UNIVERSIDADE ABERTA ISCED

FACULDADE DE ECONOMIA E GESTÃO

LICENCIATURA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

ANÁLISE DE EVOLUÇÃO DAS CARREIRAS PROFISSIONAIS NA

SECRETARIA DISTRITAL DE MORRUMBALA (2015 – 2018)

Gueldo Luís João

Quelimane, Junho de 2022

 UNIVERSIDADE ABERTA ISCED
FACULDADE DE ECONOMIA E GESTÃO
LICENCIATURA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

ANÁLISE DE EVOLUÇÃO DAS CARREIRAS PROFISSIONAIS NA

SECRETARIA DISTRITAL DE MORRUMBALA (2015 – 2018)

Monografia Científica entregue ao Centro de Recurso de Quelimane, na Faculdade

de Economia e Gestão, como requisito para a obtenção do grau académico de
Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos

O Candidato: O Supervisor:
_____________________ _________________________
/Gueldo Luís João/ /MSc. Pavilique Samuel Jonas/

Quelimane, Junho de 2022

Declaração de Honra

Gueldo Luís João, estudante da Faculdade de Economia e Gestão, da Universidade Aberta

ISCED (UnISCED), curso de Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos, com o
Código Nᵒ 71180097, Declaro que o conteúdo desta monografia é fruto da minha pesquisa.
Manifesto que nunca antes foi apresentado em nenhuma instituição do ensino superior. As
fontes consultadas se encontram devidamente citadas e referenciadas na bibliografia do
trabalho, pelo que, não resulta de um plágio. Sou unicamente responsável pelas implicações
legais que possam advir sobre os direitos autorais.

Quelimane, Janeiro de 2022

____________________________________
/Gueldo Luís João/

III
Resumo
Este trabalho aborda sobre “Análise de Evolução das Carreiras Profissionais na Secretaria
Distrital de Morrumbala (2015 – 2018).” Tem por objectivo analisar a evolução das carreiras
profissionais na Secretaria Distrital de Morrumbala. Ademais, na Secretaria Distrital de
Morrumbala, de acordo com registos documentais existentes na instituição, maior parte dos
Funcionáriuos estão se deparando com a lenta evolução de suas carreiras profissionais,
constituindo questão complexa diante da garantia dos direitos dos funcionários. Diante destes
constrangimentos verificados na Secretaria Distrital de Morrumbala, culmina com o
levantamento da seguinte questão de pequisa: Quais são os factores que contribuem na Fraca
Evolução de Carreiras Profissionais dos Funcionários da Secretaria Distrital de Morrumbala?
No entanto, para a realização deste trabalho, usou-se a metodologia qualitativa, isto na
perspectiva da abordagem, onde privilegiou as técnicas por meio de questionário, entrevista e
observação. Os resultados da pesquisa mostram que, a fraca evolução de carreiras
profissionais dos funcionários da Secretaria Distrital de Morumbala cria impactos negativos
para o sector público, pois os funcionários trabalham com todo potencial e gerando melhores
resultados quando estes se submetem à evolução na carreira, por onde melhoram as suas vidas
pessoais e profissionais. Existem diversos factores que concorrem na fraca evolução de
carreiras profisionais dos funcionários da Secretaria Distrital de Morrumbala, pois, tratam-se
de falta de nível académico para os efeitos de mudança, falta de nomeação definitiva dos
funcionáros e falta de requisitos gerais para a mudança de carreira. Os impactos das
promoções e progressões, bem como as mudanças de carreiras podem se classificar como
sendo relevantes no processo de motivação e incentivo da vida profissional dos funcionários.
Em outras palavras, a evolução dos funcionários numa organização possui uma extrema
relevância, pois através deste processo a vida pessoal e profissional do funcionário cresce
significativamente, em prol do benefício da organização ou empresa. Neste sentido a gestão
de recursos humanos desempenha um papel muito importante na gestão de evolução de
carreiras.
Palavras Chave: Carreiras; Evolução; Profissão; Gestão.

IV
Abstract
This work deals with “Analysis of the Evolution of Professional Careers in the District
Secretariat of Morrumbala (2015 – 2018).” It aims to analyze the evolution of professional
careers in the District Secretariat of Morrumbala. Furthermore, in the District Secretariat of
Morrumbala, according to documentary records existing in the institution, most employees
are facing the slow evolution of their professional careers, constituting a complex issue
regarding the guarantee of employees' rights. In view of these constraints verified in the
District Secretariat of Morrumbala, it culminates with the survey of the following research
question: What are the factors that contribute to the Weak Evolution of Professional Careers
of the Employees of the District Secretariat of Morrumbala? However, to carry out this work,
a qualitative methodology was used, this from the perspective of the approach, which favored
techniques through a questionnaire, interview and observation. The survey results show that
the poor professional career evolution of the employees of the District Secretariat of
Morumbala creates negative impacts for the public sector, as the employees work with all
their potential and generating better results when they undergo career development, where
improve their personal and professional lives. There are several factors that contribute to the
poor evolution of professional careers of employees of the District Secretariat of Morrumbala,
as they are lack of academic level for the purposes of change, lack of definitive appointment
of employees and lack of general requirements for the change of career. The impacts of
promotions and progressions, as well as career changes can be classified as being relevant in
the process of motivating and encouraging employees' professional lives. In other words, the
evolution of employees in an organization is extremely important, as through this process the
employee's personal and professional life grows significantly, for the benefit of the
organization or company. In this sense, human resources management plays a very important
role in managing career development.
Keywords: Careers; Evolution; Profession; Management.

V
Agradecimentos
Agradeço à Deus, pela iluminação neste caminho de vida, para a aquisição deste sucesso
académico.

Com um enorme carinho gostaria de manifestar toda a minha admiração pelo Supervisor
MSc. Pavilique Samuel Jonas. Muito obrigado por ter acreditado em potenciais que nem eu
mesmo sabia que existiam, o que fez mudar significativamente a minha forma de pensar, pois
as críticas que obtive resultaram na melhoria e crescimento intelectual. Muito obrigado pela
orientação e dinâmica na correcção deste trabalho, que ainda está aberto às sugestões de
melhoria.

Agradeço à UnISCED, pelo modelo pedagógico implementado, pois através desta instituição
consegui conciliar o tempo de trabalho e de estudo. Às bibliotecas virtuais, pelos livros
diversificados que li.

Aos meus familiares, amigos e outros não mencionados neste trabalho, que directa ou
indirectamente contribuiram para a realização deste projecto de vida.

VI
Dedicatória
Este trabalho dedico especialmente a minha filha Orquídea Ashant Gueldo Luís, pois aprendi
muito com ela no que concerne a persistência e busca pela intelectualidade para responder
vários desafios.

VII
Lista de Tabelas
Tabela 1 : Perfil dos gerentes da teoria X e teoria Y.. .............................................................. 25

Tabela 2: Motivação versus Higiene.. ...................................................................................... 26

Tabela 3: : o velho e o novo papel de RH ................................................................................ 31

VIII
Lista de Figuras
Figura 1: O modelo básico de motivação. Fonte: Chiavenato (1995). ..................................... 22

Figura 2: Requisitos para a evolução ou mudança de carreira. ................................................ 41

Figura 3: Frequência de Mudança de Carreira. ........................................................................ 43

Figura 4: Análise da Gestão de Carreiras na SDM. .................................................................. 44

Figura 5: Indicador que mais atrai os funcionários na mudança de carreiras........................... 45

Figura 6: Factor da fraca evolução de carreiras profissionais na SDM. .................................. 47

Figura 7: Nível de Evolução nas Carreiras dos Funcionários da SDM. ................................... 49

IX
Lista de Abreviaturas
ARH Administração dos Recursos Humanos
EGFAE Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado
GRH Gestão de Recursos Humanos
RH Recursos Humanos
P Pergunta
SDM Secretaria Distrital de Morrumbala
TA Tribunal Administrativo
T Técnico (T1, T2…)
TSDM Trabalhadores da Secretaria Distrital de Morrumbala
TRRH Técnicos da Repartição de Recursos Humanos

X
Índice

Declaração de Honra ................................................................................................................ III

Resumo .....................................................................................................................................IV

Abstract ...................................................................................................................................... V

Agradecimentos ........................................................................................................................VI

Dedicatória.............................................................................................................................. VII

Lista de Tabelas ..................................................................................................................... VIII

Lista de Figuras ........................................................................................................................IX

Lista de Abreviaturas ................................................................................................................. X

CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO................................................................................................ 14

1.1 Contextualização ............................................................................................................. 14

1.2 Problematização .............................................................................................................. 14

1.3 Objectivos ....................................................................................................................... 16

1.3.1 Objectivo Geral ............................................................................................................ 16

1.3.2 Objectivos Específicos ................................................................................................. 16

1.4 Questões de Investigação ................................................................................................ 16

1.5 Justificativa ..................................................................................................................... 16

1.6 Delimitação da Pesquisa ................................................................................................. 17

1.6.1 Delimitação Espacial ................................................................................................... 17

1.6.2 Delimitação Temporal ................................................................................................. 17

1.7 Limitação da Pesquisa..................................................................................................... 17

CAPÍTULO II: REVISÃO DA LITERATURA ...................................................................... 18

2.1 Definição de Termos ....................................................................................................... 18

2.1.1 Carreiras Profissionais ................................................................................................. 19

XI
 2.1.2 Tipos de Carreiras Profissionais na Função Pública .................................................... 20

2.1.3 Motivação e Desempenho Profisional ......................................................................... 21

2.1.3.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow .................................................. 23

2.1.3.2 A teoria X e a teoria Y de McGregor ........................................................................ 23

2.1.3.3 A teoria dos dois factores de Herzberg ..................................................................... 25

2.1.3.4 A teoria da contingência de McClelland ................................................................... 26

2.1.3.5 A teoria da expectância de Vroom ............................................................................ 27

2.1.3.1 Satisfação .................................................................................................................. 27

2.1.4 Administração de Recursos Humanos ......................................................................... 27

2.1.4.1 As funções da administração de recursos humanos .................................................. 30

2.1.5 Motivação no Trabalho por Evolução de Carreira ....................................................... 32

2.1.6 Importância dos Actos Administrativos na Evolução de Carreiras ............................. 34

2.1.6.1 Evolução de Carreiras por Mudanças de Carreiras, Promoções e Progressões ........ 34

2.1.6.2 Salários...................................................................................................................... 34

CAPÍTULO III: METODOLOGIA DO TRABALHO ............................................................ 37

3.1 Tipo de pesquisa ............................................................................................................. 37

3.1.1 Quanto à abordagem .................................................................................................... 37

3.1.2 Quanto a Natureza ....................................................................................................... 37

3.1.3.Quanto aos objectivos .................................................................................................. 37

3.1.4. Procedimentos Técnicos ............................................................................................. 38

3.2.Método de estudo ............................................................................................................ 38

3.3 Tipos de Dados ............................................................................................................... 38

3.3.1 Vantagens e Desvantagens de usar dados primários.................................................... 38

3.4 Universo e amostra ......................................................................................................... 39

XII
 3.4.1.Tipo de Amostra .......................................................................................................... 39

3.4.2 Amostra ........................................................................................................................ 39

3.5 Técnicas e Instrumentos de Recolha de Dados ............................................................... 39

3.5.Técnicas de Apresentação, Análise e Interpretação dos Dados ...................................... 40

CAPÍTULO IV: ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS .......................................... 41

4.1 Evolução de Carreiras Profissionais na Secretaria Distrital de Morrumbala (SDM) ..... 41

4.2 Factores e Impactos da Fraca Evolução de Carreiras Profissionais na SDM ................. 46

4.3 Medidas que Contribuem para a Evolução de Carreiras Profissionais ........................... 48

CAPÍTULO V: CONSIDERAÇÕES E SUGESTÕES FINAIS .............................................. 52

5.1 Considerações Finais ...................................................................................................... 52

5.2 Sugestões Finais .............................................................................................................. 54

6. Referências Bibliográficas .................................................................................................... 55

7. Apêndices ............................................................................................................................. 57

7.1 Apêndice 1: Guião de Questionário dirigido aos TSDM ................................................ 58

7.2 Apêndice 2: Guião de Entrevista dirigido aos TRRH..................................................... 59

XIII
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO

1.1 Contextualização
A palavra carreira é um termo que se utilizava para referir uma estrada que passa carros, ou
seja, designava-se via carraria, a via de carro. No contexto proifissional, este termo passa a
designar percurso profissional pelo qual um indivíduo percorre. Desta forma, é muito
relevante a questão de carreiras na vida de funcionários, pois, traz inúmeras vantagens.

