MODELOS DE

GESTÃO
A importância da
gestão de recursos
humanos II
Ricardo da Silva e Silva

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

> Diferenciar os principais tipos de avaliação do desempenho nas organizações.

> Descrever os aspectos fundamentais dos programas de remuneração e
benefícios.
> Reconhecer a atuação dos sindicatos e da legislação trabalhista e a sua
influência na gestão de recursos humanos.

Introdução
O atual cenário mercadológico e o contexto globalizado de acirrada competitivi-
dade e de constante inovação tornam fundamental que as organizações tenham
estratégias bem delineadas a fim de que os resultados organizacionais sejam
atingidos. Nesse sentido, a gestão de recursos humanos apresenta-se como um
elemento indispensável para o alcance de metas e objetivos, pois os resultados or-
ganizacionais podem ser alcançados por meio do desempenho dos colaboradores.
Mas como mensurar os resultados dos colaboradores em uma organização?
Como mapear se as ações e as rotinas dos times e das equipes de trabalho estão
no caminho certo? Quais políticas de remuneração e benefício possibilitam engajar
e motivar equipes de trabalho? Tais interrogações serão discutidas e aprofundadas
neste capítulo, que objetiva apresentar a gestão de recursos humanos e as políticas
de recompensas e avaliação de desempenho como uma perspectiva estratégica.
2 A importância da gestão de recursos humanos II

Neste capítulo, você vai conhecer os tipos de avaliação de desempenho de

pessoal, as principais alternativas para organizar programas de remuneração e
benefício e, ainda, os impactos da atuação sindical na gestão de recursos humanos
na atualidade.

Avaliação do desempenho como elemento

estratégico
A gestão de recursos humanos engloba um rol de atividades e tarefas que
possibilitam gerenciar e desenvolver de forma estratégica o capital humano
nas organizações. Para que haja assertividade na gestão de recursos huma-
nos, essas atividades e tarefas estão divididas e organizadas em distintos
subsistemas, entre os quais estão os subsistemas de monitoramento, de
provisão, de aplicação, de manutenção e de desenvolvimento. O subsistema
de desenvolvimento engloba as atividades que objetivam motivar, engajar os
times de trabalho e acompanhar o progresso das habilidades e competências
dos colaboradores, permitindo mapear o desempenho coletivo e individual,
assim como fornecer feedbacks de maneira assertiva aos colaboradores.

Importância da avaliação do desempenho

Atualmente a gestão de recursos humanos é vital para o alcance de resultados.
Nesse sentido, convém retomarmos alguns dos questionamentos feitos no
início deste capítulo: como mensurar os resultados dos colaboradores em uma
organização? Como avaliar se as ações e as rotinas dos times e das equipes
de trabalho estão no caminho certo?
Entre as possíveis respostas para essas perguntas, está a avaliação de
desempenho, um dos fios condutores da gestão estratégica de pessoas que
permite mensurar e acompanhar performances e, ainda, fornecer feedbacks
assertivos. França (2010, p. 115) define a avaliação de desempenho como
“[...] a prática de julgamento e apreciação a partir dos objetivos da gestão
de pessoas da organização, em que são verificados se eles foram alcançados
com o uso eficiente dos recursos”. O desafio para os gestores de recursos
humanos é estruturar avaliações de desempenho que possibilitem que os
resultados dos colaboradores sejam acompanhados de forma assertiva,
diagnosticando e analisando se os esforços destes estão de acordo com os
padrões exigidos pelas empresas.
 A importância da gestão de recursos humanos II 3

A finalidade da avaliação de desempenho é:

[...] obter informações sobre o comportamento profissional do avaliado durante seu

desempenho no trabalho, identificando oportunidades de melhoria, elaborando e
desenvolvendo planos de ação em relação à estrutura geral, aos diferentes órgãos
e ao colaborador (CARVALHO; NASCIMENTO; SERAFIM, 2012, p. 335).

