RECRUTAMENTO, SELECÇÃO

E INTEGRAÇÃO

ANDREIA RODRIGUES TRAQUINA PEREIRA

Aluno Nº (20101008)

JOÃO PEDRO ALVES MACHADO

Aluno Nº (9801012)

RESUMO: Descrevem-se as 3 etapas que constituem a contratação de trabalhadores

para uma organização: Recrutamento – caracterização dos diferentes tipos (interno,
externo e misto); os elementos presentes de uma candidatura. Selecção – fases e
características do seu processo. Integração – programa e estrutura de acolhimento;
apadrinhamento e suas características.

INSTITUT0 POLITÉCNICO DE COIMBRA

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL

JUNHO DE 2007
PALAVRAS CHAVE: Recrutamento, Candidatura, Selecção, assessment
centers, Acolhimento, Integração.

ÍNDICE
Pág.
INTRODUÇÃO ............................................................................................... 2

1. RECRUTAMENTO ................................................................................. 2
1.1. O que é e porque se faz? ....................................................................... 2
1.2. Tipos de recrutamento – vantagens e desvantagens .......................... 2
1.2.1. Recrutamento interno ..................................................................... 3
1.2.2. Recrutamento externo .................................................................... 4
1.2.3. Recrutamento misto ....................................................................... 7
1.2.4. Processo de recrutamento ............................................................... 7
1.3. O que deve conter a candidatura? ....................................................... 8
1.3.1. Curriculum Vitae (CV) .................................................................. 8
1.3.2. Carta de Apresentação (CA) .......................................................... 9
1.4. Quando termina o recrutamento? ....................................................... 10

2. SELECÇÃO ............................................................................................... 10
2.1. O que é a selecção? ................................................................................ 10
2.2. Processo de selecção .............................................................................. 11
2.2.1. 1ª Fase de selecção (análise do CV e da CA) ................................. 11
2.2.2. 2ª Fase de selecção (Questionário, Testes, Entrevista) .................. 11
2.3. Os “assessment centers” ...................................... .................................. 13
2.4. Fim da selecção - acto de contratação ................................................. 16

3. ACOLHIMENTO E INTEGRAÇÃO .................................................. 17

3.1. Acolhimento do novo membro ............................................................ 17
3.1.1. O manual de acolhimento .............................................................. 18
3.1.2. O papel do “Padrinho” ................................................................... 19
3.2. Integração Organizacional .................................................................. 21
3.3. Os erros mais comuns e suas repercussões ........................................ 22

CONCLUSÃO ................................................................................................. 23

SITES A PESQUISAR .................................................................................. 24

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................ 25

1
INTRODUÇÃO
Nos últimos anos as organizações alteraram a sua estrutura e o desenho das suas
funções. De organizações burocráticas, estáveis e com funções especializadas mudaram
para organizações em permanente mudança com funções que exigem flexibilidade,
inovação e aptidões para trabalhar em equipa (Herriot & Anderson, 1997).

Toda esta mudança conduziu a que os métodos de selecção utilizados no recrutamento e

selecção sofressem também alterações. Assim, surgem novos métodos, como os
assessment centers e a entrevista comportamental, para melhor avaliar os indivíduos e
predizer o seu desempenho profissional futuro. [10]

O sucesso de um recrutamento assenta num processo rigoroso procura metódica de

candidaturas externas e na qualidade dos procedimentos de acolhimento e de integração.

A evolução do contexto económico, tecnológico e social, ligada à sofisticação crescente

das ferramentas de gestão, levou as empresas a elaborar uma função “recrutamento”, ou
seja, a agrupar sob uma mesma denominação, todas as tarefas que relevam da selecção e
integração do pessoal. [4]

1. RECRUTAMENTO

1.1. O que é e porque se faz?

Por recrutamento entende-se o conjunto de técnicas e métodos destinados a atrair

candidatos capazes de ocupar determinados cargos numa organização. [6]

Após detectar a necessidade de contratar uma ou mais pessoas, inicia-se o processo de

recrutamento. Este antecede geralmente a selecção e corresponde ao processo de
atracção e recolha de candidatos aos lugares que se pretende preencher. Após a reunião
das candidaturas, procede-se à selecção do melhor candidato. [1]

1.2. Tipos de recrutamento – vantagens e desvantagens

O recrutamento pode ser limitado ao quadro de pessoal da organização, considerando

apenas como candidatos potenciais os trabalhadores actuais – recrutamento interno –
ou, pelo contrário, pode abrir-se o processo de recrutamento ao exterior, atraindo apenas
candidaturas de pessoas não pertencentes à organização – recrutamento externo. A
escolha de um destes tipos de recrutamento não é exclusiva e, em alguns casos, pode
recorrer-se a processos de recrutamento misto, combinando as duas opções. [1]

Existem, então, três tipos de recrutamento: recrutamento interno, recrutamento externo e

recrutamento misto.

2
1.2.1 Recrutamento Interno

No âmbito da política de promoção interna, é necessário um equilíbrio entre

recrutamento externo e promoção interna. A empresa só deve recorrer ao recrutamento
externo, quando não existirem possibilidades de recrutamento interno.

Neste recrutamento, mesmo sendo o candidato já um colaborador da empresa, este deve

passar pelas diferentes etapas do processo de recrutamento e, por vezes, ser sujeito aos
mesmos testes que os candidatos externos. [4]

O recrutamento interno permite encontrar os melhores candidatos entre o conjunto de

pessoas que já trabalham na organização. Deste modo, os funcionários são promovidos
ou transferidos para outras actividades mais complexas ou mais motivadoras dentro da
organização.

Dando preferência aos candidatos internos, a organização oferece uma carreira de

oportunidades aos seus funcionários, que podem subir a postos melhores e desenvolver
a sua carreira profissional.

Os diferentes métodos que se utilizam para efectuar o recrutamento interno dependem

da dimensão da organização, do número de potenciais candidatos e dos meios
disponíveis para conduzir o processo. Assim, pode optar-se por efectuar um
recrutamento por escolha directa das pessoas cujo perfil seja considerado adequado.
Pode promover-se um concurso interno, permitindo que qualquer funcionário se
candidate se desejar fazê-lo. Como método complementar a estes, pode convidar-se os
funcionários a “recomendar o colega” que considerem mais adequado para
desempenhar a função (Quadro 1). [1]

Quadro 1 – Tipos de recrutamento interno e suas características

(Adaptado do texto de Humanator, pág. 241 [2])

Características
• Incide sobre cargos com certa importância ou grau de
responsabilidade dentro da organização;
Escolha directa
• Consiste na nomeação, pela gestão, de qual a pessoa que deve
ocupar uma determinada vaga.
• Consiste na afixação do anúncio do lugar em aberto nos painéis
Concurso interno informativos da empresa, dando dele conhecimento generalizado e
convidando os interessados a candidatar-se, dentro de certo prazo.
• Surge associado ao concurso interno e consiste em convidar os
empregados a indicar o nome de um amigo ou conhecido que, em
sua opinião, tenha as condições necessárias para preencher o cargo;
• Permite a obtenção de candidatos de qualidade, tanto no aspecto
Recomendar um amigo de compatibilidade com a cultura da empresa, como no tocante a
perfil de aptidões, porque ninguém quererá recomendar um
candidato que o vá deixar ficar mal;
• Tem custos mais baixos que o recrutamento externo e não é tão
moroso como o concurso interno;

