Negociação Nas Organizações

46
Negociação
Prof. Luiz Antonio Macedo Jr, MSc
Negociação
Prof. Luiz Antonio Macedo Jr, MSc
Negociação e Administração de Conflitos

47
APRESENTAÇÃO
Prof. Luiz Antonio Macedo, MSc
Professor FGV há 13 anos
Nas disciplinas:
• Jogo de Negócios
• Orientação de TCC / PIN
• Marketing
• Negociação
E as suas negociações atuais?

Exercício em sala de aula:
Faça uma lista dos processos negociais que,

eventualmente, você esteja vivendo atualmente.
Guarde-a. Vai precisar dela.
Bota a mão na graxa !

48
“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo,

não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se
você se conhece mas não conhece o inimigo, para
cada vitória ganha sofrerá também uma derrota.
Se você não conhece nem o inimigo nem a si
mesmo, perderá todas”
Sun Tzu
É essencial assimilar que...

Já é consenso que para obter êxito nas
negociações é fundamental ter a capacidade
de planejar e organizar, comunicar-se e
estabelecer vínculos baseados na
credibilidade.
E também, que nas negociações positivas, as

estratégias e táticas articulam o uso da
informação, tempo e poder, de forma a
maximizar os relacionamentos e resultados.

49
Objetivos
• Identificar os conceitos fundamentais de

negociação
• Definir o processo de negociação
• Identificar estratégias, estilos e tipos de
negociação
• Aplicar técnicas e ferramentas de
negociação
Metodologia
• Aulas expositivas
• Exercícios
• Leituras complementares
• Estudo de casos
• Trechos de Filmes

50
FILMES RECOMENDADOS
FILMES RECOMENDADOS

51
FILMES RECOMENDADOS
?
ALGUMA
?
ALGUMA
SUGESTÃO SUGESTÃO
SÉRIES TV RECOMENDADAS
Séries TV

52
A Pirâmide do Aprendizado
Critérios para a Nota

• 15% - atividades em grupo (três dinâmicas com casos para estudo);
• 15% - atividades individuais (três exercícios A, B e C da apostila);
• 70% - prova.
+ 0,5 ponto extra por:

“entrega trabalho final”

53
Bibliografia Básica
Bibliografia Complementar
“Como Chegar ao Sim” diz como:

Esta edição examina o julgamento em uma série de
Conversas Difíceis' pretende tratar do modo como as
contextos
- Separar asgerenciais,
pessoas do oferecendo
problema percepções que podem
pessoas
Além daslidam
práticas
comintuitivas,
crianças, este
pais,livro propõe um Método
proprietários,
ajudar o leitor a tomar melhores decisões gerenciais. A
de Negociação,
inquilinos, fornecedores,
ou seja, tanto
clientes,
a filosofia
banqueiros,
quanto corretores,
técnicas.
obra discute asnos
- Concentrar-se influências motivacionais e emocionais que
vizinhos, membrosinteresses
de uma eequipe,
não posições
pacientes,
afetam o processoBRINDE decisório; aprofunda-se
#1 DO PROF LAM na justiça e na
empregados
Além da teoria e em
ganha-ganha,
relacionamentos
este método
em geral.
ajudaEste
a livro
ética envolvidas
- Trabalhar no
juntos para processo decisório;
criar opções
CAPITULO integra
que satisfaçam
9 DIGITALIZADO ! exercícios
busca
estruturar
esclarecer
a
às duas partes,
sequência
o que de
torna
negociação
o diálogo para
difícil,
cumprir
por que
o as
práticos sobreedecisão e exemplos que ajudarão os leitores
pessoas
essencialoantes
evitam doeevidente:
por que geralmente
a preparar anteso conduzem
de agir, mal.
ouvir
a melhorar a qualidade de seu julgamento gerencial;
Os
antes
autores
de falar,
- Obter êxito oferecem
criar valor
conselhos
antes de
sobre
distribuir,
que sãodecisões um
como gerir
conduzir
emoções
oferece dicasnaenegociação com pessoas
técnicas sobre como tomar
R$
R$ 63,00
69,00
95,00
R$40,00 diálogo
antes dedifícil
lidar ecom
mais poderosas, procuram
a substância
recusando-se demonstrar
da negociação
a ceder como obter
às pressões em
ou si.
mais a
recorrer
racionais durante as negociações; apresenta sete
206
256
336páginas
216 páginas
Páginas
Páginas satisfação em qualquer tipo de relacionamento
“truques sujos”
estratégias críticas para aprimorar a tomada de decisões.

54
R$ 69,00 R$ 40,00 R$ 63,00 R$ 95,00

206 páginas 216 páginas 256 Páginas 336 Páginas
R$ 28,00 R$ 65,00 U$ 15,00

300 páginas 264 páginas xxx Páginas

55
U$ 6,00 U$ 2,00 U$ 18,00 U$ 7,00

230 páginas 200 páginas 300 Páginas 300 Páginas
ASPECTOS ASPECTOS
CONCEITUAIS PRÁTICOS
ASPECTOS ASPECTOS
RELACIONAIS SUBSTANTIVOS

56
Você é Um Bom Negociador?
3.1 Exercício “A”
Coloque um “x” no quadrante que julgar

mais apropriado às experiências negociais
que você tenha vivido recentemente, para
cada uma das 30 perguntas, identificando
se :
F = FREQUENTEMENTE // AV = ÀS VEZES // R = RARAMENTE
ASPECTOS CONCEITUAIS

57
CONFLITO
Definições de Conflito
• “Os conflitos ocorrem essencialmente em

função de divergências individuais ou de
grupos com relação à realização de
interesses materiais e/ou simbólicos”.
• “Conflito é um processo que tem início
quando uma das partes percebe que a
outra parte afeta, ou pode afetar,
negativamente alguma coisa que a
primeira considera importante.”

58
Algumas boas ideias

são bombardeadas
antes mesmo de serem
implementadas !
(ou testadas)

59
“Não há nada mais difícil,

nem nada mais passível de
insucesso, nem mais perigoso
de se conduzir, do que iniciar
uma nova ordem para as
coisas”.
Niccolò Machiavelli, O Príncipe
Caso Dan Price

CEO da Gravity Payments
Anunciou em 2015 que para
aumentar os ganhos de seus
funcionários, reduziria seu próprio
salário, que era de 1 milhão de
dólares anuais, para 70 mil
dólares.
Todos os 120 funcionários da
startup de serviços de
pagamentos também receberiam
um salário mínimo de 70 mil
dólares ao ano (aproximadamente
241 mil reais, ou 20 mil reais por
mês, considerando o preço do
dólar a R$3,45).
Fonte: http://exame.abril.com.br / Por Jonas Carvalho _ 4 ago 2015