Empresas que não avaliam o desempenho de seus colaboradores não

conseguem mapear desempenhos insuficientes e corrigir comportamentos
e atitudes. Outro ponto relevante em relação às avaliações é que essa fer-
ramenta deve ser aplicada de forma assertiva, evitando resultados que não
reflitam o real desempenho das equipes de trabalho.
Os principais erros no processo de avaliação de desempenho são o efeito
halo, o efeito recenticidade, a complacência ou o rigor excessivo, a incompre-
ensão sobre os critérios e o erro de fadiga, descritos a seguir:

„ Efeito halo: ocorre quando a avaliação de um colaborador é baseada em

uma primeira impressão pessoal, positiva ou negativa, influenciando
a análise de seu desempenho.
„ Efeito recenticidade: ocorre quando a avaliação leva em conta apenas
situações ocorridas recentemente, deixando de considerar todo o
período avaliativo.
„ Complacência ou rigor excessivo: ocorre quando as avaliações são
realizadas de forma complacente, avaliando-se o colaborador acima da
escala de seu real desempenho; ou com rigor excessivo, avaliando-se
o colaborador muito abaixo de seu desempenho profissional.
„ Incompreensão sobre os critérios: ocorre quando o avaliador não
compreende corretamente o significado dos critérios avaliativos, o
que resulta em avaliações que não correspondem à realidade.
„ Erro de fadiga: eventualmente empresas podem definir prazos muito
curtos para que sejam realizadas as avaliações de desempenho. Nesses
casos, o número muito elevado de avaliações pode levar o avaliador
a não dar a devida importância para o momento de avaliação, o que
acarreta erros.

Para que a avaliação de desempenho seja um elemento estratégico, capaz

de auxiliar as organizações a atingir seus resultados, é indispensável que as
avaliações sejam aplicadas de forma assertiva, evitando-se, assim, os prin-
cipais erros destacados. Outro ponto importante em relação às avaliações
4 A importância da gestão de recursos humanos II

é compreender como funciona cada um dos principais modelos de avaliação

de desempenho — que serão apresentados ao longo deste capítulo.

Tipos de avaliação de desempenho

Há diversos métodos de avaliação de desempenho, que possibilitam mensurar
o resultado da performance dos colaboradores de diferentes maneiras. Não
há um melhor modelo de avaliação, e sim aquele mais adequado à realidade
e às necessidades organizacionais. Segundo Marras e Marras Neto (2012, p.
140), “[...] dentre os diversos métodos existentes para avaliar o desempenho
humano nas organizações, destacam-se os seguintes: incidentes críticos,
comparativo, escolha forçada, 360° e escalas gráficas”. Cada um desses tipos
de avaliação apresenta distintas características e formas de aplicação, como
se pode observar no Quadro 1.

Quadro 1. Tipos de avaliação de desempenho

Modelo de
avaliação Descrição do modelo Metodologia de aplicação

Incidentes Esse método permite Esse método é organizado

críticos analisar situações em três etapas. Na etapa
excepcionalmente inicial, de preparação,
positivas e negativas em definem-se a temporalidade
que o colaborador esteve das situações, o que é
envolvido. um evento crítico e quais
incidentes são relevantes.
Na etapa seguinte, de
recolha de dados, os
eventos críticos são
recolhidos, por meio de
diferentes metodologias,
como grupo focal, entrevista
ou observação. Por fim,
ocorre a etapa em que
se analisam as situações
críticas e se dá o feedback
ao colaborador.
(Continua)
 A importância da gestão de recursos humanos II
(Continuação)
Modelo de
avaliação Descrição do modelo
Comparativo Essa técnica de avaliação
compara o desempenho dos
colaboradores integrantes
de uma mesma equipe.
Escolha Modelo composto por
forçada uma série de frases
organizadas, que indicam
situações relacionadas
ao desempenho do
colaborador.
Avaliação 360° Na avaliação 360°, há uma
avaliação mútua entre
todos os colaboradores que
se relacionam de alguma
forma, seja pelos processos
de trabalho, seja pelas
relações decorrentes da
estrutura organizacional.
Assim, a avaliação 360°
apresenta-se como menos
subjetiva, tornando o
processo de avaliação,
portanto, mais objetivo e
com uma maior quantidade
de dados, oriundos de
diferentes fontes.
5
Metodologia de aplicação
A estrutura metodológica
desse modelo de avaliação
vale-se da comparação do
desempenho de pares (dois
a dois) de colaboradores,
indicando qual deles
apresenta o melhor
desempenho em cada
atividade ou tarefa realizada
no setor ou departamento
que ambos integram.
O método de escolha
forçada permite que o
avaliador escolha as frases
que têm mais relação com o
desempenho do colaborador
avaliado. Dessa forma,
evitam-se as eventuais
generalizações que podem
ocorrer no processo de
avaliação de desempenho, já
que essa avaliação tem foco
restrito em especificidades
de uma atividade ou função.
A configuração
metodológica para a
aplicação da avaliação
360° permite que chefes e
subordinados se avaliem, ao
passo que os pares de setor
também realizam avaliações
simultâneas. Também
participam desse processo
de avaliação fornecedores e
clientes internos e externos.
(Continua)
6 A importância da gestão de recursos humanos II

