Gestão de Processos

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SUMÁRIO
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 1

1.1 EMENTA .......................................................................................................... 1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL ................................................................................... 1
1.3 COMPETÊNCIAS ............................................................................................... 1
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO ............................................................................. 1
1.5 METODOLOGIA ................................................................................................ 3
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ............................................................................... 3
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA .......................................................................... 3
1.8 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR ......................................................................... 3
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR ....................................................................... 4
2. TEXTO PARA ESTUDO ...................................................................................... 5

2.1 FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROCESSOS ....................................................... 5
2.1.1 EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS .......................................................................... 5
2.1.2 RELEVÂNCIA DOS PROCESSOS NA EMPRESA, NOS NÍVEIS ESTRATÉGICO, TÁTICO E
OPERACIONAL......................................................................................................17
2.1.3 TRILOGIA-CHAVE DA GESTÃO EMPRESARIAL: PESSOAS, PROCESSOS E
TECNOLOGIA .......................................................................................................20
2.2 VISÃO SISTÊMICA: PROCESSOS .......................................................................21
2.2.1 VISÃO GERAL DA GESTÃO POR E DE PROCESSOS ............................................23
2.2.2 IMPORTÂNCIA DE GERENCIAR PROCESSOS .....................................................25
2.2.3 PROCESSO VERSUS FUNÇÃO .........................................................................27
2.2.4 COMPONENTES E ESTRUTURA DE UM PROCESSO .............................................29
2.2.5 METODOLOGIAS DE REPRESENTAÇÃO DE PROCESSOS .....................................32
2.3 ARQUITETURA E MODELAGEM DE PROCESSO .....................................................42
2.3.1 MODELAGEM DE PROCESSOS ........................................................................42
2.3.2 AS IS VERSUS TO BE ....................................................................................42
2.3.3 FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA ANÁLISE CRÍTICA DE PROCESSOS - SWIMLANE
..........................................................................................................................43
2.3.4 MELHORIA DE PROCESSOS ...........................................................................45
2.3.5 SOLUÇÃO DE PROBLEMAS EM PROCESSOS .....................................................49
2.3.6 PLANO DE AÇÃO - ETAPAS A (AÇÕES CORRETIVAS) E P (PLANEJAMENTO) ..........58
2.3.7 DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS DE TRABALHO .............................................61
2.3.8 MACROPROCESSO DE NEGÓCIO E SUAS RELAÇÕES – RELATIONSHIP MAP .........62
2.3.9 ANÁLISE DE GARGALOS SOB A ÓTICA DAS TEORIAS DAS RESTRIÇÕES..............65
2.4 MEDIÇÃO E CONTROLE: INDICADORES DE DESEMPENHO ....................................67
2.4.1 MEDIÇÃO DE PROCESSOS E SUA IMPORTÂNCIA ..............................................67
2.4.2 IDENTIFICAÇÃO DOS INDICADORES (KPI’S) ...................................................68
2.4.3 DEFINIÇÃO DO SISTEMA DE ACOMPANHAMENTO E EVOLUÇÃO DOS INDICADORES
..........................................................................................................................69
2.4.4 DASHBOARDS..............................................................................................72
2.5 ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS E TRABALHO EM EQUIPE NAS MELHORIAS DE
PROCESSOS ........................................................................................................74
2.5.1 O FATOR HUMANO É O RESPONSÁVEL PELO ÊXITO DAS MELHORIAS .................76
2.5.2 DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE ................................79
2.5.3 CRIAÇÃO DE AMBIENTE PROPÍCIO À POSTURA PROATIVA PELA MELHORIA DE
PROCESSOS ........................................................................................................81
2.6 CONCLUSÃO ...................................................................................................82
1
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 Ementa
Fundamentos e metodologias para o gerenciamento de processos. Visão sistêmica do
gerenciamento de processos. Gestão de processos e gestão por processos. Ferramentas
para mapeamento de processos. Análise e modelagem de processos. Melhoria de processos
com identificação, priorização e desenvolvimento de planos de ação. Avaliação de
problemas potenciais na implantação de planos de ação. Metodologias para melhoria e
inovação de processos. Gerenciamento do desempenho de processos por meio do uso de
key performance indicators (KPIs). Envolvimento das pessoas e trabalho em equipe para
implantação do gerenciamento de processos. Fatores críticos de sucesso.
1.2 Carga horária total

24 horas-aula
1.3 Competências
 analisar os processos do sistema organizacional;
 correlacionar a estratégia aos resultados do negócio, por meio de uma visão
integrada de processos;
 priorizar os processos de negócio relevantes para a empresa, estabelecendo key
performance indicators (KPIs);
 mapear processos;
 controlar resultados a partir da sua mensuração;
 propor ações corretivas e de melhoria;
 diagnosticar oportunidades de racionalização, ganhos e inovação no gerenciamento
de processos, em um ambiente lean e agile de melhorias e
 promover o envolvimento das pessoas quando da implantação do gerenciamento
de processos.
1.4 Conteúdo programático

1. Fundamentos da gestão por  conhecer os principais métodos e
processos técnicas que propiciaram a evolução dos
1. Evolução dos conceitos: controle processos nos sistemas
estatístico de processos, Kaizen, organizacionais;
gestão da qualidade, reengenharia,  compreender processos de negócio e de
sistemas de gestão integrados, seis gestão, cadeia de valor e visão integrada
sigma, lean, agile e business process do negócio, destacando a importância do
management (BPM) entendimento das relações de causa e
2. Relevância dos processos na efeito entre os elementos da cadeia de
empresa, nos níveis estratégico, valor e
tático e operacional  integrar os elementos críticos da gestão
3. Trilogia-chave da gestão processos, considerando fatores como a
empresarial: pessoas, processos e tecnologia e pessoas
Business Process Management

2
tecnologia
2. Visão sistêmica: processos  compreender a relação da gestão de

2.1. Visão geral da gestão por e processos como elemento de gestão
de processos competitiva organizacional na busca
2.2. Importância de gerenciar processos da eficiência corporativa;
2.3. Processo versus função  analisar a correlação de processos
2.4. Componentes e estrutura de e competências organizacionais;
um processo Metodologias de  categorizar e trabalhar aspectos
representação de processos técnicos do tema e
 listar diferentes formas de representação
e análise de processos.
3. Arquitetura e modelagem  elaborar o mapa de escopo dos
de processos processos de negócio e os seus limites
3.1 Modelagem de processos (swimlane);
3.2 As is versus to be  elaborar o macroprocesso do negócio
3.3 Ferramentas e técnicas para com interrelações, fornecedores,
análise crítica de processos - organização e consumidores
swimlane (relationship map);
3.4 Melhoria de processos  compreender as características básicas
3.5 Solução de problemas em processos e aplicações das ferramentas utilizadas
na análise e melhoria de processos,
3.6 Plano de ação
como fluxograma, benchmarking,
3.7 Documentação de processos
ishkawa, PDCA, indicadores de
de trabalho
desempenho (KPIs), folha de
3.8 Macro processo de negócio e
verificação e diagrama de Pareto;
suas relações – relationship
 analisar eventuais gargalos sob à ótica
map
da Teoria das Restrições e dos seus
3.9 Análise de gargalos sob a ótica
princípios e
das teorias das restrições.
 elaborar um plano de implementação
de um processo redesenhado, criando
alinhamento entre as equipes de
implementação.
4. Medição e controle: indicadores
de desempenho
 acompanhar o desempenho de
4.1. Medição de processos e
processos nos níveis estratégico, tático
sua importância
e operacional das organizações,
4.2. Identificação
mediante mensuração e
dos indicadores
 utilizar controles como forma de
(KPIs)
comparação entre o desempenho
4.3. Definição do sistema de
realizado e o planejado, propiciando
acompanhamento e evolução
aprendizagem organizacional.
dos indicadores
4.4. Dashboards

3
5. Envolvimento das pessoas e

trabalho em equipe nas melhorias
de processos
5.1. Fator humano com responsável  estruturar equipes de alta
pelo êxito de melhorias performance; planejar o trabalho em
5.2. Desenvolvimento de equipes de alta equipe e o ciclo de melhorias contínuas
performance e
5.3. Criação de ambiente propício à  criar mentalidade de melhoria contínua
postura proativa pela melhoria de e gestão da rotina em processos com
processos perenidade.
1.5 Metodologia
Exposição teórica com apoio de filmes e slides. Estudos de casos, trabalhos em grupo
e debates.
1.6 Critérios de avaliação

Avaliação Descrição Peso
A1 7
A2 Nota de participação, que abrange os trabalhos 3
desenvolvidos em sala de aula e os a serem
entregues para a disciplina
Nota Final = [(A1*0,7) + (A2*0,3)]
1.7 Bibliografia recomendada

ARAÚJO, Luis César G.; GARCIA, Adriana A.; MARTINEZ, S. Gestão de processos: melhores
resultados e excelência organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
CAVALCANTI, Rubens. Modelagem de processos de negócios: roteiro para realização de

projetos de modelagem de processos de negócios. Rio de Janeiro: Brasport, 2017.
1.8 Bibliografia complementar

BARBOSA, Andy; ARAUJO, Márcio. A essência do agile leader: cultive o lado humano do
agile. São Paulo: Agile Institute Brazil, 2020.
OLIVEIRA, André. Ciclo PDCA: o método para solução de problemas: guia prático das
quatro fases. São Paulo: M. de Oliveira, 2019.

4
▪ PALADINI, Edson P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
▪ SILVA, Ana Catarina L. BPM – business process management: introdução sobre BPM em
uma visão integrada e didática para a gestão estratégica de processos de negócio. São
Paulo: Bookess, 2017.
▪ SORDI, José Osvaldo. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração.
Rio de Janeiro: Saraiva Uni, 2017.
Curriculum vitae do professor

É mestre em Sistemas de Gestão Empresarial com ênfase em Qualidade e Competitividade
pelo Laboratório de Tecnologia da Universidade Federal Fluminense e tem MBA em Gestão
Estratégica e Qualidade pelo Grifo Research Institute. Examinador do PNQ. Ph.D em
Business Administration pela Florida C. University. Formação Superior em Administração
pela PUC-RJ. É professor da FGV Management. Autor de livros e artigos. Membro de
importantes conselhos empresariais, ocupou cargos executivos de diretoria e presidência
em empresas privadas. Hoje, lidera a Progressiva Consultoria em diversos projetos no
Brasil e exterior.

5
2. TEXTO PARA ESTUDO
2.1 Fundamentos da Gestão de Processos

De modo mais simples, pode-se dizer que processos são sequências de atividades que
transformam insumos em produtos, sejam estes bens ou serviços. Por exemplo, a
transformação de informações sobre a distribuição de energia elétrica no Brasil em um
relatório de estudo sobre essa distribuição é realizada por meio da execução de uma série
de atividades encadeadas de certo modo, ou seja, por meio de um ou mais processos
ordenados. Da mesma forma, a contratação de um novo funcionário, a compra de um novo
material, o desenvolvimento de planos de geração e distribuição de energia, a execução
de obras, entre outros encadeamentos de atividades que, quando bem coordenados, criam
produtos úteis e viáveis ao consumo interno ou externo à organização.
Como definição básica de processos de negócios, pode-se destacar a de (HARRINGTON;

ESSELING; NINWEGEN, 1997): Conjunto de atividades lógicas, relacionadas e sequenciais
que, a partir de uma entrada de um fornecedor, agrega-lhe valor e produz uma saída para
um cliente. Processos de negócio são, portanto, atividades previamente estabelecidas cujo
objetivo é determinar como o trabalho será realizado em uma organização.
2.1.1 Evolução dos Conceitos

A revolução industrial foi um marco na história, pois foi um período de profundas mudanças
econômicas, novas relações entre o capital e o consumo, formas de trabalho, crescente
competitividade entre organizações que surgiam, que por gerarem o início do consumo em
massa desencadeou o surgimento de milhares de empresas que por necessidade
competitiva deram início a um processo de melhoria contínua (Kaizen) que permanece até
hoje.
O primeiro paradigma foi gerado pela administração científica, no qual o foco dos esforços
se concentrava na melhoria das operações de produção. O segundo paradigma tem origens
diversas especialmente no modelo do Sistema Toyota de Produção (STP). Na sequência do
STP, emergem os Sistemas da Qualidade como desdobramentos diretos, a Reengenharia
em contraposição, e, paralelamente, metodologias e novos modelos como Teoria das
Restrições todos com foco sobre a melhoria dos processos.
Com volumes e competitividade crescentes a qualidade, neste momento associada

especialmente a produzir produtos que não “quebrassem, sob a ótica do cliente” passou a
ser um dos grandes diferenciais competitivos, segundo pesquisas recentes ainda um dos
principais diferenciais competitivos associada a funcionalidade (conformidade e
confiabilidade) nas indústrias e serviços.
Em 1924, o matemático Walter Shewhart (engenheiro americano, que foi o introdutor do

controle estatístico para o controle da qualidade), trabalhava na Bell Telephones, e, em
função do volume crescente da necessidade de se controlar a qualidade, desenvolveu
meios para o Controle Estatístico do Processo (CEP), introduzindo a estatística como forma
de garantir que o produto seja realizado conforme o especificado durante todas as etapas
do processo. Pode-se dizer que o nascimento do CEP é a base para o conhecido seis sigmas

6
utilizado em milhares de empresas atualmente. De uma forma similar, a origem formal do

PDCA (Plan – Do – Check – Action) se deu também a partir deste ciclo.
Mas os fragmentos que deram origem ao PDCA se desenvolveram ao longo de, pelo menos,
300 anos de pensamento filosófico. De Copérnico, passando por Kepler, Telésio, Galileu
Galilei, René Descartes, Francis Bacon etc., todos acabaram influenciando a criação do
PDCA para se tornar tal qual o conhecemos nos dias de hoje.
A ideia de um ciclo foi desenvolvida por Dewey (1859-1952), ao imaginar como funciona
a relação entre a ação humana e o domínio social ao qual pertence. Para ele, a reflexão
para a solução de problemas contém cinco passos logicamente distintos: perceber a
dificuldade, localizar e definir o problema, sugestão de possíveis soluções,
desenvolvimento por raciocínio das influências da sugestão, observação posterior e
experimentação que levem a sua aceitação ou rejeição.
Assim, ao contrário daqueles precursores da revolução científica, uma mudança radical

aconteceu no objetivo do pensamento humano a partir do pragmatismo para que o PDCA
se tornasse, não apenas um modelo para a geração de conhecimento, mas um modelo
voltado, fundamentalmente, para a ação prática e geração de benefícios para o homem e
a sociedade.
Desde os primeiros anos do século passado, as organizações industriais já conheciam os

três processos da produção em massa: especificação, produção e inspeção. Ishikawa
(1986) relembra que Taylor recomendava o plan-do-see (planeje, execute e veja) como
referência para o planejamento das etapas básicas de um processo produtivo. Esses
processos se encadeiam numa sequência linear simples, aberta e representavam a
estrutura de funcionamento das indústrias daquela época (Figura 1).
Figura 1: Conceito de controle de Taylor e os três processos de produção em massa. Fonte

- Moen e Norman (2007).
Shewhart argumenta que esses três passos devem fazer um círculo ao invés de uma linha
reta, pois eles constituem um “processo científico dinâmico de aquisição de conhecimento
(figura 2)

7
Figura 2: Ciclo de Shewhart de 1939.Fonte - Moen e Norman (2007).
Em 1951, o ciclo de Shewhart ganhou mais dois passos passando a compreender: (a) o
desenho do produto; (b) produzi-lo testando na linha de produção e no laboratório; (c)
colocar no mercado; (d) testar no mercado por meio de pesquisas; (e) redesenhar o
produto à luz da reação dos consumidores e continuar girando o ciclo (Figura 3).
Figura 3: Ciclo de Shewhart para desenvolvimento de produto. Fonte - Moen e Norman

(2007).
Após sua introdução no Japão, o primeiro ciclo de Shewhart foi muito bem aceito, mas sua
ideia original foi alvo de objeções. Ishikawa logo concluiu que o plan-do-see não era
adequado para o povo japonês pois, ao seu ver, o significado do verbo see – ver, olhar
“propicia a atitude passiva de apenas se manter em expectativa”. Deming explicou aos
japoneses que a interpretação correta do verbo see não é apenas ver ou revisar, mas sim
tomar uma ação, ou take action em inglês.
Como essa ideia pareceu ser mais consistente, os japoneses rapidamente incorporaram
action ao modelo, omitindo take, conforme relembra o Dr. Noriaki Kano, autor deste relato.
Assim, o modelo adotado no Japão passou a ser o plan-do-check-action, que é o PDCA
conhecido nos dias de hoje (Figura 4). Este conceito influencia diversos modelos de gestão,

8
da qualidade, passando por estratégia, logística, finanças, pessoas e como não poderia
deixar de ser, processos.
Figura 4: Ciclo PDCA como desenvolvido no Japão. Fonte: Hosotani (1992)
A Segunda Guerra Mundial também contribuiu com o processo, quando as técnicas de

manufatura foram aprimoradas para fabricação de material bélico. A partir da década de
1940 surgiram vários organismos ligados à qualidade e processo, bem como a sua
integração à gestão estratégica, por exemplo, a ASQC (American Society for Quality
Control) e, ainda, a ISO (International Standardization Organization), ABNT (Associação
Brasileira de Normas Técnicas).
O Japão, que se destacou como um importante polo no tema qualidade e processos,

especialmente a partir da década de 50, contribuiu com diversas novas ferramentas e
métodos: o método de Taguchi para projeto experimental, a metodologia 5S, diagrama de
causa e efeito de Ishikawa, também conhecidos como diagramas espinha de peixe, são
utilizadas até hoje, além do Just in Time, base para a filosofia LEAN que é utilizada até
hoje e métodos como o Kaizen.
A primeira migração da melhoria de operações para a melhoria de processos pode ser

entendida no sentido proposto por Shingo, que segue a ideia de que a divisão de trabalho
proporcionou uma radical separação entre os processos e as operações, dado que, antes
da divisão do trabalho, uma pessoa era responsável pelo processo global da produção.
Essa mudança na divisão do trabalho resultou em melhorias radicais no desempenho dos

sistemas de produção no que tange a produtividade horária. Por outro lado, ela promoveu
um incremento na complexidade da gestão, uma vez que, primeiro, a divisão cria,
obrigatoriamente, a necessidade de coordenar e, segundo, porque as operações puderam
expandir seus volumes radicalmente, tornando-se maiores e mais complexas.
Passou-se então, a considerar, que o processo era uma grande unidade de análise
composta de um grande número de operações relativamente independentes, um somatório
simples de operações. Esse ponto é importante porque levou à falsa suposição de que
melhorar as operações conduziria, necessariamente, à melhoria global do processo e, em

9
consequência, do sistema produtivo. A partir dessa falsa suposição, os engenheiros

industriais norte-americanos do início do século passado voltaram sua atenção à análise e
à solução de problemas das operações, ou seja, à racionalização do trabalho das pessoas
e à melhoria das máquinas. Apesar das limitações desse modelo, vale dizer, que ele foi
essencial para o desenvolvimento industrial e, consequentemente, econômico dos EUA.
Por razões econômicas, técnicas e culturais, esse paradigma foi reforçado por uma série
de fatores que, em síntese, induziram o estabelecimento quase hegemônico da lógica
funcional de atuação, apoiada nas melhorias locais como suposta forma de contribuir para
a melhoria do sistema produtivo como um todo – hoje reconhecidamente uma hipótese
falsa. O modelo da melhoria das operações tradicional começa a ruir com uma série de
alterações ocorridas nas normas de concorrência do mercado e, também, pelo
desenvolvimento e ascensão do Sistema Toyota de Produção (STP).
Além de migrar claramente o foco de atenção dos esforços de melhoria para o processo
como um todo, o STP contribuiu de forma inovadora para demonstrar que é possível
operar, com alto nível de flexibilidade sistemas produtivos fortemente baseados em
produção de grande escala. Ou seja, o modo STP de produzir diferencia-se do Fordista pela
capacidade de produzir competitivamente uma série restrita de produtos diferenciados e
variados.
No caso específico da gestão de processos, a demora na migração do modelo funcional

para o processual tem explicações associadas à Reengenharia. Os conceitos básicos do
novo paradigma foram difundidos em larga escala no âmbito da Reengenharia, que não
trouxe em si técnicas para a melhoria de processos. Nela havia a sugestão de mudanças
radicais, que deveriam ser adotadas independentemente dos processos vigentes. Levadas
pela divulgação de resultados extraordinários, muitas organizações adotaram a
Reengenharia como caminho para a melhoria de desempenho. Entretanto, muitas dessas
iniciativas foram frustradas e, em certos casos, trouxeram problemas graves a quem
adotou a Reengenharia de forma voluntarista e pouco fundamentada. Por associação, isso
fez com que se criasse uma resistência ao discurso de processos de um modo geral e,
assim, com que houvesse um recuo no uso de tecnologias voltadas a processos como lógica
ou paradigma gerencial. O desafio posto para a gestão de processos é, justamente, criar
bases sustentáveis à consolidação desse novo paradigma e promover sua disseminação
apesar do preconceito derivado da Reengenharia.
O STP, também representante do paradigma de processos, conforme anteriormente citado,

deve ser entendido como um conjunto de princípios e técnicas que evoluíram fortemente
atreladas à aplicação prática das ideias de seus principais fundadores – Toyoda Sakichi,
Taiichi Ohno e Shigeo Shingo – como, por exemplo, a automação, o kanban, a troca rápida
de ferramentas, o controle de qualidade total (TQC), a redução de perdas da produção
enxuta (lean production), os dispositivos antifalha (poka yoke), o desdobramento da
função qualidade (QFD), os círculos de controle de qualidade (CCQ), a adoção intensa do
arranjo físico celular, a análise de valor, a manutenção produtiva total (TPM), entre outras
práticas fortemente interdependentes que passaram a compor uma ampla filosofia de
produção geralmente associada a um de seus princípios básicos, o Just in time (JIT). Como
filosofia de produção, o JIT passou a ser assimilado por diversos profissionais que

