Proposta de descentralização dos processos de RH na Koerich Telecom

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - GESTÃO

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
JOSIEL NILTON PEREIRA
PROPOSTA DE DESCENTRALIZAÇÃO DOS PROCESSOS

NO DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DA
KOERICH ENGENHARIA E TELECOMUNICAÇÕES S/A
São José
2007

NO DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DA
Trabalho de Conclusão de Estágio – projeto de

aplicação – apresentado como requisito parcial para
obtenção do grau de Bacharel em Administração da
Universidade do Vale do Itajaí.
Professora Orientadora: Kellen da Silva Coelho
São José
2007

NO DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS NA
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua

forma final pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale
do Itajaí, em 07 dezembro de 2007.
Prof (a) MSc. Luciana Merlin Bervian

Univali – Campus São José
Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof (a) MSc. Kellen da Silva Coelho

Professor Orientador
[Prof (a) MSc. Ricardo Boeing da Silveira]

Membro
[Prof (a) MSc. Evelize Mara de S. Gomes Martins]

Membro
iii
Dedico esse trabalho aos meus pais, meus

irmãos e a todos que de certa forma
contribuíram para que esse trabalho fosse
realizado.
iv
Primeiramente quero agradecer a minha mãe Niva Maria

Pereira, meu pai Nilton José Pereira e meus irmãos Joel,
Jurandir e Nicolas (meu mais novo irmão) pela força e pelo
incentivo para concluir mais uma etapa da minha vida;
À minha namorada Deborah por aguentar todos esses anos ao

meu lado na alegria e na tristeza com ou sem dinheiro.
À professora Carolina Costa Gomes Masseli, que iniciou na

orientação desse trabalho, pela sua competência e dedicação, e
pela forma com que trata as pessoas sempre muito educada,
paciente e carinhosa;
À professora Kellen da Silva Coelho, que se propôs a continuar

na orientação desse trabalho, pelo profissionalismo e dedicação
com seus orientados.
À professora Evelize Mara de Souza Gomes Martins e o

professor Ricardo Boeing da Silveira; membros da banca pela
colaboração e sugestões para a realização desse trabalho.
À empresa pelas informações prestadas e aos meus colegas de

trabalho pela colaboração na pesquisa realizada;
À supervisora de campo Eliane Machado Salgado;
Aos meus amigos e parentes que não estão mais presentes na

minha vida, mas que sempre lembrarei dos momentos divertidos
que passamos juntos, valeu, nunca vou esquecer vocês;
Aos meus amigos que me acompanharam nessa etapa da

minha vida, em especial Felipe Koerich, Fernando Albino e
Ricardo Estrella, obrigado pelos momentos divertidos;
Obrigado a todos que diretamente ou indiretamente

contribuíram para a realização desse trabalho.
v
“No momento em que eu ia partir, eu

resolvi voltar, sei que não chegou a hora de
se ir embora é melhor ficar”.
Raul Seixas
vi
RESUMO
O principal objetivo do trabalho em questão é o de propor a descentralização dos

processos no departamento de recursos humanos na empresa Koerich Engenharia e
Telecomunicações S/A. com base nas opiniões dos funcionários da mesma sobre o
interesse na descentralização dos processos. Os objetivos específicos desta
pesquisa se concentram em descrever o funcionamento da atual estrutura de
recursos humanos da empresa Koerich Telecom, em identificar os processos que
podem ser descentralizados segundo a percepção dos funcionários, em identificar o
interesse dos funcionários acerca da descentralização dos processos e verificar a
visão da gerência em relação à descentralização. O método de análise utilizado
neste projeto de aplicação será por meio de uma descrição de caso, na qual a
presente pesquisa caracteriza-se como descritiva e será fundamentada com a coleta
de dados em uma pesquisa quantitativa e qualitativa. O universo da pesquisa
envolveu todos os funcionários da empresa Koerich Telecom que trabalham no setor
de recursos humanos nos três estados que a empresa atua (Santa Catarina, Paraná
e São Paulo). Os dados foram obtidos junto a fontes primárias e secundárias. A
técnica utilizada para coleta de dados neste trabalho, foi a aplicação em forma de
questionário com perguntas fechadas e abertas e entrevistas sendo tratados por
meio de técnicas de entrevistas, observação direta e analise documental. Os
questionários foram respondidos por 18 (dezoito) dos 21 (vinte e um) funcionários, e
com 1 (um) gestor foi feito uma entrevista. Os resultados da pesquisa foram
demonstrados por meio de gráficos, tabelas e citações diretas dos pesquisados. Os
dados foram tratados por meio de análise de conteúdo, no que diz respeito aos
dispositivos qualitativos, a análise estatística no que tange os dispositivos de coleta
quantitativos. Os dados dos conteúdos revelaram que os cinco processos que
podem ser descentralizados conforme opinião dos funcionários são: ticket
alimentação, vale transporte, Unimed e Uniodonto, alterações salariais e alterações
de lotação. Na opinião dos mesmos a descentralização pode melhorar a agilidade e
do desempenho dos processos do dia a dia e que as maiores dificuldades são o alto
fluxo de atendimento, sobrecarga de atividades, prazos e colaboração dos outros
setores. Contudo, também percebe-se que há uma divisão entre os funcionários que
acham que a atual estrutura atende a demanda da empresa e outra parte que
entende que a estrutura não atende a demanda da empresa. Outro ponto importante
na visão do gestor é que existem regiões que são mais eficientes do que outras.
Recomendou-se, então, a descentralização dos processos a fim de agilizar os
mesmos e atender os funcionários que procuram os recursos humanos com mais
qualidade.
Palavras-chave: Recursos humanos, Descentralização, Processos.

vii
ABSTRACT
viii
Lista de ilustrações
Figura 1 – Variáveis da estrutura organizacional ..................................................22
Figura 2 – Estrutura organizacional onde a função de recursos humanos é

centralizada ...............................................................................................................40
Figura 3 – Estrutura organizacional onde a função de recursos humanos é

descentralizada .........................................................................................................41
Figura 4 – Estrutura do departamento de recursos humanos da empresa Koeric

Telecom.....................................................................................................................61
Quadro 1 – Níveis de formalização da estrutura .......................................................26
Quadro 2 – As vantagens e desvantagens da descentralização...............................28
Quadro 3 – As vantagens e desvantagens da centralização ....................................29
Quadro 4 – Classificação das atividades de recursoso humanos segundo diferentes

autores ......................................................................................................................42
Quadro 5 – Os processos da admnistração de recursos humanos...........................44
Quadro 6 – Funcionarios da empresa Koerich Telecom ...........................................53
Quadro 7 – Proposta de descentralização dos processos no departamento de

recursos humanos da empresa Koerich Telecom .....................................................74
ix
Lista de tabelas
Tabela 1 – As vantagens e desvantagens da descentralização................................57
Tabela 2 – Sexo dos funcionários .............................................................................58
Tabela 3 – Escolaridade dos funcionários.................................................................59
Tabela 4 – Processos que podem ser descentralizados ...........................................63
Tabela 5 – A descentralização pode melhorar o desempenho do RH ......................65
Tabela 6 – A estrutura do RH atende a demanda da empresa .................................66
Tabela 7 – Principais dificuldades apontadas ...........................................................67
Tabela 8 – Atendimento eficiente ..............................................................................69

x
Lista de gráfico
Gráfico 1 – As vantagens e desvantagens da descentralização ...............................57
Gráfico 2 – Sexo dos funcionários.............................................................................58
Gráfico 3 – Escolaridade dos funcionários ................................................................59
Gráfico 4 – Processos que podem ser descentralizados ..........................................63
Gráfico 5 – A descentralização pode melhorar o desempenho do RH......................65
Gráfico 6 – A estrutura do RH atende a demanda da empresa.................................66
Gráfico 7 – Principais dificuldades apontadas...........................................................68
Gráfico 8 – Atendimento eficiente .............................................................................69

xi
SUMÁRIO
Resumo ................................................................................................................................................. vi
Abstract ................................................................................................................................................ vii
Lista de ilustrações ............................................................................................................................ viii
Lista de tabelas......................................................................................................................................ix
Lista de gráficos .....................................................................................................................................x
1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................13
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ......................................................................14

1.2 OBJETIVOS ..........................................................................................................145
1.2.1 Objetivo geral ...................................................................................................15
1.2.2 Objetivos específicos.......................................................................................16
1.3 JUSTIFICATIVA .......................................................................................................16
1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO .....................................................................17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...........................................................................19
2.1 AS ORGANIZAÇÕES ................................................................................................19

2.2 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS .............................................................................21
2.3 TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ...............................................................31
2.4 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ...............................................................36
2.5 PROCESSOS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS........................................42
2.6 TENDÊNCIAS EM ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS .....................................426
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO ...............................................................................49
4 RESULTADOS DA APLICAÇÃO ........................................................................56
4.1 A KOERICH ENGENHARIA E TELECOMUNICAÇÕES S/A..............................................56

4.2 PERFIL DA POPULAÇÃO PESQUISADA........................................................................57
4.3 FUNCIONAMENTO DA ATUAL ESTRUTURA DE RECURSOS HUMANOS DA KOERICH
TELECOM....... .............................................................................................................60
4.4 PROCESSOS QUE PODEM SER DESCENTRALIZADOS SEGUNDO A PERCEPÇÃO DOS
FUNCIONÁRIOS.............................................................................................................63
4.5 INTERESSE DOS FUNCIONÁRIOS REFERENTE A DESCENTRALIZAÇÃO DOS PROCESSOS ..64

4.6 VISÃO DO GESTOR EM RELAÇÃO A DESCENTRALIZAÇÃO .............................................71
4.7 PROPOSTA DE DESCENTRALIZAÇÃO .........................................................................72
xii
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................79
REFERÊNCIAS.........................................................................................................81
APÊNDICES .............................................................................................................85
1 INTRODUÇÃO
As organizações cada vez mais buscam a eficiência dos seus processos e

uma estrutura organizacional que possa melhor atender suas necessidades. Nesse
sentido, o aumento da competitividade, o aparecimento de grandes fábricas, as
alterações nos padrões de concorrência e os avanços tecnológicos vêm fazendo
com que as instituições se reestruturem de forma a se adaptar a esses novos
tempos.
De acordo com Drucker (1998) verifica-se nas organizações a preocupação

de que uma estrutura implementada de forma não adequada tende a destacar
pontos que não devem ser realçados, aprofundar as disputas sem importâncias e
levantar hipóteses sobre questões triviais. Tal estrutura salienta as deficiências, e
não as virtudes. Ou seja, uma estrutura não direcionada às necessidades da
organização e de seus clientes, pode comprometer toda uma estratégia de
resultados.
Sendo assim, a definição de um modelo de estrutura organizacional define as

responsabilidades de cada setor bem como os desafios que deverão ser
implantados A área de recursos humanos é uma das que mais tem sofrido
mudanças e transformações nestes últimos anos. Segundo Chiavenato (1999), a
gestão de pessoas tem sido a responsável pela excelência de organizações bem-
sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a
importância do fator humano em plena era da informação.
Para Fleury e Fischer (1992), o gerenciamento das pessoas nas empresas,

antigamente, estava restrito a aspectos burocráticos; porém, com o passar do tempo
e com a evolução da pesquisas sobre a atuação da área, percebeu-se que há uma
tendência para que o seu foco se volta para o desenvolvimento de competências,
visando não só a operacionalização dos procedimentos teóricos, mas também
favorecer a otimização dos esforços em torno do objetivo organizacional.
Administração de pessoal e as relações humanas caminham juntas, porém

possuem conceitos diferentes. A administração de pessoal se ocupa de atividades e
14
procedimentos: contratação de pessoal, seu pagamento, seu treinamento. As

relações humanas referem-se com a satisfação dos empregados, com suas
comunicações e suas atitudes (DRUCKER, 1997).
Diante disso, busca-se neste trabalho, compreender os funcionários da

empresa Koerich Telecom, para propor a descentralização dos processos no
departamento de recursos humanos da empresa.
1.1 Descrição da situação problema
Em 1975, o Grupo Koerich Telecom inicia sua história. Dois fatos foram
marcantes na solidificação e crescimento da empresa: a contratação pela COTESC -
Companhia Telefônica de Santa Catarina, para cuidar da implantação e manutenção
de redes telefônicas em grande parte dos municípios catarinenses, e a parceria com
a Siemens, no PCT - Programa Comunitário de Telefonia, digitalizando mais de 90%
das centrais telefônicas do Estado de Santa Catarina. A empresa é líder no
segmento de operação e manutenção de redes no Sul do País. A Koerich é uma
empresa nacional que atua fortemente no Estado de Santa Catarina, Paraná e São
Paulo. Os objetivos da empresa enfocam a superação das expectativas no
atendimento às necessidades dos clientes e a adição de valor para acionistas e
colaboradores (KOERICH TELECOM, 2007).
Como a Koerich Telecom vem crescendo significativamente nos últimos anos

e constata o crescimento do seu quadro funcional, o setor de recursos humanos
encontra dificuldades para atender a todos com a mesma agilidade. O setor de
recursos humanos da empresa é dividido por macro áreas (região norte, oeste e
leste de Santa Catarina, Paraná e São Paulo) e o centro administrativo em São José
(KOERICH TELECOM, 2007).
O centro administrativo é onde fica concentrado toda parte de pagamento de

impostos e de funcionários e as tomada de decisões estratégica do setor de
recursos humanos, além disso presta serviço para todas as macro-áreas dando
assistência e auxiliando nos processos do setor (KOERICH TELECOM, 2007).
15
Dentro deste contexto, existe uma necessidade verificar o funcionamento da

atual estrutura de recursos humanos e desenvolver melhor os processos de forma a
se adaptar à nova realidade, e buscar o aprimoramento para evitar perda na
eficiência das atividades.
Na empresa Koerich Telecom há uma departamentalização geográfica da

área de recursos humanos, pois como a empresa atua no estado de Santa Catarina,
Paraná e São Paulo se viu necessário para atender melhor seu cliente e estar mais
próximo de seus funcionários a utilização dessa estrutura. Com o crescimento da
organização, a estrutura organizacional vem tendo alterações ao passar do tempo,
com isso algumas regiões e o departamento de recursos humanos da empresa
estão tendo dificuldades para manter a qualidade e a agilidade nas atividades do dia
a dia (KOERCH TELECOM, 2007).
Com isso, o presente trabalho tem como objetivo propor a descentralização

dos processos no departamento de Recursos Humanos da Empresa Koerich
Telecom.
1.2 Objetivos
Esta parte do trabalho enfatiza os objetivos da pesquisa, tanto em termos

gerais como específicos.
1.2.1. Objetivo geral
Propor a descentralização dos processos no departamento de Recursos