(Continuação)

Modelo de
avaliação Descrição do modelo Metodologia de aplicação

Escalas Esse método permite a Há nesse método de

gráficas definição de diversos
critérios de avaliação,
para que seja auferido
o desempenho de cada
colaborador.
avaliação a definição de
uma série de critérios, como
assiduidade, produtividade,
qualidade no atendimento
ao cliente, etc. Esses
critérios são mensurados
em uma escala de 1 a 5 (ou
ótimo, bom, regular, ruim
e péssimo), a fim de medir
desempenhos.

Fonte: Adaptado de Marras e Marras Neto (2012).

Com o processo de avaliação, é possível observar resultados do desempe-

nho dos colaboradores e, assim, obter informações quanto à sua performance,
o que servirá como base para se redefinirem comportamentos e estratégias
de trabalho. Para Gil (2014, p. 149), a avaliação de desempenho “[...] ajuda
a identificar causas do desempenho deficiente e possibilita estabelecer
perspectivas com a participação do avaliado”.
O Quadro 2 apresenta o instrumento utilizado no modelo de avaliação de
escolha forçada, em que há alguns predicados que possibilitam mapear o
desempenho do colaborador. Como se pode observar, cada bloco contém três
predicados. Em cada um desses blocos, o avaliador deverá escolher apenas
um predicado, aquele que melhor representar o desempenho do colaborador,
e, então, assinalar “X” na coluna “+”, se o desempenho for positivo, ou na
coluna “–”, se o desempenho for negativo.
 A importância da gestão de recursos humanos II 7

Quadro 2. Método de avaliação escolha forçada

Avaliação de desempenho

Os blocos contendo predicados apresentados a seguir devem ser marcados

com um “X” na coluna ao lado. Marque “+” para indicar o predicado que melhor
define o despenho do funcionário, e “–” para indicar o predicado que pior
define seu desempenho. Todos os blocos devem ser preenchidos.

nº + – nº + –

Tem produção Tem

elevada dificuldade
em lidar com
pessoas

Tem Tem iniciativa

comportamento
dinâmico

É muito Não gosta de

sociável pedir ajuda

nº + – nº + –

Tem espírito de Conhece seu

equipe trabalho

Não suporta É lento e

pressão demorado

Aceita críticas Toma decisões

construtivas criteriosas

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2008).

Outro modelo de avaliação citado é o modelo de escalas gráficas, que

mensura em uma escala de pontuação ou de conceitos o desempenho de
colaboradores, conforme comportamentos e atitudes relevantes para as
organizações. O Quadro 3 apresenta esse modelo, cuja praticidade permite
comparar avaliações de distintos grupos de colaboradores ou, até mesmo,
analisar avaliações retroativas, mensurando as oscilações no desempenho
de cada colaborador.
 8

Quadro 3. Método de avaliação de escalas gráficas

Ótimo Bom Regular Ruim Péssimo

(sempre ultrapassa (às vezes ultrapassa (satisfaz os (eventualmente fica (sempre ou quase
os padrões) os padrões) padrões) abaixo dos padrões) sempre fica abaixo
dos padrões)

Produção
(quantidade de
trabalho produzido)

Qualidade
(esmero no
trabalho)

Conhecimento do
A importância da gestão de recursos humanos II

trabalho
(perícia no
trabalho)

Cooperação
(relacionamento
interpessoal)

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2008).

