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SÃO PAULO-SP
2011
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE SÃO PAULO
SÃO PAULO-SP
2011
ii
GESTÃO DA QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE
SERVIÇOS DE TI: UM ESTUDO EM UMA ÁREA DE
SUPORTE TÉCNICO
Aprovada por:
iii
Dedico este trabalho ao Deus Todo-
Poderoso que me conduziu até aqui com sua
forte mão e ao seu Filho Jesus Cristo, que
ressuscitou dos mortos para vir morar dentro da
minha alma. Dedico não somente este trabalho,
mas também todo esforço empreendido desde o
início da minha vida, o qual só foi possível
porque foi Ele em mim que fez, faz e fará todas
as coisas.
iv
Agradeço ao Deus Eterno, o Senhor dos
Exércitos, que me fez trilhar passo a passo muitos
caminhos difíceis e espinhosos até este momento
presente. Minha gratidão e reverência a Ele, que não
esconde a batalha de mim, nem me polpa do combate,
mas antes me auxilia em tudo, com a força da sua
destra, que é o próprio Jesus Cristo, cujos olhos são
como chamas de fogo ardente, e cujo rosto me ilumina
dia após dia, mesmo em densas trevas.
v
“A vitória pertence ao mais perseverante”
Napoleão Bonaparte
vi
Resumo
Este trabalho é dividido em duas partes: A primeira parte apresenta alguns dos
principais conceitos referentes ao gerenciamento de qualidade, gerenciamento do
relacionamento com o cliente, métricas e alguns dos principais conceitos sobre
gerenciamento de serviços em TI. A segunda parte apresenta um caso real de
gestão de Help Desk em uma companhia e identifica alguns dos principais
problemas que envolvem o gerenciamento da área e o cotidiano. O texto
considera que a gestão da área de suporte deve estar ligada aos objetivos
estratégicos da empresa. “Qualidade” significa atingir esta condição. O
pesquisador participou do estudo (observação participante) e foi elaborado como
estudo de caso. O texto considera “serviços de suporte” e “Help Desk” termos
similares. O foco do texto é como atingir e garantir a qualidade nos serviços de
suporte de TI no contexto atual.
vii
Abstract
This work is shared between two parts: the first part presents some of prime
concepts about quality management, customer relationship management, metrics,
and some of prime concepts about the TI services management. The second part
presents a real case about the Help desk management in a company and
identifies some of main problems that involve the help desk management and
everyday. The text consider the help desk management need to be linked by the
strategics goals of the company. “Quality” mean to achieve this condition. The
research has participated of the study (participatory observation) and the work has
elaborated by a case study. The text consider “support services” and “help desk”
similar terms. The text focus is how to achieve and to ensure the quality of TI
support services on the current context.
viii
Sumário
1. INTRODUÇÃO..........................................................................................................13
1.1. ESCOPO ...........................................................................................................13
1.2. JUSTIFICATIVA ................................................................................................16
1.3. OBJETIVOS ......................................................................................................17
1.3.1. Geral ..........................................................................................................17
1.3.2. Específico ...................................................................................................17
1.4. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ......................................................................17
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA E FUNDAMENTO TEÓRICO .......................................19
2.1. PROCESSO ......................................................................................................19
2.2. QUALIDADE ......................................................................................................19
2.2.1. Princípios de Gestão da Qualidade ............................................................21
2.2.1.1. Foco no cliente. ..........................................................................................21
2.2.1.2. Liderança....................................................................................................21
2.2.1.3. Envolvimento de pessoas ...........................................................................22
2.2.1.4. Abordagem de processo .............................................................................22
2.2.1.5. Abordagem sistêmica para gestão..............................................................22
2.2.1.6. Melhoria contínua .......................................................................................22
2.2.1.7. Abordagem factual para tomada de decisão ...............................................23
2.2.1.8. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores ...............................23
2.3. SERVIÇOS ........................................................................................................23
2.3.1. Defeitos na prestação de serviços ..............................................................25
2.3.2. Algumas ferramentas..................................................................................26
2.3.2.1. Diagrama de Pareto....................................................................................26
2.3.2.2. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO.............................................................28
2.3.2.3. Histogramas ...............................................................................................29
2.4. O CONCEITO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE ................................................29
2.4.1. A pesquisa de satisfação ............................................................................30
2.5. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ..........................................................................31
2.6. GERENCIAMENTO DOS SERVIÇOS DE TI .....................................................32
2.6.1. Governança Corporativa ............................................................................32
2.6.2. Governança em TI ......................................................................................33
2.6.3. O Serviço de TI...........................................................................................34
2.6.4. O conceito de gerenciamento de serviços de TI .........................................35
ix
2.6.5. Boas práticas e recomendações .................................................................36
2.6.6. Principais frameworks e conjuntos de boas práticas ...................................37
2.6.6.1. PMBOK ......................................................................................................37
2.6.6.2. ITIL (Information Technology Infrastructure Library) ...................................40
2.6.6.3. COBIT ........................................................................................................47
2.6.6.4. Análise ITIL x COBIT ..................................................................................50
2.6.6.5. SOA (Service-Oriented Architecture) ..........................................................50
2.6.6.6. A norma ISO/IEC 20.000 (Information Technology – Service Management) ......54
2.7. A ÁREA DE SUPORTE .....................................................................................55
2.7.1. Histórico ......................................................................................................56
2.7.2. A área de suporte no contexto atual ...........................................................57
2.7.2.1. A TI no contexto atual. ................................................................................57
2.7.2.2. Alguns dados sobre a área de suporte no contexto atual ...........................58
2.7.2.3. A importância estratégica da área de suporte .............................................60
2.7.3. Medindo a qualidade da área de suporte ....................................................61
2.7.4. Como a área de suporte é afetada pelas outras áreas ...............................63
2.7.4.1. A área de suporte e a área comercial .........................................................63
2.7.4.2. A área de suporte e a área de desenvolvimento .........................................63
2.7.4.3. A área de suporte e a área de qualidade ....................................................64
3. METODOLOGIA .......................................................................................................65
3.1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................65
