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MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS COMPORTAMENTAIS: UM ESTUDO DE CASO APLICADO NA REA DE RECURSOS HUMANOS EM EMPRESA DE ENGENHARIA DE SUPERFCIE

DIAS, Rosangela Pereira2 FCACSL rosapdias@yahoo.com.br SANTOS, Mauro J. Mestrinel3 FMPFM profmaurojonathan@bol.com.br

RESUMO O presente artigo tem como finalidade apresentar um estudo de aplicao da metodologia Inventrio Comportamental de Leme (2005) utilizado por empresa de engenharia de superfcie na implantao de gesto por competncias de seu setor administrativo. Foi possvel tambm, atravs desse mtodo, realizar o mapeamento, mensurao e avaliao das competncias comportamentais do respectivo setor. O estudo, de carter exploratrio e descritivo utiliza entrevistas semi-estruturadas para coleta de indicadores de competncias organizacionais. Constatou-se que o mapeamento de competncias uma das ferramentas possveis de aplicao s empresas que visam evitar a subjetividade ao aplic-la. Concluiu-se que o Inventrio Comportamental uma metodologia eficaz e que pode ser aplicada por um recurso da prpria empresa. Os resultados das entrevistas

1 Esse artigo foi apresentado como trabalho de concluso do curso de MBA em recursos humanos, em julho de 2009. 2 Aluna. 3 Orientador.

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apontaram indcios de que h existncia de gaps de competncias que devem ser trabalhados de forma prioritria num plano de treinamento especfico para uma colaboradora. PALAVRAS-CHAVE: gesto por competncias; mapeamento de competncias; inventrio comportamental; avaliao com foco em competncias; gap.

INTRODUO Percebe-se que os novos tempos tm forado as organizaes a buscarem novas tecnologias, novos mtodos de melhoria de suas atividades, com o intuito de reagirem de modo rpido aos problemas e s oportunidades desse concorrido e globalizado ambiente empresarial moderno. Outro fator de destaque nesse novo cenrio o fator humano. Ele tido como vantagem competitiva por ser capaz de transformar e gerar resultados agregando valor econmico e social s empresas (REIS, 2003). Isso s acontece quando o colaborador de fato entrega todas s suas competncias s organizaes e quando s empresas sabem aproveitar de forma eficaz essas competncias. Frente a essa necessidade, o modelo de gesto de pessoas por competncias tem atrado a ateno de muitas empresas que querem garantir sua competitividade no mercado. Esse modelo prope s organizaes uma forma diferenciada de gerir seus colaboradores por estar alinhada s suas estratgias. Esse gerenciamento pode ser feito por meio de vrias ferramentas como o mapeamento de competncias, que tm por objetivo a otimizao do desempenho dos colaboradores. O mapeamento pode ser aplicado utilizando diferentes tcnicas como as de Leme (2005), Rabaglio (2006), Gramigna (2007), Dutra (2008) entre outras. O presente estudo de caso tem como finalidade apresentar detalhadamente a implantao do projeto piloto de gesto por competncias, realizado no setor administrativo de empresa de engenharia de superfcie identificada como Beta (nome fictcio), utilizando a metodologia inventrio comportamental desenvolvido por Leme (2005). O inventrio comportamental permitiu realizar o mapeamento das competncias comportamentais organizacionais (setor administrativo); mapear as competncias da funo de assistente de Rh; avaliar o nvel de competncias da colaboradora