Humanos da Empresa Koerich Telecom.
16
1.2.2. Objetivos específicos
− Descrever o funcionamento da atual estrutura de recursos humanos da

empresa Koerich Telecom;
− Identificar os processos que podem ser descentralizados segundo a

percepção dos funcionários;
− Identificar o interesse dos funcionários acerca da descentralização dos

processos;
− Verificar a visão da gerência em relação à descentralização.
1.3 Justificativa
Para a empresa este trabalho será relevante, uma vez que conseguirá ter
uma visão mais ampla sobre o que os funcionários do departamento de recursos
humanos precisam para alcançar as metas estabelecidas pela empresa,
promovendo melhoria no ambiente interno da empresa, gerando satisfação interna e
com isso aumento da produtividade. Conforme Xavier (2006), a produtividade de
uma pessoa ou equipe pode ser comparada às metas estabelecidas. Se uma
pessoa fica sempre acima das metas ou abaixo, isso quer dizer alguma coisa. Essa
forma não é perfeita, pois é necessário ver como as metas são estabelecidas.
O interesse do aluno por estagiar nesta empresa deve-se ao fato de já fazer

parte do quadro funcional da empresa e da mesma possuir consolidada liderança no
mercado de telecomunicações no sul do país atuando em toda Santa Catarina, parte
do Paraná e a pouco mais de dois meses em São Paulo. A escolha por este assunto
foi devido a sua empatia pelo departamento de recursos humanos e seu desejo em
aprofundar novos conhecimentos nesta área.
O estudo em questão será importante para a Universidade do Vale do Itajaí,

pois trata-se de um assunto crucial para a organização e seus funcionários, e
envolve a satisfação do cliente interno e a agilidade dos processos no departamento
de recursos humanos. Além disso, o presente trabalho propiciará novos
conhecimentos para atuais e futuros acadêmicos da instituição, visando a adquirir
maior compreensão sobre as tendências no campo da administração, mais
especificamente na área de recursos humanos.
17
O trabalho realizado possui uma restrita aplicação, pois cada empresa tem
sua estrutura organizacional e suas necessidades particulares devendo primeiro
identificar suas características para depois escolher a que se enquadra na empresa.
Diante disso, Galbraith e Lawler III (1995) ressaltam que é necessário avaliar
as principais situações para que se determine qual é o tipo de estrutura
organizacional mais apropriada a cada empresa. Às vezes, poderá ser necessária a
invenção de novas formas organizacionais que permitem que uma empresa seja
grande, quando for vantajoso ser grande, e pequena, quando for conveniente ser
pequena. Nesses casos, a estrutura organizacional demonstra uma maturidade
compatível com a natureza dos problemas complexos de cada organização.s eles
alcançar O estudo da estrutura organizacional da empresa.
1.4 Apresentação geral do trabalho
O presente trabalho está estruturado em cinco capítulos. Com o objetivo de

realizar uma proposta de descentralização dos processos no departamento de
recursos humanos da empresa Koerich engenharia e telecomunicações S/A.
Para isso, realizou-se um estudo mais adequado às necessidades e

limitações da empresa Koerich engenharia e telecomunicações S/A.
Primeiramente apresentou-se, à introdução com a descrição da situação

problema, em seguida o objetivo geral e os específicos, assim como a justificativa
para a sua realização.
Na seqüência, no segundo capítulo apresentou-se a fundamentação teórica, a

qual é um suporte para fundamentar-se este estudo. Encontra-se também, uma
descrição dos tipos e variáveis que influenciam uma estrutura organizacional e uma
breve história da evolução da administração de recursos humanos e os processos e
atividades da administração de recursos humanos, contextualizando e conceituando
cada um desses processos com foco na centralização e descentralização do
departamento de recursos humanos. Uma abordagem de diversas obras que
norteiam o trabalho.
18
No terceiro capítulo apresentou-se a descrição do método, referente à

caracterização da pesquisa, e os sujeitos da pesquisa, procedimentos de coleta de
dados tratamento e análise dos dados.
Em seguida, no quarto capítulo foram traçadas as apresentações dos dados,

à caracterização e a estrutura da empresa, e logo após a essas descrições, estão o
funcionamento da atual estrutura e a coleta dos dados com o resultado da pesquisa.
Por último, na apresentação do quinto capítulo realizou-se as considerações

finais.
19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta os tópicos que serão necessários para dar

sustentação ao trabalho e ajudar a alcançar os objetivos previamente destacados na
pesquisa. Dos temas abordados, a seguir, destacam-se as organizações, as
estruturas organizacionais, a descentralização, a centralização e a administração de
recursos humanos.
2.1 As Organizações
Na sociedade contemporânea o processo produtivo, é realizado dentro de

uma organização. Assim, o homem atual passa a maior parte de seu tempo dentro
de organizações, das quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar
seu salário, curar suas doenças e obter todos os produtos e serviços de que
necessita (CHIAVENATO, 2000).
Com o passar do tempo a presença das organizações na vida de cada um

tende a crescer de forma significativa, isso faz com que ao longo da sociedade as
organizações tornam-se mais complexas e mais complicadas para se administrar.
Existem algumas características básicas para se constituir uma organização e

fazer com que ela possa satisfazer as necessidades das pessoas dentro de uma
sociedade.
Organização é uma associação de pessoas caracterizada por: 1) ter a função

de produzir bens, prestar serviço à sociedade e atender necessidades de seus
próprios participantes; 2) possuir uma estrutura formada por pessoas que se
relacionam colaborando e dividindo o trabalho para transformar insumos em bens e
serviços (BERNARDES, 1993).
Entretanto, Maximiano (2000, p. 91) ressalta que “uma organização é um

sistema que transforma recursos em produtos e serviços”.
20
Dentre as organizações existem aquelas moldadas explicitamente para atingir

objetivos de lucro, como também existem organizações que não incluem
obrigatoriamente o lucro entre seus objetivos, como a organização pública e as
Ong’s (CHIAVENATO, 2000).
Morgan (1996), define as organizações como sistemas vivos, fortemente

dependentes do meio que as rodeia e influencia diretamente, e dos indivíduos que
nela estão inseridos, também eles produtos desse ambiente exterior à organização.
Assim sendo, a complexidade do estudo da organização assume particular
relevância, pois se existem diferentes tipos de organização, também há diferentes
gêneros de ambiente.
O que caracteriza as organizações é a busca pelo alcance de propósitos, o

trabalho em conjunto de pessoas e a existência de uma estrutura administrativa
dentro da qual se viabilize o trabalho conjunto das pessoas rumo ao alcance dos
objetivos. Isso fica claro ao definir a organização como: “Uma organização é um
arranjo deliberado de pessoas para alcançar algum propósito especifico”
(ROBBINS, 1999 p. 4).
Kohn (1977 apud Chiavenato, 2000) destaca que as empresas produzem

bens ou serviços, empregam pessoas, utilizam tecnologias, requerem recursos e,
sobretudo, necessitam de administração. O que faz as empresas diferentes das
demais organizações sociais são as seguintes características:
I. são orientadas para o lucro;

II. assumem riscos;
III. são dirigidas por uma filosofia de negócios;
IV. são geralmente avaliadas sob um ponto de vista contábil;
V. devem ser reconhecidas como negócio pelas demais organizações e pelas
agencias governamentais;
VI. constituem propriedade privada.
Para poder compreender a organização, primeiramente é necessário entender

qual é a sua finalidade. Tal finalidade precisa ser externa à própria empresa, indo
21
mais a fundo, essa empresa deve estar inserida na sociedade. Logo, as

organizações precisam ter objetivos definidos (DRUCKER, 1998).
Os objetivos de uma empresa, segundo Kohn (1977, apud Chiavenato, 2000),

são:
I. proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade;

II. oferecer emprego produtivo para todos os fatores de produção;
III. aumentar o bem-estar da sociedade por meio do uso econômico dos fatores
de recursos;
IV. proporcionar um retorno justo aos fatores de entrada;
V. proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma porção
de necessidades humanas normais.
Devido à necessidade de as empresas alcançarem os seus objetivos, e da

forma como a cada dia as organizações tornam-se mais importantes na sociedade.
Surge a necessidade de se estudar, analisar e investigar as técnicas de gestão da
ciência da administração para ajudar no desenvolvimento das organizações e da
sociedade.
Diante disso, as organizações têm a necessidade de se adaptar as

constantes mudanças no mercado, as diferenças culturais, a realidade do ambiente
onde está inserida, as estratégias organizacionais entre outras. Todos esses
aspectos influenciam na determinação de uma estrutura organizacional que se
encaixe com os objetivos da empresa. Nesse sentido há a importância de se estudar
e conhecer as diversas características da estrutura organizacional.
2.2 Estruturas Organizacionais
Estrutura organizacional é um instrumento necessário para o desenvolvimento

e aplicação do plano organizacional nas empresas, devendo ser delineada de
22
acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos. Ou seja, é uma ferramenta

básica para alcançar as situações almejadas pela empresa (OLIVEIRA, 1994).
Robbins (1997) enfatiza que a estrutura organizacional define como as

atividades vão ser distribuídas, agrupadas e coordenadas as tarefas dos cargos.
A estrutura organizacional atende a três funções básicas. Em primeiro lugar,

as estruturas tencionam realizar produtos organizacionais e atingir metas
organizacionais. Em segundo lugar, as estruturas se destinam a minimizar ou pelo
menos regulamentar a influência das variações individuais sobre a organização. Em
terceiro lugar, as estruturas são os contextos em que o poder é exercido, em que as
decisões são tomadas e onde são executadas as atividades das organizações
(HALL, 1984).
Hall (1984) destaca que as funções de uma estrutura organizacional podem

ser operacionalizadas por meio de três variáveis: complexidade, formalização e
centralização.
A complexidade de uma organização diz respeito ao número de partes em

que ela está dividida. Essas subunidades exigem supervisão e controle e isso
acarreta problemas para organização (HALL, 1984).
Variáveis
Complexidade Formalização Centralização
Formal Informal Descentralização
Divisão do
Hierarquia Dispersão
trabalho
Figura 1. Variáveis da estrutura organizacional.

Fonte: Hall (1984).
23
O autor ainda enfatiza que, a complexidade tem três elementos: a

diferenciação horizontal, a diferenciação vertical e a dispersão espacial.
A diferenciação horizontal é a forma como são divididas as tarefas. Elas são

divididas em pequenas partes para que vários trabalhadores não especializados
possam desempenhá-las separadamente, ou um determinado trabalhador
especializado possa ser responsável por todo processo. Uma diferenciação
horizontal maior faz com que a organização seja mais complexa (HALL, 1984).
Maximiano (2000) comenta que numa organização, cada pessoa e cada

grupo de pessoas têm atribuições específicas que contribuem para a realização do
objetivo. Assim como as empresas são especializadas em determinados objetivos,
as pessoas e os grupos que nelas trabalham também são especializados em
determinadas tarefas.
Divisão do trabalho para Maximiano (2000, p. 93) é “o processo que permite

superar as limitações individuais por meio da especialização”.
Com a divisão do trabalho, Chiavenato (2000) enfatiza que a organização

empresarial passa a desdobrar-se em três níveis administrativos que compõem o
aparato administrativo necessário para dirigir a execução das tarefas e operações:
I. nível institucional, composto dos dirigentes e diretores da organização;

II. nível intermediário, ou nível do meio do campo, compostos dos gerentes;
III. nível operacional, composto dos supervisores que administram a execução
das tarefas e operações da empresa.
Já a diferenciação vertical é medida pelo número de níveis hierárquicos com

que a empresa conta. A complexidade aumenta na medida em que cresce a
hierarquia (HALL, 1984).
A hierarquia, segundo Chiavenato (1997), faz com que a organização se

divida em camadas ou escalas ou níveis de autoridade, tendo os superiores
autoridade sobre os inferiores.
Morgan (1996, apud Vivancos, 2001), ao debater o conceito de hierarquia, diz

que a autoridade do superior sobre o subordinado caminha do topo para a base da
24
organização; essa cadeia, que é resultante do princípio da unidade de comando,

deve ser usada como canal de comunicação e de tomada de decisão.
Em função da divisão e da especialização do trabalho e da hierarquia, pode-

se, conceitualmente, dividir a organização em três níveis:
I. nível estratégico, responsável pelo planejamento estratégico da empresa.

Segundo Maximiano (2000) planejamento estratégico é o processo de
definir objetivos e formas de realizá-los. Os planos estratégicos definem
objetivos para toda a empresa e sua relação pretendida com o ambiente. A
responsabilidade pela definição dos planos estratégicos é da alta
administração;
II. nível funcional ou tático, responsável pelo planejamento tático, que tem por
finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa como
um todo. De acordo com Chiavenato, esse nível é responsável pela
articulação entre os níveis estratégico e operacional. É esse nível que
amortece e limita os impactos da incerteza trazida do ambiente pelo nível
estratégico, absorvendo-os e dirigindo-os para trazer ao nível operacional os
procedimentos e programas de trabalho rigidamente estabelecidos que este
deverá seguir para executar as tarefas básicas da empresa com eficiência;
III. nível operacional, influencia a decisão do planejamento operacional. Este,
por sua vez, pode ser considerado como a formalização, principalmente
através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e
implementação estabelecidas. Maximiano (2000) ressalta que, o nível
operacional é o processo de definir atividades e recursos e que, embora os
planos operacionais sejam mais comuns na base da pirâmide
organizacional, sempre há um conteúdo do operacional em qualquer tipo de
plano.
A dispersão espacial engloba a distribuição de funções geograficamente. A

distância e a impossibilidade de um controle direto, conseqüências da dispersão
espacial tornam a organização mais complexa (HALL, 1984).
25
Segundo Hall (1984), a dispersão espacial pode ser entendida como uma
forma de diferenciação horizontal ou vertical. Enfatiza que as atividades e o pessoal
podem dispersar-se no espaço, conforme suas funções horizontais ou verticais, pela
separação dos centros de poder e das tarefas. A dispersão espacial torna-se um
elemento separado no conceito de complexidade já que uma empresa pode
desempenhar as mesmas funções com a mesma divisão de trabalho e a mesma
hierarquia em múltiplos locais.
Os três elementos da complexidade podem trazer problemas de coordenação

e controle para uma empresa. Nas organizações muito diferenciadas, podem surgir
problemas entre os departamentos devido às diferenças culturais entre eles. As
empresas devem prever soluções para tais situações para evitar que as mesmas
prejudiquem seu desempenho. Apesar dos ganhos de escala que a complexidade
pode trazer, ela também gera custos que devem ser avaliados para que seja
possível determinar a sua verdadeira contribuição para organização (HALL, 1984).
A segunda característica da estrutura organizacional é a formalização ou

padronização. Hall (1984) ressalta que, quanto maior a codificação e menor a faixa
de variação permitida, mais formal será a organização.
A organização formal é uma organização baseada em uma racionalização de

trabalho. Ela é planejada, esta oficialmente formalizada, escrita no papel, aprovada
por seus diretores e está orientada para todos, por meio de manuais
organizacionais, descrições de cargos, organograma e regulamentos internos
(CHIAVENATO, 1999).
Para Vasconcellos e Hemsley (1997), a estrutura formal descreve os níveis

de autoridades e responsabilidades dos vários departamentos e seções. Existem
vários fatores que podem tornar inviável esta estrutura:
I. é difícil elaborar um conjunto de normas que enquadre todas as possíveis

situações;
II. muitas vezes há necessidades de soluções rápidas para responder a
situações criticas;
III. as características do fator humano com respeito à liderança e objetivos
pessoais influenciam de maneira intensa na operação da estrutura.
26
A organização que não consegue cumprir todos os processos descritos nos

manuais acaba operando de forma diferente daquela estabelecida, dando origem à
estrutura informal. Quando um subordinado influencia em uma decisão do chefe de
forma sistemática devido a sua habilidade no relacionamento pessoal ele está
invertendo a estrutura formal (VASCONCELLOS e HEMSLEY, 1997).
Para Chiavenato (1999), a organização informal é a organização que emerge

do mundo natural entre as pessoas que ocupam posições na organização formal e a
parte dos relacionamentos interpessoais. Essas organizações surgem a partir das
amizades entre as pessoas e grupos informais que não estão inseridos no
organograma ou em qualquer outro documento formal da empresa. Ela é formada
por relacionamentos entre as pessoas de um modo informal.
As organizações informais ultrapassam a organização formal em três

aspectos, conforme Chiavenato (1999):
I. duração: não estando confinada em um horário de trabalho pré-
estabelecido, a organização informal pode se estender em períodos de lazer
e tempo livre, são as pessoas que constituem o seu tempo;
II. localização: enquanto a formalidade está inserida em um local físico
específico, a informalidade pode ocorrer em qualquer lugar;
III. assuntos: a organização formal limita-se a assuntos específicos ao seu
negócio, enquanto a informal amplia-se a assuntos de interesse das
pessoas envolvidas.
Segundo Vasconcellos e Hemsley (1997, p. 7), “o conceito de formal e

informal dificilmente pode ser definido de forma rígida se precisar utilizá-lo na
pratica”. Eles devem ser entendidos como uma escala de nível de formalização.
Muito informal Informal Intermediário Formal Muito Formal
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Quadro 1. Níveis de formalização da estrutura
Fonte: Vasconcellos; Hemsley, 1997, p.7
Hall (1984) comenta que a formalização pode ser um indicativo do nível de

confiança que uma empresa pode depositar em seus funcionários. Ela pode ter
variações dentro de um continuum, que vai de um nível mínimo, em que quase não
27
existem normas que indiquem quais os comportamentos esperados, até um máximo,

no qual a maioria das ações é padronizada deixando pouco espaço para o
julgamento individual. Na organização que existe poucas regras indica que a
empresa confia nos seus funcionários para tomarem decisões. Já onde se utilizam
muitas normas e seguem determinados padrões leva a crer que o grau de confiança
nos empregados é pequeno e que, por isso, é preciso controlar ao máximo seu
comportamento.
A formalização também pode trazer alguns problemas para a organização

como: com o alto nível de formalização a empresa tende a ser pouco inovadora, uma
estrutura muito formalizada não deixa espaço para as pessoas decidirem sozinhas,
as tecnologias utilizadas influenciam no grau de formalização da empresa, já que as
atividades rotineiras podem ser traduzidas em normas de forma mais fácil que
tarefas mais complexas e os clientes podem se sentir prejudicados pela formalização
excessiva, já que ela pode transmitir a eles a sensação de tratamento padronizado e
de que não existe interesse pelas suas necessidades individuais (HALL, 1984).
A terceira e última característica da estrutura organizacional segundo Hall

