somente nos aspectos organizacionais, e que, independente
da Arte de Administrar, muito presente no cotidiano das pessoas e gerentes, o
refinamento das teorias, técnicas e práticas apresentadas poderá ser útil para a
maioria dos tipos de organização no alcance dos objetivos de maneira mais efi-
ciente e eficaz.
Considerações Finais
50 UNIDADE I
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Organização, Direção e Controle foi fundamental para sua compreensão sobre o
desempenho do Administrador, uma vez que essas funções representam o cerne
da função do Administrador e o caminho para a eficiência e eficácia individual
e organizacional. Esse processo é dividido em níveis de Administração: estraté-
gico, tático e operacional, em que cada um tem presente características de sua
representatividade funcional.
Aliados às funções dos administradores, foram apresentados os conceitos
das habilidades, competências e papéis do Administrador e demonstrado como
essas habilidades e suas decisões podem afetar o seu desempenho no alcance
dos resultados.
Como foi nosso intuito, caro(a) aluno(a), nesta unidade, você, certamente,
obteve uma Visão do Geral da Administração. Na próxima unidade, você apro-
fundará seus conhecimentos acerca da Evolução da Administração no tempo.
Por que meu chefe ganha mais e não trabalha tanto quanto eu?
Quando se fala em administração existe uma tendência por parte das pessoas em asso-
ciar com o curso de ensino superior. Mal sabem elas que administração é uma ciência
que vai muito além da Universidade. Essa disciplina surge em função de uma necessi-
dade latente da humanidade em se organizar para sobreviver, ainda nos remotos tem-
pos da história, quando o homem primitivo deixa de ser nômade e decide viver em
comunidades. A partir desse momento, vem à necessidade do controle de recursos para
atender a todos que agora dependem da comunidade.
O que se vê desde então é um processo constante de evolução das ferramentas ad-
ministrativas. O que se mostra interessante é o fato da administração surgir de forma
empírica, ou seja, suas técnicas e ferramentas vão sendo desenvolvidas mediante expe-
riências das necessidades diárias de controlar recursos. Por isso que definir o conceito de
administração, independente do autor, irá sempre permear a importância do controle
de recursos, sejam esses quais forem (humanos, financeiros, matéria-prima etc.).
Quando falamos em controle de recursos, pensar maneiras de otimizá-los é fundamen-
tal e é a partir daí que começam as diferenças de papéis dentro das organizações. Se
você nunca se perguntou por que trabalha tanto em tarefas operacionais e seu chefe
fica “enfurnado” em sua sala sentado atrás de uma mesa participando de reuniões cons-
tantes que dão a impressão de não estar trabalhando nem metade do que você, pode
ter certeza, algum colega seu talvez não tenha verbalizado a pergunta, mas já pensou
sobre isso.
Tenho uma má notícia para você que inveja o seu chefe e gostaria de um dia ocupar o
lugar dele para ganhar mais e trabalhar menos (na sua fantasia). Estou aqui para garantir
que seu chefe trabalha igual, senão muito mais do que você. O que os diferenciam são
os tipos de trabalho.
A administração nas empresas é dividida em níveis estratégico, tático e operacional. A
diretoria ocupa o nível estratégico; gerentes e supervisores estão no nível tático; o pes-
soal de nível operacional como, chão de fábrica, ou linha de frente da empresa, como
vendedores, caixas, empacotadores etc., são aqueles que executam os trabalhos pro-
priamente ditos, por exemplo: montar o produto no caso de uma indústria.
Ao subir pelos níveis da administração, o tipo de trabalho a ser executado, obrigatoria-
mente, muda. Ou seja, sair do nível operacional fará com que o trabalho braçal não seja
mais necessário, entretanto, a capacidade analítica começa a ser muito mais requisitada.
E o que é essa capacidade analítica? É a habilidade que a pessoa tem de analisar o con-
texto em que a empresa se encontra e conseguir interpretar, prever e projetar como a
empresa irá se comportar nesse contexto. No nível tático e estratégico, trabalha-se com
análise de dados e informações e esse tipo de função, pode ter certeza, é tanto estafante
quanto o trabalho operacional, até porque, uma decisão errada compromete a empresa
inteira, podendo levá-la à falência.
54
Antes de invejar o salário do seu chefe, acredite, você irá trabalhar muito mais horas na
sua casa do que estando no nível operacional. Encare o trabalho tático e estratégico
como o de um médico. Uma decisão médica errada poderá complicar a vida de uma
pessoa. Uma decisão administrativa errada de nível tático e, principalmente, de nível
estratégico poderá complicar a vida de muitas pessoas que dependem da empresa, fun-
cionários e seus familiares. Por isso seu chefe ganha mais do que você.
Fonte: o autor.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Material Complementar
Prof. Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
PERSPECTIVA CLÁSSICA DA
II
UNIDADE
ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
■■ Discutir a evolução histórica da teoria da administração.
■■ Conceituar a abordagem clássica da administração.
■■ Apresentar a abordagem humanística da administração.
■■ Discutir sobre os elementos essenciais em negociação.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ Evolução histórica da teoria da administração
■■ A Teoria da Administração Científica
■■ A Teoria Administrativa
■■ A Teoria da Burocracia
59
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), nesta unidade você irá estudar a evolução das teorias da admi-
nistração. De tempos em tempos, a humanidade sofre mudanças significativas
em seu comportamento social e a Revolução Industrial foi um momento que pro-
porcionou mais uma dessas mudanças. O fato de a atividade econômica migrar
de uma condição de subsistência para estruturas organizacionais complexas de
produção, praticamente, obrigou os gerentes das empresas a estudarem alter-
nativas que pudessem melhorar a produtividade com eficiência e eficácia. Estas
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Introdução
60 UNIDADE II
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO
Outro exemplo que pode ser dado é: há muito tempo, conhecidos por sua sabedo-
ria, os chineses já se utilizavam de alguma forma de planejamento, organização,
direção e controle – PODC. Silva (2008) relata a respeito de antigos documentos
de Chow e de Mencius que fazem referência ao PODC. Assim, conforme Silva
(2008, p. 81), na China “há mais de 3 mil anos, foram estabelecidos conceitos com
um tom administrativo contemporâneo, de organização, cooperação, funções,
procedimentos e técnicas de controle”. Maximiano (2009) resgata a obra “A arte
da guerra”, de Sun Tzu, como um tratado militar voltado para o planejamento,
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
rem muito cedo o princípio de que a produção máxima se obtém por meio do
uso de métodos uniformes, com ritmo estipulado e algo mais”.
