Licenciatura em Gestão | 1º ano

Descrição e Análise de Funções e Gestão de

Competências

Unidade Curricular: Gestão das Organizações

Docente: Pedro Gaspar

Alunos: Catarina Barros, nº 75795

Marta Gonçalves, nº 75792

Imane Daloufi, nº 72505

1
Índice geral

1. Justificação da escolha do tema …………………………………………………4

2. Revisão da literatura/enquadramento teórico ……………………………..……4

2.1. Descrição e análise de funções …………………………………………......4

2.2. Fases das análises de funções ……………………………….……………..7

2.3. Métodos de descrição e análise de funções …………………….……...… 8

2.4. Gestão de competências ……………………………………………..………9

2.5. Competências organizacionais ………………………………………….….10

2.6. Competências individuais …………………………………………….……. 11

2.7. Etapas da gestão por competências …………………………………..…..12

2.8. “Instructional Design Leadership and Management Competencies: Job

Description Analysis”…………………………………………………………………
13

2.9. “Scientific mapping to identify competencies required by industry

4.0”…..14

2.10. “Mapping communication management competencies for European

practitioners: ECOPSI an EU study”…………………………………………..……
16

2.11. “O papel da gestão de recursos humanos na gestão de conhecimento–

casos da análise e descrição de funções, recrutamento e seleção e
acolhimento.”………………………………………………………………………….17

3. Irreverência …………………………………………………………………..……18

4. Conclusão geral ………………………………………………………………..…19

5. Referências ………………………………………………………………………..20

2
Índice de figuras

Figura 1: Exemplo de um organograma com a estrutura da organização por

áreas…………………………………………………………………………………… 7
Figura 2: Exemplo de um cronograma…………………………………………….. 7
Figura 3: Principais etapas da gestão por competências………………………. 12

Figura 4: Exemplo de competências corporativas nas diferentes áreas de

negócio..………………………………………………………………………………
15

Figura 5: Exemplo de competências mais valorizadas em diferentes funções…

15

3
1. Justificação da escolha do tema
A escolha deste tema refletiu-se na curiosidade que sentimos em perceber
como era feita a seleção dos colaboradores nas mais diversas organizações.
Pretendemos com a realização deste trabalho perceber quais os métodos
utilizados e quais as caraterísticas que as organizações mais valorizam na
escolha dos seus futuros colaboradores. Consideramos também que esta
perceção mais ampla sobre este tema nos poderia ser útil no futuro, tanto
enquanto candidatos a um cargo profissional quanto como futuros recrutadores
numa organização.
Tencionamos também conhecer as fases do processo da análise de funções,
saber quais os requisitos necessários para um colaborador ter um bom
desempenho, perceber de que modo estas práticas contribuem para o
crescimento e desenvolvimento das múltiplas empresas, prever as tendências
de competências e habilidades exigidas pelos empregadores aos colaborados
no futuro e entender qual a importância e que benefícios traz para as
organizações a maior valorização das competências humanas.

2. Revisão da literatura / enquadramento teórico

2.1. Descrição e Análise de Funções

Identificar a pessoa certa para o lugar certo não é uma tarefa fácil e contratar
as pessoas erradas comporta elevados riscos para o negócio (Prien et. al.,
2009).

A descrição e análise de funções providencia as informações necessárias

sobre a função, o que vai permitir guiar as atividades inerentes à prática de
recrutamento e seleção (Harvey e Wilson, 2000; Sousa et. al., 2006).

4
Com uma correta análise de funções é possível desenvolver sistemas de
seleção, como por exemplo, a construção de simulações e testes de
conhecimento (Cornellius, Schmidt e Carron, 1984).

É este ramo da gestão de pessoas que nos diz quais as competências e

aptidões necessárias a determinada função. Permite a definição da estrutura
ao estabelecer as funções e as tarefas a serem desenvolvidas assim como a
da hierarquia. Contribui também para um maior compromisso e atitudes
positivas na organização, uma vez que os colaboradores têm uma perceção
clara e objetiva das funções, assim como das progressões existentes, o que
conduz a uma maior motivação e satisfação por parte destes.

