Process Modeling Article

Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial
Modelação e Integração de Processos
Ano Letivo 2021/2022
Ferramentas Lean aplicadas a contextos de

Sustentabilidade e Revolução Digital na Indústria 4.0 e
respetiva relação com o BPM
Docente:
Prof. Leonor Teixeira
Discentes:
Ana Carolina Filipe Maia | 89464
Filipa Chapouto Ferreira | 88800
Juliana Basulo Ribeiro | 89535
Índice
1. Introdução.......................................................................................................................................................... 5
2. Metodologia...................................................................................................................................................... 6
3. Contextualização Teórica............................................................................................................................. 7
a. Indústria 4.0.................................................................................................................................................. 7
b. Lean Manufacturing................................................................................................................................... 7
c. Ferramentas Lean........................................................................................................................................ 9
d. Lean 4.0........................................................................................................................................................ 10
e. Influência do Lean 4.0 na Economia Circular................................................................................. 11
f. Lean Eco-Design........................................................................................................................................ 13
g. BPM/BPMN................................................................................................................................................. 14
BPM.................................................................................................................................................................... 14
BPMN (Business Process Model and Notation)................................................................................. 15
4. Desenvolvimento.......................................................................................................................................... 16
a. Digitalização & BPMN............................................................................................................................ 16
b. Relação entre o Lean e o BPMB/BPMN........................................................................................... 17
Digitalização de Ferramentas Lean........................................................................................................ 17
Lean numa das fases da modelação de processos..........................................................................18
Caso Prático.................................................................................................................................................... 18
c. Relação Processos- Lean-Sustentabilidade.................................................................................... 19
5. Casos Práticos................................................................................................................................................ 22
a. Caso de Estudo 1: Indústria Automóvel........................................................................................... 22
b. Caso de Estudo 2: Mining Machinery................................................................................................ 24
8. Conclusão........................................................................................................................................................ 26
9. Trabalhos Futuros......................................................................................................................................... 27
10. Referências.................................................................................................................................................. 27
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Índice de Figuras
Figura 1 - Matriz de ferramentas da Indústria 4.0 e dos métodos Lean...........................................10

Figura 2 - Padrão Caracterizador da Economia Linear............................................................................11
Figura 3 – Padrão Caracterizador da Economia Circular.........................................................................11
Figura 4 – Correlação existente entre os Princípios da Economia Circular e da Indústria 4.0. .12
Figura 5 – Correlação existente entre os Princípios das Economia Circular e Lean Production
...................................................................................................................................................................................... 13
Figura 6 - As fases de implementação do modelo................................................................................... 18
Figura 7 - Relação entre Economia Circular e os três pilares da Sustentabilidade.......................20
Figura 8 - Estrutura conceptual que integra Lean Production, Economia circular e Indústria
4.0................................................................................................................................................................................. 21
Figura 9 - Fluxo do Processo da empresa automóvel reestruturado.................................................22
Figura 10 - Fluxo do Processo da empresa The Mining Machinery reestruturado.......................24
Figura 11 - Taxa de contribuição absoluta e relativa em cada nível LPS (n=62)...........................34
Figura 12 - Impactos da Indústria 4.0 no Lean Production Systems..................................................36
Figura 13 - Estrutura de avaliação CPSS........................................................................................................ 37
Figura 14 - Resultados da aplicação do modelo Agile num estudo de caso de uma empresa
da indústria automóvel........................................................................................................................................ 39
Figura 15- Resultados da aplicação do modelo Agile num estudo de caso de uma empresa
da indústria de mining machinery................................................................................................................... 40
Figura 16 - Just in Time 4.0: correlação entre método JIT e tecnologias 4.0..................................46
Figura 17 - Gráfico sankey das ligações entre tecnologias, mecanismos e desperdícios..........48
Figura 18 - Estrutura de chão de fábrica Lean 4.0..................................................................................... 50
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Índice de Tabelas
Tabela 1 - Ferramentas Lean................................................................................................................................ 9

Tabela 2 - Resultados obtidos (1).................................................................................................................... 23
Tabela 3 - Resultados obtidos (2) ................................................................................................................... 25
Tabela 4 - Combinação conceptual das ferramentas LM e das tecnologias 4.0............................46
Tabela 5 - As dez tecnologias-mecanismos-desperdício mais referidas..........................................48
Índice de Anexos
Anexo 1...................................................................................................................................................................... 31
Anexo 2...................................................................................................................................................................... 33
Anexo 3...................................................................................................................................................................... 35
Anexo 4...................................................................................................................................................................... 38
Anexo 5...................................................................................................................................................................... 41
Anexo 6...................................................................................................................................................................... 43
Anexo 7...................................................................................................................................................................... 45
Anexo 8...................................................................................................................................................................... 47
Anexo 9...................................................................................................................................................................... 49
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1. Introdução
O crescimento da concorrência e as alterações de mercado entre vendedores e
compradores, permite aos clientes escolher uma variedade diferente de produtos com um
elevado grau de liberdade. Isto aumenta a procura por produtos singulares, com um preço
constante e um nível de qualidade correspondente ao exigido pelo cliente
(Dombrowski et al., 2017)
.
Para as empresas, a Indústria 4.0 oferece um benefício estimado ao estabilizar os processos

Lean com as ferramentas da Indústria 4.0. Este conceito consiste, não só em oportunidades
tecnológicas, mas também em aspetos de uma visão de gestão. A visão da Indústria 4.0
descreve a implementação previamente delineada de uma fábrica inteligente com os ajustes
necessários de estratégias e gestão, investigações em novos modelos de negócio, bem como
o desenvolvimento de novos processos de negócio (Wagner et al., 2017) .
Deste modo, aliando o crescimento das empresas à sua necessidade de adaptação às

necessidades de mercado, pode afirmar-se que também estas precisam de se aliar a
conceitos como o Lean para não só otimizar os seus processos como torná-los o mais
eficiente possível. O conceito básico do Lean é eliminar o desperdício, abordando os
problemas de fluxo de material e informações num sistema de produção e tornando-o mais
eficiente e competitivo (Chaple et al., 2021) .
As empresas têm implementado o Lean Manufacturing para melhorar o desempenho dos

seus negócios. Porém, muitos deles apresentam dificuldades na implementação devido a
várias barreiras, encontrando, assim, falhas e defeitos.
Nos últimos anos tem sido necessário ter uma linguagem que modele os diversos processos
de forma que seja expressivo e de uma forma fácil de entender não só para os experts, mas
para os simples utilizadores também. Atualmente, o estado da arte relacionado com o tema
é o BPMN (Business Process Model Notation) (Chinosi & Trombetta, 2012) .
A poluição e a disponibilidade limitada de recursos naturais para satisfazer as necessidades

do ser humano estão a causar uma pressão cada vez mais alarmante no ecossistema global
e, ao mesmo tempo, a dramaticamente impactar os custos de materiais e energias e na
volatilidade dos respetivos mercados (Ciliberto et al., 2021) .
No projeto, implementação, execução e gestão dos processos de negócios, as organizações

tradicionalmente concentram-se nas perspetivas de prazos, custos, eficiência e qualidade. No
entanto, atualmente este paradigma está a mudar. Com o crescente apelo à
sustentabilidade, esses drivers clássicos estão cada vez mais sujeitos ao escrutínio crítico da
5
sociedade, o que levou a alguns esforços no sentido de incorporar a sustentabilidade
ambiental em BPM.
O conceito de sustentabilidade não é novo – já no século 20 existiam cientistas a encorajar

as empresas a reconsiderar o que consideravam criação de valor, de forma a integrar aquilo
a que se chama o Triple Bottom Line: económico, ambiental, social. Só desta forma seria
possível atingir a sustentabilidade. Nesse sentido, as empresas devem realizar o ciclo de vida
ambiental e avaliações socioeconómicas dos seus sistemas de produção de acordo com este
modelo. Isso permitirá melhorar a qualidade e sustentabilidade dos produtos que entregam
(Ciliberto et al., 2021) . Porém, ainda hoje as empresas têm dificuldade em ter uma visão clara
e completa do impacto que a sustentabilidade tem ou pode vir a ter nas suas políticas e
estratégias, bem como em perceber em que medida tal permite alcançar vantagem
competitiva e minimizar riscos e custos (Dahmani et al., 2021) .
Numa tentativa de diferenciação dos restantes trabalhos, o grupo decidiu ir além de uma
análise comparativa do Lean 4.0 com o BPM. Posto isto, os objetivos do presente relatório
estão também relacionados com a ligação existente entre Lean, Indústria 4.0 e diversos
contextos no âmbito da sustentabilidade, como a Economia Circular e o Eco-Design, tópicos
muito atuais que cada vez mais se tornam importantes para as empresas.
2. Metodologia
O foco do presente relatório prende-se com o estudo do impacto dos conceitos de Business
Process Management, Business Process Model and Notation (BPM/BPMN) na área do Lean 4.0.
Associado a este conceito, é possível identificar tantos outros, nomeadamente a Indústria
4.0, Lean Manufacturing, por exemplo, que serão abordados ao longo do presente relatório.
Para além destes, o grupo considerou relevante enriquecer o presente trabalho adicionando
conceitos como a Sustentabilidade, Eco-Design e Economia Circular, aprofundando a relação
destes com o Lean.
Primeiramente, procedeu-se à análise de diversos artigos científicos e posterior realização

das respetivas fichas de análise. Foi também necessária uma pesquisa bibliográfica extra para
cobrir os tópicos a que o grupo de trabalho se propôs.
No presente relatório, numa fase inicial, procede-se à apresentação dos conceitos teóricos já
mencionados anteriormente e de seguida é discutida a relação entre os mesmos,
nomeadamente do Lean em contextos de sustentabilidade e o BPM. Para reforçar a pesquisa
elaborada e as análises desenvolvidas, o grupo apresenta um tópico de casos práticos que
serve de conclusão relativamente ao trabalho desenvolvido e como uma ponte para o
contexto real. O último tópico é referente às conclusões e perspetivas de trabalhos futuros
que o grupo considerou importante realçar.
6
3. Contextualização Teórica
a. Indústria 4.0
O termo “Indústria 4.0” está diretamente relacionado com a quarta revolução industrial,
referente à transformação digital da produção e manufatura da indústria e processos de
criação de valor. A Indústria 4.0 surge como uma junção de 3 mudanças de paradigma,
criando novas oportunidades, como a introdução da inteligência artificial e serviços cloud ou
redes corporativas. Essas mudanças foram a produção em massa, a introdução de eletrónica,
a manufatura mecânica e a automação. O conceito de Indústria 4.0 relaciona-se com a
última revolução industrial que consistiu na conversão digital dos processos produtivos e
manufatura da indústria e processos de valor acrescentado (Dikhanbayeva et al., 2020) .
Diversas indústrias apostam no crescimento das novas tecnologias digitais sendo, por isso,
considerado um fator diferenciador de mudança. As tecnologias digitais afetam todos os
setores de uma empresa, incluindo o seu modelo de negócios, relação com o cliente, a sua
experiência e processos internos (Sugathan et al., 2018) . Deste modo, segundo
(Kane et al., 2015)
, as empresas necessitam de desenvolver as suas capacidades digitais com o objetivo
de levar a uma transformação com sucesso. Estas alterações têm um grande impacto em
empresas que necessitam de se adaptar a esta nova era tecnológica, a chamada
transformação digital, que representa a adoção de processos de negócios e práticas que
ajudem a organização a competir de uma forma eficiente num mundo cada vez mais digital
(Kane et al., n.d.) .
b. Lean Manufacturing
Segundo Mayr (Mayr et al., 2018a) , o Lean pode ser considerado como um pré-requisito
para a aplicação e adoção da Indústria 4.0.
O termo Lean Manufacturing (Lean) foi desenvolvido por Taichii Ohno, engenheiro da Toyota
(empresa de automóveis japonesa) no ano de 1988 de forma a produzir com os recursos
limitados que o Japão possuía nessa época (Valamede & Akkari, 2020) . Sendo assim, este
conceito significa a criação de maior valor para o cliente, a partir da utilização de menos
recursos, eliminando tudo aquilo que não acrescenta valor, os desperdícios
(Marsikova & Sirova, 2018)
. Este é definido, ainda, como a filosofia que possibilita a uma organização
alcançar a vantagem competitiva, através do aumento da eficiência e eficácia dos processos
(Marsikova & Sirova, 2018) .
A partir da crescente verificação do sucesso da Toyota na criação de uma empresa Lean,

através da implementação do sistema Lean, muitas organizações têm vindo a seguir os
mesmos passos, por forma a chegar também ao sucesso.
7
Esta metodologia apresenta 5 princípios bem definidos na implementação das ferramentas
constituintes:
1. Identificar Valor - Deve ser definido de acordo com a perspetiva do cliente

