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ROTEIRO DA MELHORIA DE PROCESSOS E AS SUAS

QUESTÕES
Os procedimentos prescritos pelas metodologias para a melhoria de processos, em geral, têm o seguinte
esquema:

Seleção dos processos;

Identificação dos problemas;

Seleção dos principais problemas;

Identificação das causas dos problemas;

Ordenação das principais causas dos problemas selecionados;

Estruturação da solução;

Elaboração do projeto de melhoria.

Os produtos gerados por esse conjunto de procedimentos são os seguintes: os processos selecionados, aos
problemas prioritários, as principais causas que originam esses problemas, a solução de maior valor para a
empresa e o projeto de melhoria.

Na realidade, o roteiro da melhoria é dividido em três etapas: as atividades que são realizadas para determinar a
solução de maior valor, as atividades desenvolvidas na elaboração do projeto e as atividades que consistem da
implantação e gestão da melhoria do processo.

Para realizar essas atividades, as metodologias fazem uso de um conjunto variado de técnicas.

As técnicas mais utilizadas podem ser observadas no quadro abaixo:

Atividades do Roteiro Técnicas Utilizadas

Identificação dos processos Selecionar, classificar, e decompor processos, 5W1H.

Identificação dos problemas Brainstorming, entrevista, pesquisa, observação, indicador de desempenho,

benchmarking.

Ordenação dos problemas Folha de verificação, Pareto, TGN, GUT.

Identificação das causas Brainstorming, diagrama de causa e efeito.

Ordenação das causas Brainstorming, TGN.

 Identificação e seleção da Brainstorming e benchmarking.
solução

Elaboração do Projeto 5W2H, indicador de desempenho

Gestão de melhoria de PDCA, GEIQ, AP

processos

O referido esquema tem, de fato, uma base lógica consistente. Porém precisa ser utilizado com muito rigor para
que os objetivos desejados sejam alcançados. O que se observa, na prática das empresas, é que existe uma
utilização, quase sem críticas, do roteiro da melhoria. Geralmente, há uma forte sedução de se fazer prevalecer
técnicas, no sentido operacional, em detrimento do estudo profundo dos problemas.

A pressa e a necessidade da organização, somadas ao desejo de encontrar, logo, uma solução satisfatória,
podem causar verdadeiros estragos no processo e, por conseqüência ao negócio.

Tais estragos acontecem pela própria constituição do esquema causal criada pelo roteiro da melhoria. Na maioria
das vezes, as relações causais, entre as etapas, escamoteiam contradições importantes. Este fato é produto da
prática de se decompor o todo para realizar a análise do problema, conforme estabelece o método científico.
Esse procedimento, entretanto, pode gerar dificuldades, com relação à complexidade.

Citando a crítica de Hegel sobre a razão técnico-científica, Carlos Estevam Martins (Tecnocracia e Capitalismo;
1974), escreve: “ela quebra a unidade do todo e os fragmentos abstratos e discretos daí resultantes deixam de
ser percebidos como forças reais, contraditórias e criadoras que, estando entrelaçadas numa rede de
dependências e interações recíprocas, constituem um mesmo e único processo de transformação global”.

De acordo com essa proposição, pode-se concluir que desde que essas contradições não são detectadas no
início do projeto, e devidamente inter-relacionadas, elas vão refletir na descoberta da solução. De fato, as
pessoas só irão sentir os efeitos após a completa implantação da melhoria.

Sabemos que o uso das técnicas para a melhoria de processos é de enorme importância para a descoberta das
soluções de maior valor. Sabemos que existe uma verdadeira pressão intelectual e emocional no processo da
descoberta das soluções. Sabemos inclusive que algumas metodologias têm como norma fazer a revisão de
todas as fases, no final do projeto.

Desta forma, cabem as seguintes questões sobre o assunto:

a) Não seria mais eficiente executar avaliações rigorosas ao longo do projeto?

b) Apesar dos custos, não será necessária a fixação de equipes de avaliação independente, para gerir o roteiro?

c) Não teria assim, a organização capacidade de avaliar, a cada etapa, as contradições da análise?

d) Não estaríamos garantindo, com esse procedimento, a conexão dinâmica das partes com o todo?

Bibliografia

Mendonça Mauro – Técnicas para a melhoria de processos. Apostilhas e Slides – Rio de janeiro: FGV
Management, 2009.

Harrington, H. James – Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: Makron Books do Brasil Editora /
McGraw Hill, 1993.

Harrington, H. James – Business process improvement: workbook. New York: Mc Graw Hill, 1997.
Maranhão, Mauriti; Macieira, Maria E. Bastos – O Processo nosso de cada dia. Rio de Janeiro: Qualkitymark
Editora, 2006.

Martins, Carlos Estevam – Tecnocracia e capitalismo. São Paulo: Brasiliense. Edições CEBRAP, 1974.