10
começaram a multiplicar e integrar novas técnicas ao intitulado modelo japonês.
No período pós Segunda Grande Guerra, enquanto a indústria japonesa era recriada sobre
novas bases, a indústria ocidental, particularmente a norte-americana, que foi a maior
vencedora do conflito, entrava em ciclo de reforço do paradigma funcional, buscando
sistematicamente as melhorias operacionais locais. Entretanto, nas décadas de 70 e 80, o
modelo japonês de produção de automóveis apresentou, resultados contundentes, e o
modelo americano de melhoria das operações entrou em crise. O reforço da trajetória
anterior de utilização pura e simples da automação para melhoria nas operações sem uma
ótica voltada para o processo não conseguiu resultados satisfatórios e o STP parecia ser
insuperável.
O Kaizen surgiu como uma das bases do sistema Toyota, como forma de eliminar os
desperdícios nos processos, melhorando a forma de executar o trabalho com envolvimento
de todos os funcionários, do diretor ao operador.
Kaizen é uma palavra de origem japonesa que significa mudança para melhor, usada para
transmitir a noção de melhoria contínua na vida em geral, seja ela pessoal, familiar, social
e no trabalho. No contexto empresarial, o kaizen é uma metodologia que permite baixar
os custos e melhorar a produtividade, por meio do envolvimento de todos os níveis
organizacionais.
Atualmente o método Kaizen é um sistema de gerenciamento corporativo que visa fornecer

uma orientação metodológica para a melhoria contínua dos processos de uma organização.
Visa otimizar a produção de produtos e serviços melhorando constantemente o aparelho
produtivo do negócio, reduzir ineficiências, tendo como premissa o envolvimento dos
funcionários em todos os níveis.
Kaizen e Reengenharia dos Processos (melhoria contínua ou Radical?)
A Reengenharia é um método de gestão que visa a reestruturação profunda do modo como

uma empresa executa o seu trabalho no dia a dia com o objetivo de obter melhorias em
seu desempenho. Os autores Hammer e Champy (1995) definiram reengenharia como a
reorganização radical dos processos. Esta é uma das principais diferenças entre a
reengenharia dos processos e da melhoria contínua (Kaizen). Enquanto o Kaizen prega a
melhoria contínua a Reengenharia dos processos trabalha melhorias drásticas, radicais,
ruptura nos processos atuais com o objetivo de trazer a organização para um novo patamar
de competitividade.
Ao contrário da melhoria contínua, a Reengenharia por ser mais radical deve partir de cima
para baixo, pois podem envolver reestruturações, adaptações de funcionários, mudança
cultural (tópicos a serem abordados na parte cinco deste material) e investimentos,
especialmente em tecnologia para dar suporte aos novos processos.
Pode-se observar no quadro 1, um comparativo entre Melhoria contínua e Reengenharia

dos processos, também chamada nos dias de hoje de Inovação Radical.

11
Entre as razões que podem levar uma organização a optar por um processo de
reengenharia estão:
 Perda de clientes e mercado e foco no negócio;

 Necessidade de reflexo e reinvenção para enfrentar um aumento na competição;
 Diminuição nas margens de lucro;
 Necessidade de repensar os objetivos de negócio devido a mudanças no mercado;
 A constatação de que a companhia não acompanhou os avanços tecnológicos.
Quadro 1 - quadro comparativo entre Melhoria contínua e Reengenharia dos processos

Fonte : HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia: Revolucionando a empresa.
A partir do final dos anos 70, década de 80 e no Brasil, década de 90, já existiam várias
frentes de melhoria acontecendo no mundo: Kaizen, Reengenharia, Six Sigmas e Lean,
iniciou-se um esforço para integrar a Qualidade e melhoria dos processos em todos os
aspectos dos negócios das organizações industriais e prestadoras de serviços, incluindo
finanças, vendas, pessoal, manutenção, gerenciamento, da produção e serviços.
Pela importância estratégica da melhoria da Qualidade e Processos em um mundo que se

globalizava e à crescente competitividade não mais somente nacional mas internacional,
vários Países começaram a fomentar o desenvolvimento de modelos integrados de gestão
e prêmios para as melhores práticas de gestão; no Brasil em 1991 cria-se a Fundação
Nacional da Qualidade-FNQ que estruturou o Prêmio Nacional da Qualidade, atualmente
chamado e entregue às empresas reconhecidas por serem as -Melhores em Gestão-

12
Modelo de Excelência em Gestão – MEG
Em outubro de 1991, representantes de 39 organizações, públicas e privadas, instituíram

a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), entidade sem fins lucrativos, criada para difundir
a excelência em Gestão, por meio da disseminação do MEG, que passou por várias
transformações sendo hoje representado desde 2016 até os dias de hoje conforme figura
5:
Figura 5: Modelo de Excelência em Gestão - MEG
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade
O MEG é um Modelo de referência que ajuda as organizações a alcançarem um patamar

de excelência. Desta forma, entende-se que a busca pela excelência é:
 Compreender que a organização é um sistema vivo integrante de um ecossistema

complexo com o qual interage e do qual depende;
 Gerar valor para todos os integrantes da cadeia de valor, numa relação de
interdependência e cooperação;
 Ter qualidade na interação com o seu ecossistema, velocidade de aprendizado e
capacidade de adaptação diante de novos cenários imprevistos e incontroláveis.

13
“O MEG continua refletindo a complexidade do mundo da Gestão” (FNQ:2021)
Desde sua origem o MEG teve como premissa ser um modelo integrador de referência em
gestão organizacional válido para todos os setores e portes de empresas.
O MEG é expresso em características tangíveis, mensuráveis quantitativa ou

qualitativamente, por meio de processos e seus respectivos resultados. Os Fundamentos
de Excelência em Gestão, seus processos, práticas e resultados Abaixo os oito
Fundamentos:
 PENSAMENTO SISTÊMICO
 COMPROMISSO COM AS PARTES INTERESSADAS
 APRENDIZADO ORGANIZACIONAL E INOVAÇÃO
 ADAPTABILIDADE
 LIDERANÇA TRANSFORMADORA
 DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
 ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS
 GERAÇÃO DE VALOR
Paralelo a este movimento, atuando de forma absolutamente coerente e evolutiva com o
Controle Estatístico do Processo – CEP - desenvolvido por Shewart e disseminados
mundialmente por Deming e Juran, nasce na Motorola durante a década de 80 o Seis
Sigmas, que ganha força especialmente a partir dos anos 2000, caracterizado por ser um
método que se concentra na diminuição ou eliminação de variabilidade nos processos,
atualmente aplicado na maioria dos setores e em centenas de empresas. Alcançar o Seis
Sigma significa reduzir defeitos, erros e falhas atuando desde os processos de negócio,
subprocessos, atividade e tarefas o que permite às organizações incrementar seus lucros
por meio da otimização das operações, melhoria da qualidade e eliminação de defeitos,
falhas e erros, sempre relacionados à melhoria da lucratividade.
Atualmente em várias empresas dos mais diferentes setores se associa a prática do Lean
a Seis Sigmas, o que passou a ser conhecido como Lean Six Sigmas
LEAN
O conceito de Lean, traduzido como enxuto, envolve a identificação e a eliminação de

desperdícios com diferentes técnicas, para isso, o foco principal das ações deve estar
direcionado para itens como tempo, custos, recursos, tomada de decisões, que podem
estar sendo desperdiçados para a partir da análise destes vetores implementar melhorias.
O conceito Lean é: Criar mais valor com menos trabalho, vale ressaltar que Lean não é um
sistema de produção, como vários existentes, mas sim parte de um sistema educacional
sustentado por princípios e operado por meio de práticas, tendo como base a mentalidade
enxuta (Lean) criando um pensamento melhor a todos, em todos os lugares, todos os dias.

14
O pensamento Lean enxerga tipos de desperdícios que consomem dinheiro, tempo e

energia nas empresas e que precisam ser eliminados dos processos e do dia a dia. São
estes os principais:
1. Redução e/ou corte de desperdícios;
2. Fazer mais com menos;
3. Alinhamento de trabalho de toda a empresa;
4. Engajamento dos trabalhadores;
5. Ambiente de trabalho propício à alta produtividade + 5S 1;
6. Agregar valor perceptível aos olhos do cliente.
Em resumo: Lean significa:
 Valoriza Indivíduos e interações perante processos e ferramentas;

 Documentação mais enxuta, aliada ao desenvolvimento em todas as etapas;
 Colaboração e integração com os usuários, requisitos incrementais;
 Capacidade de revisitar os planos e mudar de direção sem grandes transtornos.
Em 2001, praticamente vinte anos após a difusão do pensamento Lean, cerca de dezoito
empresas de tecnologia se reuniram em Utha (EUA) e elaboraram o Manifesto ágil que vem
ganhando mais e mais adeptos, seja em startups ou empresas tradicionais com o objetivo
do desenvolvimento incremental com foco no cliente facilitando a coordenação e otimização
de recursos.
Embora tenha nascido em empresas de tecnologia o movimento ágil se apoiou muito nas
premissas do LEAN que em sua base somou a filosofia Just-In-time, e nos movimentos já
citados da qualidade e melhoria dos processos, especialmente os voltados para a satisfação
e entrega de valor para os clientes e mercado.
Nesse mesmo período, uma visão alternativa de integração da manufatura suportada por
forte automação e informatização e com foco nos processos de negócio estava sendo
desenvolvida por pesquisadores na Alemanha. Em 1976, Scheer apresentou o desenho de
uma nova metodologia de desenvolvimento de sistemas integrados chamada ARIS. Tal
metodologia permitia que a organização fosse entendida mais sistemicamente a partir da
modelagem de diversos elementos e perspectivas que influenciam seu negócio. Tornou-se
possível explicitar, de modo estruturado, como diversos fatores de produção se integravam
para criar valor para o cliente final. Logo, essa nova metodologia era orientada aos
processos e aderente ao novo paradigma.
A entrada no modelo de melhoria de processos suportada por esse novo conjunto de

tecnologias permitiu às organizações, enfim, gerar resultados extraordinários, tanto
1
Seri – senso de utilidade; Seiton – senso de organização; Seiketsu – senso de padronização; Shitsuke – senso
de disciplina

15
diretamente quanto a partir de desdobramentos derivados de um viés processual, tais

como:
 Adoção de sistemas integrados de gestão tipo ERP (Enterprise Resource Planning)

 Definição de indicadores de desempenho globais;
 Definição de estruturas organizacionais baseadas em processos;
 Gestão de competências baseada em processos;
 Criação de modelos de referência para melhoria de processos;
 Ampliação das práticas de benchmarking;
 Ampliação da colaboração entre empresas;
 Outros desdobramentos.
Atualmente práticas associadas à melhoria dos processos estão em alta nas organizações,
em grande parte pelo fato de que se instaurou na economia, especialmente nos dias atuais,
um ciclo de implantação de tecnologia da informação que requer investimentos
sistemáticos e significativos para, essencialmente, melhorar o fluxo de informações ao
longo dos processos. Contudo, dois grandes problemas parecem dificultar o alcance pleno
desse objetivo. O primeiro está relacionado ao próprio modelo mental vigente dos gestores
que escolhem as soluções de TI a serem adotadas, já́ que, estabelecidos no paradigma
funcional, reforçam a coordenação do trabalho orientada às funções e, como consequência,
induzem à conformação de sistemas de informação com lógica estritamente funcional. O
segundo problema está́ relacionado ao descolamento entre o desenvolvimento de novas
soluções de TI e as necessidades concretas dos processos de cada organização.
Atualmente, os fabricantes dessas soluções, submetidos a uma concorrência acirrada,
findam por empurrar seus produtos para as organizações de modo, às vezes, mais veloz
do que elas são capazes de projetar novos processos, provocando o descolamento
mencionado.
A combinação desses problemas promoveu o desenvolvimento de soluções de sistemas e

processos, uma vez que permitiram a adoção de incrementos menores de investimentos
em TI que poderiam ser combinados de várias formas para se adaptar, com o tempo, às
reais necessidades percebidas dos processos da empresa.
Pode-se dizer que a melhoria de processos parece estar se estabelecendo nas organizações
produtivas de forma definitiva. O amadurecimento das tecnologias que a suportam tem
sido um vetor fundamental para o seu sucesso. Por outro lado, essas tecnologias, em
particular a TI, parecem apontar para novas fronteiras e necessidades gerenciais com foco
principal dos esforços de melhoria e gestão, somados a conhecimento, fonte e o resultado
que hoje parecem ser as maiores apostas em termos de diferenciação competitiva no
mundo.
Processos refletem a missão, a visão e os valores da organização. São os processos da

organização que produzem os seus resultados. São preciosos ativos da organização e,
portanto, devem ser tratados e cuidados como tal. Permitem uma visão holística, na
geração de um produto ou serviço. Os processos possuem foco no cliente, e não na área
ou no chefe.

16
Vale aqui ressaltar alguns dos princípios do Manifesto Ágil, hoje expandido para os mais
diferentes setores:
Princípios por trás do Manifesto Ágil:
 Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente por meio da entrega contínua e

adiantada de software com valor agregado;
 Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente no desenvolvimento;
 Processos ágeis tiram vantagem das mudanças visando vantagem competitiva para
o cliente;
 Entregar frequentemente software funcionando com preferência à menor escala de
tempo;
 Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar juntas diariamente em
conjunto por todo o projeto;
 Construa projetos em torno de indivíduos motivados;
 Dê a eles o ambiente e o suporte necessário e confie neles para fazer o trabalho;
 O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre uma equipe
de desenvolvimento é por meio de conversa face a face;
 Software funcionando é a medida primária de progresso.
Para sustentar estes princípios, simplicidade é fundamental: melhorias emergem da

somatória de requisitos, bom design, equipes auto-organizáveis e à busca constante de
agilidade, de forma enxuta e simples.
Por que métodos ágeis?
1. Você vai reduzir o tempo de colocação de uma ideia incrível no mercado de meses para
semanas, ou até dias, se necessário;
2. Você vai obter um maior retorno sobre investimentos (ROI) do que o que foi financiado,
pois poderá desenvolver um produto melhor do que o planejado usando feedback frequente
da equipe de negócios, de usuários finais e de consumidores;
3. Você redefinirá a qualidade, que deixa de ser a ausência de defeitos e passa a ser o
quanto o produto atende às necessidades do mercado;
4. Por fim, e acima de tudo, o conselho vai lhe adorar, pois, ao desenvolver o produto
usando um backlog priorizado, você reduz seus riscos e garante a melhor relação custo-
benefício.

17
BPM é a abreviação de Business Process Management, que traduzido para o português

significa Gerenciamento de Processos de Negócio.
BPM é uma abordagem de gerenciamento adaptável, desenvolvida com a finalidade de

sistematizar e facilitar processos organizacionais individuais complexos, dentro e fora das
empresas.
O BPM tem como intuito trazer a tona informações pertinentes de como os processos são
executados para que melhorias possam ser realizadas e para que os processos possam ser
gerenciados possibilitando uma melhor tomada de decisões e visão do negócio como um
todo.
A grande vantagem do BPM para uma empresa é a melhoria contínua dos processos
permitindo que as organizações sejam mais eficientes, mais assertivas e mais capazes de
mudanças do que aquelas com foco funcional, com abordagem de gerenciamento
tradicional hierárquico.
Inovação, flexibilidade e integração com a tecnologia. O BPM tem como foco alcançar os
objetivos das organizações, sejam elas grandes ou pequenas, por meio de melhorias,
gestão e controle de métodos, técnicas e ferramentas para analisar, modelar, publicar,
otimizar e controlar processos envolvendo recursos humanos, aplicações, documentos e
outras fontes de informação.
2.1.2 Relevância dos processos na empresa, nos níveis estratégico, tático

e operacional
Na figura 6, é observado o padrão de modelagem da base funcional de processos, que
possui em sua estrutura três níveis básicos de modelagem. O primeiro nível (estratégico)
com modelo de cadeia de valor agregado, o segundo (tático) de macroprocessos, podendo
se subdividir em dois ou até três estágios, e o terceiro nível (operacional) de processos, se
subdividindo em atividades e tarefas.

18
Figura 6 - padrão de modelagem da base funcional de processos

Fonte: CAVALCANTI, Rubens. Modelagem de processos de negócios: roteiro para
realização de projetos de modelagem de processos de negócios. Rio de Janeiro: Brasport,
2017.
No nível 1, encontram-se expostos os macroprocessos que representam a cadeia de valor

da organização, ou seja, o funcionamento geral do negócio, expondo as grandes operações
realizadas por esta. Destaque pode ser dado às core competences, às atividades-fim da
organização ou macroprocessos primários, aos macroprocessos de apoio ou suporte e aos
macroprocessos gerenciais que regulamentam o funcionamento do sistema produtivo como
um todo.
Cadeia de valor e seu desdobramento em processos de negócio

A excelência em uma organização está relacionada à sua capacidade de construir sua
vantagem competitiva em harmonia com os complexos ecossistemas com os quais
interage, este processo dinâmico faz com que as organizações passem por etapas e
diferentes níveis de maturidade e detalhamentos em seus processos de negócio e gestão.
Entender, fazer a gestão e buscar a excelência são compostos essenciais da
competitividade organizacional.
A cadeia de valor, criada por Michael Porter em 1985, válida e reconhecida até hoje pela
sua importância, tem como objetivo promover a análise, desdobramento e entendimento
dos aspectos associados a geração de vantagem competitiva por meio da observação das
principais atividades que compõe este negócio.
Segundo Porter (1989),” A cadeia de valor desagrega uma empresa nas suas atividades
de relevância estratégica para que se possa compreender os comportamentos dos custos
(fundamental no momento atual das empresas) e as fontes potenciais de diferenciação”

19
A seguir é apresentada a cadeia de valor, no modelo Porter. Ela revela todas as atividades
que a organização deve gerenciar para gerar valor aos clientes e indica os elos entre elas.
Ao fortalecer as ligações entre essas atividades é possível criar vantagem competitiva para
a organização, favorecer o crescimento da empresa e seus lucros.
Fonte: Vantagem Competitiva; Michel Porter:1985
Porter ainda reforça: “nada adianta os esforços em processos se estes não podem agregar
vantagem competitiva”, portanto, compreender, desenhar e detalhar a cadeia de deve ser
um dos primeiros passos quando se fala em Business Process Management pois permite à
organização visualizar e ter as primeiras noções dos posicionamentos de seus macro
processos e processos de negócio que frente a frase acima de Porter já nos permitirá uma
primeira reflexão sobre em quais processos pode-se priorizar os pontos de diferenciação
e vantagem em custos.
A cadeia de valor como fator das primeiras análise e reflexões sobre posicionamento
estratégico e processos de negócio deve concentrar seu detalhamento e esforços em
analisas as atividades responsáveis por gerar valor ao cliente, isto porque ao entender
como estas atividades são executadas e como acontecem a interrelação entre elas, é
possível buscar a diferenciação em relação ao mercado. O detalhamento da Cadeia de valor
está estruturado na definição das atividades principais do negócio com seus respectivos
processos de apoio e gestão para posterior desdobramento em atividades, conforme será
detalhado nas próximas páginas deste material, contudo é vital reforçar neste momento
que este detalhamento depende e varia conforme o setor de atuação de cada organização.
Em outras palavras o que em uma organização e setor são processos de negócio em outras
podem ser processos de apoio e vice-versa.

