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Abrangência das Actividades de Recursos Humanos

Universidade Pedagógica
Beira
2014
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Abrangência das Actividades de Recursos Humanos

Departamento de

Curso de Gestão de Recursos

Humanos

Trabalho de investigação científica

Universidade Pedagógica
Beira
2014
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ÍNDICE

1.Introdução...................................................................................................................4

2.Recrutamento dos Recursos Humanos.......................................................................5

2.1.Fontes de recrutamento............................................................................................5

3.Selecção de pessoas....................................................................................................6

3.1.Métodos de Selecção...............................................................................................7

3.1.1.O Assessment Center............................................................................................8

4.Desenho de Cargos.....................................................................................................8

4.1.Demonstração do Cargo no Organigrama...............................................................9

4.2.Descrição e Análise de Cargos..............................................................................10

4.2.1.Método para a Descrição e Análise de Cargos...................................................11

5.Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos.........................................12

5.1.Formação e desenvolvimento do Pessoal..............................................................12

5.1.1.Elementos chave para o desenvolvimento de Recursos Humanos.....................13

6.Conclusão..................................................................................................................13

7.Referências Bibliográficas........................................................................................14
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1.Introdução

A abrangência sistemática das activividades de recursos humanos é vista como uma

abordagem distinta para a gestão da força laboral, que procura alcançar a vantagem
competitiva através do desenvolvimento estratégico de uma força laboral altamente
capacitada e comprometida com o alcance das metas da organização. Outrossim, a
gestão de recursos humanos é composta por grupos de funções que se interligam e
cooperam entre si, no desenrolar das diferentes tarefas do departamento. As diferentes
funções incidem sobre as pessoas e sobre a organização, e, do mesmo modo, algumas
incidem sobre aspectos externos à organização, e outras a aspectos internos.

Objectivo geral

Compreender a abrangência sistemática das activividades de recursos humanos.

Objectivos específicos

 Explicar o processo de recrutamento e selecção dos recursos humanos;

 Fazer o desenho de cargos com seus respectivos métodos;
 Descrever o processo de treinamento e desenvolvimento dos recursos humanos.

Portanto, para a materialização deste trabalho recorreu-se a consulta a diversas obras

bibliográficas que se debruçam em torno da gestão de pessoas, com destque para as
obras de Chiavenato, Gil, etc.
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2.Recrutamento dos Recursos Humanos

Segundo CHIAVENATO (2004:127) “a planificação dos Recursos Humanos e a saída

de colaboradores são alguns dos factores que levam à determinação das necessidades
de recrutamento, como resultado da identificação de vaga”. Para que as vagas sejam
ocupadas, é necessário chamar atenção a potenciais candidatos sobre a sua existência.

2.1.Fontes de recrutamento

Quando uma vaga fica disponível na organização, como resultado de uma saída, ou da
criação de uma nova posição, existem três possibilidades ou estratégias para a sua
ocupação:

Recrutamento Interno: consiste na “procura dentro da própria empresa, de

potenciais candidatos para a ocupação da posição”. CAETANO & VALA (2007:144)
Este tipo de recrutamento tem a vantagem de permitir aos colaboradores o progresso na
carreira, através da promoção e, desse modo, tornar o emprego mais atractivo, o que
poderá contribuir para o aumento dos níveis de satisfação e motivação, bem como o
comprometimento organizacional. Estes aspectos têm como desvantagem a redução dos
níveis de rotatividade e consequente escassez de sangue novo na organização, o que
pode limitar, por exemplo, a que jovens com visões mais recentes entrem na
organização.

Recrutamento externo - consiste na busca de potenciais candidatos fora da

organização para a ocupação da posição. O recrutamento externo poderá servir-se de
várias técnicas para a atracção de candidatos, a saber:
 Anúncio no jornal;

 Agências de Recrutamento;

 Arquivos de bases de dados ou CV;

 Recrutamento académico ou feiras de emprego;

 Recrutamento informal;

 Recrutamento on-line (usando a internet);

 “Head hunting” ou busca de talentos.

