INSTITUTO SUPERIOR MONITOR

LICENCIATURA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

TRABALHO DE FIM DE CURSO

O PAPEL DO GESTOR DE RECURSOS HUMANOS NA

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS FUNCIONÁRIOS
PÚBLICOS: O CASO DO SERVIÇO DE ASSUNTOS SOCIAIS DA
CIDADE DE MAPUTO (2015 – 2018)

Apresentado por: Eldina Estêvão Tivane (N º 11-989)

Orientador: Dr. Orlando Penicela

Maputo
Maio de 2021
 Eldina Estêvão Tivane (N º 11-989)

O PAPEL DO GESTOR DE RECURSOS HUMANOS NA

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS FUNCIONÁRIOS
PÚBLICOS: O CASO DO SERVIÇO DE ASSUNTOS SOCIAIS DA
CIDADE DE MAPUTO (2015 – 2018).

Monografia apresentada no Instituto

Superior Monitor, no Departamento de Gestão,
Economia e Contabilidade, como requisito para a
culminação da Licenciatura em Gestão de
Recursos Humanos.

Supervisor: Dr. Orlando Penicela

MAPUTO
MAIO DE 2021
 i

DECLARAÇÃO DE COMPROMISSO DE HONRA

Declaro por minha honra que o presente trabalho nunca foi apresentado na sua essência para
obtenção de qualquer grau académico e que constitui resultado da minha investigação pessoal
e independente, tendo respeitado as normas e regras académicas e indicadas no trabalho a
bibliografia utilizada.

Maputo, 02 de Maio de 2021

______________________________________________
 ii

DEDICATÓRIA

Dedico esta monografia a minha familia em geral e em particular as minhas três filhas (Eunice,
Wilca e Wilva) pela fé, paciência e confiança demostrada.

Aos meus professores do Instituto Superior Monitor em geral e em particular ao professor

Orlando Penicela pela paciência demostrada no decorrer do trabalho.

Enfim a todos que de alguma forma tornaram este caminho mais fácil de ser percorrido.
 iii

AGRADECIMENTOS

Primeiro agradeço a Deus pela oportunidade, privilegio e sustentação.

Agradeço a minha familia em geral por ter me apoiado nas horas difíceis a não desistir de
buscar meus sonhos.

Agradeço meu esposo Jorge Baptista Minez Donquene e minhas três meninas, que nos
momentos da minha ausência dedicada aos estudos, sempre fizeram entender que o futuro
efeito a partir da constante dedicação.

Obrigada meu orientador dr. Orlando Penicela, pelo incentivo e auxílio às actividades.

Meus agradecimentos aos colegas, companheiros do ISM, e vai um agradecimento especial ao

meu irmão Francisco Estêvão Tivane por ter me dado apoio nos momentos que precisei.
 iv

RESUMO

O trabalho avaliou o papel do gestor na avaliação do desempenho, caso do Serviço dos

Assuntos Sociais da Cidade de Maputo, no período 2015 – 2018. A avaliação de desempenho
se revela crucial para medir o resultado do desempenho dos funcionários. O papel do gestor de
recursos humanos é determinante para o sucesso deste processo. Com recurso a abordagem
qualitativa combinada com a quantitativa, o trabalho recorreu a entrevista, ao questionário, a
observação e a pesquisa documental para recolher dados posteriormente analisados. Tratou-se
de uma pesquisa de cariz exploratório e descritivo. Percebeu-se que, a instituição estudada
utiliza uma avaliação por objectivos alicerçada no SIGEDAP. Os dados permitiram concluir
que, apesar de alguns aspectos negativos, o gestor de recursos humanos nesta instituição
desempenha um papel importante ao contribuir para a eficácia do processo, isto é, para o
alcance dos objectivos da avaliação de desempenho.

Palavras-chave: avaliação do desempenho; sigedap; gestor de recursos humanos

 v

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Figura 1 - Etapas da avaliação de desempenho 7

Figura 2 – Organograma do Serviço de Assuntos Sociais (SAS) 18

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Distribuição por sexo 19

Gráfico 2 – Distribuição por faixa etária 19
Gráfico 3 – Distribuição por anos de experiência 20
Gráfico 4 – Frequência da avaliação do desempenho 22
Gráfico 5 – Estágio da promoção de feedback da avaliação do desempenho 23
Gráfico 6 – Frequência em que é dado o feedback da avaliação do desempenho 24
Gráfico 7 – Principais aspectos negativos do processo de avaliação de 24
desempenho
Gráfico 8 – Finalidade dos resultados da avaliação do desempenho 26
Gráfico 9– Principal aspecto positivo da actuação da Gestão de Recursos 27
Humanos em relação a avaliação do desempenho
Gráfico 10 – O preenchimento da ficha de avaliação do desempenho individual é 29
precedido de entrevista com o avaliado
Gráfico 11 – O cadastro e o arquivo são actualizados após a homologação 29
Gráfico 12 – Os prazos nas diferentes fases do processo são cumpridos 30
 vi

LISTA DE SIGLAS

AD - Avaliação de Desempenho

AP - Administração Pública

SAS - Serviço de Assuntos Sociais

SIGEDAP - Sistema de Gestão de Desempenho na Administração Pública

 vii

Conteúdo
DECLARAÇÃO DE COMPROMISSO DE HONRA.........................................................i
DEDICATÓRIA..................................................................................................................ii
AGRADECIMENTOS.......................................................................................................iii
RESUMO............................................................................................................................iv
LISTA DE FIGURAS..........................................................................................................v
LISTA DE GRÁFICOS.......................................................................................................v
LISTA DE SIGLAS............................................................................................................vi
CAPITULO I........................................................................................................................1
INTRODUÇÃO...................................................................................................................1
1.1. Objectivo Geral.........................................................................................................2
1.2. Objectivos Específicos..............................................................................................2
1.3. Delimitação do objecto de estudo.............................................................................3
1.4. Problematização........................................................................................................3
1.5. Justificativa................................................................................................................4
CAPITULO II......................................................................................................................5
REVISÃO DA LITERATURA............................................................................................5
2.1. Avaliação de desempenho: Conceito e Importância.....................................................5
2.2. Processo de Avaliação de Desempenho........................................................................7
2.3. Responsabilidade pela avaliação do desempenho.........................................................8
2.4. Métodos de avaliação de desempenho........................................................................10
2.5. Problemas de avaliação de desempenho.....................................................................11
2.6. A gestão de desempenho.............................................................................................12
CAPITULO III...................................................................................................................14
MODELO DE ANÁLISE..................................................................................................14
3.1. Conceptualização........................................................................................................14
3.2. Esquema de modelo de análise...................................................................................14
3.3. Hipóteses.....................................................................................................................15
CAPITULO IV...................................................................................................................16
METODOLOGIA..............................................................................................................16
 viii

4.1. Tipo de pesquisa..........................................................................................................16

4.2. Recolha de Dados........................................................................................................17
4.3. População e amostra....................................................................................................17
CAPITULO V....................................................................................................................18
APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DE RESULTADOS................................................18
5.1. Apresentação da instituição.........................................................................................18
5.2. Perfil dos pesquisados.................................................................................................19
5.3. Opinião dos pesquisados.............................................................................................20
CAPITULO VI...................................................................................................................32
CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES...........................................................................32
6.1. Conclusão....................................................................................................................32
6.2. Recomendações...........................................................................................................33
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...............................................................................34
Apêndice 1 - Questionário.................................................................................................36
Apêndice 2 - Guião de Entrevista ao Funcionário do Serviço dos Assuntos Sociais........39
Apêndice 3 - Guião de Entrevista aos Gestores de Recursos Humanos no Serviço dos
Assuntos Sociais................................................................................................................41
Apêndice 4 – Guião de observação....................................................................................43
CAPITULO I

INTRODUÇÃO

O sucesso das organizações está atrelado ao desempenho dos seus colaboradores, principal
recurso de qualquer organização. Medir o desempenho dos mesmos se mostra crucial para
conseguir acompanhar os resultados da sua acção e determinar medidas correctivas, daí
constituir uma das preocupações dos gestores das organizações.

Mais do que medir o desempenho é crucial a utilização dos resultados do processo para
motivar colaboradores, treiná-los, reorientá-los, e alcançar melhor produtividade individual e
colectiva.

De acordo com DALMAU e GIRARDI (2015), do ponto de vista dos empregados, destaca-se
que o desejo e o interesse pela avaliação de desempenho reflectem as mesmas expectativas das
gerências, isto é, gostariam que a empresa utilizasse critérios mais objectivos e transparentes
relacionados ao reconhecimento de seus esforços e de sua actuação no trabalho,
principalmente no que se refere ao seu futuro e à sua carreira dentro da organização.

Isto revela que o papel do gestor na avaliação do desempenho não deve estar desassociado as
expectativas dos colaboradores em relação a avaliação do desempenho levado a cabo na
organização.

