ESCOLA SUPERIOR DE GOVERNAÇÃO

CURSO DE LICENCIATURA EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Trabalho de Conclusão de Licenciatura

Contributo da Avaliação de Desempenho na Melhoria da Qualidade na

Prestação de Serviços Públicos em Moçambique: Caso do Centro de Saúde
de Ndlavela (2018-2021)

Candidata: Supervisor:

Daniela Dinis Mutemba Professor Doutor Alberto Togarepe

Maputo, Fevereiro de 2023

 DECLARAÇÃO DE AUTORIA

Eu, Daniela Dinis Mutemba, declaro, por minha honra, que o presente trabalho é da minha autoria
e que nunca foi, anteriormente, apresentado para avaliação em alguma Instituição de Ensino
Superior, nacional ou de outro País.

A candidata

(Daniela Dinis Mutemba)

Maputo, Fevereiro de 2023

i
 TERMO DE RESPONSABILIZAÇÃO DO CANDIDATO E DO SUPERVISOR

Contributo da Avaliação de Desempenho na Melhoria da Qualidade na Prestação de

Serviços Públicos em Moçambique: Caso do Centro de Saúde de Ndlavela (2018-2021)

Trabalho a ser submetido à Escola Superior de Governação (ESG) da Universidade Joaquim

Chissano (UJC), como cumprimento parcial dos requisitos necessários para a conclusão do grau
de Licenciatura em Administração Pública.

A candidata O supervisor

_______________________ _______________________
(Daniela Dinis Mutemba) (Alberto Togarepe, PhD)

Maputo, Fevereiro de 2023

ii
Índice

DECLARAÇÃO DE AUTORIA ........................................................................................................ i

TERMO DE RESPONSABILIZAÇÃO DO CANDIDATO E DO SUPERVISOR ............................ ii

AGRADECIMENTOS ......................................................................................................................vi

DEDICATÓRIA ............................................................................................................................. vii

EPÍGRAFE ................................................................................................................................... viii

LISTA DE ABREVIATUIRAS, ACRÓNIMOS E SIGLAS ................................................................ix

LISTA DE FIGURAS, GRÁFICOS E TABELAS .............................................................................. x

RESUMO .........................................................................................................................................xi

CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 1

1.1. Delimitação do Tempo e Espaço ...................................................................................... 1
1.2. Contextualização .............................................................................................................. 2
1.3. Justificativa....................................................................................................................... 3
1.4. Problematização ............................................................................................................... 4
1.5. Objectivos da Pesquisa ..................................................................................................... 4
1.5.1. Objectivo Geral: ........................................................................................................... 4
1.5.2. Objectivos Específicos .............................................................................................. 5
1.6. Questões de Pesquisa ....................................................................................................... 5
1.7. Hipóteses .......................................................................................................................... 5
1.8. Metodologia do Trabalho ................................................................................................. 5
1.8.1. Classificação da Pesquisa ......................................................................................... 6
1.8.2. Quanto à natureza ..................................................................................................... 6
1.8.3. Quanto à forma de abordagem .................................................................................. 6
1.8.4. Quanto aos objectivos ............................................................................................... 6
1.8.5. Quanto aos procedimentos Técnicos ........................................................................ 6
1.8.6. Técnica de Recolha de dados .................................................................................... 7
1.8.7. Métodos de Pesquisa ................................................................................................. 7
 1.8.8. População e Amostra ................................................................................................ 8
1.9. Estrutura do Trabalho ....................................................................................................... 9
CAPÍTULO 2: REFERENCIAL TEÓRICO E DEBATE CONCEPTUAL ................................ 10
2.1. Referencial Teórico ........................................................................................................ 10
2.1.1. Teoria Burocrática .................................................................................................. 10
2.1.2. Teoria New Public Management ............................................................................ 12
2.1.3. Complementaridade entre a Teoria Burocrática e a New Public Management .......... 14
2.2. Debate Conceptual ......................................................................................................... 14
2.2.1. Avaliação de Desempenho ...................................................................................... 15
2.2.2. Serviços Públicos .................................................................................................... 15
2.2.3. Qualidade ................................................................................................................ 16
CAPÍTULO 3: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E MELHORIA DA QUALIDADE NA
PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS ................................................................................ 17
3.1. Génese da Avaliação de Desempenho ........................................................................... 17
3.2. Avaliação de Desempenho ............................................................................................. 17
3.2.1. Avaliação de Desempenho na Administração Pública ........................................... 18
3.3. Qualidade na Prestação de Serviços Públicos ................................................................ 27
3.3.1. Serviços Públicos .................................................................................................... 27
3.3.2. Qualidade ................................................................................................................ 28
3.3.3. Qualidade na Prestação dos Serviços Públicos........................................................... 29
3.3.3.1. Indicadores de Qualidade na Prestação de Serviços ........................................... 30
3.4. Relação entre a Avaliação de Desempenho e a Melhoria da Qualidade na Prestação dos
Serviços Públicos ...................................................................................................................... 32
CAPÍTULO 4: APRESENTAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA
REALIZADA NO CENTRO DE SAÚDE DE NDLAVELA ...................................................... 34
4.1. Breve Caracterização do Centro de Saúde de Ndlavela ..................................................... 34
4.2. Perfil dos Inqueridos .......................................................................................................... 34
4.3. Processo de Avaliação de Desempenho no Centro de Saúde de Ndlavela .................... 35
4.4. Desafios da Avaliação de Desempenho no Centro de Saúde de Ndlavela ..................... 39
4.5. Impacto da Avaliação de Desempenho na Melhoria da Qualidade na Prestação de
Serviços Públicos ...................................................................................................................... 42
5. Considerações Finais ............................................................................................................ 47
6. Recomendações..................................................................................................................... 49
7. Referências Bibliográficas .................................................................................................... 50
 AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus pelo dom da vida, e por ter me iluminado durante a minha jornada até a este
momento histórico.

Confesso-me, profundamente, grato aos meus pais, Dinis Banguane Gustavo Mutemba e Judite
Leonor Vilanculos, por cuidarem de mim ao ponto de criarem a oportunidade de frequentar o
ensino superior e pelo incentivo durante a minha carreira estudantil.

Agradeço muito ao meu Supervisor, Professor Doutor Alberto Togarepe e, sua assistente, Doutora
Edna Langa, por ter me receber, guiar e encorrajar a seguir quando as dificultades me fizeram
pensar que há pessoas que nasceram para isso e eu não sou uma delas. Foi uma enorme honra.

Em sequência agradeço ao corpo docente do curso de Licenciatura em Administração Pública da

Universidade Joaquim Chissano, em especial ao Dr. Cremildo António Cau e ao Dr. Irmãos Valoi,
a escolha do tema e a realização desta pesquisa resulta das interacções que tive com os docentes
retro indicados. Muito obrigada!

Agradeço as minhas irmãs, Irene Dinis Mutemba e Stela Verónica Mabjaia, por todo apoio e ajuda
prestada durante esse percurso.

Agradeço ao meu amigo, Armindo Fernando Macie, pelo encorajamento e por estar presente em
todos os momentos que precisei.

Agradeço aos meus colegas, em especial os meus amigos, Ancha Abdul, Catarina Chacame,
Claúdia Virgílio, Fernando Matavel, Josuela Guambe, Lissai Nzucule, Penina da Márcia e Yunice
Baule, por terem tornado esta longa caminhada surpreendentemente curta e alegre.

Agradeço, também, ao Centro de Saúde de Ndlavela pela hospitalidade e colaboração durante o

processo de recolha de dados.

vi
 DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus pais, Dinis Banguane Gustavo Mutemba e Judite Leonor
Vilanculos. Vosso sonho foi realizado!

vii
 EPÍGRAFE

A pessoa mais importante do hospital é sem dúvida o enfermo.

(GOLDWATER, 1998).

viii
 LISTA DE ABREVIATUIRAS, ACRÓNIMOS E SIGLAS

AD – Avaliação de Desempenho

AP - Administração Pública

APM - Administração Pública Moçambicana

APPO - Avaliação Participativa Por Objectivos

CS de Ndlavela - Centro de Saúde de Ndlavela

DRH - Departamento de Recursos Humanos

EGFAE - Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado

EGRSP - Estratégia Global de Reforma do Sector Público

INE - Instituto Nacional de Estatística

REGFAE - Regulamento do Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado

RH - Recursos Humanos

RSP - Reforma do Sector Público

SIGEDAP - Sistema de Gestão de Desempenho na Administração Pública

SNGRHE - Sistema de Gestão de Recursos Humanos do Estado

TB - Teoria da Burocracia

TED - Teoria Ética Deontológica

ix
 LISTA DE FIGURAS, GRÁFICOS E TABELAS

Figuras

Figura 1: Ciclo de Avaliação de Desempenho………………………………………………..22

Figura 2: Métodos de Avaliação de Desempenho……………………………………………24

Tabelas

Tabela 1: Objectivos da Avaliação de Desempenho………………………………………….21

Tabela 2: Categorias de Qualidade…………………………………………………………..28

Tabela 3: Hipóteses das Relações entre Expectativas e Percepções da Qualidade dos

Serviços Públicos……………………………………………………………………………...29

Tabela 4: Indicadores de qualidade……………………………………………………………...30

Gráficos

Gráfico 1: Perfil dos Inqueridos………………………………………………………………35

Gráfico 2: Percepção dos utentes em relação a qualidade dos serviços prestados no Centro de
Saúde de Ndlavela………………………………………………………………………………..37

Gráfico 3: Total de utentes atendidos no Centro de Saúde de Ndlavela no período de 2018-

2021………………………………………………………………………………………………43

Gráfico 4: Percepção dos utentes em relação ao impacto da avaliação de desempenho na melhoria

da qualidade na prestação dos serviços públicos…………………………………………………44

x
 RESUMO

O presente estudo tem como tema: Contributo da Avaliação de Desempenho na Melhoria da

Qualidade na Prestação de Serviços Públicos em Moçambique: Caso do Centro de Saúde de
Ndlavela (2018-2021), cujo objectivo central é compreender até que ponto a avaliação de
desempenho (AD) contribui na melhoria da qualidade na prestação dos serviços públicos em
Moçambique. Sob ponto de vista metodológico, a pesquisa é de natureza aplicada, quanto à forma
de abordagem é qualitativa e quanto aos objectivos é explicativa. Aplicou-se as técnicas
bibliográfica, documental para a fundamentação teórica e, recorreu-se à entrevista e ao
questionário para a recolha de dados, interpretados a luz da Teoria Burocrática e da Teoria New
Public Management (NPM), privilegiando os métodos hipotético-dedutivo e monográfico. Finda
a investigação, chegou-se ao entendimento de que, embora haja desafios no processo, a
implementação da AD contribui positivamente na melhoria da qualidade na prestação de serviços
públicos oferecidos pelo Centro de Saúde de Ndlavela, uma vez que a sua realização impulsiona
os colaboradores a melhorarem os aspectos-chave de avaliação, tais como: assiduidade,
pontualidade, disciplina, postura profissional e humanização no atendimento, mas ainda há um
longo caminho a percorrer para a optimização dos resultados.

Palavras-chave: Avaliação de Desempenho, Qualidade e Serviços Públicos

xi
 CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO

O presente estudo tem como tema: Contributo da Avaliação de Desempenho na Melhoria da

Qualidade na Prestação de Serviços Públicos em Moçambique: Caso do Centro de Saúde de
Ndlavela (2018-2021). Onde busca-se, essencialmente, compreender até que ponto a AD
contribui na melhoria da qualidade na prestação de serviços na Administração Pública
Moçambicana (APM).

O Estado moçambicano tem vindo a empreender esforços de modo a contribuir para o

melhoramento da prestação dos serviços públicos, respondendo a necessidade de
modernização da Administração Pública (AP) consubstanciada pelas Reformas mais recentes.
Nesta ordem, a AD é um instrumento essencial para que as instituições possam analisar os
processos de trabalho e as metas que os funcionários precisam alcançar, pois, é através da
avaliação que pode ser observado o desenvolvimento produtivo de uma organização e buscar-
se formas de eliminação das práticas contraproducentes (Motta, 2005). Contudo, é preciso que
se tenha plena consciência de que a mera existência de um Sistema de Avaliação de Desempenho
(SAD) não é sinónimo de bom desempenho garantido, pois a AD não é um fim em si mesmo, mas
um importante meio para melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas dentro de uma
organização (Lota, 2002).

1.1.Delimitação do Tempo e Espaço

A presente pesquisa, foi levada a cabo no Centro de Saúde de Ndlavela. O facto da instituição,
retro mencionada, ter sido apontada como uma das instituições envolvidas em actos de promoção
de mau atendimento 1 impeliu a pesquisadora a escolher esta organização para a realização do
estudo.