(Smith A, 2015)
;
2. Definir a Cadeia de Valor - Foco nas atividades que acrescentam valor ao produto
(Smith A, 2015) , identificar tudo aquilo que o cliente está disposto a pagar
(Hines et al., 2004)
;
3. Alcançar o Fluxo Contínuo - através da eliminação dos desperdícios presentes na
cadeia de valor (Smith A, 2015);
4. Adoção de um Sistema Pull - a taxa de produção é definida de acordo com a procura
real do consumidor (Smith A, 2015) - apenas se produz aquilo que é encomendado
pelo cliente;
5. Busca pela perfeição - com a adoção dos 4 princípios anteriormente enunciados a
organização encontra-se no caminho para atingir a perfeição (Smith A, 2015)
Existem alguns fatores que contribuem de forma positiva para a implementação do Lean, de
entre os quais: competências adequadas, liderança eficaz e eficiente, capacidades financeiras,
cultura de manter as melhorias alcançadas e capacidades intelectuais, de inovação e
diferenciação (Achanga et al., 2006) .
No entanto, existem também algumas barreiras à utilização e seguimento desta filosofia, de

entre as quais:
● Fraca ligação entre aquilo que são os objetivos de melhoria e a estratégia da

organização (Rymaszewska, 2017) ;
● Resistência por parte dos interessados à mudança de paradigma
(Rymaszewska, 2017)
;
● Orçamento insuficiente (Chaple et al., 2021) ;
● Baixa capacidade por parte da supervisão (Chaple et al., 2021) ;
● Falta de tempo (Chaple et al., 2021) ;
● Insuficiente capacidade de gestão de topo (Chaple et al., 2021) ;
● Questões culturais (Chaple et al., 2021) ;
● Baixa compreensão daquilo que poderão ser os benefícios de adoção da
metodologia (Chaple et al., 2021) .
Segundo Cifone (Cifone et al., 2021) , Lean é definido no artigo como a forma de melhorar os
processos eliminando para isso o Muda (desperdícios), Muri (sobrecarga) e o Mura
(desnivelamento). Taichii Ohno chegou à conclusão que existem 8 diferentes tipos de
desperdícios: 1-Transporte, 2-Excesso de Inventário, 3-Movimentos Ineficientes, 4-Espera, 5-
8
Sobreprodução, 6-Sobre processamento, 7-Defeitos e retrabalho e 8-Skills (desperdício das
ideias e do potencial dos trabalhadores).
Por forma a chegar ao objetivo de: “reduzir o inventário, diminuir a variabilidade dos
processos, minimizar os prazos de entrega e a satisfação do cliente, bem como diminuir os
tempos de ciclo (com o mínimo de atraso nos processos)” (Salvadorinho & Teixeira, n.d.) a
metodologia Lean tem por base um conjunto de ferramentas e práticas a adotar pelas
organizações. De seguida serão enumerados e explicados algumas dessas ferramentas.
c. Ferramentas Lean
Tabela 1 - Ferramentas Lean
Nome Descrição
Sendo um dos pilares do TPS (Toyota Production System), é o método que
JIT visa “deliver the right product, at the right time, place and quality in the right
quantity for the right costs “ (Mayr et al., 2018a)
Visa a sustentabilidade do “a continuous material flow by maintaining a
Kanban predefined stock level to guarantee an uninterrupted supply of material”
(Mayr et al., 2018a)
O propósito é reduzir o desperdício, tentando de alguma forma evitar o erro

Poka-Yoke
(Bouazza et al., 2021)
Representação das atividades que compõem o fluxo de valor, por forma a
analisar o desperdício para, posteriormente reduzi-lo ou mesmo eliminá-lo,
VSM
alcançando assim o aumento da produtividade e a redução do lead time e
dos custos de produção (Valamede & Akkari, 2020)
Melhorar continuamente como resultado de um esforço contínuo, eliminando
Kaizen
as atividades que não acrescentam valor (1)
TPM (Total
Técnicas que permitem a redução do número de paragens dos equipamentos
Productive
Maintenance)
TQM (Total “It includes adoption of innovative quality practices and commitment of top
Quality management and strategic planning of all production processes”
(Yadav et al., 2020)
Management)
Sistema utilizado para alertar acerca dos problemas no momento em que eles
Andon ocorrem. Esta é uma ferramenta que permite obter uma solução imediata,
seguindo o princípio Jidoka (Mayr et al., 2018b)
Conjunto de técnicas que permite desdobrar a visão da empresa em objetivos
Hoshin-Karin
mais “pequenos”, identificando ações para lá chegar (Romero et al., 2019)
O objetivo desta ferramenta é nivelar a taxa de produção àquilo que é a
Heijunka procura do cliente, reduzindo assim o desperdício da Sobreprodução
SMED (Single
Visa reduzir os tempos e custos de setup (Mayr et al., 2018a) . Técnica que
Minute
suporta os processos de arranque e de mudanças
Exchange of (Salvadorinho & Teixeira, 2021b)
Die)
9
d. Lean 4.0
Vivemos num mundo em constante mudança, pelo que as organizações chegaram à

conclusão de que necessitam de se adaptar, continuamente, por forma a não perder a sua
vantagem competitiva. Deste modo, é percetível que a integração das duas grandes
filosofias, a Indústria 4.0 e o Lean Manufacturing, tem sido uma das formas de alcançar esse
objetivo. De uma forma resumida, segundo (Valamede & Akkari, 2020) o Lean Manufacturing
é definido como a metodologia que visa a melhoria contínua e o aumento da eficiência da
organização, eliminando para isso o desperdício. A Indústria 4.0 é definida, pelo mesmo
autor (Valamede & Akkari, 2020) , como a filosofia que se foca no desenvolvimento de
sistemas autónomos e flexíveis, de forma a aumentar a eficácia da produção e melhorar a
qualidade do produto, reduzindo os custos organizacionais.
Sendo assim, a interação entre as 2 filosofias (Lean Manufacturing e Indústria 4.0), com o
intuito a alcançar o objetivo comum de continuamente adicionar valor aos sistemas de
produção, resultou no conceito Lean 4.0. (Valamede & Akkari, 2020) apresenta cinco
características importantes deste conceito, de entre as quais:
1. a integração entre processo, dispositivos e pessoas (partes interessadas);

2. a redução e/ou eliminação de desperdício;
3. a flexibilidade da cadeia de abastecimento;
4. a automação;
5. a análise de soluções que promovem a melhoria contínua.
Durante a pesquisa exaustiva acerca deste conceito, foi percetível que já são vários os
estudos elaborados por forma a demonstrar a relação que o Lean Manufacturing e a
Indústria 4.0 conseguem interagir e suportar-se mutuamente criando uma relação de win-
win. Na figura X encontra-se um estudo realizado com o intuito de perceber quais as
tecnologias da indústria 4.0 que têm uma alavanca em 8 ferramentas Lean, por forma a
trazê-las para um nível completamente diferente de excelência, chegando o autor à
conclusão de que ambas as filosofias se complementam.
Figura 1 - Matriz de ferramentas da Indústria 4.0 e dos métodos Lean (Mayr et al., 2018a)
10
e. Influência do Lean 4.0 na Economia Circular
Devido à atualidade dos conceitos, torna-se importante fazer uma contextualização no tema
antes de partir para o tópico principal.
Num computo geral, a economia baseia-se num padrão linear que pode ser classificado
como “take-make-dispose” – a Economia Linear (Bosch Thermotecnik, n.d.) . Muito
resumidamente, esta abordagem consiste na extração de recursos naturais, aplicação dos
mesmos no trabalho e para a energia utilizada na fase de produção, venda aos
consumidores finais e posteriormente são simplesmente descartados (Sharma et al., 2021) .
Esta lógica pode ser visualizada na figura abaixo:
Figura 2 - Padrão Caracterizador da Economia Linear (Bosch Thermotecnik, n.d.)
Consequentemente, todos os recursos e energia investidos são perdidos na cadeia de valor,

sendo esta abordagem guiada pela síndrome 'bigger-better-faster-safer' (Stahel, 2016) .
Assim, com o passar do tempo, as empresas começaram a aperceber-se que os recursos do

planeta não podem ser extraídos indefinidamente (Bosch Thermotecnik, n.d.) .
Consequentemente, esta perceção levou à mudança de abordagem e começou-se a
transição para a Economia Circular (Hartley et al., 2020) .
De acordo com a Comissão Europeia: “In a circular economy, the value of products and
materials is maintained for as long as possible. Waste and resource use are minimized, and
when a product reaches the end of its life, it is used again to create further value. This can
bring major economic benefits, contributing to innovation, growth, and job creation”.
Figura 3 – Padrão Caracterizador da Economia Circular (Bosch Thermotecnik, n.d.)
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Posto isto, esta abordagem baseia-se nos seguintes princípios:
● Aumento da eficiência económica através da redução de desperdício, volatilidade e

número de passos nos processos (Ciliberto et al., 2021; Geng & Doberstein, 2010) ;
● Melhorar o fluxo, transparência flexibilidade e controlo nos processos
(Ciliberto et al., 2021)
;
● Redução do impacto Ambiental no que diz respeito a exploração de recursos e
emissão de poluentes (Geng & Doberstein, 2010) ;
● Satisfazer as necessidades do cliente através de benchmarking e melhoria continua.
Apesar dos esforços que já estão a decorrer, a transição para um pensamento circular
continua a ser afetado por vários fatores críticos que continuam a impor-se como barreiras.
Assim, cada vez mais existe um esforço para expandir a produção Lean com base na
incorporação de conceitos ambientais e de forma a contribuir para realçar o impacto que a
Indústria 4.0 tem nesta transição como o pilar para redesenhar fluxos, processos e objetivos.
A matriz abaixo é representativa da forte correlação existente entre as bases e características
principais da Economia Circular e Indústria 4.0 (Ciliberto et al., 2021) .
Figura 4 – Correlação existente entre os Princípios da Economia Circular e da Indústria 4.0

(Bosch Thermotecnik, n.d.)
Tendo em consideração os 5 elementos básicos da filosofia Lean já mencionados e os

objetivos/estratégias da Economia Circular, torna-se bastante evidente o potencial que o
Lean tem para contribuir para a sustentabilidade ambiental e adoção da Economia Circular
(Ciliberto et al., 2021) .
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Figura 5 – Correlação existente entre os Princípios das Economia Circular e Lean Production
A integração daquilo a que podemos chamar Lean 4.0 com a Economia Circular permite o
planeamento de uma nova estratégia de negócios orientada tanto para a sustentabilidade
ambiental como económica. Portanto, a análise anterior que foi realizada leva a um melhor
entendimento da relação entre a Indústria 4.0, Lean e Economia Circular. Considerando
holisticamente, esta integração efetivamente ajuda as empresas a alcançar uma vantagem
competitiva no mercado (Ciliberto et al., 2021) .
f. Lean Eco-Design
O Eco-Design tem o potencial de otimizar a performance dos produtos através da redução

dos inputs de materiais e energia ao longo do ciclo de vida do produto, expandindo o foco a
todas as fases do ciclo de vida, desde as fontes de matéria-prima até o produto ser
despojado (Wimmer et al., 2004) . Consiste em identificar todos os impactos ambientais que
podem ocorrer em cada uma destas fases, minimizando-os sem impactar a qualidade e
aplicação do produto.
Nesta perspetiva, e tendo em conta a contextualização teórica acerca do tema Lean, o

