ISSN 1984-9354

OEE: UTILIZANDO OS CONCEITOS PARA MEDIR A

EFICÁCIA DE UMA EQUIPE DE MANUTENÇÃO
Elaine Cristina de Oliveira Lima
(Universidade de Taubaté)

Resumo: Este artigo propõe,utilizando o conceito de OEE ("Overall Equipment Effectiveness"),

apresentar um estudode caso sobre a aplicação do OTE, ("Overall Team Effectiveness") ou
Eficácia Global da Equipe, onde aeficiência, performance e qualidade dos serviços prestados
por uma equipe de manutençãoindustrial são os componentes deste indicador que mede a
realidade dos serviçosprestados, através da interação destes três componentes( AMARAL e
PERCIBALLI, 2009). Neste enfoque, demonstra-se a importância do conhecimento das
informações e indicadores dedesempenho de recursos humanos e como esta abordagem pode ser
extremamenteeficaz, quando alinhada com estratégias empresariais, para proporcionarvantagem
competitiva sob o aspecto da filosofia“lean” aplicada dentro do processo de manutenção
industrial. Neste sentido,pode-se definir com clareza a situação da produção da equipe de
manutenção e responderquestionamentos constantes dos gestores de “Como estou
trabalhando?”, “Ondeposso melhorar?” ou “Como está minha performance?” e “Porque a
produtividadenão aumenta?”.

Palavras-chaves: OEE; Eficácia Global; Gestão Pessoas

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1 INTRODUÇÃO
1.1 Considerações Iniciais
As empresas em todo o mundo discutem cotidianamente as novas exigências dos mercados
consumidores, a globalização, o aumento da competividade, a evolução tecnológica e escassez de
recursos e como isto tem exigido mudanças significativas no modo de gestão dos negócios.
Buscam, ao longo do tempo, a melhoria dos seus processos e resultados por meio de diversas
ferramentas, visando tornarem-se cada vez mais competitivas.
No contexto da manufatura, o OEE (“Overall Equipment Effectiveness”) ou Eficácia Global
dos Equipamentos ajuda a entender melhor como está o desempenho da área de produtiva e a
identificar qual a máxima eficácia possível. (HANSEN, 2006). É uma abordagem quantitativa e
uma referência como indicador sistêmico de produção para medir as principais perdas de
equipamentos/sistemas e faz medição sob três aspectos:

OEE = EFICIÊNCIA X PERFORMANCE X QUALIDADE

É proposto o desenvolvimento de um indicador, aos moldes do OEE para equipamentos, que

verifique ao mesmo tempo a eficiência, performance e qualidade de uma equipe de manutenção,
ou seja, a eficácia desta equipe.
Então temos o OTE (Overall Team Effectiveness) ou Eficácia Global da Equipe:

OTE = EFICIÊNCIA x PERFORMANCE x QUALIDADE

1.2 Objetivos
O objetivo principal deste artigo é apresentar um estudo de caso sobre a aplicação do OTE,
contribuindo para a incorporação de uma cultura estratégica, baseada na formulação de
indicadores de desempenho que, de certa forma, contribuem para identificar o valor dos recursos
humanos nos resultados da empresa sob o aspecto do pensamento “lean” aplicado dentro do
processo de manutenção industrial, destacando a produtividade do maior ativo deste processo –
recursos humanos – através de uma nova linguagem de medição, expressa por valores numéricos
que quantificam a eficácia da gestão.

1.3 Justificativas
A ausência de um indicador estratégico que defina com clareza a situação da produção da
equipe de manutenção, que possa ser um parâmetro e que quando analisado possa responder

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questionamentos constantes dos gestores de “Como estou trabalhando?”, “Onde posso melhorar?”
ou “Como está minha performance?” e “Porque a produtividade não aumenta?”.

1.4 Escopo do Trabalho

Este estudo apresenta e analisa o OTE, desenvolvido em empresa de energia, localizada São
José dos Campos - SP entre os meses de Fevereiro e Julho de 2012, no qual participaram a equipe
de manutenção da fábrica e supervisores da área.
O estudo limita-se a monitorar o indicador de OTE da equipe de manutenção, operando em
regime de trabalhos administrativo, 8 horas/dia, 5 dias/ semana.