Na contemporaneidade, o conceito de carreira está vinculado às formas de melhoria de

serviços prestados pelo funcionário e a transformação social de inclusão de género na
empreganbilidade, melhoria gradual de remuneração, dentre outras prticularidades para a
melhoria das condições de trabalho.

Neste sentido, a definição de carreira profissional surge fortemente associado ao processo de

planificação de recursos humanos dada a pressão para garantir a satisfação das necessidades
de gestão de recursos humanos por forma a permitir o controle hierárquico, o que, no quadro
das correntes teóricas dominantes de matriz taylorista, faz com que a carreira esteja associada
à progressão vertical na estrutura da organização e, concomitantemente, à melhoria
sistemática das condições salariais.

A presente Monografia centra-se na abordagem sobre Análise de Evolução nas Carreiras

Profissionais na Secretaria Distrital de Morrumbala (2015 – 2018). Deste modo, o objectivo é
analisar a evolução das carreiras profissionais na Secretaria Distrital de Morrumbala.

Deste modo, o trabalho apresenta-se estruturado da seguinte forma: Capítulo I: Introdução,

onde consta contextualização, problematização, objectivos, hipóteses ou perguntas de partida,
justificativa e delimitação de pesquisa.; No capítulo II se encontra a Revisão da Literatura;
Capítulo III: Metodologia de Pesquisa; Capítulo IV: Análise e Discussão de Resultados;
Referências Bibliográficas, apêndices e por fim anexos.

Tema: Análise de Evolução nas Carreiras Profissionais na Secretaria Distrital de

Morrumbala (2015 – 2018).

1.2 Problematização
Os funcionários que no respectivo sector do Aparelho do Estado adquirirem o nível
académico ou técnico profissional correspondente ao exigido nos respectivos qualificadores
profissionais, podem, mediante apreciação favorável da sua informação de serviço, ser

14
providos com dispensa de concurso, situação que abrange os contratados nos termos do nº.4
do artigo 84 do EGFAE.

No entanto, a evolução nas carreiras profissionais permite a mudança de categoria e outros

actos dos funcionários, possibilitando o crescimento profissional e pessoal. Deste modo,
desde 2015, no Distrito de Morrumbala, particularmente na Secretaria Distrital de
Morrumbala, observa-se uma evolução lenta de carreiras profissionais dos funcionários
oriundos da gestão de recursos humanos e financeiros, assim como do próprio distrito.

Segundo SDM (2017) Como evidência da fraca evolução de carreiras dos funcionários da
Secretaria Distrital de Morrumbala, no ano de 2015 dos 112 funcionários e agentes, apenas
evoluiram 7 funcionários, correspondendo à 6% e 105 não evoluíram na carreira
correspondendo à 94%. Em 2016 e 2017 não decorreu concurso de mudança de carreira, pois
o governo não dispunha de cabimento orçamental para actos administrativos,
consequentemente 112 funcionários não mudaram de categoria, classe e escalão,
correspondendo a 100%. Já em 2018, dos 112 trabalhadores, apenas evoluíram na carreira 22
funcionários que correspondem a 20% e em 80% que equivale à 90 trabalhadores não
evoluíram. Ademais, em 2015 o limite orçamental era de 1.387,000,40 meticais e em 2018 foi
de 1.493.894,40 meticais alocado para efeitos de evolução na carreira profissional.

A falta de instituições públicas e privadas do ensino técnico e médio profissional, assim como
a falta de instituição de ensino superior no Distrito de Morrumbala, influencia
maioritariamente na evolução de carreira de vários profissionais da Secretaria Distrital de
Morrumbala. Não obstante, por parte dos órgãos de gestão de carreiras dos funcionários tem
se verificado igualmente de tramitação lenta e escassez de fundos inclusive.

Ademais, na Secretaria Distrital de Morrumbala, de acordo com registos documentais

existentes na instituição, aproximadamente 80% dos Funcionáriuos estão se deparando com a
lenta evolução de suas carreiras profissionais, constituindo questão complexa diante da
garantia dos direitos dos funcionários. Diante destes constrangimentos verificados na
Secretaria Distrital de Morrumbala, culmina com o levantamento da seguinte questão de
pequisa: Quais são os factores que contribuem na Fraca Evolução de Carreiras
Profissionais dos Funcionários da Secretaria Distrital de Morrumbala?

15
1.3 Objectivos

1.3.1 Objectivo Geral

 Analisar a evolução das carreiras profissionais na Secretaria Distrital de Morrumbala.

1.3.2 Objectivos Específicos

 Identificar a evolução das carreiras profissionais na Secretaria Distrital de
Morrumbala;

 Descrever os impactos da fraca evolução de carreiras profissionais na Secretaria

Distrital de Morrumbala;

 Propôr medidas que contribuem para a melhoria da evolução de carreiras de

profissionais.

1.4 Questões de Investigação

 Que factores contribuem para a fraca evolução de carreiras profissionais?

 Como melhorar a gestão da evolução de carreiras profissionais?

 O que leva vários funcionários da Secretaria Distrital de Morrumbala a não evoluirem

nas carreiras profissionais?

1.5 Justificativa
O motivo da escolha deste tema, deve-se pelo facto da existência de lenta evolução das
carreiras de maior parte dos funcionários da Secretaria Distrital de Morrumbala. Neste
contexto, questões orçamentais aliados aos factores condicionantes da fraca evolução de
carreiras motivou a escolha deste mote para a pesquisa, de modo a aferir-se os factores que
podem auxiliar para um gestão melhor de carreiras.

No entanto, este tema mostra interesse da actualidade, pois, maior parte dos trabalhadores,
funcionários e agentes de serviços, hoje em dia mostram-se preocupados com a evolução de
carreiras. Contudo, a busca de soluções das abordagens cada vez mais diversificadas,
contribui de forma sistemática para a harmonização e satisfação de profissões ou carreiras.

Nesta pesquisa, optou-se em pesquisar a Secretaria Distrital de Morrumbala em particular,

dado que é um dos sectores que mais notabilizou-se a fraca evolução de carreiras no Distrito
de Morrumbala, oriundos de várias particularidades em 2015.

16
  Relevância Social: Esta pesquisa, revestirá a população estudada, conhecimentos de
gestão de carreiras, possíveis lacunas que contribuem para a fraca evolução de
carreiras e formas de melhoria de gestão de carreiras profissionais diante da evolução
dos mesmos.

 Relevância Científica: No campo da ciência, este trabalho constituirá mais uma forma
da abordagem que contribua para solucionar problemas decorrentes da gestão de
carreiras profissionais.

1.6 Delimitação da Pesquisa

1.6.1 Delimitação Espacial

Este projecto de pesquisa é desenvolvido na Secretaria Distrital de Morrumbala, no Distrito
de Morrumbala, na Província da Zambézia. A Secretaria Distrital de Morrumbala é
responsável na gestão administrativa do Distrito em todas áreas ligadas ao Governo. Situa-se
na Sede do distrito de Morrumbala.

1.6.2 Delimitação Temporal

A esfera temporal do presente projecto de pesquisa, baseia-se nos pressupostos dos anos de
2015 à 2018. Ou seja, analisar-se-á o percurso da evolução de carreiras neste marco temporal.

1.7 Limitação da Pesquisa

Este trabalho apresenta certas limitações no que tange a dimensão pesquisada, ou seja este
trabalho apenas centra-se em evolução das carreiras, sendo que as futuras pesquisas podem
aprofundar diversos aspectos. As dificuldades ou limitações que este trabalho teve são:
poucos participantes na amostra e os resultados são subjectivos por se utilizar a pesquisa
qualitativa.

17
CAPÍTULO II: REVISÃO DA LITERATURA

2.1 Definição de Termos

Segundo Oliveira (2002) Sistema é o conjunto de partes integrantes e interdependentes que,
conjuntamente formam um todo unitário com determinado objectivo e efectua determinada
função.

Carreira1 é o conjunto hierarquizado de classe ou categorias de idêntico nível de

conhecimento e complexidade a que os funcionários têm acesso de acordo com o tempo de
serviço é o mérito de desempenho.

Segundo Chaivenato (2010) carreira é conjunto hierarquizado de classe ou categorias

profissionais a que o funcionário tem acesso com o tempo de serviço e mérito profissional. Ou
seja, na gestão de carreiras, a habilitação profisional tanto como o tempo de serviço são
considerados os principais indicadores na actualidade da realidade Moçambicana.

Quando se fala de carreira, refere-se ao caso hierarquizado de gestão financeira, pois na

gestão de remunerações o mérito é por nível académico e a experiência é consolidada por
meio de progressões automáticas e promoções por tempo de serviço. Neste sentido, a carreira
não só pode ser classificada por orçamento, mas existem também carreiras de regime especial,
geral e não diferenciadas, sendo esta premissa uma prova de hierarquização de carreiras.

Segundo Sousa et al., (2007) apud Gomes (2016) carreira é uma história de trabalho ao longo
prazo, caracterizada por uma direção intencional, que permite dar sentido a aspectos pessoais
da vida de um indivíduo. Neste sentido, o termo carreira é percurso do trabalhador para atingir
cada vez mais melhores condições de vida e da profissão.

Contudo, as carreiras profissionais consideram-se motivadores para a execução de certas

tarefas numa determinada empresa ou sector, pois garante uma capacidade de experiências,
conhecimentos técnicos e profissionais mais adequados e uma vida mais ao menos estável.

Segundo Chanlat (1995) a carreira significava, tradicionalmente, uma trajetória ou percurso

profissional vinculada às organizações.

Progressão – é a mudança de escalão dentro da respectiva classe ou categoria.

1
Decreto n°54/09:6

18
2
Classe ou categoria é a posição que o funcionário ocupa na carreira de acordo com o seu
desenvolvimento profissional.

Escalão – é cada uma das posições remuneratórias criadas para as carreiras horizontais ou da
faixa salarial de cada classe ou categoria das carreiras mistas.

Remuneração é um processo de troca, dada as expectativas de trabalho por parte da

organização e de outro, a recompensa que uma pessoa recebe pelo seu trabalho.

Segundo Chiavenato (2010), remuneração inclui retornos financeiros e serviço tangíveis, além
de benefícios aos empregados como parte das relações de emprego. Ou ainda remuneração –
trata se do pacto de recompensas quantificáveis que um empregado recebe pelo seu trabalho,
em que se inclui três componentes: remuneração básica, incentivo salarial e remuneração
indirecta / benefícios.

