INSTITUTO DE TRANSPORTE E

COMUNICAÇÕES

Curso: Gestão de Recursos Humanos

Módulo: Gerir Competências

Relatório de Gestão de competências

Benísia Da Ana Pedro

Formador: Pedro Miguel

Maputo, aos 15 de Junho de 2022

Índice
1.Introdução.....................................................................................................................................1
1.1.Objectivo geral...........................................................................................................................1
1.2.Objectivos específicos...............................................................................................................1
1.3. Justificativa...............................................................................................................................1
2. Competência................................................................................................................................2
2.1. Categorias de Competências.....................................................................................................2
3.O historial da EDM (Electricidade de Moçambique)...................................................................5
4. Diagnóstico de Competências......................................................................................................6
5.Descrição das competências necessárias......................................................................................7
6.O modelo de mapeamento de competências na EDM..................................................................8
6.1.Resultado da aplicação do modelo............................................................................................8
6.2.Conversão das percepções e características...............................................................................9
6.3.Classificação dos indicadores de competência..........................................................................9
7.Avaliação de desempenho por competência...............................................................................10
7.1.Modelo de avaliação de competências utilizando 4 indicadores.............................................10
8.Selecionar por competência........................................................................................................11
9.Plano de desenvolvimento por competências da EDM..............................................................11
10.Conclusão.................................................................................................................................13
11.Bibliografia...............................................................................................................................14
1.Introdução
Atualmente, o termo competência tem sido muito discutido nas organizações, por ser um
elemento fundamental para que um indivíduo possa realizar atividades de maneira adequada e
eficiente, podendo, com isso, obter bons desempenhos. Por ser um elemento fundamental nas
pessoas, as organizações necessitam de um processo que permitam a identificação das
competências essenciais à organização e um diagnóstico das mesmas, para que a empresa possa
situar-se diante de tomadas de decisões em relação a, por exemplo, estratégias organizacionais,
investimentos e políticas de gestão de pessoas. Sendo assim, o diagnóstico de competências é um
processo que além de permitir a identificação de competências essenciais à organização, avalia o
grau de necessidade de desenvolvimento dessas competências. Com isso, a organização pode
tomar decisões de ações que permitam o desenvolvimento e o aperfeiçoamento dessas
competências, contribuindo com o processo de aprendizagem dos indivíduos. Esta pesquisa tem
como tema diagnóstico de competências na Empresa Pública EDM (Electricidade de
Moçambique).

1.1.Objectivo geral
É diagnosticar as competências que necessitam ser desenvolvidas nos funcionários da EDM Para
que esse objetivo pudesse ser alcançado, foram estabelecidos alguns

1.2.Objectivos específicos
 Elaborar matriz e descrever competência;
 Identificar perfis de competências;
 Apresentar o diagnóstico das competências que necessitam serem desenvolvidas nos
funcionários da EDM;

1.3. Justificativa
Esta pesquisa justifica-se por ser um tema atual que auxilia as empresas no processo de decisão a
respeito de gestão de pessoas, uma vez que através do diagnóstico de competências a
organização pode identificar em seus colaboradores competências que merecem ser
desenvolvidas. Isso posteriormente permitiria ações 7 como treinamento e desenvolvimento, e
ajudaria a empresa a melhorar a qualidade dos seus serviços prestados aos clientes, além de
aumentar a capacidade do colaborador para exercer seu trabalho. Desse modo, aumentaria a

1
2. Competência
“Competência é a transformação de conhecimentos, aptidões, habilidades, interesse, vontade,
etc. em resultados práticos.” (RESENDE, 2000, p.32)

Assim, competências humanas ou profissionais são entendidas como combinações sinérgicas de

conhecimentos, habilidades e atitudes, que podem ser notadas através do desempenho do
profissional dentro de um determinado contexto 11 organizacional, que agregam valor ao
indivíduo e organizações

As competências organizacionais estão ligadas as habilidades, aos conhecimentos e ao know-

how tecnológico para oferecer benefício a toda 12 organização, e quando combinadas com
processos estratégicos fazem uma ligação para as capacidades essenciais.

2.1. Categorias de Competências

Segundo Resende (2000), existe diversas categorias de competências:

Competências técnicas: competências específicas em determinada área ou assunto, como por

exemplo, técnico em informática, em que seu trabalho é consertar computadores. Competências
intelectuais: competências baseadas em aptidões mentais, como por exemplo, a percepção de
situações. Competências cognitivas: é a mistura de capacidade intelectual e conhecimento, como
por exemplo, perceber um erro e saber resolver.