60
Caso Dan Price –

CEO da Gravity Payments
• A repercussão do caso fez a equipe ficar sobrecarregada com a
avalanche de e-mails, ligações e posts no Facebook.
• Com tantos olhos na empresa, alguns deles esperando pelo fracasso,
a pressão foi intensa.
• O que resultou na perda de clientes, que romperam os contratos por
acreditar que a decisão traria custos no longo prazo.
• Outros clientes ficaram com medo da medida e deixaram a empresa,
uma vez que o aumento foi visto como uma “declaração política” e
“socialista”, em meio a um debate nos Estados Unidos sobre a
desigualdade de salários entre diretores e funcionários.
• Demissões: dois importantes funcionários do negócio pediram
demissão por acreditar que a medida era injusta. Para a gerente
financeira Maisey McMaster o aumento nivelou todos os profissionais
— inclusive os menos preparados. O outro funcionário que saiu foi
Grant Moran, desenvolvedor web. Ele não gostou da exposição do
novo salário.
Fonte: http://exame.abril.com.br / Por Jonas Carvalho _ 4 ago 2015
Causas dos Conflitos

Exigem negociação e solução de problemas pelos participantes
Reais
Emocionais •
•
Políticas
Normas
• Prioridades
• Desconfiança • Recursos
• Desprezo • Papéis
• Ressentimento • Relações formais
• Medo entre as partes
• Rejeição • Procedimentos
• Confrontos de • Questões técnicas
personalidades • Custos
• Atividades e
responsabilidades
Exigem a reestruturação de percepções

das partes e o tratamento dos
sentimentos existentes

61
Modelo de Conflito Intergrupal
Ver mais detalhes na página 105 (5ª. Ed) do livro FGV Management
Importante lembrar...
CAUSAS E EFEITOS dos conflitos

são dois fatores determinantes para orientar a
intervenção (abordagem) na solução deles

62
Para refletir...
• O conflito deve sempre ser evitado?
Benefícios do conflito
• Melhora a qualidade das decisões
• Estimula criatividade e a inovação
• É um meio para levantar problemas e oportunidades
• Mecanismo para auto avaliação
• Tende a levar a decisões mais rápidas
Sem a dinâmica dos

conflitos, as coisas
O conflito tendem a continuar como
pode ser estão e, em alguns casos,
o motor para uma isso pode ser muito ruim,
mudança ! tanto para as pessoas
quanto para as
organizações.

63
Benefícios do conflito
Origens dos
conflitos Organizacionais
Processos de Mudanças

64
Origens dos
conflitos Organizacionais
Por que as empresas, geralmente, temem os processos de mudança?
Modifica a maneira
estabelecida de
fazer as coisas
Desequilibra o
status quo
Pode representar
uma ameaça
Características dos Processos de Mudança

Toma mais tempo do que o esperado desejado;
Diminui a moral da tropa;
Conduz a um desgaste (turbulência)
emocional;
Gerentes envolvidos sentem-se incapazes;
Reações diferentes – da resistência pacífica à
agressividade; da indiferença à verdadeira
aceitação da ideia.

65
Por que as
pessoas
resistem às
mudanças ?
Processos de
mudança podem
exigir
(de forma inadequada)
que as pessoas
mudem muito e
depressa
Causas das resistências à mudança
Desejo de não perder algo de

valor
Não compreensão / mal-

entendimento da mudança e suas
implicações
Crença de que a mudança não

tem sentido para a organização
Baixa tolerância à mudança

66
Quando falta confiança

entre a pessoa que dá
inicio à mudança e os
demais empregados; Causas das resistências à mudança
Quando sentem medo

de Informação
Confiança
não serem capazes de
desenvolver as novas
habilidades requeridas;
Quando são afetadas e

não dispõem das
mesmas informações.
Causas das resistências à mudança
Quando as coisas caminham para os

interesses de um único indivíduo ou grupo e
não em prol da organização como um todo
Quando as pessoas não entendem suas

implicações ou tem a percepção de que ela
custará muito mais do que trará ganhos
Para “salvar sua pele”. Ir em frente com a

mudança pode significar admitir que
alguma de suas decisões prévias ou
crenças estavam erradas.

67
Enfim... uma infinidade de razões!
Três formas de
Administrar Conflitos
Segundo CARVALHAL... para cada uma dessas há uma série de instrumentos e técnicas
ESTRUTURAL NO PROCESSO MISTA

Impedir que o Intervenção Intervenção
conflito ocorra, no processo; tanto no
modificando as processo,
envolve
condições
ações quanto
antecedentes
que o durante o estruturais.
produzem. episódio de
conflito.

68
Continuação do item:
“Formas de Administrar Conflitos”
Intervenção Estrutural
• Encontrar objetivos comuns (minimizando as

diferenças)
• Criar sistemas de recompensa (incentivando o
resultado do desempenho conjunto das partes)
• Reagrupar (reorganizando membros dos grupos, de modo
que se tornem parte de uma unidade maior)
• Estimular a rotação (transferindo membros, mudar a
ótica e a perspectiva de avaliação)
• Separar (reduzindo a interdependência e a probabilidade de
conflito entre as partes)
Intervenção no Processo
• Desativar (estimulando atitudes inesperadas de cooperação)

• Colaborar (criando situações para as partes trabalharem
juntas na identificação de soluções)
• Mediar (destacando ganhos comuns para que as partes
vislumbrem motivos para buscar acordo)
• Confrontar (facilitando o posicionamento face a face, ajuda
a filtrar emoções e a identificar pontos comuns)

69
Filme: Amor sem escalas
Intervenção Mista
Além das ações já mencionadas...
• Estabelecer regras (especificando os procedimentos e
limites para trabalhar o conflito)
• Organizar grupos de trabalho (reagrupamento
temporário de equipes e/ou grupos multidisciplinares visando
ampliar objetivos de grupos que poderiam entrar em conflito)
• Criar papéis de ligação (utilizando 3as partes
disponíveis)
• Atribuir papéis integradores (visando delegar
funções integradoras a indivíduos, solicitando que coordenem
esforços)

70
A escolha
da melhor
estratégia
para lidar
com as
resistências
Fonte: “Escolhendo estratégias

para enfrentar a mudança”, de
JOHN P. KOTTER & LEONARD
A. SCHLESINGER
Abordagens para lidar com

resistências às mudanças organizacionais

71
Uma única abordagem não é efetiva
Identifique as diversas
possibilidades de resistência e
defina uma estratégia para cada
situação
BÔNUS PROF LAM !!!!
Aumente sua Poder de Persuasão em

Situações de Conflitos
De brinde para meus alunos amados da FGV....
BRENDON BURCHARD’S
Persuasion Mastery Training

72
BRINDE #2 PROF LAM !!!!

Aumente sua Poder de Persuasão em
Situações de Conflitos
Com paciência e positividade, use os passos a seguir para dissolver conflitos:
1. FOQUE EM INTENÇÕES POSITIVAS

2. DESCREVA O OBSERVÁVEL
3. COMPARTILHE OS SENTIMENTOS
4. SOLICITE A PERSPECTIVA DO OUTRO
5. FAÇA “A” PERGUNTA COM EXTENSÃO DOS BENEFÍCIOS
6. PAOQC (Pessoas Apoiam O Que Criam)
NEGOCIAÇÃO

73
Conceito
Negociação é um processo, em que

duas ou mais partes, com interesses
comuns e antagônicos se reúnem para
confrontar e discutir propostas
explícitas com o objetivo de
alcançarem um acordo.
BERLEW, David; MOORE, Alex; HARRISON, Roger. The Positive Negotiation Program. USA, 1984
Conceito
Negociação é um PROCESSO, em que

duas ou mais PARTES, com
INTERESSES comuns e antagônicos
se reúnem para CONFRONTAR E
DISCUTIR propostas explícitas com o
objetivo de alcançarem um ACORDO.

