Manual de Gerenciamento SITE

DOCUMENTOS Nº 229 ISSN Nº 1519-2059
Virgínia Helena de Campos Vasconcellos

Raphaela Effgen Koelher
Jonas Coutinho Lisboa
Evair Vieira de Melo
Vitória, ES
2014
© 2014 - Incaper
Instituto Capixaba de Pesquisa, Assistência Técnica e Extensão Rural
Rua Afonso Sarlo, 160 − Bento Ferreira − 29052-010 − Vitória-ES − Caixa Postal 391
Telefax: (27) 3636 9868 − 3636 9846 − coordenacaoeditorial@incaper.es.gov.br − www.incaper.es.gov.br
DOCUMENTOS Nº 229
ISSN 1519-2059
Editor: DCM/Incaper
Tiragem: 1000
Março de 2014
Conselho Editorial
Presidente – Aureliano Nogueira da Costa
Chefe de Departamento de Comunicação e Marketing – Liliâm Maria Ventorim Ferrão
Chefe de Área de Pesquisa – José Aires Ventura
Chefe de Área de Extensão – Maxwel Assis de Sousa
Coordenação Editorial – Liliâm Maria Ventorim Ferrão
Membros:
Adelaide de Fátima Santana da Costa
Alessandra Maria da Silva
André Guarçoni Martins
Bevaldo Martins Pacheco
Luis Carlos Santos Caetano
Romário Gava Ferrão
Sebastião Antônio Gomes
Sheila Cristina Rossi
Projeto Gráfico, Capa e Editoração Eletrônica – Rafael Teixeira da Silva

Revisão textual – Marcos Roberto da Costa
Ficha Catalográfica – Merielem Frasson
As informações descritas nesta publicação são de inteira responsabilidade de seus autores.

A citação de termos técnicos seguiu a nomeclatura proposta pelos autores.
(Biblioteca do Incaper)
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
M294
Manual de gerenciamento de processos / Virgínia Helena de Campos
Vasconcellos…[et al.]. -- Vitória, ES : Incaper, 2014.
44 p. -- (Incaper. Documentos, 229).
ISSN 1519-2059
1. Administração. 2. Planejamento estratégico. 3. Gerenciamento de

processos. I. VASCONCELLOS, Virgínia Helena de Campos. II. KOELHER,
Raphaela Effgen. III. LISBOA, Jonas Coutinho. IV. MELO, Evair Vieira de.
V. Instituto Capixaba de Pesquisa, Assistência Técnica e Extensão Rural.
VI. Série.
CDD 658.562
Apresentação
Este Manual de Gerenciamento de Processos tem como objetivo

disponibilizar aos servidores do Instituto Capixaba de Pesquisa, Assistên-
cia Técnica e Extensão Rural (Incaper) uma metodologia de gerenciamen-
to de processos adaptada ao Instituto, permitindo que grande parte dos
servidores seja capaz de analisar e revisar seus processos de trabalho.
Dessa forma, apresenta-se o documento, que é constituído de
quatro partes:
1. A primeira reforça as definições feitas por ocasião do Planejamen-
to Estratégico do Incaper (PEI), no que diz respeito à Missão, ao Foco de
Atuação e à Visão de Futuro;
2. A segunda traz os conceitos básicos que permitem ao leitor com-
preender a atividade de gerenciamento de processos;
3. A terceira apresenta a Metodologia de Gerenciamento de Proces-
sos propriamente dita, definindo as principais etapas, como mapeamen-
to, desenho e redesenho de processos e as etapas intermediárias que
permitirão a realização das principais;
4. A quarta expõe o passo a passo para a realização de uma Audi-
toria de Processo, atividade com a qual busca-se garantir a realização do
processo conforme foi padronizado, tendo em vista o alcance dos objeti-
vos estratégicos institucionais.
Espera-se que este Manual realmente atinja os objetivos a que se
propõe e contribua para que os servidores do Incaper possam exercer
suas atividades profissionais de forma cada vez mais eficiente, eficaz e
efetiva, em prol da sociedade capixaba.
A Diretoria
Sumário
1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................7
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO INCAPER.....................................9
2.1 PRINCIPAIS DEFINIÇÕES.................................................................................9
3 CONCEITOS BÁSICOS......................................................................................9
4 Metodologia de gerenciamento de processos............... 12
4.1 priorização de Processos críticos............................................... 12
4.2 FORMAÇÃO DA EQUIPE.............................................................................. 14
4.3 MAPEAMENTO DE PROCESSOS................................................................ 14
4.4 FLUXOGRAMA................................................................................................ 15
4.5 REDESENHO DE PROCESSO....................................................................... 18
4.6 INDICADORES DE DESEMPENHO............................................................ 21
4.7 PLANO DE AÇÃO PARA ELIMINAÇÃO DE RUPTURAS....................... 22
4.8 DESCRIÇÃO DE PROCEDIMENTOS........................................................... 23
4.9 ESTRATÉGIAS DE IMPLANTAÇÃO............................................................. 25
5 AUDITORIA DE PROCESSOS...................................................................... 27
5.1 PRINCÍPIOS DA AUDITORIA........................................................................ 27
5.2 CARACTERÍSTICAS E HABILIDADES DO AUDITOR.............................. 28
5.3 ASPECTOS COMPORTAMENTAIS OBSERVADOS EM AUDITADOS....29
5.4 ETAPAS DA AUDITORIA DE PROCESSO.................................................. 30
5.4.1 Preparação ou planejamento.......................................................... 30
5.4.2 Condução.................................................................................................. 31
5.4.3 Relatórios ................................................................................................. 36
5.4.4 Ações de acompanhamento e auditorias subsequentes...... 37
6 REFERÊNCIAS.................................................................................................. 38
apêndice A......................................................................................................... 39
apêndice B.......................................................................................................... 42
MaNUAL DE gERENCIAMENTO DE PROCESSOS
Virgínia Helena de Campos Vasconcellos

Raphaela Effgen Koelher
Jonas Coutinho Lisboa
Evair Vieira de Melo
1 INTRODUÇÃO
Durante o ano de 2011, o Instituto Capixaba de Pesquisa, Assistência

Técnica e Extensão Rural (Incaper) elaborou seu Planejamento Estraté-
gico (PEI), que foi entregue aos servidores do Instituto em 5 de junho de
2012. Esse documento foi construído em sintonia com o Plano Estratégico
de Desenvolvimento Agropecuário Capixaba (PEDEAG 2007-2025), com o
Plano do Governo do Estado do Espírito Santo 2011-2014, intitulado Novos
Caminhos e com o Plano de Desenvolvimento do Espírito Santo 2025.
Para implementação do PEI, o Incaper está implantando um Mo-
delo Integrado de Gestão por Resultados, delineado conforme sua
missão, seu foco de atuação, sua visão de futuro e seus valores insti-
tucionais. Esta implantação foi concebida em três fases: a primeira diz
respeito aos processos institucionais – capacitação em gerenciamen-
to de processos, definição de processos prioritários e mapeamento,
e seus respectivos desenho e redesenho; a segunda refere-se aos
projetos institucionais - capacitação em gerenciamento de projetos,
Administradora, M.Sc. em Administração Pública, Analista de Suporte em Desenvolvimento Rural

do Incaper – email: virginia@incaper.es.gov.br
Administradora, Analista de Suporte em Desenvolvimento Rural do Incaper
Administrador, Analista de Suporte em Desenvolvimento Rural do Incaper
Administrador, Diretor-Presidente do Incaper

