Organização, Sistemas E Métodos: Unicesumar

ORGANIZAÇÃO,
SISTEMAS E
MÉTODOS
Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
GRADUAÇÃO
Unicesumar
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD
William Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Direção Executiva de Ensino
Janes Fidélis Tomelin
Direção Operacional de Ensino
Kátia Coelho
Direção de Operações
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Direção de Polos Próprios
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Direção de Desenvolvimento
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Direção de Relacionamento
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Head de Produção de Conteúdos
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Gerência de Produção de Conteúdo
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Gerência de Projetos Especiais
Daniel Fuverki Hey
Supervisão do Núcleo de Produção
de Materiais
Nádila Toledo
Supervisão Operacional de Ensino
Luiz Arthur Sanglard
Coordenador de conteúdo
Luciano Santana
Design Educacional
Thayla Guimarães
Projeto Gráfico
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Jaime de Marchi Junior
Distância; SILVA, Patrícia Rodrigues da. José Jhonny Coelho

Organização, Sistemas e Métodos. Patrícia Rodrigues da Silva. Arte Capa
Reimpressão Arthur Cantareli Silva
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2018.
200 p. Editoração
“Graduação - EaD”. Melina Belusse Ramos
André Morais de Freitas
1. Organização 2. Sistemas . 3. Métodos 4. EaD. I. Título.
Revisão Textual
ISBN 978-85-459-0247-8 Viviane Favaro Notari
CDD - 22 ed. 658.402 Ilustração
CIP - NBR 12899 - AACR/2
André Luís Onishi
Bruno Pardinho
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário

João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Impresso por:
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalha-
mos com princípios éticos e profissionalismo, não
somente para oferecer uma educação de qualida-
de, mas, acima de tudo, para gerar uma conversão
integral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-
-nos em 4 pilares: intelectual, profissional, emo-
cional e espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois cur-
sos de graduação e 180 alunos. Hoje, temos mais
de 100 mil estudantes espalhados em todo o
Brasil: nos quatro campi presenciais (Maringá,
Curitiba, Ponta Grossa e Londrina) e em mais de
300 polos EAD no país, com dezenas de cursos de
graduação e pós-graduação. Produzimos e revi-
samos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil
exemplares por ano. Somos reconhecidos pelo
MEC como uma instituição de excelência, com
IGC 4 em 7 anos consecutivos. Estamos entre os
10 maiores grupos educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos educa-
dores soluções inteligentes para as necessidades
de todos. Para continuar relevante, a instituição
de educação precisa ter pelo menos três virtudes:
inovação, coragem e compromisso com a quali-
dade. Por isso, desenvolvemos, para os cursos de
Engenharia, metodologias ativas, as quais visam
reunir o melhor do ensino presencial e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é
promover a educação de qualidade nas diferen-
tes áreas do conhecimento, formando profissio-
nais cidadãos que contribuam para o desenvolvi-
mento de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está
iniciando um processo de transformação, pois quando
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou
profissional, nos transformamos e, consequentemente,
transformamos também a sociedade na qual estamos
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com
os desafios que surgem no mundo contemporâneo.
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita.
Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu
Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns
e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis-
cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe
de professores e tutores que se encontra disponível para
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
AUTORA

Graduada e Mestre em Administração pela UEM - Universidade Estadual de
Maringá. Especialista em Recursos Humanos pela Unicesumar. Formação
em Dinâmica de grupos pela SBDG - Sociedade Brasileira de Dinâmica de
Grupo. Professora Universitária, nas modalidades presencial e a distância.
Professora convidada em cursos de pós-graduação. Pesquisadora na área de
organizações e educação, tendo como temas principais: gestão de pessoas,
cultura e mudança organizacional, gestão de organizações, métodos e
práticas de ensino.
APRESENTAÇÃO
ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
SEJA BEM-VINDO(A)!
Caro(a) acadêmico(a), seja bem-vindo(a)!
É com muita satisfação que lhe apresento o livro da disciplina de Organização, Sistemas
e Métodos – OSM. Este é um livro de suma importância para o seu processo de forma-
ção, pois, por meio dele, será tratada da instrumentalidade de processos básicos para
uma boa gestão organizacional.
Com o intuito de contextualizar sobre o assunto, na unidade I, intitulada “O Gestor Orga-
nizacional e a empresa contemporânea”, iniciaremos a discussão tratando de aspectos
básicos das organizações. Assim, serão apresentados os principais pontos que caracteri-
zam o gestor organizacional, o papel de gerente e o processo de administrar.
Falar-se-á, ainda na primeira unidade, sobre as mudanças e transformações vividas nas
organizações e a evolução das teorias organizacionais. Essa “retomada” das teorias orga-
nizacionais se faz necessária para, assim, compreendermos de que forma as atividades
organizacionais estão relacionadas com as de OSM. Ao final, trataremos sobre os sis-
temas administrativos, de forma que compreendamos as organizações como sistemas
abertos.
Na unidade II, que tem como título “Gestão de processos: gráficos de organização e
controle”, as discussões se concentrarão em tratar da importância dos processos or-
ganizacionais e das formas de controlá-los adequadamente. Observaremos que as or-
ganizações estão permeadas por processos que precisam ser estudados, analisados e
controlados em um contexto de boa gestão. Com esse fim, na segunda unidade, serão
apresentados os principais gráficos de controle utilizados em uma organização, sendo
eles: formulários, fluxograma, funcionograma e lotacionograma.
Para que seja clara a compreensão sobre o assunto, caro(a) acadêmico(a), conhecere-
mos os principais tipos e modelos de fluxograma, ilustrando as principais simbologias
e significados utilizados em sua elaboração. Será apresentada, ainda, a representação
gráfica do funcionograma e lotacionograma, como também destacada a contribuição
dos formulários para o bom funcionamento dos sistemas e métodos administrativos.
Na unidade III, que traz como título “Estrutura Organizacional, departamentalização e
organograma”, trataremos sobre os elementos que compõem a estrutura de uma orga-
nização. Para isso, serão apresentadas as diferenças entre estrutura formal e informal,
bem como as suas vantagens e desvantagens. Conheceremos, assim, o significado das
classificações de estrutura mecanicista e orgânica.
Como nessa terceira unidade estaremos discutindo sobre estrutura das organizações,
serão expostos os seus componentes, níveis de influência e abrangência. É necessário
que o analista de OSM compreenda tais elementos, pois, somente assim, será possível
estudar adequadamente a organização que se deseja analisar. Desse modo, conhece-
remos as formas de estruturação que podem ser utilizadas pelas organizações, como
também os principais tipos de organograma para representá-las.
APRESENTAÇÃO
Um ponto que merece destaque, caro(a) acadêmico(a), e que você perceberá ao

longo das discussões propostas em nosso livro, é que sempre destacarei a neces-
sidade de se considerar e analisar cada contexto organizacional. Nesta disciplina,
falaremos de ferramentas e da forma delas serem operacionalizadas, mas o mais
importante é reconhecer que cada organização é diferente da outra, sendo, assim,
necessário reconhecer as suas particularidades ao estudá-las.
Dito isso, na unidade IV, intitulada “Arranjo Físico (layout) e análise da distribuição
dos trabalhos”, descreverei a importância dos estudos de layout dos contextos orga-
nizacionais. Assim sendo, conheceremos as principais técnicas de layout utilizadas e
a sua importância para o analista de OSM.
Você perceberá, caro (a) aluno(a), que as discussões propostas nesta unidade serão
bem instrumentais, pois têm justamente o intuito de promover a visualização da
operacionalização desses elementos no contexto organizacional. Dessa forma, se-
rão identificadas as etapas para estudo do layout e descritos os principais tipos de
layout utilizados pelas organizações. Finalizaremos tratando dos aspectos principais
dos Quadros de Distribuição do Trabalho (QDT), como um instrumento fundamen-
tal para a gestão organizacional.
Por fim, na unidade V, que traz como título “Manuais Administrativos e Desenvolvi-
mento Organizacional”, abordaremos a importância dos manuais organizacionais.
Você perceberá que falarei bastante sobre a resistência em utilizá-los, pois esse ain-
da é um paradigma que precisamos superar. Os manuais devem ser percebidos en-
quanto guias orientadores, e não como instrumentos que “engessam” os processos
organizacionais.
Visando, então, o rompimento de uma visão equivocada sobre os manuais, apre-
sentarei os principais tipos de Manuais utilizados, destacando o seu papel para a
implementação da mudança. Sobre a mudança, veremos que não há como evitá-la,
mas, sim, preparar-se de maneira a absorvê-la gradativamente no contexto das or-
ganizações. Dessa forma, será notada a importância do analista de OSM estudar o
desenvolvimento organizacional (DO).
Finalizando essa quinta unidade e o nosso livro, abordaremos os novos desenhos
e ferramentas para OSM. Falaremos, assim, sobre: (1) “Arquitetura Organizacional”,
que corresponde ao modelo que representa o ciclo de vida da organização; (2) “Ben-
chmarking”, como uma estratégia de observação recomendada a gestores e exe-
cutivos organizacionais, para inovar o contexto organizacional; (3) “Empowerment”,
como uma forma de descentralização do poder decisório na organização. Falare-
mos, ainda, sobre a Gestão da Qualidade Total, a Gestão com livro aberto – Open
Book Management e a Gestão e organização reversa.
Espero que esta seja uma jornada de conhecimento, questionamentos, indagações,
mas, principalmente, desenvolvimento acadêmico e profissional. Boa leitura! Boas
reflexões!
Prof. Me. Patrícia Rodrigues da Silva
09
SUMÁRIO
UNIDADE I
O GESTOR ORGANIZACIONAL E A EMPRESA CONTEMPORÂNEA
15 Introdução
16 Organizações, Administração e o Gestor Organizacional
30 Teorias da Administração e Surgimento Da Área de Organização,

Sistemas e Métodos (Osm)
37 Organizações Vistas como Sistemas Abertos
43 Considerações Finais
UNIDADE II
GESTÃO DE PROCESSOS: GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE
53 Introdução
54 Estudo do Ambiente Organizacional
60 Gestão de Processos e Organizações
65 Gráficos de Organização e Controle dos Processos: Formulários,

Fluxograma, Funcionograma e Lotacionograma
SUMÁRIO
UNIDADE III
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, DEPARTAMENTALIZAÇÃO E

ORGANOGRAMA
89 Introdução
90 Estrutura Organizacional
106 Departamentalização
117 Organograma
UNIDADE IV
ARRANJO FÍSICO (LAYOUT) E ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DOS

TRABALHOS
135 Introdução
136 Estudo do Layout e Estrutura Organizacional
142 Técnicas e Tipos de Layout
150 Estudo da Distribuição do Trabalho

11
SUMÁRIO
UNIDADE V
MANUAIS ADMINISTRATIVOS E DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL
165 Introdução
166 Uso de Manuais na Organização
173 Gestão da Mudança e Desenvolvimento Organizacional
181 Novos Desenhos e Ferramentas para OSM
195 CONCLUSÃO
197 REFERÊNCIAS
I
O GESTOR ORGANIZACIONAL
UNIDADE
E A EMPRESA
CONTEMPORÂNEA
Objetivos de Aprendizagem
■■ Descrever o que são organizações e seus componentes.
■■ Apresentar os principais aspectos que caracterizam o gestor
organizacional, o papel de gerente e o processo de administrar.
■■ Explicitar sobre as mudanças e transformações vividas nas
organizações e a evolução das teorias organizacionais.
■■ Compreender como as atividades organizacionais estão relacionadas
com as de OSM.
■■ Conhecer os principais sistemas administrativos existentes nas
organizações.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ Organizações, administração e o gestor organizacional.
■■ Teorias da administração e surgimento da área de organização,
sistemas e métodos (OSM).
■■ Organizações vistas como sistemas abertos.
15
INTRODUÇÃO
Seja bem vindo(a), prezado(a) acadêmico(a)!

Para iniciar as discussões sobre a disciplina de Organização, Sistemas e Métodos
(OSM), nesta primeira unidade, trataremos sobre “O Gestor Organizacional e a
Empresa Contemporânea”. Com isso, serão contemplados assuntos que se voltam
ao contexto das organizações e ao papel a ser desempenhado por administrado-
res/gestores nesse cenário.
Em um primeiro momento, serão descritos os principais conceitos que
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
envolvem as organizações, como também os seus componentes. Assim, o termo

“organizações” será explicitado como instituições formadas com um objetivo
(foco) específico e detentoras de um conjunto de atividades que precisa ser
devidamente gerenciado. No decorrer das discussões realizadas, você perce-
berá que nem todas as organizações são empresas, mas que todas as empresas
são organizações.
A nossa sociedade é composta por uma série de organizações diferentes,
cada qual com o seu papel, sendo assim, administrá-las adequadamente torna-
-se fundamental. E a disciplina de OSM surge no intuito de criar e desenvolver
métodos que permitam uma ação de administrar de forma mais eficiente e efi-
caz. Assim, em um segundo momento, serão abordados os principais aspectos
das teorias da administração, demonstrando a influência e/ou importância des-
ses aspectos para o surgimento da área de OSM.
Percebermos o quanto as mudanças e transformações vividas e experen-
ciadas no mundo do trabalho impactam diretamente os métodos de trabalho
desenvolvidos nas organizações. Esse fato justifica o último tópico abordado
nesta primeira unidade de estudo, que apresenta as organizações vistas como
sistemas abertos, que influenciam e são influenciadas por seu meio ambiente.
Espero que as discussões propostas contribuam para o seu processo de for-
mação, principalmente levando a reflexões e quebra de paradigmas sobre a
importância da área de OSM para os administradores/gestores e para a organi-
zação. Boa leitura!
Introdução
I
ORGANIZAÇÕES, ADMINISTRAÇÃO E O GESTOR
ORGANIZACIONAL
Para iniciar as nossas discussões, caro(a) acadêmico(a), faz-se necessário que

compreendamos algumas terminologias, pois elas constituirão o cerne princi-
pal para tratar dos elementos que compõem a atividade de OSM, que é o nosso
assunto principal. Vamos começar, então, abordando o termo “organização”.
O que são organizações?
O autor Maximiano (2004, p. 27) diz que “a sociedade humana é feita de
organizações que fornecem os meios para o atendimento de necessidades das
pessoas”. Não estamos falando aqui somente de empresas, mas sim do forneci-
mento de serviços de saúde, água, energia, educação, segurança pública e tantos
outros que são desenvolvidos em organizações.
É necessário compreender que as organizações são instituições formadas
com um foco específico, necessitando, para o seu funcionamento, de um con-
junto de atividades previamente definidas e organizadas. Essas atividades que
são desenvolvidas por meio de um esforço coletivo precisam estar devidamente
estruturadas para que o objetivo inicial, previamente definido, seja alcançado.
Percebemos, assim, que nem todas as organizações são empresas, mas todas as
empresas são organizações.

17
Basta olharmos ao nosso redor que perceberemos uma série de organiza-

ções, cada qual com a sua finalidade e estrutura cumprindo com o seu papel na
sociedade. São organizações: a igreja, a faculdade, a “turma” da sala de aula, os
grupos sociais, as lojas, o grupo de amigos, a família e tantos outros agrupamen-
tos dos quais fazemos parte e temos o nosso papel.
Segundo DÁscenção (2007), deu-se o nome de “organização” para a ação
de formar agrupamentos humanos, distribuir o trabalho entre as pessoas desses
agrupamentos e equacionar a utilização dos recursos, sempre visando o atendi-
mento das necessidades estabelecidas.
Dessa forma, identificamos que as pessoas são parte essencial de todo tipo
de organização. E é a partir do desempenho em suas atividades que os objetivos
estabelecidos para as organizações são alcançados. Perceba, caro(a) acadêmi-
co(a), que aqui já notamos o primeiro vestígio do papel do administrador/gestor
na estrutura organizacional: conduzir as pessoas adequadamente para que os
objetivos sejam atingidos.
Complementando essa ideia, Daft (2015) afirma que os principais elementos
das organizações são as pessoas e os seus relacionamentos. Ou seja, as organiza-
ções só existem a partir do momento em que as pessoas interagem, desenvolvem
as suas funções, para, assim, alcançar as suas metas.
Daft (2015) ainda ressalta que, mesmo que o trabalho seja estruturado em
departamentos separados, ou mesmo em conjunto de atividades específicas, as
organizações contemporâneas já mostram um esforço para que haja maior coor-
denação horizontal das atividades relacionadas ao trabalho. Isso quer dizer que
diminuem as fronteiras rígidas entre os departamentos e aumenta o trabalho
em equipe, o que torna as organizações mais flexíveis e aptas a responderem às
mudanças do ambiente externo com mais agilidade e segurança.
Essa necessidade de as organizações se mostrarem mais flexíveis frente às
pressões externas é abordada por Chinelato Filho (2011) ao dizer que as organi-
zações são compostas por pessoas e estão voltadas a um público consumidor em
constante mutação, por esse motivo, não podem, em hipótese alguma, ser estáticas.
Organizações, Administração e o Gestor Organizacional

I
Percebemos, até aqui, que as pessoas são o principal recurso das organiza-
ções, assim sendo, como o administrador/gestor deve conduzir o seu traba-
lho para “aproveitar ao máximo” as pessoas na organização?
Fonte: a autora.
Precisamos, a partir de agora, identificar e compreender o funcionamento dos
principais componentes de uma organização, bem como as características do
processo de administrar o contexto organizacional. Por esse motivo, tratarei, a
seguir, dos principais componentes das organizações.
Funcionamento das organizações: principais componentes
Vimos que nem todas as organizações são empresas, mas perceberemos, ao
longo de nossas discussões, caro(a) acadêmico(a), que a estrutura de funciona-
mento das organizações é constituída de componentes existentes também no
contexto empresarial.
Oliveira (2010) destaca que as organizações se constituem sobre duas perspec-
tivas importantes: (1) tangível e (2) intangível. A perspectiva tangível corresponde
ao espaço físico e a elementos estruturais, enquanto a intangível, àquela que
somente pode ser visualizada quando representada em manuais, regulamen-
tos, indicadores, gráficos e outros documentos, pois diz respeito aos elementos
implícitos da organização, como os valores dos seus fundadores, por exemplo.
Llatas (2012) complementa, ainda, que, ao tratar dos componentes de uma
organização, estes podem ser abordados como estrutura formal e informal. A
estrutura formal é a definição explícita do papel de cada um na organização,
apresentada no organograma e demais manuais administrativos (falaremos
sobre esse assunto posteriormente). Enquanto a estrutura informal se consti-
tui de forma espontânea e improvisada por meio das relações interpessoais dos
membros da organização.

19
A representação desses elementos no contexto das organizações é o que deno-

minamos cultura organizacional, que, de acordo com Lacombe (2011, p. 275), é:
O conjunto de crenças, costumes, sistemas de valores, normas de compor-
tamento e formas de fazer negócios, que são peculiares a cada empresa, que
definem um padrão geral para as atividades, decisões e ações da empresa e des-
crevem os padrões explícitos e implícitos de comportamento e as emoções que
caracterizam a vida na organização.
Ou seja, a cultura organizacional representa todo o conjunto de caracterís-
ticas que formam o “todo” organizacional. Características essas que podem ou
não ser visualizadas. Aos elementos que podem ser visualizados, damos o nome
de aspectos explícitos, representados pelos elementos da estrutura formal da
empresa, tais como descrição de cargos, manuais, regulamentos, estrutura física,
organogramas etc. Já os elementos que não podem ser visualizados são aqueles
decorrentes da estrutura informal, denominados implícitos. Estes são “invisíveis
aos olhos” e constituídos a partir dos relacionamentos, definindo hábitos, atitu-
des, julgamentos e percepções dos membros da organização.
Assim, prezado(a) aluno(a), notamos que uma organização também é cons-
tituída e influenciada pelas subjetividades produzidas em seu cotidiano. Essas
subjetividades são as questões implícitas e não materializadas, parte da estru-
tura informal da empresa.
Uma forma de representação “formal” da cultura organizacional de uma
empresa acontece na elaboração do planejamento estratégico organizacional,
pois neste são apresentados elementos importantes para o funcionamento de
uma organização, como: missão, visão e valores, que exprimem a identidade
organizacional.

I
A missão, visão e os valores organizacionais representam o DNA de uma

organização. Esses elementos auxiliam ainda na adaptação aos processos
de mudança instaurados no contexto organizacional e, principalmente, aju-
dam a organização a ganhar identidade perante a sociedade. O artigo que
pode ser acessado no link a seguir fala sobre o assunto e traz exemplos de
missão, visão e valores organizacionais.
Saiba mais em: <http://www.portaleducacao.com.br/administracao/arti-
gos/35095/missao-visao-e-valores>.
Fonte: a autora.
Além da cultura organizacional, outros componentes se mostram importan-

tes para o funcionamento das organizações. Segundo Maximiano (2004), esses
componentes são: os objetivos, os recursos, os processos de transformação e a
divisão do trabalho, que podem ser observados na figura 1:
RECURSOS OBJETIVOS
HUMANOS
MATERIAIS PROCESSOS DE
TRANSFORMAÇÃO PRODUTOS
FINANCEIROS
DIVISÃO DO SERVIÇOS
INFORMAÇÃO
ESPAÇO TRABALHO
TEMPO
Figura 1: Principais componentes das organizações

Fonte: Maximiano (2004, p. 26).
Esses componentes são caracterizados por Maximiano (2004) da seguinte forma:

■■ Objetivos: toda organização precisa ter uma finalidade definida, seja no
fornecimento de produtos ou de serviços a uma comunidade. Esses obje-
tivos devem estar explícitos em sua estrutura.

21
■■ Recursos: as pessoas representam o principal recurso da organização e,

para que desenvolvam as suas atividades adequadamente, precisam de
recursos: materiais, que envolvem o espaço, instalações, máquinas, móveis
e equipamentos, e intangíveis, como tempo e conhecimento.
■■ Processos de transformação: representa a forma como a organização
transforma os seus recursos para produzir os resultados, denominados
processos organizacionais.
■■ Divisão do trabalho: pessoas e/ou grupos específicos que realizam tarefas
específicas, que contribuem para a realização dos objetivos previamente
definidos.
Analisando a figura apresentada e os seus componentes, notamos, ainda, a neces-

sidade de que estes sejam administrados adequadamente para que os fins da
organização sejam realmente atingidos. Sendo assim, falaremos, a seguir, sobre
a administração nas organizações.
O gestor organizacional e a administração nas organizações
Para fundamentar as nossas discussões sobre esse assunto, utilizarei a visão
de Maximiano (2004, p. 37-38) que diz:
Nas organizações, os administradores ou gerentes são as pessoas responsá-
veis pelo desempenho de outras pessoas, que formam sua equipe, e sobre essa
equipe tem autoridade [...] o papel e o trabalho dos gerentes de organizações vêm
sendo estudados há muito tempo e representam as principais fontes de conhe-
cimentos sobre a arte de administrar.
A partir dessa percepção do autor, notamos que a ação de administrar/geren-
ciar uma organização acontece por meio da articulação adequada dos recursos
para se atingir os fins definidos. Assim sendo, é necessário que aqueles responsá-
veis por esse papel estejam devidamente informados e preparados para atuar no
contexto organizacional. Logo, compreender os seus componentes, bem como
o seu funcionamento, torna-se imprescindível.
Sobre o trabalho gerencial, Motta (2002) afirma que ele é atípico, não se
parece com nenhuma outra função ou profissão e tem desafiado a habilidade
de muitos profissionais que se propõem a estudá-lo ou a exercê-lo. Isso porque
a realidade administrativa das organizações não se constitui em uma estrutura

I
racional, controlável e passível de ser uniformizada, mas sim em uma realidade

que precisa ser “dominada”.
Motta (2002) caracteriza, inclusive, a estrutura organizacional como passí-
vel de uma realidade caótica. Essa visão do autor nos leva à necessidade de uma
reflexão profunda sobre o papel de ser dirigente em uma organização, princi-
palmente, por esse papel estar cada vez mais voltado para a tomada de decisão.
Sabemos que as organizações são diferentes e, assim, cada uma delas exige
formas de atuação também diferenciadas. Contudo, a eficácia na ação gerencial
pode ser demonstrada por meio de alguns comportamentos típicos de gerentes
em contextos organizacionais e, também, na identificação de algumas compe-
tências essenciais para fazê-lo (MOTTA, 2002; MAXIMIANO, 2004).
Maximiano (2004) subdivide as competências gerenciais em intelectuais e
interpessoais, técnicas e intrapessoais. Vamos conhecer as suas características
principais:
■■ Competências intelectuais: as formas de raciocinar de todo gestor, utili-
zadas para elaborar conceitos, fazer análises, planejar, definir estratégias
e tomar decisões.
■■ Competências interpessoais: utilizadas pelo gerente/administrador para
liderar a sua equipe, trabalhar com seus pares, superiores e clientes, bem
como relacionar-se com a sua rede de contados. Assim, a capacidade de
comunicação tem importante papel.
■■ Competências técnicas: abarca conhecimento no que diz respeito à ati-
vidade específica do gerente/administrador, da equipe e da organização.
São as competências específicas de cada profissão, no caso das pessoas, e
de cada ramo de atividade e atuação, no caso de organizações.
■■ Competência intrapessoal: capacidade de introspecção, ou seja, a capaci-
dade de cada pessoa em fazer reflexão sobre si mesma, como: autoanálise,
autocontrole, autoconhecimento, administração do próprio tempo etc.

23
COMPETÊNCIAS INTELECTUAIS
As formas de raciocinar de todo gestor, utilizadas para
elaborar conceitos, fazer análises, planejar, definir estratégias
e tomar decisões.
COMPETÊNCIAS INTERPESSOAIS
Utilizadas pelo gerente/administrador para liderar a sua
equipe, trabalhar com seus pares, superiores e clientes, bem
como relacionar-se com a sua rede de contados. Assim a
capacidade de comunicação detém importante papel.
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS
Abarca conhecimento no que diz respeito à atividade especí-
fica do gerente/administrador, da equipe e da organização.
São as competências específicas de cada profissão no caso
das pessoas, e de cada ramo de atividade e atuação, no caso
de organizações.
COMPETÊNCIA INTRAPESSOAL
Capacidade de introspecção, ou seja, a capacidade de cada
pessoa em fazer reflexão sobre si mesma, como: autoanálise,
autocontrole, autoconhecimento, administração do próprio
tempo, etc.

I
Essas competências caracterizadas a partir de Maximiano (2004) delineiam um

perfil “ideal” para os administradores/gestores organizacionais. Mas sabemos que
os ambientes das organizações não são estáticos, como já falamos anteriormente.
Sendo assim, o perfil delineado a partir das características apresentadas repre-
senta uma forma de percepção de competências mínimas para atuar enquanto
administrador/gerente, mas que pode mudar de acordo com cada contexto.
“Ser dirigente é como reger uma orquestra, onde as partituras mudam a
cada instante e os músicos têm liberdade para marcar seu próprio compas-
so. A organização será melhor se seus dirigentes forem melhores”.
Fonte: Motta (2002, p. 28).
Ainda como parte do conjunto de competências influenciadoras no com-

portamento de um administrador/gestor na organização, vale acrescentar o
conhecimento empírico, representado pelo conjunto de experiências pessoais e
profissionais vivenciadas por cada profissional ao longo de sua vida.
Motta (2002) aborda a impor-
tância desse tipo de conhecimento,
ao mencionar que nem todas as
habilidades gerenciais podem ser
sistematizadas e ensinadas, muitas pre-
cisam ser conquistadas na experiência
do dia a dia, enfrentando, inclusive, as
contradições e mutações da contem-
poraneidade. O que corrobora com a
ideia de o conhecimento empírico ser
tão influenciador no comportamento
individual de administradores/gesto-
res organizacionais.

25
Destaco, caro(a) acadêmico(a), que as características do administrador/

gestor não se limitam as que foram apresentadas, pelo contrário, desdobram-se
cada vez mais, principalmente no atual ambiente de mudança em que vivemos.
Por esse motivo que, posteriormente, tratarei dos aspectos principais das teo-
rias organizacionais, mas, antes disso, vamos entender um pouco mais sobre os
estudos de OSM.
A área de OSM e o contexto organizacional

Para iniciarmos as nossas discussões, propo-
nho-lhe uma reflexão: tratamos como O&M

ou OSM? Essa é uma dúvida muitas vezes
apresentada pelos acadêmicos, pois encon-
tramos autores e pesquisadores da área que
utilizam as duas nomenclaturas.
Em seu surgimento, essa função era apre-
sentada somente como O&M (Organização
e Métodos), uma ferramenta utilizada para
racionalizar os processos de trabalho com
foco na produtividade e melhor estruturação
organizacional. Posteriormente, com a instituição da visão sistêmica no escopo
organizacional, acrescentou-se o termo “sistemas”, passando, então, para a nomen-
clatura OSM (Organização, Sistemas e Métodos).
Utilizarei o termo OSM em nossas discussões, visto que essas serão realizadas
no intuito de fornecer subsídios para a análise organizacional na atualidade. O
mais importante, caro(a) aluno(a), é que, em um contexto organizacional, OSM
seja percebida enquanto ferramenta de suporte para os gestores organizacionais.
O surgimento da área OSM foi fortemente influenciado pelos fatos que envol-
viam o contexto organizacional e social, principalmente das grandes indústrias.
O crescimento acelerado das organizações, que era impulsionado, inclusive, pelo
aumento da população nas grandes cidades, exigia uma série de ações por parte
dos gestores que antes não era requisitada.
Assim, começaram a emergir problemas estruturais e identificação de falhas
nos processos executados dentro das empresas, levando a consequências como

I
desperdício de tempo e mão de obra, tarefas executadas equivocadamente, retra-

balho e aumento de custos. Segundo Chinelato Filho (2011), o surgimento da
área de OSM possibilitou equilíbrio entre os recursos humanos, materiais e tec-
nológicos, assim, a promoção de resultados mais satisfatórios, como a redução
de custos, harmonia entre os empregados, melhora na qualidade e produtivi-
dade, por exemplo.
Essas ações se justificam, de acordo com Chinelato Filho (2011), porque o
surgimento de problemas de natureza complexa exigiu dos gestores organiza-
cionais uma atenção especial para os processos internos, ou seja, mais revisão
e controle das atividades do escopo organizacional. Era necessário criar ferra-
mentas que possibilitassem o acompanhamento das atividades desenvolvidas na
organização e, consequentemente, o controle sobre essas atividades.
Complementando essa ideia, Araújo (2011) ressalta que OSM é uma ativi-
dade de assessoria e aconselhamento dentro da organização e, ao cumprir esse
papel, presta assistência aos administradores/gestores nos mais diversos aspec-
tos que envolvem a organização, tendo como enfoque a eficiência do trabalho.
Dessa forma, o órgão de OSM tem uma posição de staff e não de linha na
estrutura organizacional, isso quer dizer que esse órgão não tem autoridade de
“mandar” no contexto organizacional, mas sim de assessorar os gerentes de linha
no exercício de sua função (ARAÚJO, 2011). Falaremos sobre isso de maneira
específica posteriormente, mesmo assim, percebo como importante mencionar
essa características do órgão de OSM nesse momento.
Existem os casos, também, de não haver um órgão específico de OSM na
organização, o que ocorre na maioria das vezes segundo Cury (2012), mas sim
a presença de analistas de OSM em outros órgãos, como recursos humanos,
suprimentos, serviços gerais etc. Esses analistas atuam, então, como assessores
das atividades desenvolvidas e, em termos estruturais, são subordinados à alta
cúpula da organização.

27
Quem exerce a função de OSM, seja em um órgão específico ou enquanto

profissional da organização, tem um papel de analista. Sendo assim, quais
seriam as características técnicas e comportamentais requisitadas para o
exercício adequado dessa função?
Fonte: a autora.
Observamos, assim, que a área de OSM ou os profissionais que exercem essa

função tornam-se responsáveis pela análise e delineamento das atividades orga-
nizacionais, promovendo, dessa forma, uma visão sistêmica da organização
(CRUZ, 2013). A visão sistêmica possibilitará melhor integração de departa-
mentos e pessoas e, principalmente, a realização de um trabalho sincronizado
para o alcance dos objetivos organizacionais.
Considerando essa estruturação sistêmica da atividade de OSM, percebemos
que os cenários de atuação desses profissionais são diversos, que atuam enquanto
analistas organizacionais nas mais diversas perspectivas. Para Cury (2012, p. 138),
o analista de OSM “numa organização complexa, poderá manipular indicadores
tanto do cenário institucional como dos cenários dos processos organizacionais
e do de processos e métodos de trabalho”.
Os cenários de atuação e função do analista de OSM podem ser observados
no quadro apresentado a seguir:

I
METODOLOGIA DE CENÁRIOS DE PRINCIPAIS INDICADORES

TRABALHO ATUAÇÃO ORGANIZACIONAIS
- Áreas de políticas e estratégias;
- Elementos-chave que determinam
Institucional respostas aos impactos ambientais;
- Forças-chave dos ambientes: interno
e externo;
- Processo decisório;
- Centralização x descentralização;
- Relações gerenciais;
Processos - Cultura organizacional;
organizacionais - Burocracia x adhocracia;
- Introdução de novas tecnologias;
ANÁLISE
ADMINISTRATIVA - Estrutura organizacional;
- Enfoque sistema aberto.
- Estudo de tempos e movimentos.
- Análise e racionalização do trabalho;
- Fluxogramas;
Processos & - Projetos de layout;
métodos de - Formulários: análise e delineamento;
trabalho - Comunicações administrativas;
- Quadros de distribuição do trabalho
(QDT).
Quadro 1: Cenários de atuação da função de OSM nas organizações.

Fonte: adaptado de Cury (2012, p. 124).
Com base no quadro, observamos as atividades que constituem a atuação de

OSM, seja no caso de haver um órgão específico para essa função, como tam-
bém enquanto analistas da organização. Perceba, caro(a) acadêmico(a), que a
metodologia de trabalho, nos três cenários de atuação mencionados, é a análise
administrativa, o que ratifica a importância da função de OSM para as organiza-
ções, bem como a possibilidade desses estudos em todos os tipos de organização,
independentemente do seu tamanho ou ramo de atividade. Ao longo de nosso
livro didático, trataremos dos indicadores apresentados no quadro.

