5

realidade do que outros. Deste

modo, é possível afirmar-se que
a escolha do instrumento
a utilizar vai influenciar os
resultados obtidos no processo
de avaliação.
Assim, é necessária uma
escolha consciente dos
instrumentos que devem ser
utilizados na avaliação, para
que estes promovam o
crescimento do profissional e
tornem
desejável a melhoria do
desempenho. Assim, a
informação obtida durante a
avaliação de
desempenho poderá ser usada
para o desenvolvimento do
potencial do trabalhador,
ajudando-o a ultrapassar as
dificuldades sentidas no
cumprimento do seu papel,
para
identificar os pontos fortes
dos quais ainda não esteja
consciente e para ajudar a
estabelecer objetivos de
trabalho (Marquis & Huston,
2009, p. 572).
Nesta ótica, vão ser
apresentados os instrumentos de
avaliação de desempenho
que, de acordo com a literatura,
são os mais utilizados pela
Gestão de Recursos Humanos.
Estes encontram-se
subdivididos em 5 grandes
abordagens: a abordagem
centrada na
personalidade, a abordagem
centrada nos comportamentos, a
abordagem centrada na
gestão das competências, a
abordagem centrada na
comparação com os outros e,
por
fim, a abordagem centrada nos
resultados.
Estes instrumentos podem
assumir uma natureza
quantitativa ou qualitativa,
consoante a escala que lhe está
associada.
3.2.1. Abordagem
centrada na
personalidade
A abordagem centrada na
personalidade dos indivíduos
foi muito utilizada nos
primórdios da avaliação de
desempenho e está associada
a um único tipo de escala:
escalas ancoradas em traços.
o Escalas ancoradas em
traços:
Esta abordagem foca-se na
avaliação das caraterísticas
pessoais, ou seja, dos traços
de personalidade que são
considerados necessários para
o desempenho de uma
determinada função (Bowman,
1999). Assim, as escalas
traduzem-se na apresentação
O documento continua abaixo

Descobre mais sobre:

Sistemas De Informação Estratégicos E Gestão De Desempenho
2 documentos

Ir para o curso


19
Error! Filename not specified.
Relatório sobre os Instrumentos utilizados na Gestão de Desempenho
Sistemas De Informação Estratégicos E Gestão De Desempenho 100% (3)


67
Error! Filename not specified.
Análise da Gestão de Desempenho do Metropolitano de Lisboa
Sistemas De Informação Estratégicos E Gestão De Desempenho Nenhum


