1.

Formação
A formação procura proporcionar ao empregador habilidades específicas ou corrigir deficiências.
A formação tem como principal objectivo a melhoria do rendimento num determinando posto de
trabalho mediante o incremento das habilidades e conhecimentos do indivíduo; através do
desenvolvimento procurando-se preparar as pessoas para o desempenho de futuras tarefas na
organização.
Do ponto de vista da organização, a formação e o desenvolvimento consistem em trazer
experiencias de aprendizagem, de forma a melhorar o rendimento individual mediante mudanças
nos conhecimentos, habilidades e atitudes.
A formação profissional é um investimento na organização e nas pessoas que nela trabalham. Na
organização, porque para que esta possa ser eficaz e eficiente, as pessoas que nela trabalham têm
de possuir os conhecimentos, atitudes e capacidades adequadas às suas funções. Nas pessoas,
porque a formação possibilita um melhor desempenho nas funções detidas no presente e habilita
ao desempenho de demais funções no futuro. A capacitação dos trabalhadores e dirigentes da
Administração Pública é o foco da Direção-Geral da Qualificação dos Trabalhadores em Funções
Públicas
2. Diagnóstico das Necessidade de Formação
O levantamento de necessidades de formação (LNF), constitui a primeira fase do ciclo de
formação e determina todas as fases subsequentes do processo. Segundo Cruz (1996), é nesta
fase que se definem os objectivos pedagógicos assim como se procede à identificação dos
critérios relevantes para a avaliação dos resultados.
Uma intervenção estratégica, como o diagnóstico de avaliação de necessidades de formação, tem
de ser conduzida por uma clara compreensão da missão (Frei, 1993; Rato, Baptista e Ferraz,
2007) e objectivo da organização (Ghorpade, 1988). Uma declaração da missão baseada em
valores explícitos providencia uma base para analisar o potencial e a fraqueza da organização
assim como as ameaças e oportunidades da envolvente externa (Frei, 1993). Esta etapa do ciclo
de formação pode ser realizada de inúmeras formas, posteriormente segue-se uma descrição das
diversas orientações, níveis de análise assim como os processos que podem ser adoptados no
LNF.

O LNF é complexo, na medida em que resulta de dois requisitos: domínio de técnicas específicas
de recolha de dados e a capacidade de fazer diagnósticos. Os diagnósticos podem ter uma
orientação reactiva (identificação de necessidades associadas a problemas que ocorreram mas
persistem) ou uma orientação proactiva (antecipação de necessidades que se vão sentir a longo
prazo), (Mitchell, 1987, citado por Cruz, 1996).