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Roseana Pires - assistente de Rh (nome fictcio) atravs da avaliao 90, e apresentar os possveis gaps ou lacunas indicativas de necessidade de treinamento para que se possa traar um plano de desenvolvimento especfico para a colaboradora. relatado inicialmente uma breve reviso de literatura, em seguida apresenta-se o caso da empresa objeto deste estudo, seus resultados e discusses. 2. COMPETNCIAS E GESTO POR COMPETNCIA O assunto competncia e gesto por competncias tem sido objeto de muita discusso nos ltimos tempos. Para melhor entendimento so apresentadas algumas dessas discusses e esclarecimentos a respeito desses temas. 2.1 COMPETNCIA O termo competncia est presente no ambiente organizacional desde o incio da dcada de 70 (FLEURY; FLEURY, 2004). Zarifian (2001, p. 68) apud Giacobbo et al (2005, p. 1129) j aborda a competncia individual como sendo o tomar iniciativa e o assumir responsabilidade do indviduo diante das situaes profissionais com as quais depara. Reis (2003, p. 9) diz que o termo competncia est associado ao termo competio, sendo a qualidade de quem capaz de apreciar e resolver certo assunto. Fleury e Fleury (2004, p. 30) defende a competncia como algo mais complexo, um saber agir responsvel e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. Parry (1996) menciona que o indivduo possue uma combinao sinrgica de conhecimentos, habilidades e atitudes e que seu aprimoramento e desenvolvimento acontece atravs de treinamentos. Assim, Parry (1996) apud Fleury (2001, p.19) define o termo competncias:
Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a competncia pode ser mensurada, quando comparada com padres estabelecidos, e desenvolvida por meio de treinamento.

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Dutra (2001) defende o conceito de entrega do indivduo no ambiente de trabalho, e quais competncias que de fato beneficiam a organizao. Segundo o autor, o conceito de competncias compreende tanto o indivduo como a organizao que possui conjunto prprio de competncias e esto diretamente ligadas ao seu patrimnio de conhecimentos. Como competncias individuais (pessoas) elas podem ou no estar sendo aproveitadas pela empresa. 2.2 GESTO POR COMPETNCIAS O modelo de gesto por competncias apresenta vrios benefcios s empresas que o adotam, como ganho de produtividade, qualidade, competitividade, melhor interao com os colaboradores, entre outros. O modelo um processo que conduz os colaboradores a atingirem as metas e os objetivos da organizao atravs de suas competncias tcnicas e comportamentais (LEME, 2005, p. 1). Ele tambm pode ser definido como a forma eficaz de gesto das pessoas. As competncias da empresa definem como deve ser o comportamento do mercado, e esse comportamento aparece por meio de resultados conseguidos pelas pessoas (RABAGLIO, 2001, p. 8). Leme (2005) defende que uma empresa s consegue aplicar um modelo de gesto por competncias se ela tiver definido sua Misso, Viso e Valores, o autor tambm relata que necessrio o envolvimento de toda a empresa para se fazer a implantao da gesto por competncias. Ela precisa ser compartilhada por todos os colaboradores, partindo da direo da empresa. Essa implantao pode ser feita em todas as funes da organizao com poucos recursos financeiros, independente de seu tamanho ou nmero de colaboradores. Gramigna (2007, p. 43) define gesto por competncias como sendo um conjunto de ferramentas, instrumentos e processos metodolgicos voltados para a gesto estratgica de pessoas. Apontar-se-o, a seguir, algumas metodologias para mapeamento de competncias. 2.3 INVENTRIO COMPORTAMENTAL PARA MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS (LEME, 2005) O inventrio comportamental para mapeamento de competncias (LEME, 2005) uma das formas de implantao da gesto por

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competncias, propondo maior agilidade no treinamento e desenvolvimento dos colaboradores (resultado do processo) comparado aos processos tradicionais. O autor afirma ser uma metodologia participativa porque so os prprios funcionrios que identificam os indicadores de competncia apontando os comportamentos reais e os ideais para a organizao. Segundo Leme (2006) essa metodologia permite a implantao do processo de gesto de pessoas com foco em competncias, englobando: a) mapeamento das competncias comportamentais da organizao; b) mapeamento das competncias comportamentais de cada funo; c) avaliao de competncias comportamentais; e d) Plano de desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores. 2.4 METODOLOGIA PARA MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS (RABAGLIO, 2006) A metodologia de Rabaglio (2006) prope a construo do mapeamento de competncias atravs do perfil de competncias (PC) do cargo ou funo, trabalho criterioso que envolve o profissional da rea de seleo e o requisitante da vaga. A identificao dos indicadores de competncias, neste caso, feita atravs da descrio de cargo e demais informaes especficas dele e no atravs de comportamentos observados pelos colaboradores. A partir desse trabalho so extradas as competncias desejveis para a eficcia do colaborador. A mensurao do nvel de competncias necessrio para a funo determinada por consenso do comit da empresa com a ajuda de um consultor aps analisar as atribuies do cargo. Nesse mtodo os membros definem de comum acordo o grau ideal de cada competncia para cada funo utilizando uma escala de 1 a 5 pontos. 2.5 COMPARATIVO DE MODELOS DE MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS Existem vrios modelos de mapeamento de competncias disponveis na literatura. Alguns mais simples outros mais complexos, com maior ou menor grau de mensurao. A preocupao, porm, parece ser o grau de subjetividade envolvido no desenvolvimento de indicadores de competncia. O Quadro 1 apresenta um comparativo entre alguns modelos estudados para melhor entendimento.