12
Error! Filename not specified.
Modelo de projeto para tv
Ajustamento as Observacoes100% (1)


2
Error! Filename not specified.
Exercícios metodo do Valor Actual Líquido
Crédito Bancário67% (3)


9
Error! Filename not specified.
N2PES Lista 01
Probabilidade e Estatística I100% (1)

2
Error! Filename not specified.
Lista de Exercícios
Probabilidade e Estatística INenhum
6
destes traços, que funcionam
como fatores de avaliação para
o avaliador, que terá de
julgar o avaliado, assinalando o
ponto da escala que melhor
indica o seu desempenho.
Figura 1- Exemplo escala ancorada
em traços.
A quantidade de traços que são
apresentados nestas escalas
variam de organização
para organização e também
dentro da própria organização,
tendo em conta a função do
colaborador. Da mesma forma,
estas escalas podem apresentar
formas muito diversas:
algumas limitam-se a
categorizar os valores extremos,
enquanto que outras descrevem
os
valores de forma sintática e
outras, ainda, descrevem e
categorizam, também, cada uma
das posições intermédias.
Uma das vantagens das
escalas ancoradas em traços, é
um consumo reduzido de
tempo para efetuar a sua
construção e aplicação. Isto
relaciona-se com o facto de
as
escalas serem frequentemente
construídas apenas pelo
departamento de recursos
humanos, não sendo necessário
recorrer a outros departamentos
para a sua elaboração
(Fernandes e Caetano, 2002).
Outra vantagem é a
possibilidade de os
trabalhadores serem
avaliados quantitativamente
apenas em características
específicas, mas também a nível
global, favorecendo os
processos de comparação entre
si.
Contrariamente, possui alguns
pontos negativos, entre os quais
podemos destacar a
falta de qualidade psicométrica
associada a este instrumento
(Caetano, 1990). Além disso,
sendo um instrumento
preenchido totalmente pelo
avaliador, está sujeito à
subjetividade
do avaliador. Assim, é
comum existirem erros como
o efeito de halo, a
leniência/severidade e a
tendência central (Caetano,
1990). Finalmente, McGregor
(1957), citado por Caetano
(1990), afirma que, por estar
associado aos traços de
personalidade do indivíduo, este
método demonstra-se pouco
específico. Neste sentido,
Os estudantes também viram
 TPC - argumentação
 Linguagem - Efeito de Restauração Fonémica
 2ªFicha Sociologia Do Género Erica Dias
 Apontamentos de COPI
 SPSS Teste - Todos os procedimentos a efectuar no programa SPSS para realizar uma ACP
(Análise
 Antropologia Teste
Outros documentos relacionados
 Prova 1 Janeiro 2019, questões
 Microeconomia (exercicios suplementares) Aula T1
 Exercicios - Conjunto de exercícios de Bases de Dados
 GFI (IGE) 2017 Cap. 7 (com resoluções)
 Manual ufcd 0512-Planeamento-de-Recursos-Para-Projectos-de-Organizaao-de-Eventos
 Testes ACM
Pré-visualizar texto
Warning: TT: undefined function: 32
1. Resumo
A avaliação é um processo que está presente no quotidiano de qualquer indivíduo. Ao nível das organizações, é
comum realizar-se a chamada avaliação de desempenho, que procura medir o desempenho de um colaborador
numa determinada organização. Para tal, as empresas adotam diferentes instrumentos que permitem retirar
conclusões acerca da prestação dos indivíduos e do seu contributo para a empresa. De acordo com a revisão da
literatura, os instrumentos da avaliação de desempenho mais utilizados dividem-se em 5 diferentes tipos de
abordagens: a abordagem dos traços de personalidade, composta pelas escalas ancoradas em traços; a
abordagem dos comportamentos, composta pelos incidentes críticos, escalas gráficas, escalas de escolha
forçada, escalas ancoradas em comportamentos, escalas de padrões comportamentais mistos, escalas de
observação comportamental, listas de verificação e pelo ensaio narrativo; a abordagem pelas competências; a
abordagem da comparação com outros, composta pela ordenação simples, comparação por pares e distribuição
forçada, e finalmente, a abordagem para os resultados, composta pelos padrões de desempenho e pela gestão
por objetivos.
Através do enquadramento teórico realizado, foi possível identificar e analisar na prática os métodos de