74
Conceito

INTERESSES comuns...pois ocorre no TEMPO, estando
e antagônicos
associado ao passado (planejamento),
presente (execução) e futuro
(controle).
...que se origina de uma situação
anterior de divergência e espera
posicionar-se no futuro em uma
situação de convergência,
pressupondo então um MOVIMENTO.
Conceito

INTERESSES comunsRelaciona-se a indivíduos ou grupos
e antagônicos
com suficiente autonomia e delegação
para influenciar e fazer concessões,
DISCUTIR propostas
mover-seexplícitas
em suas posições,comparao
celebrar e implementar
objetivo de alcançarem um ACORDO. acordos.
Para que ocorra uma negociação é

necessário que existam, pelo menos,
duas partes interessadas na questão
em pauta.

75
Conceito

Os interesses antagônicos E
se reúnem para CONFRONTAR opõem as
partes, os interesses comuns as
DISCUTIR propostas
aproximam.explícitas com o
objetivo de alcançarem
...por outro um
lado, aACORDO.
frase reconhece
que a negociação não é a única
abordagem para se chegar a um
acordo, quando existem interesses
comuns e antagônicos.
Matriz de Interesses X Recursos em Disputa

76
Conceito
Conceito a negociação como um
...caracteriza
processo de COMUNICAÇÃO, em que
as partes estarão interligadas face a
Negociação é umface, ou indiretamente,em
PROCESSO, que
mas sempre
duas ou mais PARTES,
interagindo.com
Conceito
Negociação é um...implica fazer concessões

PROCESSO, em e sugere
quea
ideia de movimento das partes em
duas ou mais PARTES,
direção a umcom
ponto diferente das
posições originais.
Não é possível presumir que as partes
DISCUTIR propostas
chegarão explícitas comcerto
a um acordo correto, o
objetivo de alcançarem
ou duradouro um ACORDO.

77
Abordagem prática
Duas categorias mais importantes:
1. Integrativa
Baseadas em comportamentos abertos
Estimuladores do compartilhamento de
CRIA VALOR
informações
E da revelação mútua de percepções
Num clima harmônico
2. Distributiva
Tratam informação como moeda
DISTRIBUI
Escondem ou dissimulam preferências
VALOR Comportamento baseado na cautela
Negociação
Conceitos adjacentes
ABORDAGEM CONVERGÊNCIA Vs ANTAGONISMO PROCESSO
Integrativa
Análise de problemas
A B e Oportunidades
Tomada de Decisão
Negociação
A B
(propriamente dita)
Conciliação
A B Mediação
Arbitragem
Distributiva

78
• Necessidades e Interesses
• Objeto e Escopo
• Objetivos e Posições
• Moedas de troca
• Valores e Argumentos
• Limites
• Ponto de recuo
• MACNA (melhor alternativa em caso de não acordo)
• Objeto e Escopo
• Moedas de troca
Nunca são negociáveis
De longo prazo
• Valores eAbstratas
Argumentos
• Limites Sentidas
Percebidas
• Ponto deGerais
recuo
Vagas
• MACNA (melhor
imensuráveis
alternativa em caso de não acordo)

79
Objeto
•Nierenberg e Escopo
(1991) se apóia na
Pirâmide das Necessidades de
•Maslow , em seu estudo sobre
Objetivos e Posições
hierarquia das necessidades
• Moedas de troca
Nunca são negociáveis
• Valores eDeArgumentos
longo prazo
Abstratas
• Limites Sentidas
Percebidas
• Ponto deGerais recuo
Vagas
• MACNA imensuráveis
(melhor alternativa em caso de não acordo)
Filme: Interesses - Harvard

80
• Necessidades e Interesses Caracteriza as fronteiras do que está em

jogo;
• Objeto e Escopo o que é importante;
• Objetivos e Posições oo que se tem em vista;
que gera conflitos;
o que sugere oportunidades.
• Moedas de troca
• Valores e ArgumentosPode ser:
• Um bem ou um serviço;
• Limites • A pauta de uma reunião;
• Uma ideia;
• Ponto de recuo • Um caminho de ação;
• Uma maneira de punir o
• MACNA (melhor alternativa em descumprimento
caso de não acordo)de contrato;
• Um critério para distribuir lucros; etc
• Objeto e Escopo Explicitação e tangibilidade
daquilo que se deseja em
• Objetivos e Posições relação ao objeto...
...Caracterizando as posições
• Moedas de troca defendidas pelas partes.
Sempre são negociáveis
• Limites
De curto prazo
Se o objeto for comprar algo,
pensará em seguida nas
Concretos opções de compra: financiado
• Ponto de recuo
Determinados ou à vista ? Se à vista, que
Fixados valor ? Se parcelado, como ? E
• MACNA
Específicos (melhor alternativa em caso de nãoseacordo)
financiado, em quais
Claros condições ?
Mensuráveis

81
• Objeto e Escopo
• Objetivos e Posições Poderão ser concretas, palpáveis,
• Moedas de troca tangíveis, emocionais, sentimentais ou
psicológicas.
• Valores e Argumentos O dinheiro é a moeda ou o valor
principal de intercâmbio.
• Limites
Valores alternativos substituem ou
• Ponto de recuo complementam o valor principal.
• Necessidades e InteressesMoedas de troca organizacionais comumente

transacionadas:
• Objeto e Escopo
INSPIRAÇÃO POSIÇÃO
• Objetivos e PosiçõesVisãoExcelência
Crescimento
Reconhecimento
• Moedas de troca Moral / Correção Ética Visibilidade
Reputação
TAREFAS Importância
• Valores e Argumentos Recursos Conexão / Contatos
Assistência
• Limites Cooperação
Informação INDIVIDUALIDADE
• Ponto de recuo Autoconceito
RELACIONAMENTO Desafio/Aprendizagem
• MACNA (melhor alternativaApoio
em caso de não acordo) Senso de Propriedade
pessoal
Compreensão Gratificação
Aceitação / inclusão

82
É sempre a outra parte
• Objeto e Escopo quem atribuirá valor
(ou não) aos seus
• Objetivos e Posições argumentos racionais
• Moedas de troca ou emocionais !
• Limites
• Ponto de recuo
• Objeto e Escopo
Estabelecer limites máximos e
• Objetivos e Posições mínimos é tarefa do negociador;
• Moedas de troca Faixa de resultados, zona de provável

acordo ou área de barganha:
• Valores e Argumentos Compreendida entre o desejável e o
limite aceitável (mín e máx) para cada
• Limites objeto específico que está em jogo.
• Ponto de recuo

83
• Objeto e Escopo
Ou “Preço de Reserva”
Limite ou desistência;
• Moedas de troca
Necessidades não atendidas;
É melhor recuar;
• Limites
Não vale mais a pena continuar
• Ponto de recuo no processo;