3.2. TIPO DE PESQUISA .........................................................................................65
3.2.1. Conforme a natureza ..................................................................................65
3.2.2. Conforme a forma de abordagem do problema ..........................................66
3.2.3. Conforme os seus objetivos ........................................................................66
3.2.4. Conforme os procedimentos técnicos .........................................................66
3.3. LIMITAÇÕES DOS TIPOS DE PESQUISAS UTILIZADOS ................................67
3.4. O TIPO DE PESQUISA SELECIONADO: CONSIDERAÇÕES ..........................67
3.5. UNIVERSO E AMOSTRA ..................................................................................68
3.6. CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA .................................................................68
4. RELATO DO OBSERVADO......................................................................................70
4.1. ESTRUTURA DA EMPRESA .............................................................................70
4.2. A SOLUÇÃO DESENVOLVIDA .........................................................................71
4.2.1. O Comércio Exterior ...................................................................................71
4.2.1.1. Importação .................................................................................................71
4.2.1.2. A solução informatizada .............................................................................72
x
4.2.1.3. Características técnicas .............................................................................73
4.2.1.4. Aspectos de negócio: visão geral ................................................................74
4.2.1.5. Exemplos de algumas falhas.......................................................................75
4.3. PERFIL DOS CLIENTES ...................................................................................77
4.4. PERFIL DOS USUÁRIOS ..................................................................................77
4.5. A ÁREA DE SUPORTE .....................................................................................77
4.5.1. Ferramentas utilizadas ...............................................................................78
4.5.1.1. Sistema de gerenciamento de incidentes ...................................................78
4.5.1.2. Portal de chamados ....................................................................................79
4.5.2. Perfil do analista de suporte .......................................................................79
4.5.3. Panorama observado .................................................................................79
4.5.3.1. Pontos positivos e negativos ......................................................................79
4.5.3.2. Alguns dos principais problemas ................................................................80
4.5.3.3. O uso de indicadores ..................................................................................80
4.5.3.4. A satisfação dos clientes ............................................................................82
4.5.3.5. O ambiente de trabalho ..............................................................................82
5. APLICAÇÃO DE ALGUNS DOS PRINCIPAIS FRAMEWORKS NA GESTÃO DA
ÁREA DE SUPORTE. ......................................................................................................83
5.1. APLICAÇÃO DE ALGUNS DOS PRINCIPAIS CONCEITOS DO PMBOK® .......83
5.2. APLICAÇÃO DE ALGUNS DOS PRINCIPAIS CONCEITOS DA ITIL ................86
5.3. APLICAÇÃO DE ALGUNS DOS CONCEITOS DO COBIT ................................91
5.4. APLICAÇÃO DE ALGUNS DOS PRINCIPAIS CONCEITOS DE SOA ...............93
6. ANÁLISE DO PANORAMA OBSERVADO................................................................95
6.1. ÁREA OPERA NO LIMITE DE SUA CAPACIDADE: MAL CONSEGUE SUPRIR
A DEMANDA ATUAL DE CHAMADOS. .......................................................................95
6.1.1. Principais fatores que podem influenciar a performance .............................98
6.2. NÚMERO ELEVADO DE REABERTURAS......................................................104
6.2.1. Uma possível solução ...............................................................................106
6.3. EMPREGO FREQUÊNTE DE SOLUÇÕES PALIATIVAS ................................107
6.4. DIVERSAS SOLUÇÕES OBTIDAS PELO MODO TENTATIVA-ERRO ...........108
6.4.1. O processo de solução de problemas .......................................................108
6.4.2. A situação da empresa .............................................................................109
6.4.3. Um outro modo de abordar o incidente .....................................................111
6.5. SUCESSIVAS INTERRUPÇÕES NO FLUXO DE TRABALHO ........................114
6.6. ANÁLISE DAS CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA MEDIANTE ALGUNS DOS
PRINCIPAIS FRAMEWORKS ....................................................................................115
xi
6.6.1. A área de suporte da empresa e a ITIL.....................................................115
6.6.2. A área de suporte e o COBIT ...................................................................117
7. CONCLUSÕES.......................................................................................................118
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................120
xii
1. INTRODUÇÃO
1.1. ESCOPO
13
E considerando que há diversos modos de fazer isso, sempre há o pior
modo de fazê-lo, passando pelos modos intermediários até chegar na maneira
ideal ou melhor maneira.
Um ponto crucial é que ao falar sobre melhor ou pior maneira, é
necessário ter em mente um parâmetro, ou seja, é preciso questionar, por
exemplo, o que significa utilizar a melhor maneira para gerenciar a área de
suporte da empresa.
No contexto atual, a área de TI como um todo deve cooperar com a
estratégia de negócios da organização. Assim, a área de suporte, como sendo
parte da área de TI, deve assumir um papel estratégico na empresa e contribuir
para que toda a área de TI também assuma este papel, apoiando de maneira
eficiente e eficaz o negócio da organização.
Partindo desta premissa, quando alguém afirmar que está utilizando a
melhor maneira de gerenciar a área de suporte, isto significa dizer que a área de
suporte está sendo gerenciada do modo que melhor faz com que ela assuma seu
papel estratégico e contribua para alavancar o negócio da organização.
Ao falar em pior ou melhor maneira, estamos associando a cada modo
uma determinada qualidade. É claro que uma área de suporte gerenciada da pior
maneira, é, por conseguinte, gerenciada com pior qualidade.
Uma área de suporte gerenciada da melhor maneira é gerenciada com
mais qualidade. O conceito geral de qualidade é relacionado a um determinado
parâmetro ou uma condição ideal a ser atingida. Quanto mais próximo desta
condição, maior será a qualidade. Isto é corroborado pela afirmação de
Koscianski e Soares (2006, p. 26), “quanto mais longe estivermos das
especificações, pior será o produto”.
Neste caso, o elemento a ser avaliado é a gestão da área de suporte.
Se a gestão for concebida da melhor maneira possível, então terá mais qualidade,
pois se aproximará do objetivo, que é apoiar de modo eficiente e eficaz a
estratégia de negócio da organização. Quanto mais a área de suporte e a área de
TI como um todo se afastarem deste objetivo, pior será a qualidade da sua
gestão.
A qualidade deve ser constantemente medida para se avaliar se o
processo de gestão está cumprindo o seu papel. De acordo com Koscianski e
14
Soares (2006, p. 41), “um conjunto de dados obtidos por medidas é um recurso
de extrema ajuda para auxiliar a tomada de decisões gerenciais”. Falar em
qualidade é bastante simples quando o objetivo consiste em avaliar produtos
tangíveis. Entretanto, avaliar o processo de gestão da área de suporte de TI
significa avaliar os serviços oferecidos por ela. Neste caso, é necessário avaliar o
processo de gestão e o resultado advindo dele, ou seja, o produto “intangível”
chamado serviço.
Ao admitir que os processos relacionados à área de suporte tem como
produto intangível um ou mais serviços, é preciso considerar que estes devem ser
direcionados aos usuários e/ou clientes. Com isso, a qualidade do serviço deve
ser percebida, ou seja, o serviço deve trazer satisfação ao cliente.
Assim, a qualidade deve estar diretamente atrelada aos processos que
envolvem a gestão de TI, ao serviço prestado e a percepção que o cliente tem
deste serviço. Os processos devem ser constantemente revistos e melhorados,
ou seja, deve ser sempre posto em prática o conceito de melhoria contínua.
Para se oferecer um serviço de qualidade, portanto, é preciso saber
quem é o cliente e quais são as suas expectativas.