De acordo com Motta (2006) administrar a própria vida pessoal e profissional, cuidando do
auto-aperfeiçoamento e dos relacionamentos profissionais é fundamenrtal.

Profissão é uma determinada actividade que um indivíduo exerce no contexto social, ou seja,
actividades exercidas numa determinada sociedade. Hoje em dia, existem várias profissões e
estratégias diversificadas das suas execuções.

Segundo Freidson (1992) o termo profissionalismo consiste na adopção por um grupo

profissional, de um conjunto de atitudes relativas ao trabalho e à sua identidade profissional,
que são características dos membros das profissões autónomas.

Promoção é um termo utilizado dentro das profissões para referir o impulsionamento

sucessivo de determinada carreira, que garante o crescimento profissional. Não obstante a
garantia de crescimento do profissional, motiva o funcionário a gerar espectativas esperadas
diante do trabalho.

2.1.1 Carreiras Profissionais

Segundo Câmara et al (2013 apud Gomes 2016), a carreira profissional é definida sob as
seguintes perspectivas:

 “Carreira como desenvolvimento profissional – o conceito de carreira encontra-se, em

muitos casos, relacionado com a mobilidade vertical do indivíduo através da

2
Decreto n°64/98:9

19
 hierarquia organizacional. Desta forma a carreira corresponde a uma sequência de
promoções no contexto de trabalho, ao longo da actividade profissional do indivíduo,
sem que se torne necessária a sua permanência numa só organização ou ocupação”;

 “Carreira como uma ocupação profissional - Nesta percetiva, o próprio termo de

carreira é sinónimo de preenchimento profissional. Esta associação surge,
principalmente, em funções que, por si só, pressupõem uma sequencia de movimentos
ascendentes ao longo do período de trabalho, independentemente da organização em
que tenha praticado as funções”.

 “Carreira como sequência de trabalhos/ funções ao longo da vida - de acordo nesta

perspectiva, a definição de carreira corresponde à um percurso profissional de um
indivíduo. Ou seja, qualquer individuo que trabalha tem uma carreira,
independentemente do trabalho ou promoção adquirida durante o período do
trabalho”.

 “Carreira como uma sequência de experiências profissionais ao longo da vida Nesta

perspectiva, carreira representa a convivência das atividades que traçams as histórias
profissionais dos indivíduos”.

2.1.2 Tipos de Carreiras Profissionais na Função Pública

De acordo com o artigo 6 do Decreto 54/2009 de 8 de Setembro, define-se as carreiras
profissionais no Aparelho do Estado em três tipos sendo de regime geral, específicas e de
regime especial.

 Carreiras de regime geral centra se nas ocupações comuns a todos os sectores do

aparelho do Estado.

 Carreiras de regime específicas integram as ocupações típicas da actividade fim de

cada sector do aparelho do Estado.

As carreiras de regime gerais e específicas estruturam-se de acordo as regras de ingresso e

promoção, isto é da Classe E (Classe Estagiária), C, B, e A.

As carreiras do regime especial, apresenta a subdivisão diferenciada e não diferenciada. As

carreiras de regime especial diferenciadas têm ordenação própria, na perspectiva do
qualificador profissional. As de regime especial não diferenciadas estruturam-se em classes e
Escalões.

20
Promoção – segundo o artigo 10 do Decreto 54/2009 de 8 Setembro, define Promoção como a
mudança para a classe ou categoria seguinte da respectiva carreira e opera-se para escalão a
que correspondente a vencimento imediatamente elevado. Os processos de promoção são
imprescindíveis, pois garantem a melhoria de serviços e da vida em geral.

Ademais, de acordo com a literatura especializada, para que um determinado funcionário

possua a mudnça de carreira, são necessários os seguintes requisitos:

 Certificado de conclusão de curso;

 Documento de identificação;

 Três anos de experiência na função;

 Existência de nomeação definitiva do funcionário e outros documentos.

2.1.3 Motivação e Desempenho Profisional

Segundo Robins (2005) ao se pretender descobrir porque um funcionário não está
apresentando um desempenho compatível com a capacidade que ele possui, observe o
ambiente de trabalho para ver se ele fornece condições suficientes de apoio.

Ou seja, um trabalhador antes de ser submetido a críticas da ineficácia de resultados da sua

actividade, merece julgar-se as condições em que o mesmo apresenta em relação ao trabalho.
Ou seja, se as condições de trabalho estão favorecendo a execução. Motivação é um processo
mental entre o sucesso com o fracasso, em busca de valores mais benéficos.

Segundo Robins (2005) a teoria de fixação de objectivos pressupõe que o indivíduo está
comprometido com o objectivo, ou seja, que ele está determinado a não rebaixá-lo nem
abandoná-lo. Isso acontece mais frequentemente quando os objectivos se tornam públicos,
quando o indivíduo tem um centro de controlo interno e quando as metas são estabelecidas
pela própria pessoa, em vez de impostas.

No que diz respeito a motivação, quanto mais um determinado estiver mais motivado, melhor
será os resultados da empresa ou sector em que o mesmo se encontra. Nesta visão, é muito
importante motivar-se funcionários por diversos meios e formas.

Segundo Chiavenato (2004), os desafios estratégicos das organizações exigem um lugar

importante e fundamental para a gestão de pessoas. O alinhamento das pessoas e de seu

21
desempenho e competências às estratégias do negócio e as metas organizacionais figura hoje
como condição básica para que os gestores sejam bem-sucedidos nas suas actividades.

Segundo Robins (2005, p.142) a teoria de fixação de objectivos implica que o indivíduo está
em compromisso com o objectivo, ou seja, que ele está determinado a não abandoná-lo nem
rebaixá-lo. Isso acontece muita das vezes quando os objectivos se transformam em públicos,
quando o indivíduo tem controlo interno e quando os objectivos são estabelecidos pela
própria pessoa, em vez de imperados.

A motivação está relacionada directamente com a dedicação dos colaboradores. Ou seja, se o

colaborador ficar mais motivado com a tarefa que este desempenha, maior será os resultados
positivos da organização. O funcionário deve reconhecer o quanto é relevante o seu papel
dentro da empresa ou organização. Neste caso, é muito importante que o ambiente do trabalho
de um funcionário seja motivador para implicar resultados satisfatórios.

Segundo Chiavenato, (2004) os desafios das organizações estrategicamente exigem um lugar

relevante e imprescindível para a gestão de pessoas. O delineamento das pessoas e de seu
empenho e competências aos métodos do negócio e às metas organizacionais fixa-se
actualmente como condição preliminar para que os gestores sejam bem-sucedidos nas suas
tarefas.
O maior desafio na actualidade é das organizações manterem-se cada vez mais preocupação
com o estado pessoal do funcionário, treinando-o para que este mostre a sua potencialidade
máxima na execução das tarefas numa organização. Neste sentido, trata-se de um processo de
extrema importância, pois de forma concreta pode se presumir que um funcionário da
administração pública, para que esteja motivado é imprescindível a evolução na sua carreira.

Figura 1: O modelo básico de motivação. Fonte: Chiavenato (1995).

22
Hoje em dia, uma das motivações de um trabalho acontece por meio de criação de condições
para que este evolua dentro de carreira, adquirindo novas competências e habilidades, para
que os objectivos estabelecidos se alcancem. No entanto, as empresas e as organizações
devem cada vez mais proporcionarem conhecimentos úteis e informações, bem estar sob
ponto de vista financeiro e social.

2.1.3.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

A motivação se refere ao comportamento que é provocado por necessidades que ocorrem
dentro do indivíduo. Este comportamento é determinado por causas que muitas vezes escapam
ao controle e entendimento do próprio homem. Os comportamentos ocorrem por causa de
motivos que são necessidades ou motivos consciente ou inconsciente e que se dirigem ao
objectivo que podem satisfazer essas necessidades.

A motivação se desenvolve em três níveis ou estágio correspondentes as necessidades

fisiológicas, psicológicas e auto-realização. Esses estágios vão ocorrendo ao longo da vida das
pessoas, na medida em que crescem e amadurecem vão saindo do estágio mais baixo e se em
caminham para as necessidades de níveis mas elevado.

“A abordagem humanística é reforçada por nova teoria, por volta da segunda metade dos anos
50, a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, essas necessidades se hierarquizam em
níveis, iniciado pela necessidade fisiológicas chegando ate as necessidades de auto-realização.
As necessidades fisiológicas podem ser chamadas primárias, vitais ou vegetativas e se
relacionam com a sobrevivência dos indivíduos, exigindo, por tanto, satisfação periódica e
cíclicas. Situa-se neste nível a alimentação, sono, actividades físicas satisfação sexual, abrigo,
protecção e segurança física contra os perigos. Os indivíduos tendem a satisfazer a
necessidade que estiver mais preponderante em determinado momento” (Chiavenato et al,
2004).

2.1.3.2 A teoria X e a teoria Y de McGregor

O modo de pensar dos líderes atinge significativamente o comportamento das pessoas com
quem trabalham. Sendo assim, é preciso que os líderes saibam as características pessoais de
seus liderados, principalmente quais são suas ambições em termos profissionais, antes de
tentar motivá-los, pois a motivação é pessoal. Neste subcapítulo apresenta-se a ideia de
McGregor. Segundo McGregor citado por Gil (2001, p. 206), há duas visões diferentes sobre
gestão, que é a teoria X e teoria Y. Os gerentes que se enquadram na primeira acham que a

23
maioria das pessoas não gostam de trabalhar e como consequência sua equipe só irá funcionar
com disciplina e com recompensas. Já para os gerentes da teoria y, reconhecem que seus
traba;hadores ou funcionários realizam suas tarefas com satisfação, são competentes e se
necessário dedicam-se para que a empresa alcance melhores resultados.

Segundo Gil (2001) os que se enquadram na teoria X são propensos a trabalhar separados de
sua equipe, sendo que os gerentes da teoria Y normalmente compartilham com sua equipe as
decisões que irão ser tomadas e a informar antes de se alterar alguma mudança. Nota-se que
no primeiro momento, os trabalhadores gostam de trabalhar de forma isolada e no segundo
caso, há trabalho em equipe que muito beneficia os resultados da empresa.

Segundo Robbins (2004, p. 154), “não existem evidências ou provas que confirmem a
validade dessas teorias ou que a aceitação das premissas da teoria Y e a alteração do
comportamento individual de acordo com elas resultem em um trabalhador mais motivado”.
No entender de autor citado, este pressuposto não tem provas sufiscientes para se validar, ou
seja, há discordância com esta teoria.

Gil (2001) afirma que na realidade, a grande parte dos gestores não podem ser identificados
como X ou Y apenas. O que é possível é a ideia de que cada gestor de uma organização ou
empresa tenha características de ambas as teorias e se coloquem num ponto entre estas duas
teorias.

Teoria X
O gerente admite que:
Se não controla directamente, a equipe não produz;
Às vezes é preciso repreender ou mesmo demitir um funcionário para ensinar os demais;

Para manter o comando é preciso distanciar-se um pouco da equipe;

A maioria dos empregados não tem ambição e precisa de um empurrão;
As decisões mais importantes devem ser tomadas por ele, sem a participação dos
empregados;

Teoria Y
O gerente admite que:
Qualquer pessoa pode ser criativa, desde que devidamente estimulada;

24
 De modo geral, os empregados são merecedores de sua confiança;
Em algumas ocasiões, seus subordinados podem conduzir as reuniões;
Seus empregados são capazes de autocontrolarem-se;
Sob condições favoráveis, as pessoas gostam de trabalhar.
Tabela 1 : Perfil dos gerentes da teoria X e teoria Y. Fonte: Gil (2001).
Dá se o entender que as colocações da teoria Y são melhores que as da teoria X, podendo não
ser o correcto aplicá-las em todas as situações, pois o gestor de uma organização deve analisar
o que se adequa mais à sua empresa. Um gerente pode manter as sugestões da teoria Y, mas
pode ocorrer que sinta a necessidade de um comportamento mais disciplinar e controlador
com alguns de seus funcionários, em certo tempo, com a intenção de gerar resultados de
crescimento para sua equipe na empresa.