3
As principais vantagens desta opção são, habitualmente, as seguintes:
• É mais rápido do que o recrutamento externo;
• Permite aproveitar o investimento na formação e no reforço da experiência
profissional dos actuais funcionários;
• Cria oportunidades de carreira aos trabalhadores e actua como fonte de motivação;
• Evita os riscos de inadequação cultural dos profissionais externos à organização
porque não requer socialização organizacional de novos membros;
• Reduz a incerteza quanto ao potencial, ao desempenho e ao perfil individual do
candidato, uma vez que a organização já o conhece;
• Facilita a resolução de conflitos entre funcionários cuja colaboração não resulte,
permitindo deslocar as pessoas e redesenhar a estrutura;
• O custo é menor do que recorrendo ao mercado. [1] [2]

Por outro lado, eis alguns dos inconvenientes mais significativos:

• Promoção de indivíduos para postos de trabalho imediatamente acima do seu nível
máximo de competência, a partir do qual se tornam incompetentes;
• Descapitalização dos recursos humanos por via de sucessivas promoções que
minam o princípio da competitividade;
• Pode gerar conflito interno entre funcionários concorrentes e a frustração dos
candidatos excluídos;
• Quando o preenchimento do lugar implica a mudança de chefia, se tratar de um
trabalhador reconhecido como exemplar, pode haver resistência do chefe directo
em abdicar da sua colaboração;
• Embora mais rápido, este processo pode ter implicações que atrasem a ocupação
da função, desenvolvendo esforços para preencher o lugar que o candidato
escolhido deixa vazio; sendo necessário novo processo de recrutamento (que
contraria o benefício de custos reduzidos), ou que o candidato tenha que dar
formação ao seu sucessor durante algum tempo (adiando a data em que pode
ocupar a nova função);
• Se não existirem normas claras (período mínimo de permanência no cargo) pode
haver rotação excessiva de pessoal dentro da empresa, com perdas de eficiência e
sucessivas curvas de aprendizagem. [1] [2]

1.2.2 Recrutamento Externo

Em alternativa ao recrutamento interno, pode optar-se por recorrer a candidatos apenas

do mercado de recursos humanos, externo à organização, para que estes transportem
novas experiências e habilitações para dentro da organização.

Enquanto que o recrutamento interno aborda um contingente circunscrito e conhecido

de funcionários, o recrutamento externo aborda um enorme contingente de candidatos
espalhados pelo mercado de recursos humanos. O seu âmbito de actuação é vastíssimo,
e os seus sinais nem sempre são recebidos pelos candidatos. Por esta razão, o
recrutamento externo utiliza várias e diferentes técnicas para influenciar e atrair
candidatos. Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir até ao candidato
desejado e atraí-lo para a organização.

4
Quando a empresa dispõe de um banco de candidatos, normalmente é por aí que a
pesquisa se inicia. Vai-se procurar ver se, entre eles, há algum ou alguns que preencham
os requisitos constantes do perfil da função e convocá-los para participarem no processo
de recrutamento. Caso a empresa não disponha de banco de candidatos, deve ser feita
uma consulta ao mercado. No entanto, para proceder a essa consulta, deverá ser
previamente definida a estratégia a seguir. Na verdade, essa estratégia de aproximação
ao mercado depende essencialmente do tipo de função a preencher e do facto de a
empresa se querer ou não identificar como estando à procura de novos empregados.

Em relação ao tipo de função a preencher a empresa pode optar por Recrutar

directamente (Quadro 2), ou utilizar os serviços de empresas especializadas
(“Caçadores de cabeças” (headhunters), Consultores de pesquisa directa (search) ou
Consultores de recrutamento (Quadro 3).

Quadro 2 – Características do recrutamento directo

(Adaptado do texto de Humanator, pág. 242 [2])

Meios utilizados Características

• Anúncios nos meios de
comunicação social:
jornais, revistas e rádio;
• Anúncios utilizando
como suportes cartazes
outdoor ou páginas na
Recrutamento Internet;
Directo • Recurso a associações
empresariais ou
profissionais;
• Recurso a escolas,
instituições de ensino
superior.
• É o que é levado a cabo pela própria
empresa que procede a uma consulta ao
mercado.
• O texto do anúncio deve conter todos os
elementos necessários para que o candidato
potencial compreenda adequadamente o que se
pede e espera dele e o que se lhe oferece.
Normalmente, tem os seguintes elementos:
Título do cargo; Breve enquadramento da
empresa e do cargo e sua descrição; Requisitos
pessoais e profissionais; Factores
preferenciais; Condições oferecidas (em
termos de salário e benefícios, raramente estão
totalmente explicitadas).

Quadro 3 – Características do recrutamento através de empresas especializadas

(Adaptado do texto de Humanator, pág. 242 [2])

Serviços utilizados Serviços utilizados

• Processo geralmente usado quando a empresa
pretende candidatos a lugares de topo.
Recrutamento • Conseguem ter acesso aos candidatos certos:
“Caçadores de
através de gestores de topo que têm sucesso no cargo que
cabeças”
empresas presentemente ocupam.
(headhunters)
especializadas • Têm um tipo de relacionamento que lhes permite
discutir com os candidatos as alternativas de carreira
e a oportunidade que têm entre mãos.

5
 Serviços utilizados Serviços utilizados
• Processo geralmente usado para gestores seniores,
mas que ainda não atingiram o topo da carreira.
• metodologia utilizada semelhante à dos
Consultores de headhunters, ou seja, é uma pesquisa proactiva dos
Recrutamento pesquisa directa profissionais que possam ocupar a função.
através de (search) • O público-alvo é diferente do anterior e mais
empresas receptivo a propostas que permitam um evolução de
especializadas carreira, mudando de empresa, daí que o contacto
seja mais fácil.
• Os consultores de recrutamento têm um papel
Consultores de
diverso e correspondem ao outsourcing pela empresa
recrutamento
do processo de recrutamento e selecção.