definição do portfólio de projetos prioritários e montagem do escri-
tório de projetos; e a terceira trata do redesenho da estrutura organi-
zacional e da implantação do Modelo de Gestão por Resultados, a ser
operacionalizada por uma central de resultados.
O Manual de Gerenciamento de Processos faz parte da primeira
fase e norteará os trabalhos de mapeamento, desenho e redesenho
dos processos internos do Instituto, bem como o gerenciamento dos
processos desenhados e redesenhados, no que diz respeito à implan-
tação e ao constante acompanhamento dos resultados.
O gerenciamento dos processos foi o caminho definido, dentro
da implantação do Modelo, para preparar o Instituto para um novo
formato de gestão, no qual a orientação de futuro está vinculada aos
projetos estratégicos e o presente requer um realinhamento no senti-
do de garantir a concretização desse futuro.
O objetivo geral deste documento é disponibilizar para os servi-
dores uma metodologia de gerenciamento de processos adaptada ao
Instituto, tendo como objetivos específicos: conceituar, disseminar a
metodologia de mapeamento, desenho e redesenho dos processos e
orientar a implantação dos novos, assim como seu acompanhamento
e monitoramento.
A disponibilização e utilização deste Manual deve permitir que
grande parte dos servidores seja capaz de analisar e revisar seus pro-
cessos de trabalho, avaliando-os a partir de uma metodologia consa-
grada nas teorias organizacionais, porém devidamente adaptada às
necessidades do Instituto. Além disso, espera-se que este documento
contribua para que o Incaper alcance, no prazo mais curto possível, o
futuro delineado pelo PEI e, em última análise, o cumprimento da mis-
são institucional, de forma a garantir à sociedade “soluções integra-
das de pesquisa, assistência técnica e extensão rural”, que melhorem
a qualidade de vida dos capixabas.

2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO INCAPER
2.1 PRINCIPAIS DEFINIÇÕES
• Missão do Incaper:
Promover soluções tecnológicas e sociais por meio de
ações integradas de pesquisa, assitência técnica e exten-
são rural, visando o desenvolvimento do Espírito Santo.
• Foco de Atuação:
Agricultura familiar, sustentabilidade, empreendedo-
rismo, organização social e regionalização.
• Visão de Futuro:
Espírito Santo: Referência em soluções integradas de
pesquisa, assistência técnica e extensão rural.
A definição clara do que o Incaper almeja no futuro permite que

sejam estabelecidas e implementadas as estratégias que levarão ao
alcance desse resultado. Entre essas estratégias, estão o redesenho e
o gerenciamento dos processos críticos.
3 CONCEITOS BÁSICOS
O primeiro conceito a ser trabalhado para a compreensão da

Metodologia de Gerenciamento de Processos é o próprio conceito de
processo, que é uma sequência de subprocessos, atividades e tarefas
distintas e interligadas que transformam entradas em saídas (produto
ou serviço), visando cumprir um objetivo organizacional específico e

satisfazer as necessidades e/ou expectativas do público-alvo. Enten-
de-se por satisfação do público-alvo o atendimento às necessidades,
às expectativas e aos requisitos dos clientes internos e externos da
organização. Quando o processo envolve mais de uma função orga-
nizacional e sua operação tem impacto significativo no modo como a
organização funciona, pode ser chamado macroprocesso.
Na prática, os processos são compostos por operações que se
desdobram até o detalhamento das atividades, sendo este chamado
de pacotes de trabalho. Estas operações são:
• Subprocessos: conjunto de atividades e tarefas distintas e inter-

ligadas que, ao serem realizadas, atingem um objetivo específico
em apoio a um processo.
• Atividades: operações ou conjunto de operações que ocorrem
dentro de um processo ou subprocesso, geralmente desempe-
nhadas por uma unidade organizacional determinada e destina-
da a produzir um resultado específico.
• Tarefas: conjunto de trabalhos a serem executados, de pouca
abrangência, envolvendo rotinas, dificuldades, esforços ou prazo
determinado de execução.
A sequência de atividades de um processo pode atender satisfatoria-

mente às expectativas do público-alvo e atingir objetivos organizacionais,
ou não. Para garantir a consecução desses resultados e o seu aperfeiçoa-
mento contínuo, torna-se necessário o gerenciamento do processo.
Nesse sentido, o gerenciamento do processo pode ser definido
como a atividade que acompanha e monitora a realização das ativida-
des de um processo, bem como as mudanças ocasionadas pelo seu
redesenho, tendo como objetivo a melhoria contínua dos resultados
organizacionais. Por sua vez, a melhoria contínua pode ser entendi-
10
da como o comprometimento com o aperfeiçoamento constante e o
aprimoramento do desempenho dos processos organizacionais com
foco nos resultados definidos a partir dos objetivos da organização.
Por outro lado, é importante que seja esclarecida a diferença en-
tre este gerenciamento de processos e o gerenciamento por pro-
cessos. O gerenciamento por processo, por sua vez, é a atividade de
dirigir uma organização, cuja estrutura organizacional foi delineada a
partir dos seus principais processos, ou seja, dos processos mais im-
portantes, que vão entregar o produto ou serviço ao cliente, com base
numa melhor integração entre as diversas áreas da organização.
Com relação às suas características, os processos organizacio-
nais devem ter:
• objetivo claro e definido;

• início e fim delimitados;
• clareza quanto ao que é processado durante sua execução;
• definição de como e quando as atividades ocorrem;
• resultado claramente definido;
• recursos utilizados para a execução das atividades listadas;
• responsável definido;
• problemas conhecidos e acompanhados;
• conhecimento dos requisitos e efetividade nas relações com
clientes e fornecedores;
• documentação formalizada;
• mensuração, com pontos de controle e medidas de sua eficiên-
cia e eficácia;
• possibilidade de alteração a partir de mecanismos de feedback,
buscando, assim, melhoria contínua;
• possibilidade de acompanhamento ao longo da execução.
11
4 Metodologia de gerenciamento de processos
A Metodologia de Gerenciamento de Processos é a mesma

para todas as categorias de processos. No âmbito deste Manual,
trabalha-se com duas categorias de processos: os finalísticos e os
administrativos ou, também chamados, de suporte. Os finalísticos
são aqueles que desenvolvem as atividades-fim da organização e
os administrativos ou de suporte são os que desenvolvem as ativi-
dades de apoio à área finalística.
Por ocasião da construção do Planejamento Estratégico do Inca-
per, foi realizado um diagnóstico, por meio da matriz SWOT 1 – sigla em
inglês para Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças –, que identi-
ficou os ambientes externo e interno da organização. Este diagnóstico
permitiu a identificação dos macroprocessos críticos do Instituto que,
num segundo momento, precisaram ser analisados e priorizados para
implementação de um dos objetivos estratégicos definidos, ou seja, o
redesenho dos processos críticos da organização.
4.1 priorização de Processos críticos
O primeiro passo para identificação dos processos críticos é a

construção do Mapa de Contexto Organizacional, ou seja, o macro-
fluxo organizacional no qual são identificados todos os recursos a se-
rem processados na organização, todos os clientes ou usuários dos
produtos e/ou serviços organizacionais, bem como os fatores am-
bientais que interferem no macroprocesso organizacional. Ao cons-
truir este Mapa, identificamos os processos críticos da organização, ou
seja, aqueles que impactarão diretamente a estratégia organizacional,
bem como as rupturas, neles presentes.
1 Strengths, Weaknesses, Opportunities And Threats
12
Para priorizar os processos críticos, utiliza-se uma ferramenta de
priorização chamada GUT 2 que, baseada na pontuação de três cri-
térios básicos - Gravidade, Urgência e Tendência –, permite auxiliar
o tomador de decisão a identificar os processos que demandam
ação imediata face à disponibilidade de recursos disponíveis e às dire-
trizes estratégicas da organização.
O Quadro 1 apresenta os critérios de priorização usados na
GUT. Ou seja, para cada um dos três critérios – Gravidade, Urgência
e Tendência – é atribuído um valor numérico que retrate a situa-
ção do processo no momento da análise. O produto dos valores
dos critérios leva a um resultado que deve ser comparado com o
resultado dos demais processos, para que possa ser escolhido o
processo prioritário.
G - Gravidade U - Urgência T - Tendência