84
Qual é a ZOPA ?
Você Preço de Preço mais Preço-alvo

Reserva provável
MACNA 4.500 5.000 6.000
Maria
MACNA
3.500 4.500 5.500
Preço-alvo Preço mais
Preço de
provável
Reserva
RESP.: ENTRE 4.500 e 5.500
Ao conseguir identificar
Batna – Best Alternative Tooutra fonte
a Negociated Agreementde
(Harvard);
satisfazer sua necessidade antes da
No Brasil, há ainda outras denominações para esse conceito:
• Objeto e Escopo
negociação, o negociador inicia o processo
•em uma posição
Objetivos mais
Maan (Melhor
e Posições altaaode
Alternativa poder,
Acordo Negociado) , pois
Mapan (Melhor Alternativa para o Acordo Negociado),
terá alternativa que igualmente o atende.
Mapuana (Melhor Alternativa para um Acordo não
• Moedas de troca
Alcançado).
Determina quando o negociador deve retirar-se;
• Limites É construída tendo como referência o(s) limite(s)

estabelecido(s) no planejamento.
• Ponto de recuo
Macna FORTE = posição mais alta de poder
• MACNA Macna FRACA = posição frágil, disposição à concessões
(melhor alternativa em caso de não acordo)

85
O Processo de Negociação
Como um
processo que
ocorre no tempo,
as negociações
estão associadas
a três momentos
que identificam
suas fases e
etapas mais
importantes.

86
O planejamento proporciona ao negociador

uma visão mais clara do cenário que irá
encontrar. Contribui, também, para reduzir
o grau de ansiedade e insegurança que são
gerados por situações novas e
desconhecidas.
A execução permite ao negociador canalizar

energias de intensidade e natureza adequadas em
cada momento. A organização das possíveis ações
táticas permite facilitar a identificação das
divergências e buscar espaços para
convergências, poupando desgastes
desnecessários.

87
O controle, feito de forma sistemática, ajuda a construir

os alicerces da credibilidade por meio da
implementação dos acordos, assim como, quando feito
de forma analítica, consolida o autodesenvolvimento
permanente, graças ao aprendizado obtido pela
reflexão após cada interação.
O sucesso de uma
negociação depende
do esforço, experiência
e inteligência que o
negociador dedica a
cada uma dessas fases
e etapas

88
Nas negociações simples, a passagem pelas

fases é rápida, muitas vezes imperceptível
e apenas intuitiva.
Nas negociações
complexas, cada fase é
detalhada em estágios
e cada estágio é
trabalhado;
há um movimento cíclico, e os negociadores

repassam várias vezes pelas fases e etapas até
uma finalização, um encerramento

89
Fases - Etapas - Ações
Planejamento

90

91
ASPECTOS ASPECTOS
ASPECTOS ASPECTOS

92
ASPECTOS RELACIONAIS
(Natureza emocional)
Características e Estilos Negociais
Cada negociador apresenta um estilo

predominante, porém, se for hábil, faz uso
diversificado de energias e apresenta estilos e
reações distintos, de acordo com a importância
dos aspectos relacionais e substantivos em jogo.

93
Estilos de Negociação
Este slide é de autoria do Professor Claudio Goldberg, FGV
INFORMAL
10
C
D O
Idéias Relacionamento N
O D
M E
I S
N 0 10 C
A E
N N
D
T Resultado Procedimento E
E N
T
E
0
FORMAL

94
Exercício B –
Eixo A
Carcaterística de Comportamento Carcaterística de Comportamento

Dominante Condescedente
Toma Iniciativa Espera ser Solicitado Bota a mão na graxa !
Falador Quieto
Comunica-se com rapidez Comunica-se com ponderação
Desafiador Encorajador
Direto Sutil
Faz Afirmações Faz Perguntas
Aparenta Confiança Aparenta Dúvida
Ativo Reativo
Decisões Rápidas Decisões Analisadas
Sentido de Urgência Sentido de Paciência
Soma
Exercício B –
10
9
Soma da coluna
8
Condescendente
7
A 5
1 2 3 4 6 7 8 9
0 4 10
3

95
Exercício B –
Eixo B
Carcaterística de Comportamento Carcaterística de Comportamento

Informal Formal
Espontâneo Controlado
Impulsivo Autodisciplinado
Expressa Sentimentos Oculta Sentimentos
Brincalhão Retraído
Parece Acessível Parece Inacessível
Orientado para Relacionamento Orientado para Resultados
Caloroso Impassível
Orientado para o Macro Orientado para o Micro
Improvisador Organizado
Aproxima-se Mantém Distãncia
Soma
Exercício B –
10
A 5
1 2 3 4 6 7 8 9
0 4 10
3
2
Soma da coluna
1
Informal
0

96
Exercício B –
10
6
10 20 30 40 60 70 80 90
A 5
1 2 3 4 6 7 8 9
0 4 10
Informal
3
Condescendente
Catalisador
Catalisador Apoiador
Apoiador 2
Dominante
1
Controlador
Controlador Analítico
Analítico
0
Formal
Informal
Dominante
Catalisador Informal
Condescendente
Catalisador
Catalisador
Dominante
Idéias
Formal

97
Dominante
Catalisador Informal
Orientação: Idéias
Confiança: (+) Abertura (O que é Positivo?)
(-) Credibilidade (O que é Negativo?)
Necessidade: Reconhecimento
Percebido
Criativo Superficial
Empreendedor Exclusivista
Persuasivo Impulsivo
Estimulante Difícil de Crer
Entusiástico Inconstante
Informal
Informal
Apoiador Condescendente
Condescendente
Apoiador
Apoiador
Dominante
Relacionamento
Formal

98
Informal
Apoiador Condescendente
Orientação: Relacionamento
Confiança: (+) Receptividade (O que é Positivo?)
(-) Coerência (O que é Negativo?)
Necessidade: Associação
Percebido
Amável Perde Tempo
Compreensivo Dissimulado
Joga para o time Evita Conflitos
Bom Ouvinte Ineficiência
Prestativo “Levado na Conversa”
Informal
Condescendente
Dominante
Procedimento
Analítico
Condescendente
Analítico Formal
Formal

99
Condescendente
Analítico Formal
Orientação: Procedimentos
Confiança: (+) Credibilidade(O que é Positivo?)
(-) Abertura / Clareza (Negativo)
Necessidade: Segurança
Percebido
Organizado Meticuloso
Sério Teimoso
Cuidadoso Procrastinador
Paciente Perfeccionista
Controlado Indeciso
Informal
Condescendente
Dominante
Resultado
Controlador
Controlador
Dominante
Controlador Formal
Formal

100
Dominante
Controlador Formal
Orientação: Resultados
Confiança: (+) Coerência (O que é Positivo?)
(-) Receptividade (Negativo)
Necessidade: Realização
Percebido
Decidido Crítico
Objetivo “Mandão"
Rápido Impaciente
Assume Riscos Insensível
Eficiente Exigente
Identificação de Estilo em “Momento de Tensão”
Fala Alto e
Catalisador
Catalisador Rápido.
Agita-se ou Explode.
Apoiador
Apoiador Finge concordar
Sabota
Não se manifesta
Analítico
Analítico Cala-se
Retira-se
Evita conflito
Controlador
Controlador Ameaça
Impõe
Torna-se tirano

101
Identificação de Estilo “Para obter apoio”
Usa habilidades sociais

Catalisador
Catalisador Usa idéias novas
Persuade
Faz amizades
Apoiador
Apoiador Trabalha para o grupo
Busca harmonia
Mantém a par do que

Analítico
Analítico acontece.
Conhece o trabalho
Especializa-se
Controlador Confia na eficiência,

Controlador Em trabalho feito a tempo
e a hora
Negociação com um Catalisador

• Não enfatizar seus • Explorar aspectos que
pontos fracos: dizem respeito a:
– Não vai fundo ao – Maior rapidez,
problema, – Maior facilidade,
– Metas irrealistas, – Exclusividade,
– Estratosférico e – Inovação,
– Vende demais a si – Coisas grandes, sem
mesmo. detalhes,
– Tende a não cumprir o – Singularidades
que prometeu. – Se reconhecido pelos
outros como “ótimo”,
“único” em alguma
coisa.