29
A partir de que momento os primeiros “trabalhos” de OSM começaram a se

estruturar no escopo organizacional? Quem foram os seus precursores? Para res-
ponder a essas questões, temos de recorrer à historicidade da Administração, pois
a gênese dos estudos de OSM está na constituição de uma teoria organizacional.
Sob essa perspectiva, os estudos realizados por Taylor e Fayol, dos quais
falaremos posteriormente, foram fundamentais. Segundo Silva (2008), os estu-
dos e experimentos de Taylor possibilitaram: análise do trabalho, padronização
das ferramentas, seleção e treinamento dos trabalhadores, supervisão e plane-
jamento e pagamento por produção.
Essas medidas foram fundamentais para sanar muitos dos problemas estrutu-
rais da época e, observando os seus aspectos instrumentais, muito se assemelham
as técnicas de OSM como formas de simplificação do trabalho, acompanhamento
e controle das atividades. Mas os problemas identificados na época também eram
estruturais, assim, os estudos e experimentos de Fayol se mostraram essenciais.
De acordo com Araújo (2011), diferentemente de Taylor que tinha os seus
estudos voltados para a linha de produção (chão de fábrica), Fayol voltava os
seus estudos para a alta cúpula e focava a estrutura central e superior da organi-
zação. A ação de administrar para Fayol envolvia: prever, organizar, comandar
e controlar. Notamos, assim, a sua preocupação com a gestão da organização e,
consequentemente, os primeiros sinais da importância do planejamento no con-
texto organizacional.
Sob essa perspectiva, podemos dizer, caro(a) acadêmico(a), que o surgimento
dos estudos de OSM aconteceu paralelamente, se não conjuntamente, com os
primeiros estudos da Administração, por meio dos trabalhos e das conclusões
realizadas por Taylor e Fayol, institucionalizados durante a Escola Clássica. O
que leva a concepção de que os comportamentos e características requisitados
àqueles que estão à frente das organizações refletem o contexto organizacional
e os modelos de gestão predominantes.
É por esse motivo que, ao estudar sobre as atividades de OSM, é necessário
tratar, mesmo que brevemente, sobre as teorias da administração, mencionando
as suas características principais.

I
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO E SURGIMENTO DA

ÁREA DE ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
(OSM)
Neste tópico, vamos tratar dos principais aspectos da teoria da administração,

dando enfoque ao surgimento da área de OSM nas organizações. Conforme men-
cionado anteriormente, os administradores/gestores têm as suas ações delineadas
pelos estímulos do ambiente do qual a organização faz parte.
Isso quer dizer, caro(a) acadêmico(a), que toda ação tem um “pano de fundo”
que a orienta e, no das teorias da administração e surgimento da área de OSM,
são as próprias transformações da sociedade e do mundo do trabalho. Vamos
compreender essa perspectiva ao abordar, brevemente, a evolução do pensa-
mento administrativo. Vamos lá!
Evolução do pensamento administrativo

A área de OSM diz respeito a uma área de estudo. Estudo de processos, de ati-
vidades, de metodologias, utilizando, para isso, ferramentas que auxiliam na
realização de diagnósticos organizacionais precisos e detalhados. Para isso, é
necessário que administradores/gestores saibam analisar os contextos organiza-
cionais estudados, identificando os modelos de gestão predominantes e as suas
características.
Ao tratar da evolução do pensamento
administrativo, notamos que caracterís-
ticas marcantes de outras épocas ainda
estão presentes nos contextos das orga-
nizações atuais e nem sempre podem ser
analisadas como um retrocesso, mas sim
como uma característica inerente àquele
tipo específico de organização ou de seu
ramo de atividade.

31
Por esse motivo, vamos considerar, em nossas discussões, algumas variá-

veis fundamentais das teorias administrativas, visando elucidar os processos de
análise dos contextos organizacionais. Para isso, serão apresentadas, a seguir,
as principais características da: Escola Clássica, Escola de Relações Humanas,
Abordagem estruturalista e Abordagem Contingencial.
A Escola Clássica – início do século XX

De acordo com Araújo (2011), a Escola
Clássica foi a primeira tentativa de análise
do fenômeno organizacional, tendo como

figura marcante Frederick Winslow Taylor.
Foi nesse período que se desenvolveu o
denominado taylorismo, um conjunto de
princípios fortemente marcados pela divi-
são do trabalho e uso de uma metodologia
de produção para fins de racionalização
do trabalho e aumento da produtividade.
Um ponto histórico bastante discutido por diversos autores é a preocupa-
ção dos administradores/gestores da época com os seus processos de fabricação,
já que o momento era fortemente marcado por transformações tecnológicas,
econômicas e sociais. Assim, o taylorismo se manifestou como um processo de
assimilar, sistematizar, disseminar formas de melhorar a produtividade por meio
da racionalização do trabalho (MAXIMIANO, 2004).
Nesse contexto de notável expansão da indústria, Henry Ford se destaca
com a inovação da linha de montagem, como a figura que “elevou o mais alto
grau dos princípios da produção em massa, que é a fabricação de produtos não
diferenciados em grande quantidade: peças padronizadas e trabalhador espe-
cializado” (MAXIMIANO, 2004, p. 56).
Teorias da Administração e Surgimento Da Área de Organização, Sistemas e Métodos (Osm)

I
Sobre as diferenças entre eficiência e eficácia. Eficácia indica o resultado,

utilizado quando a organização realiza os seus objetivos. Eficiência indica o
processo, ou seja, quando a organização utiliza produtivamente ou de ma-
neira econômica os seus recursos.
Outra figura marcante desse período foi Henri Fayol, que contribuiu de maneira
diferente de Taylor, voltando-se mais às atividades da organização, e não ao
processo produtivo. Para Fayol, administrar uma organização envolvia as ativi-
dades de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar (ARAÚJO, 2011).
Essas atividades são, posteriormente, constituintes das denominadas funções
do administrador/gestor.
Essa preocupação de Fayol com a organização foi expressa nos 14 Princípios
da Administração elaborados por ele e apresentados no quadro a seguir, con-
forme Araújo (2007):
14 PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO DE ACORDO COM FAYOL
DIVISÃO DO
Autoridade
TRABALHO
DISCIPLINA Unidade de comando
UNIDADE DE
Subordinação dos interesses particulares ao interesse geral
DIREÇÃO
REMUNERAÇÃO Centralização
HIERARQUIA Ordem
EQUIDADE Estabilidade do pessoal
INICIATIVA União do pessoal
Quadro 2: Princípios da Administração.

Fonte: adaptado de Araújo (2011).

33
Em termos de contribuição para a função de OSM, o autor Araújo (2011) faz uma
observação importante ao dizer que Fayol contribuiu para OSM no prisma estru-
tura, enquanto Taylor, no prisma metodológico. Traduzindo, a sigla OSM seria:
Organização = Fayol e Métodos = Taylor, a inclusão do termo “sistemas” ocorreu
frente à própria evolução das organizações. Falaremos sobre isso posteriormente.
Cury (2012) acentua que o movimento da Escola Clássica apresentava algu-
mas doutrinas centrais, conforme segue:
■■ Rígida separação entre política e administração.
■■ Administração considerada como ciência para que seja aceita na sociedade.

■■ Estudo da administração como forma para descoberta de princípios.
■■ Economia e eficiência como objetivos básicos da administração.
Vimos, então, que, nesse período, a busca nas organizações era por uma melhor
engenharia humana, ou seja, a racionalização da forma como o trabalho se con-
cretizava para, assim, aumentar a produção (CURY, 2012). Nesse contexto, a
Experiência de Hawthorne teve seu marco histórico, pois foi o “despertar” para
elementos que iam além da estrutura organizacional e racionalização do traba-
lho, os elementos subjetivos que constituíram a base para os princípios da Escola
de Relações Humanas.

I
Experiência de Hawthorne
Nasceu de um famoso experimento realizado em uma fábrica da Western
Electric na cidade de Chicago no Estados Unidos, entre os anos de 1927 a
1933. Por meio desse experimento, percebeu-se que o desempenho das
pessoas era determinado não somente pelos métodos do trabalho, como
acontecia na administração científica, mas também por elementos com-
portamentais, como o relacionamento com as chefias e com os grupos de
trabalho. No link a seguir é possível conhecer mais sobre os trabalhos reali-
zados durante este estudo:
<http://www5.fgv.br/ctae/publicacoes/Ning/Publicacoes/00-Artigos/Jogo-
DeEmpresas/Karoshi/glossario/ESTUDOS.html>.
Fonte: a autora.
A Escola de Relações Humanas

Como vimos, caro(a) aluno(a), o marco inicial da Escola de Relações Humanas
foi a experiência de Hawthorne. Segundo Maximiano (2004), a partir dos resul-
tados não esperados do projeto, os pesquisadores, dentre os quais se destacou
Elton Mayo, notaram que, além dos elementos físicos, havia outros elementos
que influenciavam na produtividade. Assim, algumas conclusões importantes
foram apreendidas:
■■ O tipo de tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores influen-
cia o seu desempenho.
■■ O indivíduo é mais fiel ao grupo de traba-
lho do que à organização, sendo assim, o
sistema social formado pelos grupos deter-
mina o resultado.
■■ Os supervisores devem fazer papéis de inter-
mediários entre indivíduos e administração
superior, e não de capatazes.
■■ É necessário considerar o enfoque com-
portamental nas organizações, pois isso
impactará, inclusive, nos resultados alcan-
çados, ou seja, na produtividade.

35
Complementando as nossas discussões sobre o assunto, Araújo (2011) afirma

que foi na Escola de Relações Humanas que se iniciaram os primeiros estudos
sobre motivação humana. Nesse contexto, Mary Parker Follet desenvolveu as
suas primeiras pesquisas acerca da motivação partindo de valores individuais e
sociais, para ela, a ação administrativa deveria buscar a integração das pessoas
e a coordenação de suas atividades.
Percebemos, assim, que, durante esse período, houve uma mudança drástica
quanto à forma de enxergar o contexto organizacional. E essa nova percepção
está relacionada aos estudos de OSM, porque sempre que nos propomos a ana-
lisar um ambiente organizacional é necessário considerar e compreender as suas

características, as suas prioridades e os seus enfoques.
Notamos, ainda, que, durante esse período, o enfoque antes dado à racio-
nalização das atividades por meio de estudos de tempo e movimentos dos
trabalhadores, bem como a supervisão direta e cronometrada para aumento da
produtividade, passa a demonstrar sinais de fragilidade. Isso porque se chegava
a um novo momento para a teoria administrativa, não eliminando os pressu-
postos antes instituídos, mas revendo-os e adequando-os às novas necessidades.
Vamos falar a seguir da abordagem estruturalista.
A Abordagem Estruturalista
Pode-se dizer, caro(a) acadêmico(a), que o estruturalismo representou a renova-
ção dos postulados da Escola Clássica e das Relações Humanas. De acordo com
Araújo (2011), essa abordagem estabeleceu variáveis da organização formal e
informal para constituição do todo organizacional e contou com a contribuição
de Max Weber rumo à organização burocrática das organizações.
É importante enfatizar que a burocracia na abordagem estruturalista teve
o seu sentido original como direcionador, indicando uma forma de organiza-
ção que “se baseia na racionalidade das leis. A conotação negativa dos papéis
e regulamentos tem sua origem nas disfunções das organizações burocráticas”
(MAXIMIANO, 2004, p. 60).
Assim, a burocracia com conotação negativa, caracterizada pelo excesso de
papelório, regras e morosidade de processos de trabalho, não descreve a essên-
cia do pensamento burocrático. Maximiano (2004) destaca que as ideias centrais

I
de Weber se voltavam a constituir um tipo de administração burocrática, que

possibilitasse o exercício da autoridade com continuidade, disciplina, rigor e
confiança, obtendo, assim, a obediência.
Em muitos momentos, prezado(a) aluno (a), os estudos de OSM são vistos

como “burocráticos” para muitos gestores organizacionais, sendo essa co-
notação um reflexo da própria concepção da burocracia. Mas por que isso
acontece? Se fizermos uma reflexão a respeito dos pressupostos do pen-
samento burocrático de Weber, perceberemos que OSM é uma atividade
estruturada, que exige disciplina e que se desenvolve considerando um
contexto organizacional.
O livro publicado pelo Conselho Federal de Administração traz a primeira
versão traduzida em português do livro de Max Weber, que pode ser acessa-
da no link a seguir: <http://www.cfa.org.br/servicos/publicacoes/o-que-e-a-
-burocracia/livro_burocracia_diagramacao_final.pdf>.
Fonte: a autora.
Percebemos, assim, que o contexto das organizações sempre foi influenciado

pelo ambiente que as cerca.
A abordagem dos sistemas abertos, explicitada na Teoria dos Sistemas, tam-
bém faz parte da evolução do pensamento administrativo. Como essa abordagem
está vinculada à própria evolução das atividades de OSM, optei por tratar sobre
ela separadamente, conforme discussões apresentadas a seguir.

37
ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO SISTEMAS ABERTOS
Neste tópico, compreenderemos os “tais

elementos” que influenciam na dinâmica
organizacional, ou seja, no funcionamento
das organizações. Quando vistas enquanto
sistemas abertos, as organizações reconhecem
as pressões que recebem de todas as partes e
se estruturam para lidar com elas.
Essa concepção de sistemas abertos é

originária da Teoria dos Sistemas ideali-
zada por Ludwig Von Bertalanffy, que teve como essência de pensamento “a
ideia de elementos que interagem e formam conjuntos para realizar objeti-
vos” (MAXIMIANO, 2004, p. 63). Sendo assim, a teoria dos sistemas explora
as totalidades dos sistemas, utilizando-se de abordagens de natureza holística,
generalistas e interdisciplinares.
Enfoque sistêmico e organizações

Observadas sob a ótica criteriosa do analisa de OSM, as organizações são per-
cebidas e consideradas um conjunto integrado de atividades desenvolvidas por
pessoas em uma estrutura específica, no intuito de atingir um objetivo previa-
mente estabelecido. Mas essas atividades não acontecem ao acaso, já que nenhuma
organização está “sozinha no universo”, mas sim influencia e é influenciada por
outros sistemas (externos), como também por subsistemas (internos).
Em outras palavras, o enfoque de sistemas procura desenvolver técnicas, pro-
cedimentos e ferramentas que possam ser utilizados nos estudos de organizações
complexas. Nesse sentido, para a análise organizacional baseada nessa concep-
ção, não se pode separar o todo das partes, visto que se faz necessário considerar
as inter-relações entre as partes e com o todo (LLATAS, 2011; ARAÚJO, 2011).
A autora LLatas (2011) ainda destaca que nas organizações existem sistemas
menores, os chamados subsistemas, dentre os quais está o subsistema adminis-
trativo. Para que possamos compreender melhor os componentes de um sistema,
vamos observar as características apresentadas na figura a seguir:
Organizações Vistas como Sistemas Abertos

I
Objetivos
Entradas Processo de Saídas

transformação
Controle e avaliação
Entropia
Retroalimentação
Figura 2: Componentes de um sistema
Fonte: Oliveira (2013, p. 34).
Analisando os componentes do sistema apresentados por Oliveira (2013) sob a

ótica das organizações, é necessário que eles sejam observados da seguinte forma:
■■ Objetivos representam a razão de existência do sistema, ou seja, a finali-
dade para a qual foi criado.
■■ Entradas são os insumos, ou seja, todo material, informação e energia
para funcionamento do sistema.
■■ Processo de transformação representa a maneira como os elementos do
sistema interagem, ou seja, o seu funcionamento em busca de resultados.
■■ Saídas são os resultados do processo de transformação, ou seja, os pro-
dutos ou serviços finalizados.
■■ Controle e avaliação constituem uma ferramenta de análise para saber
se as saídas estão condizentes com os objetivos estabelecidos, a partir do
estudo do desempenho do sistema.
■■ Retroalimentação, que corresponde ao feedback do sistema, representando

um instrumento de controle, visando reduzir ou eliminar discrepâncias
no sistema.
Ao observarmos as organizações como grandes sistemas, identificamos todos

esses componentes. E, como estamos analisando as organizações como sistemas
abertos, faz-se necessário considerar o ambiente que a cerca, os denominados

39
stakeholders, que são: o mercado, a concorrência, os consumidores e os clien-

tes, a comunidade, os sindicatos, o Governo, os fornecedores e todos os outros
grupos que, de alguma forma, exercem pressão sobre a organização.
É importante frisar que os stakeholders compõem o ambiente externo da
organização e influenciam o desenvolvimento das atividades dela. Segundo
Oliveira (2013), o analista de OSM precisa considerar três níveis na hierarquia
dos sistemas:
1. O sistema: a organização que está estudando.
2. Os subsistemas: as partes que compõem o sistema.
3. O supersistema ou ecossistema: o todo, que abarca o meio ambiente no

qual a organização se insere.
Outro ponto ressaltado por Oliveira (2013) é o de que as organizações estão em

permanente processo de troca de informações com o seu ambiente. Um processo
de intercâmbio que envolve fluxos contínuos de entradas e saídas de matéria,
energia e informações, que, havendo a adaptação da organização ao seu ambiente,
caracteriza-se, então, o equilíbrio dinâmico.
Sob essa perspectiva, complementa Oliveira (2013), para compreender o
funcionamento da organização enquanto sistema aberto e a sua interação com
o ambiente, o entendimento sobre dois conceitos da Teoria dos Sistemas se mos-
tram importantes, que são: a equifinalidade e a entropia negativa.
A equifinalidade determina que “um mesmo estado final pode ser alcançado,
partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes” (OLIVEIRA,
2013, p. 37). Do ponto de vista organizacional, isso quer dizer que é possível
atingir um mesmo objetivo, partindo de perspectivas diferentes. Por exemplo,
os subsistemas administrativos, cada qual tem o seu papel, mas o foco está no
cumprimento das metas e alcance dos objetivos organizacionais.
A entropia negativa “mostra o empenho dos sistemas em se organizarem
para a sobrevivência, por meio de maior ordenação” (OLIVEIRA, 2013, p. 37).
Como vimos, enquanto grande sistema, as organizações sofrem influências do
seu meio ambiente, por ser um sistema, está fadada ao desgaste. Chamamos esse
desgaste de entropia. Quando acontece a entropia negativa, quer dizer que o

I
sistema “reagiu” ao desgaste, o “negou”, e reagiu às pressões exercidas sobre ele.

Ou seja, o sistema teve capacidade de reordenação e adaptação à nova situação
imposta pela mudança. Por exemplo, quando uma empresa precisa inovar a sua
linha de produtos em decorrência de novos perfis de públicos consumidores.
Aprendendo a usar o enfoque sistêmico
Uma das ideias mais importante do moderno enfoque sistêmico é a noção
de que a natureza dos sistemas é definida pelo observador. Para enfrentar
a complexidade, é preciso ter a capacidade de entendê-la. Quem pretende
utilizar o enfoque sistêmico deve aprender a enxergar sistemas e sua com-
plexidade. Para enxergar sistemas, é preciso educar-se para perceber os ele-
mentos da realidade como parte de sistemas.
Vamos falar, na sequência, dos subsistemas administrativos e sistemas de infor-

mações gerenciais.
Subsistemas administrativos e sistemas de informações gerenciais

(SIG’s)
Como vimos, a organização é compreendida como um grande sistema que inte-
rage com o seu meio ambiente. E, nesse sistema, estão contidos subsistemas, cada
qual com as suas funcionalidades, e a interação entre eles determinar o funcio-
namento da organização.
Para Oliveira (2013), os subsistemas variam de organização para organi-
zação, visto que possuem uma natureza diversa que está associada ao ramo de
atividade, contribuindo para o alcance dos objetivos com a máxima eficiên-
cia. Considerando o exposto, os subsistemas empresariais são classificados por
Oliveira (2013) em principais, complementares e de apoio, que são caracteriza-
dos no quadro a seguir:

41
SUBSISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Subsistema técnico de produção e mercado-

PRINCIPAIS
lógico.
Subsistema contábil, financeiro e de recur-

COMPLEMENTARES
sos humanos.
Subsistema de informática, de organização e

DE APOIO
métodos e jurídico.
Quadro 3: Subsistemas administrativos
Fonte: adaptado de Oliveira (2013).
O quadro apresenta os subsistemas administrativos em sua natureza genérica.

Como mencionado anteriormente, cada organização tem a sua realidade, então,
a caracterização dos sistemas pode variar de organização para organização.
Mesmo assim, por meio da subdivisão apresentada no quadro podemos visua-
lizar o cenário organizacional sob a ótica de subsistemas.
Outro ponto que vale mencionar sobre o quadro apresentado é que nele,
denominados subsistemas, estão as grandes áreas da administração, o que nos
leva a compreender o conceito de interação necessária para o funcionamento
do sistema. Ou seja, sabemos que, para uma organização funcionar adequada-
mente e alcançar os seus resultados, é necessário que os seus departamentos
desenvolvam as suas atividades e, também, interajam entre si para atender as
necessidades e objetivos da organização. É nessa perspectiva que falamos dos
sistemas de informação.
Os sistemas de informação têm como função transformar dados coletados
em informações relevantes para um fim específico. Araújo (2011, p. 59) ressalta
que o objetivo dos sistemas de informação é “apresentar os fluxos de informa-
ção, estabelecendo vinculações com o processo decisório na organização e dado
pleno suporte aos tantos gestores responsáveis pela gestão de processos”.
Os fluxos de informações são úteis para as próprias unidades das quais se
originam, como também para outras unidades, permitindo, assim, uma visão
macrodinâmica do todo organizacional (ARAÚJO, 2011). Daí a percepção de
integração dos subsistemas da organização.

I
As pessoas e seus comportamentos são determinantes na eficiência e eficá-

cia dos sistemas de informação, pois são eles que alimentam esses sistemas
e utilizam a informação adequadamente no contexto organizacional. Como
os administradores/gestores devem atuar para que os funcionários tenham
consciência desse papel?
Fonte: a autora.
Os sistemas de informação gerenciais (SIG’s) podem ser vistos sob duas pers-
pectivas: a primeira que leva em conta os aspectos organizacionais, humanos
e tecnológicos de tais sistemas, no intuito de otimizar o seu uso; e a segunda,
considerada mais específica, por identificar esses sistemas como instrumentos
que auxiliam os gerentes de nível médio a consolidar dados rotineiros, gerando,
assim, relatórios gerenciais (LLATAS, 2011).
É importante mencionar ainda que os SIG´s têm diversos desdobramentos. A
constituição de um sistema de informações gerenciais em uma organização deve
levar em consideração as suas áreas funcionais e as relações interdepartamentais
existentes. “O sistema de informações é representado pelo conjunto de subsiste-
mas, visualizados de forma integrada e capazes de gerar informações necessárias
ao processo decisório dos executivos das empresas” (OLIVEIRA, 2013, p. 57).
Observamos, assim, que os SIG´s oferecem condições para a tomada de deci-
sões nas organizações. Atualmente, existem softwares exclusivos para ramos de
atividades, áreas funcionais específicas, como também personalizados de acordo
com a organização. Mas a funcionalidade desses sistemas de informação não se
limita ao uso adequado do software, mas sim, da visualização por parte do admi-
nistrador/gestor, da organização enquanto grande sistema.
Agora que conhecemos as principais características que envolvem a ativi-
dade de OSM, vamos conhecer sobre a sua operacionalização no contexto das
organizações. Assim sendo, será necessário compreender sobre o funcionamento
da estrutura organizacional, ou seja, sobre os seus processos. Assunto que será
abordado na próxima unidade.

43
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Foram evidenciados nesta primeira unidade aspectos que envolvem todo o pro-
cesso de gestão de organizações, como também a atuação do administrador/
gestor nos cenários organizacionais. Trato como cenários, caro(a) acadêmico(a),
pois, por meio das discussões propostas, você pôde compreender que as práti-
cas de gestão não se voltam somente a contextos empresariais, mas a todo tipo
de instituições constituídas com um fim específico.
A evolução da teoria da administração, que foi mencionada, teve o intuito
de promover reflexões acerca do “pano de fundo” que envolve as organizações. É

necessário que administradores/gestores contemporâneos percebam que existe
uma história por traz de métodos, práticas e processos que se desenvolvem e são
implementados nos contextos organizacionais.
Nessa perspectiva, foram abordados componentes influentes no processo
de funcionamento das organizações, tais como: cultura organizacional, proces-
sos de transformação de trabalho, uso dos recursos organizacionais etc. A partir
das discussões realizadas, notamos a necessidade de esses componentes serem
administrados adequadamente para que os fins da organização sejam realmente
atingidos.
Falamos, ainda, que as competências que envolvem a ação de administrar/
gerenciar uma organização acontecem por meio da articulação adequada dos
recursos para se atingir os fins definidos, dando especial destaque ao papel do
gestor. Assim, o trabalho gerencial foi abordado como atípico e diferente de
qualquer outro exercido. A partir dessa necessidade, começamos a notar os pri-
meiros resquícios da importância da área de OSM, como uma forma de alcançar
equilíbrio entre os recursos organizacionais, alcançado, assim, melhoras na qua-
lidade e produtividade.
Para que essas discussões sejam vistas como subsídios importantes ao res-
tante dos conteúdos trabalhados na disciplina, ao final, ressaltei a importância
da visão sistêmica ao considerar a organização, trazendo a tona considerações
sobre as empresas vistas como sistemas abertos, devendo o seu funcionamento
estar sempre pautado na análise organizacional.
Considerações Finais
I
Espero ter propiciado a você reflexões e indagações sobre o assunto, pois, é a

partir dessas inquietações que se inicia todo o processo de formação do conheci-
mento. Que tal, agora, as atividades de autoestudo para reforçar o aprendizado?
Vamos a elas!

45
1. Considerando o que foi tratado sobre as organizações e seus componentes, ana-

lise atentamente as afirmativas apresentadas a seguir:
I. Dentre os papéis dos administradores/gestores na estrutura organizacional,
está o de conduzir as pessoas adequadamente rumo aos objetivos definidos.
II. Falamos em organizações como uma forma de caracterizar as empresas cons-
tituídas com fim lucrativo, somente.
III. Organizações são instituições formadas com um fim específico, que, para ser
atingido, o conjunto de atividades precisa ser coordenado adequadamente.
IV. São perspectivas sobre as quais são constituídas as organizações: tangíveis
e intangíveis.
V. A estrutura formal de uma organização se constitui de forma espontânea e
improvisada por meio das relações interpessoais.
VI. Na estrutura formal de uma organização está explícito o papel de cada um,
sendo apresentada no organograma e demais manuais administrativos.
Considerando V para verdadeiro e F para falso, as afirmações I, II, III, IV, V e VI são,
respectivamente:
a. V-F-V-V-F-V.
b. F-F-F-V-V-V.
c. V-V-F-F-V-V.
d. F-V-F-V-F-V.
e. V-V-V-F-F-F.
2. A cultura organizacional representa todo o conjunto de características que
formam o “todo” organizacional, que podem ou não ser visualizadas. Sobre os
aspectos implícitos da cultura organizacional, pode-se afirmar que:
a. São os elementos que podem ser visualizados, representados pelos elementos
da estrutura formal da empresa.
b. São facilmente visualizados, já que são expostos nos manuais e regulamentos
da empresa.
c. Representam os elementos formais da empresa, representados graficamente
pelo organograma.
d. Representam um conjunto de características decorrentes do tipo de estrutura
física que a empresa tem.
e. São decorrentes da estrutura informal e constituídos a partir dos relaciona-
mentos, definindo hábitos e atitudes dos membros da organização.
3. Sobre o surgimento da área de OSM, é INCORRETO afirmar:

a. Foi impulsionado pela necessidade de otimizar as atividades desenvolvidas na
estrutura organizacional.
b. Teve influência dos fatos que envolviam o contexto organizacional, principal-
mente as grandes indústrias.
c. Foi reconhecida como órgão de OSM, tem uma posição de staff e não de linha
na estrutura organizacional,
d. Representou uma forma de solucionar os problemas de natureza complexa
das organizações, por seu caráter de execução.
e. Surgiu diante da necessidade de racionalizar os processos de trabalho com
foco na produtividade.
47
4. A partir das concepções acerca da evolução do pensamento administrativo,

chega-se a necessidade de enxergar as organizações enquanto sistemas aber-
tos, o denominado enfoque sistêmico. Como é caracterizado o enfoque sistê-
mico das organizações? Assinale a alternativa correta:
I. Representa um conjunto fragmentado de atividades que, mesmo sendo de-
senvolvidas em um mesmo espaço organizacional, tem as suas funcionalida-
des isoladas e específicas.
II. Para a análise organizacional baseada nessa concepção, não se pode separar
o todo das partes, visto que se faz necessário considerar as inter-relações en-
tre as partes e com o todo.
III. No enfoque sistêmico são considerados, também, os sistemas menores, os
chamados subsistemas, dentre os quais está o subsistema administrativo.
IV. O enfoque sistêmico considera não somente o ambiente interno de uma or-
ganização, mas também o meio ambiente que a cerca, no qual estão os seus
stakeholders.
Representa uma caracterização do enfoque sistêmico o que se afirma em:

a. Somente I.
b. Somente I e II.
c. Somente II, III e IV.
d. Somente III.
e. Somente IV.
A REPRESENTATIVIDADE DAS TÉCNICAS DE OSM PARA O DESENVOLVIMENTO DAS
ORGANIZAÇÕES
São diversas as finalidades da área de OSM, das quais se destacam: a racionalização na
distribuição de tarefas, a padronização de ferramentas e documentos, a eliminação de
atividades desnecessárias, a elaboração de formulários e manuais, evitar o desperdício
de tempo e retrabalho, redução de custos e principalmente, minimização de esforços e
maximização de resultados.
Neste artigo, os autores demonstram não somente a importância das técnicas de OSM
para as organizações, mas demonstram como estas técnicas se materializam no con-
texto organizacional. Para isso realizaram um estudo em três empresas de ramos de ne-
gócio diferentes, utilizando de questionários que verificavam a utilização de algumas
técnicas de OSM nestes ambientes.
Cury (2000, p. 122) afirma que a função de O&M “tem como objetivo final a renovação da
organização, por meio da manipulação da empresa como um sistema social, aberto, em
permanente sintonia com as demandas de seu ambiente, externo e/ou interno”.
Por meio das respostas dos questionários, os autores chegaram a conclusão de que as
técnicas mais utilizadas nestas organizações são: o formulário e o manual e os estudos
de layout. Outro ponto que é enfatizado é sobre como as técnicas de OSM podem au-
xiliar a organização a desenvolver com mais agilidade e eficiência os seus processos. E
isso acontece porque tais técnicas promovem a otimização de mão de obra, voltando-se
para a redução de custos, sem que isso tenha efeitos negativos na satisfação das neces-
sidades dos clientes.
O artigo na íntegra está disponível em:
<http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos11/60814769.pdf>.
Fonte: Oliveira; Bittencourt; Moreira; Chagas; Pinheiro (2011, online).
MATERIAL COMPLEMENTAR
Manual de consultoria empresarial

Djalma de Pinho Rebouças Oliveira
Editora: Atlas.
Sinopse: A aplicação do conteúdo deste livro considera os dois lados interessados no assunto:
de um lado, o consultor ou empresa de consultoria que realiza os serviços e, de outro lado, a
empresa-cliente que contrata os serviços de consultoria. A partir dessa abordagem dupla, o autor
procura colocar esses dois lados trabalhando conjuntamente em parceria profissional, visando à
alavancagem dos resultados da empresa-cliente e à perpetuação do negócio do consultor. Este
livro trata da evolução do negócio consultoria, da consolidação do profissional como consultor,
dos diferentes tipos de consultoria, da contratação e administração dos serviços da consultoria
pelas empresas-clientes, bem como da vocação, das características e da ética do consultor.
Tempos Modernos
Sinopse: O filme conta a história de um operário de uma linha
de montagem que, testando uma “máquina revolucionária” para
evitar o horário de almoço, é levado à loucura pelas atividades
repetitivas e monotonia do seu trabalho.
Comentário: Apesar de antigo, o filme é muito utilizado em
disciplinas que tratam da evolução das teorias organizacionais
para retratar a linha de montagem e a falta de atenção e/
ou cuidados com os empregados. O foco estava somente em
produzir e em exercer controle absoluto sobre os funcionários e o
processo de produção.
A necessidade de visão sistêmica é um dos imperativos nas organizações atuais. Para que as
atividades de OSM tenham efeito positivo sobre a organização, é necessário que essa concepção
seja absorvida por todos desse meio. Você compreendeu bem o que significa visão sistêmica? O
vídeo apresentado a seguir pode ajudar.
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=QXj493_whA4>. Acesso em: 26 nov. 2015.
Material Complementar
II
GESTÃO DE PROCESSOS:
UNIDADE
GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO
E CONTROLE
■■ Descrever a importância e compreender o significado da gestão de
processos para as organizações.
■■ Apresentar o fluxograma como gráfico de organização e controle dos
processos organizacionais.
■■ Conhecer os principais tipos e modelos de fluxogramas.
■■ Ilustrar as principais simbologias e significados utilizados na
elaboração de fluxogramas.
■■ Explicitar sobre a contribuição dos formulários para o bom
funcionamento dos sistemas e métodos administrativos.
Plano de Estudo
■■ Estudo do ambiente organizacional
■■ Gestão de processos e organizações
■■ Gráficos de organização e controle dos processos: formulários,
fluxograma, funcionograma e lotacionograma.
53
INTRODUÇÃO
O ambiente organizacional é composto por um conjunto de elementos complexos

e em constante transformação. Dessa forma, é necessário que gestores/adminis-
tradores estejam aptos para estudar esses elementos de modo que os objetivos
definidos para a organização sejam alcançados. Mas como exercer essa tarefa?
É no intuito de responder essa questão, caro(a) acadêmico(a), que foram elen-
cados os tópicos desta segunda unidade do nosso livro didático.
Em um primeiro momento, tratarei sobre o estudo do ambiente organizacio-
nal, como uma forma de delinear, analisar e representar as atividades e os seus

respectivos fluxos dentro das organizações. Esse estudo se justifica justamente
pela complexidade dos elementos que compõem esse ambiente, como disse ante-
riormente. E, para realizá-lo adequadamente, abordarei as concepções principais
acerca do desenvolvimento de projetos e as etapas para a sua execução. Com espe-
cial atenção para a etapa de sensibilização, também conhecida como etapa zero.
Em um segundo momento, abordarei a gestão de processos, que representa
um elemento orientador ao desenvolvimento do trabalho do analista de OSM,
por sua perspectiva holística da organização, considerando o seu todo e as rela-
ções existentes com seus ambientes interno e externo. Para fundamentar essa
discussão, serão mencionados os seguintes assuntos: (1) processos organizacio-
nais e reengenharia; (2) controle e avaliação dos processos.
O terceiro e último momento desta unidade abordará os gráficos de orga-
nização e controle dos processos. Para isso, serão apresentados os formulários
administrativos, fluxograma, funcionograma e lotacionograma. É importante que
os analistas de OSM tenham familiaridade com o uso de gráficos de controle,
pois estes o auxiliarão a compreender e analisar adequadamente os processos
organizacionais.
Diante dessas considerações, vamos começar as nossas discussões. Boa lei-
tura! Boas reflexões!
Introdução
II
ESTUDO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Agora que conhecemos a importância e o surgimento da área de OSM nas

organizações, chega o momento de tratarmos da gestão de projetos e estudo
dos processos organizacionais, ou seja, conhecer a forma de delinear, analisar e
representar as atividades e os seus respectivos fluxos dentro das organizações.
Para isso, é necessário abordar algumas perspectivas da realização desses
estudos, de forma e elucidar essa ação e auxiliar a área de OSM na operaciona-
lização de suas atividades nos ambientes organizacionais. Assim, vamos iniciar
falando sobre o desenvolvimento de projetos.
Desenvolvimento de projetos para estudos organizacionais

Os projetos organizacionais são elaborados no intuito de possibilitar uma condu-
ção técnica adequada das atividades e uma gestão organizacional mais adequada
com eficiência e eficácia.
De acordo com Maximiano (2004), os projetos são aquelas atividades/tare-
fas especiais e programadas que fogem da rotina das atividades funcionais da
organização e têm começo e fim programados. Ao tratar de projetos, mesmo
que certos empreendimentos se repitam, o produto final é singular, ou seja, dife-
rente dos anteriores. Como exemplo, podem-se citar as empresas de construção
civil, que, embora estejam constantemente erguendo edifícios, os resultados são
sempre singulares.