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Na perspectiva do GIL (2008:77) o recrutamento externo tem, como vantagem, a

possibilidade da prospecção do mercado, o que permite à organização informar-se sobre
possíveis alterações ocorridas no mercado de trabalho e de recursos humanos. Este tipo
de recrutamento permite a entrada de sangue novo para a organização, renova e
enriquece a força laboral, pois os novos colaboradores, se bem seleccionados, trazem
novas abordagens, que poderão empreender mudanças; capitaliza no investimento em
formação, feito por outras organizações.

Por outro lado, tem a desvantagem de ser bastante oneroso, em custos financeiros e
tempo, pois o novo colaborador leva algum tempo de adaptação, o que significa que não
é produtivo logo no início. Há, também, o risco de não se integrar na equipa ou de ser
rejeitado, o que poderá originar conflitos ou um novo recrutamento.

Recrutamento Misto – “As organizações poderão optar por, ao mesmo tempo, iniciar
um recrutamento interno e externo, como forma de comparar as competências internas
com as externas”. DAVEL & VERGARA (2001:99) Por outro lado, na maioria das
vezes, um recrutamento interno gera uma vaga a ser preenchida por um candidato
externo.

3.Selecção de pessoas

A selecção consiste na comparação dos candidatos que foram atraídos no processo de

recrutamento com os requisitos exigidos pela função. Para tal, “usa-se como base de
comparação, os critérios de selecção anunciados, que são definidos de acordo com a
análise e descrição da função, bem como as especificações da função”. ALMEIDA
(2004:156)

Durante a fase da planificação de um recrutamento, é importante definir o modelo a ser

usado, dependendo da quantidade de vagas existentes. No caso da existência de várias
vagas, as questões que se podem levantar são: será possível anunciarem-se todas as
posições e deixar que o processo de selecção determine qual o candidato que mais se
ajusta a cada posição?
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3.1.Métodos de Selecção

Existem vários métodos de selecção e a decisão sobre qual dos métodos se apresenta
mais efectivo, depende, na maioria dos casos, do nível de complexidade do cargo, dos
custos envolvidos e, também, das competências dos seleccionadores. Algumas das
técnicas usadas, tal como descreve ALMEIDA (Op Cit:158-159) são as seguintes:

Método Biográfico – consiste na análise dos seguintes documentos, que são

comparados com o perfil da vaga:

 Curriculum Vitae (C.V) - constitui um resumo biográfico do percurso do

candidato;
 Carta de Apresentação (C.A) - é um documento pessoal que permite ao
avaliador identificar capacidades e aptidões, através da análise da expressão
escrita.

Método dos Testes – refere-se a um conjunto de provas, com o objectivo de conhecer

melhor as competências, os conhecimentos e o potencial dos candidatos. Os testes, pela
sua natureza, podem ser:

 Testes Psicológicos;
 Testes de Conhecimento;
 Testes de Personalidade;
 Testes de Simulação.

Entrevista – Apesar da existência da uma grande controversa quanto à fiabilidade da

entrevista como um método de selecção, esta continua a ser a técnica de selecção mais
usada, pois tem a vantagem de permitir um contacto directo com o candidato, e, ao
mesmo tempo, permite que se faça um esclarecimento acerca do curriculum. As
entrevistas, pela sua natureza, podem ser classificadas quanto ao método e forma.

Quanto ao método, elas podem ser:

 Múltipla - Vários entrevistadores, avaliando um entrevistado;

 Painel - Segue o mesmo padrão da múltipla, porém cada entrevistador avalia
uma característica específica do entrevistado;
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 Grupo - 2 a 3 entrevistadores avaliando 6 a 12 entrevistados;

 Individual - 1 entrevistador avaliando 1 entrevistado.