Tal como foi referido anteriormente, existem vários níveis de análise no LNF. A categorização
dos níveis de análise de necessidades de McGehee e Thayer (1961), constitui uma referência
central e distingue três níveis:
a) A análise organizacional:
A análise organizacional deverá ser sobretudo proactiva, assim como deve assegurar uma relação
entre a formação e a estratégia organizacional (McGehee e Thayer, 1961, citado por Cruz, 1996).
b) Análise departamental:
Gil (2004) enfatiza que o profissional de recursos humanos deve apresentar um novo perfil que
inclui:
Visão generalista – além dos conhecimentos específicos precisa dominar outros campos ligados à
empresa.
Preocupação com os resultados finais da empresa – calcular retornos dos investimentos em
treinamentos, elevação de custos decorrentes de demissão de pessoal, os quais refletem no
resultado final da organização.
Disposição para actuar em parcerias – deixar de ser uma área isolada e interagir com as demais
áreas da empresa.
Ação estratégica – delegação de trabalhos rotineiros, preocupar-se mais com trabalhos
estratégicos, buscando sempre o melhor desempenho.
Atualização – procurar sempre a qualificação e capacitação.
Atenção preferencial para qualificação e motivação de pessoal – precisar esforçar-se para
promover ações voltadas a capacitação de pessoal em todos os níveis, bem como tornar o
ambiente de trabalho atrativo e motivador para reter os talentos.
Capacidade integradora – interagir com os demais gestores com o papel de consultor para
assuntos relacionamento humano.
Habilidade para negociar – negociação é atividade constante no relacionamento humano nas
diversas situações. O gestor de recursos humanos precisa desenvolver essa habilidade em nível
elevado por necessitar dessa ferramenta para lidar com seus colaboradores e pares.
 c) Análise de tarefas:
A análise das tarefas visa identificar a natureza das diferentes funções e os requisitos necessários
para um bom desempenho, não obstante a selecção do procedimento mais adequado não é linear,
é possível recorrer à análise da função, assim como a simulações do desempenho. Oferece
métodos para antecipar futuras necessidades de formação (Tannenbaum e Yukl, 1992, citado por
Cruz, 1996).
A análise de tarefas pressupõe quatro fases.
A primeira fase: constitui o ponto de partida para identificar as tarefas, e consiste em criar ou
recolher e usar listas de tarefas geradas nos anos anteriores.
Uma variável básica de tarefas que é usualmente operacionalizada é a importância da tarefa,
através de uma escala de Likert que mede a importância absoluta e varia entre um (menor
importância) e cinco (extremamente importante), esta permite que as tarefas possam ser
comparadas com um padrão.
Não obstante, a escala de importância, não é suficiente para descrever de forma crítica a tarefa de
um trabalho, uma vez que existem tarefas que não são mais importantes do que outras mas são
desempenhadas com uma maior frequência.

A segunda fase: consiste em examinar dos dados da análise de tarefas. A informação da análise
de tarefas pode ser examinada mediante técnicas de descrição tradicionais (e.g., a frequência, a
média e o desvio-padrão para todas as tarefas), pode-se também recorrer à fiabilidade das inter-
avaliações para verificar o grau de concordância entre os participantes.
A terceira fase: remete para o desenvolvimento de métodos para estabelecer padrões de critérios
de desempenho. Uma escala de dez pontos que varie entre um (muito mal realizado ou realizado
incorrectamente) e dez (execução perfeita), permite aos avaliadores procederem a julgamentos
sobre as suas expectativas de desempenho face a cada tarefa. Assim os participantes podem
estimar os níveis mínimos de execução aceitável da tarefa para um aprendiz, operário e mestre.
Na terceira fase existem duas etapas.
Na primeira etapa, os peritos fazem julgamentos sobre as tarefas para o nível de competência de
aprendiz, ou seja, decidem que nível da escala deve ser designado como representante de
proficiência minimamente aceitável para desempenhar a tarefa, verificam qual o ponto
apropriado para a escala, e procedem aos níveis de operário de mestre, fazendo o mesmo
procedimento.
Na segunda etapa para facilitar o consenso, pode-se providenciar a possibilidade de dar
feedback anónimo ao grupo face às divergências nas escalas de tarefas segmentadas. Este
processo facilita a selecção de padrões de desempenho, uma vez que pode estabelecer-se um
consenso entre todos os membros do grupo.
Na quarta fase: desenvolvem-se questionários para medir a dificuldade de tarefa. Na análise de
tarefas, estes questionários são usados há muitos anos para priorização de necessidades de
formação (Boyce & Gould, 1999, citado por Hedge, Borman, Kubisiak & Bourne, 2007).