(1984) é a centralização, quanto maior a participação dos grupos, menor será a
centralização.
Hall (1984) enfatiza que há duas características que diferenciam uma

estrutura centralizada de uma descentralizada: a distribuição do poder para tomar
decisões e a forma como são avaliadas as atividades. O poder para tomar decisões
deve estar espalhado pela estrutura organizacional para que ela seja caracterizada
como descentralizada. Entretanto, mesmo que isso ocorra, se a avaliação das
atividades for feita apenas no topo da hierarquia, então, a estrutura será
centralizada. Logo, para que uma estrutura seja descentralizada, é necessário que o
poder para a tomada de decisões e a avaliação das atividades esteja ambos
distribuídos pela organização.
De acordo com Robbins (1997), quando o poder de decisão está atribuído a

um pessoal de nível inferior ao da alta administração e mais próximo do nível
operacional pode se dizer que essa organização é descentralizada.
Para Montana e Charnov (1998), a descentralização está relacionada com o

principio de delegação de autoridade. Quando uma quantidade significativa de
28
autoridade é delegada para os níveis mais baixos da organização, a empresa é

caracterizada como descentralizada.
Vantagens da descentralização Desvantagens da descentralização

Decisões são tomadas mais rapidamente pelos Pode ocorrer falta de informação e
próprios executores. coordenação entre departamentos.
Tomadores de decisão são os que têm mais Maior custo por administrador devido ao melhor
informação sobre a situação. treinamento, melhor salários dos
administradores nos níveis mais baixos.
Maior envolvimento na tomada de decisões cria Administradores tendem a uma visão mais
maior moral e motivação entre os estreita e podem defender mais o sucesso de
administradores médios. seus departamentos em detrimento da
empresa como um todo.
Proporciona bom treinamento para os Políticas e procedimentos podem variar
administradores médios. enormemente nos diversos departamentos
Quadro 2. As vantagens e desvantagens da descentralização.
Fonte: Chiavenato, 2000, p. 213.
A centralização, entretanto, tem como referência a localização e distribuição

da autoridade para tomar decisões. A centralização implica em concentração das
decisões no topo da organização, isto é, no nível institucional, com pouca ou
nenhuma delegação para o nível intermediário (CHIAVENATO, 2000).
Hall (1984) ressalta que, dentre os diversos aspectos de centralização, o mais

evidente é o direito de tomar decisões. Isso pode ser explicitado em termos de quem
tem direito de tomar que tipos de decisões e quando. Quando a maior parte das
decisões ocorre no topo da organização, ela é centralizada.
Na situação de centralização, Chiavenato (2000) afirma que, todas as

decisões devem ser levadas hierarquia acima para a cúpula aprovar ou decidir. O
dirigente deve assumir todas as decisões dentro da organização, mesmo que em
seus numerosos detalhes.
Mintzberg (2003) ressalta que, além das variáveis propostas por Hall (1984)
existem outras cincos variáveis da estrutura organizacional que afetam as suas
funções:
I. treinamento e doutrinação;
II. agrupamento em unidades;
III. tamanho da unidade;
29
IV. sistema de planejamento e controle;

V. instrumentos de vínculo.
Vantagens da Centralização Desvantagens da Centralização

As decisões são tomadas por administradores As decisões são tomadas por administradores
que tem uma visão global da empresa. que estão mais próximos dos fatos.
Tomadores de decisão situados no topo e Tomadores de decisão situados no topo
geralmente melhor treinados e preparados do raramente tem contato com os trabalhadores e
que os que estão nos níveis mais baixos. com as situações envolvidas.
Eliminação dos esforços duplicados reduz os As linhas de comunicação mais distanciadas
custos operacionais. provocam demoras prolongadas.
Certas funções – como compras - quando Administradores nos níveis mais baixos são
centralizadas, provocam maior especialização e frustrados porque estão fora do processo
aumento de habilidades. decisorial.
Decisões são mais consistentes com os Pelo envolvimento de muitas pessoas nas
objetivos empresariais. comunicações, há mais possibilidades de erro
e de distorções pessoais.
Quadro 3. As vantagens e desvantagens da centralização.
De acordo com Mintzberg (2003, p. 51), “[...] a organização pode especificar

que conhecimentos e habilidades os ocupantes dos cargos devem possuir e que
normas devem cumprir”. Por meio dos processos de treinamento e doutrinação, uma
empresa pode garantir que os funcionários terão o comportamento que ela espera.
Mintzberg (2003, p. 51) define, “[...] treinamento refere-se ao processo pelo qual são
ensinados habilidade e conhecimentos relacionados ao trabalho, enquanto
doutrinação é o processo pelo qual as normas organizacionais são adquiridas”.
A forma com que as organizações se dividiram e reuniram suas atividades

demonstra uma certa forma de agrupamento. Mintzberg (2003) ressalta que, o
agrupamento é uma forma fundamental de coordenação e controle do trabalho nas
organizações. Ainda, segundo o autor são seis as bases de agrupamento mais
utilizadas:
I. agrupamento por conhecimentos e habilidades é baseado no

conhecimento e nas habilidades dos funcionários;
II. agrupamento por processo de trabalho e função, a estrutura está
dividida em funções;
30
III. agrupamento por tempo, as equipes são formadas de acordo com o

tempo que leva para realizar as tarefas;
IV. agrupamento por cliente é reunido uma equipe para atender os
diversos tipos de clientes que a empresa possa possuir;
V. agrupamento por local é baseado na localização geográfica da
organização;
VI. agrupamento por tamanho da unidade indica quantas pessoas nela
trabalham. O número de funcionários de uma unidade, tende a
aumentar quando são padronizados os processos de trabalhos, os
resultados ou as habilidades (MINTZBERG, 2003).
De acordo com Mintzberg (2003, p. 86) o tamanho da unidade diminui por:
(1) necessidade de supervisão direta, (2) necessidade de ajustamento

mutuo entre tarefas interdependente complexas, (3) extensão em que o
gerente de uma unidade possui tarefas não de supervisão a desempenhar,
e (4) necessidade de acesso freqüente dos membros da unidade ao
gerente para consulta ou orientação, talvez por motivo de segurança.
Para Mintzberg (2003) os sistemas de planejamento e controle têm o

propósito de estabelecer objetivos e avaliar se eles foram alcançados. O sistema de
controle do desempenho tem a função de verificar se os padrões estabelecidos
foram cumpridos. Mintzberg (2003, p. 92), define que “[...] os sistemas de controle de
desempenho podem servir a dois propósitos: mesurar e motivar”.
Mintzberg (2003, p. 94) afirma que, “[...] o planejamento de ações surge como
o meio pelo qual as decisões e ações de toda uma organização, tipicamente
estruturada em base funcional, podem ser desenhadas como um sistema integrado”.
Organizações estruturadas em base funcional são aquelas que optaram por agrupar
suas unidades em termos de conhecimentos, habilidades, processos de trabalho e
função.
Os instrumentos de vínculo são utilizados na coordenação das atividades que

surgem e não se encaixam na estrutura organizacional formal (MINTZBERG, 2003).
O mesmo autor define que, as organizações vêm desenvolvendo “[...] um conjunto
31
de instrumentos para encorajar contatos de interligação entre indivíduos,

instrumentos que podem ser incorporados na estrutura formal”.
As características da estrutura organizacional descritas aqui não são

permanentes. Ao contrário, elas tendem a variar de acordo com mudanças nos
ambientes internos e externos das empresas. De acordo com Hall (1984, p. 90),
As organizações mudam, por vezes lentamente e por vezes rapidamente.

Sempre que muda forma-se uma nova estrutura. Essa nova estrutura serve
como base para as ações organizacionais e para as ações em resposta a
organização. A mudança organizacional resulta da estrutura e conduz a
estrutura.
Com as freqüentes mudanças nas organizações ao longo do tempo, e as

constantes variações que sofrem em suas estruturas as empresas tendem a
apresentar diferentes tipos de estruturas organizacionais e buscar a que mas se
enquadra no seu perfil. Como resultado dessas transformações, as empresas
poderão adotar diferentes tipos de estruturas.
2.3 Tipos de estruturas organizacionais
Devido às diversas variações de atividades e ambientes, as estruturas

organizacionais vêm-se obrigadas a modificar, dando origem a vários desenhos.
Um importante conceito na caracterização das estruturas organizacionais é o

de departamentalização, que Chiavenato (2000) define como o meio pelo qual se
atribuem e se agrupam atividades diferentes por meio da especialização dos órgãos,
a fim de se obter melhores resultados no conjunto do que se tivesse de dispersar
todas as atividades e tarefas possíveis de uma organização indistintamente entre
todos os seus órgãos.
As principais formas de departamentalização adotadas pelas empresas

extensamente discutidas na literatura são as seguintes: funcional, geográfica, por
produtos ou serviços, por processo, por clientes, por projetos e matricial
32
(CHIAVENATO, 2000; MINTZBERG, 2003; OLIVEIRA, 1994; VASCONCELLOS;

HEMSLEY, 1997).
As características de cada uma são brevemente apresentadas a seguir.
• Funcional: consiste no agrupamento das atividades e tarefas de

acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa.
Vasconcellos e Hemsley (1997) ressaltam que a departamentalização
funcional tem como critério básico a área do conhecimento necessário
para a realização das tarefas. Afirmam que, a grande vantagem é
permitir uma especialização nas várias áreas técnicas além de melhor
utilizar os recursos humanos e matérias nestas áreas.
Para Gibson et al. (1981, apud Vivancos 2001), a principal

desvantagem da estrutura funcional é a tendência a baixa cooperação
interdepartamental, uma vez que são criadas barreiras entre os
departamentos devido à ênfase nas especializações;
• Geográfica (ou territorial): baseia-se no princípio de que todas
atividades que se realizam em determinado território devem ser
agrupadas e colocadas sob as ordens de um mesmo administrador.
Maximiano (2000) enfatiza que o critério geográfico pode ser utilizado
quando a organização opera numa área grande, ou em locais
diferentes. Em cada local, entretanto é necessário disponibilizar certo
volume de recursos ou certa autonomia. Destaca que a estrutura
geográfica oferece grande potencial de treinamento de mão-de-obra
com visão de diferentes culturas regionais;
• Por produtos ou serviços: agrupa na mesma unidade as pessoas que
lidam com um mesmo produto ou linha de produtos. A organização na
base dos produtos ou serviços envolve a diferenciação e o
agrupamento das atividades de acordo com as saídas ou resultados da
empresa. Todos os principais deveres e tarefas relacionados com um
produto ou serviço são reunidos e atribuídos a um específico
departamento no sentido de coordenar as atividades requeridas para
cada tipo de saída ou resultado. A estrutura por produtos ou serviços é
33
indicada para circunstâncias ambientais instáveis e mutáveis, pois

induz a cooperação entre especialistas e coordenação de seus
esforços para melhor desempenho dos produtos ou serviços.
(CHIAVENATO, 2000);
• Por processo: as atividades na empresa podem ser agrupadas
conforme as fases de um processo. É quase que restrita a aplicações
no nível operacional das empresas industriais e de serviços,
principalmente nas áreas produtivas ou de operações. A vantagem da
departamentalização por processo é extrair vantagens econômicas
oferecidas pela natureza do equipamento ou da tecnologia. A
tecnologia torna-se o foco e o ponto de referências para o
agrupamento de unidades e posições. (VASCONCELOS e HEMSLEY,
1997);
• Por clientes: é apropriado quando a empresa atende a diferentes tipos
de clientes, com necessidades muito distintas, ou quando os clientes
são iguais, mas têm necessidades diferentes. Esse tipo de estrutura é
uma forma segura de garantir a satisfação dos clientes. A principal
característica é o aprimoramento de competência dos funcionários no
entendimento das necessidades do cliente e das formas de atendê-lo.
Isso permite o atendimento personalizado, uma vantagem quando os
clientes são importantes e exigentes. A organização por cliente pode
ser utilizada em qualquer nível hierárquico e área funcional da
estrutura, sempre que houver diferenças marcantes entre os clientes,
justificando algum tipo de tratamento especializado. (MAXIMIANO,
2000);
• Por projetos: envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades
de acordo com saídas e os resultados relativos as um ou vários
projetos da empresa. É uma estratégia utilizada em empresas que
produzem produto que envolva grande concentração de recursos e
prolongado tempo para sua produção. Uma estrutura por projetos
requer uma estrutura organizacional flexível e mutável, capaz de
adaptar-se rapidamente e sem conseqüências imprevistas as
34
necessidades de cada projeto a ser desenvolvido e executado durante

um determinado período de tempo (MAXIMIANO, 2000).
• Matricial: a essência da organização matricial é a combinação de
formas de departamentalização funcional e de produto ou projeto na
mesma estrutura organizacional. Trata-se de uma estrutura mista, em
forma de dupla entrada: a organização funcional é verticalizada e a
organização por produto ou projeto horizontalizada, ambas se
superpondo. (CHIAVENATO, 2000).
Maximiano (2000, p. 313) destaca que,
A vantagem da estrutura matricial decorre da combinação de dois tipos de

estrutura. Enquanto a organização funcional favorece a especialização e a
acumulação de conhecimentos, a organização por projetos favorece a
orientação para algum tipo de resultado ou problema a ser resolvido. A
estrutura matricial equilibra esses dois tipos de vantagens, combinando a
competência técnica da estrutura funcional com a ação orientada para o
resultado da organização de projeto.
As empresas não necessariamente adotam umas das formas de

departamentalização discutidas, podem ao contrario, utilizar diferentes formas ao
longo de sua estrutura organizacional para melhor se adequar a sua realidade.
Mintzberg (2003) também descreve cinco tipos de estrutura e ressalta que

elas são configurações ideais e não reais. As organizações podem ou não adotar um
ou mais parâmetros dos tipos puros de estruturas citados pelo autor.
A estrutura simples é um dos tipos puros de configuração descritos por

Mintzberg (2003, p. 178) que para esse autor a estrutura simples “[...] é
caracterizado, acima de tudo, pelo que não é – ou seja, pela elaboração”. Nesse tipo
de estrutura não existem muitas regras ou regulamentos, e o principal mecanismo de
coordenação é a supervisão direta, por isso esse tipo de estrutura é muito comum
em empresas iniciantes em que a figura do fundador ou do principal executivo é
determinante.
Segundo Mintzberg (2003, p. 183) um outro tipo de desenho organizacional

são as burocracias mecanizadas que conforme o autor descreve como sendo “[...] a
estrutura mais próxima a que Max Weber primeiro descreveu, com responsabilidade,
35
qualificações, canais de comunicação e normas de trabalho padronizadas, além de

hierarquia e autoridade claramente definidas”.
Mintzberg (2003) deixa claro que o controle é uma característica principal nas
burocracias mecanizadas, ou seja, são comuns a criação de regras com o objetivo
de controlar todos os aspectos da vida organizacional. Tais regras, muitas vezes,
geram conflitos. Para Mintzberg (2003, p. 205) essas questões são inevitáveis nesse
tipo de estrutura já que “[...] há um conflito inconciliável entre o sistema técnico e o
sistema social”, ou seja, os interesses do sistema produtivo estarão sempre em
conflito com os interesses dos trabalhadores.
Um ambiente ideal para as burocracias mecanizadas é um ambiente estável e

simples. Para a empresa adotar esse tipo de estrutura é necessário também que as
empresas sejam grandes e tenham experiência para viabilizar a padronização dos
seus processos. Por causa do seu tamanho, as organizações burocráticas têm papel
de destaque no ambiente econômico (MINTZBERG, 2003).
Para Mintzberg (2003, p. 240) a forma divisionalizada “[...] não constitui uma
estrutura completa, que vai da cúpula estratégica ao núcleo operacional, mas, ao
contrário, é uma estrutura sobreposta a outras. Isto é, cada divisão tem sua própria
estrutura”. Para melhorar seu desempenho as empresas que precisam dividir suas
atividades utilizam a forma divisionalizada.
Segundo Mintzberg (2003, p. 240), “[...] as divisões são criadas conforme os

mercados a que atendem e, depois, assumem o controle sobre as funções
operacionais exigidas para servir a esses mercados”. Então, a base principal da
divisionalização é a diversidade de mercado. Outros critérios, que não sejam
produtos ou serviços, não constituem uma divisionalização completa.
Um outro tipo de estrutura organizacional é a burocracia profissional. Ao

contrário da burocracia mecanizada, o poder está concentrado no nível operacional.
De acordo com Mintzberg (2003, p. 213) a empresa que adota esse tipo de estrutura
“[...] contrata profissionais especializados, devidamente treinados e doutrinados,
para o núcleo operacional e, depois, concede-lhes considerável controle sobre seu
próprio trabalho”. Esse tipo de estrutura é bastante democrático e concede muita
autonomia aos profissionais.
36
O último tipo puro de estrutura organizacional descrito por Mintzberg (2003, p.

