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Universidade Rovuma
Instituto Superior de Transporte, Turismo e Comunicações
2023
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Universidade Rovuma
Instituto Superior de Transporte, Turismo e Comunicações
2023
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Índice
Introdução ................................................................................................................................... 3
Objectivos ............................................................................................................................... 3
Oportunidade .......................................................................................................................... 4
Empreendedorismo ................................................................................................................. 4
Mercado .............................................................................................................................. 5
Critérios Pessoais................................................................................................................ 7
Modelo de Ko ................................................................................................................... 11
Conclusão ................................................................................................................................. 16
1. Introdução
No que concerne a metodologia, no presente trabalho foram usados livros, artigos científicos e
monografias disponiveis no google académico, como consulta bibliográfica, que constitui como
á ferramenta chave na leitura e interpretação análise das informações.
Os autores das referidas obras estão citados dentro do corpo do trabalho e também nas
referências bibliográficas.
No que emerge a estrutura do presente trabalho de pesquisa, esta estruturado da seguinte forma:
introdução, desenvolvimento, conclusão e as referências bibliográficas.
1.1.Objectivos
Gerel:
Especificos:
2.1.Oportunidade
Para De Bono, (1989), oportunidade refere-se a uma possibilidade de utilização de recursos
(sejam estes humanos, materiais ou ainda conhecimentos) com o objectivo de aproveitar uma
chance para a criação de uma nova actividade, que traga retorno ao indivíduo que a utilizou.
Uma das definições mais simples, e até talvez a mais clara, seja a de Oliveira, (1985) que define
oportunidades como forças ou eventos ambientais, que são incontroláveis pela empresa e que
podem favorecer sua acção estratégica, desde que conhecidos e aproveitados satisfatoriamente
enquanto existirem.
2.2.Empreendedorismo
Dornelas (2008, p. 22) conceitua empreendedorismo como sendo o envolvimento de pessoas e
processos que, unidos, possibilitam a transformação de idéias em oportunidades. E a perfeita
implementação destas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso.
Kizner (1973) citado por Dornelas (2008, p. 22) também aborda o tema, mas de uma maneira
diferente, pois, segundo este autor, o empreendedor é aquele que gera um equilíbrio, situando-
se em um lugar positivo e claro dentro de um ambiente turbulento e caótico porque consegue
identificar oportunidades na ordem presente.
Todos os dois autores concordam com o facto de que o empreendedor é um indivíduo curioso
e atento às informações, pois está ciente de que quanto mais conhecimento possuir, maiores
serão as suas chances de sucesso.
Tem iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz;
Utiliza os recursos disponíveis de forma criativa, transformando o ambiente social e
econômico onde vive;
Aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de fracassar.
2.4.1. Mercado
Segundo Dornelas (2008, p. 46), os mercados de maior potencial e que possam trazer
escalabilidade (bom potencial de crescimento e boa capilaridade) são os mais atractivos para a
criação de novos negócios, pois possibilitam o crescimento rápido na participação do produto
ou serviço e o estabelecimento de uma marca forte, já que existe demanda por parte dos
consumidores. Demais aspectos a serem considerados referem-se à concorrência que em
mercados de crescimento também está buscando seu espaço, não havendo predominância de
concorrentes, havendo oportunidades para as empresas criativas e bem planejadas atingirem o
sucesso rapidamente. Uma estratégia acertada pode levar a empresa rapidamente à frente dos
demais competidores, com seus produtos e serviços sendo preferidos pelos clientes.
Outro ponto importante a ser observado é a estrutura de mercado, mais especificamente para as
seguintes características:
i) O número de concorrentes;
ii) O alcance dos canais de distribuição desses concorrentes;
iii) Os tipos de produtos e serviços existentes no mercado;
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Dessa forma, a decisão de investir em negócios que proporcionam retornos menores fica
prejudicada, o que não significa dizer que o mercado analisado é pouco atraente. Talvez, para
que essa situação seja superada, talvez seja interessante que o empreendedor reveja a estrutura
da empresa e seus custos para que seus processos produtivos sejam otimizados, suas projecções
de vendas e outros.
Outro importante ponto a ser observado é o montante de dinheiro necessário para iniciar o
negócio. O fluxo de caixa positivo só será alcançado quando a empresa retornar o investimento
inicial e puder evoluir sem a necessidade de maiores investimentos externos.