De um modo resumido, a descrição e análise de funções: “serve como ‘input’

para outras atividades de GRH (...) contribui para incrementar o ajustamento
entre trabalho e trabalhador, para reestruturar processos de trabalho, para
requalificar funções segundo lógicas do mercado de trabalho ou novas
estratégias organizacionais, ou para aumentar o nível motivacional das
pessoas” Gomes et. al. (2008, p.171).

A descrição de funções traduz-se na determinação das funções que um

determinado trabalho inclui e quais as capacidades que um trabalhador tem de
ter para o executar.

É por este meio que são delineadas as responsabilidades que o trabalhador

deve ter, passando pelas tarefas que lhe são atribuídas, pelo tempo em que as
executa, pela forma como as realiza e pela sua finalidade.

De uma forma simplificada, a descrição de funções é então a identificação dos

aspetos essenciais das funções.

Depois da descrição de funções, é necessário passar à análise de funções, que

irá definir qual a função que mais se adequa a determinado indivíduo através
das caraterísticas que este apresenta.

5
A análise de funções irá considerar os seguintes aspetos:

• Levantamento e a descrição sistemática das tarefas de uma função

inserida no universo laboral ou organizacional a que pertence.

• Irá determinar as capacidades humanas, aptidões intelectuais e físicas e

conhecimentos que são exigidos para o desempenho de uma função, para
que possa identificar o perfil da função. Tem como objetivo identificar as
qualificações essenciais para desempenhar a sua função. (2008, Aspirante
Jorge Filipe Vilas Boas Sabino)

Esta análise estuda então os requisitos necessários para que o trabalhador

tenha um bom desempenho. Estes estão divididos em quatro áreas: requisitos
mentais, físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho.

 Os requisitos mentais são a adaptabilidade, a instrução essencial, a

experiência e as aptidões necessárias.
 Os requisitos físicos avaliam a constituição física do trabalhador e o
cansaço que os esforços lhe provocam.
 As responsabilidades envolvidas são aquelas que o colaborador tem
para além das que a sua função exige. São a supervisão do pessoal, as
ferramentas, o dinheiro e documentos, contactos internos e externos e
as informações confidenciais.
 As condições de trabalho avaliam a adaptação do colaborador ao
ambiente de trabalho.

A função é o conjunto de responsabilidades e deveres do colaborador que a

exerce.
O autor J. Peretti (1998) define-a como o “conjunto de tarefas integradas em
postos de trabalho que estão inseridos em unidades de trabalho diferenciados,
com características semelhantes em relação a aptidões, exigências e
responsabilidades, por forma a concretizar tarefas, ainda que variem os meios
e algumas condições gerais, ambientais o de organização”.

6
Chiavenato (2004), diz-nos que a função “é a composição de todas aquelas
atividades desempenhadas por uma única pessoa que podem ser olhadas por
um conceito unificado, e que ocupam um lugar formal no organigrama”.

2.2. Fases das análises de funções

Planeamento – nesta fase, determinam-se as funções que devem ser incluídas

no plano, é feito o organograma das funções e estabelecidas as suas posições
nele, o cronograma de trabalho, são escolhidos os métodos de análise a serem
aplicados, são selecionados os fatores de especificação e definida a sua
dimensão e graduação.

Figura 1 - Exemplo de um organograma com a estrutura da organização por

áreas.

7
 Figura 2 - Exemplo de um cronograma.

Preparação – nesta fase, são recrutados, selecionados e formados os

analistas de funções, são preparados o material (por exemplo, formulários) e
ambiente (por exemplo, esclarecimentos ao pessoal) de trabalho e são
recolhidos dados prévios.