282) é a adhocracia. Tal configuração consiste em
[...] uma estrutura altamente orgânica, com pouca formalização do

comportamento; sua especialização do trabalho é altamente
horizontalizada [...]; tendência a agrupar especialistas das unidades
funcionais para propósitos de organização interna divididos em pequenas
equipes de projeto. Baseadas no mercado.
Esse tipo de desenho funciona bem em ambientes dinâmicos que exigem

mudanças constantes devido a sua organização flexível. Um dos maiores trunfos da
adhocracia é a capacidade de inovar (MINTZBERG, 2003).
As organizações podem adotar as configurações descritas ou optar por outras

que são resultados da combinação de suas características. Independente da
estrutura escolhida, o importante é que haja adaptação entre a forma e os fatores
ambientais a que a empresa está inserida. Com essas constantes mudanças nas
estruturas organizacionais o setor de recursos humanos exerce uma função
importante que é convencer as pessoas a aceitar as mudanças e fazer com que elas
possam trabalhar juntas para alcançar os objetivos da organização.
2.4 Administração de recursos humanos
Para entender a importância da administração de recursos humanos dentro

das organizações nos dias de hoje é de fundamental importância fazer uma análise
do início do movimento humanista e das diferentes formas do ser humano se
organizar e se relacionar. É essencial destacar as principais características, funções
e atividades dessa área e sua evolução com o passar dos tempos.
Com o crescimento das organizações e o aumento da complexidade das

atividades na área de gestão de pessoas surge a necessidade da profissionalização
do setor, com isso, a administração de recursos humanos começa a se destacar
(GIL, 1994).
37
Park (2002, apud Portela, 2005) ressalta que a abordagem das relações
humanas nasceu no momento em que se constatou a dificuldade da administração
científica em dar conta de todos os aspectos do trabalho humano e teve grande
impacto na gerência das empresas. Os problemas individuais, a relação entre as
pessoas e os conflitos intragrupais e entre grupos de trabalho tomaram uma
extensão tamanha no ambiente organizacional. Não se trata de uma preocupação
sem propósito: o bom relacionamento dentro da empresas tem importância
comprovada na conquista de altos níveis de produtividade.
Como resultado de um trabalho de entrevistas, Mayo e seus colaboradores

analisaram os resultados do experimento e formularam uma série de conclusões e
criaram uma nova filosofia de administração. A essência dessas conclusões dizia
que o desempenho das pessoas era determinado não apenas pelos métodos de
trabalho, segundo a visão da administração científica, mas também pelo
comportamento. As conclusões mais importantes de Mayo são:
I. a qualidade do tratamento dispensado pela gerencia aos trabalhadores

influencia fortemente seu desempenho. Bom tratamento, bom
desempenho.
II. o sistema social formado pelos grupos determina o resultado do
indivíduo, que é mais leal ao grupo do que a administração. Se o grupo
resolve ser leal a administração, o resultado é positivo para empresa. O
resultado é negativo para empresas quando o grupo resolve atender a
seus próprios interesses (MAXIMIANO, 2000).
As conclusões de Mayo lançaram as bases de uma nova filosofia de

administração: a filosofia das relações humanas (MAXIMIANO, 2000).
Esta experiência e outras que surgiram depois vieram a destacar a

importância de fatores psicológicos e sociais na produção. Como conseqüência,
passou-se a valorizar as relações humanas no trabalho. Assim, temas como
comunicação, motivação, liderança e tipos de supervisão passaram a ser também
considerado na administração de pessoal (GIL, 1994)
38
A escola das relações humanas representa uma reação saudável contra a

ênfase no trabalho programado, no controle hierárquico rígido e no alto grau de
especialização do trabalhador, aspectos característicos do taylorismo e das teorias
da administração tradicional (CHIAVENATO, 2000).
Outro fato que influenciou a mudança de comportamento dos administradores

foi que com o aumento do poder dos sindicatos de trabalhadores constatou-se
mudanças significativas na administração de pessoal das empresas, cujas atividades
se restringiam as rotinas de pessoal orientadas pelo enfoque legal e disciplinar.
Como conseqüência, alteram-se as estruturas voltadas à administração de pessoal
para dar origem ao departamento de relações industriais (GIL, 2001).
O autor ainda ressalta que o movimento das relações industriais expandiu-se

a partir da década de 50 e que essas mudanças na administração de pessoal
ocorreram em virtude do fortalecimento das organizações sindicais.
A administração de recursos humanos é a parte especializada da ciência da

administração que envolve todas as ações que tem como objetivo a relação do
trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É a área
que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção,
controle e avaliação de pessoal (GIL, 1994).
Toledo (1995) enfatiza que a administração de recursos humanos é como um

conjunto de princípios, estratégia, e técnicas que tende a contribuir para a atração,
manutenção, motivação, treinamento e desenvolvimento do patrimônio humano de
qualquer grupo organizado. Seja este grupo, ou organização pequeno ou grande,
seja privado ou público, desempenhe ele atividades de trabalho, de lazer, ação
política ou religiosa etc.
A importância das relações humanas passou a ser mais reconhecida no

âmbito das organizações de maior porte e complexidade. Nelas, as relações tendem
a ser cada vez mais impessoais e fica claro que essa situação conduz a
conseqüências bastantes desfavoráveis no campo da administração de pessoal
(GIL, 2001).
A administração de recursos humanos é uma área extremamente sensível à

mentalidade que predomina nas organizações. Por isso é contingencial e situacional.
Depende da cultura que existe em cada organização. Depende também da estrutura
39
organizacional adotada. Mais ainda, depende também das características do

contexto ambiental, do negócio da organização, das características internas, das
suas funções e processos, e de um sem-numero de outras variáveis importantes
(CHIAVENATO, 2002).
Com a evolução da administração de recursos humanos passou-se a

identificar a cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance
dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Essa evolução das áreas
designadas no passado como administração de pessoal, relações industriais, e
administração de recursos humanos faz surgir uma nova expressão no final do
século XX, a gestão de pessoas, junto com ela surge outras expressões que vem a
se popularizar como gestão de talentos, gestão de parceiros e gestão do capital
humano (GIL, 2001).
A gestão de pessoas, segundo Dutra (2002), são políticas unidas que

permitem a conciliação de expectativas entre a empresa e as pessoas para que
ambas possam realizá-las ao longo do tempo.
Para Fischer (2002, apud Amaral, 2006), gestão de pessoas representa, o

estilo pela qual uma empresa se organiza para gerar e orientar o comportamento
humano no trabalho, pois o ser humano passa a maior parte da vida no local de
trabalho.
A gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e
transformações nos últimos anos. O profissional de recursos humanos pode aplicar e
gerenciar o processo de avaliação de perfil de funcionários e candidatos, de acordo
com as necessidades especifica da organização (RIBEIRO, 2006).
Para Ribeiro (2006) varia enormemente a maneira pela qual as pessoas se

comportam, decidem, agem, trabalham, executam e melhoram suas atividades,
cuidam dos clientes e tocam os negócios das empresas. E essa variação depende,
em grande parte, de políticas e diretrizes das organizações que dizem respeito a
como lidar com as pessoas em suas atividades.
A medida que mudam as características de administrar os recursos humanos

da organização. O caráter contingencial ou situacional da gestão de pessoas que
não se compõe de técnicas rígidas e imutáveis, mas altamente flexíveis e adaptáveis
sujeitas a um dinâmico desenvolvimento. A administração de recursos humanos não
40
é um fim em si mesma, mas um meio de alcançar a eficácia e a eficiência das

organizações através das pessoas, permitindo condições favoráveis para que estas
alcancem seus objetivos (CHIAVENATO, 2002).
Galbraith e Lawler III (1995) destacam que para executar seus papéis
substanciais, a função de recursos humanos precisará reagir com novas abordagens
estruturais. Os processos de recursos humanos precisam ser descentralizados para
estar perto do cliente. Em muitas situações, a organização linha de frente se
adequará à função de recursos humanos; em outras, um tipo de organização em
rede será apropriado.
Em algumas organizações dispersas geograficamente, a administração de

recursos humanos pode ser descentralizada, da forma da figura 3. Os
departamentos de recursos humanos localizados em cada filial ou unidades, embora
situados em locais diferentes, são subordinados diretamente a diretoria de recursos
humanos, que tem autoridade centralizada sobre aqueles departamentos, estes são
prestadores de serviços às respectivas filiais ou unidades (CHIAVENATO, 2002).
Presidência
Diretoria Diretoria Comercial Diretoria Financeira Diretoria de Recursos

Filial
humanos
Filial A Filial B Filial C Depto. RH Depto. RH Depto. RH
Da Filial A Da Filial B Da Filial C
Figura 2. Estrutura organizacional onde a função de recursos humanos é centralizada.

O autor ainda ressalta que, em organizações dispersas geograficamente, a

administração de recursos humanos pode ser descentralizada, da forma indicada na
figura 6. Os departamentos de recursos humanos localizados em cada filial ou
unidade reportam-se diretamente ao responsável pela filial ou unidade, mas
41
recebem assessoria e consultoria da diretoria de recursos humanos, que planeja,

organiza, controla e assessora os órgãos de recursos humanos, que, por sua vez,
recebem ordens dos responsáveis pelas filiais ou unidades. Esta situação tem a
vantagem de proporcionar rapidez e adequação na solução dos problemas locais,
recebendo assessoria técnica e planos montados na matriz, ajustando-os às
necessidades da filial ou unidade onde estão localizados. Contudo, apresenta a
desvantagem da heterogeneidade e diferenciação de critérios, à medida que são
ajustados às necessidades locais.
Presidência
Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria de Recursos

humanos
Filial Filial Filial

A B C
Depto. RH Depto. RH Depto. RH

Da Filial A Da Filial B Da Filial C
Figura 3. Estrutura organizacional onde a função de recursos humanos é descentralizada.

Esta situação tem a vantagem de proporcionar unidade de funcionamento e

uniformidade de critérios na aplicação das técnicas em locais diferente. Contudo,
apresenta a desvantagem de a vinculação e as comunicações serem feitas a
distancia: alem da demora das comunicações, as decisões tomadas pelo órgão
superior são tomadas a distancia e, muitas vezes, sem um profundo conhecimento
dos problemas locais (CHIAVENATO, 2002).
42
Diante disso, se faz necessária conhecer os processos da área de recursos

humanos, estudar suas variáveis e sua importância tanto para a organização como
para os funcionários.
2.5 Processos da Administração de recursos humanos
Na área de recursos humanos existem vários processos ou atividades que

tem fundamental importância dentro das organizações. Os processos na área de
recursos humanos implicam como as organizações interagem com as pessoas que
fazem parte de sua estrutura.
A administração de recursos humanos abrange amplo leque de processos,

como recrutamento de pessoal, descrição de cargos, treinamento e
desenvolvimento, avaliação de desempenho etc. Para facilidade de classificação,
esses processos podem ser agrupados em certo número de categorias amplas,
muitas vezes designadas como sistemas. Essas atividades estão intimamente
relacionadas entre si, influenciando-se reciprocamente. Diversos autores, no
entanto, desenvolveram classificações para os processos de recursos humanos,
como indica o quadro 4 (GIL, 2001).
Aquino Mikovich Boudreau Gómez-Mejia et al. Chiavenato

(1979) (2000) (1998) (1999)
Procura Recrutamento Suprimento Agregação
Desenvolvimento Desenvolvimento Desenvolvimento Aplicação
Manutenção Remuneração Compensação Recompensa
Pesquisa Relação com empregados Controle Desenvolvimento
Monitoração
Quadro 4. Classificação das atividades de recursos humanos segundo diferentes autores.
Fonte: Gil, 2001, p. 24.
Embora as classificações sejam distintas, fica claro que as diferenças

referem-se principalmente a nomenclatura ou a demarcação dos limites das
categorias. Tomando-se qualquer desses esquemas, podem-se organizar as
múltiplas atividades relacionadas a gestão de pessoas. Naturalmente, algumas
atividades poderão ser mais difíceis de classificar, gerando, conseqüentemente,
alguma controvérsia (GIL, 2001).
43
Os principais processos da administração de recursos humanos são cinco:

prover a empresa de pessoas necessárias as suas operações, aproveitar as
pessoas em seus cargos ou funções, conservar as pessoas trabalhando na
organização, desenvolver as pessoas quanto as suas capacidades e destrezas e
controlá-las. Assim, os cinco principais processos de administração recursos
humanos segundo Chiavenato (2000) são:
I. Agregação;
II. aplicação;
III. manutenção;
IV. desenvolvimento;
V. monitoração.
Aquino (1980) ressalta que a administração de recursos humanos possui

processos definidos, que delimitam seu campo de atuação, e recursos que
proporcionam a organização uma mão-de-obra produtiva. O problema do pessoal,
contudo, não se limita somente aos processos. Entretanto, se não for utilizada, as
práticas de pessoal provavelmente não ocorrerão ou simplesmente ficarão restritas a
meros procedimentos disciplinares. O autor classifica os processos da seguinte
maneira: procura, desenvolvimento, manutenção, pesquisa e utilização.
Esses cincos processos são intimamente inter-relacionados e

interdependentes. Sua interação faz com que qualquer alteração ocorrida em um
deles passe a provocar influências sobre os demais, as quais realimentarão novas
influências nos outros, assim, reciprocamente, gerando acomodações e
ajustamentos no sistema todo (CHIAVENATO 2000).
Para Toledo (1981), a administração de recursos humanos possui alguns

processos, estes formam associações de ações da ampla função de gerenciar,
administrar ou gerir. Podem ser classificados como as atividades de atração,
manutenção, motivação, treinamento e desenvolvimento do pessoal de um grupo de
trabalho.
44
PROCESSO: OBJETIVO: ATIVIDADES ENVOLVIDAS:

Agregação Quem vai trabalhar na empresa. Pesquisa de mercado de RH,
planejamento de RH, recrutamento
e seleção.
Aplicação O que as pessoas farão na Análise e descrição de cargos,
empresa. programas de indução, avaliação
do desempenho, programas de
carreiras, movimentação de
pessoal.
Manutenção Como manter as pessoas Administração de salários,
trabalhando na empresa. programas de benefícios, higiene e
segurança do trabalho,
manutenção de relações
trabalhistas.
Desenvolvimento Como preparar e desenvolver as Treinamento, desenvolvimento de
pessoas na empresa. pessoal, desenvolvimento
gerencial, desenvolvimento
organizacional.
Monitoração Como saber o que são e o que Registros e controles de pessoal,
fazem as pessoas banco de dados, sistemas de
informações gerenciais, auditoria
de RH.
Quadro 5. Os processos da administração de recursos humanos.
Já para Gil (1994), o sistema de administração de recursos humanos possui

cinco subsistemas: suprimento, aplicação, manutenção, capacitação e
desenvolvimento e avaliação e controle.
Cada um desses cinco processos tem seus objetivos e é constituído de

atividades que tem um início e um fim. O inicio é decorrente da entrada (input) de
outro processo anterior, e o fim constitui o produto ou resultado (output) para o
cliente ou usuário que o utilizará como entrada para o processo a seguir. Assim, toda
entrada decorre de um fornecedor, e toda saída segue para um cliente ou usuário.
Todo processo é uma seqüência de atividades que agregam valor no sentido de
proporcionar resultados finais ao cliente ou usuário (CHIAVENATO, 2000).
O processo de agregação ou provisão refere-se a todas as atividades

realizadas com a finalidade de incluir novas pessoas na empresa, abrangendo, entre
outras, as atividades de recrutamento e seleção (GIL, 2001).
Segundo Pontes (1996) o recrutamento é a serie de atividades que trata dos

estudos e contatos com o mercado de mão-de-obra, assim como a primeira
convocação de candidatos.
45
Recrutamento é um sistema de informações, que visa atrair candidatos

potencialmente qualificados, dos quais serão selecionados futuros funcionários da
organização. Trata-se de um trabalho de pesquisa junto às fontes capazes de
fornecer a empresa um número suficiente de pessoas (RIBEIRO, 2006).
O autor ainda enfatiza que a função do recrutamento é suprir a seleção de

pessoal de matéria-prima básica, ou seja, os candidatos ao emprego.
O processo de seleção é uma atividade que auxilia o funcionário e a direção

da empresa, um programa de seleção tem como principal função, introduzir na
empresa pessoal adequado, em termos de qualificação e potencial. Para funcionar
satisfatoriamente deverá, também, satisfazer as seguintes finalidades: boa técnica
na seleção, ordenação administrativa das admissões, controle da rotatividade de
pessoal, fornecimento de informações para a manutenção de uma boa política de
recursos humanos em toda a empresa (TOLEDO, 1995)
Ribeiro (2006) enfatiza que a seleção de recursos humanos é a escolha da

pessoa certa para o cargo certo, ou seja, a escolha, entre os candidatos recrutados,
dos mais adequados aos cargos existentes, com o objetivo de manter ou aumentar,
tanto a produtividade quanto os resultados.
Enquanto o recrutamento é um processo de coletas de informações, a

seleção é um processo de comparação e decisão (RIBEIRO, 2006).
O processo de aplicação é o processo que cuida do posicionamento e

aplicação das pessoas em cargos ou funções dentro da organização. Inclui analise e
descrição de cargos, programas de interação ou indução, avaliação do desempenho
e movimentação interna de pessoal. O processo de aplicação trata de compatibilizar
as pessoas disponíveis e as posições a serem preenchidas (CHIAVENATO, 2000).
Na descrição dos cargos, pode-se defender a idéia de que um cargo tem

como objetivo organizar o trabalho através de tarefas necessárias para sua
ocupação, envolvendo o conteúdo, qualificações e recompensas no sentido de
atender as necessidades dos empregados e da organização. Portanto toda a
atividade para atingir seu desempenho precisa estar ligada aos cargos, confirmando
a importância de se desenhar os mesmos envolvidos em qualquer negócio, em
qualquer empresa (GIL, 2001).
46
O processo de manutenção ou de recompensa abrange todas as atividades

realizadas com a finalidade de criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias
para a atuação das pessoas (GIL, 2001).
O processo de desenvolvimento cuida do gradativo aperfeiçoamento e

melhoria das qualificações pessoais dos participantes. Inclui treinamento,
desenvolvimento de pessoal e organizacional. O processo de desenvolvimento cuida
de capacitar e desenvolver as pessoas dentro da organização e dotá-las das
habilidades, competências e conhecimentos necessários ao seu trabalho
(CHIAVENATO, 2000).
Segundo Milkovich e Boudreau (2000) treinamento é um processo sistêmico

para promover a aquisição de habilidades, regras, conhecimentos ou atitudes que
resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e
as exigências dos papeis funcionais.
Já o desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as

capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros
valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas
também a carreira e outras experiências (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).
O processo de controle ou monitoração refere-se às atividades relacionadas

ao acompanhamento e controle das pessoas e a verificação dos resultados de seu
trabalho (GIL, 2001).
Após conhecer quais são as responsabilidades e os processos dos

profissionais que trabalham da área de recursos humanos é de fundamental
importâncias conhecer quais são as tendências para a administração dos recursos
humanos.
2.6 Tendências em Administração de Recursos Humanos
O histórico do papel exercido pelo departamento de recursos humanos na

maioria das organizações tem sido de uma gradual evolução e de uma sofisticação
crescente. À medida que procedimentos foram adotados para a tomada de decisões
47
acerca dos empregados, a função dos recursos humanos ganhou algum poder,
pelos seus próprios méritos, e começou a exercer um papel de asseguramento de
que as decisões administrativas fossem tomadas justa e adequadamente
(GALBRAITH e LAWLER III, 1995).
A quantidade de acontecimentos econômicos, políticos e sociais, tais como

aquisições, fusões e alianças, processo de racionalização e redução do nível de
emprego, e a velocidade com que os mesmos ocorrem no mundo globalizado, obriga
empresas, num esforço por readaptar-se às novas condições, a redesenharem
áreas, departamentos e atividades, renovarem quadros e, conseqüentemente, aos
profissionais de recursos humanos, em particular, cabe superar alguns desafios
(MANSSOUR; PEREIRA...et al, 2001).
Os desafios tanto de natureza ambiental quanto organizacional, as quais

pode-se citar a globalização da economia, evolução das comunicações,
desenvolvimento tecnológico, competitividade, entre outras. A evolução traz uma
nova forma de recursos humanos, que vem sendo designada como Gestão de
Pessoas, Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros, Gestão de Capital Humano,
Gestão de Capital Intelectual, entre outros. Diante disto constatamos que a Gestão
de Pessoas é simpatizada por muitos, visto que muitas empresas anunciam a
disposição para tratar seus funcionários como parceiros, incentivando suas
participações nas decisões e utilizando o talento das pessoas para a obtenção da
sinergia necessária para seu desenvolvimento (GIL, 2001).
As pressões competitivas sobre a moderna organização são provavelmente a

maior força da administração de recursos humanos, que está sendo solicitada a
participar da reação da organização em face da concorrência. Quanto mais a
empresa enfoca a competição, mais importante a administração dos recursos
humanos se torna para sua eficiência. Fundamentalmente as organizações
envolvem pessoas em suas administrações; organizações sem pessoas são
tecnologias (GALBRAITH e LAWLER III, 1995).
Galbraith e Lawler III (1995) ressalta que o novo processo de recursos

humanos precisará ser orientado para os serviços e as praticas da administração de
recursos humanos precisam ser desenvolvidos e assumidos em conjunto com a
48
organização. As mudanças organizacionais e o aprendizado devem ser facilitados

pelo emprego do processo de autoconfiguração.
Com isso a descentralização dos processos do departamento de recursos

humanos pode nascer em resposta a diferentes necessidades. Oliveira (1994)
coloca fatores como: alta carga de trabalho na alta administração, morosidade no
processo decisório, necessidade de maior ênfase a relação produto mercado,
necessidade de aumentar a participação e a motivação. Stoner e Freeman (1992)
colocam outros fatores como: influências ambientais como características do
mercado, pressões competitivas e disponibilidade de materiais, tamanho e taxa de
crescimento da organização e outras características da organização como o custo
elevado de determinadas decisões, as preferências da alta administração, a cultura
da organização e as capacidades dos administradores de nível mais baixo.
O desafio para os profissionais que trabalham no departamento de recursos

humanos é sair do tradicional que esta voltado principalmente a realização de
atividades e administração da burocracia para a possibilidade de delegar certas
funções a terceiros e desenvolver esses profissionais dentro da empresa e que se
concentrem em um planejamento estratégico de desenvolvimento pessoal e
organizacional onde a empresa e as pessoas que nela trabalham possa alcançar os
seus objetivos (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO
Neste capítulo da descrição do método trata-se dos aspectos relativos à

caracterização da pesquisa, do estudo e da coleta de dados.
O trabalho está elaborado e sugere o cumprimento de determinadas etapas

dentre as quais destacam-se:
1º passo: descrever os atuais processos da administração de recursos

humanos que podem ser descentralizados;
2º passo: elaborar a fundamentação teórica ;
3º passo: aplicação dos instrumentos de coleta de dados;
4º passo: analisar os resultados dos instrumentos;
5º passo: verificar quais os processos podem ser descentralizados, conforme

os resultados do passo 4 e confrontados com a fundamentação teórica;
6º passo: identificar a visão dos gestores com relação a descentralização dos

processos no departamento de recursos humanos;
7º passo: propor a descentralização dos processos no departamento de

recursos humanos da empresa.
A pesquisa é desenvolvida mediante o concurso dos conhecimentos

disponíveis e a utilização cuidadosa de métodos, técnicas e outros procedimentos
científicos. A pesquisa desenvolve-se ao longo de um processo que envolve
inúmeras fases, desde a adequada formulação do problema até a satisfatória
apresentação dos resultados (GIL, 2002).
No presente trabalho optou-se por realizar uma pesquisa descritiva que

expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno.
Pode também estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza. Não
tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base
para tal explicação (VERGARA, 1998).
Segundo Gil (2002) uma de suas características mais significativas está na

utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como o questionário e a
observação sistemática.
50
Os estudos descritivos exigem do pesquisador uma serie de informações

sobre o que se deseja pesquisar. Nele pretende descrever com exatidão os fatos e
fenômenos de determinada realidade (TRIVIÑOS, 1987).
De acordo com Gil (2002), a pesquisa documental vale-se de materiais que

não recebem ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados
de acordo com os objetivos da pesquisa. Na pesquisa documental, as fontes são
muito mais diversificadas e dispersas.
Será utilizada uma abordagem quantitativa e qualitativa onde será levantados

os dados numéricos e descritivos para se alcançar os objetivos da pesquisa.
A abordagem quantitativa para Richardson (1999, p. 70):
Amplamente utilizado na condição de pesquisa, o método quantitativo

representa, em principio, a intenção de garantir precisão dos resultados,
evitar distorções de analise e interpretação, possibilitando,
conseqüentemente, uma margem de segurança quanto às inferências. É
freqüentemente aplicado nos estudos descritivos, naqueles que procuram
descobrir e classificar a relação entre variáveis, bem como nos que
investigam a relação de casualidade entre os fenômenos.
De acordo com Oliveira (2000), a abordagem qualitativa é um método

exploratório que auxilia na pesquisa cientifica, sendo que o método quantitativo
mensura o objetivo, o método qualitativo mensura suas categorias e atributos tais
como: qualidade, relação, ação, entre outras. O método qualitativo e o quantitativo
caminham juntos na busca da compreensão e solução dos problemas de
competência da pesquisa cientifica.
Na pesquisa caracteriza-se também, a descrição de caso, como forma para

alcançar o objetivo proposto na pesquisa.
Estes estudos tem por objetivo fazer a descrição de determinada realidade

onde os resultados são validos só para o caso que se estuda. Não se pode
generalizar o resultado atingido (TRIVIÑOS, 1987).
Neste estudo destinou-se a coletar dados dos funcionários da empresa

Koerich Telecom do departamento de recursos humanos, com o objetivo de
identificar os interesses dos funcionários acerca da descentralização dos processos,
qual processos podem ser descentralizados e qual a visão do gestor sobre a
51
proposta de descentralização. A empresa em questão possui 1 (um) centro

administrativo e 6 (seis) filias, sendo 4 (quatro) no estado de Santa Catarina, uma no
Paraná e uma em São Paulo, na qual a população desta pesquisa foi composta por
22 (vinte e dois), sendo que 21 (vinte e um) são que trabalham diretamente no setor
e há esses foram aplicados os questionários com perguntas abertas e fechadas.
Para a coleta dos dados da administração estratégica da empresa que é um (1)
gerente de recursos humanos, há esse foi aplicada uma entrevista semi-estruturada.
Nesta pesquisa não foi utilizada técnica de amostragem já que a população

de estudo é pequena. De acordo com Richardson (1999) para se utilizar alguma tipo
de amostragem é necessários uma população com número grande de participantes
o que não é o caso.
Como este estudo tem como um dos objetivos identificar os processos que
podem ser descentralizados no departamento de recursos humanos é de
fundamental importância o contato com as pessoas que trabalham no departamento
para fazer a coleta de dados, e para isso se optou pelos seguintes instrumentos de
pesquisa: o questionário, a entrevista semi-estruturada e a observação participante.
O questionário caracteriza-se por uma série de questões apresentadas ao

respondente, por escrito. O questionário pode ser aberto, pouco ou não estruturado,
ou fechado, estruturado. No questionário aberto, as respostas livres são dadas pelos
respondentes; no fechado, o respondente faz escolhas, ou pondera, diante de
alternativas apresentadas. O questionário também precisa ter um numero de
questões que seja adequada a obtenção da resposta ao problema que se busca,
mas que não canse o respondente (VERGARA, 1998).
O questionário apresenta uma série de vantagens que Gil (1995) destaca a

seguir:
I. possibilita de atingir grande numero de pessoas, mesmo que estejam

dispersas numa área geográfica muito extensa, já que o questionário pode ser
enviado pelo correio;
II. implica menores gastos com pessoal, posto que o questionário não exige o
treinamento dos pesquisadores;
III. garante o anonimato das respostas;