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QUADRO 1 Comparativo de modelos de mapeamento de competncias COMPARATIVO DE MODELOS DE MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS AUTOR CONCEPO DE MODELO DE COMPETNCIAS - No separa o mapeamento dos conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA). Utiliza o conjunto CH (conhecimento+ habilidade) como competncias tcnicas e o A (atitude) como competncias comportamentais; - O mapeamento das competncias organizacionais de cada funo e avaliao dos colaboradores feito atravs de indicadores de competncia (comportamentos observveis) de qualquer colaborador da empresa (do faxineiro ao diretor); - Utiliza recursos da prpria empresa (equipe Rh e gestores) para implantao de gesto por competncias na empresa; - Utiliza processo de determinao matemtica para medir o nvel de competncia de cada funo; - As competncias organizacionais so definidas atravs da misso, viso, valores, estratgias, polticas de qualidades entre outros documentos da empresa; - Os indicadores de competncias so extrados dos cargos/funes e as competncias tcnicas e comportamentais so extradas desses indicadores; - A mensurao do nvel de competncias necessria para a funo determinada por consenso do comit da empresa com a ajuda de consultor, aps analisar as atribuies do cargo utilizando uma escala de 1 a 5 pontos; - Faz desdobramento das competncias em atitudes, conhecimentos e habilidades segundo orientaes taxonmicas (descreve nveis de proficincia em desempenho mnimo e mximo); - O mapeamento e definio dos perfis de competncias so realizados por consultoria externa, com gerentes e cada grupo de funo; - Atribui-se pesos aos perfis de competncias definidos de acordo com a exigncia de cada unidade de negcios;

Leme (2005)

Rabaglio (2006)

Gramigna (2007)

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COMPARATIVO DE MODELOS DE MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS AUTOR CONCEPO DE MODELO DE COMPETNCIAS - Utiliza os conceitos de competncia, complexidade e espao organizacional para concepo e a implementao de sistemas de gesto de pessoas; - necessria a participao de um consultor externo para aplicao da metodologia;

Dutra (2008)

Fonte: Dias e Santos (2009)

3. METODOLOGIA A elaborao deste trabalho teve como base o modelo de Leme (2005) para mapeamento de competncias. Foi adotado um projeto piloto de gesto por competncias no setor administrativo da empresa Beta para o mapeamento e avaliao das competncias comportamentais desse setor. Foram realizadas entrevistas semi-estruturadas junto a seis pessoas-chave do setor administrativo para coleta dos indicadores de competncias: auxiliar administrativo, auxiliar contbil/fiscal, analista contbil, analista de qualidade organizacional e gerente administrativa. A equipe foi escolhida por convenincia. No tocante implantao de gesto por competncias, seis etapas foram trabalhadas com os colaboradores-chave do setor administrativo: a) sensibilizao; b) definio das competncias organizacionais; c) definio das competncias de cada funo; d) identificao das competncias dos colaboradores; e) desenvolvimento dos colaboradores; e f) acompanhamento da evoluo/gesto por competncias. O inventrio comportamental do setor administrativo foi separado em duas partes: I) identificao das competncias organizacionais (setor administrativo) e II) identificao das competncias da funo da assistente de Rh. Para realizao da parte I foram seguidas cinco etapas: a) amostra de rede de relacionamento (definida no incio do projeto - colaboradores-chave setor administrativo); b) coleta de indicadores; c) consolidao dos indicadores; d) associao das competncias aos indicadores; e e) validao.