55
Em um contexto de OSM, o projeto é observado enquanto método admi-

nistrativo, ou seja, uma forma metodologicamente delineada para se estudar e
analisar o contexto organizacional. O autor Araujo (2011) ressalta que o desen-
volvimento de projetos contribui para a eficácia na busca de soluções para os
problemas organizacionais e, consequentemente, para o alcance de excelência. Não
somente na gestão de processos, mas também nas demais ações organizacionais.
A série de etapas delineadas na gestão de projetos,
além de possibilitar uma condução técnica do trabalho de mudanças
visando a uma mais adequada gestão organizacional, tem como pro-
pósito preparar a organização para atuar de modo eficaz e eficiente em

estudos organizacionais e, mais especificamente, em gestão de proces-
sos (ARAÚJO, 2011, p. 29).
Considerando essa concepção do autor, notamos que o desenvolvimento dos

projetos organizacionais auxilia o gestor/administrador na condução das ativi-
dades organizacionais e no controle das fases necessárias para desenvolvê-las.
Ressalto, caro(a) acadêmico(a), que esse controle não tem a finalidade de “enges-
sar” as atividades, até mesmo porque diferentes problemas e fatos podem surgir
durante o processo, mas sim de corrigir falhas para projetos posteriores e oti-
mizar os resultados alcançados.
Mas como iniciar a operacionalização dos projetos nas organizações? Para
responder essa questão, vamos tratar do conceito de sensibilização, percebida
como a etapa precursora ao desenvolvimento de projetos organizacionais.
Vimos que os projetos organizacionais auxiliam os gestores/administrado-

res na condução das atividades da organização. Partindo desse ponto, como
inserir esse tipo de atividade no contexto organizacional?
Fonte: a autora.
Estudo do Ambiente Organizacional

II
Sensibilização (etapa zero)

A sensibilização, também conhecida como etapa zero, é, segundo Araújo (2011),
o momento em que os indivíduos envolvidos no projeto têm o seu primeiro con-
tato com o que será executado e se mostra importante por permitir participação
e poder de sugestão para o projeto antes de seu início. Assim sendo, sensibilizar
é a palavra-chave para essa etapa.
Isso porque a sensibilização possibilita que as pessoas envolvidas com o pro-
jeto entendam “as razões e os porquês da proximidade de uma nova mudança”
(ARAUJO, 2011, p. 30). Essa ação tende a diminuir ou, até mesmo, eliminar as
resistências individuais e grupais na organização. Por esse motivo, na etapa zero
(sensibilização) ocorrem encontros, reuniões, workshops e outros eventos, com
o objetivo de elucidar sobre as perspectivas e elementos do projeto, mas, princi-
palmente, promover a participação dos envolvidos em sua execução.
Por vezes, uma reunião curta, ao longo do expediente, manhã ou tarde,
pode conduzir o grupo ao processo de mudança, sem maiores conse-
quências. A conversa franca, a apresentação do projeto em meio às fa-
ses ou etapas que fecham a estratégia a ser desenvolvida, a tecnologia
ou as tecnologias a serem utilizadas, são o caminho certo para o escla-
recimento dos procedimentos direcionados a todo o estudo (ARAUJO,
2011, p. 30).
Notamos, assim, que a sensibili-

zação corresponde ao processo
comunicativo entre os idealizado-
res e elaboradores do projeto com os
indivíduos que irão participar da sua
execução. É um processo de esclare-
cimento e conscientização que auxilia
não somente no aspecto técnico e ins-
trumental, mas também no aspecto
comportamental, visto que a sensi-
bilização possibilita que as pessoas
tenham expectativas reais em relação
ao seu papel na execução do projeto.

57
Complementando as nossas discussões, o autor Johann (2004) também

trata da fase de sensibilização em projetos de mudança organizacional, mas em
uma perspectiva mais gerencial, estando essa fase voltada para a alta adminis-
tração e para aqueles que ocupam cargos de gestão na organização. Para Johann
(2004), é necessário que os membros da alta administração entendam o projeto
de mudança, o seu processo e benefícios, utilizando-se, para isso, de reuniões,
workshops, entrevistas, seminários etc.
Assim, cada organização encontrará a metodologia que mais se encaixa a
sua realidade e atividades para a sensibilização. O importante, de acordo com
Araújo (2011), é descaracterizar a reunião formal na realização desta etapa, visto

que o que se busca é a aproximação das pessoas aos propósitos do estudo, pro-
jeto a ser realizado.
Agora que conhecemos a etapa inicial para o desenvolvimento de proje-
tos de estudo organizacional, serão apresentadas, no quadro a seguir, as etapas
seguintes e suas características.
ETAPAS CARACTERÍSTICAS
É da maior importância a definição correta do objeto
de estudo, principalmente para que seu responsável
não tenha incertezas sobre o que será realizado. O
DEFINIÇÃO DO OBJETO DE objeto de estudo pode ser qualquer elemento ou
ESTUDO processo organizacional, tais como: distribuição
do trabalho em uma unidade específica, fusão ou
eliminação de unidade ou a gestão da organização
como um todo.
Serve para aumentar o grau de certeza sobre o que
foi definido na etapa anterior. É uma fase de con-
firmação da real necessidade de estudar o que foi
definido. Assim, essa etapa envolve: visualização dos
GERAÇÃO DE UMA
processos organizacionais, observação do ambiente
PESQUISA PRELIMINAR
interno, levantamento de informações de estudos já
realizados, estudo de documentações, contato com
pessoas envolvidas com o que será estudado, estudo
de projetos anteriores etc.

II
É a elaboração propriamente dita do que será desen-

volvido. Ao desenhar o projeto é necessário detalhar
cada segmento e o título deve mostrar claramente
o que será estudado. Os seguintes tópicos represen-
tam um modelo para desenho de projeto: Título do
DESENHO DO PROJETO
projeto, Unidades envolvidas; Temporalidade (crono-
grama); Concepção (justificativa para a realização);
Objetivos; Insumos (recursos necessários); Restrições
ambientais; Detalhamento programático de acordo
com os módulos a serem desenvolvidos.
Representa o momento em que o projeto é opera-
cionalizado. Assim que o responsável vá ao campo
EXECUÇÃO DO PROJETO de trabalho e acompanhe o desenvolvimento de
atividades, utilizando-se para isso de entrevista,
questionário e/ou observação.
Nesta etapa, o responsável e os participantes do
ALINHAMENTO DOS projeto devem estar preparados para identificar
PRINCIPAIS PROBLEMAS E deficiências e promover o alinhamento do que foi
NECESSIDADES inicialmente planejado. É uma etapa importante
para dar lógica ao esforço da etapa seguinte.
Encontrar alternativas de ação e despender esforços
FORMULAÇÃO E ESCOLHA para a escola da melhor opção. É um momento de
DE ALTERNATIVAS DE dialogar com os envolvidos no projeto para encon-
AÇÃO trar a melhor alternativa para o problema identifica-
do.
São ações que permitem gerenciar o desenvolvi-
MUDANÇA,
mento do projeto, visto que, por mais bem elabo-
ACOMPANHAMENTO,
rado que seja o projeto, sempre são necessários
INTRODUÇÃO DE
pequenos ou eventualmente grandes ajustes. É
MECANISMOS
importante então acompanhar a mudança, objeti-
REGULATÓRIOS
vando o sucesso do projeto como um todo.
Deve ser implementada algum tempo após o encer-
ramento da fase anterior. Assim, é preciso escolher
REAVALIAÇÃO
o momento adequado para reflexão sobre o que foi
implantado.
Quadro 4: Etapas do projeto de estudo organizacional
Fonte: adaptado de (2011).
A partir das etapas apresentadas, notamos a necessidade de planejamento ao

considerar a mudança por meio da realização do estudo organizacional. Tais eta-
pas não devem ser percebidas como uma forma de engessamento do que será

59
realizado dentro da organização, mas sim como uma maneira de criar parâme-
tros que oferecem orientação aos desenvolvedores e executores do projeto. A
figura a seguir apresenta um resumo destas etapas.
Início Definir o objeto Promover a pesquisa Desenho do Execução

de estudo preliminar projeto
Identificação dos
principais problemas
e necessidades
Término Formular alternativas

Reavaliar Mudar e de ação
Figura 3: Etapas do projeto de estudo organizacional

Fonte: Araújo (2011, p. 38).
Sendo assim, a gestão de projetos está vinculada a observação, descrição e aná-

lise dos processos organizacionais, já que é por meio desses que a organização
“ganha vida”, executando as atividades necessárias ao seu funcionamento e per-
tinentes para se atingir objetivos definidos. Sobre a gestão de processos, vamos
tratar no tópico a seguir.
Gerência de Projetos – PMBOK

O Guia PMBOK introduz conceitos da gestão de projetos, resume os proces-
sos de entrada e saída e aborda as práticas de gerenciamento. Trata-se de
uma metodologia de gerenciamento de projetos que abarca processos e
técnicas no intuito de auxiliar no desenvolvimento de projetos.
Para saber mais sobre o assunto, acesse o link: <http://www.portal-adminis-
tracao.com/2014/01/entendendo-o-guia-pmbok.html>.
Fonte: a autora.

II
GESTÃO DE PROCESSOS E ORGANIZAÇÕES
Antigamente, quando se desejava estudar organizações, estas eram fracionadas

em departamentos e as análises eram fragmentadas de acordo com os objetivos,
estruturas internas, linhas de autoridade e funções de cada uma dessas frações.
São os estudos estruturais, de acordo com Araújo (2011).
Em outra perspectiva, mais contemporânea, segundo Araújo (2011), fala-se
em gestão de processos, que são os estudos pautados em uma visão holística da
organização, considerando o seu todo e as relações existentes com seus ambien-
tes (interno e externo). Ou seja, considerando as organizações enquanto sistemas
abertos, assunto abordado na unidade I de nosso livro didático.
Araújo (2011) ressalta que as duas formas de estudos dos ambientes orga-
nizacionais ainda são realizadas. A decisão para uma ou outra será tomada a
partir de elementos do contexto da organização estudada, tais como competên-
cia técnica dos profissionais envolvidos, aspectos políticos, econômicos, sociais
ou, ainda, estratégias estabelecidas pela alta administração.
Em nossas discussões, consideraremos a perspectiva da gestão de proces-
sos organizacionais, fazendo o uso de técnicas, gráficos e outras ferramentas que
possam auxiliar no estudo de organizações e na representação do seu cenário de
atividades de maneira clara e pontual.
Processos organizacionais e reengenharia

Para isso, vamos compreender o que é um processo. De acordo com Maximiano
(2004, p. 27), “um processo é a estrutura de ação de um sistema. Todas as

61
organizações podem ser desmembradas em processos”. Por meio dessa con-

cepção do autor, percebemos que os processos tratam das atividades de uma
organização, que são estruturadas por meio de etapas para se atingir objetivos
definidos. E, para que esses objetivos sejam alcançados, é necessário que essas
etapas sejam cumpridas e respeitadas.
Sobre os processos, Araújo (2011) afirma que são representados por uma
sequência de atividades definidas a partir de um cronograma estabelecido previa-
mente e que tantos os recursos envolvidos quanto os objetivos almejados devem
se apresentar de forma simples e nítida. As atividades são as tarefas executadas
pelas pessoas ou máquinas, no intuito de transformar o insumo em produto ou

outra atividade.
Dessa maneira, é necessário conhecer o processo existente, qual a sua funcio-
nalidade, desempenho e pontos críticos. Para isso, é indispensável um completo
levantamento do que acontece nas diversas atividades e tarefas realizadas, exe-
cutado por uma equipe responsável que atuará junto às pessoas diretamente
envolvidas da realização do trabalho (CURY, 2012).
Nessa perspectiva, cabe tratar da “Reengenharia de Processos”, como uma
forma de análise e reformulação da maneira como a empresa operacionaliza as
suas tarefas em busca do alcance de metas. De acordo com DÁscenção (2007),
o intuito dessa ferramenta é redefinir os processos organizacionais, tornando-
-os mais eficientes, o que resulta em redução de gastos, otimização do tempo de
execução e melhoria na qualidade de produtos e serviços.
DÁscenção (2007) destaca, ainda, que a Reengenharia de Processos acon-
tece por meio de 5 (cinco) etapas, que são representadas na figura a seguir.
1 2 3 4 5
Identificação Levantamento Análise crítica Redesenho Implantação
do processo detalhado do processo do processo do novo
problemático do processo processo
Figura 4: Etapas da reengenharia de processos
Fonte: adaptada de DÁscenção (2007).
Considerando essas etapas, vimos que a atividade de diagnóstico está presente

já no início da reengenharia de processos, o que reforça a concepção de que o
Gestão de Processos e Organizações

II
analista de OSM deve ter um “olhar apurado” para a identificação de problemas

e descompassos no ambiente organizacional, para, a partir daí, definir/propor
soluções de melhoria.
Complementando as nossas discussões, Oliveira (2013) afirma que a ges-
tão de processos deve acontecer de forma contínua, representando, assim, um
procedimento acumulativo de repensar o negócio, as suas partes e atividades
integrantes, redesenhando-o.
No que diz respeito à coordenação das atividades, Araújo (2011) afirma que
pode ser realizada pelo gestor de qualquer área, consultor interno ou externo,
como também por um profissional indicado pela alta direção. O importante é
que seja claramente definido o “owner” do processo que ficará responsável pela
sua preparação, execução e avaliação.
A partir dessas perspectivas, é possível visualizar a quantidade de proces-
sos que existem em uma organização. Por exemplo, quando são definidas metas
de venda para o trimestre ou semestre em uma empresa, é necessário ter cla-
reza sobre o processo que precisará ser operacionalizado, para que essas metas
sejam alcançadas.
Assim sendo, é necessário um planejamento no qual estejam apresentadas
as etapas (passo a passo), o prazo, os profissionais e os ambientes envolvidos, ou
seja, toda a estrutura da atividade. Além disso, é necessário definir como deverá
ser o envolvimento das pessoas que participarem do processo, pois um elemento
fundamental para que o objetivo seja atingido é o cumprimento das etapas esta-
belecidas. O planejamento pode ser representado nos projetos organizacionais,
dos quais tratarei posteriormente.
Controle e avaliação dos processos organizacionais

O controle e a avaliação, enquanto atribuições do profissional de OSM, corres-
pondem ao acompanhamento do desempenho dos sistemas administrativos,
realizando comparações entre os resultados alcançados e os previstos. Para isso,
são utilizados nessa etapa indicadores de desempenho, relatórios, formulários e
outros documentos que auxiliam nessa comparação.
Como vimos anteriormente, a organização é formada por processos que abar-
cam um conjunto de atividades para atingir os objetivos, que, segundo Gonçalves

63
(2000, p. 7), “toma um input, adiciona valor a ele e fornece

um output a um cliente específico”. Percebemos, assim, que
é necessário que os gestores/administradores controlem o
andamento dessas atividades no dia a dia das organizações.
Essa ação auxiliará o desenvolvimento de suas ativi-
dades, de modo que possam identificar falhas ao longo do
caminho, analisá-las e implementar as mudanças neces-
sárias. Nessa perspectiva, o controle sobre os processos
permitirá localizar pontualmente o problema e tratá-lo
de maneira adequada.
Sobre esse assunto, Oliveira (2013) destaca que o
controle dos processos diz respeito a uma função admi-
nistrativa, com o intuito de medir e corrigir o desempenho
para assegurar o cumprimento dos objetivos organizacio-
nais, como também dos planos estabelecidos como forma
de alcançá-los.
Controle é uma função do processo administrativo [...] com a finali-
dade de realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam
corrigir ou reforçar esse desempenho ou interferir em funções do pro-
cesso administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam aos
desafios e os objetivos estabelecidos (OLIVEIRA, 2013, p. 402).
Dessa forma, é necessário que a etapa controle e avaliação seja realmente efe-
tivada dentro das organizações, pois é dessa maneira que os processos podem
ser devidamente avaliados. Sobre o controle e a avaliação, Cury (2012, p. 301)
diz que correspondem a uma prática que permite revelar “as vantagens ou os
defeitos existentes nos novos métodos de trabalho, permitindo correções finais”.
Complementando essa ideia, sobre as fases (etapas) do processo de controle
e avaliação, Oliveira (2013) diz que deve seguir a seguinte sequência: (1) esta-
belecimento de padrões de medida e avaliação; (2) medida dos desempenhos
apresentados; (3) comparação do realizado com o esperado; (4) ação corretiva.
Oliveira (2013) ainda afirma que o controle dos processos pode ser exercido
em três estágios diferentes:
Gestão de Processos e Organizações

II
■■ Preliminar ou prévio: são as atividades efetuadas antes da ocorrência do

evento ou fato que se pretende controlar, procurando evitar variações no
plano estipulado e minimizar o surgimento de problemas.
■■ Corrente ou em tempo real: atividades efetuadas ao mesmo tempo da
ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar, corrigindo o
desempenho durante a execução.
■■ Pós-controle: atividades efetuadas após a ocorrência do evento ou fato
que se pretende controlar, avaliando os desvios ocorridos, identificando
as suas causas.
Com a descrição apresentada sobre os estágios de controle, notamos que esses
são independentes entre si, mas todos com igual importância para que os pro-
cessos levem a resultados satisfatórios. O importante aqui, caro(a) acadêmico(a),
é que os gestores/administradores tenham consciência sobre a necessidade de
controlar e avaliar constantemente os processos organizacionais.
Já ao se tratar do relatório final, controle e avaliação dos processos, é neces-
sário que ele seja elaborado com o máximo de informações possíveis, estimando,
inclusive, a avaliação do sistema implantado ou do processo analisado. As revi-
sões dos sistemas administrativos, dos processos organizacionais, dos métodos,
das normas e dos procedimentos podem ser ocasionais ou periódicas. As revisões
ocasionais ocorrem quando se julgar que as alterações do ambiente invalidam as
premissas preestabelecidas, já as revisões periódicas, durante o funcionamento
das atividades, de modo a requerer processos mais eficientes e eficazes (CURY,
2012; OLIVEIRA, 2013).
É comum, ainda, que as pessoas apresentem resistências ao controle e avaliação
dos processos, que pode ocorrer pelos seguintes motivos: falta de conhecimento
sobre o sistema de controle, padrões de controle inadequados, avaliações incor-
retas, ações corretivas com críticas pessoais (OLIVEIRA, 2013). Assim, notamos
a necessidade do analista de OSM de conhecer de maneira aprofundada o pro-
cesso de que controle e avaliação será operacionalizado.
Notamos, assim, que as organizações são compostas por um conjunto de
processos organizacionais. E como sabemos que OSM é uma área que privile-
gia a eficiência, ou seja, a melhor maneira de desenvolver as atividades em uma

65
organização, por meio desses estudos, é possível encontrar os melhores moldes

para o fluxo dos processos organizacionais.
Percebe, caro(a) acadêmico(a), como as atividades de uma organização são
complexas e precisam ser devidamente estudadas? Quando partimos de uma
perspectiva de gestão de processos, percebemos o contexto global das atividades
organizacionais e, consequentemente, os resultados são otimizados.
Mas não basta reconhecer a existência desses processos, é necessário repre-
sentá-los. Assim, chegamos às discussões sobre fluxograma, enquanto gráfico
de controle dos processos organizacionais. Assunto de nosso próximo tópico.
GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE DOS

PROCESSOS: FORMULÁRIOS, FLUXOGRAMA,
FUNCIONOGRAMA E LOTACIONOGRAMA
Conforme as nossas discussões vêm sendo

construídas, percebemos a necessidade de
acompanhamento das atividades e processos
organizacionais. Esse acompanhamento tem
duas perspectivas: a primeira de organiza-
ção e a segunda de controle desses processos
e atividades. Dessa forma, é importante que
conheçamos a maneira de realizar essa ação.
Assim, minha preocupação foi tratar neste
tópico das ferramentas que auxiliem o gestor/
administrador na execução de suas atividades. Sendo assim, abordarei, pri-
meiramente, os formulários administrativos, como uma forma de organizar os
processos, na sequência, os gráficos de controle mais utilizados, que são: formu-
lários administrativos, fluxograma, funcionograma e lotacionograma.
GráficosdeOrganizaçãoeControledosProcessos:Formulários,Fluxograma,FuncionogramaeLotacionograma
II
Formulários administrativos
De acordo com Cury (2012), os formulários adquiriram importância devido ao
crescimento das organizações. Isso porque se mostram excelentes veículos de
transmissão de informações, além de serem indispensáveis para o planejamento,
a execução e o controle das atividades desenvolvidas na organização.
Em uma perspectiva de OSM, os formulários têm como objetivo permitir que
as informações sejam eficazmente tratadas, devendo, dessa forma, o responsável
por sua elaboração dar especial atenção para a sua elaboração, processamento
e controle. Assim, os formulários devem ser conceituados como documentos
padronizados e estruturados de acordo com a sua finalidade específica, para uti-
lização em todas as unidades da empresa (CURY, 2012).
A partir dessas concepções do autor, notamos que o foco dos formulários
administrativos está em padronizar e estruturar a descrição e a análise dos pro-
cessos organizacionais. Ressalto, caro(a) aluno(a), que o intuito não está em
engessar o processo ou torná-lo mais dificultoso, mas sim em profissionalizar
o ambiente organizacional, de maneira a reduzir ao máximo as falhas e, assim,
otimizar os resultados.
Ainda sobre o formulário, Cury (2012, p. 372) afirma que a sua estrutura
deverá possuir:
[...] características e campos apropriados, destinado a receber, preser-
var e transmitir informações, cujos lançamentos são necessários para
definir a natureza ou cobrir um fluxo de trabalho, desde seu início até
sua conclusão.
O formulário, então, constitui-se em um documento formal da organização e deve

ser percebido como tal. Assim, o gestor/administrador deve ter essa consciência
e preservar, para que essa noção do uso e da necessidade dos formulários seja
disseminada por toda a organização. Nessa perspectiva, cabe a ideia de Araújo
(2011) de que o formulário tem como tarefa principal ser um veículo que trans-
porta informações de maneira organizada dentro da empresa, seja entre pessoas
ou departamentos.
Para que compreendamos melhor a funcionalidade dos formulários no con-
texto organizacional, vamos a alguns exemplos de formulários que podem ser
criados:

67
■■ Formulários de identificação dos funcionários (fichas cadastrais).

■■ Formulários para solicitações diversas entre departamentos.
■■ Formulários para solicitação de compra de matéria prima.
■■ Formulários diversos utilizados pelo Departamento Pessoal (DP), como
o de pedido de adiantamento de salário.
■■ Outros que se mostrem necessários e adequados à realidade organizacional.
Outro ponto destacado por Cury (2012, p. 371) é o fato de que “quanto mais
complexa a empresa tanto mais necessária a existência de métodos racionais de

coleta, análise, processamento e disseminação de dados”. Assim, é necessário
que a criação ou racionalização dos formulários administrativos seja efetiva por
um órgão e/ou profissional competente para tal tarefa, já que é necessário verifi-
car: a sua necessidade, informações realmente relevantes, campos apropriados,
fluxo de utilização e outros aspectos que se mostrem importantes (CURY, 2012).
Notamos, então, que os formulários administrativos auxiliam no gerencia-
mento, avaliação e controle dos processos organizacionais, de forma a oferecer
subsídios para a tomada de decisão de gestores/administradores.
Complementando as nossas discussões sobre o assunto, Oliveira (2013) des-
taca que a necessidade dos formulários se justifica em decorrência dos seguintes
fatores:
■■ Importância de ter em mãos dados e informações certos e na hora certa,
para, assim, utilizá-los rápida e corretamente.
■■ Atendimento às exigências legais e governamentais.
■■ Padronização nas comunicações.
■■ Armazenamento de dados e informações.
■■ Controlar o processo administrativo.
■■ Tomar decisões das mais diversas ordens.
Destaca Oliveira (2013) que o analista de OSM precisa considerar a utilização de

formulários administrativos sempre que seja necessária a utilização de informações
II
após o momento em que elas se tornam disponíveis, ou seja, após a situação ter
sido finalizada. Dessa forma, os formulários auxiliam no armazenamento ade-
quado e na preservação de informações sobre os processos organizacionais.
Analista de formulários
Não é muito comum, mas algumas organizações detêm em sua estrutura o
cargo de analista de formulários. Este profissional absorve a função de ana-
lisar formulários da empresa, codificá-los ou decodificá-los, otimizar os pro-
cessos, promover planejamento eficaz, verificar a efetividade de formulários
existentes, etc.
Vamos tratar, agora, de outra ferramenta utilizada na gestão dos processos orga-
nizacionais: o fluxograma.
Fluxograma: importância e vantagens

O fluxograma é um tipo de gráfico que possibilita visualizar o andamento das
atividades organizacionais, independente da sua especificidade. Imagine que,
por meio do fluxograma, temos um cenário de todas as etapas, decisões e ações
necessárias, do início até o final do processo.
Conforme explicitado por Araújo (2011, p. 43), “as modernas tecnologias de
estudo e gestão organizacional apontam a gestão de processos como a melhor
alternativa para a busca de uma melhor dinamicidade do cotidiano das orga-
nizações”. O autor destaca que, nos dias de hoje, para que tenham sucesso, as
organizações precisam analisar o dia a dia, considerando a movimentação, a
formação e o uso das informações a respeito dos processos organizacionais. E o
fluxograma é uma ferramenta indispensável para a análise e gestão dos processos.
O fluxograma é um gráfico de processo muito utilizado pelos analistas de
OSM. Isso porque, para o estudo e exercício das atividades organizacionais, é

69
necessário seguir uma rotina que esteja claramente definida e seja compreendida
pelos envolvidos no processo. Daí a importância do fluxograma.
O fluxograma, de acordo com Llatas (2011), é uma representação gráfica
da sequência (etapas) de um trabalho, caracterizando as suas operações, os res-
ponsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidas, tendo também um fim
analítico. Buscando apresentar as vantagens do fluxograma, Llatas (2011, p. 95)
afirma que esse gráfico permite:
■■ Descrição de qualquer tipo de processo.
■■ Visão clara e ampla de todo o processo.

■■ Representação gráfica padronizada.
■■ Simplificação da leitura e identificação dos processos.
Assim, o fluxograma não apenas descreve a ordem das atividades, mas também
possibilita a avaliação e o redesenho de sua operacionalização.
Cury (2012) afirma que os trabalhos de análise administrativa levam à racio-
nalização de métodos, processos e à implantação de novos sistemas, ou seja, os
projetos de mudança dos ambientes organizacionais. Tal análise de rotinas visa
identificar falhas, corrigi-las e promover melhorias nos processos executados
na organização.
Assim sendo, é necessária uma percepção clara acerca das etapas dos pro-
cessos organizacionais. Para isso, Cury (2012) destaca que se faz necessário que
os relatórios expressos somente em palavras sejam substituídos e/ou comple-
mentados por uma representação esquemática, que possibilite a visualização do
cenário e dos eventos que estão sendo analisados.
Complementando as nossas discussões, Chinelato Filho (2011) ressalta que
o fluxograma é um importante instrumento para que haja compreensão e aná-
lise do funcionamento dos sistemas administrativos, já que, por meio dessa
ferramenta, torna-se possível visualizar a sequência, a eficiência e as falhas nas
operações do sistema. Uma das falhas apontadas pelo autor é a duplicidade de
operações, que, quando existentes, precisam ser corrigidas.
II
Essa representação esquemática aumenta o grau de detalhamento do processo,

por meio dos gráficos que possuem símbolos representativos das ocorrências
observadas. Esses símbolos são “dispostos no esquema de acordo com certas
regras de uso generalizado, com a finalidade de tornar o fluxo de trabalho mais
compreensível, sistemático e racional” (CURY, 2012, p. 233).
Tratamos, assim, de uma representação gráfica de quaisquer tipos de fenô-
menos, do passo a passo do processo, que expõe um raciocínio esquematizado,
com o intuito de facilitar a compreensão da tramitação exata de um fluxo de
trabalho específico, de um formulário ou rotina (ARAÚJO, 2011; CURY, 2012).
Assim, é necessário compreender que existem diferentes formas de elaborar esses
fluxos de trabalho, que são os tipos de fluxograma.
Fluxograma: elaboração, simbologia e tipos principais

Como vimos, caro(a) acadêmico(a), o fluxograma tem o intuito de retratar o
processo de uma operação específica da organização, exatamente como ela acon-
tece. Por esse motivo, essa ferramenta é considerada um gráfico de controle, que
demonstra como as coisas são feitas em uma unidade de negócio ou na orga-
nização como um todo. Sendo assim, é necessário saber elaborar o fluxograma
adequadamente.
Segundo Cury (2012), a elaboração do fluxograma é uma atividade que
envolve uma pesquisa minuciosa das unidades organizacionais em análise, por
meio do levantamento dos passos que envolvem o trabalho, que começa pelo
operador inicial, passa pelos formulários envolvidos e vai até o final do processo.
Assim, aconselha-se, para a elaboração dos fluxogramas, a adoção de uma meto-
dologia especial, um roteiro.
Para facilitar o nosso entendimento, vamos nos basear no roteiro de ela-
boração e de análise, que será apresentado no quadro a seguir, com base nas
concepções de Cury (2012):

71
ETAPAS CARACTERÍSTICAS
As chefias envolvidas partilham com os emprega-
1. COMUNICAÇÃO
dos a realização do trabalho e seus objetivos.
Busca por informações que serão fornecidas pelos
2. COLETA DE DADOS executores do trabalho. Para isso, é importante ter
em mãos um roteiro de entrevista pré-elaborado.
Depois dos dados coletados, é o momento de
escolher o tipo de fluxograma que será utilizado
3. FLUXOGRAMAÇÃO e elaborar já o primeiro rascunho. Este deverá ser
analisado e, havendo incoerências, novas entrevis-
tas deverão ser realizadas e ajustes realizados.
Momento de partir do processo geral e descer

4. ANÁLISE DO
progressivamente ao exame minucioso das diver-
FLUXOGRAMA
sas etapas que o compõem.
Já ao final do estudo do processo, é o momento
de preparar um relatório que tenha os seguintes
itens: a) condições atuais; b) análise das condições
5. RELATÓRIO DA ANÁLISE
existentes, por meio da identificação das falhas de
processamento diagnosticadas; c) recomendações
contendo fluxograma da rotina proposta.
Exposição dos fluxogramas propostos de maneira
6. APRESENTAÇÃO DO
clara e objetiva, destacando como esses se adap-
TRABALHO
tam à natureza do trabalho analisado.
Quadro 5: Roteiro para elaboração de fluxogramas
Fonte: adaptado de Cury (2012).
Por meio das etapas apresentadas, caro(a) acadêmico(a), é possível visualizar a

metodologia de construção de fluxogramas. Esse esquema facilita o nosso traba-
lho enquanto analista de OSM, pois permite a criação de um esquema que pode
ser utilizados nas mais diversas situações de análise organizacional.
No que diz respeito à simbologia utilizada nos fluxogramas, Oliveira (2013)
afirma que ela tem o objetivo de evidenciar origem, processo e destino da infor-
mação componente de um sistema administrativo e que existe uma tendência
em padronizar os símbolos convencionais que representam elementos ou situ-
ações correntes.
II
O que o autor quer dizer é que, como o fluxograma é uma representação

gráfica de um processo específico, é necessário que a simbologia utilizada seja
de conhecimento de todos. É possível utilizar os mais diversos símbolos na ela-
boração do fluxograma, que vão dos mais convencionais aos mais específicos,
o importante é que esses não ofereçam dificuldade de compreensão na visua-
lização do fluxograma. Por esse motivo, recomenda-se sempre a utilização de
legendas na elaboração de fluxogramas.
Mesmo assim, Oliveira (2013) afirma que alguns símbolos mais comuns
se desenvolveram e tiveram a sua utilização ampliada, que chegam, inclusive,
a construir uma linguagem corrente entre os profissionais que os utilizam. O
importante é que as expressões simbólicas permitam ampliar, esclarecer e/ou
interpretar os diferentes passos dos processos organizacionais.
Dessa forma, os autores Araújo (2011), Cury (2012) e Oliveira (2013) expli-
citam que, para melhor compreensão dos fluxogramas, a sua simbologia deve
estar associada ao tipo de fluxograma apresentado. Dessa forma, vamos seguir
essa concepção em nossas discussões, ou seja, as simbologias serão apresenta-
das a partir de cada tipo de fluxograma.
Segundo Oliveira (2013), os principais tipos de fluxogramas que podem ser
utilizados pelos analistas de OSM são: (a) fluxograma vertical; (b) fluxograma
parcial ou descritivo; (c) fluxograma global e de coluna. Vamos conhecer as espe-
cificidades de cada um deles.
a) Fluxograma vertical
É um tipo de fluxograma também denominado folha de análise, folha de sim-
plificação do trabalho ou diagrama do processo (OLIVEIRA, 2013). É o tipo
mais utilizado para identificar as rotinas de um setor de trabalho específico e
tem maior utilidade para trabalhos de levantamento, devendo ser traçado em
formulário próprio com colunas verticais (ARAÚJO, 2011; LLATAS, 2011). As
figuras a seguir representam a simbologia e o exemplo desse tipo de fluxograma:

73
Análise ou
operação
Execução
inspeção
Demora
SÍMBOLOS
ou atraso
Arquivo
provisório
Arquivo
definitivo
Transporte
Figura 5: Simbologia do fluxograma vertical
Fonte: Llatas (2011, p. 96).
Análise ou operação 3 De
Atual X recep-
Rotina ção de
mate-
Execução inspeção 2 Proposta rial
Unidade Organizacional:
Símbolos
Demora ou atraso ø Suprimentos

Totais
Arquivo provisório 2 Estudado por:
Em ____ de ____ de
Arquivo definitivo 3 20____
Transporte 9 Assinatura
Unidades
Ordem Símbolos Organiza- Descrição dos Passos
cionais
Recebe do fornecedor
1 Recepção Nota Fiscal (NF) e
Material
EmiteeAviso
GráficosdeOrganizaçãoeControledosProcessos:Formulários,Fluxograma,Funcionograma de Recebi-
Lotacionograma
2 mento (AR) em quatro
vias
To
Sím
Arquivo provisório 2 Estudado por:
II
Em ____ de ____ de
Arquivo definitivo 3 20____
Transporte 9 Assinatura
Unidades
Ordem Símbolos Organiza- Descrição dos Passos
cionais
Recebe do fornecedor
1 Recepção Nota Fiscal (NF) e
Material
Emite Aviso de Recebi-
2 mento (AR) em quatro
vias
Arquiva 4ª via do AR em
3 ordem numérica
crescente
Remete NF e 1ª via do
4 AR para o setor de
Contas a Pagar
Remete a 2ª via do AR
5 para o Setor de
Compras
Remete a 3ª via do AR
6 e material para o
Almoxarifado
Contas a Recebe NF e 1ª via do
7 Pagar AR
8 Confere NF com AR
Arquiva 1ª via do AR por

9 ordem numérica cresc-
ente aguardando
pagamento
Arquiva NF em ordem
10 alfabética de fornece-
dor, aguardando fatura
11 Compras Recebe 2ª via do AR
Registra entrega de
12 material pela 2ª via
do AR
Remete 3ª via do AR
13 para o Setor de Contabi-
lidade - Controle de
Estoques
14 Recebe 2ª via do AR
Registra entrada de ma-

15 terial na ficha de esto-
que correspondente
16 ordem cronológica -
GESTÃO DE PROCESSOS: GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO E CONTROLE data de lançamento
Almoxari- Recebe 3ª via do AR e
12 material pela 2ª via
do AR
Remete 3ª via do AR
13 para o Setor de Contabi- 75
lidade - Controle de
Estoques
14 Recebe 2ª via do AR
Registra entrada de ma-

15 terial na ficha de esto-
que correspondente
16 ordem cronológica -
data de lançamento
Almoxari- Recebe 3ª via do AR e
17 fado material
Verifica exatidão do AR
18 e material recebido
19
ordem cronológica
Figura 6: Exemplo de fluxograma vertical
Observamos, por meio do exemplo apresentado, que o analista de OSM precisa

ter clareza das operações e das etapas do processo a ser representado, pois, com
o formulário em mãos, ele preencherá e fará as conexões entre as etapas. Essas
ações devem ser precisas, pois representarão o andamento da operação.
Assim, Oliveira (2013) destaca que a operacionalização do fluxograma vertical
acontece por meio da união de símbolos, interligados sequencialmente, conforme
cada ação acontece. Outro ponto destacado por Araújo (2011) sobre esse tipo
de fluxograma é que não é indicado para pessoas que tenham dificuldade na lei-
tura e interpretação de gráficos, devido apresentar certo grau de complexidade.
b) Fluxograma parcial ou descritivo

Esse tipo de fluxograma tem os seguintes aspectos básicos, de acordo com
Oliveira (2013):
■■ Descreve o curso de ação e trâmites dos documentos.
■■ É mais utilizado para atividades de levantamento e para rotinas que envol-
vem poucas unidades organizacionais (departamentos).
■■ A elaboração é um tanto complexa e mais difícil que o fluxograma vertical.
A dificuldade apresentada pelo autor é mencionada, pois esse tipo de fluxo-
grama não conta com formulário próprio para a sua elaboração. O analista de
OSM deverá, então, traçar todas as etapas conforme as informações coletadas
II
nas entrevistas realizadas com os executores do processo estudado. Isso quer

dizer que esse tipo de fluxograma deve ser “desenhado do zero”. Vamos aos sím-
bolos utilizados para isso.
SÍMBOLO SIGNIFICADO SÍMBOLO SIGNIFICADO
Terminal Operação
Executante ou Documentário
responsável
Arquivo Decisão
Conferência Conector de
Página
Sentido de
Conector Circulação
Documentos
Informações
Orais
Material
Figura 7: Simbologia do fluxograma parcial ou descritivo

Para a construção desse tipo de fluxograma, Llatas (2011) diz que o analista de
OSM pode se utilizar de softwares ou, então, fazê-lo manualmente. Vale men-
cionar que o uso de softwares facilita o trabalho e proporciona maior rapidez,
além de não deixar dúvidas no que diz respeito aos símbolos. Mesmo assim, o
elaborador deverá ser conhecedor das etapas e atividades para que a represen-
tação gráfica seja fidedigna.
Llatas (2011) ainda destaca que esse tipo de fluxograma é muito utilizado
para representar graficamente rotinas administrativas da organização. Descrever,
por exemplo, os processos de recrutamento e seleção, de treinamento e desen-
volvimento, de compra e pagamento de matéria prima, de cobrança de clientes,
de pesquisa e prospecção de clientes, dentre outros.

77
c) Fluxograma global e de coluna

Esse tipo de fluxograma é o mais utilizado pelas organizações, no levantamento
e na descrição de rotinas, apresentando maior versatilidade por sua maior diver-
sidade de símbolos (OLIVEIRA, 2013). É um tipo de fluxograma que permite
demonstrar com maior clareza as etapas do processo em questão, podendo ainda
ser utilizado para detectar problemas de distribuição de tarefas (LLATAS, 2011).
Terminal Demora Conector

ou atraso Rotina
Conector Documento Destruição

Página de doc
Arquivo Material Circulação

doc
Decisão Informação Circulação

oral inf. orais
Figura 8: Simbologia do fluxograma global ou de coluna
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

DE VENDAS DE FINANÇAS DE VENDAS
Início Confere se o cliente tem

registro no SERASA ou Efetua a venda com base
no SPC nas recomendações do
departamento de finanças
Recebe pedido de um
cliente que deseja efetuar Confere se o cliente tem
a compra por meio de registro no SERASA ou
financiamento no SPC Nota
fiscal
Recomenda a condição
de pagamento compatível Término
com o perfil do cliente
Figura 9: Exemplo de fluxograma global ou de colunas

Fonte: Cury (2007, apud LLATAS, 2011, p. 103).
II
A partir das figuras apresentadas sobre o fluxograma global ou de colunas, nota-

mos que esse é um tipo de gráfico que oferece uma perspectiva geral do fluxo de
trabalho. Segundo Cury (2012), esse é um tipo de fluxograma apropriado para
se transmitir o fluxo de trabalho para toda a organização.
Agora que conhecemos o principal gráfico de controle dos processos organi-
zacionais, vamos tratar outros tipos, que são o funcionograma e o lotacionograma.
Funcionograma e lotacionograma
Neste último tópico, caro(a) aluno(a), vamos tratar de duas ferramentas de con-
trole dos processos organizacionais, mas que nem sempre recebem a devida
importância por parte dos gestores, mas que se mostram indispensáveis sempre
que se faz necessária a análise organizacional. Essas ferramentas são o funcio-
nograma e o lotacionograma.
O funcionograma, segundo Cury (2012), é um gráfico de controle restrito
aos órgãos adotantes e tem como finalidade o detalhamento das atividades que
compõem uma função específica, que originará um órgão (departamento) na
empresa. Por meio de sua utilização, é possível visualizar a distribuição das ati-
vidades entre os empregados, as atividades que precisam ser desenvolvidas e,
assim, verificar a sua efetividade.
Sobre o funcionograma, Chinelato Filho (2011) afirma que a sua utilização
volta-se a apresentar de maneira detalhada às atribuições de um departamento
da empresa, denominada também de unidade organizacional. O autor ainda res-
salta que, geralmente, o uso desse gráfico de controle, é interno no órgão do qual
se originou, coadunando, assim, com o autor anterior. A figura a seguir traz um
exemplo de funcionograma:

79
Departamento de
marketing
Prospecção de clientes Vendas Relações Públicas

RESPONSÁVEIS: RESPONSÁVEIS: RESPONSÁVEIS:
ATIVIDADES ATIVIDADES ATIVIDADES

-Realizar pesquisas de -Capacitar equipes de -Elaborar e executar planos
mercado. vendas. de comunicação interna.
-Analisar nichos de mercado. -Realizar estudos de -Estabelecer políticas de

-Estudar a concorrência. precificação. comunicação empresarial.
-Realizar pesquisas de -Analisar oferta e -Realizar pesquisas de
opinião. procura por produtos. varredura digital.
-Propor novos produtos e -Realizar pós-venda. -Estabelecer contato com
serviços. -Fazer previsão de a mídia.
vendas.
-Estipular metas e
objetivos.
Figura 10: Exemplo de funcionograma

Fonte: a autora.
Considerando os apontamentos realizados a respeito do funcionograma, nota-se

que esse gráfico organizacional oferece informações claras quanto ao funciona-
mento de um setor específico. O funcionograma pode ser utilizado ainda para
projetos específicos com “tempo de vida” definido, pois, com a clareza das atri-
buições, realizar o controle sobre o andamento do projeto é mais eficaz.
Quanto ao lotacionograma, Chinelato Filho (2011) afirma que é um gráfico
que tem por objetivo demonstrar a disposição das pessoas (recursos humanos)
dentro da organização, mostrando-se, assim, uma importante ferramenta para
o departamento de RH, pois auxilia no planejamento quanto a: remanejamento,
reorganização, admissão, transferências, promoção ou desligamento. Nesse grá-
fico pode constar apenas o número de empregados por setor ou, então, o número
previsto e real, por cargo ou departamento.
II
DEPARTAMENTO DE MARKETING
PROSPECÇÃO DE
Fonte: a autora.
SETOR VENDAS RELAÇÕES PÚBLICAS TOTAL
CLIENTES
Previs- Real Ausên- Previs- Real Ausên- Previs- Real Ausên- Previs- Real Ausência
CARGO to cia to cia to cia to
AUXILIAR 05 04 (01) 05 03 (02) 03 03 - 13 10 (03)
Quadro 6: Exemplo de Lotacionograma

ASSISTENTE 02 02 - 02 - (02) 01 - (01) 05 02 (03)
01 01 - 01 01 - 01 01 - 03 03 -
ANALISTA

81
Embora o funcionograma e lotacionograma apresentados sejam fictícios, pode-

mos visualizar as características da sua elaboração e, principalmente, analisar
os dados para controle e tomada de decisão. A partir desse tipo de percepção,
caro(a) acadêmico(a), os gestores/administradores podem tomar decisões mais
acertadas no que diz respeito aos processos organizacionais.
Dessa maneira, finalizamos esta unidade de nosso livro didático. Na sequên-
cia, vamos falar do desenho e da análise da estrutura organizacional, abordando
os seus principais componentes, que são: departamentalização e organograma.
Nesta segunda unidade, estudamos os principais elementos que compõem e

orientam a gestão de processos nas organizações. Procurei descrever os princi-
pais itens a serem percebidos nos mais diversos tipos de organização, quando
do estudo de seu ambiente.
Durante a apresentação dos conteúdos, pudemos notar que o estudo do
ambiente organizacional é uma atividade complexa que deve ser realizada com
o máximo de cuidado possível. Em uma perspectiva de OSM, compete ao seu
responsável não somente conhecer os elementos organizacionais, mas, princi-
palmente, considerá-los ao se avaliar um contexto específico.
Ao tratar da gestão de projetos, vimos que o conjunto de etapas delineadas
não tem o intuito de engessar a execução, mas sim de conduzir as atividades
organizacionais de modo que o gestor/administrador detenha controle sobre as
fases necessárias para se chegar ao objetivo final. Dentre esse conjunto de etapas,
foi destacada a importância da sensibilização, como precursora ao desenvolvi-
mento dos projetos organizacionais. É importante que você tenha compreendido
a sua importância.
Vimos, ainda, que a gestão de processos trata de uma perspectiva mais con-
temporânea para o estudo das organizações e se pauta em uma visão holística
da organização, considerando todas as suas relações e ambientes. Os processos
II
foram compreendidos como atividades de uma organização, que são estrutura-

das por meio de etapas, no intuito de atingir objetivos definidos. Mas não basta
conhecer os processos, não é mesmo? Por esse motivo, discutimos, também,
sobre os gráficos de controle.
Você deve ter percebido a atenção especial dada ao fluxograma, enquanto
gráfico de controle. Estudamos que o fluxograma é um tipo de gráfico que pos-
sibilita visualizar o andamento das atividades organizacionais, independente da
sua especificidade.
Encerro esta unidade destacando a importância de você ter assimilado as
discussões aqui abordadas. Caso necessário, faça uma releitura. As atividades de
autoestudo e aulas conceituais também vão te ajudar. Entusiasmo!

83
1. Foi estudado que os projetos organizacionais são importantes para uma gestão
organizacional mais adequada, com eficiência e eficácia. Dessa forma, leia as afir-
mativas a seguir considerando os seus objetivos:
I – Possibilitar uma condução técnica adequada das atividades da organização.

II – Definir o método administrativo adequado para analisar um contexto espe-
cífico.
III – Preparar a organização para atuar de modo eficaz e eficiente na gestão dos
processos.
IV – Auxiliar o gestor/administrador no controle das fases necessárias para de-
senvolvimento das atividades organizacionais.
a. Somente as afirmativas I e II estão corretas.

b. Somente as afirmativas II, III e IV estão corretas.
c. Somente as afirmativas I e III estão corretas.
d. Somente a afirmativa IV está correta.
e. Todas as afirmativas estão corretas.
2. Considerando a necessidade de esclarecimento sobre o que será executado nos

projetos junto aos envolvidos, falou-se da sensibilização, também conhecida
como etapa zero. Quais as características dessa fase? Analise as afirmativas a se-
guir:
I – Possibilita que as pessoas entendam as razões para a execução do projeto.

II – Estimula as resistências individuais e grupais na organização.
III – Visa elucidar as perspectivas e os elementos do projeto.
IV – Acontece por meio de reuniões, workshops e outros eventos.
Considerando V para verdadeiro e F para falso, as afirmações I, II, III e IV são, res-
pectivamente.
a. F-F-V-V.
b. V-F-V-V.
c. V-V-F-F.
d. F-V-F-V.
e. V-V-V-F.
3. Os gráficos de controle são ferramentas utilizadas para mapeamento, represen-
tação gráfica e análise dos processos organizacionais. Sendo assim, analise aten-
tamente os excertos apresentados a seguir.
[...] possibilita visualizar o andamento das atividades organizacionais, indepen-

dente da sua especificidade, representando graficamente a sequência de um
trabalho.
[...] tem como finalidade o detalhamento das atividades que compõem uma
função específica, que originará um órgão (departamento) na empresa.
[...] permitem que as informações sejam eficazmente tratadas, devendo, dessa
forma, o responsável por sua elaboração dar especial atenção para elaboração,
processamento e controle.
[...] tem por objetivo demonstrar a disposição das pessoas (recursos humanos)
dentro da organização.
Os excertos apresentados correspondem, RESPECTIVAMENTE, a:
a. Fluxograma, funcionograma, formulários administrativos e lotacionograma.

b. Funcionograma, lotacionograma, fluxograma e formulários administrativos.
c. Formulários administrativos, fluxograma, funcionograma e lotacionograma.
d. Lotacionograma, formulários administrativos, fluxograma e funcionograma.
e. Fluxograma, formulários administrativos, lotacionograma e funcionograma.
85
PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS EM UMA EMPRESA DO SETOR MOVELEIRO: UM

ESTUDO DE CASO
Sabe-se da importância da padronização dos processos organizacionais para o bom
funcionamento de uma organização. O artigo recomendado como leitura complemen-
tar trata dessa padronização em uma empresa do setor moveleiro da região metropoli-
tana de Belém. Os autores descrevem que a empresa conta com uma estrutura tradicio-
nalmente familiar e não apresentava procedimentos padrão. Para a identificação da falta
de padronização dos processos, foi realizado um diagnóstico do setor produtivo, que foi
visto como o fator mais crítico que afetava a gestão de processos e gerava problemas
de produtividade e qualidade, tais como desperdício de materiais e não conformidade
nos produtos.
Como o intuito da empresa, segundo os autores, era padronizar os processos, a partir
da pesquisa foram elaborados fluxogramas, formulários de apoio ao gerenciamento da
produção e um manual de funções para estabelecer as reais atribuições de cada cargo
existente na empresa. A partir da utilização dessas ferramentas, os processos internos
da empresa foram formalizados e simplificados, o que contribuiu para um controle sis-
temático e contínuo das operações, reduzindo os problemas de desconformidades e
desperdícios ao longo dos processos.
Os autores do artigo apontam, ainda, que a padronização dos processos, com base na
elaboração e aplicação de ferramentas formalizadas, contribuiu para o aumento dos ní-
veis de produtividade e qualidade nos produtos finais da empresa, mostrando, assim, a
sua relevância. Essa necessidade de padronização foi justificada pelos autores, uma vez
que apresentava desconformidades e variabilidades na forma de execução de suas ati-
vidades, que implicavam em um alto nível de erros e falhas de operação e em elevadas
perdas de materiais por retrabalhos.
O artigo na íntegra está disponível em:
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_tn_stp_113_745_16460.pdf>
Fonte: Wanzeler; Ferreira; Santos (2010, online).

Gerenciamento de Projetos na Prática

Roque Rabechini Jr; Marly Monteiro de Carvalho.
Sinopse: Os textos deste livro foram elaborados por
equipes que contam com renomados professores e
pesquisadores nessa área, além de relatos de experiências
concretas do gerenciamento de projetos no Brasil.
Os 12 casos aqui reunidos têm diferentes objetos
de estudo, desde os esportes radicais (trekking) até
telecomunicações, e trazem à luz aspectos inovadores decorrentes da interdisciplinaridade
da Gestão de Projetos com outras áreas de conhecimento, como gestão do conhecimento,
gerenciamento ambiental e outras.
Vimos, em nossas discussões, sobre a importância de saber elaborar corretamente fluxogramas. O

link a seguir pode auxiliar neste processo:
<http://office.microsoft.com/pt-br/visio-help/criar-um-fluxograma-basico-HA010357088.aspx>.
Acesso em: 11 ago. 2015.
III
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL,
UNIDADE
DEPARTAMENTALIZAÇÃO E
ORGANOGRAMA
■■ Descrever os elementos que compõem a estrutura organizacional.
■■ Apresentar as diferenças entre estrutura formal e informal, bem como
as suas vantagens e desvantagens.
■■ Conhecer as classificações de estrutura mecanicista e orgânica.
■■ Expor os componentes da estrutura organizacional, os seus níveis de
influência e abrangência.
■■ Conhecer e ilustrar as formas de estruturação que podem ser
utilizadas pelas organizações.
■■ Conhecer e ilustrar os principais tipos de organograma..
Plano de Estudo
■■ Estrutura organizacional.
■■ Departamentalização.
■■ Organograma.
89
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, serão explicitados os elementos que compõem a estrutura de

uma organização. Nas unidades anteriores, tivemos a oportunidade de tratar o
ambiente complexo das organizações, como também conhecer sobre algumas das
atividades do profissional de OSM nesses ambientes. Agora, chega o momento
de aprofundar ainda mais os nossos estudos.
No primeiro tópico desta unidade, abordaremos a estrutura organizacio-
nal. Assim, serão mencionados os elementos importantes de serem analisados
por gestores/administradores e analistas de OSM, antes mesmo de representá-

-la graficamente. Veremos o quanto os estudos sobre a estrutura organizacional
podem influenciar no alcance de metas, na regularidade das atividades da orga-
nização e na ordem determinada para a tomada de decisão.
Dessa forma, trataremos sobre: estrutura formal e informal, modelos de
estrutura organizacional, diferenciação e integração de atividades e sobre os
componentes da estrutura de uma organização, que são os sistemas de respon-
sabilidade, autoridade, comunicação e decisão.
No segundo tópico, será abordado o assunto departamentalização, men-
cionado como a atividade precursora à elaboração do organograma. Este, que
trata da representação gráfica da organização, será assunto do terceiro tópico.
É importante que você compreenda a diferença entre esses dois elementos, pois
isso o orientará nas demais atividades de estudo organizacional.
Você perceberá, caro(a) acadêmico(a), que falaremos de formas diferentes
de departamentalização, como também de tipos de organograma que podem
ser utilizados pelas organizações. Não se concentrem em memorizá-los, mas
sim em compreendê-los, de maneira que, em suas atividades de análise organi-
zacional, saiba reconhecer qual se mostra mais adequado e melhor representa
a organização.
Espero que seja mais um momento de reflexões e aprendizado. Boa leitura!
Introdução
III
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Neste tópico, falaremos sobre os elementos que compõem a estrutura organiza-
cional. Para isso, primeiramente, apresentarei os seus aspectos básicos, que vão
desde os modelos e componentes da estrutura organizacional, até os níveis de
abrangência e influência.
Veremos que a estrutura de uma organização está além de sua representa-
ção gráfica, que acontece por meio do organograma, pois, abarca uma série de
elementos que influenciam e são influenciados diretamente pela dinâmica orga-
nizacional. Por dinâmica organizacional, entendemos as articulações necessárias
para o funcionamento da organização. Nelas, estão envolvidas as relações entre
os diversos recursos da organização, tais como: humanos, financeiros, tecnoló-
gicos etc.
Mas qual a importância da estrutura organizacional? Para Cury (2012), a
estrutura organizacional atende a três funções básicas: (1) atingir metas orga-
nizacionais; (2) regulamentar as variações individuais sobre a organização; (3)
determinar a ordem pela qual as decisões são tomadas e onde são executadas as
atividades da organização.
Por meio dessa concepção do autor supracitado, notamos que a estrutura de
uma organização precisa estar alinhada e em sintonia com os seus objetivos. Já
que é por meio dos estudos da estrutura organizacional que serão definidos os
departamentos, níveis hierárquicos e relações de autoridade. “Estrutura organiza-
cional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e
decisões das unidades organizacionais de uma empresa” (OLIVEIRA, 2013, p.88).
O autor Oliveira (2013) ressalta, ainda, que uma estrutura organizacional
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, DEPARTAMENTALIZAÇÃO E ORGANOGRAMA

91
adequada leva a facilidade e a qualidade nos processos decisórios e relatórios

gerenciais, melhora nos processos de comunicação e maior comprometimento
com os resultados. Em relação à percepção dos empregados, uma estrutura orga-
nizacional bem delineada proporciona:
■■ Identificação das tarefas necessárias.
■■ Organização de funções e responsabilidades.
■■ Recursos, informações e feedback aos empregados.
■■ Medidas de desempenho alinhadas aos objetivos.
■■ Condições de trabalho motivadoras.
Assim, a estrutura organizacional define a forma pela qual as atividades são

desenvolvidas, as relações existentes e necessárias para o desenvolvimento dessas
atividades, as relações de poder e as hierarquias. Para elucidar essa concepção,
vamos tratar de alguns elementos que compõem a estrutura de uma organização,
começando pela definição de estrutura
formal e informal.
Estrutura formal e informal

A princípio, quero ressaltar que todo
e qualquer tipo de organização possui
estrutura formal e informal, indepen-
dente de seu tamanho ou ramo de
atividade. Vamos entender a diferença
entres esses termos a partir da perspec-
tiva de Oliveira (2013):
Estrutura formal, objeto de grande parte do estudo das organizações
empresariais é aquela deliberadamente planejada e formalmente repre-
sentada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma [...]. Estrutura
informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida
ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pes-
soas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, quando as
pessoas se reúnem (OLIVEIRA, 2013, p. 84).
Estrutura Organizacional
III
Considerando essa perspectiva do autor, percebemos que estruturas formal e

informal coexistem no contexto organizacional e não são excludentes, mas sim
complementares. Isso quer dizer, prezado(a) aluno(a), que é necessário considerar
ambas as estruturas quando nos propomos a analisar a organização, conside-
rando as suas características.
Dada a importância desses dois tipos de estrutura, de que forma o gestor/
administrador pode promover a sua coexistência, de maneira que pessoas e
organizações saiam ganhando?
Fonte: a autora.
Outro ponto que vale ressaltar é que a estrutura formal, por ser explícita e repre-
sentada em documentos, manuais, gráficos e outras formas de descrição, permite
maior visualização por parte do analista de OSM. Em contrapartida, vimos que a
estrutura informal surge das relações estabelecidas entre os membros da organiza-
ção e, por esse motivo, está relacionada a aspectos implícitos das relações sociais.
Esses aspectos implícitos podem surgir por diversas causas e precisam ser
considerados e analisados em profundidade, já que podem ser bons ou ruins para
a organização. Segundo Oliveira (2013), do ponto de vista negativo, os aspectos
informais podem representar resistência ou alteração das ordens formais, como
também cumprimento da tarefa diferente do desejado.
Por outro lado, a estrutura informal pode também beneficiar a organização,
tornando-se um bom lugar para líderes formais se desenvolverem, por exemplo.
Como a comunicação e os relacionamentos são a base para a constituição desse
tipo de estrutura, líderes formais que têm dificuldades em desenvolver empa-
tia com as suas equipes podem ter sucesso explorando esses relacionamentos
(OLIVEIRA, 2013).
Complementando as nossas discussões, Cury (2012) destaca que a estru-
tura formal tem aspectos que devem ser devidamente manipulados em busca

93
de melhores resultados organizacionais, tais como: definir a importância das

atividades, enfatizar a especialização em busca da maior efetividade, delimitar
os processos de coordenação para otimizar a execução de atividades, definir os
processos de controle entre pessoas e departamentos e definir o custo da estru-
tura, no que diz respeito a sua montagem.
No que tange aos aspectos a serem considerados na estrutura informal, Cury
(2012) enfatiza que o mais importante é uma adequada intervenção organiza-
cional, orientada pelos elementos da estrutura formal. É necessário estabelecer
um processo político que envolve contatos com a cúpula da empresa, entrevista
com gerentes setoriais e influências sobre os membros da organização.

Ademais, é necessário que as relações sociais estabelecidas da estrutura
informal também permitam preparar os empregados para a mudança. O público
interno da organização precisa ser devidamente informado e ter participação
ativa sobre o que vai acontecer, então, a estrutura informal pode auxiliar nesse
processo, estimulando, inclusive, um clima propício à implantação de mudan-
ças (CURY, 2012).
A partir dos apontamentos realizados a partir das perspectivas dos autores,
percebemos a necessidade de uma ênfase especial à estrutura informal, justa-
mente por ela ser mais suscetível a mudanças e envolver aspectos subjetivos do
contexto organizacional. Para trazer clareza sobre os seus principais aspectos,
o quadro a seguir apresenta as suas vantagens e desvantagens, a partir da visão
de Oliveira (2013, p. 86):
VANTAGENS DESVANTAGENS
Proporciona maior rapidez no Provoca desconhecimento da realidade
processo decisório; empresarial pelas chefias;
Reduz distorções existentes na Dificuldade de controle;
estrutura formal; Possibilidade de atrito entre as pessoas.
Complementa a estrutura formal;
Reduz a carga de comunicação
dos chefes;
Motiva e integra as pessoas da
empresa.
Quadro 7: Vantagens e desvantagens da estrutura informal
Fonte: adaptado de Oliveira (2013, p. 86).
III
Notamos que a estrutura informal possui mais vantagens que desvantagens, não
é mesmo? O que influenciará nesse contexto será a forma como tal estrutura será
gerenciada, considerando para isso os elementos da estrutura formal. Assim, é
importante que os gestores/administradores administrem a estrutura formal e
informal, de modo que ambas tenham reciprocidade de aspectos e interesses, ou
seja, se articulem trazendo benefícios às pessoas e à organização.
Vamos falar, na sequência, dos modelos de estrutura organizacional.
Modelos de estrutura organizacional
Ao tratar dos modelos de estrutura organizacional, é necessário sempre levar em
consideração os aspectos que envolvem o negócio, a organização. Não há um
modelo de estrutura perfeito para todo tipo de organização, é necessário buscar
aquela que melhor se adéqua à realidade em que será constituída.
Cury (2012) explicita que projetar ou mudar uma estrutura organizacional
é um processo complexo que exige manipulação adequada de diversos aspectos
ligados ao ambiente da organização, tais como: elementos estratégicos, táticos e
operacionais (internos e externos) e a cultura da organização.
Em busca de um modelo de orientação a ser utilizado na elaboração ou pro-
cesso de mudança de estrutura, Cury (2012) descreve a sua realização em cinco
etapas, conforme segue:
1. Fixação de objetivos estratégicos da empresa: essa ação pressupõe a pre-
visibilidade das consequências e resultados que se esperam alcançar.
2. Identificação dos maiores obstáculos para a empresa: fase em que é fun-
damental a plena participação dos diretos e altos gerentes para, assim,
realizar um exame minucioso dos obstáculos ou dificuldades da orga-
nização, fazendo emergir elementos importantes para a constituição da
estrutura.
3. Elaboração de estruturas alternativas: permite à alta cúpula da organiza-
ção inferir sobre a possibilidade de mais soluções de estrutura, visto que
não há estrutura perfeita, inclusive pelas influências que a organização
sofre de seus ambientes interno e externo.

95
4. Teste de alternativas quanto às vantagens: fase em que são avaliadas as

opções estruturais da etapa anterior, quanto às vantagens e ao seu reflexo
no comportamento dos empregados.
5. Opção pela melhor alternativa: é o processo de escolha, a finalização do
processo, havendo a decisão sobre qual estrutura otimizará a consecução
dos objetivos da empresa e aumentará a sua efetividade.
A partir das etapas apresentadas, notamos que o analista de OSM tem condições
de definir sobre o tipo de estrutura que irá reger a organização. É importante que
haja clareza quanto a isso, pois é a partir da estrutura definida que serão cons-
truídas todas as atividades da organização, inclusive as pertencentes à estrutura

informal.
Complementando o exposto, Daft (2015) afirma que, para se chegar ao modelo
de estrutura organizacional ideal, é necessário considerar ainda as seguintes vari-
áveis: estratégia organizacional, tamanho da organização, tecnologia e o grau de
incerteza ambiental da organização. Realizada essa análise, o autor afirma que as
estruturas podem ser definidas como mecanicistas ou orgânicas.
As organizações mecanicistas apresentam estruturas mais rígidas e as suas
atividades são partidas em tarefas separadas e especializadas. Nesse tipo de estru-
tura, de acordo com Daft (2015), as atividades, os objetivos e a autoridade de
cada empregado e departamentos são definidos precisamente pelos adminis-
tradores/gestores de níveis elevados, em uma cadeia de comando burocrática
clássica que apresenta as seguintes características:
■■ Filosofia de gestão enfatizando a previsibilidade.
■■ Tarefas e departamentos com baixo nível de interdependência.
■■ Nível de especialização elevado.
■■ Cargos com responsabilidades definidas e delimitadas.
■■ Liderança autocrática – centralização da autoridade.
■■ Regras e regulamentos rígidos – por escrito.
■■ Fonte da autoridade é a posição ocupada pela pessoa no organograma.
■■ Relações interpessoais formais.
III
A partir desses aspectos, notamos que as estruturas mecanicistas são constitu-

ídas de maneira rígida, oferecendo as pessoas pouca (ou nenhuma) autonomia
no exercício de suas atividades. Robbins (2005) afirma que esse tipo de estrutura
traz às organizações um perfil impessoal, rígido e regulamentado. Em termos de
perfil da organização, é um tipo de estrutura percebida em ambientes estáveis e
com pouca propensão à mudança. Do ponto de vista departamental, é percebida
em setores com atividades altamente rotineiras e mecanizadas.
Já as estruturas orgânicas são mais flexíveis, sendo denominadas, também,
como inovadoras. É um tipo de estrutura que permite maior trabalho em grupo
do que individual, na qual as pessoas se comunicam “transitando” pelas hierar-
quias existentes. Ou seja, aquela comunicação formal, diretiva e hierarquizada
percebida na estrutura mecanicista não é percebida. Ao abordar as característi-
cas desse tipo de estrutura, Daft (2015) destaca:
■■ Ênfase na necessidade de mudança e propensão ao risco.
■■ Objetivos organizacionais definidos com ampla participação de todos os
membros da organização.
■■ A liderança adota um estilo democrático e a fonte de autoridade é o
conhecimento.
■■ O processo decisório é compartilhado entre chefes e subordinados.
■■ Nível de especialização reduzido.
■■ Critérios de departamentalização heterogêneos, voltados a atender as
diferentes operações e missão da organização.
Dessa forma, percebemos que, nas estruturas orgânicas, os elementos da orga-

nização estão voltados a se ajustarem as suas necessidades. Ou seja, conforme
as mudanças vão acontecendo, os elementos se adaptam e o funcionamento da
organização se altera. Sobre esse tipo de estrutura, Robbins (2005) afirma que a
formalidade e a impessoalidade são reduzidas, pois a ênfase está no sistema social
da organização e nas pessoas, sendo que a autonomia é preservada, fazendo com
que hierarquia e especialização sejam menos importantes.
Na sequência, trataremos sobre os componentes da estrutura organizacional.