52
IV. permite que as pessoas o respondam no momento em que julgarem mais

conveniente;
V. não expõe os pesquisados à influência das opiniões e do aspecto pessoal do

entrevistado.
Como este estudo é de extrema importância para que se tenha um

diagnóstico em relação a descentralização dos processos no departamento de
recursos humanos, o contato com a gerência faz-se necessário, e para este contato
será utilizado como instrumento de pesquisa a entrevista semi-estruturada transcrita.
A entrevista segundo Gil (1995), é uma das técnicas de coleta de dados mais
utilizada no âmbito das pesquisas relacionadas às ciências sociais. O que se
pretende com a entrevista é a obtenção de uma visão geral do problema
pesquisado, como também a identificação de alguns aspectos da personalidade do
entrevistado. Este tipo de entrevista é recomendado nos estudos exploratórios, que
visam a abordar realidade pouco conhecida pelo pesquisador, ou então oferecer
visão aproximativa do problema pesquisado.
Outro instrumento utilizado é a observação, pois apresenta como principal

vantagem, a de que os fatos são percebidos diretamente, sem qualquer
intermediação. Desse modo, a subjetividade, que permeia todo o processo de
investigação social, tende a ser reduzida. A observação nada mais é que o uso dos
sentidos com vistas a adquirir os conhecimentos necessários para o cotidiano e
assim pode ser utilizado como procedimento científico (GIL 1995).
O autor enfatiza que observação participante, ou observação ativa, consiste

na participação real do observador na vida da comunidade, do grupo ou de uma
situação determinada. Neste caso, o observador assume, pelo menos até certo
ponto, o papel de um membro do grupo. Sendo assim, a observação participante é
definida como a técnica pela qual se chega ao conhecimento da vida de um grupo a
partir do interior dele mesmo.
Para efetuar a coleta de dados e pelo fato dos funcionários estarem

localizados em diversas regiões de Santa Catarina, Paraná e São Paulo, se optou
por enviar os questionários por e-mail, apresentando a ferramenta a cada membro
53
via e-mail, explicando-lhes a finalidade do estudo e esclarecendo seu compromisso

com o anonimato dos mesmos. Os questionários foram enviados para todos no dia
15 de outubro de 2007 e os funcionários tinham até 31 de outubro de 2007 para
responder e devolver o e-mail com o questionários, os questionários que não
retornaram até esta data não entrariam na pesquisa.
TOTAL
ABSOLUTO IDADE ESCOLARIDADE FUNÇÃO
01 27 Ensino Superior Incompleto Auxiliar Administrativo
02 32 Ensino Superior completo Supervisor
03 35 Ensino médio Supervisor
04 29 Ensino Superior completo Auxiliar Administrativo
05 25 Ensino Superior Incompleto Assistente de RH
06 22 Ensino Superior Incompleto Supervisor
07 50 Pós-graduação Coordenador
11 34 Ensino Superior Incompleto Coordenador
12 31 Ensino Superior Incompleto Supervisor
13 21 Ensino Superior Incompleto Estagiário
16 22 Ensino Superior completo Supervisor

Quadro 6 – Funcionários da empresa Koerich Telecom.
Fonte: Dados Primários.
54
Para citação das perguntas abertas foi utilizada a seguinte forma de

identificação: para os que receberam a nomenclatura de “Q” são referentes aos que
responderam os questionários e, os que recebem a identificação de “E” são
referentes ao entrevistado, com isto, respeita-se a confiabilidade e o anonimato.
Os questionários foram respondidos por 18 (dezoito) funcionários, dos 21

(vinte e um) que receberam, com exceção dos 3 (três) que não enviaram as
respostas até o prazo estabelecido e o gestor que foi feito entrevista. De acordo com
Barros e Lehfeld (2000), o questionário é o instrumento mais usado para o
levantamento de informações. Este não restringe uma quantidade de questões,
contudo, aconselha a não ser muito exaustivo.
A entrevista foi aplicada com o gestor de recursos humanos, o mesmo é

responsável por toda a área de recursos humanos da empresa e este trabalho no
centro administrativo da empresa em São José. Conforme Gil (1995), pode-se definir
entrevista como a técnica em que o investigador formula perguntas ao investigado,
tendo com o objetivo a obtenção dos dados que interessam à investigação.
Portando, a entrevista é uma forma de diálogo, em que uma da partes busca coletar
e a outra se apresenta como fonte de informação.
Para a análise dos dados coletados nos questionários que se refere a parte
quantitativa do dados, foi realizado uma análise estatística; nessa análise, a
representação visual por meio de diagramas, gráficos, tabelas facilitará e ampliará
as possibilidades de correlação e compreensão, facilitando o processo de análise e
interpretação. Contudo, o pesquisador não deve tomar os dados como verdades
absolutas, envolvendo-se com as técnicas, perdendo o referencial teórico e o
significado do próprio projeto (PÁDUA, 2000).
Os dados foram tratados por meio de: análise documental e de conteúdo,

mais especificamente, por análise categorial no que diz respeito aos dispositivos
qualitativos. De acordo com Richardson (1999), a análise documental permite
observar os fenômenos e comunicá-los no momento em que se produzem e até
mesmo depois, este também consiste em uma série de operações que visam a
estudar e analisar um ou vários documentos a fim de descobrir as circunstancias
sociais e econômicas as quais podem estar relacionadas.
55
Na análise e interpretação dos dados foi feita uma comparação entre os

questionários e a entrevista, e efetuou-se uma junção destes e confrontou-se ao
referencial teórico para dar respaldo ao resultado final do trabalho.
56
4 RESULTADOS DA APLICAÇÃO
Neste capítulo apresentam-se os resultados do estudo realizado na empresa

Koerich Telecom, definem-se suas principais características, assim como se
descreve o atual funcionamento da estrutura de recursos humanos, seus processos
e suas dificuldades, posteriormente esboça-se a visão dos funcionários e gestores
sobre a descentralização dos processos e para finalizar responde-se o objetivo geral
de estudo, cujo foi o de sugerir uma maior descentralização dos processos no
departamento de recursos humanos da empresas Koerich Telecom.
4.1 A Koerich Engenharia e Telecomunicações S/A.
Em 1975, o Grupo Koerich Telecom inicia sua história. Dois fatos foram
marcantes na solidificação e crescimento da empresa: a contratação pela COTESC -
Companhia Telefônica de Santa Catarina, para cuidar da implantação e manutenção
de redes telefônicas em grande parte dos municípios catarinenses, e a parceria com
a Siemens, no PCT - Programa Comunitário de Telefonia, digitalizando mais de 90%
das centrais telefônicas do Estado de Santa Catarina. A empresa é líder no
segmento de operação e manutenção de redes no Sul do País. A Koerich é uma
empresa nacional que atua fortemente no Estado de Santa Catarina, Paraná e São
Paulo. Os objetivos da empresa enfocam a superação das expectativas no
atendimento às necessidades dos clientes e a adição de valor para acionistas e
colaboradores (KOERCH TELECOM, 2007).
Em agosto de 2004 a empresa assume os serviços de implantação, operação

e manutenção da planta externa de telecomunicações da região leste e sul de Santa
Catarina . Já em maio de 2006 sai vencedora na licitação promovida pela Brasil
Telecom para a prestação de serviços de operação e manutenção absorvendo mais
cinco macro-áreas no Paraná, atendendo assim cem por cento da planta externa dos
estados do Paraná e Santa Catarina. E em junho de 2007 sai vencedora na licitação
promovida pela Telefônica para a prestação de serviços operação e manutenção
absorvendo a área de Campo Limpo, na grande São Paulo (KOERICH TELECOM,
2007).
57
A empresa tem como missão: prestar serviços em telecomunicações com

qualidade e produtividade, utilizando tecnologias inovadoras, visando a satisfação
dos clientes e ao desenvolvimento dos valores da organização (KOERICH
TELECOM, 2007).
4.2 Perfil da população pesquisada
Quanto ao perfil dos funcionários que trabalham no departamento de recursos

humanos da empresa Koerich Telecom no que diz respeito a idade pode-se verificar
o resultado conforme tabela 1 e gráfico 1.
FAIXA ETÁRIA VALOR ABSOLUTO VALOR RELATIVO

De 16 a 25 anos 9 50%
De 26 a 35 anos 8 44%
De 36 a 45 anos 0 0%
Mais de 45 anos 1 6%
TOTAL 18 100%
Tabela 1: Faixa etária dos funcionários

Fonte: Dados Primários
Faixa etária dos funcionários
0% 6%
De 16 a 25 anos
De 26 a 35 anos
50% De 36 a 45 anos
44%
Mais de 45 anos
Gráfico 1 – Faixa etária dos funcionários

58
A análise do perfil dos funcionários do departamento de recursos humanos da

Koerich Telecom revelou que 50% (9) dos funcionários têm menos de 26 (vinte seis)
anos, sendo que destes apenas 1 (um) é estagiário. Observa-se que 44% (8) têm
entre 26 a 35 anos e apenas 6% (1) têm mais de 45 anos. Constatou-se também
que não há funcionários com idade entre 36 e 45 anos, nesta população.
Referente ao sexo dos funcionários que trabalham no departamento de

recursos humanos da empresa Koerich Telecom pode-se conferir o resultado na
tabela 2 e no gráfico 2.
SEXO VALOR ABSOLUTO VALOR RELATIVO

Masculino 4 22%
Feminino 14 78%
TOTAL 18 100%
Tabela 2: Sexo dos funcionários

Sexo dos funcionários
22%
Masculino
Feminino
78%
Gráfico 2: Sexo dos funcionários

59
A tabela e o gráfico 2 mostram o perfil dos funcionários da Koerich quanto ao

sexo. Averigua-se que 78% (14) são do sexo feminino e apenas 22% (4) são do
sexo masculino. Conforme os dados vê-se uma maioria feminina.
Quanto ao nível de escolaridade dos funcionários que trabalham no

departamento de recursos humanos da empresa Koerich Telecom pode-se conferir
na tabela 3 e no gráfico 3.
ESCOLARIDADE VALOR ABSOLUTO VALOR RELATIVO

Ensino médio 1 6%
Ensino superior incompleto 13 71%
Ensino superior completo 3 17%
Pós-graduação 1 6%
TOTAL 18 100%
Tabela 3: Escolaridade dos funcionários

Escolaridade dos Funcionários
6% 6% Ensino médio
17%
Ensino superior
incompleto
Ensino superior
completo
71% Pós-graduação
Gráfico 3: Escolaridade dos funcionários

60
A análise do perfil segundo o nível de escolaridade dos funcionários mostra

que 71% (13) têm ensino superior incompleto, 17% (3) tem o ensino superior
completo, 6% (1) tem o ensino médio e 6% (1) tem pós-graduação. Como se pode
observar na tabela 3 e no gráfico 3.
4.3 Funcionamento da atual estrutura de recursos humanos da

Koerich Telecom
Na atual estrutura de recursos humanos da empresa Koerich Telecom há uma

departamentalização geográfica, pois a empresa atua em três estados do Brasil
sendo Santa Catarina, Paraná e São Paulo.
O departamento de recursos humanos está dividido em seis macro-áreas e

mais o centro administrativo onde fica a gerência de recursos humanos da empresa
e onde todas as macro-áreas se reportam para auxiliar nos processos do dia a dia.
Ver figura 4 na pagina 59.
O centro administrativo funciona como um apoio e um meio de comunicação

entre os diretores e as macro-áreas, já as macro-áreas atende os funcionários que
prestam serviço para os clientes.
Existem alguns processos que iniciam na macro-área passam pelo centro

administrativo e voltam para as bases, como por exemplo o vale transporte, ticket
alimentação, folha de pagamento entre outros.
Folha de pagamento (cálculo): como a empresa é dividida em macro áreas

cada região fica responsável pelo funcionário da sua área geográfica e só consegue
ter acesso e fazer alterações nos dados dos funcionários da sua região e cada
região é responsável para fazer todo o fechamento da folha de pagamento dos
funcionários. Toda vez que as macro-áreas estão fazendo os lançamentos dos
valores para uma possível conferencia é necessário solicitar para o centro
administrativo refazer o calculo da folha, pois as bases não têm acesso a essa
opção no sistema.
61
Ticket alimentação: é um valor que a empresa disponibiliza em um cartão

magnético para uso do funcionário no valor de R$ 8,80 por dia trabalhado. Esse
valor é depositado sempre na ultima semana do mês. Na atual estrutura a macro-
área faz todo o controle de inclusão e exclusão de funcionários e atualização de
valores, pois todo mês muda o numero de dias úteis do mês. Após o acerto a macro-
área tem até o dia quinze de cada mês para passar para o centro administrativo
fazer o pedido e o lançamento no financeiro.
RH Leste
Florianópolis
RH Norte RH Norte
Blumenau Joinville
RH São José
Centro Adm.
Gerência
RH Oeste RH Paraná
Chapecó Cambé
RH São Paulo
Campo Limpo
Figura 4. Estrutura do departamento de recursos humanos da Koerich Telecom.

Fonte: Elaborado pelo autor.
62
Vale transporte: é entregue todo mês para os funcionários utilizar no percurso

casa trabalho e é entregue sempre no primeiro dia útil do mês. Hoje a macro-área
faz o controle, solicitação e entrega desse beneficio porem tem que passar até o dia
quinze de cada mês para o centro administrativo lançar na movimentação financeira
para pagamento, após o pagamento o recursos humanos do centro administrativo é
responsável para mandar todos os comprovantes de pagamentos para as bases
retirar o vale transporte na empresa prestadora do serviço da região. O financeiro da
empresa solicita que toda a movimentação para pagamentos seja lançada até 72
horas antes da data de vencimento.
Empréstimos: é uma parceria da empresa com alguns bancos que da a opção

do funcionário solicitar um valor para o banco e será descontado no seu contra-
cheque todo mês. O processo inicia com o funcionário indo até o banco solicitar os
valores e combinar os prazos e valores da mensalidade direto no banco. Depois ele
vai ao RH da sua região que encaminha a solicitação para o RH do centro
administrativo providenciar a carta de liberação, essa carta vai para o banco e
somente depois da carta chegar no banco o funcionário pode retirar o valor que
solicitou.
Unimed / Uniodonto: são benefícios que a empresa oferece um medico o

outro odontológico que todo mês tem que fazer a conferencia e inclusão e exclusão
de funcionários por região. A relação que a Unimed e Uniodonto manda para o
centro administrativo vem com todos os funcionários da empresa, diante disso se
perde muito tempo para fazer o conferencia dos funcionários.
Processo de rescisão: a rescisão se da quando um funcionário sai da

empresa, esse processo acontece todo da macro-área desde o aviso ao pagamento
do funcionário, mas tem alguns casos que é necessário se pegar o extrato do fundo
de garantia do funcionário e isso têm que solicitar para o centro administrativo pois
as macro-áreas têm acesso a vários sites da Internet. Essa solicitação é feita via e-
mail.
Alterações salariais e alterações de locais de trabalho: Acontece quando há

uma promoção, aumento de salário ou troca de setor de algum funcionário, inicia nas
macro-áreas e essa manda via e-mail para o centro administrativo efetuar as
alterações no inicio de cada mês (KOERICH TELECOM, 2007).
63
4.4 Processos que podem ser descentralizados segundo a

percepção dos funcionários
Neste tópico pretende-se identificar segundo a percepção dos funcionários

diretamente envolvidos, os processos que podem ser descentralizados, sendo que
para ter-se embasamento no referido estudo, aplicou-se questionamentos para os
mesmos.
Foi perguntado para os funcionários que trabalham no departamento de

recursos humanos da empresa Koerich Telecom quais os processo podem ser
descentralizados na sua percepção? Na tabela 4 e no gráfico 4 verifica-se os
resultados.
VALOR ABSOLUTO VALOR RELATIVO
Ticket 13 16%
Vale Transporte 13 16%
Unimed / Uniodonto 12 15%
Alterações Salariais 10 12%
Folha Pagamento (cálculo) 10 12%
Alterações locais 8 10%
Rescisão 6 7%
Empréstimos 6 7%
Outros 3 4%
TOTAL 81 100%
Tabela 4: Processos que podem ser descentralizados

Processos que podem ser descentralizados
4%
7% 16% Ticket
7% Vale Transporte
Unimed / Uniodonto
Alterações Salariais
10% 16% Folha Pagamento
Alterações lotação
Rescisão
12%
Empréstimos
15%
12% Outros
Gráfico 4: Processos que podem ser descentralizados

64
Analisando as respostas dos pesquisados, verifica-se que há um empate em

primeiro lugar com 13 votos de possíveis 18, ou seja, 16% dos funcionários alegam
que o ticket alimentação e o vale transporte devem ser descentralizados em seguida
em segundo lugar vem a Unimed e Uniodonto com 15% (12), em terceiro lugar vem
um novo empate entre os processos de alterações salariais e folha de pagamento
com 12% (10), em quarto lugar vem as alterações de locais com 10% (8), em
quinto lugar outro empate com 7% (6) entre os processos de rescisões e
empréstimos e com 3% (3) os pesquisados citaram outros processos. Como se
observa na tabela 4 e no gráfico 4.
Além de apontar qual processo podem ser descentralizados na mesma

questão solicitava-se para responder o por que da descentralização de
determinados processos. Diante disso um perguntado ressalta que “a
descentralização traria maior agilidade nos andamentos dos processos” (Q1). O Q11
relata que “são atividades operacionais que demandam tempo e com a
descentralização seria possível remanejamento de outras atividade entre os
funcionários dos recursos humanos”.
Nos dados da tabela 4, percebe-se que os cinco primeiros processos tiveram

mais de 50% dos possíveis 18 votos, os cincos primeiros tiveram acima de 9 votos
isso é um valor considerado e manifesta a opinião e o interesse dos funcionários em
descentralizar determinados processos.
De acordo com Oliveira (1994) a descentralização dos processos do

departamento de recursos humanos pode nascer em resposta a diferentes
necessidades. O autor ressalta alguns fatores: alta carga de trabalho na alta
administração, morosidade no processo decisório, necessidade de maior ênfase a
relação produto mercado, necessidade de aumentar a participação e a motivação.
4.5 Interesse dos funcionários referente a descentralização dos

processos .
Com o intuito de proporcionar embasamento à justificativa apresentada no

presente estudo, perguntou-se aos funcionários da Koerich Telecom, se eles
acreditam que a descentralização dos processos pode melhorar o desempenho do
65
departamento de recursos humanos da empresa. A tabela 5 e o gráfico 5

apresentam esta analise.