No auge de seu império, Maximiano (2009) nos conta que “Roma contro-
lava uma população de 50 milhões de pessoas em um território que compreendia
entre a Inglaterra, o Oriente próximo e o norte da África”. Silva (2008, p.83) lem-
bra que “a ciência da administração muito aprendeu com os êxitos e equívocos
de Roma na área da organização, o que foi, na realidade, a primeira experiência
mundial de organização de um império verdadeiramente grande”. Maximiano
(2009, p. 23) reforça Silva colocando que:
a capacidade de construir e manter o Império e as instituições, muitas
das quais ainda vivem, é evidência das habilidades administrativas dos
romanos. A má administração, no entanto, ajudou a destruir Roma no
final de seu longo período de glória.
grande frota mercante privada. Silva (2008, p. 87-88) diz que foi aberto um esta-
leiro para fins de defesa:
O Arsenal tinha um propósito triplo: fabricar e montar galeras de guer-
ra, armas e equipamentos; armazenar materiais e equipamentos até
quando fosse necessário; e consertar e reequipar navios já manufatura-
dos. Para reduzir os custos e aumentar a eficiência, os venezianos que
dirigiam o Arsenal desenvolveram e empregaram uma série de técni-
cas administrativas que ainda estão em uso atualmente. Essas técnicas
incluíam uma linha de montagem, treinamento de pessoal e sistemas
de recompensa, padronização, controle contábil, controle de estoques,
controle de custos e controle de armazéns.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
seja, a preocupação central estava, como foi dito anteriormente, nos processos e
nas suas maneiras de serem conduzidos, buscando sempre aumentar a eficiên-
cia e eficácia.
O principal representante desse período foi Frederick W. Taylor, que ficou
conhecido como o pai da administração científica. Segundo Silva (2008, p. 108-109):
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nasceu de uma família Quaker
na Pensilvânia, nos Estados Unidos.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
te-americanas. Taylor não possuía treinamento em administração e se
baseava somente em suas investigações sobre o que deveria ser feito.
Chiavenato (1993, p. 64) reforça o autor anterior, citando o que Taylor chamou
Henry Ford foi um dos seguidores de Taylor que talvez tenha conseguido o
maior destaque entre todos os demais. Maximiano (2009, p. 36) lembra o fato do
“Taylorismo ter se desenvolvido em uma época de notável expansão da indús-
tria e junto com outra inovação revolucionária do início do século: a linha de
montagem de Henry Ford”. Entretanto, não é só por sua inovação na produção
que destacamos Ford, seu modelo administrativo também chamava a atenção.
Dividia o trabalho, tornando-o repetitivo e contínuo, baseado principalmente
nos princípios da produtividade, da intensificação e da economicidade, em que
Silva (2008, p. 120) nos explica:
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
■■ O princípio da produtividade recomenda o máximo de produção dentro
de um período determinado (com distribuição do ganho para o empre-
gador, para o empregado e para o consumidor, pela redução de custos
que se transforma em redução de preços);
■■ O princípio da intensificação consiste em aumentar a velocidade rotatória
do capital circulante, visando pouca imobilização dele e grande rapidez em
sua recuperação (o capital de giro é obtido dos próprios consumidores);
■■ O princípio da economicidade refere-se a reduzir ao mínimo o volume
de matéria-prima em curso de transformação (uma vez que o “tempo é
a expressão da energia humana e o estoque representa trabalho humano
armazenado”).
a velocidade de produção das armas Colt de seis tiros, dividindo sua produ-
ção em etapas e criando máquinas para otimizar cada uma dessas etapas do
processo de produção.
Fonte: adaptado de Needham, Dransfield e Thornes (1994, p. 421)
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
A TEORIA ADMINISTRATIVA
Para Fayol, a função administrativa é a mais importante e deve ser dividida em:
previsão, organização, comando, coordenação e controle, detalhados por Silva
(2008, p. 135):
■■ Previsão: tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e fazer
provisões para realizar esse plano (essa função deu origem à função de pla-
nejamento). A previsão comporta três aspectos: projeção (o futuro é uma
continuação do passado); predição (o futuro não é continuação do pas-
sado, por fatores fora do controle da empresa); e planejamento (o futuro
não é continuação do passado, mas por fatores sob controle da empresa).
■■ Organização: mobilização dos recursos humanos e materiais para trans-
formar o plano em ação.
■■ Comando: estabelecimento de orientações para os empregados e obten-
ção das coisas feitas.
■■ Coordenação: obtenção da unificação e harmonia de todas as ativida-
des e esforços.
■■ Controle: verificação de que as coisas aconteçam em conformidade com
as regras estabelecidas e expressas pelo comando.
A Teoria Administrativa
70 UNIDADE II
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
‘gerente’ somente.
5. Unidade de direção: a organização deve se mover em uma direção e um
objetivo comum.
6. Subordinação do interesse individual ao interesse geral: os interesses de
uma pessoa (ou grupo) não deveriam prevalecer sobre os interesses da
organização.
7. Remuneração de pessoal: o pagamento deveria ser justo – não explora-
tivo – e recompensar o bom desempenho.
8. Centralização: Os graus de centralização/descentralização adotados
dependem de cada organização específica na qual o ‘gerente’ está tra-
balhando.
9. Cadeia escalar: respeito a autoridade correspondente à posição hierárquica.
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar.
11. Equidade: todos os empregados deveriam ser tratados o mais ‘igual-
mente’ possível.
12. Estabilidade do pessoal no cargo: a retenção dos trabalhadores mais pro-
dutivos deveria ser alta prioridade da administração.
13. Iniciativa: os administradores deveriam encorajar a iniciativa do traba-
lhador.
14. Espírito de equipe: os administradores deveriam enfatizar a harmonia e
a boa vontade geral entre os empregados.
Fayol (1916), como nos lembra Silva (2008, p.137), afirma que “não existe nada
rígido ou absoluto quando se trata de problemas de administração; é tudo uma
questão de proporção”.