O gestor de recursos humanos em particular, dentro das suas atribuições cabem tarefas de
natureza administrativa de uma organização relativas a gestão de pessoas, cujas estratégias
vale a pena abordar.

O presente trabalho constitui um estudo de caso realizado no Serviço dos Assuntos Sociais de
Maputo – Cidade, no período 2015 – 2018, abordando o Papel do Gestor de Recursos
Humanos na Avaliação de Desempenho dos Funcionários Públicos. Espera-se, com apoio a
literatura, discutir a intervenção dos recursos humanos nos diversos estágios de gestão de
pessoas, desde a provisão dos recursos humanos.

1
De acordo com ÁVILA & STECCA (2015), a função da área de recursos humanos como
agente de mudança é catalisar os esforços de transformação organizacional para que ela se
torne mais competitiva. Este elemento é motivador para aprofundar o estudo da intervenção do
gestor de recursos humanos, e neste caso focalizando-se na avaliação do desempenho.

Em termos de estrutura, o trabalho irá incluir seis capítulos. O primeiro capítulo dedica-se a
apresentar aspectos introdutórios destacando o objecto da pesquisa, os objectivos, a
justificativa, o problema e a pergunta de partida. O segundo capítulo dedica-se a abordar
principais conceitos e teorias que sustentam a análise. O terceiro capítulo explica como será
feita a análise apresentando o respectivo modelo. O quarto capítulo foi reservado a questões
metodologias. O quinto capítulo faz a apresentação e a discussão dos resultados obtidos. O
sexto e último capítulo dedica-se a conclusão e as recomendações.

1.1. Objectivo Geral

▪ Analisar o Papel do Gestor de Recursos Humanos na Avaliação de Desempenho dos

Funcionários Públicos.

1.2. Objectivos Específicos

▪ Identificar o método de avaliação de desempenho utilizado no Serviço dos Assuntos

Sociais da Cidade de Maputo, no período 2015-2018;
▪ Descrever a atitude do gestor de recursos perante o feedback da avaliação no
desempenho no Serviço dos Assuntos Sociais da Cidade de Maputo, no período 2015-
2018;
▪ Apresentar os principais aspectos positivos da actuação da gestão de recursos humanos
em relação a avaliação de desempenho no Serviço dos Assuntos Sociais da Cidade de
Maputo, no período 2015-2018.
▪ Discutir o papel que o gestor de recursos humanos tem desempenhado no processo de
avaliação de desempenho na instituição no Serviço dos Assuntos Sociais da Cidade de
Maputo, no período 2015-2018.

2
1.3. Delimitação do objecto de estudo

O estudo focaliza-se na avaliação do desempenho dos profissionais, um subprocesso do

processo de gestão de pessoas, relevante para fazer o acompanhamento da produtividade dos
profissionais. O foco é o papel que o gestor de recursos humanos tem na avaliação do
desempenho.

Em termos espaciais o trabalho foi realizado no Serviço dos Assuntos Sociais de Maputo –
Cidade, local escolhido por acessibilidade e por reunir as condições para verificar os
objectivos do presente trabalho.

Sob ponto de vista de tempo, o trabalho aborda elementos referentes ao período 2015-2018,
altura que a autora teve acesso a elementos que inspiraram a realização do presente trabalho,
mormente no que toca a dificuldades de avaliação do desempenho.

1.4. Problematização

Conforme TSANDZANA (2015), existem deficiências na avaliação do desempenho na

Administração Pública (AP) moçambicana, mormente relacionadas com os baixos níveis de
comprometimento em relação as reformas por parte dos agentes da reforma e de topo; a falta
de informação precisa sobre os reais benefícios do processo de avaliação de desempenho; a
falta de acompanhamento e monitoria do processo de implementação da reforma, bem como a
falta de uma cultura de avaliação na AP moçambicana.

A pesquisa exploratória revelou parte destes elementos no Serviço dos Assuntos Sociais da
Cidade de Maputo, no período estudado, que nortearam a realização deste estudo.

Considerando que tem crescido a formação de profissionais na área de recursos humanos e a

existência de unidades de gestão de recursos humanos constitui uma realidade incontornável
nas instituições públicas, tendo dentre várias atribuições zelar pelo processo de avaliação do
desempenho dos funcionários, e face aos problemas mencionados, surge a seguinte pergunta
de partida:

3
 ▪ Qual tem sido o papel do gestor de recursos humanos na avaliação do desempenho dos
funcionários no Serviço dos Assuntos Sociais de Maputo – Cidade?

1.5. Justificativa

O gestor se afigura um elemento indispensável em todo o processo de gestão de pessoas,

principalmente tratando-se da avaliação do desempenho de funcionários, pois é o recurso mais
importante ou mais activo desse processo.

Acções de desenvolver e publicar estudos que apontam para os pontos positivos e negativos da
avaliação do desempenho, assim como a divulgação do papel do gestor de recursos humanos,
são relevantes, pois contribuem para a consciencialização das pessoas envolvidas num sistema
de avaliação de desempenho.

Este trabalho também pretende ser um contributo aos esforços para enriquecer a discussão
sobre a avaliação do desempenho e sobre os principais intervenientes no processo,
principalmente atendendo os desafios enfrentados na implementação do SIGEDAP,
constatados na pesquisa exploratória.

Em termos pessoais, motivou a pesquisadora a intenção de aprofundar os conhecimentos

adquiridos ao longo da formação em carteira, ao mesmo tempo que constitui uma
oportunidade de aliar a teoria a uma realidade prática.

4
CAPITULO II

REVISÃO DA LITERATURA

2.1. Avaliação de desempenho: Conceito e Importância

De acordo com BRITO (2011), a avaliação de desempenho é considerada como um esforço

para identificar as competências e habilidades do trabalhador ou de uma equipe de trabalho.
Assim, associado aos demais subsistemas de Recursos Humanos proporciona um melhor
acompanhamento e aproveitamento das potencialidades e, consequentemente, um maior
comprometimento organizacional.

Segundo BERGAMINI e BERALDO (2008), avaliar o desempenho das pessoas no trabalho

implica, consequentemente, conhecer a dinâmica comportamental própria de cada um, o
trabalho a ser realizado e o ambiente organizacional em que essas acções se passam.

De acordo com BERGAMINI (1999) a avaliação de desempenho constitui a avaliação de um

subordinado quanto à sua capacidade para o trabalho, tendo em vista suas aptidões e demais
características pessoais. Para a autora, ela deve construir a imagem mais fiel possível e mais
aproximada do comportamento do indivíduo em situação de trabalho. Já CHIAVENATO
(2010) diz que a avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o
valor, a excelência e as competências de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição
para o negócio da organização.

Falando da importância da avaliação do desempenho, CAETANO (1996) aponta que através

dela, o funcionário tem a oportunidade de ver a forma pela qual o seu superior vem
enxergando seu trabalho, de como ele está sendo analisado pelo seu superior.

Sobre a importância da avaliação do desempenho CHIAVENATO (2010), acrescenta que:

▪ proporciona um julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais,

promoções, transferências e, muitas vezes demissões de funcionários;

5
 ▪ permite comunicar aos funcionários como eles estão indo no seu trabalho, sugerindo
quais as necessidades de mudanças no comportamento, nas atitudes, habilidades ou
conhecimentos;
▪ permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe pensa a seu respeito.

Conforme CHIAVENATO (2010), a avaliação de desempenho deve ser utilizada para

melhorar a produtividade do colaborador dentro da organização, incentivando-o a obter, cada
vez mais, melhores resultados.

Da apreciação dos conceitos acima, pode-se concluir que não existe discordância entre os
autores e que a avaliação do desempenho constitui a comparação de resultados pretendidos
com os resultados alcançados.

Adicionalmente, pode-se aferir que a avaliação do desempenho dos funcionários constitui um

instrumento de base para o reconhecimento do esforço empreendido por eles, exigindo que
seja acompanhado por um feedback.

VROOM (1997) aponta três necessidades que estão alinhadas ao acima apontado por
CHIAVENATO (2010):

▪ Fornecer julgamentos sistemáticos que justifiquem aumentos salariais, promoções,

transferências e às vezes rebaixamentos e demissões;
▪ Dar feedback ao colaborador para que ele saiba como está se saindo e sugerir
mudanças necessárias de comportamento, atitudes, habilidades ou conhecimento da
função; permitir que o colaborador tome conhecimento da posição que ocupa na
opinião do gestor;
▪ Servir como base para instrução e aconselhamento do indivíduo por seu superior.