Execução – nesta fase, é feita a recolha de dados relativos às funções a

analisar, são selecionados os dados, o analista faz uma redação temporária da
análise, é apresentado um resumo ao superior esperando aprovação, é feita a
composição definitiva da análise e por fim é exposta para obter a aprovação
final.

2.3. Métodos de descrição e análise de funções

Método da observação direta – é o mais utilizado. Permite a recolha de

informação como, por exemplo, frequência, duração, complexidade das tarefas,
condições de trabalho e eficiência. O analista observa diretamente o
trabalhador a exercer as suas funções e regista as informações mais
relevantes.

Método do questionário – é pedido aos colaboradores que preencham um

questionário sobre a função e suas caraterísticas. Na sua maioria, estes
questionários são dirigidos aos trabalhadores que desempenham as funções
ou aos seus supervisores solicitando aos mesmos a descrição das suas tarefas
e a importância das mesmas na sua função. (Arvey et. al, 1992). Os
questionários variam na sua orientação: orientados para as tarefas; orientados
para as aptidões e capacidades (Dunnette, Hough e Rosse, 1979 citados por
Arvey et. al, 1992); orientados para a descrição de um grande número de
funções entre variadas indústrias e ocupações, como é o caso do PAQ
(McCormick, Jeanneret e Mecham, 1972 citados por Arvey et. al, 1992).

8
Método da entrevista - “O método de entrevista direta consiste em recolher os
elementos relativos à função que se pretende analisar, através de um contacto
direto e verbal com o seu ocupante ou com o seu chefe direto. Pode ser
efetuado com apenas um ou ambos, juntos ou separadamente” (Chiavenato,
2004, 248).
Nas entrevistas é possível estabelecer uma interação direta entre o
entrevistador e o executante da respetiva função, permitindo assim a troca de
ideias e esclarecimento de dúvidas (Bilhim, 2004). Porém, é fundamental que o
entrevistador tenha as competências necessárias para que a recolha de
informação seja fidedigna e ajustada à realidade (Sousa et. al., 2006).

Métodos mistos – conjunto de dois ou mais métodos de descrição e análise

de funções.

2.4. Gestão de Competências

Amorim (2009) considera que as empresas precisam de se especializar cada

vez mais, conhecer melhor o ambiente onde se inserem e saber em que áreas
as suas competências são mais valorizadas. Para isto, é necessário encontrar
colaboradores capacitados. As competências exigidas dos profissionais
tornam-se então um ponto muito importante uma vez que é através delas que
se conseguem alcançar diferenças competitivas.

Dutra (2002) diz-nos que para uma contratação mais acertada, o foco no
processo de seleção que esteja baseado no perfil de competências
comportamentais está a ser cada vez mais utilizado nas organizações.

Luz et al. (2009) explica que na gestão de pessoas deve existir uma
valorização das dimensões humanas, estas são: a subjetividade, a vontade, o
saber, a intuição e a criatividade.

Para Lawler III (1995), a abordagem por competência cria uma vantagem
competitiva que leva a empresa a ter um desempenho superior diante dos
concorrentes. As rápidas mudanças do ambiente e que levam às

9
transformações organizacionais são um dos fatores que levam as organizações
a optarem por uma gestão por competências.

Wood Jr. e Picarelli (1999) afirmam que a gestão por competência surge como
um modelo de gestão em que se definem as competências requeridas pelos
funcionários de acordo com as atividades a serem desenvolvidas. Já no âmbito
dos funcionários, a gestão por competências surge como um fator motivacional,
através do incentivo do desenvolvimento pessoal e profissional.

O objetivo da gestão por competências é elaborar um mapeamento de

competências e descrever em detalhe as atribuições do cargo a fim de
identificar para cada atribuição quais são as competências necessárias a um
desempenho eficaz.