desperdício de energia que incorpora subutilização, perda, ou dissipação, bem como uso
não racional da mesma, podem ser identificados como o nono desperdício da filosofia Lean.
Portanto, está visto que esta filosofia já permite apoiar o Eco-Design na fase de projeto,
promovendo assim um modelo de produção circular que melhora, por meio, por exemplo,
da Reverse Logistics, a reciclabilidade de um produto que é cada vez mais sustentável, menos
consumidor de energia e baseado em matérias-primas secundárias (Ciliberto et al., 2021) .
Posto isto, o Eco-Design pode também classificar-se como uma ferramenta essencial para a
aplicação da Economia Circular.
13
Como já foi referido no documento, a integração Lean - Economia Circular deveria ser o
caminho a seguir. E agora surge um novo conceito que se demonstra como outro ponto
chave.
Assim, e segundo (Dahmani et al., 2021) , a Indústria 4.0 facilita a integração de abordagens e
operações de Eco-Design usando a interação físico-cibernética de elementos conectados e
melhorias de processo, resultando num sistema de produção mais flexível, económico e
environental-friendly (Dahmani et al., 2021) . A adoção da abordagem da Economia Circular
neste âmbito, implica uma abordagem relativamente à energia e materiais que privilegia os
três pilares da sustentabilidade – ambiental, económico e social. Portanto, a adoção destes
princípios inter-relacionados pode ajudar as empresas a aproveitar os benefícios da
Economia Circular de forma a otimizar o design do produto e a melhorar a sua eco-
eficiência, bem como a aumentar o impacto no que diz respeito à redução do desperdício
(Dahmani et al., 2021) . O papel da Indústria 4.0 deve-se à utilização das ferramentas digitais
que a revolução trouxe, o que permite contribuir para aumentar a produtividade, a qualidade
e a satisfação do cliente (Ciliberto et al., 2021) .
g. BPM/BPMN
BPM
“A business process (BP) is a set of one or more linked procedures or activities executed
following a predefined order which collectively realize a business objective or policy goal”
(Chinosi & Trombetta, 2012) . Os processos podem ser divididos em três diferentes tipos: os
nucleares, os de suporte e os de gestão. O primeiro diz respeito a um conjunto de eventos,
atividades e pontos de decisão que envolvam pessoas e objetos. O segundo tenta de alguma
forma assegurar que os processos nucleares estão a funcionar corretamente, enquanto que
os terceiros “plan, organize, communicate, monitor, and control” as atividades organizacionais
(Lehnert et al., 2017) .
O BPM (Business Process Management) pode ser definido como o conjunto de “activities,
methods, technologies and coordinated tools for a structured and analytical execution of
processes aiming a continuous improvement” (Castro et al., 2020) .
Este conceito pode, assim, ser interpretado como um meio para alcançar a eficácia e
eficiência de um processo (Lehnert et al., 2017) , e visa a gestão dos processos operacionais
por forma a aumentar a agilidade e o desempenho ao nível operacional
(Chinosi & Trombetta, 2012)
. Este não pode ser definido como uma tecnologia, ou uma forma de
representação de processos (diagramas), sendo que a esta atividade de representação dá-se
o nome de Business Process Modeling. Uma vez que estes 2 conceitos possuem a mesma
sigla, estes são constantemente confundidos (Chinosi & Trombetta, 2012) .
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A utilização do BPM não só permite a gestão dos processos organizacionais, mas também
permite a melhoria dos processos intangíveis dessa mesma organização. São estes:
capacidades/habilidades dos trabalhadores, marca ou mesmo relacionamentos com as
partes interessadas (Lourenção et al., 2020) .
Segundo (Castro et al., 2020) existem alguns fatores que contribuem para o alcance dos
objetivos do BPM, sendo estes:
● Suporte por parte da gestão de topo;
● Formar trabalhadores em BPM e contratar peritos na área;
● controlar a quantidade de burocracia;
● Definir responsabilidades;
● Alinhar o software e o BPM;
● Contribuir para o alcance da visão estratégica;
● Medir e monitorizar continuamente.
Para finalizar, segundo (Lourenção et al., 2020) é possível afirmar que o ciclo de vida de uma
BPM é composto por 4 fases diferenciadas: 1- análise do processo por forma a perceber os
processos organizacionais que permitem a organização atingir os seus objetivos (esta é
considerada uma das fases mais importantes, dado que permite identificar oportunidades de
melhoria no modelo AS-IS (estado atual), e propor o modelo TO-BE (estado futuro já com as
melhorias) (Mehdouani et al., 2019) ) ; 2- especificação e modelação das atividades; 3 -
Implementação desse mesmo modelo; 4 - Controlo e monitorização, através da comparação
dos resultados até então atingidos com aqueles que foram inicialmente recolhidos.
BPMN (Business Process Model and Notation)
O BPMN - Business Process Model and Notation surgiu da crescente necessidade das
organizações descreverem e representarem os seus processos de forma gráfica. Esta é
então, uma ferramenta considerada crucial na modelação de processos. Deste modo, pode
descrever-se o BPMN como um diagrama que ilustra os aspetos a melhorar nos processos,
desde que seja garantida uma coerência entre aquilo que é realmente executado e aquilo
que está modelado, por forma a não deturpar a realidade (Chinosi & Trombetta, 2012) .
Este tem como principal objetivo proporcionar uma notação gráfica de modelação de
processos que seja compreendida por todos os utilizadores (Chinosi & Trombetta, 2012) . Na
sua base é utilizado um conjunto de símbolos que representam os diferentes aspetos de um
processo (Lourenção et al., 2020) . Este destina-se, então, à representação dos processos de
negócio, com diferentes propósitos e níveis de detalhe, tendo sido desenvolvido com base
no modelo UML - Unified Modeling Language (Lourenção et al., 2020) .
Sendo assim, o BPMN é já considerado uma linguagem padrão aceite pela maioria dos
“experts” empresariais para modelar processos (Salvadorinho & Teixeira, 2021a) .
15
4. Desenvolvimento
a. Digitalização & BPMN
Aos dias de hoje, a digitalização, não só tem impacto apenas no domínio das tecnologias de
informação (TI), mas também nos domínios das indústrias, economia, educação, e cuidados
de saúde (Winter et al., 2021) .
Segundo (Schinle et al., 2020) , “The digitization of business processes makes it possible to
automate and monitor their execution in real-time and thus to optimize them.” Tal como já
foi referido na secção anterior, o BPMN trata-se de uma notação gráfica universalmente
utilizada na modelação dos processos.
O BPMN é uma ferramenta que estabelece uma ligação entre processos e sistemas, por
forma a perceber onde e de que forma se podem automatizar os processos
(Arromba et al., 2019)
.
Após a análise da bibliografia acerca da integração do BPMN no processo de digitalização,

foi possível verificar que, realmente, a notação BPMN pode ser a "língua" de comunicação
entre o meio onde se insere o processo e aquilo que é a informatização das tecnologias.
Caso Prático
How Healthcare Professionals Comprehend Process Models - An Empirical Eye Tracking

Analysis
Para facilitar a compreensão desta integração, é apresentado um caso prático como exemplo
descrito por (Winter et al., 2021) . O mundo da saúde apresenta diversas oportunidades
quanto à ligação com as TI, por exemplo: os pacientes receberem tratamento remotamente,
ou mesmo tratamentos otimizados. Com estas oportunidades surgem também desafios ao
nível do intercâmbio de informação entre os profissionais de TI e de saúde. Para isto, podem
ser adotados modelos de processo que descrevam procedimentos, sistemas e processos, por
forma a documentar, adequadamente, toda a informação, com o intuito de ser facilmente
compreendida do outro lado.
O objetivo deste é avaliar o BPMN2.0 como ferramenta que apoia na comunicação de

informação e colaboração entre os profissionais de saúde e os de TI (tecnologias de
informação), com o intuito de chegar até ferramentas tecnológicas que os apoiem
(profissionais de saúde) na lida com os problemas que enfrentam diariamente.
16
O estudo foi conduzido na Universidade de Wurzburg, onde os participantes foram
convidados a ler e compreender o BPMN do processamento de uma consulta dentária
durante, aproximadamente, 3:30 minutos. Após esta análise, os profissionais responderam a
um questionário, com o intuito de perceber até que ponto foi percetível o conteúdo do
modelo. Depois de interpretados os dados, chegou-se à conclusão de que o modelo do
processo foi compreendido intuitivamente, pelo que o BPMN deve ser a linguagem utilizada
para comunicar com os TI, para que os processos sejam digitalizados.
b. Relação entre o Lean e o BPMB/BPMN
Depois da análise individual de cada uma das ferramentas - Lean e BPM -, foi perceptível
que apresentam características comuns. Segundo (Rymaszewska, 2017) , uma das
semelhanças que se destaca é o facto de que ambas visam o alcance de melhorias numa
base contínua. Ou seja, para chegar até ao objetivo são levadas a cabo mudanças pequenas
de uma forma incremental, e não são praticadas mudanças radicais.
De acordo com as várias referências analisadas, pode ser afirmado que o BPM se foca na
melhoria da eficácia e eficiência do processo, enquanto o Lean é uma ferramenta que
permite alcançar objetivos dos mais abrangentes aos mais particulares, em todas as partes
de uma organização.
Segundo Uriona Maldonado et al., 2020 , podem ser descritas algumas semelhanças e
diferenças entre estas duas metodologias. Por um lado, a respeito das semelhanças, são
realçadas: o foco no cliente, o foco na melhoria contínua, a padronização, a melhoria da
qualidade, a redução de custos tempo de espera. Por outro lado, estas ferramentas
apresentam diferenças bem definidas no que toca: à metodologia de implementação, às
competências para operar cada uma delas, ao fluxo que propõe melhorar, entre outras.
De seguida serão identificadas 2 formas diferentes de integração das duas metodologias

anteriormente referidas, Lean e BPM. Na primeira é especificada como é que a digitalização
consegue fazer um upgrade nas ferramentas Lean, sendo que na segunda é apresentado um
caso prático acerca da implementação de um modelo que utiliza estas 2 metodologias
(Retamozo-Falcon et al., 2019) .
Digitalização de Ferramentas Lean
Atualmente, é facilmente percetível que o mundo se encontra em constante mudança e,

apenas aqueles que se encontram flexíveis e de mente aberta para receber esta mudança
irão sobreviver. O mesmo se aplica ao nível do mercado, onde a cada dia que passa a
competitividade aumenta. São inúmeras as formas de alcançar a vantagem competitiva,
sendo que a digitalização e informatização de processos constitui uma delas. A utilização de
ferramentas Lean, de um modo geral, é também uma dessas formas, que se revela capaz de
17
alavancar a eficiência dos processos, focando-se naquilo que são as atividades que
acrescentam valor (Mayr et al., 2018a) , eliminando os desperdícios.
A integração destes 2 conceitos, através da digitalização de ferramentas Lean, poderá trazê-
las para um nível completamente diferente de excelência. A digitalização de processos,
sistemas, … necessita de uma primeira abordagem de análise e compreensão daquilo que é
necessário digitalizar. Para isso, o BPMN, e tal como já referido anteriormente, poderá ser
uma das ferramentas a utilizar, uma vez que possibilita a modelação de processos
graficamente.
Sendo assim, o BPMN poderá ser utilizado para mapear e documentar os procedimentos de
implementação das ferramentas Lean, para que estas sejam, posteriormente, digitalizadas.
Este é um tema que ainda não foi muito explorado na literatura, pelo que o grupo de
trabalho percebeu que seria um ponto importante a estudar num futuro próximo.
Lean numa das fases da modelação de processos
Caso Prático
Model for the improvement of processes using Lean techniques and BPM in SMEs
Por forma a explicar a influência da metodologia Lean no BPMN, será utilizado um caso
prático descrito por Retamozo-Falcon et al., 2019 . Neste estudo foi aplicado o modelo
BPM4PME numa empresa, sendo que este inclui técnicas Lean e o BPM, por forma, tanto a
reduzir o desperdício, como a otimizar os processos. Nesta abordagem foram utilizadas
várias ferramentas Lean (VSM, 5S, …), e foi modelado o processo seguindo, para isso, as 3
fases de implementação do modelo. Na figura seguinte encontra-se a representação das
diferentes fases.
Figura 6 - As fases de implementação do modelo (Retamozo-Falcon et al., 2019)
Primeiramente é feita uma análise aos dados da empresa, por forma a obter informação
acerca dos processos, das pessoas que operam nesses processos e ainda dos objetivos de
negócio.
18
De seguida iniciam-se as fases do modelo propriamente dito: 1- é feita uma avaliação aos
processos da empresa que padecem de problemas que necessitam de uma solução
(utilizando o VSM); 2- elaboração dos modelos dos processos prioritários a melhorar; 3- são
implementadas melhorias com a utilização de ferramentas Lean de forma a obter processos
mais eficazes e eficientes.
Por forma a avaliar a eficácia deste novo modelo, BPM4PME, foi levado a cabo um estudo
numa empresa onde se simularam 4 diferentes situações nos 3 processos mais críticos da
mesma. Os 4 cenários são: testar os processos sem melhorias; testar os processos com a
implementação de técnicas Lean; testar os processos com a implementação do BPM; testar
os processos com a utilização do modelo BPM4PME. Os resultados deste estudo
comprovaram que este modelo traz um aumento da eficiência, uma vez que foi atingido o
valor de 73,11%, mais 6,09% do que na implementação apenas da prática Lean, e mais
15,47% de eficiência em relação à utilização apenas do BPM. Sendo assim, conclui-se que a
utilização conjunta do Lean e o BPM, as PMEs (pequenas e médias empresas) podem
alcançar a vantagem competitiva no mercado.
c. Relação Processos- Lean-Sustentabilidade
Ao longo do presente relatório ficou claro que o Lean tem impacto na sustentabilidade. Mas
a verdade é que os processos também têm impacto no Lean. Posto isto, torna-se
imprescindível conectar os três temas.
Esta relação pode ser vista como uma abordagem ao crescimento económico que está em
linha tanto com a sustentabilidade ambiental, como com o desenvolvimento económico.
Já a Economia Circular contribui para os três grandes pilares da sustentabilidade: limita a