6
2.2. Processo de Avaliação de Desempenho

DALMAU e GIRARDI (2015) apresentam o processo de avaliação de desempenho numa

organização, considerando os passos descritos abaixo e na figura 1:

Figura 1 - Etapas da avaliação de desempenho

Fonte: DALMAU e GIRARDI (2015)

1.º. Planeamento, onde se determinam os critérios de avaliação, a periodicidade da

avaliação e quem deve fazê-la, dentre outros aspectos.
2.º. Construção do instrumento de avaliação e o treinamento tanto dos avaliadores quanto
dos avaliados.
3.º. Criação de documentos com informações pertinentes de como será a avaliação.
4.º. Avaliação propriamente dita em que o gestor deverá tomar alguns cuidados, pois,
conforme é um momento considerado crítico e de suma importância.

7
 5.º. Acções pós-avaliação, necessárias para fechar o ciclo.

2.3. Responsabilidade pela avaliação do desempenho

De acordo com CHIAVENATO (2010), na maior parte das organizações, o gestor é o

responsável pelo desempenho de seus colaboradores, contando com a assessoria do órgão de
recursos humanos que estabelece os meios e os critérios mais adequados para que a avaliação
possa ser feita. O órgão de recursos Humanos funciona também como staff, montando,
acompanhando e controlando o sistema enquanto o gestor mantém sua autoridade de linha,
avaliando o trabalho de seus subordinados.

CHIAVENATO (2010) acrescenta que o envolvimento entre o individuo e o gestor é de

fundamental importância para o sucesso de um processo de avaliação, pois o gestor fornece
recursos ao colaborador como orientação, treinamento, aconselhamento, informação,
equipamentos, metas e objectivos a serem alcançados e cobra resultados. O colaborador
fornece desempenho e resultados e cobra recursos de seu gestor.

Na concepção de BERGAMINI e BERALDO (1998), a responsabilidade pela avaliação do

desempenho ainda que assumida pelo gestor, na verdade, é de todos na organização. Ou seja,
tanto o avaliador como o avaliado devem estar habilitados para receber e dar feedback um ao
outro sobre seu desempenho.

Para mostrar esta interligação, BERGAMINI e BERALDO (1998) falam da existência de três
métodos através dos quais se pode concretizar o procedimento de avaliar as pessoas nas
organizações:

▪ Avaliação directa – quem pratica a avaliação é o superior directo, representado pela

chefia hierárquica ou funcional ligada ao avaliado. Esse método atribui ao supervisor
directo a tarefa de emitir parecer sobre o pessoal que lhe cabe dirigir no dia-a-dia de
trabalho;

8
 ▪ Avaliação conjunta – esse método traz intrinsecamente a possibilidade de participação,
uma vez que o avaliador e o avaliado desde logo conversem sobre seu desempenho e,
quando é o caso, preencham juntos a ficha de avaliação de desempenho. Trata-se de
uma possibilidade de troca extremamente rica e que, quando o contexto organizacional
permite, não deve ser desprezada;
▪ Auto-avaliação – é a possibilidade de avaliação que ao longo do tempo foi menos
utilizada, tornando-se mais conhecida e mais amplamente praticada recentemente, “…”
Esse método implica uma participação mais activa do avaliado.

Para BERGAMINI (1999) aponta que a responsabilidade pela Avaliação do Desempenho das
pessoas pode ser atribuída ao gerente, ao próprio indivíduo, ao indivíduo e seu gerente
conjuntamente, à equipa de trabalho, ao órgão de recursos humanos ou a uma comissão de
avaliação do desempenho:

▪ Gerente - em várias organizações é de responsabilidade do gerente a linha de

desempenho de seus subordinados e suas avaliações. É o gerente que avalia o
desempenho do pessoal com assessoria do departamento de recursos humanos.
▪ Próprio indivíduo - nas organizações mais democráticas, é o próprio indivíduo o
responsável por seu desempenho e autoavaliação. Indivíduo e o gerente: aqui ressurge
a velha administração por objectivos, essencialmente democrata, participativa,
envolvente e fortemente motivadora.
▪ A equipa de trabalho - outra forma de avaliar pessoas é formando equipes que avalie
cada um de seus membros e que a equipe imponha as providências necessárias para
melhorar cada vez mais.
▪ Órgão de recursos humanos - de caráter extremamente centralizado e burocrático, neste
caso cabe ao órgão de recursos humanos a responsabilidade pela Avaliação de
Desempenho de todas as pessoas da organização.
▪ A comissão de avaliação - trata-se de uma avaliação colectiva feita por um grupo de
pessoas. A comissão é geralmente constituída de pessoas pertencentes a diversos
órgãos ou departamentos e é formada de membros permanentes e de membros
transitórios.

9
2.4. Métodos de avaliação de desempenho

CHIAVENATO (2010), aponta que é importante desenvolver diferentes sistemas

de  avaliação de desempenho, para diferentes conjuntos de cargos, de forma a evitar a simples
adesão de um único formulário que contenha mesmos factores e aspectos de avaliação, que
pode ocasionar distorções consideráveis.

De acordo com CHIAVENATO (2010), são métodos de avaliação de desempenho tradicionais

os seguintes:

▪ Escalas gráficas - avalia o desempenho das pessoas através de factores de avaliação

previamente definidos e graduados, sendo que é baseado em uma tabela de dupla
entrada.
▪ Escolha forçada - avalia o desempenho das pessoas através de blocos de frases
descritivas que focalizam aspectos do comportamento, o avaliador escolhe a frase que
mais se aplica ao desempenho do avaliado.
▪ Pesquisa de campo - se baseia no princípio da responsabilidade da linha e da função
staff no processo de avaliação de desempenho. Consiste numa entrevista com os
gerentes, sendo que um especialista responderá um formulário a partir das informações
colectadas na entrevista.
▪ Método de incidentes críticos - busca avaliar os desempenhos positivos e negativos,
fazendo com que sejam analisados os pontos fortes e fracos do avaliado.
▪ Listas de verificação - consiste num check-list dos factores de desempenho de cada
funcionário, sendo que esses factores recebem uma avaliação quantitativa.

Três métodos abaixo apontados são considerados métodos modernos da avaliação de

desempenho:

▪ Avaliação por Resultados - baseia-se numa comprovação periódica entre os resultados

fixados (ou separados) para cada funcionário e os resultados efectivamente alcançados;

10
 ▪ Avaliação de 360 Graus - participam nela todos os que interagem com o avaliado.
Deste modo, abrange o superior hierárquico, os colaboradores, os pares, os colegas e
todos os demais que estão à volta do avaliado, numa abrangência de 360º.
▪ Avaliação por objectivos - consiste na negociação e no estabelecimento de metas
individuais ou grupos, entre executores de tarefas e respectivos lideres. É uma espécie
de contrato bilateral de resultados; é um método objectivo e voltado para o futuro,
sendo que a retro-informação ao avaliado pode ser concomitante com a execução das
tarefas.

2.5. Problemas de avaliação de desempenho

CHIAVENATO (2010) aponta os seguintes principais problemas da avaliação do desempenho

numa organização:

▪ Padrões variáveis - alguns administradores avaliam seus trabalhadores segundo

diferentes padrões e expectativas. Quando um empregado tem baixo desempenho, mas
que seja motivado, pode receber uma pontuação muito alta em relação aos que com
alto desempenho, mas que pareçam indiferentes. Para que a avaliação de desempenho
seja bem concebida é necessário que os trabalhadores saibam que são baseados em
padrões uniformes e justos.
▪ Viés do avaliador - alguns administradores deixam que vieses distorçam as avaliações.
Esses vieses podem ser preconceitos grosseiros com relação ao sexo, cor, raça ou
religião, ou ainda com relação a características pessoais, como idade, jeito de se vestir
ou ponto de vista político. As organizações tentam enfrentar esses problemas exigindo
que relatórios de avaliação sejam documentados ou explicados.
▪ Padrões diferentes entre os avaliadores - administradores (como professores) diferem
em seus estilos de avaliação. Alguns administradores avaliam com dureza e outros com
facilidade de perdoar os erros dos avaliados. A falta de padrões uniformes de avaliação
é injusta para com os empregados, que ficam confusos em relação a posição em que se
encontram, é também injusta para a organização. As diferenças nos padrões de

11
 avaliação podem ser reduzidas através de definições precisas de cada item no
formulário de avaliação.
▪ Efeito halo - este tem uma tendência comum de dar notas altas ou baixas aos
subordinados em todas as medidas de desempenho tendo por base uma das suas
características. Por exemplo, um empregado que sempre trabalhe até tarde pode
receber nota alta em produtividade e qualidade de produto, bem como em motivação,
empregado atraente ou popular pode receber uma alta avaliação geral. Avaliar os
empregados separadamente em cada uma de várias medidas de desempenho e
encorajar os avaliadores a se precaverem contra o efeito halo são dois meios de reduzir
esse problema.