20
Etapas para o desdobramento da cadeia de valor.
Nesta fase os processos que compõe a cadeia de valor são detalhados até o nível que for
suficiente para executá-los nas rotinas das áreas. A base para este desdobramento inicial
da cadeia de valor está baseada no conceito de hierarquia de processos, normalmente
composto de quatro a cinco níveis a partir do desenho da cadeia de valor, são eles:
 Macroprocessos;
 Processos;
 Subprocessos;
 Fluxo de atividades;
 Tarefas.
Detalhamentos destes níveis
No nível 2 (tático), há uma primeira decomposição de cada macroprocesso da cadeia de

valor, possibilitando a visualização da produção dos entregáveis da organização de forma
mais detalhada. Segundo CELEBRONI (2009), macroprocesso pode ser definido como
conjunto de processos de uma cadeia de valor decompostos e executados de forma
ordenada, em uma ou mais unidades, para realização de objetivos e metas da organização.
Já no nível 3 (Operacional), os macroprocessos se decompõem em processos em que estão

contidas as atividades, ou seja, aumentando o nível de detalhe das explicações do “como
fazer”. Adicionalmente, passam a ser utilizados os objetos de “evento”, “interface” e
“operadores lógicos”, viabilizando o registro do fluxo de trabalho de forma mais complexa
e, consequentemente, um pouco mais completa da realidade de operação.
Essa forma de modelar explicita as entradas e as saídas, os resultados intermediários, as

decisões e os caminhos alternativos que mostram as diversas circunstâncias que podem
tomar parte durante a execução de um processo na realidade.
2.1.3 Trilogia-chave da gestão empresarial: pessoas, processos e

tecnologia
Esses pilares formam o tripé que sustentam as empresas no mundo atual, reforça a
importância de treinar, envolver e motivar as pessoas para que se integrem e
compreendam plenamente os processos, buscando sua melhoria contínua, fontes de
inovação, potencial de redução de custo e entrega de valor agregado, fazendo uso das
tecnologias mais adequada para isso.
Todos os gestores das empresas devem se apoiar nesta filosofia:
 Saber o que precisa das pessoas para agirem e pensar, planejar e executar;
 Saber que a tecnologia auxilia todo seu pessoal a executar essas tarefas,
fornecendo ferramentas que organizam e compartilham a informação, facilitando
controles e dando uma visão estratégica;

21
 E por fim, saber também que só com processos bem desenhados, organizados de
forma lógica e integrada, poderá entregar mais valor ao cliente.
Alcançar o ponto de equilíbrio desses componentes não é tarefa fácil. As grandes empresas
que conseguem isso, desenvolvem uma gestão equilibrada do conhecimento por meio de
um processo contínuo de aprendizagem e refinamento do pensamento sistemático, ou
seja:
 Pessoas, processos e tecnologias são partes interdependentes de um conjunto;

 A mudança em uma das partes, acarretará, necessariamente, um efeito sobre as
outras;
 Suas ações isoladas precisam estar devidamente integradas e ter um objetivo
comum;
 A soma dos esforços de cada parte gera uma sinergia, em que a entrega final tem
mais valor que se somarmos cada entrega individualmente. (VENDI, 2021).
Necessariamente estes conjuntos ocorrem da seguinte maneira: as pessoas precisam

conhecer os processos, tanto para desempenhá-los adequadamente e executá-los, quanto
para poder melhorá-los continuamente. Da mesma forma, precisam escolher as
tecnologias adequadas para dar suporte a isso.
Ao fazerem isso, as pessoas transformam informações, dados e experiências em

conhecimento, que deve ser disseminado pela organização, transformando-se em um
patrimônio e ativo que deve ser preservado. (VENDI, 2021).
2.2 Visão Sistêmica: Processos

Até os anos 90, preconizava-se que todo gestor deveria ter visão holística do seu negócio.
Naquele tempo a visão holística representava o entendimento do “todo”, na medida em
que a cadeia de valor passava a ser um relevante instrumento de competitividade
organizacional. O surgimento da reengenharia, da terceirização e a chegada, ao ocidente,
do JIT (just in time) e da “clusterização” (no Brasil, conhecidos como APL - Arranjos
Produtivos Locais), trouxeram uma enorme complexidade ao cenário de negócios.
Em paralelo, não pode ser esquecida a aceleração da tecnologia que, agora, trazia consigo
não mais a automação fabril, mas também o PC (Personal Computer), a internet, os
sistemas de gestão integrada - ERP’S (Enterprise Resource Planning) e, junto com isso, a
integração entre processos primários, de apoio e de Controle/Gestão numa organização.
Veja as definições da tipologia de processos:
Processos Primários
 São processos tipicamente interfuncionais ponta a ponta (e a intraorganizacional

ponta a ponta) que agregam valor diretamente para o cliente;
 Processos primários são frequentemente referenciados como processos essenciais
ou finalísticos.

22
Processos de Apoio ou Suporte
 Existem para prover suporte a processos primários, mas também pode prover
suporte a outros processos de suporte (processos de suporte de segundo nível,
terceiro nível e sucessivos) ou processos de gerenciamento;
 Entregam valor para outros processos, são interfuncionais e estratégicos, pois
subsidiam a operação primária.
Processos de Controle ou Gestão
 Tem o propósito de medir, monitorar, controlar atividades e administrar o presente

e o futuro do negócio;
 São necessários para assegurar que a organização opere de acordo com seus
objetivos e metas de desempenho. Podem estar associados a áreas funcionais ou
serem interfuncionais;
 Hoje, alia-se a tudo isso o mobile management (gerenciamento móvel por
tecnologia de smartphones), em que todo o fluxo de informação é absolutamente
on time, de forma a introduzir uma nova capacidade decisória nos gestores.
O futuro chegou
Portanto, a chegada do século XXI foi desafiadora para as organizações. Novos modelos
de negócio surgiram (omnichanel, e-commerce, outsourcing, economia compartilhada,
economia verde, Startups, dentre outros) fizeram com que as empresas tivessem que
adotar um novo modelo de visão de negócios e de processos: A visão sistêmica.
A visão sistêmica é, de certa forma, mais profunda. Ela pressupõe o entendimento do todo
(do grego, holos, que significa todo, inteiro) mas traz consigo a relação de interações
permanentes, mutantes e evolutivas. Segundo CAPRA (2012) “A vida, efetivamente,
fábrica e modela e muda o meio ambiente ao qual se adapta. Em seguida, esse meio
ambiente realimenta a vida que está mudando e atuando e crescendo nele. Há interações
cíclicas constantes”.
E assim, o ecossistema de negócios segue a sua evolução, com desafiadoras e

permanentes interações da cadeia de valor, focando na melhoria contínua dos negócios e
do que chamamos de TTM (Time to Market), ou seja, na velocidade dos processos para
levar novas soluções ao mercado.

23
2.2.1 Visão geral da gestão por e de processos

Quando se busca a melhoria de performance dos processos de negócio, estamos realizando
a Gestão de Processos. É uma abordagem bem adaptada a gestão tradicional. Mas quando
usamos processos mapeados e redesenhados para decisões de governança, está-se
realizando a Gestão por Processos. Com base na lista de atividades, pode-se propor
especificação de sistemas, indicadores de desempenho para os fluxos de atividade, pode-
se montar matrizes de responsabilidade, consolidar ações de mudança para apoiar a
definição de projetos, pode-se gerar direcionadores para gestão de custos, entre outras
aplicações que apoiam decisões de governança. Assim, a organização está sendo pensada
com base em processos.
Diferentes Visões sobre Processos
Existem diferentes visões sobre a aplicação da melhoria contínua de processos. Aqui,

vamos chamar da diferença entre gestão “de” e gestão “por” processos. Não há a dicotomia
entre certo ou errado em cada uma delas. Há sim, uma diferença relevante sobre a
aplicação operacional, tática e estratégica.
Gestão “de” Processos Gestão “por” Processos
Trata-se de uma abordagem sistemática orientada ao mapeamento, redesenho e à

melhoria de um processo.
Metodologia que parte da premissa de estruturar, organizar, melhorar e controlar, enfim,

gerenciar uma organização a partir dos seus processos de negócio.
Mas então, resumidamente, qual a diferença entre a gestão DE processos e a gestão POR
processos?
 A gestão de processos é o ato de gerenciar os processos existentes na organização,
ou seja, significa que existem processos mapeados sendo monitorados, mantidos
sob controle e que estão funcionando conforme planejado;
 Já a gestão por processos é uma filosofia de gerenciamento aplicável à organização,
onde procura-se ver a organização de forma global, por meiodo inter-
relacionamento das áreas. Os processos interagem e a gestão monitora essa
interação como um todo, garantindo a satisfação do cliente.
Pode-se observar no quadro 2 os tipos de gestão DE e POR processos possuem os seguintes

atributos que as diferenciam:

24
Quadro 2 – Tipos de Gestão De e Por Processos

2017.
É pouco provável que um negócio organizado com uma estrutura de poder funcional,
“departamentalizada”, conseguirá instalar a gestão por processos por completo. Esta
implica em que cada linha (ou família) de produtos (sejam bens ou serviços), ou cada
segmento da organização, deveria ter seu atendimento realizado por uma equipe
multifuncional, capitaneada por um único gestor com autonomia sobre todo o fluxo de
trabalho e respondendo pelo resultado, assim como ocorre em um projeto.
Com a gestão de processos, caso comum das organizações, o que temos são processos
funcionais controlados por gestores departamentais. Ou seja, o atendimento ao cliente, do
pedido à entrega, passará por diversas etapas do macroprocesso da organização, onde o
resultado acaba sendo medido em partes e não em seu todo. Por isso mesmo esse
atendimento acaba sendo tratado como consequência e não como o desejado.
Historicamente, temos visto como essa antiquada forma de gestão gera conflitos, disputas
de poder e dificuldades para solução de problemas, levando à desatenção e ao
desatendimento ao cliente. O foco ainda está nas necessidades de cada uma das áreas, e
essas áreas acreditam, na maioria das vezes, que seu produto, seu serviço, seu processo
e suas atividades são mais importantes que a do outro – por isso a maioria das
organizações ainda pratica a gestão de processos de forma “departamentalizada”.
Os tipos de gestão DE e POR processos possuem as seguintes visões:

2017.

25
Mas profissionais, conhecedores dos métodos, conceitos, metodologias e práticas de

mercado para modelagem e gestão por processos, alinhados e em conjunto com a alta
administração, devem disseminar a cultura da gestão por processos, trabalhando para
minimizar a forma verticalizada ainda praticada pelas organizações, para cada vez mais as
áreas entenderem que a corrente de seus processos somente será forte se todos os elos
forem fortes.

2017.
Assim, conclui-se que com a gestão por processos haverá sinergia entre as áreas, com
processos otimizados, padronizados e controlados por meio da gestão desses processos,
fortalecendo o relacionamento interdepartamental, possibilitando a visão do “todo” e
produzindo resultados voltados para o negócio.
2.2.2 Importância de gerenciar processos

A importância do BPM – Business Process Management e da Gestão por Processos
O sucesso de uma organização deve ser entendido pela sua:

a. capacidade de transformação tecnológica;
b. Seu padrão de governança;
c. Alinhamento entre sua capacidade interna x cenário externo (vide análise SWOT).
a. A capacidade de transformação tecnológica está diretamente ligada à expertise da

empresa e de sua cadeia de valor (já definida nesta apostila), relacionada aos inputs
(entradas) e outputs (saídas) gerados ao longo do ciclo produtivo e de entrega da oferta
ao cliente.

26
Exemplos:
 Bancos transformam dinheiro em Crédito;
 Empresas de TI transformam tecnologia em informação para o processo decisório;
 Empresas de exploração transformam petróleo, ferro, a força do vento, da água, a
biomassa, em energia e derivados importantes para a cadeia produtiva.
Para você pensar: Sua empresa transforma o quê ... em quê?

Inputs -> Sua empresa (organização) - > Outputs
b. O padrão de governança do negócio está diretamente relacionado a capacidade de gerir

as competências internas da organização de forma a manter a mesma competitiva,
organizada, controlada, transparente e superavitária.
Já foram descritos aqui, neste material, práticas e padrões de governança de sucesso,

onde foram destacados os fundamentos da Excelência do MEG (Modelo de Excelência em
gestão da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade).
c. Adequação de Capacidade Interna x Cenário Externo
Pode parecer fácil no papel, mas na realidade não são todas as empresas que conseguem
estar prontas no momento que as oportunidades surgem. As janelas de oportunidade são
cada vez mais curtas, assim como o ciclo de tecnologia. Por isso, é importante que as
organizações sejam ágeis, enxutas, focadas e atentas à transformação do ambiente
conforme abordado na visão sistêmica.
Dois conceitos se aplicam aqui no cenário da gestão de processos e seu papel de melhoria
contínua:
 Business Process Improvement (BPI) – A Melhoria contínua dos processos de
negócio é uma iniciativa para melhorar o alinhamento e o desempenho de um
determinado processo com a estratégia organizacional e as expectativas do cliente.
O BPI inclui a seleção, análise, desenho e implementação dos processos
melhorados;
 Enterprise Process Management (EPI) – A Gestão Corporativa de Processos é a
aplicação dos princípios de BPM, individualmente a uma empresa. O EPM assegura
o alinhamento do portifólio e da arquitetura de processos numa orientação de ponta
a ponta com a estratégia e recursos da organização e, além disso, deve fornecer
um modelo de referência para a gestão e governança dos processos de uma
organização.
Princípios do Business Process Management
A gestão de processos de negócio é uma abordagem estratégica e tática que se reflete

claramente na melhoria dos processos operacionais. Como falado anteriormente, é uma
metodologia de gestão criada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir,
monitorar e controlar processos de negócio automatizados e não automatizados.

27
O BPM apoia o alcance de resultados alinhados com os objetivos estratégicos de uma

organização. A metodologia BPM envolve a definição, melhoria, inovação, gestão
compartilhada e colaborativa, cada vez mais apoiada pela tecnologia e nos processos de
negócio, traduzindo-se numa orientação ponta a ponta da organização.
Notações Importantes sobre BPM – Business Process Management:

 A mudança nos processos de negócios é uma disciplina de gestão orientada para o
desenvolvimento do negócio;
 A mudança de um processo deve envolver as partes interessadas dos processos e
seus requisitos
 A mudança do processo de negócio deve ser abordada de fora para dentro (outside-
in) e orientada para o cliente e para o resultado do negócio;
 Os processos de negócios devem ser geridos de forma sistêmica;
 Toda mudança dos processos de negócio deve estar alinhada à estratégia
corporativa e aos objetivos do plano operacional de métricas;
 A organização deve segmentar processos primários, de apoio e de controle;
 As mudanças no negócio se refletem diretamente sobre as pessoas, sobre os
sistemas e, também, sobre os processos;
 Os processos de negócios devem ser geridos, revisados e melhorados
continuamente num modelo de ciclo de vida.
(extraído e adaptado de CBOK v.4)
2.2.3 Processo versus função

O desdobramento analítico de um processo envolve diferentes camadas de análise do
mesmo. Essa segmentação pressupõe o nível de análise que deve ser feito, partindo de
uma abordagem macro, para uma abordagem micro, conforme figura 7.
Macroprocesso ou Função
Processo que geralmente envolve mais de uma função da organização, cuja operação tem
impactos significativos nas demais funções. Dependendo da complexidade, o processo é
dividido em subprocessos;
Exemplo: A função “Finanças”, pode ser desdobrada em diferentes processos como:

Controladoria, Contabilidade, Tesouraria, dentre outros.
Processo
Conjunto de atividades que transformam insumos em resultados que representam
agregação de valor.
Subprocessos
Divisões do processo com objetivos específicos, organizadas seguindo linhas funcionais.
Os subprocessos recebem entradas e geram suas saídas em um único departamento;

28
Atividades
Os processos / subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os compõem,
e em um nível mais detalhado de tarefas.
Procedimentos
São um conjunto de tarefas a serem executadas envolvendo rotina e prazo determinado.
Corresponde a um nível imediatamente inferior ao de uma atividade.
Tarefas
Ação mais pontual em um processo, normalmente relacionadas a acionamentos, inclusões,
alterações, exclusões e consultas.
Outra questão muito comum é o fato de as pessoas confundirem cargo, processo e função
numa organização. Porém, há distinções claras sobre isso:
 Cargo é a posição que uma pessoa ocupa no organograma e na hierarquia de uma

empresa. Além disso, o cargo auxilia a codificação da função e das atividades
mediante a legislação trabalhista vigente;
 Função - Refere-se ao conjunto de processos e entregas aos quais uma determinada
pessoa ou departamento é responsável;
 Processos de trabalho - conjunto de atividades e tarefas que estão sob a
responsabilidade de um determinado profissional.
Figura 7 – Processo vs Função
(extraído e adaptado de CBOK v.4)

29
2.2.4 Componentes e estrutura de um processo

Uma das grandes dificuldades que existe na gestão de processos é a definição de papéis
responsabilidades. Por isso, é primordial definir quem faz (executa), quem é o responsável
(dono do processo) e quem é o cliente de um processo.
Estabelecer as reponsabilidades de um processo é um dos grandes passos para evitar:

 Rupturas de processo (handoffs);
 Penumbras entre aéreas ou “guerra fria” por poder nas empresas;
 Problemas de comunicação entre pessoas e departamentos;
 Insatisfação de clientes por inúmeras questões;
 Acidentes de trabalho;
 Dentre tantos outros problemas que permeiam a operação das empresas.
Os papéis presentes no processo de gestão do ciclo de vida de um processo:
Dono do processo - é responsável por garantir que os processos atendam às expectativas

de desempenho estabelecidas (tanto para eficácia como para a eficiência). O dono do
processo é o responsável por assegurar que o processo seja projetado implementado
monitorizado e controlado de forma alcançar os seus objetivos.
Líder de processos ou patrocinador (Sponsor) - É responsável por liderar as práticas

de BPM nos processos que lhe cabem, de forma a ajudar um determinado time. Os
líderes/patrocinadores exercem funções executivas e estratégicas e não se envolvem de
forma operacional nos projetos de melhoria.
Cabe ao líder de processos:

 definir a visão e a estratégia para gestão por processos de negócio e patrocinar a
sua implementação.
 assegurar que os objetivos de desempenho dos processos sejam estabelecidos em
alinhamento com a orientação estratégica da organização.
 confirmar que as recomendações e priorizações na mudança de processos estejam
alinhadas com a intenção estratégica definida pela empresa.
Controlador de Processos (Steward) - O papel de um Steward é assegurar que os

procedimentos de nível operacional estejam alinhados com os requisitos dos processos
corporativos, no contexto de:
 Garantir que a equipe de operações esteja ciente das expectativas com respeito ao
suporte e controle dos processos;
 Dar feedback e sugestões para melhoria dos processos, por meio do dono do
mesmo;
 Partilhar informações com dono do processo a respeito do seu desempenho, tanto
do processo quanto da equipe.
Analista de processos - Trata-se do especialista do processo, que deve conhecer o

processo de ponta a ponta, de forma a:

30
 Colaborar com os donos dos processos e os gestores para diagnosticar problemas

e propor soluções;
 Executar análises conforme solicitado pelo dono do processo;
 Priorizar quais mudanças são mais relevantes num determinado processo por meio
de análises técnicas;
 Apoiar e participar das equipes de processo nas mudanças necessárias.
Regulador/Controller de um Processo (Governo e demais mecanismos normativos) O

controller de um processo deve garantir que os princípios, práticas e padrões de processos
estejam em conformidade com as melhores práticas, padrões da cadeia de valor, Leis,
normas, regulamentos, dentre outros, procurando auditar e impor o cumprimento delas.
Ciclo de Vida BPM
A estrutura de ciclo de vida de um processo revela atividades integradas em fases de BPM.
Basicamente, o estudo de um processo deve ser composto pelas seguintes fases:
Fase 1 - alinhamento com a estratégia os objetivos organizacionais;

Fase 2 - mudança de arquitetura;
Fase 3 - desenvolvimento de iniciativas;
Fase 4 - implementação de mudanças;
Fase 5 - medição da eficácia;
Fase 6 – refinamento do processo.
Fase 1 - Alinhamento com a estratégia os objetivos organizacionais
Esta fase visa o entendimento do grau de agregação de valor de um processo para o foco
estratégico da empresa. É importante lembrar que os processos de uma empresa devem
estar totalmente alinhados à estratégia corporativa, dado que estes mesmos processos
fazem parte da transformação tecnológica que a organização se propõe a entregar ao
mercado (proposta de valor). Portanto, nessa fase é crucial determinar quais são os
processos que carecem de mudança e melhoria, estabelecer o compromisso das partes
interessadas e iniciar o plano de melhoria do processo.
Fase 2 – Mudanças de Arquitetura
Nesta etapa se dá o entendimento do processo no AS IS x TO BE. O trabalho de

modelagem, análise, desenho e medição do desempenho de processos é realizado.
O objetivo desta detalhada análise é compreender plenamente a prioridade de processos
a serem trabalhados, e entender quais recursos serão necessários para a implementação
das melhorias em questão.