Esta opção apresenta as seguintes vantagens:

• Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas;
• Acrescenta valor à base de dados curriculares de candidatos potenciais a outros
lugares, conhecendo melhor o mercado e a oferta de mão-de-obra;
• Aproveita os conhecimentos e as experiências adquiridas anteriormente pelos
candidatos, através do investimento pessoal ou de outras organizações na sua
formação;
• Enriquece o património humano pelo aporte de novos talentos e habilidades;
• Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas;
• Renova a cultura organizacional e enriquece-a com novas aspirações;
• Incentiva a interacção da organização com o mercado de recursos humanos;
• Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual;
• Apesar da concretização do processo ser mais dilatada no tempo, é mais rápido do
que recrutamento interno, uma vez que não há que tomar em conta outras
movimentações encadeadas, nem períodos de passagem de tarefas antes da sua
efectivação;
• Pode aumentar a visibilidade da organização no mercado de trabalho e reforçar a
sua imagem como empregadora de qualidade. [1] [2]

O recrutamento externo pode ter, no entanto, algumas desvantagens que o tornam uma
opção que merece cautelas:
• É mais lento o preenchimento do lugar vago;
• Requer aplicação de técnicas selectivas para escolha dos candidatos externos. Isto
significa custos operacionais;
• Tem custos normalmente elevados;
• Aumenta os riscos de incompatibilidade cultural do candidato com a organização;
• Pode gerar desmotivação e desconfiança nos trabalhadores internos;
• Os resultados são mais imprevisíveis e o processo é menos seguro;
• Pode afectar a política de remunerações da organização;
• Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários. [1] [2]

6
1.2.3 Recrutamento misto

Este tipo de recrutamento engloba o recrutamento interno e o externo, e pode apresentar

as seguintes filosofias:
• Iniciação do processo através do recrutamento interno, recorrendo-se ao externo
quando não é possível suprir satisfatoriamente a vaga no âmbito da empresa;
• Iniciação do processo através do recrutamento externo, recorrendo-se ao interno
quando os resultados daquele não são suficientemente satisfatórios;
• Recrutamento interno e externo simultaneamente, oferecendo-se as mesmas
possibilidades a todos os candidatos. [3]

1.2.4 Processo de recrutamento

Em regra não existe uma opção prévia pelo recrutamento externo ou interno. Trata-se de
um processo integrado no planeamento estratégico. Em termos gerais o processo de
recrutamento segue as fases enunciadas na Figura 1. [6]

Previsão da necessidade de pessoal

Descrição do posto de trabalho (função)

Autorização superior e formulação do pedido

Recrutamento interno Recrutamento externo

Anúncios e pedidos de emprego

Recepção e clarificação das respostas

Estudo dos candidatos

Selecção

Figura 1: Processo de recrutamento

(Fonte: Gestão de Recursos Humanos, pág. 84 [6])

7
1.3. O que deve conter a candidatura?

1.3.1 Curriculum Vitae (CV)

O Curriculum Vitae (CV) assume enorme importância no recrutamento externo,

funciona como um catálogo, currículo ou portifólio do candidato.

O CV deve ressaltar os pontos fortes da biografia que estão em perfeita adequação com
a função a desempenhar na empresa. Isto significa que em certas ocasiões o Curriculum
Vitae deverá ser modificado em função do lugar no trabalho a que o candidato se
propõe.

O conteúdo do CV tem as seguintes funções:

• Apresentação de parte a parte;
• Despertar o interesse do seleccionador para conhecer o candidato;
• Concentrar a atenção durante a entrevista sobre os aspectos mais importantes da
personalidade, experiência académica e laboral do candidato;
• Dar uma imagem correspondente ao perfil pretendido;
• Dar uma visão imediata de evolução e potencial;
• Passar a primeira fase de selecção;
• Apoiar a entrevista.

Como estruturar o CV:

• É necessário atribuir-lhe um título: "Curriculum Vitae" de (nome e apelido da
pessoa), ou apenas "Curriculum Vitae";
• Ao nível da forma, optar por usar papel branco, formato A4, não utilizar tipos de
letras diferentes, tentar não abusar de negritos, sublinhados e letras maiúsculas;
• Procurar usar frases curtas e evitar ao máximo passar de duas páginas.

O CV é apresentado em várias secções devendo conter:

• Dados pessoais: Nome completo, local e data de nascimento, morada, estado civil
e número de filhos, número de telefone fixo e telemóvel, e-mail, etc.
• Objectivos pretendidos: Cargo ou posição desejada;
• Formação académica: Estudos realizados, indicando o local e data em que se
realizaram;
• Outros Títulos e Seminários: Estudos realizados, complementares aos
universitários, que melhoraram a formação universitária, indicando os resultados
obtidos, a data e local;
• Experiência profissional: Experiência laboral relacionada com os estudos
universitários ou que possa ser de interesse para a empresa que deseja contratar.
Explicar as tarefas e funções ocupadas. Para os candidatos que iniciam carreira, a
presença de um estágio pode fazer a diferença entre os outros candidatos;
• Línguas: Mencionar as línguas que conhece, a que nível e se obteve algum título
reconhecido, como por exemplo o 'First Certificate' em Inglês;
• Informática: Referir nesta secção os conhecimentos informáticos que possui:
sistemas operativos, processadores de texto, folhas de cálculo, bases de dados,
desenho gráfico, Internet, etc.

8
 • Outros Dados de Interesse: Neste último ponto, coloca-se todos aqueles aspectos
que não tenham sido incluídos antes, tais como: carta de condução, serviço militar,
disponibilidade, etc. As experiências internacionais relevantes podem ser
colocadas nesta secção.

Para melhor elaboração do CV pode consultar-se a revista “Executive Digest” nº 43 [7],

ou os sites recomendados no final deste trabalho.

1.3.2 Carta de Apresentação (CA)

A carta de apresentação deve ser utilizada sempre que um Currículo for enviado,
qualquer que seja a situação, posto a que se candidata ou empresa. A CA é um dos
primeiros elementos que a empresa tem do candidato.

A sua função é: apresentar a candidatura, informar do envio do currículo e pedir a

realização de uma entrevista.

Em relação à sua característica, a carta de apresentação deve ser: breve, formal, simples
e correcta.

Quando se elabora uma carta de apresentação, é necessário ter em conta a necessidade

de colocar os seguintes elementos, nas secções apropriadas: Identificação do candidato;
Identificação do anúncio; Título do posto de trabalho e Referência ao envio do currículo
em anexo.

Como estruturar uma CA:

• Dirigir-se à pessoa certa: Começar por dirigir a carta à pessoa certa. Isto é prova
de ter o cuidado de mandar a carta a uma determinada pessoa. Não esquecer de
pôr em cima da carta a rubrica assunto, onde se esclarece o objectivo da carta e,
eventualmente, mencionar a referência do anúncio;
• Escrever uma boa frase de abertura: A intenção é destacar a CA no meio de muitas
outras. Isto não se consegue com frases usadas como: "Na sequência do seu
anúncio ..." ou "Por este via venho candidatar-me ...." Evitar linguagem
estandardizada ou expressões clássicas e usar uma frase de abertura personalizada,
original e cheia de entusiasmo;
• Não usar palavras demasiado modestas: "Talvez", "eventualmente" e "acho" são
expressões a evitar. Deve-se procure o caminho intermédio. Dizer que é a pessoa
ideal e que o empregador seria doido se não aproveitasse esta oportunidade, não só
mostra um entusiasmo pronunciado como também uma grande dose de arrogância.
• Explicar a razão da candidatura: Explicar o que atrai na empresa, na função, no
sector. Aproveitar para mostrar entusiasmo;
• Não prolongar: A carta deve ter uma página no máximo. Convém transmitir a
mensagem em frases curtas e dinâmicas com verbos activos.
• Não mencionar a inexperiência: Se o candidato não tiver a experiência ou a
formação exigida, não o mencione. Escrever antes sobre a sua capacidade de
aprender depressa;

9
 • Não falar em ordenado: Não falar de dinheiro na carta. Mencionar o ordenado
apenas no caso de sido pedido no anúncio;
• Evite terminar com banalidades: A última impressão é tão importante como a
primeira. Não escrever frases feitas mas, por exemplo, "Se achar que temos algo a
oferecer um ao outro, estarei sempre disponível para conversarmos numa
entrevista".