Nesta óptica, a pesquisa cobriu um horizonte temporal de quatro anos, compreendido de 2018 a
2021. Onde a baliza inferior coincide com o ano da aprovação do Regulamento do Estatuto Geral
dos Funcionários e Agentes do Estado (REGFAE), anexo ao Decreto no. 5/2018 de 26 de
Fevereiro, que regula em matéria dos efeitos da AD. E a baliza superior, coincide com o ano em

1
Jornal Evidencias (16/04/2021), disponível em https://evidencias.co.mz/2021/04/16mulher-perde-filho-por-
negligencia-de-infermeiras/, consultado aos 22/03/2022 .
1
que o Centro de Saúde de Ndlavela desencadeia uma investigação de casos de maus-tratos aos
utentes, protagonizados pelos servidores daquela unidade sanitária2.

1.2.Contextualização

Parafraseando Chiavenato (2009), todas as organizações são formadas, basicamente, por pessoas.
Significa, portanto, que sem as pessoas, as organizações não subsistem, pois delas dependem para
o seu sucesso, prestígio e continuidade. Dito de outra forma, a unidade básica das organizações é
composta por pessoas. Assim, para o alcance das metas e propósitos organizacionais, estas
pessoas, devem ser contínua e regularmente avaliadas quanto ao desempenho na execução das suas
tarefas (Kudrycka, 20013 citado por Terenciano, 2018). É neste contexto que o processo de AD é
entendido como um tema que começou a ganhar maior expressão no âmbito do actual paradigma
de gestão, em que os principais factores competitivos das organizações não são mais os recursos
financeiros, tecnológicos, materiais, metodológicos ou logísticos, mas sim os Humanos
(Chiavenato, 2009).

No contexto da APM, após aos eventos que precipitaram aprovação da Constituição de 1990 que,
por sua vez, trouxe um conjunto de transformações políticas, económicas, sociais e institucionais.
O Governo lançou, em 2001, a Estratégia Global de Reforma do Sector Público 2001-2011
(EGRSP), para dar seguimento as reformas políticas, económicas e sociais iniciadas em 1975, a
quando da criação do Estado moçambicano. Com a reforma pretendia-se que os serviços públicos
fossem operacionais, orientados para os resultados e com enfoque no cidadão. Portanto, o
verdadeiro desafio da reforma estava assente nos Recursos Humanos (Terenciano, 2018).

Nesta perspectiva, aprovou-se o Decreto n.º 55/2007, de 8 de Novembro, que ajusta o Sistema de
Gestão de Recursos Humanos do Estado (SNGRH) aos novos desafios da Função Pública. Em
prossecução, foi aprovado o Decreto n.º 55/2009, de 12 de Outubro, que aprova o Sistema de
Gestão de Desempenho na Administração Pública (SIGEDAP). Na mesma ordem, foi aprovada a

2
Jornal O Pais (14/10/2021), disponível em https://www.opais.co.mz/hpm-e-centro-de-saude-de-ndlavela-
investigam-supostos-maus-tratos-a-mulheres-gravidas/, consultado aos 23/03/2022.
3
KUDRYCKA, B. (2001). The changing position and status of civil servants: governance and public
administration in the 21st century. In: International Congress of Administrative Sciences, 25, Athenas.

2
com Lei n.º 14/2009, de 17 de Março, que aprova o Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do
Estado, abreviadamente (EGFAE).

No âmbito das melhorias, em 2017, foi aprovada a lei no. 10/2017, de 01 de Agosto, que que aprova
o Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado, abreviadamente (EGFAE) em substituição
daquele. Portanto, a pesquisa acha enquadramento no contexto da busca por uma AP funcional,
célere e orientada para o utente, mediante a aprovação do Decreto n.º 55/2009, de 12 de Outubro,
que aprova o SIGEDAP.

1.3.Justificativa

A pertinência do estudo na actualidade, está no facto de se notar uma crescente preocupação e

busca pela melhoria da qualidade na prestação dos serviços públicos, por parte das autoridades
administrativas, associado ao facto dos utentes serem mais exigentes actualmente. Ora, os serviços
são prestados pelas pessoas (servidores públicos), então para se alcançar a tao almejada melhoria
da qualidade na prestação dos serviços públicos é preciso avaliá-los quanto ao seu desempenho,
para melhor direccionar o seu treinamento.

Do ponto de vista pessoal, esta pesquisa é relevante, por representar uma oportunidade de aprender
mais sobre a AD e sua aplicação prática nos serviços prestados pela APM.

Para a comunidade académica, a pesquisa servirá de base para elaboração de novos estudos e, desta
maneira, contribuir para o avanço da ciência.

Sob prisma institucional, a relevância da pesquisa assenta-se no facto da AD ser feita dentro das
instituições e para melhorar a performance organizacional, como forma de prosseguir os objectivos
para os quais foram criadas.

Para a sociedade, a pesquisa é pertinente na medida que gerou descobertas que possibilitarão a
atribuição da devida importância ao processo da AD e, deste modo, se tomar decisões que
objectivam a melhoria da qualidade na prestação dos serviços públicos. A sociedade é o maior
beneficiário da prestação de serviços de qualidade.

3
1.4.Problematização

A AD é um importante meio para melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas no seio

organizacional. Por este prisma, pode se dizer que AD é um processo que serve para julgar ou
estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuição para
a organização (Terenciano, 2018).

Significa, portanto, que a preocupação com o desempenho humano e como torná-lo mais eficaz na
obtenção de resultados é o ponto de atenção máxima para o aumento da produtividade e o alcance
dos objectivos organizacionais (Drucker, 1989). Nestes termos, o mau atendimento que se verifica
na realidade do Centro de Saúde de Ndlavela, revela que o SAD enferma de vícios graves, dentre
tantos, a parcialidade na avaliação. Pois, com a AD devia-se, de acordo com Tavares (2010),
disciplinar comportamentos, mediante a identificação das práticas contraproducentes, advertir,
despromover e/ou demitir colaboradores com comportamentos ou tendências desviantes e, premiar
ou promover os funcionários com melhor desempenho.

Portanto, o recorrente mau atendimento e o sentimento de impunidade por parte dos funcionários
do Centro de Saúde de Ndlavela, são evidências de que a realidade conflitua não só com a doutrina,
mas também com alguns comandos normativos, pois o Decreto no 55/2009, estabelece que a AD
visa permitir a tomada de decisões relativas a promoção, mobilidade, renovação de contractos,
premiações, distinções e punições. O que significa que, a luz desta disposição legal, os promotores
do mau atendimento seriam responsabilizados e, consequentemente, a prestação dos serviços seria
melhorada. Portanto, o facto da AD e o mau atendimento coexistirem, faz com que se questione:
até que ponto a avaliação de desempenho contribui na melhoria da qualidade na prestação
dos serviços públicos em Moçambique?

1.5.Objectivos da Pesquisa
1.5.1. Objectivo Geral:

• Compreender o contributo da avaliação de desempenho na melhoria da qualidade na

prestação de serviços públicos em Moçambique.

4
1.5.2. Objectivos Específicos

❖ Descrever o processo de avaliação de desempenho no Centro de Saúde de Ndlavela;

❖ Identificar os desafios da avaliação de desempenho no Centro de Saúde de Ndlavela;

❖ Avaliar o impacto da avaliação de desempenho na melhoria da qualidade na prestação de
serviços públicos.

1.6.Questões de Pesquisa

❖ Como é feita a avaliação do desempenho no Centro de Saúde de Ndlavela?

❖ Quais são os desafios que se colocam a avaliação de desempenho no Centro de Saúde de
Ndlavela?
❖ Qual é o impacto da avaliação de desempenho na melhoria da qualidade na prestação de
serviços públicos?

1.7.Hipóteses

➢ O processo de avaliação de desempenho no Centro de Saúde de Ndlavela realiza-se em

observância às etapas, elementos e directrizes estabelecidas no SIGEDAP;
➢ Os maiores desafios da avaliação de desempenho no Centro de Saúde de Ndlavela são
a falta de comprometimento por parte dos avaliados e dos avaliadores em relação ao
processo e a ignorância sobre o seu real propósito.
➢ A avaliação de desempenho impacta positivamente na melhoria da qualidade na
prestação de serviços públicos, na medida em que funciona como calibrador do
comportamento do funcionário, impelindo-o a adoptar uma postura profissional que
beneficia o utente.

1.8.Metodologia do Trabalho

A metodologia de trabalho refere-se ao conjunto de regras a serem aplicadas em uma determinada

pesquisa, descrevem os passos a serem seguidos para a consecução dos objectivos propostos
(Lakatos & Marconi, 2008).

5
1.8.1. Classificação da Pesquisa
1.8.2. Quanto à natureza

A pesquisa é de natureza aplicada. De acordo com Lundin (2016), a pesquisa aplicada é um tipo
de pesquisa que tem como propósito gerar conhecimentos para uma aplicação p ática dirigidos a
solução de problemas específicos, envolve, normalmente, assuntos e interesses específicos. Esta
pesquisa foi útil pelo facto de ter possibilitado chegar-se a um entendimento dos motivos que estão
por detrás do problema de estudo, o mau atendimento e a morosidade.

1.8.3. Quanto à forma de abordagem

Quanto à forma de abordagem, esta pesquisa é qualitativa. A pesquisa qualitativa se caracteriza

pela interpretação dos fenómenos atribuindo significados, considera-se que há uma relação
dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objectivo
e a subjectividade do sujeito que não pode ser traduzido em números (Gil, 2008). A pesquisa
qualitativa foi útil no presente trabalho na medida em que não se preocupou com representações
numéricas, mas sim com o aprofundamento da compreensão do contributo da avaliação de
desempenho na melhoria da prestação de serviços prestados pelo Centro de Saúde de Ndlavela.

1.8.4. Quanto aos objectivos

Esta pesquisa é explicativa, na visão de Gil (2008), uma pesquisa explicativa é aquela que têm
como preocupação central identificar os factores que determinam ou que contribuem para a
ocorrência dos fenómenos. Este é o tipo de pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da
realidade, porque explica a razão, o porquê das coisas. Esta pesquisa possibilitou apontar as causas
e os possíveis efeitos do problema de pesquisa, o mau atendimento e a morosidade.

1.8.5. Quanto aos procedimentos Técnicos

Quanto aos procedimentos técnicos usou-se a pesquisa bibliográfica e documental. A técnica

bibliográfica ou de fontes secundárias, abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao
tema em estudo, desde publicações avulsas, boletins, jornais, livros, monografias, etc. (Marconi &

6
Lakatos, 2003). Esta pesquisa permitiu à pesquisadora fazer consulta e leitura dos diversos manuais
que abordam a AD no Sector Público e, não só.

A pesquisa documental vale-se de variedade de tipos de documentos desde os de primeira mão

sem qualquer tipo de tratamento analítico: documentos oficiais, reportagem de jornal, cartas,
contractos, diários, filmes, fotografias, gravações, até aos de segunda mão – que de alguma forma
foram analisados: relatórios de instituições públicas e privadas e relatórios de pesquisas (Gil,
2008). Esta pesquisa foi determinante, na medida em que a pesquisadora logrou êxito na busca de
diversos tipos de documentos oficias e institucionais, dentre tantos, os relatórios e os regulamentos
internos e fichas de AD que dão fundamento à pesquisa.

1.8.6. Técnica de Recolha de dados

Quanto às técnicas de recolha de dados, recorreu-se à entrevista e ao questionário. A entrevista

consiste no diálogo com objectivo de colher, de determinada fonte ou informante, dados relevantes
para a pesquisa (Gil, 2008). Para esta pesquisa, usou-se a entrevista semi-estruturada4. Esta técnica
permitiu colher informações com maior consistência, na medida em que possibilitou a interacção
entre a pesquisadora e os funcionários do CS de Ndlavela.

Segundo Siva e Menezes (2005), o questionário é uma série ordenada de perguntas que devem ser
respondidas por escrito pelo informante. O questionário deve ser objectivo, limitado em extensão
e estar acompanhado de instruções, onde as instruções devem esclarecer o propósito de sua
aplicação. Esta técnica foi útil a pesquisa, na medida em que ajudou a recolher dados que, os
participantes não se sentirão confortáveis em discorrer de outra forma. Permitindo, deste modo, a
recolha de informação clara e exacta.

1.8.7. Métodos de Pesquisa

1.8.7.1.Método de Procedimento

Para a presente pesquisa adoptou-se o método monográfico. O método monográfico é baseado no

estudo de um caso em profundidade, pode ser considerado representativo de muitos outros ou

4
É um tipo de entrevista com questões dirigidas ao entrevistado, na qual existe um guião previamente elaborado pelo
pesquisador para ser aplicado, não existindo rigidez na sequência das questões e outras questões podem surgir do
decurso da entrevista, (Lakatos & Marconi, 1992).