Fayol mostrou que uma melhor gestão não é meramente uma questão de
melhorar o resultado do trabalho e o planejamento das unidades subordi-
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
A TEORIA DA BUROCRACIA
A Teoria da Burocracia
72 UNIDADE II
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
todas as formas de organização humana e principalmente às empresas.
c. O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir mode-
los organizacionais mais bem definidos. Alguns historiadores verificaram
que a ‘indústria em grande escala depende da sua organização, da admi-
nistração e do grande número de pessoas com diferentes habilidades.
Milhares de homens e mulheres devem ser colocados em diferentes setores
de produção e em diferentes níveis hierárquicos: os engenheiros e admi-
nistradores no alto da pirâmide e os operários na base. Devem executar
tarefas específicas, devem ser dirigidos e controlados’ [...].
d. O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos
trabalhos de Max Weber, o seu criado. Segundo essa teoria, um homem
pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida,
a qual lhe deve ser explicada com exatidão, muito minuciosamente e em
hipótese alguma permitindo que suas emoções interfiram no seu desem-
penho. A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e
os administradores não tardaram em tentar aplicá-lo na prática em suas
empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração.
Estudada sistematicamente por Max Weber, este criou aquilo que ele julgava ser
a burocracia ideal. Silva (2008) lembra que os estudos de Weber tinham como
objetivo criar uma estrutura estável para a organização, utilizando-se de hierar-
quia com regras bem definidas. O mesmo autor explica que, originalmente, a
burocracia tinha as seguintes características:
1. Divisão de trabalho.
2. Hierarquia de autoridade.
3. Racionalidade.
4. Regras e padrões.
5. Compromisso profissional.
6. Registros escritos.
7. Impessoalidade (SILVA, 2008, p. 147).
A burocracia, com essas características, faz com que a organização responda com
consequências previsíveis em seu funcionamento sempre em busca da maior efi-
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
A Teoria da Burocracia
74 UNIDADE II
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade, trouxemos para você elementos que nos levaram a discutir a evo-
lução histórica da teoria da administração, vimos também que a administração
de empresas surgiu juntamente com as indústrias, na época da revolução indus-
trial, e seus conceitos teóricos têm evoluído desde então.
A primeira abordagem de conceitos teóricos da administração ficou conhe-
cida como escola clássica da administração e seu principal estudioso foi Taylor,
que formulou os conceitos da Administração Científica, no qual tratou da impor-
tância do tempo e movimento no processo de produção, além de outros conceitos
também apresentados neste tópico da unidade II.
Na sequência, seguindo a evolução das teorias da administração, apresen-
tamos a teoria administrativa, abordando os conceitos teóricos de seu principal
representante, Henry Fayol. Sua contribuição foi desenvolver os princípios bási-
cos da administração que hoje são conhecidos como PODC e utilizados em todo
e qualquer processo de administração, além da importância da departamenta-
lização e dos 14 princípios da administração que, mesmo tendo se mostrado
importantes para as organizações, muitos deles não são utilizados nos dias de
hoje. Não por não serem válidos, mas sim pela falta de conhecimento e/ou inte-
resse da maioria dos administradores.
Considerações Finais
76
Outras teorias da administração surgiram nesse período de cem anos para tentar solu-
cionar problemas que teorias antecessoras não podiam explicar. A Escola Clássica da
Administração com suas diversas teorias resolviam questões estruturais da empresa,
mas não conseguiam explicar a relação existente entre comportamento das pessoas e
eficiência, pelo contrário, nem faziam menção a isso. Foi necessário, somente com as
Teorias de Relações Humanas, que fatores comportamentais começassem a ser relacio-
nados aos setores estruturais das empresas, como a produção, por exemplo. No entanto,
as teorias das relações humanas não se sobrepõem as teorias clássicas da administração,
pelo contrário, elas se complementam, e assim por diante.
Podemos dizer que se esgotou tudo aquilo que poderia ser criado em termos de teorias
da administração? Provavelmente não, até porque o avanço tecnológico proporciona
novas maneiras de se executar o trabalho e com isso pode-se desenvolver conceitos
teóricos que possam ser replicados para as demais empresas como, por exemplo, a pos-
sibilidade de se trabalhar em casa, utilizando as facilidades atuais que existem com a
utilização da Internet. Quem sabe você não será o próximo a desenvolver uma nova
teoria da administração?
Fonte: o autor.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Germinal
Ano: 1993
Sinopse: Durante o Século XIX, os trabalhadores
franceses eram explorados pela aristocracia
burguesa, que dava condições miseráveis para
seus empregados. Em uma cidade francesa, os
mineradores de uma grande mineradora, decidem
realizar uma greve e se rebelam contra seus chefes,
causando o caos.
Comentário ligando o filme ao conteúdo
abordado: O Filme Germinal retrata o contexto social na época da revolução industrial. A
importância desse filme para o estudo das teorias da administração é entender a situação em que
as teorias da escola clássica da administração surgiram.
Material Complementar
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
PERSPECTIVA HUMANÍSTICA
III
UNIDADE
DA ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
■■ Discutir a evolução histórica da teoria da administração.
■■ Conceituar a abordagem clássica da administração.
■■ Apresentar a abordagem humanística da administração.
■■ Discutir sobre os elementos essenciais em negociação.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ As Teorias de Transição
■■ A Escola das Relações Humanas
■■ A Experiência de Hawthorne
■■ A Escola Comportamentalista
■■ A Teoria Estruturalista
83
INTRODUÇÃO
Introdução
84 UNIDADE III
Espero que esta unidade contribua com seus estudos e lhe apresente uma
nova perspectiva para encarar a administração.
Bons estudos.
AS TEORIAS DE TRANSIÇÃO
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Como você deve ter percebido, no momento, os estudiosos da administração
têm mantido sua atenção às questões estruturais da organização. Taylor e Ford
focaram na produção, Fayol e Weber se ateram na estrutura organizacional, ou
seja, nenhum deles se aprofundou em questões humanas.
Dois estudiosos, Mary Parker Follet e Chester Barnard foram os primeiros a
perceberem a existência da correlação entre a eficiência organizacional e o com-
portamento humano. Para eles, era importante que a administração levasse em
consideração os desejos motivacionais do indivíduo no grupo.