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A parte II consiste na identificao de quais e quanto das competncias organizacionais so necessrias para a funo de assistente de Rh. Para isso a gerente do setor administrativo recebeu uma lista com a relao de trinta e oito indicadores apurados (planilha de mapeamento de comportamentos). Depois de preenchida a planilha, iniciouse o processo de determinao matemtica do nvel de competncias da funo (NCf) utilizando-se uma escala Likert de seis pontos. No final foi aplicada a avaliao com foco em competncias do tipo superior imediato ou 90, com o propsito de identificar quais competncias possui a colaboradora Roseana Pires (assistente de Rh) e o quanto. Aps o preenchimento foi possvel fazer a mensurao do nvel de competncias da colaboradora (NCC) e tambm a mensurao do nvel de competncias da colaboradora em relao funo (NCCf), e em relao organizao (NCCo). Fazendo o cruzamento das informaes das avaliaes pde-se visualizar os gaps da colaboradora e traar um plano de treinamento e desenvolvimento especfico para ela voltado ao setor administrativo. Os resultados obtidos nas entrevistas foram analisados de forma qualitativa por meio de interpretao dos dados. 3.1 A EMPRESA BETA A empresa objeto deste estudo est presente no mercado h 28 anos e localiza-se no interior de So Paulo. Presta servios na rea de engenharia de superfcie e suas principais atuaes esto no ramo de recuperao de peas e proteo anticorrosiva oferecendo solues em todos os segmentos industriais. Possui uma tecnologia de ponta e um corpo de colaboradores altamente qualificados. 3.2 ETAPAS DA IMPLANTAO DE GESTO POR COMPETNCIAS NA EMPRESA BETA Seis etapas foram trabalhadas com os colaboradores do setor administrativo para a implantao parcial do projeto piloto de gesto por competncias na empresa Beta, que so descritas a seguir: a) sensibilizao: foram apresentados os motivos da necessidade da implantao parcial do projeto piloto de gesto por competncias a todos os colaboradores do setor administrativo utilizando uma linguagem simples. A pessoa responsvel pela conduo do projeto explicou o que

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competncia, para que implant-la, qual o objetivo da implantao e o que eles conquistaro com esse trabalho; b) definio das competncias organizacionais: foram definidas nessa etapa as competncias de que a organizao precisa para trabalhar alinhada com sua misso, viso, valores e estratgia (MVVE); c) definio das competncias de cada funo: analisou-se a descrio da funo de assistente de Rh e determinou-se quais das competncias organizacionais so necessrias para essa funo e em qual intensidade (o quanto). Nesse momento determinou-se o perfil ideal da funo de assistente de Rh; d) identificao das competncias dos colaboradores: foram identificadas as competncias da colaboradora para saber o que ela j tem a oferecer e quais so as competncias que precisam ser melhoradas. necessrio identificar o gap da colaboradora. Foi adotado o mtodo da avaliao com foco em competncias (superior imediato) para realizar esse processo. O mtodo em questo foi elaborado analisando o MVVE da empresa e as competncias organizacionais. Depois, criou-se um questionrio estruturado com questes abertas de avaliao para que a superior imediata respondesse; e) desenvolvimento dos colaboradores: depois de identificados os pontos de melhoria da colaboradora, foi treinada e desenvolvida. Esse treinamento foi especfico e focado sua funo, baseado nas competncias necessrias. O treinamento e desenvolvimento devem ser realizados apenas quando este trabalho for estendido para os demais setores da empresa a fim de diminuir a subjetividade do processo; f) acompanhamento da evoluo/gesto por competncias: importante processo que permite a visualizao da evoluo dos colaboradores e que todo o trabalho realizado seja mensurado. 3.3 CONSTRUO DO INVENTRIO COMPORTAMENTAL NA EMPRESA BETA O inventrio comportamental uma lista de indicadores de Competncias que traduz a conduta do comportamento ideal desejado e necessrio para que a organizao possa agir alinhada ao seu MVVE, ou seja, sua Misso, Viso, Valores e Estratgia (LEME, 2005, p. 45). Segundo o autor, o inventrio deve ser separado em duas partes: Parte I - identificao das competncias organizacionais; Parte II - identificao das competncias de cada funo.