Nesse modelo de gestão, acredita-se que as pessoas deixam de ser tratadas

como recursos para serem mais valorizadas como pessoas, em que suas
atitudes e comportamentos são levados em consideração e a organização
busca atender não só aos seus objetivos e estratégia competitiva, mas também
aos objetivos de realização e desenvolvimento dos seus colaboradores.

2.5. Competências organizacionais

Leite e Porsse (2003) classificam-nas como:

a) Dinâmicas: pela necessidade de interação entre pessoas e grupos, internos

e externos à empresa;

b) Sistêmicas: pois dependem da interconexão de ativos tangíveis e

intangíveis das empresas;
c) Cognitivas: porque seus processos de alavancagem e construção precisam
de impulsos gerenciais baseados no conhecimento;
d) Holísticas: pois apresentam uma visão das empresas como sistemas
humanos, sociais e econômicos e não apenas através de indicadores de
retorno financeiro e rentabilidade.

Já Ruas (2001) classifica-as como sendo:

10
a) Competências Básicas, aquelas que contribuem decisivamente para a
sobrevivência da organização no médio prazo;
b) Competências Diferenciais ou Seletivas, aquelas que diferenciam a
organização no espaço competitivo que atua, contribuindo para uma posição
de liderança nesse mercado;
c) Competências Essenciais, aquelas que diferenciam a organização no
espaço competitivo, contribuindo para uma forte posição no mercado. São as
mais importantes para o sucesso do negócio e devem ser percebidas pelos
clientes.

Werner e Segre (2001) afirmam que as competências organizacionais são

constituídas por um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias e
comportamentos que existem numa organização e que atuam em conjunto
contribuindo assim para os resultados.

2.6. Competências individuais

Fleury e Fleury (2004) classificam as competências individuais em três

categorias:

a) Competências de Negócio: relacionam-se à interação da empresa com o

entendimento das oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos do negócio,
orientadas para as necessidades e as exigências do mercado (clientes e
concorrentes);

b) Competências Técnicas-Profissionais: distinguem-se pelo seu destaque

nos inputs do conhecimento ou experiência técnica, com relação à área de
atuação (pesquisa, conhecimento do produto, finanças, dentre outras);
c) Competências Sociais: salientam a interação com as pessoas em
processos de negociação, trabalho em equipa, exposição de ideias e
motivação.

Já Fernandes e Comini (2008) definem as competências individuais como:

11
a) Conhecimentos (saber): referem-se ao conjunto de informações, fatos,
conceitos e princípios;
b) Habilidades (o saber fazer): compreendem um conjunto de comportamentos
relacionados à capacidade e domínio de certas áreas que permitem ao
profissional desempenhar em pleno modo determinadas atividades;
c) Atitudes (o saber agir): relacionam-se ao comportamento demonstrado por
uma pessoa em situações específicas;
d) Valores: descrevem crenças racionalizadas que influenciam escolhas
pessoais.

2.7. Etapas da gestão por competências

Figura 3 – Principais etapas da gestão por competências.

Formulação da estratégia organizacional – É um processo contínuo, que

tem como etapa inicial a formulação da estratégia da organização, onde são
definidos a missão, a visão de futuro e os seus objetivos estratégicos.
Posteriormente são definidos os indicadores de desempenho e as metas, com
base nos objetivos estratégicos estabelecidos.

Mapeamento de competências - O mapeamento tem como objetivo identificar

a lacuna de competências, isto é, a diferença entre as competências
necessárias para concretizar a estratégia anteriormente definida e as
competências internas já disponíveis na organização.

12
Captação de competências – A complexidade do ambiente no qual as
organizações estão inseridas faz com que sejam exigidas cada vez mais novas
competências. Como as competências internas podem acabar por cair em
desuso, é importante mapear e planear a captação e o desenvolvimento de
competências periodicamente. A aprendizagem é o meio pelo qual são
desenvolvidas as competências profissionais, enquanto o desempenho da
pessoa no trabalho representa uma manifestação da sua competência, ou seja,
uma expressão daquilo que a pessoa aprendeu (Freitas; Brandão, 2005).