Para mais informações sobre o modo como elaborar uma carta de apresentação, pode
consultar-se a revista “Executive Digest” nº 43 [7], ou sites apresentados no final deste
trabalho.

1.5. Quando termina o recrutamento?

O período de recrutamento pode ser limitado por tempo (por exemplo durante 15 dias)
ou por número de candidaturas (por exemplo até reunir 100 candidaturas). A limitação
pelo tempo é normalmente utilizada em funções com alguma rotação, mais
especializadas e em relação às quais a oferta seja elevada. A limitação por um número
mínimo de candidaturas está mais relacionada com funções de direcção e chefia, de
âmbito mais generalista e com uma oferta de mercado reduzida. [1]

2. SELECÇÃO

2.1. O que é a selecção?

Depois das candidaturas reunidas no processo de recrutamento, passa-se ao processo

eliminatório que determinará qual a pessoa indicada para ocupar o lugar em causa. Este
processo denomina-se por selecção.[1] Consiste na comparação entre os perfis dos
candidatos e as exigências do cargo ou função. O ideal é que perfil e funções se
ajustem. Não interessa que as características dos candidatos sejam superiores às
exigências da função. [6]

A selecção pode ser feita com recurso a inúmeras técnicas e métodos, dependendo das
características do lugar que se pretende preencher, do perfil do candidato ideal, dos
meios disponíveis para o fazer e dos objectivos organizacionais.

Em geral, nos processos clássicos de selecção, as candidaturas são filtradas em duas

fases sequenciais:

Na primeira fase de selecção analisa-se os dados curriculares e profissionais dos

candidatos, excluindo aqueles que não cumpram, os requisitos mínimos estabelecidos.
Numa segunda fase de selecção procura-se avaliar a preparação do candidato para as
exigências da função, indo além da informação curricular e valorizando a sua
personalidade e percurso de vida.

10
2.2. Processo de selecção

2.2.1. 1ª Fase de selecção

Esta fase tem como objectivo preparar a fase seguinte, permitindo uma primeira
apreciação dos candidatos e eliminando aqueles que não reúnam as condições mínimas
pretendidas. Em geral, as candidaturas são formalizadas através do envio, do
Curriculum Vitae e da respectiva Carta de Apresentação (ou de Candidatura) que
normalmente o acompanha.

Através da análise do CV é possível eliminar os candidatos que não reúnam os

requisitos exigidos, como por exemplo, formação académica específica, experiência
profissional mínima ou idade. A CA deve acompanhar o CV e visa justificar a
candidatura, identificando a fonte de informação que deu conhecimento da vaga e
destacar competências, conhecimentos, experiências e motivações que promovam a
pertinência da candidatura.

A CA permite ao avaliador identificar capacidades e aptidões através da análise da

expressão escrita, da apresentação formal do texto, da estrutura que o suporta e dos
conteúdos destacados pelo candidato.

A primeira fase é indispensável em processos com elevado número de candidaturas,

onde se torna difícil implementar um processo de avaliação complexo e personalizado
para cada candidato. A análise do CV e da CA conduz a uma eliminação de cerca de 90
% das candidaturas, levando a uma redução do número de candidatos a entrevistar. [1]

2.2.2. 2ª Fase de Selecção

Após a redução do número de candidatos em dimensões aceitáveis para posteriores

avaliações personalizadas, segue-se a segunda fase do processo de selecção. Os
candidatos seleccionados recebem um questionário onde é apresentado o posto de
trabalho e a empresa, ou então são convocados para uma entrevista. Os restantes
recebem neste momento do processo uma carta que explica as razões da sua eliminação.

Nesta fase, o objectivo é conhecer melhor as competências, os conhecimentos e o

potencial de cada candidato. Para este efeito, são três os instrumentos de selecção mais
utilizados: Questionários, Testes e Entrevista.

Questionário: O questionário é entregue aos candidatos com vista a recolher elementos

pessoais ou curriculares adicionais que não constem do CV. Este procedimento permite
conhecer melhor cada pessoa e esclarecer dúvidas, contribuindo para reduzir ainda mais
o número de candidatos elegíveis para avaliação personalizada. Em alguns casos, o
questionário é acompanhado por uma apresentação resumida da função em causa. [1]

Testes: Os testes psicométricos são exercícios propostos aos candidatos que medem e
avaliam diferentes aptidões mentais relevantes para o desempenho da função à qual se
candidatam; são um complemento do processo selecção que permite identificar

11
competências importantes que os dados curriculares não reflictam ou insuficiências que
comprometam o potencial de êxito. Os testes mais comuns são os seguintes:
• Testes de Inteligência, os quais pretendem dar uma ideia da capacidade
intelectual;
• Testes de Conhecimentos, visam avaliar os conhecimentos técnicos (línguas,
informática, contabilidade);
• Testes de Aptidão, orientados para medir capacidades do indivíduo;
• Testes de Aptidão Especial, para medir capacidades específicas (aptidão verbal e
numérica, memória visual);
• Testes de Valores, permitem conhecer o que o candidato valoriza na vida pessoal e
profissional, assim como o seu posicionamento em face de questões éticas;
• Testes de Personalidade, os quais procuram caracterizar o tipo de personalidade
(importante para cargos directivos). [1] [6]

Entrevista: Mesmo que não sejam utilizados questionários ou efectuados testes,

dificilmente a decisão final sobre a escolha do melhor candidato é tomada sem que seja
feita uma entrevista presencial entre candidato e responsáveis organizacionais. A
entrevista tem o objectivo de informar o candidato sobre a empresa, o posto de trabalho
e suas características e permitir que o candidato possa e dar o máximo de informações
sobre o seu passado profissional e as suas aspirações para o futuro. [4]

É durante a entrevista que o candidato defende, argumentando os seus pontos de vista e

as suas experiências. Este é o passo final que permite distinguir candidatos, esclarecer
dúvidas e decidir sobre quem deve ser contratado. As entrevistas podem assumir
diferentes formas: Entrevista face a face; Entrevista de painel; Entrevista em série;
Entrevistas de grupo; Entrevistas de pressão; Entrevista social.