Segundo Gil (2001, p. 207) a motivação pode ser compreendida como o principal
combustível para a produtividade da empresa. A motivação, por sua vez, é a chave do
comprometimento. Por isso, identificar factores capazes de promover a motivação dos
empregados e dominar as técnicas adequadas para trabalhar com ela vem-se tornando tarefa
das mais relevante para os líderes.

2.1.3.3 A teoria dos dois factores de Herzberg

De acordo com Coradi (1985, p.141), “Frederick Herzberg pertence ao grupo de psicólogos e
sociólogos que, nos anos 50 e 60, abriram, enormemente, o leque dos estudos sobre
comportamento humano”. Este pensador defendia achar-se uma situação num determinado
trabalho que motive os funcionários.

Segundo Herzberg (1997a, p.117) os factores de desenvolvimento ou motivadores inerentes

ao próprio trabalho são: realização, reconhecimento da realização, o próprio trabalho,
responsabilidade e desenvolvimento ou progresso. Os factores de prevenção da insatisfação
ou higiene compreendem: política e administração da companhia, supervisão, relações
interpessoais, condições de trabalho, salário, situação e segurança.

FATORES MOTIVACIONAIS FATORES HIGIÊNICOS

Realização Política e administração da companhia
Reconhecimento Supervisão
O próprio trabalho Relações interpessoais

25
 Responsabilidade Condições de Trabalho
Progresso Salário
Desenvolvimento Situação
Segurança
Tabela 2: Motivação versus Higiene. Fonte: Herzberg (1997, p.117).
Lopes (1980) afirma que a análise da teoria de Herzberg ilustra existir uma coerência com a
hierarquia de necessidades de Maslow. Partindo de pressupostos diferentes, Maslow
(necessidades) e Herzberg (satisfações) chegam ao mesmo resultado final (realização) como o
factor mais importante da motivação.

Segundo Davis (1992) os factores motivacionais tais como: realização e responsabilidade

estão directamente ligados com o trabalho em si, enquanto o desempenho do trabalhador, o
seu reconhecimento e crescimento estão por ele assegurados. Os factores de motivação, na
sua maior parte, estão centrados no trabalho; eles estão ligados com o conteúdo do trabalho.

Neste sentido, os factores de manutenção estão principalmente relacionados ao contexto de

trabalho, porque estão mais ligados com o ambiente que envolve o trabalho. Esta diferença
mostra que os trabalhadores estão primária e fortemente motivados por aquilo que eles fazem
para si mesmos. Quando assumem a responsabilidade ou ganham reconhecimento por meio
do seu próprio comportamento, eles se acham mais motivados.

2.1.3.4 A teoria da contingência de McClelland

Segundo Motta e Vasconcelos (2002) as teorias de McClelland, através de seus pressupostos,

acredita que a motivação é dinâmica e os três grupos de necessidades são variáveis de um
indivíduo para outro e se apresentam com diversas intensidades. A necessidade de realização,
equilíbrio é o desejo inconsciente de atingir um nível de excelência técnica ou profissional. O
desejo de realização é controlado por diversas forças como a necessidade de ser aprovado
socialmente, necessidade de status, conhecimentos e habilidades, assim como vários factores.

Já a necessidade de liderança e poder é de ter de tomar decisões que possam influenciar

outros indivíduos, coisas ou sistemas. É relevante focar-se que esta necessidade varia em
intensidade de em função de cada indivíduo. A necessidade de aflição é o desejo inconsciente
de fazer parte de um grupo social acolhedor e é expressa pelo conjunto de impulsos que leva o
indivíduo a procurar ou manter relações afectivas consistentes com outros indivíduos. Estes
factores são muito relevantes.

26
2.1.3.5 A teoria da expectância de Vroom

Lopes (1980) afirma que a teoria de expectância de Vroom, também conhecida como teoria
da instrumentalidade foi formulada por Victor. Vroom em virtude de sua rejeição à teoria de
Herzberg. Vroom enfocou seus estudos no comportamento individual ligado ao trabalho. Em
relação à motivação, a motivação alicia o indivíduo para seu trabalho e é o produto da
expectativa pelo resultado obtido e o valor representado pelo caminho a ser trilhado para se
chegar ao objectivo final da empresa ou organização.

De acordo com Lopes (1980) a teoria do Vroom engloba quatro conceitos importantes:
valência, instrumentalidade, expectativa e força motivadora. Valência significa a força que
um resultado tem sobre um indivíduo quando confrontado com outros resultados. Já a
instrumentalidade é a ideia subjectiva que cada indivíduo tem dos meios utilizados para
atingir seus objectivos. A expectativa é uma crença na probabilidade de que um acto
particular será seguido por um resultado particular. E finalmente, força motivadora, é a
função de sua expectativa de que certos resultados decorrem de seu comportamento e da
valência para ele desses resultados.

2.1.3.1 Satisfação
Quando se dá a devida atenção ao recurso ou capital humano obter-se-á um alto padrão de
qualidade na execução dos serviços, acabando por se repensar na satisfação dos clientes e o
elemento comprometedor do colaborador para aumentar. Neste sentido, para que haja
realmente uma satisfação de um dos colaboradores não tem sido fácil, pois cada membro
apesar de tem o fim único da organização, nota-se a existência de um fim divergente com o
grupo.
Segundo Santhapparaj e Alam (2005) o trabalho possui um papel pertinente nas nossas vidas,
ocupando maior tempo do que outra qualquer tarefa e ao disponibilizar a base económica para
o nosso estilo de vida.

2.1.4 Administração de Recursos Humanos

Segundo Gil (1994) a Administração de Recursos Humanos (ARH) surge por processos da
evolução das organizações e do aumento da complexidade das actividades de gestão de
pessoas. ARH é parte especializada da Ciência da Administração e tem por finalidade integrar
o trabalhador no âmbito da organização e o aumento de sua produtividade. Seu surgimento
ocorreu em face da implementação de certos conceitos oriundos da teoria geral dos sistemas.

27
Neste sentidodo, a administração de Recursos Humanos (ARH) surge por impulso demandada
pelo crescimento das empresas, organizações e sectores convista a responder os desafios que a
comunidade do trabalho impõe. Ou seja, o sector de recursos humanos foi sendo
consideravelmente imposta a tarefa de controlo de evolução de carreiras, gestão de carreiras,
controlo de vida dos funcionários, controlo de desempenho de funcionários e dentre outras
particularidades. No entanto, a ARH ao longo dos tempos teve um importante papel até aos
nossos dias.

Segundo Marras (2005, p. 22), a área de recursos humanos foi introduzida originalmente pelas
organizações com a finalidade principal de “prestar serviços à própria empresa para
atencionar suas necessidades e também para verificar as suas exigências legais”. Esta área
(RH) objectiva garantir um pleno funcionamento das actividades de todos os sectores, seja
educação, saúde, ministério de interior, agricultura, serviços de planeamento e infraestrutura
etc.

Portanto, as empresas criaram este sector para guiar todos suprimentos humanos constantes,
como forma de satisfazer as necessidades existentes dentro do dela, cujo sem a
operacionalização de sector de recursos humanos todas as actividades desenvolvidas
internamente podem interromper-se, pois todas as empresas existentes no mundo funcionam
com seres humanos, não obstante a existência de máquinas para a substituição, que não é
complementar para responder as demandas. Em suma, é uma área que se dedica em prestar
serviços para os servidores.

Segundo Chiavenato (1999, p. 179), a administração de recursos humanos significa

“conquistar e motivar as pessoas na emprersa ou organização, desenvolvendo as suas
actividades e dando o máximo de si, com atitude favorável e positiva”.

A existência de recursos humanos para além de trabalhar para os trabalhadores, funciona

como sendo o centro focal que motiva os funcionários em plena execução de forma que
demonstrem as suas potencialidades máximas perante a sua função. Pois, reveste-se de grande
importância a administração de recursos humanos (ARH), pois garante uma melhoria de auto
estima do funcionário. Esta repartição, intenciona ainda conquistar um grupo de trabalhadores
para que os objectivos do trabalho sejam alcançados de forma linear, rápida, sem
constrangimentos e num clima organizacional que não prejudique a saúde do funcionário,
inclusive.

28
Segundo Dessler (2005, p.11), o surgimento das tecnologias (máquinas particularmente), são
importantes, mas não substitui o homem. Há muitas pessoas que não gostam do nosso sucesso
como humanos e tentam implementar avanços tecnológicos, mas se conclui que nada é mais
importante que o ser humano. A gestão de recuros humanos é muito relevante sob ponto de
vista sociológico, particularmente no contrexto de trabalho.
Deste modo, os humanos são insubstituíveis por dinâmica reflexiva e este pressuposto implica
haver atenção virada para o mesmo. É nesta linha de pensamentos que a ARH adentra para
que a valorização e disponibilização de recursos financeiros e materiais sejam essenciais no
processo de tomada de decisões nas organizações.
Segundo Dessler (2005), a administração de recursos humanos, diz respeito as práticas
imprescindíveis para conduzir os aspectos relacionados às pessoas no serviço ou trabalho,
particularmente à avaliação, contratação, oferecimento de um bom ambiente seguro aos
funcionários e boa remuneração. No entanto, o autor relaciona tais práticas em:
 Conduzir a avaliação de cargo (determinar a natureza do serviço/trabalho).

 Prever as necessidades de mão de obra qualificada e recrutar candidatos.

 Seleccionar candidatos envolvidos no processo de concurso.

 Treinar e orientar novos funcionários.

 Efectuar a gestão de recompensas e remuneração ou salários.

 Dar incentivos e benefíciosa aos funcionários e agentes.

 Avaliar o desempenho dos envolvidos no serviço.

 Comunicar-se.

 Treinar os funcionários e desenvolver.

 Construir compromissos com funcionário.

Segundo Chiavenato (1999), a administração de recursos humanos contribui para a eficácia

organizacional, pois:
 Auxilia no alcance dos seus objectivos e em sua missão.

 Contribui na competitividade à empresa.

 Proporciona à empresa ou organização empregados bem treinados e bem motivados.

 Aumenta a satisfação dos funcionários ou dos empregados no trabalho.

29
  Garante-se as políticas éticas e atitudes socialmente responsável.

De acordo com Chiavenato (1999), esta área está se ajustando aos actuais tempos. Estes
processos já ultrapassaram as formas mais centralizadoras e padronizadas e está se tornando
descentralizadora e compartilhada.
Os recursos humanos respondem diversos problemas da actualidade, quer humanos ou
materiais, alcançando-se cada vez mais formas adequadas de competetividade,
compartilhamento e competência.

2.1.4.1 As funções da administração de recursos humanos

Segundo Toledo (1978) os papeis da administração de recursos humanos (ARH) se resumem
nas tarefas de: manutenção, atracção, motivação, treinamento e desenvolvimento do pessoal
de um grupo de trabalho.