31
Fase 3 – Desenvolvimento de Iniciativas – Implementação de Melhorias
Chegou a hora de tomar decisões em relação a tudo que foi detectado na fase anterior,
chamada de AS-IS.
Agora que já se conhecem os gargalos, as falhas, os atrasos e outras deficiências do

processo analisado (com o maior detalhamento possível), é o momento de se alinhar com
os objetivos estratégicos da empresa e desenhar um novo processo. Para isso, não se pode
deixar de fazer simulações ou prototipagem com base em cenários, e incluir as melhorias
necessárias.
Estes são os entregáveis desta fase do ciclo:
 Modelagem e documentação dos processos em seus diversos níveis;

 Identificação das necessidades de dados e integrações;
 Documentação das regras de negócio e sua necessidade de controle e
automatização;
 Estratégia clara para eliminar problemas de handoff;
 Métricas esperadas para o processo;
 Análise comparativa entre cenários de processos;
 Simulação ou testes de processo;
 Estratégia de automatização;
 Criação do plano de implantação.
Fase 4 - Implementação de mudanças
A implantação é uma fase do ciclo de vida BPM que pode ser executada de duas maneiras.
Por meio de uma implantação sistêmica, isto é, com auxílio de tecnologias e softwares
específicos para isso, ou a implantação não sistêmica, que não conta com esse tipo de
ferramenta BPMS.
Independente de qual for ser empregada, o objetivo será o mesmo: permitir e pôr em ação
a execução dos processos como foram definidos e documentados, na forma de um fluxo
de trabalho.
Fase 5 - Medição da Eficácia
Toda empresa tem objetivos estratégicos. E é nesta fase do ciclo BPM que será possível
descobrir se os processos estão alinhados com esses objetivos, monitorando-se indicadores
adequados à avaliação dos resultados obtidos.
Os indicadores de desempenho mais empregados costumam envolver 4 dimensões:
 Tempo de duração do processo;

 Custo monetário despendido com o processo;
 Capacidade: quanto o processo efetivamente produz;

32
 Qualidade, que analisa se há muitos erros e variações que afetam uma entrega
satisfatória aos clientes do processo.
Fase 6 – Refinamento do Processo
É neste momento que se dará início à melhoria contínua dos processos. Ao se analisar o
monitoramento da fase anterior e perceber se os objetivos estratégicos estão ou não sendo
alcançados, se as metas definidas na modelagem estão sendo atingidas em relação aos
resultados realmente observados na prática.
O refinamento de processos também pode ser chamado de uma transformação dos

processos por meio de uma evolução planejada e sempre monitorada em relação aos
resultados medidos. O foco deve estar na melhoria do desempenho, na redução de custos
e no atendimento das necessidades dos clientes e do relacionamento com eles.
É por isso que toda esta cadeia de atividades se chama Ciclo de Vida BPM: voltamos ao
início! Agora que está tudo implantado e em andamento, vamos analisar novamente os
processos, verificar se estão alinhados com os objetivos estratégicos e ir refinando
continuamente, sempre com o objetivo de entregar o maior valor percebido ao cliente,
gerando mais lucro para a empresa!
Nesse contexto, fica claro que não só a análise e modelagem, mas, da mesma forma, o
monitoramento vai depender do uso de boas ferramentas BPM, ágeis, intuitivas e
transparentes.
2.2.5 Metodologias de representação de processos

Notação é um conjunto padronizado de símbolos e regras que determinam o significado
desses símbolos. Por exemplo, a notação musical inclui símbolos universalmente
reconhecidos por notas e claves. Analogamente, uma notação de modelagem de processos
de negócio inclui ícones (figuras) e conectores que ajudam a mostrar o relacionamento
entre diversos componentes de processos de negócio.
Existem diversos padrões de notação de modelagem e realizar a melhor escolha dentre as

opções disponíveis pode não ser uma tarefa simples. No entanto, a seleção de uma
abordagem que siga normas e convenções bem conhecidas oferece amplas vantagens:
 Conjunto de símbolos, linguagem e técnicas comuns para que as pessoas possam

se comunicar;
 Consistência em forma e significado dos modelos de processos resultantes;
 Importação e exportação de modelos de processos entre diferentes ferramentas;
 Geração de aplicações a partir de modelos de processos.
Esta seção apresenta uma descrição resumida de algumas das notações de modelagem
comumente encontradas, relacionadas na tabela 1.

33
Tabela 1 – Notações de Modelagem de Processos
fonte: Manual de BPM [recurso eletrônico]: gestão de processos de negócio / Jan vom
Brocke, Michael Rosemann
Business Process Model and Notation é um padrão criado pela Business Process
Management Initiative (BPMI), incorporado ao Object Management Group (OMG), grupo
que estabelece padrões para sistemas de informação. A aceitação do BPMN tem crescido
sob várias perspectivas com sua inclusão nas principais ferramentas de modelagem. Essa
notação apresenta um conjunto robusto de símbolos para modelagem de diferentes
aspectos de processos de negócio. Como na maioria das notações, os símbolos descrevem
relacionamentos claramente definidos, tais como fluxo de atividades e ordem de
precedência. Em BPMN, raias podem dividir um modelo em várias linhas paralelas.
Cada uma dessas raias é definida como um papel desempenhado por um ator na realização
do trabalho. O trabalho se move de atividade para atividade seguindo o caminho do fluxo
de papel a papel. A forma como os modelos em BPMN são elaborados deve ser guiada por
padrões corporativos, caso a visão de longo prazo seja a construção de um modelo
integrado de negócio. Esses padrões devem reger quando e como as raias são definidas
(papel), como as atividades são decompostas, que dados são coletados na modelagem,
entre outros.
Principais características:
 Ícones organizados em conjuntos descritivos e analíticos para atender a diferentes
necessidades de utilização;
 Notação permite indicação de eventos de início, intermediário e fim; fluxo de
atividades e mensagens; comunicação intranegócio e colaboração internegócio.
Quando usar:
 Para apresentar um modelo de processos para públicos-alvo diferentes;
 Para simular um processo de negócio com um motor de processo;
 Para gerar aplicações em BPMS a partir de modelos de processos.

34
Vantagens:
 Uso e entendimento difundido em muitas organizações;
 Versatilidade para modelar as diversas situações de um processo;
 Facilita a modelagem de processos que serão automatizados, pois o mesmo
diagrama gerado pelo negócio pode ser complementado com definições de
tecnologia para automação em um BPMS, reduzindo perda de informação na
migração que poderia ocorrer entre diagramas com notações diferentes.
Desvantagens:
 Exige treinamento e experiência para uso correto do conjunto completo de
símbolos;
 Dificulta visualização do relacionamento entre vários níveis de um processo;
 Diferentes ferramentas podem ser necessárias para apoiar diferentes subconjuntos
da notação.
A figura 8 apresenta um exemplo gráfico de BPMN
Figura 8 – Exemplo de BPMN

Fonte: Object Management Group: http:// www.bpmn.org
Fluxograma
Fluxogramas têm sido utilizados por décadas e são baseados em um conjunto simples de
símbolos para operações, decisões e outros elementos de processo. A notação para o
mapeamento de fluxo mais comum foi aprovada como um padrão ANSI em 1970 para
representar fluxos de sistemas. Outras notações de fluxogramas têm sido utilizadas por
engenheiros industriais com símbolos diferentes e esquemas para mapeamentos
específicos. Fluxogramas são usados para descrever o fluxo de materiais, papéis e trabalho
ou a colocação de máquinas, análise de saídas e entradas em centros de expedição.

35
Um típico fluxograma pode ter os seguintes tipos de símbolos:
 Símbolos de início e fim representados por retângulos arredondados geralmente

contendo a palavra "Início" ou "Fim", ou outra frase sinalizando o começo ou
término de um processo como "submeter consulta" ou "receber produto";
 Setas provenientes de um símbolo e terminando em outro, indicando que o controle
passa de um símbolo para o próximo;
 Passos de processamento representados como retângulos Entradas e saídas
representadas por paralelogramos;
 Condição ou decisão representada como losango, geralmente contendo teste de
sim/não ou verdadeiro/falso. Esse símbolo é único na medida em que possui duas
setas saindo, geralmente a partir da extremidade inferior e extremidade direita,
uma correspondente a sim ou verdadeiro e uma correspondente a não ou falso. As
setas devem ser rotuladas. Mais de duas setas podem ser utilizadas, mas é
normalmente um indicativo claro de que uma decisão complexa está presente.
Há também vários outros símbolos que têm uma adoção menos universal. Círculos podem
representar caminhos convergentes no fluxograma e terão mais de uma seta de entrada,
mas somente uma de saída. Alguns fluxogramas podem ter setas apontando para outras
setas para representar um processo repetitivo (em tecnologia da informação é chamado
de loop). Conectores de página são muitas vezes utilizados para indicar conexão com outra
parte do processo continuado em outra página ou tela.
 Usado com ou sem raias;
 Muitas variações para diferentes propósitos;
 Conjunto central simples de símbolos;
 Precursor de notações modernas.
Quando usar:
 Para capturar rapidamente um fluxo de processos para compartilhar, onde os
detalhes não exigem documentação;
 Para começar um projeto de modelagem onde não haja financiamento disponível
para ferramentas com recursos mais completos;
 Para desenvolver diagramas detalhados para uso em codificação tradicional de
sistemas.
Vantagens:
 Bem entendido por engenheiros de software e de sistemas;
 Em alto nível, ajuda a criar consenso;
 Adequado para ilustrações de "caminhos felizes";
 Aprendizado rápido;
 Suportado por ferramentas de baixo custo, incluindo ferramentas gráficas de uso
geral e de visualização.

36
Desvantagens:
 Apesar da influência dos padrões ANSI, existem muitas variações;
 Pode ser impreciso quando usado para descrever processos complexos de negócio;
 Objetos não têm um conjunto de atributos descritivos;
 Modelos construídos.
A figura 9 apresenta um exemplo de Fluxograma:
Figura 9 – Exemplo de Fluxograma
fonte: ANSI (American National Standards Institute)
Event-driven Process Chain (EPC)
EPC varia do muito simples ao muito complexo e descreve eventos desencadeantes ou

resultantes de uma etapa do processo, chamada de "função". Assim, o fluxo é
normalmente evento-função-evento. EPC se baseia em operadores lógicos E, OU e OU
EXCLUSIVO chamados "regras". Regras expressam decisões, testes, paralelismo e
convergência no fluxo de processo. Um EPC simples consiste em apenas esses objetos
mais setas que definem suas relações.
 O método EPC foi desenvolvido no ambiente ARIS pelo Prof. August-Wilhelm Scheer
no Institut für Wirtschaftsinformatik da Universität des Saarlandes no início da
década de 1990;
 Pode ser usado para modelagem, análise e redesenho de processos de negócio ;
 Pode ser utilizado com raias verticais ou horizontais;
 Possui um conjunto central de símbolos facilmente reconhecidos, ampliado com
vários objetos opcionais ou de uso.

37
Quando usar:
 Construção rápida de modelos de fácil compreensão;

 Modelagem de conjuntos complexos de processos com várias interfaces e
submodelos de processos;
 Para preencher os detalhes dos processos abaixo dos níveis normalmente
abordados por outras notações;
 Para modelar processos para importação para sistemas ERP (por exemplo, SAP).
Vantagens:
 Utilizado em várias organizações;
 Um EPC adequadamente construído pode ser lido como um conjunto de sentenças;
 Pode ser usado como um meio de colaboração entre grupos de especialistas que
possuem pouca experiência com modelos;
 É possível melhorar os modelos por meio do uso de objetos opcionais que
descrevem executores, sistemas de apoio, informação ou raias;
 Versatilidade para identificação de restrições do processo.
Desvantagens:
 Equipes de modelagem devem ser disciplinadas na utilização da notação para evitar
possíveis lacunas lógicas;
 Uma aplicação mais robusta é limitada à família ARIS de ferramentas de
modelagem.
A figura 10 apresenta um exemplo de EPC
Figura 10 - Exemplo de EPC
Fonte: http:// www.ariscommunity.com

38
Unified Modeling Language (UML)
A UML fornece um conjunto-padrão de técnicas de diagramação e notações para descrever

requisitos de sistemas de informação. Embora a UML seja usada para análise e desenho
de sistemas, algumas organizações também usam o diagrama de atividades da UML para
modelar processos de negócio. A UML é mantida pelo OMG, o mesmo grupo que mantém
a BPMN.
 Conjunto de técnicas de diagramação e notações relacionadas;
 Descreve relacionamentos laterais e de pai-filho;
 O conjunto de símbolos varia de acordo com o tipo de modelo;
 Um importante subconjunto, SysML, é geralmente utilizado para descrever sistemas
e sistemas de sistemas.
Quando usar:
 Desenvolvimento de casos de uso;
 Descrição de requisitos de sistemas de informação;
 Representação de fluxos de processos de negócio em um nível mais detalhado;
 Captura ou desenho de estruturas de dados.
Vantagens:
 Comunidade de usuários bem estabelecida;
 Utilizada em muitas organizações;
 Ampla disponibilidade de referências bibliográficas.
Desvantagens:
 Desenhado para modelagem de aplicações de software;
 Modelagem de processos de negócio é um uso secundário;
 Representações da notação podem variar de ferramenta para ferramenta.

39
A figura 11 apresenta um exemplo de UML
Figura 11 – Exemplo de UML
Fonte: http:// www.uml.org
IDEF
IDEF é um padrão federal de processamento de informação (FIPS – Federal Information

Processing Standard) desenvolvido pela Força Aérea dos EUA. É uma notação e técnica
que faz parte da metodologia para definir processos de trabalho e sistemas de informação
em ambientes de manufatura. Foi utilizado e disponibilizado em várias ferramentas de
modelagem e agora é de domínio público.
A notação emprega um conjunto simples de símbolos, consistindo de caixas de processo

com setas mostrando entradas, saídas, controles e mecanismos. Apesar de cada nível do
modelo ser lido da esquerda para a direita e de cima para baixo, o sistema de numeração
usado para a maioria dos passos é representado de forma a possibilitar fácil associação
entre níveis de pais e filhos de decomposição no processo. Sendo assim, uma caixa de
processo A1.3 é interpretada como um processo-filho de um diagrama-pai A1. Cada nível
consecutivo de decomposição usa outro ponto decimal para continuar a rastreabilidade de
descendência.
 Níveis superiores definem o tópico a ser modelado;
 Níveis subsequentes mostram a decomposição do nível acima por meio de séries de
caixas; Passos no processo possuem entradas, saídas, controles e mecanismos
representados por setas rotuladas;
 Sistema de rotulagem indica o exato relacionamento com o próximo nível acima
(B3.2 é o segundo subpasso de processo do passo de processo B3).

40
Quando usar:
 Pode ser utilizado para qualquer nível de modelagem de atividades;
 Em Manufatura Integrada Auxiliada por Computador (ICAM – Integrated Computer
Aided Manufacturing).
Vantagens:
 Representação precisa;
 Facilidade para seguir a decomposição lógica dos níveis do modelo;
 Documentação exaustiva disponibilizada pelo governo federal dos EUA ou fontes de
mercado.
Desvantagens:
 Em geral, implementações são visualmente pouco amigáveis;
 Notação consistindo principalmente de caixas e setas pode parecer confusa e
poluída.
A figura 12 apresenta um exemplo de IDEF
Figura 12 – Exemplo de IDEF

fonte: Pavani Júnior, Orlando e Scucuglia, Rafael. Mapeamento e Gestão por Processos –
BPM. M. Books do Brasil: São Paulo, 2011
Value Stream Mapping
Mapeamento do fluxo de valor (Value Stream Mapping) é uma técnica utilizada em Lean.
Não devendo ser confundido com notação de cadeia de valor (Value Chain notation), o
mapeamento do fluxo de valor expressa o ambiente físico e o fluxo de materiais e produtos.

41
Na Toyota, onde se originou, a técnica é conhecida como "mapeamento de fluxo de

materiais e informações" (Material and Information Flow Mapping). O mapeamento do fluxo
de valor é utilizado para adicionar custos de recursos do processo e elementos de tempo
em um modelo de processos para incorporar uma visão da eficiência do processo.
 Conjunto simples de símbolos
Quando usar:
 Para aumentar o envolvimento dos executores do processo em atividades de
análise;
 Para ajudar a guiar executores na autoidentificação de oportunidades para
otimização do processo;
 Em qualquer projeto que não obrigue o uso de ambientes de modelagem completos;
 Em ambientes onde custos do processo e requisitos de tempo são facilmente
identificados.
Vantagens:
 Simples e fácil de usar
Desvantagens:
 Modelos planos;
 Não há repositório;
 Impróprio para uso em situações muito complexas.
A figura 13 apresenta um exemplo de Value Stream Mapping
Figura 13 – Exemplo de Value Stream Mapping
fonte: Pavani Júnior, Orlando e Scucuglia, Rafael. Mapeamento e Gestão por Processos –

42
2.3 Arquitetura e Modelagem de Processo

Uma organização vista como um sistema de tomada de decisões e processamento de
informação requer processos modelados representando partes da visão sistêmica da
empresa. Para isto, necessita-se compreender este contexto de modelagem para
visualização dos processos.
2.3.1 Modelagem de Processos

Em síntese, a modelagem dos processos visa representar graficamente, por meio do
mapeamento, da análise e do redesenho, o encadeamento de atividades que formam um
processo, mostrando as dimensões de interesse conforme os objetivos que cada situação
sugere, como, por exemplo, as entradas e saídas, as interfaces com outros processos, os
executores ou responsáveis por cada atividade, as informações necessárias ou geradas nas
atividades, entre outras.
Parte-se do princípio de que todo modelo é uma representação parcial da realidade, sendo
impossível representar com clareza toda a complexidade do processo real em modelos.
Pode-se dizer que o propósito da modelagem é fornecer uma visão simplificada, mas
integrada, dos processos da organização para uma finalidade predeterminada. Aqueles que
argumentam por sua utilidade pressupõem que, devido à complexidade da realidade,
torna-se difícil compreender o que realmente está acontecendo sem o apoio de um modelo,
ainda que ele sempre apresente apenas uma parte dessa realidade.
A disciplina de modelagem segue um método consistente em garantir a validade do modelo

para a finalidade prevista, uniformizar a linguagem utilizada para viabilizar a comparação
e integração entre os modelos e acelerar a curva de aprendizado dos modeladores e
usuários dos modelos.
2.3.2 As Is versus To Be
No AS-IS, são realizados o levantamento de informações e a diagramação dos processos
da forma como ele são executados atualmente na organização, com a descrição das
atividades em sequência lógica e cronológica, permitindo uma visão integrada do
encadeamento do trabalho executado. O mapeamento de processos permite compreender,
comunicar e gerenciar processos de negócios e seus componentes. É o conjunto de
atividades envolvidas na criação de representações de processos existentes. Pode prover
uma perspectiva ponta a ponta ou uma porção dos processos primários, de suporte ou de
gerenciamento. A etapa de mapeamento está dividida em quatro macroatividades:
 Análise documental;
 Desenho;
 Fatores de desempenho de processos;
 Constatações, riscos e impactos.
Essas atividades fornecem uma visão e entendimento do processo e habilita: Análise,
desenho, automatização e medição.

43
O redesenho (TO-BE) é uma reestruturação dos processos na situação atual,

representando como estes deverão ser executados no futuro. Segundo Lima (2007, p. 27),
“o uso do método de Redesenho de Processos nas organizações (...) dá início a um
ambiente que propicia a implantação de mudanças e, consequentemente, a melhoria
contínua”.
Por meio desta etapa, a organização repensa os processos existentes para entregar maior
valor para o cliente. Tipicamente, no redesenho de processos de negócio adota-se um novo
sistema de valores que coloca maior ênfase nas necessidades dos clientes. O redesenho
de processos tem como objetivo principal melhorar os processos de negócio de ponta a
ponta dentro da organização, trazendo como benefícios a redução dos custos e tempo de
ciclo (ao eliminar atividades improdutivas) e a melhoria da qualidade (ao reduzir a
fragmentação do trabalho), estabelecendo a todos clara responsabilidade pelos processos.
Antes da inserção das melhorias, a equipe responsável pela modelagem deve validar com
as áreas envolvidas sua forma de implantação. E analisar, junto à equipe de infraestrutura
de TI, a possibilidade de inserção de ferramentas de automação.
O ambiente organizacional está sempre exposto a mudanças e transformações constantes.

Na organização, essa implementação da gestão de mudanças, aliada à gestão por
processos, está representada pela proposição de melhorias. Os benefícios da gestão por
processos relacionados são o aumento da agilidade da inserção da mudança por meio de
visibilidade, entendimento e prontidão, e o acesso a informações úteis, que simplifica a
transformação de processos.
Dessa forma, para iniciar a identificação de melhorias, a equipe responsável pela

modelagem e os pontos focais do processo analisam o processo mapeado em situação
atual (AS-IS), considerando atividades repetitivas, com elevado tempo de execução (lead
time), realizadas manualmente, com necessidade de aprovações em excesso, designadas
a responsáveis incorretos, entre outras. É importante também a verificação de alterações
nas interfaces com outros processos. Essa análise pode ser realizada somente pela equipe
responsável pela modelagem ou por esta juntamente com os pontos focais do processo.
Após a revisão do modelo AS-IS, a equipe envolvida deve realizar uma reunião para análise
dos ambientes interno e externo da organização para captar dados que influenciam no
processo, como forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. A partir dessa análise,
levantam-se as propostas de melhorias para o processo. No entanto, essas melhorias
devem estar de acordo com as normas e regulamentações da organização.
2.3.3 Ferramentas e técnicas para análise crítica de processos - swimlane

Na busca por melhorias na qualidade e na produtividade de seus produtos e serviços, as
empresas passaram a entender que uma das grandes dificuldades das equipes de melhoria
de processos em qualquer organização, pública ou privada, reside na falta de um método
analítico seguro que conduza a proposição de soluções consistentes e contribuam para
eliminar desperdícios e fatores de custo. Com efeito, o que tem sido observado é que os
técnicos envolvidos em processos de modernização empresarial consomem tempo e
recursos em reuniões que nem sempre conduzem ao resultado desejado.