7
mesmo de todos os casos semelhantes (Gil, 1999). O uso deste método permitiu trazer respostas a
um problema, mau atendimento e morosidade, cuja resolução pode ser aplicada para outros casos
semelhantes

1.8.7.2.Método de Abordagem

Esta pesquisa assumiu o método hipotético-dedutivo. Isso porque este método tem a sua origem
num problema para qual se procura uma solução, através de tentativa (conjecturas, hipóteses,
teorias) e eliminação de erros (Lakatos & Marconi, 1992). Este método permitiu a testagem e
confrontação das hipóteses levantadas com realidade descrita no campo (CS de Ndlavela).

1.8.8. População e Amostra

1.8.8.1.População

Na óptica de Silva e Menezes (2005), população é a totalidade de indivíduos que possuem as

mesmas características definidas para um determinado estudo. Nestes termos, a Cidade de Matola
possui 402. 469 habitantes, (INE 5, 2017). E o Centro de Saúde de Ndlavela conta com 1.273
funcionários e agentes, (DRH6, 2022). Somando um total de 403. 742 da população do estudo.

1.8.8.2.Amostra

A amostra é, de acordo com Martins (2015), um conjunto de elementos, extraídos de um conjunto

mais vasto, designado por população. Assim, a amostra, da presente pesquisa, é composta por um
(01) Órgão de Gestão – Directora Administrativa, um (01) funcionário afecto ao Departamento
de Recursos Humanos (DRH), um (01) funcionário afecto ao Departamento de Planificação &
Estatística (DPE), um (01) funcionário afecto a Secretaria Geral (SG), um (01) funcionário afecto
ao Departamento de Farmácia (DF), quatro (4) enfermeiros e (35) trinta e cinco utentes, somando
um total de quarenta e quatro (44) participantes.

Para a selecção da amostra, foi usada a amostragem intencional, para os funcionários, e

amostragem por acessibilidade, para os utentes. A amostragem intencional constitui um tipo de

5
Instituto Nacional de Estatística
6
Departamento de Recursos Humanos do Centro de Saúde de Ndlavela.

8
amostragem não probabilística e consiste em seleccionar um subgrupo da população que, com base
nas informações disponíveis, possa ser considerado representativo de toda a população (Gil, 2008).
A amostragem intencional foi útil na medida em que permitiu escolher os funcionários que, a
pesquisadora julga, possuírem informação relevante para a pesquisa.

Segundo Vargara (2010), na amostragem por acessibilidade selecciona-se elementos pela sua
facilidade de acesso e consiste em seleccionar uma amostra da população que seja acessível. Este
tipo de amostragem ajudou na selecção dos indivíduos disponíveis para contribuir na pesquisa.

1.9.Estrutura do Trabalho

A presente pesquisa, está organizado sistematicamente em 4 Capítulos. No 1º Capítulo, são

apresentados aspectos introdutórios, tais como: a introdução, a delimitação (temporal e espacial),
a justificativa, a contextualização, a problematização, os objectivos, as questões de pesquisa, as
hipóteses e a metodologia adoptada.

O 2º Capítulo, apresenta o referencial teórico e debate conceptual, onde foram arroladas as teorias
que serviram de sustento à pesquisa, tendo ajudado, significativamente, na compreensão do
conteúdo abordado. A começar pelo contexto de surgimento da teoria burocrática e da teoria da
New Public Management (NPM), percursores, pressupostos, apreciação crítica, aplicabilidade e
complementaridade entre ambas. Quanto ao debate conceptual nele foram apresentados os
conceitos chave que ajudaram na compreensão desta pesquisa. No 3º Capítulo, apresenta-se a
revisão da literatura, onde se fez a exposição do que os doutrinários dissertam relativamente ao
tema em apreço. Por último, o 4º Capítulo, reserva-se a apresentação, análise, interpretação de
dados, considerações finais e as respectivas recomendações.

Apresentados os aspectos introdutórios, a saber, delimitação temporal e espacial do tema,

justificativa, contextualização, problematização, objectivos e a metodologia usada, finda-se o
capítulo 1 e, em consecução a pesquisa, introduz-se o capítulo 2, que gravita em torno do
referencial teórico e do debate conceptual.

9
 CAPÍTULO 2: REFERENCIAL TEÓRICO E DEBATE CONCEPTUAL

O presente capítulo, discorre em torno do referencial teórico e da discussão conceptual. Onde

apresenta-se, no referencial teórico, as teorias escolhidas para, por intermédio delas, fundamentar
o estudo, explicar as causas e consequências do problema da pesquisa, bem como orientar-se na
busca pelas possíveis soluções e/ou respostas. São, igualmente, apresentados e discutidos os
conceitos, que a autora julga, fundamentais para a compreensão do tema em apreço.

2.1.Referencial Teórico

A presente secção, versa sobre duas teorias, a saber, Teoria Burocrática (TB) e a teoria NPM.
Onde, para sua melhor compreensão, aborda-se a respeito do contexto do surgimento, precursores,
pressupostos básicos, apreciação crítica, aplicabilidade e complementaridade entre as teorias.

2.1.1. Teoria Burocrática

Segundo Chiavenato (2009), a burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na
racionalidade, ou seja, na adequação dos meios aos fins pretendidos, a fim de garantir a máxima
eficiência possível no alcance dos objectivos preestabelecidos. E o entendimento da teoria
burocrática passa, necessariamente, pela compreensão da burocracia como um instrumento de
combate às arbitrariedades verificadas nas organizações.

2.1.1.1.Origem da Teoria Burocrática

Chiavenato (2004), diz que a TB se desenvolveu na Administração por volta da década de 1940,
em resposta a fragilidade e parcialidade da Teoria Clássica e da Teoria das Relações Humanas,
ambas oponentes e contraditórias, mas sem possibilitarem uma abordagem global e integrada dos
problemas organizacionais. Ambas revelam pontos de vista extremistas e incompletos sobre a
organização, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo.

2.1.1.2.Percursores da Teoria Burocrática

Chiavenato (2003), assegura que dos principais percursores da TB, consta:

10
 • Max Weber7
• Robert K. Merton 8
• Philip Selznick9
• Alvin Goudner10

2.1.1.3.Pressupostos Básicos da Teoria Burocrática

Os pressupostos da TB são, segundo Chiavenato (1983), os seguintes:

• Carácter legal das normas e regulamentos11

• Impessoalidade nas relações12
• Rotinas e procedimentos padronizados13
• Completa previsibilidade do funcionamento14

2.1.1.4.Críticas à Teoria Burocrática

No que concerne a apreciação crítica da TB, Chiavenato (2000), apontas as seguintes:

7
Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão, foi o criador da Sociologia da Burocracia. Foi professor das
Universidades de Friburgo e de Heidelberg e ficou famoso pela teoria das estruturas de autoridade. Seus principais
livros são: A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo, São Paulo, Livraria Pioneira Editora, 1967; The Theory of
Social and Economic Organization. NovaYork, Oxford University Press, 1947.
8
Merton diagnosticou e caracterizou as disfunções do modelo burocrático weberiano e notou que, em vez da máxima
eficiência, tais disfunções levavam à ineficiência da organização por organizar-se de acordo com a teoria da máquina.
Sua contribuição consta da obra: A. P. Gray, B. Hockey e H. Selvin, Readers in Bureaucracy, Glencoe, m., The Free
Press, 1952. Social Theory and Social Structure, Glencoe, m., The Free Press, 1957.
9
Selznick mostra a interacção entre a burocracia e o seu ambiente, funcionando como um sistema também voltado
para transacções ambientais. Sua principal obra: T.V.A. and the Grass Roots, Berkeley, The University of California
Press, 1947.
10
Alvin W. Gouldner, realizou uma pesquisa e concluiu que não há um único modelo de burocracia, mas uma
variedade de graus de burocratização. Seu contributo pode ser encontrado na obra: Organizational Analysis in
Sociology Today, 1959.
11
A burocracia é uma organização ligada por normas e regulamentos escritos, que estabelecem e definem como a
organização deve funcionar, (Chiavenato, 2004).
12
A administração burocrática é realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas como ocupantes de cargos e
exercendo funções. Isto é, a administração burocrática preconiza a imparcialidade no seio organizacional, (idem).
13
A burocracia é uma organização que fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo. O ocupante
de um cargo não faz o que deseja, mas o que a burocracia impõe que faça. E mais, as regras técnicas regulam a
conduta do ocupante do cargo, cujas actividades são executadas de acordo com as rotinas e procedimentos,
(Chiavenato, 1983).
14
O modelo burocrático de Weber, pressupõe que o comportamento dos membros da organização é perfeitamente
previsível, isto é, todos os funcionários deverão comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da
organização, a fim de que essa atinja a máxima eficiência possível, (Chiavenato, 1983).

11
 • A burocracia não considera o crescimento pessoal e o desenvolvimento da personalidade
das pessoas.
• Ela não considera a organização informal.
• Ela não possui meios para resolver conflitos internos.

2.1.1.5.Aplicabilidade da Teoria Burocrática

A burocracia proporciona uma maneira racional de organizar pessoas e actividades para o alcance
dos objectivos da organização. Confere precisão na definição do cargo e na operação, pelo
conhecimento exacto dos deveres. Possibilita rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que
deve ser feito e por quem, outrossim, não menos importante, as ordens e papéis tramitam através
de canais pré-estabelecidos.

A TB aplica-se ao estudo, na medida em que preconiza a estrita observância das normas e

regulamentos. Pelo que ofereceu bases teóricas para interpretação de dados e ajudou a
compreender que, APM, qualquer acção não fundada na lei é ilícita e passível de responsabilização
disciplinar. Nesta senda, se os servidores agirem dentro dos comandos legais pode se chegar a tao
almejada melhoraria da qualidade na prestação de serviços públicos, partindo do pressuposto de
que as rotinas e procedimentos estão padronizados. A teoria ajudou, também, a compreender que
o problema do estudo, mau atendimento e morosidade, deriva da preterição das normas e princípios
da AP.

2.1.2. Teoria New Public Management

Para Bresser Pereira (2002) a NPM foi uma resposta às duas grandes forças que definiram as
últimas duas décadas do século XX (e às demandas nelas envolvidas): a globalização (o facto de
o capitalismo haver-se tornado dominante, e os mercados terem sido abertos para a competição
capitalista em todo o mundo) e a democracia (burguesa).

12
2.1.2.1.Origem da New Public Management

A NPM consiste numa novidade, não somente por sua origem, mas principalmente por sua
configuração como novo referencial teórico e pela impressionante influência que causou e vem
causando nas AP de diversos países ocidentais. A NPM emergiu inicialmente em países anglo-
saxónicos, a partir do início dos anos 1980, tais como: Estados Unidos, Inglaterra, Austrália e Nova
Zelândia (Barzelay, 2021).

2.1.2.2.Percussores da New Public Management

De acordo com Shepherd e Valencia (1996) os principais percussores da NPM são dois, a saber:

• Christopher Hood;15
• Michel Messenet. 16

2.1.2.3.Pressupostos Básicos da New Public Management

Os pressupostos da NPM, no entender de Clad (1999) são:

• Profissionalização da alta burocracia;

• Transparência e responsabilização;
• Controlo dos resultados;
• Novas formas de controlo;
• Modificar o papel da burocracia com relação à democratização do Poder público.

2.1.2.4.Críticas à New Public Management

Barzelay (2021) disserta que por mais importante que a NPM seja, sofreu algumas críticas, dentre
as mais sonantes, aponta-se a:

15
Fundador da NPM, cujo contributo é o artigo “A public management for all seasons?”, publicado em 1991.
16
Autor da obra La Nouvelle Gestion Publique: pour un Etat sans Burocratie, obra publicada em 1975, foi quem
primeiro cunhou a expressão “Nova Gestão Pública”, ao criticar a AP burocrática

13
 • Ênfase na profissionalização da alta burocracia;17

2.1.2.5.Aplicabilidade da New Public Management

A NPM aplica-se à pesquisa na medida em que preconiza o aperfeiçoamento da relação entre o

cidadão e a AP oferecendo orientações relativamente a actuação do servidor. Isto é, o utente de ser
visto como cliente, já que a, este, costumeiramente, se oferece um atendimento personalizado
buscando-se a sua satisfação e fidelização. Assim, com base nos pressupostos da NPM, é possível
propor soluções para os vícios dos quais enferma o CS de Ndlavela, o mau atendimento e a
morosidade, no que respeita a prestação dos serviços de saúde.

2.1.3. Complementaridade entre a Teoria Burocrática e a New Public Management

Para esta pesquisa, as duas teorias exercem uma relação de complementaridade. Pois, enquanto a
TB orienta o profissional a agir de conformidade com os preceitos legais e dentro dos padrões
previamente estabelecidos, com o fito de garantir a legalidade dos actos do servidor. A NPM
orienta o servidor a priorizar e prosseguir a satisfação dos utentes. A relação de complementaridade
entre as teorias deriva do facto de que a burocracia, pelo seu caracter rácio-legal, tem, somente,
alcance sobre as acções do profissional, orientando-o a agir apenas em caso de existência de um
comando legal. E a NPM, tem alcance sobre a parte intrínseca do indivíduo, podendo abranger a
questão da intenção. Neste sentido, ainda que não haja um comando normativo expresso, agir de
boa fé e em benefício dos utentes é uma atitude recomendável.