Competências relacionais: é a habilidade de se relacionar e interagir com outros setores, outras

categorias. Exemplo: saber interagir com outras áreas na organização.

Competências sociais e políticas: habilidade de ter relacionamento e participação na sociedade.

Exemplo: saber relacionar-se e interagir com grupos de pessoas na sociedade. Competências
didático-pedagógicas:

Competências relacionadas à educação e ensino. Exemplo: um indivíduo saber ensinar e

treinar tendo como objetivo a aprendizagem.

Competências metodológicas: competências nas áreas de organizações, sistemas e métodos.

Exemplo: saber fazer organogramas em uma empresa.

2
Competências de lideranças: competências ligadas à habilidade pessoal e capacidade para
influenciar e conduzir as pessoas a determinado objetivo, tanto em uma organização, como na
sociedade.

Competitividade da empresa e por consequência os lucros. Segundo Borges-Andrade, Abbad e

Mourão (org.), (2006), o diagnóstico de competências é um procedimento que permite auxiliar o
processo decisório nas organizações a respeito de diversos pontos de extrema importância, como:
estratégias, políticas de gestão em geral, e em particular, da gestão de pessoas.

Para realizar um diagnóstico de competências em uma organização, segundo Borges-

Andrade, Abbad, Mourão (org.) (2006), é necessário primeiramente descrever as competências
organizacionais, para que se possa posteriormente descrever as competências individuais
relevantes ao trabalho do cargo ou grupo estudado e que são necessárias para a consecução de
estratégias e objetivos organizacionais. Para isso, o pesquisador deve utilizar técnicas de
pesquisa para coletar dados em pesquisas sociais em geral e pesquisas organizacionais em
particular.

Vale ressaltar a importância do uso de diferentes técnicas que permitam gerar informações sobre
o objeto estudado. O pressuposto adotado é que os melhores métodos e técnicas em pesquisas
organizacionais, e em particular, no diagnóstico de competências, são aqueles que melhor se
adéquam para atender o objetivo do estudo. Por isso que o uso de métodos e técnicas mistas, ou
seja, qualitativa e quantitativa parece ser o melhor caminho para realizar um diagnóstico de
competências em uma organização.

No processo de identificação de competências essenciais a organização, uma das técnicas que

pode ser empregada é a pesquisa documental, onde o pesquisador irá compreender melhor as
estratégias da organização e conhecer a natureza das atividades de cada cargo na organização,
sendo possível assim, identificar as competências necessárias a cada cargo. (BORGES-
ANDRADE; ABBAD; MOURÃO (org.), 2006). Outra técnica que pode ser empregada no
processo de identificação de competências é a entrevista. Essas entrevistas devem ser planeadas,
e as questões devem ser claras e centradas no objetivo que se quer alcançar, que no caso,
identificar competências organizacionais e individuais relevantes à organização estudada. É
recomendável que as entrevistas sejam gravadas para facilitar a análise dos dados obtidos.
Cuidados éticos também devem ser levados em conta. Por isso cabe ao entrevistador informar os

3
objetivos do estudo e pedir autorização ao entrevistado para gravar a entrevista. (BORGES-
ANDRADE; ABBAD; MOURÃO (org.), 2006)

A pesquisa documental e entrevistas são técnicas comumente utilizadas como fontes para
elaborar os elementos que irão fazer parte do questionário, o instrumento quantitativo de
identificação de competências. Na elaboração do questionário, o pesquisador deve tomar alguns
cuidados, segundo Freitas e colaboradores (2000 apud BORGES-ANDRADE; ABBAD;
MOURÃO (org.), 2006) e Pasquali (1996 apud BORGES-ANDRADE; ABBAD; MOURÃO
(org.), 2006).

Desse modo, no diagnóstico de competências, o pesquisador identifica as competências

supostamente relevantes à organização por meio de pesquisa documental e/ou entrevistas. Após
esse processo, é elaborado o questionário, onde as competências identificadas serão ordenadas. O
pesquisador deve evitar termos ambíguos, de duplos sentidos e irrelevantes, feito isso, o
pesquisador escolhe a escala mais adequada para que os respondentes do questionário expressem
o grau de importância das competências.