Pontos Consequência se nada Prazo para tomada de Proporção do
for feito decisão problema no futuro
Os prejuízos ou Se nada for feito,
É necessária uma ação
5 dificuldades são o agravamento da
imediata
extremamente graves situação será imediato
4 Muito grave Com alguma urgência Vai piorar a curto prazo
3 Grave O mais cedo possível Vai piorar a médio prazo
2 Pouco grave Pode esperar um pouco Vai piorar a longo prazo
Não vai piorar ou pode
1 Sem gravidade Não tem pressa
até melhorar
Quadro 1. Critérios de priorização utilizados na GUT

Fonte: Melo, Pedro Paulo de Oliveira, 2012.
No quadro 2, apresenta-se um exemplo de aplicação da fer-

ramenta GUT:
2 Ferramenta utilizada para medir o desempenho de um processo organizacional
13
Resultado
Processo Gravidade Urgência Tendência
GxUxT
Pontuação Pontuação Pontuação
Processo 1 G1xU1xT1
atribuída a G1 atribuída a U1 atribuída a T1
Pontuação Pontuação Pontuação
Processo 2 G2xU2xT2
atribuída a G2 atribuída a U2 atribuída a T2
Quadro 2. Exemplo de aplicação da GUT com o resultado da pontuação
Dessa forma, são considerados prioritários os processos com os

maiores valores na coluna de resultados, que é o produto dos valores
atribuídos aos critérios analisados. Com os processos priorizados, a
próxima etapa trata da formação da equipe que realizará o trabalho
de redesenho dos processos críticos.
4.2 FORMAÇÃO DA EQUIPE
Equipe é um grupo de pessoas que interage para alcançar um

objetivo comum. Para a realização do redesenho dos processos, a
equipe é temporária e composta por servidores que estão, ou não,
no dia a dia desenvolvendo atividades relacionadas com o processo a
ser redesenhado. A atuação dessa equipe termina tão logo o processo
esteja implantado e funcionando. Com a equipe formada, inicia-se o
mapeamento dos processos elencados como prioritários.
4.3 MAPEAMENTO DE PROCESSOS
O mapeamento de processos é o levantamento das etapas que

compõem o trabalho. Nele, além da observação da sequência das ativi-
dades envolvidas, são identificadas também as normas que regulamen-
tam o trabalho. Como o processo é a transformação de entradas (inputs)
em saídas (outputs), o levantamento das etapas deve ser realizado com
todos os servidores que participaram do processo, do seu início ao fim.
14
Enquanto as entradas são consideradas os recursos de fornecedores in-
ternos e externos, as saídas são as entregas a serem feitas ao cliente in-
terno ou externo. Para um melhor detalhamento do processo, é muito
importante que também sejam levantadas as normas, regulamentos e
legislação em geral que interferem no desenvolvimento do processo.
Com este levantamento finalizado, a próxima etapa é retratar o que foi
levantado, desenhando todas as etapas que compõem o processo.
4.4 FLUXOGRAMA
O fluxograma é a representação gráfica de um processo, ou

seja, é o gráfico que demonstra a sequência das atividades realiza-
das, bem como a interface do processo com os subprocessos ou ou-
tros processos organizacionais.
Para realizar esse desenho, utiliza-se o recurso de figuras geomé-
tricas, que são usuais para simbolizar cada uma das etapas / atividades
do processo. Os principais símbolos são apresentados na Figura 1.
PROCESSO DE COMPRAS
Símbolos Descrição
ÁREA SOLICITANTE
Emite
Solicitação de
Início Compra e envia
Utilizado para demonstrar o início e fim de um fluxograma PROCESSO DE COMPRAS para o comprador
ÁREA SOLICITANTE
Emite
Solicitação de
Utilizado para descrever uma ação usando um verbo no infinitivo

PROCESSO DE COMPRAS para o comprador
ÁREA SOLICITANTE
Devolve para Atualização

correção de cadastro
COMPRADOR
Emite
Utilizado como ponto de decisão; possibilita

PROCESSO duas opções de continuidade,
Solicitação de
DE COMPRAS para o comprador NÃO NÃO
ÁREA SOLICITANTE
PROCESSO DE COMPRAS
o sim e o não
ÁREA SOLICITANTE

Emite
Analisa a Consulta
COMPRADOR
Cadastro
Emite Solicitação
Solicitaçãodede SC Ok? SIM cadastro de atualizado?
Solicitação de PROCESSO DE COMPRAS
Compra fornecedores
ÁREA SOLICITANTE
Início Compra e envia para o comprador
Utilizado para registrar documentos pertinentes ao processo para o comprador NÃO NÃO
Emite
Solicitação de
Início Analisa a Consulta Faz
COMPRADOR
Compra e envia Cadastro

Solicitação de SC Ok? SIM cadastro de SIM e
para o comprador atualizado?
DE COMPRAS
Compra fornecedores fo
Utilizado para indicar a sequência das atividades NÃO NÃO

correção Avaliação e
de cadastro
COMPRADOR
qualificação
Faz cotação e de
Analisa a correção Consultade cadastro Cadastro
escolhefornecedores
Utilizado para sinalizar a existência de um subprocesso
COMPRADOR
Solicitação de SC Ok? SIM cadastro de SIM

atualizado?
DE COMPRAS
GERENTE
Compra fornecedores fornecedor

NÃO NÃO
NÃO correção NÃO de cadastro
COMPRADOR
Analisa a Consulta Cadastro
Figura 1. Símbolos utilizados para a construção de um fluxograma

Solicitação de SC Ok? SIM cadastro
Faz cotação e de
Analisa a Consulta Cadastro atualizado?
Fornecedor
Solicitação de SC Ok? SIM cadastroCompra
de NÃO SIM fornecedores
escolhe NÃO
GERENTE DE COMPRAS
GERENTE
atualizado? qualificado?
Compra fornecedores fornecedor
Analisa a Consulta Faz

FORNECEDOR
Cadastro
Solicitação de SC Ok? SIM cadastro de SIM
atualizado?
Compra fornecedores fo
GERENTE DE COMPRAS
GERENTE DE COMPRAS
A Figura 2 traz um exemplo de um Mapa de Processo, utilizan-

GERENTE DEFORNECEDOR
COMPRAS
15
RNECEDOR
do os símbolos geométricos para representação do fluxo em proces-
samento e a divisão em raias para demonstrar em quais unidades
organizacionais as atividades são executadas.
Figura 2. Exemplo de desenho de um fluxograma

Um mapa de processo permite o claro entendimento de como

o trabalho é realizado, identificando o fluxo das informações e dos
materias e serviços, os recursos humanos e materiais necessários ao
desenvolvimento do trabalho, as interfaces do processo em análise
16
com outros processos ou subprocessos, suas rupturas e os pontos de
coleta de dados e medição.
As chamadas rupturas, em processos organizacionais, são aqueles
problemas que estão dificultando ou impedindo a organização de ter o
melhor desempenho e podem ser também chamadas de pontos de es-
trangulamento. Em um processo, as rupturas normalmente dificultam o
fluxo de informações e de materiais, reduzindo a sincronia entre as áre-
as e as atividades, levando a resultados insatisfatórios, seja nas entregas
dos processos aos clientes, seja nas relações interpessoais.
Após o mapa do processo concluído e as rupturas identificadas,
é preciso proceder à classificação dessas rupturas, o que pode ser
feito por meio de uma ferramenta na qual se avalia a gravidade e a
frequência de cada um destes eventos.
A Tabela 1 apresenta um exemplo de ferramenta para classificação
das rupturas. Uma vez listadas, atribui-se notas, que vão de 1 a 5 tanto
para a frequência que a ruptura ocorre quanto para a gravidade a ela as-
sociada. Ou seja, quanto mais frequente é a ocorrência da ruptura, maior
o conceito atribuído a ela. O mesmo se aplica à gravidade, pois quanto
mais grave é a ruptura, maior deve ser o conceito a ela atribuído.
Tabela 1. Exemplo de classificação de rupturas