Quanto a forma, elas podem ser:

 Directiva ou estruturada - o entrevistador conduz o diálogo com base num plano

rígido de questões;
 Semi-Directiva ou semi-estruturada – os temas são previamente seleccionados,
mas os intervenientes assumem papéis activos, permitindo introduzir alguma
dinâmica;
 Não Directiva ou não estruturada - não existe um plano de entrevista rígido, o
entrevistado expõe as suas opiniões de forma livre e aberta, desenvolvendo-se
temas ao longo do diálogo.
3.1.1.O Assessment Center

Na visão do GIL (Op Cit:79) o Assessment Center consiste “na análise de

comportamentos, baseada na observação de profissionais, enquanto realizam
determinadas actividades”. Tem como objectivo obter uma visão mais precisa dos
comportamentos dos profissionais, avaliados em relação aos seus actuais ou futuros
cargos. É mais aplicado na selecção de quadros superiores. Este método permite
identificar as características mais fortes e mais fracas dos candidatos. Não é muito
utilizado, devido ao custo elevado relacionado com o seu desenvolvimento e
implementação.

4.Desenho de Cargos

CHIAVENATO (Op Cit:129) afirma que, “um cargo é um grupo de função com uma
posição definida na estrutura da organização”. O cargo pressupõe certas atribuições,
responsabilidade e deveres que serão desenvolvidos pelo seu incumbente.
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4.1.Demonstração do Cargo no Organigrama

Relação de
cooperação entre
eles, e relação de Posto hierárquico com relação de
supervisão (prestação supervisão em relação aos cargos
Cargo 1 2, 3 e 4.
de contas) em
relação ao cargo 1

Cargo 2 Cargo 3 Cargo 3

Fonte: DAVEL & VERGARA (Op Cit:156)

Existem vários modelos tradicionais de desenho e cargos. Apresentamos a seguir os que

consideramos importantes para a sua aprendizagem:

Modelo Características Chave

F. Taylor foi o pioneiro no desenho de

cargos, ao conseguir através de
fundamentos científicos, substituir a
improvisação na execução de tarefas por
acções programadas e cadenciadas. Taylor
e seus colaboradores, com base em
observações directas constataram a
possibilidade de aumentar a produção
através da simplificação e mecanização
dos movimentos na execução das tarefas.
Algumas das suas características são:
 Ênfase na tarefa e na tecnologia;
Modelo Clássico ou Tradicional  Conceito de homo economicus (a
percepção de que a motivação do
homem está ligada a incentivos
económicos);
 Ênfase nas recompensas salariais e
materiais;
 Maior eficiência devido ao método
de trabalho;
 Preocupação com o conteúdo do
cargo;
 Ênfase no controle (Ordens e

Modelo Humanístico
Modelo Contingencial
Fonte: PERETTI (2007:78)
4.2.Descrição e Análise de Cargos
A descrição e Análise de Cargos está inserida num grupo de práticas e políticas de
Recursos Humanos que alguns autores, como por exemplo ROBBINS (2002:45),
intitulam Análise do Trabalho. A análise do trabalho aborda, ao pormenor, a descrição
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imposições);
 Obediência estrita;
 Especialização.
O modelo humanístico surgiu em reacção
ao modelo clássico e propôs-se a substituir
a mecanização do trabalho por aspectos
sociais. Assim, ela traz uma perspectiva
mais humanística do trabalho, e muda a
ênfase na eficiência para ênfase na pessoa,
e ao mesmo tempo introduziu no desenho
de cargos conceitos de liderança, trabalho
de equipa, recompensas sociais, etc. Para
este modelo, o conceito de grupo e
sociedade era mais enfatizado. Algumas
das suas características são:
 Ênfase na pessoa e o grupo social;
 Conceito de homo social;
 Recompensas sociais simbólicas;
 Preocupação com o conteúdo do
cargo e sua diversificação;
 Gestão e liderança;
 Comunicação e Informação;
 Participação nas decisões
O modelo contingencial aparece como
uma proposta mais equilibrada do desenho
de cargos. É mais abrangente e considera
as pessoas, as tarefas e a estrutura
organizacional como um todo. É um
modelo dinâmico na medida em que os
três blocos que a compõem se influenciam
mutuamente, o que pressupõe contínuas
mudanças e revisões dos cargos. As suas
principais características são:
 Aborda a organização como um
todo;
 Ênfase na Estrutura
Organizacional, nas pessoas e no
cargo;
 Autonomia no desempenho;
 Abordagem equilibrada.
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das funções de cada posto de trabalho, a sua análise, a relação da função com outras
funções organizacionais, a identificação das características pessoais que o incumbente
da posição deve possuir.