Em capítulos posteriores serão abordados com mais detalhes alguns
exemplos de frameworks relacionados à gestão de serviços em TI. Porém, para
delimitar o escopo deste estudo, a seguir está o Quadro 1, que representa
aproximadamente a posição da área de suporte em relação a dois frameworks
importantes: o ITIL e o COBIT:
15
Quadro 1 - Intersecção ITIL x COBIT
Implementar
ITIL COBIT
Monitorar e
Entregar e
Planejar e
Organizar
Adquirir e
Suportar
Avaliar
Gerenciamento Financeiro
Gerenciamento de Portfólio de Serviço
Gerenciamento de Demanda
Gerenciamento do Nível de Serviço
Gerenciamento do Catálogo de Serviços
Gerenciamento do Fornecedor
Gerenciamento da Capacidade
Gerenciamento da Disponibilidade
Gerenciamento da Continuidade dos Serviços de TI
Gerenciamento da Segurança da Informação
Planejamento e Suporte da Transição
Gerenciamento de Liberação
Gerenciamento de Configuração
Validação e Teste do Serviço
Gerenciamento de Avaliação
Gerenciamento de Mudança
Gerenciamento do Conhecimento
Gerenciamento de Incidente
Gerenciamento de Problema
Tratamento de Requisições
Gerenciamento de Eventos
Gerenciamento de Acesso
Fonte: O autor
1.2. JUSTIFICATIVA
16
relacionamento com o cliente e/ou usuário. Paralelamente a este fato, a
disseminação dos sistemas informatizados envolvem diversos ramos de atuação
e estão cada vez mais intrínsecos aos processos de negócios das empresas. Um
serviço de suporte de qualidade baixa, além de comprometer o relacionamento
com o cliente e a imagem da empresa, pode comprometer seriamente os
processos de negócios da companhia, tais como transações financeiras,
operações logísticas, transações que envolvem exigências legais, entre outros.
Mediante esta realidade, é necessário que muitas companhias atinjam um
amadurecimento no que se refere à gestão de suas áreas de TI.
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. Geral
1.3.2. Específico
17
primordial que as companhias que desenvolvem e fornecem serviços de TI
ofereçam serviços de suporte bem estruturados e dotados de qualidade.
Existe um grande número de organizações que precisam amadurecer
os seus processos de gestão de TI. Considerando a realidade da empresa
analisada e o panorama atual do papel da TI, a questão da pesquisa pode ser
formulada do seguinte modo: como garantir a qualidade na gestão dos serviços
de suporte técnico, de modo que esta gestão se traduza no aumento do nível de
satisfação do cliente e paralelamente atenda a estratégia de negócio da
organização?
18
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA E FUNDAMENTO TEÓRICO
2.1. PROCESSO
2.2. QUALIDADE
19
qualidade de um produto é dada pela distância entre as características
observadas e as características que foram especificadas para a sua construção”.
Esta definição apesar de se referir a um produto tangível, pode ser seguramente
adaptada para se aplicar a um elemento intangível, tal como um serviço ou um
modelo de gestão.
Considerando a qualidade de um serviço, pode-se afirmar que
semelhantemente a um produto também existem “características que são
especificadas para a sua concepção” (KOSCIANSKI e SOARES, 2006). As
“características observadas” (KOSCIANSKI e SOARES, 2006) podem se referir
ao serviço estar ou não cumprindo o seu propósito inicial.
A qualidade não é um conceito absoluto. Para se admitir que algum
produto ou serviço possui alta ou baixa qualidade é preciso conhecer a
expectativa do cliente. Tanto um produto como um serviço deve ser concebido de
acordo com sua aceitação no mercado. Uma vez identificada a expectativa do
cliente, deve-se então estabelecer um parâmetro de qualidade a ser perseguido.
De nada adiantaria adotar o conceito de qualidade se não houver meios para
mensurá-la. Isto é particularmente fácil de se fazer no contexto de bens tangíveis,
como por exemplo parafusos, carros e outros produtos oriundos de atividade
fabril. O ponto central dessa questão consiste em estabelecer critérios de
qualidade para bens intangíveis ou abstratos. Por exemplo, como atribuir e medir
a qualidade de serviços? Ou então como atribuir e medir a qualidade de um
processo de gestão? Como saber se a gestão praticada por uma organização
possui qualidade e como medi-la? Tendo essas respostas, é possível empregar
meios de se melhorar os modelos de gerenciamento e consequentemente
melhorar a qualidade dos serviços.
A qualidade de um produto ou serviço está intimamente atrelada à
qualidade dos processos utilizados para concebê-los. Basicamente, se os
processos utilizados forem inadequados, o produto final (tangível ou intangível)
terá baixa qualidade. A partir desta premissa, pode-se afirmar que “a qualidade de
um produto é reflexo da qualidade e gerenciamento do processo utilizado em seu
desenvolvimento” (SCHILIEPER, p.24).
Ao considerar um conjunto de processos necessários para a fabricação
de um determinado produto, é necessário levar em conta também que esses
20
processos são gerenciados de alguma forma. O modelo de gestão empregado
para gerenciá-los também deve possuir qualidade, caso contrário o produto não
terá qualidade.
2.2.1.2. Liderança
21
2.2.1.3. Envolvimento de pessoas
22
“a organização deve continuamente melhorar a eficácia do sistema de gestão da
qualidade”.
2.3. SERVIÇOS
(...) serviço é uma ação executada por alguém ou por alguma coisa,
caracterizando-se por ser uma experiência intangível, produzido ao
mesmo tempo em que é consumido, não podendo ser armazenado, e
apresentando sérias dificuldades para ser produzido em massa ou
atender mercados de massa (MAGALHAES e PINHEIRO, 2007, p. 45).
23
(...) para que os serviços possam ser entregues com valor percebido
pelos clientes, é necessário que o provedor de serviços tenha um
entendimento profundo de quem é o cliente, quando e por que ele
necessita de um serviço, quais são as suas necessidades, qual é a sua
expectativa de valor e como os serviços serão entregues (FREITAS,
2010, p. 105).
24
Boa parte dos serviços é consumida no mesmo momento em que é
produzida. Isto significa que há interação entre o cliente e o prestador de serviço.
Mello, Neto, Turrioni e Silva (2010, p.132) afirmam que “em geral, processos de
serviços se dividem em atividades que acontecem na presença do cliente e em
atividades que acontecem sem a presença do cliente”. Apesar desta divisão,
todas as tarefas devem ser consideradas igualmente importantes, pois a
prestação de um serviço é um processo, ou seja, se uma das atividades falhar,
isto pode comprometer seriamente o resultado final e, por conseguinte, impactar
negativamente na satisfação do cliente. Em linhas gerais, é preciso considerar
que a organização:
25
do serviço prestado, o qual deve estar alinhado com a expectativa do cliente. Se o
objetivo estiver bem definido, o próximo passo é procurar medir se o que está
sendo entregue está de acordo ou distante do que foi proposto.
Ao fazer uma analogia com o processo produtivo citado anteriormente,
se uma determinada expectativa previamente acordada não está sendo atendida,
isto pode ser classificado como um “defeito” no processo de prestação de serviço.