2.2.Debate Conceptual

De forma a permitir uma melhor compreensão da pesquisa, são apresentados e discutidos, na

presente secção, os conceitos-chave inerentes ao tema em apreço, nomeadamente, AD, serviços
públicos e qualidade.

17
Denota uma visão absolutamente elitista do poder, excludente de dimensões essenciais da democracia, pois prioriza
uma elite burocrática para desenvolver a capacidade de negociação e responsabilização perante o sistema político.

14
2.2.1. Avaliação de Desempenho

Nas palavras de Chiavenato (1999), a AD é uma apreciação sistemática da performance18 de cada

ocupante de cargo, bem como de seu potencial de desenvolvimento. Busca-se fazer uma análise
dos cargos e dos funcionários e assim verificar onde há mau funcionamento, para proporcionar ao
funcionário o treinamento adequado.

Na óptica de Pontes (1999), a AD é um método que visa estabelecer um contracto com os

funcionários referentes aos resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios
propostos, corrigindo-os quando necessário e avaliar os resultados conseguidos.

Caetano (1996), assevera que a AD é um conjunto de normas e procedimentos utilizados pelas

organizações para aferir o nível de produtividade dos seus empregados. Assim, a AD é vista como
um processo dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente e representa uma técnica de direcção
imprescindível na actividade administrativa.

Das definições retro apresentadas, adopta-se, nesta pesquisa, a definição de Pontes (1999). A
pesquisadora julga que para efeitos do presente estudo, a AD deve comparar os resultados
esperados e os resultados alcançados por cada avaliado e, na definição de Pontes, esse
entendimento cabe.

2.2.2. Serviços Públicos

Na opinião de Buque (2021), entende-se por serviço público, a forma como uma autoridade pública
actua, objectivando facultar, de forma contínua regular, a quantos deles careçam, os meios
necessários para a satisfação de uma necessidade colectiva, individualmente sentida. A respeito do
mesmo conceito, Figueiredo (2003), refere-se ao serviço público, como toda actividade material
fornecida pelo Estado, ou por quem esteja a agir no exercício da função administrativa se houver
permissão constitucional e legal para isso, com o fim de implementação de deveres consagrados
constitucionalmente relacionados à utilidade pública, que deve ser concretizada, sob regime
prevalente de Direito Público.

18
Desempenho

15
Convidado ao debate, Pinto (2002), diz que os serviços públicos são todas as acções
organizacionais que visam à satisfação de necessidades colectivas, individualmente sentidas,
através do fornecimento de bens e/ou serviços distribuídos: (i) gratuitamente (sem cobrança de um
preço directo), (ii) a preço inferior ao custo de produção ou (iii) a preço superior ao custo de
produção, mas inferior ao que seria praticado no mercado privado.

Do debate, toma-se a definição de Pinto (2002), como a que melhor se adequa aos objectivos desta
pesquisa, por ser a mais exaustiva e trás aspectos de relevo para uma efectiva compreensão da
essência dos serviços públicos.

2.2.3. Qualidade

Recorrendo a etimologia, Margato (2014), define a qualidade como sendo a excelência no grau de
utilidade de um determinado serviço ou objecto, verificável mediante a capacidade de satisfazer
certas necessidades e servir, perfeitamente, ao propósito da sua existência.

Sob ponto da área de marketing, Deming (1990), apregoa que qualidade é atender continuamente
às necessidades e expectativas dos clientes a um preço que eles estejam dispostos a pagar. No
mesmo raciocino, Juran e Godfrey (1988), acreditam que a qualidade está relacionada a percepção
de cada um, por isso, refere-se a impressão do cliente em relação ao serviço ou produto oferecido
e, em função disto, fazer-se a respectiva adequação.

Adopta-se a definição de Margoto (2014), pelo simples facto de considerar que um bem ou serviço
é de qualidade quando satisfaz as necessidades. A qualidade que se busca, no presente estudo, é a
capacidade de se oferecer um serviço público que satisfaça as necessidades dos utentes. Ou seja,
que sirva ao fim para o qual foi criado.

Apresentadas a teorias fulcrais do estudo e discutidos os conceitos, entendidos como chaves.

Encerra-se o presente capítulo e segue-se ao capítulo 3, no qual se fará a abordagem das variáveis
aglutinadas no tema em apreço, tomando, desta feita, a designação de revisão da literatura.

16
CAPÍTULO 3: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E MELHORIA DA QUALIDADE NA
PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS

O presente capítulo reserva-se a feitura da revisão da literatura, tomando como ponto de partida a
génese da AD, em seguida, a AD na Administração Pública, seus benefícios, indicadores, processo,
objectivos e desafios. Aborda-se a AD ligada à melhoria da qualidade em serviços públicos.

3.1.Génese da Avaliação de Desempenho

A preocupação com o desempenho emerge com a Escola de Relações Humanas e da humanização

da teoria da administração, onde o foco dos administradores passou a ser o homem (Motta, 2005).
Na opinião da autora, isso só significa que durante muito tempo, os administradores preocuparam-
se única e exclusivamente com a eficiência da máquina como meio de aumentar a produtividade
da empresa, mas esta ênfase sobre o equipamento e a abordagem mecanicista da administração
não resolveram o problema do aumento da eficiência organizacional. Foi neste âmbito, que a
Escola de Relações Humanas reverteu o cenário, fazendo do Homem, antes tido com uma variável
manipulável e movida por incentivos económicos, o centro das atenções do ambiente corporativo,
(idem).

Já que o centro das atenções passou a ser o colaborador, a preocupação das empresas era saber
como conhecer e medir as potencialidades das pessoas? E como motiva-las ou levá-las a aplicar
totalmente esse potencial? (Chiavenato, 2009). Em resposta, foram desenvolvidas várias técnicas
administrativas, com o fito de criar condições para uma efectiva melhoria de desempenho humano
no seio organizacional. E constatou-se que o desempenho humano precisava ser, não só planejado
e implementado, como também, avaliado e orientado para determinados objectivos
organizacionais, (Chiavenato, 1977).

3.2.Avaliação de Desempenho

A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo

e o seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda avaliação é um processo para estimular ou
julgar o valor, a excelência, as qualidades do colaborador, (Chiavenato, 2009). Nesta perspectiva,
as acções de avaliação do desempenho devem ser executadas por todos os gestores,

17
independentemente de sua área. Para muitos avaliadores, é necessário adoptar um novo paradigma,
onde os mesmos não são apenas avaliadores de pessoas, mas é parte dos Recursos Humanos da
organização, (Tavares, 201019 citado por Terenciano, 2018).

3.2.1. Avaliação de Desempenho na Administração Pública

Para Castro (1994), na Administração Púbica (AP), a preocupação permanente com o desempenho
humano e a busca de como torná-lo mais eficaz na obtenção de resultados é o ponto de atenção
máxima para o aumento da produtividade, tendo como objectivo a satisfação dos usuários e a
participação no sucesso do institucional. Já que, segundo Chiavenato (2008), a AP constitui um
importante segmento da ciência da Administração, representa o aparelhamento do Estado e
funciona como o instrumento do governo para planejar, organizar, dirigir e controlar todas as
acções administrativas, no sentido de dar plena e cabal satisfação das necessidades colectivas
básicas.

Segundo Dantas (2002), na Administração Pública, a inserção da AD é recente. O autor relata que,
durante muito tempo a redacção do texto constitucional exigia apenas a aprovação em concurso e
a passagem de tempo para a efectivação do servidor no quadro de carreiras. No entanto, em 1998,
com o advento da reforma administrativa, além de aumentar o tempo de cumprimento do estágio
probatório, o servidor devia passar pela avaliação especial de desempenho como critério para a
aquisição da estabilidade.

Dessa forma, a AD na AP, visava a efectivação do servidor no cargo em que está sendo avaliado.
No entanto, é preciso uma orientação aos participantes (avaliador e avaliado) para que esta seja
feita correctamente. Deve ser feita tomando em consideração os factores que interferem na
avaliação, tais como a subjectividade humana e a metodologia utilizada, (Tomio & Ramos, 2004).
Grosso modo, a AD na AP faz com que o servidor busque, de maneira constante e permanente,
melhorar o seu desempenho, mediante a execução eficaz das suas actividades, cujo reflexo é
revertido na prestação dos serviços de qualidade para a sociedade, (Alves, 2010).

19
TAVARES, Maria S. R. A (2010). Motivação e desempenho dos funcionários da Administração Pública Cabo-
Verdiana actual, Lisboa. Dissertação de Mestrado na Universidade Aberta de Lisboa.

18
Na realidade da Administração Pública Moçambicana (APM), a AD ajusta-se na terceira fase do
processo de Reforma do Sector Público (RSP). Concretamente em 2001, a quando do lançamento
da Estratégia Global da Reforma do Sector Público (EGRSP), como corolário das reformas
políticas, económicas e sociais iniciadas em 1975, com a criação do Estado moçambicano. Neste
prisma, a EGRSP orienta o conjunto de instituições públicas a melhorar a qualidade na prestação
de serviços, através da adequação do funcionamento das organizações estatais face aos desafios
internos e externos que requerem uma cultura pública virada à integridade, transparência,
eficiência e eficácia (CIRESP, 2001).

Nesta perspectiva, a evolução da avaliação do desempenho acompanhou várias trajectórias e nesse

âmbito foram aprovados vários diplomas legais visando a mensuração dos itens a serem seguidos
no processo da avaliação do funcionário ou agente do Estado quanto ao desempenho, como é o
caso do Decreto n.º 55/2009, de 12 de Outubro, que aprova o Sistema de Gestão de Desempenho
na Administração Pública (SIGEDAP), conjugados com Lei n.º 10/2017, de 27 de Abril que aprova
Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado (EGFAE), com vista a melhorar o processo
da avaliação do desempenho dos funcionários na Administração Pública.

3.2.1.1.Objectivos da Avaliação de Desempenho

Segundo Pontes (1999), a AD tem em vista melhorias voltadas à produtividade, qualidade e

satisfação dos usuários, através do comprometimento das pessoas em relação aos resultados
desejados pela organização, além disso, deve gerar informações melhorando a comunicação entre
os níveis hierárquicos na organização, estabelecendo um clima de confiança, motivação e
cooperação entre os membros das equipes de trabalho. Na mesma senda, Motta (2005), diz que o
objectivo da AD é verificar se os resultados estão sendo atingidos, e melhorar os processos para
conseguir resultados cada vez melhores.

Chiavenato (2009), acresce que a avaliação do desempenho não é um fim em si mesma, mas um
instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da
organização. Para alcançar esse objectivo básico, melhorar os resultados dos recursos humanos da
organização, a avaliação do desempenho procura alcançar uma variedade de objectivos
intermediários, tais como:

19
 ✓ Adequação do indivíduo ao cargo;
✓ Treinamento;
✓ Promoções;
✓ Incentivo salarial ao bom desempenho;
✓ Melhoria das relações humanas entre superiores e subordinados;
✓ Auto-aperfeiçoamento do empregado;
✓ Informações básicas para pesquisa de recursos humanos;
✓ Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados;
✓ Estímulo à maior produtividade;
✓ Conhecimento dos padrões de desempenho da organização;
✓ Retroacção (feedback) de informação ao próprio indivíduo avaliado;
✓ Outras decisões de pessoal, como transferências, dispensas, etc.

Sob ponto de vista legal, o Decreto no 55/2009 de 12 de Outubro, que aprova o SIGEDAP
estabelece, nos termos das alíneas do artigo 3, que o Sistema de AD objectiva:

▪ Avaliar o desempenho individual dos funcionários e agentes do Estado, tendo em vista

promover a excelência e a melhoria contínua dos serviços prestados aos cidadãos;
▪ Melhorar o desempenho individual e a qualidade dos serviços prestados pela
Administração Pública;
▪ Elevar o comprometimento e o desenvolvimento das competências dos funcionários e
agentes do Estado;
▪ Contribuir para o desenvolvimento da Administração Pública e para a profissionalização
dos funcionários e agentes do Estado;
▪ Reconhecer e distinguir os funcionários e agentes do Estado pelo desempenho e mérito
demonstrados na execução das suas actividades;
▪ Identificar as necessidades de formação e desenvolvimento profissional adequadas à
melhoria do desempenho dos funcionários e agentes do Estado;
▪ Permitir a tomada de decisões relativas a nomeação, promoção, mobilidade, renovação de
contractos, premiações, distinções e punições de acordo com a competência e o mérito
demonstrados;

20
 ▪ Fortalecer as competências de liderança e de gestão.

Em resumo, os objectivos fundamentais da avaliação do desempenho podem ser apresentados em

três facetas, conforme esboçado na tabela a seguir:

Tabela 1: Objectivos da Avaliação de Desempenho

Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar sua plena

aplicação.
Permitir o tratamento dos recursos humanos como importante vantagem competitiva da
organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida, dependendo, obviamente, da forma de
administração.
Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efectiva participação a todos os membros
da organização, tendo em vista, de um lado, os objectivos organizacionais e, de outro, os
objectivos individuais.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009).