Consoante os objectivos da entrevista e o perfil da função, pode ainda adoptar-se

diferentes métodos de condução da entrevista. Assim, a entrevista pode ser
estruturada, semi-estruturada ou não estruturada. (Quadro 4)

Quadro 4 – Tipos de entrevista

(Fonte: A Entrevista [11])

Métodos Características Vantagens Desvantagens

• Reduz a variação entre • Facilita a análise • A flexibilidade e
as questões postas. dos dados. espontaneidade são
• Questões fechadas de • Permite a reduzidas.
modo a obter dados sobre replicação do estudo • Reduz ou anula a
a amostra. possibilidade de
• Maior uniformidade na aprofundar questões
estruturada informação recolhida. que não foram
• As questões colocadas antecipadamente
são previamente escritas. pensadas.
• Categorias de resposta • Circunstâncias e
previamente definidas. elementos pessoais não
• A avaliação durante a são tomadas em
entrevista é reduzida. consideração.

12
 Métodos Características Vantagens Desvantagens
• Existência de guião • Optimização do • Requer uma boa
preparado servindo de tempo disponível. preparação por parte do
orientação à entrevista. • Tratamento mais entrevistador
• Garante que todos os sistemático dos
participantes respondam dados.
às mesmas questões. • Aconselhada para
semi-
• Não exige uma ordem entrevistas a grupos.
estruturada
rígida nas questões. • Permite selecção
• A entrevista vai-se de temáticas para
adaptando ao aprofundamento.
entrevistado. • Permite introduzir
• Flexibilidade na novas questões.
exploração das questões.
• Entrevistador propõe • Permite ao • Requer muito tempo
um tema. entrevistador ter uma para obter informação
• Desenvolve-se no fluir boa percepção das sistemática.
de uma conversa. diferenças individuais • Depende bastante
• As questões emergem e mudanças... das capacidades e
do contexto imediato. • As questões treino do entrevistador.
• Guião - Documento podem ser
não escrito com o objectivo e individualizadas para
estruturada as linhas orientadoras. melhor comunicação.
• O entrevistador
promove, encoraja e
orienta a participação do
sujeito.
• Tomada de
consciência dos
entrevistados.

Para além dos questionários, dos testes e das entrevistas, pode ainda recorrer-se aos
“assessment centres” onde é feita a simulação de situações reais de trabalho, colocando
o candidato perante problemas e desafios concretos. Esta técnica de selecção é utilizada
especialmente em funções de natureza técnica ou que exijam níveis significativos de
criatividade espontânea. [1]

2.3. Os “assessment centres”

As organizações têm vindo a alteraram a sua estrutura e o desenho das suas funções, de
organizações burocráticas, estáveis e com funções especializadas para organizações em
permanente mudança com funções que exigem flexibilidade, inovação e aptidões para
trabalhar em equipa.

Estas alterações levaram a que os métodos de selecção utilizados no recrutamento e

selecção sofressem também alterações. Assim, para se predizer o desempenho futuro
das pessoas surgem novos métodos como os assessment centres. [10]

13
Este método consistem num conjunto diversificado de provas a que é submetido um
grupo de candidatos, normalmente para funções de gestão e que pretendem simular
situações reais, que poderão confrontar os participantes e avaliar a forma como estes as
enfrentam e solucionam. [2]

Na figura 2, Apresenta-se o fluxograma de um programa de um assessment center,

considerando a existência de três fases no desenvolvimento deste: a preparação, a
realização e o fecho ou feedback.

Definição de objectivos

Análise da função ou “funções alvo”

Definição das competências a avaliar

Preparação

Concepção dos exercícios

Desenhar o programa de Assessment Center

Selecção e informação Selecção e informação

aos participantes aos observadores
Realização

Condução do Assessement Center

Resolução de exercícios

Avaliação, discussão e relatório final

Fecho

Informação, aconselhamento ou identificação

de necessidades de formação

Avaliação e validação

Figura 2: Implementação de um assessment center

(Fonte: Desenho e Montagem de Assessment Centres, pág. 5 [9])

14
Na fase de preparação definem-se os objectivos que podem ser a selecção, a gestão de
carreiras ou a formação.

Posteriormente realiza-se uma análise da função ou das "funções alvo". Em

organizações em permanente mudança ou para candidatos recém formados pode ser
necessário a identificação de "funções alvo", ou seja, analisar todas as funções que
poderão ser atingidas no futuro.

A identificação das competências a avaliar permite definir as competências necessárias

para o sucesso de uma ou várias funções. Estas competências devem ser definidas
dentro da organização, com a colaboração das chefias e por vezes dos colaboradores.

Na selecção e/ou concepção das provas de selecção estas devem estar relacionadas com
as exigências da função e devem criar situações que permitam a evocação dos
comportamentos procurados.

No seguimento deste objectivo os assessment centres utilizam um conjunto de técnicas

envolvendo exercícios onde os participantes executam simulações de tarefas que serão
desempenhadas na nova função. Existem vários exercícios de simulação, sendo os mais
divulgados os exercícios in-basket, as provas/discussões de grupo e os jogos de gestão.

Na selecção e formação dos observadores - avaliadores existem alguns aspectos a que,

se devem atender: o observador não deve ser a chefia, o colega ou o subordinado de
qualquer participante (excepto quando o objectivo é a identificação de necessidades de
formação); não deve ser a chefia ou o subordinado de qualquer outro observador; e não
deve conhecer nenhum dos participantes.

Relativamente à selecção dos participantes para um assessment center, este é

normalmente constituído por 8 a 12 pessoas.

Na fase de realização os exercícios são resolvidos pelos participantes.

De acordo com Zaal (1998) a observação e a avaliação são efectuadas pelos

observadores em dois momentos separados: num primeiro momento, durante a
realização do exercício, observando e registando as observações de comportamentos
específicos no momento de cada ocorrência; e após o exercício classificando e
avaliando através de grelhas de avaliação do comportamento.

A observação é múltipla sendo o participante observado nos vários exercícios em que

participa por vários observadores (pelo menos dois).

Na fase de fecho e feedback existe uma avaliação de todos os elementos disponíveis

sobre os participantes.

A integração dos resultados pode ser efectuada de acordo com duas abordagens:
centrando-se num só indivíduo (tipo “esboço”) ou numa só competência de cada vez
(tipo “pontuação”).

15
No final revela-se um prognóstico no que respeita ao sucesso global de cada um dos
candidatos em relação à função que concorreu. [9]

A vantagem desta metodologia consiste no cruzamento de informação sobre uma

multiplicidade de situações e de dimensões comportamentais e competências
observáveis.

O seu ponto fraco consiste na longa duração do exercício, na necessidade de mobilizar

um número apreciável de observadores e/ou interlocutores e no facto de só fazer sentido
para um grupo significativo de candidatos. Para além disso, é geralmente um exercício
caro porque é normalmente realizado fora das instalações da Empresa.

Por outro lado, a natureza dos exercícios é de grande importância, porque quanto mais
próximos estiverem da realidade empresarial, mais relevantes são os resultados
observáveis para aferir a compatibilidade dos candidatos com as realidades do dia a dia
das Empresas.

Esta metodologia, para além de ser utilizada em processos de recrutamento, também se

utiliza nas Empresas para a identificação de potencial dos empregados e para o desenho
de planos de carreira. [2]

2.5. Fim da selecção - acto de contratação

Após a escolha do candidato, este deve ser submetido a um exame médico de admissão,
para certificar que se encontra em condições para o desempenho da função e que não é
portador de doenças que possam constituir riscos para os seus futuros companheiros de
trabalho, na terminologia da lei. O exame médico é eliminatório, se o candidato for
considerado “inapto” para a função.