No processo de descrição das competências humanas relevantes à organização, determinados

autores recomendam o uso de certos cuidados metodológicos. Por exemplo, Carbone, Brandão e
Leite (2005 apud BRANDÃO, 2008), aconselham a descrição das competências com base em
referenciais de desempenho, ou seja, de comportamentos que podem ser observados no trabalho.
Então, a descrição de uma competência representaria um desempenho ou um comportamento
esperado, de acordo com o que o profissional deve ser capaz de fazer.Segundo Borges-Andrade,
Abbad, Mourão (org.) (2006), o modo que o indivíduo escolhe para descrever as competências
faz parte do processo de identificação das competências.

Figura 3: Condições e critérios de qualidade associados a competências humanas

Comportamento Critério Condição

Edita textos Sem erros Utilizando o word
Comunica-se com os clientes de forma clara e obectiva Por meio de diferentes
veículos de comunicação
(telefone, fax, internet)
Realiza analises financeiras Com precisão Utilizando modelos de

4
 mensuração de riscos de
empresas e projectos

Fonte: Carbone, Brandão e Leite (com adaptações, 2005, apud BRANDÃO, 2008)
Para descrever as competências relevantes à organização, é importante evitar o uso de frases
muito longas e com termos que dificultem a compreensão, assim como também abstrações,
ambiguidades, redundâncias e obviedades, e o uso de verbos que não expressem comportamentos
que possam ser observados, como saber, conhecer, apreciar, acreditar, pensar e internalizar.
Esses autores recomendam o uso de verbos que expressem comportamentos observáveis no
trabalho, como por exemplo, analisar, organizar, comunicar, avaliar, estabelecer e elaborar.

3.O historial da EDM (Electricidade de Moçambique)

Como surgiu a EDM
A EDM como Empresa Estatal foi criada em 27 de Agosto de 1977, há sensivelmente dois anos
depois da independência de Moçambique. O seu objectivo era o estabelecimento e a exploração
do serviço público de Produção, Transporte e Distribuição de energia eléctrica.
Uma das suas primeiras tarefas foi a de agregar todos os centros de produção num corpo único,
de modo a melhorar a satisfação das necessidades de energia eléctrica para o desenvolvimento da
agricultura, indústria, serviços e consumo doméstico, nas condições difíceis de então.
A EDM herdou um património constituído por equipamento das mais variadas origens, modelos
e tipos, em estado precário, e salvo raras excepções, sem aprovisionamento de peças
sobressalentes necessárias e adequadas. Ao mesmo tempo, a competência e capacidade
profissional eram limitadas e os poucos técnicos qualificados existentes começaram a abandonar
a Empresa.

 Como desenvolveu

Em face disso, as acções imediatas da EDM visaram:

A reposição do aprovisionamento adequado;

5
A procura e recrutamento interno e externo de técnicos qualificados; A promoção de um maior
número de acções de formação profissional, com apoio externo; A execução de acções de
formação básica nas várias centrais, coordenadas pelo Serviço de Formação da EDM; e, A
mobilização de apoios externos no sentido de obtenção de apoio técnico e financeiro. Em
simultâneo, e tendo em conta a inflação pelos custos de combustíveis líquidos, a EDM começou a
explorar outras possibilidades de produção de energia eléctrica na base dos recursos hídricos existentes
no País.

 A participação na exploração do potencial hídrico do País.

Para a satisfação desses objectivos foram lançadas as seguintes bases para a viabilização e a
modernização da Empresa: A reestruturação institucional da Empresa, assente na promoção da
competência, melhoria de gestão e desempenho;

A criação de Direcções Regionais e Áreas Operacionais para tornar mais transparente as áreas,
funções e responsabilidades, delegando maior autonomia de decisão;

A criação de Departamentos Comerciais e a expansão do sistema de facturação em todas as

Áreas Operacionais;

Acções para tornar a EDM numa Empresa comercialmente viável, e para reduzir as perdas de
energia ao longo do sistema de produção, transporte, facturação e cobranças.

Ao mesmo tempo, a EDM preparou-se para mais uma fase de expansão e consolidação,
resultante, por um lado, do crescimento económico do País e, por outro, da aprovação da Lei de
Electricidade abrindo-se assim a possibilidade de concorrência no sector eléctrico nacional.
A melhoria do desempenho da Empresa passou pela concentração das suas actividades a nível do
seu objecto social, estando as actividades que não se enquadram neste âmbito, estarem na
perspectiva de serem exploradas em parceria com terceiros ou cedidas através da simples
alienação ou contratos de gestão.