Ruptura Frequência Gravidade FxG
Demora quanto ao retorno das cotações 2 5 2 x 5 = 10
Dificuldade no cumprimento dos prazos 3 5 3 x 5 = 15
Convocações de urgência 4 2 4x2=8
Fonte: MELO, Pedro Paulo de Oliveira, 2012.
No Quadro 3, apresentam-se, de forma organizada, as possibilida-

des de pontuação que as rupturas podem receber. Quando o produto
dos conceitos de frequência e gravidade for de 1 a 4 (as quadrículas
verdes na figura), considera-se que a ruptura não é tão significativa e
17
pode ser analisada posteriormente; quando for de 5 a 9 (as quadrícu-
las amarelas na figura), considera-se que a ruptura é de média impor-
tância e, por isso, precisa ser analisada, mas não precisa ser prioritária;
no entanto, quando for de 10 a 25 (as quadrículas vermelhas na figura),
considera-se que a ruptura é de alta importância e, portanto, prioritária,
sendo necessária a análise e a busca imediata de sua eliminação.
Frequência
Muito Alta 5 10 15 20 25
Alta 4 8 12 16 20
Média 3 6 9 12 15
Baixa 2 4 6 8 10
Muito Baixa 1 2 3 4 5
Muito Baixa Baixa Média Alta Muito Alta
Gravidade
Quadro 3. Matriz Frequência x Gravidade das rupturas classificadas
Com as rupturas classificadas, tem-se conhecimento das que pre-

cisam ser eliminadas ou melhor trabalhadas, por meio do redesenho
do processo. Se a maior parte das rupturas existentes possui o resulta-
do de F x G com valor acima de 10 (ver matriz Frequência x Gravidade),
pode-se dizer que essas rupturas precisam ser eliminadas, o que deve
ser alcançado por meio do redesenho do processo.
4.5 REDESENHO DE PROCESSO
Para proceder ao redesenho do processo, é preciso:
• refletir sobre seus objetivos e até que ponto estes estão contri-
buindo para o alcance dos objetivos estratégicos da organização;
• refletir sobre cada uma das atividades, identificando as oportuni-
dades de melhorias na sua realização;
18
• identificar as interfaces do processo com outros processos orga-
nizacionais e com subprocessos que fazem parte do seu fluxo de
atividades; e
• realizar investigações de benchmarking.
Para refletir sobre cada uma das atividades e identificar as opor-

tunidades de melhoria, pode-se utilizar um checklist, que serve como
roteiro orientador para essa reflexão. Na Figura 3, apresenta-se um
exemplo desta ferramenta. Esse checklist lista 18 aspectos diferentes
por meio dos quais pode-se analisar a atividade. Por exemplo: ao ana-
lisar as atividades do processo atual, deve-se observá-lo em relação a
todos os critérios elencados. Na sequência, preenche-se o campo das
observações com as atividades que têm uma avaliação negativa em
cada um dos aspectos. Dessa forma, as atividades que tiverem maior
número de avaliações negativas devem ser retiradas ou reformuladas,
para que os pontos negativos sejam corrigidos.
Figura 3. Modelo de checklist para ajuste e análise do processo atual

19
O próximo passo para o redesenho de processo é a identificação
das interfaces do processo em análise com os outros processos orga-
nizacionais e com os subprocessos que fazem parte do seu fluxo de
atividades. Para realizar essa análise, apresenta-se no Quadro 4 um
modelo de sistematização dessas informações. Inicialmente observa-
se quais os processos organizacionais são influenciados pelo proces-
so em análise, identificando as consequências dessas influências; em
seguida, verifica-se quais os processos organizacionais influenciam o
processo em análise e as consequências dessas influências.
Influencia os seguintes É influenciado pelos

Consequências Consequências
processos seguintes processos
Quadro 4. Interface com outros processos da organização

A última etapa antes de iniciar o redesenho do processo pro-

priamente dito é a realização de investigações de benchmarking,
que é uma maneira sistemática de entender e recriar a forma
de processar um produto ou serviço, por meio do estudo de como
outras organizações desempenham esta mesma operação ou ope-
ração semelhante. O benchmarking, como todas as ações nas or-
ganizações, precisa ser planejado para que se possa alcançar os
resultados esperados. Por ocasião do planejamento, deve-se res-
ponder a três perguntas: O que deve ser usado como marco de
referência? Com quem ou o que será comparado? Como serão
coletados os dados? Em seguida, é preciso analisar as práticas da
organização e de seus concorrentes, definir o padrão que se deseja
e incorporar as novas práticas.
Após essas análises, o próximo passo é redesenhar o processo,
construindo um novo fluxograma. Além disso, é preciso identificar os
20
indicadores de desempenho do processo e criar um plano de ação
para eliminação das rupturas.
4.6 INDICADORES DE DESEMPENHO
Indicador é uma medida ou parâmetro, que pode ser um número

absoluto ou relativo, que indica a diferença entre a situação desejada
e a situação atual.
Quando se trata de gerenciamento, o indicador é utilizado para
medir o nível de desempenho dos processos, permitindo avaliar em
que medida os objetivos estão sendo alcançados.
A Tabela 2 traz exemplos de indicadores de desempenho de
processo, apresentando o desempenho atual, seja em valores finan-
ceiros, dias, média mensal, percentual de atendimento ou qualquer
outra unidade passível de análise e estabelecendo as metas a serem
alcançadas após o redesenho.
Tabela 2. Definição de Indicadores de Desempenho de Processo e Metas

após o Redesenho
Indicador de Desempenho Atual do Metas de Desempenho
Desempenho Processo após Redesenho
Tempo de realização de
Nº X de dias Nº X – Y de dias
determinada atividade
Custo médio por unidade Custo XX por unidade Custo XX – Y por unidade
produzida produzida produzida
% de requisições atendidas
X% X - Y%
dentro do prazo
Média de especificações
Média de X por mês Máximo de Y por mês
devolvidas
Obs.: X refere-se ao valor do desempenho atual e Y é a meta após o redesenho

ou a diferença entre o desempenho atual e a meta a ser alcançada.
21
4.7 PLANO DE AÇÃO PARA ELIMINAÇÃO DE RUPTURAS
Algumas rupturas podem ser eliminadas com o redesenho do pro-

cesso; porém outras apresentam pontos que impossibilitam a modifica-
ção do processo e precisam ser eliminadas por meio de ações juntamen-
te com os envolvidos no processo. Assim, um plano de ação (Quadro 5)
deve ser construído para que se possa ter definidas com clareza as estra-
tégias que serão adotadas para o alcance dos resultados esperados.
Nº Ação
atividade proposta para Responsável
Ruptura Consequências Prazo
em que eliminação da pela ação
ocorre ruptura
Quadro 5. Plano de ação para a eliminação de rupturas