44
Todas as referências feitas à implantação de melhorias contínuas, segundo Deming em um

ambiente de Qualidade Total passam necessariamente pela formação de times, comitês,
grupos ou equipes de melhoria. Esses comitês formados por pessoas que conhecem o
processo a ser analisado têm como objetivo propor soluções que eliminem as causas dos
problemas identificados e conduzam a uma atitude preventiva (e não corretiva) para a
qualidade.
Basicamente, a análise e a melhoria de processos consistem na adequação de técnicas

(denominadas de “ferramentas” da qualidade) a uma sequência de etapas a serem
seguidas pelos grupos de trabalho. De forma resumida, será dado foco nessas etapas e as
respectivas ferramentas que podem ser utilizadas como instrumento de suporte analítico
e decisório. Cabe a cada grupo a decisão sobre usar ou não determinada ferramenta,
porém, como o próprio nome diz, deve-se entender que ferramentas são importantes
instrumentos que auxiliam na execução de determinada tarefa. Assim, mesmo
considerando-as opcionais, os integrantes do comitê rapidamente irão se acostumar com
o emprego dessas técnicas ao longo do seu trabalho normal na empresa.
Raias de piscina não representam uma notação específica, mas uma construção útil para
outras notações. Introduzidas por Rummler and Brache, raias são um complemento a
"caixas e setas" que representam como os fluxos de trabalho cruzam funções ou
transferem o controle de um papel para outro. Realizado por meio da utilização de linhas
dispostas horizontal ou verticalmente (raias), representam uma área funcional, papel ou,
em alguns casos, organização externa. Essas linhas lembram as faixas de marcação em
piscinas de natação. Ao organizar o fluxo de atividades e tarefas entre essas linhas é mais
fácil visualizar handoffs no trabalho, um aspecto-chave da análise de processos de
Rummler-Brache que se concentra em minimizar e gerenciar handoffs. Raias de piscina
são muitas vezes incorporadas no BPMN, EPC, UML ou fluxogramas como meio para definir
o executor responsável pela realização de uma ou mais atividades.
 As raias representam executores ou combinações de executores;
 Raias podem indicar papéis, organizações, sistemas ou qualquer outro executor, ou
ainda uma combinação deles.
Quando usar:
 Para distinguir claramente em que ponto a responsabilidade pela execução é
transferida; Para aumentar o entendimento entre as partes interessadas no
processo.
Vantagens:
 Auxilia a colaboração na medida em que os executores do processo são capazes de
distinguir seus papéis em relação aos demais;
 Define claramente os pontos de handoff em um processo;
 Pode descrever fluxos de precedência operacional, material e mensagens.

45
Desvantagens:
 Torna-se complexo em áreas em que a responsabilidade pelo desempenho é
compartilhada;
 Em certos casos, pode preservar uma mentalidade de silo de processo.
A figura 14 apresenta um exemplo de Swimlane
Figura 14 – Exemplo de Swimlane

Fonte: Pavani Júnior, Orlando e Scucuglia, Rafael. Mapeamento e Gestão por Processos –
2.3.4 Melhoria de Processos

Os métodos para análise e melhoria de processos são em grande parte baseados no Ciclo
PDCA, também conhecido como Ciclo De Deming.
Os modelos DMAIC (Six Sigma), Kaizen, Prêmio Melhores em Gestão da Fundação Nacional
da Qualidade, Mamp (Método para Análise e Melhoria de Processos) e Masp (Método para
a Solução de Problemas) tem como base as 4 etapas do PDCA:
P (Plan), planejar (definir metas e métodos)
D (Do), executar (e medir)
C (Check), checar, verificar os resultados
A (Act), agir corretivamente (ou padronizar o processo)
A figura 15 a seguir ilustra o Ciclo PDCA

46
Figura 15: Ciclo PDCA
Fonte: Fonte: DAYCHOUM, Merhi. 40+20 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento. São

Paulo: Brasport, 2018
No modelo Six Sigma (Seis Sigma), a metodologia DMAIC é uma associação com o Ciclo
PDCA feita través das seguintes etapas, conforme a figura 16 a seguir:

47
Figura 16: Modelo DMAIC

Outro método muito utilizado por indústrias e serviços é o Masp (Método para a Solução
de Problemas – Masp) que trabalha com 8 etapas baseadas no Ciclo PDCA, referentes ao
tratamento de problemas, conforme a Figura 17 a seguir:
Figura 17: Método para Solução de Problemas – Masp


48
A concepção do Método para Análise e Melhoria de Processos – Mamp também teve como
base o Ciclo PDCA. É resultado da experimentação prática a partir de implantações levadas
a efeito em diversas indústrias e empresas de serviços, instituições públicas e privadas, de
pequeno, médio e grande porte em diversos estados do Brasil. Com base nas observações
realizadas definiu-se que as etapas e as ferramentas mais recomendadas para uso em tão
amplo espectro deveriam ser divididas em 18 etapas referentes a análise e melhoria de
processos, detalhadas na figura 17 a seguir.
Figura 17 - Mamp- Método para Análise e Melhoria de Processos

Fonte do autor: Mauro Marcio Ferreira de Mendonça

49
2.3.5 Solução de problemas em processos

Seguindo as referências do Ciclo PDCA, a análise de processo começa pela etapa C
(Check), ou seja, para analisar um processo é preciso conhecer (verificar) como o
processo ocorre, suas interações como os clientes, fornecedores e demais partes
interessadas, quem atua no processo (“doers”), identificar e priorizar os problemas,
identificar e priorizar as causas.
ANÁLISE DE PROCESSOS E SUAS FERRAMENTAS: etapa C (Check)
 Conhecer o Processo: 5W2H, SIPOC, fluxograma, Benchmarking (também usada na

etapa de melhoria, antes de implantar o plano de ação), Indicadores (KPIs);
 Identificar Problemas: análise de indicadores, pesquisas, inspeções, entrevistas,
brainstorming;
 Priorizar Problemas: Folha de verificação, Diagrama de Pareto, Matriz GUT, Técnica
de Grupo Nominal e Matriz Básico;
 Identificar Causas: 5 Porquês, brainstorming, Diagrama de Causa e Efeito;
 Priorizar Causas: Técnica de Grupo Nominal, Diagrama de Pareto
O entendimento fundamental pode ser resumido nesta sequência: Processo – Problema –

Causa – Solução. Processo, como já visto, é um conjunto de atividades que recebem
insumos e produzem produtos ou serviços. Essas atividades podem conter erros, desvios
ou problemas que precisam ser corrigidos. Problemas têm causas e causas têm soluções.
Um dos graves erros cometidos por equipes de melhoria é quando tentam resolver o
problema e não atuam nas causas desse problema.
ETAPA 1 – CONHECER O PROCESSO (MAPEAMENTO “AS IS”)
Uma vez escolhido o processo a ser melhorado, a equipe ou comitê de melhoria começa
seu trabalho pela etapa de CONHECER O PROCESSO, isto é, fazer um mapeamento do
passo a passo do processo como é feito atualmente. Os analistas de processos classificam
esse momento como “AS IS” (como o processo é hoje). A expressão “TO BE” é utilizada
para descrever como será o processo após as melhorias efetuadas.
Para o mapeamento do processo atual, deve-se descrever os fornecedores e os respectivos

insumos, as atividades que são realizadas no processo, os produtos e serviços gerados e
os clientes que os recebem. Uma técnica que pode ser utilizada é mapa SIPOC (sigla do
inglês que significa SUPLIER – fornecedor, INPUT – entradas, PROCESS – atividades que
são executadas, OUTPUT – saídas geradas, e CUSTOMER – os clientes das saídas).
É recomendável também que seja elaborado o fluxo detalhado da rotina, contendo a

simbologia básica que revela passo-a-passo o que ocorre durante o processamento. Uma
técnica que auxilia bastante no conhecimento do processo é a 5W1H, sigla derivada de
palavras em inglês. Essa técnica é utilizada para levantamento de dados e consiste em um
elenco de perguntas a serem formuladas sobre o processo em análise: What (o que), Why
(porque), Who (quem), When (quando), Where (onde), e How (como).

50
Essas perguntas, de modo geral, deverão ser formuladas da seguinte forma:
Quais são os clientes do processo?
Por que esse processo é realizado?
O que os clientes recebem?
Que atividades são necessárias para produzir esses produtos/serviços?
Que insumos são requeridos para que as atividades possam ser realizadas?
Quem fornece esses insumos?
Quando as entradas e as saídas são realizadas?
Outra ferramenta usada com muita frequência nesta etapa para se detalhar uma rotina
que será normalizada é o Fluxograma, que pode ser utilizado junto com a técnica 5W1H
no mapeamento do processo.
Fluxograma é a representação esquemática de cada uma das etapas de um processo. A

utilização desta ferramenta auxilia na verificação de como o processo acontece numa
sequência lógica, permitindo que todos os seus aspectos sejam considerados,
possibilitando a eliminação de eventuais lapsos que são uma potencial fonte de problemas.
O uso de simbologia específica encontra-se exemplificado nas instruções detalhadas sobre
como elaborar fluxogramas que acompanham réguas de fluxos e nos diversos softwares
existentes.
Para elaborar corretamente um fluxo de processos:
a) Descreva todas as etapas do processo;
b) Descreva as rotinas/atividades de cada etapa. Defina as atividades com verbos no tempo

presente: recebe, arquiva, registra, verifica, etc.;
c) evite colocar mais de um verbo (ação) dentro de um mesmo símbolo (retângulo);
d) evite colocar executores (doers) genéricos como “Matriz”, “Hospital”, “Banco”

(especifique a área, pessoa ou cargo);
e) Identifique os documentos incorporados e gerados e o destino das vias, se for o caso.

Não descreva ação dentro do símbolo de documento; apenas o nome do documento e o
número de vias que contém. Identifique o destinatário de cada via do documento, se for o
caso.

51
A figura 18 ilustra simbologia básica que pode ser usada na Fluxogramação de processos.
Figura 18: símbolos para Fluxogramação
Fonte: Cbok V4.0
Finalizando a etapa de Conhecer o Processo, pode-se utilizar o Benchmarking, que é a

comparação com referenciais de excelência. Por exemplo, quem faz a mesma coisa que
você está fazendo, melhor, mais rápido e mais barato? E como você pode fazer melhor?
Benchmarking
Benchmark pode ser definido como: “processo e, portanto, repetitivo e contínuo que requer
um planejamento adequado e uma execução estruturada para obter e incorporar melhores
práticas e os melhores desempenhos existentes dentro e fora da organização” (FNQ:2019).
São vários os tipos de estudo e aprendizado nos quais o Benchmark pode ser utilizado.
Para explorar o potencial destes estudos é importante saber quais tipos e categorias de
estudos fazem parte e que melhor se aplica para aquela situação.

52
Os principais tipos e categorias de Benchmarking praticados são:
 Benchmarking de processos: comparação de resultados e práticas para melhorar

ou implantar novos processos, tendo como base estudo de melhores práticas;
 Benchmarking de produtos: comparação de características, funcionalidades e
metodologias de produtos.
 Benchmarking de resultados: comparação de resultados para avaliar a
competitividade da organização em relação a referenciais pertinentes,
especialmente referenciais comparativos, gráficos de tendências de indicadores,
visando detectar o aprendizado, ações e a necessidade ou não de novos
indicadores;
Quanto aos principais tipos de estudo pode-se classificar em:
 Benchmarking colaborativo: comparação de práticas, produtos e resultados entre

um conjunto de organizações que previamente concordam em realizá-la para
solução de problemas comuns. Um bom exemplo para este caso é pesquisa salarial,
processo onde várias empresas participam e tem como produto poder comparar
médias salariais entre setores, entre empresas de diferentes setores, etc;
 Benchmarking corporativo: estudo realizado pela área corporativa da organização
para identificar as melhores práticas existentes nas suas unidades;
 Benchmarking interno: Quando são comparadas melhore práticas internas, por
exemplo, resultados do processo de atendimento entre várias agências bancárias
(número de reclamações, demora no atendimento, etc) pode ser utilizado para
comparar desempenho de regionais, áreas comerciais, produção em diferentes
plantas associadas à mesma unidade de negócio.
Após reflexão sobre os melhores tipos a serem utilizados pois dependendo do estudo pode-
se utilizar mais de, segue abaixo o que é caracterizado como as principais etapas de um
bom projeto e processo de Benchmark:
1- Definição do estudo e tipos de Benchmark mais recomendados;

2- Realização de pesquisas secundárias (livros, jornais, análise setorial, associações,
entidades específicas como Febraban, Anfavea, Sindipeças, etc);
3- Montagem dos questionários e preparação para entrevistas (pesquisa primária);
4- Realização das entrevistas;
5- Práticas e métricas a serem pesquisadas e seus indicadores
6- Detecção de eventuais lagunas (CAPS) quanto, onde, como, quando,
7- Estudo: Como fechar as lagunas encontradas:
- Conhecimento utilizado;
- Melhores práticas utilizadas;
- Melhores processos;
8- Projetar desempenho futuro e elaborar o plano de implantação;
9- Gerar compromisso com a gerencia para o sucesso da implantação;
10- Convidar e montar equipe de implantação e garantir participação;
11- Comunicação à organização dos resultados;

53
12- Monitoramento do desempenho superior, sedimentação e aprendizado.
Fatores críticos para a Prática de Benchmarking
A Fundação Nacional da Qualidade lançou seu E-book-Benchmarking (2019) no qual

ressalta os fatores a serem constantemente reavaliados, aperfeiçoados e mantidos como
forma de garantir a evolução constante das práticas de gestão. São eles:
 Disposição em aprender com outras organizações, independente de porte ou setor,
especialmente em estudos sobre Benchmark de processos. A inquietação da busca
constante e do aprendizado devem nortear a cultura organizacional em apoio aos
estudos de Benchmark;
 Tratar o Benchmarking como processo contínuo e não como programa;
 Ao se realizar um estudo deve ser observado as práticas e seus detalhes (como é
produzido) e o que leva ao desempenho superior. Benchmark somente trará
resultados se fizer parte da cultura de excelência e não somente um estudo, uma
meta a ser alcançada e não um processo de excelência a ser desenvolvido;
 Deve-se preparar muito bem antes de iniciar os levantamentos, especialmente se
forem realizadas visitas e entrevistas a outras organizações. A parte de
planejamento, conhecimento da empresa a ser visitada, estruturação de perguntas,
preparação da visita, condução da entrevista e realização de levantamentos
objetivos são as partes essenciais de um estudo;
 Selecionar adequadamente as Organizações de Referência com base em critérios
claros, técnicos, culturais, estratégicos e comportamentais;
 Analisar as informações obtidas com a mentalidade de aprendizado e nunca cópia
de uma prática, pois cada organização tem suas práticas, cultura e peculiaridades,
o que gera resultado em uma não garante o mesmo resultado em outra;
 Desenvolver e implementar o plano de melhoria para incorporação das práticas
estudadas e definidas;
 Garantir a evolução contínua das práticas e seu aprendizado, por meio de revisões
periódicas do Benchmark realizado, incorporando novas organizações, formas de
pesquisa e levantamentos.
A importância da ética em estudos de Benchmarking
Como o Benchmarking envolve cada vez mais troca de informações entre organizações,
deve-se tomar todos os cuidados possíveis inclusive para evitar compliance nas empresas,
há a necessidade de manter uma conduta ética na realização dos estudos e na condução
das entrevistas, o código de ética da ESOMAR-Traduzido em: Sociedade Europeia de
Pesquisa de Opinião e Marketing, é um bom instrumento a ser utilizado ao se entrevistar
pessoas durante às eventuais visitas.
Com esse propósito, a International Benchmarking Clearinghouse (IBC), a serviço da

APQC (www.apqc.org), criou um Código de Conduta composto de oito princípios dos quais
vale ressaltar:

54
 Princípio da legalidade;
 Princípio da troca;
 Princípio da confidencialidade;
 Princípio do uso;
 Princípio do contato;
 Princípio da preparação;
 Princípio da conclusão;
 Princípio da ação.
Que devem ser utilizados, praticados e garantidos em todos os estudos de Benchmarking

e empresas envolvidas.
O Benchmarking também pode ser realizado após a implantação das melhorias de forma
a comparar um processo já otimizado com as melhores práticas existentes. Pode ser
interno ou externo.
Benchmarking interno é quando se comparam processos, práticas, filiais, agências,

departamentos, etc. da mesma empresa;
Benchmarking externo pode ser de dois tipos: competitivo ou genérico. No

competitivo, a comparação é feita com empresas ou instituições concorrentes, que atuam
no mesmo segmento de negócio. No genérico, a comparação é feita com empresas ou
instituições não concorrentes, mas que possuem boas práticas e servem como parâmetro
de comparação.
A figura 19 a seguir ilustra os tipos de Benchmarking
Figura 19. Tipos de benchmarking
Fonte: DAYCHOUM, Merhi. 40+20 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento. São Paulo:

Brasport, 2018

55
ETAPA 2 – IDENTIFICAR PROBLEMAS
A etapa seguinte da análise do processo refere-se à IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS.
A identificação de problemas pode ocorrer por várias técnicas: observação visual, avaliação
dos resultados dos indicadores, resultados das pesquisas de opinião, percepção de
funcionários que lidam diretamente com os clientes e deles recebem reclamações, etc.
Outra ferramenta que pode ser usada é o Brainstorming, considerando-se como tema para
se identificar problemas perguntas do tipo “o que mais irrita o cliente desse processo?” ou
“o que acontece de errado no processo?”.
Brainstorming, em uma tradução livre significa “tempestade de ideias”. A técnica consiste

em se lançar um tema e as pessoas reunidas naquele comitê ou equipe de melhoria dizem
às ideias que lhes vem na cabeça naquele momento.
No gerenciamento de processos, essa técnica pode ser utilizada para identificar problemas,
causas ou soluções. Para que seja bem-sucedido, o brainstorming requer alguns cuidados:
Quantidade é importante: quanto mais ideias forem produzidas pelo grupo a respeito do
assunto tema, melhores serão os resultados e as chances de se escolher boas ideias;
Não se deve policiar as ideias, devem ser evitados comentários irônicos quando uma ideia
for dada por um dos participantes, ou argumentar-se que aquela não vale, pois já foi dita
anteriormente ou não se aplica ao tema proposto etc.
O grupo pode optar por fazer o brainstorming de forma estruturada ou não-estruturada.

Na primeira, todos os participantes falam seguindo uma ordem sequencial que vai
percorrendo a roda formada. Na outra, cada participante fala a ideia à medida que ela vai
surgindo. Existem vantagens e desvantagens de ambos os métodos. No estruturado, o fato
positivo é que todos participam, mesmo os mais tímidos, enquanto no não-estruturado
corre-se o risco de que apenas alguns participantes deem ideias, inibindo os demais.
ETAPA 3 – PRIORIZAR PROBLEMAS
Identificados os problemas a etapa agora é a PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS. Os resultados

de uma pesquisa ou inspeção, por exemplo, podem ser registrados em um documento
chamado Folha de Verificação e serem priorizados e representados graficamente com o
uso do Diagrama de Pareto, que classifica problemas ou causas levantados a partir de
dados numéricos (quantitativos). O Diagrama de Pareto é também conhecido como a regra
80/20, onde 20% do universo pesquisado concentra 80% dos problemas. Esse diagrama
é quantitativo e serve para se priorizar problemas ou causas.
Uma das técnicas muito utilizada para a priorização de problemas é a Matriz GUT, que
considera como critérios de priorização a gravidade de um problema, sua urgência para
ser resolvido e a tendência que pode adquirir no futuro. A Matriz GUT é qualitativa e só
serve para priorizar problemas. Tendo por base a pontuação de 5 a 1, em ordem
decrescente de significado, cada problema será avaliado de forma isolada nesses critérios
e comparado com os outros constantes da Matriz. Pode repetir notas, pois a gravidade,

56
urgência ou tendência de um problema pode ser igual a de outro(s). A priorização se dá

quando se multiplica a pontuação dada à gravidade x a urgência x a tendência. Assim, o
maior número de pontos que um problema poderia ter é 125 (5x5x5). Em caso de empate,
o primeiro critério de desempate é a Gravidade, seguido da Urgência e da Tendência. Caso
ocorram empates em todos os critérios, o grupo deve decidir, por consenso, como
desempatar.
Para priorizar os problemas também pode ser utilizada a técnica Matriz Básico, explicada
na etapa de PRIORIZAÇÃO DE SOLUÇÕES.
ETAPA 4 – IDENTIFICAR CAUSAS
Uma vez priorizados os problemas, a próxima etapa é de IDENTIFICAR CAUSAS. Para isso,
mais uma vez o Brainstorming pode ser usado, lançando-se como tema a seguinte
pergunta: “o que leva este problema a ocorrer?”.
Identificadas as causas, deve ser montado o Diagrama de Causa-e-Efeito, também

conhecido como Diagrama espinha-de-peixe ou Diagrama de Ishikawa. Esse diagrama
mostra o relacionamento de causas, agrupadas por similaridade (“famílias”), que levam
um determinado efeito a ocorrer. Entre outros, esses agrupamentos podem se referir a
uma técnica conhecida como 7M (do original 6M em inglês e mais um “M” em português)
que significam Material (materiais), Money (finanças, dinheiro), Method (métodos),
Machine (máquinas e equipamentos), Management (gestão, gerenciamento), Man
(pessoal) e uma complementação em português denominada Meio Ambiente (causas
relacionadas ao ambiente externo – natureza – ou interno da empresa, onde o processo
ocorre). Naturalmente esses agrupamentos de causas são apenas sugestões podendo ser
criadas tantas “famílias” quanto for necessário para representar as causas.
Em alguns casos, pode ser necessário se identificar a causa raiz do problema utilizando-se
a técnica dos 5 Porquês (5 Whys), decompondo-se sucessivamente uma causa até se
chegar a causa elementar. Por exemplo, se o problema for “longo tempo de espera na fila”:
Por que o cliente fica um longo tempo na fila? Porque não há caixas suficientes para atender
o público; por que não há caixas suficientes? Porque houve demissão e não foi reposto o
quadro. Por que não foi reposto o quadro? Por causa da política de contenção de despesas
da empresa. Em geral, até se chegar ao quinto “porquê”, identificou-se a causa raiz do
problema e é nesta causa raiz que se deve atuar para resolver o problema.
ETAPA 5 – PRIORIZAR CAUSAS
Conhecidas as causas que levam o efeito (ou problema) a ocorrer, começa a etapa de
PRIORIZAR CAUSAS a fim de selecionar aquelas mais prováveis entre todas as levantadas.
As técnicas utilizadas para isso são: Folha de Verificação e Diagrama de Pareto (se as
causas forem quantitativas), votação simples ou votação múltipla.
Assim, ao se priorizar os problemas e as causas mais prováveis, conclui-se a análise do

processo.