O que Mary Parker percebeu antes dos demais estudiosos foi o fato de o ser
humano ter a necessidade de convívio social e, principalmente, ser aceito pelo
grupo do qual faz parte, tanto que, em 1920, segundo Silva (2008, p.172), ela
apresentou a tese de que só poderia encontrar o verdadeiro homem na organi-
zação do grupo onde suas potencialidades individuais permaneçam até que elas
sejam liberadas pela vida do grupo.
Follet percebeu, também, que os problemas enfrentados pelos gerentes das
grandes empresas eram muito parecidos com os dos administradores públicos:
poder, controle, participação e conflito. Dessa forma, para ela, o objetivo da
administração é conseguir integrar as pessoas com a coordenação de suas ativi-
dades uma vez que a coordenação era o núcleo central da administração e Mary
Parker Follet (apud SILVA, 2008, p. 173) expõe isso por meio de quatro princípios:
1. Coordenação pelo contato direto entre os diversos níveis na organização;
2. Coordenação do processo de planejamento, que deve envolver os parti-
cipantes desde o início do processo;
Outro ponto que merece destaque é a Lei da Situação, também pensada por
Follet. Segundo Silva (2008, p. 173), “para ela, a situação concreta é que governa
as ordens a serem dadas e a atenção que as pessoas darão a essas ordens”, ou seja,
é necessário que se afaste os elementos subjetivos, como vontade pessoal do chefe,
de modo que a própria situação determine o que é certo ou errado. Esse tipo de
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
As Teorias de Transição
86 UNIDADE III
Para que você possa entender melhor, quando o indivíduo alcança objetivos pes-
soais, ele está sendo eficiente, ao passo que o mesmo indivíduo se torna eficaz
quando alcança os objetivos organizacionais.
Finalmente,
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
[...] tanto Follet como Barnard buscavam desenvolver os meios para
integrar as pessoas e as organizações. Follet focalizou mais as pessoas e
como elas podiam direcionar seus esforços para os objetivos; Barnard
estudou tanto a parte formal quanto a informal das organizações (SIL-
VA, 2008, p. 179).
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
A Experiência de Hawthorne
88 UNIDADE III
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
busca a verdade por meio da ciência (SILVA, 2008, p.186).
O estudo em questão foi dividido em quatro fases, as quais são apresenta-
das, a seguir, por Chiavenato (2003, p. 102–107):
A 1ª fase da experiência de Hawthorne comprovou a preponderância do
fator psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é afe-
tada por condições psicológicas. Reconhecendo o fator psicológico apenas
quanto à sua influência negativa, os pesquisadores pretenderam isolá-lo ou
eliminá-lo da experiência, por considerá-lo inoportuno.
A 2ª fase da experiência concluiu que as moças gostavam de trabalhar por-
que era divertido e a supervisão permitia trabalhar com liberdade e menor
ansiedade, favorecendo a formação de uma equipe que desenvolveu obje-
tivos comuns.
Na 3ª fase da experiência de Hawthorne, os pesquisadores se afastaram do
objetivo inicial de verificar as condições físicas de trabalho e passaram a se
fixar no estudo das relações humanas no trabalho.
A 4ª fase da experiência de Hawthorne permitiu o estudo das relações entre
a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2003, p. 102–107).
Sem sombra de dúvidas, a escola das relações humanas foi um avanço significa-
tivo para os estudos da administração, entretanto, como tudo na vida, esta teoria
também recebeu críticas que Silva (2008, p.196-197) nos apresenta:
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
1. Validade científica: muitas das conclusões não são sustentadas por ade-
quada evidência científica.
2. Miopia dos enfoques: [...]
a. Falta de foco adequado no trabalho: muita ênfase nos relacionamentos
interpessoais e nos grupos informais;
b. Negligência da dimensão da satisfação do trabalho: excesso de motiva-
ção econômica para controlar o comportamento humano;
c. Pesquisas das relações humanas concernentes a operários: os níveis geren-
ciais não podem ser delineados em termos de comportamento, mesmo
de forma simples, com base nesses estudos.
3. Superpreocupação com a felicidade: os estudos de Hawthorne sugeriam
que ‘empregados felizes serão empregados produtivos’. Essa relação entre
felicidade e satisfação no trabalho é infeliz, porque representa uma visão
simplista da natureza do homem.
4. Mal entendido do sentido de participação: alguns dos estudiosos pós-
-Hawthorne viam a participação como um lubrificante que reduziria a
resistência à autoridade formal e levaria os trabalhadores ao alcance das
metas organizacionais.
5. Visão da decisão de grupo: mesmo com a evidência de a pesquisa sobre
a superioridade da decisão individual; o indivíduo não quer perder sua
identidade ou não quer ser identificado só pelo grupo.
A Experiência de Hawthorne
90 UNIDADE III
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
A ESCOLA COMPORTAMENTALISTA
Perceba, na figura 13, que a motivação é um ciclo que se inicia no 1, com a insa-
tisfação individual por alguma necessidade não atendida, e segue pelos itens 2,
3, 4, 5 e 6, com ações na tentativa de resolver a situação identificada em 1. Ao
contrário do que você possa pensar, o ciclo não tem fim. A maioria das pessoas
sempre terão necessidades a serem satisfeitas, então, ao encerrar um ciclo, um
novo se inicia, e mais, é possível que mais de uma necessidade ocorra simultane-
amente, portanto, vários ciclos motivacionais irão acontecer simultaneamente.
1 2
Necessidade individual Procura das alternativas
não satisfeita
A Escola Comportamentalista
92 UNIDADE III
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Sociais Relacionamento Manutenção Associação (afiliação)
Segurança Existência Manutenção Não classificadas
Fisiológicas Existência Manutenção Não classificadas
Necessidades não Fatores de As necessidades de
As necessidades satisfeitas podem manutenção (higiene) motivação são
devem ser alcançadas estar em qualquer não motivarão os desenvolvidas por
em ordem hierárquica nível ao mesmo empregados meio da experiência
tempo
Necessidades de
de autorrealização motivação (crescimento)
de estima
sociais
de segurança Necessidades de
fisiológicas sobrevivência (básicas)
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
TEORIA X TEORIA Y
• Centrada na produção • Centrada no empregado
• Autocrática • Democrática
• Controle externo • Controle interno
Papel gerencial
Enfoque principal
A Escola Comportamentalista
94 UNIDADE III
Em resumo, a teoria X supõe que o homem seja, por natureza, indolente, não se
interessa pelo trabalho, não tem ambição, desgosta da responsabilidade e pre-
fere ser dirigido.