Existem pontos fundamentais que precisam ser observados para

que se possa ter um redesenho e um gerenciamento de processo
bem-sucedido. Seriam eles:
• definir os objetivos do processo e identificar a sua conexão com
os objetivos estratégicos da organização;
• definir a equipe que vai atuar desde o mapeamento até o rede-
senho do processo, pois o envolvimento das pessoas que conhe-
cem o processo e/ou que têm interesse no sucesso do trabalho é
muito importante;
• definir claramente os resultados esperados com a realização do
trabalho, inclusive estabelecendo as metas a serem alcançadas;
• redesenhar o processo pensando que, não necessariamente, é
preciso reformulá-lo totalmente. O redesenho é uma busca por
22
melhorias nas atividades, as quais estão comprometendo os ob-
jetivos esperados;
• tratar a implantação do redesenho também como uma mudan-
ça nas práticas institucionais dispensando a devida atenção aos
recursos humanos, para que as pessoas se tornem colaborativas,
e não reativas;
• acompanhar e monitorar toda a fase de implantação, para que os
resultados estejam conforme planejado;
• medir e avaliar o desempenho do processo permanentemente
utilizando os indicadores de desempenho estabelecidos.
4.8 DESCRIÇÃO DE PROCEDIMENTOS
Após o redesenho do processo, o próximo passo é a descrição

dos procedimentos, ou seja, o passo a passo de como as atividades
devem ser executadas, em que ordem e envolvendo quais pessoas e
documentos.
Para descrever um procedimento padrão, é preciso observar al-
guns requisitos:
• estar redigido de forma clara, objetiva, precisa e compatível com
o executante do procedimento descrito;
• ter sido elaborado com a participação das pessoas que atuam no
processo que está sendo descrito;
• ter um nível de detalhamento necessário à execução da ativida-
de, por qualquer pessoa com formação compatível com aquele
tipo de atividade, inclusive recém-contratados;
• responder de forma satisfatória às seguintes questões: O quê? Quem?
Quando? Onde? Por quê? Como? (5W1H). Ou seja, qual é a atividade,
quem executa, quando deverá ser executada, onde deverá ser exe-
cutada, por que deverá ser executada e como deverá ser executada.
23
O documento no qual o procedimento é descrito deve ter uma estru-
tura organizada da seguinte forma (conforme exemplo no APÊNDICE A):
1. Objetivo – descrever o objetivo geral do processo.

2. Aplicação – definir a quem se aplica esse procedimento e quem
é o responsável por sua correta execução.
3. Documentos de Referência – citar as leis e normas que serviram
de referência para a construção desse procedimento, bem como
outros processos/subprocessos a ele vinculados.
4. Siglas, Abreviaturas e Terminologias – definir as siglas e abrevia-
turas utilizadas ao longo do documento, bem como os termos
utilizados que podem gerar ambiguidade de interpretação.
5. Responsabilidades e Autoridades – citar as principais atividades
do processo, assim como os responsáveis por essas atividades.
6. Descrição das Atividades – relatar as atividades que serão descri-
tas detalhadamente em seguida.
7. Registros – listar os documentos, devidamente codificados, que
serão gerados e/ou utilizados no processo.
8. Indicadores de Desempenho – definir metas, fórmulas e periodi-
cidade – descritos anteriormente no item “Indicadores de Desem-
penho” (pág. 21).
9. Plano de Comunicação do Processo – descrever o planejamen-
to da comunicação, respondendo às seguintes perguntas: O que
comunicar? Quem comunica? Para quem comunicar? Quando
comunicar? Como comunicar? Qual o objetivo específico dessa
comunicação?
10. Relação dos Apêndices – incluir o principal apêndice a ser ci-
tado, ou seja, o fluxograma do processo. Além deste, deve-se
citar os formulários utilizados, modelos de documentos, checklist
e outros que façam parte do processo.
24
A descrição das atividades deve ser feita da seguinte forma
(APÊNDICE A):
• atribuir o número 1 à atividade inicial do fluxograma do processo;

• citar a atividade exatamente como escrita no fluxograma, por
exemplo: “atividade 2 - receber e analisar demanda”; esta descri-
ção é feita com o verbo no infinitivo;
• iniciar a descrição citando quem e/ou área responsável (ex: a che-
fia, o departamento) pela execução da atividade;
• descrever a atividade com o verbo no presente do indicativo, por
exemplo: “recebe a demanda e analisa se esta demanda consta
do planejamento anual da área”;
• dar continuidade à descrição das atividades subsequentes con-
forme numeração do fluxograma;
Quando houver um ponto de decisão no fluxo (pergunta), após

uma determinada atividade, este também deverá apresentar ambas
as respostas no procedimento descrito, respeitando as decisões de
sim ou não, ou ainda, de verdadeiro ou falso.
4.9 ESTRATÉGIAS DE IMPLANTAÇÃO
A implantação do processo desenhado ou redesenhado exige

um planejamento. Em primeiro lugar, para cada uma das rupturas
encontradas é necessário definir qual estratégia será necessária para
eliminá-la ou minimizar seus impactos. A seguir, é preciso definir um
cronograma de implantação, juntamente com os recursos – humanos,
materiais e financeiros - necessários a sua viabilização.
Precisam ser definidos também os responsáveis pela implantação,
seja quem coordena a implantação, responsável pelo alinhamento às
25
estratégias da organização, pela implementação e pela melhoria contí-
nua do processo, seja quem participa ou é afetado pelas mudanças no
processo. Essas pessoas devem ser preparadas para colaborar na mu-
dança, com informações e capacitações que se fizerem necessárias.
Segue modelo sugerido (Quadro 6) para planejamento da im-
plantação de novos processos.
Ação para eliminar a

Estratégia Período Responsável
ruptura
Quadro 6. Planejamento ou cronograma de implantação de um novo

processo
Ao implantar um novo processo, é importante que, durante um

prazo de 30 a 60 dias, dependendo do tipo de processo, não ocorram
alterações no que foi planejado. Ou seja, o novo processo implantado
precisa de uma fase de maturação para que se tenha certeza de que
esteja alcançando os resultados esperados ou, caso contrário, deve
sofrer correções a fim de garantir tais resultados.
Dentro do cronograma, inclusive, deve estar prevista a data de
desativação do processo anterior, após a implantação do novo pro-
cesso. Em alguns casos, os processos antigo e novo conviverão por
algum tempo, sendo conduzidos concomitantemente, para evitar
descontinuidade do trabalho.
O processo, após sua implantação, precisa ser monitorado e avalia-
do periodicamente para que correções possam ser feitas, caso se tornem
necessárias, e para garantir que não ocorra retorno a procedimentos do
fluxograma anterior. Faz parte do gerenciamento da implantação do
novo processo acompanhar passo a passo a implantação, bem como a
aderência do processo às diretrizes organizacionais. É fundamental que
26
os processos organizacionais contribuam verdadeiramente para o al-
cance dos objetivos estratégicos da organização.
5 AUDITORIA DE PROCESSOS
Auditoria de Processo é uma análise sistemática e independente

das atividades que compõem os processos de trabalho. Tem como
objetivo principal verificar o desempenho e o grau de atendimen-
to a requisitos e diretrizes estratégicas de uma organização, ou seja,
avaliar a aderência entre o processo modelado e o executado, através
da verificação dos registros e desvios de documentação, garantindo,
enfim, o alinhamento do processo à gestão e vice-versa.
É um dos tipos de auditoria da qualidade e procura identificar as
falhas no processo, por meio da análise de parâmetros operacionais e
do conhecimento técnico dos auditores. Normalmente, a Auditoria de
Processo se caracteriza por auditorias internas que focam a identifica-
ção de não conformidades, ou seja, o não atendimento a um requisi-
to em relação às especificações do processo. Além disso, ela também
identifica as não conformidades existentes nos procedimentos de tra-
balho, na organização, no treinamento e em relação a diversas outras
exigências pertinentes ao processo. É uma atividade de caráter, sobre-
tudo, preventivo, apesar de possibilitar também ações corretivas.
5.1 PRINCÍPIOS DA AUDITORIA
• Conduta ética: profissionalismo – confiança, integridade, confi-

dencialidade e discrição.
• Devido cuidado profissional: diligência e julgamento competen-
te e imparcial na auditoria.
27
• Apresentação justa: veracidade e exatidão nas atividades e
documentos da auditoria, inclusive relatando obstáculos e di-
vergências de opiniões.
• Independência: base para a imparcialidade e objetividade das
conclusões da auditoria.
• Abordagem baseada em evidência: método racional para alcan-
çar conclusões de auditoria confiáveis e reproduzíveis em um
processo sistemático de auditoria.
5.2 CARACTERÍSTICAS E HABILIDADES DO AUDITOR
No que diz respeito às atitudes adequadas ao auditor, algumas