Sim 18 100%
Não 0 0
TOTAL 18 100%
Tabela 5: A descentralização pode melhorar o desempenho do RH

Nos dados da tabela 5, percebe-se que 100% (18) dos funcionários

responderam que sim, que a descentralização pode melhorar o desempenho do
departamento de recursos humanos da empresa, ou seja todos os pesquisados
concordam com uma maior descentralização.
Segundo Oliveira (1994) a descentralização dos processos do departamento

de recursos humanos pode nascer em resposta a diferentes necessidades. O autor
enfatiza os seguintes fatores: alta carga de trabalho na alta administração,
morosidade no processo decisório, necessidade de maior ênfase a relação produto
mercado, necessidade de aumentar a participação e a motivação.
A descentralização pode melhorar o

desempenho do RH
0%
Sim
Não
100%
Gráfico 5: A descentralização pode melhorar o desempenho do RH

66
A pergunta de número um (1) do questionário se refere a atual estrutura do

departamento de recursos humanos da empresa, sendo que foi perguntado para os
funcionários que trabalham no setor se a atual estrutura atende a demanda da
empresa, sim ou não. Verificam-se as respostas na tabela e no gráfico 6, logo
abaixo.

Não 11 61%
Sim 7 39%
TOTAL 18 100%
Tabela 6: A estrutura do RH atende a demanda da empresa

Na análise dos dados da tabela e do gráfico 6 nota-se que 61% (11) dos
funcionários responderam que não ou seja que a atual estrutura não atende a
demanda da empresa e que 39% (7) funcionários responderam que sim que atende
a demanda.
Estrutura do RH atende a demanda da empresa
39%
Não
Sim
61%
Gráfico 6: A estrutura do RH atende a demanda da empresa

67
Para Hall (1984), a estrutura organizacional atende a três funções básicas.

Em primeiro lugar, as estruturas tencionam realizar produtos organizacionais e
atingir metas organizacionais. Em segundo lugar, as estruturas se destinam a
minimizar ou pelo menos regulamentar a influencia das variações individuais sobre a
organização. Em terceiro lugar, as estruturas são os contextos em que o poder é
exercido, em que as decisões são tomadas e onde são executadas as atividades
das organizações.
De acordo com Oliveira (1994), a estrutura organizacional como um

instrumento necessário para o desenvolvimento e aplicação do plano organizacional
nas empresas, devendo ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias
estabelecidos. Ou seja, é uma ferramenta básica para alcançar as situações
almejadas pela empresa.
Já na pergunta de número dois (2), do questionário que foi aplicado para os

funcionários é referente a quais as maiores dificuldades enfrentadas no dia a dia
para executarem suas atividades.
Na tabela a seguir, ilustra a opinião dos funcionários acerca das maiores
dificuldades enfrentadas no dia a dia para desenvolver suas atividades com
qualidade e que venha ao encontro dos objetivos apontados pela empresa. Segundo
dados demonstrados na tabela 7 e no gráfico 7.

Alto Fluxo no atendimento 13 28%
Sobrecarga de tarefas 11 22%
Cumprimento dos prazos 8 16%
Colaboração outros setores 7 14%
Acesso a informação 6 12%
Complexidade das atividades 2 4%
Comunicação com a gerencia 1 2%
Outros 1 2%
TOTAL 49 100%
Tabela 7: Principais dificuldades apontadas

68
Alto Fluxo no
Principais dificuldades apontadas atendimento
Sobrecarga de tarefas
2%
2% Cumprimento dos prazos
4%
28% Colaboração outros
12%
setores
Acesso a informação
14% Complexidade das

16% 22% atividades
Comunicação com a
gerencia
Outros
Gráfico 7: Principais dificuldades apontadas

Analisando as repostas dos pesquisados verifica-se que a dificuldade que

mais se destacou foi o alto fluxo no atendimento com 28% (13), em segundo lugar
ficou sobrecarga de tarefas com 22% (11), em terceiro lugar com 16% (8) ficou o
cumprimento dos prazos, em quarto lugar com 14% (7) ficou a colaboração dos
outros setores, em quinto lugar ficou o acesso à informação com 12% (6), em sexto
lugar ficou a complexidade das atividades com 4% (2) e por ultimo com apenas um
voto 2% (1) ficou a comunicação com a gerencia e outros fatores apontados pelos
pesquisados.
Diante disso, para ter um maior embasamento nas questões anteriores foi
solicitado na pergunta de numero sete (7) que os funcionários respondesse a
seguinte questão “você acha que o atual atendimento prestado pelo RH aos
funcionários da empresa é eficiente ?” sim ou não e foi aberto um espaço para os
mesmos justificarem suas respostas. A tabela 8 e o gráfico 8 apresentam essa
análise.
69

Sim 11 61%
Não 7 39%
TOTAL 18 100%
Tabela 8: Atendimento eficiente

Atendimento eficiente
39%
Sim
Não
61%
Gráfico 8: Atendimento eficiente

Nos dados da tabela 8, percebe-se que 61% (11) dos funcionários

responderam que sim, que o atendimento prestado pelo departamento de recursos
humanos da empresa é eficiente, e 39% (7) dos funcionários acham que o
atendimento não é eficiente.
Diante de suas respostas foi solicitado para justificarem as mesmas, dos que
responderam sim algumas se destacam como por exemplo o comentário do
perguntado Q7 que relata que “talvez eficiente é muito, mas também dizer que não é
eficiente não é justo, pois não são poucas as vezes que o RH não resolve as
situações / problemas dos colaboradores”. Já outro enfatiza que “há uma maior
agilidade de processos e respostas quando não dependo da matriz” (Q3). Na opinião
do perguntado Q8 atender todos com qualidade não é fácil e que “às vezes estou
70
tão atarefada que atendo meio superficialmente e dou uma enrolada neles para que
em outro momento eles me procurem novamente e ai já estou preparada para
responder, pois já busquei também a resposta”.
Por outro lado os funcionários que responderam não tem suas próprias
justificativas onde se destaca a do perguntado Q11 que enfatiza que “o atendimento
pode ser melhor em algumas unidades. Como RH é preciso dar mais atenção ao
colaborador que procura do departamento, geralmente com algum problema, que vê
no profissional à sua frente alguém que possa ajudar a resolvê-los”. O perguntado
Q11 deixa claro que em algumas regiões o atendimento poderia ser melhorado. Na
visão de um outro perguntado ele relata que “não conseguimos ser um RH
estratégico. Estamos muito “engessados” nos procedimentos burocráticos, que tem
a finalidade de padronizar processos” (Q5). Para outro funcionário o RH não
consegue ser eficiente “devido a quantidade da demanda de trabalho no setor não
podemos prestar um atendimento eficaz para nosso cliente interno (nosso maior
capital o capital humano)” (Q1).
Diante disso Gil (1994) destaca que “a administração de recursos humanos

surge em decorrência do crescimento das organizações e do aumento da
complexidade das tarefas de gestão de pessoal”.
Conforme Toledo (1995), a administração de recursos humanos é como um
conjunto de princípios, estratégia, e técnicas que tende a contribuir para a atração,
manutenção, motivação, treinamento e desenvolvimento do patrimônio humano de
qualquer grupo organizado.
Galbraith e Lawler III (1995) destacam a importância dos recursos humanos

executar seus papéis substanciais e reagir com as novas abordagens estruturais. Os
processos de recursos humanos precisam ser descentralizados para estar perto do
cliente. Em muitas situações, a organização linha de frente se adequará à função de
recursos humanos; em outras, um tipo de organização em rede será apropriado.
Na análise dos dados podemos notar que existem funcionários com opiniões
bem diferentes sobre os recursos humanos da empresa e que os mesmos
manifestam a opinião de que pode se descentralizar para melhorar o atendimento do
departamento.
71
4.6 Visão do gestor em relação a descentralização.
Na concepção do gestor em relação a descentralização sua opinião fica clara

ao relatar que “ a descentralização dos processos é importante para agilizar e
facilitar o trabalho dos representantes dos recursos humanos em todas as regiões da
empresa” E1.
O E1 concorda com a maioria dos funcionários que a descentralização pode

melhorar e agilizar determinados processos.
Já referente as dificuldades da atual estrutura do departamento de recursos

humanos são “ as demandas não previstas da empresa e a falta de planejamento de
nossos diretores em relação aos processos da área” E1, em relação a estrutura se
atende a demanda da empresa o mesmo entrevistado diz “hoje o mercado nos
impõe alguns limites nos quais temos que nos adaptar e isso não é diferente em
nossa empresa. Claro que se não tivéssemos estes limites poderíamos ter uma
estrutura maior para um melhor atendimento a expectativa de nossos colaboradores.
Em relação as dificuldades o E1 enfatiza que devido a alta concorrência no

mercado a empresa tem que se preocupar com a redução de custos e isso as vezes
pode levar a empresa a tomar providencia que influencia na qualidade do
atendimento em geral.
O entrevistado comenta que existe uma certa diferença entre algumas regiões
que estão mais efetivas do que em outras e isso podemos notar quando na sua
percepção o entrevistado diz “em algumas regiões o departamento de recursos
humanos consegue ser eficiente, porém na maioria destas regiões os recursos
humanos ainda estão atuando de forma reativa, não sendo participativo como
deveria” E1.
Para conseguir administrar a atual estrutura e as constantes mudanças

segundo o E1 deve-se buscar a melhoria dos processos a fim de manter os
funcionários motivados, diante disso o mesmo relata que “a comunicação seja ponto
fundamental para manter os colaboradores motivados. Quando falo em comunicação
é estar participando do dia adia destes colaboradores, tirando suas dúvidas,
72
visualizando suas dificuldades, implantando ações para melhoria da qualidade de

vida destas pessoas”.
O entrevistado para finalizar ressalta que a comunicação é um dos pontos

mais importantes para o bom atendimento e que é uma das formas de se manter o
funcionários motivado é atendendo com qualidade e solucionando suas dúvidas.
4.7 Proposta de descentralização
Com o intuito de atingir os objetivos deste estudo foi proposta uma maior
descentralização dos processos do departamento de recursos humanos da empresa
Koerich Telecom, que será desenvolvido por meio das análises dos questionários e
das entrevistas, confrontando juntamente com o referencial teórico.
A administração de recursos humanos abrange amplo leque de processos,

como recrutamento de pessoal, descrição de cargos, treinamento e
desenvolvimento, avaliação de desempenho etc. Essas atividades estão
intimamente relacionadas entre si, influenciando-se reciprocamente (GIL, 2001).
Como se verificou anteriormente, os funcionários que trabalham do setor de

recursos humanos em sua maioria 61% acha que a atual estrutura do setor de
recursos humanos não atende a demanda da empresa e que 100% dos funcionários
concordam que uma maior descentralização dos processos poderia melhorar o
desempenho do setor. Entre os processos citados os que mais se destacaram na
opinião dos funcionários que deveriam ser descentralizados esta o ticket
alimentação e o vale transporte.
Ribeiro (2006) enfatiza que varia enormemente a maneira pela qual as

pessoas se comportam, decidem, agem, trabalham, executam e melhoram suas
atividades, cuidam dos clientes e tocam os negócios das empresas, essa variação
depende, em grande parte, de políticas e diretrizes das organizações que dizem
respeito a como lidar com as pessoas em suas atividades.
Já Maximiano (2000) comenta que numa organização, cada pessoa e cada

grupo de pessoas têm atribuições específicas que contribuem para a realização do
objetivo. Assim como as empresas são especializadas em determinados objetivos,
73
as pessoas e os grupos que nelas trabalham também são especializados em

determinadas tarefas.
Segundo a análise evidenciada os funcionários consideram como maior

dificuldade para cumprir os seus objetivos o alto fluxo no atendimento e sobrecarga
das atividades.
Contudo verifica-se que a empresa Koerich Telecom necessita instituir uma

maior descentralização dos processos no departamento de recursos humanos a fim
de promover maior agilidade nos processos e que os funcionários que procuram os
recursos humanos possam ser atendidos de forma rápida e eficiente. Com isso se
selecionou os 5 (cinco) processos mais votados na opinião dos funcionários para
propor a descentralização.
A seguir verifica-se no quadro 7, a proposta de descentralização dos

processos do departamento de recursos humanos da empresa Koerich Telecom:
Proposta de descentralização dos processos no departamento de recursos humanos da
empresa Koerich Telecom
Esta proposta de descentralização terá como objetivo: promover uma maior agilidade no atendimento dos funcionários que procuram o
departamento de recursos humanos e uma maior distribuição das atividades entre o RH do centro administrativo e os RH´s da macro-áreas.
Ações a serem realizada pré-descentralização dos processos:
- Verificar se os funcionários conhecem os processos que serão descentralizados;
- Fazer um treinamento com os funcionários que realizara as novas atividades;
- Avaliar o impacto da descentralização sobre o comportamento dos funcionários dos recursos humanos.
Processos Modelo Atual Proposta Justificativa
Este processo é um benefício Devido à importância do Agilizar o processo melhorando a

oferecido pela empresa aos processo, pois os funcionários comunicação entre a empresa que
funcionários para se dependem do ticket para se presta esse serviço e a Koerich Telecom
alimentarem. Cada RH de sua alimentar. Sugiro que o e também ganhar mais prazos para as
Ticket Alimentação região é o responsável pelo processo seja iniciado e macro-áreas fazerem os pedidos sem ter
processo que inicia nas bases e terminado nas bases assim as que passar pelo centro administrativo.
tem que passar até o dia 15 de macro-áreas teriam um prazo
cada mês para o centro maior para fazer os pedidos e
75
administrativo fazer o pedido não precisariam mandar para o