A partir daí, a organização deve verificar se este “defeito” é oriundo de um erro no
projeto do serviço ou de algum procedimento padrão que não foi seguido. A partir
desta premissa, existem duas situações a considerar:
26
de causas da ocorrência de um problema. A sua grande contribuição é mostrar
claramente qual causa deve ser atacada, numa escala de prioridade. Trata-se de
um gráfico de barras que prioriza problemas ou causas relativas a um problema
(NOCERA, 2009, p. 431). Ou seja, qual ou quais são as causas que estão sendo
mais determinantes na ocorrência do problema. Para exemplificar, segue a seguir
um diagrama (Fig. 1) que ilustra as causas de problemas num setor de cobrança
de uma companhia (fictícia):
Na figura anterior fica claro que a maior parte dos problemas é causada
por notas fiscais atrasadas como evidenciado na primeira coluna (NF Atras.).
Segundo Casas (2008, p. 83), o gráfico de Pareto é uma ferramenta bastante útil
para se avaliar os principais tipos de problemas na organização.
27
2.3.2.2. Diagrama de Causa e Efeito
Método
Máquinas/Equipamentos
Materiais
Meio Ambiente
Medição
Mão de Obra
28
2.3.2.3. Histogramas
Dizer que o cliente está satisfeito com o serviço prestado significa que,
no mínimo, o serviço prestado atendeu às expectativas dele. Magalhães e
Pinheiro (2007) abordam o termo satisfação do cliente como sendo um elemento
baseado na relação entre a qualidade percebida e a qualidade esperada. A
qualidade esperada ou prevista se refere ao nível de qualidade que o serviço se
propõe a oferecer. A qualidade percebida está ligada á sensação que o cliente
tem ao utilizar o serviço. Convém lembrar que a qualidade percebida é uma
informação subjetiva, ou seja, pode variar de cliente para cliente ou então estar
sujeita a diversos fatores que podem comprometê-la.
Por exemplo, supondo que um usuário está indignado devido aos
problemas que enfrenta com o uso de seu software e de repente a equipe de
suporte soluciona apenas um destes incidentes. É bem provável que ao
responder uma pesquisa de satisfação referente ao chamado solucionado, o
usuário por certo vai expressar sua indignação referente aos outros incidentes
ainda sem solução ao invés de elogiar o serviço prestado naquele que foi
solucionado.
Este e outros exemplos corroboram a afirmação de Casas (2008, p. 7),
o qual diz que “há uma fonte de estímulos físicos para a percepção, além de
fatores tais como necessidades, estado de ânimo etc.”. De fato, quando se tenta
identificar a percepção do cliente sobre um serviço prestado, é necessário ter em
mente que existem muitos fatores que podem comprometer a imparcialidade do
julgamento. No exemplo citado, a indignação do cliente com relação aos
incidentes irresolutos afetou o juízo que ele fez acerca de um único incidente que
29
foi solucionado. Pode-se inferir, por exemplo, que nesta situação hipotética talvez
o único incidente solucionado não tivesse tanta prioridade como os demais.
Como a qualidade percebida é algo subjetivo, ou seja, mais difícil de
mensurar do que a qualidade prevista, é necessário que a gestão tome medidas
para se gerenciar adequadamente o relacionamento com o cliente, a fim de
manter o serviço sempre alinhado com suas expectativas. Conhecendo-se
claramente as expectativas do cliente e cultivando de modo cuidadoso o
relacionamento com ele é mais fácil ter uma ideia do modo como o cliente
percebe o serviço. Segundo Magalhães e Pinheiro (2007, p. 57), “as expectativas
dos clientes estão continuamente aumentando e se alterando”.
Prover o cliente de canais para que ele possa expressar sua opinião é
uma atitude que também contribui para uma percepção positiva do cliente em
relação à empresa, já que faz com que o mesmo perceba preocupação por parte
da organização. A pesquisa de satisfação deve ser feita de maneira periódica e os
resultados devem ser traduzidos em ações para sempre melhorar a qualidade do
serviço prestado.
30
2.5. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
31
elaborados pelos dirigentes da companhia para alcançar resultados que reflitam
os objetivos da organização.
32
Acerca de um exemplo de aplicação da Governança Corporativa,
Freitas (2010, p. 9) comenta:
2.6.2. Governança em TI
33
fundamentar suas ações sobre dados e informações seguros e confiáveis, e, por
conseguinte, a companhia será menos suscetível a erros, o que significa também
ser menos suscetível a representar um risco para os investidores.
A conclusão sobre este assunto consiste em se admitir que se a
Governança Corporativa aponta para uma gestão empresarial mais madura e
transparente, é claro que para se atingir este patamar é necessário que os
próprios processos que envolvem a gestão da área de TI sejam também
amadurecidos.
A Figura 3 apresenta de modo sucinto um esquema que descreve a
estrutura conceitual da Governança de TI.
2.6.3. O Serviço de TI
34
cujo objetivo é satisfazer uma ou mais necessidades de um cliente (...)”. O cliente
pode ser entendido como uma empresa que utiliza os serviços ou uma área de
negócio da empresa.
35
risco de se comprometer a imagem da empresa, pelo fato de ela oferecer
soluções desalinhadas com a necessidade do cliente, além de comprometer os
prazos acordados.
Com relação ao Gerenciamento de Serviços de TI, Magalhães e
Pinheiro (2007, p. 59) definem:
36
adequadamente aplicadas contribuem para a promoção de um eficiente e eficaz
gerenciamento dos serviços de TI. Essas recomendações e boas práticas foram
testadas, comprovadas e concebidas por meio de instituições que congregam
profissionais e estudiosos experientes.
Porém, tais práticas por melhores que sejam não estão ilesas de
esbarrarem em fatores como a própria cultura da organização.
2.6.6.1. PMBOK®
Introdução
37
demonstra que não se trata de um documento estático, mas dinâmico, o qual é
sempre adaptado e melhorado conforme as exigências da realidade e contexto
atual.
Conceito de projeto.
38
Quadro 2 - Grupo de processos do PMI e suas finalidades
39
2.6.6.2. ITIL (Information Technology Infrastructure Library)
Introdução
Processos
A ITIL foi concebida para ter sua atenção voltada para o gerenciamento
dos processos. Foi definido anteriormente e de modo resumido o conceito de
processo no contexto geral. De acordo com Magalhães e Pinheiro (2007, p. 65) “o
Gerenciamento de Serviços em TI baseia-se em processo. Cada um deles é
constituído por um conjunto de atividades inter-relacionadas, a partir de um
objetivo estipulado, executadas para atingir os resultados desejados”.
40
Ciclo de vida do serviço de TI
41
Gerenciamento Financeiro: O Gerenciamento Financeiro tem a
finalidade de determinar os custos associados aos serviços de TI, bem como
estabelecer justificativas coerentes para o investimento nesses serviços.