1.5 Metodologia
Realizaram-se pesquisas bibliográficas em vários meios diferentes, como livros, revistas,
boletins, informativos de empresas, sites, monografias, permitindo extrair muitas informações
sobre a referida metodologia, enriquecendo o corpo principal deste trabalho.
A pesquisa quantitativa baseada na utilização das ferramentas OEE foi a abordagem adotada
neste estudo. Sua natureza aplicada decorre a possibilidade de utilização imediata dos
conhecimentos gerados sobre a aplicação da ferramenta para auxiliar os setores de manutenção,
no âmbito medir a eficácia da mão de obra. Do ponto de vista dos procedimentos, a pesquisa
desenvolvida pode ser classificada como um estudo de caso.

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Estratégia Empresarial
Segundo Silbiger (1996), o pensamento estratégico envolve uma análise abrangente de uma
empresa em relação ao seu setor, seus concorrentes e o ambiente empresarial a curto e a longos
prazos. Em ultima análise, estratégia é o plano de uma empresa para atingir suas metas, porém
planos estratégicos não podem ser formados no vácuo.
O Modelo McKinsey 7S desenvolvido por Tom Peters e Robert Waterman, na época que
ambos trabalhavam como consultores na Mckinsey & Co., oferece uma estrutura com a qual se
pode fazer uma análise da empresa como um todo, composta de 7 variáveis-chave que podem
afetar o desempenho da instituição e são necessários para uma organização operar de modo mais
eficiente possível:
 “Structure” (Estrutura): Como a organização planeja e divide seus negócios?

3
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 “Strategy” (Estratégia): Quais os planos que a organização tem para o desenvolvimento

do ambiente externo?

 “Style” (Estilo): Com o que a administração se depara e o que é verdade na sua

cultura?

 “Staff” (Pessoas): Quem são as pessoas e como elas são tratadas?

 “Skills” (Habilidades): O que a empresa faz de melhor?

 “Systems” (Sistemas): Quais procedimentos formais e informais a empresa tem?

 “Superordinate Goals/ Shared Values” (Metas Superordenadas/ Valores

compartilhados): O que é mais importante para a organização?

O modelo dos 7S é uma ferramenta valiosa para organizar os pensamentos (SILBIGER, 1996),
empresas somente terão sucesso quando alcançarem uma integração entre todos eles.
Destacando o fator “Staff” (Pessoas) foco deste artigo, percebe-se muitas vezes que alta
administração não acha muito importante atribuindo ao departamento de recursos humanos as
tratativas de gestão de pessoas, experiências e competências, modo de recrutamento, treinamento e
avaliação de desempenho.
Neste contexto, destaca-se que acompanhamento do desempenho da equipe através de
indicadore s que possibilitam um sentimento de participação sobre as ações tomadas, além
disso, permite a busca de melhor qualidade e contínuo aprimoramento, Rezende (2003).
Destaca-se desta forma que “a importância do fator humano como agente de transformação e
de sustentação da competitividade e da performance assume seu contorno mais
significativo”, Rezende (2003, p.200).

2.2 Gestão Estratégica de Equipes – Indicadores

Em função da globalização e da concorrência acirrada, as organizações precisam investir no
capital humano superando fatores restritivos que se apresentam – a Gestão de Pessoas precisa ser
substituída pela Gestão com Pessoas, com bom senso e equilíbrio emocional e empatia (ARAUJO,
2009),
Desta forma, a preocupação em garantir os melhores índices de produtividade, custo e
qualidade vem exigindo das organizações a constante busca em avaliar recursos humanos,
mensurando seus resultados através de indicadores de desempenho, consolidando a importância
estratégica da gestão com pessoas dentro das organizações.