97
COMPONENTES DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Componentes são os elementos que delineiam

o funcionamento da estrutura organizacio-
nal. Llatas (2011) diz que são as atividades
administrativas e operacionais necessárias
para alcançar os objetivos organizacionais
que foram previamente traçados.
Do ponto de vista de estrutura interna, é necessário classificar as ativida-

des administrativas e operacionais da organização, vistas a alcançar os objetivos
almejados. Sob essa perspectiva, o analista de OSM deve analisar minuciosa-
mente as funções existentes e agrupá-las em cargos e unidades organizacionais
(departamentos). Nessa etapa, dois critérios são utilizados: o da diferenciação
e o da integração.
De acordo com Llatas (2011), o critério da diferenciação define que ativi-
dades diferentes não podem ser alocadas em um único departamento, ou seja,
deverão ser constituintes de um departamento separado. O critério de integra-
ção analisa atividades/tarefas que se mostram semelhantes ou têm alguma relação
e as agrupa em um mesmo departamento.
Diferenciação e integração auxiliam o gestor/administrador não somente

na constituição da estrutura organizacional, mas também na elaboração da
descrição de cargos na organização, sendo importante ferramenta para os
seus responsáveis.
Fonte: a autora.
Agrupadas as funções, é necessário definir os sistemas que orientarão as atividades

da organização. Para orientar as nossas discussões, vamos seguir a classificação
III
de Oliveira (2013) para os componentes da estrutura organizacional. Esse autor

define esses componentes em quatro sistemas diferentes e interacionais: (1) siste-
mas de responsabilidade, (2) sistemas de autoridade, (3) sistema de comunicações,
(4) sistema de decisão. Vamos conhecer as suas características.
a) Sistemas de responsabilidade
Os sistemas de responsabilidade referem-se às obrigações que os empregados
têm de fazer alguma coisa dentro da organização. Isso quer dizer que quando
uma pessoa assume uma função, tem obrigações e deve prestar contas ao supe-
rior hierárquico que lhe atribuiu a responsabilidade (OLIVEIRA, 2013).
Entendemos, assim, que o sistema de responsabilidade é um componente
da estrutura organizacional que define o conjunto de atribuições que os empre-
gados detêm, a partir do momento que fazem parte de um departamento e
exercem uma atividade específica. Oliveira (2013) destaca, ainda, que os siste-
mas de responsabilidade são resultado da alocação de atividades na estrutura
organizacional e constituídos por: especialização do trabalho, departamentali-
zação, órgãos de linhas e assessoria.
Sobre esses elementos, segundo Robbins (2005), a especialização do tra-
balho volta-se a indicar o quanto as tarefas estão subdivididas na estrutura
organizacional, em funções isoladas. Por funções isoladas, entendemos aqui as
subtarefas ou etapas delegadas a diferentes pessoas, para cumprimento de um
processo específico.
Ao realizá-las, as pessoas responsáveis pelas tarefas tornam-se especialistas
nelas. Seria a responsabilidade específica por uma única atividade. Em contrapar-
tida, existem pessoas que desenvolver várias atividades em um mesmo processo
organizacional, sendo assim, as suas responsabilidades são diferentes (ROBBINS,
2005). Sobre a departamentalização e os órgãos de linha e assessoria, trataremos
posteriormente de maneira específica.
b) Sistemas de autoridade
Existem dois tipos de autoridade que devem ser mencionados: formal e infor-
mal. Segundo Oliveira (2013), a autoridade formal é aquela estabelecida pela

99
estrutura hierárquica da organização, ou seja, é delegada pelo superior hierár-

quico imediato. Já a autoridade informal é vista, também, como autoridade
adquirida, pois é aquela desenvolvida a partir das relações informais entre as
pessoas dentro da organização.
O autor complementa, ainda, que a autoridade pode ser hierárquica, que
segue o mesmo raciocínio da autoridade formal. Ou seja, é aquela que segue as
linhas de comando estabelecidas pela hierarquia da organização. Pode ser ainda
funcional, que é aquela em que um departamento específico exerce autoridade
sobre outro em decorrência da função que exerce. As figuras a seguir exempli-
ficam esses tipos de autoridade:
Figura 9: Exemplo de autoridade hierárquica.

Figura 10: Exemplo de autoridade funcional

III
c) Sistemas de comunicação
Os sistemas de comunicação são componentes da estrutura organizacional por
demonstrarem como acontece ou deve acontecer o fluxo de comunicação den-
tro da organização. A comunicação é vista como um processo interacional entre
pessoas ou departamentos e, para que esse processo aconteça com fluidez, é
necessário que não haja barreiras e/ou dúvidas quanto ao seu funcionamento.
Segundo Oliveira (2013), os sistemas de comunicação correspondem a rede
de informações da organização, que permite o funcionamento da estrutura orga-
nizacional de maneira integrada, eficaz. Para isso, nos sistemas de comunicação
devem ser considerados:
■■ O assunto a ser comunicado (o que).
■■ A forma de comunicação (como).
■■ O momento (quando).
■■ O emissor da mensagem (de quem deve vir a informação).
■■ O receptor da mensagem (para quem deve ir a informação).
■■ O motivo (por que).
■■ A frequência (quanto deve ser comunicado).
Analisando esses aspectos, notamos que existe toda uma influência dos sistemas
de comunicação na estrutura organizacional, por esse motivo, os esquemas de
comunicação devem ser claramente definidos. Seguindo a mesma lógica apre-
sentada anteriormente, o sistema de comunicação de uma organização pode ser
formal e informal.
O formal como aquele planejado, controlado e que segue uma corrente de
comando baseada na escala hierárquica. E o informal como aquele que surge
espontaneamente na estrutura organizacional, a partir de relações estabelecidas
e necessidades de seus membros (OLIVEIRA, 2013).

101
O by pass. Representa a ação ou comunicação que não leva em conta o

caráter hierárquico da comunicação formal, podendo levar a uma punição
específica. Por exemplo, um gerente que decide dar uma informação ou or-
dem diretamente a um membro de equipe ignorando o seu supervisor, que
estaria na linha hierárquica intermediária.
Fonte: Marras (2000, p. 44).
No que diz respeito ao fluxo da comunicação, Oliveira (2013) destaca que pode
ser: (1) horizontal, quando realizada entre departamentos diferentes, mas no

mesmo nível hierárquico; (2) diagonal ou transversal, quando acontece entre
departamentos diferentes e de níveis diferentes; (3) vertical, que acontece entre
níveis hierárquicos diferentes, mas em uma mesma área de atuação.
Percebe, caro(a) acadêmico(a), a importância que os sistemas de comunica-
ção têm dentro da organização? Eles podem assumir os mais diversos aspectos,
tornando-se tanto facilitadores quanto dificultadores no contexto organizacio-
nal. Daí, a importância de gestores/administradores compreenderem sistemas
e realizarem ajustes que se mostrarem necessários.
d) Sistemas de decisão
Estão relacionados à forma como são realizadas as análises sobre um assunto
específico dentro da organização, ou seja, a identificação do “caminho” percor-
rido pelas informações antes que a tomada de decisão aconteça. “Considera-se
a tomada de decisão como a busca de alternativas que satisfaçam a determinado
nível mínimo objetivo, não buscando, necessariamente, a maximização dessa
situação” (OLIVEIRA, 2013, p. 56).
Notamos, assim, que os sistemas decisão se alinharão aos outros compo-
nentes da estrutura organizacional, podendo facilitar ou dificultar a vida do
gestor/administrador no contexto organizacional. Isso porque a decisão sempre
dependerá de outros elementos, como os sistemas de autoridade de comunica-
ção, por exemplo.
III
De forma a orientar o processo decisório, Oliveira (2013) descreve alguns

elementos (etapas) que podem orientar o gestor/administrador:
■■ Identificação do problema.
■■ Análise com base nas informações sobre o problema.
■■ Estabelecimento de alternativas como solução.
■■ Análise e comparação entre as soluções alternativas.
■■ Seleção das alternativas mais adequadas.
■■ Implantação da alternativa selecionada.
■■ Avaliação da decisão (alternativa selecionada).
Reitero, caro(a) aluno(o), que essas etapas não se estabelecem no sentido de

fragmentar o processo de tomada de decisão, mas sim para orientar o gestor/
administrador nesse processo. O importante é que se tenha clareza sobre tais
componentes, para que, assim, a decisão tomada seja a mais acertada possível.
Delegação, centralização e descentralização do poder decisório

Considerando as atividades de supervisão e coordenação de uma organização,
faz-se necessário tratar da delegação, centralização e descentralização do poder
decisório em uma estrutura organizacional. Vamos conhecer o significado des-
ses três termos na percepção de Oliveira (2013), apresentado no quadro a seguir:
CENTRALIZAÇÃO DELEGAÇÃO DESCENTRALIZAÇÃO

Representada pela Transferência de determi- O poder decisório da
maior concentração nado nível de autoridade empresa é distribuído
de poder de decisão do superior imediato ao seu em seus diversos níveis
na alta administração subordinado, criando, assim, hierárquicos, reduzindo,
da empresa. correspondente compro- assim, a participação da
misso pela execução da alta cúpula.
tarefa.
Quadro 8: Delegação, centralização e descentralização do poder decisório

103
Chamo a atenção para as diferenças percebidas entre a delegação e a descen-

tralização, pois ambas representam tomada de decisão compartilhada, mas de
forma diferente. Essas diferenças são, por Oliveira (2013), da seguinte forma:
a. A descentralização está ligada ao cargo, atingindo, geralmente, vários
níveis hierárquicos. O seu caráter é mais formal, ou seja, é menos pes-
soal e torna-se mais estável no tempo.
b. A delegação está ligada a pessoa e atinge um nível hierárquico específico.
Desta forma o seu caráter é mais informal, sendo assim, mais pessoal e
menos estável no tempo.
Por meio dessas características, notamos que o gestor/administrador precisa ava-

liar o contexto de sua realidade para, então, decidir sobre a melhor maneira de
gerenciar o processo decisório na estrutura organizacional. Essa é uma decisão
importante, visto que tem influência direta sobre as atividades da organização
e, consequentemente, nos resultados alcançados.
Vamos abordar, na sequência, os níveis de influência e abrangência da estru-
tura organizacional.
Níveis de influência e abrangência da estrutura organizacional

Os níveis de influência da estrutura orga-
nizacional correspondem a uma divisão
do escopo organizacional de acordo com
o conjunto de atividades desenvolvidas
para o funcionamento da organizacional.
Essa divisão auxilia o desenvolvimento do
trabalho do analista de OSM, por permi-
tir uma visualização das especificidades
de cada nível.
De acordo com Cury (2012) e Oliveira
(2013), esses níveis são: estratégico, tático
e operacional.
O nível estratégico, também conhecido como administração de cúpula
ou alta administração, é composto por aqueles indivíduos responsáveis pela
III
definição dos objetivos da empresa, como também pela elaboração do planeja-

mento estratégico (CURY, 2012). Geralmente, estão nesse nível os fundadores
da empresa, pessoas com conhecimento específico sobre o negócio e outros pro-
fissionais com formação superior e/ou vasta experiência na área em que atua a
organização. É nesse nível que são definidos os elementos: missão, visão, valo-
res e diretrizes organizacionais.
Podemos dizer que nesse nível estão alocados os “pensadores” do negócio.
Nesse nível, estão aqueles que se responsabilizam “pelos processos de renova-
ção organizacional, bem como pela definição das políticas e estabelecimento
das diretrizes, com lógica no sistema aberto. É o nível que define ‘o que fazer’”
(CURY, 2013, p. 175).
No nível tático, também conhecido como administração setorial, estão
os responsáveis pela interpretação das estratégias definidas pela alta cúpula da
empresa, tomando, assim, as decisões sobre os meios, para que essas sejam exe-
cutadas. São os gestores de departamentos quem definem como fazer (CURY,
2013). O planejamento tático, então, que é realizado e definido nesse nível, tem
por finalidade otimizar uma área específica da organização, o departamento de
produção, por exemplo (OLIVEIRA, 2013).
Compreendemos, assim, que, no nível tático, estão aqueles responsáveis por
uma área específica da organização, que são os gerentes de áreas e/ou departa-
mentos. Vale ressaltar ainda, caro(a) acadêmico(a), que, dependendo dos sistemas
de responsabilidade e realidade da organização, nesse nível, podem estar, ainda,
coordenadores, supervisores e outros profissionais.
Já o nível operacional é aquele responsável pela execução das atividades
da empresa, o denominado “chão de fábrica”. De acordo com Oliveira (2013, p.
106), nesse nível, “o planejamento operacional cria condições para a adequada
realização dos trabalhos diários da empresa”.
A figura a seguir permite a visualização desses níveis da estrutura organiza-
cional e a sua relação com os tipos de planejamento.

105
Figura 11: Níveis de influência da estrutura organizacional e tipos de planejamento

Ao analisarmos a figura apresentada, percebemos que, quanto mais alto o nível

decisório, maior a influência exercida por ele e menor o número de pessoas que
o ocupam. Quanto mais baixo o nível decisório, menor a influência e maior o
número de pessoas que ocupam.
Além disso, quanto mais alto o nível, menos operacionais são as suas ativi-
dades e vice-versa. Mas, como vimos, essa não é uma visão generalizada, visto
que os sistemas de responsabilidade, comunicação, autoridade e decisão podem
variar de acordo com a realidade de cada organização.
Os níveis de abrangência da estrutura organizacional correspondem às
possibilidades de análise e estudo a partir das perspectivas que vêm sendo aqui
propostas. De acordo com Oliveira (2013), os níveis de abrangência esclarecem
sobre onde podem ser desenvolvidos e implementados os estudos sobre a estru-
tura organizacional e classificam-se da seguinte forma:
a. Nível de abrangência da empresa: os estudos e análises consideram toda
a empresa, os seus negócios e contextos de atuação no mercado.
b. Nível de abrangência da Unidade Estratégica de Negócio (UEN): a ampli-
tude de análise é realizada em uma unidade ou divisão da empresa que
seja responsável por desenvolver uma ou mais áreas.
c. Nível de abrangência da corporação: quando a amplitude de análise con-
sidera a administração corporativa, que acontece quando os estudos
abrangem mais de uma unidade estratégica de negócios (UEN).
III
Outro ponto que ainda vale mencionar é a avaliação da estrutura organizacional.

De acordo com Oliveira (2013), o analista de OSM deve estar apto a compa-
rar aspectos que envolvam estrutura atual e estrutura ideal para a organização
e avaliá-los. Assim, torna-se possível detectar problemas e realizar adequações
gradativamente, não gerando grandes impactos.
Após tratar sobre todos esses elementos, o analista de OSM deverá propor
o tipo de departamentalização mais adequada para a realidade da organização.
Assunto que será abordado no tópico a seguir.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Neste tópico, trataremos das formas

de estruturação que podem ser uti-
lizadas pelas organizações, Faz-se
importante destacar que a forma de
departamentalização de uma organi-
zação deve pautar-se em sua realidade,
considerando, assim, objetivos, estra-
tégias, número de funcionários, áreas
e cargos existentes, localização, dis-
tribuição de produtos e serviços etc.
Para estruturar as nossas discussões, vamos abordar aqui 10 (dez) tipos de
departamentalização, com base nas concepções de Llatas (2011), Cury (2012)
e Oliveira (2013), que foram alocadas em três perspectivas, conforme o qua-
dro a seguir.

107
TRADICIONAIS MODERNAS CONTEMPORÂNEAS

Departamentalização fun- Departamentalização por Departamentalização
cional. produtos ou serviços. por projeto.
Departamentalização por Departamentalização por Departamentalização
localização geográfica. clientes. matricial.
Departamentalização linha Departamentalização por Departamentalização
e staff. processo. mista.
Departamentalização tipo
comissão ou colegiada.
Quadro 9: Tipos de departamentalização
Fonte: adaptado de Cury (2012) e Oliveira (2013).
A distribuição dos tipos de departamentalização em tradicionais, modernas e

contemporâneas foi realizada no intuito de transmitir uma visão de evolução
que é manifestada por Cury (2012). Sabemos que o ambiente quem envolve as
organizações é altamente mutável e influencia diretamente os seus contextos de
trabalho, inclusive, a forma como estão departamentalizadas.
Vamos conhecer as características de cada tipo mencionado.
Características dos tipos de departamentalização

Já percebemos, em nossas discussões, que a departamentalização é um elemento
resultante da análise e composição da estrutura organizacional. Veremos, neste
tópico, tipos diferentes de departamentalização para uma organização, mas que
pode gerar a seguinte pergunta: como definir o tipo ideal?
Bom, se considerarmos a concepção de que a departamentalização é decor-
rente dos elementos e componentes da estrutura, já começamos a encontrar
a resposta para essa questão. Outro ponto que pode elucidar sobre esse fato é
mencionado por Cury (2012), ao dizer que, normalmente, o tipo de departa-
mentalização é definido de acordo com o estágio de vida da organização, ou
seja, no início, são definidas e utilizadas estruturas simples, mas que orientem
as suas atividades.
Conforme a organização vai crescendo, as suas atividades se tornam mais
complexas, exigindo novos estudos e análises a respeito de sua estrutura, levando,
assim, à necessidade de novas formas de departamentalização. Notamos, assim,
que a departamentalização de uma organização não precisa ser permanente, ela
Departamentalização
III
é mutável e influenciável conforme as necessidades que vão sendo manifestadas

pelos ambientes: interno e externo.
Vamos, então, conhecer as características de cada uma delas.
1) Departamentalização funcional
Representa o tipo de departamentalização mais utilizada, sendo as atividades agru-
padas de acordo com as funções existentes na organização. Segundo Llatas (2011)
esse tipo agrupa os empregados de acordo com as suas funções desempenhadas,
apresentando como vantagem a especialização de mão de obra e a sua contri-
buição para a melhora do desempenho e da qualidade de produtos e serviços.
Em contrapartida, Llatas (2011) e Oliveira (2013) ressaltam algumas desvan-
tagens para esse tipo de departamentalização, tais como: a divisão por funções
pode contribuir para o isolamento dos departamentos, reduzindo a interação,
a comunicação deficiente e centralizada nos níveis mais altos, a visão parcial da
organização, a insegurança das pessoas, a baixa adaptabilidade, a resistência à
inovação e o pior cumprimento de prazos e orçamentos pelo foco estar na exe-
cução da tarefa. A figura a seguir expõe esse tipo de departamentalização:
Figura 12: Departamentalização funcional


109
Notamos, assim, caro(a) acadêmico(a), a importância de avaliar com atenção

a realidade da organização para, então, avaliar se essa forma de departamenta-
lização é a ideal. Não por ser a mais utilizada pelas organizações, que se define
como ideal para todas. Oliveira (2013) define que esse é um tipo de departamen-
talização recomendada por organizações nas quais as atividades sejam bastante
repetitivas e altamente especializadas.
2) Departamentalização por localização geográfica

Também conhecida como territorial, esse tipo de departamentalização é muito
utilizado por organização que têm a sua estrutura distribuída em territórios

diferentes, por exemplo, filiais diferentes que precisam ser acompanhadas e
administradas.
De acordo com Oliveira (2013), a departamentalização por localização geográ-
fica oferece uma oportunidade de gerenciar a produção estrategicamente, obtendo
vantagens como: aproveitamento de recursos regionais, possibilidade de maior
treinamento de pessoal e ação mais imediata para cada região, conhecimento
sobre os fatores e os problemas locais, de forma a saná-los mais efetivamente.
Mas a departamentalização por localização geográfica também representa
um aumento de custos, em decorrência de instalações, mão de obra e outros nas
diferentes filiais. Ademais, pode acontecer de o gestor/administrador perder o
controle do ponto de vista gerencial, já que está “longe” de seu quadro de fun-
cionários (LLATAS, 2011; OLIVEIRA, 2013).
Assim, é importante analisar estrategicamente a organização, considerando
esses pontos e outros que se mostrarem necessários para verificar se esse tipo
de departamentalização é o mais adequado. A figura a seguir mostra um exem-
plo desse tipo de departamentalização:
III
Figura 13: Departamentalização por localização geográfica
Fonte: a autora.
3) Departamentalização linha e staff

A departamentalização linha e staff é uma estrutura muito utilizada pelas organi-
zações, por definir órgãos de apoio (staff) aos departamentos que operacionalizam
as atividades organizacionais, que são os órgãos de linhas. Segundo Cury (2012),
nesse tipo de departamentalização os órgãos de staff atuam junto aos gerentes
de linha, exercendo a função de assessoramento e de aconselhamento sobre um
assunto/atividade específico.
Dessa forma, o staff não tem autoridade sobre as pessoas do departamento
ao qual está assessorando, pois a sua atuação é junto aos gerentes desses depar-
tamentos, possibilitando, assim, melhor controle de quantidade e qualidade de
produtos e serviços (CURY, 2012). Para isso, a relação entre esses profissionais
deve ser recíproca.

111
Para que entendamos melhor a departamentalização linha e staff, tenha o

seguinte raciocínio: os órgãos de linha são aqueles ligados a “atividades fim” da
organização , como os departamentos de marketing, recursos humanos, produ-
ção etc., que têm em sua composição responsáveis (gerentes). Enquanto isso, os
órgãos de staff, voltam-se a atividades “meio” na organização, ou seja, orientam
e auxiliam os gerentes de linha a desenvolverem o seu trabalho de maneira oti-
mizada, eficiente e eficaz.
Complementando as nossas discussões, Llatas (2011) destaca que a depar-
tamentalização linha e staff remete a ideia de assessoria à estrutura linear da
organização, já que posiciona o órgão de staff juntos aos gerentes de linha. Essa
característica pode ser observada na figura a seguir:
Figura 14: Departamentalização linha e staff

As pessoas que compõem o órgão de staff podem ser da própria organização

(consultores internos) ou de fora dela (consultores externos). O importante é que
esses profissionais conheçam de maneira aprofundada o processo ao qual pres-
tam apoio e tenham habilidades que complementem as dos gerentes de linha, e
não que as sobreponham.
III
4) Departamentalização tipo comissão ou colegiada

Esse é um tipo de departamentalização muito utilizado por grandes corporações
no sentido de atender ao advento da administração mais pluralizada e em larga
escala. De acordo com Cury (2012), na organização com estrutura colegiada,
não existe a figura de um “grande chefe” tomando todas as decisões políticas e
estratégicas da organização, mas sim uma pluralidade de membros que dividem
responsabilidades e poder de decisão.
Assim,a tomada (CURY, 2012). Esse tipo de departamentalização pode ser
observada na figura a seguir:
Figura 15: Departamentalização tipo comissão ou colegiada

Fonte: Cury (2012, p. 216).
5) Departamentalização por produtos ou serviços.

Nesse tipo de departamentalização, o orientador principal são os produtos ou
os serviços da organização. De acordo com Llatas (2011), com essa departa-
mentalização fica mais fácil mensurar o desempenho das unidades e o reflexo
dos produtos e serviços no mercado. Assim, a principal vantagem desse tipo de

113
departamentalização está no fato de que cada unidade organizacional torna-se

responsável por um produto/serviço específico.
Complementando o exposto, Oliveira (2013) destaca que a departamentali-
zação por produtos e serviços facilita: a coordenação dos resultados esperados, a
alocação de capital para grupos específicos, a utilização máxima da capacitação
de recursos, a fixação de responsabilidade dos departamentos para um produto
ou linha de produtos/serviços, a flexibilidade para mudanças estruturais e a ino-
vação e a criatividade.
Esse tipo de departamentalização pode ser observado na figura a seguir:
Figura 16: Departamentalização por produtos ou serviços

6) Departamentalização por clientes

Nesse tipo de departamentalização, as atividades da organização são agrupadas
de acordo com as necessidades de seus clientes, propiciando à organização uma
situação favorável, visto que possibilita que os grupos de clientes sejam bem
definidos. Além disso, acaba por assegurar reconhecimento, rapidez de aten-
dimento e atendimento contínuo aos diferentes tipos de cliente da organização
(OLIVEIRA, 2013).
Para Llatas (2011), a departamentalização por clientes consiste em agru-
par as atividades organizacionais de acordo com o público-alvo dos produtos
e serviços oferecidos pela organização. Você perceberá, caro(a) aluno(a), que é
um tipo de departamentalização muito utilizado pelo varejo, pelo fato de a sua
estruturação favorecer o atendimento das necessidades do consumidor. A figura
a seguir apresenta esse tipo de departamentalização:
III
Figura 17: Departamentalização por clientes
Fonte: adaptada de Oliveira (2013).
7) Departamentalização por processo

Nesse tipo de departamentalização, a estrutura representa o processo de pro-
dução. Segundo Llatas (2011), esse é um modelo muito comum e utilizado por
indústrias que seguem o princípio da linha de montagem. Assim, na departamen-
talização por processo, todas as etapas ficam alojadas em único departamento,
tornando a coordenação e a avaliação das atividades mais eficazes, conforme
pode ser visualizado na figura a seguir:
Figura 18: Departamentalização por processo

8) Departamentalização por projeto

A departamentalização por projetos é muito utilizada por organizações que
desenvolvem atividades com início e fim definidos, por exemplo, empresas de
engenharia e construção. Isso quer dizer que, nesse tipo de departamentalização,
a divisão dos departamentos não é permanente, uma vez finalizado o projeto, a
equipe que ali atuava é dissolvida e realocada para novos projetos.
Segundo Oliveira (2013), o gerente do projeto pode ser responsável por ele
todo ou por uma parte. O importante é que esse responsável esteja atento ao

115
gerenciamento de recursos, ao trabalho da equipe, aos sistemas de comunicação

instaurados e, principalmente, ao cumprimento de metas e resultados, como os
prazos e a quantidade, por exemplo.
Vejamos esse tipo de departamentalização demonstrado na figura a seguir:
Figura 19: Departamentalização por projetos

9) Departamentalização matricial
Esse tipo de departamentalização surgiu em decorrência dos problemas gerados
pelos modelos tradicionais, frente às demandas mais complexas do ambiente.
Nesse caso, “há sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre
a mesma pessoa, geralmente, essa sobreposição refere-se à fusão entre a estru-
tura funcional e a estrutura por projetos” (OLIVEIRA, 2013, p.131).
Dessa forma, caro(a) acadêmico(a), notamos que a departamentalização
matricial representa uma estrutura híbrida da organização, os gerentes de proje-
tos assumem por completo a responsabilidade sobre as áreas funcionais, mesmo
que, para isso, tenha que lidar com a resistência dos gerentes dessas áreas.
Assim sendo, Oliveira (2013) destaca que, na departamentalização matri-
cial, como a responsabilidade é compartilhada, exige-se um nível de confiança
mútua, como também capacidade de improvisação na solução de problemas.
Caso isso não ocorra, fica comprometida a clareza sobre as atribuições e auto-
ridade de cada elemento da estrutura, aumentando, desse modo, os conflitos e
comprometendo os resultados.
A departamentalização matricial pode ser visualizada na figura a seguir:
III
Figura 20: Departamentalização matricial
10) Departamentalização mista

O último tipo aqui mencionado, mas não menos importante, é o de departa-
mentalização mista. Atualmente, o seu uso é bem frequente, justamente pela
necessidade de cada parte da organização se adaptar a sua realidade (OLIVEIRA,
2013). Esse tipo de departamentalização permite atender diferentes demandas
no contexto da organização.
Um exemplo de departamentalização mista é apresentado na figura a seguir:
Figura 21: Departamentalização mista


117
Conhecidas as características dos 10 (dez) tipos de departamentalização propos-

tos, o seu papel enquanto gestor/administrador e analista de OSM é verificar qual
delas melhor representa a estrutura da organização estudada. Essa é uma tarefa
fundamental, visto que a departamentalização é a atividade precursora ao orga-
nograma, assunto do nosso próximo tópico.
ORGANOGRAMA
O organograma, como comentado ante-

riormente, é a representação gráfica da
estrutura organizacional. É por meio dele
que são visualizados os departamentos,
a organização hierárquica e as linhas de
autoridade de uma organização. De acordo
com Araújo (2011), tal representação grá-
fica visa demonstrar:
■■ A divisão do trabalho na organização, mediante unidades de direção,
núcleos, conselhos, comissões, gerências, superintendências, departa-
mentos, seções, serviços e setores.
■■ A relação superior-subordinado, deixando implícitas as relações de auto-
ridade e responsabilidade.
■■ O trabalho desenvolvido pelas unidades organizacionais (departamen-
tos) e, dependendo do modelo adotado, detalhar ainda o tipo do trabalho,
os cargos existentes, a quantidade de pessoas por departamento e a rela-
ção funcional.
■■ A análise organizacional, que é possibilitada por meio do desenho ade-
quado do organograma, com linhas bem definidas, esclarecimentos sobre
convenções utilizadas, legenda com abreviações e siglas etc.
Organograma
III
Para que esses pontos destacados por Araújo (2011) sejam cumpridos, é impor-
tante que haja conhecimento por parte de gestores/administradores, no que diz
respeito à elaboração do organograma. Por esse motivo, na sequência, falare-
mos sobre a elaboração.
Elaboração do organograma
Primeiramente, quero ressaltar que a elabora-
ção (desenho) do organograma é resultado de
todo o processo de estudo da estrutura orga-
nizacional e é realizada a partir do tipo de
departamentalização escolhido para a orga-
nização. O organograma pode representar o
todo organizacional, no caso de organizações
menos departamentalizadas e de estrutura
mais simples, por exemplo.
Por outro lado, o organograma pode representar, também, um departamento
específico e as suas subdivisões ou, então, diferentes filiais de uma mesma orga-
nização, no caso de uma departamentalização por processos, por clientes ou por
localização geográfica, por exemplo. O importante aqui, caro(a) acadêmico(a),
é que entendamos que organograma não é a mesma coisa que departamenta-
lização, mas sim um gráfico complementar ao processo de representação visual
da organização.
As características apresentadas a seguir representam técnicas utilizadas na
elaboração de um organograma, a partir da concepção de Araújo (2011):
■■ No alto da folha, obrigatoriamente, deve constar o título da organização
ou departamento representado.
■■ O retângulo representa a fração organizacional, ou seja, o departamento.
Eventualmente, poderá significar o cargo, ocorrendo em situações isola-
das de cargos diferenciados, como auditor, consultor etc.
■■ A representação gráfica pode ocorrer tanto no sentido horizontal quanto
no vertical.

119
■■ Havendo siglas, estas devem ser elucidadas em legenda.

■■ Linha tracejada ou pontilhada pode ter significados diversos, assim, é
necessário explicar o seu significado na legenda.
■■ Linha contínua no sentido vertical significa autoridade hierárquica da
unidade (departamento) acima e, no sentido horizontal, coordenação.
■■ Linha vertical que parte de uma autoridade hierárquica é a condutora do
organograma. Isso quer dizer que todas as unidades se dirigem a essa linha,
demonstrando o poder maior da organização nas mãos de seu executivo
principal, ou do seu colegiado, no caso desse tipo de departamentalização.
■■ Autoridade funcional é aquela ligada ao poder que o titular de uma uni-

dade tem sobre outra, não representando autoridade hierárquica. Por
exemplo, a gerência jurídica detém autoridade funcional sobre a gerência
de recursos humanos, em assuntos de cunho legal-trabalhista.
■■ Unidades provisórias são aquelas com duração limitada. Por exemplo:
comissões, comitês, equipes e grupos de trabalho.
■■ Deve ser obedecida ordem alfabética de entrada por grupamento de uni-
dades semelhantes. Por exemplo, o departamento de recursos humanos
abarca as divisões de: avaliação, recrutamento, seleção e treinamento. Na
representação gráfica, tais divisões devem ser apresentadas nessa ordem.
■■ Tradicionalmente, as unidades, os cargos e as funções são representados
por retângulos. Entretanto, é crescente o número de organograma com
formas diferenciadas para representá-las, tais como: quadrados, elipses
e círculos.
Perceba, prezado(a) aluno(a), que essas são concepções gerais no que diz res-
peito à elaboração do organograma. Tais concepções representam aspectos que
precisam ser seguidos, no sentido de tornar o organograma o mais claro possível
para quem o visualizar. Pode haver que, ao analisar uma estrutura organizacio-
nal, surjam elementos que não foram aqui mencionados, mas que precisam fazer
parte da representação gráfica da empresa. Assim sendo, eles devem ser incor-
porados, mas não se esqueça de mencioná-los na legenda, de modo a explicitar
a sua função no organograma.
Organograma
III
Vamos conhecer, agora, os principais tipos de organograma.
Tipos de organograma
Ao tratar dos tipos de organograma, observe que utilizei a palavra: “principais”.
Isso porque existe uma gama de modelos de organograma, mas trataremos, aqui,
daqueles que são mais utilizados pelas organizações, conforme as concepções de
Chinelato Filho (2011), Llatas (2011) e Araújo (2011).
Para esses autores, os principais tipos de organograma são: Organograma
Clássico ou vertical; Organograma horizontal; Organograma circular ou radial;
Organograma funcional; Organograma matricial. Vamos conhecer as caracte-
rísticas de cada um desses modelos.
1) Organograma Clássico ou vertical

É o tipo de representação utilizada pela maioria das organizações. De acordo
com Araújo (2011), um dos motivos para a sua utilização é a facilidade na elabo-
ração e visualização. Nesse tipo de organograma, o órgão com maior autoridade
é localizado no alto do desenho e as ordens fluem de cima para baixo, havendo,
assim, poucas ou quase nenhuma comunicação horizontal.
Geralmente, esse tipo de organograma representa a estrutura de organiza-
ções mais tradicionais, instituições religiosas e militares (CHINELATO FILHO,
2011; LLATAS, 2011). Esse modelo pode ser visualizado na figura a seguir:

121
Figura 22: Exemplo de organograma clássico ou vertical

Fonte: adaptada de Chinelato Filho (2011); Llatas (2011).
2) Organograma horizontal
A lógica hierárquica é a mesma, no entanto a representação do fluxo de autoridade
é da esquerda para a direita, e não de cima para baixo, como na representação
anterior. Observe tal representação na figura a seguir.
Organograma
III
Figura 23: Exemplo de organograma clássico ou horizontal
Fonte: adaptado de Chinelato Filho (2011); Llatas (2011).
3) Organograma circular ou radial

É um tipo de organograma que, segundo Araújo (2011), tem dois argumentos
sólidos para a sua utilização: (1) oferece um aspecto visual suave, principalmente
quando se utiliza de cores para a sua representação; (2) reduz a possibilidade de
conflitos entre superiores e subordinados, já que as linhas de autoridade não são
facilmente identificadas. Recomenda-se a sua utilização em organizações em que
a hierarquia, embora esteja presente, raramente é mencionada.