quantidade de materiais e outros recursos a um nível que a natureza consegue suportar e
utiliza tanto ciclos de ecossistemas como económicos para que as taxas de produção
ambicionadas sejam respeitadas. Tal pode ser classificado como aquilo que as empresas
tanto ambicionam: uma win-win situation tal como pode ser analisado na figura abaixo
(Korhonen et al., 2018) .
19
Figura 7 - Relação entre Economia Circular e os três pilares da Sustentabilidade
Ao integrar a filosofia Lean, Economia Circular e a Indústria 4.0, é realmente possível

melhorar o fluxo dos processos nas cadeias de abastecimento e dar origem ao que se
denomina “digital, sustainable products, and processes” que efetivamente conseguem ir ao
encontro das necessidades humanas essenciais e, ao mesmo tempo, satisfazer os pedidos
dos clientes. O facto de os fluxos de processo passarem a ser digitais torna-os mais simples
e smart, o que leva a uma redução dos lead times e a uma melhor customização do produto.
Além disso, tal fomentará uma cadeia de abastecimento mais sustentável que visa minimizar
desperdícios e o esgotamento de recursos naturais.
Neste sentido, os processos iriam ao encontro dos objetivos de uma economia funcional
baseada na otimização do uso de bens e serviços e gestão eficiente e racional de recursos e
energia. Já a integração dos princípios da Economia Circular com a filosofia Lean melhora e
realça a sua contribuição ambiental (Ciliberto et al., 2021) .
20
Figura 8 - Estrutura conceptual que integra Lean Production, Economia circular e
Indústria 4.0 (Ciliberto et al., 2021)
21
5. Casos Práticos
Nesta fase do trabalho, o grupo considerou importante corroborar o estudo com casos
práticos reais. Os primeiros dois casos foram analisados através do desenvolvimento de um
modelo Agile que utilizou uma filosofia simultaneamente smart, Lean e green na tentativa de
melhorar a performance operacional nos processos no chão de fábrica (Tripathi et al., 2021) .
Assim, será possível corroborar, ou não, o que tem vindo a ser defendido ao longo deste
relatório.
a. Caso de Estudo 1: Indústria Automóvel
Este primeiro caso decorreu numa empresa na Índia perante a motivação de aplicar
conceitos Lean e Lean para aumentar os recursos e gerir as despesas mediante o orçamento
disponível aquando da deteção de enormes gaps na transmissão de informação no que
concerne ao uso de recursos (Tripathi et al., 2021) .
Ao longo da primeira etapa do modelo proposto, foram identificados os diversos problemas

existentes, sendo que estes foram basicamente relacionados com algumas atividades
responsáveis por tempos de produção demasiado elevados. Posto isto, na Fase 2. o fluxo do
processo das operações de produção foi revisto e alterado, de forma a clarificar o caminho
ótimo entre cada posto de trabalho e a eliminar os diversos desperdícios que tenham sido
registados (tanto em termos ambientais como de chão de fábrica) (Tripathi et al., 2021) .
Figura 9 - Fluxo do Processo da empresa automóvel reestruturado

(Tripathi et al., 2021)
Na etapa seguinte, algumas ações foram definidas para que estas melhorias possam ser
efetivamente registadas. Depois de rever o desempenho de todos os fatores, na quarta
etapa pontos de controlo e atividades gerais de produção no chão de fábrica, um plano de
22
produção ideal foi desenvolvido para minimizar tanto os lead times, como os impactos
ambientais. Para decidir o plano ótimo de produção os seguintes parâmetros foram
analisados:
 Movimento mínimo entre estações de trabalho;

 Uso racional de água e eletricidade;
 Espaço de trabalho suficiente;
 Planeamento sistemático para posições de máquinas;
 Conectividade entre tipos semelhantes de estações de trabalho.
Finalmente, aquando da aplicação deste plano ótimo de produção e respetiva validação, os

resultados obtidos podem ser verificados na tabela 1 (Tripathi et al., 2021) .
Tabela 2 - Resultados obtidos (1) (Tripathi et al., 2021)
S. Improvement/
Factors Present Condition Improved Condition
No. Suggested Action
1. Production lead time 590 min 410 min 180 min
2. Uptime 77.44% 80.51% 3.07%
3. Production 6 10 4
Workposition, space at
workstations, lack in
Proposed new workplan
4. Ergonomics issues ventilation, lack of safety Resolved all issues
with optimum planning
equipment, work in open
area
Direct and random
connection of water and Provide new and
5. Environmental issues electricity supply, use of planned connection Proposed new workplan
more operating systems at a points
time
8 multi-tasking worker
Updated skill level
6. Communication Lower skill and up gradation in 6
and multi-tasking
workers
A condition-based
Malfunction, higher Eliminate probable monitoring system,
7. Machinery utilization
downtime, unnecessary uses causes of problems added sensor to on/off
when not in use
23
b. Caso de Estudo 2: Mining Machinery
O segundo caso de estudo foi conduzido numa indústria de Mining Machinery que está a
enfrentar problemas no que diz respeito a melhorar a produção tendo em consideração as
possibilidades financeiras (Tripathi et al., 2021) .
Na primeira etapa do modelo, o principal problema identificado foi o atraso nas entregas ao
cliente. Posteriormente, identificaram-se as diversas causas-raíz do problema na produção.
Na fase seguinte, depois da revisão da informação obtida anteriormente, um novo plano de
produção foi proposto de forma a eliminar os diversos tipos de desperdício existentes
(Tripathi et al., 2021) .
Figura 10 - Fluxo do Processo da empresa The Mining Machinery reestruturado

(Tripathi et al., 2021)
Posteriormente, as causas-raíz para os problemas foram encontradas e ações foram

sugeridas de forma a eliminar as mesmas e reduzir o tempo que um produto demora a ser
produzido. Já na quarta etapa, o objetivo consistiu em definir uma série de parâmetros a ter
em conta de forma a decidir qual o plano de produção ótimo:
1. Menor distância entre as estações de trabalho;

2. Ajuste adequado no que diz respeito ao fornecimento de energia;
3. Espaço de trabalho suficiente em cada estação de trabalho;
4. Posição fixa da maquinaria;
6. Canal de comunicação adequado entre estações de trabalho;
7. Espaço para conectar facilmente estações de trabalho semelhantes.
Finalmente, o modelo está em condições de ser validado. Os resultados obtidos podem ser
visualizados na tabela 2 (Tripathi et al., 2021) .
24
Tabela 3 - Resultados obtidos (2) (Tripathi et al., 2021)
S. Improvement/
Factors Present Condition Improved Condition
No. Suggested Action
1. Production lead time 7270 min 6895 min 375 min
2. Uptime 45.71% 58.37% 12.66%
3. Production per day 12 18 6
Proposed new
Insufficient workspace,
Eliminate all causes of efficient workplan
4. Ergonomics issues higher working temperature,
problems plan with improved
lack of safety equipments
working conditions
Only one power supply point
to operate material handling
Provide new control points Proposed new
5. Environmental issues types of fluids on the shop
and modified plan workplan
floor, and the operating
system always kept running
Multi-tasking skills
Organize questionnaire,
and improved
6. Communication Lower skill meeting, and training
communication gap
programs
issues
Provide a sensor for Downtime and
Malfunction, higher automatic on/off of energy wastage was
7. Machinery utilization downtime, always in running machinery, implement a reduced, and fuel
condition condition-based consumption was
monitoring system also reduced
Ambos os resultados demonstram que a performance operacional sofreu melhorias

significativas, através da eliminação de ambos os tipos de desperdício: incluindo resíduos de
chão de fábrica e resíduos ambientais. Ainda é possível aferir que o modelo desenvolvido é
uma estratégia de inovação aberta e é sustentável para o aprimoramento da produção e
melhoria do desempenho ambiental na Indústria 4.0 dadas as melhorias visivelmente
sentidas nos mais diferentes campos (Tripathi et al., 2021) .
Assim, é possível concluir que a integração do Lean, Sustentabilidade e Indústria 4.0