Caso seja “apto”, em seguida é feita a contratação, que consiste na apresentação da

proposta, sua negociação e aceitação pelo candidato. A proposta deve ser apresentada
com clareza, dando a informação completa, mencionando no final o pacote de salário e
benefícios.

Deverá reconfirmar-se a motivação do candidato para a função e assegurar que a

motivação não é meramente monetária. A aceitação da proposta pelo candidato pode ser
adiada dando tempo para este reflectir. Após a aceitação da proposta deve fixar-se a
data de início do contrato (data de entrada).

A assinatura do contrato de trabalho põe termo ao processo de selecção, embora se deva

considerar que o programa de orientação do novo empregado, logo após o ingresso na
Empresa, é um corolário deste e é indispensável para que o mesmo faça, com sucesso, a
sua integração na nova comunidade, conheça os seus valores e cultura, a estrutura da
Empresa e a natureza do seu negócio. Só após o programa de orientação é que se deve
considerar o novo empregado definitivamente inserido na Empresa e apto a
desempenhar a sua função. [2]

16
3. ACOLHIMENTO E INTEGRAÇÃO

Após a selecção de um candidato, é necessário assegurar, nas melhores condições, o seu

acolhimento e a sua integração. [4]

Actualmente, tanto o êxito como o fracasso individual, em contexto organizacional,

dependem das interacções sociais que cada indivíduo estabelece desde o primeiro dia da
sua admissão.[5] A máxima “A primeira impressão é que fica” é válida neste caso e
influencia a percepção do indivíduo na criação da imagem quanto à cultura e valores da
empresa que o está a receber.(http://academie.accorbrasil.com.br)

Deste modo, com a entrada de cada novo membro na organização, o equilíbrio social
existente é alterado, quer o indivíduo quer a organização se procuram ajustar um ao
outro numa relação de compromissos e cedências mútuas, ou seja, uma espécie de
“casamento”, que habitualmente se designa por contrato psicológico.

3.1. Acolhimento do novo membro

É importante reflectir sobre a questão: Como se sente alguém no seu primeiro dia de
trabalho na empresa? Não há um estereótipo definido de comportamento de quem inicia
uma nova vida profissional. Podem assim, encontrar-se cinco tipos de trabalhador:
• O entusiasta, que veio para arrasar e vencer;
• O receoso, que tem medo de não dar certo;
• O descomprometido, que não encontrou coisa melhor e está a arriscar a sorte;
• O desesperado, que precisa de emprego a qualquer custo;
• O atraído pela imagem da empresa.

No primeiro dia de trabalho, o novo elemento traz várias sentimentos escondidos por
trás do nervosismo e ansiedade aparente, está curioso por saber quem e como são os
colegas, como será o ambiente de trabalho e o que terá de fazer. Tem vários medos e
receios, como por exemplo: “ será que vão cumprir com o que prometeram?”, “serei
capaz de desempenhar a função estipulada?”. (http://academie.accorbrasil.com.br)

Por outro lado o novo trabalhador geralmente chega com vontade de começar a
trabalhar para mostrar o que vale. Deseja começar esta etapa nova da sua vida o mais
rápido possível, para acabar com as dúvidas, os medos e a ansiedade.

Por isso, é muito importante que a empresa elabore um programa de acolhimento

para o primeiro dia na organização e, como tal, será suficiente para que o indivíduo se
sinta integrado.

Assim, no primeiro dia, devem ser seguidas as seguintes fases de acolhimento:

• Carta de apresentação com a hora e o nome do empregado para contactar o
departamento de pessoal;

17
 • Ajuda no preenchimento de impressos pelos funcionários do departamento de
pessoal;
• Visão panorâmica da empresa;
• Entrega do regulamento da mesma;
• Apresentação ao chefe do departamento do novo trabalhador;
• O chefe de departamento explica a orgânica estrutural do departamento e faz a
apresentação ao pessoal. Geralmente indica-lhe um colega para acompanhar nos
primeiros tempos, com a tarefa de ajudar a tratar de questões acessórias ao
trabalho, mas que são importantes, como, por exemplo, documentos acessórios
para a Caixa de Previdência, cantina, etc. Este funcionário mais antigo será o seu
tutor ou padrinho. [6]

A visita ao local de trabalho deverá incluir uma passagem por todos os departamentos,
de modo a que o novo colaborador seja conhecido pelos membros que neles trabalham
e, assim, se estimule, desde o início, a comunicação interdepartamental.

Fazer com que o novo elemento, logo nos primeiros dias se sinta parte de uma família
ou equipa é, pois, fundamental para o seu posterior desenvolvimento profissional na
organização. Tratando-se de um primeiro emprego, deve ser posto um cuidado especial
no tratamento do recém-admitido. A falta de experiência profissional, associada ao
desconhecimento do modo de funcionamento das organizações, aumenta a ansiedade do
recém-admitido.

A ausência de “vícios” profissionais e a vontade de aprender facilitarão o processo de

integração, desde que os responsáveis pelo processo estejam atentos. Caso contrário, o
novo colaborador procurará outras fontes de informação que poderão, ou não, conduzi-
lo ao caminho desejado. [5]

3.1.1. O manual de acolhimento

O Manual de Acolhimento é uma publicação sobre a organização, posta à disposição

dos trabalhadores recém-admitidos tendo em vista fornecer-lhes informações sobre: a
Organização; Regulamentos no domínio das Relações de Trabalho; Estruturas
Representativas dos Trabalhadores; Benefícios Sociais; Serviços de Apoio e Assistência
Social; Política de Gestão de Recursos Humanos. [5]

Quadro 5 - Estrutura-Tipo de um Manual de Acolhimento

( Fonte : Gestão de Recursos Humanos, pág. 316 [5] )

Estrutura -Tipo Informação contida

Boas Vindas Mensagem de boas-vindas e apresentação do manual e seus objectivos.
Apresentação da Origens, evolução histórica, estrutura interna, missão, actividade e áreas
Organização de negócio.
Regulamentos no Acordo de Empresa ou Acordo Colectivo de Trabalho os quais
domínio das estabelecem os direitos e deveres de ambas as partes, nomeadamente no
Relações de que respeita a horários de trabalho, férias, faltas, disciplina, etc.
Trabalho

18
 Estrutura -Tipo Informação contida
Estruturas Delegados Sindicais e Comissão de trabalhadores.
Representativas
dos
Trabalhadores
Complementos de subsídio atribuídos pela Segurança Social ou não,
relacionados com situações específicas tais como: doença,
Benefícios Sociais
maternidade/paternidade, reforma, invalidez, morte, acidentes de
trabalho, estudos, etc.
Serviços de Apoio Cantina, serviços médicos, instalações sanitárias, instalações
e Assistência desportivas, transportes ao dispor dos trabalhadores, vestuário e
Social equipamento de protecção individual, serviços de higiene e segurança.
Política de Gestão Organização e dinâmica das diversas carreiras profissionais e dos
de Recursos sistemas de promoção, avaliação de desempenho, prémios (assiduidade,
Humanos mérito, associado aos resultados), formação e desenvolvimento.