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Hansen (2006) destaca que o elemento mais importante de uma fábrica são seus recursos
humanos, desta forma a avaliação da gestão com pessoas numa organização industrial a é
importante como diferencial competitivo tanto externo como interno no mercado globalizado e se
aplicados em sintonia, os indicadores vão revelar se esforços e resultados estão sendo alcançados.
E apesar da relação causa efeito ser algo complicado para medir e algumas avaliações aparentam
caráter subjetivo, esse tipo de ferramenta pode ser a única opção disponível e que apresente algum
resultado real.
Existem centenas de indicadores que são utilizados pela área de RH, além da possibilidade da
customização de indicadores para demandas específicas das organizações. Os dados mais comuns
utilizados na construção de indicadores são:

 Número de colaboradores (“Headcount”)

 Absenteísmo
 Índice de entrada, Índice de saída, Índice de rotatividade (“Turnover”)
 Investimento em Treinamento (ROI)
 Investimento em Admissão (ROI)
 Clima Organizacional
 Folha de pagamento
 Faturamento
 Despesas
 Lucro
A maior parte dos indicadores são taxas (razões), isto é, algum número dividido por outro e
eles podem ser contagens ou outras taxas. Por este motivo, os indicadores são comumente
expressos na forma de porcentagens ou frações.
Outra característica que os indicadores mais comuns apresentam é o fato de serem medidas
indiretas dos resultados alcançados. Por exemplo, uma empresa administra um treinamento para
aumentar diminuir os erros (ou melhor, aumentar o número de acertos) em determinada atividade
– isso é uma medida direta e como medida indireta o lucro alcançado.
Existem indicadores de mão de obra que definem parcialmente a situação, mas não
proporcionam uma visão sistêmica da situação. Segundo Gil Branco Filho (2006):
...”os índices de mão-de-obra e de pessoal não devem ser analisados isoladamente, pois o exame
de apenas uma variável pode conduzir a interpretações equívocas. Assim é profundamente
recomendável que se tenha um conjunto de índices que sejam periodicamente levantados e
comparados”.

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2.3 Conceito de Manufatura Enxuta

Na década de 50, o Lean Thinking (Pensamento Enxuto), concebido inicialmente pelo Sistema
Toyota de Produção, no Japão, visava produzir carros mais eficientes em um país pós-guerra.
Nos anos 90, esta linha de pensamento foi apresentada por James Womack e Daniel Jones para
empresas de produção em massa também se tornarem enxutas, acrescentando novos
elementos à concepção inicial de Taiichi Ohno, idealizador do Sistema Toyota de Produção. A
filosofia se expandiu pelo mundo, dentro de empresas de manufatura repetitiva de alto e baixo
volume e sistemas de operações de serviços (GIANNINI, 2007), e várias são as definições,
conforme apresentado abaixo:
“A eliminação de desperdícios e elementos desnecessários a fim de reduzir custos; a idéia básica é
produzir apenas o necessário, no momento necessário e na quantidade requerida (OHNO,1997).”

“Há de conferir o máximo número de funções e responsabilidades a todos os trabalhadores que

adicionam valor ao produto na linha, e a adotar um sistema de tratamento de defeitos imediatamente
acionado a cada problema identificado, capaz de alcançar a sua causa raiz
(WOMACK,1992).”

Já Rotondaro (2010) destaca o conjunto de princípios e técnicas caracterizadas pelo sistema de

produção “Lean”, ou literalmente, “enxuto”, que tem como ideal produzir cada vez mais com
menos recursos – menos esforço humano, menos equipamento, menos tempo e menos espaço - e,
ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles
desejam no tempo certo. Desta forma, especificar valor, alinhando na melhor seqüência as ações
que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém solicita e realizá-
las de forma cada vez mais eficaz.
Segundo OHNO (1997), no sistema produção “Lean” tudo o que não agrega valor ao produto,
visto aos olhos do cliente, é desperdício, adicionando custo e tempo – todo desperdício é o
sintoma e não a causa do problema. Porém, eliminam-se desperdícios e não empregos, isto é, a
proposta principal é geração de valor para o cliente pela eliminação de desperdícios, tornando a
organização mais competitiva no mercado.
A filosofia “Lean” identifica 7 grandes fontes de perdas, sugerindo técnicas para
eliminação ou otimização de atividades que não agregam valor ao cliente (FERNANDES &
RAMOS, 2006). Segundo Kmita et alli (2003), preconizadas pelo Sistema Toyota de Produção, as
7 fontes de perdas são:

1) Perdas por superprodução;

2) Perdas por transporte;
3) Perdas no processamento em si;

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4) Perdas por fabricação de produtos defeituosos;

5) Perdas por movimento;
6) Perdas por espera;
7) Perdas por estoque.