42
Gerenciamento do Fornecedor: No contexto da ITIL o fornecedor não
deve ser encarado como um mero provedor de produtos e/ou serviços, mas sim
um elemento estratégico. O gerenciamento do fornecedor tem a finalidade de
gerenciar adequadamente os contratos firmados com os fornecedores, no sentido
de se garantir que os serviços entregues estejam agregando valor ao negócio da
empresa.
43
A fase de Transição de serviço compreende os processos (ITIL, 2007):
44
conseguinte, deve ser devidamente planejada, autorizada, testada e
documentada. Além disso, deve-se tomar medidas preventivas e contingenciais
para o caso de ocorrer alguma inoperância total ou parcial em um ou mais
serviços relacionados ao item de configuração em questão.
45
Quadro 3 - Exemplos de incidentes e seus respectivos problemas causadores.
Incidente Problema
Fonte: O autor
46
2.6.6.3. COBIT
47
desempenho e qualidade dos produtos e serviços de TI. (ALBERTIN e
ALBERTIN, 2010, p. 76)
Planejar e Organizar
Adquirir e Implementar
Entregar e Suportar
48
DS3 Gerenciar o Desempenho e a Capacidade
DS4 Assegurar a Continuidade dos Serviços
DS5 Garantir a Segurança dos Sistemas
DS6 Identificar e Alocar Custos
DS7 Educar e Treinar os Usuários
DS8 Gerenciar a Central de Serviço e os Incidentes
DS9 Gerenciar a Configuração
DS10 Gerenciar Problemas
DS11 Gerenciar os Dados
DS12 Gerenciar o Ambiente Físico
DS13 Gerenciar as Operações
Monitorar e Avaliar
49
2.6.6.4. Análise ITIL x COBIT
O conceito de arquitetura
50
Figura 5 – Exemplo de arquitetura
Fonte: O autor
51
Conceito de acoplamento
52
de plumbing, que se compõe de serviços relacionados à lógica computacional. A
Fig. 6 apresenta alguns exemplos de elementos que compõem a camada de
serviços de negócio e a camada de plumbing:
Financeiro
Compras
Logística
CRM
Correio eletrônico
Controle de chamados
Camada de Plumbing
Service Desk
Administração da Rede
Gerenciamento de Configuração
Workflow
Segurança de dados
53
2.6.6.6. A norma ISO/IEC 20.000 (Information Technology –
Service Management)
54
Quadro 4 - Conjunto de processos abrangidos pela ISO/IEC 20.000
55
2.7.1. Histórico
56
encaminhar pedidos aos operadores do CPD, pois o processamento era
centralizado (FREITAS, 2010, p. 15).
A complexidade do trabalho do suporte técnico aumentou no sentido
em que aumentou a interação das pessoas com a tecnologia. Profissionais que
não pertencem a área de TI passaram a interagir de modo muito mais intenso
com ela. Isto se deveu à descentralização da tecnologia e ao uso intenso de
sistemas informatizados para controlar os processos das companhias
(financeiros, compras, logística etc...). Westerman e Hunter (2008, p. 1), afirmam
que atualmente vivemos num “mundo em que a TI está não apenas presente por
toda parte, mas também difusa e complexamente interconectada dentro e fora
das empresas”. Com diversos processos de negócio atrelados a TI, logo se
concebeu a necessidade de se alinhar TI com o objetivo estratégico da
organização.
O ponto central desta questão é que a capacidade e o modelo de
gerenciamento dos serviços de TI não progrediu na mesma velocidade da
expansão da tecnologia e da interação dos usuários com ela. Isto gerou uma
lacuna. Na tentativa de se preencher esta lacuna, tem-se concebido diversos
modelos, boas práticas e frameworks tais como ITIL, COBIT, etc...
57
A TI deixou de ser meramente operacional e se aproximou do negócio. Ou
seja, ela passou a influenciar o negócio, no sentido estratégico da palavra.
Isto significa que ela pode apoiar decisões estratégicas. A consequência
disto é que uma falha na área de TI pode prejudicar consideravelmente a
operação do negócio e trazer grandes prejuízos. Acerca disto, Westerman
e Hunter (2008) definem o “Risco de TI”, ou seja, a “possibilidade de que
algum evento imprevisto, que envolva falha ou mau uso da TI, ameace um
objetivo empresarial.”
58
Com relação à base de conhecimento:
28,1 % dos gestores admite que não possui uma base de conhecimento
27,6 % possui uma base de conhecimento mas admite que ela possui
baixa qualidade.
Apenas 18,9 % dos entrevistados que possuem uma base de
conhecimento admitem que ela possui qualidade “muito boa” ou
“excelente”.
59
procedimentos, seria preciso também uma mudança de paradigma e do
comportamento das pessoas envolvidas (analistas, gestores e também os
clientes). Porém, muitas organizações possuem resistência a mudanças,
principalmente quando a área de suporte é vista como um mero provedor de
serviços e não um elemento estratégico da companhia.
60
2.7.3. Medindo a qualidade da área de suporte
61
Para acompanhar o nível de qualidade percebida dos clientes a
companhia pode implementar meios para que o cliente forneça informações
referentes ao atendimento, ao final de cada chamado. Quando um chamado é
solucionado, o cliente recebe um formulário com perguntas simples sobre como
foi o atendimento.
A Fig. 7 apresenta um exemplo de pesquisa de nível de satisfação do
usuário. Os aspectos avaliados são baseados nos comentários de Muns (1993).
Baseado neste autor, Magalhães e Pinheiro (2007) afirmam que o nível de
satisfação dos usuários “pode ser determinado pela aplicação de um conjunto de
perguntas, que cubra os aspectos específicos da prestação destes serviços (...)”.
Comentários/Sugestões/Elogios/Reclamações
62
Um ponto central da qualidade do suporte é o relacionamento com o
cliente. Gerenciar a qualidade do suporte significa gerenciar o relacionamento
com os clientes, usuários e partes interessadas. É inevitável que ocorram erros
por parte da equipe, porém, mais relevante do que isso é o modo como a
empresa lida com os erros.
63
concepção e documentação dos códigos das rotinas, lembrando que o suporte
pode ser composto também de analistas que efetuam análises mais aprofundadas
de certos problemas relatados pelos usuários.
Pode ser que não seja um erro simples de ser simulado. Ou seja, pode
levar tempo até o analista de suporte conseguir simulá-lo.
Além dos 200 telefonemas, a área de suporte tem que lidar com a
demanda normal de chamados.
Graças a um teste não feito ou feito de modo inadequado, a área de
suporte além de atender a demanda normal de chamados, deverá tentar
obter uma solução paliativa para não comprometer o negócio dos clientes.
O erro pode não ser de fácil correção, ou seja, após identificá-lo será
preciso empregar tempo para corrigi-lo e depois o tempo necessário para
testar.