A motivação é a componente mais importante no trabalho. Segundo Lawler (1993) a

motivação como um factor crítico em qualquer planeamento organizacional; por isso deve-se
observar quais arranjos organizacionais e práticas gerenciais fazem sentido a fim de evitar o
impacto que terão sobre os comportamentos individual e organizacional. Para ele, é preciso
compreender a teoria motivacional para se pensar analiticamente sobre todos os
comportamentos nas organizações.
Nesse sentido, é imprescindível deixar claro que a função da administração não é a de motivar
as pessoas que trabalham numa organização. Até porque isto é impossível, levando-se em
consideração que a motivação é um processo intrínseco; íntimo para cada pessoa. No entanto,
a organização pode e deve criar um ambiente motivador, onde as pessoas devem buscar
satisfazer suas necessidades próprias e indirectamente das organizações.

Segundo Aquino (1980 apud Girard, 2008) as funções básicas de pessoal em:
desenvolvimento (treinamento e desenvolvimento); procura (recrutamento e selecção);
manutenção (fixação do pessoal qualificado); utilização (coordenação de cargos) e pesquisa
(avaliação de desempenho). Segundo Ribeiro (2006) vai um pouco além e demonstra o velho
e o novo papel de RH, ou seja, os recursos humanos passaram a ter velhos e novos papeis de
acordo com a passagem do tempo na administração pública. conforme mostra o Quadro 1:

30
 Velho papel de RH Novo papel de RH
− controlar rigorosamente a carreira dos − Definir, garantir e propôr
agentes e funcionários; procedimentos e directrizes alinhados com os

− Manter salários em grande segredo; princípios da organização e de acordo com a

legislação trabalhista;
− Manter a avaliação de potencial do
− Operar e criar sistemas que possibilitam
funcionário como actividade exclusiva de
oportunidades de emprego e evolução de carreira
RH;
a todos;
− Compreender que a manutenção de um
− Dar suporte às diversas áreas nos
clima organizacional eficiente é tarefa
processos de selecção e desenvolvimento de
exclusiva de Recursos Humanos;
pessoas;
− Preservar a imagem do RH como um
− Administrar, criar e propôr instrumentos
órgão fechado e à parte da organização;
que criem uma remuneração competitiva;
− Pressupor que as tarefas operacionais não
− Garantir a diversidade, com o intuito de
operem sem a presença de RH;
aumentar o capital intelectual, prevendo a
− Valorizar amplamente a área, em prol
capacidade de actualização e implementação das
dos objectivos estratégicos da empresa;
inovações da organização;
− Disponibilizar treinamento para
trabalhadores, de maneira indiscriminada;

Tabela 3: : o velho e o novo papel de RH. Fonte: adaptado de Ribeiro (2006)

No que diz respeito às diferenças, é relevante afirmar que os velhos e os novos papeis do
sector de recursos humanos possuem uma diferença. No velho, ainda preserva a tradição
trabalhista um pouco ultrapassado, como manter o salário em segredo por exemplo. Já na
actualidade, até o salário de presidente de uma república é conhecido por todos os cidadãos,
facto que remete-nos a uma irrelevância contemporânea.

Na actalidade, aspectos que RH dá mais primazia são aqueles relacionados com treinamento
dos funcionários para o aumento da sua capacidade, dignidade do trabalho do homem,
garantia dos suprimentos que evitem acidentes no trabalho e etc. Não só valores monetários e
satisfação salarial separa os velhos e novos tempos, também o grau de motivação do
funcionário perante o trabalho que exerce é um dos indicadores também pertinente na análise.
Neste sentido, a repartição de recursos humanos deve buscar criar ambientes em que os
funcionários se sintam mais equilibrados.

31
2.1.5 Motivação no Trabalho por Evolução de Carreira
O mundo da administração perpassa por mudanças permanentes ou constantes nos últimos
anos e, actualmente, há mais domínio da gestão eficazmente das organizações complexas.
Deste modo, concebe-se a motivação como elemento integrante do processo; é uma condição
relevante e imprescindível para o alcance dos objectivos de tarefas ou actividades das
empresas ou organizações.

As actividades do sector de recursos humanos e as de planeamento de vida dos funcionários

na administração pública ou em organizações, são de extrema importância para que as
actividades sejam mantidas organizadas, pois a evolução de um funcionário na sua carreira
impacta positivamente nos funcionários, pois estes criam motivação para que os alunos
mostrem suas potencialidades no trabalho. A motivação tem se estudado por muitos anos no
campo de recursos humanos e nota-se sempre que impacta positivamente na vida dos
funcionários e da empresa.

Segundo Lawler (1993) a motivação é um factor relevante e crítico em qualquer planeamento

organizacional, pois sem ela é impossível desenvolver qualquer actividade; por isso deve-se
verificar os arranjos organizacionais e práticas de gestão que possuem lógica para evitar-se o
impacto sobre os comportamentos organizacional e até individual. Para ele, é preciso
compreender a teoria motivacional para se pensar de forma crítica sobre os comportamentos
nas organizações.

Os funcionários que mais se esforçam para o alcance dos objectivos da organização ou uma
empresa, em média maior parte destes são motivados por diversos factores existentes
intrínsecos ou extrínsecos, que de alguma forma impacta positivamente para as metas
organizacionais. Ou seja, se o funcionário evolui na sua carreira, mais atencioso este fica para
que demonstre as suas potencialidades no local que foi evoluído para o bem profissional e
material.

A motivação no serviço é essencialmente fundamental para que haja integridade,

compromisso, ética e outros factores positivos de forma contínua e harmoniosa. Cabe neste
sentido, a organização ou empresa para impulsionar, difundir, elevar primeiro o seu
funcionário, para que depois se obtenha resultados satisfatórios não como meta, mas como
uma consequência. Deste modo, a motivação por meio da evolução do funcionário é
extremamente relevante.

32
No entanto, a tarefa de administração e recursos humanos não é de motivar os funcionários à
todo o momento, pois a motivação passa a ser também intrínseca, ou seja que depende
unicamente do sujeito, neste sentido a garantia de um bom ambiente, uma promoção de vida
cada vez mais melhor do funcionário, evolução na carreira do funcionário e outros poderm ser
indicadores do real sucesso e da motivação.

A motivação não é a única solução para o funcionário, pois como se nota em seguida, não
pode ser concebido como única forma de alcance das metas objectivas das organizações, pois
é um precedente que vários administradores conscientizaram.

Segundo Archer (apud Bergamini e Coda, 1989, p.24) há cinco interpretações erróneas:

 A crença de que um ser humano possa literalmente motivar outra pessoa;

 A crença de que o trabalhador é motivado como resultado da satisfação;

 A crença de que a componente que motiva o comportamento na organização seja

também aquilo que impera sua direcção, tanto negativa como positivamente;

 A crença de que o factor motivacional seja o catalisador que induz a resultados e

comportamentos positivos;

 A crença de que a motivação e satisfação sejam dados semelhantes.

Este autor anteriormente citado discorda plenamente com a ideia da motivação com a
finalidade de impulsionar energia e vontade de trabalhar nos funcionários. No entanto, os
preconceitos listados no parágrafo anterior são subjectivos e não dados objectivos.

Segundo Archer (1989, p.25), a motivação, surge das necessidades humanas e não das coisas
que satisfazem estas necessidades. Neste sentido, a motivação é por motivos das necessidades
e desejos humanos e não meramente por satisfação das necessidades. A motivção é
considerado como algo interno, excluindo a exterioridade.

Diante da discordância deste autor, pode se perceber que o homem não motiva outro, mas
pode satisfazer as necessidades deste na véspera de uma reacção mais positivista, ou seja, se
uma organização satisfaz as necessidades de um trabalhador, as chances deste corresponder
diante das metas da organizaçào é maior e a ideia motivacional não existe puramente.
Segundo Bergamini (1997) A motivação não se pode confundir com o condicionmento, são
objectos diferentes. Ocorre mais o condicionamento de acções que a motivação. Neste
sentido, o constante nas empresas é o condicionmento, dada a complexidade de motivação.
33
No âmbito de evolução das carreiras profissionais, as empresas ou organizações não motivam
os trabalhadores, mas no acto de mudança de carreira, promoção por tempo de serviço ou
progressão automática, trata-se de um impulso indirecto de condicionamento pessoal e
profissional, com o intuito de assegurar o desenvolvimento dos objectivos das empresas,
numa altura em que está garantida o sucesso pessoal (bom salário, por exemplo).

De acordo com Bergamini (1997), não é possível motivar as pessoas, mas manter
trabalhadores motivados quando se compreende suas necessidades e se disponibiliza factores
de satisfação para tais necessidades. O desconhecimento desse factor poderá levar à
desmotivação dos funcionários.

Deste modo, as organizações devem se preocupar com as necessidades que os funcionários

possuem, para a partir deste pressuposto adentrar-se na real motivação que leve o mesmo a
alcançar certas metas. Estas particularidades são de extrema relevância no contexto de gestão
de carreiras para a garantia de evolução dos funcionários.

2.1.6 Importância dos Actos Administrativos na Evolução de Carreiras

2.1.6.1 Evolução de Carreiras por Mudanças de Carreiras, Promoções e Progressões

Os impactos das promoções e progressões, bem como as mudanças de carreiras podem se
classificar como sendo relevantes no processo de motivação e incentivo da vida profissional
dos funcionários. Em outras palavras, a evolução dos funcionários numa organização possui
uma extrema relevância, pois através deste processo a vida do funcionário pessoal e
profissional cresce significativamente, em prol do benefício da organização. No entanto, os
actos administrativos (mudanças de carreiras, promoção e progressão) são imprescindíveis na
vida dos trabalhadores, pois por meio destes processos evolutivos, a organização equilibra as
suas actividades quanto aos objectivos pretendidos pela organização.

2.1.6.2 Salários
Os trabalhadores ingressam e permanecem numa empresa ou na organização em busca de um
salário, ou seja condição necessária para a sua sobrevivência e de suas famílias. Um dos
principais factores para o bem estar do funcionário é o salário. Com o salário, atende-se
questões sociais, financeiros e outros, como forma de minimização de conflitos diversificados
existentes para o funcionário ou trabalhador.

34
Segundo Chiavenato et al., (1999 apud Maia 2016) na medida em que as pessoas acreditaram
que uma excelente remuneração impacta de forma sistemática nos resultados de um trabalho,
o salário foi ganhando um espaço nas empresas/organizações como forma de melhoria da
condição de vida para o alcance do trabalho inclusive.

O salário é um resultado mais esperado na actualidade, pois as organizações privilegiam esta

componente em detrimento de outras formas de organização de pagamento. No entanto, a
possibilidade de ganhos mais altos pode motivar os trabalhadores/empregados a aumentar seu
valor, aprimorando suas qualificações individuais e suas contribuições à empresa ou
organização.

Segundo Guarulhos (2005 apud Maia 2016) o valor monetário pode ser poderoso motivador
se os indivíduos acreditarem a existência de ligação directa entre o desempenho e consequente
aumento de remuneração. Quanto maior for os resultados, maior será o desejo de dinheiro
para que haja equilíbrio entre as actividades desenvolvidas vs benefícios.

No entanto, o dinheiro surge por meio de evolução de carreiras, sendo um elemento relevante
e determinante na tomada de decisões do alcance dos objectivos pretendidos numa
determinada empresa. O dinheiro desempenha um papel muito importante, pois no nosso país
muitas vezes verifica-se que os trabalhadores tendem a ser mais corruptos, as vezes por conta
da inferioridade salarial, não só por diversos factores que não constituem o objecto desta
literatura.