podem ser identificadas, tais como: calma, gentileza, pontualidade,
determinação, objetividade, precisão, capacidade de decisão, respon-
sabilidade por seu trabalho, capacidade de julgamento, bom senso,
consciência quanto às relações interpessoais e independência em sua
forma de pensar. Somadas a essas atitudes, outras características tam-
bém são pertinentes, como: a neutralidade em caso de controvérsia e
a permissão de concessões, quando necessário.
Com relação às habilidades, pode-se citar a capacidade de ad-
ministrar o tempo, a apuraração de fatos e elaboração de relatórios.
Quanto à administração do tempo, as listas de verificação podem ser
importantes instrumentos para evitar que o avaliador perca o foco
da auditoria, pois é comum que os auditados conduzam o auditor de
forma que este gaste seu tempo e não chegue aos dados e fatos es-
senciais ao seu trabalho. A apuração dos fatos é o objetivo final da au-
ditoria e exige habilidades como observação, investigação, intuição e
sensibilidade. O auditor deve falar o mínimo possível, coletar as infor-
mações lendo, observando (inclusive a comunicação não verbal) e ou-
vindo, anotando as informações para que não haja perda e evitando
28
perguntas que possam ter como resposta sim ou não e as iniciadas
com por que, pois podem parecer crítica ou censura.
Algumas resistências são identificadas com relação à Auditoria
de Processos, como o acompanhamento do trabalho em si e a pos-
sibilidade de aumento da carga de trabalho. Para minimizar as resis-
tências, recomenda-se que os procedimentos, objetivos e metas da
auditoria sejam amplamente divulgados na organização reforçando
os benefícios que esse procedimento trará, principalmente o aper-
feiçoamento contínuo, realizado diretamente pelos envolvidos no
processo. Essas são as pessoas capazes de identificar o que deve ser
alterado e proceder às alterações, dirimindo o preconceito de que a
auditoria tem objetivos punitivos.
O aperfeiçoamento contínuo pode ocorrer com dois enfoques:
• Corretivo – procedimentos que não estão levando ao alcance dos

resultados esperados devem ser alterados para permitir o alinha-
mento com os objetivos organizacionais. A origem do problema
pode estar ligada às dificuldades na realização do trabalho e/ou à
falta de clareza nas instruções para execução do procedimento.
• Preventivo – a auditoria deve ter também como objetivo agregar
valor ao trabalho e a seu resultado e prevenir a ocorrência de não
conformidades, a partir da visão da melhoria contínua. Esse obje-
tivo pode ser alcançado com a interação entre auditor e auditado,
visto que ambos pertencem à mesma organização e espera-se
que tenham interesses comuns.
5.3 ASPECTOS COMPORTAMENTAIS OBSERVADOS EM

AUDITADOS
Aspectos observados durante o processo de auditoria:

29
• esquecimentos propositais;
• pânico;
• conceituação equivocada de auditoria – considerada como
sindicância;
• apatia;
• questionamento dos auditados aos auditores – reversão da
auditoria;
• antagonismo interno – com os auditados questionando a sua
própria organização;
• busca constante de justificativas;
• busca de responsáveis para suas próprias falhas;
• tentativa de suborno;
• refratariedade;
• contra-auditoria (mais frequente em auditoria externa).
5.4 ETAPAS DA AUDITORIA DE PROCESSO
A realização de uma Auditoria de Processo exige planejamen-

to, sendo que a auditoria, de acordo com Bafna (1997), Winnie e
Manners (2001) (apud REBELATO; FERREIRA; RODRIGUES, 2006), deve
ser realizada em quatro etapas: preparação ou planejamento, con-
dução, relatório e ações de acompanhamento e auditorias subse-
quentes - follow-up.
5.4.1 Preparação ou planejamento
A preparação ou planejamento é realizada por meio da formu-

lação e utilização de checklist adequado para cada processo a ser au-
ditado. Nesse sentido, alguns pontos precisam ser observados:
30
• Qual a profundidade e a abrangência que a auditoria deve ter?
• Qual informação específica é necessária e quando?
• Todas as atividades serão auditadas? Se não forem todas,
quais serão? Quais os critérios para definir as atividades que
serão auditadas?
• Em que datas as auditorias devem ser realizadas?
• Quem será responsável pela auditoria?
• Algum conhecimento especial é necessário ao auditor de forma
a viabilizar a auditoria?
• É possivel conjugar a auditoria com outra atividade de maneira a
otimizar tempo e recursos?
• Quanto tempo deverá durar o processo de auditoria?
• Quem é o responsável pela(s) atividade(s) auditada(s)?
Na impossibilidade de avaliar todos os processos da organização,

critérios devem ser estabelecidos para definir quais serão auditados.
Se, mesmo com os critérios definidos, o número de processos a ser
auditado permanecer muito grande, inviável de execução, pode-se
utilizar a aleatoriedade para seleção. Entre os critérios escolhidos para
essa seleção, considera-se como principal a relação existente entre o
processo e os objetivos estratégicos da organização.
5.4.2 Condução
A condução da auditoria deve ser desenvolvida por um ou mais

auditores, conforme a complexidade do trabalho. Este pode seguir as
cinco etapas listadas:
a) Coleta de informações – por intermédio de qualquer meio de

comunicação disponível ou de uma combinação deles, são coletadas as
31
informações necessárias ao processo de auditoria, especificamente sobre:
• as atividades envolvidas, infraestrutura, mão de obra e variedade
de resultados;
• a percepção das pessoas sobre a forma como atendem às
exigências estabelecidas nos padrões;
• relatórios de auditorias conduzidas por clientes ou outras áreas
da organização;
• documentos relativos ao processo, como descrição de
procedimentos, fluxograma e outros documentos pertinentes
à avaliação, que deverão ser analisados antes da visita dos
auditores à área em avaliação.
b) Preparação – com base nas informações obtidas, o auditor lí-

der dá os seguintes encaminhamentos:
• avalia a quantidade de trabalho a ser desenvolvida e estima a
duração da auditoria;
• indica os membros da equipe, levando em consideração
a confiança, a habilidade interpessoal, os conhecimentos
necessários ao desenvolvimento do trabalho e a necessidade
de treinamento;
• avalia a aceitação do auditado pelo auditor;
• estabelece uma agenda com o auditado, que concilie as
disponibilidades de ambas as equipes;
• informa os membros da equipe de auditoria sobre a abrangência,
objetivos e métodos a serem utilizados, bem como os detalhes
logísticos para a realização do trabalho;
• faz a distribuição das tarefas entre os membros da equipe;
• certifica-se de que os membros da equipe estão devidamente
preparados.
32
c) Reunião de abertura – é uma reunião introdutória, a primei-
ra atividade da auditoria e deve ser conduzida pelo líder, cujas atri-
buições são as seguintes:
• apresentar a si mesmo e a sua equipe;
• confirmar a informação previamente feita sobre a abrangência do
trabalho, os departamentos e as atividades a serem auditadas, bem
como o detalhamento e a profundidade esperada da auditoria;
• confirmar os documentos a serem analisados pela auditoria;
• dividir as atribuições, definindo quem irá examinar o que e quando;
• explicar o que é uma não conformidade e como ela deve ser
relatada;
• informar que serão realizadas reuniões regulares para contato
da equipe, inclusive, eventualmente, com a presença de
representantes do auditado;
• confirmar as providências quanto às condições de trabalho e
logística;
• verificar se os servidores da organização foram informados de
que a auditoria estará acontecendo;
• informar sobre detalhes, duração e propósitos da reunião de
encerramento;
• colocar-se à disposição para perguntas sobre a auditoria.
Ao finalizar a reunião de abertura, a equipe de auditoria deve