57
As etapas da MELHORIA DE PROCESSO se referem a Etapa A (Act) do Ciclo PDCA por ser
tratar de uma ação corretiva do processo, ou também podem ser associadas a Etapa P
(Plan) que se refere a definição de metas e métodos para um novo processo.
ETAPA 6 – IDENTIFICAR SOLUÇÕES
O passo seguinte, primeiro da melhoria de processos, é IDENTIFICAR AS SOLUÇÕES mais

indicadas para eliminar as causas prioritárias. As técnicas de benchmarking e
brainstorming produzem bons resultados nessa etapa.
Realizar o benchmarking nesta etapa auxilia na obtenção de novas ideias praticadas por
empresas líderes de mercado e que podem ser adaptadas/melhoradas para implantação.
Como explicado anteriormente o Benchmarking também pode ser realizado após as

melhorias e antes da implantação do processo.
ETAPA 7 – PRIORIZAR SOLUÇÕES
A próxima etapa é de PRIORIZAR AS SOLUÇÕES. Uma matriz de priorização conhecida

como Matriz Basico pode ser usada pois serve para priorizar soluções, problemas ou até
mesmo processos. A sigla “Basico” significa:
B = Benefícios para a empresa com a implantação da solução analisada,
A = Abrangência da solução (se envolve muitas áreas, órgãos ou pessoas),
S = Satisfação que os clientes internos (funcionários) terão com a implantação da solução,
I = Investimento requerido para implantá-la,
C = Cliente externo satisfeito com os resultados da solução, e
O = Operacionalidade (facilidade) para sua implantação.
A pontuação varia de 5 a 1, em ordem decrescente de importância. Pode repetir notas na

avaliação dos critérios da Matriz Basico. O critério Investimento leva notas inversamente
proporcionais, isto é, quanto maior for o investimento requerido, menor será a nota
atribuída àquela solução analisada.
Ao final da análise de todas as soluções identificadas, com as respectivas notas lançadas

na Matriz, apura-se a prioridade por meio da soma das notas. A solução que tiver maior
número de pontos é a solução em primeiro lugar e assim sucessivamente. Em caso de
empate, os critérios de desempate formam uma nova sigla denominada “CIBOSA”, ou seja,
primeiro critério de desempate é o cliente externo, depois o investimento requerido, e
assim sucessivamente.
Para cada solução colocada na matriz, a equipe deve fazer os seguintes questionamentos
nos critérios da matriz:

58
 Se esta solução for implantada, trará muitos benefícios para a empresa?

 A solução tem uma abrangência muito grande ou envolve apenas algumas áreas ou
pessoas?
 Com esta solução implantada, os funcionários (clientes internos) ficarão muito
satisfeitos?
 Para implantarmos a solução, será necessário um investimento muito alto? Obs.:
lembre-se que quanto maior o investimento, menor deve ser a nota a ele atribuída.
 A solução, quando implantada, deixará o cliente externo muito satisfeito?
 A operacionalidade para a implantação da solução é simples?
A Matriz Basico pode ser usada, igualmente, para se priorizar processos ou problemas,
mudando-se apenas a forma de se formular as perguntas para o preenchimento da matriz.
A figura 20 ilustra a Matriz Basico.
Figura 20 – Matriz Basico

Brasport, 2018
2.3.6 Plano de Ação - ETAPAS A (Ações Corretivas) e P (Planejamento)
A elaboração de um Plano de Ação se insere nas etapas A (Act) e P (Plan) do Ciclo PDCA
uma vez que são ações corretivas para as causas e problemas identificados e devem ser
planejadas para sua implantação.

59
ETAPA 8 – DESENVOLVER AS SOLUÇÕES
Uma vez escolhidas as melhores soluções, o próximo passo é PLANEJAR A IMPLANTAÇÃO

da solução classificada em primeiro lugar. Para elaborar o projeto de melhoria, a equipe
deve responder a alguns quesitos básicos derivados da técnica 5W1H, já explicada
anteriormente. Nessa etapa de planejamento, deve-se acrescentar mais um “H” e
transformá-la em 5W2H, que é utilizada para elaboração de Plano de Ação (ou Projeto de
Melhoria), com os seguintes significados:
O que deverá ser feito para implantar a solução (descrição da solução)?
Por que essa solução foi desenvolvida (razões analisadas nas etapas de identificação de
problemas e de causas, resultados esperados, economia e objetivos a serem alcançados,
especificando-se sempre que possível dados mensuráveis e prazos)?
Quem deverá fazer (pessoas, áreas ou cargos responsáveis pela implantação)?
Onde será feito (local físico, departamento, filial, região, etc.)?
Quando será feito (data de início e término da implantação, devendo ser evitadas
expressões do tipo “imediatamente”, “em curto prazo” ou “logo após a aprovação da
diretoria”, por serem vagas e não gerarem comprometimento imediato)?
Como será implantada (descrição das etapas principais de implantação)?
Quanto custará implantá-la (projeção de investimentos requeridos, mais próximos

possíveis da realidade)?
Obs.: Note que há uma diferença entre as técnicas 5W1H e 5W2H. A primeira é utilizada
no mapeamento de processos, levantamento de dados. A 5W2H é para a elaboração de
planos de ação, projetos de melhoria.
A figura 21 a seguir ilustra uma das formas de se elaborar um Plano de Ação.
Figura 21. Plano de Ação

Brasport, 2018

60
ETAPA 9 – IDENTIFICAR PROBLEMAS POTENCIAIS
Respondidas as questões acima, a equipe deve se preparar para enfrentar eventuais

dificuldades durante a implantação. Esta é a etapa de IDENTIFICAR PROBLEMAS
POTENCIAIS, elaborando o Plano de Contingências. Nesta etapa, deve-se pensar
preventivamente, isto é, questionando que tipo de problema pode vir a ocorrer quando a
solução priorizada for implantada. Isso se chama “problemas potenciais”.
Na realidade, a identificação de problemas potenciais ocorre durante a realização de uma

técnica conhecida como Brainstorming invertido (ou do inglês Negative Brainstorming)
onde são geradas ideias contrárias a um tema proposto. O Plano deve conter os problemas
potenciais, sua probabilidade de ocorrência, a gravidade, a(s) causa(s) provável(is), as
ações preventivas e as ações contingenciais a serem adotadas.
De forma resumida, um Plano de Contingências tem como objetivo evitar que problemas
venham a ocorrer durante a implantação do Projeto de Melhoria (ou Plano de Ação). Esse
plano também é conhecido como Análise de Problemas Potenciais, do inglês Potential
Problems Analysis.
A figura 22 ilustra um Plano de Contingências elaborado com a técnica do Brainstorming

Invertido.
Figura 22: Plano de Contingências
Fonte do autor: Mauro Marcio Ferreira de Mendonça (Kepner and Tregoe,1981)

61
A figura 23 ilustra as etapas da melhoria de processos e suas ferramentas aplicadas às

etapas A (Act) ou P(Plan) do Ciclo PDCA.
Figura 23 – Melhoria de Processos
Fonte do autor: Mauro Marcio Ferreira de Mendonça
Na etapa P(Plan) do PDCA, o grupo deve documentar o processo elaborando uma Norma
ou Procedimento Operacional Padronizado (POP) que regulamentará o processo e dará a
garantia da qualidade e produtividade requeridas. A etapa seguinte correspondente ao
D(Do) será treinar a equipe envolvida na execução da nova solução, obter a aprovação,
implantar a melhoria, medir com os Indicadores (KPIs) e comparar os resultados obtidos
com as metas propostas. Caso os resultados não sejam os desejados, deverá ser iniciado
novo ciclo de análise e melhoria do processo.
2.3.7 Documentação de processos de trabalho

NORMALIZAÇÃO é a informação documentada que possibilita o entendimento e a
padronização dos procedimentos de um processo. visando garantir sua estabilidade
assegurando o cumprimento dos padrões de qualidade e produtividade requeridos.
Geralmente são usados os termos Procedimento Operacional Padronizado (POP), Instrução

de Serviço (IS) ou Instrução Normativa (IN).
Uma informação documentada deve atender a uma necessidade real, registrar uma solução
aceitável, gerar benefícios para a empresa e o cliente. Pode ser emitida em forma impressa
ou disponibilizada em meio digital.
Principais passos para a elaboração de um POP:
 definir a codificação para arquivamento e alterações;

 definir o campo de aplicação (abrangência);
 fazer o mapeamento do processo;

62
 analisar a documentação existente internamente na empresa ou externa (leis,

portarias, decretos);
 elaborar o fluxograma com o passo a passo das atividades;
 redigir os procedimentos de forma clara e compreensível por quem vai utilizar;
 descrever as etapas do processo, quem faz, onde faz, como é feito, quando é feito;
 verificar adequação ortográfica e gramatical;
 anexar documentos, formulários, imagens, que se fizerem necessários para o
entendimento do assunto;
 validar com as partes envolvidas;
 definir as responsabilidades por consulta, alterações e aprovações do documento;
 obter a aprovação, implantar e avaliar.
2.3.8 Macroprocesso de negócio e suas relações – relationship map

O Mapa de Contexto, também chamado Mapa de Relacionamento, Relationship Map em
inglês, procura apresentar de maneira esquemática as funções presentes em uma
organização bem como a relação cliente-fornecedor existente entre essas funções.
Ele possibilita um overview da organização antes que se inicie a identificação de processos

para posterior desenho dos mesmos.
O mapeamento do Contexto Organizacional, com a utilização do Mapa de Contexto,

proporciona uma visão sistêmica da organização, evidenciando-a como um processo que
recebe entradas inputs e gera na saída, outputs, como resultado, produtos ou serviços.
No Mapa registram-se para posterior análise os relacionamentos existentes entre as

funções/áreas da empresa, seus clientes e fornecedores.
As influências ambientais com outras partes interessadas como, por exemplo, governos
podem ser representados em retângulos na parte superior do Mapa.
Identificam-se, durante a análise do contexto, os processos interfuncionais da empresa.
Um modelo de Mapa de Contexto pode ser observado na Figura 24.

63
Figura 24 – Mapa de Contexto
Fonte: cbok V 4.0
A sua construção segue uma sequência da esquerda para a direita, que é representada por
três atores: fornecedores, organização/empresa e clientes. O Relationship Map possibilita
enxergar o trabalho no nível da organização, todavia não mostra explicitamente as
atividades do trabalho e sim as conexões entre os inputs (entradas) e outputs (saídas) que
circulam entre as unidades ou funções da organização.
A partir da análise do Mapa de Contexto é possível identificar o que chamamos de rupturas:

relacionamentos existentes que, todavia, não agregam valor, relacionamentos
inexistentes, porém necessários e relacionamentos existentes, necessários, mas que
precisam ser ajustados.
A Figura 25 ilustra os tipos de rupturas que podem ser identificadas com a utilização do
Mapa.

64
Figura 25 – Utilização do Mapa de Contexto
Fonte: Fonte: cbok V 4.0
Entre as vantagens da utilização do Mapa pode-se mencionar:
 apresenta uma visão geral da organização a partir das funções presentes;

 indica os recursos recebidos pela organização e o que ela produz;
 evidencia a contribuição de cada unidade para o processo organizacional;
 mostra as relações cliente-fornecedor;
 ilustra o que tem que ser feito para que haja agregação de valor;
 possibilita a identificação de rupturas/gargalos que ocorrem no nível das funções.
Para desenvolver um Mapa de Contexto simples da organização deve-se:
 Definir a equipe que vai se envolver com a elaboração do Mapa de Contexto

 Realizar um brainstorming para identificar as funções presentes na organização
 Relacionar essas funções identificadas
 Representar essas funções em retângulos no quadrado central do Mapa tendo o
cuidado de colocar a esquerda as funções mais ligadas aos fornecedores e a direita
as funções mais ligadas aos clientes.
 Identificar os principais clientes e fornecedores da empresa representando-os a
direita e esquerda do Mapa;
 Identificar os relacionamentos entre fornecedores, funções/áreas da empresa, e
clientes

65
2.3.9 Análise de gargalos sob a ótica das teorias das restrições

Pode-se condensar toda a Teoria das restrições em uma única frase? Sim é possível
condensá-la em uma única palavra: FOCO.
Existem várias definições para a palavra foco, mas um bom ponto de partida é uma
definição simples, tal como: “Foco: fazer o que deve ser feito”.
Em quase qualquer sistema, há uma variedade de medidas que podem contribuir para seu
desempenho. Então, qual é dificuldade na focalização? Na verdade, não se pode utilizar
todas as medidas favoráveis porque não há tempo suficiente, dinheiro suficiente ou
recursos suficientes. Porém, quanto mais fizermos, melhor. Essa visão ingênua foi
destruída por Pareto em sua regra comumente denominada 80/20. O que Pareto
demonstrou é que 20% dos elementos contribuem para 80% do impacto. Por isso, quando
não podemos fazer tudo, é extremamente importante escolhermos de modo apropriado o
que fazer; é extremamente importante decidirmos em que devemos focalizar.
Entretanto, como o próprio Pareto ressaltou, a regra 80/20 aplica-se apenas quando não
há nenhuma interdependência entre os elementos do sistema. Quanto mais
interdependências (e quanto maior a variabilidade), mais extrema se torna a situação. Nas
organizações, existem inúmeras interdependências e uma variabilidade relativamente alta;
por isso, o número de elementos que determinam o desempenho do sistema – o número
de restrições – é extremamente pequeno. Empregando o vocabulário de Pareto, poder-se-
ia afirmar que, nas organizações, 0,1% dos elementos determinam 99,9% do resultado.
Essa constatação dá um novo significado à palavra foco.
Não existe um equívoco mais grave do que equiparar uma não restrição a algo não
importante. Ao contrário, em virtude das dependências, ignorar uma não restrição pode
afetar a restrição a ponto de o desempenho global do sistema ser seriamente prejudicado.
É fundamental notar que a ideia prevalecente de que “mais é melhor” está correta apenas
para as restrições, mas não para a vasta maioria dos elementos do sistema – as não
restrições. Para as não restrições, o conceito de “mais é melhor” está correto apenas dentro
de um limiar. Contudo, acima desse limiar, mais é pior. Esse limiar é determinado pelas
interdependências para com as restrições e, portanto, não pode ser determinado
analisando a não restrição separadamente. No caso das não restrições, o ótimo local não
é igual aos ótimos globais; nas não restrições, “mais” não se traduz necessariamente em
melhor desempenho do sistema como um todo.
Os elementos de um sistema, em sua vasta maioria, não são restrições. Reconhecemos

também que, para as não restrições, mais não pode ser melhor, mas pior. Portanto, qual
deve ser a consequência inevitável em adotar o conceito prevalecente de que mais é
melhor? O principal motivo de não fazer o que deve ser feito é fazer o que não deve ser
feito. Não há outra opção senão definir foco de uma maneira estreita: fazer o que deve ser
feito E não fazer o que não deve ser feito.
O conceito de contabilidade de custos incentiva qualquer produção, mesmo em uma

operação não gargalo que estiver gerando produtos acima do limite necessário para manter

66
o gargalo em operação. Portanto, não é de surpreender que as implementações da TOC

(Theory of Constraints) tenham colidido com a contabilidade de custos. Era imprescindível
desenvolver uma alternativa. Quase imediatamente, a contabilidade de ganhos (CG) – um
sistema fundamentado em definições simples de ganho (G), estoque (E) e despesa
operacional (DO) – foi proposta lado a lado com a explicação da diferença entre o mundo
dos custos e o mundo dos ganhos.
Em pouco tempo, a constatação do impacto fundamental dos gargalos deu origem a uma
série de medidas que anteriormente eram consideradas ineficazes e agora foram
reconhecidas como as medidas mais importantes a serem tomadas. “O que deve ser feito”
ganhou nesse momento um novo significado.
Não menos importante foi o reconhecimento de que é impraticável monitorar cada não
gargalo separadamente e, por conseguinte, a criação e implementação de um sistema para
evitar a produção em excesso desses não gargalos tornou-se fundamental [tambor-
pulmão-corda (TPC) e o gerenciamento de pulmões (GP)]. A percepção sobre “O que não
deveria ser feito” era ainda mais tentadora.
A lógica clara, a simplicidade e os rápidos resultados oferecidos pela TOC na produção

levaram outros ambientes a tentar implementar o mesmo procedimento. Infelizmente,
alguns deles eram tão distintos que até mesmo a restrição tinha uma natureza diferente.
No ambiente de projetos, a restrição não são os gargalos, mas o caminho crítico (ou, mais
precisamente, a corrente crítica). Na distribuição, a restrição não tem nada a ver com
gargalos. É o caixa (atacadistas) ou número de clientes que entram na loja (varejo). O
termo gargalo ou ponto de estrangulamento começou a passar uma ideia enganosa. Assim,
foi necessário substituí-lo pela palavra restrição, que tem um caráter mais amplo. Foi nessa
época (1987) que a expressão teoria das restrições foi cunhada e uma verbalização precisa
do processo de focalização foi formalizada – os cinco passos de focalização (5PFs).
Isso não foi suficiente. Aplicações para uma orientação apropriada sobre as não restrições
na distribuição (bloquear a tendência a impelir a mercadoria para o ponto de venda –
reposição para o consumo diário) e nos ambientes de projeto (bloquear a tendência a
proteger as atividades individuais – gerenciamento de projeto pela corrente crítica) tiveram
de ser desenvolvidas integralmente.
Somente quando outros ambientes, além da produção, estavam tentando utilizar a TOC é
que a mudança de paradigma determinada pela definição mais estreita de foco irrompeu
plenamente. Para focalizar apropriadamente, foi necessário responder as seguintes
perguntas: Como identificamos uma restrição? Quais decisões permitirão melhorar o
aproveitamento dessa restrição? Como determinamos a forma adequada de subordinar as
não restrições às decisões referentes à restrição? Como desvendamos as formas mais
eficazes de elevar a restrição? Tornou-se óbvio que mesmo as melhores práticas
disponíveis não estavam oferecendo as respostas necessárias, e confiar na intuição não
era suficiente.

67
Quando a TOC é implementada em processos operacionais, as melhorias são significativas

desde que a restrição adentre o mercado. Logo no início foi possível notar que a melhoria
de desempenho dos processos operacionais abria novas oportunidades a um volume maior
de vendas. Essa situação foi descrita em A Meta (Goldratt e Cox, 1984). Contudo, levou
vários anos, e várias implementações bem-sucedidas, para que se percebesse que as
melhorias nos processos operacionais não apenas abrem novas oportunidades, mas na
verdade oferecem à empresa uma decisiva vantagem competitiva. Quando a restrição de
uma empresa se encontra no mercado e a empresa, ao mesmo tempo, tem uma nítida
vantagem competitiva, sua interpretação óbvia de foco é concentrar-se no aproveitamento
dessa vantagem competitiva existente, em vez de se distrair com a melhoria contínua dos
processos operacionais. Para construir uma ponte entre o foco sobre os processos
operacionais e o foco necessário sobre a estratégia, A Meta (1992) foi ampliada.
Para obter o foco necessário, era necessário verbalizar claramente a vantagem competitiva
resultante. Não se tratava de algo trivial. O que obscureceu a visão foi o fato de que as
mesmas melhorias nos processos operacionais originavam não apenas uma, mas várias
vantagens competitivas (distintas em função dos produtos da empresa e da característica
de seus clientes). Atualmente, várias fronteiras novas e importantes estão clamando por
respostas. E é de se supor que isso sempre ocorrerá desde que continuemos sendo bons
cientistas.
Acredita-se que o segredo de ser um bom cientista não está em nossa capacidade mental.
Temos o suficiente. É necessário examinar a realidade e pensar lógica e precisamente
sobre o que vemos. O principal ingrediente é ter coragem de encarar as inconsistências
entre o que vemos e deduzimos e a forma como as coisas são feitas. Contestar as hipóteses
básicas é essencial para criar ideias revolucionárias. Quase todo mundo que já trabalhou
em uma fábrica sente-se no mínimo incomodado em usar as eficiências da contabilidade
de custos para controlar nossas ações. Contudo, poucos contestaram diretamente essa
vaca sagrada. O avanço do conhecimento exige que contestemos as hipóteses básicas
sobre como o mundo é e por que ele é assim. Se conseguirmos compreender melhor nosso
mundo e os princípios que o governam, suponho que nossa vida será melhor.
2.4 Medição e controle: indicadores de desempenho

A Gestão de Processo incorre na capacidade de mensuração do seu desempenho por parte
dos seus gestores. O resultado deve ser apresentado na forma de indicador de
desempenho.
2.4.1 Medição de processos e sua importância

Com algumas variações de interpretação, a expressão “só se consegue melhorar aquilo
que se pode medir” atribuída ao matemático e físico irlandês William Thomson,
posteriormente conhecido como Lord Kelvin, foi a base de seus estudos sobre a variação
de temperatura originando a famosa Escala Kelvin. Assim, a medição é de suma
importância para se avaliar como o processo se comporta hoje e as comparações com os
resultados futuros.