Para LUCENA (1992), o melhor dos sistemas conseguirá pouco êxito se o avaliador
demonstrar ignorância quanto aos objectivos, problemas e conceitos básicos que envolvem a
Avaliação de Desempenho. MARRAS (2009) concorda com LUCENA (1992) e acrescenta
que os principais problemas da avaliação de desempenho estão mais ligados àquele que avalia
do que ao instrumento propriamente dito.

Segundo LUCENA (1992), a maior responsabilidade pelo sucesso de um programa de

Avaliação de Desempenho está na competência dos avaliadores.

2.6. A gestão de desempenho

Conforme BITITCI et al. (2010), a gestão ou administração de desempenho refere-se a uma

metodologia gerencial que visa promover a consecução das metas organizacionais e o
desenvolvimento dos recursos humanos, através de um processo participativo, dinâmico,
contínuo e sistematizado de planeamento, acompanhamento, avaliação e melhoria do
desempenho. Assim, a gestão de desempenho é vista como um processo-chave nas
organizações, fundamental para um futuro sustentado, de modo que é através dela que se gera
a performance, alinhando-a com os objectivos e estratégias definidas.

BITITCI et al. (2010) acrescenta que o objectivo da gestão de desempenho é promover um

ciclo pró-ativo, em que as estratégias são desdobradas para todos os processos de negócio,
12
actividades, tarefas e pessoal, de modo que o feedback é obtido através de um sistema de
medição de desempenho que permite tomar decisões de gestão apropriadas. Este processo
permite definir a forma como a organização utiliza os vários sistemas para gerir o seu
desempenho, podendo incluir o desenvolvimento estratégico, o controlo de gestão, a gestão
por objectivos, as métricas de natureza não financeira, a política de incentivos bem como a
própria avaliação de desempenho.

Para CÂMARA (2012), o objectivo principal da gestão de desempenho consiste em medir a

contributo de cada colaborador nos resultados do negócio, com objectivo de corrigir os
problemas, potenciar as qualidades e melhorar a qualidade do desempenho individual, que, por
conseguinte, vai repercutir-se na eficácia e eficiência geral da organização. Esse sistema
pretende criar uma filosofia de melhoria gradual e contínua da forma como os colaboradores
exercem as suas funções, pelo que é necessário um conjunto de processos que se passa a citar:

▪ Alinhamento dos objectivos individuais com os objectivos de negócio da empresa;

▪ Tornar claro, para cada trabalhador, o que é esperado dele, num determinado período e
como irá ser avaliado o seu desempenho;
▪ Aliar o compromisso do trabalhador com o atingimento das metas acordadas com as
chefias;
▪ Acompanhar e apoiar o trabalhador, ao longo do ano, para que haja sucesso;
▪ Recompensá-lo pelos êxitos obtidos;
▪ Dar-lhe oportunidade de desenvolvimento para colmatar as insuficiências detectadas
durante o ciclo de avaliação.

13
CAPITULO III

MODELO DE ANÁLISE

3.1. Conceptualização

O termo Desempenho pode ser entendido como a aplicação dos esforços das pessoas em busca
de produtividade efectiva. Refere-se, conforme OLIVEIRA-CASTRO (1994) aos
conhecimentos e habilidades aplicados ao contexto do cargo à execução de uma obrigação ou
tarefa, ou à maneira como actua ou se comporta um indivíduo em termos de eficiência,
rendimento e actuação em relação a algo.

Segundo MARRAS (2000:173), “a avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que

permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo,
em período e área específicos (conhecimentos, metas, habilidades etc.)”.

3.2. Esquema de modelo de análise

GESTÃO  Escalas gráficas, Escolha forçada,

DE Pesquisa de campo, Incidentes
DESEMPEN críticos, Lista de verificação,
Métodos da avaliação do Avaliação por resultados, Avaliação
HO desempenho por objectivos, Avaliação de 360
Graus

Problemas na avaliação  Informações a respeito do

do desempenho desempenho real de um funcionário
 Padrões não claros
 Preparação do avaliador
 Feedback do desempenho
 Os recursos oferecidos são
insuficientes para recompensar o
desempenho

14
  Diário, semanal, mensal, anual,
Periodicidade constante

 Diário, semanal, mensal, trimestral,

Feedback semestral, anual

Atitude dos recursos  Conhecimento em relação aos

humanos avaliados
 Respeito da diversidade
 Conhecimento do conteúdo dos cargos
 Observação do desempenho do
avaliado
 Manutenção de um registo actualizado
de desempenho de colaboradores
 Consciencialização sobre a avaliação
de desempenho
 Atenção aos erros de avaliação de
desempenho

Utilização da Avaliação  Promoções e premiações,

do desempenho Transferências, Rebaixamentos,
Punições, Desligamentos, Plano de
desenvolvimento/treinamento

3.3. Hipóteses

HIPÓTESE 1 – O gestor de recursos humanos tem o papel de assegurar a eficácia da avaliação

do desempenho no Serviço dos Assuntos Sociais da Cidade de Maputo.

HIPÓTESE 2 – O gestor de recursos humanos tem um papel passivo na gestão de recursos

humanos ao seguir somente directrizes emanadas a nível central, no Serviço dos Assuntos
Sociais da Cidade de Maputo.

HIPÓTESE 3 – O gestor de recursos humanos tem um papel limitado pelos constrangimentos

orçamentais e de decisões tomadas a nível central na Administração Pública.

15
CAPITULO IV

METODOLOGIA

4.1. Tipo de pesquisa

Adoptou-se a pesquisa exploratória e pesquisa descritiva, pois ao longo da pesquisa aborda-se

conceitos em torno do tema, de modo a descobrir novas ideias, assim como descrever para
relacionar com os outros fenómenos no que diz respeito ao plano estratégico.

Quanto ao objectivo segundo GIL (1999) a pesquisa pode ser exploratória, que visa
proporcionar maior familiaridade com o problema de modo a torná-lo mais explícito, assim
como esclarecer conceitos e ideias com intuito de formular hipóteses. E a pesquisa descritiva
visa descrever as características de determinada população ou fenómeno, ou estabelecer
relações entre variáveis.

VERGARA (2007) concorda com GIL (1999) ao afirmar que a pesquisa descritiva expõe
características de determinada população ou fenómeno, estabelece a correlação entre variáveis
e define a sua natureza.

Quanto a abordagem a pesquisa adoptada para o presente trabalho é mista (qualitativa –

quantitativa). Segundo YIN (2001) este tipo de abordagem trabalha com o universo de
significados, motivos, aspirações, crenças, valores o que corresponde a um espaço mais
profundo das relações, dos processos e dos fenómenos que não podem ser reduzidos à
operacionalização de variáveis. Segundo o autor, a abordagem quantitativa permite o
tratamento estatístico dos dados colectados.

Quanto aos procedimentos técnicos combinou-se a Pesquisa Bibliográfica com a Pesquisa

Documental, fazendo-se um estudo de caso. Para GIL (1999), a Pesquisa Bibliográfica é
desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos
científicos; já a Pesquisa Documental vale-se de materiais que não receberam ainda um
tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objectos da
pesquisa. Além de analisar os documentos de “primeira mão”, existem também aqueles que já

16
foram processados, mas podem receber outras interpretações, como relatórios de empresas,
tabelas etc.

4.2. Recolha de Dados

Para a recolha de dados foram privilegiados:

▪ a entrevista que, de acordo com GIL (1999), pode ser definida como uma técnica na
qual o investigador se apresenta frente ao investigado e formula perguntas para obter
as informações necessárias, sendo assim, uma forma de interacção social;
▪ o questionário que é uma técnica de investigação composta por um conjunto de
questões que são submetidas a pessoas com o propósito de obter informações conforme
aponta GIL (1999). O uso do questionário possibilitou a compilação de respostas
similares;
▪ observação, que conforme Gil (1999) possibilita contacto directo com a realidade que
se pretende estudar.

4.3. População e amostra

O estudo considerou um universo de 404 indivíduos, todos profissionais do Serviço dos

Assuntos Sociais de Maputo – Cidade, de diferentes categorias, sendo 186 mulheres e 218
homens.

Deste universo estabeleceu-se uma população correspondente a 10% do universo, formada por
acessibilidade, embora se tenha tido o cuidado de respeitar a faixa etária, a distribuição por
sexo e a experiência, totalizando 40 individuos.

17
CAPITULO V

APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DE RESULTADOS

5.1. Apresentação da instituição

O Decreto n.º 65/2020 de 7 de Agosto regulamenta a Lei n.º 15/2019 de 24 de Setembro, que
estabelece o quadro legal da organização e do funcionamento dos órgãos de representação do
Estado na Cidade de Maputo.

Figura 2 – Organograma do Serviço de Assuntos Sociais (SAS)

Fonte: SAS (2021)

O Serviço dos Assuntos Sociais da Cidade de Maputo é coberto por este dispositivo legal com
a principal missão de garantir a implementação do Sistema Nacional de Educação,
exceptuando o ensino primário.