se reunir para instruções finais e combinação acerca de horários em
que eles irão se reagrupar para reuniões de contato e análises com o
líder do processo. Todas as atividades da auditoria são conduzidas de
acordo com um procedimento documentado.
d) Auditoria / avaliação – durante essa etapa, precisa ser garantida

a realização de todas as ações que levem ao alcance dos objetivos defini-
33
dos para aquela auditoria; assim, o líder da auditoria precisa se assegurar
do alcance de alguns resultados, tais como:
• cobertura total quanto à abrangência definida para aquela auditoria;
• relatórios de não conformidade claros e precisos;
• não conformidades embasadas em evidências sólidas e objetivas,
considerando estas como os registros, as apresentações de fatos
ou outras informações pertinentes aos critérios de auditoria e
que são verificáveis;
• reuniões de contato com sua equipe e reuniões de análise, para
que sejam feitas regularmente com a presença do coordenador
dos auditados;
• realização da auditoria conforme o planejado e a distribuição
dos recursos de modo a atingir os resultados esperados;
• garantia de que os membros da equipe estejam preparados
para seguir qualquer outra linha de questionamento que leve à
obtenção de informações;
• prepararação e utilização das listas de verificação como suporte
para a auditoria.
Listas de verificação são lembretes (e não questões) para que o

auditor não se esqueça de alguma informação que deva ser solicitada
ou fato que deva ser verificado. Podem ser construídas com palavras-
chave, devem conter espaço suficiente para registros dos detalhes
observados, documentos, normas, planos, contratos e o número do
relatório de não conformidades (modelo proposto no APÊNDICE B).
e) Reunião de encerramento – deve ser realizada ao final da

auditoria e envolver todas as pessoas que estiveram presentes à
reunião de abertura. O seu planejamento deve ser feito a partir de
uma reunião da equipe auditora que deverá:
34
• relatar as observações individuais de cada membro da equipe,
bem como avaliá-las e analisá-las;
• definir as medidas a serem tomadas com base nessas observações.
A reunião de encerramento, desenvolvida de forma conclusiva e

profissional, deverá estabelecer os prazos para a realização das ações
corretivas e a agenda para supervisão subsequente, quando for o caso.
Essa reunião final deve ser dirigida pelo avaliador líder e con-
duzida como segue:
• agradecer à área auditada pela cooperação;

• apresentar um breve resumo da abrangência da auditoria;
• reapresentar a equipe, esclarecer os objetivos da auditoria e a
metodologia utilizada para a sua realização de modo a equalizar
as informações com todos os presentes, mesmo com quem não
participou da reunião de abertura;
• esclarecer que, apesar de terem sido identificadas muitas
conformidades, somente as não conformidades serão relatadas
e que possivelmente existam outras que não foram percebidas;
• solicitar que as perguntas e discussões sejam feitas ao final da
apresentação;
• solicitar que cada membro da equipe de auditoria apresente as
não conformidades do processo que auditou;
• realizar um resumo e uma conclusão geral, apontando as
recomendações;
• solicitar ao líder do processo auditado a discussão sobre pontos
específicos;
• acordar prazos e datas para implementação das ações corretivas
necessárias.
35
Ao final, devem ser distribuídas as cópias dos relatórios individu-
ais de não conformidade e do relatório final.
5.4.3 Relatórios
A emissão de relatórios representa a 3ª etapa da realização de

uma auditoria de processo. Os relatórios devem ser simples e conter
apenas fatos relevantes, tais como a finalidade da auditoria, data e
hora de realização, o(s) nome(s) do(s) auditor(es), o processo examina-
do e as conclusões da auditoria. Eles também devem:
• ser manuscritos e encaminhados ao auditado e demais pessoas

envolvidas, em formato digital, no menor prazo possível;
• ser factuais e sustentados por evidências objetivas;
• ser claros, concisos, corretos e completos em relação às informa-
ções relevantes da auditoria;
• conter: nome da organização, setor auditado, local e data da au-
ditoria; tipo de auditoria; objetivo da auditoria – abrangência e
finalidade; documentação de referência usada como base para
a realização da auditoria e elaboração da lista de verificação; a
quem será distribuído, com os respectivos cargos; os responsá-
veis pela elaboração, verificação e aprovação do relatório; nome
dos membros da equipe auditora e das pessoas contatadas du-
rante a auditoria; descrição das não conformidades e, sempre que
possível, a indicação das ações corretivas, com seus respectivos
prazos, conforme acordado; e observações em geral que possam
contribuir para o aperfeiçoamento das atividades avaliadas;
• apresentar, ao final, a descrição da conclusão da auditoria, infor-
mando sobre a situação da atividade realizada, parecer final e
relação de documentos anexos;
36
• evitar informações confidenciais, qualquer coisa que não te-
nha sido discutida ou mencionada na reunião de encerramento com
o auditado, opiniões subjetivas ou afirmações dúbias e nem mesmo
correlacionar as não conformidades com os nomes de pessoas.
5.4.4 Ações de acompanhamento e auditorias

subsequentes
Para cada não conformidade deve ser elaborado um relatório es-

pecífico e o auditor líder deve preparar o relatório contendo dados
que auxiliem os envolvidos nas ações de acompanhamento e audito-
rias subsequentes, sendo esta a 4ª etapa do processo de auditoria.
As listas de verificação devem ser revisadas para que se tornem
completas e precisas, incorporando as melhorias. Elas devem ser ar-
quivadas junto com o relatório da auditoria, comprovando a abran-
gência do trabalho.
As ações de acompanhamento e auditorias subsequentes consis-
tem no aspecto mais crítico da auditoria. Caso discrepâncias sejam en-
contradas, passos devem ser seguidos para corrigi-las. Isso pode ser feito
corrigindo o desempenho dos processos ou mudando, quando necessá-
rio, as instruções e tudo isso deve ser executado pelos responsáveis pelo
processo. Na próxima auditoria, as ações corretivas (ações tomadas para
eliminar a(s) causa(s) de uma não conformidade) devem ser reavaliadas.
37
6 REFERÊNCIAS
BRASIL. Agência Nacional de Energia Elétrica. Manual de Gestão

de Processos Organizacionais da ANEEL. 2. ed. Brasília/DF:
Superintendência de Planejamento da Gestão – SPG/ANEEL, 2008.
GOIÁS. Governo do Estado. Manual de Gestão por Processos. Goiânia:

Secretaria de Gestão e Planejamento/ Superintendência de Modernização
Institucional/ Gerência de Escritório de Processos, 2011.
INSTITUTO FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO. Manual de Gestão de

Processos. Diretoria de Pesquisa/ Escritório de processos. Vitória: [20--].
MELO, Pedro Paulo de Oliveira. Mapeamento e redesenho de

processos. Programa de Capacitação em Gestão Estratégica do
Incaper. Vitória: Fundação Dom Cabral, 2012.
REBELATO, M. G.; FERREIRA, D. C. ; RODRIGUES, A. M. Estudo dos

resultados da aplicação da auditoria de processo em uma montadora
automobilística. In: XXVI ENEGEP, 2006, Fortaleza. Anais ... Fortaleza:
Associação Brasileira de Engenharia de Produção, 2006.
38
apêndice A
Modelo do Procedimento Operacional Padrão
Nº 01
NOME DO MACROPROCESSO, Revisão:____________
PROCESSO OU SUBPROCESSO Data:___/___/____
Fl. ____ de _____
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO

(repetir o nome do processo)
1. Objetivo
2. Aplicação
3. Documentos de Referência
4. Siglas, Abreviaturas e Terminologias
5. Responsabilidades e autoridades
6. Descrição das Atividades (vide exemplo)
7. Registros
8. Indicadores de Desempenho – fórmulas, periodicidade e metas
9. Plano de Comunicação do Processo
10. Relação de Apêndices e/ou Anexos
Elaborado por: (nome das pessoas que compõem a equipe)

Data:
continua...
39
...continuação
Nº 01
Fl. ____ de _____
6. Descrição das atividades (exemplo)
6.1 Escrever o nome da atividade nº1 do fluxograma

Descrever como se processa essa atividade inciando pela área ou pessoa
responsável, utilizando também o mesmo tempo verbal durante a descrição
dessas atividades. Ex.: A área solicitante emite Solicitação de Compras (SC) e
envia à área de compras, assegurando o preenchimento das seguintes
informações: Descrição do material/serviço (marca, referência, modelo, código,
etc), quantidade, prazo, local de entrega, fornecedores / marca sugerida e
nome / matrícula do solicitante.