Jim Womack idealizou a ‘ocidentalização do Sistema Toyota de Produção’, reconhecendo

também o oitavo desperdício:

8) Desperdícios de Subutilização

No presente trabalho, será restringida a descrição da perda considerada para o estudo:

Subutilização da mão de obra.
O conceito deve necessariamente ser aplicado em todas as áreas da empresa, de vendas a
compras, de finanças a recursos humanos, assim como área operacional. Sempre priorizando onde
existe maior desperdício e oferecendo maiores oportunidades de melhoria com impactos
substanciais sobre o resultado do negócio.

2.4 OEE
A análise da eficiência dos sistemas produtivos é considerada um tema de relevância para as
empresas industriais. Pelo cálculo e monitoramento da eficiência produtiva dos recursos físicos,
podem-se conhecer as suas reais eficiências, tendo como objetivo elaborar planos de ação e
soluções para os principais motivos de ineficiência da produção. Como as informações para o
cálculo correto da eficiência dos recursos nem sempre estão disponíveis nos sistemas corporativos
das empresas, faz-se necessário coletar e analisar os dados dos recursos produtivos (PASSOS
et al, 2004).
A adoção de um sistema de medição correto e o gerenciamento de parâmetros-chave é
capaz de contribuir para o aumento da produtividade tanto das áreas multifuncionais quanto da
planta (HANSEN, 2006).
Uma das ferramentas mais importantes na filosofia TPM é a Eficiência Global do
Equipamento (OEE). O indicador OEE é resultado da multiplicação de três parâmetros que têm
um papel relevante na filosofia TPM (FUENTES, 2006). Bariani & Del’Arco Júnior (2006)
definem os parâmetros como:
Disponibilidade: É a quantidade de tempo em que um equipamento esteve disponível para
trabalhar comparado com a quantidade de tempo em que foi programado para trabalhar.

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Desempenho (ou Performance): É o quanto o equipamento trabalha próximo do tempo de

ciclo ideal para produzir uma peça.

Qualidade: É o número total de peças boas produzidas, comparado com o número total de
peças produzidas.
A Figura 1 e a Quadro 1 apresentam cada índice e as principais falhas que interferem no
seu desempenho:

Figura 1 – Cálculo do indicador OEE

Fonte: Adaptado Santos (2007)

Índices Principais Perdas

Paradas Identificáveis
Disponibilidade Falhas nos equipamentos e desgastes de ferramentas
Perdas com ajustes e setups
Perdas com velocidade reduzida
Desempenho
Downtimes e pequenas paradas
Defeitos de qualidade
Qualidade
Perdas do processo

Quadro 1 – Índices e Principais Paradas

Fonte: Adaptado Castro (2010)

A medição da eficiência global dos equipamentos pode ser aplicada de diferentes formas e
objetivos. Segundo Jonsson e Lesshmmar (1999), o indicador OEE permite indicar áreas onde
devem ser desenvolvidas melhorias bem como pode ser utilizado como “benchmark”,
permitindo quantificar as melhorias desenvolvidas nos equipamentos, células ou linhas de
produção ao longo do tempo. A análise do OEE e da produção de um grupo de máquinas de uma

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linha de produção ou de uma célula de manufatura permitem identificar o recurso com menor
eficiência, possibilitando, desta forma, focalizar esforços nesses recursos.

3 ESTUDO DE CASO
3.1 Descrição do Projeto
Este projeto teve como objetivo o desenvolvimento de um indicador nos moldes do OEE para
equipamentos, que verifique ao mesmo tempo a eficiência, performance e qualidade da equipe de
manutenção. Esta equipe composta de 4 (quatro) profissionais que atuavam na manutenção de
meios produtivos: usinagem, teste de turbinas, teste de motores e utilidades. Os dados coletados se
referem aos meses de Fevereiro a Julho de 2012 e foram aplicados de imediato gerando os planos
de ação para os meses seguintes.