Já a teoria Y contrapõe a teoria X, dizendo que o indivíduo não é, por natu-
reza, preguiçoso e não confiável.
A importância dessas teorias é o fato de que, conhecendo as pessoas que tra-
balham na organização, é possível tentar classificá-las em uma das duas teorias
e, assim, propor um modelo de gestão específico.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
A TEORIA ESTRUTURALISTA
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Considerações Finais
96 UNIDADE III
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
tudo o que havia se estudado até então, oferecendo uma nova perspectiva de como
administrar as organizações de maneira mais eficiente e eficaz. O importante a ser
destacado é o fato de todas as teorias terem contribuído com o desenvolvimento
da administração, pois, como pudemos ver, cada teoria que surgia complemen-
tava uma lacuna existente em teorias anteriores.
Espero que tenha sido proveitoso para você ter estudado esta unidade e que
eu possa ter contribuído com o seu desenvolvimento intelectual.
Sucesso!!!
1. Ao perceber que as teorias clássicas não eram suficientes para responder todas
as questões que surgiam nas organizações, dois estudiosos, Mary Parker Follet
e Chester Barnard elaboraram alguns conceitos que ficaram conhecidos como
teorias de transição. Explique o enfoque dado por esta teoria levando em consi-
deração a percepção de Barnard.
2. O estruturalismo é uma teoria que surge para contestar as escolas da adminis-
tração científica e das relações humanas. Seu principal representante é Amitai
Etzioni, que julgou as teorias até então elaboradas sobre a administração insatis-
fatórias. O estudioso tentava, por meio do estruturalismo, reconhecer que os fe-
nômenos organizacionais se interligam, interpenetram e interagem de tal modo
que qualquer modificação ocorrida em uma parte da organização afetaria todas
as outras partes. Diante disso, pontue os elementos da teoria estruturalista.
3. Maslow foi o precursor das teorias da motivação. Explique o funcionamento de
sua teoria, de modo a entender a sua utilização no contexto administrativo.
98
Teorias da Administração
Autor: Reinaldo Oliveira da Silva
Editora: Prentice Hall Brasil
O professor Reinaldo O. da Silva desenvolveu uma
descrição das teorias administrativas e de seus
principais pensadores, facilitando aos estudantes
o entendimento do contexto em que os conceitos
foram desenvolvidos e sua aplicação prática.
Apresentando os fundamentos das diversas
abordagens teóricas da administração – desde as
abordagens das civilizações antigas até as práticas mais recentes – “Teorias da administração”
apresenta novos estudos de casos, que permitem ao aluno relacionar os conceitos estudados com
a realidade empresarial de hoje. Ilustrado com figuras e quadros, que ajudam a fixar o conteúdo,
o livro traz, ainda, sugestões de links da Internet, para que o leitor aprofunde seu conhecimento, e
um site de apoio com recursos adicionais para estudantes e professores.
Material Complementar
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
PERSPECTIVA MODERNA
IV
UNIDADE
DA ADMINISTRAÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
■■ Discutir a teoria de sistemas.
■■ Conceituar a teoria contingencial.
■■ Apresentar conceitos referentes ao desenvolvimento organizacional.
■■ Discutir sobre os elementos essenciais da cultura e clima
organizacional.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ A Teoria de Sistemas
■■ A Teoria Contingencial
■■ O Desenvolvimento Organizacional
■■ Cultura e Clima Organizacional
103
INTRODUÇÃO
Introdução
104 UNIDADE IV
A origem da Teoria Geral dos Sistemas remete ao século XX, mais precisamente ao
ano de 1940, quando o biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy conduziu estudos,
conforme Silva (2008), a respeito do metabolismo, estados estáveis, crescimento
e sistemas abertos, por meio de conceitos encontrados na química-física, cine-
mática e termodinâmica. Seu objetivo era justamente olhar os problemas por
uma perspectiva holística, ou seja, sob um ponto de vista mais amplo, de modo
a englobar todos os aspectos que pudessem estar contribuindo com o desenvol-
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
vimento do problema em questão, ou seja, tratar o problema como um sistema.
Alguns pesquisadores perceberam que era possível aproveitar a teoria dos siste-
mas para responder alguns problemas que apareciam na organização. Assim, Silva
(2008) nos coloca que a abordagem para as organizações cresce em parte pelos
trabalhos dos biólogos, mas foram E. J. Miller e A. K. Rice (1967) que correlacio-
nam as organizações industriais e comerciais ao organismo biológico. Ferreira
et al. (2002) complementam Silva apontando os pesquisadores Johnson, Kast e
Rosenzweig (1972), como os primeiros a defender que a integração da Teoria dos
Sistemas à Teoria Administrativa levaria a um aprimoramento da administração.
A Teoria Geral dos Sistemas – TGS –, que deriva do pensamento sistêmico,
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Figura 16: Diferenças entre as concepções atomística e holística.
Fonte: Silva (2008, p. 319).
A Teoria dos Sistemas procura, de certa maneira, responder todas as outras teo-
rias, ou seja, sua ideia era tentar substituir as demais teorias de modo a facilitar
o entendimento do mundo. Boulding (apud SILVA, 2008, p. 322) afirma que,
mais do que essa ideia de tentar entender o mundo por meio de uma única teo-
ria, a TGS tinha como propósito estabelecer um meio adequado e justo entre ‘o
específico, que não tem significação, e o geral, que não tem conteúdo’. Para tanto,
Boulding descreveu uma hierarquia de sistemas com nove níveis, que pode ser
visualizada por completo na Figura 17.
A empresa pode ser considerada um ser vivo, pois há entradas nas quais se
ingere recursos e os transforma em produtos e serviços de modo que suas
saídas são um processo de transformação necessário a vida, ou seja a conti-
nuação da empresa.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2007, p. 374).