avaliação de desempenho utilizados no Grupo APCER.
Palavras-Chave: Avaliação de Desempenho; Instrumentos da avaliação de desempenho; Abordagens da
avaliação de desempenho.
2. Introdução
Elaborado no âmbito da Unidade Curricular de Avaliação de Desempenho, lecionada pela Professora Doutora
Generosa Nascimento, o presente trabalho surge como complemento a uma apresentação oral realizada em
aula. Esta abordou a importância dos Instrumentos da Avaliação de Desempenho, assim como as 5 abordagens
em que estes instrumentos se dividem. Para cada abordagem, apresentaram-se, ainda, exemplos e algumas
vantagens e desvantagens associadas à utilização de cada instrumento. Por último, apresentaram-se três casos
práticos, de forma a permitir uma maior consolidação dos conhecimentos teóricos. Deste modo, o objetivo
deste trabalho foca-se no aprofundamento dos conteúdos tratados, permitindo expor, de forma mais completa,
os diferentes instrumentos utilizados para medir o desempenho dos colaboradores numa organização, assim
como as principais vantagens e desvantagens associadas à sua utilização. O presente trabalho apresenta uma
estrutura bipartida: na primeira parte, apresentar-se-á a revisão da literatura relativa à Avaliação de
Desempenho e aos Instrumentos utilizados neste processo; Na segunda parte, constará a apresentação de um
caso prático, onde se procurou relacionar a abordagem teórica com um caso real de aplicação dos diferentes
métodos estudados, neste caso, no Grupo APCER.
3. Enquadramento Teórico
3 Avaliação de Desempenho
O processo de avaliação está presente no dia-a-dia de todos os indivíduos. São diversas as situações em que o
ser humano tem a necessidade de analisar o que o rodeia, de forma a conseguir realizar uma avaliação sobre
determinado assunto. Assim, tal como em situações do quotidiano, o conceito de avaliação surge, também,
associado às organizações. Neste caso, destaca-se a avaliação de desempenho. O capital humano é um dos
fatores cruciais para o desenvolvimento de uma organização. Por essa mesma razão, surge a necessidade de
avaliar o desempenho de cada colaborador, uma vez que essa avaliação pode ter um impacto significativo
sobre a produtividade da organização. Deste modo, Chiavenato (2014) define avaliação de desempenho como
sendo “uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que desenvolve,
das metas e dos resultados a serem alcançados, das competências que oferece e do potencial de
desenvolvimento.” Ainda, de acordo com Santos (2016), a “avaliação de desempenho permite comparar o
desempenho real do colaborador na execução das suas atividades, com o desempenho esperado pela
organização, permitindo identificar as discrepâncias existentes entre o resultado ideal e o real assumido”.
Relativamente ao principal benefício deste processo, destaca-se a possibilidade de ser fornecido feedback aos
colaboradores. Este deve ser passado aos colaboradores de uma forma objetiva e clara pelo gestor e deve-se
chegar a um consenso entre as partes, em prol do desenvolvimento, tanto do colaborador, como da própria
organização. Ainda, através deste processo, é possível identificarem-se problemas de supervisão e de gestão, de
integração e identificação das pessoas na/para com a organização, bem como possíveis necessidades de
formação. Deste modo, a avaliação de desempenho é fundamental para todas as organizações.
3. Os Instrumentos da Avaliação de Desempenho
A importância de avaliar o desempenho dentro das organizações conduziu à construção de métodos ou
instrumentos de avaliação de desempenho. Estes instrumentos, segundo Santos (2016), variam de organização
para organização, pois cada uma tende a desenvolver o seu próprio método de aplicação deste processo, de
acordo com a sua realidade. Isto é, muitas vezes existem instrumentos mais eficazes para uma determinada
destes traços, que funcionam como fatores de avaliação para o avaliador, que terá de julgar o avaliado,
assinalando o ponto da escala que melhor indica o seu desempenho.