3.2 OTE
META
Hs Ativ.Programadas Horas
EFICIÊNCIA = EFICIÊNCIA = Disponíveis -  Ativ.Não Programadas + Extras 75%
Hs Disponíveis

EFICIÊNCIA = 450,50 - 54,83 + 23,00 = 92,9%

450,5

A Figura 2 mostra que na EFICIÊNCIA entram todos os eventos registrados, programados ou

não programados. Por exemplo, treinamento (programado), faltas (não programado), reuniões ou
quaisquer eventos que se possa mensurar e que seja rastreável.

25
R e n a to M a r q u e s
G e b e r M e is s n e r

W agner R am os

23,00
J o ã o G a b r ie l

20
17,83
16,00
15
Horas

Reunião Atividades Programadas 4,2 4,2 2,5 0,0

10,83
10,17
DDS Atividades Programadas 6,3 7,0 4,5 0,0
10
Treinamento Atividades Programadas 3,5 0,0 6,7 0,0

Atraso Atividades Não Programadas 0,0 0,0 0,0 0,0

5
Falta Justificada Atividades Não Programadas 0,0 0,0 0,0 0,0
Falta Injustificada Atividades Não Programadas 0,0 0,0 0,0 0,0 0,00 0,00 0,00 0,00
0
Licença Médica Atividades Não Programadas 0,0 0,0 16,0 0,0 Reunião DDS Treinamento Atraso Falta Falta Licença Saída Horas Extras
Saída Antecipada Atividades Não Programadas 0,0 0,0 0,0 0,0 Justificada Injustificada Médica Antecipada

Horas Extras Horas Extras 23,0 0,0 0,0 0,0

Atividades Programadas Atividades Não Programadas Horas Extras

Figura 2 – Estratificação dos Eventos

Fonte: Autora

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Os apontamentos devem permitir, conforme mostra a Figura 3, a estratificação em termos de

paradas programadas e não programadas no segundo nível e quais são estas paradas no terceiro
nível. Pode-se ainda, conforme o nível do banco de dados, estratificar em termos os colaboradores.
800

700

600

500

400

300

200

100

0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Hs Disponíveis 528,00 736,00 496,00 748,00 714,00 450,50
Hs Reais Trabalhadas 454,58 654,03 426,33 615,67 661,17 418,67
Ativ.Programadas 86,92 46,47 46,17 154,83 24,33 38,83
Ativ. Não Programadas 0 35,50 23,50 12,00 57,00 16,00
Horas Extras 13,50 0,00 0,00 34,50 28,50 23,00

Figura 3 – Estratificação Atividades Programada e Não Programadas

Fonte: Autora

Ainda devem permitir visualizar o acompanhamento mensal da equipe, conforme mostrado na

Figura 4:
736,00

748,00

714,00

800 100%
661,17
654,03

615,67

700
90%

80%
528,00

496,00

600
70%
454,58

450,50
426,33

418,67

500
60%

400 50%

300
40%

30%
200
20%
100
10%

0 0%
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Hs Disponíveis Hs Reais Trabalhadas Eficiência Meta

Figura 4 – Acompanhamento Mensal Eficiência Equipe

Fonte: Autora

10
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M ET A

PER F O R M A N C E = H s A p o n ta d a s 75%

PERFORMANCE = H s R e a is T r a b a lh a d a s

PER F O R M A N C E = 388,92 = 92,9%

418,67

A Figura 5, destaca a PERFORMANCE que é a relação realizada pela produção teórica ou

esperada.