O Manual de Acolhimento é normalmente da responsabilidade do Director de Recursos

Humanos e difere, de umas organizações para as outras, dependendo muito do seu
sector de actividade.

Deve-se procurar o melhor equilíbrio entre quantidade de informação e pertinência da

informação incluída no Manual. Deve conter apenas a informação indispensável para o
novo colaborador se sentir integrado na organização, evitando-se que o documento seja
muito extenso e se torne pouco apelativo. Não esquecer que o processo de integração
não se esgota no momento da admissão e, a qualquer momento, poderão ser dadas, ao
novo colaborador, mais informações.

Algumas organizações possuem vários tipos de publicações com informações sobre a

organização. É o caso de: livros ou folhetos que contam a história da organização e/ou
dos seus produtos/serviços; relatório de contas; balanço social: prospectos de
apresentação de novos produtos ou serviços; jornal interno; etc. Será desejável que a
documentação distribuída seja comentada por parte do responsável pela integração.

A apresentação do organigrama global da organização, e do organigrama do

departamento onde se insere o novo colaborador, servirá para o ajudar a enquadrar-se na
estrutura hierárquica da organização bem como para apresentar os responsáveis pelos
vários departamentos, a jusante e a montante, o que facilitará futuros contactos
interpessoais. [5]

3.1.2. O papel do “Padrinho”

O “Padrinho”ou tutor, é o elemento que será co-responsável pelo acolhimento do novo

colaborador, no departamento, visando facilitar a sua integração no grupo de trabalho.

Além de ajudar na integração, o tutor fornece informações sobre a organização e sobre o

papel específico que nela irá desempenhar o seu “protégé”. Deve ainda verificar
permanentemente se este possui todas as informações práticas e gerais para cumprir a
sua missão e familiarizar-se, o mais rapidamente possível, com o seu meio de trabalho.

19
Nos primeiros dias, o “padrinho” deve almoçar com o novo colaborador, fornecendo
informações sobre o dia-a-dia da empresa e dando-lhe conselhos relativamente aos
modos de conduta desejáveis em função das situações que lhe vão sendo apresentadas.
Os seus conselhos ajudarão o novo elemento não só a seguir as estratégias mais
adequadas para atingir os objectivos organizacionais, como a evitar erros. Cabe-lhe,
ainda, um papel muito importante enquanto suporte afectivo e emocional: ajudar o novo
membro a ultrapassar, mais facilmente, os anseios e inseguranças iniciais e a ter mais
confiança nas suas aptidões.

Embora já tenham sido referidas algumas das vantagens do apadrinhamento para o

“protégé“, importa, agora, reflectir sobre os respectivos riscos (Quadro 6), assim como
os benefícios e riscos que poderá trazer ao tutor (Quadro 7).

Quadro 6 - Benefícios e riscos do apadrinhamento para o “protégé”

( Fonte: Gestão de Recursos Humanos, pág. 319 [5] )
Benefícios
Psico – Sociais: Suporte afectivo e
social facilitadores da sua integração na
cultura da organização.
Funcionais : Obter informações, sobre
a organização e o seu papel, de forma
mais rápida; Obter apoio técnico
Para o personalizado; Permite ter um
protégé interlocutor experiente com quem pode
esclarecer dúvidas.
Para a carreira: Usar a influência
pessoal do “padrinho” para seu
benefício pessoal, nomeadamente na
progressão da carreira.
Riscos
Psicológicos: Dependência excessiva,
face ao “padrinho”, atrasando o
desenvolvimento da sua autonomia.
Funcionais: O “padrinho” pode
sobrecarregar o “protégé” com
trabalhos que seriam da sua própria
competência.
Para a carreira: O sucesso do
“protégé” se basear no do seu tutor e,
em caso de fracasso deste, reflectir-se
na carreira do primeiro; Os conselhos
do tutor poderem não ser os melhores.

Quadro 7- Benefícios e riscos do apadrinhamento para o “padrinho”

( Fonte: Gestão de Recursos Humanos, pág. 320 [5] )

Benefícios Riscos
Psicológicos: Gratificação por ser útil e Para a carreira : Os insucessos do
solicitado; “protégé” afectarem a reputação do
Político–Sociais: Reconhecimento tutor.
pelos êxitos atingidos pelo seu
“protégé”; Espera que o “protégé”
Para o
constitua um forte e leal aliado dentro
Padrinho
da organização.
Funcionais : Espera que o “protégé” Funcionais : Sobrecarga de trabalho
cumpra as suas funções e seja um para o “ padrinho” caso tenha que
empregado muito produtivo. continuar a desempenhar as suas
funções habituais.

20
As relações entre tutor e protégé evoluem, ao longo do tempo, passando por diferentes
fases: iniciação, desenvolvimento, separação e redefinição (Quadro 8).

Quadro 8 – Caracterização das fases do apadrinhamento

( Fonte : Gestão de Recursos Humanos, pág. 321 [5] )

Fases Caracterização
A relação entre tutor e protégé começa a dar os primeiros passos e a
Iniciação
ganhar importância.
A relação evolui e aprofundam-se os laços entre tutor e protégé , o qual
Desenvolvimento vai construindo o seu projecto profissional com supervisão constante do
seu tutor.
O protégé afasta-se do tutor seguindo o seu próprio caminho. Adquire a
sua autonomia profissional quebrando a relação de dependência que o
Separação
unia ao tutor. Fase difícil para ambas as partes que podem sentir-se
abandonadas.
O tutor e o protégé assumem em relacionamento diferente – de igual
para igual. Fortes laços de amizade poderão ser, então, desenvolvidos. O
Redefinição
tutor poderá então sentir-se orgulhoso com os êxitos profissionais
atingidos pelo seu protégé.

A duração de cada uma destas fases pode variar, dependendo do contexto em que se
desenvolvem. No meio académico, uma relação orientador-orientando pode durar vários
anos. Numa empresa industrial, os objectivos da tutoria e o grau de complexidade da
função do protégé são muito diferentes, sendo a tutoria um processo muito mais rápido.

Apesar das vantagens para as organizações do elemento “padrinho” como peça chave no
acolhimento e integração, deverá conduzir-se uma análise de custos e benefícios tendo
em consideração os dispendidos de tempo, recursos humanos e dinheiro, antes de
decidir por esta forma de acolhimento dos novos membros na organização. [5]

3.2. Integração Organizacional

O processo de integração é, frequentemente, identificado com um processo de

aprendizagem, no qual cabe à organização o papel pedagógico. Assim, a integração
organizacional, ou processamento de pessoas, refere-se à maneira pela qual as
experiências de aprendizagem de pessoas que assumem novos cargos, status, ou papéis
nas organizações, são estruturadas por outras pessoas dentro da organização. Compete à
organização desenvolver o processo de integração, enquanto por seu lado, o indivíduo
tentará impor um processo que os autores designam por individualização. Deste modo, a
organização tenta moldar os comportamentos individuais às suas necessidades, cultura e
valores, e os indivíduos que nela trabalham tentarão influenciá-la com o intuito de
atingirem maior satisfação pessoal e a realização das suas próprias necessidades.