A instituição subordina-se ao Conselho dos Serviços de Representação do Estado na forma

horizontal. Na forma vertical, o Serviço dos Assuntos Sociais da Cidade de Maputo subordina-
se aos seguintes ministérios: Educação e Desenvolvimento Humano; Ciências, Tecnologia e
Ensino Superior; Género, Criança e Acção Social; Cultura e Turismo; Secretaria do Estado do
Desporto; Secretaria do Estado de Ensino Técnico Profissional.
18
5.2. Perfil dos pesquisados

A pesquisa revela que a maioria dos funcionários do Serviço dos Assuntos Sociais da Cidade
de Maputo é do sexo feminino, representada por 54% dos funcionários.

Gráfico 1 - Distribuição por sexo

56%
54%
54%
52%
50%
48% 46%
46%
44%
42%
1

Homens Mulheres

Fonte: Autora (2021)

Percebe-se no gráfico 1 que, existe um certo equilíbrio de género pois a diferença entre
homens e mulheres presentes na instituição é de apenas 4%, o que está alinhado a politica de
género no país.

Gráfico 2 - Distribuição por faixa etária

50%
40%
30%
20%
10%
0%
18 a 25anos 26 a 35anos 36 a 45anos 46 a 55anos Mais de 55anos
Fonte: Autora (2021)

O gráfico 2 revela que a maioria dos funcionários tem acima de 35 anos. De facto, a faixa
etária de 35 a 45 anos representa 46% dos pesquisados. 34% dos funcionários possui de 18 a
35 anos de idade.
19
Já o gráfico 3 revela a distribuição por anos de experiência onde percebe-se que apenas 3%
tem de 0 a 5 anos de experiência. Ou seja, a maioria dos funcionários possui experiencia de
trabalho que lhe habilita a opinar sobre o processo de avaliação do desempenho na instituição,
bem como aplicar-se em função da motivação percebida.

Gráfico 3 - Distribuição por anos de experiência

35%
29%
30%
25%
25% 22%
20%
15%
9% 10%
10%
5% 3% 3%
0%
0 a 5 anos 6 a 10 anos 11 a 15 anos 16 a 20 anos 21 a 25 anos 26 a 30 anos 31 a 35 anos

Fonte: Autora (2021)

Pelo gráfico também pode-se aferir que os funcionários podem ter passado por vários
momentos de gestão de desempenho, incluindo da avaliação do desempenho.

5.3. Opinião dos pesquisados

Dados fornecidos pelo Departamento de Administração e Recursos Humanos revelam que a

organização utiliza o Sistema de Gestão de Desempenho na Administração Pública
(SIGEDAP), estabelecido pelo Decreto nº. 55/2009 de 12 de Outubro.

O Decreto nº. 55/2009 de 12 de Outubro, nos números 1 e 2 do Artigo 2.º estabelece que o
SIGEDAP aplica-se aos Funcionários e Agentes do Estado que exercem as suas actividades
nos órgãos centrais e locais, nas Embaixadas, Consulados, Altos Comissariados,
representações permanentes e delegações permanentes no estrangeiro. Aplica-se também aos
Agentes do Estado cujos contratos foram visados pelo Tribunal Administrativo e a todos
aqueles que são regidos pela Lei do Trabalho e que prestam serviços ao Estado.

20
De acordo com o artigo 8 do Decreto nº. 55/2009 de 12 de Outubro, o SIGEDAP é orientado
para os resultados, característica que se pode constatar nos diversos instrumentos que o
operacionalizam, desde o acordo de desempenho a ficha de classificação do funcionário.

A avaliação de desempenho com recurso ao SIGEDAP baseia-se no método denominado

Avaliação por Objectivos como prevê o Decreto 55/2009, de 12 de Outubro, facto confirmado
pela pesquisa documental.

O processo de avaliação do desempenho nesta instituição obedece ao previsto no Decreto

55/2009, de 12 de Outubro, e segue as seguintes fases:

1.º. Planificação - Este conceito deve ser entendido como o acto de registo num plano
sistematizado de tudo aquilo que deve ser realizado pelo funcionário ou agente de
estado, num determinado período de tempo, considerando o resultado esperado, o
tempo necessário para alcançar as metas propostas e a qualidade dos resultados. O
período de planificação decorre de 1 de Novembro a 31 de Dezembro após a aprovação
do PES pela Assembleia da República.
2.º. Gestão do Desempenho - Consiste na apreciação sistemática e participativa (incluindo
as observações e reparos do avaliador ao longo do período da avaliação) de todas as
acções inclusas no Plano Individual de Actividades Anuais do avaliado, o que implica
a integração de aspectos humanos, dos objectivos da instituição, dando ênfase a
motivação, desenvolvimento e evolução profissional do avaliado.
3.º. Revisão - Consiste na análise pelo avaliador das diferentes fases do processo de
avaliação, tomando em consideração os aspectos positivos e negativos do
acompanhamento trimestral e/ou semestral, com objectivo de tecer recomendações
com vista a tomada de decisões referentes a avaliação para o ano seguinte, tais como
necessidades de capacitação, troca de experiências, formação e outros.

21
 Gráfico 4 - Frequência da avaliação do desempenho
47.5%
50.0% 42.5%
40.0%
30.0%
20.0%
10.0% 7.5%
2.5%
0.0%

Diariamente Mensalmente Trimestralmente

Semestralmente Anualmente Semanalmente

Fonte: Autora (2021)

O gráfico 4 revela que a gestão de recursos humanos promove uma avaliação de desempenho
trimestral e anual, com destaque para a anual. De acordo com 47% dos indivíduos está
presente a avaliação anual e outros cerca de 42% revelaram estar presente a avaliação
trimestral. A entrevista revelou que, a avaliação trimestral não substitui a anual, que é a
avaliação que se revelou sempre presente e muitas vezes fazendo-se um apuramento não
baseado no registo ao longo do ano, por ausência do preenchimento das fichas de
acompanhamento.

O Ministério da Função Pública - MFP (2011) prevê o acompanhamento trimestral do

desempenho dos funcionários, o que permite a verificação do grau do cumprimento, servindo
de elemento de ponderação na avaliação do desempenho.

É necessário verificar os resultados alcançados bem como a qualidade em que foram

apresentados. Tendo definido as actividades de forma a permitir que sejam identificáveis,
mensuráveis e observáveis, facilmente o avaliador poderá fazer a verificação da execução das
mesmas diminuindo assim, a subjectividade da avaliação de desempenho (MFP, 2011:41).

Outro aspecto que torna relevante o preenchimento da ficha de acompanhamento, é o facto de

poder resultar no preenchimento da grelha de reajustamento dos resultados esperados, em
negociação com o avaliado após preenchimento da grelha de acompanhamento para rever o
Plano Individual. Isto é importante pois, contingências podem ocorrer ao logo do ano e o
reajustamento é uma forma de contribuir para uma avaliação de desempenho o mais justa
possivel.

22
De facto, a observação e a pesquisa documental, revelaram a presença de fichas de
classificação trimestrais e anuais preenchidas, mas mostrou que raras vezes se dá um
tratamento adequado as fichas de acompanhamento do desempenho e não forma encontradas
evidencias de registo permanente do desempenho do colaborador, que facilitem e alimentem
os principais momentos da avaliação de desempenho.

Solicitou-se a opinião dos funcionários relativamente ao facto de a gestão de recursos

humanos promover o desempenho. Segundo a maioria dos colaboradores (77%), a Gestão de
Recursos Humanos da organização promove o feedback da avaliação do desempenho muitas
vezes (52%) e sempre (25%).

Gráfico 5 - Estágio da promoção de feedback da avaliação do desempenho

60.0%
52.5%
50.0%
40.0%
30.0% 25.0%
20.0%
20.0%
10.0%
0.0% 2.5%
0.0%
Nunca Raramente Ás vezes Muitas vezes Sempre

Fonte: Autora (2021)

Para confirmar os resultados, avaliou-se a periodicidade com que é dado o feedback da

avaliação do desempenho na organização, que resultou no gráfico 6. Neste observa-se que
72,5% considera que o feedback é dado anualmente e apenas cerca de 2,5% dos indivíduos
considera que o feedback é diário.

O feedback no desenvolvimento de funcionários é indispensável devendo ser pontual para

produzir melhores resultados. Assim, seria de aconselhar que o feedback fosse dado
permanentemente ou diariamente informalmente e que ocorresse em período menos curto
formalmente.

23
 Gráfico 6 - Frequência em que é dado o feedback da avaliação do
desempenho
80.0% 72.5%

60.0%

40.0%

20.0% 12.5%
5.0% 7.5%
2.5% 0.0%
0.0%
Diário Semanal Mensal Trimestral Semestral Anual
Fonte: Autora (2021)

O processo de avaliação não termina com o preenchimento da ficha de avaliação, pois é

apenas levantamento de dados e no que isso implicará (MOREIRA, 2009). É quando
informamos ao maior interessado nesse resultado, que é o próprio avaliado, sobre esse
levantamento de dados, que possibilitarão adequar esforços e competências.