efetivamente pode levar a resultados muito positivos.
25
8. Conclusão
A melhoria de processos é uma atividade importante para a estratégia das organizações. A
busca pela vantagem competitiva e a melhoria da qualidade dos processos/produtos leva à
adoção de práticas que otimizam processos, como é o caso do BPM e do Lean. O
mapeamento de processos é uma ferramenta essencial utilizada para a implementação de
sistemas de gestão ambiental, permitindo que a organização planeie os seus processos bem
como suas interações, conhecendo todas as etapas envolvidas e seus possíveis impactos
económicos, ambientais e sociais.
No entanto, com a crescente competição no mercado, os mais diversos setores devem focar-
se cada vez mais em encontrar estratégias ótimas que adotarão novas tecnologias digitais
que irão permitir a promoção de um desenvolvimento sustentável como uma estratégia de
negócio. Tal vai encontrar a sua aplicação na Indústria 4.0 e no ambiente digital em que a
cadeia de abastecimento se torna mais flexível, smart, integrada e responsiva graças à
tecnologia. As tecnologias smart e um ambiente digitalizado permitem melhorar o potencial
de qualquer processo requerendo sempre foco no que diz respeito à interação homem-
máquina.
Cada vez mais a longevidade das organizações exige que seu desenvolvimento seja
sustentável e a nova sociedade exige inovação. Adotar o olhar da sustentabilidade está a
tornar-se cada vez mais uma questão de sobrevivência. Posto isto, é importante que as
empresas conheçam todos os processos que integra a fim de identificar ações para a
redução do ciclo de produção, eliminação de defeitos e de atividades que não agregam
valor, redução de custos e avaliações de emissões de gases e, consequentemente, menores
impactos ambientais. O mapeamento vai ajudar nisto na medida em que facilita as análises
dos processos, incluindo todo fluxo de trabalho envolvido para compreender um processo
ou uma série deles que podem estar paralelos, como processos de manufatura e processos
de avaliação de impactos sustentáveis.
Em jeito de conclusão, neste trabalho procurou-se ir além de uma análise Lean -BPM-BPMN.
De forma a explorar o tema de Lean 4.0, o grupo procurou relacionar os conceitos anteriores
com a Indústria 4.0 e o grande tópico que é a Sustentabilidade e a Economia Circular. Na sua
maioria, os artigos em análise, apontam para que efetivamente exista uma vantagem
percebida desta agregação, tal como se pode confirmar pela análise dos resultados dos
casos práticos apresentados. De salientar, que a associação entre todos conceitos é
relativamente recente e, portanto, existiu alguma dificuldade na descoberta de estudos
prévios em número considerável relacionados com o tema, bem como a obtenção de
estudos quantitativos. Em suma, o grupo de trabalho espera ter cumprido os objetivos a que
se propôs.
26
27
9. Trabalhos Futuros
Por mais que as empresas já se tenham apercebido da necessidade da mudança para os
paradigmas introduzidos ao longo deste trabalho, infelizmente (e generalizando) a sua
implementação ainda é uma realidade um pouco longínqua visto que a maioria dos
processos e produtos não estão desenhados para integrar os princípios da Economia
Circular, Eco-Design ou mesmo da sustentabilidade ambiental devido a diversos fatores,
como por exemplo, o fator económico. Assim, torna-se cada vez mais importante as
empresas moverem-se nesta direção e quantificarem os benefícios a longo prazo. Para isso é
fundamental trabalhar na ligação entre as empresas e os diversos stakeholders como os
governos e diversas instituições internacionais de forma a avançar nesta transição tão
importante a caminho de fluxos de processos sustentáveis e digitais.
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https://doi.org/10.1038/531435a
Sugathan, P., Rossmann, A., & Ranjan, K. R. (2018). Toward a conceptualization of perceived
complaint handling quality in social media and traditional service channels. European Journal
of Marketing, 52(5–6), 973–1006. https://doi.org/10.1108/EJM-04-2016-0228/FULL/PDF
Tripathi, V., Chattopadhyaya, S., Mukhopadhyay, A. K., Sharma, S., Singh, J., Pimenov, D. Y., &
Giasin, K. (2021). An Innovative Agile Model of Smart Lean–Green Approach for Sustainability
30
Enhancement in Industry 4.0. Journal of Open Innovation: Technology, Market, and
Complexity 2021, Vol. 7, Page 215, 7(4), 215. https://doi.org/10.3390/JOITMC7040215
Uriona Maldonado, M., Leusin, M. E., Bernardes, T. C. de A., & Vaz, C. R. (2020). Similarities and
differences between business process management and lean management. Business Process
Management Journal, 26(7), 1807–1831.
https://doi.org/10.1108/BPMJ-09-2019-0368/FULL/PDF
Valamede, L. S., & Akkari, A. C. S. (2020). Lean 4.0: A new holistic approach for the integration of
lean manufacturing tools and digital technologies. International Journal of Mathematical,
Engineering and Management Sciences, 5(5), 854–868.
https://doi.org/10.33889/IJMEMS.2020.5.5.066
Wagner, T., Herrmann, C., & Thiede, S. (2017). Industry 4.0 Impacts on Lean Production Systems.
Procedia CIRP, 63, 125–131. https://doi.org/10.1016/J.PROCIR.2017.02.041
Wimmer, W., Züst, R., & Lee, K.-M. (2004). ECODESIGN Implementation. 6.
https://doi.org/10.1007/978-1-4020-3071-0
Winter, M., Bredemeyer, C., Reichert, M., Neumann, H., Probst, T., & Pryss, R. (2021). How
healthcare professionals comprehend process models - An empirical eye tracking analysis.
Proceedings - IEEE Symposium on Computer-Based Medical Systems, 2021-June, 313–318.
https://doi.org/10.1109/CBMS52027.2021.00034
Yadav, G., Luthra, S., Huisingh, D., Mangla, S. K., Narkhede, B. E., & Liu, Y. (2020). Development of a
lean manufacturing framework to enhance its adoption within manufacturing companies in
developing economies. Journal of Cleaner Production, 245, 118726.
https://doi.org/10.1016/J.JCLEPRO.2019.118726
31
1. Anexos
Anexo 1
Título: Lean 4.0 – A conceptual conjunction of Lean management and industry 4.0
Referência Bibliográfica: Mayr, A., Weigelt, M., Kühl, A., Grimm, S., Erll, A., Potzel, M., &
Franke, J. (2018). Lean 4.0 - A conceptual conjunction of Lean management and Industry 4.0.
Procedia CIRP, 72, 622–628. https://doi.org/10.1016/J.PROCIR.2018.03.292
Objetivo: How can Lean Management (LM) and Industry 4.0 (I4.0) supplement each other on a
conceptual level? And which I4.0 tools can support specific Lean methods?
Metodologia: O método proposto neste estudo baseou-se na revisão da literatura para

perceber a interligação das ferramentas da Indústria 4.0 e nos métodos Lean, sendo
constituído por 5 etapas diferentes.
● Definição do foco da pesquisa-Os autores consideraram três correntes de pesquisa:
LM as enabler towards I4.0; I4.0 advances LM; Positive correlation between LM & I4.0.
● Pesquisa bibliográfica - Para cada uma das correntes, analisaram a perspetiva de
diversos autores e, seguidamente, identificaram as limitações existentes nestas
abordagens.
● Identificação do problema – Os autores procederam ao levantamento de uma
conjunção conceitual das ferramentas da Indústria 4.0 e dos métodos Lean. Para esta
fase, os autores fizeram uma extensa revisão da literatura sobre as ferramentas e os
métodos.
● Análise do problema – Nesta fase foi elaborada uma matriz que mostra quais as
ferramentas da Indústria 4.0 podem ser utilizadas para apoiar os diferentes métodos
Lean.
● Resultados - Nesta fase os autores refletiram sobre as conclusões retiradas e
exemplificam com um caso prático uma das possíveis aplicações.
Resumo/Resultados: Após a definição do foco da pesquisa bibliográfica e da realização da

mesma, a primeira conclusão a que os autores chegaram foi à falta de uma abordagem
estruturada para cada um dos tópicos: Lean Management e Indústria 4.0. Isto significa que,
apesar de existir uma ligação entre eles, verificou-se através da revisão da literatura que está
em falta uma estrutura comum. Para além disso, e ainda na revisão da literatura, está em
falta, também, a referência a métodos particulares do Lean pois apenas um autor apresenta
uma matriz ilustrativa do impacto das oito ferramentas da Indústria 4.0 nos diversos
32
princípios, Lean que incluem métodos específicos. Durante a análise do problema, os autores
elaboraram a matriz que relaciona os oito métodos Lean com as ferramentas da indústria
4.0.
Após a análise do problema e a criação da matriz, os autores propuseram um caso prático

com aplicação direta de um dos tópicos mencionados na matriz: Condition Monitoring (CM)
and cloud computing in Total Productive Maintenance (TPM). Numa fábrica de estampagem
e com o objetivo de reduzir o número de peças danificadas ou para retrabalho, os autores
propõem o uso do sistema CM que permite transmitir em tempo real o que se está a passar
para toda a fábrica, guardando automaticamente os dados retirados. Isto é, quando a
máquina começar a produzir peças defeituosas o sistema vai enviar um alerta que permite
que a equipa de manutenção intervenha de uma forma direta e eficaz. Para além do caso
prático anteriormente apresentado, os autores propõem um trabalho futuro baseado em
digital twins que permitem um Value Stream Map (VSM) dinâmico. Apesar de não terem um
caso concreto de aplicação dos conceitos, explicam que a possibilidade de utilizar digital
twins para a construção de um VSM permite a análise de um sistema em tempo real, uma
vez que deixa de haver uma variável estática como num VSM normal.
Já na parte da conclusão e reflexão, os autores referem que os métodos Lean não devem ser
vistos como uma forma de reduzir custos pois caso os métodos Lean 4.0 sejam
implementados como soluções únicas, poderão tornar-se valor acrescentado quando
comparado com a normalidade dos processos. Para além disso, os autores reforçam que a
combinação dos métodos e ferramentas necessita que haja uma filosofia diária de perfeição
para que os benefícios da implementação sejam visíveis.
Em suma, o artigo mostra as várias combinações do LM e da I 4.0 e de que forma um pode

servir de apoio ao outro. Como observação final, os autores consideram que as pesquisas
futuras deverão concentrar-se em como implementar Lean 4.0 como um conceito holístico.
Além disso, referem que a integração de todos os colaboradores consiste numa força para
evitar falhas no processo.
33
Anexo 2
Título: Lean Production Systems 4.0: The Impact of the Digital Transformation on Production
System Levels
Referência Bibliográfica: Schumacher, S., Schmid, F. A., Bildstein, A., & Bauernhansl, T.
(2021). Lean Production Systems 4.0: The Impact of the Digital Transformation on Production
System Levels. Procedia CIRP, 104, 259–264. https://doi.org/10.1016/J.PROCIR.2021.11.044
Objetivo: Analisar o impacto da transformação digital em cada um dos níveis dos Lean
Production Systems (LPS) medindo o número de contribuições numa revisão sistemática da
literatura.
Metodologia: Os LPS representam um conjunto específico de objetivos e princípios

estratégicos da empresa, em combinação com métodos e ferramentas operacionais para a
gestão holística dos processos de produção. A estrutura geral dos LPS é composta por 5
níveis, sendo eles: objetivos, processos, princípios, métodos e ferramentas, sendo o
conteúdo desses elementos específico da empresa.
Segundo os autores, a literatura sobre a combinação dos LPS e da transformação digital é

relativamente recente. Além disso, demonstram que não há concordância na literatura
acerca da correlação entre LPS e a transformação digital.
Deste modo, o método proposto neste estudo baseou-se na revisão sistemática da

literatura, sendo a abordagem constituída por 6 etapas diferentes.
● Definição da hipótese de pesquisa - Uma vez que existem na literatura vários artigos
que mencionam mudanças significativas nos níveis métodos e ferramentas dos LPS,
os autores definiram a hipótese a validar como sendo “The highest impact of the
digital transformation on Lean production systems occurs on the levels of methods and
tools.”.
● Identificação de bases de artigos adequadas – Foram utilizadas a Web of Science, o
Scopus e a World Wide Science.
● Identificação dos termos de pesquisa adequados – Os autores procederam à
pesquisa com os termos “Lean Production”, “Lean Production System”, “Digital
Transformation” e “Industry 4.0”.
● Definição dos critérios para o processo de seleção dos artigos – Dos cerca de 1600
resultados da pesquisa, os autores selecionaram os artigos com base no número de
citações e na sua data de publicação (posterior a 2017), reduzindo o número de
artigos a analisar para 62.
34
● Execução e documentação da revisão literária - Nesta fase os autores analisaram as
contribuições de cada um dos 62 artigos analisados, para os 5 níveis principais do
LPS e criaram uma tabela que indica se a publicação descreve uma influência da
transformação digital em cada um dos 5 níveis.
● Resumo da revisão da literatura – Neste passo, os autores elaboraram uma tabela

com os artigos e a sua respetiva contribuição para a transformação digital de cada
um dos níveis do LPS, sumariando os resultados na tabela seguinte.
Figura 11 - Taxa de contribuição absoluta e relativa em cada nível

LPS (n=62)
Resumo/Resultados: Através da análise da figura, os autores tiraram as suas conclusões.

Todos os 62 artigos mencionam a influência da transformação digital no nível ferramentas
do LPS. Com uma margem significativa, em segundo lugar, e ao contrário da hipótese
formulada no início do artigo, surgem os processos, mencionados em 39 dos 62 artigos. Os
métodos podem ser influenciados indiretamente pelas ferramentas, mas não são muito
tomados em consideração na literatura.
Concluindo, a hipótese formulada pelos autores como base para este artigo não pode ser
completamente comprovada, sugerindo que os próximos passos devem passar por
considerar o foco desta pesquisa nas ferramentas digitais para um maior desenvolvimento
do LPS.
Adicionalmente ao proposto, os autores estudam ainda quais os princípios e métodos que

são mencionados nos 31 artigos que retratam estes dois níveis. Os resultados mostram que
os mais mencionados são os métodos relacionados com os princípios pull
(Just-in-Time/Just-in-Sequence, Kanban, milkrun, leveling/Heijunka). De seguida aparecem
métodos para evitar desperdícios e o princípio do fluxo e, finalmente, métodos para
processos de melhoria contínua, estandardização e gestão por objetivos.
35
Anexo 3
Título: Industry 4.0 impacts on Lean production systems
Referência Bibliográfica: Wagner, T., Herrmann, C., & Thiede, S. (2017). Industry 4.0 Impacts
on Lean Production Systems. Procedia CIRP, 63, 125–131.
Objetivo: Apresentação de uma estrutura concetual com o objetivo de perceber se a

produção que assenta nos princípios Lean, suporta as tecnologias da Indústria 4.0.
Metodologia: O artigo apresentado aborda os temas da Indústria 4.0 e Lean Production