CARDOSO (2001:14) defende que a descrição do cargo deve ser capaz de responder as
seguintes perguntas: O que faz o titular do cargo? Como o faz? Com que objectivos o
faz? Em que condições o faz?

Em resposta a estas perguntas, a Descrição e Análise de funções procura definir os

seguintes aspectos:

1. O título do cargo, os seus objectivos, as tarefas;

2. Os requisitos essenciais para o desempenho do cargo, que são: Requisitos mentais

(nível de formação, experiência anterior relevante ao cargo, aptidões essenciais);
Requisitos físicos (Esforço físico necessário, acuidade visual, nível de atenção, robustez
física); Responsabilidade (supervisão de pessoal, de material, de valores, gestão de
informação sensível, etc.); Condições de Trabalho (riscos, ambiente).

Estas técnicas, segundo PERETTI (Op Cit:79) são usadas numa vasta gama de
aplicações, a saber: Recrutamento e selecção; Avaliação do desempenho; Formação do
pessoal; Elaboração de planos de carreira; Definição da base salarial; Organização da
empresa; Melhoramento das condições de trabalho.

4.2.1.Método para a Descrição e Análise de Cargos

Método da Observação: este é o método mais antigo e consiste na observação directa

do detentor do cargo em acção. Para que seja efectivo, o analista de cargos deve
observar um ciclo completo de trabalho e apontar os momentos críticos, que, a
posteriori, devem ser clarificados com o incumbente do posto e/ou com o seu supervisor
através de uma entrevista. É mais apropriado para funções manuais (por exemplo
operários, serventes) e que tenham actividades simples e repetitivas.

Método do Questionário: consiste no preenchimento de um questionário pré-definido,

contendo informações sobre as características do cargo. “Os questionários oferecem
informação estruturada de uma forma que leve menos tempo, e não precisam de muita
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instrução. São de custo relativamente baixo, quando se efectuam análises de várias

funções ao mesmo tempo”. ROBBINS (Op Cit:49)

Método da Entrevista: a entrevista tem a vantagem do contacto directo entre o analista

de cargos e o ocupante da posição em estudo. Esta interacção permite a clarificação de
dúvidas e poderá trazer acima informação complementar. Pode ser usada como um
método independente, e, também, como complementar a outros métodos (ex.
questionário ou observação).

Método Misto: em situação normal, especialmente quando se analisa um novo cargo, o

uso de apenas um método pode não ser suficiente. Sempre que possível, se recomenda o
uso de mais do que um método, pois nenhum método é auto-suficiente, salvo situações
de validação ou actualização de posições já existentes.

5.Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos

CARDOSO (Op Cit:23) escreve o seguinte sobre treinamento e desenvolvimento dos

recursos humanos:

O desenvolvimento dos recursos humanos é, uma das áreas sujeitas a muitos debates em
relação ao seu real valor, pois acontece que, em várias ocasiões, as acções de formação
não levam a aprendizagem e nem a mudança de comportamentos. Este aspecto negativo
é influenciado pela falta da definição dos objectivos da formação, o uso de
metodologias não apropriadas para o grupo alvo, e falta de acompanhamento após a
formação.

Para que a acção de desenvolvimento de recursos humanos tenha maior possibilidade de

ser bem-sucedida, ela deve ser uma acção estratégica, que apoia os objectivos
organizacionais a médio e longo prazo. A médio prazo, porque os colaboradores devem
ser armados de capacidades que os assistam a alcançar os objectivos da organização
dentro de um espaço razoavelmente aceitável. A longo prazo, porque a organização
deve ter uma visão sobre como se pretende posicionar no futuro e fazer o seu plano de
sucessão.