O livro “A psicologia social das organizações”, escrito por Daniel Katz e Robert
Kahn na década de 1960, segundo Silva (2008), defende a Teoria de Sistemas
Abertos nos estudos organizacionais. Nesta obra, ainda segundo o autor, Katz e
Kahn apresentaram uma primeira visão das organizações sobre uma perspectiva
social, cuja abordagem enfatizava dois aspectos dos padrões de comportamento
social: comportamento dependente de outras partes e abertura de insumos
ambientais, de modo que as organizações estejam continuamente em um “estado
de fluxo”. Esta ideia pode ser melhor visualizada na Figura 18.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
RETROALIMENTAÇÃO
Apesar de tentar apresentar uma teoria que pudesse solucionar todos os proble-
mas da organização, a TGS sofreu, como todas as outras teorias, algumas críticas
as suas abordagens. Dentre elas destacamos Ferreira (2002), que afirma ser uma
das mais severas críticas à abordagem sistêmica na administração o fato desta
dar uma excessiva ênfase científica no tratamento dos problemas organizacio-
nais. O autor continua explicando que, mesmo ao apresentar semelhanças com
um sistema biológico, o sistema administrativo possui características próprias
às associações entre as relações internas da empresa e as que ocorrem na natu-
reza devem ser consideradas dentro de limites claros.
A TEORIA CONTINGENCIAL
O que Ferreira (2002) explica anteriormente pode ser mais bem visualizado na
Figura 19:
A Teoria Contingencial
110 UNIDADE IV
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Figura 19: A relação de contingência se-então.
Fonte: Silva (2008, p. 332).
A Teoria Contingencial
112 UNIDADE IV
O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Para o mesmo autor, as origens do Desenvolvimento Organizacional são conse-
quências de diversos fatores, a saber:
1. A dificuldade de operacionalizar e aplicar os conceitos das teorias admi-
nistrativas, cada qual trazendo uma abordagem diferente.
2. Os estudos sobre a motivação humana demonstraram a necessidade de
uma nova abordagem da administração baseada na dinâmica motiva-
cional.
3. O treinamento da sensitividade (ou educação em laboratório) através de
T-Groups foi o primeiro esforço para melhorar o comportamento de grupo.
4. Leland Bradford, considerado o precursor do DO, juntamente com alguns
psicólogos do National Training Laboratory.
5. A maior invenção do final do século XX foi a inovação. Ela passou a
mudar a vida da sociedade, das organizações, do homem e da sua visão
do mundo.
6. Aumento do tamanho das organizações, fazendo com que o volume das
suas atividades não fosse suficiente para sustentar o crescimento.
7. Diversificação e complexidade da tecnologia, exigindo integração entre
atividades e pessoas especializadas e de competências diferentes.
8. Mudanças no comportamento administrativo devido a novos conceitos:
de homem (homem ultrassimplificado), de poder baseado na colaboração
e na razão, de valores organizacionais, baseado em ideais humanísticos
democráticos.
O Desenvolvimento Organizacional
114 UNIDADE IV
Outro ponto importante que merece destaque é o fato do DO ser feito sob medida,
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
ou seja, é necessária a realização de uma análise organizacional tendo em vista
a necessidade de se trabalhar pontos específicos em cada organização, uma vez
que cada empresa possui um contexto diferente. Assim, Silva (2008) recomenda
que seja utilizado o modelo de mudança proposto por Lewin: diagnóstico, inter-
venção e acompanhamento, apresentado na Figura 22:
sequência, inicia-se a fase de mudança que Lewin chama de Intervenção. Essa fase
trata de se colocar em prática as modificações que se perceberam serem neces-
sárias na etapa anterior. Por fim, inicia-se a fase de recongelamento na etapa
de acompanhamento, o que se faz por acompanhar o processo de mudança de
modo a manter as mudanças positivas e reanalizar as mudanças que não obti-
veram sucesso. A Figura 23 explica detalhadamente a fase de recongelamento
da etapa de acompanhamento:
O Desenvolvimento Organizacional
116 UNIDADE IV
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL
humano estar relacionada com questões biológicas transmitidas por seus ante-
passados – o que hoje conhecemos como transferência genética –. Entretanto,
logo esta teoria “caiu por terra” quando se percebeu que existiam muitos aspec-
tos além da genética que contribuíam para o desenvolvimento da cultura das
pessoas. A segunda teoria, o determinismo geográfico, creditava à influência do
meio a responsabilidade pelo desenvolvimento cultural das pessoas. Essa teo-
ria também perdeu sua validade com o passar do tempo. Assim, Laraia (2009,
p. 25) nos explica:
No final do século XVIII e no princípio do seguinte, o termo germânico
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
O que podemos tirar dessa explicação, com base em Laraia (2009, p. 25), é que
nossa definição de cultura é “todo conhecimento, crenças, arte, moral, leis, cos-
tumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos pelo homem como
membro de uma sociedade”.
Agora que conseguimos entender o que é cultura, precisamos explicar o que
vem a ser cultura organizacional. Silva (2008, p. 384) nos define cultura organi-
zacional “como o sistema de valores, crenças, normas e hábitos compartilhados
que rege a interação dos elementos de uma organização”. Perceba que fica claro
que a cultura organizacional reflete justamente aspectos da cultura das pessoas.
Sendo assim, nada mais justo do que intuir que a cultura de uma empresa será
moldada na cultura da figura principal de uma organização: o dono do negócio,
o presidente, ou aquela pessoa que exerce maior influência sobre os demais. A
Figura 24 pode esclarecer melhor como observamos a cultura de uma organização:
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Figura 24: Aspectos da Cultura Organizacional.
Fonte: Silva (2008, p. 386).
Veja você que a Figura 24 confirma o que dissemos anteriormente sobre o fato
da cultura da organização se referir ao líder da organização, uma vez que todos
os aspectos ali apresentados, na maioria das vezes, dizem respeito justamente ao
dono da organização ou seu líder maior.
E como estamos falando de Cultura Organizacional, muitos podem se per-
guntar o que viria a ser Clima Organizacional. Bem, o clima de uma organização
nada mais é do que a maneira como as pessoas percebem a mesma. Silva (2008,
p. 387) define como “a atmosfera psicológica, resultante dos comportamentos,
dos modelos de gestão e das políticas empresariais, refletida nos relacionamen-
tos interpessoais”.