A motivação é o maior veículo para a melhoria dos trabalhos e serviços públicos e aumento
da produtividade como resultado de esforços na prestação das actividades. O dinheiro, o
sucesso, alta carreira são elementos mais necessitados pelos funcionários ao longo de muito
tempo.

Desta feita, no que concerne aos impactos que atraem negatividade numa organização é a que
surge por falta de ajustes salariais, falta de mudanças de carreiras, falta de progressão
automática ou promoção por tempo de serviço. Estes elementos de evolução na carreira são
muito relevantes na vida perssoal e profissional.

Em suma, os funcionários são submetidos numa evolução na carreira de acordo com a

passagem de tempo e aquisição de nível académico, dentre outros factores. A gestão de
recursos humanos é o principal indicador de verificação das necessidades de trabalho,
efectuando a planificação de capital humano, disponibilizando seus recursos, dentre outras

35
tarefas. Deste modo, a gestão de carreiras no sistema de um trabalho ou serviços, é
extremamente relevante para a motivação contínua dos trabalhadores, pois a verificação de
condição crescente de trabalho é sonho de qualquer trabalhador. Ademais, o aumento salarial
e outros indicadores existentes não pode ser considerado a única via para motivação do
trabalhador, pois no interior do trabalhador pode residir vocação de realizar tarefas numa
determinada área, sendo muito importante.

36
CAPÍTULO III: METODOLOGIA DO TRABALHO
Segundo Silveira e Gerhardt (2009) Metodologia define-se como o estudo de organização, dos
caminhos a serem percorridos, para se realizar uma pesquisa ou um estudo, ou para se fazer
ciência.
No entanto, nesta parte/capítulo foca-se em formas como foram recolhidas as informações, os
dados e resultados. Este trabalho tem por objectivo analisar a evolução das carreiras
profissionais na Secretaria Distrital de Morrumbala.

3.1 Tipo de pesquisa

3.1.1 Quanto à abordagem

Esta pesquisa quanto a abordagem é Qualitativa. Segundo Gerhardt e Silveira (2009) “a
pesquisa qualitativa não se preocupa com representatividade numérica, mas sim, com
aprofundamento da compreensão de um grupo social, de uma organização.
Nesta pesquisa, se procurou analisar em forma de qualidade da informação e não quantidade,
porém as respostas foram agrupadas nos gráficos. Com esta abordagem qualitativa,
compreendeu-se melhor a evolução de carreiras profissionais dos funcionários da secretaria
distrital de Morrumbala.

3.1.2 Quanto a Natureza

O trabalho do ponto de vista da sua natureza é uma pesquisa básica.
Segundo Prodanov e Freitas (2013), “pesquisa básica objectiva gerar conhecimentos novos
úteis para o avanço da ciência sem aplicação prática prevista. Envolve verdades e interesses
universais.”
Com este procedimento metodológico, se fez um estudo relevante acerca do problema com o
objectivo de compreender os factores que contribuem para a fraca evolução de carreiras
profissionais na Secretaria Distrital de Morrumbala.

3.1.3.Quanto aos objectivos

O trabalho quanto aos objectivos classifica-se como sendo exploratória. Envolve
levantamento bibliográfico; entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o
problema pesquisado e análise de exemplos que estimulem a compreensão.
No entanto, a componente exploratória de pesquisa aplicou-se à medida que se investigou por
meio da exploração das experiências dos funcionários e gestores dos recursos humanos sobre
a evolução de carreiras profissionais na Secretaria Distrital de Morrumbala.
37
3.1.4. Procedimentos Técnicos
A pesquisa por pretender efectuar-se à um grupo comum da Secretaria Distrital de
Morrumbala, é concebido como um estudo de caso e privilegia também o procedimento
bibliográfico. De acordo com Gil (2002) o estudo de caso consiste no estudo profundo e
exaustivo de um ou poucos objectos, de maneira que permita seu amplo já considerado.
Segundo Prodanov e Freitas (2013) o estudo de caso consiste em colectar e analisar
informações sobre determinado indivíduo, uma família, um grupo ou uma comunidade, a fim
de estudar aspectos variados de sua vida, de acordo com o assunto da pesquisa.
Por se tratar de um estudo que foi qualitativo, aprofundou intensamente na busca de soluções
sobre a evolução de carreiras profissionais na secretaria Distrital de Morrumbala, por meio de
análise das informações existentes.

3.2.Método de estudo
O método utilizado neste trabalho é indutivo. Segundo Mavanga (2010), indução é um
processo mental por intermédio do qual, partindo de dados particulares, suficientemente
constatados, infere-se uma verdade geral ou universal, não contida nas partes examinadas. Ou
seja, o estudo começou de particular para o geral, analisando-se dados daa evolução de
carreiras profisionais na Secretaria Distrital de Morrumbala.

3.3 Tipos de Dados

Os dados desta pesquisa são primários e outros são secundários. Constituem fonte primária os
documentos adquiridos pelo próprio autor da pesquisa. Esses documentos podem ser
encontrados em arquivos públicos, particulares, anuários estatísticos. “São ainda consideradas
fontes primárias: fotografias, gravações de entrevistas, de programas radiofônicos ou
provenientes de televisão, desenhos, pinturas, músicas, objetos de arte.” (Medeiros, 2000, p.
41).
No entanto, ao se fazer este estudo, utilizou-se a documentos existentes na Secretaria e
estatísticas de funcionários que evoluíram na carreira.

3.3.1 Vantagens e Desvantagens de usar dados primários

Vantagens

 Durante a pesquisa notou-se a recolha de dados específicos para o problema em

estudo.

 Não houve dúvida sobre a qualidade dos dados coletados (para o investigador).

38
  Houve oportunidade de obter dados adicionais durante o período de estudo.

Desvantagens

 O investigador teve que lidar com a recolha de todos dados.

 Decidir por que, como, quando recolher.

 Obtenção dos dados coletados (pessoalmente ou através de outros).

 Respeitar normas de éticas e confidencialidade nos resultados, levando muito tempo.

 Assegurou-se que os dados coletados foram de alto padrão.

 Todos os dados desejados foram obtidos com precisão, e no formato exigido.

 O custo da aquisição dos dados foi muitas vezes o principal custo em pesquisa.

3.4 Universo e amostra

O universo da pesquisa foi constituído por 41 funcionários e agentes da Secrtetaria Distrital
de Morrumbala. Segundo Lakatos e Marconi (2003) a população é o conjunto de seres
animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum.

3.4.1.Tipo de Amostra
Para a selecção da amostra que fez parte deste estudo, optou-se pelo método não
probabilístico, para melhor responder-se a problemática existente sobre a evolução de
carreiras profissionais na Secretaria Distrital de Morrumbala.
Segundo Mulenga e Jequissene (2017) nestes métodos de amostragem são aqueles em que a
escolha dos elementos para pertencer a amostra não depende de alguma probabilidade.

3.4.2 Amostra
De acordo com Markoni e Lakatos (2003) a amostra é uma parcela convenientemente
seleccionada do universo (população).
A amostra é composta por 22 funcionários da Secretaria Distrital de Morrumbala, dos quais:
 20 Funcionários e Agentes de Estado da Secretaria Distrital de Morrumbala;
 2 Técnicos da Repartição de Recursos Humanos.

3.5 Técnicas e Instrumentos de Recolha de Dados

Para colectar-se os dados desta monografia, aplicou-se as seguintes técnicas e instrumentos:

39
  Questionário: Que foi dirigido aos trabalhadores da Secretaria Distrital, de modo a
explorar-se certos conhecimentos e experiências do que se passa no local de pesquisa,
no que tange à evolução de carreiras profissionais na Secretaria Distrital de
Morrumbala.
 Entrevista: esta técnica consiste em fazer uma sessão de perguntas e respostas, isto
entre o pesquisador e o entrevistado. No entanto, aplica-se a entrevista para se obter
informações através de técnicos que trabalham na repartição de recursos humanos e
que são responsáveis em mudança de carreiras e evolução dos funcionários na
Secretaria Distrital de Morrumbala.
 Observação: A observação utilizou-se no acto de análise documental da situação de
carreiras e evolução dos funcionários da Secretaria Distrital de Morrumbala, onde
observou-se a fraca evolução de carreiras dos funcionários.

3.5.Técnicas de Apresentação, Análise e Interpretação dos Dados

Os dados da pesquisa são analisados em categorias, devidamente codificadas e graficadas.
Este método, auxiliou na sintetização diversas informações que foram obtidos na Secretaria
Distrital de Morrumbala, sobre a evolução de carreiras profissionais na Secretaria Distrital de
Morrumbala.

40
CAPÍTULO IV: ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS
O presente capítulo apresenta os resultados obtidos na Secretaria Distrital de Morrumbala
(SDM), com o objectivo de analisar a evolução das carreiras profissionais na Secretaria
Distrital de Morrumbala. Deste modo, em primeiro lugar apresenta-se os resultados de
trabalhadores da SDM e em seguida a discussão e resultados dos técnicos da repartição dos
recursos humanos (TRRH), da SDM.

No entanto, os resultados que se demonstram a seguir, estão organizados por códigos e

gráficos, para melhor compreender-se de forma sintéctica sobre a evolução de carreiras
profissionais na Secretaria Distrital de Morrumbala (SDM).

4.1 Evolução de Carreiras Profissionais na Secretaria Distrital de Morrumbala (SDM)

No que tange ao questionário dirigido aos trabalhadores da secretaria distrital de Morrumbala,
relativamente a P1, onde se pretendia saber se os trabalhadores ou funcionários e agentes da
Secretaria Distrital de Morrumbala possuiam requisitos para evoluir na carreira, obteve-se as
seguintes respostas: dos 20 funcionários inqueridos, 6 responderam “sim” que corresponde
30% de resposta positiva e 14 trabalhadores responderam “não” que equivale 70% de resposta
negativa.

Figura 2: Requisitos para a evolução ou mudança de carreira.

41
No entanto, nota-se que maior parte dos funcionários, objectivamente 70% não possuem
requisitos para a mudança de carreira e poucos trabalhadores possuem requisitos completos
para o efeito. Estas particularidades na função pública ditam directa ou indirectamente a
situação de evolução de carreiras dos funcionários numa organização. Ademais, quando se
afirma que o funcionário não possui requisitos para a evolução de carreiras, estamos perante
determinadas situações específicas (falta de nível académico pelo qual se pretende mudar de
carreira, falta de nomeação definitiva no aparelho de estado e outros factores menos
relevantes que as citadas).

Basicamente, de acordo com a literatura especializada, para que um determinado funcionário

possua a mudnça de carreira, são necessários os seguintes requisitos:

 Certificado de conclusão de curso;

 Documento de identificação;

 Três anos de experiência na função;

 Existência de nomeação definitiva do funcionário e outros documentos.

Nesta lista anterior de requisitos para a mudança de carreira, o que mais afecta os funcionários
é a falta, o que implica adoptar-se mecanismos eficientes de gestão de recursos humanos para
que os funcionários estejam satisfeitos e motivados com as actividades que desempenham,
para obter-se como consequência resultados satidfatórios. Geralmente, os funcionários da
função pública esperam como motivação e incentivo, para além de obtenção de cargos de
direcção e chefia, a evolução na carreira como uma garantia mais sólida que a anterior.

Neste sentido, analiticamente os funcionários públicos constituem uma garantia para o

funcionamento do estado, pois o trabalho prestado na Secretaria Distrital de Morrumbala é
para todo o público residente e de nacionalidade Moçambicana, sendo deste modo
imprescindível e necessário que os trabalhadores cresçam pessoal e profissionalmente.