102
Negociação com um Apoiador
• Não enfatizar seus pontos • Explorar aspectos que

fracos: dizem respeito a:
– Agrada demasiado,
– Eliminar conflitos,
– Dificuldade em dizer “não”,
– Aumentar competência
– Desorganizado / interpessoal,
desestruturado,
– Satisfação dos outros,
– Difícil de ser entendido
– Dar assistência, apoio
pelos outros e
às pessoas,
– Lento
– Interesse grupal
– O que diz nem sempre
– Ser amigo de todos,
retrata o que realmente
ser aceito pelo grupo.
pensa e sente
Negociação com um Analítico
• Não enfatizar seus pontos • Explorar aspectos que dizem

fracos: respeito a:
– Atenção demasiada aos – Obter todos os dados
detalhes, disponíveis,
– Tomar decisões seguras,
– Adia tudo na esperança
de amanhã fazer melhor, – Tempo dedicado à
pesquisa, coleta de dados,
– Minucioso, teimoso, – Mais alternativas para
maçante, indeciso, análise,
– Esconde o jogo, não – Organiza-se, maior
divide com os outros as sistematização.
informações relevantes – Aumentar o grau de
que possui. segurança, o nível de
certeza, minimizar riscos.

103
Negociação com um Controlador

• Não enfatizar seus • Explorar aspectos que
pontos fracos: dizem respeito a:
– Muito egoísta, só – Ganhar tempo,
pensa em si mesmo, dinheiro, economizar,
Vencer os outros,
– Dominador, tirano. – Atingir metas,
– Baixa competência resultados,
interpessoal. – Agir sozinho, Cumprir
– Tem muita dificuldade o dever,
em aceitar e conviver – Simplificação,
racionalização.
com diferenças
– Cumprir o dever,
individuais, faz pré-
alcançar seus
julgamento.
objetivos, metas, etc.
Exercício dos Estilos

Cuidado com os rótulo!
A teoria de estilos deve ser usada para
aumentar e não diminuir a nossa flexibilidade!
Princípios Gerais!
Embora existam estabelecidos pela teoria, a
manifestação concreta é específica de cada
pessoa.
Preferências e Aversões!
Há sempre um estilo que preferimos negociar. É
importante descobrir as preferências e aversões
Ferramenta!
Lembrar que o estilo é uma ferramenta para
auxílio da área “conhecimento” e para obter
aceitação.

104
Percepção
• Diferenças de
percepções estão
entre as causas
primárias de
conflitos;
• É preciso aprender
a perceber;

105
• Os conflitos
antropológicos, legais e
normativos, sociológicos,
afetam as maneiras
individuais e coletivas de
perceber um mesmo
objeto;
• As percepções são
sempre objeto de
negociação
O negociador deve procurar

fortalecer suas habilidades pessoais.
Baixa Alta
Inteligência Inteligência
Emocional Emocional
Agressivo Assertivo
Exigente Ambicioso
Egoísta Diretivo
Mandão Decisivo
Confrontador Obstinado
Distraído Carinhoso
Loquaz Entusiasta
Egoísta Sociável
Mau ouvinte Charmoso
Impulsivo Persuasivo
Resistente à mudanças
Paciente
Passivo
Estável
Irresponsável
Previsível
Lento
Consistente
teimoso
Bom ouvinte
Crítico Detalhista
Rigoroso Cuidadoso
Agitado Meticuloso
Difícil de agradar Sistemático
perfeccionista Arrumado / limpo

106
Inteligência Emocional
Inteligência emocional é saber

administrar as próprias emoções
para se relacionar melhor
consigo e compreender o
comportamento das outras
pessoas para melhorar
a interação com elas.

107
https://www.companhiadasletras.com.br/testeinteligenciapositiva/
As características negociais
se alteram a medida em que
a geografia dos
negociadores é diferente ?

108

no Brasil
Belém e Manaus - Sinceridade e disponibilidade
Região Norte São negociadores abertos, sinceros e proativos, gerando
disponibilidade para o fechamento de acordos satisfatórios.
Fonte: Artigo “Quem é mesmo o negociador

brasileiro ?” por Fernando Silveira, baseado em
estudo da GV (2002) e publicado em Você S/A

no Brasil
RIO DE JANEIRO - Extroversão / Informalidade
Os cariocas têm grande capacidade de adaptação. A informalidade excessiva, pode soar como falta
de compromisso com resultados e pouca capacidade de organizar ideias, especialmente diante de
pessoas mais assertivas.
SÃO PAULO- Orgulho / Ousadia

Região Sudeste
(onde se concentram quase 50% dos negociadores analisados)
O negociador paulistano é organizado, objetivo e trabalha por
resultados. Pode parecer frio e sistemático. Usar um tom mais
conciliador ajuda a diminuir as barreiras e até a acelerar o
desfecho do negócio.
BELO HORIZONTE – Calma / Desconfiança

Tranquilos e prudentes na hora de fechar um acordo,
negociadores de Belo Horizonte também costumam ser bons
de barganha. A desconfiança e o silêncio, porém, podem deixar
a outra parte insegura, receosa de revelar informações
importantes.

109

no Brasil
RECIFE
Região Nordeste
Criatividade / Disponibilidade
Os recifenses sempre usam sua criatividade
para encontrar soluções que evitem o
confronto direto. São também muito
prestativos. É importante, no entanto, ser
firme

no Brasil
CURITIBA
Conservadorismo / Frieza
Região Sul Os curitibanos são objetivos e focados no
fechamento do negócio. Às vezes assumem
uma postura muito formal, o que pode
dificultar uma conversa mais aberta. Saiba
respeitar o espaço pessoal.
PORTO ALEGRE
Altivez / Franqueza
Os gaúchos são objetivos e gostam das coisas
ditas de forma direta, sem rodeios ou
divagações. O xis da questão é que o orgulho e
um certo excesso de autoestima os deixa com
fama de parciais e pedantes.

110

no Exterior
podemos prever com precisão como os
outros reagirão aos nossos planos para
eles
podemos fazer certos pressupostos sobre

como eles se aproximarão de nós.
Um conhecimento prático dos traços

básicos de outras culturas minimizará as
surpresas desagradáveis (choque cultural),
nos dará uma visão avançada
e nos permitirá interagir com sucesso com

nacionalidades com as quais
desconhecemos e/ou anteriormente
tivemos dificuldade ".

no Exterior
Finlandeses são super pragmáticos
Os italianos podem se tornar cada vez mais prolixos, apesar de flexíveis
Os franceses estão prontos para grandes discussões lógicas
Suecos discutem, contextualizam, resistem, justificam, chegam a um consenso, voltam a

discutir, resumem a discussão, voltam a ela, relutam para achar um novo consenso e
chegam à conclusão de que não precisam mudar
Americanos colocam todos as cartas na mesa, ficam chateados quando há desacordo e

querem resolver o mais rápido possível com um ou ambos os lados fazendo concessões
Os suíços tendem a ser negociadores diretos e não agressivos, que obtêm concessões
ao expressar confiança na qualidade e no valor de seus bens e serviços.