A Gestão de Recursos Humanos em alguns períodos realiza avaliações de desempenho uma ou

duas vezes ao ano. Esta prática deve ser substituída por uma menor periodicidade,
considerando que quanto mais frequente for a avaliação de desempenho do funcionário, maior
será a oportunidade para o desenvolvimento dos funcionários.

Gráfico 7 - Principais aspectos negativos do processo de avaliação de

desempenho
50.0% 45.0%
40.0%
30.0% 20.0%
15.0% 17.5%
20.0%
10.0% 2.5%
0.0%

Fonte: Autora (2021)

24
Relativamente aos aspectos que consideram negativos, os funcionários apontaram os aspectos
agrupados em categorias apresentadas no gráfico 7. Nele observa-se que 45% apontam a
recompensa do desempenho considerando-a insuficiente; seguida de informações deficientes a
respeito do desempenho real de um funcionário (20%); feedback deficiente (17,5%) e
preparação do avaliador (15%). Somente cerca de 2,5% apontou que os padrões não eram
claros.

Para os funcionários, deveria ser atribuída uma melhor compensação do desempenho, o que
poderia ser feito por diversas formas de reconhecimento do desempenho, como o
reconhecimento público, bolsas de estudo, treinamentos, viagens, etc., recompensas que
poderiam elevar a satisfação dos funcionários ao serem aliadas ao salario e remunerações que
são considerados baixos.

A questão relativa informação deficiente do desempenho real do funcionário tem a ver com o
facto de não existir um registo permanente do desempenho do funcionário e não se fazer
atempadamente o preenchimento do acompanhamento do desempenho do mesmo. Esta prática
deve ser instituída e promovida com acções de consciencialização ou sensibilização dos
avaliadores e dos avaliados. Na ausência de registo permanente do desempenho do
funcionário, o gestor corre o risco de cair na armadilha de basear a avaliação num
acontecimento recente. O avaliador pode anotar todas as informações pertinentes à medida
que elas ocorrem. Rever essas anotações no momento da avaliação ajuda a criar uma imagem
mais realista e precisa do funcionário.

Já o feedback, positivo ou não, deve ser cuidadosamente realizado apontando todos os

aspectos positivos e negativos verificados relativamente ao desempenho do funcionário. Ele
deve espelhar o desempenho observado, o mais real possivel. Desta feita, poderá concorrer
para melhor desempenho. O feedback positivo reforça a acção e atitude que a empresa deseja
que o funcionário repita; enquanto em situações de desempenho negativo, um feedback
correctivo poderá servir para corrigir uma acção ou atitude que não está de acordo com a
expectativa da empresa.

25
Verificou-se tambem que, alguns avaliadores tendem a evitar dar feedback negativo. Outros
tendem a aumentar as classificações dos funcionários para evitar conversas difíceis ou para
fazer com que seu departamento pareça bom contra seus pares. Cabe a gestão de recursos
humanos o papel de consciencializar os avaliadores e treiná-los em aspectos éticos e rigor na
avaliação do desempenho.

A pesquisa documental e a observação, relevaram que em alguns casos, no espaço reservado a

dar um feedback por escrito, na ficha de avaliação do desempenho do funcionário, muitos
avaliadores tem a tendência de ser superficial ou vago. O feedback escrito ou oral deve citar
detalhes específicos sobre o que o funcionário fez bem ou mal em termos de desempenho, para
permitir melhor atenção ao elemento merecedor de correcção ou para potenciar.

Sem conhecer as especificidades, os funcionários não recebem um feedback útil que possam
usar para melhorar seu desempenho nem entendem por que não receberam o aumento ou a
promoção de remuneração que desejavam. Faça comentários claros e evite declarações
excessivamente ambíguas, tanto positivas quanto negativas.

Outro aspecto a merecer a atenção da Gestão de Recursos Humanos diz respeito a preparação
dos avaliadores. É importante que a gestão aposte em acções de capacitação dos avaliadores
aliadas as acções de sensibilização dos mesmos, visando um melhor desempenho em todo o
processo da avaliação do desempenho dos funcionários.

Gráfico 8 - Finalidade dos resultados da avaliação do desempenho

Desconhece a finalidade 35.0%
Treinamento/Desenvolvimento de pessoas 20.0%
Desligamentos
Punições 7.5%
Rebaixamentos
Transferências 25.0%
Promoções e premiações 12.5%
0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 30.0% 35.0% 40.0%

Fonte: Autora (2021)

26
Os funcionários opinaram em relação a finalidade da avaliação do desempenho na instituição.
O desconhecimento da finalidade dos resultados da avaliação do desempenho registou o maior
número de indicação, com 35% dos funcionários, seguida de transferências com indicação
feita por 25% e treinamento/desenvolvimento de funcionários com 20%.

Por outras palavras, existem muitos funcionários que não percebem a o que a instituição faz
com os resultados da avaliação do desempenho, já que na prática poucas vezes resulta em
premiações, acções de treinamento para melhoria do desempenho fraco, desligamentos,
transferências ou promoções. A organização precisa disseminar a utilidade da avaliação do
desempenho e o que tem feito com os resultados da avaliação do desempenho. Desta forma
poderá ter funcionários mais motivados e engajados com o alcance de melhores resultados.

Constatou-se que, em parte, as acções da Gestão de Recursos Humanos são limitadas por dois
factores: a exiguidade de fundos e dependência de determinações centralizadas.

Gráfico 9 - Principal aspecto positivo da actuação da Gestão de Recurso s

Hu man os em relação a avaliação do d esempenh o
60.0% 52.5%
40.0% 22.5% 17.5%
20.0% 7.5%
0.0%

Fonte: Autora (2021)

Solicitados a apontar o principal aspecto positivo da actuação da Gestão de Recursos

Humanos em relação a avaliação do desempenho, os funcionários apontaram os aspectos
agrupados no gráfico 9. No gráfico 9 percebe-se que a maioria dos funcionários, representada
por 52,5%, considera como aspecto positivo o facto de a Gestão de Recursos Humanos ter o
conhecimento do conteúdo dos cargos dos funcionários. Cerca de 22,5% dos funcionários
revela que o respeito da diversidade no seio dos funcionários é o principal aspecto positivo.
Também foram apontados a observação do desempenho do avaliado e a manutenção de um

27
registo actualizado de desempenho de colaboradores, este último apontado por um numero
muito reduzido de pessoas (apenas 3).

O conhecimento do conteúdo dos cargos dos funcionários, o respeito pela diversidade de

funcionários, assim como a observação do desempenho destes, são elementos positivos que
habilitam a Gestão de Recursos Humanos a intermediar da melhor forma o processo de
avaliação do desempenho na organização. O conhecimento dos avaliados, a manutenção de
um registo actualizado de desempenho de colaboradores, assim como a atenção aos erros de
avaliação de desempenho, dentre vários aspectos, se destacam como elementos a potenciar
para o sucesso da direcção do processo da avaliação do desempenho.

De acordo com MFP (2011), cabe aos gestores de recursos humanos de cada órgão ou
instituição proceder à distribuição das fichas, monitorar o cumprimento das fases do seu
preenchimento, actualizar o cadastro após homologação e o arquivo. A pesquisa documental e
a observação permitiram testemunhar a realização desta actividade nos exercícios analisados.
Contudo, a entrevista revelou falhas na monitoria do cumprimento das disposições
mencionadas, o que levou a avaliar se:

1) o preenchimento da ficha de avaliação do desempenho individual é precedido de

entrevista com o avaliado conforme determina a alínea d) do nº.1 artigo 11 do
SIGEDAP;
2) o cadastro e o arquivo são actualizados após a homologação;
3) os prazos nas diferentes fases do processo são cumpridos.

Segundo 40% dos indivíduos participantes da pesquisa, o preenchimento da ficha de avaliação

do desempenho individual é precedido de entrevista com o avaliado; contrariando a opinião
discordante de cerca de 37% dos funcionários.

Nota-se um certo equilíbrio nos resultados entre a opinião discordante e a opinião

concordante. A avaliação mostrou que, a mesma pode dever-se ao facto de, mesmo não
ocorrendo entrevistas, os avaliados participarem na avaliação do desempenho a partir da sua
auto-avaliação; um momento que antecede a avaliação ou preenchimento da ficha de avaliação
pelo avaliador. Esta prática é importante pois, é um ponto de partida para o avaliador perceber
28
a percepção do avaliado sobre o seu desempenho, ao mesmo tempo que o leva a verificar com
maior reflexão cada critério de avaliação.