3500 100%
97,0%
92,9%
88,5% 90,4% 90%
3000 86,8% 84,9%
80%
2500 73,3%
70%

60%
2000
50%
1500
40%

1000 30%

20%
500
10%

0 0%
Acumula
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
do
Hs Reais Trabalhadas 3230,45 454,58 654,03 426,33 615,67 661,17 418,67
Hs Apontadas 2802,53 402,53 479,37 413,57 556,82 561,32 388,92
Performance 86,8% 88,5% 73,3% 97,0% 90,4% 84,9% 92,9%
Meta 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75%

Figura 5 – Acompanhamento Mensal Performance Equipe

Fonte: Autora

As Horas Reais Trabalhadas foram estratificadas por tipo de atendimento e por funcionário,
permitindo ao Planejamento e Controle de Manutenção uma melhor análise:

 Tempos médios por tipo de atendimento;

 Nivelamento de recursos por tipo de atendimento;

 Programação de atividades de manutenção;

 Priorização adequada de trabalhos.

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Indicador de Utilização por Tipo de Trabalho

192:00

168:00

144:00

120:00
Tempo (Horas)

96:00

72:00

48:00

24:00

00:00
Geber Meissner João Gabriel Renato Marques Wagner Ramos
Preventiva 78:45 111:00 05:30 00:00
Preditiva 00:00 00:00 00:00 00:00
Pesquisa e Desenvolvimento 00:00 00:00 00:00 00:00
Novas Instalações 00:00 00:00 00:00 00:00
Melhoria 00:00 00:00 03:00 00:00
Corretiva Programada 44:20 24:20 50:00 00:00
Corretiva Não Programada 39:40 27:10 04:40 00:00

Figura 6 – Estratificação por tipo de atendimento – por funcionário

Fonte: Autora
Na Figura 7 é mostrado que para avaliação da QUALIDADE dos serviços foram estabelecidos
questionários específicos – CSS (“Customer Satisfaction Survey”) – onde o cliente direto definia
periodicamente (mensalmente) a sua satisfação diante dos serviços prestados.

Critérios de Avaliação fevereiro-13

Mes‐Ano RESUMO DA AVALIAÇÃO fevereiro-13
Mes‐Ano
Como Avaliar
ITEM O QUE AVALIAR MANUTENÇÃO
Sim Não
1 SEGURANÇA: Itens Avaliados
1.2 * Quase acidente 0 X
Acidentes 1 SEGURANÇA (30) FAIXA NOTA
1.3 * Acidente sem afastamento 0 X
pessoais
1.4 * Acidente com afastamento Nota: 0 0 X
1.1 Acidentes pessoais 0 à -50 0
1.5 * Danificou equipamento e/ou materiais 0 X
Acidentes 1.2 Acidentes impessoais 0 à -30 0
impessoais * Provocou incêndio ou princípio de
1.6 Nota: 0 0 X
incêndio 1.3 Postura Segura 0 à 20 15
1.7 * Uso adequado dos EPI´s 0 X
1.4 Manteve frentes de trabalho limpas e arrumadas 0 à 20 15
1.8 * Utilização adequada das ferramentas 5 X
Postura Segura 2 MEIO AMBIENTE (20)
1.9 * Uso adequado da Proteção Coletiva 5 X

* Utilização de equipamentos de
2.1 Causou ocorrência ambiental 0 ou -15 0
1.10 Nota: 15 5 X
prevenção de incêndios
2.2 Cumprimento dos padrões do SGA 0 à 20 20
1.11 * Limpeza de peças 5 X

Manteve frentes * Materiais e equipamentos em locais 3 QUALIDADE (30)

1.12 0 X
de trabalho adequados
limpas e 3.1 Serviço 0 ou 15 15
1.13 * Manter área limpa e organizada 5 X
arrumadas
* Mantém adequadamente os
1.14 Nota: 15 5 X 3.2 Desvio de Qualidade 0 a - 20 0
equipamentos e instalações.
2 MEIO AMBIENTE 3.3 Cumprimento dos padrões e fluxo 0 ou 15 15
2.1 Ocorrência * Envolveu órgãos internos da MBB 0 X
ambiental 4 ATENDIMENTO (20)
2.2 * Envolveu instituição externa Nota: 0 0 X