64
3. METODOLOGIA
3.1. INTRODUÇÃO
65
3.2.2. Conforme a forma de abordagem do problema
66
3.3. LIMITAÇÕES DOS TIPOS DE PESQUISAS UTILIZADOS
67
A pesquisa foi fundamentalmente fruto de observação participativa. Ela
foi oriunda do convívio do pesquisador com analistas de suporte, analistas
desenvolvedores, líderes e gerentes da área de TI (predominantemente, pessoas
da área de suporte da companhia). Com relação aos líderes, consistem em duas
pessoas que possuem pouco mais de 10 anos de empresa. O gerente possui
cerca de 7 anos de empresa, sendo que assumiu a área de suporte a pouco mais
de 1 ano. Antes atuava na área de desenvolvimento.
No espaço de tempo da pesquisa (cerca de 6 meses), foram feitas
perguntas informais para estes profissionais, as quais tinham como propósito
extrair deles as respostas para questionamentos referentes aos problemas
enfrentados pela área.
Esses questionamentos eram levantados, na maior parte das vezes,
em reuniões, as quais eram feitas semanalmente e não havia um roteiro pré-
definido.
68
também foi um fator que motivou a escolha da empresa, pois assim não há
espaço para se fazer um veredicto, ou seja, o objetivo do trabalho não é concluir
se a empresa é definitivamente “boa” ou “ruim”.
69
4. RELATO DO OBSERVADO
70
Ouvidoria: Responsável por receber reclamações dos clientes,
geralmente relacionadas a chamados críticos. Os chamados que constam na
Ouvidoria tem prioridade sobre os demais. Tem a finalidade também de promover
pesquisas de satisfação junto aos clientes.
4.2.1.1. Importação
71
estrangeiros. Uma vez definidos os itens, o fornecedor, os preços e critérios de
negociação, é necessário proceder com o embarque da mercadoria. Com relação
à entrada dela no Brasil, é preciso registrar a operação de importação junto ao
Governo Brasileiro, obter licença de importação caso necessário, recolher os
tributos e retirar a mercadoria do porto. O processo envolve geração de notas
fiscais de importação e pagamento ao fornecedor do produto e aos fornecedores
dos serviços de frete, etc...
72
4.2.1.3. Características técnicas
73
Manutenção de Solicitação de Importação
Manutenção de pedidos de importação
Manutenção de embarques
Recebimento de Importação
74
Com relação ao esquema anterior, as integrações mostradas
funcionam da seguinte maneira:
75
de negociação passa a ser permitida pelo Governo. O sistema deve ser
alterado para que reflita esta nova realidade.
76
4.3. PERFIL DOS CLIENTES
77
Interfaces: Tem a finalidade de solucionar os chamados cujos
problemas relacionam-se com a integração dos módulos de comércio exterior
com outros sistemas utilizados pelo cliente.
78
4.5.1.2. Portal de chamados
79
Quadro 5 - Alguns pontos positivos e negativos
Fonte: O autor
80
Número de chamados abertos por mês
Número de chamados solucionados
Número de chamados aguardando resposta do cliente
Com base nos dados que a área de suporte da empresa coletou, ela
procura sempre saber o porquê de os dados estarem daquela forma. Tomando o
gráfico como exemplo, podem ser feitos os seguintes questionamentos e
argumentações:
Porque em fevereiro a área teve a demanda tão alta? Este fato pode ser
justificado, por exemplo, por uma funcionalidade nova no sistema que
provocou muitas dúvidas nos usuários, além de necessitar de diversas
correções e adaptações (por exemplo, no caso do nosso exemplo, a
81
adequação do sistema às exigências governamentais referentes à Nota
Fiscal Eletrônica (NF-e).
Porque a demanda caiu tanto em março? Pode ter sido porque a área de
qualidade conseguiu estabilizar as rotinas referentes ás novas
funcionalidades, fazendo com que elas deixem de apresentar tantos erros.
82
5. APLICAÇÃO DE ALGUNS DOS PRINCIPAIS FRAMEWORKS NA
GESTÃO DA ÁREA DE SUPORTE.
83
Serão abordados apenas os processos referentes aos grupos de processos de
iniciação e alguns processos do grupo de processos de planejamento do projeto.
84
Grupo de processos de planejamento
Coletar os Requisitos
85
com alguns clientes e usuários-chave (key users) para extrair deles suas
expectativas em relação ao projeto do site.
Definir o Escopo
86
suporte técnico é um serviço, é possível acomodá-la dentro da própria abordagem
de serviço concebida pela ITIL, ou seja, o serviço de suporte deve obedecer às
fases de estratégia, desenho, transição, operação e melhoria continuada do
serviço, como consta no ciclo de vida.
Estratégia de serviço
Desenho de serviço
87
formalizado legalmente os serviços que a área de suporte presta significa também
formalizar os serviços que ela não oferece, ou seja, o cliente não poderá cobrar o
que estiver fora do contrato.
Nesse contexto também possui importância o catálogo de serviços.
Trata-se de um documento onde a área de suporte lista todos os serviços
oferecidos e tem como finalidade servir de orientação para os clientes/usuários.
Podemos fazer uma analogia com um hotel, onde é oferecido um folder contendo
os serviços oferecidos (hospedagem, horário do uso da piscina, etc...). Para este
elemento, a ITIL estipula o processo de gerenciamento de catálogo de serviços. É
importante dizer que o catálogo não é um documento estático, mas dinâmico, ou
seja, se o suporte deixa de realizar um determinado serviço, ele fica obsoleto e
deve ser retirado do catálogo. O catálogo de serviços pode ser, por exemplo,
colocado no site da empresa para que o usuário possa consultar.
Transição de Serviço
Operação de Serviço
88
finalidade da Central de Serviços também abrange atender os usuários no que se
refere à requisições de mudanças, reclamações, etc...
Um incidente consiste num acontecimento que compromete totalmente
ou parcialmente a operação padrão de um serviço de TI. Por exemplo, se o
usuário aciona uma determinada opção do sistema e o mesmo responde com
uma mensagem de erro, impedindo a finalização da operação isto pode ser
considerado um incidente. A Central de Serviços é responsável pela recepção,
gerenciamento e tratamento dos incidentes relatados pelos usuários dos serviços
de TI. Durante o processo de resolução do problema, o incidente recebe diversas
classificações. Cada empresa adota o seu padrão. A seguir, um exemplo de como
um incidente pode ser classificado considerando a etapa na qual está o processo
de atendimento (Quadro 6):
Classificação Descrição
Fonte: O autor
89
Um incidente também pode ser classificado conforme a prioridade
(algumas empresas utilizam o termo criticidade). Neste padrão de classificação, o
incidente recebe uma atribuição conforme o impacto que o mesmo tem no
negócio do cliente/usuário. Considerando uma área de suporte que atenda
usuários de um software, uma possível classificação pode ser (Quadro 7):
Criticidade Descrição
Fonte: O autor
90
melhoria deve refletir diretamente na percepção do cliente/usuário sobre o serviço
recebido.