 A importância da gestão de recursos humanos II 9

A avaliação de desempenho é um instrumento de grande relevância no

contexto empresarial e subsidia os gestores de recursos humanos para que
possam alinhar as políticas de RH às estratégias organizacionais, remodelando
processo, orientando comportamentos e inclusive construindo políticas de
remuneração de colaboradores conforme os desempenho avaliados.

Programas de remuneração e benefícios

Como já destacado neste capítulo, o contexto contemporâneo da gestão de
recursos humanos marca a fase estratégica de gestão de pessoas. Nessa
perspectiva, as atividades de recursos humanos são divididas em distintos
subsistemas. Um desses subsistemas é o sistema de manutenção, que obje-
tiva formular estratégias para definir as recompensas que visam a motivar e
manter os talentos nas empresas. A recompensa, de acordo com Câmara (2000,
p. 45), consiste no “[...] conjunto de instrumentos coerentes e alinhados com
a estratégia da empresa, de natureza material e imaterial, que constituem
a contrapartida da contribuição prestada pelo empregador aos resultados
do negócio”.
As recompensas concedidas aos colaboradores nem sempre têm caráter
financeiro, podendo ser classificadas como remunerações ou benefícios. Para
o profissional de recursos humanos, é indispensável diferenciar os tipos de
remuneração e benefícios, bem como reconhecer a importância de cada um
desses tipos de recompensas, utilizando-os de maneira estratégica como
forma de manter o engajamento e a motivação das equipes de trabalho.

Classificação dos tipos de remuneração

Em relação ao sistema de remuneração, é necessário salientar seu caráter
estratégico. Ele é, como frisa Chiavenato (2014, p. 70), “[...] subordinado aos
objetivos e à cultura da organização. Deve, portanto, ser instrumento de
apoio às políticas gerais dos recursos humanos que buscam colaborar com
o sucesso do empreendimento”. Sendo assim, é possível destacar diferentes
estratégias de remuneração, classificadas em fixas e variáveis.
A remuneração fixa está relacionada aos valores pagos conforme o es-
tabelecido para uma determinada função. Ela é “[...] aquela definida por
contrato e representada por salário-base de uma pessoa. É o que se paga
para um determinado cargo na estrutura organizacional” (FRANCO, 2012, p.
136). É um exemplo de remuneração fixa a remuneração paga por horas ou
dias trabalhados.
10 A importância da gestão de recursos humanos II

Já a remuneração variável está relacionada ao alcance de metas pré-

-estabelecidas pelas organizações e tem relação com o desempenho e a
produtividade. Araújo (2006, p. 74) afirma que “[...] a remuneração variável
tem como foco principal as pessoas, no sentido de recompensá-las por suas
habilidades, competência e resultados proporcionados à organização”. Nesse
sentido, a remuneração variável, ao contrário da remuneração fixa, não tem
foco no cargo, mas, sim, no colaborador e no seu desempenho individual.
Embora a remuneração variável possa ter caráter individual, incentivando
colaboradores a atingirem metas de forma conjunta, esse tipo de remuneração
pode ser usado como plano de incentivo coletivo, estimulando equipes ou
departamentos a atingirem metas propostas. Chiavenato (2015, p. 96) concorda
com esse entendimento ao afirmar que, em geral, a remuneração flexível “[...]
tem caráter seletivo (para alguns funcionários e executivos) e depende dos
resultados alcançados pela empresa — seja na área, no departamento ou
no cargo — em determinado período, por meio do trabalho da equipe ou do
trabalho isolado”. São exemplos de remuneração variável as bonificações,
como a participação nos lucros ou resultados, as comissões, as premiações
e as gratificações.
Como opção estratégica de gestão de pessoas, as empresas podem es-
truturar políticas de mix de remuneração. Essa opção possibilita entrelaçar
as remunerações fixa e variável, dando segurança aos colaboradores, com
valores pagos a título de remuneração fixa, e integralizando os valores pagos
a título de remuneração variável, o que incentiva a produtividade.