111

no Exterior
Os canadenses, em comparação com os americanos, tendem a ser mais discretos e
inclinados a buscar harmonia, embora sejam igualmente diretos.
O inglês tende a evitar o confronto em um estilo discreto, educado e humorístico que

pode ser poderoso ou ineficiente.
Os alemães confiam na lógica, mas "tendem a apoiar-se em evidências e a enfocar seus

pontos mais do que os britânicos ou os franceses".
Espanhol e italiano "consideram suas línguas como instrumentos de eloquência e irão

subir e descer o tom de voz, retirando todas as pausas, se necessário, para obter uma
maior expressividade".
Os países nórdicos muitas vezes têm opiniões arraigadas formuladas "nas longas noites
escuras", embora sejam interlocutores razoáveis. Os suecos muitas vezes promovem
discussões mais genéricas e amplas, os finlandeses tendem a valorizar a concisão, e a
maioria dos noruegueses está em algum lugar intermediário.

no Exterior
Os húngaros valorizam a eloquência sobre a lógica e não têm medo de falar junto com os
outros.
Os búlgaros podem tomar uma abordagem prolixa para as negociações antes de buscar
uma resolução mutuamente benéfica, que muitas vezes será prejudicada pela burocracia.
Os poloneses muitas vezes têm um estilo de comunicação que é "enigmático, que vai
desde um estilo pragmático de fato até uma abordagem plausível, sentimental e
romântica para qualquer assunto."
Os holandeses estão focados em fatos e números, mas "também são grandes

conversadores e raramente tomam decisões finais sem um longo debate" holandês ", às
vezes abordando a zona de perigo da redundância".
Os chineses tendem a ser mais diretos do que os japoneses e alguns outros asiáticos do
leste; no entanto, as reuniões são principalmente para coleta de informações, com as
decisões reais tomadas em outros lugares. Hong Kongers negociam mais freneticamente
para alcançar resultados rápidos.

112

no Exterior
O indiano “inglês” "se destaca em ambiguidades, e coisas como verdade e aparências são
muitas vezes objeto da negociação".
Os australianos tendem a ter um estilo de conversa calmo e franco.
Os cingapurianos geralmente gastam tempo construindo relacionamento, após o que

podem se tornar negociadores “espertos”.
Os coreanos tendem a ser conversadores enérgicos que procuram fechar negócios

rapidamente, ocasionalmente “esticando” a verdade.
Os indonésios tendem a ser conversadores muito deferentes, às vezes até o ponto de

ambiguidade.
Os israelenses tendem a agir logicamente na maioria dos problemas, mas

emocionalmente em alguns.

no Exterior

113

no Exterior

no Exterior

114
Inglês vs Chineses

115
Resumo das características consideradas

mais importantes pelos negociadores
1. Capacidade de planejamento e Preparação
2. Conhecimento do Tema /assunto que está
negociando
3. Capacidade de raciocinar clara e rapidamente sob
pressão e incerteza, fazer juízos de valor e decidir
4. Habilidade de escutar
5. Comunicar-se de forma expressiva; capacidade
para expressar ideias verbalmente ; capacidade de
convencimento e persuasão;
6. Integridade e capacidade de ganhar a confiança da
outra parte;
7. Autocontrole e paciência;

116
ASPECTOS ASPECTOS
ASPECTOS ASPECTOS
ASPECTOS SUBSTANTIVOS
(de natureza racional / associados ao conteúdo)

117
TANGÍVEIS INTANGÍVEIS
Tais aspectos estão associados
aqueles ligados ao escopo,
ao
aqueles ligados aos níveis de
queconteúdo e são determinantes para

aos produtos e serviços satisfação das partes com:
estão em jogo:
• A natureza do processo
qualificar o objeto e os resultados
• Valores
• Qualidade
de negociação
• Sua qualidade
concretos que se espera•• Pauta
• Prazos
• Preços obter ao
Agenda
• Formas de contratação • Estratégia
• Especificaçõesfinal de uma negociação. • Processo decisório
• Natureza dos recursos • Cronogramas
• Metas intermediárias
TANGÍVEIS INTANGÍVEIS
aqueles ligados ao
aqueles ligados aos níveis de
escopo, aos produtos e
satisfação das partes com:
serviços que estão em
jogo:
• A natureza do processo
de negociação
• Valores
• Sua qualidade
• Qualidade
• Pauta
• Prazos
• Agenda
• Preços
• Estratégia
• Formas de
• Processo decisório
contratação
• Cronogramas
• Especificações
• Metas intermediárias
• Natureza dos
recursos

118
Dicas para a negociação dos aspectos

substantivos no PLANEJAMENTO
• Aprenda tudo o que puder sobre a outra parte

• Dê mais atenção aos pontos comuns do que às áreas de conflito
em potencial
• Peça informações, sugestões, alternativas, conselhos que o
ajudem a criar possibilidades que ainda não haviam sido
consideradas
• Inove, pense de forma criativa e arrojada no planejamento
• Lembre-se da fórmula : S = T x I x P
Dicas para a negociação dos aspectos

substantivos na EXECUÇÃO
• Saiba ouvir, faça perguntas
• Seja objetivo, declare sua posição de maneira clara, direta e
sucinta
• Não dilua argumentos fortes com outros mais fracos
• Evite concessões unilaterais...e quando o fizer, peça algo em troca
• Quando discordar, dê 1º. as razões, depois diga que discorda
• Teste o entendimento (sumarize) para reduzir mal entendidos
• Faça pausas para rever a proposta

119
Na medida em que o ambiente vai sendo percebido com

todas as relações que podem ser feitas com as informações
disponíveis, possibilidades estratégicas começam a surgir.
Qual será o posicionamento estratégico mais adequado ?
Matriz de Resolução de
conflitos e Negociação
Modelo contendo formas para se abordar um conflito
Preocupação com os próprios interesses
Preocupação com os outros

120
Modelo contendo formas para se abordar um conflito
Preocupação com os próprios interesses
Preocupação com os outros
Alternativas de Posicionamento Estratégico =

contribui para que ele perceba prováveis
resultados e futuros episódios de aproximação ou
de afastamento.
USO DO PODER (Pegar ou Largar / Ganha-Perde / Dominação / Submissão / Imposição)
Abordagem mais competitiva

As partes mantêm uma situação
polarizada e antagônica.
Inibe a ocorrência de abordagens que
estimulem soluções inovadoras e
aceitáveis.
Para decisões necessárias e
impopulares (corte de custos, medidas
disciplinadoras,...)
Ocorre mais quando... :
• Quando a questão é vital e você sabe
que está certo
• Quando a outra parte tenta tirar
vantagem
• Quando não há tempo para discussão
• Quando uma das partes impõe-se
sobre a outra, superando a solução
desejada por esta, que vê frustradas
suas expectativas e perde.