As ações voltadas para melhoria sempre devem ser estabelecidas
pautadas em dados corretos, precisos e relevantes. A gestão da área de suporte
deve promover meios de poder medir quantitativamente os dados referentes à
atuação de sua equipe. Informações como quantidade média de chamados
atendidos diariamente são bastante úteis para, por exemplo, justificar a
contratação de mais analistas para a área. Através da análise criteriosa dos
resultados dos indicadores, o gestor pode perceber mais claramente quais são os
pontos sobre os quais se deve atuar a fim de obter as melhorias necessárias.
91
Para ilustrar de modo sucinto como se pode empregar premissas do
COBIT na gestão da área de suporte técnico, é preciso atentar para os processo
seguintes:
92
pelos usuários. Este gerenciamento deve ser feito pautado em processos
adequadamente projetados. As respostas aos incidentes devem ser dadas de
modo preciso e dentro de prazos, pois o objetivo é sempre assegurar a
continuidade do serviço de TI, de modo que o negócio não sofra nenhum impacto
(ou na pior das hipóteses, que sofra o menor impacto possível). Além disso, deve-
se buscar conhecer a causa de dos problemas a fim de que sejam solucionados e
os incidentes relacionados a eles não voltem a ocorrer. Este processo deve ser
medido com base em índices de satisfação dos usuários e indicadores, como
número de incidentes resolvidos, etc... O processo é bastante semelhante ao
conceito análogo da ITIL.
93
a camada chamada plumbing, que envolve apenas serviços ligados diretamente à
logica computacional.
Neste contexto, a área de suporte pode ser compreendida como o
elemento da empresa que zela pelo bom andamento destes serviços. Quando
ocorrer a falha num determinado serviço, a área então deve atuar sobre o
incidente levando-se em conta o impacto deste serviço sobre o negócio do cliente.
Além disso, deve ser levado em consideração o Nível de Serviço associado a ele.
Essas informações servem de base para a correta classificação do incidente,
conforme o grau de prioridade. A investigação do problema então pode descer até
a camada de plumbing, onde se identificará qual (is) o(s) serviço(s) que atuam
para manter o serviço de negócio que foi afetado.
A abordagem SOA, portanto, provê um meio de se mapear as relações
entre os serviços e pode seguramente facilitar a investigação da causa de um
incidente.
Outro exemplo de aplicação na gestão do suporte técnico seria a
equipe se dividir onde uma parte seria dedicada a atuar sobre os serviços de
negócio e outra parte atuaria nos serviços plumbing.
94
6. ANÁLISE DO PANORAMA OBSERVADO
Nos tópicos a seguir, será feita uma análise detalhada dos problemas
apresentados e serão feitos comentários com base na teoria apresentada.
chamados abertos
95
Tabela 1 - Exemplo de volume de demanda por dia
dia 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Totais
mês
Março 60 70 97 45 78 39 91 67 71 49 667
Abril 71 62 50 20 72 52 81 95 100 19 622
Maio 61 81 50 48 34 82 63 61 96 41 617
1906
Fonte: O autor
Totais:
Médias parciais:
96
chamados nos três meses é de: (66,7 + 62,2 + 61,7) / 3, ou seja, 63,53. Nesta
análise a demanda de chamados pode então ser expressa por meio da média
mensal (635,53) ou por meio da média diária (65,53).
Não faz sentido verificar se a área consegue suprir a demanda de
chamados se não quantificarmos este volume de demanda. Uma vez conseguida
esta informação, o próximo passo é quantificar a quantidade de chamados
solucionados no mesmo intervalo de tempo e obter o quociente entre os
solucionados e os abertos. No caso da empresa analisada, foi constatado por
meio de indicadores produzidos pela área (quantidade de chamados abertos,
solucionados, reincidências, etc) que ela não consegue suprir esta demanda, ou
seja, a quantidade de chamados solucionados num determinado intervalo de
tempo é muitas vezes inferior em relação à quantidade de chamados abertos. Na
maior parte das vezes, porém, a quantidade de incidentes resolvidos se iguala
com o número de incidentes abertos. Numa análise preliminar isto pode ser
considerado válido, porém, a área de suporte não possui nenhuma margem de
folga. Se por exemplo, algum funcionário faltar, ou se a demanda subir de modo
repentino a área não possui nenhuma margem de folga e certamente deixará
muitos incidentes pendentes. O ideal seria, por exemplo, a área ter medidas de
contingência pré-estabelecidas para suprir situações de pico de demanda. Porém,
a área de suporte da empresa não possui. O fato de a área estar nesta situação
denota que não é feito periodicamente um estudo sobre o índice de demanda
atual e tendências futuras de demanda, ou na melhor das hipóteses, é feito
apenas um estudo irrisório. O gerenciamento de demanda e de capacidade são
previstos no framework ITIL (2007). Avaliar as perspectivas de crescimento da
demanda de incidentes e se preparar previamente para períodos de pico são
medidas que afetam positivamente a satisfação dos clientes, o que se traduz no
alinhamento com o princípio fundamental de qualidade “foco no cliente” previsto
nas normas da família ISO 9000.
Outro ponto importante é que para se medir a demanda e a capacidade
da área em atendê-la é preciso empregar critérios e métricas adequadas e
compatíveis com os recursos disponíveis e com a estratégia da organização.
Como dito anteriormente, a qualidade deve ser baseada em parâmetros e estes
devem estar alinhados com a estratégia da empresa (Governança de TI). Para se
97
cumprir estas metas é preciso que os recursos sejam adequadamente
empregados (COBIT)
Uma vez constatado o fato de que a área não consegue suprir a
demanda de incidentes, o próximo passo é identificarmos as causas deste
problema. Uma possível abordagem, por exemplo, seria construir um diagrama
causa-e-efeito (CASAS, 2008). Após definir as causas, identificar quais são as
causas que são mais determinantes neste problema. Segundo o princípio de
Pareto (NOCERA, 2009), ao atuar sobre a menor parte delas (cerca de 20%) o
problema seria solucionado em cerca de 80%.
98
Faltas e atrasos por parte dos funcionários da área.
99
Figura 11 – Relação entre queda de produtividade e trabalho excessivo
Fonte: O autor
100
Influencia de períodos específicos
101
De modo geral, é um grande ponto positivo o fato da empresa oferecer
treinamento. Porém, ao analisar de modo criterioso o fato, foi constatado que o
treinamento dado é bastante superficial se comparado com o grau de
conhecimento que é necessário aos analistas. Para suprir esta deficiência, os
colaboradores fazem uso de uma base de conhecimento e de documentações
sobre as rotinas do sistema, além de anotações que eles próprios fazem para
consultas posteriores. Além disso, é frequente a busca de informações através de
pessoas de outras áreas (desenvolvimento, qualidade, etc). É perfeitamente
válido que exista a troca de informações entre os colaboradores, mas a empresa
deve tomar cuidado para não ficar na dependência de pessoas-chave, ou seja,
pessoas que sejam as únicas a conhecer certas rotinas do sistema. Evitar esta
dependência é previsto no COBIT. É adequado que a área de suporte e a
empresa utilizem mecanismos para que toda a informação necessária seja
disseminada entre os analistas de suporte, e a elaboração de um programa de
treinamento adequado é um dos meios para isso. Certamente, a ausência de um
treinamento ou um treinamento insuficiente impacta na performance da área, pois
os colaboradores não conseguirão solucionar todos os incidentes e ainda correrão
o sério risco de se sentirem desmotivados. Novamente, o princípio de
envolvimento de pessoas da norma ISO 9000 foi desconsiderado.