Systems (LPS). O método para o seu estudo constituiu X etapas diferentes e sequenciais.
● Revisão da literatura – Nesta fase os autores identificaram a origem dos vários
temas, nomeadamente, Indústria 4.0, Internet of Things (IoT) e LPS;
● Identificação de conceitos e princípios – Foi feita uma análise a todos os conceitos e
princípios integrantes do LPS que constituem o objetivo de estudo;
● Análise das tecnologias referentes à Indústria 4.0 - Separação dos vários tópicos
referentes à Indústria 4.0 em clusters e comparação destes com as diversas
ferramentas Lean;
● Construção e preenchimento da matriz - Após a análise de todos os conceitos

necessários, dá-se origem à matriz que serve de base para avaliação de situações
futuras. Seguidamente procederam ao seu preenchimento;
● Análise e avaliação de um caso prático acerca da Entrega Ciber-Física Just In Time

(JIT)
Resumo/Resultados: Numa fase inicial, procedeu-se à contextualização dos diversos

tópicos essenciais à elaboração do artigo, identificando que, o termo sistema de produção
descreve uma inter-relação complexa de funções técnicas e humanas bem como
componentes técnicos e humanos tal como um sistema sociotécnico. De seguida, foi
explorado o conceito LPS que assenta no conceito Toyota Production System (TPS)
consistindo no princípio de eliminação das sete formas de desperdício, dando origem a lucro
através da redução de custos. O TPS é ilustrado através de uma casa cujo simbolismo é
representativo dos princípios do Lean Production. Pode identificar-se o telhado como foco
constante no cliente através de Key Performance Indicators (KPI). De seguida, a abordagem
básica à melhoria contínua na produção consegue-se através da integração dos diversos
princípios que constituem os pilares e a base da casa. É importante ressaltar que o alcance
do sucesso com base no TPS só é possível se a gestão de topo tiver uma mentalidade
36
orientada à melhoria contínua diária. O sucesso da aplicação deste conceito varia com o
tamanho da empresa.
Passando para a análise das tecnologias da Indústria 4.0, é possível identificar que o foco se
encontra nas perspetivas técnicas dos sistemas cyber-físicos integrados num ambiente
industrial. Após uma análise quantitativa à publicação de bases de dados, os autores
verificaram a necessidade de estender a pesquisa a um nível mundial. A palavra-chave mais
procurada nas bases de dados foi Cyber-physical systems (CPS). Seguidamente foi
identificada uma aplicação dos CPS numa smart factory dando origem ao termo Cyber-
physical production system (CPPS), este, juntamente com as tecnologias da Indústria 4.0
permite a identificação de vários elementos-chave divididos em três diferentes clusters:
Recolha e processamento de informação; Comunicação máquina-máquina; Interação
Homem-Máquina.
De uma forma breve, a aquisição de informação e o processamento do mesmo pode ser

feito através de sensores que geram e armazenam informação, ao mesmo tempo que
identificam parâmetros instáveis nos processos e evitam problemas de qualidade.
Seguidamente, a comunicação máquina-máquina permite que a informação recolhida em
tempo real, no caso de detetar problemas, faça alterações ao processo de forma autónoma
de acordo com o plano definido para tal. O último cluster diz respeito à facilidade com que a
interação entre homem e máquina possa acontecer caso as condições para tal estejam
reunidas.
O objetivo seguinte do artigo prende-se com a elaboração de uma estrutura que identifique
potenciais soluções para a Indústria 4.0 num ambiente de LPS. Assim sendo, os autores
elaboraram a seguinte matriz com os três clusters anteriormente identificados, as respetivas
tecnologias e na coluna, os princípios do Lean. Para o preenchimento da matriz recorreu-se à
opinião de vinte e quatro líderes de projetos na Indústria 4.0 com o objetivo de criar a
estrutura que permite suportar a decisão de uma solução para a Indústria 4.0 numa fase
inicial. Quanto mais “+” as tecnologias apresentarem, significa que a tecnologia terá um
elevado impacto no princípio Lean correspondente.
Figura 12 - Impactos da Indústria 4.0 no Lean Production Systems
37
Para um melhor entendimento da matriz desenvolvida, os autores recorreram à
apresentação de um caso prático: Entrega ciber-física Just-in-time. Este é um sistema
tecnológico desenhado para suportar um fluxo Lean de processo de materiais Just in Time. O
objetivo deste é balancear o stock de materiais com base em dados em tempo real e nas
tecnologias da indústria 4.0. Numa primeira fase foi feita uma avaliação interna ao processo
que demonstrou potencial para a estabilização e uma entrega JIT. Numa segunda fase, foi
feita uma pesquisa teórica acerca da filosofia JIT com vista a extrair os aspetos principais
como base para o desenvolvimento de uma futura solução. No terceiro passo foi usada uma
matriz do impacto da indústria 4.0 nos LPS com vista a descobrir qual das tecnologias com
maior impacto positivo nos processos JIT. O quarto e último passo foi a implementação
destas mesmas tecnologias. Estas implementações permitiram um aumento nos níveis de
rastreabilidade e confiabilidade do processo. os sistemas ciber-físicos de entrega JIT permite
uma eliminação passo a passo do stock localizado perto do chão de fábrica e minimiza
espaço de armazenamento. Após a fase de testes, este processo foi repetido para as várias
linhas da unidade de negócio.
Após esta definição, os autores avaliam o caso através de uma estrutura para avaliação de
Cyber-Physical Production Systems (CPPS). De acordo com esta, são avaliados 4 níveis,
Physical World, Data Acquisition, Cyber World e Feedback/Control, que são pontuados de 0-3
consoante os requisitos que são cumpridos. Os autores consideram que, para este caso
prático, todos os níveis podem e devem ser pontuados com nota máxima (3), concluindo
que o CPPS é válido para este tipo de aplicação.
Finalizando, os autores concluem que a aplicação da Entrega Cyber-Física JIT é um exemplo

acessível para melhorias no processo Lean através das tecnologias da indústria 4.0 que foram
sido demonstradas ao longo do artigo. Adicionalmente, referem que as abordagens futuras
devem focar-se em implementar a Sustentabilidade nos LPS através do uso destas
tecnologias.
38
Figura 13 - Estrutura de avaliação CPSS
Anexo 4
Título: An Innovative Agile Model of Smart Lean - Green Approach for Sustainability
Enhancement in Industry 4.0.
Referência Bibliográfica: Tripathi, V., Chattopadhyaya, S., Mukhopadhyay, A. K., Sharma, S.,
Singh, J., Pimenov, D. Y., & Giasin, K. (11 de Outubro de 2021). An Innovative Agile Model of
Smart Lean - Green Approach for Sustainability Enhancement in Industry 4.0. p. 20.
Objetivo: Desenvolver um modelo Agile inovador utilizando uma abordagem Lean, Smart e
Green de forma a melhorar o desempenho operacional dos sistemas de produção dentro de
certas limitações da Indústria 4.0.
Metodologia: As rápidas mudanças nas condições de produção e o foco em novas formas

de controlar a mesma são duas das causas-raíz no que concerne à falta de estabilidade e às
falhas em melhorar a eficácia da produção. Tal leva à necessidade da criação de um modelo
robusto e capaz o suficiente para lidar com qualquer mudança nas condições da produção.
O modelo proposto foi desenvolvido através da revisão e análise cuidada de investigações

realizadas ao longo de algumas décadas sobre abordagens de otimização de processos
posteriormente descritas em artigos científicos. Temas como, Lean Manufacturing, Smart
Manufacturing, Kaizen e Lean Six Sigma foram explorados.
O modelo Agile consiste em cinco grandes passos:
1. Examinar
Observar a performance operacional no chão de fábrica e os processos de produção
2. Definir
Definição do que deve ser incluído num sistema de gestão da produção
3. Standardizar
Determinar os standards de diferentes fatores ativos no sistema de gestão da
produção
4. Otimizar
Otimizar recursos, tempo, WIP e custos
5. Validar
Demonstrar a aplicabilidade do modelo Agile proposto através da avaliação das
melhorias da produção alcançadas num contexto real.
Resumo/Resultados: Este modelo desenvolvido foi posteriormente validado através da

aplicação em dois casos de estudo reais: na indústria automóvel e de mining machinery.
o Caso de Estudo 1: Indústria Automóvel
Ao longo da primeira etapa do modelo proposto, foram identificados os diversos problemas

existentes. Posto isto, na Fase 2. o fluxo do processo das operações de produção foi revisto
e alterado, de forma a clarificar o caminho ótimo entre cada posto de trabalho e a eliminar
39
os diversos desperdícios que tenham sido registados (tanto em termos ambientais como de
chão de fábrica).
Na etapa seguinte, algumas ações foram definidas para que estas melhorias possam ser
efetivamente registadas. Depois de rever o desempenho de todos os fatores, na quarta
etapa pontos de controlo e atividades gerais de produção no chão de fábrica, um plano de
produção ideal foi desenvolvido para minimizar tanto os lead times, como os impactos
ambientais. Finalmente, aquando da aplicação deste plano ótimo de produção e respetiva
validação, os resultados obtidos podem ser verificados na figura abaixo:
o Caso de Estudo 2: Mining Machinery
Na
Figura 14 - Resultados da aplicação do modelo Agile num estudo de caso de uma empresa da
indústria automóvel
primeira etapa do modelo, o principal problema identificado foi o atraso nas entregas ao
cliente. Na fase seguinte, depois da revisão da informação obtida na fase anterior, um novo
plano de produção foi proposto de forma a melhorar a mesma. Posteriormente, as causas-
raíz para os problemas foram encontradas e ações foram sugeridas de forma a eliminar as
mesmas e reduzir o tempo que um produto demora a ser produzido. Já na quarta etapa, o
objetivo é definir uma série de parâmetros a ter em conta de forma a decidir qual o plano de
produção ótimo. Finalmente, o modelo está em condições de ser validado. Os resultados
obtidos podem ser visualizados na figura abaixo:
Tal como pode ser visualizado, os resultados dos estudos de caso mostram que a
performance operacional sofreu melhorias significativas, através da eliminação de ambos os
tipos de desperdício: incluindo resíduos de chão de fábrica e resíduos ambientais. Ainda é
possível aferir que o modelo desenvolvido é uma estratégia de inovação aberta e é
sustentável para o aprimoramento da produção e melhoria do desempenho ambiental na
Indústria 4.0 dadas as melhorias visivelmente sentidas nos mais diferentes campos.
40
Figura 15- Resultados da aplicação do modelo Agile num estudo de caso de uma empresa da
indústria de mining machinery
41
Anexo 5
Título: Enabling the Circular Economy Transition: a sustainable Lean Manufacturing recipe for
Industry 4.0
Referência Bibliográfica: Ciliberto, C., Szopik-Depczynska, K., Tarczynska-Łuniewska, M.,

Ruggieri, A., & Ioppolo, G. (7 de Abril de 2021). Enabling the Circular Economy Transition: a
sustainable Lean Manufacturing recipe for Industry 4.0. p. 18.
Objetivo: Apresentar a importância de assumir um compromisso simultâneo entre produção

sustentável e produção Lean, realçando a oportunidade de investir em logística inversa e em
como a Indústria 4.0 e respetivas tecnologias representam um “terreno fértil” para atingir
uma Economia Circular no âmbito de toda a cadeia de abastecimento. Além disso, o
presente artigo pretende examinar a relação entre produção sustentável, Lean e a Indústria
4.0 de forma a evidenciar a necessidade de adoção da metodologia Lean e de ferramentas
tecnológicas da Indústria 4.0 para uma perspetiva de desenvolvimento sustentável no
mundo empresarial.
Metodologia: Neste artigo, é apresentada uma questão de investigação: “How to rethink the
production model in a circular economy-oriented perspective at micro level, also compliant
with the goals of the UN Agenda 2030?”.
Um dos fatores estratégicos na transição para um modelo de negócio orientado para a