O comprador analisa a SC e verifica se todas as informações estão completas.
Caso a SC apresente informações incompletas, seguir para a atividade 6.3; caso
a SC esteja corretamente preenchida, seguir para a atividade 6.5.

O comprador devolve a SC à área solicitante para que esta possa corrigir as
informações ou completá-las.

O solicitante corrige a informação e retorna ao comprador para dar
prosseguimento à SC.

O comprador verifica no cadastro de fornecedores os possíveis fornecedores
para o produto ou serviço solicitado. Caso o cadastro esteja desatualizado,
segue para a atividade 6.6, caso esteja atualizado, segue para a atividade 6.7.

Data:
continua...
40
...conclusão
Nº 01
Fl. ____ de _____

O comprador providencia, com o(s) fornecedor (es), a atualização cadastral da
empresa e, em seguida, retoma o processo de compra.

O comprador realiza a cotação de 3 fornecedores, no mínimo, e escolhe o
fornecedor segundo os seguintes critérios: menor preço, condições de
pagamento e prazo de entrega. Em casos de urgência, o menor prazo deve
prevalecer sobre o menor preço.

Data:
41
apêndice B
Modelo de Lista de Verificação
Nº 01
AUDITORIA DE PROCESSO Revisão:____________
Data:___/___/____
LISTA DE VERIFICAÇÃO Fl. ____ de _____
PROCESSO: Nº:
DOCUMENTOS APLICÁVEIS:
LISTA DE VERIFICAÇÃO
COMENTÁRIOS /
ITEM QUESITO C NC
EVIDÊNCIAS
Elaborado por: Legenda:

Data: C - Conforme NC - Não Conforme
42
43
Café Conilon Café Conilon - Técnicas de Técnicas de produção de café ará- Teores de Nutrientes nas Águas
bica: renovação e revigoramento Residuárias do Café e Caracterís-
702 páginas Produção com Variedades ticas Químicas do Solo Após sua
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Melhoradas - 74 páginas Santo - 56 páginas Aplicação - 24 páginas
O cultivo do coqueiro- Recomendações técnicas Recomendações Técnicas Recomendações Técnicas Recomendações Técnicas
anão-verde: tecnologias de para o cultivo do maracuja- para a Produção de Manga para o Cultivo de Bana- para a Cultura da Figueira
produção - 120 páginas zeiro - 56 páginas 56 páginas neira no Estado do ES - 48 - 38 páginas
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Conhecimentos Tecnológicos para o Agroecologia e Agricultura Compostagem Orgânica Manual de uso Agrícola e Disposição do Lodo de
Cultivo orgânico de Hortaliças, Milho Orgânica - 32 páginas 36 páginas Esgoto para o Estado do Espírito Santo
e Feijão no ES - 128 páginas 126 páginas
Tomate A Cultura da Pimenteira- Guia de Interpretação de Catálogo de Dissertações Sangria da Seringueira:

430 páginas do-Reino do Estado do Análise de Solo e Foliar e Teses dos Técnicos do guia prático para o
Espírito Santo - 36 páginas - 104 páginas Incaper - 260 páginas seringueiro - 24 páginas
MAPA DAS UNIDADES NATURAIS DO ESTADO DO ESPÍRITO SANTO (com rios) e (sem rios)
Rua Afonso Sarlo, 160 - Bento Ferreira - Vitória-ES - Caixa Postal 391 - CEP 29052-010
Tel.: (27) 3636 9846 - biblioteca@incaper.es.gov.br
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DOCUMENTOS Nº 229 ISSN Nº 1519-2059

Virgínia Helena de Campos Vasconcellos

Projeto Gráfico, Capa e Editoração Eletrônica – Rafael Teixeira da Silva

As informações descritas nesta publicação são de inteira responsabilidade de seus autores.

1. Administração. 2. Planejamento estratégico. 3. Gerenciamento de

Este Manual de Gerenciamento de Processos tem como objetivo

Virgínia Helena de Campos Vasconcellos

Durante o ano de 2011, o Instituto Capixaba de Pesquisa, Assistência

Administradora, M.Sc. em Administração Pública, Analista de Suporte em Desenvolvimento Rural

2.1 PRINCIPAIS DEFINIÇÕES

A definição clara do que o Incaper almeja no futuro permite que

O primeiro conceito a ser trabalhado para a compreensão da

• Subprocessos: conjunto de atividades e tarefas distintas e inter-

A sequência de atividades de um processo pode atender satisfatoria-

• objetivo claro e definido;

A Metodologia de Gerenciamento de Processos é a mesma

4.1 priorização de Processos críticos

O primeiro passo para identificação dos processos críticos é a

G - Gravidade U - Urgência T - Tendência

Quadro 1. Critérios de priorização utilizados na GUT

No quadro 2, apresenta-se um exemplo de aplicação da fer-

2 Ferramenta utilizada para medir o desempenho de um processo organizacional

Dessa forma, são considerados prioritários os processos com os

4.2 FORMAÇÃO DA EQUIPE

Equipe é um grupo de pessoas que interage para alcançar um

4.3 MAPEAMENTO DE PROCESSOS

O mapeamento de processos é o levantamento das etapas que

O fluxograma é a representação gráfica de um processo, ou

Utilizado para descrever uma ação usando um verbo no infinitivo

Devolve para Atualização

Utilizado como ponto de decisão; possibilita

Devolve para Atualização

Início Compra e envia para o comprador

Compra e envia Cadastro

Utilizado para indicar a sequência das atividades NÃO NÃO

Solicitação de SC Ok? SIM cadastro de SIM

Compra fornecedores fornecedor

Analisa a Consulta Cadastro

Figura 1. Símbolos utilizados para a construção de um fluxograma

Analisa a Consulta Faz

A Figura 2 traz um exemplo de um Mapa de Processo, utilizan-

Figura 2. Exemplo de desenho de um fluxograma

Um mapa de processo permite o claro entendimento de como

Tabela 1. Exemplo de classificação de rupturas

No Quadro 3, apresentam-se, de forma organizada, as possibilida-

Com as rupturas classificadas, tem-se conhecimento das que pre-

4.5 REDESENHO DE PROCESSO

Para proceder ao redesenho do processo, é preciso:

Para refletir sobre cada uma das atividades e identificar as opor-

Figura 3. Modelo de checklist para ajuste e análise do processo atual

Influencia os seguintes É influenciado pelos

Quadro 4. Interface com outros processos da organização

A última etapa antes de iniciar o redesenho do processo pro-

4.6 INDICADORES DE DESEMPENHO

Indicador é uma medida ou parâmetro, que pode ser um número

Tabela 2. Definição de Indicadores de Desempenho de Processo e Metas

Obs.: X refere-se ao valor do desempenho atual e Y é a meta após o redesenho

Algumas rupturas podem ser eliminadas com o redesenho do pro-

Quadro 5. Plano de ação para a eliminação de rupturas

Existem pontos fundamentais que precisam ser observados para

4.8 DESCRIÇÃO DE PROCEDIMENTOS

Após o redesenho do processo, o próximo passo é a descrição

1. Objetivo – descrever o objetivo geral do processo.