Segundo Robins (2005) ao se pretender descobrir porquê um funcionário não está

apresentando um desempenho compatível com a capacidade que ele possui, observe o
ambiente de trabalho para ver se ele fornece condições suficientes de apoio.

Nesta perspectiva, os funcionários da Secretaria Distrital de Morrumbala, por maior parte não
possuir requisitos para a mudança de carreira, consequentemente não apresentam um
desempenho compatível com suas capacidades ou ideias. Pode se inferir que a Secretaria

42
Distrital de Morrumbala precisa mais da motivação para impulsionar as atitudes dos
trabalhadores, por meio de assistência e garantia de crescimento profissional.

Na P2, onde se pretendia saber se os funcionários já haviam mudado de carreira alguma vez,
10 funcionários responderam “sim” que corresponde 50% e restantes 10 funcionários e
agentes da SDM afirmaram “não”, também equivalendo 50%. Isto mostra que a metade dos
funcionários já evoluíram alguma vez, mas mostram insatisfação pretendendo evoluir mais
nas suas carreiras.

Figura 3: Frequência de Mudança de Carreira.

Os funcionários da Secretaria Distrital de Morrumbala, cerca da metade já evoluíram alguma
vez na carreira e os restantes nunca evoluíram. Vários são os factores que levam os
trabalhadores a não evoluírem numa carreira, cabendo deste modo o responsável da
repartição de recursos humanos a reverter este processo, de modo a garantir uma estabilidade
dos funcionários.

Esta garantia pode se dar por meio de controlo rigoroso dos dados dos funcionários, para
depois promove-los nas suas carreiras. Segundo Gil (1994) a Administração de Recursos
Humanos (ARH) surge por processos da evolução das organizações e do aumento da
complexidade das actividades de gestão de pessoas.

43
ARH é parte especializada da Ciência da Administração e tem por finalidade integrar o
trabalhador no âmbito da organização e o aumento de sua produtividade. Seu surgimento
ocorreu em face da implementação de certos conceitos oriundos da teoria geral dos sistemas.

No entanto, diante das ideias do autor citado, quanto mais os funcionários mudam de carreira
ou evoluem, mais produtividade a empresa regista.

Na P3, pretendia-se saber como o funcionário analisa a gestão de carreiras na Secretaria

Distrital de Morrumbala, em resposta, 5 trabalhadores da Secretaria Distrital de Morrumbala
afirmaram ser “bom” que equivale 25%, 4 funcionários disseram ser “razoável”, equivalendo
cerca de 20% e por fim 11 funcionários analisaram a gestão de carreiras na secretaria ser mau,
equivalendo 55%.

Figura 4: Análise da Gestão de Carreiras na SDM.

Esta particularidade mostra claramente que, a evolução de carreiras na Secretaria Distrital de
Morrumbala é fraca e que precisa-se de formas eficientes de gestão de carreiras. Pois, estas
respostas afectam de certa forma a qualidade de serviços prestados na SDM e reflecte-se em
falta de motivação dos funcionários.

Contudo, a Secretaria Distrital de Morrumbala deve implementar as seguintes actividades

para melhorar a gestão de carreiras:

 Conduzir a avaliação de cargo (determinar a natureza do serviço/trabalho);

44
  Prever as necessidades de mão de obra qualificada e recrutar candidatos;

 Seleccionar candidatos envolvidos no processo de concurso de carreiras;

 Treinar e orientar novos funcionários;

 Mobilizar os funcionários a aumentar o nível académico;

 Efectuar a gestão de recompensas e remuneração ou salários;

 Dar incentivos e benefíciosa aos funcionários e agentes;

 Avaliar o desempenho dos envolvidos no serviço;

 Nomear os funcionários definitivamente no aparelho de estado.

Existem inúmeras actividades que a SDM deve implementar para melhorar a gestão de
carreiras dos funcionários, mas deve se basear nas actividades que para além de melhorar, que
motivam o funcionário, pois a motivação é essencial.

Na P4, onde se procurou saber qual é o indicador que mais atrai na concorrência de mudança
de carreira, dos 20 trabalhadores inqueridos, 13 responderam que, o mais atraente num
concurso de mudança de carreira é o salário, equivalendo 65% e 7 trabalhadores responderam
que, é o profissionalismo ou conhecimentos que os atrai na busca de evolução de carreiras.

Figura 5: Indicador que mais atrai os funcionários na mudança de carreiras.

45
Nesta perspectiva, o sucesso e rápida evolução de um funcionário na sua carreira acontece
quando este se interessa pelos conhecimentos e quando se age de forma mais profissional.
Pois, se os funcionários optarem pela intenção de valores monetários unicamente, pouca
importância irão fornecer aos valores empresariais ou sectoriais. Mas, se o funcionário mais
atenção dá para o conhecimento, como consequência ter-se-á também a satisfação pessoal.

Segundo Bergamini (1997) a motivação não se pode confundir com o condicionmento, são
objectos diferentes. Ocorre mais o condicionamento de acções que a motivação. Neste
sentido, o constante nas empresas é o condicionmento, dada a complexidade de motivação.

Ao se dar primazia ao dinheiro, é um condicionamento. E, ao se garantir boa formação focado

em conhecimentos e satisfação pessoal e profissional, aí sim estamos perante a motivação
essencial numa evolução de carreiras. Este é um dos factores da fraca evolução nas carreiras
profissionais existentes na secretaria distrital de Morrumbala.

4.2 Factores e Impactos da Fraca Evolução de Carreiras Profissionais na SDM

Para a obtenção de resultados atinentes aos factores que contribuem para a fraca evolução de
carreiras na Secretaria Distrital de Morrumbala (SDM), procurou-se saber na P5 o seguinte: O
que acha que contribui na fraca evolução de carreiras? Como resposta, dos 20 funcionários
inqueridos na Secretaria Distrital de Morrumbala, 15 responderam que a falta de formação é o
factor da fraca evolução de carreiras, equivalendo 75%, 1 funcionário afirmou que a falta de
orçamento é o factor da fraca evolução de carreiras profissionais, equivalendo 5% e 4
funcionários afirmaram que a falta de nomeação é um dos factores da fraca evolução de
carreiras profissionais.

46
Figura 6: Factor da fraca evolução de carreiras profissionais na SDM.
Deste modo, nota-se que a maior percentagem recai para a falta de formação de funcionários
como o principal activo da fraca evolução de carreiras profissionais na SDM, diferentemente
da opção que diz respeito a falta orçamental e de nomeações.

Neste contexto, por causa da falta de uma universidade, institutos médios e outras instituições
no distrito de Morrumbala, leva vários funcionários a enfrentarem a fraca evolução de
carreiras profissionais na Secretaria Distrital de Morrumbala, pois poucos se deslocam para
outras cidades em busca de formação profissional, o que constitui um fracasso para o bem dos
funcionários e do serviço da Secretaria distrital de Morrumbala.

Não obstante, hoje em dia está surgindo diversas instituições que dão mais primazia ao ensino
online, através de tecnologias de informação e comunicação, sendo relevante na gestão de
carreiras, mas sempre os impactos negativos são causados, nào havendo satisfação de
formação completamente.

Isto mostra que, dentre os requisitos existentes para a evolução numa carreira na SDM, o mais
difícil de adquirir por parte dos funcionários da SDM é o certificado de habilitações literárias,
factor este que deve despertar ao governo do distrito, assim como do país.

Estes aspectos de fraca evolução de carreiras profissionais impactam negativamente na vida

profissional de um determinado funcionário, pois a motivação que possui um trabalhador que
já evoluiu inúmeras vezes com um outro trabalhador que está há 10 anos sem evoluir por

47
exemplo, é extremamente diferente. Sempre o grau de motivação do funcionário que evolui na
carreira é alto, consequentemente gerando resultados positivos.

Para além dos factores citados que concorrem na fraca evolução de carreiras, também podem
fazer parte os seguintes:

 Lenta ou fraca tramitação documentos pelo tribunal administrativo;

 Envio tardio dos documentos pela SDM;

 Desleixo do funcionário em termos de aquisição de outros graus académicos;

 Forma negativa de classificação de fichas de classificação pelos chefes dos sectores da

SDM;

Segue-se os resultados dos técnicos da repartição dos recursos humanos da secretaria Distrital
de Morrumbala, que também contribuíram nesta pesquisa:

4.3 Medidas que Contribuem para a Evolução de Carreiras Profissionais

Na P1, pretendia-se saber qual é o factor que faz com que os funcionários possuam evolução
lenta de carreiras, como resposta dos dois (2) inqueridos, obteu-se o seguinte:

T1: Falta de formação, pois o distrito de Morrumbala é sempre atribuído altos orçamentos.

T2: Falta de flexibilidade do próprio Tribunal Administrativo (TA).

Nestas respostas pode se inferir que a dinamização e flexibilidade dos trabalhos realizados no
tribunal administrativo, associado ao incentivo dos funcionários da secretaria distrital de
Morrumbala para a continuação com os estudos no nível médio e superior pode ser uma das
medidas para que a evolução de carreiras profissionais haja sucesso.

Na P2, onde se pretendia saber quais são as medidas que implementam para controlar-se os
funcionários da Secretaria Distrital de Morrumbala, obteu-se as seguintes respostas:

T1: Controlamos por meio de banco de dados anuais dos funcionários;

T2: Os funcionários são controlados por meio de banco de dados, pois a nossa repartição
anualmente conhece os profissionais que pretendem evoluir na carreira, apesar de haver
problemas de falta de nível académico, levando alguns a mudarem apenas escalões e classe e
sem conseguir mudar de carreira.

48
Ou seja, nestas respostas dos técnicos da RRH da SDM, nota-se um relacionamento positivo
das respostas, que é o facto de se utilizar bancos de dados para o controlo de situação dos
funcionários.

Relativamente a P3, onde se pretendia saber qual é o nível de evolução nas carreiras
profissionais dos funcionários da SDM, os dois técnicos responderam a opção “razoável”,
equivalendo 100%.

No entanto, o nível de evolução de carreiras não satisfaz os padrões existentes sobre a gestão
de carreiras na secretaria distrital de Morrumbala, pois a percentagem dos funcionários que
evoluem em detrimento com os que não evoluem dentro de carreira é muito diferente. A SDM
deve sempre procurar mecanismos de satisfação das necessidades de funcionários da SDM e
doutros sectores que dependem deste para a evolução.

Hoje em dia, quando uma determinada organização atende as demandas das pressoas
existentes dentro delas, o benefício não é para a pessoa trabalhador apenas, mas sim ambos.

Figura 7: Nível de Evolução nas Carreiras dos Funcionários da SDM.

Na P4, fez-se a seguinte pergunta: Qual é a acção que consideras relevante para minimizar a
fraca evolução de carreiras dos funcionários na SDM? Em resposta dos dois técnicos
entrevistados responderam o seguinte:

T1: Para a minimização de fraca evolução de carreiras é necessário que haja instituições
superiores e médios, assim como controlo da situação de funcionários.

49
T2: Reforço em nomear os funcionários e dinâmica dos Tribunais Administrativos, assim
como mais orçamentos.

Na P5, onde se pretendia saber quais os impactos de mudança de carreiras ou evolução na

carreira para o trabalho da SDM, obteu-se as seguintes respostas:

T1: Positivos, porque os trabalhadores podem estar mais motivados;

T2: Os impactos de mudança de carreira, progressão e promoção automática são positivos,

pois há desempenho do funcionários, trazendo muitos benefícios.