Dá para mudar o Clima Organizacional? Sim. Para isso, Silva (2008, p. 388)
recomenda que a organização tenha capacidade inovadora com as seguintes
características:
■■ Adaptabilidade: resolver problemas com reação rápida e flexível às exi-
gências mutáveis e inconstantes do meio ambiente;
■■ Senso de identidade: conhecer e compreender o passado e o presente,
bem como compreender e compartilhar os objetivos da organização por
todos os seus participantes;
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Considerações Finais
120 UNIDADE IV
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
pessoal quanto profissional.
Sucesso em sua jornada!
Fábrica de Loucuras
Ano: 1986
Duração: 111 min (1h48m)
Dirigido por: Ron Howard
Com: Michael Keaton, Gedde Watanabe, George
Wendt
Gênero: Comédia dramática
Nacionalidade: EUA
Sinopse: Quando uma fábrica de automóveis
localizada em uma pequena cidade americana é
fechada, um pânico generalizado toma conta do
lugar, pois a maioria dos habitantes trabalha na
fábrica. Até que um funcionário (Michael Keaton) vai
até Tóquio na tentativa de convencer os japoneses a assumirem a fábrica. Eles concordam com a
proposta, mas como os métodos de trabalho oriental e ocidental são bem distintos, um choque
cultural se torna inevitável.
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
V
INTRODUÇÃO À
UNIDADE
ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA
Objetivos de Aprendizagem
■■ Refletir sobre a administração por objetivos.
■■ Apontar elementos da administração estratégica.
■■ Tratar da administração participativa.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ A Administração por Objetivos (APO)
■■ A Administração Estratégica
■■ A Administração Participativa
125
INTRODUÇÃO
Introdução
126 UNIDADE V
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Ferreira (2002, p. 107) discorre sobre os pressupostos da Administração por
Objetivos como sendo:
1. Mudanças Ambientais.
2. Definição dos objetivos.
3. Criação de oportunidades.
4. Desenvolvimento pessoal.
5. Descentralização administrativa.
6. Multiplicidade de objetivos.
7. Autocontrole.
8. Autoridade e Liderança.
Perceba que todo o processo da APO tem início no estabelecimento das metas
e dos objetivos organizacionais. É importante que esses objetivos tenham carac-
terísticas desafiadoras, mas que sejam justos e consistentes, ou seja, que sejam
capazes de serem alcançados para não desmotivar a equipe. Um ponto importante
é que os objetivos precisam estar por escrito, para que possam ser acompanhados.
O segundo ponto do processo da APO é o desenvolvimento do plano de
ação, ou seja, coloca-se em ação os trabalhos que foram definidos no primeiro
passo do processo da APO.
Na fase de revisão periódica, acontecerá o monitoramento do desempe-
nho, com reuniões em intervalos, normalmente, de três, seis e nove meses para
acompanhar se será possível alcançar os objetivos definidos no inicio de todo o
processo ou se devem ser alterados.
Por último, ocorre a avaliação de desempenho, que nada mais é do que uma
verificação após cada período de tempo estabelecido para o alcance das metas/
objetivos, de modo a medir aquilo que foi alcançado em relação aos objetivos
ou metas que foram determinados.
Utilizar a APO é uma oportunidade para que a organização crie um maior
nível de contribuição dos funcionários, além de prover, por parte da adminis-
tração, maior responsabilidade a eles. Outros pontos vantajosos da APO, como
aponta Silva (2013, p. 406), merecem destaque, como:
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
■■ Ajuda a melhorar os sistemas de avaliação e cria procedimentos mais jus-
tos de planos de recompensa e promoção.
■■ Melhora a comunicação e os relacionamentos interpessoais e, com isso,
encoraja a motivação para o aperfeiçoamento do desempenho individual.
Caso essas recomendações não sejam seguidas, com certeza, esse tipo de pro-
grama falhará.
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
de análise para promoção caso as atividades do cargo pretendido sejam
similares as atividades do cargo de nível inferior.
■■ A síndrome do gargalo: os objetivos devem ser estabelecidos para cada
unidade de trabalho, no período anual de operação, e devem ser alcan-
çados a um mesmo tempo; isso cria um tremendo estrangulamento nas
atividades dos gerentes e supervisores.
Como é possível perceber, se bem utilizada, a APO pode trazer bons benefícios
para as organizações, no entanto a decisão por utilizar esse tipo de ferramenta
estratégica precisa ser muito bem analisada, pois, como foi apresentado, muitos
problemas irão surgir caso a empresa não tenha total controle sobre a maneira
de aplicar a APO.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Adotar a Administração Estratégica exige alguns desafios que precisam ser sobre-
pujados. Ferreira (2002, p. 118) destaca três desafios:
1. Convencer a gerência a pensar em termos estratégicos, fazendo com que
não apenas questione o que deve persistir na organização, mas também
o que deve ser alterado.
2. Garantir a resposta organizacional, ou seja, desenvolver formas de acom-
panhamento e controle do estabelecimento e implantação das etapas
envolvidas no processo de administração estratégica.
3. Enfrentar o ambiente. Além dos desafios e oportunidades que a empresa
encontra no ambiente, deve também considerar a multiplicidade de agentes
que o compõem: consumidores, clientes em geral, políticos, organizações
sem fins lucrativos, órgãos representativos do governo etc.
Administração Estratégica
132 UNIDADE V
Fortes e Pontos Fracos, e seu ambiente externo, dando ênfase para Ameaças
e Oportunidades. A metodologia mais utilizada na concepção dessa análise
é conhecida como Análise SWOT ou, em português, Análise FOFA (Forças,
Oportunidades, Fraquezas, Ameaças).
Após aplicar a Análise SWOT ou FOFA, a organização tem parâmetros
para iniciar seu planejamento estratégico. Oliveira (2012) considera como os
principais pontos a constarem no plano: desenvolver a Visão, Missão e Valores
organizacionais; definir Objetivos e Metas para a empresa; estabelecer estratégias
de modo a otimizar os Pontos Fortes, aproveitar as Oportunidades, desenvol-
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
ver os Pontos Fracos, tornando-os Fortes, e eliminar as Ameaças. Tudo isso
será posto no documento, no planejamento estratégico, de modo a direcionar
os rumos da organização.