4. Diagnóstico de Competências
Entrevista
A partir da entrevista realizadas com o gerente, o subgerente da EDM foi possível identificar as
competências doas funcionários, serão apresentados aqui uma síntese das informações obtidas.

6
1-Fale-me sobre o processo de seleção dos vendedores;

No processo de seleção de funcionários da empresa, para os funcionários que vão atender os

clientes e vender as recargas de energia é prezado muito a questão de comunicação, simpatia,
aparência física da pessoa. Nesse processo, os candidatos passam por dinâmicas, onde são
observadas outras questões como, criatividade para vendas, a correlação do indivíduo que vai
vender a recarga elétrica com o serviço prestado.

Para os funcionários que vão instalar o sistema elétrico e vão assistir os clientes em caso de
problemas é prezada habilidade de colocar os postes, os fios elétricos, e colocar a energia em
funcionamento de uma região. Isso é muito importante e valorizado pela empresa. Após o
processo de seleção, é apresentada aos indivíduos todo o sistema informático para a venda da
energia e para os funcionários que vão assistir os nossos clientes vão mostrar todos os
equipamentos para instalação da rede electrica, manutenção.

2-Quais as responsabilidades você julga que o vendedor deve ter?

Os funcionários que estarão no posto de venda da recarga precisam ter a responsabilidade para
exercer as tarefas que lhes são designadas, como deixar a loja sempre organizada, limpa os ter
conhecimento do serviço que está a prestar, ser pontual com o horário de trabalho, cumprir as
normas da organização, e se o mesmo está satisfazendo o cliente, e além disso tudo, o vendedor
tem a responsabilidade com a empresa, que é vender.

3-Quais as responsabilidades você julga que o funcionário de instalação

electrica deve ter?

Os funcionários precisam ter a responsabilidade para exercer as tarefas que lhes são designadas,
como montar a rede electrica no lugar apropriado e com qualidade, os funcionários que vão dar
assistência aos clientes devem prestar um atendimento de qualidade.

5.Descrição das competências necessárias

A partir das entrevistas feitas pela pesquisadora com o supervisor de vendas da EDM, o gerente,
o subgerente, as competências necessárias ao trabalho dos funcionários de venda

7
foram identificadas através de conhecimentos, habilidades e atitudes que os mesmos deveriam
ter para executar suas tarefas.

As competências essenciais ao trabalho dos funcionários de vendas da EDM

foram:

Competência 1: Atender os clientes com simpatia para que eles se sintam satisfeitos;

Competência 2: Ser pontual com o horário de trabalho;

Competência 3: Explicar aos clientes toda a tecnologia do aparelho onde vão inserir a recarga.

As competências essenciais ao trabalho dos funcionários de instalação e

assistência técnica:

Competência 1: Ter habilidade na instalação de rede electrica

Competência 2: Ter capacidade de identificar problemas relatados pelos clientes;

Competência 3: Ter domínio das tecnologias necessárias para instalação da rede electrica.

6.O modelo de mapeamento de competências na EDM

A partir das diretrizes apresentadas para o mapeamento de competências por Ruzzarin (2002) e
Mclagan (1997), foi desenvolvido um modelo de mapeamento composto por atividades a serem
executadas e ferramentas para suporte.

6.1.Resultado da aplicação do modelo

O mapeamento de competência da equipe da EDM com 12 membros iniciou-se com a atividade
“Coleta das percepções de competência da equipe”. Os membros da equipe, ao utilizarem a
ferramenta computacional “Coletor de percepções de competências”, realizaram as seguintes
operações:

1. Acesso ao sistema – Os usuários, previamente cadastrados, a cessaram a ferramenta por meio

de um navegador de Internet.

2. Registro das percepções – Atribuiu-se a cada membro da equipe a responsabilidade por

indicar suas percepções quanto aos outros membros da equipe. Tais observações deveriam se

8
basear na forma com que cada um dos quatro manifestam, durante a realização dos trabalhos na
Empresa, os diferentes atributos de competência presentes no glossário. Realizou-se um sorteio
para a formação de três grupos, de forma que cada membro pudesse explicitar suas percepções
sobre outros quatro membros e receber as percepções de quatro outros membros a seu respeito,
sem que houvesse a identificação de nomes. O ferramental possibilitou a coleta de 50 percepções
de competência, proporcionando assim uma visão geral da equipe analisada. A coleta foi
realizada por meio de um formulário contendo as seguintes questões abertas:

• Quais características positivas para o desenvolvimento do colega de trabalho possui?

