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intelectual, com sanções previstas no Código Penal, artigo 184, Parágrafos 1º ao 3º, sem prejuízo das
sanções cíveis cabíveis à espécie.

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 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação(CIP)
Biblioteca da Escola de Gestão Pública da PMPA

005.4 Cordoni, Liana Oppermann

C796e Excelência em gestão de processos / Liana
Oppermann Cordoni, Vitor Teixeira Machado. – Porto
Alegre : Escola de Gestão Pública/SMPG, 2018.

25 páginas, ilustrações. – (Matriz de desenvolvimento

de lideranças)

1. Gestão por processos. 2. Desenho de processos.

3. Elementos de notação. 4. Ciclo de gerenciamento.
5. Indicadores de desempenho. I. Machado, Vitor
Teixeira. IV. Título

Catalogação elaborada pela bibliotecária Gicele Farias Gomes - CRB 10/2195

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Caracterização da Escola de Gestão Pública (EGP)

A EGP é a área responsável pela capacitação profissional das lideranças e servidores da

Prefeitura Municipal de Porto Alegre. Sua sede está localizada na Rua Siqueira Campos,
nº 1300, 9° andar, sala 955. As atividades de Educação Corporativa são desenvolvidas no
9º andar, no Laboratório de Informática e no 14º andar, que contempla um Auditório e três
salas de aula.

Missão
Capacitar e desenvolver competências profissionais dos servidores, prioritariamente das
lideranças, que potencializem a gestão pública municipal.

Visão
Ser reconhecida pela excelência na capacitação profissional dos servidores, visando a
construção de um futuro com valor para a sociedade.

Valores
· Visão estratégica
· Aprendizagem organizacional
· Atuação em rede
· Inovação
· Valorização das pessoas
· Geração de valor

Eixos de Atuação:
· Desenvolvimento de Lideranças – programas de capacitação de líderes atuantes na
PMPA, visando a elevação de seus níveis de competências, com foco na entrega de
serviços à sociedade.
· Educação Permanente em Gestão – programas voltados às lideranças que
potencializem os resultados na gestão pública para uma determinada área de atuação ou
para grupos específicos.
· Tecnologias de Apoio à Gestão – desenvolvimento de lideranças e servidores para a
utilização de sistemas eletrônicos utilizados pela PMPA.

4
· Capacitação Funcional – programas que visam atender as necessidades dos servidores
da PMPA no desenvolvimento de suas competências funcionais transversais ou
replicáveis.
· Formação Institucional – inserção de servidores e estagiários, contextualizando-os às
características do serviço público e da PMPA.

Objetivos Estratégicos
1. Qualificar a gestão pública municipal, através do desenvolvimento dos servidores, nas
competências necessárias ao exercício dos cargos, funções e ao serviço público;
2. Promover a construção de conhecimentos, no âmbito da gestão pública, e a
permanente qualificação dos servidores da Prefeitura Municipal de Porto Alegre;
3. Buscar maior resolutividade das políticas públicas, mediante a qualificação dos
servidores públicos municipais;
4. Atuar, com excelência, na qualificação e aperfeiçoamento profissional dos servidores
públicos e no desenvolvimento de metodologias gerenciais aplicáveis na administração
municipal.

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 SUMÁRIO

1 APRESENTAÇÃO ................................................................................... 06
2 GESTÃO POR PROCESSOS .................................................................. 07
3 CONCEITOS ........................................................................................... 09
4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.......................................................... 10
5 CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS.................................................... 11
6 CICLO DO GERENCIAMENTO ............................................................... 13
7 AS IS – ESTADO ATUAL ........................................................................ 14
8 MODELAGEM .......................................................................................... 15
9 COMO MODELAR PROCESSOS............................................................ 16
10 TO BE – ESTADO FUTURO .................................................................... 17
11 ELEMENTOS DA NOTAÇÃO .................................................................. 18
11.1 EVENTOS................................................................................................ 19
11.2 ATIVIDADES ........................................................................................... 20
11.3 DECISÕES .............................................................................................. 21
11.4 OBJETOS DE CONEXÃO ....................................................................... 22
11.5 SWIMLANES .......................................................................................... 22
12 INDICADORES DE DESEMPENHO ....................................................... 23
REFERÊNCIAS ............................................................................................... 24

6
 APRESENTAÇÃO
APRESENTAÇÃO

Historicamente o setor público brasileiro utiliza características do modelo

burocrático de organização do trabalho para padronizar suas atividades. Suas
estruturas institucionais são baseadas na departamentalização e possuem em
seus procedimentos internos a prática de atividades caracterizada pelo “sempre

foi assim”, sem qualquer questionamento dos aspectos envolvidos. A PMPA não
foge à regra.