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
Cada vez mais, colaboradores vêm buscando se inteirar dos processos organiza-
cionais. Também, já está mais do que comprovado que, quanto mais informações
os funcionários têm sobre a empresa como um todo, mais eficiente se torna o pro-
cesso nas empresas. Isso tem sido uma evolução da administração que começou
com Taylor determinando a figura do supervisor, pois, para ele, os funcionários
eram indolentes por natureza.
Administração Participativa
134 UNIDADE V
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
A implantação da administração participativa pressupõe mudanças em três
dimensões da organização: Comportamental, Estrutural e Interfaces:
■■ Comportamental – é a forma de administrar as pessoas – autoritário,
impositivo, indiferente, paternalista para cooperação mútua,
liderança, autonomia e responsabilidade.
■■ Estrutural – redesenho das estruturas. A estrutura deve estimular as pes-
soas à participação.
■■ Interfaces – a administração é compartilhada pelos funcionários, clien-
tes, fornecedores e outras interfaces (RICCA, 2007, p. 35).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), fizemos um passeio pelas teorias com foco em objetivos e estra-
tégias organizacionais. É importante ressaltar que, diferente da unidade anterior,
esta unidade tratou de teorias que focam a organização como um todo, colo-
cando os funcionários em primeiro plano na organização, percebendo sua maior
responsabilidade no sucesso organizacional.
Estudamos como a teoria de administração por objetivos está preocupada
com o processo a ser realizado para alcançar metas e objetivos definidos e na
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
Considerações Finais
136
Fábrica de Loucuras
Ano: 1986
Duração: 111 min (1h48m)
Dirigido por: Ron Howard
Com: Michael Keaton, Gedde Watanabe, George
Wendt
Gênero: Comédia dramática
Nacionalidade: EUA
Sinopse: Quando uma fábrica de automóveis
localizada em uma pequena cidade americana é
fechada, um pânico generalizado toma conta do lugar, pois a maioria dos habitantes trabalha
na fábrica. Até que um funcionário (Michael Keaton) vai até Tóquio na tentativa de convencer
os japoneses a assumirem a fábrica. Eles concordam com a proposta, mas como os métodos de
trabalho oriental e ocidental são bem distintos, um choque cultural se torna inevitável.
139
CONCLUSÃO
Prezado(a) estudante!
Neste momento, após a conclusão de sua leitura atenta, realizando todas as suges-
tões descritas na apresentação deste livro, mais a visualização dos vídeos conceitu-
ais gravados por nós, acompanhados das aulas ao vivo, acreditamos que você está
preparado(a) para realizar uma gestão mais eficiente e eficaz de acordo com a rea-
lidade atual. Com o volume e a intensidade de teorias e autores renomados, você
pôde perceber o quão fundamental é a Administração na vida das pessoas e como a
gestão dos recursos organizacionais e naturais impacta na sociedade. Por isso, é pre-
ciso uma gestão de Qualidade, para que esses impactos possibilitem sempre mais
os aspectos positivos que possam evidenciar melhoria na vida das pessoas.
Logo no início, levamos você à reflexão sobre a importância da Administração e por
que você deveria conhecê-la e estudá-la. Como você pôde perceber, a Administra-
ção está presente em todos os aspectos de nossa vida, e não somente nos aspec-
tos organizacionais, e que, independente da Arte de Administrar, muito presente
no cotidiano das pessoas e gerentes, o refinamento das teorias, técnicas e práticas
apresentadas poderá ser útil para a maioria dos tipos de organização no alcance dos
objetivos. Além disso, foi dada ênfase à importância da interação da organização
com os demais sistemas e subsistemas do ambiente e da própria organização, prin-
cipalmente porque o ambiente organizacional é bastante volátil, e é preciso desse
entendimento amplo, interna e externamente à organização, para lidar melhor com
as mudanças.
Dessa forma, a compreensão sobre o Processo Administrativo nas etapas de Plane-
jamento, Organização, Direção e Controle foi fundamental para o seu entendimento
sobre o desempenho do Administrador, uma vez que essas funções representam o
cerne da função do Administrador e o caminho para a eficiência e eficácia individual
e organizacional. Processo esse dividido em níveis de Administração, estratégico,
tático e operacional, cada qual apresenta características de sua representatividade
funcional. Aliados às funções dos administradores, foram apresentados os concei-
tos das habilidades, competências e papéis do Administrador e demonstrado como
essas habilidades e suas decisões podem afetar o seu desempenho no alcance dos
resultados.
Como foi nosso intuito, caro(a) aluno(a), na unidade I, você certamente obteve uma
Visão Geral da Administração, preparando-se para compreender os conhecimentos
acerca da Evolução da Administração no tempo. É o que de fato ocorreu. Nas uni-
dades posteriores, você trilhou o caminho e conheceu a magnífica evolução dos
estudos da administração, desde seus primeiros passos, a partir dos primórdios da
civilização humana, até os dias atuais. Podemos perceber que as teorias foram sur-
gindo em uma sequência lógica, em que, em um primeiro momento, a preocupação
central era com a produção, ou seja, os estudiosos focaram sua atenção ao pessoal
do “chão de fábrica”, como foi o caso da teoria da administração científica.
CONCLUSÃO
RESPOSTAS – UNIDADE I
RESPOSTAS - UNIDADE II
Resposta questão 3 - A motivação das pessoas se dá conforme cada uma das ne-
cessidades é suprida, ou seja, para Maslow, as pessoas vivem para satisfazer suas
necessidades mais imediatas. Conforme elas vão sendo realizadas, busca-se aquelas
que estejam na sequência, conforme a hierarquia das necessidades. Dentro da orga-
nização, é preciso entender o fator motivacional individual, uma vez que motivação
é subjetivo e muda de pessoa para pessoa, assim, a teoria de Maslow funcionaria em
partes desde que fosse levada em consideração essa subjetividade.
RESPOSTAS – UNIDADE IV
Resposta questão 3 – Dá para mudar o Clima Organizacional? Sim, para isso, Silva
(2008, p. 388) recomenda que a organização tenha capacidade inovadora, com as
seguintes características:
147
GABARITO
O importante em tudo o que vimos até agora é entender que o clima organizacional
tem papel fundamental no resultado das empresas, portanto, é recomendável estar
atento a qualquer situação que possa interferir no clima da organização.
RESPOSTAS – UNIDADE V