Acompanhamento e avaliação - Na etapa de acompanhamento e avaliação,

monitorizam-se a execução de planos operacionais e de gestão e os respetivos
indicadores de desempenho para identificar e corrigir desvios. No final, são
apurados os resultados alcançados e comparados com os que eram
esperados.

Retribuição - Na etapa de retribuição, a organização reconhece, premia e

remunera, de forma diferenciada, as pessoas, equipas de trabalho e unidades
produtivas que mais contribuíram para o alcance dos resultados.

2.8. “Instructional Design Leadership and Management Competencies:

Job Description Analysis”

O artigo explica a importância da compreensão das competências dos

colaboradores na área do design instrucional. Além disto, afirma que a
compreensão destas é fundamental para uma boa liderança e uma gestão
eficaz no setor do design instrucional. Refere também, que um gestor ou líder
tem bastante influência no sucesso e compromisso dos seus colaboradores.

Investigações feitas sobre este tema provam que o conhecimento das

competências permitem a um líder desta área ter as seguintes caraterísticas:

 Melhor visão do futuro;

 Pensamento mais preventivo e proativo;
 Mais preparação para o futuro (com planos de reserva);
13
  Mais produtividade;
 Melhor tomada e implementação de decisões.

Para além disto, foi realizado um estudo através do método Delphi no qual
gestores e líderes de design instrucional foram questionados anonimamente
para um processo construtivo consensual de competências. Através deste
foram identificadas predominantemente as seguintes oito competências
(ordenadas por importância) que são mais exigidas pelos empregadores a
líderes e gestores de design instrucional no ensino superior:

1- Comunicação;
2- Gestão de projetos;
3- Visão e alinhamento estratégico;
4- Políticas e relacionamentos organizacionais;
5- Consciência ambiental e organizacional;
6- Inspiração, motivação e capacitar os outros;
7- Habilidades de relacionamento interpessoal;
8- Ensino, aprendizagem, design e experiência tecnológica.

Não obstante destas pesquisas preliminares, não existem pesquisas

sistemáticas sobre as competências mais procuradas pelos empregadores nos
líderes e gestores desta área. Estas seriam de extrema importância para a
orientação na formação, preparação e desenvolvimento destes.

2.9. “Scientific mapping to identify competencies required by industry

4.0”

A revolução industrial prejudicou a carreira de trabalhadores manuais e pouco

qualificados, em consequência da automatização do processo produtivo e
levou muitos destes ao desemprego. Por esta razão, deve-se adaptar a
formação dos trabalhadores, tornando-os mais capacitados para os problemas
resultantes da quarta revolução industrial.

14
Por outro lado, com revolução industrial surgem novas vantagens para as
empresas: melhor desempenho, mais eficiência e flexibilidade na produção e
mais segurança no trabalho.

A quarta revolução traz tecnologias que:

 analisam uma enorme quantidade de dados, auxiliando assim, a toma

de decisão;
 permitem obter respostas rápidas;
 permitem a flexibilização e eficiência da produção;
 reduzem custos de produção;
 aumentam a produtividade.

Assim, esta nova fase industrial exige diferentes competências e habilidades

aos trabalhadores.

Figura 4 – Exemplo de competências corporativas nas diferentes áreas de

negócio.

15
Figura 5 – Exemplo de competências mais valorizadas em diferentes funções.

A falta destas podem originar erros humanos no processo produtivo. Na

produção as falhas humanas podem ser altamente danosas para a empresas:

 Afetam a qualidade do produto;

 Perda de tempo;
 Aumento dos custos de produção;
 Necessidade de repetir as tarefas;
 Desperdício de recursos.

Estas falhas podem ainda ter como explicação a subcarga de trabalho,

processos produtivos monótonos ou até o tipo de ambiente de trabalho.
Minimizá-las passa pela motivação dos colaboradores e pela previsão do
comportamento destes.