5.1.Formação e desenvolvimento do Pessoal

A formação e desenvolvimento consistem em acções específicas que garantem que a

organização tenha colaboradores dotados de talento e capacidades necessárias para
desenvolverem as suas tarefas, e que o indivíduo tenha acesso a oportunidades para
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melhorar os seus conhecimentos e capacidades, bem como os seus níveis de

competências.

O objectivo essencial, tal como sustenta ARMSTRONG (2006:67) centra-se “no

desenvolvimento do capital intelectual necessário à organização, bem como certificar-
se que a organização tenha a qualidade certa de pessoas para dar resposta às
exigências actuais e futuras”. Para tal, a organização precisa de oferecer um ambiente
onde haja cultura de aprendizagem contínua, e uma filosofia organizacional que
encoraje o desenvolvimento em aspectos de interesse organizacional e pessoal.

5.1.1.Elementos chave para o desenvolvimento de Recursos Humanos

 Aprendizagem – consiste na mudança permanente do comportamento, como

resultado da prática ou experiência;
 Formação – modificações sistemáticas e planificadas do comportamento, como
resultados de uma acção de aprendizagem ou instrução que permitem ao
formando alcançar níveis de conhecimento e competências necessárias para o
desempenho eficiente das tarefas em questão;
 Desenvolvimento – o crescimento ou o reconhecimento da habilidade e
potencial do indivíduo como resultado do provimento de experiências educativas
e de aprendizagem;
 Educação – desenvolvimento de conhecimentos, valores e entendimento
necessário em todos os aspectos da vida, ao invés de conhecimentos e
habilidades em áreas específicas.
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6.Conclusão

No que se refere ao processo de recrutamento e selecçãos dos recursos humanos,

importa salientar que, após as aplicações dos testes e a tomada da decisão sobre quem a
organização pretende seleccionar, segue a verificação das referências, que é uma forma
de obter informação complementar e importante para a tomada da decisão sobre a oferta
ou não de um contrato laboral. A verificação das referências pode incluir a verificação
factual, que consiste na confirmação dos factos relatados pelo candidato no C.V. e carta
de apresentação ou a verificação do carácter, que incide sobre aspectos relativos à
capacidade de desempenho, ética profissional, equilíbrio emocional, reacção a
diferentes tipos de situação, etc.

Portanto, O objectivo essencial, do treinamento do pessoal centra-se no

desenvolvimento do capital intelectual necessário à organização, bem como certificar-se
que a organização tenha a qualidade certa de pessoas para dar resposta às exigências
actuais e futuras. Para tal, a organização precisa de oferecer um ambiente onde haja
cultura de aprendizagem contínua, e uma filosofia organizacional que encoraje o
desenvolvimento em aspectos de interesse organizacional e pessoal.
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7.Referências Bibliográficas

ALMEIDA, Walnice. Captação e Selecção de Talentos: Repensando a Teoria e a

Prática. São Paulo: Editora Atlas. 2004;

ARMSTRONG, Michael. Strategic Human Resources Management: A guide to Action.

3rd edition. Kogan Page, 2006;

CAETANO, António e VALA, Jorge. Gestão de Recursos Humanos: contexto,

processos e técnicas. 3ª edição. Lisboa: Editora rh. 2007;

CARDOSO, Adelino. Recrutamento e Selecção de Pessoas. 2ª edição.Lisboa-Porto:

Lidel Edições Técnicas, Lda. 2005;

CHIAVENATO, Idalberto. A Administração de Recursos Humanos. In___:Recursos

Humanos: O Capital Humano das Organizações. 8ª ed. São Paulo. Editora Atlas, 2004;

DAVEL, Eduardo e VERGARA, Sylvia C. Gestão de Pessoas e Subjectividade. São

Paulo: Editora Atlas. 2001;

GIL, António Carlos. Gestão de Pessoas: Enfoque nos papeis Profissionais. São Paulo:
Editora Atlas, 2008;

PERETTI, Jean-Marie. Recursos Humanos. 3a edição. Lisboa: Edições Sílabo. 2007;