Figura 1- Exemplo escala ancorada em traços.
A quantidade de traços que são apresentados nestas escalas variam de organização para organização e também
dentro da própria organização, tendo em conta a função do colaborador. Da mesma forma, estas escalas podem
apresentar formas muito diversas: algumas limitam-se a categorizar os valores extremos, enquanto que outras
descrevem os valores de forma sintática e outras, ainda, descrevem e categorizam, também, cada uma das
posições intermédias.
Uma das vantagens das escalas ancoradas em traços, é um consumo reduzido de tempo para efetuar a sua
construção e aplicação. Isto relaciona-se com o facto de as escalas serem frequentemente construídas apenas
pelo departamento de recursos humanos, não sendo necessário recorrer a outros departamentos para a sua
elaboração (Fernandes e Caetano, 2002). Outra vantagem é a possibilidade de os trabalhadores serem avaliados
quantitativamente apenas em características específicas, mas também a nível global, favorecendo os processos
de comparação entre si.
Contrariamente, possui alguns pontos negativos, entre os quais podemos destacar a falta de qualidade
psicométrica associada a este instrumento (Caetano, 1990). Além disso, sendo um instrumento preenchido
totalmente pelo avaliador, está sujeito à subjetividade do avaliador. Assim, é comum existirem erros como o
efeito de halo, a leniência/severidade e a tendência central (Caetano, 1990). Finalmente, McGregor (1957),
citado por Caetano (1990), afirma que, por estar associado aos traços de personalidade do indivíduo, este
método demonstra-se pouco específico. Neste sentido,
revela-se pouco adequado para providenciar feedback relativo ao desempenho do colaborador.
3.2. Abordagem centrada nos comportamentos
As abordagens comportamentais surgiram nos EUA, entre a década de 60 e 70. Contrariamente à abordagem
anterior, estes instrumentos pretendem avaliar o que um colaborador realmente faz no seu posto de trabalho e
os comportamentos que demonstra. Assim, a natureza desta abordagem, centrada na observação de
comportamentos, é muito mais objetiva. Serão, seguidamente, apresentados os instrumentos de avaliação
desenvolvidos sobre os pilares da abordagem comportamental.
o Incidentes Críticos:
O método dos incidentes críticos é um dos instrumentos mais utilizados e foi desenvolvido por Flanagan em
1954. Este consiste no registo, por parte do avaliador, dos desempenhos extremos dos colaboradores (muito
bons ou muito fracos), de acordo com as suas funções e durante o período estipulado para a avaliação.
Normalmente, este período corresponde entre 6 a 12 meses.
Figura 2- Exemplo do método de incidentes críticos.
Assim, é possível afirmar que a facilidade em transmitir feedback ao colaborador é uma das vantagens deste
instrumento, uma vez que o avaliador se baseia em comportamentos específicos realizados pelo avaliado,
sendo mais fácil para este de perceber onde errou e onde conseguiu atingir sucesso. Além disso, o facto deste
método se focar nos comportamentos efetuados pelo colaborador, afasta os problemas psicométricos habituais
na avaliação de desempenho.
um menor consumo de tempo. Para além disto, permite uma visão integrada e resumida da s múltiplas
dimensões de desempenho, ao mesmo tempo que proporciona a comparação dos resultados de diversos
colaboradores, dado o seu caráter standard (Cascio e Aguinis, 2005). Contrariamente, este tipo de escalas
apresenta, também, algumas limitações, tais como não ter em consideração as funções dos trabalhadores, nem
as competências necessárias ao desempenho da mesma. Ainda, a possibilidade de interferência por parte do
avaliador no momento da avaliação através do efeito de halo, do erro leniência/severidade ou de tendência
central é a desvantagem que mais se destaca neste instrumento.
o Escolha Forçada:
No método da escolha forçada, são apresentadas ao avaliador uma lista de afirmações. Este deve escolher
apenas a metade que melhor caracteriza o desempenho do avaliado, naquele período de avaliação. As