Dornelas (2008, p47) também nos diz que a decisão de investir muito dinheiro em negócios que
geram pouco retorno e demoram alguns anos para recuperar o investimento inicial pode ser
considerada uma decisão errada.
Outro factor que deve ser considerado é a formação da equipe. Se os membros da equipe tiverem
formação eclética, multidisciplinar, será um grande diferencial, pois a equipe nesse caso estará
sendo composta por perfis com habilidades complementares. Mas, de nada adianta a equipe ter
todas essas características se as pessoas estiverem no negócio apenas atrás das compensações
financeiras, sem paixão e orgulho pelo que estão fazendo, ou seja, sem comprometimento.
Nesse caso, o rendimento não será o mesmo, o envolvimento poderá ser superficial e não haverá
muita preocupação com a utilização dos recursos disponíveis.
No caso de uma pessoa que já possui uma empresa, ela deve apresentar a idéia aos atuais
clientes e fornecedores, deve discutir a idéia com os demais membros da empresa, deve verificar
se realmente acredita que essa oportunidade é a melhor opção, enfim, deve evitar que o
entusiasmo sobressaia em relação à análise crítica do negócio.
i) Demanda de Mercado;
ii) Tamanho e Estrutura de Mercado, e
iii) Análise de Margem.
Qual é a audiência-alvo?;
Qual a durabilidade do produto/serviço no mercado? (ciclo de vida);
Os clientes são acessíveis? (canais);
Como os clientes vêem o relacionamento com a empresa? (valor agregado);
O potencial de crescimento deste mercado é alto (exemplo: maior do que 10%, 15%,
20% anuais)?
O custo de captação do cliente é recuperável no curto prazo (exemplo: menor do que
um ano)?.
Isso auxiliará o empreendedor entender a sua cadeia de valor e a de seus competidores, lhe
permitindo tomar decisões e implementar acções voltadas para resultados, tais como:
i) Cortar custos;
ii) Remodelar os processos internos;
iii) Atingir maiores margens.
Os 3Ms são abrangentes e envolvem questões críticas que se respondidas e bem entendidas,
com certeza serão úteis na avaliação e seleção das melhores oportunidades para serem
desenvolvidas e capitalizadas pelo empreendedor. È sempre interessante fazer um checklist
final. Aconselha-se sua aplicação logo no início da avaliação, quando se está formatando a
oportunidade.
possa ser explorada e por fim passe pelo teste do protótipo. O design de um novo produto é
considerado completo quando, na sua fase de planeamento, se tem a previsão de quem irá
adquiri‑lo e de como será vendido (benefícios ofertados), a fim de que o conjunto de
características apresentadas ao consumidor do novo produto esteja além das encontradas nos
produtos que já existem no mercado (Urban; Hauser, 1993). O modelo dos autores possue cinco
fases distintas:
Identificação da oportunidade;
Análise da oportunidade;
Geração e aperfeiçoamento de ideias;
Seleção de ideias;
Desenvolvimento do conceito e da tecnologia.
Segundo os autores, a interação existente entre os cinco elementos é cíclica. Estes elementros
também são chamados por Koen et al. (2002) de direcionadores da inovação. O motor é
alimentado pela liderança e pela cultura da organização. Esse mesmo motor também impulsiona
os cinco elementos. Os factores que influenciam a periferia do ambiente consistem de
capacidades organizacionais, estratégia de negócios, o mundo exterior (isto é, canais de
distribuição, clientes e concorrentes). Esses são os mesmos factores que influenciam e afectam
todo o processo de inovação. A forma circular tem como intenção sugerir que as ideias devem
fluir e iterar entre todos os cinco elementos.
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Segundo os autores, a combinação destas possibilidades origina um modelo chamado por eles
de Taxonomia dos Processo de Geração de Oportunidades e assim definido:
2.7.4. Modelo de Ko
O modelo de Ko (2004) enfatiza a identificação de oportunidades por parte do empreendedor e
está ligada ao pensamento associativo ou bissociativo.