(GOSTO). Essa questão busca coletar conhecimentos, habilidades e atitudes que os membros da
equipe apreciam em seus colegas, durante a realização do ciclo na Empresa

• Quais características negativas para o desenvolvimento da actividade com seu colega de

trabalho possui? (NÃO GOSTO). Essa questão busca coletar conhecimentos, habilidades e
atitudes que os membros da equipe não apreciam em seus colegas, durante a realização do ciclo
na Empresa;

6.2.Conversão das percepções e características

Percepções dos membros Características positivas
Gosto Atencioso Ser atencioso
Não Gosto As vezes tem dificuldade de Lidar com a urgência das
lidar com a urgência das actividades
actividades
Ideal Seria Trabalhar melhor com Trabalhar com questões
questões subjectivas subjectivas

6.3.Classificação dos indicadores de competência

Operações Gosto Não gosto Ideal seria Total
Classificados 136 61 72 269
pelos (79,53%) (66,31%) (69,90%) (73,50%)
respondentes
Não 35 31 31 97

9
 classificados (30,10%)
pelos (29,47%) (33,69%) (26,50%)
respondentes
Total 171 (46,72%) 92 (25,14%) 103 (28,14%) 366 (100%)

Nº de atributos Nº de indicações
26 Atributos de tipo atitude 175
38 Atributos de tipo habilidade 160
11 Atributos do tipo conhecimento 21
Atributos não classificados 10

7.Avaliação de desempenho por competência

Segundo Gramigna (2002, p.90), hoje a avaliação de desempenho está inserida em um contexto
de desenvolvimento e ampliação do domínio das competências. Inclusive, a autora explica que a
auto-avaliação já é levada em consideração no momento atual e as chefias discutem com os
empregados suas percepções no momento da avaliação.

A EDM (Electricidade de Moçambique) usa o modelo de avaliação 360 graus, nesta modalidade,
avaliação é feita de modo circular por todos os elementos que matêm alguma iteração com o
avaliado. Participam desta avaliação, o próprio avaliado, o chefe, os pares, os subordinados, os
clientes. Avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações vindas de
todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do
funcionário as variedades demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus
parceiros.

7.1.Modelo de avaliação de competências utilizando 4 indicadores

Opções Todas as Muitas Com Poucas Raramente Nunca
Pontos vezes vezes Frequência Vezes
5 4 3 2 1
Comunicação X

10
 Pontualidade X
Tecnologia X
Assistência X

Com base nesse modelo foram indicadas os pontos fortes e fracos dos funcionários da empresa.

Os pontos fortes da empresa e a comunicação e a pontualidade dos funcionário, e tem como

ponto fraco a assistência que eles dão aos clientes porque os funcionários técnicos levam muito
tempo para assistir os clientes.

8.Selecionar por competência

Por tratar-se de um dos processos mais importantes da gestão de pessoas, a seleção deve ser bem

Planeada. Pois é através dele que captam-se talentos capazes de desempenhar com mérito tarefas
a eles atribuídas e, agir de forma errônea nesse processo pode causar riscos na produção e
desempenho das equipes nas organizações. Deste modo a EDM exige que os candidatos tenha o
nível técnico necessário para serem selecionados e para os jovens que acabam de sair da
formação devem ter um período de adaptação.

Para os técnicos são exigidas as competências como: instalação da rede electrica, diagnóstico
de possíveis problemas na rede, e saber dar assistência aos clientes.

Para os funcionários que vão vender as recargas são exigidas as competências como: saber
comunicar-se com os clientes, ter domínio dos sistemas informáticos da instituição.

9.Plano de desenvolvimento por competências da EDM

A Electricidade de Moçambique (EDM) e Instituto de Formação Profissional e Estudos Laborais
Alberto Cassimo (IFPELAC) assinaram no dia 24 de Março de 2021, um Memorando de
Entendimento (MdE) que visa a formação especializada de jovens e valorização do capital
humano de profissionais moçambicanos.