Economia Circular (principalmente no setor industrial) consiste na seleção de um modelo de
gestão. O método explorado é denominado de Lean Production (LP), que contém cinco
elementos básicos: valor, fluxo de valor, fluxo, pull e perfeição. Assim, os autores também
têm em consideração os princípios de gestão de produção como, por exemplo, eliminação
de desperdício, satisfação do cliente, entre outros, focando-se em atividades de valor
acrescentado, perseguindo a perfeição, garantindo a fiabilidade em todas as fases da
produção e procurando sempre melhorar continuamente em todos os processos (Kaizen).
Dentro da metodologia LP, diversas frameworks são destacadas:
1. Dieste et al. (2019) desenvolveram uma framework para integrar Lean e a

sustentabilidade ambiental. Diversas ferramentas como o Lean Six Sigma e a VSM
(Value Stream Mapping) ajudam a atingir sustentabilidade corporativa, tanto através
da poupança de energia como de recursos. Por exemplo, a VSM é normalmente
utilizada para compreender onde estão os desperdícios e o valor acrescentado no
processo de produção. A verdade é que, simultaneamente é possível implementar
avaliações ambientais de forma a compreender o impacto ambiental do processo.
Depois de estudado, este impacto pode ser mitigado no processo através da
utilização de ferramentas Six-Sigma que possibilitará uma melhor eficiência no
processo com um impacto ambiental mais reduzido.
42
2. Erdil et al. (2018) trabalharam no desenvolvimento de uma framework que visa
integrar a sustentabilidade nos projetos Lean e Six-Sigma, introduzindo aspetos
relacionados com sustentabilidade no ciclo DMAIC.
Resumo/Resultados: Atualmente existem evidências que mostram que os recursos e a

energia necessária para a produção, são considerados inputs significativos e caros para o
fluxo de valor e, portanto, energia e material desnecessários devem ser considerados como
desperdício. Assim, para a eliminação dos mesmos, as empresas cada vez mais procuram
apostar em diversas formas de inovação e em estratégias denominadas Lean-Digitized.
Posto isto, a exploração do LP mostra que este representa uma estratégia de produção
avançada que garante maior produtividade. Efeitos internos relatados são uma maior
eficiência operacional que é atingida através da redução de custos e desperdícios. Já como
efeitos externos, podem destacar-se o reforço de uma boa reputação e a garantia de
lealdade de certos nichos de mercado. No entanto, torna-se importante destacar que, para
realmente promover a sustentabilidade, deve haver uma forte habilidade e compromisso
com todos os elos da cadeia de abastecimento para que haja sintonia quanto ao objetivo a
atingir.
No que diz respeito à transição para uma Economia Circular, é realçado o papel
desempenhado pelas entidades reguladoras e por instituições internacionais. Na verdade,
estas podem mesmo demarcar o caminho do modelo de produção, provocando a mudança
do “linear” (onde os recursos são utilizados para produção em massa e após uso,
despojados) para o circular, em que o crescimento económico sofre um aumento
significativo através da reciclagem e reuso de produtos previamente utilizados. Este processo
é denominado de Return Management e representa uma ação estratégica para integrar os
princípios da Economia Circular na cadeia de abastecimento, onde a Lean Production pode
efetivamente desempenhar um papel bem-sucedido. A implementação de Return
Management pode realmente levar a uma redução significativa dos custos dos materiais
quando comparado com a compra de outros novos.
Com base no artigo analisado, é possível compreender que uma produção sustentável
requer uma avaliação ambiental aplicada a toda a cadeia de abastecimento. Neste âmbito, é
possível maximizar a eficiência dos recursos de todo o processo produtivo através da
minimização do impacto ambiental negativo em cada elo do processo. Nesta linha de
pensamento, é possível concluir que a integração de Lean Production com a Economia
Circular permite o planeamento de uma nova estratégia de negócio sustentavelmente
orientada e em linha com os objetivos económicos das empresas. Ainda ao integrar estes
princípios com a inovação tecnológica que a Indústria 4.0 traz, e através to Reverse
Management é possível melhorar não só os fluxos dos processos, mas também caminhar na
direção de produtos e processos digitais e sustentáveis para satisfazer as necessidades dos
43
clientes, melhorar a eficiência, produtividade, qualidade e flexibilidade do processo, reduzir a
complexidade envolvida e os lead times e, por fim, proporcionar um produto e serviço mais
customizado.
Anexo 6
Título: Smart Circular Product Design strategies towards eco-effective production systems: a
Lean Eco-Design Industry 4.0 framework
Referência Bibliográfica: Dahmani, N., Benhida, K., Belhadi, A., Kamble, S., Elfezazi, S., &
Jauhar, S. K. (25 de Agosto de 2021). Smart Circular Product Design strategies towards eco-
effective production systems: a Lean Eco-Design Industry 4.0 framework. p. 15.
Objetivo: Explorar a relação entre Lean Eco-Design e estratégias da Indústria 4.0 para o
desenvolvimento de produtos eco-eficientes baseando-se nas sinergias existentes entre Lean
Design, Eco-Design e Indústria 4.0, oferecendo uma fórmula para o desenvolvimento de
produtos melhores e mais cLean através do uso de processos apropriados para suportar a
produção de forma a ir ao encontro das expectativas dos clientes.
Metodologia:
O presente artigo pretende realizar uma revisão da literatura no que diz respeito aos temas
de Lean Eco-Design e Indústria 4.0. para a melhor do design do produto, procurando
responder a três grandes questões:
1. How might the Lean design generate a significant new market potential that integrates
economic and environmental benefits?
2. Can eco-design be a successful strategy for strengthening the linkage between Circular
Economy and sustainability?
3. How can digital technologies, Lean Eco design, and I4.0 strategies contribute to circular
process capability and improved product design performance?
A revisão da literatura efetuada pode ser classificada como Systematic Literature Review e
esta é conhecida como um tipo de investigação exato que considera as fundações básicas da
mesma, enquanto é também transparente, científica, heurística, e capaz de efetuar
verificações e providenciar decisões baseadas em evidências. Posto isto, o estudo conduzido
dividiu-se em quatro grandes fases baseadas no PRISMA Flowchart,da Systematic Literature
Review, adaptado de Moher et al., 2009, de onde resultaram 126 artigos a ser incluídos na
revisão da literatura. Para esta filtragem, seguiram-se quatro grandes fases denominadas:
Identificação, Triagem, Elegibilidade e Inclusão.
44
Posteriormente, o conteúdo de cada artigo selecionado foi cuidadosamente analisado.
Numa primeira instância foi efetuada uma análise descritiva que forneceu uma visão geral de
estratégias que podem ser usadas para a construção de uma framework relativa a Lean Eco-
design 4.0. Estas estratégias foram então agrupadas em categorias baseadas no princípio
dos 3R: reutilizar, reduzir e reciclar.
Resumo/Resultados: Lean design, Eco-design e Indústria 4.0 são evidentemente conceitos

muito distintos. No entanto, no computo geral e neste âmbito, os objetivos finais são os
mesmos: melhorar o design do produto, reduzir custos e impacto ambiental e realçar a
eficiência de um negócio.
Posto isto, e baseado na revisão da literatura, é proposta uma “Smart sustainable Lean eco-
design I4.0 framework” centrada em três elementos-chave: valor, conhecimento e melhoria.
Isto permitirá que o cliente seja satisfeito com um design otimizado, minimizando o
redesenho e alcançando elevados níveis de lucro. Composta por três grandes componentes:
Lean Design, Eco-Design e Indústria 4.0, ainda introduz o paradigma da Economia Circular
no âmbito do design do produto. Esta integração cria sinergias de forma a espalhar os
benefícios do uso racional de recursos e tempo nas atividades de design. O objetivo final é a
criação de produtos smart com maior valor acrescentado e menos desperdício, procurando
que os modelos de negócio sejam repensados de forma a implementar estratégias que
otimizem o processo de design e melhorem a performance ambiental, económica e social
(os três pilares da sustentabilidade) de um produto final.
É defendido que a Indústria 4.0 facilita a integração de abordagens e operações de Eco-

Design usando a interação físico-cibernética de elementos conectados e melhorias de
processo, resultando num sistema de produção mais flexível, económico e environental-
friendly. Já a Economia Circular converte os processos de produção e consumo, criando valor
a partir de resíduos descartados. A adoção deste paradigma implica uma abordagem
relativamente à energia e materiais que privilegia os três pilares da sustentabilidade.
Portanto, a adoção desta estrutura pode ajudar as empresas a aproveitar os benefícios da
Economia Circular de forma a otimizar o produto.
As estratégias utilizadas podem melhorar a ecoeficiência de produtos, para reduzir impactos

negativos, e levar a soluções de design inteligentes. Relacionando com a Indústria 4.0, esta
ajuda a melhorar a produtividade, a qualidade dos produtos e a satisfação do cliente visto
que as tecnologias digitais desta revolução estão a mudar a forma como as empresas
produzem e projetam produtos. As estratégias desenvolvidas na proposta de framework
podem melhorar potencialmente o design do produto ao incorporar módulos de software
(sensores, GPS, etc) ligados a objetos físicos, permitindo assim a coleta de dados do chão de
fábrica, por exemplo. Além disso, devido ao acesso a dados e informações geradas enquanto
um produto está em uso, é possível monitorizar continuamente o desempenho do mesmo.
45
Anexo 7
Título: Valamede, Luana & Akkari, Alessandra (2020). Lean 4.0: A New Holistic Approach for
the Integration of Lean Manufacturing Tools and Digital Technologies. 851-868.
https://doi.org/10.33889/IJMEMS.2020.5.5.066
Objetivo: O principal objetivo deste artigo é a integração das ferramentas Lean com as
tecnologias da Indústria 4.0, por forma a garantir uma vantagem competitiva no mercado,
destacando as 5 principais vantagens da integração destas 2 filosofias.
Metodologia: O artigo encontra-se dividido em 3 grandes partes: observação, categorização

e associação. Na fase de observação foi elaborada a revisão da literatura acerca das 2
filosofias em estudo: Lean Manufacturing (LM) e Indústria 4.0, utilizando 4 bases de dados
distintas - Web of Science, ScienceDirect, Scopus and IEEE Xplore. Além da história do LM,
foi detalhada informação acerca de 6 grandes ferramentas, JIT, Kanban, Poka-Yoke, VSM,
Kaizen e TPM. De seguida foi estudado o estado atual da Indústria 4.0 e foram especificadas
7 tecnologias, Big Data Analytics, Automated Guided Vehicles (AGVs), Virtual Simulation
(VS), Cybersecurity, Cloud Computing (The Cloud), Additive Manufacturing (AM) and
Augmented Reality (AR).
Na etapa seguinte, categorização, foi desenvolvido um “Industrial Mapping” e um

“Technological Mapping”, através da análise e identificação de cada uma das ferramentas e
tecnologias das 2 filosofias.
Por fim, para a fase de associação, foi elaborada uma matriz de forma a entender o impacto
da associação entre as ferramentas Lean e as tecnologias 4.0, por forma a, numa fase
posterior, preparar 6 diagramas circulares (um por cada ferramenta Lean), que ilustrem essa
mesma relação. Em cada um dos diagramas são realçados os atributos resultantes destas
interações num contexto organizacional.
Resumo/Resultados: Tendo em conta um mundo em constante mudança, as organizações

concluíram que necessitam de se adaptar para não chegar a perder a sua vantagem
competitiva. Assim sendo, a integração da Indústria 4.0 e o Lean Manufacturing é uma forma
de lá chegar. O Lean Manufacturing é introduzido neste artigo como uma metodologia que
visa a melhoria contínua e o aumento da eficiência da organização, como consequência da
eliminação de desperdícios. A Indústria 4.0 é referida como a filosofia que se debruça sobre
o desenvolvimento de sistemas autónomos e flexíveis, de forma a aumentar a cadência de
produção e melhorar a qualidade do produto, reduzindo ainda os custos organizacionais.
46
Sendo assim, o artigo em análise inicia-se, então, pela elaboração de uma matriz que
identifique uma possível relação entre as ferramentas e as tecnologias, resultando num todo
de 25 pontos de ligação, como podemos ver na figura 1 (retirada do artigo).
Tabela 4 - Combinação conceptual das ferramentas LM e das tecnologias 4.0
Foi, desse modo, que para cada ferramenta Lean foi elaborado um diagrama circular
multinível demonstrando essa mesma ligação e o seu resultado. A figura 2 ilustra um
exemplo do diagrama utilizado.
Figura 16 - Just in Time 4.0: correlação entre método JIT e tecnologias 4.0
De uma forma geral, à interação entre as 2 filosofias (Lean Manufacturing e Indústria 4.0), por
forma a alcançar o objetivo comum de constantemente adicionar valor aos sistemas de
produção, resultou no conceito Lean 4.0. As características deste novo conceito, num
contexto organizacional, foram identificadas neste artigo como sendo: a integração entre
processo, dispositivos e pessoas (partes interessadas); a redução e/ou eliminação de
desperdício; a flexibilidade da cadeia de abastecimento; a automação; e a análise de
soluções que promovem a melhoria contínua.
Concluindo, é notório no artigo que o Lean Manufacturing e a Indústria 4.0 conseguem