Gáfico 10 - O preenchimento da ficha de avaliação do desempenho indi-

vidual é precedido de entrevista com o avaliado
Concordo Totalmente 15.0%

Concordo 25.0%

Não concordo, nem discordo 22.5%

Discordo 22.5%

Discordo Totalmente 15.0%

0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 30.0%

Fonte: Autora (2021)

Adicionalmente, contribui para um maior comprometimento do avaliado com o processo de

avaliação de desempenho, ao mesmo tempo que reduz reclamações possíveis.

Outro ponto positivo em relação a este aspecto, é o facto de ter-se verificado que, a entrevista
(assim como a auto-avaliação), consiste na busca de consenso entre o avaliador e o avaliado,
baseado nas avaliações intermédias (semestrais ou trimestrais), tendo em vista a classificação
final, como prevê o SIGEDAP.

O cadastro e o arquivo são actualizados após a homologação conforme referiram cerca de

62,5% dos funcionários. Somente cerca de 17,5% dos funcionários tiveram opinião negativa.

Gráfico 11 - O cadastro e o arquivo são actualizados após a homologação

Concordo Totalmente 15.0%

Concordo 47.5%

Não concordo, nem discordo 20.0%

Discordo 12.5%

Discordo Totalmente 5.0%

0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 30.0% 35.0% 40.0% 45.0% 50.0%

Fonte: Autora (2021)

29
A actualização do cadastro e arquivo, permite que os funcionários possam ser incluídos em
qualquer processo de consulta visando promoções, mudança de carreira, premiações ou até em
processos disciplinares. Ao mesmo tempo, é importante para fornecer informação histórica aos
gestores da empresa e demais interessados.

Gráfico 12 - Os prazos nas diferentes fases do processo são cumpridos

Concordo Totalmente 5.0%

Concordo 17.5%

Não concordo, nem discordo 25.0%

Discordo 40.0%

Discordo Totalmente 12.5%

0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 30.0% 35.0% 40.0% 45.0%

Fonte: Autora (2021)

Conforme o gráfico 12, a Gestão de Recursos Humanos do Serviço dos Assuntos Sociais da
Cidade de Maputo não tem cumprido os prazos relativos as diferentes fases do processo de
avaliação de desempenho dos funcionários. 52,5% mostraram discordância, contrariados por
22,5% de funcionários que tiveram opinião positiva.

Solicitados a pronunciarem-se sobre o não cumprimento de prazos, os gestores de recursos

humanos da organização revelaram morosidade por parte dos avaliadores, nas diferentes fases,
ou por negligência ou por dificuldades sentidas pelos avaliadores próprias do processo, que é
considerado como exigindo muito tempo e necessitando ainda de melhor entendimento. Cabe
aos gestores de recursos humanos intensificar a sensibilização e o treinamento dos avaliados
para uma maior eficiência no processo de avaliar o desempenho dos funcionários.

Foi colocada a seguintes pergunta: “Considerando todos os aspectos do processo de avaliação

de desempenho, que papel tem cumprido o gestor de recursos humanos na sua organização?”

Diversas respostas foram obtidas, sendo de destacar:

 “monitorar o processo de avaliação do desempenho”

 “organizar o processo de avaliação de desempenho”
30
  “garantir que o funcionário não seja injustiçado”
 “controlar os prazos da avaliação do desempenho”

(…)

Percebe-se que, os funcionários apontam aspectos relativos a eficácia do processo de avaliação

do desempenho. Embora algum aspecto possa estar associado a eficiência, é a eficácia que
sobressai, principalmente porque os funcionários mencionam problemas de cumprimento de
prazos e de deficiências associadas ao avaliador que precisam ser corrigidas. Apenas um
individuo falou de “garantir uma boa utilização dos resultados da avaliação do
desempenho”, o que revela um certo descontentamento em relação ao dinamismo da gestão
para gerar efeitos satisfatórios com os resultados da avaliação do desempenho.

Em relação a pergunta “Considera que o papel do gestor de recursos humanos tem

contribuído para elevar o seu desempenho como funcionário desta organização?”, resultou
que a maioria mostrou satisfação. Alguns justificaram a sua posição de opinião positiva,
considerando que alguns aspectos negativos tem a ver com atitudes do avaliador e com
limitações da legislação e da administração pública, que ultrapassam o gestor de recursos
humanos.

Não obstante, reconhece-se que o gestor de recursos humanos pode ser mais interventivo
encontrando formas de melhorar o processo de avaliação de desempenho, pois faz parte das
suas atribuições.

31
CAPITULO VI

CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES

6.1. Conclusão

Um dos mais importantes instrumentos de gestão que encontramos nas organizações é a

avaliação do desempenho. O reconhecimento da sua importância é espelhado pelas diferentes
discussões sobre a temática. Na prática é um instrumento que possibilita medir o resultado do
trabalho de um colaborador.

A avaliação de desempenho é apenas uma das áreas importantes de componente indispensável

para o secesso das organizações, que é a gestão de recursos humanos. As organizações têm
cada vez mais no seu seio, unidades especializadas para a gestão de recursos humanos.

Neste trabalho, realizado no Serviço dos Assuntos Sociais da Cidade de Maputo, analisou-se o
papel da Gestão de Recursos Humanos no âmbito da avaliação do desempenho.

A instituição estudada, faz parte da Administração Pública moçambicana, pelo que rege-se
pelas normas por esta instituída e para o caso da avaliação do desempenho, é o Decreto n.º
55/2009 de 12 de Outubro o documento orientador, o qual define o Sistema de Gestão de
Desempenho na Administração Pública. Como tal, a avaliação do desempenho é por
objectivos, considerando acordos de desempenho, acompanhamento do desempenho, e
avaliação periódica que é realizada trimestralmente e anualmente.

Apesar de ter muitos aspectos positivos, o papel da Gestão de Recursos Humanos nesta
organização peca por aspectos como: ausência de memória permanente do desempenho dos
funcionários, deficiente prestação dos avaliadores, insuficiente utilização dos resultados da
avaliação do desempenho, imposições da Administração Pública e exiguidade de fundos.
Nota-se que, a maioria dos aspectos apontados não são decorrentes directamente da actuação
do gestor de recursos humanos.

32
Sob ponto de vista positivo, considerou-se que a gestão tem conhecimento do conteúdo dos
cargos, respeita a diversidade e realiza a observação do desempenho dos funcionários para
melhor realizar o seu papel de assessoria.

Adicionalmente o gestor de recursos humanos manifesta preocupação com a realização da

avaliação do desempenho, monitorando o processo, organizando as fases inerentes, intervindo
para manter a justiça do processo. Tambem manifesta preocupação em manter o cadastro e o
arquivo organizados e actualizados, apesar das limitações que tem para melhor traduzir os
resultados em premiações.

Desta feita, fica validada a HIPÓTESE 1 – O gestor de recursos humanos tem o papel de
assegurar a eficácia da avaliação do desempenho no Serviço dos Assuntos Sociais da Cidade
de Maputo; e a HIPÓTESE 3 – O gestor de recursos humanos tem um papel limitado pelos
constrangimentos orçamentais e de decisões tomadas a nível central na Administração Pública.

Não é válida a HIPÓTESE 2 – O gestor de recursos humanos tem um papel passivo na gestão
de recursos humanos ao seguir somente directrizes emanadas a nível central, no Serviço dos
Assuntos Sociais da Cidade de Maputo; pois, apesar das directrizes emanadas, a Gestão de
Recursos Humanos tem desenvolvido actividades que concorrem para o sucesso do processo
de avaliação do desempenho.

6.2. Recomendações

 Introduzir fichas de acompanhamento permanente do desempenho dos funcionários;

 Consciencializar os funcionários quanto a formas não materiais de premiação do
melhor desempenho, com recursos a acções práticas como a atribuição de maior
responsabilidade, elogios públicos, etc.