Ou seja, uma nova revolução na indústria provoca alterações sociais

económicas que devem ser atenuadas com a formação e preparação de
profissionais, através da integração das empresas com as universidades. No
entanto, esta produção mais tecnológica e avançada acarreta custos elevados

16
e há escassez de trabalhadores qualificados capazes de trabalhar com estas
máquinas, assim, prevê-se que este processo não aconteça de imediato.

2.10. “Mapping communication management competencies for European

practitioners: ECOPSI an EU study”
O programa ECOPSI (European Communication Professional Skills and
Innovation) é o maior projeto de pesquisa financiado pela União Europeia, com
a duração de dois anos e explora as competências exigidas pelos profissionais
de comunicação na Europa. Este resulta de uma parceria de seis universidades
europeias líderes em investigação educação na comunicação e também da
EACD (European Association of Communication Directors). Este fornece
informações sobre as competências necessárias para as quatro funções da
comunicação, através da Matriz de Funções de Comunicação. Esta matriz
concebe o que faz um profissional de comunicação e as habilidades (tanto
hard-skills como soft-skills) e competências necessárias para desempenhar as
suas funções com sucesso.

Estudos feitos e a aplicação do programa ECOPSI apontam que na Europa

adquire-se muito pouco conhecimento ao longo da vida sobre relações-públicas
e gestão de comunicação. Isto transforma-se em falhas de competências
profissionais e estão serão um grande desafio para europa num futuro próximo.
Além disso, as competências impostas pelas empresas aos seus
colaboradores, no momento atual são distintas das competências valorizadas
no passado. Atualmente, é exigido um maior número de competências a cada
colaborador.

O estudo concluiu que existe um vasto leque de oportunidades para que os

trabalhadores adquiram mais competências profissionais, com por exemplo:

 formação contínua e desenvolvimento mais profundo na área

profissional;
 aquisição de novas aprendizagens no próprio local de trabalho;
 mentoria e ajuda profissional;
 desenvolvimento do networking das organizações;

17
  atividades que proporcionem a partilha de conhecimentos.

As competências exigidas pelas 4 diferentes funções de comunicação podem

ser conhecidas através de:

 avaliação dos resultados obtidos na pesquisa do programa ECOPSI;

 ferramentas de autoavaliação para diagnóstico de competências das
diferentes funções.
 Fornecimento de suporte para o desenvolvimento profissional contínuo
(indicações de onde obter e aprofundar conhecimentos e compreender
as competências e atributos que compõem as competências
necessárias à comunicação).

2.11. “O papel da gestão de recursos humanos na gestão de

conhecimento– casos da análise e descrição de funções, recrutamento e
seleção e acolhimento.”

Existem três principais fases no recrutamento de colaboradores:

1. Recrutamento e seleção;
2. Descrições de funções;
3. Acolhimento.

Destas é o acolhimento que tem maior poder preditivo, já que este decorre
mais intensamente após a admissão colaborador na empresa. Este período
corresponde também ao de integração e adaptação do colaborador à
organização e à sua função, em que este terá mais tendência a interagir e por
isso, recolherá um maior número de informação. Além deste, os colaboradores
que o acolhem estão também mais dispostos a integrar o colega de trabalho,
através, por exemplo, da partilha de conhecimento.

A gestão do conhecimento nas organizações está relacionada com as

orientações adotadas na gestão referente ao fator humano.

18
Por um lado, a uma perceção dos colaboradores no desenvolvimento da
gestão de recursos humanos numa perspetiva mais orgânica corresponde um
impacto positivo na forma como se operam os processos de gestão do
conhecimento.

Por outro, esta perceção numa perspetiva mais tradicional/mecanicista traduz-

se numa ausência de impacto ou um impacto negativo na forma como se
operam os processos de gestão do conhecimento.