Schein (1990), Porter e colaboradores (1987) classificaram as reacções individuais às

práticas de integração adoptadas pelas organizações em três tipos: Rebeldia;
Individualismo criativo; Conformismo (Quadro 9). [5]

21
 Quadro 9 - Reacções individuais - tipo face à integração organizacional
( Fonte : Gestão de Recursos Humanos, pág. 305 [5] )

Reacções Caracterização Consequências possíveis

individuais
O indivíduo rejeita todos • Consegue mudar profundamente a
os valores e normas da organização;
organização. • É demitido;
Rebeldia
• Assume uma posição de responsabilidade que
o transforma de atacante a defensor dos valores
e normas da organização (ex.: cargo de chefia)
O indivíduo aceita alguns • Consegue influenciar a organização;
Individualismo
dos valores e normas • A organização recebe novas ideias e novos
básicas e vitais da modos de comportamento eventualmente mais
criativo
organização mas rejeita eficazes.
outros menos relevantes.
O indivíduo aceita todos • Vantajoso a curto prazo para o indivíduo e
Conformismo os valores e normas da para a organização;
organização. • Limitativo a longo prazo.

3.3. Os erros mais comuns e suas repercussões

Os erros mais comuns que as empresas cometem no processo de acolhimento e

integração de novos funcionários são:
• Tratam o acolhimento como uma tarefa burocrática sem dar o devido valor às
implicações humanas do mesmo;
• Enviam o recém-admitido de imediato para o seu superior hierárquico, logo após uma
breve mensagem de boas-vindas emitida pelo Director de Recursos Humanos.
• Delegam a tarefa a pessoas que não têm a devida qualificação ou formação para tal;
• Muitos acham que já é um grande privilégio ter dado emprego ao indivíduo;
• Alguns trabalhadores, descontentes com a organização, faltam com a ética e criticam a
empresa para o novo colaborador;
• Enviam o indivíduo directamente para a produção sem realizar o processo de
acolhimento e integração;
• Sem qualquer critério, pedem para um colaborador, integrar e ensinar as tarefas ao
novo empregado;
• Não se preocupam em levar o novo colaborador a ter uma visão global da empresa e
seus negócios;
• Atribuem tarefas inicias demasiado complexas, e fornecem logo no primeiro dia de
trabalho grande quantidade de informação.

Estes erros repercutem sentimentos no recém-admitido de abandono, desprotecção, de

não-pertença à organização, de auto-estima profissional ferida. O indivíduo percebe que
há um desinteresse por parte da organização por ele e pelo seu trabalho.

22
No início, ao ser dado excessiva informação e trabalho demasiado complexo provoca-se
uma grande ansiedade no novo membro, que poderá inibir a sua aprendizagem. [5]
(http://academie.accorbrasil.com.br/)

CONCLUSÃO
O processo de recrutamento e selecção de recursos humanos tem como objectivo
encontrar as pessoas certas para ocupar lugares vazios dentro de uma organização. Para
que se consiga ter o “Homem certo no lugar certo” é necessário um bom método de
recrutamento, seguido de boas técnicas de selecção.

Na integração de um novo membro é importante que este seja motivado a desempenhar

as tarefas para que foi contratado. O acolhimento é a fase menos dispendiosa de todo
este processo mas igualmente importante, podendo ser determinante para o bom ou mau
desempenho do novo membro .

23
SITES A PESQUISAR:
Apresentam-se alguns sites que poderão servir de orientação na procura de emprego,
realização de “Curriculum Vitae” currículo vitae e Carta de Apresentação:

http://www.egor.pt
http://www.iefp.pt
http://www.iapmei.pt/
http://www.emprego.universia.pt/nova_home/
http://carreiras.empregos.com.br/
http://europass.cedefop.europa.eu
http://expressoemprego.clix.pt/
http://www.empregos.net
http://emprego.destaca.com.br/curriculo.htm
http://www.emprego.universia.pt/
http://esgp.drealentejo.pt/SPO/mundodotrabalho.htm
http://www.ipg.pt/estg/gesp/indice2.htm
http://www.estv.ipv.pt/PaginasPessoais/paulomoises/GAIVA/ca.htm
http://ge.aeist.pt/asp/area_1.asp?accao=centro_apoio&artigo=3
http://web.usal.es/~auesa/atenea/portu/carta.htm
http://www.hays.pt/common/cv-covering-letter.aspx
http://www.curricular.com.br/artigos/curriculum-vitae/carta-apresentacao.aspx
http://www.juventude.cv/jovens/profissao.html
http://www3.catho.com.br/carta_apre/
http://www.fpce.up.pt

24
BIBLIOGRAFIA
[1] LISBOA, João et al. – Introdução à Gestão de Organizações, Vida Económica,
2004, pp. 292-303

[2] CÂMARA, Pedro B. da; RODRIGUES, Joaquim; GUERRA, Paulo – Humanator,

Dom Quixote, 2003, pp. 234-254

[3] MOURA, Rui – “Gestão e Desenvolvimento Sócio-organizacional : A Gestão

Integrada de Recursos Humanos”, CIDEC (centro associado do ISCTE), pp.178-
192

[4] PERETTI, Jean-Marie – Recursos Humanos, Colecção Sílabo, 1998, pp.215-247

[5] CAETANO, António; VALA, Jorge – Gestão de Recursos Humanos: Contextos,

Processos e Técnicas, RH Editora, 2002, pp.268-323

[6] ROCHA, J.A. Oliveira – Gestão de Recursos Humanos, Editorial Presença, 1997,
pp.81-95

[7] Revista “Executive Digest”, nº 43, Maio 1998, pp.28-37

[8] CHIAVENATO, Idalberto – Gestão de Pessoas: O novo papel dos Recursos

Humanos nas organizações, Editora Campus, 1999, pp.92-131

[9] CORREIA, Anabela Gomes – Desenho e Montagem de Assessment Centers,

Documentos de Trabalho em Gestão, Universidade de Aveiro, DEGEI, G/ nº
10/2005.
http://www2.egi.ua.pt/wp_gestao/WpGest%C3%A3o10.pdf

[10] CORREIA, Anabela Gomes - As práticas de recrutamento e selecção em

Portugal, Documentos de Trabalho em Gestão, Universidade de Aveiro, DEGEI, G/
nº 9/2005.
http://www2.egi.ua.pt/wp_gestao/WpGestão9.pdf

[11] COSTA, Cristina; ROCHA, Guida; ACÚRCIO, Mónica - A Entrevista, Faculdade

de Ciências da Universidade de Lisboa, 2004-2005.
http://www.educ.fc.ul.pt/docentes/ichagas/mi1/entrevistat2.pdf

25