A organização institucional no formato de “departamentos” apresenta-se em

uma estrutura verticalizada, dificultando as tomadas de decisão, pois elas vêm
através da hierarquia dos funcionários e são pensadas a partir das competências
de cada setor. Desde os anos 1990, grandes pensadores da administração, como
Michael Porter, por exemplo, propõem modelos de estrutura organizacional a
partir de uma disposição horizontal da instituição, isto é, através de uma
perspectiva de processos, onde as atividades são monitoradas do início ao fim.

A representação da organização como um conjunto de processos possibilita

a visão sistêmica das atividades da empresa, facilitando a percepção das
necessidades dos clientes (no caso da PMPA facilita a percepção das
necessidades da sociedade). Dessa forma, esta apostila foi construída com o
objetivo de difundir a cultura de gestão por processos. Não tendo a pretensão de
esgotar os recursos sobre o tema, mas sim, destacar os principais pontos que
auxiliarão os funcionários a entender a importância de pensar a estrutura
institucional a partir de processos.

Com o intuito de disseminar o conhecimento e capacitar os servidores da

PMPA, essa apostila apresenta os principais conceitos relacionados à Gestão de
Processos de Negócio - em inglês Business Process Management - ou BPM.
Abordando de forma sucinta as formas de implementação e prática deste modelo
de gestão.

7
 GESTÃO POR PROCESSOS

A Gestão de Processos (BPM) é um modelo de gestão. É uma disciplina

gerencial
gerencial que demonstra as funções de uma organização com base nas
sequências de suas atividades, ao contrário da abordagem funcional tradicional,
em que as organizações estão separadas por área de atuação, altamente
burocratizadas e sem visão sistêmica do trabalho que realizam.

A abordagem por processos permite melhor especificação do trabalho

realizado, pois transforma a insatisfação com os resultados alcançados em
ações específicas, promovendo uma melhoria efetiva, com foco na
sustentabilidade financeira, satisfação dos clientes e otimização dos recursos.

Dessa forma, o BPM propõe um formato alternativo de arranjo institucional,

baseado nos processos de trabalho. Este modelo de gestão possibilita à
organização ter uma visão interna e externa de suas atividades
atividades,
especificando claramente todos os agentes influenciadores do processo: clientes,
fornecedores, parceiros, funcionário, etc.

O BPM (Gestão por Processos) ajuda empresas a identificar a importância

estratégica de seus processos, a partir do redesenho e melhoria contínua,
por meio da análise do trabalho realizado, de modo a identificar oportunidades
de aperfeiçoamento. Serve, também, para proporcionar ao gestor uma maior
facilidade de encontrar oportunidades de melhoria para o serviço prestado ao
cliente, por meio de indicadores de resultados.

Esse modelo foca na otimização dos resultados das organizações através da

melhoria dos processos de negócio. Estes processos são controlados por uma

série de indicadores, como o tempo de execução do processo, melhoria de

desemprenho, acompanhamento do processo corrente, entre outros.

8
A Gestão por Processos pode ser utilizada
em todas as áreas,
áreas pois gera condições
para que todos os processos possam ser
continuamente monitorados e melhorados.

O arranjo institucional proposto pelo BPM

organiza as atividades da empresa por
processos ao invés de funções e
procedimentos.
procedimentos Enquanto a estrutura
verticalizada foca nas atividades de cada
departamento, a gestão por processos foca
no processo da atividade em si, ou seja, o
processo ponta a ponta.