para a empresa que presta o centro administrativo.
serviço
A empresa oferece um plano O que se pretende é dividir as O tempo que se perde na conferência
medico e um odontológico, a atividades e a conferência dos desses relatórios é muito grande isso
inclusão, exclusão e descontos na folha de acaba atrasando outros processos em
conferência desses processos é pagamento, pois se as um período que o setor está fazendo o
realizado pelas bases, pois são empresas prestadoras desses fechamento da folha de pagamento para
Unimed / Uniodonto responsáveis pelo lançamento serviços mandassem a relação que os funcionários recebam seus
dos descontos na folha de com uma divisão por regiões salários em dia.
pagamento dos funcionários e facilitaria as bases para fazer a
confecção dos contratos. Porém conferencia. Então se sugere a
na hora de executar a criação de um relatório com
conferência tem que esperar o funcionários por região.
centro administrativo mandar a
relação que as duas empresas
prestadoras desse serviço
mandam para eles, e ainda
nessa relação consta todos os
funcionários da empresa.
76
Sempre que a empresa Como existe uma política para Essa mudança pode evitar que erros
promove algum funcionário tem ser executar uma promoção como o esquecimento do envio do e-mail
uma série de etapas a serem seguida de alteração salarial e ou o não recebimento do e-mail pelo
cumpridas como realizar exame como as bases fazem todo o centro administrativo, que causa um
médico e verificar a vaga que o processo inicial sugere-se que grande transtorno para o funcionário que
mesmo estará substituindo, isso seja liberado para as bases acaba não recebendo a alteração de
é tudo realizado nas bases. terem acesso para fazer a salário se acontecer um desses erros.
Porém as bases não alteração no sistema de folha
Alterações Salariais conseguem alterar no sistema, de pagamento dos funcionários.
pois não tem acesso a esse tipo
de alteração no. Com isso toda
a alteração de salário tem que
ser enviada por e-mail num
modelo padrão para que o
centro administrativo execute a
alteração.
Entre os dias 20 a 25 de cada Como é um período que não se Com essa alteração pretende-se otimizar
mês se efetua o fechamento da pode perder tempo, pois o setor o tempo das macro-áreas em relação ao
folha de pagamento para isso é esta lidando com o salário dos fechamento da folha de pagamento e
necessário efetuar várias vezes funcionários, sugere-se que assim aumentar o tempo para
Folha de Pagamento (Cálculo) o cálculo da folha para seja liberada a opção de cálculo conferência, diminuindo a possibilidade
pagamento, porém as bases de folha no sistema para as de erros de pagamentos.
77
não tem acesso a essa opção macro-áreas possam fazer sem

no sistema e sempre que ter que depender de terceiros.
precisa efetuar o cálculo tem
que entrar em contato com o
centro administrativo por e-mail
ou por telefone
Ações a serem realizadas pós-descentralização dos processos:
- Verificar se os funcionários se adaptaram as novas atribuições;
- Ouvir a opinião dos funcionários referente ao processo, pois se deve melhorar a forma de realizar determinadas atividades;
- Mensurar continuamente o desempenho dos funcionários em relação aos processos que são responsáveis a fim de atender
melhor o cliente interno da empresa.
Observações: Os processos podem e devem ser aprimorados com passar do tempo, principalmente se a empresa vem tendo um crescimento
significativo, com isso, é importando se buscar a melhor forma de se executar as atividades do dia a dia para que o cliente interno se sinta
valorizado e seja atendido com agilidade.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo abordou o tema “descentralização de processos”, sendo

realizado na empresa Koerich Engenharia e Telecomunicações S/A, envolvendo
como população os funcionários do departamento de recursos humanos de toda a
empresa e dos três estados Santa Catarina, Paraná e São Paulo.
O objetivo geral deste trabalho é propor a descentralização dos processos no

departamento de recursos humanos na empresa Koerich Telecom. Para isso, foi
necessário investigar junto aos funcionários da empresa Koerich Telecom o
interesse dos mesmos em relação a descentralização, quais os processos na visão
dos funcionários podem ser descentralizados, as maiores dificuldades do
departamento de recursos humanos, a opinião dos funcionários sobre a eficiência do
atendimento do setor e referente a atual estrutura.
Com a intenção de ter o conhecimento da atual estrutura do departamento de

recursos humanos da empresa Koerich Telecom, fora descrito o mesmo com
detalhes e ao final pode-se constatar que a empresa tem uma gama considerável de
processos que percorrem um longo caminho até chegar no seu final o cliente interno.
Na opinião dos funcionários acerca dos processos que podem ser

descentralizados, pode-se verificar que o ticket alimentação e o vale transporte
ficaram com 16%, a Unimed /Uniodonto com 15%, as alterações salariais e folha de
pagamento (cálculo) ficaram com 12%, alterações de locais com 8%, rescisão e
empréstimos com 6% e outros citados ficaram com 4%.
Quanto a descentralização dos processos se pode melhorar o desempenho

dos recursos humanos, pode-se constatar que 100% dos funcionários acreditam que
a descentralização pode melhorar o desempenho.
Com relação a atual estrutura do setor de recursos humanos se atende ou

não a demanda da empresa, verifica-se que 61% dos funcionários acreditam que a
atual estrutura não atende a demanda da empresa, e 39% dos funcionários
acreditam que a atual estrutura atende a demanda da empresa.
Em relação as maiores dificuldades apontadas pelos funcionários do

departamento de recursos humanos a mais votada com 28% foi o alto fluxo no
79
atendimento, com 22% ficou sobrecarga de tarefas, com 16% ficou o cumprimento
dos prazos, com 14% ficou colaboração de outros setores, com 12% foi o acesso a
informação, a complexidade das atividades ficou com 4% e com 2% ficaram a
comunicação com a gerencia e outros.
Perguntou-se aos pesquisados se eles consideram o atendimento do

departamento de recursos humanos eficiente, e como foi constatado 61% dos
funcionários consideram que o atendimento é eficiente e 39% dos funcionários
consideram que não é eficiente.
Em relação a visão da gerência no que se refere-se a descentralização, o

gestor deixa claro que a descentralização dos processos agiliza e facilita o trabalho
do setor de recursos humanos nas macro-áreas e que deve-se buscar sempre
atender o cliente interno da melhor forma possível.
Diante disso, recomenda-se à empresa Koerich Telecom melhorar a

distribuição de atividades e os processos de forma a promover uma maior satisfação
tanto dos funcionários do departamento de recursos humanos como os funcionários
que são atendidos por eles os chamados clientes internos.
Em relação as limitações da pesquisa pode-se destacar algumas que foram

mais significantes como:
I. receio por parte dos funcionários em responder os questionários pelo

fato de relatar que com os dados dos perfis consegue-se distinguir
cada funcionário;
II. dos 21 (vinte e um) funcionários que receberam o questionário, 18

(dezoito) responderam, os outros 3 (três) não enviaram o questionário
respondido até o prazo estipulado;
III. o fato de esta pesquisa apresentar perguntas abertas e fechadas,

corre-se o risco de haver o viés do pesquisador, mesmo que o
pesquisador zele pela objetividade da interpretação e da análise dos
dados obtidos junto ao trabalho desenvolvido.
Segundo Dutra (2002), a gestão de pessoas são políticas unidas que

permitem a conciliação de expectativas entre a empresa e as pessoas para que
80
ambas possam atingir os seus objetivos ao longo do tempo e assim se completar um

ao outro.
Com vistas aos resultados deste trabalho, acredita-se que sejam

interessantes futuros estudos na empresa Koerich Telecom conforme abaixo:
I. estudo sobre a satisfação dos clientes internos em relação ao

atendimento do departamento de recursos humanos;
II. estudo sobre quais as conseqüências de não se ter um atendimento

com qualidade;
III. estudo em relação a viabilidade de se aumentar o quadro de

funcionários do departamento de recursos humanos.
Ao confrontar-se a teoria com a prática, conclui-se que uma maior

descentralização dos processos de modo coerente e bem estruturada pode fazer
com que determinados processos tenham uma significativa melhoria e que pode
atingir o cliente interno de modo a ficar mais satisfeito com a agilidade das soluções
dos problemas, e os funcionários que trabalham no departamento de recursos
humanos possam tem mais tempo para melhorar a cada dia a execução das suas
atividades. Pois, como destaca o objetivo da qualidade da empresa onde ressalta
que deve-se promover o melhoramento contínuo dos processos a fim de se
desenvolver.
81
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TOLEDO, Flavio de. O que são recursos humanos. São Paulo: Brasiliense, 1995.
84
TOLEDO, Flavio de. Administração de pessoal: desenvolvimento de recursos

humanos. 6 ed. São Paulo: Atlas, 1981.
TRIVIÑOS, Augusto Nibaldo Silva. Introdução à pesquisa em ciências sociais: A

pesquisa qualitativa em educação. São Paulo. Atlas, 1987.
VASCONCELLOS, Eduardo; HEMSLEY, James R.. Estruturas das organizações:

estruturas tradicionais, estruturas para inovação e estrutura matricial. 3 ed.. São
Paulo: Pioneira, 1997.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração.

São Paulo: Atlas, 1998.
VIVANCOS, Adriano Gameiro. Estruturas organizacionais de empresas

construtoras de edifícios em processo de implementação de sistemas de
gestão de qualidade. Dissertação para obtenção do titulo de mestre em
engenharia. 2001. Escola politécnica da universidade de São Paulo. São Paulo,
2001.
Apêndice A
QUESTIONÁRIO SOBRE A ESTRUTURA DO RH
Com o intuito de conhecer as necessidades dos funcionários e da empresa

acerca da atual estrutura de recursos humanos, gostaria que você respondesse a
este questionário, procurando em todas as respostas manter o maior nível de
honestidade possível. Este questionário possui caráter informativo e sigiloso, não
sendo, portanto, necessária a sua identificação.
Idade:__________ Escolaridade:______________
Função:____________________
1) Você acredita que a atual estrutura do setor de recursos humanos atende à

demanda da empresa?
( ) Sim ( ) Não
2) Referente a atual estrutura do RH, quais as dificuldades abaixo você

considera mais agravantes?
( ) Sobrecarga de tarefas
( ) Complexidade das atividades
( ) Colaboração dos outros setores
( ) Acesso à informação
( ) Cumprimento dos prazos
( ) Alto fluxo no atendimento dos clientes internos
( ) Dificuldade na comunicação com a gerência responsável
( ) Outros__________________________________
86
3) Você acredita que a descentralização dos processos no departamento de

recursos humanos do RH (São José) pode melhorar o desempenho do setor
na empresa?
( ) Sim ( ) Não
4) Se a resposta acima for positiva, assinale os processos que você acha que
deveriam ser descentralizados.
( ) Folha de pagamento (calculo)
( ) Ticket alimentação
( ) Vale transporte
( ) Empréstimos
( ) Conferencia UNIMED / UNIODONTO (por regiões)
( ) Processo de Rescisão
( ) Alterações salariais
( ) Alterações de locais de trabalho
( ) Outros _____________________________________
Por que?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
5) Você acredita que a atual equipe de funcionários do RH (sua macro-área)

estaria apta a assumir mais atividades ?
( ) Sim ( ) Não
87
6) Se a resposta acima for negativa, assinale abaixo os motivos que você

considera para sua resposta.
( ) Sobrecarga de tarefas
( ) Complexidade das atividades
( ) Colaboração dos outros setores
( ) Acesso à informação
( ) Cumprimento dos prazos
( ) Alto fluxo no atendimento dos clientes internos
( ) Dificuldade na comunicação com a gerência responsável
( ) Outros__________________________________
7) Você acredita que o atual atendimento prestado pelo RH aos funcionários da

empresa é eficiente?
( ) Sim ( ) Não
Justifica sua resposta.
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Apêndice B
ROTEIRO PARA ENTREVISTA SOBRE A DESCENTRALIZAÇÃO DO RH
Com o intuito de descrever, apontar as potencialidades, deficiências e a visão

dos gestores sobre a atual descentralização do departamento de recursos humanos
da empresa. Gostaria que você gestor respondesse as perguntas, procurando em
todas as respostas manter o maior nível de honestidade possível. Esta entrevista
possui caráter informativo, sendo que não há necessidade de identificação.
Idade:_________________ Escolaridade: _________________
Função: _______________
1) Você considera que a atual estrutura do setor de recursos humanos atende à

demanda da empresa? Por quê?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2) Referente à atual estrutura do departamento de RH, quais as maiores

dificuldades que você considera para os funcionários do setor manter um RH
com qualidade? Justifique.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
89
3) Em que situações você considera importante a descentralização de processos

no departamento de recursos humanos da empresa ? Por quê?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
4) O que você entende por um RH participativo? Você considera que o atual

departamento de RH da empresa esta conseguindo executar suas atividades
com eficiência ? Justifique.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
5) O que você acha que deve ser modificado a fim de melhorar o desempenho
do departamento de recursos humanos?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
6) Com o crescimento da empresa e uma expansão territorial significativa, o que

você acredita que descentralização poderia ser uma forma para melhor
gerQual sua opinião sobre a descentralização dos processos e em quais
situações você considera importante? Justifique.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

Proposta de descentralização dos processos de RH na Koerich Telecom

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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - GESTÃO

JOSIEL NILTON PEREIRA

PROPOSTA DE DESCENTRALIZAÇÃO DOS PROCESSOS

PROPOSTA DE DESCENTRALIZAÇÃO DOS PROCESSOS

Trabalho de Conclusão de Estágio – projeto de

Professora Orientadora: Kellen da Silva Coelho

PROPOSTA DE DESCENTRALIZAÇÃO DOS PROCESSOS

Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua

Prof (a) MSc. Luciana Merlin Bervian

Prof (a) MSc. Kellen da Silva Coelho

[Prof (a) MSc. Ricardo Boeing da Silveira]

[Prof (a) MSc. Evelize Mara de S. Gomes Martins]

Dedico esse trabalho aos meus pais, meus

Primeiramente quero agradecer a minha mãe Niva Maria

À minha namorada Deborah por aguentar todos esses anos ao

À professora Carolina Costa Gomes Masseli, que iniciou na

À professora Kellen da Silva Coelho, que se propôs a continuar

À professora Evelize Mara de Souza Gomes Martins e o

À empresa pelas informações prestadas e aos meus colegas de

À supervisora de campo Eliane Machado Salgado;

Aos meus amigos e parentes que não estão mais presentes na

Aos meus amigos que me acompanharam nessa etapa da

Obrigado a todos que diretamente ou indiretamente

“No momento em que eu ia partir, eu

O principal objetivo do trabalho em questão é o de propor a descentralização dos

Palavras-chave: Recursos humanos, Descentralização, Processos.

Figura 1 – Variáveis da estrutura organizacional ..................................................22

Figura 2 – Estrutura organizacional onde a função de recursos humanos é

Figura 3 – Estrutura organizacional onde a função de recursos humanos é

Figura 4 – Estrutura do departamento de recursos humanos da empresa Koeric

Quadro 1 – Níveis de formalização da estrutura .......................................................26

Quadro 2 – As vantagens e desvantagens da descentralização...............................28

Quadro 3 – As vantagens e desvantagens da centralização ....................................29

Quadro 4 – Classificação das atividades de recursoso humanos segundo diferentes

Quadro 5 – Os processos da admnistração de recursos humanos...........................44

Quadro 6 – Funcionarios da empresa Koerich Telecom ...........................................53

Quadro 7 – Proposta de descentralização dos processos no departamento de

Tabela 1 – As vantagens e desvantagens da descentralização................................57

Tabela 2 – Sexo dos funcionários .............................................................................58

Tabela 3 – Escolaridade dos funcionários.................................................................59

Tabela 4 – Processos que podem ser descentralizados ...........................................63

Tabela 5 – A descentralização pode melhorar o desempenho do RH ......................65

Tabela 6 – A estrutura do RH atende a demanda da empresa .................................66

Tabela 7 – Principais dificuldades apontadas ...........................................................67

Tabela 8 – Atendimento eficiente ..............................................................................69

Gráfico 1 – As vantagens e desvantagens da descentralização ...............................57

Gráfico 2 – Sexo dos funcionários.............................................................................58

Gráfico 3 – Escolaridade dos funcionários ................................................................59

Gráfico 4 – Processos que podem ser descentralizados ..........................................63

Gráfico 5 – A descentralização pode melhorar o desempenho do RH......................65

Gráfico 6 – A estrutura do RH atende a demanda da empresa.................................66

Gráfico 7 – Principais dificuldades apontadas...........................................................68

Gráfico 8 – Atendimento eficiente .............................................................................69

1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ......................................................................14

2.1 AS ORGANIZAÇÕES ................................................................................................19

3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO ...............................................................................49

4 RESULTADOS DA APLICAÇÃO ........................................................................56

4.1 A KOERICH ENGENHARIA E TELECOMUNICAÇÕES S/A..............................................56

4.5 INTERESSE DOS FUNCIONÁRIOS REFERENTE A DESCENTRALIZAÇÃO DOS PROCESSOS ..64

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................79

As organizações cada vez mais buscam a eficiência dos seus processos e