3. Irreverência

O ambiente económico tem vindo a ter mudanças significativas, por isso,

consideramos fundamental que as organizações se adaptem a elas.
Consideramos que a descrição e análise de funções e a gestão de
competências são um excelente auxílio não só para estas alcançarem esse
objetivo como para que cresçam e se desenvolvam.

É muito importante integrar tanto as competências organizacionais como as

individuais, consideramos que isto seja a chave para as organizações
encontrarem um equilíbrio.

Estas práticas trazem vantagens tanto para as organizações, na medida em

que reforçam a competitividade, como para os colaboradores que, uma vez
envolvidos num bom ambiente de trabalho, se sentem mais motivados e
exibem um melhor desempenho.

Achamos extremamente necessário que esta adaptação seja contínua e que

integre sempre os colaboradores, as próprias organizações, os processos, a
tecnologia e o ambiente de trabalho.

4. Conclusão geral

Com a realização deste trabalho, concluímos que a distinção e análise de

funções e gestão de competências são essenciais para o bom funcionamento
das organizações dos dias de hoje.

19
Clarificamos a ideia de que contratar as pessoas erradas pode originar vários
riscos para a empresa, daí a importância de saber como fazer uma correta
seleção dos colaboradores.

Passamos a conhecer quais os aspetos considerados na análise de funções,

assim como os requisitos necessários que um colaborador deve possuir
(mentais, físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho).

Entendemos as fases das análises de funções: planeamento, preparação e

execução, assim como os métodos utilizados para o recrutamento dos futuros
colaboradores: observação direta, questionário, entrevista e mistos.

Compreendemos também o conceito de competências e distinguimos as suas

duas vertentes, as competências organizacionais e as individuais, através das
perspetivas de diferentes autores.

Reconhecemos as etapas da gestão de competências e o processo de cada

uma delas.

Esta compreensão das competências é fundamental para a obtenção de uma

boa liderança e de uma gestão eficaz, uma vez que um líder tem maior visão
sobre o futuro e por isso uma melhor preparação, toma e implementa melhores
decisões e é mais produtivo e proativo.

As competências sofrem alterações com a modificação nos processos

produtivos, fazendo com que seja necessário adaptar a formação contínua dos
trabalhadores, atividades que proporcionem partilha de conhecimentos, uma
mentoria e ajuda profissional e o desenvolvimento do networking nas
organizações.

5. Referências

Brandão, H.P. & Bahry, C.P. (2005). Gestão por competências:

métodos e técnicas para mapeamento de competências. Revista do Serviço
Público Brasília 56 (2): 179-194

20
Chongwony, L., Gardner, J. L. & Tope, A. (2020). Instructional Design
Leadership and Management Competencies: Job Description Analysis. Online
Journal of Distance Learning Administration, 23(1), 15.

Figueiredo, E. & Paiva, T. (2018). O papel da gestão de recursos humanos na

gestão de conhecimento– casos da análise e descrição de funções,
recrutamento e seleção e acolhimento. Egitania Sciencia, 22, 11.

Sabino, J.F. (2008). A liderança no âmbito da descrição e análise de funções

dos oficiais subalternos (Trabalho de investigação aplicada).

Silva, L.B. (2011). Gestão por competências: nuances e peculiaridades.

Universidade Federal Rural de Pernambuco – UFRPE.

Tench, R. & Moreno, A. (2015). Mapping communication management

competencies for European practitioners ECOPSI an EU study. Journal of
Communication Management, 19 (1), 39-61.
Kipper, L.M., Iepsen, S., Dal Forno, A.J., Frozza, R., Furstenau, L., Agnes, J. &
Cossul, D. (2021). Scientific mapping to identify competencies required by
industry 4.0. Technology in Society, 64, 9.

Viegas, T.I. (2013). Desenvolvimento do sistema de análise e descrição de

funções de uma organização de serviços (Trabalho final de mestrado). Instituto
Superior de Economia e Gestão da Universidade de Lisboa (ISEG).

21