d) Análise do indivíduo:
A análise do indivíduo remete para a identificação das necessidades mais urgentes dos
formandos, e são os resultados do sistema de avaliação de desempenho, que constituem uma
fonte de informação relevante sobre as diversas necessidades dos indivíduos, na medida em que
permitem verificar quais os desvios entre o desempenho exibido e o desempenho desejado,
identificando as áreas críticas de intervenção (Cruz, 1996).
No projecto presente predomina a análise do indivíduo na medida em que se pretende analisar o
défice das competências dos colaboradores, identificando assim as suas necessidades imediatas a
esse nível.
Há três componentes que podem coexistir durante o levantamento de necessidades de formação
(descentralização; consultoria e centralização), e que podem assumir diferentes graus de
importância para a empresa, na medida em que cada uma reflecte um posicionamento e a
intencionalidade de imprimir uma orientação própria ao processo de identificação de
necessidades de formação (Cruz, 1996).
3. Componentes durante o levantamento das necessidades
Há três componentes que podem coexistir durante o levantamento de necessidades de formação e
que podem assumir diferentes graus de importância para a empresa, na medida em que cada uma
reflecte um posicionamento e a intencionalidade de imprimir uma orientação própria ao processo
de identificação de necessidades de formação, esses componentes são: descentralização;
consultoria e centralização (Cruz, 1996).

a) A descentralização destaca necessidades, no sentido de solucionar problemas

relacionados com questões de natureza produtiva.
 b) A consultoria confere importância ao rigor metodológico na identificação das
necessidades (mas o afastamento do processo produtivo pode dificultar a identificação
das áreas criticas de intervenção).
c) A centralização caracteriza-se por atribuir ao LNF uma orientação, em que se destacam
questões relacionadas com o desenvolvimento profissional dos indivíduos, com a
aquisição de competências de gestão de pessoas e com a preparação da empresa para
novos mercados, para mudanças nos actuais procedimentos, na missão e no projecto da
própria empresa.
Cruz (1996), refere que a presença dos três componentes de forma ponderada pode ser eficaz,
não obstante no diagnóstico de necessidades que vai ser apresentado posteriormente apenas
predominam a consultoria (devido ao rigor metodológico da estatística) e a centralização (na
qual existe uma ênfase na importância das competências).

4. Instrumentos de LNF
4.1. A avaliação do Desempenho
A avaliação do desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência
e as competências de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o desenvolvimento
da organização. A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática da execução de tarefas
de cada pessoa, em função das actividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem
alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. A
avaliação do desempenho é um processo dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente e seus
relacionamentos e representa uma técnica de direção imprescindível na actividade.
4.2. Observação
A observação directa que o ocupante do cargo está fazendo constitui um outro método de
levantamento das necessidades de formação sobre o cargo. O método da observação é aplicável
em cargos simples, rotineiros e repetitivos, neste método pode se usar o questionário par ser
preenchido pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informações necessárias.
4.3. Questionário
Na prática, o questionário segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferencia de que é
preenchido pelo seu supervisor ou por ambas em conjuntos. Alguns questionários são bem
estruturados para facilitar o seu preenchimento e utilização. A principal vantagem do
questionário é que ele proporciona um meio eficiente e rápido de colectar informação de um
grande número de funcionários.
4.4. Entrevista
O LNF pode ser feito por meio da entrevista. A entrevista é o método mais utilizado para buscar
dados a respeito dos cargos e determinar seus deveres e responsabilidade.
Existem três tipos de entrevistas para tal finalidade: as entrevistas individuais com cada
funcionário; entrevistas grupais com grupos de funcionários ocupando o mesmo cargo e
entrevistas com o supervisor que conhece os cargos a serem analisados.
Entrevistas grupais são usadas quando há um grande número de ocupantes do mesmo cargo,
como nos casos de caixas de bancos, operadores de máquinas similares.
5. Planeamento da formação Profissional
O planeamento da formação deve considerar as seguintes fases:
1. Diagnósticas necessidades, que se deve basear em informações recolhidas. Informações
essas que têm como fonte a avaliação do desempenho.
2. Planificação, que deve considerar as necessidades de formação e os objetivos de
aprendizagem que se pretende atingir. A planificação deve ter as seguintes abordagem.
3. Implementação e acompanhamento da formação, que deve identificar eventuais
necessidades de ajustamento no processo de formação.
4. Avaliar, onde se verifica se os resultados obtidos coincidem com os definidos. Os níveis
de avaliação de formação são a auto-avaliação pelos formandos, avaliação pelos
formadores e a avaliação das chefias.