afirmações devem basear-se em traços de personalidade ou em comportamentos.
Figura 4- Exemplo escolha forçada.
Através das afirmações escolhidas, é possível traçar um perfil de desempenho do indivíduo e calcular um score
que vai permitir medir quantitativamente a sua prestação na organização.
Uma vantagem associada ao uso deste instrumento é o facto de o avaliador não poder distorcer as pontuações
dadas, garantido a validade e objetividade da avaliação. Por outro lado, existe dificuldade por parte do
avaliador em fornecer e justificar o feedback transmitido, isto porque este instrumento permite apenas uma
avaliação geral e não
discriminada em função do posto de trabalho para o qual está a ser avaliado. Além disso, este método exige
muito tempo para a sua construção (Nascimento e Pereira, 2015).
o Escalas ancoradas em comportamentos:
As escalas ancoradas em comportamentos foram desenvolvidas por Smith e Kendall (1963). Estas escalas são
usualmente conhecidas pelas siglas BES (“behavioral expectations scales”) ou BARS (“behavioral anchored
rating scales”).
Estas consistem, essencialmente, em comportamentos que traduzem a atividade do avaliado nos seus aspetos
considerados mais importantes. Assim, os avaliadores devem identificar a frequência com que se verificam
estes comportamentos, de forma a realizar- se a soma dos valores de cada comportamento e,
consequentemente, obter uma pontuação total.
Uma das vantagens das escalas ancoradas em comportamentos é existir uma boa diferenciação dos níveis de
desempenho, pois as escalas são quantificadas através de um sistema de pontuação. Tal torna possível
estabelecer comparações entre os diferentes avaliados. Outra das vantagens assenta no facto de este método
apresentar-se como um quadro de referência comum para os observadores. Isto é, de acordo com Bernardin e
Smith (1985), citados por Nascimento e Pereira (2015), após longos períodos de desempenho, os avaliadores
acabam por chegar a observações e interpretações similares, o que facilita todo o processo.
Contrariamente, de acordo com os mesmos autores, o elevado consumo de tempo na sua conceção, destaca-se
como uma desvantagem deste instrumento. Da mesma forma, outras desvantagens associadas à sua aplicação
prendem-se na falta de validade empírica dos itens, tornando impossível avaliar a fidelidade da sua construção
e aplicação (Banks e Roberson, 1985, citados por Nascimento e Pereira, 2015).
o Escalas de padrões comportamentais mistos:
Cerca de uma década após a introdução das escalas ancoradas em comportamentos, Blanz e Ghiselli, em 1972,
introduzem as chamadas escalas de padrões comportamentais mistos. Estas caracterizam-se por abordarem três
exemplos comportamentais específicos para cada critério de avaliação. Cabe ao avaliador indicar se o
comportamento do
instrumento está associado a uma elevada comunicação entre supervisores e subordinados. Desta forma,
fomenta-se o fornecimento de feedback aos trabalhadores sobre os seus desempenhos específicos (Latham et
al., 1979, e Nascimento et al., 2015). Por outro lado, estes autores realçam, também, que um dos problemas
associado à aplicação deste instrumento de avaliação de desempenho assenta no facto de se tratar de um
processo moroso, por estar associado à observação de comportamentos que exigem um acompanhamento
sistemático dos colaboradores. Finalmente, Murphy e Cleveland (1995) e Guion e Highhouse (2006) atentam
para a possibilidade de existir subjetividade por parte dos avaliadores.
o Listas de verificação:
Segundo Gomes et al. (2008), a lista de verificação é um dos instrumentos da avaliação de desempenho mais
utilizado. Carroll e Schneier (1982) definiram este método como sendo “listas de comportamentos ou de traços
que os avaliadores devem rever, assinalando os itens que, em seu entender, se aplicam a cada um dos
avaliados”. Isto é, este método é composto por conjuntos de afirmações descritivas do trabalho em questão,
que são fornecidas ao avaliador. Este, por sua vez, deve escolher as afirmações que melhor se adequam e