123
Figura 24: Organograma circular ou radial

Fonte: adaptada de Llatas (2011).
De acordo com Araújo (2011), nesse tipo de organograma, são importantes as

seguintes características:
■■ A autoridade hierárquica é representada do centro para a periferia.
■■ A representação da estrutura apresenta certa complexidade.
■■ A existência de muitos níveis hierárquicos pode dificultar a elaboração.
■■ O uso de letras e números exige, naturalmente, a explicitação na legenda,
realizada em folha à parte.
Assim, notamos que esse tipo de organograma pode ser de difícil leitura e
interpretação, mas representa um organograma utilizado por organizações con-
temporâneas e/ou por departamentos nos quais as linhas de autoridade, embora
existam, não precisam ser explicitamente visualizadas.
Organograma
III
4) Organograma funcional
Esse é um tipo de organograma também muito utilizado pelas organizações de
pequeno porte, em que existem poucas chefias – hierarquias –, mas uma série de
atividades – funções (ARAÚJO, 2011). Assim, a sua representação gráfica volta-
-se apenas às funções da organização e às relações estabelecidas entre elas. Em
alguns casos, a organização opta, inclusive, por colocar o nome da pessoa que
desempenha a função indicada (CHINELATO FILHO, 2011; LLATAS, 2011).
Vejamos a sua representação:
Figura 25: Exemplo de organograma funcional

Fonte: adaptada de Araújo (2011).

125
5) Organograma matricial
Segundo Chinelato Filho (2011), esse é um tipo de organograma bastante utili-
zado quando os órgãos da organização não têm uma definição precisa. Assim,
esses órgãos são mais bem representados em conglomerados de grupos de tra-
balho por projetos, nos quais estão diversos especialistas que realizam tarefas
ou atividades específicas.
Complementando o exposto, Araújo (2011) destaca que a estrutura matri-
cial é resultante da estrutura tradicional e da de projetos. Assim, a organização
em matriz representa um tipo de concepção estrutural recente e contemporâ-
nea, representando uma estrutura mista da organização.

Araújo (2011) ressalta ainda que há dificuldade em conciliar esses dois tipos
de estruturas, pelas suas demandas diferentes. Contudo, como envolve pessoal de
alto nível de qualificação, é possível minimizar o conflito em relação a questões
menos relevantes. Nessas estruturas, as equipes vivem em constante mutação e
as trocas são motivadas por diferentes projetos.
A figura a seguir representa esse tipo de organograma:
Organograma
III
Figura 26: Organograma matricial

Fonte: Araújo (2011, p. 173).
Dessa forma, finalizamos mais uma unidade de nosso livro. Quero ressaltar,
caro(a) acadêmico(a), que, ao se tratar de estruturação organizacional, é neces-
sário que seja realizado um estudo minucioso sobre os aspectos que envolvem
o contexto da organização. Não há como “escolher” um tipo de organograma
ideal, pois esse será decorrente da realidade do negócio, da estrutura da empresa
e do seu tipo de departamentalização.
Na próxima unidade, aprofundaremos os nossos estudos sobre a análise
organizacional, tratando do arranjo físico, da análise da distribuição do traba-
lho e dos manuais organizacionais.

127
Evidenciamos, nesta unidade, os principais elementos da estrutura organizacio-

nal. Assim, foi enfatizada a necessidade de alinhamento desses elementos com
os objetivos da organização, pois somente dessa forma eles são atingidos efi-
ciente e eficazmente.
Tratamos dos componentes da estrutura organizacional, que, subdivididos
em sistemas (de responsabilidade, de autoridade, de comunicações e de deci-
são), delineiam as ações de gestores/administradores, na concepção do tipo de
departamentalização mais adequada para a organização em estudo.

Além disso, as discussões sobre estrutura formal e informal, integração e
diferenciação, delegação, descentralização e centralização, níveis de influência
e abrangência foram realizadas no sentido de dar respaldo para o analista de
OSM, de modo que ele possa desenvolver as suas atividades de análise organi-
zacional detalhadamente.
Ao se tratar de departamentalização, conhecemos os principais tipos que
definem o negócio de uma organização. Foi destacada a necessidade de ana-
lisar minuciosamente a realidade da organização, para somente depois definir
a departamentalização mais adequada. Vimos, assim, que não existe um tipo
ideal para todos os tipos de organização, pois a estruturação depende das suas
características.
Outro ponto destacado foi a diferença entre a departamentalização e o orga-
nograma; embora ambos estejam relacionados à estrutura organizacional, cada
qual tem o seu conjunto de especificidades. A departamentalização é uma ação
precursora ao organograma, enquanto este corresponde à representação grá-
fica da organização.
Espero que os assuntos aqui discutidos tenham promovido
não somente aumento do conhecimento, mas, principalmente,
provocado reflexões acerca da necessidade e da importância dos
estudos e definição de elementos da estrutura organizacional.
Vamos, agora, para as atividades de autoestudo, para reforçar o seu

conhecimento!
1. Tendo por base o que foi estudado sobre a estrutura organizacional, marque V
(verdadeiro) e F (falso) nas sentenças a seguir e assinale a alternativa que apre-
senta a sequência correta:
( ) A estrutura organizacional é representada somente pelo organograma de

uma organização.
( ) Quando a estrutura de uma organização é bem delineada, ela promove me-
lhor organização das funções e responsabilidades.
( ) A estrutura formal é definida a partir dos relacionamentos interpessoais da
organização, tendo, assim, mais traços de subjetividade.
( ) A estrutura informal reflete o estudo das organizações e o seu planejamento,
sendo representada pelo organograma.
( ) As organizações mecanicistas apresentam estruturas mais rígidas e as suas
atividades são partidas em tarefas separadas e especializadas.
( ) As organizações orgânicas apresentam estruturas mais flexíveis denomina-
das, também, de inovadoras.
( ) Diferenciação e integração são formas de classificação das atividades (fun-
ções) existentes e desenvolvidas na organização.
a. F-V-F-F-V-V-V.
b. F-F-F-V-V-V-V.
c. V-V-F-V-F-F-V.
d. V-F-V-F-V-V-F.
e. F-F-V-V-V-F-F.
2. Foi estudado que a departamentalização corresponde a formas de organizar a

estrutura organizacional, considerando objetivos, estratégias, número de fun-
cionários, áreas e cargos existentes, localização, distribuição de produtos e servi-
ços etc. Com isso, como definir o tipo de departamentalização ideal? Analise as
afirmativas a seguir e assinale a alternativa correta:
129
I – Estudando minuciosamente os elementos e componentes da estrutura orga-

nizacional.
II – Conhecendo o estágio de vida das organizações, que, no início, são represen-
tadas por estruturas mais simples para orientar as suas atividades.
III – Focando exclusivamente nas funções existentes na organização, assim, não
há perigo de errar na escolha do tipo ideal.
Está correto somente o que se afirma em:

a. I e III.
b. II e III.
c. I e II.
d. II.
e. III.
3. O autor Araújo (2011) destacou que a representação gráfica do organograma

visa demonstrar a divisão do trabalho na organização, mediante unidades de
direção, núcleos, conselhos, comissões, gerências, superintendências, departa-
mentos, seções, serviços e setores. Isso quer dizer que no organograma:
I – Devem estar claras as relações de autoridade existentes.

II – São explicitadas as relações superior-subordinado.
III – A linha contínua no sentido vertical significa autoridade hierárquica da uni-
dade (departamento) acima e, no sentido horizontal, coordenação.
IV - A representação gráfica pode ocorrer somente no sentido horizontal.
Está CORRETO somente o que se afirma em:

a. I e II.
b. III e IV.
c. I, II e IV.
d. II, III e IV.
e. I, II e III.
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL COMO ELEMENTO FACILITADOR

DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
O artigo de Edoardo Perrotti faz uma conexão entre os aspectos de relacionamento
entre os temas Estrutura Organizacional e Gestão do Conhecimento. A importância
da sua leitura ao se estudar a estrutura organizacional volta-se a principalmente
compreender de que forma elementos como cultura, criatividade, comunicação e
liderança podem influenciar o desenvolvimento da organização.
O autor destaca que a empresa é entendida, então, como um estoque de conhe-
cimento que consiste basicamente em como a informação é codificada e disponi-
bilizada para aplicação, assim como no conhecimento relacionado à coordenação
das ações da organização. E o que acaba por determinar o seu sucesso é como os
gestores promovem/conduzem o processo de transformação dos recursos organi-
zacionais, em busca do cumprimento do plano de ideias elaborado buscando supe-
rar outras empresas.
Nesse sentido, é realizada uma revisão sobre os conceitos de: cultura organizacional,
vista como o vínculo social que ajuda a manter a organização unida ao proporcionar
normas adequadas do que devem fazer e dizer os empregados; a criatividade, como
uma forma de gerar conhecimento no contexto da organização; a comunicação,
percebida como a maneira mais eficaz de se transmitir conhecimento dentro da or-
ganização.
O autor trata, ainda, de modelos alternativos específicos para organizações inte-
ressadas em administrar o conhecimento de maneira mais sistemática, traz alguns
exemplos de empresas que se destacaram na implantação de um sistema de gestão
do conhecimento em sua estrutura.
O artigo na íntegra pode ser lido acessando o link disponível em:
<http://www.ead.fea.usp.br/Semead/7semead/paginas/artigos%20recebidos/Co-
nhecimento/GC01_-_A_estrutura_organizacional.PDF>.
Fonte: a autora.
Estrutura Organizacional: uma abordagem para

resultados e competitividade.
Djalma de Pinho Rebouças Oliveira.
Editora: Atlas.
Sinopse: Este livro foi elaborado em razão da gradativa
importância que os executivos estão proporcionando
a esse instrumento administrativo chamado estrutura
organizacional como fator de sustentação da produtividade e
do desenvolvimento das empresas. Some-se a isso o baixo grau de conhecimento de todos os
aspectos que devem ser considerados em um processo otimizado de estruturação organizacional
das empresas. Para facilitar o entendimento e a aplicação dos conceitos, metodologias e técnicas
apresentados ao longo da obra, sua abordagem é prática, mas devidamente sustentada pelo que
de mais moderno existe nas teorias administrativas.
Vimos, em nossas discussões, a importância de saber elaborar corretamente organogramas. O link

a seguir pode auxiliar nesse processo:
<http://office.microsoft.com/pt-br/word-help/criar-um-organograma-HA010075853.aspx>.
Acesso em: 16 ago. 2015.
Material Complementar
IV
ARRANJO FÍSICO (LAYOUT) E
UNIDADE
ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO
DOS TRABALHOS
■■ Descrever a importância dos estudos de layout dos contextos
organizacionais.
■■ Conhecer as principais técnicas de layout utilizadas e a sua
importância para o analista de OSM.
■■ Identificar as etapas para estudo do layout.
■■ Descrever os principais tipos de layout utilizados pelas organizações.
■■ Conhecer os aspectos principais dos Quadros de distribuição do
trabalho (QDT).
Plano de Estudo
■■ Estudo do layout e estrutura organizacional.
■■ Técnicas e tipos de layout.
■■ Estudo da distribuição do trabalho.
135
INTRODUÇÃO
Estamos iniciando a unidade IV do nosso livro didático. Nesse momento, fala-

remos de um assunto de suma importância para gestores/administradores e,
de maneira bem específica, para os analistas de OSM. Esse assunto diz respeito
aos estudos sobre arranjo físico (layout) e a análise da distribuição do trabalho.
Assim, iniciaremos a discussão falando sobre as principais características do
estudo do layout, relacionando-o com a estrutura organizacional. Conheceremos
as principais técnicas de layout utilizadas, bem como a sua importância para o
analista de OSM. Além disso, serão identificadas etapas que podem ser seguidas
pelos profissionais para a realização desses estudos nos ambientes organizacionais.
Falaremos, também, sobre a identificação da necessidade de realizar o estudo
do arranjo físico/layout, tendo por base alguns princípios básicos, e sobre os
principais tipos de layout utilizados pelas organizações, que são: (1) layout em
corredor, (2) layout em espaço aberto, (3) layout panorâmico, (4) layout de escri-
tório, (5) layout de fábricas, (6) layout pelo processo, (7) layout pelo produto.
Para fechar as discussões sobre esta unidade, será abordada a análise da
distribuição do trabalho nos ambientes organizacionais, que tem como foco asse-
gurar que o tempo de operacionalização das atividades da organização atendam
as suas necessidades, ao mesmo tempo em que as pessoas sejam alocadas ade-
quadamente em seus cargos e funções.
Nesse contexto, o Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT) será men-
cionado como ferramenta de instrumentalização utilizada pelo analista de OSM
quando da realização da análise da distribuição do trabalho, como forma de
visualizar e analisar as diversas atividades que são distribuídas a cada unidade
organizacional.
Mais uma vez, espero que os conteúdos aqui abordados contribuam para o
seu processo de formação. Boa leitura!
Introdução
IV
ESTUDO DO LAYOUT E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Falar sobre o layout é abordar um elemento de suma importância para a organi-

zação, ou seja, o arranjo físico de sua estrutura. Assim, o gestor/administrador
deve estar apto a realizar estudos sobre o seu ambiente físico e optar pelo tipo de
layout mais adequado. Com base nessa afirmação, vamos conhecer alguns con-
ceitos na concepção de autores que tratam sobre o tema.
Segundo Cury (2012), o layout de uma organização diz respeito ao arranjo dos
diversos postos de trabalho nos seus espaços existentes. Essa disposição envolve,
além da preocupação de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, con-
siderando, para isso, a natureza da atividade desempenhada, a arrumação dos
móveis, das máquinas, dos equipamentos e das matérias primas.
Nessa mesma linha de pensamento, Araújo (2011) afirma que o espaço
físico de uma organização é de suma importância, como também a frequência
de remodelações ambientais e reformas pelas quais passam ao longo de sua tra-
jetória. Dessa forma, além do aspecto visual e de conforto que deve prevalecer
nos estudos de layout, devem ser enfatizados os estudos sobre o fluxo existente
entre pessoas e papéis, constituindo como função do gestor/administrador “inter-
vir justamente nas questões de espaço físico que envolvem a burocracia da sua
unidade” (ARAÚJO, 2011, p. 93).
ARRANJO FÍSICO (LAYOUT) E ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DOS TRABALHOS

137
Complementando essas afirmações, Oliveira (2013) destaca que o layout ade-

quado proporciona à empresa maior economia e melhoria na sua produtividade,
tendo como subsídio para isso a boa disposição dos instrumentos de trabalho,
como também a utilização otimizada dos equipamentos de trabalho e das pes-
soas que fazem parte de sua estrutura.
Dessa maneira, o layout acaba por ser um assunto de extrema atenção para
o analista de OSM, já que o estudo da estrutura organizacional tendo esse foco
levará a melhores resultados e, principalmente, afetará o comportamento das
pessoas, já que pode envolver mudanças nos métodos e processos de trabalho
realizados por elas (OLIVEIRA, 2013).

Assim, o autor Cury (2012, p. 396) destaca que os objetivos do layout são:
■■ Otimizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades
organizacionais;
■■ Racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos;
■■ Racionalizar a disposição física dos postos de trabalho, aproveitando todo
o espaço útil disponível;
■■ Minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e documen-
tos dentro da ambiência organizacional.
Já o autor Oliveira (2013, p. 354) aponta como objetivos do layout:

■■ Proporcionar um fluxo de comunicações entre as unidades organizacio-
nais de maneira eficiente, eficaz e efetiva;
■■ Proporcionar melhor utilização da área disponível da empresa;
■■ Tornar o fluxo de trabalho eficiente;
■■ Proporcionar facilidade de coordenação;
■■ Proporcionar redução da fadiga do funcionário no desempenho da tarefa,
incluindo o isolamento contra ruídos;
■■ Proporcionar situação favorável a clientes e visitantes;
■■ Ter flexibilidade ampla, tendo em vista as variações necessárias com o
desenvolvimento dos sistemas relacionados;
Estudo do Layout e Estrutura Organizacional

IV
■■ Ter flexibilidade em caso de modificações nas tecnologias dos processos; e

■■ Ter um clima favorável para o trabalho e o aumento da produtividade.
A partir dos objetivos apresentados, notamos que os estudos de layout possibi-

litam às organizações melhorar o desenvolvimento de suas atividades, pois os
espaços organizacionais passam a ser percebidos também como estratégia para
melhoria dos processos organizacionais.
Qual a importância de escolher adequadamente o layout de uma empresa?
A escolha do layout está associada também à competitividade. Quando
o layout de uma empresa é ideal, ele atende, também, ao mercado com-
petitivo no qual ela se encontra. Dessa forma, o layout tem uma série de
diversificações que podem, inclusive, ser observadas em um mesmo am-
biente organizacional. O importante é analisar adequadamente o ambiente
e, posteriormente, escolher o layout que melhor se adapta à necessidade e
ao contexto da organização. Conheça mais sobre a relação do layout com a
competitividade acessando o link a seguir: <http://www.unisalesiano.edu.
br/encontro2009/trabalho/aceitos/CC28207504862.pdf>.
Fonte: a autora.
Mas de que forma pode ser implantado um projeto de layout? Cury (2012) afirma
que isso pode acontecer por etapas, vamos conhecê-las:
■■ Etapa 1 – levantamento de informações: fase em que o analista de OSM
deve familiarizar-se com o plano e com os procedimentos adotados pela
organização.
■■ Etapa 2 – análise (crítica) do levantamento: fase de examinar as princi-
pais dificuldades para a consecução dos objetivos, com atenção especial
às defasagens existentes entre o prescrito e o que realmente é executado,
ou seja, encontrado na prática.

139
■■ Etapa 3 – planejamento da solução: após a aprovação pela alta adminis-

tração da empresa sobre o que precisa ser modificado, inicia-se a fase de
organização das atividades que serão desenvolvidas. Para isso, o analista
de OSM formula um plano experimental de layout o mais detalhado pos-
sível e discute com os envolvidos na organização.
■■ Etapa 4 – crítica do planejamento: é a fase de aprovação ou ajustes do
planejamento elaborado. Para isso, deve-se verificar as percepções dos
usuários do novo layout como supervisores e executores do trabalho, con-
siderando a necessidades atuais e futuras da organização.
■■ Etapa 5 – implantação: fase em que o novo layout foi escolhido e apro-

vado pelos seus usuários, assim, programa-se a implantação da solução
que melhor atenda aos interesses da organização.
■■ Etapa 6 – controle dos resultados: período após a implantação no qual o
analista de OSM ou equipe responsável deve acompanhar a mudança com
o objetivo de verificar se a solução foi a mais adequada ou se há necessi-
dade de ajustes/adaptações.
Com base nessas etapas, caro(a) aluno(a), notamos que implantar um pro-
jeto de layout não é tarefa simples. É necessário envolver todas as pessoas da
organização, desde a alta administração e,
principalmente, os usuários do novo layout.
Nesse ínterim, o analista de OSM ou a equipe
responsável deve estar preparada para reuni-
ões de esclarecimento, negociações, ajustes na
estrutura proposta e muita orientação sobre
o que será primeiramente proposto e, depois,
implantado.
No intuito de facilitar o entendimento
sobre as atividades a serem desenvolvidas
pelo analista de OSM em cada etapa, o qua-
dro a seguir, elaborado a partir de Oliveira
(2013), pode auxiliar.

IV
ETAPAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS

Estudo do local, considerando: planta baixa, vias de acesso, adequação
do ponto de localização, preço do metro quadrado, possibilidades de
adaptação e forma, possibilidades de ampliações e nível de flexibilidade
do imóvel, análise das instalações, limite de carga suportável pelo imóvel.
Estudo das divisões, móveis, equipamentos, considerando: formato e
amplitude das salas, medidas e quantidade de móveis e equipamentos e
suas formas de uso, aparência do ambiente proporcionado.
Levantamento do fluxo de trabalho e atividades relacionadas, conside-
rando: identificação e análise das atividades dos funcionários, estudo
Levantamento de dos fluxos de trabalho e movimentos efetuados pelos funcionários no
informações desempenho de suas atividades, estudo dos tempos de execução das
operações, estudo da adequação do uso de máquinas e equipamentos.
Análise do ambiente para execução das atividades, considerando: tem-
peratura, umidade, ventilação, espaço, ruído, tipo e cores das pinturas,
poeira e iluminação.
Preparação da lista de checagem, que pode ser apresentada de formas
simples, mas elencando todos os itens a serem considerados no estudo e
na implementação do novo arranjo físico.
Preparação de miniaturas dos móveis e equipamentos, considerando para
isso a escala de planta baixa.
Considerar medidas padrão para o desenvolvimento dos trabalhos.
Conhecimento dos seguintes aspectos: recursos e características da em-
Estudo e planeja- presa, natureza do trabalho ou serviço desenvolvido pela empresa, como
mento das soluções também pela área em que atua.
alternativas Considerar as interligações preferenciais para o arranjo físico.
Considerar as interligações preferenciais entre as várias unidades organi-
zacionais da empresa.
Consolidação da Consolidação e apresentação do arranjo físico, utilizando-se de: dese-
solução escolhida nhos, maquetes, planta baixa e cronograma de implantação.
Verificação da lista de checagem anteriormente elaborada.

Fornecimento de cópias das plantas aprovadas para: pintor, carpinteiro,
encanador, técnico de divisórias, coordenador de mudança, técnico de
telefones, etc.
Implantação, ava- Fornecimento de informações para a equipe de trabalho.
liação e controle Estabelecimento de datas para a conclusão de cada serviço.
dos resultados
Organização para o dia do início da mudança.
Numeração de caixa, mesa, armário etc.
Colocação de caixas, mesas, armários etc. em seus novos lugares.
Acompanhamento do processo e ajustes necessários.
Quadro 10: descrição das atividades na implantação de um projeto de arranjo físico

141
Com base no quadro apresentado, notamos que, para a realização do estudo e a

implantação de layout, é necessário que o gestor/administrador esteja munido
de informações sobre a estrutura organizacional. É necessário conhecer os ele-
mentos que compõem essa estrutura e a relação proposta entre eles. Além disso,
é preciso detalhar ao máximo as atividades e as outras especificações que influen-
ciam no funcionamento da organização.
Dito isso, é indispensável que seja escolhido o momento certo para a implanta-
ção de um projeto de layout, pois agora sabemos que essa ação envolve e influencia
todas as pessoas que fazem parte da organização. Dessa forma, o gestor/admi-
nistrador deve estar atento a alguns sinais que podem indicar a necessidade de
reorganização do seu ambiente físico de trabalho.
Os autores Oliveira (2013) e Araújo (2011) sinalizam alguns aspectos que
indicam a necessidade de estudos de layout, que são:
■■ Demora excessiva no desenvolvimento das atividades.
■■ Acúmulo e concentração excessiva de pessoas e formulários.
■■ Confusão no fluxo de trabalho.
■■ Projeção inadequada dos locais de trabalho.
■■ Desconforto na execução das atividades e baixa produtividade.
■■ Perda de tempo (lentidão) no deslocamento de uma unidade à outra.
Observamos, assim, que o gestor/administrador deve estar atento e ter um “olhar

apurado” sobre o funcionamento da organização, bem como o andamento dos
processos que a compõem. Ao identificar falhas e possibilidades de melhoria
nesses elementos, ele pode iniciar ou contratar alguém para que sejam inicia-
dos os estudos sobre layout.
Agora que já conhecemos a importância e as características do layout e da
estrutura organizacional, vamos tratar sobre os seus princípios e principais tipos
existentes e conhecer as suas características.

IV
Ao identificar a necessidade de realização de estudos e mudanças de layout

em uma organização, os gestores/administradores enfrentam muitas resis-
tências por partes das pessoas que as compõem. Quais ações podem ser
desenvolvidas para superar esse obstáculo “comportamental”?
Fonte: a autora.
TÉCNICAS E TIPOS DE LAYOUT
De acordo com Araújo (2011), quando é identificada a necessidade de realizar
o estudo do arranjo físico/layout, faz-se necessário também considerar alguns
princípios básicos, tais como:
■■ As unidades organizacionais com funções similares e relacionadas devem
ser colocadas perto umas das outras. Isso influenciará na redução do
tempo e distância de transporte.
■■ Grupos de serviços centrais, como expedição e recebimento de corres-
pondência, secretarias etc., devem ser localizados próximos às unidades
organizacionais que os utilizam com maior frequência.
■■ Nas unidades organizacionais, o trabalho deve seguir um fluxo contínuo
para frente, o mais próximo possível em linha reta.
■■ Os móveis e os equipamentos devem ser arrumados em linha reta ou em
simetria.
■■ Deve ser evitada a colocação de postos de trabalho frontais (frente a frente).
■■ Espaços de trabalho devem ser adequados às necessidades e conforto dos
funcionários para desenvolverem as suas atividades.
■■ As mesas devem ser dispostas de modo que nenhuma pessoa fique con-
tinuamente voltada para uma fonte de luz intensa.
■■ Móveis e equipamentos de tamanho uniforme ou mesma marca permitem
maior flexibilidade no remanejamento e aproveitamento de espaço, melhor
aparência estética, além de redução no custo de compra e manutenção.

143
■■ É necessário isolamento naquelas unidades que utilizam equipamentos

que provocam ruídos.
■■ Para atividades que exigem maior concentração ou tratamento de assun-
tos sigilosos, devem ser destinados a salas ou compartimentos isolados.
■■ Para os funcionários ou unidades que têm contato direto e contínuo com
o público, o acesso deve ser facilitado.
■■ Conhecer a capacidade de suporte de carga de peso é necessário para o
estudo da localização de equipamentos pesados.
■■ Instalação de equipamentos de combate a incêndio é necessária nos locais

de concentração de material de fácil combustão, como também nas demais
áreas, conforme exigência legal.
■■ Evitar o recobrimento com material como vidro ou superfícies brilhantes
dos tampos de mesa ou outro móvel no qual sejam realizados trabalhos
em que se escreve muito, devido ao reflexo provocado pela luz.
Mais uma vez, notamos que o estudo do arranjo físico de uma empresa tem o
intuito de facilitar e/ou otimizar as atividades que são desenvolvidas em sua
estrutura. Daí a sua importância. Sobre os princípios citados pelo autor, esses
vão influenciar no tipo de layout proposto/ implementado na organização.
Alguns dos autores que tratam do assunto, tais como Cury (2012), Araújo
(2011) e Oliveira (2013), afirmam que existe uma diversidade de tipos de layout
a serem utilizados pelas organizações. Pode haver, inclusive, tipos diferentes de
layout em uma mesma organização, dependendo da sua necessidade e estrutura.
Para organizar os nossos estudos na disciplina de Organização, Sistemas e
Métodos, com base nos autores supracitados, vamos nos delimitar a tratar dos
seguintes tipos: (1) layout em corredor, (2) layout em espaço aberto, (3) layout
panorâmico, (4) layout de escritório, (5) layout de fábricas, (6) layout pelo pro-
cesso, (7) layout pelo produto. Vamos conhecer as principais características de
cada um deles.
Técnicas e Tipos de Layout

IV
LAYOUT EM CORREDOR
Para Araújo (2011), esse layout é considerado um tipo de bom para incentivar as
relações de grupo, principalmente se as atividades exigirem formação de equi-
pes de trabalho. Isso porque as pessoas ficam dispostas em pequenos grupos e
podem interagir diretamente ao desenvolverem as suas atividades.
Nesse tipo de arranjo físico, as desvantagens envolvem o preço que se paga
pelas divisórias e o espaço perdido na distribuição das salas (ARAÚJO, 2011).
Mesmo assim, é um tipo de layout muito utilizado. A figura a seguir é um exem-
plo desse modelo:
Layout em corredor
Figura 26: Exemplo de layout em corredor
Fonte: Hessel (1985 apud ARAÚJO, 2011, p. 102).
LAYOUT EM ESPAÇO ABERTO
Diferentemente do “em corredor”, o layout em espaço aberto se adéqua para uti-

lização em grandes áreas, com grande concentração de pessoas. Pode ocupar,
inclusive, todo um andar, reservando espaços individuais (salas) somente para
gerência ou supervisores (ARAÚJO, 2011).
Para o desenvolvimento de suas atividades nesse modelo de layout, as pessoas

145
são alocadas em estações de trabalho, mas, ao mesmo tempo, ocorre ampla

comunicação, justamente pela facilidade em conversarem e trocarem ideias, pela
própria condição que o ambiente as oferece. A título de exemplo, encontramos
esse tipo de layout em setores ou empresa que trabalham com telemarketing.
Para Araújo (2011), esse tipo de layout é recomendado para tarefas que não exi-
jam grande grau de concentração.
A figura a seguir traz um exemplo do layout em espaço aberto:
Layout em espaço aberto

Figura 27: Exemplo de layout em espaço aberto
LAYOUT PANORÂMICO
É um tipo de layout em que também há a divisão de salas, com a diferença de

que, em sua maioria, são para utilização individual. Contudo, essas salas, dife-
rentemente do layout em corredor, não são totalmente isoladas, visto que trazem
como característica a utilização de divisórias transparentes (ARAÚJO, 2011),
daí a sua classificação.

IV
Um exemplo de layout panorâmico é apresentado na figura a seguir:
Layout panorâmico
Figura 28: Exemplo de layout panorâmico

LAYOUT DE ESCRITÓRIO
O layout de escritório é citado por Cury (2012) como aquele adequado ao espaço
em que existe um fluxo racional de trabalho. O espaço deve ser apropriado ao
desenvolvimento de atividades de forma que sejam evitados descolamentos des-
necessários, de papéis, documentos, clientes ou empregados.
Nesse sentido, Cury (2012) ainda ressalta que, quanto à disposição de móveis
e espaços de trabalho, estes devem ser definidos de forma que não ocorram con-
gestionamentos. A localização deve levar em consideração as fontes de iluminação
e instalações, respeitando sempre a adequação a cada tipo de organização, ou
seja, não existe um único padrão a ser definido. A figura a seguir traz um exem-
plo de layout de escritório:

147
Vão
Chefia
Adjunto
e Secretaria
Entrevista
Recepção
Reuniões Reuniões Arquivo
Figura 29: Exemplo de layout de escritório

Fonte: Cury (2012, p. 401).
LAYOUT DE FÁBRICAS
Nesse tipo de layout, Cury (2012) ressalta que devem ser considerados alguns
pontos antes de sua elaboração, que são:
■■ Estudar o programa de produção.
■■ Fazer uma relação dos materiais e partes que integrarão o produto.
■■ Relacionar as operações necessárias para a fabricação.
■■ Programar as operações de cada unidade organizacional.
■■ Decidir sobre a capacidade desejada da fábrica e dos equipamentos.
■■ Programar as operações para as unidades de produção.
■■ Decidir sobre a capacidade desejada da fábrica e dos equipamentos.

IV
■■ Programar operações das unidades de produção e montagem, para que

os equipamentos se situem de modo lógico e racional.
■■ Selecionar equipamentos, máquinas e facilidades necessárias para a pro-
dução das variedades e quantidades programadas.
■■ Determinar o intervalo de tempo entre sucessivas operações.
■■ Verificar a existência de atividades que expõem a riscos.
■■ Estabelecer as necessidades de espaços que se mostrem sazonais ou neces-
sidades futuras.
Esses pontos citados a partir do autor Cury (2012) representam alvos de aten-
ção do gestor/administrador antes de “desenhar” o seu layout de fábrica. Assim,
o desenho desse tipo de layout deve se iniciar com a análise do produto fabri-
cado e a avaliação da sequência das operações.
LAYOUT PELO PROCESSO
O layout pelo processo ou funcional traz como característica o agrupamento

das máquinas de acordo com a natureza da operação que é executada, segundo
Cury (2012). Esse tipo de layout traz como vantagens:
■■ Flexibilidade para suporte da variação e flutuação na demanda.
■■ Redução da necessidade de duplicação de máquinas, ferramentas, matri-
zes etc.
■■ Custos reduzidos e manutenção e separação.
■■ Maior controle sobre produtos de alta precisão ou artigos complicados.
Notamos, assim, que no layout por processo é seguida uma sequência racional
das operações, para que seja otimizado o resultado alcançado ao final da ativi-
dade. A figura a seguir traz um exemplo desse tipo de layout:

149
Depto. Depto. Depto. Depto.

Fresagem Têmpera Galvanoplastia Solda
1 3 2
5 4
1 4 6
2 3 5 6
Depto. Depto. Depto. Depto.