9

EFICIÊNCIA
A eficiência é a obtenção de resultados
através da ênfase nos meios, da resolução
dos problemas existentes e da salvaguarda
dos recursos disponíveis com o cumprimento
das tarefas e obrigações. Significa fazer bem
as tarefas, administrar os custos, reduzir as
perdas e o desperdício.
EFICÁCIA
A eficácia é a obtenção de resultados
através da ênfase nos próprios resultados e
nos objetivos a serem alcançados, com a
exploração máxima do potencial dos
processos. Significa a otimização das tarefas
com a agilização de recursos para alcançar
o resultado esperado.
EFETIVIDADE
A efetividade é a obtenção de resultados
através da ênfase na percepção do cliente.
Significa que há preenchimento das
expectativas do cliente, através de uma ação
programada e planejada para satisfazer os
seus desejos. É um conceito que tem um
cunho “sensitivo”, o que significa que há
comprovação, pelo cliente, dos resultados
alcançados.
ATIVIDADE
É a ação executada que tem por finalidade
dar suporte aos objetivos da organização. As
atividades correspondem a “o quê” é feito e
“como” é feito durante o processo. O quê é
feito é descrito no nome da atividade e
como é feito na descrição da atividade. A
descrição do objeto “atividade” deve seguir o
padrão de iniciar a frase com o verbo no
infinitivo, ex.: “Atender demandas”.
CONCEITOS
OTIMIZAÇÃO
Entre outros significados, otimizar pode ser
considerado como “extrair o melhor
rendimento possível de determinada ação ou
atividade”, ou ainda “a determinação da
estrutura e do arranjo do processo de
negócio, capaz de assegurar o melhor
resultado possível”.
PROCESSOS
A palavra processo indica a ação de
avançar, ir para frente e é um conjunto
sequencial e particular de ações com um
objetivo comum. Pode ser encarado,
também, como qualquer atividade (ou
conjunto de atividades), onde existe uma
entrada, uma transformação (processo) e
uma saída.
PROCESSO DE NEGÓCIO
Entre inúmeros conceitos, Processo de
Negócio pode ser considerado como o
“trabalho ponta-a-ponta que entrega valor ao
cliente”. Segundo Scheer: “Em geral, o
processo de negócio é uma sequencia
coerente de atividades com a proposta de
entregar um produto ou um serviço. (...)”.
BPMN – Business Process Modeling Notation
É uma orientação conceitual que visualiza as
funções de uma organização com base nas
sequências de suas atividades. É uma
notação da metodologia de gerenciamento
de processos de negócio e trata-se de uma
série de ícones padrões para o desenho de
processos, o que facilita o entendimento do
usuário.
10
 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

VERTICAL

HORIZONTAL (POR PROCESSOS)

11
 CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS

Dependendo da necessidade da organização os processos podem receber

classificação por tipo ou nível. Na classificação por nível, podem ser considerados
Macroprocessos, Processos, Subprocessos, Atividades ou Tarefas.

12
 CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS

Na classificação por tipo, os processos podem ser considerados Finalísticos, de

Apoio ou Gerenciais.

13
 CICLO DE GERENCIAMENTO

Quando considerada como ciclo, a Gestão por Processos (BPM) apresenta fases
que podem ser assim representadas:

Definição do problema e das metodologias que serão necessárias para
alcançar os resultados;

Análise do processo
processo,
ocesso estabelecendo um plano de ação, colocando em prática
o planejado;

Verificação dos resultados,

resultados com uma análise comparativa do que foi executado
em relação ao planejado.

Agir corretivamente em caso de desvios ou preventivamente,

preventivamente identificando
novas oportunidades de melhorias.

Se os resultados esperados não forem alcançados, o ciclo deverá ser

reiniciado.

Para facilitar a compreensão, a figura abaixo demonstra as metas para cada fase
do ciclo de gerenciamento: o que se deve fazer e como chegar a tais questões.

Model a r e Im pl a n t a r e A t u a r sobr e o
Pl a n eja r a gest ã o
ot i m i za r os ch eca r os pr ocesso: cor r eçã o
por pr ocessos
pr ocessos r esu l t a dos ou m el h or ia

Transformar Modelagem As Is Melhorar os Fazer análise

metas do (atual) e TO BE processos e comparativ a da
Planejamento (Ideal) Implantar nov os situação anterior
Estratégico em processos; e da atual;
planos de ação;

Estabelecer Realizar Realizar Monitorar

diretrizes e simulações com estatísticas com continuamente
especificações; alternativ as de base em identificando
soluções; indicadores; oportunidades de
melhorias;

Formar equipes e Propor a melhoria Monitorá-los e Efetuar os ajustes

priorizar do processo; Controlá-los; necessários;
ativ idades;
14
 AS IS - ESTADO ATUAL