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3.3.1 IDENTIFICAO DAS COMPETNCIAS COMPORTAMENTAIS Nesta parte do processo foram identificados os indicadores de competncias da organizao com viso micro-orientada no setor administrativo. Todos os indicadores representam 100% (cem por cento) do que a organizao precisa em nvel de competncias. Foram identificadas oito competncias com seus respectivos indicadores: a) administrao de conflitos (2); b) trabalho em equipe (2); c) comunicao (3); d) tomada de deciso (3); e) organizao e planejamento (6); f) foco em resultado (7); g) relacionamento interpessoal (7); h) liderana (8). A Tabela 1 demonstra de forma detalhada todas as competncias apuradas e seus respectivos indicadores.
Tabela 1 Lista de indicadores organizacionais setor administrativo Competncias Tomada de Deciso Qte. Indicadores 1 2 3 1 2 3 4 5 6 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 Lista de Indicadores Ser seguro em suas convices (ser firme ponto vista) Assumir mais desafios Possuir coragem para ousar Solucionar os problemas com agilidade Ser prtico na realizao do trabalho (organizar melhor as tarefas) Realizar as tarefas de forma inteligente (organizada) Planejar despesas, gastos e investimentos ao depto. Administrar de forma eficaz o tempo Ter ritmo de trabalho constante Explicar as tarefas de forma detalhada aos colegas Dar feedback de forma adequada aos colegas de trabalho Ser claro e objetivo em expor suas idias Estimular as pessoas para executar as tarefas Dar oportunidades de crescimento para as pessoas Saber falar com as pessoas Estimular as pessoas a pensarem de forma positiva Saber ouvir as pessoas Possuir interesse em aprender coisas novas Saber coordenar trabalhos Saber coordenar pessoas

Organizao e Planejamento

Comunicao

Liderana

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Competncias

Foco em Resultado

Qte. Indicadores 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3

Lista de Indicadores Ser realista (analisar criteriosamente a situao) Ser dedicado no que faz Ser objetivo na soluo dos problemas Ser comprometida com seu trabalho Ser responsvel com seu trabalho Ser atencioso na realizao das atividades Ter viso de futuro Ter equilbrio emocional para relacionar-se com os colegas Ser corts com os colegas de trabalho Ter pacincia para explicar o servio aos colegas de trabalho Ser transparente com os colegas de trabalho Tratar as pessoas sem distino. Independente do nvel hierrquico (tratar as pessoas de igual para igual) Saber lidar com os clientes / fornecedores / colegas de trabalho Ser flexvel com as pessoas Atender prontamente, sempre que possvel, s solicitaes dos colegas Resolver problemas do mesmo departamento em equipe Administrar comentrios desnecessrios Saber administrar os sentimentos pessoais no trabalho Total Geral Indicadores Organizacionais - Setor Administrativo

Relac. Interpessoal

4 5 6 7 1

Trab. Equipe 2 1 Adm. Conflitos 2 38


Fonte: Adaptao de Leme (2005)

A construo do inventrio comportamental para o mapeamento de competncias respeitou as cinco etapas sugeridas por Leme (2005): a) eleio das amostras de rede de relacionamento; b) coleta de indicadores; c) consolidao dos indicadores; d) associao das competncias aos indicadores; e e) validao.

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A primeira etapa foi realizada com o auxlio dos colaboradores-chave do setor administrativo e atravs dele foi possvel identificar as competncias da organizao (setor administrativo). Cada colaborador recebeu uma folha que continha trs campos para serem respondidos com as seguintes frases: Gosto / No gosto / O ideal seria. Embaixo das respectivas colunas, foram mencionados exemplos de dois comportamentos para que os mesmos pudessem se orientar. Foi pedido aos colaboradores que pensassem em todas as pessoas com quem se relacionavam e que registrassem em sua folha todos os comportamentos de sua rede de relacionamento. A assistente de Rh explicou a atividade de forma detalhada a fim de obter as respostas de comportamentos e habilidades desejveis para o desempenho de suas atividades, assim como os comportamentos que no deveriam se repetir (aqueles indesejveis para o setor). Dessa forma, foram obtidos os indicadores de competncias necessrios para a organizao com viso micro-orientada no respectivo setor concluindo a segunda etapa conforme demonstrados na Tabela 2.