descrevem o desempenho do avaliado em questão, numa escala de pontuação que, normalmente, vai de 1 a 5
pontos, ou seja, de péssimo a excelente.
Estas afirmações, devem ser descritivas de comportamentos eficazes e ineficazes, respeitantes ao trabalho em
questão. A classificação do desempenho é, posteriormente, calculada através do somatório das classificações
respeitantes a cada afirmação (Lenell e Boissoneau, 1998; Gomes et al., 2008).
A facilidade de utilização e entendimento destas listas são, para Cascio e Aguinis (2005), citados por
Nascimento et al. (2015), os pontos positivos a salientar da aplicação destas. Contudo, destacam-se, também,
aspetos negativos, que passam pela dificuldade em facultar o feedback de diagnóstico, devido ao caráter pouco
específico das listas de verificação (Nascimento et al., 2015).
o Ensaio Narrativo:
De acordo com Gomes et al., (2008) este é o instrumento de avaliação mais simples que as organizações
podem utilizar. A sua metodologia de ação constitui-se pela
descrição, por parte do avaliador, dos pontos fortes e fracos da pessoa avaliada, avaliando, também, as suas
potencialidades. Por último, apresenta, também, sugestões de melhoria, para que o avaliado possa mudar
determinados comportamentos que produzam um desempenho menos bom.
Cascio e Aguinis (2005), citados por Nascimento et al. (2015), afirmam que as principais vantagens deste
instrumento são a sua simplicidade e a possibilidade de proporcionar um feedback detalhado. Estes mesmos
autores definem, também, aspetos negativos, como a sua estrutura indefinida, a sua variação em conteúdo e o
facto de apenas abordar informação qualitativa, não passível de ser quantificada.
3.2. Abordagem centrada na gestão das competências
Esta abordagem é composta pelas escalas de competências. No entanto, o desenvolvimento deste tema irá ser
abordado nos trabalhos elaborados por outros grupos.
3.2. Abordagem centrada na comparação com os outros
Nesta categoria de abordagens, é possível avaliar o desempenho dos colaboradores, através da comparação
entre os mesmos.
A praticabilidade deste instrumento conta com três metodologias de ação: ordenação simples, comparação por
pares e distribuição forçada.
o Ordenação Simples:
No método da ordenação simples, o avaliador compara o desempenho dos avaliados, de forma a obter uma
lista hierarquizada, tendo como base o desempenho que tiveram no período de avaliação, em ordem a um
critério.
A principal vantagem deste instrumento são os baixos custos de aplicação. Além disso, este método facilita a
tomada de decisão, podendo ser utilizado para fundamentar decisões relativas a despedimentos (Carroll e
Schneier, 1982). É, ainda, útil aquando da tomada de decisões de gestão, como aumentos salariais ou
promoções (Gomes et al., 2008). Contrariamente, segundo Nascimento et al. (2015), esta avaliação pode
apresentar uma natureza um pouco discriminante e pode existir dificuldade em providenciar feedback. Para
além disto, este instrumento apresenta uma limitação: só pode ser aplicado
um método útil para a atribuição de recompensas (Murphy e Cleveland, 1995). Por outro lado, as desvantagens
passam por uma avaliação passível de ser discricionária e a possibilidade do feedback ser pouco adequado
(Nascimento et al., 2015).
3.2. Abordagem centrada nos resultados
 Padrões de Desempenho: Neste método, realiza-se uma comparação do desempenho do colaborador
com outros resultados. Resultados que podem ser os seus desempenhos passados, desempenhos de
outros colaboradores ou desempenhos standard.
Relativamente às vantagens deste instrumento, destaca-se a facilidade na sua aplicação, assim como na
comparação entre trabalhadores e, até mesmo, na identificação das necessidades de formação da organização.
Quanto aos pontos fracos, destaca-se a elevada carga de trabalho necessária na análise de funções, assim como
o custo elevado deste instrumento. Finalmente, é passível de apresentar problemas de fidelidade (Nascimento
et al., 2015).