interagir e suportar-se mutuamente criando uma relação de win-win.
47
Anexo 8
Título: Cifone, Fabiana & Hoberg, Kai & Holweg, Matthias & Staudacher, Alberto (2021).
‘Lean 4.0’: How can digital technologies support Lean practices?
https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2021.108258
Objetivo: O principal objetivo deste artigo é ilustrar como as tecnologias digitais

conseguem melhorar o desempenho das práticas do Lean numa organização, reduzindo o
impacto dos 8 desperdícios do Lean no processo de fabrico (transporte, (excesso) inventário,
movimentação, espera, sobre produção, sobre processamento, defeitos, skills dos
trabalhadores).
Metodologia: Foi levado a cabo um estudo em 88 diferentes empresas (105 unidades

industriais) para perceber como é que as empresas aproveitam as oportunidades que as
tecnologias digitais conseguem trazer para melhorar o desempenho organizacional, tendo
ainda em conta as práticas Lean.
Primeiramente, foi iniciado um caso de estudo de forma a entender as tecnologias digitais

que já haviam sido postas em prática pelas empresas. No entanto, uma vez que estas ainda
se encontravam no começo de implementação, não seria possível tirar qualquer conclusão.
Sendo assim, os autores optaram por fazer uma investigação qualitativa, tendo em conta as
6 tecnologias digitais da Indústria 4.0 mais em voga ultimamente. Para tal análise foram
conduzidas 12 sessões de discussão entre 5-10 participantes. Estes, individualmente,
sugeriram 3 mecanismos que relacionam os desperdícios e as tecnologias, sendo que,
posteriormente, classificaram o grau de importância desta relação. Da análise e codificação
destas sessões resultaram 8 diferentes mecanismos de eliminação dos desperdícios (cada um
deles é capaz de eliminar/reduzir mais do que um tipo de desperdício).
Resumo/Resultados: Lean é definido no artigo como a forma de melhorar os processos

eliminando para isso o Muda (desperdícios), Muri (sobrecarga) e o Mura (desnivelamento).
Segundo Taichii Ohno existem 8 diferentes tipos de desperdícios. Neste artigo os autores
procuraram perceber o impacto de cada uma das 6 tecnologias da Indústria 4.0 (Advanced
Analytics, Autonomous Vehicles, Additive Manufacturing, IoT, Robotics and V/A Reality) e
cada um desses mesmos desperdícios, resultando num conjunto de 8 mecanismos de
eliminação de desperdícios (cada um deles é explicado no artigo).
Estes 8 mecanismos foram ainda divididos em 2 grandes grupos: os que apoiam a execução
e os que melhoram a tomada de decisão. O primeiro é composto por: Precision, Speed of
execution, Flexibility in time and Flexibility in space; enquanto que o segundo é constituído
por: Visibility, Feedback, Engagement e Prevention.
48
Foi destacado o facto de terem sido encontradas soluções numa escala de 1:3 entre sobre
processamento (1) e sobre produção (3). Esta conclusão e o facto de a importância dada a
estas relações ser diferente em cada ponto, comprova que nem todas as tecnologias ajudam
igualmente em todos os princípios do Lean.
A figura 1 mostra como é que os diferentes mecanismos se relacionam com cada um dos
desperdícios e cada uma das tecnologias da indústria 4.0.
Figura 17 - Gráfico sankey das ligações entre tecnologias, mecanismos e desperdícios
Através da análise desta imagem os autores aperceberam-se das 10 combinações mais

importantes entre tecnologia-mecanismo-desperdício, resumindo esta informação na tabela
apresentada de seguida:
Tabela 5 - As dez tecnologias-mecanismos-desperdício mais referidas
Conclui-se então que a Indústria 4.0 consegue, de várias formas, melhorar as capacidades
operacionais de um processo, apoiando as ferramentas Lean. Além disso, através da análise
efetuada pelos autores foi-lhe percetível que enquanto que a aplicação do Lean é já uma
realidade avançada nas empresas, ainda não apresentam um elevado grau de digitalização.
49
Anexo 9
Título: Salvadorinho, Juliana & Teixeira, Leonor (2020). The Bilateral Effects Between Industry
4.0 and Lean: Proposal of a Framework Based on Literature Review. 643-654.
Objetivo: Este artigo tem por objetivo analisar o impacto que as ferramentas Lean têm na
alavanca da I4.0 e como é que as tecnologias da I4.0 podem trazer as ferramentas Lean para
um nível completamente diferente de excelência, verificando os desafios de implementação
da Indústria 4.0, focando-se no apoio e contribuição dos Sistemas de Informação.
Metodologia: Por forma a chegar ao objetivo, as autoras optaram por desenvolver um

estudo acerca do impacto da cooperação entre as ferramentas Lean e Tecnologias 4.0 para
atingir os objetivos de uma organização.
Para cada um dos conceitos-chave emergentes da integração do Lean com a I4.0 foram
enunciados exemplos de tecnologias utilizadas para lá chegar.
Por fim foram concluídos os benefícios encontrados desta junção.
Resumo/Resultados: Primeiramente, o artigo explica cada uma das duas filosofias, Lean
Manufacturing e Indústria 4.0, numa base teórica, iniciando pela Indústria 4.0 e os desafios
da sua implementação nas organizações, Aqui é destacado o facto de um dos requisitos se
debruçar na utilização prévia da metodologia Lean Manufacturing. De seguida é feita uma
abordagem a esta metodologia (Lean) e às ferramentas utilizadas para chegar ao seu
objetivo: reduzir o desperdício e aumentar a produtividade e a qualidade dos produtos, por
forma a fortalecer a satisfação dos clientes.
Seguidamente, são realçados dois sistemas de informação, ERP e o MES, que se destacam na
abordagem da Indústria 4.0, possuindo papéis diferenciados que acabam por se
complementar. Enquanto que o primeiro se mantém focado no planeamento do material e
nos recursos humanos, o segundo está orientado para o planeamento da produção.
A análise dos impactos entre as metodologias é iniciada com a ideia, afirmada por vários
autores, de que a automatização e digitalização (I4.0) de processos ineficientes, culminará
numa indústria ainda mais ineficiente. Sendo assim, é crucial colocar em prática os princípios
Lean de forma a utilizar as tecnologias emergentes da 4º revolução industrial.
Neste artigo são apresentadas e explicadas várias ferramentas Lean (Value Stream Mapping;
Total Productive Maintenance; Hoshin Karin; Poka-Yoke; Just-in-Time; Total Quality
Management; …) que são melhoradas com a Indústria 4.0 e a utilização dos princípios Lean
no favorecimento da implementação da I4.0 , concluindo assim que as 2 filosofias acima
mencionadas ajudam-se mutuamente no alcance dos seus objetivos individuais.
50
As autoras propõem um “Lean 4.0 Shop Floor Framework” que resume a informação
recolhida e analisada acerca do tema. Na figura seguinte encontra-se a representação
esquemática desta proposta.
Figura 18 - Estrutura de chão de fábrica Lean 4.0
Desta interação surgem 4 conceitos chave: Smart Operator, Smart Product, Smart
Workstation and Smart Planner, que devem ser introduzidos no sistema de informação MES,
sendo que são explicados, posteriormente, cada um dos conceitos.
Através da investigação executada para elaborar o artigo, as autoras foram capazes de

enumerar alguns dos benefícios da integração das duas filosofias, utilizando os sistemas de
informação. São eles: aumento da produtividade; aumento da qualidade; maior flexibilidade;
maior transparência na comunicação; aumento da segurança no trabalho e a redução de
custos.
51

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Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial

Modelação e Integração de Processos

Ano Letivo 2021/2022

Ferramentas Lean aplicadas a contextos de

Figura 1 - Matriz de ferramentas da Indústria 4.0 e dos métodos Lean...........................................10

Tabela 1 - Ferramentas Lean................................................................................................................................ 9

Para as empresas, a Indústria 4.0 oferece um benefício estimado ao estabilizar os processos

Deste modo, aliando o crescimento das empresas à sua necessidade de adaptação às

As empresas têm implementado o Lean Manufacturing para melhorar o desempenho dos

A poluição e a disponibilidade limitada de recursos naturais para satisfazer as necessidades

No projeto, implementação, execução e gestão dos processos de negócios, as organizações

O conceito de sustentabilidade não é novo – já no século 20 existiam cientistas a encorajar

Primeiramente, procedeu-se à análise de diversos artigos científicos e posterior realização

A partir da crescente verificação do sucesso da Toyota na criação de uma empresa Lean,

1. Identificar Valor - Deve ser definido de acordo com a perspetiva do cliente

No entanto, existem também algumas barreiras à utilização e seguimento desta filosofia, de

● Fraca ligação entre aquilo que são os objetivos de melhoria e a estratégia da

Tabela 1 - Ferramentas Lean

O propósito é reduzir o desperdício, tentando de alguma forma evitar o erro

Vivemos num mundo em constante mudança, pelo que as organizações chegaram à

1. a integração entre processo, dispositivos e pessoas (partes interessadas);

Figura 2 - Padrão Caracterizador da Economia Linear (Bosch Thermotecnik, n.d.)

Consequentemente, todos os recursos e energia investidos são perdidos na cadeia de valor,

Assim, com o passar do tempo, as empresas começaram a aperceber-se que os recursos do

Figura 3 – Padrão Caracterizador da Economia Circular (Bosch Thermotecnik, n.d.)

● Aumento da eficiência económica através da redução de desperdício, volatilidade e

Figura 4 – Correlação existente entre os Princípios da Economia Circular e da Indústria 4.0

Tendo em consideração os 5 elementos básicos da filosofia Lean já mencionados e os

O Eco-Design tem o potencial de otimizar a performance dos produtos através da redução

Nesta perspetiva, e tendo em conta a contextualização teórica acerca do tema Lean, o

BPMN (Business Process Model and Notation)

a. Digitalização & BPMN

Após a análise da bibliografia acerca da integração do BPMN no processo de digitalização,

How Healthcare Professionals Comprehend Process Models - An Empirical Eye Tracking

O objetivo deste é avaliar o BPMN2.0 como ferramenta que apoia na comunicação de

b. Relação entre o Lean e o BPMB/BPMN

De seguida serão identificadas 2 formas diferentes de integração das duas metodologias

Digitalização de Ferramentas Lean

Atualmente, é facilmente percetível que o mundo se encontra em constante mudança e,

Lean numa das fases da modelação de processos

Figura 6 - As fases de implementação do modelo (Retamozo-Falcon et al., 2019)

c. Relação Processos- Lean-Sustentabilidade

Já a Economia Circular contribui para os três grandes pilares da sustentabilidade: limita a

Ao integrar a filosofia Lean, Economia Circular e a Indústria 4.0, é realmente possível

a. Caso de Estudo 1: Indústria Automóvel

Ao longo da primeira etapa do modelo proposto, foram identificados os diversos problemas

Figura 9 - Fluxo do Processo da empresa automóvel reestruturado

 Movimento mínimo entre estações de trabalho;

Finalmente, aquando da aplicação deste plano ótimo de produção e respetiva validação, os

Tabela 2 - Resultados obtidos (1) (Tripathi et al., 2021)

Figura 10 - Fluxo do Processo da empresa The Mining Machinery reestruturado

Posteriormente, as causas-raíz para os problemas foram encontradas e ações foram

1. Menor distância entre as estações de trabalho;

Ambos os resultados demonstram que a performance operacional sofreu melhorias

Assim, é possível concluir que a integração do Lean, Sustentabilidade e Indústria 4.0

Metodologia: O método proposto neste estudo baseou-se na revisão da literatura para

Resumo/Resultados: Após a definição do foco da pesquisa bibliográfica e da realização da

Após a análise do problema e a criação da matriz, os autores propuseram um caso prático

Em suma, o artigo mostra as várias combinações do LM e da I 4.0 e de que forma um pode

Metodologia: Os LPS representam um conjunto específico de objetivos e princípios

Segundo os autores, a literatura sobre a combinação dos LPS e da transformação digital é

Deste modo, o método proposto neste estudo baseou-se na revisão sistemática da

● Resumo da revisão da literatura – Neste passo, os autores elaboraram uma tabela

Figura 11 - Taxa de contribuição absoluta e relativa em cada nível