102
esteja insuficiente, inexistente ou falha, não é difícil imaginar que isto impactará
fortemente na performance da área. Isto porque dependendo do tipo de incidente,
um analista iniciante levará muito mais tempo para conseguir reunir as
informações necessárias para resolvê-lo. Ou seja, entre outros pontos, a falta de
uma base de conhecimento afeta diretamente o intervalo de tempo para se
solucionar um incidente. Incidentes simples, que demandariam minutos para
serem resolvidos, podem levar até horas, e portanto, influenciar negativamente os
indicadores da área. No caso da empresa analisada, a área conta com uma
eficiente base de conhecimento, já que todos os incidentes são armazenados e
todos os dados referentes a eles ficam disponíveis para consulta pelos analistas.
Esta medida está de acordo com a recomendação da ITIL (2007) sobre a
importância de se manter uma base de dados de erros conhecidos (processo de
gerenciamento de problemas). Existem disponíveis também documentações e
boletins sobre rotinas e funcionalidades do sistema, o que é um fator bastante
positivo.
103
primordial a ser trabalhado na empresa neste aspecto, é relativo ao modo como é
feito o tratamento dos incidentes.
Uma medida simples e adequada é estabelecer meios de procurar ter
certeza da solução que se está dando ao incidente. Uma medida complementar é
sempre procurar obter a confirmação do usuário/cliente se o problema foi
solucionado ou não. Isto é uma premissa da ITIL (2007), referente ao processo de
gerenciamento de incidentes. A área de suporte precisa se tornar proativa, ou
seja, não esperar que o cliente confirme se o problema foi resolvido, mas sempre
entrar em contato com ele para obter esta resposta. Na empresa analisada não
há esta cultura, prova disso é que existe uma alta taxa de chamados que está
esperando o retorno dos clientes. A área deveria enxergar estes incidentes como
um potencial risco, já que é perfeitamente possível que numa ocasião diversos
clientes retornem negativamente. Muitos destes chamados são candidatos a
serem encerrados por falta de retorno do cliente, e posteriormente reabertos.
104
este também ocorre de modo quase crônico. Entre os fatores que motivam esta
realidade na área de suporte da empresa, podemos citar alguns principais:
Segundo a Fig. 12, o fato da área de suporte ter uma alta demanda de
incidentes faz com que ela promova uma cultura na qual os chamados são
encerrados sem o aval do cliente (em desacordo com a ITIL). Com isso, ela
incorre no risco de ter diversas reaberturas de chamados, o que por sua vez
contribui para manter a demanda alta.
105
6.2.1. Uma possível solução
106
necessárias para se tratar o incidente e quais os recursos
necessários para cada atividade. Veja, por exemplo, o Quadro 8:
Atividade Recurso
Solicitar o arquivo de log Sistema de gestão de incidentes, e-
completo ao cliente mail, telefone.
Solicitar ao cliente o roteiro Sistema de gestão de incidentes, e-
passo a passo que está mail, telefone
sendo feito até o momento
do erro.
Verificar no log se a rotina Arquivo de log obtido do cliente.
está atualizada
Verificar se há atualizações Repositório de fontes
mais recentes da rotina em
questão
Verificar se no ambiente de Arquivo do repositório de fontes do
homologação (testes) o ambiente de homologação
fonte está atualizado.
Realizar teste no ambiente Ambiente de homologação
de homologação seguindo parametrizado igual ao ambiente do
passo a passo o roteiro cliente
enviado pelo cliente.
Fonte: O autor
107
receberam solução de contorno e foram finalizados. Ou seja, nestes casos a área
não empenhou um esforço para procurar a causa do incidente e solucioná-lo
definitivamente, ou mesmo direcionar o incidente para que o mesmo receba esta
solução. É adequado que a área de suporte tente encontrar a causa do incidente
e atue sobre ela, ou então reporte o problema para outra área se for necessário
(com a abertura de chamado interno, por exemplo).
108
Figura 13 – Exemplo de fluxo de solução de incidente
Fonte: O autor
109
tratados de modo aleatório e/ou desorganizado. O que tem caracterizado
fortemente esta realidade é o número de chamados tratados pelo modo tentativa-
erro. Utilizar este meio de modo excessivo pode acarretar nas seguintes
consequências, as quais foram observadas e constatadas no panorama da
empresa:
110
Figura 14 – Relação entre excesso de soluções “tentativa-erro” e satisfação do
cliente.
Fonte: O autor
111
Parte 2 – Registro do incidente: Uma vez compreendido o problema,
o profissional de suporte deve registrar o chamado de maneira clara, de modo
que até outra pessoa entenda ao ler.
112
Parte 6 – Resolução do incidente: Esta etapa consiste em se prover
a solução do problema que provoca o incidente. Podemos enumerar algumas
fases. Nem todas as fases devem ocorrer obrigatoriamente somente na área de
suporte:
113
6.5. SUCESSIVAS INTERRUPÇÕES NO FLUXO DE TRABALHO
114
6.6. ANÁLISE DAS CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA
MEDIANTE ALGUNS DOS PRINCIPAIS FRAMEWORKS
Central de Serviços
Processo de Gerenciamento de Incidentes
Processo de Gerenciamento de Problemas
Processo de Gerenciamento de Configuração
115
Quadro 9 - Situação da empresa mediante alguns processos do ITIL
116
6.6.2. A área de suporte e o COBIT
117
7. CONCLUSÕES
118
Fotografar a situação atual: É preciso conhecer a situação atual da área.
Esta análise do panorama faz com que fique claro o quão distante a área
está do padrão de qualidade almejado.
119
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CASAS A.L.L. Qualidade Total em Serviços. 6 edição. São Paulo: Editora Atlas,
2008.
COHEN, R. Competências Preferidas para Help Desk e Service Desk. 2005. 67p.
Monografia (curso de Psicologia nas Organizações). PUC-RS – Pontifícia
Universidade Católica do Rio Grande do Sul, Porto Alegre.
GASPAR M.; GOMEZ T.; MIRANDA Z. TI: Mudar e Inovar: Resolvendo conflitos
com ITIL V3 - aplicado a um estudo de caso. Brasília: Editora Senac. 2010.
120
LAKATOS, E. M; MARCONI, M. A. Metodologia do Trabalho Científico. 4ª edição
Revista e Ampliada. São Paulo: Atlas, 1992.
MUNS, R. The Help Desk Handbook. Colorado Springs: Help Desk Institute, 1993.
121