Torno Furadeiras Abrasivos Inspeção
Figura 30: Exemplo de layout pelo processo

Fonte: Cury (2012, p. 404).
LAYOUT PELO PRODUTO
Segundo Cury (2012), o layout pelo produto é utilizado pelas organizações quando
o processo de produção é contínuo e também os equipamentos para manuseio
e movimentação de materiais fazem parte das unidades de processamentos e as
máquinas tem uma sequência lógica, tendo como parâmetro o produto.
É um tipo de layout muito adotado por indústrias de produção contínua,
de linha de produção, nas quais os equipamentos estão dispostos ao longo de
uma linha, tendo como parâmetro a sequência de operações, desde a chegada da
matéria prima até a saída do produto finalizado (CURY, 2012). A figura a seguir
ilustra esse tipo de layout:

IV
Departamento Produto “A”
1 2 3 4 5 6
Departamento Produto “B”

1 2 3 4 5 6
Figura 31: Exemplo de layout pelo produto
Fonte: Cury (2012, p. 405).
Com base nos tipos de layout apresentados, caro(a) acadêmico(a), notamos

que é necessário sempre estudar a estrutura organizacional, o tipo de negócio,
o ambiente em que a organização está inserida, antes de decidir por um tipo ou
outro. O analista de OSM deve levar em consideração todos os fatores que se
mostrarem relevantes e que, de alguma forma, influenciam no layout da orga-
nização, para somente depois implementá-lo.
Observamos, assim, que o estudo de layout deve envolver todo o contexto
da organização, bem como os seus fluxos de trabalho, correspondendo a uma
atividade que envolve análise, reflexão, diagnóstico e tomada de decisão. Dando
continuidade as nossas discussões, vamos falar agora do estudo da distribuição
do trabalho.
ESTUDO DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
Neste tópico, vamos abordar o estudo da distribuição do trabalho, que tem como
foco assegurar que o tempo de operacionalização das atividades da organização
atendam as suas necessidades, ao mesmo tempo em que as pessoas sejam alo-
cadas adequadamente em seus cargos e funções.

151
Segundo Cury (2012), os

estudos sobre a distribuição
do trabalho correspondem a
uma técnica especializada de
OSM, que tem por finalidade
avaliar as formas de distribui-
ção das atividades existentes
na organização entre os seus
diversos órgãos, definindo,
assim, as tarefas individuais

de cada empregado.
Continua Cury (2012)
que a metodologia de análise
da distribuição do trabalho
consiste na avaliação do tra-
balho individual realizado
pelos empregados de cada órgão, como também da sua classificação em ati-
vidades e/ou tarefas de acordo com parâmetros estipulados pela organização.
Complementando as nossas discussões e a partir da premissa de que a empresa
não pode ser vista como um todo estático, Oliveira (2013, p. 333) afirma que
“é imprescindível a realização de tarefas, as quais são distribuídas pelas áreas e
unidades organizacionais, mediante critérios de natureza, similaridade e com-
plementaridade”. Dessa forma, constituem objetivos básicos dos estudos sobre
a distribuição do trabalho, segundo o mesmo autor:
■■ Distribuir de forma balanceada as tarefas a serem realizadas entre as uni-
dades organizacionais existentes.
■■ Redistribuir as tarefas que já são realizadas na organização de maneira
criteriosa e racional.
■■ Funcionar enquanto instrumento de estudo da situação existente, dando
suporte para a situação desejada.
Notamos, assim, que os estudos da distribuição do trabalho constituem-se em

ferramentas que podem oferecer subsídios aos gestores/administradores nos
Estudo da Distribuição do Trabalho

IV
mais diversos tipos de tomada de decisão. Para isso, é necessário analisar como
essas ações podem ser instrumentalizadas, que são por meio da elaboração do
Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT).
QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO (QDT)
Como vimos, o Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT) representa a forma

de instrumentalização utilizada pelo analista de OSM quando da realização da
análise da distribuição do trabalho. De acordo com Araújo (2011), o QDT diz
respeito a uma técnica utilizada justamente para visualizar a distribuição do tra-
balho, que tem uma análise facilitada por fazer uso do gráfico demonstrativo.
Para Cury (2012), o QDT é um instrumento que tem por objetivo analisar
as diversas atividades que são atribuídas a cada unidade organizacional, utilizan-
do-se do diagnóstico das tarefas executadas por seus empregados, com o intuito
de verificar a carga de trabalho de sua distribuição. Observamos, assim, que o
QDT pode auxiliar, inclusive, na elaboração da Política de Cargos da organização.
Sobre os benefícios da elaboração do QDT, Oliveira (2013, p. 336) diz que
é um instrumento de estudo que possibilita:
■■ Visão panorâmica de todas as tarefas executadas na unidade organizacional;
■■ Análise comparativa das tarefas executadas pelos diferentes funcionários;
■■ Análise comparativa da duração das tarefas;
■■ Verificar se a capacitação profissional dos funcionários está sendo efi-
cientemente utilizada;
■■ Verificar se há equilíbrio no volume de trabalho executado pelos
funcionários;
■■ Verificar o grau de especialização das tarefas;
■■ Verificar o critério utilizado para a distribuição do trabalho entre os
funcionários da unidade organizacional: natureza, similaridade ou com-
plementaridade das tarefas;

153
■■ Verificar se existem tarefas dispersas entre vários executores ou se os mes-

mos estão executando tarefas desconexas;
■■ Analisar, de forma global, a distribuição do trabalho entre os funcioná-
rios; e
■■ Estabelecer a situação ideal, racionalizando a distribuição das tarefas.
Com base nesses pontos apresentados, notamos que QDT torna-se útil tanto para
o analista de OSM, como para gestores/administradores, porque possibilita uma
visão global sobre as atividades de cada departamento. Mas de que forma o QDT
pode ser elaborado? Para Llatas (2011), a elaboração do QDT acontece por meio
de duas ações: (1) a coleta de dados, (2) a listagem das atividades.
Para a coleta de dados, são utilizados formulários que auxiliam no direcio-
namento das informações relevantes à elaboração do QDT. O quadro a seguir
traz exemplos de questões que podem ser feitas:
UNIDADE ORGANIZACIONAL
1. Descreva ,em sua opinião, a função de sua unidade organizacional
2. Liste as operações que estão sob responsabilidade de sua unidade organizacional
3. Quais são os objetivos dessas operações?
4. Que operações são realizadas no desenvolvimento de políticas e estretégias relati-

vas à empresa e/ou sua unidade organizacional?
5. Existem outras operações que também deveriam ser realizadas?
6. Que resultados sua unidade organizacional tem obtido?
7. Que outros resltados deveriam ser alcançados?
8. Que operações são executadas em parceria com outras unidades organizacionais?
Quadro 10: Exemplo de questionário para levantamento de dados das atividades individuais e
organizacionais

IV
No que diz respeito à listagem de atividades, Oliveira (2013) afirma que ocorre
após a identificação das tarefas que cada pessoa realiza. Assim, estas são agrupa-
das em atividades e relacionadas em ordem de importância. Aquelas atividades
de pequena importância podem ser agrupadas no item denominado “diversos”,
de forma a facilitar o trabalho de identificação.
“Ao elaborar a lista de atividades da unidade organizacional, é interessante
colocar a duração de cada uma, bem como a participação percentual delas no
tempo total necessário à execução de todas as atividades” (OLIVEIRA, 2013, p.
336). Por meio dessas especificações, notamos que a lista de atividades forne-
cerá as informações relevantes à elaboração do QDT.
Vale ainda ressaltar que a lista de atividades, segundo Cury (2012), para
melhor visualização e organização, pode ser feita utilizando-se de formulários
que listem as tarefas individuais, semanais e/ou as atividades de maneira geral,
conforme quadros a seguir.
LOGOTIPO E NOME DA EMPRESA LISTA DE TAREFAS SEMANAIS

Divisão: Seção:
Nome: Cargo: Data:
Atividades
Número Tarefas Diárias regulares ou
esporádicas (indicar
% dia)
Quadro 11: Exemplo de lista de tarefas individuais

Fonte: Cury (2012, p. 416).

155

Divisão: Seção:
Nome: Cargo: Data:
Atividades
Número Tarefas Diárias Total semanal (ho-
ras/semana)
Quadro 12: Exemplo de lista de tarefas semanais

Fonte: Cury (2012, p. 417).
Divisão: Seção:
Nome do responsável: Cargo/funções: Assinatura: Data:
Número Atividade desenvolvidas
Quadro 13: Exemplo de lista de atividades

Fonte: Cury (2012, p. 418).
Os exemplos de quadro apresentados, prezado(a) aluno(a), darão subsídios

para a elaboração do QDT, que, conforme Oliveira (2013, p. 345), tem por fina-
lidade “consolidar e propiciar a análise, por cargo e funcionário, da distribuição
de trabalho nas atividades e tarefas evidenciadas”. Um exemplo de QDT é apre-
sentado a seguir:

IV
ACOMPANHAMENTO DO FLUXO DE TRABALHO - QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO

DO TRABALHO (QDT)
Data: Nome: Chefia: Analista:
Unidade Cargo: Cargo: Data de revisão
N° Atividades N° Subatividades Horas % Horas Obs

Início Fim Total Sobre
480min=08:00hs
TOTAL
Quadro 12: Exemplo de quadro da distribuição do trabalho

Notamos, assim, que o QDT é um instrumento de extrema importância para os

gestores/administradores, para que se consiga diagnosticar e analisar a opera-
cionalização das atividades que compõem a estrutura organizacional. Conforme
destaca Cury (2012), o QDT se constitui em uma ferramenta de análise das vari-
áveis que compõem o cargo e as tarefas desenvolvidas por quem o ocupa.
Como as nossas discussões foram pensadas em forma de um continuum
para as atividades de OSM, em nossa próxima e última unidade, trataremos dos
manuais organizacionais e das novas teorias e práticas administrativas.

157
Nesta quarta unidade, abordamos os estudos sobre arranjo físico, também

denominado layout e a análise da distribuição dos trabalhos nos ambientes
organizacionais.
O intuito, caro(a) acadêmico(a), foi levá-lo(a) à reflexão sobre essas impor-
tantes ferramentas para os profissionais que se propõem a atuar na área de OSM.
Espero ter alcançado tal feito. Ao longo de nosso livro didático, venho trabalhando
a importância do controle dos processos organizacionais, sendo a atividade de
OSM a área que oferece ferramentas e possibilidades para que esse controle real-
mente aconteça. Não foi diferente nesta quarta unidade.
Evidenciamos a importância da realização dos estudos sobre arranjo físico,
de maneira a otimizar os processos da organização e atingir os objetivos definidos
da melhor maneira possível. Assim, espero que tenha ficado clara a importância
de organização e planejamento também para o ambiente físico da organização,
visto que a disposição de móveis, maquinários ou outros itens influencia e muito
nos resultados da organização.
Tratamos dos principais tipos de layout, mas quero destacar a importância
de sempre estudar o ambiente organizacional para saber qual ou quais tipos se
mostram mais adequados. Mas, então, uma organização pode ter tipos de layout
diferentes? Pode sim, caro(a) acadêmico(a). Daí a necessidade de conhecimento
sobre esse assunto e, também, sobre os elementos da organização.
Por fim, tratamos da análise da distribuição do trabalho, de maneira espe-
cial sobre a elaboração do Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT) como a
ferramenta que auxiliará o analista de OSM na visualização e análise das ativi-
dades que compõem a estrutura organizacional. Para isso, foram apresentados
alguns exemplos de QDT, visando facilitar o entendimento sobre o assunto.
Acredito que você tenha percebido a importância desses assuntos dentro da
nossa disciplina de Organização, Sistemas e Métodos. Para reforçar o aprendi-
zado, vamos às atividades de autoestudo.
1. Em nossas discussões, vimos a importância dos estudos de layout para as orga-
nizações, devendo o gestor/administrador estar apto a realizar estudos sobre o
ambiente físico e optar pelo layout mais adequado. Assim sendo, são objetivos
do layout:
I. Otimizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades orga-
nizacionais.
II. Racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos e a
disposição física dos postos de trabalho, aproveitando todo o espaço útil
disponível.
III. Minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e documentos
dentro da ambiência organizacional.
IV. Ter um clima favorável para o trabalho e o aumento da produtividade.
V. Proporcionar redução da fadiga do funcionário no desempenho da tarefa,
incluindo o isolamento contra ruídos.
a. Somente as afirmativas I, II e III estão corretas.
b. Somente as afirmativas II, III e IV estão corretas.
c. Somente as afirmativas III e IV estão corretas.
d. Somente as afirmativas I e V estão corretas.
2. Implantar um projeto de layout no ambiente organizacional não é tarefa fácil, é

necessário planejamento, organização e, principalmente, conhecimento sobre
o ambiente que será reestruturado. Para isso, os autores Oliveira (2013) e Cury
(2012) sugerem uma série de etapas para auxiliar o analista de OSM na implanta-
ção de um projeto de layout. Que etapas são essas? Assinale a alternativa correta:
a. Descarte do layout antigo, implantação do novo layout; avaliação.
b. Diagnóstico de soluções; implantação; levantamento de informações e che-
cagem.
c. Reuniões com gestores da empresa; inspeção do ambiente organizacional;
implantação do novo layout; controle dos processos.
d. Levantamento de informações; estudo e planejamento das soluções alterna-
tivas; consolidação da solução escolhida; implantação, avaliação e controle
dos resultados.
e. Planejamento; apresentação das soluções; implantação e checagem de in-
formações.
159
3. Segundo Cury (2012), os estudos sobre a distribuição do trabalho correspondem

a uma técnica especializada de OSM, que tem por finalidade avaliar as formas de
distribuição das atividades existentes na organização entre os seus diversos ór-
gãos, definindo, assim, as tarefas individuais de cada empregado. Isso quer dizer
que a metodologia de análise da distribuição do trabalho:
I. Consiste na avaliação do trabalho individual realizado pelos empregados
de cada órgão da empresa.
II. Consiste na classificação em atividades e/ou tarefas de acordo com parâ-
metros estipulados pela organização.
III. Representa uma etapa prejudicial ao contexto organizacional, por ocasio-
nar demora no desenvolvimento dos processos.
IV. Tem por objetivo distribuir, de forma balanceada, as tarefas a serem reali-
zadas entre as unidades organizacionais existentes.
a. I.
b. I, II e IV.
c. II, III e IV.
d. I, II e III.
e. II e IV.
Artigo: Análise e redesenho do layout de uma empresa: Estudo de caso de uma
função de alumínio.
Como as nossas discussões nesta unidade tiveram como foco os estudos sobre arranjo
físico (layout) para a melhoria dos processos organizacionais, este artigo acaba por enri-
quecer e muito as nossas discussões. Os autores tiveram como objetivo apresentar uma
proposta de utilização da metodologia de Manufatura Enxuta aplicada ao projeto de
layout de uma fundição de alumínio. Para isso, realizaram um trabalho em etapas que
foram desde a identificação dos pontos de melhoria, o estudo de soluções para as restri-
ções encontradas e, posteriormente, a elaboração de um plano de ações de segregação
que envolvia pessoas, equipamentos móveis, máquinas em movimento e metal quente.
Para alcançar tal feito, os autores fizeram uma contextualização sobre os fatores que
envolvem o ambiente das fábricas, que, nesse caso, era o lócus da pesquisa, tais como,
segurança, redução e eliminação de acidentes, diminuição de perdas de produção etc.
Ao apresentarem o processo produtivo, demonstraram graficamente fluxo dos proces-
sos da fundição. Essa demonstração evidencia assuntos importantes sobre a atividade
de OSM, que discutimos não somente nesta unidade de estudo, mas ao longo de nosso
livro didático. As propostas de melhoria começaram a ser tratadas a partir da represen-
tação gráfica do layout inicial da fundição e propostas de ação para a execução das me-
lhorias. É apresentado na sequência o layout final da fundição.
A pesquisa realizada e apresentada pelos autores é realmente enriquecedora para as
discussões sobre layout aqui propostas.
Você pode acessar o artigo na íntegra acessando o link abaixo:
<http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/150.pdf>.
Fonte: Menezes; Monteiro; Rodrigues (2006, online).
161
Projeto de Fábrica e Layout.

Clóvis Neumann e Régis Kovacs Scalice
Editora: Campus.
Sinopse: Toda organização necessita de uma planta
industrial que contemple as necessidades de espaço
para operacionalização de suas atividades fabris e
essa instalação deverá permitir implementar de forma
otimizada seus processos produtivos internos. Este
livro proporciona uma visão integrada de conceitos,
modelos e técnicas apresentadas e suas aplicações
no Projeto de Fábrica e do Projeto de Layout sob a abordagem da Engenharia de Produção. São

apresentadas metodologias estruturadas para auxiliar na gestão do projeto de layout fabril, visando
definir a localização dos departamentos operacionais e a posição de cada recurso produtivo, que,
por sua vez, determinam os fluxos de materiais e informações que, se forem bem feitos, podem
proporcionar grandes melhorias na produtividade e lucratividade da empresa.
Vimos, em nossas discussões, a importância da análise e distribuição do trabalho de forma

a otimizar o desenvolvimento dos processos organizacionais. O link a seguir traz um vídeo,
elaborado pela Universidade Aberta do Piauí, que mostra uma abordagem que pode auxiliar na
compreensão do assunto.
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=i3UYhl98Row>. Acesso em: 20 out. 2015.
V
MANUAIS ADMINISTRATIVOS
UNIDADE
E DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
■■ Apontar a importância dos manuais organizacionais.
■■ Apresentar os principais tipos de Manuais utilizados, destacando o
seu papel para a implementação da mudança.
■■ Descrever as características para a gestão da mudança nas
organizações.
■■ Identificar a importância de o analista de OSM estudar o
desenvolvimento organizacional (DO).
■■ Conhecer as ferramentas contemporâneas para OSM.
Plano de Estudo
■■ Uso de manuais nas organizações.
■■ Gestão da mudança e desenvolvimento organizacional.
■■ Novos desenhos e ferramentas para OSM.
165
INTRODUÇÃO
Chegamos à última unidade do nosso livro didático. Depois de discutirmos sobre

as ferramentas e elementos que compõem a atividade de OSM, trataremos aqui
de alguns desafios que os gestores organizacionais enfrentam no seu dia a dia e
no processo de estudo organizacional. Nossas discussões serão sobre o uso de
manuais, mudança organizacional e algumas tendências para OSM.
Sobre o uso dos manuais, caro(a) acadêmico(a), caracteriza-se como um
desafio, porque o processo de manualização organizacional nem sempre (para
não dizer na maioria das vezes) é visto com bons olhos. Isso acontece porque
erroneamente as pessoas enxergam o uso dos manuais como uma forma de
engessamento das atividades e processos organizacionais. Veremos que muito
pelo contrário.
Implementar e incentivar o uso de manuais de organização ajudam a orga-
nização a desenvolver as suas atividades de maneira orientada e com muito mais
possibilidades de acerto. Ademais, veremos que existem tipos de manuais dife-
rentes, cada qual com a sua finalidade, dando suporte ao gestor/administrador
no alcance de resultados.
Em um segundo momento, serão descritas as características que compõem o
processo de gestão da mudança nas organizações. Dessa forma, identificaremos
a importância de o analista de OSM estudar e ter como perspectiva a aborda-
gem do desenvolvimento organizacional (DO). O intuito é percebermos que,
mesmo a mudança sendo o “combustível” para a resistência, é possível (e neces-
sário) superá-la.
Por fim, serão abordadas algumas tendências para OSM, sempre no intuito
de identificarmos aquela ou aquelas que se mostram mais eficazes para o estudo
de nossas organizações. Assim, discutiremos sobre: arquitetura organizacional,
benchmarking e empowerment.
Espero que esta última unidade venha fechar com “chave de ouro” os nos-
sos estudos sobre o assunto. Boa leitura! Boas reflexões!
Introdução
V
USO DE MANUAIS NA ORGANIZAÇÃO
A manualização ainda representa um desafio para os gestores organizacionais.

De acordo com Cury (2012, p. 427), “os manuais são documentos elaborados
dentro de uma empresa com a finalidade de uniformizar os procedimentos que
devem ser observados nas diversas áreas de atividades”.
Oliveira (2013) complementa ao dizer que manuais representam um conjunto
de normas, procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos, instruções e
orientações, que, devidamente detalhado, serve de orientação, devendo ser obe-
decido e cumprido pelas pessoas que integram a organização, individualmente
ou em conjunto. Mesmo demonstrando essa importância, ainda existe resistên-
cia das pessoas em aceitarem/utilizarem os manuais.
É necessário que o gestor/administrador esteja preparado para enfrentar esse
desafio e, assim, os manuais organizacionais serem concebidos como benéficos
MANUAIS ADMINISTRATIVOS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

167
para as organizações. É necessário, com isso, disseminar a ideia de que os manu-

ais representam um ótimo instrumento para racionalizar métodos de trabalho,
aperfeiçoar sistemas de comunicação de maneira que favoreça a integração dos
diversos subsistemas organizacionais (CURY, 2012).
No intuito de reforçar e promover a utilização dos manuais organizacionais,
algumas das vantagens apresentadas por Oliveira (2013) são:
■■ Corresponde a uma importante e constante fonte de informações a res-
peito dos trabalhos executados na empresa.
■■ Facilitam o entendimento e a efetivação de normas, procedimentos e fun-

ções administrativas.
■■ Auxiliam na fixação de critérios e padrões, possibilitando a normatiza-
ção das atividades administrativas.
■■ Ajudam no treinamento de novos e antigos funcionários, possibilitando
adequação, coerência e continuidade nas normas e procedimentos da
empresa.
■■ Representam um documento de consulta, orientação e treinamento,
inclusive por apresentar o legado histórico da evolução administrativa
da empresa.
Em contraponto, os manuais organizacionais também apresentam algumas des-
vantagens, segundo Oliveira (2013):
■■ Representam um ponto de partida, e não a solução para todos os proble-
mas administrativos.
■■ A elaboração inadequada traz inconvenientes ao desenvolvimento das
atividades.
■■ O custo de preparação e atualização pode ser elevado.
■■ Se não forem utilizados adequada e permanentemente, perdem o seu valor.
■■ Em geral, são poucos flexíveis.

■■ Deixam de lado os aspectos informais da estrutura organizacional.
■■ Podem se tornar um “freio” para a iniciativa e criatividade individual.
Uso de Manuais na Organização

V
Vemos, assim, que os manuais organizacionais têm pontos positivos e negativos

e, por esse motivo, é necessário atenção e cuidado, primeiramente, ao elaborá-los,
e, depois, em sua utilização. Dessa forma, é necessário decidir adequadamente
sobre os assuntos que serão tratados nos manuais, já que esses precisam ser cla-
ros e concisos em suas informações.
Normalmente, um manual é constituído de diversos tomos, segundo os
subsistemas integrantes da empresa. Esses tomos compõem de normas,
instruções, rotinas e outros instrumentos complementares, como qua-
dros, tabelas, fluxogramas, catálogos, listas etc. (CURY, 2012, p. 427).
Por “tomos”, o autor entende os tópicos (assuntos) que podem ser abordados
nos manuais. Observamos, a partir de sua concepção, que eles se constituem em
objetos instrucionais para os empregados e/ou demais pessoas que tiverem con-
tato com a organização. Mas como os manuais devem ser elaborados? O autor
Cury (2012, p. 429) considera a seguintes etapas básicas:
1ª reconhecimento da necessidade, pela alta administração, de a em-
presa ter Manuais de Organização; no caso, foram escolhidos três tipos
diferentes;
2ª sugestão dos títulos dos manuais, o que equivale à indicação da fina-

lidade geral de cada um;
3ª fixação dos objetivos específicos de cada manual e respectivo con-

teúdo;
4ª atribuição de responsabilidades pelo preparo de cada manual;
5ª critério sobre o uso de cada manual e a quem se destina cada tipo.
É importante ressaltar, caro(a) acadêmico(a), que essas etapas servem de orien-

tação para que o gestor/administrador possa tratar da elaboração dos manuais
organizacionais. Isso quer dizer que servem de parâmetro para essa ação, não
representam modelos que devem ser fielmente seguidos, visto que cada organi-
zação tem o seu conjunto de especificidades.
As empresas, principalmente as maiores, possuem diversos tipos de manuais,
atendendo às necessidades dos seus mais diversos setores, tais como os manu-
ais de: administração de pessoal, suprimento, finanças, contabilidade, comercial,
serviços gerais, patrimônio, segurança empresarial, dentre outros (CURY, 2012).

169
Para compreender melhor a finalidade dos manuais, vamos tratar dos prin-
cipais tipos utilizados pelas organizações, bem como os seus objetivos, com base
na concepção de Cury (2012), Llatas (2011) e Oliveira (2013), que são:
■■ Manual da organização.
■■ Manual de políticas e diretrizes.
■■ Manual de normas e procedimentos.
■■ Manual de instruções especializadas.
■■ Manual do empregado.
■■ Manual de finalidade múltipla.
Esses tipos e aspectos são apresentados no quadro a seguir:
MANUAL DE ORGANIZAÇÃO
Objetivos e características Conteúdos
Comunicar aos gerentes de todos os níveis as Objetivos gerais e setoriais da
linhas de autoridade de toda a empresa, como empresa.
também retratar o seu plano organizacional. Organograma.
Documentar a forma como a empresa está Funções principais das unidades
organizada, informando no devido tempo as organizacionais.
alterações que possam ocorrer.
Relações de linha e assessoria.
Fazer com que os documentos da organização
Níveis hierárquicos e amplitude de
sejam elaborados em conformidade com as
controle.
políticas e objetivos gerais da empresa.
Grau de autoridade.
Identificar o plano organizacional da empresa,
incluindo a sua filosofia de gestão de atuação. Aspectos de centralização e des-
centralização.
Identificar, de maneira formal e clara, a forma
como a empresa está organizada. Interação com sistemas de co-
municações, de informações e de
Servir de base para a avaliação do plano orga-
tomada de decisão.
nizacional da empresa.

V
MANUAL DE POLÍTICAS E DIRETRIZES

Orientar a ação dos executivos e responsáveis Políticas de marketing.
pelas funções de direção e assessoramento, Políticas de tecnologia.
estabelecendo o modo de agir da empresa,
Políticas de logística.
expresso de maneira geral e filosófica.
Políticas de recursos humanos.
Padronizar os procedimentos das atividades da
empresa. Políticas de produção.
Criar condições para um nível adequado de Políticas de finanças.
delegação na empresa.
Visar os objetivos gerais da empresa.
Criar condições para melhor avaliação do plano
organizacional.
MANUAL DE NORMAS E PROCEDIMENTOS
Descrever as atividades que interessam aos Normas: quem executa ou pode
diversos órgãos da empresa e explicitar como executar os trabalhos do processo
elas devem ser desenvolvidas. administrativo.
Descrever as atividades que envolvem as Procedimentos: como devem ser
diversas unidades organizacionais da empresa, executados os trabalhos.
como também transmitir detalhes sobre a sua Formulários: indicação de docu-
operacionalização. mentos que circulam no processo
Veicular instruções aos preparadores das infor- administrativo.
mações que serão processadas nos centros de Fluxogramas: indicação de gráficos
serviços. representativos dos procedimentos
Proporcionar métodos que possibilitem a exe- descritos.
cução uniforme dos serviços. Anexos.
MANUAL DE INSTRUÇÕES ESPECIALIZADAS
Possibilitar treinamento e capacitação otimiza- Objetivos básicos.
dos a um grupo específico de funcionários. Informações sobre cargo e função.
Servir de guia de trabalho e consulta para o Descrição das tarefas básicas.
grupo profissional.
Interação das tarefas básicas com
as de outros cargos e funções da
empresa.
Instruções básicas para a execução
das tarefas.
Instruções básicas para avaliação
das tarefas.

171
MANUAL DO EMPREGADO
Propiciar ao novo contratado rápido entendi- Atividades desenvolvidas pela
mento sobre a empresa. empresa.
Propiciar clima agradável e interação entre o Resumo do histórico da empresa.
empregado e a empresa. Objetivos gerais da alta adminis-
Descrever direitos e deveres do empregado tração.
para com a empresa. Explicações sobre os sistemas de
Facilitar a realização de treinamento com o autoridades.
novo contratado. Políticas de incentivo.
Direitos, deveres e obrigações do

empregado.
Regime de sanções.
Descrição da postura a ser tomada
diante de eventuais conflitos.
Normas sobre o comportamento
básico e de cumprimento obriga-
tório.
Serviços proporcionados pela em-
presa aos seus funcionários.
MANUAL DE FINALIDADE MÚLTIPLA
Esclarecer sobre os variados aspectos da em- Título.
presa para os empregados. Índice.
Servir como base para o treinamento e a avalia- Apresentação.
ção do plano organizacional da empresa.
Histórico da empresa.
Políticas gerais adotadas.
Aspectos básico e de funciona-
mento.
Unidades organizacionais, funções,
autoridades e responsabilidades.
Regulamento interno.
Equipamentos disponíveis e formas
de manutenção.
Observações sobre: contratação,
promoções, rescisões faltas, benefí-
cios e atividades sociais.
Quadro 12: Manuais de organização, seus objetivos e conteúdo
Fonte: adaptado de Cury (2012); Llatas (2011) e Oliveira (2013).

V
Com base nessas informações, notamos que os manuais organizacionais são

documentos de instrução para novos e antigos empregados. Assim, correspon-
dem a documentos valiosos a serem utilizados por gestores/administradores nos
mais diversos contextos organizacionais.
Por fim, vale ressaltar que o analista de OSM, o gestor/administrador, deve
avaliar cada contexto no qual o manual está sendo elaborado e, posteriormente,
aplicado, pois sabemos que as organizações têm características, bem como neces-
sidades muito diferenciadas e específicas. É necessário, assim, identificar as suas
reais necessidades e possibilidades de desenvolvimento e implementação dos
manuais organizacionais.
No próximo tópico, trataremos do desenvolvimento de projetos de mudança
nas organizações.
Os manuais organizacionais representam uma forma de profissionalização

do ambiente organizacional e não uma forma de burocratização dos proces-
sos administrativos. Para isso, é necessário conscientizar as pessoas sobre a
sua importância e dinâmica de utilização. De que forma o gestor/adminis-
trador deve intervir nesse contexto?
Fonte: a autora.

173
GESTÃO DA MUDANÇA E DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL
Iniciaremos este tópico realizando uma reflexão, caro(a) aluno(a): o que é mudança
para você? Tal reflexão se faz necessária justamente pelo fato de que, apesar de
reconhecermos a existência da mudança no atual contexto em que vivemos, nem
sempre sabemos e/ou conseguimos lidar com ela.
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Dentro de um contexto de OSM, segundo Araújo (2011), a mudança organi-

zacional é impulsionada pelas tecnologias de gestão de processos apresentadas
ao longo dos estudos realizados sobre a área, sendo assim, é concebida como:
[...] qualquer alteração significativa, articulada, planejada e operacio-
nalizada por pessoal interno e/ou externo à organização que tenha o
apoio e supervisão da administração superior e atinja, integradamen-
te, os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico
(equipamentos e conhecimento) e estratégico (ARAÚJO, 2011, p. 278).
Gestão da Mudança e Desenvolvimento Organizacional

V
Diante das ideias do autor, notamos que a mudança organizacional diz respeito
a toda e qualquer alteração necessária e existente na organização, mas que deve
ser devidamente “pensada” e planejada para que obtenha sucesso. É necessá-
rio, assim, que gestores/administradores estejam preparados para gerenciar os
processos de mudança adequadamente, para que cheguem a resultados que bene-
ficiem pessoas e organização.
Ainda para Araújo (2011), a aceitação da mudança pode se constituir em
um problema, pois sugere alterações na organização e nem sempre as pessoas as
aceitam facilmente. Dessa forma, a gestão de processos que sejam destinados à
mudança deve ser e estar articulada com o todo organizacional e nunca aconte-
cer isoladamente ou para atender interesses pessoais ou pouco representativos
das reais demandas da organização.
Sobre os tipos de mudança, Chiavenato (2014) diz que podem ser: na estrutura
organizacional, na tecnologia, nos produtos/serviços ou na cultura organizacio-
nal. Apesar das tipologias, todas elas têm um único foco que é o desempenho
organizacional melhorado. A seguir, apresentarei características dos tipos de
mudança, conforme a percepção desse autor:
■■ Mudanças na estrutura organizacional: redesenho da organização,
mudança do formato do trabalho, nova configuração do negócio.
■■ Mudanças na tecnologia: novos equipamentos, novos processos e rede-
senho do fluxo de trabalho.
■■ Mudanças nos produtos/serviços: novos produtos, novos serviços, desen-
volvimento de produtos, novos clientes.
■■ Mudanças na cultura organizacional: novas atitudes, percepções, expectati-
vas, nova mentalidade, novas habilidades e competências, novos resultados.
Complementando as nossas discussões,
Oliveira (2013, p. 466) afirma que “as mudan-
ças organizacionais podem provocar uma
série de efeitos sobre as pessoas e, com base
nessa situação, pode-se ter o início de um
processo de resistência a mudanças”. Essa per-
cepção do autor reforça a ideia anterior de

175
que a mudança não é algo aceito de forma espontaneamente. E isso é natural.