3.2.1.2.Processo de Avaliação de Desempenho

Em relação ao processo de AD, Chiavenato (1998) diz que um dos aspectos mais marcantes da
AD é sua mecânica de funcionamento, ou seja, seu processo periódico. Para Pontes (1999), o ciclo
da AD consiste em cinco fases, tal como ilustra a figura a seguir.

21
 Figura 1: Ciclo de Avaliação de Desempenho

Fonte: Adaptado de Pontes (1999).

Em complemento, o Decreto no 55/2009 de 12 de Outubro, estabelece, nos termos do artigo 11,

que o processo da avaliação do desempenho obedece 9 etapas, a saber:

• Definição dos resultados esperados, mediante concertação entre o avaliador e o avaliado, a

partir de 1 de Novembro a 31 de Dezembro do ano anterior ao período em que será feita a
avaliação, com base nos planos de actividade.
• Acompanhamento semestral do desempenho do avaliado pelo avaliador, seguido pela
elaboração de um relatório onde conste a área de trabalho que carece de melhoria;
• Reajustamento semestral dos resultados esperados, caso haja necessidade imperiosa;
• Preenchimento da ficha de avaliação do desempenho individual, precedido de entrevista
com o avaliado;
• Notificação do resultado final ao avaliado;
• Reclamação e recurso;
• Homologação;

22
 • Divulgação dos resultados finais;
• Atribuição de distinções, prémios e ou penalizações, se for o caso.

3.2.1.3.Pressupostos do Processo de Avaliação de Desempenho

• Para Neto (2014), o processo de AD segue os seguintes pressupostos:

• É adaptado ao enquadramento organizacional;
• Deve permitir que o colaborador melhore as suas competências;
• A informação deve ser constantemente analisada e comunicada ao avaliado;
• O processo de AD deve ter impacto directo na gestão de recursos humanos da organização.

No processo de AD são analisados os comportamentos e as reacções dos colaboradores no seu

local de trabalho e é a partir desse pressuposto que a AD se desenrola, isto é, centra-se bastante no
perfil psicológico e comportamental das pessoas, (Silva, 2011).

3.2.1.4.Importância da Avaliação de Desempenho

Almeida et al. (2004), explicam que a AD é, para as organizações, um aspecto de vital importância,
porque possibilita a delimitação do seu sucesso ou insucesso, através da determinação da eficácia
da gestão das organizações.

Para Silva (2011), o ritmo elevado das transformações tecnológicas, culturais e organizacionais, a
AD permite o comprometimento dos colaboradores com os objectivos gerais da organização,
devendo este processo ter impacto na gestão da qualidade da organização através da optimização
dos recursos humanos organizacionais, o qual possibilita a melhoria dos serviços prestados pela
organização aos seus utentes.

Este processo tem grande importância ao nível da selecção, treino, motivação e compensação, dado
que, as acções segundo a informação do processo de avaliação têm implicações críticas tanto para
o indivíduo como para a organização. Também pode-se acrescentar que a AD é importante não só
para a organização, como também para o individuo ou seja o profissional, isso porque, informa o
sucesso e insucesso do trabalho do funcionário, com os resultados obtido neste processo o
funcionário pode ratificar os insucessos obtidos e multiplicar os sucessos, (Idem). Na mesma

23
senda, Chiavenato (2014), acredita ser importante avaliar o desempenho, pois toda pessoa precisa
receber retroacção a respeito de seu desempenho para saber como está fazendo seu trabalho e fazer
as devidas correcções. Sem essa retroacção, as pessoas caminham às cegas. A organização também
precisa saber como as pessoas desempenham suas actividades para ter uma ideia de suas
potencialidades, sendo assim, pessoas e organizações precisam conhecer tudo a respeito de seu
desempenho.

3.2.1.5.Métodos de Avaliação de Desempenho

De acordo com Chiavenato (2014), existem muitos métodos para avaliar o desempenho humano,
sendo necessário utilizar critérios de equidade e justiça e, ao mesmo tempo, estimular as pessoas.
Chiavenato esclarece que, não é tarefa fácil, por essa razão, muitas organizações constroem seus
próprios sistemas de avaliação ajustados às suas características peculiares e os desdobram em
pessoal de direcção e gerência, mensalistas e horistas. Os métodos tradicionais de avaliação do
desempenho mais utilizados são 5, conforme ilustrado na figura a seguir:

Figura 2: Métodos de Avaliação de Desempenho

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014).

O método de escalas gráficas é baseado em uma tabela de dupla entrada, nas linhas estão os
factores de avaliação e nas colunas os graus de avaliação. Para orientar os factores a empresa define
quais comportamentos e atitudes que são mais valorizados por ela e depois descreve os graus de
variação do comportamento (óptimo, bom, regular, sofrível e fraco). Com os factores e graus
definidos monta-se uma escala gráfica de avaliação (Chiavenato, 2014).

24
Já o método de escolha forçada consiste em avaliar o desempenho das pessoas por intermédio de
frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, (Chiavenato, 1998). Neste
contexto, o avaliador recebe formulários organizados em blocos de duas ou quatro frases. Em cada
bloco ele deverá escolher forçadamente uma ou duas que melhor se aplicar ao desempenho do
empregado avaliado (Gil, 2001).

Quanto ao método de pesquisa de campo, Pontes (1999), diz que a pesquisa de campo é o que
neutraliza a subjectividade da avaliação. É baseado em reuniões entre um técnico de recursos
humanos com cada gerente, para Avaliação do Desempenho de cada funcionário. Em consonância,
Gil (2001), acrescenta que a pesquisa de campo é desenvolvida com base em entrevistas feitas por
especialistas e supervisores. A partir delas avalia-se o desempenho dos subordinados, procura-se
identificar as causas do desempenho deficiente, bem como propor acções correctivas.

O Método dos incidentes críticos é, segundo Chiavenato (2014), um método que leva em
consideração para avaliação características extremas, que representam desempenhos altamente
positivos ou altamente negativos. Cada factor do desempenho é transformado em pontos fortes ou
pontos fracos de cada colaborador. E o método de lista de verificação é baseado em uma relação
de factores de avaliação, que serve como lembrete para o avaliador analisar todas as características
principais de um funcionário, (idem).

Segundo Araújo e Andrade (2021), os principais novos métodos de avaliação são: Avaliação
Participativa Por Objectivos (APPO) e Avaliação 360º ou circular. Onde a APPO é um modelo
moderno e tem se mostrado muito eficiente para as organizações, a aplicação dessa avaliação é
feita de forma conjunta entre o gerente e o colaborador que adoptam um intenso relacionamento,
no qual juntos discutem e programam em consenso objectivos que devem ser alcançados,
comprometimento pessoal, recursos e meios necessários para o alcance dos propósitos e
desempenho. Os autores acreditam que, ainda há um constante monitoramento dos resultados em
comparação com os objectivos e por fim uma retroacção intensiva e contínua da avaliação conjunta
e interactiva. A APPO é uma avaliação mais focada no futuro do que no passado, pois está mais
orientada para o planeamento do desempenho futuro (idem).

25
Parafraseando Chiavenato (2009), a avaliação 360º é uma avaliação circular na qual participam
todos que tem alguma interacção com o avaliado, podendo ser colegas, superiores, fornecedores e
utentes. Essa avaliação proporciona condições para que o servidor se adapte e se ajuste as várias
demandas que recebe no contexto do trabalho. Cada avaliador e o avaliado recebe um formulário
e registra suas repostas, ao final os resultados são tabulados e o avaliado recebe a retroacção. A
partir do resultado obtido o avaliado e seu superior elaboram um plano individual de
desenvolvimento.

3.2.1.6.Desafios do Processo de Avaliação de Desempenho

A respeito dos desafios que se colocam ao processo de AD, Marras (2000), disserta que o resultado
da AD pode sofrer interferências por parte dos participantes devido a diversos aspectos ligados a
alguns tipos de avaliação e não ao instrumento avaliativo. Convergindo, Gil (2001), diz que dentre
os vários desafios que se apresentam ao processo de AD, os mais sonantes são, a definição
inadequada dos objectivos, isto é, as organizações não estabelecem objectivos claros que
satisfaçam suas necessidades e os avaliadores realizam o processo apenas para o cumprimento das
exigências.

Gil, acresce que a falta de comprometimento com a AD por parte dos gestores, limitando-se ao
preenchimento dos formulários é também um grande desafio ao processo (Idem). Chamados ao
debate, Bergamini e Beraldo (1988), apontam o despreparo para gerenciar pessoas como um dos
maiores desafios do processo de AD. Na óptica dos autores, quando há falta de qualificação para
tratar de assuntos de gestão de pessoas faz com que o próprio avaliador desconheça os objectivos
da AD e julgue de acordo com o seu bom senso. Sobre esta questão, Marras (2000), diz que quando
há despreparo por parte do avaliador ocorre o efeito Halo, que consiste em deixar que as
características do avaliado influenciem na AD. Normalmente, o avaliador não consegue observar
e interpretar as outras variáveis com clareza provocando distorção na avaliação.

Assim, se o comportamento do funcionário for pouco promissor em relação ao seu avaliador, este
manterá uma percepção negativa mesmo que o desempenho do avaliado seja eficiente. Por outro
lado, o funcionário com boas recomendações pode ter uma avaliação positiva mesmo que o seu
desempenho actual não seja proveitoso, (Marras, 2000). Para Pontes (1999), o maior desafio que

26
se coloca ao processo de AD é o subjectivismo, tomado como a tendência de atribuir ao avaliado
as características próprias do avaliador, como por exemplo, a projecção de simpatias e antipatias,
fazendo com que o resultado da avaliação do funcionário não esteja adequado à realidade.

3.3.Qualidade na Prestação de Serviços Públicos

Esta subsecção, reserva-se a apresentação e discussão de aspectos ligados a qualidade na prestação

de serviços públicos. Para melhor percepção, discorrer-se-á em torno dos serviços públicos,
qualidade e qualidade na prestação dos serviços públicos, indicadores de qualidade na prestação
de serviços, por último, procura-se estabelecer a relação entre a AD e a melhoria da qualidade na
prestação dos serviços públicos.

3.3.1. Serviços Públicos

A noção de Serviço Público surgiu na França e assenta-se na ideia de uma actividade de interesse
geral prosseguida por uma pessoa colectiva pública, segundo regras do direito público (Caupers,
2009). Para Amaral (2008), os serviços públicos são as organizações humanas criadas no seio de
cada pessoa colectiva pública com o fim de desempenhar as atribuições desta, sob a direcção dos
respectivos órgãos.

Sob ponto de vista legal, a Lei nº 7/2012, de 8 de Fevereiro, estabelece, nos termos do no 4 do
artigo 1, que os serviços públicos são definidos e organizados tendo em atenção as funções para
as quais são criados nomeadamente: serviços executivos, serviços de controlo, auditoria e
fiscalização, serviços de coordenação e serviços técnicos. Interpreta-se dos termos do artigo 50 da
Lei nº 7/2012, de 8 de Fevereiro, que os serviços executivos garantem a prossecução das políticas
governamentais da responsabilidade da administração pública, prestando serviços no âmbito das
suas atribuições ou exercendo funções de apoio técnico nos seguintes domínios:

• Concretização das políticas definidas pelo Governo;

• Prestação de serviços directos aos cidadãos e demais entidades;
• Implementação do plano e programa do sector;
• Gestão de recursos organizacionais.

27
3.3.2. Qualidade

Buque (2021), acredita que a maneira como a organização define a qualidade é um factor que
influencia directamente na forma como é feita a produção ou prestação de serviços. Nesta
perspectiva, Feigenbaum (1961), afirma que qualidade é um instrumento estratégico pelo qual
todos os trabalhadores devem ser responsáveis. Qualidade é uma filosofia de gestão e um
compromisso com a excelência. Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas operações
organizacionais, tem por base a orientação para o utente. Com o objectivo de articular as diversas
perspectivas do conceito, Garvin (1984), desenvolveu oito categorias da qualidade,
nomeadamente: desempenho, conformidade, características, confiabilidade, durabilidade,
atendimento, estética e qualidade percebida, tal como ilustrado na tabela a seguir.