 Gestão por objetivos: À semelhança do método da gestão por competências, também o método da
gestão
por objetivos irá ser abordado nos trabalhos elaborados por outros grupos.
4. Caso Prático
O caso prático que irá ser exposto baseia-se no sistema de avaliação de desempenho utilizado pelo Grupo
APCER.
O Grupo APCER surgiu em 1996 e, nos dias de hoje, presta serviços nas áreas de certificação, verificação,
auditoria, inspeção, educação e formação e assessoria a organismos internacionais. Está presente não só em
Portugal, mas também no Brasil, Espanha e China. A sua visão é ser uma empresa universalmente reconhecida
e tem como missão proporcionar confiança à sociedade.
Este Grupo implementou um sistema de avaliação de desempenho em 2007, que vigora até aos dias de hoje. A
avaliação é feita, anualmente, a todos os colaboradores do
Grupo, habitualmente entre janeiro e março, sendo que esta avaliação reporta ao desempenho do ano civil
anterior. Assim, o processo de avaliação de desempenho no Grupo APCER tem início em janeiro, quando são
enviados a todos os colaboradores e avaliadores, ficheiros para a avaliação referente ao ano anterior. Estes
ficheiros têm o intuito de fazer o colaborador autoavaliar-se relativamente às suas competências. No entanto,
para além de o colaborador se avaliar a si próprio, em simultâneo, o seu superior hierárquico faz a avaliação do
desempenho do mesmo, de acordo com as competências demonstradas no ano anterior, avaliadas através de
uma escala de 0 (péssimo) a 5 (muito bom). Para além do método da gestão de competências, este grupo
recorre, também, a outro instrumento: o Ensaio Narrativo. Através deste instrumento são descritos os pontos
fortes/potencialidades e os pontos a melhorar, bem como sugestões de melhoria.
Esta possibilidade de existir um processo de avaliação numa vertente mais narrativa considera-se uma mais-
valia a manter, uma vez que a combinação destes dois métodos tem habitualmente um resultado mais positivo
para a organização e para o avaliado.
Depois desse momento de avaliação propriamente dito, os 2 intervenientes , colaborador e avaliador, reúnem-
se para discutirem as duas avaliações realizadas (a autoavaliação e a avaliação realizada pelo superior
hierárquico). Tal dará origem a uma avaliação de desempenho final, feita com o acordo entre as partes. Esta
avaliação irá, ainda, ser analisada e validada pelo departamento de Gestão de Recursos Humanos. Desta
análise, poderão surgir, como resultado, atribuições de prémios de desempenho, promoções, evoluções de
carreira, etc.
.
6. Referências Bibliográficas
 Afonso, F. I. P. 2012. Avaliação de desempenho enquanto ferramenta de prossecução da estratégia
organizacional: Estudo sobre a MCG. Projeto de Mestrado em Gestão, ISCTE Business School,
Lisboa.
 Caetano, A. 1990. Avaliação de Desempenho – Metáforas, Conceitos e Práticas, Lisboa: RH Editora.
 Nascimento, G., & Pereira, A. 2015. A gestão e avaliação de desempenho. In Ferreira, A. I.,
Martinez, L. F., Nunes, F. G. & Duarte, H. Gestão de recursos humanos para gestores. (pp-299).
Lisboa: RH Editora
 Ornelas, E.M. 2016. Avaliação de Desempenho no Grupo APCER: Proposta de reformulação.
Trabalho Final em de Mestrado em Gestão de Recursos Humanos, ISEG, Lisboa.
 Pereira, N., & Moreira, V. 2015. Pensar enfermagem. Avaliação de Desempenho dos
Profissionais de Enfermagem: Perceção de Justiça dos Avaliados. 19 (2): 1-24.
 Saltoleto, S. & Carvalho, E. 2018. Revista uningá review. Avaliação de Desempenho: Questões
Contemporâneas. 33 (1): 41-54.
 apcergroup/pt/ , acedido a 26 de novembro de 2019.
Português
Portugal
Empresa
 Sobre Nós
 Perguntar À IA
 Classificação Mundial De Universidades Studocu 2023
 Estatísticas De E-Learning
 Doing Good
 Integridade Académica
 Vagas
 Blog
 Dutch Website
Contato E Ajuda
 Perguntas Frequentes
 Contacto
 Sala De Imprensa
Legal
 Termos
 Política De Privacidade
 Declaração De Cookies




 





Copyright © 2023 StudeerSnel B.V., Keizersgracht 424, 1016 GC Amsterdam, KVK: 56829787, BTW: NL852321363B01