As pessoas têm medo do novo, daquilo que vá mexer com a dinâmica a qual
estão acostumadas. Por esse motivo, a mudança precisa ser articulada de maneira
precisa. Ainda para Oliveira (2013), a simples expectativa da mudança pode oca-
sionar resistência nas pessoas, como também:
■■ Não aceitar o que incomoda.
■■ Ter a tendência de aceitar somente o que convém.
■■ Desconfiança.
■■ Insegurança pessoal.
■■ Receio de perder os benefícios atuais.
■■ Dependência de outra pessoa.
■■ Necessidade de ser “do contra”.
Ademais, o processo de mudança pode gerar três situações (efeitos) sobre o

comportamento do indivíduo (OLIVEIRA, 2013). Esses efeitos, que são apre-
sentados na figura a seguir, são: situação de aceitação, situação de alienação e
situação de resistência.
Mudanças
Organizacionais
Efeitos Pessoais
Características Grau de
Pessoais -Econômicos Poder
-Organizacionais
-Sociais
Situação de Situação de Situação de

Aceitação Alienação Resistência
Figura 32: Efeito das mudanças sobre as pessoas


V
Analisando esses elementos, podemos pensar que não é possível superar a resis-
tência à mudança e as suas caraterísticas. Mas, ainda para Oliveira (2013), existem
alguns processos que podem ser desenvolvidos pelo gestor/administrador para
auxiliar na redução da resistência às mudanças, que são:
■■ Informar às pessoas sobre fatos, necessidades, objetivos e possíveis efei-
tos da mudança.
■■ Persuadir a respeito de fatores que levaram à decisão da mudança.
■■ Solicitar colaboração no diagnóstico, na decisão e também no planejamento.
Expostos esses conceitos sobre a mudança organizacional, vamos tratar agora da
sua implementação. Ao longo de nossas discussões no nosso livro didático, você
notou que falamos muito em planejamento, organização e controle de atividades?
Pois é, essa é uma característica da atividade de OSM e, no caso da mudança,
não é diferente. Por isso, falaremos agora da implementação da mudança por
meio de projetos.
De acordo com Araújo
(2011), para o desenvolvi-
mento de um programa de
mudança, são apontados
sete pontos de observação.
O autor enfatiza que esses
pontos não representam
uma forma rígida de execu-
tar a mudança, mas servem
de orientação para a sua rea-
lização. O analista de OSM
pode adotar esses pontos,
como também adaptá-los e/
ou inová-los de acordo com
o contexto que está sendo
modificado. Os pontos cita-
dos pelo autor são:

177
1. Busca de contínuo suporte da alta administração.

2. Os responsáveis pela condução dos processos de mudança devem ter cons-
ciência de que o próprio processo, por si só, já é uma mudança importante
na estrutura social da organização.
3. Evitar expectativas de que a mudança será a solução para todos os pro-
blemas identificados na organização, como o de desenvolver lealdade
absoluta pela organização, aumentar o moral etc.
4. Importante saber o alcance dos diversos programas de mudança, pois
é certo que nem tudo será atingido conforme previamente delimitado.
5. Gestores e gerentes devem estar conscientes de que não podem esperar

por resultados plenos e imediatos.
6. Os objetivos da mudança devem ser congruentes com os valores sociais
mais simples da organização.
7. Gestores e gerentes devem ter em mente a necessidade de controle per-
manente e contínuo sobre o processo de mudança.
Para implementar a mudança no ambiente organizacional, é necessário

também mudar o “pensamento” das pessoas sobre a necessidade de mudar.
Por diversas vezes, o gestor/administrador enfrenta situações pouco confor-
táveis nesse contexto. Quais seriam as medidas necessárias para preparar
adequadamente os indivíduos para os projetos de mudança?
Fonte: a autora.
Considerando essas discussões, percebemos que a mudança se torna fator pre-

ponderante para o desenvolvimento organizacional (DO).

V
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO)
“A necessidade de estudar DO prende-se ao fato de o analista de sistemas, orga-

nização e métodos ter de conhecer determinados instrumentos que possam
minimizar os tipos básicos de resistência às mudanças” (OLIVEIRA, 2013, p.
448). Fiz questão de iniciar o assunto com essa citação, já que, por meio dela,
compreendemos a importância de se estudar o DO.
O DO se constitui em um panorama de análise do gestor/administrador.
Podemos dizer até mesmo que pode ser considerado uma filosofia de gestão.
Quando uma organização tem o DO como parâmetro, os processos de mudança
acontecem de maneira espontânea, pois a mudança já não é um problema a ser
resolvido, mas sim um elemento que faz parte do todo organizacional. As pes-
soas estão acostumadas com a mudança.
De acordo com Robbins (2005), o DO compreende um conjunto de técnicas
desenvolvido no intuito de entender, mudar e desenvolver a força de trabalho
de uma organização, com a finalidade de melhorar os seus resultados, ou seja,
aumentar a sua eficácia.
Assim, o DO deve se pautar em valores democráticos e humanistas e enfati-
zar o enfrentamento de problemas e conflitos entre os indivíduos que compõem
os grupos de trabalho, como também os conflitos intergrupais. Devem ser enfati-
zados nesse processo o conjunto de valores subjacentes, atribuindo, dessa forma,
grande importância ao crescimento humano e organizacional (ROBBINS, 2005).
Complementando o exposto, Chiavenato (2014) diz que DO diz respeito a
uma abordagem moderna, democrática e variada ao desenvolvimento planejado
das organizações. Para esse autor, o DO corresponde a uma soma entre os estu-
dos do comportamento humano nas organizações com técnicas utilizáveis para
tornar essas organizações mais eficientes.
Além dos estudos sobre conflito abordados por Robbins (2005), de acordo
com Chiavenato (2014), o DO deve levar em consideração as variáveis: ambiente,
organização, grupo e indivíduo. Assim, o processo de desenvolvimento deve
envolver os diversos cenários e elementos que compõem o todo organizacio-
nal, já que somente dessa forma conseguirá se atingir os objetivos almejados.

179
Segundo Oliveira (2013), o DO deve ter como base de sustentação alto

nível de eficiência e eficácia nos processos da organização, objetivando aplicar
o conhecimento da ciência do comportamento à remodelação dos processos de
formação de grupos e das relações intergrupais. O autor destaca que, para ser
concebido adequadamente, o DO parte de algumas premissas básicas, que são:
■■ Há uma forma organizacional mais adequada a cada época vivida pela
empresa.
■■ A única forma de mudar uma organização é alterando a sua cultura.
■■ É necessária conscientização social dos funcionários, para, assim, otimi-

zar os resultados.
Além disso, Oliveira (2013) afirma que o DO traz como características básicas:
■■ Constitui-se em uma estratégia educacional que visa à mudança organi-
zacional planejada.
■■ As mudanças devem estar relacionadas com exigências ou necessidades
da empresa, não das pessoas.
■■ O agente de mudanças será o analista de OSM e, na maioria das vezes,
não faz parte do quadro de funcionários.
■■ Necessário alto nível de relacionamento, colaboração e respeito profis-
sional entre o agente de mudança e as pessoas envolvidas no processo.
■■ O agente de mudança deve ter clara e bem definida sua filosofia de atua-
ção sobre o contexto analisado.
Em termos de resultados alcançados pelo DO, apresentarei alguns dos que são
apontados também por Oliveira (2013):
■■ Desenvolvimento da competência interpessoal.
■■ Mudança de valores das pessoas.
■■ Desenvolvimento de crescente compreensão dentro dos grupos de tra-
balho envolvidos.
■■ Clima de aceitação e receptividade para o diagnóstico e a solução de
problemas.
■■ Criação de clima favorável para o estabelecimento de objetivos.

V
■■ Clima de confiança, respeito e não manipulação entre chefes, colegas e

subordinados.
Oliveira (2013) aborda, ainda, as doenças empresariais e os seus principais sin-

tomas, que podem ser observados no quadro apresentado a seguir:
DOENÇAS SINTOMAS
• Retorno nulo ou irrisório sobre o capital investido.
Econômicas
• Retorno baixo sobre o ativo total.
• Despesas financeiras elevadas.
Financeiras • Alta necessidade de capital de giro.
• Alta influência de capital de terceiros.
• Alto nível de reclamações e devoluções de clientes.
Técnicas
• Alta dependência tecnológica externa.
• Processo de distribuição inadequado.
• Preços inadequados para os produtos vendidos.
Mercadológicas
• Falta de competitividade no mercado.
• Baixo retorno nas campanhas promocionais.
• Inadequada utilização de recursos disponíveis.
Administrativas
• Trabalhos repetidos.
• Falta de motivação.
• Baixo nível de coesão.
Comportamentais
• Alto nível de atritos.
• Alto nível de rejeição às mudanças.
Quadro 12: Exemplos de doenças e sintomas empresariais
Fonte: Oliveira (2013, p.459).
Analisando o quadro apresentado, observamos que vários desses sintomas são

frequentes nos ambientes organizacionais. Isso pode nos levar ao seguinte ques-
tionamento: se são facilmente notados, por que não são devidamente tratados?
É nesse momento, caro(a) acadêmico(a), que se desenvolve o importante papel
do analista de OSM, que no processo de desenvolvimento organizacional deve,
além de diagnosticar os sintomas, identificar causas das doenças e desenvolver
planos de ação para que elas sejam superadas.
Vamos, agora, ao último, mas não menos importante, tópico do nosso livro
didático, que abordará algumas novas práticas e ferramentas de OSM.

181
NOVOS DESENHOS E FERRAMENTAS PARA OSM
Neste último tópico, vamos falar sobre algumas das ferramentas contemporâ-
neas para OSM.
Vimos, ao longo do nosso livro didático, que a atividade de OSM é de suma
importância para a organização. Dessa forma, gestores/administradores preci-
sam estar preparados para identificar e escolher dentre as ferramentas e práticas
existentes qual, ou quais, melhor se adapta a sua realidade organizacional.
Além das estratégias que já foram mencionadas, tais como departamen-
talização, gráficos de controle, estudo de arranjo físico, uso de manuais etc., é
necessário buscar práticas diferenciadas, inovadoras, que venham dar suporte
às decisões tomadas no ambiente organizacional e, consequentemente, otimi-
zar os resultados e o valor do negócio. Ou seja, romper com velhos modelos,
quebrar paradigmas.
Segundo Araújo (2008), as organizações precisam saber lidar com o cená-
rio de mudança do qual fazem parte, de forma a revisar parâmetros que regem
os seus processos e métodos de trabalho. “A empresa moderna precisa de agili-
dade para tornar-se mais responsiva às expectativas mutantes de seus clientes”
(ARAÚJO, 2008, p. 60).
Novos Desenhos e Ferramentas para OSM

V
Podemos observar, por meio dessa perspectiva, que a organização moderna

precisa ter flexibilidade e utilizar ferramentas inovadoras, estratégicas, para
enfrentar o seu dia a dia. É necessário que os gestores organizacionais atuem de
maneira a promoverem um ambiente suscetível a mudança e preparado para ela.
Assim sendo, falaremos, inicialmente, da arquitetura organizacional.
ARQUITETURA ORGANIZACIONAL
A arquitetura de uma organização diz res-
peito ao modelo que representa o seu ciclo
de vida. Para os autores Gurgel e Rodriguez
(2014), a arquitetura organização diz respeito
a forma pela qual o espaço organizacional é
modelado, de modo a satisfazer aos objetivos
da organização, como também às necessida-
des e aspirações humanas.
Assim, os autores destacam que está base-
ada na distribuição de responsabilidade e de poder entre as pessoas dentro da
organização e a explicitação do modo como esse poder flui nos canais de comu-
nicação e espaços organizacionais. Ou seja, a arquitetura organizacional diz
respeito aos possíveis caminhos do poder, presentes em cada etapa ou local da
organização (GURGEL; RODRIGUEZ, 2014).
Complementando, Araújo (2008, p. 99), diz que:
A arquitetura organizacional surgiu como uma abordagem que prima
pelo aperfeiçoamento do formato empresarial, procurando otimizar fa-
tores considerados chaves como o próprio negócio da organização, as
pessoas que o executam e as regras que o regem [...] visa à construção
de projetos empresariais complexos, capazes de responder ao quadro de
acirrada competitividade global dos primeiros tempos do século XXI.
Notamos, assim, que, ao ter a visão da arquitetura organizacional, tem-se a pers-

pectiva de inovação organizacional, pois as práticas existentes dentro da empresa
estarão voltadas não somente à execução, mas, principalmente, à busca pela
melhor maneira de realizá-las.

183
Ainda para Araújo (2008), a arquitetura organizacional define a forma pela

qual uma organização assume e cuida dos seus elementos constituintes. Esse
conjunto de características direciona as ações dos executivos por meio da cria-
ção de parâmetros que levam à tomada de decisão acertada.
No que diz respeito ao objetivo da arquitetura organizacional, Gurgel e
Rodriguez (2014) dizem que é identificar e apresentar os elementos organizacio-
nais, na forma como se conectam, visando construir um macro elemento vivo e
dinâmico, que, nesse caso, é a organização.
Nesse sentido, alguns elementos que já tratamos em nossas discussões são os
definidores da arquitetura organizacional, como: departamentalização, controle,

poder e responsabilidade, comunicação e formalização. Ou seja, a arquitetura
organizacional é o desenho da organização, considerando todos os seus elementos.
O papel do gestor/administrador é tomar todos os elementos organizacio-
nais, dar a eles um novo significado e promover a congruência organizacional.
Para Araújo (2008, p. 103), “o modelo de congruência organizacional, que cons-
titui um dos pilares da boa arquitetura organizacional, leva em consideração
todas as características de um sistema [...]”.
Isso quer dizer que organizações pautadas no modelo de congruência têm
maior sinergia entre os elementos que a compõem e, principalmente, alcançam
resultados mais otimizados. Araújo (2008) destaca que os elementos-chave que
precisam ser congruentes em uma organização são:
■■ Trabalho: atividade básica a que a organização se dedica e para o qual
traça estratégias.
■■ Pessoas: indivíduos que realizam as tarefas.
■■ Organização formal: procedimentos e regras formais que determinam a
estrutura organizacional.
■■ Organização informal: comportamentos tácitos e elementos subjetivos
que influenciam o funcionamento das organizações.

V
De a acordo com a CTI, que é uma empresa especializada no segmento de

Gestão Corporativa, ao buscar um nível ótimo de atuação, as empresas pre-
cisam ter um conjunto de sete competências, os denominados “SETE Cs”,
que são: confiança, compromisso, co-criação, conexão, comunicação, cele-
bração e correção de rota e, por fim, cuidado. No link a seguir, são mencio-
nadas as características de cada “C” exposto pela CTI: <http://www.ctiglobal.
com/arquitetura_organizacional2.asp#>.
Fonte: a autora.
Ainda considerando os elementos que compõem a arquitetura organizacional,
Araújo (2008) afirma que as organizações precisam criar sistemas de trabalho
diferenciados. Dessa maneira, administradores/gestores precisam imaginar e
descobrir formas alternativas de processar o trabalho dentro da organização. É
nesse contexto que se situa o STAD.
O STAD – Sistema de Trabalho de Alto Desempenho – é compreendido como
uma metodologia nova que tem por intuito oferecer oportunidades de aperfei-
çoamento que sejam extraordinárias para as organizações, que definam uma
nova arquitetura organizacional, pautada nos elementos-chave tratados ante-
riormente: trabalho, pessoas, organização formal e informal (ARAÚJO, 2008).
Ainda para Araújo (2008), estão presentes nos STADs as seguintes
características:
■■ Ênfase na adequação entre todas as variáveis do desempenho empresa-
rial como princípio primordial a ser respeitado.
■■ Princípios específicos que guiam escolhas dos gestores organizacionais.
■■ Medidas genéricas que servem de instrumental no trabalho de projeção
organizacional.
■■ Estilos diversos de projetos organizacionais, como equipes autônomas,
hierarquias horizontais etc.
Para a implantação do STAD, alguns princípios precisam ser seguidos, segundo

Araújo (2008):

185
■■ Projeto focalizado no cliente e no ambiente.

■■ Unidades com poder de decisão e autônomas.
■■ Direção e metas claras.
■■ Controle de variação na fonte.
■■ Integração sociotécnica.
■■ Fluxo de informação acessível.
■■ Funções compartilhadas e enriquecidas pelo intercâmbio.
■■ Práticas de recursos humanos que delegam poder.

■■ Estrutura, processo e cultura que delegam poder.
■■ Capacidade de reprojetar.
Observamos, assim, prezado(a) aluno(a), que a metodologia de STAD pode tra-

zer grandes benefícios à organização, principalmente no que diz respeito aos
resultados alcançados. Mas, para adotar esse tipo de arquitetura organizacional,
é necessário que a organização quebre velhos paradigmas, esteja aberta a novas
concepções e reconheça a necessidade de inovar sempre.
BENCHMARKING E EMPOWERMENT
Neste nosso último momento de discussão, vamos tratar de duas ferramentas

de muita importância para a gestão organizacional, que são: o benchmarking e
o empowerment. Embora não sejam tão recentes, tais ferramentas são conside-
radas práticas contemporâneas de gestão, utilizadas por organizações que têm
uma perspectiva de gestão inovadora, que se volta à melhoria contínua.
Iniciaremos falando sobre o benchmarking. Segundo Araújo (2008, p. 223),
corresponde a “aprender com os outros o que eles fazem de melhor e por que
fazem também, e, depois, tentar fazer melhor [...] ajuda no estabelecimento de
objetivos e metas que conduzam a patamares extraordinários de qualidade”.

V
Ou seja, o benchmarking corresponde a uma

estratégia de observação utilizada pelos gesto-
res e executivos organizacionais, para inovar
metodologias de trabalho, produtos, serviços
ou a organização como um todo, para, assim,
aumentar a competitividade. É um processo
de investigação e adaptação. Sabemos que
cada organização tem o seu próprio contexto,
a sua própria realidade e, assim sendo, muito
do que se vê precisa ser adaptado, quando não
superado, por aquele que “observa”.
O autor Camp (1998) diz que o processo
de benchmarking é visto como uma tecnologia e se inicia com o diagnóstico da
empresa, avaliando as suas forças e fraquezas e comparando-as com as de empre-
sas concorrentes e não concorrentes. Por meio da comparação, chega-se a um
cenário com parâmetros de comparação que permitem a incorporação das melho-
res práticas com base no próprio negócio e, também, nas empresas observadas.
Assim, utilizando métricas que permitam mensurar e comparar variações
de desempenho, podem ser estabelecidas metas (superiores) a serem atingidas,
em busca de uma posição superior em relação ao concorrente (CAMP, 1998).
Podemos dizer assim que a aplicação do benchmarking está relacionada à busca
pela qualidade total nas organizações.
O autor Camp (1998) identifica quatro tipos de benchmarking, que são:
interno, competitivo, funcional e genérico.
■■ Benchmarking interno: caracterizado pelo uso da ferramenta dentro da
própria organização, departamentos, gerências, setores e unidades ope-
racionais cujas práticas tenham se revelado melhores.
■■ Benchmarking competitivo: tem como foco a investigação voltada para
os concorrentes diretos dos produtos de uma empresa.
■■ Benchmarking funcional: o intuito está em identificar líderes em fun-
ções, quaisquer que sejam os ramos de atuação em que se encontram.
■■ Benchmarking genérico: identifica o melhor em qualquer atividade ou
lugar, não havendo, assim, limitações, busca-se o melhor.

187
Vale destacar, ainda, conforme Camp (1998), que o benchmarking não se constitui
em um “livro de receitas”, um programa, um modismo ou cópia a ser realizada.
Como dito anteriormente, deve ser observado como uma tecnologia, uma fer-
ramenta de gestão que objetive a melhora do desempenho e dos resultados da
organização como um todo.
Vamos falar, agora, sobre o empowerment. Também conhecido como “empo-
deramento”, podemos dizer que, assim como o benchmarking, corresponde a
uma estratégia de gestão utilizada pelas organizações, na qual o poder de tomada
de decisão é distribuído na estrutura organizacional.
Segundo Araújo (2011), o foco do empowerment está em fornecer mais capa-

cidade decisória as pessoas que atuam na organização, de modo a aproveitar o
capital intelectual de cada indivíduo. Dessa forma, para praticar o empowerment
é necessário estabelecer critérios que viabilizem a sua eficácia.
Compreendemos, assim, que o empowerment se constitui em uma estraté-
gia de gestão que integra pessoas e organização. E, é claro, como tantas outras,
precisa ser devidamente acompanhada e gerenciada, além de que, é necessário
conhecer o contexto e a realidade organizacional para verificar a possiblidade
de sua implementação.
Complementando as nossas discussões, Gil (2014) afirma que o empower-
ment, por se configurar em uma redução da dependência dos empregados em
relação aos seus superiores e, consequentemente, ao controle individual sobre o
trabalho que executam, representa um importante desafio para as organizações.
Mas, ao mesmo tempo, o autor destaca que é uma ferramenta reconheci-
damente eficaz quando o assunto é conferir qualidade ao trabalho executado.
“[...] implica dotar os empregados de habilidades e de autoridade para tomar as
decisões que tradicionalmente têm sido confiadas aos chefes” (GIL, 2014, p. 46).
O empowerment é: “a criação ou fortalecimento do poder decisório nas mãos
das pessoas da organização [...] conceder às pessoas oportunidades de participar
ativamente do processo de tomada de decisão (e, também, decidirem)”, segundo
Araújo (2008, p. 325). Ou seja, deve ser percebido como uma tecnologia a ser
utilizada pelos gestores das organizações, tendo como elemento fundamental as
pessoas, a sua criatividade e o seu comportamento.
Assim, empowerment significa dar poder às pessoas que estão dentro da

V
organização, no intuito de
estimular e aproveitar melhor
a sua criatividade e outras
características individuais,
além, é claro, de mantê-las
ativamente engajadas com
a arquitetura organizacio-
nal. Assim, essa ferramenta
busca: “parceria entre chefias
e subordinados [...] viabili-
zando o crescimento das
pessoas e, por via de consequência, da organização” (ARAÚJO, 2008, p. 326).
Gestão da qualidade Total

É uma opção para a reorientação gerencial das organizações. Tem como
pontos básicos: foco no cliente; trabalho em equipe, permeando toda a
organização; decisões baseadas em fatos e dados; a busca constante da
solução de problemas e da diminuição de erros. Valoriza o ser humano no
âmbito das organizações, reconhecendo sua capacidade de resolver proble-
mas no local e no momento em que ocorrem, e busca permanentemente a
perfeição. Leia mais sobre essa abordagem de gestão acessando o link dis-
ponível em: <https://portogente.com.br/portopedia/gqt-gestao-da-quali-
dade-total-73984>.
Fonte: a autora.
Outras práticas de gestão que merecem ser mencionadas, mesmo que breve-
mente, são: o Open Book Management – Gestão com livro aberto – e a “Gestão
e Organização Reversa”. As suas principais características são apresentadas no
quadro a seguir:

189
Surgiu nos anos 1980 com Jack Stack.

Estabelece total transparência no cotidiano da organização e nos
dados contábeis-financeiros.
Tem como premissa fazer com que as pessoas se sintam responsáveis
pelo sucesso do negócio.
Open Book Mana- Ajuda as pessoas a terem uma percepção diferenciada da organização.
gement – Gestão
Condições críticas para aplicação: clima organizacional, tecnologia da
com livro aberto
informação, sistemas diferenciados de recompensa, disponibilização
de números (dados) importantes.
Não podem haver exceções.
Não inclui “mais ou menos”, pois “é ou não é” totalmente aberta.

Ainda causa “desconforto” em adotá-la.
Constituída como uma tecnologia (ferramenta) ainda em formação.
Foi concebida tendo como parâmetro a realidade organizacional
brasileira.
O foco do estudo organizacional está no fim do processo e não no seu
Gestão e Organiza- início.
ção Reversa
Os resultados (mesmo que falhos) constituirão o início das análises.
Não há diferença de quem não está diretamente envolvido com o
problema.
As informações sobre o processo acontecem na ordem reversa.
Quadro 33: Outras tecnologias (ferramentas) para o profissional de OSM
Essas duas tecnologias (ferramentas) apresentadas são, de acordo com Araújo

(2008), desafios a serem transpostos pelos gestores das organizações brasileiras.
Ainda são necessárias pesquisas sobre esses temas para que a sua clareza e acei-
tação sejam maiores.
O intuito de citá-las aqui, caro(a) acadêmico(a), foi justamente para que
tenhamos a noção de que a atividade de OSM, mesmo tendo a sua origem em
modelos tracionais de gestão, também deve ter o seu olhar no futuro. É neces-
sário que o analista de OSM busque, além de estudar a organização e aplicar
práticas existentes, desenvolver novas estratégias que atendam às necessidades
existentes e possibilitem resultados otimizados.
Dessa forma, encerramos as discussões do nosso livro didático sobre
Organização, Sistemas e Métodos. Espero que os conteúdos aqui apresenta-
dos tenham sido “energia” para o desenvolvimento do seu conhecimento como
gestor/administrador.

V
Nesta última unidade, evidenciamos a importância de criar parâmetros e segui-

-los adequadamente para o bom resultado organizacional. Assim, iniciamos
falando sobre os manuais de organização.
Tais manuais foram abordados como documentos que contêm normas,
procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos, instruções e orienta-
ções, etc., sobre a organização e a atividades. Mas, mesmo com essa riqueza de
detalhes, as pessoas têm resistência em aceitá-los. Consideramos, assim, que a
atuação do gestor/administrador é fundamental para a conscientização sobre a
importância e uso de manuais.
Falamos, também, sobre a mudança organizacional como toda e qualquer
alteração necessária e existente na organização e, para que se obtenha sucesso, é
necessário planejá-la adequadamente. Paralelamente ao processo de mudança,
está o desenvolvimento organizacional (DO).
O DO foi estudado como uma filosofia de gestão, um panorama de aná-
lise do gestor/administrador. Isso porque, quando essa concepção é trabalhada
dentro da organização, o processo de mudança tende a ser menos “doloroso”,
ou seja, as pessoas estão mais adaptadas à necessidade de mudança e inovação.
Por fim, mas não menos importante, tratamos de algumas tendências para
OSM. Assim sendo, foram explicitadas características sobre arquitetura organiza-
cional, benchmarking e empowerment. É importante que vejamos tais ferramentas
como estratégias que vão auxiliar o analista de OSM no desenvolvimento de
suas atividades.
O meu intuito aqui foi levá-lo à reflexão e possibilidades de colocar em prá-
tica esses pontos que se mostram tão importantes para fechar as discussões sobre
a nossa disciplina de Organização, Sistema e Métodos. Espero ter alcançado tal
feito. Mais uma vez, para reforçar o aprendizado sobre o conteúdo, vamos às ati-
vidades de autoestudo.

191
1. Ao iniciar as discussões desta unidade, tratamos dos manuais de organização.

Segundo Cury (2012, p. 427), “os manuais são documentos elaborados dentro de
uma empresa com a finalidade de uniformizar os procedimentos que devem ser
observados nas diversas áreas de atividades [...]”. Com base no que foi estudado
sobre o assunto, esses manuais representam:
a. Uma forma de engessar as atividades organizacionais.
b. Mecanismos de controle e manipulação dos empregados.
c. Rigidez e inflexibilidade no desenvolvimento das tarefas.
d. Documentos de consulta, orientação e treinamento da organização.
e. Um vínculo com o passado organizacional.
2. Vimos que a mudança organizacional é impulsionada pelas tecnologias de ges-

tão de processos apresentadas ao longo dos estudos realizados sobre a área de
OSM (ARAÚJO, 2011). Considerando essa concepção do autor e os pontos estu-
dados sobre o assunto, analise as afirmativas a seguir:
I. A aceitação da mudança pode se constituir em um problema, pois sugere
alterações na organização e nem sempre as pessoas aceitam alterações
facilmente.
II. As mudanças na estrutura organizacional estão voltadas a compra de no-
vos equipamentos, implementação de novos processos e redesenho do
fluxo de trabalho.
III. A resistência à mudança é algo natural, pois as pessoas têm medo do novo,
daquilo que vá mexer com a dinâmica com a qual estão acostumadas.
IV. No processo de mudança, os gestores devem cobrar as suas equipes de
trabalho de maneira intensiva, assim, esperar por resultados plenos e ime-
diatos.
a. I e III.
b. II.
c. II e IV.
d. II e III.
e. IV.
3. A arquitetura organizacional foi estudada com uma perspectiva sobre a qual o
espaço organizacional é modelado e constituído. O seu foco está em satisfazer
os objetivos da organização, como também as necessidades e aspirações huma-
nas. Dessa forma, qual a importância da arquitetura organizacional?
I. Ajuda a estabelecer os possíveis caminhos do poder, presentes em cada
etapa ou local da organização.
II. A partir dela, tem-se a perspectiva de inovação organizacional, pois se
busca sempre a melhor maneira de desenvolver as práticas organizacio-
nais.
III. Representa o desenho da organização, considerando todos os seus ele-
mentos.
IV. É uma concepção que leva ao aperfeiçoamento dos elementos-chave da
organização, que são: trabalho, pessoas, organização formal e informal.
a. Estão corretas as afirmativas I e II, somente.
b. Estão corretas as afirmativas II e III, somente.
c. Estão corretas as afirmativas III e IV, somente.
d. Estão corretas as afirmativas I e IV, somente.

193
APLICAÇÃO DA GESTÃO REVERSA: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRE-

SA DE REPARAÇÃO AUTOMOTIVA
Autores:
Mayara Almeida de Oliveira (UFS)
Carlos Marcel da Costa Cardoso Góes (UFS)
Isabelly Batista Costa Alves (UFS)
Flavia Almeida Paes Barreto (UFS)
Este artigo, caro(a) acadêmico(a), virá elucidar a aplicação da Gestão reversa como es-
tratégia de estudo organizacional. Os autores apresentam aspectos relacionados a esse
assunto, enfatizando a forma como é realizado o exame reverso dos processos, tendo
como finalidade solucionar um problema específico.
Para ilustrar o tema, foi realizado um estudo de caso em uma empresa de reparação
automotiva, localizada em Aracaju/SE, no qual foram aplicados os princípios dessa me-
todologia de gerenciamento para detecção das causas-raízes de uma falha na prestação
do serviço.
As discussões são iniciadas contextualizando a necessidade de as organizações de adap-
tarem e buscarem práticas que as auxiliem, face as crescentes competições existentes
no mercado. Fala-se da gestão reversa como diferente de outras abordagens que tratam
de tecnologias de gestão organizacional.
O estudo foi realizado em uma empresa localizada no Distrito Industrial de Aracaju, ca-
pital sergipana, possuindo 4000 m² de área construída, com capacidade de atendimento
de 300 carros por mês. Atualmente, conta com um quadro de 41 funcionários e emprega
indiretamente cerca de 80 pessoas.
Os resultados apontaram que a tecnologia de gestão reversa é uma possibilidade de
abordagem para a resolução de problemas organizacionais e, dentre as suas principais
vantagens, estão: a minimização da cadeia hierárquica, fornecendo agilidade ao proces-
so decisório, a análise personalizada para cada problema e organização, a possibilidade
do corpo funcional efetivamente envolvido no processo estudado, participar ativamen-
te da tomada de decisões. Como desvantagem estão as incertezas relacionadas com sua
utilização, por ainda ser uma ferramenta que decorre de maiores estudos.
Para a leitura do artigo na íntegra acesse:
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2013_TN_STP_183_043_22710.pdf>.
Gestão Organizacional: O Desafio da

Construção do Modelo.
Antonio Tadeu Pegliuso, Rodolfo Cardoso, Thais Spiegel
Editora: Saraiva.
Sinopse: Este livro trata da busca da excelência na gestão
das organizações, enfatizando a importância de cada
organização adotar seu modelo de gestão organizacional.
Além disso, discorre sobre como as organizações devem
ajustar o ambiente de negócio, suas estratégias e os
principais componentes da gestão - pessoas, arquitetura,
rotinas e cultura.
Cultura Organizacional por Marcelo Arantes – Vice-Presidente da Braskem

Marcelo Arantes, VP de Pessoas e Organização da Braskem e cliente do Hay Group Brasil, fala sobre
o poder da cultura e da arquitetura organizacional no desempenho de negócios da empresa.
Confira o link disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=0R-zvd4UcfQ >.
Acesso em: 28 out. 2015.
195
CONCLUSÃO
Estimado(a) acadêmico (a), chegamos ao final de nosso livro didático.

Ao longo de nossos estudos, vimos diversos elementos que influenciam diretamen-
te no contexto das organizações. Iniciamos as discussões de nosso livro de Organi-
zação, Sistemas e Métodos tratando, na unidade I, sobre o gestor organizacional e a
empresa contemporânea. Dessa forma, concluímos que, nos dias de hoje, as organi-
zações perpassam e são influenciadas pelas mais diversas modificações do contexto
que as envolve, sendo necessário que gestores organizacionais estudem e conhe-
çam ferramentas que os auxiliem no controle e na condução das organizações e/ou
departamentos pelos quais são responsáveis.
Vimos, na unidade II, os gráficos de organização e controle e que eles são ferramen-
tas essenciais para que as organizações funcionem adequadamente. Concluímos,
assim, a extrema importância dos organogramas, fluxogramas, formulários e outras
ferramentas de controle, como o lotacionograma.
Nas unidades III e IV, abordamos, sucessivamente, a importância de compreender
a estrutura organizacional e o arranjo físico da organização, sendo necessário, para
isso, conhecer e explorar elementos, como o organograma, layout e quadros de dis-
tribuição do trabalho (QDT). É essencial reforçar que tais elementos foram estuda-
dos como instrumentos que auxiliam o gestor no desenvolvimento de seu trabalho.
Por fim, concluímos com a unidade V, na qual foi tratado sobre os manuais admi-
nistrativos, mudança e desenvolvimento organizacional, bem como as novas fer-
ramentas para OSM. Essa é uma área que instrumentaliza gestores a organizarem
as suas atividades de forma estruturada e exercendo controle sobre os resultados.
Assim, espero ter contribuído para o seu desenvolvimento pessoal e profissional.
Continue estudando e se desenvolvendo. Sucesso em sua jornada!
197
REFERÊNCIAS
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nizacional: Volume 2. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
ARAÚJO, L. C. G. Organização, Sistemas e Métodos e as tecnologias de Gestão orga-
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qualidade total, reengenharia. Volume 1. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
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ticas que levam à maximização da performance empresarial: o caminho da qualida-
de total. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1998.
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São Paulo: Manole, 2014.
CHINELATO FILHO, J. O&M Integrado à informática: uma obra de alto impacto na
modernidade das organizações. 14. ed. São Paulo: LTC, 2011.
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DÁSCENÇÃO, L. C. M. Organização, sistemas e métodos. São Paulo: Atlas, 2007.
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GONÇALVEZ, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. REA – Revista
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DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 30., 2010. São Carlos. Anais... São Carlos, 2010.
199
GABARITO
UNIDADE I
1. A.
2. E.
3. D.
4. C.
UNIDADE II
1. E.
2. B.
3. A.
UNIDADE III
1. A.
2. C.
3. E.
UNIDADE IV
1. E.
2. D.
3. B.
GABARITO
UNIDADE V
1. D.
2. A.
3. E.

Organização, Sistemas E Métodos: Unicesumar

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ORGANIZAÇÃO,

Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva

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Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva

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