Tabela 2: Categorias de Qualidade

Categorias Descrição
Desempenho as características operacionais básicas do produto, ou seja, as características
do produto que o consumidor deseja;
Conformidade o grau em que o projecto e as características de um produto estão de acordo
com os padrões que foram pré-estabelecidos;
Características é complicado distinguir as características do desempenho, uma vez que
ambas têm na sua base o funcionamento básico do produto, no entanto as
características são aquilo que acresce ao funcionamento básico do produto,
ou seja, os itens secundários;
Confiabilidade a probabilidade de o produto funcionar incorrectamente ou de ocorrer uma
falha do mesmo;
Durabilidade período de vida útil do produto, o uso que o consumidor pode ter dele até não
o poder utilizar mais;
Atendimento simpatia, cortesia, competência, rapidez, perspicácia são qualidades que os
consumidores apreciam e valorizam. Deve existir um bom relacionamento
entre a equipa de atendimento e o consumidor.
Estética o aspecto do produto, a capacidade de estimular os sentidos do consumidor;

28
 Qualidade a reputação é um dos principais aspectos que influenciam a qualidade
percebida percebida, bem como falta de informações sobre um produto ou serviço ou
informações erradas sobre os mesmos levam a que os consumidores façam
comparações e tenham uma percepção negativa da qualidade.

Fonte: Adaptado de Garvin (1984).

3.3.3. Qualidade na Prestação dos Serviços Públicos

Quando se trata de qualidade na prestação dos serviços, Morreira (2007), explica que há que se
considerar as expectativas e as percepções. Isto é, a qualidade esperada e a qualidade percebida.
Neste sentido, a organização deve tentar reduzir ao mínimo a discrepância existente entre aquilo
que o utente espera de um serviço, a qualidade esperada, e aquilo que efectivamente recebe do
mesmo, a qualidade percebida.

Na mesma linha de raciocínio, Parasuraman et al. (1985), consideram a qualidade em serviços

públicos como sendo a diferença entre as expectativas do utente e as suas percepções do
desempenho do serviço recebido, isto é, a habilidade que a organização tem de atingir ou exceder
as expectativas dos utentes. Diante destas constatações, Slack et al. (1999), criaram três hipóteses
nas relações entre expectativas e percepções dos utentes, conforme ilustra a tabela a seguir.

Tabela 3: Hipóteses das Relações entre Expectativas e Percepções da Qualidade dos Serviços
Públicos

Expectativas < Percepções = a qualidade percebida é boa.

Expectativa = Percepções = a qualidade percebida é aceitável.
Expectativa > Percepções = a qualidade é pobre.

Fonte: Adaptado de Slack et al. (1999).

Nesta ordem, quando a percepção da qualidade, por parte do utente, supera as suas expectativas,
entende-se que há qualidade óptima na prestação do serviço. Se as expectativas do utente são
alcançadas de maneira cabal, isto é, se a prestação do serviço preencher totalmente as expectativas
do utente, considera-se que a qualidade na prestação do serviço é aceitável. Porém, quando a
29
expectativa do utente for defraudada em termos de qualidade, aí considera-se que a prestação do
serviço é de baixa qualidade.

3.3.3.1.Indicadores de Qualidade na Prestação de Serviços

O indicador qualidade é uma ferramenta de melhoria da qualidade que visa vigiar, controlar a
qualidade, através da medição e avaliação da qualidade feita por quem consome o serviço e não
por quem o produz (Carvalho & Paladini, 2005).

Logo, é necessário conhecer em que indicadores o utente se baseia para avaliar a qualidade de um
determinado serviço e assumir esses indicadores como critérios a avaliar, a cumprir e a melhorar
constantemente, de forma a estar de acordo com os critérios do consumidor. Para tal, é fundamental
a utilização de métodos de colheita de dados para obter a reacção dos utentes quanto aos níveis de
informação, satisfação, e em relação à qualidade dos serviços prestados (Bakar, Akgun & Assaf,
2008). E tais indicadores os indicadores devem, segundo Carvalho e Paladini (2005), ter uma base
quantitativa, pois avaliam de forma directa ou indirecta o impacto do produto/serviço junto do
consumidor, conforme ilustra a tabela seguinte.

Tabela 4: Indicadores de qualidade

Conceitos Dimensões Indicadores

Eficácia Satisfação dos utentes do • Produção;
CS de Ndlavela através dos • Eficiência;
serviços prestados. • Satisfação;
• Adaptabilidade; e
• Desenvolvimento.

Eficiência Ampliação dos serviços à • Processo de selecção idóneo, baseado em

população, celeridade no critérios objectivos;
atendimento ao utente. • Organização pública como instrumento de
política económica e social;

30

Qualidade Avaliação constante dos
serviços prestados junto dos
utentes
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2008).
Sintetizando os indicadores de qualidade em serviços, Gonçalves (1997) os divide em indicadores
objectivos (hard índices) e indicadores subjectivos (soft índices).
• Ênfase excessiva em eficiência no sector
público;
• Carácter social das organizações públicas;
• Ausência de cobrança por maior
produtividade para um adequado clima
organizacional;
• Apoio à centralização das decisões
administrativas na cúpula organizacional;
• Necessidade de intervenção pública para a
promoção do bem-estar social;
• e Eficácia pública através do investimento
planeado de acordo com as necessidades da
organização.
• Avaliar a satisfação medindo o grau de
fidelidade do utente perante outras opções;
• Nível de interesse que o produto/serviço
desperta, medido pelo aumento e procura
do serviço; e
• Avaliar as preferências da população que
recorrem ao serviço, aferindo as regiões
geográficas, idade, grau de escolaridade,
regime de congregação.
31
 • Indicadores objectivos (hard índices): tempo de execução, número de erros, tempo de
espera, número de reclamações, tempo de resposta, número de utentes insatisfeitos, volume
de transacções por utente.
• Indicadores subjectivos (soft índices): satisfação, cortesia, confiabilidade, credibilidade,
prestabilidade, segurança e empatia.

Assim, é fundamental a utilização de métodos de colheita de dados para obter a reacção dos utentes
quanto aos níveis de informação, satisfação, e em relação à qualidade dos serviços prestados
(Bakar et al., 2008). Portanto, os indicadores devem ter uma base quantitativa, pois avaliam de
forma directa ou indirecta o impacto do produto/serviço junto do consumidor (Carvalho &
Paladini, 2005).

3.4.Relação entre a Avaliação de Desempenho e a Melhoria da Qualidade na Prestação dos

Serviços Públicos

A AD é um meio através do qual se podem localizar problemas de supervisão de pessoal, de

integração do empregado à organização ou ao cargo que ocupa, de dissonâncias, de
desaproveitamento de empregados com potencial elevado do que aquele que é exigido pelo cargo,
de motivação etc. De acordo com os tipos de problemas identificados, a AD pode colaborar na
determinação e no desenvolvimento de uma política adequada de RH às necessidades da
organização e, desta forma, contribuir positivamente na melhoria da qualidade na prestação dos
serviços públicos (Marras, 2000).

Nas palavras de Terenciano (2018), o SIGEDAP visa essencialmente: avaliar o desempenho

individual dos funcionários e agentes do Estado, tendo em vista a promoção da excelência e a
melhoria contínua dos serviços prestados aos cidadãos.

Por este prisma, melhorar o desempenho individual dos funcionários através da avaliação, significa
melhorar a qualidade dos serviços prestados pela AP, na medida em que eleva o comprometimento
e o desenvolvimento das competências dos servidores, (idem). Fica subentendido, aqui, que a AD
permite não apenas conhecer o desempenho do funcionário, mas também fornecer informações
que possibilitem planear e projectar acções destinadas ao desenvolvimento profissional do

32
avaliado, melhorias a qualidade na prestação dos serviços e no desenvolvimento da organização
como um todo (Dewes et al., 2008).

Findo o capítulo 3, segue-se o quarto, o qual reserva-se a apresentação a análise e interpretação de

dados, antecedida pela descrição do local da realização da pesquisa.

33
CAPÍTULO 4: APRESENTAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS DA
PESQUISA REALIZADA NO CENTRO DE SAÚDE DE NDLAVELA

No presente capítulo, faz-se uma breve apresentação do Centro de Saúde de Ndlavela, instituição
que constituiu o marco espacial deste trabalho. Faz-se, também, a apresentação, análise e
interpretação dos dados colhidos no campo em prossecução aos objectivos da pesquisa.

4.1. Breve Caracterização do Centro de Saúde de Ndlavela

O Centro de Saúde de Ndlavela (CS de Ndlavela) é uma unidade sanitária de rede primaria
implantado em 1993, com o objectivo de responder sobretudo ao acréscimo populacional. Situa-
se no bairro de Ndlavela, Município da Cidade da Matola, Maputo Província. Delimitando-se a
Norte pelo bairro 1º de Maio e Khongolote, a Este pelo bairro da Zona Verde, a Sul pelo bairro T-
3 e a Oeste pelo bairro Patrice Lumumba e São Dâmaso, ocupando uma área de 2090 m2.

É tido com um Centro de Saúde Urbano do tipo “A”, e possui um edifício comprido e regular
construído com estrutura de muros portantes modulares em sequência, corredor central e quartos
funcionais dos dois lados. O edifício contém as actividades de maternidade e tem uma superfície
aproximada de 415 m² sobre um comprimento global de cerca de 30 m.

4.2. Perfil dos Inqueridos

Do estudo feito, no total são quarenta e quatro (44) participantes, dos quais nove (9) foram
entrevistados e trinta e cinco (35) remanescentes foram inqueridos.

Dos trinta e cinco (35) inqueridos, trinta (30) correspondentes a 70% são indivíduos do sexo
feminino e os treze (13) correspondentes a 30% são do sexo masculino, no que respeita ao género.
No tocante ao grau de escolaridade, vinte e quatro (24) correspondentes a 56% possuem o nível
básico, doze (12) correspondentes a 26% possuem nível médio, cinco (5) correspondentes a 12%
ostentam nível superior e os remanescentes três (3) correspondentes a 7% não têm instrução
académica. Conforme ilustra o gráfico a seguir.

34
 Gráfico 1: Perfil dos Inqueridos

70%
70% 56%
60%
50%
40% 30%
26%
30%
20% 12%
7%
10%
0%
Masculino Feminino Analfabeto Básico Médio Superior
GÊNERO NÍVEL ACADÉMICO

Fonte: Adaptado pela pesquisadora, com base nos dados obtidos no Centro de Saúde de Ndlavela (2022).

Os dados acima podem ser usados como elementos da avaliação do impacto da amostra nos
resultados da pesquisa. Nesta ordem, o facto da amostra observar a questão de inclusão do género
e revelar uma percentagem menor de iletrados, impacta positivamente nos resultados da pesquisa,
pois o grau de instrução académica pode melhorar a capacidade de análise do indivíduo e, de
alguma forma, exercer influência na qualidade das respostas.

4.3.Processo de Avaliação de Desempenho no Centro de Saúde de Ndlavela

Pontes (1999) acredita que o processo da AD consiste em cinco fases, a saber, planeamento
estratégico, objectivos da unidade, contracto dos objectivos, indicadores e padrões de desempenho,
acompanhamento dos resultados e avaliação final. Na mesma perspectiva, Mota (2000) acresce
que, na verdade o processo de AD, geralmente, compreende várias etapas, tais como:
estabelecimento de critérios de avaliação e padrões de desempenho, negociação de objectivos e
expectativas de desempenho, observação de amostras representativas do desempenho do
empregado, em um período pré-estabelecido, registro de incidentes críticos, atribuição de escores,
comunicação dos resultados das avaliações, provimento de feedback ao avaliado, formulação de
planos de acção para melhorar o desempenho e remover obstáculos e dificuldades ao desempenho
satisfatório.

35
As asserções dos doutrinários não se distam da realidade do Centro de Saúde de Ndlavela, que nas
palavras da Directora Administrativa, Dra. Bila (2022)20, a AD, no Centro de Saúde, é realizada
pelos representantes de cada sector, que formam uma comissão de AD, observando as 4 etapas
preceituadas nos instrumentos legais que regulam em matéria de AD integradas no Sistema
Nacional de Gestão de Recursos Humanos do Estado (SNGRHE), com ênfase no Decreto no
55/2009 de 12 de Outubro, a saber, planeamento, acompanhamento, execução e revisão.

Este posicionamento encontra amparo nas declarações de Manchisse (2022)21, segundo as quais,
o processo da AD se inicia com uma reunião entre os avaliados e a comissão avaliadora para a
definição dos resultados esperados, com base no plano de actividades, para o ano seguinte. Isso
porque, normalmente, a reunião tem tido lugar entre Novembro e Dezembro do ano que antecede
o período que se pretende avaliar. Na verdade, é na fase do planeamento que ocorre a definição
dos objectivos, dos resultados esperados, dos métodos a aplicar, procede-se a adequação da ficha
de AD aos objectivos em função dos factores e subfactores avaliativos, aos quais atribui-se uma
pontuação. Em geral, o planeamento compreende o estabelecimento de metas e objectivos, dos
recursos necessários e dos indicadores de desempenho, com base nas quais a avaliação será
realizada.

Bila (2022) e Manchisse (2022) concordam que:

o acompanhamento visa, essencialmente, garantir que a AD propriamente dita (execução)

seja equivalente ao o que foi planeado. Isto é, destina-se a remoção ou mitigação dos
obstáculos, mediante a identificação de desvios e/ou vícios que possam ocorrer na
execução das actividades planeadas, estabelecendo alternativa para a correcção das falhas
detectadas. O acompanhamento do desempenho, no Centro de Saúde de Ndlavela, é feito
trimestralmente, criando espaço para o reajustamento dos resultados pretendidos.