Portanto, as medidas que contribuem para a evolução de carreiras profissionais são as

seguintes:

 Dinamização dos trabalhos dos órgãos que visam documentos (TA);

 Formação contínua dos trabalhadores;

 Tramitação dos documentos que condicionam a mudança de carreiras;

 Criação de banco de dados.

Em suma, estas análises e discussão dos resultados desta pesquisa tem como objectivo
analisar a evolução das carreiras profissionais na Secretaria Distrital de Morrumbala. Este
trabalho respondeu a seguinte questão de investigação: Quais são os factores que contribuem
na Fraca Evolução de Carreiras Profissionais dos Funcionários da Secretaria Distrital de
Morrumbala? Pois, verificou-se ao longo do embasamento destes resultados que, vários
factores estão volvidos, desde a formação, dinâmica do tribunal administrativo, falta de
requisitos e outros.

Ao longo longo do desenvolvimeto dos resultados, o trabalho limitou-se em atribuir códigos

como designação dos técnicos e funcionários, pois por motivos éticos não se pode mencionar
os nomes dos inqueridos, sendo a limitação que este trabalho teve neste capítulo.

Esta pesquisa respondia as seguintes questões de investigação:

 Que factores contribuem para a fraca evolução de carreiras profissionais?

 Como melhorar a gestão da evolução de carreiras profissionais?

 O que leva vários funcionários da Secretaria Distrital de Morrumbala a não

evoluirem nas carreiras profissionais?

50
Vários são os factores que contribuem para a fraca evolução de carreiras profissionais, pois, a
inexistência de requisitos exigidos pelo qualificador profissional, falta de aquisição de nível
ou grau académico, falta de actualização de banco de dados dos funcionários e outros,
contribuem de forma mais intensiva na fraca evolução de carreiras profissionais dos
funcionários da Secretaria Distrital de Morrumbala. No entanto, para a melhoria de formas de
gestão de recursos humanos de modo que maior parte dos funcionários sejam submetidos na
evolução de carreiras, é necessário que a secretaria distrital de Morrumbala possua banco de
dados de modo a controlar os seus funcionários, no que diz respeito ao tempo de serviço, lista
de requisitos para a evolução na carreira do trabalhador, dentre outras particularidades.

A repartição de recursos humanos deve ser capaz de fazer plano para que se façam as
mudanças de carreira de acordo com os objectivos da organização. É necessário que se saiba
dos funcionários que estão em formação para uma posterior avaliação o número de vagas
exististes para o ano em que esta previsto uma mudança de carreira.

As formações deveriam ir de acordo com as funções que os funcionários exercem para não
haver casos de pessoas que só se formam para aumentar o salário e não dando nenhum
contributo a própria organização. Desta feita, o capítulo que se segue apresenta as
considerações e sugestões finais.

51
CAPÍTULO V: CONSIDERAÇÕES E SUGESTÕES FINAIS

5.1 Considerações Finais

A gestão de recursos humanos é a garantia para que se efective a motivação, mais
desempenho e resultados satisfatórios numa organização. Actualmente, todas empresas e
serviços devem assegurar que exista um órgão de recursos humanos para atender questões de
satisfação do funcionário (mudança de carreiras) e satisfação da empresa (resultados positivos
para o crescimento da empresa ou organização).

Este trabalho abordou sobre “Análise de Evolução das Carreiras Profissionais na Secretaria
Distrital de Morrumbala (2015 – 2018).” Teve por objectivo analisar a evolução das carreiras
profissionais na Secretaria Distrital de Morrumbala. Para a realização deste trabalho, usou-se
a metodologia qualitativa, isto na perspectiva da abordagem. O objectivo desta pesquisa foi
alcançado, à medida que se fez estudos, com diversas abordagens apresentadas ao longo do
desenvolvimento do trabalho.

Os resultados da pesquisa mostram que, a fraca evolução de carreiras profissionais dos

funcionários da Secretaria Distrital de Morumbala cria impactos negativos para o sector
público, pois os funcionários trabalham com todo potencial e gerando melhores resultados
quando estes se submetem à evolução na carreira, por onde melhoram as suas vidas pessoais e
profissionais.

52
Existem diversos factores que concorrem na fraca evolução de carreiras profisionais dos
funcionários da Secretaria Distrital de Morrumbala, pois, tratam-se de falta de nível
académico para os efeitos de mudança, falta de nomeação definitiva dos funcionáros e falta de
requisitos gerais para a mudança de carreira.

Nas questões abertas de entrevista dirigida aos técnicos da repartição de recursos humanos,
pode se notar que a tramitação lenta de documentos no próprio tribunal administrativo
também é um dos indicadores que esclarece a fraca evolução de carreiras dos funcionários da
secretaria distrital de Morrumbala.

Os impactos das promoções e progressões, bem como as mudanças de carreiras podem se

classificar como sendo relevantes no processo de motivação e incentivo da vida profissional
dos funcionários. Em outras palavras, a evolução dos funcionários numa organização possui
uma extrema relevância, pois através deste processo a vida do funcionário e profissional
cresce significativamente, em prol do benefício da organização. No entanto, os actos
administrativos (mudanças de carreiras, promoção e progressão) são imprescindíveis na vida
dos trabalhadores. Como limitação, esta pesquisa inqueriu poucos participantes ao longo da
obtenção dos resultados e recomenda-se às novas pesquisas mais abrangência, pois deve-se a
restrição imposta pela pandemia.

53
5.2 Sugestões Finais
 Os gestores de recursos humanos devem assegurar anualmente, a existência de
levantamento da situação profissional dos funcionários, para que a planificação
decorra de melhor forma;

 Deve existir flexibilidade na tramitação dos documentos para o envio ao tribunal

administrativo;

 O governo do distrito de Morrumbala deve atribuir bolsa de estudo aos funcionários

mais empenhados, para a aquisição de níveis académicos;

 Os funcionários devem se informar ao qualificador profissional e procurar tratar

requisitos que os possibilitem mudar ou evoluir na carreira.

54
6. Referências Bibliográficas
1 Archer, E. R. (1989) O mito da motivação. 2ª ed. São Paulo: Atlas.

2 Bergamini, C. W. (1997). Motivação nas organizações (4ª Ed). S. Paulo: Atlas. 19-23.

3 Câmara, P .B., et all (2010). Novo Humanator, recursos Humanos e Sucesso

empresarial.4ª ed. Portugal.

4 Chanlat, J. F. (1995) Quais carreiras e para qual sociedade - I? 6ª ed. São Paulo.

5 Chiavenato, I. (2004). Comportamento Organizacional: a dinâmica do sucesso das

organizações. São Paulo: Pioneira.

6 Davis, K. & Newstrow, J. W. (1992). Comportamento humano no trabalho: uma

abordagem psicológica. São Paulo: Pioneira.

7 Dessler, G. (2005). Administração de recursos humanos. São Paulo: Prentice Hall.

8 Gerhardt, T. E & Silveira, D. T. (2009) Métodos de Pesquisa. 1ª Edição, Rio grande

do Sul.

9 Gil, A. C. (1995) Métodos e técnicas de pesquisa social. 4.ed. São Paulo: Atlas.

10 Gil, A. C. (2001). Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo:
Atlas.

11 Gil, M. (2002). Pesquisas Cientificas. 5ª ed.São Paulo: Cortez.

12 Gil,A. C. (2008) Como elaborar projectos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas.

55
13 Gomes ; J. H. O. (2016) A gestão de carreiras: as implicações no desempenho dos
agentes da polícia nacional de angola. Lisboa.

14 Herzberg, F., M, B. & Snyderman, B. (1959). The Motivation to Work. N.Y.: John
Wiley & Sons.

15 Lakatos, E. & Marconi (2009). Metodologia de Investigação Cientifica. Maputo,

editora asa.

16 Lakatos, E. M. & Marconi, M. A. (2003), Fundamentos de Metodologia Científica.

5ªed. São Paulo, Editora Atlas.

17 Lopes, T. V. M. (1980). Motivação no trabalho. Rio de Janeiro: FGV.

18 Motta, P. R. (2006) Reflexões sobre a customização das carreiras gerenciais: a

individualidade e a competitividade contemporâneas. Rio de Janeiro: Editora Atlas.

19 Mulenga, A. & Jequessene, P. (2017) .Métodos Quânticos II. Maputo.

20 Prodanov, C. C & Freitas, E. C, (2013). Metodologia do Trabalho científico: Métodos

e Técnicas da Pesquisa e do Trabalho Académico. 2ª ed. Rio Grande do Sul-Brasil.

21 Ribeiro, A. (2006) Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva.

22 Robbins, S. P. (2005). Comportamento organizacional. 11ª Ed. São Paulo: Prentice

Hall.

23 Robbins, S.P. (2002). Comportamento Organizacional. 9ª Ed. São Paulo: Prentice

Hall.

24 Sousa, M. J et al (2006). Gestão dos Recursos Humanos: Métodos e Práticas. Lisboa:

Lidel.

56
7. Apêndices

APÊNDICES

57
7.1 Apêndice 1: Guião de Questionário dirigido aos TSDM

O questionário desta entrevista enquadra-se nas normas de elaboração de trabalhos

científicos para a conclusão do nível de licenciatura, vigentes no Departamento de Economia
e Gestão, Curso de Gestão de Recursos Humanos e tem como objectivo colectar dados
referentes à Análise de Evolução nas Carreiras Profissionais. As informações colhidas serão
tratadas confidencialmente e serão usadas simplesmente para assuntos académicos.

A. Identificação do pessoal
Nome (opcional)_______________________________________________________
Idade:_________ Escolaridade/Nível Académico:___________________________________
Sexo: Masculino ( ) Feminino ( )

I. Questionario dirigido aos Funcionários da Secretaria Distrital de Morrumbala

P1: Possui requisitos para evoluir na carreira?

Sim ( ) Nao ( )

P2: Já mudou de carreira alguma vez?

Sim ( ) Nao ( )

P3: Como analisa a gestão de carreiras na Secretaria Distrital de Morrumbala?

Bom ( ) Razoável ( ) Mau ( )

58
P4: Qual é o indicador que mais te atrai na concorrência de mudança de carreira ?

Salário ( ) Profissionalismo/conhecimentos ( )

P5: O que acha que contribui na fraca evolução de carreira?

Falta de Formação ( ) Falta de Orçamentos ( ) Falta de nomeação ( )

Obrigado pela atenção

7.2 Apêndice 2: Guião de Entrevista dirigido aos TRRH

O questionário desta entrevista enquadra-se nas normas de elaboração de trabalhos

científicos para a conclusão do nível de licenciatura, vigentes no Departamento de Economia
e Gestão, Curso de Gestão de Recursos Humanos e tem como objectivo colectar dados
referentes à Análise de Evolução nas Carreiras Profissionais. As informações colhidas serão
tratadas confidencialmente e serão usadas simplesmente para assuntos académicos.

P1: Qual é o factor que faz com que os funcionários possuam fraca evolução de carreiras?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

P2: Quais são as medidas que implementam para controlar-se os funcionários da Secretaria
Distrital de Morrumbala?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

P3: Qual é o nível de evolução nas carreiras profissionais dos funcionários da SDM:

Bom ( ) Razoável ( ) Mau ( )

P4: Qual é a acção que consideras relevante para minimizar a fraca evolução de carreiras dos
funcionários na SDM?

59
___________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________.

P5: Quais os impactos de mudança de carreiras ou evolução na carreira para o trabalho da

SDM?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________.

Obrigado!

60