33
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ÁVILA, L.V.; STECCA, J.P. (2015). Gestão de pessoas. – Santa Maria: Universidade Federal
de Santa Maria, Colégio Politécnico; Rede e-Tec Brasil.
BERGAMINI, C.W. (1999). Avaliação de Desempenho Humano na Empresa. São Paulo:
Atlas.
BERGAMINI, C. W.; BERALDO, D. G. R. (2008). Avaliação de desempenho humano nas
organizações. 4 ed. São Paulo: Editora Atlas.
BITITCI, U.; ACKERMANN, F.; ATES, A.; DAVIES, J.; GIBB, S.; MACBRYDE, J.;
MACKAY, D.; MAGUIRE, C.; VAN DER MEER, R.; SHAFTI, F.; BOURNE, M. (2010).
Managerial processes: an operations management perspective towards dynamic capabilities.
Production Planning & Control, v. 22, n.2, p. 157-173.
BRITO, F. S. (2011). A influência da avaliação de desempenho para o desenvolvimento
profissional dos colaboradores: um estudo de multicasos na Amazônia. Revista de
Administração de Roraima – RARR. v.1, n.1, p.67-83, 2011. ISSN 2237-8057. Disponível em:
<https://revista.ufrr.br/adminrr/article/view/587>. Acesso em: 23 Jun. 2021.
doi:http://dx.doi.org/10.18227/rarr.v1i1.587.
CAETANO, A. (1996). Avaliação de desempenho: metáforas, conceitos e práticas.
Lisboa:RH.Editora
CAMARA, P. B. da (2012). Manual de Gestão e Avaliação de Desempenho. 1.ª Edição.
Lisboa: Editora RH, Lda
CHIAVENATO, I. (2010). Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 3ª. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier.
DALMAU, M. B. L.; GIRARDI, D. M. (2015). Administração de Recursos Humanos I.
Florianópolis: Departamento de Ciências da Administração, UFSC.
GIL, A. C. (1999). Métodos e técnicas de pesquisa social. Editora Atlas, São Paulo.
LUCENA, M. D. S. (1992). Avaliação de desempenho. São Paulo: Atlas.
MARRAS, J. P. (2000). Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico.
3. ed. São Paulo: Futura.
MINISTÉRIO DA FUNÇÃO PÚBLICA - MFP (2011). Manual de Procedimentos do Sistema
de Gestão de Desempenho na Administração Pública (SIGEDAP). Maputo: DNEPA e ISAP.

34
OLIVEIRA-CASTRO, G. A. (1994). Avaliação de desempenho em psicologia: questões
conceituais e metodológicas. Psicologia: Teoria e Pesquisa, v.10, n.3, p. 355-374.
TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V. C. P; FORTUNA, A. A. M. (2001). Gestão com pessoas:
uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 2 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV.
VERGARA, S. C. (2007). Projectos e relatórios de pesquisa em Administração. 8. ed. São
Paulo: Atlas.
VROOM, V. H. (1997). (Org.). Gestão de pessoas, não de pessoal. 11. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier.
YIN, R. K. (2001). Estudo de caso – planejamento e métodos. (2Ed.). Porto Alegre: Bookman.

LEGISLAÇÃO
Decreto nº. 55/2009 de 12 de Outubro - Sistema de Gestão de Desempenho na Administração
Pública (SIGEDAP).

35
Apêndice 1 - Questionário

1. Perfil dos pesquisados:

Sexo:
Homem ____
Mulher ____

2. Idade
18-25 anos ____
26-35 anos ____
36-45 anos ____
46-55 anos ____
Mais de 55 anos ____

3. Tempo de trabalho
1-5 anos ____
5-10 anos ____
10-15 anos ____
15-20 anos ____
20-25 anos ____
25-30 anos ____
30-35 anos ____
Mais de anos ____

4. Frequência da avaliação do desempenho

 Diariamente
 Semanalmente
 Mensalmente
 Trimestralmente
 Semestralmente
 Anualmente

36
5. Estágio da promoção de feedback
 Nunca
 Raramente
 Ás vezes
 Muitas Vezes
 Sempre

6. Frequência de feedback
 Diariamente
 Semanalmente
 Mensalmente
 Trimestralmente
 Semestralmente
 Anualmente

7. O preenchimento da ficha de avaliação do desempenho individual é precedido de

entrevista com o avaliado
 Concordo Totalmente
 Concordo
 Não concordo, nem discordo
 Discordo
 Discordo Totalmente

8. O cadastro e o arquivo são actualizados após a homologação

 Concordo Totalmente
 Concordo
 Não concordo, nem discordo
 Discordo
 Discordo Totalmente

37
9. Os prazos nas diferentes fases do processo são cumpridos
 Concordo Totalmente
 Concordo
 Não concordo, nem discordo
 Discordo
 Discordo Totalmente

10. Indica principais aspectos positivos e principais aspectos negativos do papel do gestor na
avaliação do desempenho.

38
Apêndice 2 - Guião de Entrevista ao Funcionário do Serviço dos Assuntos Sociais

Esta entrevista tem como finalidade a recolha de informação para efeito do estudo do
caso, como parte integrante do trabalho final para obtenção do grau de Licenciatura em
Gestão de Recursos Humanos, cujo tema é “O Papel do Gestor de Recursos Humanos na
Avaliação de Desempenho dos Funcionários Públicos, com o Estudo do Caso no Serviço
dos Assuntos Sociais, Bairro da Malhangalene, Maputo Cidade (2015 – 2018)”. A
informação disponibilizada por si, servirá somente para efeitos académicos e garantimos
sigilo absoluto quanto aos dados nela constantes.

PARTE -I
Nome (opcional):_____________________________Sector de trabalho______________
1. Género: F/M__ 2. Idade: até 20 anos__ 21-30 anos __31- 40 anos__ 41-50 anos__ 51
ou +__
3. Nível académico: _______ 4. Formação Profissional:________ 5. Anos de
exp________

PARTE -II
1. Tem conhecimento da existência do profissional “Gestor de Recursos Humanos
(GRH)”?
a) No seu entender, o que é um GRH?_______________
b) Acha que esse profissional é importante? Justifica_________________
2. Tem se falado do Processo de Avaliação de Desempenho dos funcionários, mesmo aqui
na vossa instituição. Tem algo a dizer em relação ao tal processo?

4. Sempre que necessário o vosso desempenho é avaliado. Quando e quem tem realizado
essa avaliação?

a) A última vez que passaste pela avaliação, qual foi o motivo?

b) Que influência trousse essa sua última avaliação de desempenho?

c) Tem recebido de forma aberta as solicitações para ser submetido à Avaliação de

Desempenho? Justifica.

39
5. O que seria das instituições se a figura do GRH fosse relegado ao terceiro plano por
exemplo?

6. De que maneira o nível de formação e ou de escolarização de GRH influência o

Processo de Avaliação de Desempenho dos Funcionários?_

7. De forma livre, fale da importância do Papel do GRH no âmbito da Avaliação do seu

desempenho como funcionário que tem sido avaliado ou não.

Obrigado pela sua colaboração

40
Apêndice 3 - Guião de Entrevista aos Gestores de Recursos Humanos no Serviço dos
Assuntos Sociais

Esta entrevista tem como finalidade a recolha de informação para efeito do estudo do
caso, como parte integrante do trabalho final para obtenção do grau de Licenciatura em
Gestão de Recursos Humanos, cujo tema é “O Papel do Gestor de Recursos Humanos na
Avaliação de Desempenho dos Funcionários Públicos, com o Estudo do Caso no Serviço
dos Assuntos Sociais, Bairro da Malhangalene, Maputo Cidade (2015 – 2018)”. A
informação disponibilizada por si, servirá somente para efeitos académicos e garantimos
sigilo absoluto quanto aos dados nela constantes.

PARTE -I
Nome
(opcional):_______________________________________________________________
1. Género: F/M__ 2. Idade: até 20 anos__ 21-30 anos __31- 40 anos__ 41-50 anos__ 51
ou +__
3. Nível académico: _______ 4. Formação Profissional:___________ 5. Anos de exp___

PARTE -II
1. O que é ser Gestor de Recursos Humanos (GRH)?_______________
2. O que ententde por Avaliaçào de Desempenho (AD)?___________
3. O que é ser GRH especialmente quando se está na AD dos funcionários?_____
4. Quando e quem é o responsável pelo Processo de AD dos funcionários?______
5. Qual é o seu papel imediato depois de realização da AD dos funcionários?___
6. Na qualidade de GRH, como tem ajudado os funcionários no seu dia – a- dia?___
7. O seu papel como GRH engrandece os funcionários como homens e como
profissionais?____
Se sim, quais são os indicadores?________
8. Nas suas acções, tem noção de funcionários que progrediram ou foram promovidos?
________

41
9. Acha que todos os funcionários dispõem das mesmas expectativas em volta da AD?
________
10. Tem participado na construção de instrumentos de AD dos funcionários?______ Se
sim, que importância tem essa sua participação?_________________

11. Quais são os princípios gerais que norteiam o Processo de Avaliação de Desempenho?
_____

12. Qual tem sido o maior motivo para a realização da AD dos funcionários?
________________

13. Os bastidores que feedback trazem depois da realização do Processo de Avaliação de

Desempenho?____________________________________________________________

14. De forma sumária, pode deixarnos alguns aspectos pertinentes em torno do impacto
que o seu papel de GRH na AD dos funcionários públicos e da vossa instituição em
especial tem_____

Agradecimentos

42
Apêndice 4 – Guião de observação

1. Localização da instituição
2. Organograma
3. Legislação de base a avaliação do desempenho
4. Método de avaliação de desempenho
5. Registos da avaliação de desempenho
6. Fichas de avaliação de desempenho
7. Relatórios de tratamento de resultados da avaliação de desempenho
8. Produtividade laboral

43