Segundo Ko (2004), algumas pessoas são capazes de identificar oportunidades que outros
negligenciam, por duas razões: primeiro estas pessoas têm mais acessos a informações através
da vigilância e do estado de alerta por meio de redes sociais e a segunda é a do conhecimento
prévio, o que forma as matrizes de informações. Estes são os possíveis motivos de um indivíduo
conseguir identificar uma oportunidade especial em meio às mudanças contextuais e que não
ocorrem com outras pessoas em um mesmo conjunto de situações e oportunidades, isto é, nem
todas as pessoas podem identificar uma determinada oportunidade empresarial (Shane, 2000).
O objectivo da pesquisa dos autores foi fornecer evidências empíricas que se repetem entre os
empresários ao utilizar uma busca sistemática, mesmo quando eles não estejam cientes do que
eles estão procurando.
Segundo Stull, Myers e Scott (2008), a criação de ressonadores possuem uma analogia a
entender o que os clientes realmente querem. O emprego de ressonadores se dá em seis passos,
conforme descrito abaixo:
Stull, Myers e Scott (2008) justificam que qualquer um pode criar produtos e serviços que
ressoam. Para isso é preciso parar de adivinhar o que as pessoas necessitam e começar a gastar
o tempo construindo conexões reais e profundas, nas quais os compradores percebam mais valor
ao que é proposto. Ainda segundo os autores, é preciso transformar a organização, cultivando
uma cultura de sintonia.
Os autores Zillner e Krusche (2012) descrevem o modelo em três fases, contendo ao total dez
passos, os quais serão descritos suscintamente a seguir:
a) Execução: há uma gestão da mundaça para que se faça a passagem do que antes era
executado e o novo que passa a ser executado de modo que as inovações passem a se
integrar nos processos de tomada de decisão em curso;
b) Monitoramento: os autores envolvidos, tomadores de decisão e as partes interessadas
são continuamente informados de forma transparente sobre o progresso e aprendizagem
das actividades de inovações individuais;
c) Avaliação: O processo em si é refletido para melhorar a sua própria prática de inovação
de forma que as actividades de inovação individuais passem a se tornar a capacidade de
inovação da organização.
Parte do diagrama considera as oportunidades relativamente mais tácitas e sugere que, se uma
oportunidade é tácita, então, a oportunidade pode tanto ser identificada através do processo de
descoberta, ou totalmente ignorada.
propensas a ser identificadas devido à experiência anterior. A razão da busca é possível porque
a natureza explícita ou codificação relativa à oportunidade permite que o empreendedor se
envolva em uma pesquisa e faça a comparação entre diferentes tipos de oportunidades
empresariais. Neste caso, a codificação relativa à oportunidade atenua a utilidade do
conhecimento prévio, porque a natureza explícita da oportunidade manifesta-se mais facilmente
aos empreendedores em potencial.
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3. Conclusão
A identificação de uma oportunidades de negocio não é uma tarefa fácil, muito pelo contrário,
exige do empreendedor tempo e dedicação para que fique bem feito e forneça com fidelidade
todos os dados referentes à oportunidade alvo.
De acordo com o presente trabalho pode-se concluir que a abertura do negócio, apesar de exigir
boa quantia de investimento, mostra-se viável levando-se em conta os dados utilizados no
planeamento financeiro obtidos com as respostas das buscas realizadas.
Durante a elaboração do trabalho surgiram algumas dificuldades como falta de tempo para
dedicação ao trabalho e para ir à biblioteca pesquisar mais livros que tratassem do tema e a falta
de experiência no tema identificação e anàlise de oportunidades de negócios que poderia ter
ficado melhor. Apesar dessas dificuldades, ficou muito claro o quão importante é a ferramenta
de anàlise de oportunidades para qualquer empreendedor que deseja planear seu futuro negócio
ou até mesmo reestruturar um negócio já existente.
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4. Referências Bibliográficas
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study of experienced entrepreneurs. In: 13th Nordic Conference on Small Business Research.
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KOEN, P., AJAMIAN, G. M., BOYCE, S., CLAMEN, A., FISHER, E., FOUNTOULAKIS,
S., . . . SEIBERT, R. (2001). Providing clarity and a common language to the “fuzzy
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SMITH, B., MATTHEWS, C. H., & SCHENKEL, M. T. (2005). The search for and discovery
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ZILLNER, S., & KRUSCHE, B. (2012). Systemisches Innovationsmanagement:Grundlagen –
Strategien - Instrumente. Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern. Recht
GmbH (Stuttgart).