121
FUGA (Omissão / Afastamento / Retração / Retirar-se )
Ignorar o conflito, enterrá-lo, fugir

dele;
Baixo interesse tanto pelo
relacionamento quanto pela tarefa;
As partes impotentes ou omissas
frustram-se e amplia a intensidade
de suas mágoas e ressentimentos;
Quem foge, por ter menos poder,
pode, de forma sorrateira,
futuramente, quando tiver mais
poder, retaliar seu opressor
• ...outros podem resolver melhor
• ...há custos em desafiar
• ...se quer ganhar tempo
• ...se trata de uma questão menos
importante
AMACIAMENTO (Não engajar / Acomodação / Protelação / Ceder )
Ênfase nos interesses comuns de
relacionamento, minimizando
diferenças ou antagonismos
existentes;
Ação adaptativa que permite viver
com as causas do problema até que
a solução corretiva seja possível;
Uma das partes desiste de alguns ou
todos os seus objetivos,
Coexistência pacífica e manutenção
da relação social (a harmonia é
importante)
• ...você percebe que está errado
• ...é mais importante para o outro (que
pra vc)
• Para minimizar custos quando se está
perdendo
• Para ficar com “crédito” em negociações
futuras

122
BARGANHA (Trocar Contrapartidas / Buscar o meio termo / Compensação / Condição)
Se inicia quando as partes estão

empenhadas na batalha
Ganhar/Perder, mas há um
equilíbrio de forças.
Há troca de moedas, contrapartidas
e concessões oferecidas.
Cada parte se ajusta, desistindo de
alguns de seus objetivos, passo a
passo, até um acordo relutante.
...as duas partes têm poder igual e os
objetivos são incompatíveis
Para acordos temporários resolverem
assuntos complexos
Para chegar a soluções rápidas quando
há pressão de tempo
Como estratégia reserva (no caso de
competir e colaborar falharem)
INTEGRAÇÃO (Negociar / Ganha-Ganha / Relação de Longo Prazo)
Busca conjunta para a solução de

divergências e antagonismos;
Estimula-se a troca de informações e
o fortalecimento da confiança
mútua;
É mais demorado e exige mais
paciência;
É uma técnica ativa em relação às
outras
É um método otimista, que usa da
racionalidade para construir relações
duradouras.
• ....o meio-termo é oneroso
• ...ambos tem forte comprometimento
com suas metas
• Se quer entender o ponto de vista do
outro
• Fortalece relacionamentos

123
As alternativas não se apresentam de forma rígida.

Os desequilíbrios fazem parte de qualquer tipo de
negociação. O equilíbrio pleno não existe.
A assimetria entre as partes modifica

comportamentos, influenciando a maneira como a
informação é tratada no processo de comunicação.
Tríade Indispensáveis para o Sucesso

Usada pelos grandes negociadores
PODER
Herb Cohen (1980)

124
Tríade Indispensáveis para o Sucesso

Usada pelos grandes negociadores
O sucesso em uma negociação

depende da escolha da melhor
oportunidade do momento, da
obtenção da informação correta
e do poder de decisão do
negociador
PODER
Herb Cohen (1980)
Herb Cohen (1980)
A Fórmula do Sucesso em uma Negociação

S (sucesso) = T (tempo/oportunidades) x I (informação) x P (poder)
O negociador precisa ter sensibilidade e

perceber o melhor momento para negociar e o
timing para efetuar seus movimentos.
Essas oportunidades podem estar relacionadas

à oferta maior que a demanda, negociar com a
devida antecedência ou adiando quando
interessante, aproveitar uma data especial,
importar ou exportar quando o câmbio e a
sazonalidade favorecem, etc.
Herb Cohen (1980)

125
Herb Cohen (1980)

Conhecer o tema ou assunto objeto de

negociação é fundamental.
Quanto melhor informado o negociador estiver

sobre tudo que afeta o processo, maiores são
suas chances de fazer um bom negócio.
Herb Cohen (1980)
Herb Cohen (1980)

Para ter poder, é preciso acreditar que se tem

poder – o poder da decisão, da escolha, da
influência, de dispor, de buscar ou construir
alternativas, de adicionar valor envolvendo
outras partes e de subtrair valor pela não
concordância.

126
Filme: A Negociação
INFORMAÇÃO
TEMPO
PODER
O outro lado também tem prazo estabelecido

para negociar
Os prazos finais são mais flexíveis do que se
imagina.
Limites do tempo são parte da vida diária
Prazos forçam a ação - “dead line”
Este slides é de autoria do Professor Fernando José da Rocha Camargo, FGV

127
INFORMAÇÃO
TEMPO
PODER
O que é poder?
Capacidade que A tem de influenciar o

comportamento de B, de maneira que B aja de
acordo com a vontade de A.
Pode existir mas não ser exercido.
Envolve uma relação de dependência.
Uma pessoa só tem poder se controla algo que

você deseja.
INFORMAÇÃO
TEMPO
PODER
O que é poder?
Poder é a capacidade para realizar coisas,

exercer controle sobre pessoas, eventos e
sobre si mesmo.
O poder nunca é aquele que você realmente
possui, mas o que as outras pessoas
acreditam que você tem.
Poder é subjetivo
Hierarquia funcional ou familiar
Este slide é de autoria do Professor Fernando José da Rocha Camargo, FGV

128
INFORMAÇÃO
TEMPO
A presença do poder
PODER
Maneira de apresentar-se (de vestir-se, de falar, de sentar,

de andar...)
Quem negocia? uma pessoa ou um grupo ?
O lado que apresenta menos prioridade,
preocupação, pressa pelo negócio
O lado que possui o maior investimento
envolvido (“Cacife” financeiro)
O lado que possui pessoas influentes na
sociedade (personalidades)
Fatores que influenciam o poder

Precedentes / Acontecimentos de negociações
anteriores
Conhecimento (reforce a equipe de negociação com
especialistas)
Maior ou menor possibilidade de correr riscos

Existência ou não de outras opções para
negociar (MACNA: desempregado procurando emprego)
Empenho / Comprometimento e até a Atitude
(Persistência - vencer pelo cansaço)

129
Filme: Wall Street
INFORMAÇÃO
TEMPO
PODER
A informação é conseguida:
- No processo de preparação para a
Negociação
- No decorrer da negociação

130
Sugestões para melhorar o nível de

informação antes da negociação
Liste os dados pertinentes à negociação
Entre em contato com especialistas no assunto
Procure dados, informações em livros, catálogos,
publicações especializadas, Internet, etc.
Debata o assunto (Brainstorming) com sua
equipe/aliados
Investigue (Investigações abertas / Investigações clandestinas)
Reúna informações sobre a outra parte: Cultura, interesses,
ideologia, visão política e religiosa, características gerias de
comportamento: Como negociou no passado (confiabilidade, ética,
honestidade) ; Quais as estratégias que usa, Quais os pontos fortes e
fracos

131

informação durante a negociação
Saiba ouvir mais do que falar

Fique atento às manifestações de intenções, sejam
elas propositais ou não, verbais ou comportamentais
Saiba dar informações para receber informações
Procure afastar-se da negociação estrategicamente
para visualizar ou coordenar as informações
Proponha a inversão de papéis - “Coloque-se no meu lugar”
Busque respaldo para informações “Como o pessoal
técnico veria este aspecto...”
Este slides é adaptado de material de autoria do Professor Fernando José da Rocha Camargo, FGV

informação durante a negociação

132
Canal de comunicação preponderante
3.3 Exercício “C”
• Você sabe qual é o seu Canal de

comunicação preponderante ?
O que é comunicação?
• Comunicação é o processo pelo qual

os pensamentos são transmitidos e o
significado é compartilhado.
• É a transmissão de informação e
significado de uma parte para outra
através de símbolos compartilhados.