Segundo o Presidente do Conselho de Administração da EDM, Eng. Marcelino Gildo, este tipo
de parceria, entre duas instituições públicas, sinaliza uma importante visão estratégica de criação
de pontes para a viabilização de ações do Programa Quinquenal do Governo (2019-2024), cujo
objectivo principal é a melhoria das condições de vida e bem-estar dos moçambicanos.
11
“A EDM reconhece a relevância das instituições de ensino e formação profissional no
aperfeiçoamento de habilidades técnicas dos jovens moçambicanos para um mercado altamente
competitivo e que tanto precisa de talento com capacidades e competências transversais aos
vários sectores da economia nacional”, referiu o PCA da EDM.

Por seu turno, Anastácio Chembeze, Director Geral do IFPELAC explicou que o MdE consiste,
por um lado, na formação profissional de trabalhadores da EDM nos Centros de Formação da
Machava, em Maputo, e Nacala, na província de Nampula. Por outro, serão disponibilizadas
vagas, na EDM, para estágios para os formandos da IFPELAC. “Na verdade, os trabalhos no
terreno já começaram. A EDM já instalou um Posto de Transformação na Machava e, em breve,
será energizado o  Centro Profissional de Nacala. Portanto, temos pernas para andar e estamos
confiantes no sucesso deste Projecto”, vincou Anastácio Chembeze.

12
10.Conclusão
Através desta pesquisa, foi apresentado um diagnóstico de competências realizado numa empresa
pública EDM (Electricidade de Moçambique). Inicialmente foram descritos itens essenciais ao
trabalho, como competência, diagnóstico de competências. Sendo assim, foi utilizada a técnica
de entrevista semiestruturada, para primeiramente, descrever as competências essenciais ao
trabalho dos funcionários da EDM. Essas entrevistas foram realizadas com pessoas chaves da
organização, como o gerente, o subgerente. Descritas as competências, essas foram submetidas a
uma apreciação do gerente para verificar se as competências identificadas através das entrevistas
estavam mesmo de acordo com as competências essenciais ao trabalho dos funcionários da
empresa. Após essa etapa, foram construídos dois questionários, um para ser submetido à
avaliação do gerente e outro para ser aplicado aos funcionários da empresa. O intuito do primeiro
questionário foi, de acordo com Borges-Andrade, Abbad, Mourão (org.) (2006), levantar a
opinião do gerente sobre qual o domínio da organização sobre cada competência e o nível de
importância de cada uma para que a organização possa alcançar seus objetivos. O intuito do
segundo questionário foi, de acordo com Borges-Andrade, Abbad, Mourão (org.) (2006),
levantar dados em relação ao nível de domínio que os funcionários possuíam sobre cada
competência e o nível de importância da mesma. Com isso, os dados obtidos com os
questionários foram tabulados de acordo com uma expressão matemática apresentada no
desenvolvimento deste trabalho. O questionário aplicado ao gerente resultou em uma média de
julgamento do quanto à organização detém o domínio de cada competência e da importância das
mesmas para que a organização possa atingir seus objetivos. Os questionários aplicados nos
funcionários da empresa resultaram no diagnóstico de competências Feito isso, essa avaliação do
gerente foi ponderada com essa avaliação dos funcionários que resultou no diagnóstico de
competências final, onde foram apresentados quais das 5 competências descritas como essenciais
ao trabalho dos funcionários tinham maior grau de necessidade de desenvolvimento.

Desse modo, pode-se verificar que todos os objetivos específicos propostos no início deste
trabalho (descrever competência, diagnóstico de competências, e as competências necessárias ao
trabalho dos funcionários da EDM segundo o gerente e o supervisor Dos técnicos; calcular o
grau de necessidade de desenvolvimento das competências descritas ponderando as avaliações da
equipe com a do gerente; e apresentar o diagnóstico das competências que necessitam serem
treinadas nos funcionários da empresa) foram alcançados.
13
11.Bibliografia

BORGES-ANDRADE, Jairo E; ABBAD, Gardênia da Silva; MOURÃO, Luciana (org.).

Treinamento, desenvolvimento e Educação em organizações e trabalho: fundamentos para
a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006.

GRAMIGNA, Maria R. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. 1. ed. São Paulo:
Pearson Education, 2002.

RUZZARIN, R. et al. Gestão por competências: indo além da teoria. Porto Alegre:
SEBRAE/RS, 2002.

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