Em primeiro lugar, para melhorar os processos precisamos saber como ele está
estruturado. O processo “As Is” é o estado atual de como funciona o
processo, contendo seus erros e acertos. É necessário modelar o processo para
ver como suas atividades são realizadas, quem são os participantes, que recursos
e quais informações são compartilhados.
Assim que a modelagem fica pronta é possível ter um maior entendimento do
processo, identificando as atividades essenciais
essenciais.
ais É muito importante entender
como funciona o processo atual, descrevendo, com detalhes, todos os passos e
adicionado as regras de negócio específicas para cada ponto chave do processo.

Em cima desse processo é necessário aplicar indicadores e encontrar

encontrar gargalos
para propor o estado futuro “To Be”. Dessa forma, será possível analisar
exatamente o fluxo da informação e visualizar possíveis melhorias poderão trazer
resultados significativos quanto à eficácia do processo.
Existem várias metodologias para modelar processos, porém o essencial é saber
quais informações são relevantes para a compreensão do processo como
um todo.

15
 MODELAGEM

A Gestão por Processos – BPM – não é uma metodologia, nem uma técnica,
tampouco uma ferramenta. Porém, nesse modelo de gestão são utilizados
métodos, técnicas e ferramentas para analisar, modelar, publicar, otimizar e
controlar os processos envolvidos nas diferentes atividades que compõem as
organizações. O primeiro passo para qualquer projeto de BPM é entender o
processo existente e identificar suas falhas para:

Em outras palavras:

Identificar como o processo é – As Is – e como ele deve ser – To Be –.

Existe uma quantidade significativa de metodologias para reconhecer visualmente

o As Is, ou para simplesmente elaborar fluxogramas, porém nesta apostila de
capacitação abordaremos apenas algumas noções do BPMN - Bussines Processes
Modeling Notation, em português: Notação de Modelagem de Processos de
Negócios. O conhecimento do processo e sua documentação são de extrema
importância para a identificação dos pontos positivos e negativos, afinal de
contas para chegar ao Estado Futuro “To Be” é essencial conhecer o
Estado Atual “As Is”.

16
 COMO MODELAR PROCESSOS?

Utilizando o BPMN – Business Process Modeling Notation.

O BPMN representa uma notação da metodologia de gerenciamento de

processos de negócio. Trata-se de uma série de ícones padrões para o desenho
de processos, o que facilita o entendimento do usuário.

O objetivo do BPMN é servir de apoio ao uso do BPM por não especialista,

pois transmite a lógica das atividades, as mensagens entre os diferentes
participantes e toda a informação necessária para que um processo seja
analisado, simulado e executado. Além disso, fornece uma linguagem comum para
demonstrar os processos de forma clara e padronizada, proporcionando um
entendimento geral e facilitando a comunicação entre as pessoas.

São várias as ferramentas que podem ser utilizadas para a modelagem do

mapeamento de processos, porém para garantir a padronização dentro da PMPA
sugere-se o uso do programa Bizagi. Solicite através do WEBDESK a instalação no
seu desktop.

Pela sua usabilidade o BPM tornou-

tornou-se muito
popular no ambiente organizacional.

17
 TO BE – ESTADO FUTURO

Como resultado da modelagem do Estado Atual “As Is” espera-se o seguinte:

Na etapa de otimização pretende-se criar um ambiente de discussão entre as partes

envolvidas de forma a melhorar o processo em questão, inová-lo ou mesmo
questionar se ele se faz necessário e se, de fato, agrega valor a organização.

Os resultados esperados da modelagem de Estado Futuro “To Be” são:

18

A seguir estão detalhadas as informações sobre alguns dos elementos utilizados
para a modelagem de processos. Para conhecer todos os elementos pesquise
sobre o BPMN.
Eventos: Acontece durante o
curso do processo de negócio.
Afetam o fluxo e pode ter uma
causa. Eventos são representados por
círculos vazados para permitir
sinalização que identificarão os
gatilhos ou resultados. Os tipos de
eventos são: Início, Intermediário e
Final.
Atividades: É um termo
genérico para o trabalho que a
organização realiza. Pode conter uma
ou mais tarefas em níveis mais
detalhados, são representados por
um retângulo com as quinas
arredondadas.
Decisões: São usadas para definir
que rumo o fluxo vai seguir e
controlar suas ramificações. A forma
gráfica é um losango com as pontas
alinhadas horizontal e verticalmente.
O interior do losango indica o tipo
de comportamento da decisão.
ELEMENTOS DA NOTAÇÃO
Objetos de Conexão: Este
objeto de conexão liga dois
elementos de fluxo de processo
(eventos, gateways ou atividades). O
objeto na origem do conector é a
atividade predecessora, e o objeto de
destino do conector (para onde a
seta aponta) é a atividade sucessora.
Swimlanes: Entre as
chamadas swimlanes, dois elementos
são se destacam: pool e lane. Pool –
em português, piscina, é a
delimitação espacial em um
fluxograma, em cujos limites está
determinado processo. Já as lanes
em português, raia, são as
subdivisões de uma pool, usualmente
utilizadas para delimitar os papeis
envolvidos diretamente na execução
de determinado processo.
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 Eventos

Eventos de Início

Tipo nenhum: Usual para início de processo, quando não

incorrer em nenhum dos tipos anteriores.

Mensagem de início: Significa que só será iniciado o processo

quando houver o recebimento de alguma mensagem, seja via email,
fax, documento, etc.
Temporizador de início ou Timer: Indica que só será iniciado
o processo quando um tempo específico ou ciclo ocorrerem.
Exemplo: O pro-cesso pode ser ajustado para iniciar-se sempre
às segundas-feiras às 10:00.

Eventos Intermediários

Mensagem: Indica que para dar continuidade ao fluxo, em

determinado ponto do processo, haverá o recebimento ou o
envio de uma mensagem (fax, documento, e-mail, etc). O
envelope claro indica o recebimento da mensagem e o escuro seu
envio.
Regra: Indica que, quando ocorrer esse evento no meio do
fluxo, o processo deverá aguardar a condição previa-mente
estabelecida se cumprir para dar continuidade. Enquanto não
cumprida, o fluxo permanece parado.
Múltiplo: Existem diversas maneiras de dar continuidade a um
processo. Todavia, somente uma é necessária. Permite também
que se coloquem dois ou mais dos tipos de eventos
intermediários anteriores como disparadores desse evento, salvo
o sinal.

Eventos de Fim

Tipo nenhum: Usual para finalizar o processo, quando não

incorrer em nenhum dos tipos anteriores.

Mensagem de fim: Indica que será enviada uma mensagem

no fim do processo.

Sinal: Mostra que quando chegar no fim, um sinal será enviado

a um ou mais eventos.

Fonte: Adaptado pelo Autor (BRASIL, 2013)

20
 Atividades

Atividades

Tipo Nenhum: É o tipo genérico de atividade, normalmente

utilizado nos estágios iniciais do desenvolvimento do processo.

Tipo Manual: Atividade não-automática, realizada por uma

pessoa, sem uso do sistema.

Tipo Serviço: Atividade que o-corre automaticamente, ligado a

algum tipo de serviço, sem necessidade de interferência humana.

Tipo Envio de Mensagem: É uma atividade de envio de

mensagem a um participante externo. É parecido com o evento
intermediário de envio de mensagem.

Tipo Recepção de Mensagem: É uma atividade de

recebimento de mensagem de um participante externo. Tem
característica semelhante ao evento intermediário de chegada de
mensagem.

Tipo Usuário: Usado quando a atividade é realizada por uma

pessoa com o auxílio de um sistema.

Fonte: Adaptado pelo Autor (BRASIL, 2013).

21
 Decisões

Decisões
Gateway Exclusivo baseado em dados: Para esse gateway,
existe uma decisão e somente um dos caminhos pode ser
escolhido. Um dos caminhos deve ser o padrão, sendo ele o
último a ser considerado. Antes do gateway, inevitavelmente,
deve haver uma atividade que forneça dados para a tomada de
decisão. Também pode ser utilizado como convergente, quando
várias atividades convergem para uma atividade posterior
comum. Nesse caso, esse elemento será utilizado antes da
atividade comum para demonstrar que todas as anteriores
seguirão um mesmo caminho.

Gateway Paralelo: É utilizado quando não há decisão a ser

tomada, todos os caminhos devem ser seguidos
simultaneamente. Quando for necessário sincronizar os fluxos,
utiliza-se o mesmo gateway.