2.3 Cumprimento * Tratamento e destinação dos resíduos 10 X 4.1 Prazo 0 à -10 0

dos Padrões do
* Destinou os resíduos conforme
2.4 SGA Nota: 20 10 X 4.2 Quantidade 0 à 10 10
estabelecido em padrões
3 QUALIDADE
3.1 Serviço * Existência de retrabalho Nota: 15 15 X
Nota 90
3.2 Desvio de * Desvio de qualidade 0 X
3.3 Qualidade * Perda de Produção Nota: 0 0 X Conceito
Cumprimento
3.4 padrões e * Retorno das solicitações Nota: 15 15 X 00 à 29 - Péssimo

4
fluxos

ATENDIMENTO
30 à 49 - Ruim EXCELENTE
4.1 Prazo Cumprimento dos prazos acordados Nota: 0 0 X 50 à 69 - Regular

4.2 * Execução dos serviços programados 5 X 70 à 89 - Bom

Quantidade
4.3 * Atendimento às emergências Nota: 10 5 X 90 à 100 - Excelente

Figura 7 – CSS (Customer Satisfaction Survey)

Fonte: Autora

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O resultado, com suas estratificações, (Figura 8) foi demonstrado em um único indicador como
está a equipe analisada e suas possibilidades de melhoria.

Acompanhamento Anual 100%

90%
Janeiro 90%
90% 80%
89% Fevereiro
91% Março 90% 70%
92% Abril 90% 60%
95% Maio 90% 50%
90% Junho 90%
40%
96% Julho 90%
30%
Agosto 90%
Setembro 90% 20%

Outubro 90% 10%

Novembro 90% 0%
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Média
Dezembro 90%
Qualidade 89% 91% 92% 95% 90% 96% 92%
92% Média 90% Meta 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90%

Figura 8 – Acompanhamento Mensal Qualidade

Fonte: Autora

Então temos o OTE (Overall Team Effectiveness) ou Eficácia Global da Equipe:

OTE =

A Figura 9 destaca que em Abril o indicador alcançou 76,7%, atingindo a meta em 2 (dois)
meses após o início da medição mantendo-se estável até o mês de julho indicando, numa
primeira estratificação possibilidades de melhoria no indicador de Performance – a maior
dificuldade encontrada – mostrar a importância do apontamento das Horas Trabalhadas.

Acompanhamento Anual
100%
Janeiro 90%
68% Fevereiro 80%
57% Março 70%
77% Abril
60%
71% Maio
50%
71% Junho
40%
83% Julho
Agosto 30%

Setembro 20%
Outubro 10%
Novembro 0%
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Dezembro OTE 67,9% 57,3% 76,7% 70,7% 70,8% 82,9%
71% Média Meta 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70%

Figura 9 – Acompanhamento Mensal OTE

Fonte: Autora

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 X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
08 e 09 de agosto de 2014

Mostrando aos Gestores da Produção que o dimensionamento da equipe e produtividade da

equipe de manutenção encontravam-se adequados e eficientes.

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Buscando garantir o sucesso do projeto de OTE, foram implementadas reuniões mensais para
avaliação dos resultados, juntos com os envolvidos, onde eram apontados e corrigidos os
principais problemas e vários fatores determinantes foram identificados durante o processo de
implementação. Dentre eles, destacam-se aspectos críticos e positivos:
 Fatores críticos: os relacionamentos interpessoais e as crises pessoais, devido à quebra de
paradigmas culturais e comportamentais;
 Fatores positivos: a valorização de todos os envolvidos, a adequação da equipe as
necessidades de buscar ‘ser’ e ‘estar’ cada vez melhor (em face de meta de fazer sempre
mais com menos).

Em muitos momentos, o caminho mais simples parecia ser retornar ou abandonar o ‘novo’ e,
na verdade as dificuldades foram encontradas no ‘desaprender o velho’. Certos de que uma grande
mudança normalmente é impossível a menos que todos os funcionários entendem o porquê mudar,
investiu-se maciçamente em treinamentos voltados ao trabalho em equipe e motivação.
Ainda assim, nem todos os envolvidos chegaram o ideal ao mesmo tempo, porém, outros
conseguiram enxergar o futuro e projetar-se nele buscando a melhoria contínua de forma
incansável, confirmando que mais do que mudar a equipe o fundamental foi a modificação das
pessoas, pois nestas sustenta-se o sucesso de qualquer programa/ metodologia.

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