Planos de benefícios
Outro tipo de recompensa concedida aos trabalhadores são os benefícios,
que têm caráter complementar à remuneração e podem ser compulsórios
ou opcionais. São exemplos de benefícios opcionais o vale-alimentação, o
seguro de vida, o vale-refeição, entre outros. Os benefícios obrigatórios, por
sua vez, são aqueles definidos por legislação — no caso, a Consolidação das
Leis do Trabalho (CLT) —, como o são, por exemplo, o vale-transporte, o 13º
salário, as horas extras, entre outros.
 A importância da gestão de recursos humanos II 11

Os programas de benefícios possibilitam às empresas contratar e

reter talentos, sendo essa uma estratégia que permite às corpo-
rações manter suas equipes de colaboradores engajadas e fiéis. A seguir são
apresentados os principais benefícios utilizados pelas empresas para manter
seus talentos, principalmente após a pandemia de covid-19 (XERPAY, 2020).
„ Investimento na carreira dos colaboradores, apostando na formação profis-
sional destes e em cursos para capacitar os times.
„ Oferecimento de horários flexíveis, permitindo maior autonomia e aumen-
tando a produtividade, devido ao aumento de satisfação do colaborador.
„ Criação de benefícios para a saúde mental, uma tendência que cresce com
o retorno às atividades presenciais à medida que os impactos da pandemia
vão se tornando mais brandos e deve estar no radar das empresas.
„ Flexibilidade de pagamentos, já que, diante da atual crise econômica, ter
maior autonomia e flexibilidade para, no momento em que for necessário,
sacar o salário disponível é um grande atrativo para talentos, contribuindo
para que os colaboradores não precisem lidar com estresse financeiro em
um momento tão difícil.
„ Aumento da responsabilidades social, dando atenção a pautas sociais im-
portantes, como, por exemplo, racismo, machismo e questões climáticas.

Os benefícios podem ser usados como estratégia para reter talentos e

aumentar a produtividade das equipes de colaboradores, além de contri-
buírem para a melhoria no clima organizacional das empresas. As políticas
de remuneração e benefícios são fruto dos processos de modernização das
empresas. Contudo, cabe salientar que os sindicatos, a luta sindical e as
mudanças históricas em relação à legislação trabalhista tiveram impacto
sobre as políticas de remuneração e as formas como os recursos humanos
são gerenciados nas organizações.

Sindicatos, legislação trabalhista e gestão

de recursos humanos
As relações entre colaboradores e empresas eventualmente têm pontos de
tensão. Nessas situações, os sindicatos se apresentam para intermediar
negociações sindicais, prestar assistência aos colaboradores em situações de
discordância entre empregados e empregadores e representar os funcionários
sempre que necessário.
12 A importância da gestão de recursos humanos II