Já a fase de execução da AD consiste num exercício, meramente, comparativo entre os resultados

alcançados e os esperados. Por último, realiza-se, na fase final do processo de AD, a troca de

20
Bila, Edite Baltazar (2022). Funcionaria do Centro de Saúde de Ndlavela (Directora Administrativa). Entrevistada
aos 15 de Novembro de 2022, Maputo Província.
21
Manchisse, Lorta Fernando (2022). Funcionária do Centro Saúde de Ndlavela (Técnica Superior em
Administração Pública - DRH). Entrevistada aos 15 de Novembro de 2022, Maputo Província.

36
feedbacks, visando reforçar os pontos positivos e melhorar os pontos negativos identificados
(Manchisse, 2022).

Contudo, a eficácia da AD só pode ser medida por um indicador, a qualidade. Que, segundo
Samacais (2016), o indicador de qualidade constitui uma ferramenta de melhoria da qualidade que
visa, “vigiar”, controlar a qualidade, através da medição e avaliação da qualidade feita por quem
consome o serviço e não por quem o presta. Por isso, é preciso focar nas medidas de satisfação
dos utentes e nas características dos serviços prestados.

Portanto, buscou-lhe colher a qualidade percebida pelos usuários, questionando-os se os serviços

prestados, no Centro de Saúde de Ndlavela, satisfazem as suas necessidades. As respostas
divergem, tal como ilustra o gráfico a seguir.

Gráfico 2: Percepção dos utentes em relação a qualidade dos serviços prestados no Centro de
Saúde de Ndlavela

49%
50%

40%
26%
30% 20%
20%
6%
10%

0%
Sim Às vezes Não Não sei

Fonte: Dados da pesquisa (2022).

Os dados revelam que, dos trinta e cinco (35) participantes, nove (9) correspondentes a 26%
responderam que a prestação do serviço supera as suas expectativas, pois o atendimento é
personalizado e há, quase sempre, disponibilidade dos medicamentos receitados, a pesar da
morosidade no atendimento. Este posicionamento é reforçado pela Enfermeira Chefe, Zita
(2022) 22 , de acordo com a qual “[…] a principal causa da morosidade no atendimento é a

22
Zita, Joana (2022). Funcionária do Centro Saúde de Ndlavela (Enfermeira Chefe). Entrevistada aos 17 de
Novembro de 2022, Maputo Província.

37
insuficiência de funcionários para fazer face a demanda, todavia, no âmbito do atendimento
humanizado, busca-se interagir de forma individualizada com o utente com o objectivo de entender
as suas necessidades e proporcionar soluções para as diversas patologias dos quais encontra-se
acometido”.

Contudo, para a maior parte dos participantes, dezassete (17) correspondentes a 49% a prestação
do serviço de saúde no Centro de Saúde de Ndlavela só é satisfatório nas primeiras horas do dia,
período em que o atendimento, apesar de não ser tao célere é bom, mas a uma dada altura o ritmo
desacelera, o atendimento é mais moroso ainda e os medicamentos receitados escasseiam-se,
obrigando-se o utente a adquiri-los nas farmácias privadas a custos elevados. O (a) Entrevistado
(a) Maputo (2022)23 aponta a existência de grupos informais como a causa principal da exagerada
morosidade no atendimento em alguns períodos do dia. Nas palavras do (a) Entrevistado (a)
Maputo “há um grupo de colegas que todos os dias toma as refeições juntos […]”, disto pode-se
chegar ao entendimento de que os funcionários abandonam os postos para nutrirem-se
prejudicando, assim, o pacato utente que vê as suas enfermidades agravando-se no seio da unidade
sanitária.

Sete (7) correspondentes a 20% mostram-se total insatisfação em relação ao serviço de saúde
prestado naquela unidade sanitária. Para estes utentes a morosidade no atendimento que caracteriza
a prestação dos serviços de saúde do Centro de Saúde de Ndlavela, cria condições favoráveis às
cobranças ilícitas, nepotismo, favoritismo, fora a indisponibilidade dos medicamentos receitados
após a um atendimento moroso e desumano. Face a isto, a Directora Administrativa, Bila (2022),
relata que “relativamente a avaliação da satisfação dos utentes, a instituição disponibiliza meios,
tais como: livro de reclamações, no qual o usuário pode, querendo, expor aspectos por melhorar,
bem como reclamar do mau atendimento. Além disso, os contactos dos Directores, da Enfermeira
Chefe, da Acção Social e do Chefe de operações da esquadra estão à disposição do utente que
queira relatar casos de cobranças ilícitas e maus-tratos no Centro de Saúde de Ndlavela.”

23
Entrevistado (a) Maputo (2022). Funcionário (a) do Centro Saúde de Ndlavela. Entrevistado (a) aos 15 de
Novembro de 2022, Maputo Província.

38
Segundo o (a) Entrevistado (a) Gaza (2022)24 há três (3) tipos de reclamações mais recorrentes em
ordem decrescente: morosidade no atendimento, cobranças ilícitas e alguns casos de maus-tratos.
Em relação a questão, os dois (2) últimos participantes correspondentes a 6% responderam que
não tem opinião formada sobre este assunto.

Pode-se dizer que a introdução de um eficiente sistema de gestão de filas nos principais locais de
enchentes, pode ser a solução para o atendimento moroso que cria condições para a existência de
cobranças ilícitas e insatisfação nos utentes. No tocante ao comportamento dos funcionários do
Centro de Saúde de Ndlavela em relação ao processo de AD, este, pode ser explicado com base na
Teoria Burocrática que pressupõe a padronização de rotinas e procedimentos, a luz deste
pressuposto, a burocracia é uma organização que fixa as regras e normas técnicas para o
desempenho de cada cargo. O ocupante de um cargo não faz o que deseja, mas o que a burocracia
impõe que faça. E mais, as regras técnicas regulam a conduta do ocupante do cargo, cujas
actividades são executadas de acordo com as rotinas e procedimentos. Pode-se dizer, aqui, que a
burocracia fixa o itinerário, os instrumentos do processo, os procedimentos, elementos e os
critérios a tomar em consideração na AD. Neste contexto, o avaliador não avalia o que quer nem
como quer, mas o que e da forma como a burocracia impõe que avalie. Facto que valida a primeira
hipótese da pesquisa, segundo a qual, o processo de AD no Centro de Saúde de Ndlavela realiza-
se em observância às etapas, elementos e directrizes estabelecidas no SIGEDAP.

4.4.Desafios da Avaliação de Desempenho no Centro de Saúde de Ndlavela

Segundo Pontes (1999), a AD deve objectivar melhorias voltadas à produtividade, qualidade e

satisfação dos utentes, através do comprometimento das pessoas em relação aos resultados
desejados, além disso, deve gerar informações melhorando a comunicação entre os níveis
hierárquicos na organização, estabelecendo um clima de confiança, motivação e cooperação entre
os membros das equipas de trabalho. Significa que através da avaliação deve ser possível
estabelecer os resultados esperados das pessoas na organização, sendo estas orientadas
constantemente sobre seus desempenhos tornando claro que os resultados são conseguidos através
da actuação de todos os colaboradores.

24
Entrevistado (a) Gaza (2022). Funcionário (a) do Centro Saúde de Ndlavela. Entrevistado (a) aos 15 de
Novembro de 2022, Maputo Província.

39
Assim, a AD deve servir como importante instrumento coadjuvante em decisões de carreira,
salários e participação na busca por resultados organizacionais, para levantamento de necessidades
de treinamento e desenvolvimento e, como instrumento propagador de programas de qualidade e
conforme o método adoptado, do próprio instrumento de gestão de qualidade. Disto, pode-se dizer
que a AD é uma sistemática que permite a aferição formal dos resultados do trabalho desenvolvido
e a identificação das potencialidades e deficiências de cada colaborador.

No CS de Ndlavela, Manchisse (2022) acredita que um dos grandes desafios está intimamente
ligado ao facto da AD ser feita por pessoas que exercem cargos de chefia, na sua maioria
despreparadas, que aprendem a avaliar avaliando. Daí a importância de ser aplicado um programa
de treinamento para os mesmos, a fim de que conheçam o método de avaliação a ser usado, seus
objectivos e para que haja uma redução das distorções perceptivas no acto de avaliar. É
fundamental, que sejam preparados para observar e obter dados a respeito do desempenho dos
subordinados, sua capacidade de interpretar esses dados e de transformá-los em informação
relevante para a definição dos critérios da avaliação de desempenho, bem como analisar e propor
as medidas correctivas necessárias.

Convergindo, O (a) Entrevistado (a) Manica (2022)25 aponta a dificuldade de avaliar a equipe
médica como um dos grandes desafios da AD. “[…] as funções desses técnicos não permitem a
identificação de muitos critérios de avaliação, tais como: o cumprimento das metas, prazos,
criatividade, inovação, entre outros indicadores de pontuação relevante. Não há fórmula fixa ou
uma ficha a de avaliação específica para esses profissionais no CS de Ndlavela, tanto que quando
chega a vez de avaliar, para não prejudicar os colegas, tem que se inventar as pontuações.”

Por outro lado, Machava (2022) 26 afirma que é fundamental que sejam esclarecidos aspectos
concernentes ao processo em termos de objectivos, sua inter-relação com a unidade sanitária, os
benefícios e importância, “[…] o nosso papel e responsabilidade a serem assumidos, dentre outros
aspectos, para que o clima de insegurança seja reduzido ou eliminado, porque aí cada um saberia,

25
Entrevistado (a) Manica (2022). Funcionário (a) do Centro Saúde de Ndlavela. Entrevistado (a) aos 15 de
Novembro de 2022, Maputo Província.
26
Machava, Alexandre (2022). Funcionário do Centro Saúde de Ndlavela (Enfermeiro). Entrevistado aos 17 de
Novembro de 2022, Maputo Província.

40
de facto que o processo não visa prejudica-lo, como muita das vezes parece, mas ajudar-nos a
melhorar, dia após dia”.

Dos depoimentos retro arrolados, pode interpretar-se que a AD não recebe o devido valor no CS
de Ndlavela. Por um lado, alguns avaliadores a realizam apenas para cumprir com os comandos
legais sem, no entanto, antes compreende-la nem conhecer a sua relevância e contributo no
desempenho organizacional. Por outro lado, alguns avaliados a encarram como um processo que
visa prejudica-los, uma espécie de perseguição, “caça as bruxas”, não como um instrumento que
visa o levantamento das necessidades de treinamento. Daí, buscam, a todo custo, enterrar
(camuflar) as suas insuficiências para que não sejam identificadas e, assim, evitar uma avaliação
negativa o que pode gerar implicações negativas a médio e longo prazos. O que leva ao
entendimento de que há medo e não comprometimento, por parte dos servidores.

Facto que valida a segunda hipótese da pesquisa, segundo a qual os maiores desafios da AD no CS
de Ndlavela são a falta de comprometimento por parte dos avaliados e dos avaliadores em relação
ao processo e a ignorância sobre o seu propósito.

Neste sentido, é preciso recorrer-se à profissionalização da alta burocracia pressuposto básico da

NPM, de acordo com o qual para se atingir a racionalidade plena na aplicação das regras técnicas
e normas que permeiam a acção da burocracia, é imprescindível a qualificação profissional de seus
integrantes. Propõe-se, aqui, um treinamento que visa doptar os avaliadores de técnicas e
conhecimentos que os permita criar condições favoráveis ao alcance de resultados reais da AD.
Assim, os avaliadores não avaliariam apenas porque ocupam cargos de chefia, mas porque tem
intimidade com o processo da avaliação, tanto que estariam em condições de explicar aos avaliados
sobre o real propósito da AD e das implicações de um bom desempenho na vida profissional do
colaborador.

41
4.5.Impacto da Avaliação de Desempenho na Melhoria da Qualidade na Prestação de
Serviços Públicos

Segundo Cota (2006), a qualidade de serviço é actualmente uma das principais formas de uma
organização se diferenciar dos seus concorrentes e obter vantagem competitiva. Neste sentido, a
qualidade de serviço é indispensável para o sucesso de qualquer organização que presta serviços.
Na APM a AD é um dos critérios para a obtenção da estabilidade do funcionário, exigindo-se que
este execute as suas actividades da forma mais eficaz, cujo reflexo é revertido na prestação de
serviços de qualidade para a sociedade (Alves, 2010). Por isso, segundo Dantas (2002), a AD tem
assumido uma importância crescente na sociedade actual, revelando-se como um processo de vital
importância na modernização da AP, pois a sua grande prioridade é a melhoria da qualidade na
prestação dos serviços públicos, pressionando os servidores a darem o melhor de si. Razão pela
qual, Pires e Souza (2004), recomendam que a AD seja feita olhando-se para o seu real objectivo,
não apenas para o cumprimento das exigências legais.