68
O uso de indicadores é importante para a orientação dos esforços de melhoria dos

processos da organização. Eles servem não só para dar a dimensão exata dos problemas
identificados como também quantificar todos os elementos necessários à gestão de tais
processos. Só há sentido do uso de um indicador de um processo se ele contribuir para
uma gestão racional para o mesmo.
Para o uso correto dos indicadores se faz necessário definir:
indicadores – são variáveis representativas de um processo que permitem quantificá-lo.

São grandezas resultantes da relação matemática em 2 ou mais medições de desempenho,
cujo objetivo é dimensionar o comportamento de um processo inclusive seus resultados;
medidas de desempenho – são as medições que quantificam o estado de um processo ou

o resultado deste (número de defeitos, toneladas produzidas, quantidade de sucatas)
porém, a utilização dessas medidas isoladamente não propicia uma visão sistêmica
necessária para se gerir um processo.
Índice – são os resultados numéricos obtidos a partir dos indicadores de um processo.
Padrões – são valores particulares dos índices definidos como referencial para um
processo.
A definição mais técnica de problema seria a diferença entre os índices obtidos e os

padrões. O indicador apenas reflete a situação de um processo, devendo-se em função
desta situação, tomar as decisões gerenciais para se atingir o desempenho adequado do
mesmo.
2.4.2 Identificação dos Indicadores (KPI’s)

Na etapa de conhecimento do processo, um aspecto importante é a obtenção de
Indicadores-Chave de Desempenho, ou do inglês Key Performance Indicator (KPI) que
possam medir os índices de qualidade, produtividade e capacidade do processo.
Segundo a Fundação Nacional da Qualidade - FNQ (Ebook #3, 2014), “indicador é uma
informação quantitativa ou qualitativa que expressa o desempenho de um processo, em
termos de eficiência, eficácia ou nível de satisfação e que, em geral, permite acompanhar
sua evolução ao longo do tempo e compará-lo com outras organizações”. O velocímetro
do carro, por exemplo, é um indicador de velocidade e correlaciona duas unidades de
medida, espaço e tempo.
O uso de KPIs possibilita maior segurança nas decisões e no entendimento das melhorias,
maior controle dos desvios e maior agilidade na adoção de medidas preventivas ou
corretivas. Os indicadores devem ser usados para medir processos relevantes,
significativos e incentivar a medição por parte de quem executa o processo. Os indicadores
precisam ser bem entendidos e aceitos pelo pessoal envolvido com sua obtenção de forma
a minimizar resistências.

69
Entre algumas dificuldades constatadas no trabalho com a apuração de indicadores pode-

se apontar a falta de hábito em se medir as atividades executadas, alegações de que apurar
um indicador é muito complicado, que não se dispõe de tempo para isso, que é bobagem
medir as coisas, pois nada será feito, etc.
É importante que o gerente ou responsável pelo processo esclareça os funcionários sobre

a importância dos indicadores como instrumentos de medição que irão possibilitar o
conhecimento da situação atual e ensejar a adoção de medidas preventivas e corretivas
que melhorem o processo em análise. Nesse aspecto uma recomendação é fundamental:
nunca se deve usar o resultado dos indicadores para acusar pessoas por eventuais dados
negativos em qualidade ou produtividade. Se isso ocorrer, com certeza os dados obtidos
poderão ser distorcidos deliberadamente por aqueles que fiquem receosos de serem
punidos ou mesmo demitidos caso os resultados dos indicadores não sejam satisfatórios.
O cálculo de um indicador de qualidade ocorre quando se apuram a conformidade ou

adequação ao uso das saídas de um processo e se relacionam esses resultados com o
volume ou a quantidade total produzida ou gerada. O resultado desta comparação pode
ser mostrado a partir do percentual de não conformidade ou não adequação, ou de forma
inversa o percentual de conformidade e adequação.
O resultado do indicador de qualidade é dado quase sempre em forma de percentual.
2.4.3 Definição do sistema de acompanhamento e evolução dos

indicadores
O grau de satisfação obtido por pesquisa interna e/ou externa também representa um
indicador da qualidade;
Um Indicador de Qualidade pode ser obtido com a seguinte relação:
TOTAL DE ERROS/DESVIOS/PROBLEMAS
X 100
TOTAL PRODUZIDO
Por correlacionar duas unidades de medida similares, a relação deve ser multiplicada por
100 para se obter um resultado percentual.
Exemplo:
TOTAL DE PACIENTES NÃO ATENDIDOS

X 100
TOTAL DE PACIENTES AGENDADOS
Note que os indicadores podem ser usados pelo lado negativo (não-conformidades) ou
positivo. A diferença entre uma abordagem e outra é que o uso do indicador de não-
qualidade motiva a equipe à melhoria do processo de forma a se reduzir prejuízos e

70
desperdícios, enquanto o uso do lado positivo do indicador pode gerar um sentimento de

acomodação.
A abordagem pelo lado da não-conformidade no exemplo acima, poderia revelar que 10%
dos alunos treinados foram reprovados em um determinado curso ou período.
Matematicamente é a mesma coisa dizer-se que 90% dos alunos foram aprovados. O efeito
psicológico na equipe é que difere substancialmente.
Os Indicadores de Produtividade referem-se ao que foi produzido e quanto se gastou

na produção. Ou seja, relaciona produção com custo.
Representam a competência no uso de recursos necessários à produção de um bem ou

serviço, o resultado da relação entre as saídas do processo e os recursos utilizados para a
sua produção.
Analisando o trabalho de digitalização, se 05 funcionários digitalizaram 400 páginas de

processos (de justiça) em 01 hora de trabalho, teríamos:
Produto – 400 páginas

Recursos – 05 digitalizadores
Ip = 400/5 = 80 páginas/digitalizador/hora
Observe que este resultado não é representado em percentual e sim pela relação entre as
duas medidas de desempenho distintas entre si.
O Indicador de produtividade está sempre ligado a utilização de recursos empregados na

geração do produto ou serviço, sendo de fundamental importância para a gestão do uso
destes recursos. Ele também pode ser representado como recurso utilizado dividido pelo
total produzido que é o inverso do caso acima. Isto é usado quando falamos de dinheiro:
R$/por peça produzida, R$/cliente atendido.
Assim, temos:
TOTAL PRODUZIDO
RECURSOS CONSUMIDOS
Por recursos consumidos entendem-se máquinas, equipamentos, pessoas, veículos,

dinheiro, etc. Como os indicadores podem vir a ser apurados por diferentes funcionários,
deve ser evitado o uso de expressões do tipo “custo total”, “despesas gerais”, “dispêndio
global”, pois são vagas e imprecisas, variando de entendimento de pessoa a pessoa. Outro
ponto a ser observado é que o indicador de produtividade não pode ser expresso em
percentual, pois correlaciona unidades de medida diferentes.

71
Exemplo:
TOTAL DE PACIENTES ATENDIDOS
TOTAL DE MÉDICOS NO PLANTÃO
Alguns autores entendem que “tempo” é um recurso e assim o consideram. Na abordagem

desta apostila o fator tempo sempre está presente em qualquer indicador de produtividade.
Ao se isolar “tempo”, constitui-se um Indicador de Saída (ou de Capacidade), que
mede o tempo de ciclo do processo (lead time) considerando desde a entrada dos insumos
até a obtenção do produto final com a seguinte relação:
TOTAL PRODUZIDO
INTERVALO DE TEMPO
Exemplo:
TOTAL DE PACIENTES ATENDIDOS / MÊS
Geralmente os indicadores são detalhados em uma Folha de Identificação de

Indicadores e contém os seguintes dados:
NOME: Nome do Indicador (ex: Indicador de pacientes atendidos).
SIGLA: Sigla do Indicador, que deve ser única na empresa (ex: IPA)
PERIODICIDADE DE OBTENÇÃO: De quanto em quanto tempo o Indicador será obtido

(mensal, semanal, diário, etc.).
OBJETIVO: Qual o objetivo do Indicador. Deve ser descrito com tempo de verbo no
infinitivo, em uma só sentença, com verbos do tipo medir, apurar, mensurar, obter, etc.
Não use verbos do tipo aumentar, reduzir, melhorar, etc.
FONTE: Quem fornecerá os dados para a obtenção do Indicador (pode ser pessoa, cargo,
área, documento, sistema, etc.)
DESTINO: Quem receberá os resultados do Indicador (pode ser também pessoa, cargo,
área, sistema, etc., exceto documento).
FÓRMULA: descritivo da fórmula (ex. total de pacientes atendidos/total de recepcionistas)
Outra aplicação dos Indicadores refere-se à Pesquisa de Satisfação dos Clientes. Por avaliar
dados subjetivos, os indicadores são obtidos a partir de questionários ou entrevistas
constituídos por quesitos básicos que possibilitem a análise dos eventuais problemas
apontados e a adoção de medidas que os solucionem, eliminando os motivos de
insatisfação dos clientes.

72
Ao se elaborar um questionário de pesquisa de opinião, alguns pontos devem ser

observados:
 Usar linguagem adequada ao público-alvo;

 Pode usar imagens e símbolos;
 Divulgar os resultados;
 Elaborar texto de apresentação do questionário;
 Preferencialmente usar número par de opções de respostas;
 Não misturar critérios de perguntas;
 Cuidado com alternativas de respostas muito parecidas;
 Deixar espaço para observações/comentários após cada pergunta ou ao final do
questionário;
 Deixar nome e endereço como opcionais.
2.4.4 Dashboards
Um dashboard, no contexto de TI, é um painel visual que apresenta, de maneira
centralizada, um conjunto informações: indicadores e suas métricas. Essas informações
podem ser tanto indicadores da área de TI como de gestão empresarial.
Em ambos os casos, esse recurso auxilia na tomada de decisões. Dashboards podem

apresentar a saúde da empresa em uma única tela para o gestor ou compartilhados com
toda a sua equipe.
Dessa maneira, por meio do dashboard, ele terá uma noção global dos processos do seu
negócio, podendo visualizar também, de forma dinâmica e objetiva, dados referentes a
projetos específicos.
Um dashboard com enfoque em questões técnicas, infraestrutura por exemplo, serve para
a análise do desempenho e da disponibilidade de dispositivos, aplicações e das tecnologias
aplicadas aos processos da empresa. Já os dashboards para a gestão de negócios oferecem
um panorama dos indicadores da performance geral da organização nessa área.
Por meio desses dados agrupados e disponíveis, é possível planejar e implementar melhorias
nos processos, corrigir falhas e pensar novas estratégias.
Usar dashboards é uma forma interessante de dinamizar o trabalho de gestão de um

negócio. Imagine ficar livre de planilhas extensas e relatórios dispendiosos, tendo acesso a
informações mais claras e concisas sobre aspectos pontuais. Ou seja, dados que
verdadeiramente interessam naquele momento, tudo em uma única tela? Tudo isso
atualizado em tempo real e de forma automática, sem a necessidade de utilização de
profissionais para atualizar tudo manualmente.
Quais dados podem ser visualizados em um dashboard?

73
Qualquer tipo de informação pode ser configurada para exibição em um dashboard, desde
que tenha valor para o negócio ou gestão. Alguns exemplos: taxa de ROI sobre projetos,
informações sobre compras em sua loja virtual, desempenho de unidades filiais da empresa,
detalhes sobre a disponibilidade de equipamentos, dados sobre atendimento aos clientes
(ex: service desk), funcionamento de sistemas críticos, entre diversos outros parâmetros.
E não para por aí: com dashboards também é possível exibir dados sobre processos de
produção e vários indicadores de desempenho fabril, como índices de desperdício de
matérias-primas, relatório de máquinas ociosas, entre outros.
Além disso, o gestor pode optar pela visualização desses dados de forma geral ou com
informações segmentadas por categorias. Também pode acompanhar indicadores
atualizados em tempo real (near-real-time) ou consolidados periodicamente, esses
geralmente gerados por ferramentas de business intelligence.
Quais são os objetivos de um dashboard?
O principal objetivo do dashboard enquanto painel de informações é facilitar o

acompanhamento eficiente das operações de uma empresa. Dessa forma, a ferramenta
serve ao propósito de promover a transparência corporativa. Há também o propósito de
promover o engajamento e a integração de colaboradores dos diversos setores da empresa,
como pode ser observado na figura 26.
Figura 26 - Exemplo de Dashboard (fonte: clicdata.com)

74
2.5 Envolvimento das pessoas e trabalho em equipe nas melhorias

de processos
Gestão de mudanças e transições

A história da humanidade é uma história de mudanças. A mudança parece ser não só inevitável
como necessária à sobrevivência. Mas, por que as pessoas reagem tanto às mudanças? São
inúmeros os motivos. Um deles é que a mudança não é simples nem fácil. Mudar envolve o
indivíduo e seu meio, portanto é incerto e arriscado – tão promissor quanto ameaçador, e
muitas pessoas têm verdadeira repulsa ao risco. Acrescente-se a isso o fato de que
antigamente as mudanças se processavam de um modo incremental e lento e hoje ocorrem
de modo disruptivo e em uma velocidade avassaladora, e está criado um ambiente de
incertezas que gera situações de competição e stress.
Entretanto, mudança pode (e deve) ser gerenciada. Pode ser intencional e planejada. Pode-se
dizer que, hoje, gerenciar processos é gerenciar mudanças. Para isso é importante começar
com um de questionamento crítico: por que mudar o processo? (qual a motivação original?),
para que mudar o processo? (qual a finalidade? Qual a transformação enriquecedora que ser
quer obter?). Com isso pode-se descobrir as forças restritivas e as forças impulsionadoras para
as mudanças dos processos a fim de responder a terceira pergunta: como mudar? (qual o
caminho?).
Porém, o grande desafio não Transição

planejada
é exatamente mudar, mas
Novo patamar
sim passar pela transição. A Patamar de de
transição é um período no desempenho desempenho
Desempenho
Ação de
atual
qual o antigo não mais
mudança
existe e o novo ainda não

chegou. Além disso, quando
ocorre uma ação de Transição não
planejada REGRA EMPÍRICA:
mudança visando alcançar MEXEU – PIORA!
um novo patamar de
desempenho, é comum que
o processo sofra uma queda Tempo
de performance antes de
melhorar o desempenho. Em
Figura 27 - Gestão da Transição (fonte: autor André Freitas)
linguagem simplificada, isso
confirma uma regra empírica: mexeu, piora!
Qualquer planejamento de melhoria de processo de trabalho não pode deixar de considerar o

planejamento da transição que inclui, minimamente, metodologia apropriada, comunicação e
treinamento para que a transição aconteça no menor espaço de tempo possível e com a menor
perda de desempenho.

75
O ambiente organizacional
O ambiente organizacional é um caldo de interações humanas complexas com impacto direto
no clima organizacional, na energia produtiva das pessoas e, por consequência, nos processos
de trabalho e seus resultados. Sob esse ponto de vista, é possível afirmar que seria muito
interessante que toda pessoa inserida no ambiente organizacional (líder ou não) tivesse pelo
menos uma pequena noção a respeito de como as pessoas interagem e se comportam a fim
de buscar construir relações interpessoais produtivas.
Ocorre que, em um ambiente altamente competitivo, de certa forma, as pessoas se expõem.

Expõem suas qualidades, mas também suas insuficiências a pessoas de seu convívio diário
com as quais, eventualmente, não cultivam uma relação de intimidade pautada pela confiança
mútua. Para se protegerem, as pessoas vão criando couraças em torno de si para não expor
suas emoções e carências para o “inimigo” ao lado (colegas de trabalho, chefes e
subordinados) e isso exige um certo domínio de si próprio e compreensão da situação. Mas,
uma coisa é a justa e necessária autopreservação e outra é cristalizar-se em soluções e valores
antigos com medo de que suas fraquezas fiquem expostas. Essa atitude mental origina
barreiras internas, fonte de comportamentos frenadores das relações interpessoais sadias,
criatividade e inovação. A grande dificuldade é vencer o ceticismo e a desmotivação para
conseguir a superação de velhos paradigmas que já não servem mais. Aquele que conduz
grupos de pessoas então (o líder) deve desempenhar os papéis de ator e de espectador, para
desenvolver uma percepção contínua do “movimento do grupo”, ou da psicodinâmica do
ambiente, para ter condições de influenciar na criação de um ambiente mais harmônico e por
consequência mais produtivo.
Necessidade ou desejo?
As pessoas funcionam para

atender suas necessidades
e satisfazer seus desejos.
Uma das formas de se
conseguir isso é por meio
da posse e uso de bens
tangíveis (mercadorias) e
intangíveis (serviços), ou
seja, por meio dos
produtos dos processos de
trabalho. Portanto, o
produto de um processo de
trabalho é o meio pelo qual Figura 28 - Necessidade X Desejo (fonte: autor André Freitas)
uma necessidade é
atendida (entrega-se um benefício ao cliente do processo). Caso o cliente entenda que a sua
necessidade foi realmente atendida, pode-se dizer então que o processo gerou valor.
O problema é que muitas vezes, inconscientemente até, as pessoas confundem necessidade
com desejo. O que a pessoa diz que quer, muitas vezes não é o que ela quer, o que ela quer
não é obrigatoriamente o que ela precisa e o que ela precisa não é necessariamente o que se

76
pode entregar. Desejo é o que a pessoa quer, necessidade é o que ela precisa e nem sempre
se trata da mesma coisa.
O problema aumenta quando observamos que o desejo pode ser influenciado pelos estímulos
do ambiente. Exemplificando, uma pessoa tem uma determinada necessidade, digamos que
está com muita sede. Ao colocarmos um copo de água na sua frente provocamos uma tensão,
uma insatisfação que faz aflorar o desejo de beber a água. Essa é a estratégia dos comerciais,
eles provocam o nosso desejo para o produto anunciado. Outro exemplo, quando uma pessoa
compra um carro de luxo, está comprando um veículo para levá-lo do ponto A para o ponto B
(necessidade), mas também a possibilidade de exibir um status elevado (desejo). É claro que
a resposta ao estímulo externo (beber a água ou comprar o carro de luxo) está condicionada
às atitudes e comportamentos da pessoa.
Descobrir a real necessidade do cliente do processo é o desafio de qualquer gestor de

processos. Desejo está relacionado ao prazer, necessidade à realidade. Ao atender a real
necessidade pode-se dizer que o processo gerou valor sob a ótica do cliente. Caso atenda à
necessidade e ao desejo o cliente fica encantado.
2.5.1 O Fator Humano é o responsável pelo êxito das melhorias

A realidade atual, desafiadora e instigante, faz com que as empresas revejam suas prioridades,
redirecionem seus projetos e repensem suas estratégias. Nesses momentos, normalmente, os
gestores, mediante enorme pressão, com razão, pensam, em cortar gastos e isso, num
primeiro momento, faz todo sentido. No entanto, há um aspecto importante que deve ser
considerado. É que a utilização dos recursos (que provocam despesas, ou economias) é
determinada pelo modo como as pessoas realizam suas atividades cotidianas, ou em outras
palavras, os processos de trabalho. Não é novidade que são as pessoas que podem trazer
ganhos e economias, mas, em muitas empresas ainda falta a disposição estratégica de incluir
a gestão das pessoas no lado certo da equação financeira, por entenderem que “gerenciar
pessoas é trabalho do RH” e que “o RH é custo”. Pensando assim, focam exclusivamente em
fluxo de caixa, corte de despesas etc. Isso significa que o Fator Humano nem sempre é tratado
com a importância devida. É interessante notar que essa lacuna é observada inclusive no
CBOK2, a Bíblia da gestão de processos. Muitas vezes os próprios gestores esquecem que são
as pessoas que realizam os processos e que é por meio delas que os resultados são
conseguidos. Não adianta ter processos de trabalho racionalmente otimizados, se as pessoas
que os realizam não possuírem o perfil técnico (hard skill) e comportamental (soft skill)
requerido para realizá-los.
De fato, o RH não é custo e gerenciar pessoas é o trabalho do gestor, não do RH. Esse olhar
destaca a importância que a Gestão de Pessoas, especialmente a Gestão por Competências,
tem na Gestão por Processos, como uma resposta aos desafios estratégicos. Contudo, algumas
perguntas ainda incomodam algumas organizações: será possível conectar claramente tema
tão subjetivo quanto “Gestão de Pessoas por Competências” com os resultados operacionais
dos processos e, claro, financeiros? Os conceitos de Gestão por Competências estão maduros
e se aplicam a qualquer tipo de organização? É possível medir competências? A experiência
mostra claramente que sim. Entretanto, é necessário trabalhar com uma metodologia com
2
BPM-CBOK (Business Process Management Common Book of Knowledge) manter o padrão para as demais
citações