Mudanças históricas sindicais e gestão de pessoas

A gestão de recursos humanos atravessou uma série de transformações
históricas. Nas fases contábil e legal, a gestão de pessoas tinha como ob-
jetivo apenas atender a exigências legais, sendo um marco dessas fases no
Brasil a CLT. A fase tecnicista, por sua vez, estava fortemente imbricada com
a aceleração no processo industrial brasileiro e teve como marca o controle
de pessoas visando ao aumento da produtividade. Já na fase administrativa,
surge o profissional de recursos humanos com preocupações que extrapolam
aspectos técnicos, legais e produtivos — responsabilidades como contratação,
seleção e gerenciamento de cargos e salários despontam como indispensáveis
na gestão de pessoas. Importa salientar que, nessa fase, a gestão de recursos
humanos ganha o status de garantidor de melhores condições aos colaborado-
res, em relação tanto às condições de trabalho quanto às questões salariais.
Por fim, na fase estratégica, isto é, no contexto contemporâneo da gestão
de pessoas, o gerenciamento de pessoal passa a ser visto como elemento
indispensável nas empresas; os funcionários são vistos como parceiros das
organizações e elo fundamental para a busca da inovação e competitividade
(CHIAVENTO, 2015; MARRAS, 2016).
A partir da organização sindical e das reivindicações que dela emergiram,
foi possível materializar uma série de exigências feitas pela classe trabalha-
dora. Assim, os sindicatos assumem um importante papel na forma como as
empresas gerenciam seus colaboradores. Para compreender o contexto atual
das relações entre sindicatos e gestão de pessoas, é necessário retomar como
essa relação foi forjada ao longo da história.
O governo de Getúlio Vargas na década de 1930 marca uma série de trans-
formações no mundo do trabalho. Uma dessas mudanças foi estabelecida
pelo Decreto nº 19.482, de 12 de dezembro de 1930 — também conhecido como
“Lei de Nacionalização do Trabalho”, ou “Lei dos 2/3” —, que estimulava a
contratação de “brasileiros natos” nas empresas nacionais, em detrimento dos
imigrantes (BRASIL, 1930). A década de 1930 marca também a regulamentação
dos sindicatos no Brasil, que passaram a ser subordinados ao Estado a partir
da promulgação da Lei nº 19.770, de 19 de março de 1931. Essa mudança possi-
bilitou aos sindicatos assumir uma série de responsabilidades, como pleitear:
 A importância da gestão de recursos humanos II 13

[...] medidas de proteção, auxílios, subvenções, para os seus institutos de assistência

e de educação, já existentes ou que se venham a criar; a regularização de horas de
trabalho em geral e, em particular, para menores, para mulheres e nas indústrias
insalubres; melhoria de salários e sua uniformização em igualdade de condições,
para ambos os sexos; fixação de salários mínimos para trabalhadores urbanos e
rurais; regulamentação e fiscalização das condições higiênicas do trabalho em
fábricas, em oficinas, em casas de comércio, usinas e nos campos; [...] medidas
preventivas ou repressivas contra infrações de leis, decretos e regulamentos
que prescreverem garantias ou direto às organizações sindicais (BRASIL, 1931,
documento on-line).

Os anos anteriores a 1930 marcam a fase contábil da gestão de recursos

humanos. As mudanças destacadas e a entrada dos sindicatos na legalidade
impulsionaram a gestão de recursos humanos para sua fase legalista. Poste-
riormente, em 1943, por meio do Decreto-Lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943, foi
sancionada a CLT, que ressalta a importância dos sindicatos como instrumento
de regulação do gerenciamento de pessoal, marcando sobremaneira a fase
legalista da gestão de recursos humanos (BRASIL, 1943).
A aceleração do processo de industrialização do país — principalmente
no governo de Juscelino Kubitschek, com seu plano de metas para o de-
senvolvimento nacional — mais uma vez transformou o papel da gestão de
recursos humanos, que passa, então, para sua fase tecnicista. Nessa fase,
é possível compreender o importante papel fiscalizatório dos sindicatos e
sua aproximação com os processos de gestão de recursos humanos, já que
passam a ser função do gerenciamento de pessoas tratar dos planos de cargos
e salários, zelar pela higiene e pela segurança do trabalhador, entre outros.
No período da ditadura militar brasileira, entre os anos 1960 e o início dos
anos 1980, os dirigentes sindicais foram duramente perseguidos. Isso se deve
ao fato de que o novo regime à época “[...] foi apresentado pelos próprios
golpistas como uma medida preventiva contra a implantação de uma suposta
‘República Sindicalista’” (BOITO JR, 2005, p. 273).
Com o fim do período ditatorial, o Brasil entrou em um processo de re-
democratização. O ano de 1985 marca um novo período do sindicalismo
brasileiro, com intensas contestações sindicais, ao passo que a gestão de
pessoas caminhava para sua fase estratégica. Por fim, a década de 1990 é
marcada pelo avanço neoliberal e por uma série de reestruturações no mundo
do trabalho, que consolidam a realidade contemporânea do relacionamento
entre sindicalismo e gestão de pessoas nas organizações.
14 A importância da gestão de recursos humanos II