Gateway Exclusivo baseado em eventos: Assim como o

gateway baseado em dados, neste só há um caminho a ser
escolhido. Mas, necessariamente, haverá eventos intermediários
em cada um dos caminhos a ser escolhido para estabelecer
uma condição de decisão. Quando um for escolhido, as demais
opções são eliminadas.

Gateway Inclusivo: É utilizado quando, para a decisão a ser

tomadas houver várias opções a serem seguidas, vários
caminhos. Antes da decisão, deverá haver uma atividade que
forneça os dados para a tomada de decisão. Para sincronizar os
fluxos, utiliza-se o mesmo gateway.

Fonte: Adaptado pelo Autor (BRASIL, 2013).

22
 Objetos de Conexão

Objetos de Conexão

Fluxo de Sequência: É usado para mostrar a ordem em que as

atividades são processadas.

Fluxo de Montagem: É usado para o fluxo de uma

mensagem entre dois atores do processo. Em BPMN, dois pools
representam estes dois atores ou participantes.

Associação: É usada para relacionar informações com objetos

de fluxo. Texto e gráficos que não fazem parte do fluxo pode ser
associados com os objetos de fluxo.

Fonte: Adaptado pelo Autor (BRASIL, 2013).

Swimlanes
Swinlanes

Pool (Piscina): Representa um participante dentro do processo, podendo atuar como uma lane
para separar um conjunto de atividades de outro Pool.

Lane (Raia): É uma subpartição dentro de um Pool de forma horizontal ou vertical. Também
são usadas para organizar e categorizar as atividades, contribuindo para seu aumento.

Fonte: Adaptado pelo Autor (BRASIL, 2013).

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 Indicadores de Desempenho

Os indicadores de desempenho, ou Key Performance Indicator (KPI) são

dados que permitem representar de forma aritmética o desempenho em
atividades estratégicas executadas em um período definido. De acordo
com Joseph M. Juran “Gerenciar é controlar e agir corretivamente. Sem
indicadores, não há medição. Sem medição não há controle. Sem
controle não há gerenciamento.”.
Contudo, é preciso se atentar, pois apesar de todo KPI ser um
indicador, nem todo indicador é, de fato, um KPI. A principal diferença é
que um indicador de desempenho sempre deve refletir direcionadores
estratégicos do negócio, enquanto um indicador métrico apenas
representa a medida de desempenho de uma determinada atividade.

É importante ter em mente que, dentre diferentes concepções, os

indicadores podem ser interpretados como uma relação matemática que
mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados,
com o objetivo de comparar essa medida com metas numéricas pré-
estabelecidas.

24
 Referências

ABPM BPM CBOK V3.0. Guide to the business process management

common body of knowledge
knowledge.
nowledge ABPM International, 2013. Disponível em:
<http://www.abpmp-br.org/>. Acesso em: 24 mar. 2018

BALDAM, Roquemar et al. Gerenciamento de processos de negócio.

egócio São
Paulo: Érica, 2007.

BRASIL. Procuradoria Geral da República. Secretaria Jurídica e de

Documentação. Secretaria Jurídica e de Documentação. Escritório de
Processos Organizacionais do MPF. Manual de gestão por processos.
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Brasília: MPF/PGR, 2013.

CRUZ, Tadeu. BPM & BPMS.

BPMS Rio de Janeiro: Brasport, 2008.

FUNDAÇÃO BRADESCO. Escola Virtual. Gestão de processos: business

process management: Portal e-Learning, 2017. Disponível em:
<https://www.ev.org.br>. Acesso em: 05 abr. 2018.

JURAN, J. M.; GRYNA, F. M. Quality control handbook. 4. ed. New York:

McGraw-Hill, 1988

MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa. O processo

processo nosso de cada
dia.
ia Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

OLIVEIRA, Djalma P. Rebouças de. Administração de processos

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Paulo: Atlas, 2007.

PAIM, Rafael; CARDOSO, Vinícius; CAULLIRAUX, Heitor; CLEMENTE, Rafael.

Gestão de processos
processos.
rocessos Porto Alegre: Bookman, 2009.

SORDI, José Osvaldo de. Gestão por processos

processos.
rocessos São Paulo: Saraiva,
2008.

25