77
bom embasamento conceitual, mas apoiada na prática, que faça a conexão clara e direta entre
os processos de trabalho (o que as pessoas realmente realizam) e as competências
profissionais requeridas para realizá-los com eficiência e com eficácia. Tudo isso sustentado
por princípios gerais que mostrem claramente o que a organização espera e o que oferece a
seus colaboradores, explicitados em uma Política de Gestão de Pessoas. É importante reforçar
esse ponto pois, o que se observa, muitas vezes, é chamar de “gestão por competências” nada
mais, nada menos, do que uma relação de características pessoais genéricas, sem conexão
com a estratégia organizacional, com os processos de trabalho e com o cotidiano das pessoas,
travestida de perfil de competências. Sem uma Política de Gestão de Pessoas corre-se o risco
de se navegar à deriva sem um verdadeiro processo de Gestão de Pessoas por Competências.
O que é competência
Competência é uma palavra que pode levar a um entendimento equivocado, pois ela pode ser
interpretada como um conjunto de atribuições (...compete a fulano as seguintes
responsabilidades...). Outra armadilha é interpretar como incompetente a pessoa que não
possui certo conjunto de competências – na verdade essa pessoa possui apenas lacunas de
competências, ou seja, oportunidades de desenvolvimento profissional.
Em gestão de pessoas a maioria dos autores define competência como a combinação sinérgica
de “conhecimentos, habilidades e atitudes” (CHA). Porém, a pessoa pode ter conhecimentos,
habilidades e atitudes e, ainda assim, não obter o resultado requerido. Le Boterf3 associa
competência àquilo que a pessoa realiza no trabalho, já Joel Dutra4 fala em “competência em
ação”, ou seja, é necessário conectá-las aos processos de trabalho e seus resultados. E para
verificar se as competências estão “em ação” é necessário medi-las. Essa visão nos leva a
observar que a definição tradicional de competência (CHA) é conceitualmente correta, mas
pouco prática quando se quer aplicar algum critério de medição, ante a impossibilidade de se
medir “atitude”5. No entanto, pode-se observar o comportamento decorrente. Dessa forma, a
definição de competência ganha um caráter mais prático ao considerar o comportamento como
um dos seus aspectos. Nesse novo entendimento competência é a “combinação sinérgica de
conhecimentos, habilidades e comportamentos”.
Gestão de Pessoas por Competências – como aplicar na prática

Inicialmente, dentro de um processo de Reflexão Estratégica, a empresa deve se questionar:
gestão por competências por quê? (qual a motivação?), para que? (qual a finalidade?). Caso
não consiga responder adequadamente essas duas questões, talvez não esteja preparada para
a Gestão por Competências. Em caso positivo deve tentar responder: como?
Gestão de Pessoas, especialmente Gestão de Pessoas por Competências, deve fazer parte da
gestão estratégica da organização. Portanto, em um processo completo, deve-se começar pela
3
Le BOTERF, Guy. Desenvolvendo a competência dos profissionais. Porto Alegre: Artmed, 2003
4
DUTRA, Joel de Souza. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa
moderna. São Paulo: Atlas, 2004
5
Estado de disponibilidade psicofísica, marcado pela experiência, que exerce influência direta e dinâmica no
comportamento - https://houaiss.uol.com.br/corporativo/apps/uol_www/v5-4/html/index.php#1 e HOUAISS,
2001, p. 335

78
ação estratégica de “ouvir o

mercado”, ou seja, descobrir o
que é valor para o mercado no
qual a empresa está inserida,
quais são as necessidades e os
desejos do seu público-alvo e o
grau de importância relativo de
cada um deles. Essa
relativização é fundamental
pois, muitas vezes, a empresa é
boa naquilo que o mercado não
dá importância, ou vice-versa,
apresenta insuficiências naquilo
que o mercado prioriza. Em
outras palavras, não basta Figura 29 - Processo de Gestão por Competências (fonte: o
autor André Freitas)
descobrir qual é o grau de
qualidade percebido pelo cliente, é necessário saber para onde dirigir os esforços. Com base
nessas informações preciosas pode-se definir os desafios estratégicos que se propõe enfrentar
e quais os indicadores-chave (KPI) que sinalizarão seu sucesso ou insucesso.
O passo seguinte é priorizar projetos de mapeamento, análise crítica e redesenho de processos

com base nos direcionadores estratégicos, na Cadeia de Valor e nos KPI selecionados buscando
simplicidade e sincronização. A vantagem dessa abordagem é ter uma visão sistêmica da
organização antes de se iniciar, a fim de melhor dirigir os esforços. Em grande parte dos
projetos de reestruturação não é isso que acontece pois, muitas vezes, desperdiçam recursos
ao procurar mapear e redesenhar processos de pouco impacto estratégico
Posteriormente, como desdobramento desse trabalho inicial, pode-se ir redesenhando os

demais processos, definindo produtos, indicadores e metas. O redesenho desse conjunto de
processos de trabalho nos leva naturalmente a pensar em como organizar as pessoas para
conseguir melhores resultados, isto é, analisar se é necessário redesenhar a estrutura
organizacional, ou até, em alguns casos, toda a arquitetura organizacional.
Com base nos processos de trabalho, preferencialmente já redesenhados, seus produtos e

metas, pode-se definir quais são as competências técnicas (hard skill) e comportamentais (soft
skill) requeridas, necessárias para que as pessoas realizem esses processos com eficiência e
com eficácia, no contexto das diversas unidades organizacionais. Com isso pode-se elaborar a
Matriz de Competências, instrumento no qual ficam anotados todos os requisitos de
competências (competências requeridas e seus graus de exigência) relacionados a cada
conjunto de processos de trabalho.
Em seguimento, a comparação entre as competências requeridas (necessárias ao bom

desempenho das atribuições funcionais) e as individuais evidenciadas (apresentadas pelos
responsáveis por um determinado conjunto de processos de trabalho), gera a relação de
lacunas de competências, isto é, competências requeridas e não apresentadas, portanto a
serem desenvolvidas. Por outro lado, a comparação entre os resultados (metas e produtos)
determinados e os avaliados, mostra desempenhos superiores ou inferiores ao esperado.
Essas duas comparações (quantitativas e qualitativas) são realizadas por meio de processo de

79
Avaliação de Desempenho por Competências. Neste modelo competência é causa, resultado

é efeito.
A análise das competências e dos resultados das pessoas, mostrando necessidades e

potencialidades, insuficiências e méritos orienta a elaboração de Planos de Desenvolvimento
Profissional (individuais, setoriais e institucionais) que orientam processos de capacitação,
movimentação, seleção interna e outros, mais ajustados às estratégias organizacionais. O
resultado desse processo, registrado no Banco de Talentos, possibilita melhor gestão do
conhecimento dos diversos talentos encobertos pelo cotidiano de trabalho.
O que se desenha é um Sistema de Gestão de Pessoas por (meio de) Competências, com base
nos processos de trabalho, que privilegie o desenvolvimento profissional das pessoas com
vistas à obtenção de resultados. Esta nova orientação considera que as pessoas não são meros
recursos (humanos), mas sim elementos impulsionadores da inteligência organizacional.
Em resumo, a Gestão de Pessoas é parte fundamental da Gestão de Processos pois quem

consegue os resultados são as pessoas, não os processos.
2.5.2 Desenvolvimento de equipes de alta performance

Qualquer esforço de gestão por processos pode não ter um resultado positivo se não for
montada uma boa equipe para realizá-los, uma equipe de alta performance. O desafio é
conseguir transformar um agrupamento simples de pessoas em um verdadeiro time.
Na medida em que, com o passar do tempo, vai ocorrendo a interação entre seus
componentes, um determinado “agrupamento de pessoas” pode ir adquirindo personalidade
própria, que não é a “soma” ou a “média” das personalidades de seus componentes. É uma
outra entidade.
Basicamente pode-se considerar quatro graus de interação humana:

 A Massa é qualquer “ajuntamento” de pessoas não intencional, basicamente um
grupamento social simples, com sentimentos e aspirações diferentes em cada um.
Por exemplo, os passageiros de um avião;
 Um Grupo é um agrupamento humano intencional com uma identidade e
comportamento próprios, que não é a soma da identidade de seus componentes.
Por exemplo, todos os colaboradores de uma empresa;
 Uma Equipe, por sua vez, pode ser entendida como uma concentração intencional
de pessoas com objetivos e resultados comuns. Por exemplo equipes de projetos
de redesenho de processos;
 Um Time é uma equipe com objetivos e resultados comuns e ação em harmonia.
Por exemplo, uma orquestra sinfônica, um time de futebol. Equipes de projetos de
redesenho de processos também podem reunir condições de atuarem como times
de alta performance.
Mas, como transformar um grupo ou uma equipe qualquer em uma equipe de alta
performance (em um Time)? Existem basicamente duas situações em que isso ocorre:
 Na avalanche de uma “emoção coletiva”. Um exemplo são os grandes desastres

que conseguem aglutinar as pessoas voluntárias em grupos de salvamento, de
solidariedade, etc. Outro exemplo são os tumultos de rua onde, incitados por um

80
líder, ou por um sentimento comum, as pessoas adquirem certos comportamentos

grupais. A pessoa, em grupo, pode fazer coisas que não faria individualmente;
 Na concentração de uma “intenção coletiva”. Quando as pessoas se reúnem
intencionalmente para executar um plano ou com um objetivo comum, começa
então a nascer um grupo.
Ou seja, os fatores que transformam um grupo em uma equipe de alta performance são a
emoção (motivação) e a intenção (objetivos claros). Sem esses dois fatores teremos
apenas um conjunto de indivíduos sem grandes possibilidades de conseguir resultados
concretos. O Líder deverá mobilizar o grupo (motivação) na direção de um objetivo comum
(a intenção).
Fatores indispensáveis a uma equipe de alta performance

Dificilmente um grupo irá, espontaneamente, funcionar como uma equipe de alta
performance (pessoas mobilizadas para um objetivo comum, atuando em harmonia). Para
isso é necessário:
 Ter o tamanho certo: é necessário atentar para a quantidade de pessoas que
compõem a equipe. Grandes equipes não significam mais pessoas mobilizadas para
um objetivo comum, ao contrário, equipes numerosas costumam ser improdutivas
e mais difíceis de liderar. E vice-versa, equipes muito pequenas tendem a ser menos
ricas quanto à contribuição individual (uma ideia de uma pessoa aguça as ideias
das outras pessoas). Cada situação exige um tamanho específico da equipe. O líder
é responsável pelo “fio vermelho” que une e integra pessoas e grupos;
 Combinar competências: um time de futebol composto só de atacantes, não
garante a vitória do time, talvez levasse ao desastre. Mesmo que o treinador
montasse um time normal (goleiro, lateral direito, centro avante, etc.) composto só
de “craques” nas suas posições, também não garantiria o resultado final a favor do
seu time. O líder deve, ao montar a sua equipe, combinar as competências em
“especialidade, quantidade e profundidade”;
o Especialidade: o líder deve formar um grupo de pessoas no qual cada um
conheça um pouco mais de um determinado assunto e acrescentar especialistas
quando necessário para “ir mais fundo” em determinados aspectos do assunto
tratado;
o Quantidade: tentar equilibrar o número de pessoas por tipo de conhecimento.

Não montar um time com pessoas que conheçam apenas um assunto. Se
possível agregar à equipe especialistas e generalistas. Combinar competências
técnicas com competências comportamentais, especialmente habilidades de
relacionamento;
o Profundidade: algumas pessoas sabem mais, outras sabem menos. Não se

deve montar uma equipe só de gênios, as pessoas “medianas” são importantes
para conferir equilíbrio à personalidade do grupo. Deve-se apenas cuidado com
as “diferenças de saber” exageradas, pois as pessoas com “menos saber”
podem se sentir desqualificadas.

81
 Papéis e responsabilidades bem claros: uma equipe funciona melhor se os

papéis e responsabilidades estiverem bem definidos e as tarefas claramente
distribuídas;
 Ter um “contrato do grupo”: qualquer equipe de alta performance deve ter um
contrato de convivência que esclareça pontos de potencial conflito (pontualidade,
assiduidade nas reuniões de grupo, entregas, etc.). Cabe ao líder mobilizar a equipe
no sentido de elaborá-lo e cumpri-lo;
 Ter um processo de comunicação claro e assertivo: é importante incentivar
tanto a comunicação intragrupo quanto entre grupos.
2.5.3 Criação de ambiente propício à postura proativa pela melhoria de

processos
Cultura organizacional
A experiência mostra que os maiores desafios da gestão, em especial da gestão por processos
está mais no campo cultural e comportamental do que no técnico, ou seja, crenças e valores
grupais internalizados em cada colaborador que influenciam o comportamento individual e
podem funcionar como facilitador ou dificultador da gestão.
Essas crenças e valores formam a cultura organizacional que, de uma maneira geral, emerge
espontaneamente a partir dos hábitos e costumes da comunidade interna da organização. É
expressa pela maneira como ela faz seus negócios e trata seus stakeholders. Alguns aspectos
da cultura organizacional são percebidos mais claramente, são os artefatos culturais visíveis
(estilo das instalações, dress-code, placas de aviso, etc. bem como normas e regulamentos).
Outros aspectos são mais difíceis de serem identificados e interpretados, são os artefatos
culturais invisíveis (interações informais, agendas ocultas, distribuição velada do poder, etc.)
e é onde reside o maior foco de resistência ao novo.
É importante que a organização identifique a sua cultura organizacional atual e, caso seja
necessário e conveniente, a partir de seu direcionamento estratégico, incentivar seus
colaboradores na direção desejada. Para isso pode-se adotar algumas medidas práticas, por
exemplo, se são desejáveis processos mais flexíveis pode-se adotar horários mais flexíveis;
caso seja necessário melhor controle, uma estrutura organizacional funcional com normas e
regulamentos bem claros ajuda; se o almejado é uma cultura mais criativa e inovadora
espaços multifuncionais onde os colaboradores possam fazer uma pausa e jogar jogos
eletrônicos (no horário do expediente!) pode ser interessante. O trabalho remoto, com
interação online, tanto pode servir para aproximar pessoas distantes como distanciar pessoas
próximas, dependendo de como ele é usado. De qualquer forma, sempre é muito importante
que a organização deixe muito claro o que espera e o que oferece a seus colaboradores, por
meio de uma Política Organizacional e uma Política de Gestão de Pessoas claras, conhecidas e
entendidas por todos.

82
Uma cultura de proatividade

Ter uma equipe bem-preparada, com as competências requeridas, e organizada em um
modelo organizacional integrado é importante, mas não é suficiente para que os processos
tenham sucesso. É necessário: 1) que as pessoas realmente apliquem suas competências ao
realizar os processos sob sua responsabilidade; e 2) que a organização tenha uma cultura
organizacional que incentive que as pessoas não apenas resolvam problemas, mas que se
antecipem a eles. E isso, mais do que inciativa, se chama proatividade, uma característica da
pessoa que não espera o chefe delegar tarefas, assume responsabilidades e riscos. Quando o
colaborador assume uma postura proativa ele busca aprimorar os processos de trabalho e
fornecer ideias e soluções criativas.
Para que a organização crie um ambiente propício à proatividade, é necessário:
 Entender as equipes: é importante que se conheça o perfil comportamental dos

colaboradores a fim de identificar quais colaboradores precisam e podem ser
incentivados. Essa identificação pode ser realizada pelo processo de Avaliação de
Desempenho por Competências;
 Desenvolver os líderes: uma boa liderança faz a diferença. Líderes que
distinguem proatividade de insubordinação e sabem ouvir seus subordinados podem
criar um clima saudável e um ambiente propício à proatividade;
 Investir na cultura da organização: uma cultura que tolere o erro e o entenda
como uma oportunidade de acerto, incentiva a postura proativa e inovadora;
 Investir em reconhecimento: uma das melhores formas de incentivar a
proatividade é reconhecer os sucessos e o esforço empregado, mesmo que que o
objetivo não seja atingido;
 Investir em desenvolvimento profissional: utilizar meios criativos de
desenvolvimento profissional (EAD, gamificação, IA etc.) de modo a dar mais
segurança à proposição de novas ideias pelos colaboradores.
2.6 Conclusão
Chegando ao final da leitura desta apostila, é a hora na qual você, leitor, deve fazer um
balanço de todos os conceitos que foram apresentados ao longo dos capítulos, tentar
integrá-los num todo coerente, buscando uma visão sistêmica da aplicação das
ferramentas de desenvolvimento da gestão estratégica nas organizações e melhoria de
seus processos.
Agora vem a parte desafiadora: colocar os conceitos estudados em prática. Ao praticar,

lembre-se de analisar o resultado e perguntar: o que estou aprendendo com esta
experiência? Até que ponto preciso fazer alterações nessas ferramentas, criar ou
reinterpretar os conceitos, adaptar os modelos às novas situações? Veja, você está
chegando à essência da teoria e da prática da gestão de processos e por processos: estar
sempre criando e recriando o mundo, buscando novos desafios.

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A cópia do material didático utilizado ao longo do curso é de propriedade do(s) autor(es),

não podendo a contratante vir a utilizá-la em qualquer época, de forma integral ou

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 1

2. TEXTO PARA ESTUDO ...................................................................................... 5

1.2 Carga horária total

1.4 Conteúdo programático

Business Process Management

2. Visão sistêmica: processos  compreender a relação da gestão de

Business Process Management

5. Envolvimento das pessoas e

1.6 Critérios de avaliação

1.7 Bibliografia recomendada

CAVALCANTI, Rubens. Modelagem de processos de negócios: roteiro para realização de

1.8 Bibliografia complementar

Business Process Management

Curriculum vitae do professor

Business Process Management

2. TEXTO PARA ESTUDO

2.1 Fundamentos da Gestão de Processos

Como definição básica de processos de negócios, pode-se destacar a de (HARRINGTON;

2.1.1 Evolução dos Conceitos

Com volumes e competitividade crescentes a qualidade, neste momento associada

Em 1924, o matemático Walter Shewhart (engenheiro americano, que foi o introdutor do

Business Process Management

utilizado em milhares de empresas atualmente. De uma forma similar, a origem formal do

Assim, ao contrário daqueles precursores da revolução científica, uma mudança radical

Desde os primeiros anos do século passado, as organizações industriais já conheciam os

Figura 1: Conceito de controle de Taylor e os três processos de produção em massa. Fonte

Business Process Management

Figura 2: Ciclo de Shewhart de 1939.Fonte - Moen e Norman (2007).

Figura 3: Ciclo de Shewhart para desenvolvimento de produto. Fonte - Moen e Norman

Business Process Management

Figura 4: Ciclo PDCA como desenvolvido no Japão. Fonte: Hosotani (1992)

A Segunda Guerra Mundial também contribuiu com o processo, quando as técnicas de

O Japão, que se destacou como um importante polo no tema qualidade e processos,

A primeira migração da melhoria de operações para a melhoria de processos pode ser

Essa mudança na divisão do trabalho resultou em melhorias radicais no desempenho dos

Business Process Management

consequência, do sistema produtivo. A partir dessa falsa suposição, os engenheiros

No caso específico da gestão de processos, a demora na migração do modelo funcional

O STP, também representante do paradigma de processos, conforme anteriormente citado,

Business Process Management

começaram a multiplicar e integrar novas técnicas ao intitulado modelo japonês.

Atualmente o método Kaizen é um sistema de gerenciamento corporativo que visa fornecer

Kaizen e Reengenharia dos Processos (melhoria contínua ou Radical?)

A Reengenharia é um método de gestão que visa a reestruturação profunda do modo como

Pode-se observar no quadro 1, um comparativo entre Melhoria contínua e Reengenharia

Business Process Management

 Perda de clientes e mercado e foco no negócio;

Quadro 1 - quadro comparativo entre Melhoria contínua e Reengenharia dos processos

Pela importância estratégica da melhoria da Qualidade e Processos em um mundo que se

Business Process Management

Modelo de Excelência em Gestão – MEG

Em outubro de 1991, representantes de 39 organizações, públicas e privadas, instituíram

Figura 5: Modelo de Excelência em Gestão - MEG

Fonte: Fundação Nacional da Qualidade

O MEG é um Modelo de referência que ajuda as organizações a alcançarem um patamar

 Compreender que a organização é um sistema vivo integrante de um ecossistema

Business Process Management

“O MEG continua refletindo a complexidade do mundo da Gestão” (FNQ:2021)

O MEG é expresso em características tangíveis, mensuráveis quantitativa ou

O conceito de Lean, traduzido como enxuto, envolve a identificação e a eliminação de

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