Sindicalismo e gestão de pessoas no contexto

contemporâneo
Entre os anos 1980 e 1990, houve uma mudança de paradigma no processo
de acumulação do capital. O fordismo foi substituído pelo toyotismo e pelas
estratégias de gestão flexível. Tais mudanças exprimiam uma crise estrutural
do capital, em que se destacava a tendência decrescente da taxa de lucro, e,
“[...] como resposta à sua própria crise, iniciou-se um processo de reorgani-
zação do capital” (ANTUNES, 2003, p. 31).
Essa reorganização do capital foi acompanhada pelo avanço neoliberal,
que é caracterizado pelo desmantelamento do Estado de bem-estar social
e pela desregulamentação das redes de proteção ao trabalhador e da legis-
lação trabalhista. Tais mudanças têm como ponto alto no Brasil a reforma
trabalhista, ocorrida anos depois, em 2017. Dentre as mudanças ocorridas com
essa reforma, é possível destacar o fim da obrigatoriedade da contribuição
sindical, o que enfraqueceu o sindicalismo no país.

Após a reforma trabalhista, que extinguiu a contribuição obrigatória, incentivou-

-se uma “saudável competição” entre os sindicatos, diante da possibilidade de o
trabalhador escolher o sindicato que melhor o “beneficiaria”. Se adotada a “carteira
de trabalho verde-amarela”, a competição entre os sindicatos será ainda mais
acentuada (MATSUMOTO; TOKUNAGA, 2019, documento on-line).

Depois das mudanças, os sindicatos, mesmo enfraquecidos, com uma

grande queda no número de sindicalizados nos últimos anos, precisaram
reconfigurar sua atuação e passaram a ter um importante papel, principal-
mente, nos acordos coletivos entre empregadores e empregados — já que, a
partir da reforma, “[...] a convenção coletiva e o acordo coletivo de trabalho
têm prevalência sobre a lei” (BRASIL, 2017). As alterações em relação à nova
legislação trabalhista, especialmente quanto aos aspectos que envolvem os
acordos coletivos, são um ponto de atenção nas relações entre os sindicatos e
o gerenciamento de pessoas nas empresas. O Quadro 4 apresenta as mudanças
na lei no que diz respeito ao acordo coletivo, indicando o que é passível de
acordo e quais são as vedações legais na nova legislação.
 A importância da gestão de recursos humanos II 15

Quadro 4. Mudanças legais após a reforma trabalhista

Passíveis de acordo Vedações

„ Pactos em relação a jornada de „ Licença maternidade e paternidade

trabalho
„ Regulações sobre o banco de horas
„ Plano de cargos e salários
„ Representante dos trabalhadores
no local de trabalho
„ Teletrabalho
„ Remuneração por produtividade
„ Enquadramento do grau de
insalubridade
„ Valores depositados a título de
FGTS
„ Remuneração do trabalho noturno
superior ao diurno
„ DSR
„ Gozo de férias remuneradas anuais
„ Aviso prévio proporcional
„ Medidas de proteção ao trabalho
da criança e do adolescente

Fonte: Adaptado de Brasil (2017) e Vizeu (2021).

Neste capítulo, você pôde compreender a importância dos sindicatos e

conhecer as relações existentes entre o sindicalismo e a gestão de pessoas.
Além disso, abordamos a avaliação de desempenho e os distintos tipos de
recompensa aos colaboradores, descrevendo como tais elementos podem
ser utilizados como recursos para a gestão estratégica de recursos humanos.

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3 de janeiro de 1974, 8.036, de 11 de maio de 1990, e 8.212, de 24 de julho de 1991, a fim
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16 A importância da gestão de recursos humanos II

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