133
O processo de comunicação
• Codificação (fonte): processo de
tradução do pensamento em uma forma
simbólica – uso de sinais (palavras, frases,
símbolos, elementos não verbais).
• Decodificação (receptor): interpretação

da mensagem, encontrando um
significado para a mesma.

134
No uso das palavras:
• Frases ambíguas
• Uso de terminologias desconhecidas pelo receptor.
• Falta de articulação
Na transmissão:
• Um memorando pode se perder
• O e-mail pode não chegar ao destino
• As palavras numa transparência podem ficar
pequenas demais, dificultando a leitura, etc.

135
• Atenção seletiva Não conseguimos dar a devida atenção a

todas as mensagens que chegam a nós.
Fruto do grande volume de informações
• Distorção seletiva
Como resolver?
• Lembrança seletiva Mensagem deve chamar a atenção
• Atenção seletiva Erro na interpretação da mensagem

Dificuldade de aceitação
• Distorção seletiva Como resolver?
Ser mais claro
• Lembrança seletiva Ser mais convincente

136
• Atenção seletiva Esquecimento da mensagem

Também é resultado do grande volume
de informações
• Distorção seletiva
Como resolver?
• Lembrança seletiva Repetição
Relevância
Qualquer coisa que interfira na clareza da

mensagem que é transmitida:
• Telefone tocando
• Pensamentos sobre outras coisas
• Diferenças culturais
• Fadiga, etc...

137
Obter a
Criar
Desenvolver
Levar à

138
A “riqueza dos canais”
Como escolher o melhor canal?

Em função da IMPORTÂNCIA da mensagem !!!!
• Mensagens rotineiras, diretas e pouco

ambíguas podem ser transmitidas por
canais pouco ricos.
• Mensagens não rotineiras exigem, por sua

ambiguidade, o uso de canais de
comunicação mais ricos.

139
A comunicação não verbal
Que tal exercitar a sua percepção

na comunicação não verbal ?
Tente adivinhar quais dos sete

sentimentos básicos estão associadas a
cada face !
MEDO, TRISTEZA, NOJO, ALEGRIA, DESPREZO, SURPRESA E RAIVA

140

141

142

143
Casos para Estudo
• do livro FGV Management há 4 casos para estudo:
Caso Aquisição – aquisição de empresa no exterior

Caso Cope – companhia de projetos
Caso Dryland – risco político
Caso UHE – usina hidrelétrica
• O Prof irá designar um deles para cada equipe, com no máximo 5
membros para estudar, discutir, responder às questões propostas e
apresentá-lo à todos.
• Tempo estimado: 1 hora
Estamos nos aproximando

do final...
Por fim, lembrar que...

Negociação é um processo cíclico.
O aprendizado sobre negociação é contínuo.
O negociador deve buscar aprender sempre,

diversificando e aprofundando, ouvindo e
observando...tornando, assim, mais aguda a
sua percepção.

144
E, principalmente...
CONCLUSÃO
Não enxergue uma negociação como uma
batalha competitiva,...
...mas sim como uma

empreitada colaborativa;
E, principalmente...
CONCLUSÃO
Trata-se, portanto, de uma oportunidade
de construir uma relação positiva de
longo prazo, a partir da satisfação de
ambas as partes que sentaram-se à
mesa, através da criação de valor mútuo.

145
Vejam na apostila...
Bônus ! Material Extra

Resumos traduzidos de artigos acadêmicos da
Harvard Business Review, tais como:
“Como gerenciar times para que o conflito seja bom”
“Escolhendo estratégias para enfrentar a mudança”
“Você está realmente pronto para negociar?”
“Os Cinco Erros mais comuns em negociações corporativas”
Um resumo da opinião de 3 dos maiores especialistas

estrangeiros no assunto negociação, tais como:
JAMES SEBENIUS - As três dimensões da negociação

ROBERT CIALDINI - Persuasão depende da construção de relacionamentos
WILLIAN URY – A Negociação começa na preparação
Obrigado
pela atenção dispensada a minha aula!
Espero, sinceramente, ter contribuído com o
seu crescimento
pessoal e/ou profissional !

146
FIM (?)
Não! apenas o
início de uma
luizmacedo@fgvmail.br nova jornada
21 98187-6864

Negociação Nas Organizações

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46

Prof. Luiz Antonio Macedo Jr, MSc

Negociação e Administração de Conflitos

Prof. Luiz Antonio Macedo, MSc

Professor FGV há 13 anos

E as suas negociações atuais?

Faça uma lista dos processos negociais que,

Guarde-a. Vai precisar dela.

Bota a mão na graxa !

Negociação e Administração de Conflitos

“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo,

É essencial assimilar que...

E também, que nas negociações positivas, as

Negociação e Administração de Conflitos

• Identificar os conceitos fundamentais de

Negociação e Administração de Conflitos

Negociação e Administração de Conflitos

Negociação e Administração de Conflitos

Critérios para a Nota

+ 0,5 ponto extra por:

Negociação e Administração de Conflitos

“Como Chegar ao Sim” diz como:

Negociação e Administração de Conflitos

R$ 69,00 R$ 40,00 R$ 63,00 R$ 95,00

R$ 28,00 R$ 65,00 U$ 15,00

Negociação e Administração de Conflitos

U$ 6,00 U$ 2,00 U$ 18,00 U$ 7,00

Negociação e Administração de Conflitos

Você é Um Bom Negociador?

3.1 Exercício “A”

Bota a mão na graxa !

Coloque um “x” no quadrante que julgar

Negociação e Administração de Conflitos

• “Os conflitos ocorrem essencialmente em

Negociação e Administração de Conflitos

Algumas boas ideias

Negociação e Administração de Conflitos

“Não há nada mais difícil,

Caso Dan Price

Negociação e Administração de Conflitos

Caso Dan Price –

Fonte: http://exame.abril.com.br / Por Jonas Carvalho _ 4 ago 2015

Causas dos Conflitos

Exigem a reestruturação de percepções

Negociação e Administração de Conflitos

Modelo de Conflito Intergrupal

CAUSAS E EFEITOS dos conflitos

Negociação e Administração de Conflitos

• O conflito deve sempre ser evitado?

Sem a dinâmica dos

Negociação e Administração de Conflitos

Negociação e Administração de Conflitos

Características dos Processos de Mudança

Negociação e Administração de Conflitos

Causas das resistências à mudança

Desejo de não perder algo de

Não compreensão / mal-

Crença de que a mudança não

Baixa tolerância à mudança

Negociação e Administração de Conflitos

Quando falta confiança

Quando sentem medo

Quando são afetadas e