No Centro de Saúde de Ndlavela, Bila (2022) acredita que o impacto da AD é positivo, na medida
em que permite a identificação dos pontos fortes e por melhorar do funcionário, contribuindo,
assim para o levantamento das necessidades de formação e/ou treinamento. Nas palavras da
entrevistada, “[…] a mensuração do desempenho permite ver onde implementar melhorias.” Além
disso, a Directora é crente de que a AD permite, no Centro de Saúde de Ndlavela, melhorar
contínua e regularmente aspectos relacionados a subcategoria de gestão de recursos humanos, que
conta com 4 indicadores (assiduidade, pontualidade, disciplina e apresentação) e 10% dos pontos
de avaliação. Ressalta ainda que, os outros indicadores, pela natureza dos serviços prestados, não
são fácies de generalizar. A equipe médica, por exemplo, há um vazio legal sobre como avaliar
indicadores tais como: cumprimento dos prazos, metas, etc.

Em corroboração, a Enfermeira Chefe, Zita (2022) salienta que o número de utentes atendidos tem
aumentado, o que remete a redução do tempo de espera nas filas, conforme ilustrado no gráfico a
seguir.

42
Gráfico 3: Total de utentes atendidos no Centro de Saúde de Ndlavela no período de 2018-2021

EVOLUÇÃO ANUAL DO NÚMERO DE UTENTES

ATENDIDOS NO PERÍODO DE 2018 – 2021
100000 88887 88950
80000 62640
52920
60000
40000
20000
0
2018 2019 2020 2021
Utentes atendidos

Fonte: Dados da pesquisa (2022).

Em 2018 o registro de utentes atendidos, no Centro de Saúde de Ndlavela, foi de oitenta e oito mil
e oitocentos e oitenta e sete (88 887). Em 2019 foram atendidos oitenta e oito mil e novecentos e
cinquenta (88950) utentes, o que representa uma diferença de sessenta e três (63) atendimentos em
relação ao ano de 2018. No ano de 2020 registrou-se sessenta e dois mil e seiscentos e quarenta
(62640) utentes atendidos, tendo-se verificado uma redução de cerca de vinte e seis mil e duzentos
e quarenta e sente (26 247) atendimentos comparativamente ao ano de 2018. E, em 2021, o total
de utentes atendidos foi de cinquenta e dois mil e novecentos e vinte (52 920), estabelecendo-se
uma diferença de trinta e cinco mil e novecentos e sessenta e sete (35 967) atendimentos em
comparação com registros de 2018.

De acordo com a Zita (2022) as subidas registradas entre 2018 e 2019 estão ligadas aos esforços
por parte dos colaboradores em melhorar o seu desempenho após a avaliação do exercício anterior,
nos serviços de consultas externas de especialidade, consultas estomatologia, vacinações,
planeamento familiar, consultas analíticas, consultas pré-parto e pós-parto, maternidade, banco de
socorro, etc. E o decréscimo nos anos 2020 e 2021 está ligado as restrições adoptadas no contexto
da pandemia de covid-19, onde para se evitar a sua propagação, alguns serviços que exigem
contacto directo com o paciente foram interrompidos, a estomatologia é um destes serviços. Em
consequência, o número diário de pacientes atendidos reduziu bastante.

43
Tratando-se do impacto da AD na melhoria da qualidade na prestação dos serviços públicos, não
se pode deixar de fora o consumidor final destes serviços. Buscou-se, portanto, colher a percepção
dos utentes em relação ao impacto da AD na melhoria da qualidade na prestação dos serviços
públicos. A seguir são apresentadas em forma de gráfico as respostas dos utentes inqueridos sobre
o impacto da AD no CS de Ndlavela.

Gráfico 4: Percepção dos utentes em relação ao impacto da avaliação de desempenho na melhoria

da qualidade na prestação dos serviços públicos.

60%
60%
50%
40%
30%
20% 14%
11%
10% 3%
0%
Positivo Razoável Negativo Não sei

Fonte: Dados da pesquisa (2022).

Dos 35 inquiridos, vinte e um (21) correspondentes a 60% responderam que o impacto da AD na

melhoria da qualidade na prestação de serviços é razoável, na medida em que conseguem ver
aspectos positivos, tais como empatia e humanização no atendimento, mas não supera as suas
expectativas, pois o tempo de espera na fila é maior do que o esperado. Em concordância, as
Enfermeiras, Ernesto (2022)27 e Ruco28 (2022) apontam a insuficiência de técnicos como uma das
principais causas da morosidade no atendimento. Para estas servidoras, a demanda pelos serviços
se saúde é maior e o atendimento humanizado acarreta tempo, isto é, oferecer um atendimento
personalizado a cada paciente leva mais tempo.

27
Ernesto, Fátima (2022). Funcionária do Centro Saúde de Ndlavela (Enfermeira – consultas externas).
Entrevistada aos 16 de Novembro de 2022, Maputo Província.
28
Ruco, Ana Celeste (2022). Funcionária do Centro Saúde de Ndlavela (Enfermeira – consultas externas).
Entrevistada aos 16 de Novembro de 2022, Maputo Província.

44
Para Zita (2022) “o impacto que a AD tem na melhoria da qualidade na prestação de serviços
públicos é satisfatório, visto que após a publicação dos resultados e divulgação dos aspectos por
melhorar, os colegas procuram superar os pontos fracos detectados na última avaliação”.

Cinco (5) correspondentes a 14% responderam que o impacto do AD na melhoria da qualidade na

prestação dos serviços públicos é positivo, oferece ao utente a possibilidade de participar na
avaliação do funcionário em relação ao atendimento oferecido e, isso faz com que o funcionário
dê o melhor de si. Na mesma perspectiva, Manchisse (2022) acredita que a AD contribui
positivamente na melhoria da qualidade na prestação dos serviços públicos, na medida em que
uma avaliação positiva oferece estabilidade e oportunidade de ascensão do funcionário. Nas
palavras da entrevistada “enquanto os colegas que acabam de ingressar sabendo que uma avaliação
negativa pode lhes custar a fonte de renda, esforçam-se para atingir melhores resultados. Já os que
têm mais tempo de serviço procurar progredir, abstendo-se de práticas contraproducentes”.

Quatro (4) correspondentes a 11% responderam que o AD na melhoria da qualidade na prestação

de serviços públicos não é bom. Para estes utentes a morosidade no atendimento pode agravar a
patologia e levar o utente um estado crítico, em que o pior pode acontecer. Apenas um (1) inquirido
correspondente a 3% respondeu que não tem opinião formada a respeito desta questão e, quatro
(4) participantes correspondentes a 11% abstiveram-se.

Do exposto, pode inferir-se que a AD contribui na melhoria da qualidade na prestação dos serviços
oferecidos no CS de Ndlavela, mediante a identificação de aspectos por melhorar (pontos fracos)
e levantamento das necessidades de treinamento. Isto é, a AD permite mensurar o desempenho do
funcionário, dar feedback e fornecer insumos para que o colaborador melhore o seu desempenho.
O maior beneficiário destas melhorias é o consumidor final – o utente. Portanto, pode-se concluir
que AD tem um impacto positivo na melhoria da qualidade na prestação dos serviços públicos,
uma vez que a sua realização impulsiona os colaboradores a melhorarem os aspectos-chave de
avaliação, tais como: assiduidade, pontualidade, disciplina, postura profissional e humanização no
atendimento, mas ainda há um longo caminho a percorrer para a optimização dos resultados, pois
apesar dos aspectos positivos, retro arrolados, ainda é possível fazer melhorias e tornar o
atendimento cada vez mais célere.

45
Nesta ordem, fica validada a terceira hipótese, segundo a qual a AD impacta positivamente na
melhoria da qualidade na prestação dos serviços públicos, na medida em que funciona como
calibrador do comportamento do funcionário, impelindo-o a adoptar uma postura profissional que
beneficia o utente.

46
5. Considerações Finais

O presente estudo, foi levado a cabo com o objectivo de compreender o contributo da AD na

melhoria da qualidade na prestação de serviços públicos em Moçambique. Finda a pesquisa,
chegou-se ao entendimento de que a AD na APM visa a melhoria da qualidade na prestação de
serviços, através da identificação dos pontos fortes e fracos (por melhorar) dos funcionários
facilitando, assim, a realização do levantamento das necessidades de treinamento para adequação
da postura dos servidores face aos desafios internos e externos que se colocam na busca pela
satisfação contínua e regular da necessidades da colectividade.

A investigação permitiu conhecer cada uma das etapas que constituem o ritual da feitura do
processo de AD no CS de Ndlavela, a saber, planeamento, acompanhamento, execução e revisão.
Constatou-se, portando, que a realização da AD no CS de Ndlavela, observa as etapas preceituadas
nos instrumentos legais que regulam em matéria de AD integradas no SNGRHE, com ênfase no
Decreto no 55/2009 de 12 de Outubro. Contudo, a AD enfrenta desafios que se não superados
podem comprometer as actividades que impactam no desempenho organizacional e,
consequentemente, nos resultados. Dentre os desafios aponta-se o facto da AD não receber o
devido valor, no CS de Ndlavela, sendo feito, pelos avaliadores, apenas para cumprir as mínimas
exigências legais e encarrada, pelos avaliados, como um processo que tem em vista revelar suas
limitações e insuficiências para prejudica-los, sentimento provocado pelo despreparo dos
avaliadores.

Constatou-se que, não obstante o facto de ser encarrada como uma espécie de “caça as bruxas”, a
AD funciona como calibrador do comportamento dos serviços. A preocupação em obter avaliação
positiva leva os servidores a buscar pontuação máxima em vários critérios de avaliação, tais como
assiduidade, pontualidade, postura profissional (evitam ao máximo conversas paralelas em
prejuízo do trabalho), disciplina (humanização no atendimento), celeridade no atendimento, tanto
que foi possível registar-se um aumento de sessenta e três (63) utentes atendidos por ano em 2019
comparativamente a 2018. Isto é, em 2018 foram atendidos oitenta e oito mil e oitocentos e oitenta
e sete (88 887) e, em 2019, oitenta e oito mil e novecentos e cinquenta (88 950) utentes. Disto,
pode-se inferir que a AD contribui positiva e significativamente na melhoria da qualidade na
prestação de serviços no CS de Ndlavela, na medida em que promove a adopção de uma postura

47
profissional por parte dos servidores, embora que por medo e não por comprometimento. O que
pode ser prejudicial a médio e longo prazos, pois não se sabe qual será o comportamento dos
funcionários quando perderem o medo.

48
6. Recomendações

A avaliação de desempenho é um processo muito importante dentro de uma organização, quase

tão importante quanto o processo de recrutamento e selecção. Assim, após realizar a pesquisa, em
jeito de sugestão para a aprimorar do processo, deixa-se ficar as seguintes recomendações:

• Para que a avaliação de desempenho seja feita correctamente, é vital que se forneça
orientação e treinamento adequado a aqueles que actuarão como avaliadores durante o
processo;

• Deve-se comunicar, com detalhes, as expectativas do chefe directo do colaborador em

relação à sua prestação. Com isso, analisam-se aspectos como expectativas conjuntas e a
descrição do trabalho a ser realizado. Isso permite verificar se há discrepâncias entre o que
o supervisor do funcionário espera e o que ele pensa que deve fazer;

• Estabelecimento de metas de melhoria. Caberia ao supervisor que ajude o funcionário

a definir metas e objectivos. Objectivos devem ser fáceis de analisar e medir para que tanto
o supervisor quanto o funcionário possam determinar facilmente se uma determinada meta
foi alcançada ou o que ainda falta para alcançá-la;

• Garantir a harmonia da estrutura organizacional. Isso garante que os funcionários vejam

que seu trabalho pode influenciar positivamente no sucesso de toda a organização,
então eles estarão mais comprometidos com seu trabalho, alcançando ao final uma melhor
avaliação do desempenho no trabalho, além disso, terá efeitos na satisfação profissional
dos colaboradores, fazendo-os sentir-se mais satisfeitos e motivados.

• Deve-se pautar pela imparcialidade, acima de tudo, durante o processo de avaliação de

desempenho. Isso credibiliza o processo e evita possíveis conflitos entre colegas (avaliado
e avaliador).

49
7. Referências Bibliográficas

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 c) Dissertações

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 f) Portais de internet

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Entrevistado (a) aos 15 de Novembro de 2022, Maputo Província.

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Superior em Administração Pública - DRH). Entrevistada aos 15 de Novembro de 2022, Maputo
Província.

RUCO, Ana Celeste (2022). Funcionária do Centro Saúde de Ndlavela (Enfermeira – consultas
externas). Entrevistada aos 16 de Novembro de 2022, Maputo Província.

53
ZITA, Joana (2022). Funcionária do Centro Saúde de Ndlavela (Enfermeira Chefe). Entrevistada
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54