Tabela 2 - Exemplo da atividade do Gosto/No gosto/Ideal seria Gosto No gosto Ideal seria Soluciona de forma rpida No corts com os Fosse objetivo ao expor os problemas do cliente. colegas de trabalho. suas idias. Traz solues criativas para No sabe ouvir os Confraternizasse os os problemas que parecem feedbacks. resultados obtidos. difcies de resolver. ... ... ...
Fonte: Adaptado de Leme (2005, p. 59)

Na terceira etapa todas as folhas de papel com o preenchimento da atividade Gosto/No gosto/Ideal seria foram analisadas e consolidadas (foi escrita uma lista com os indicadores apurados eliminando as frases duplicadas e de mesmo sentido, separando mais que um indicador, escrevendo-as no infinitivo, de forma afirmativa, e no sentido ideal para organizao). A quarta etapa foi feita por meio da associao de cada indicador a uma competncia conforme demonstra a Tabela 3.

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Tabela 3 Associao de competncias Indicador de Comportamento Apurado Possuir coragem para ousar Planejar despesas, gastos e investimentos ao departamento Dar feedback de forma adequada aos colegas de trabalho
Fonte: Adaptado de Leme (2005, p. 62)

Competncias Associadas Tomada de deciso Organizao e Planejamento Comunicao

Segundo Leme (2005) cada empresa pode ter definio e entendimento diferentes para o mesmo indicador, sendo que o que diferencia esse entendimento a cultura da empresa, sua misso, viso e valores. No Quadro 2 so apresentados trs dos seis indicadores que surgiram no mapeamento da empresa Beta e que representam a competncia organizao e planejamento.
Quadro 2 - Definio e indicadores da competncia organizao e planejamento Organizao e Planejamento: Nessa competncia o colaborador deve demonstrar a capacidade para ordenar e planejar aes, o ambiente e a equipe de trabalho, priorizando sequncia e forma de execuo das tarefas ou aes, com a finalidade de facilitar e atingir os objetivos organizacionais. Solucionar os problemas com agilidade. Administrar de forma eficaz o tempo. Ter ritmo de trabalho constante.
Fonte: Adaptado de Leme (2005, p. 66)

Foi utilizado pela assistente de Rh o recurso de planilha eletrnica (Excel) para agilizar as etapas 3 e 4, conforme sugerido por Leme (2005). Tem-se aqui um rol de competncias definidas com os respectivos indicadores. As competncias organizacionais foram visualizadas naturalmente pelos colaboradores do setor administrativo e no impostas pela empresa. A quinta e ltima etapa foi a validao. Esta etapa consistiu na confirmao das competncias que surgiram no setor administrativo e de seus respectivos indicadores apurados nas etapas anteriores com a diretora de Rh. Para realizao desta etapa foi necessria a leitura da misso, viso, valores e estratgias da empresa e tambm da relao completa das compe-

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tncias com seus respectivos indicadores. Nessa validao, a diretora de Rh constatou que os cinco indicadores que estavam na lista de indicadores para a competncia organizao e planejamento, assim como, os seis indicadores da competncia liderana no eram suficientes, ou seja os mesmos no representavam 100% das respectivas competncias. Nesse momento ela pediu para incluir mais um indicador de comportamento (ter ritmo de trabalho constante) para a competncia organizao e planejamento, e mais dois indicadores de comportamentos (saber coordenar trabalhos e saber coordenar pessoas), para a competncia liderana. Dessa forma, a lista de indicadores passou a ter 38 e no somente 35 indicadores. Caso a empresa estenda esse projeto aos demais setores, dever contar com todos os membros da direo ou comit do projeto para fazer sua validao. importante que todos participem da validao, a fim de confirmar se todas as competncias que surgiram no setor administrativo so suficientes para o cumprimento do MVVE da empresa (caso no sejam, os envolvidos devero discutir a respeito das demais competncias necessrias; uma vez inseridas no rol de competncias, seus indicadores tambm devero ser discutidos). Segundo Leme (2005) a falta de competncias pode estar relatando que at mesmo os colaboradores que possuem cargos estratgicos e que responderam ao formulrio no conseguiram visualizar a sua importncia. Isso pode indicar o motivo pelo qual a organizao no esteja atingindo os resultados que busca. 3.3.2 IDENTIFICAO DAS COMPETNCIAS DE CADA FUNO Depois de identificadas as competncias organizacionais (e seus indicadores) foram identificados quais e quanto dessas competncias so necessrias para a funo da assistente de Rh. Essa etapa do processo totalizou as competncias e a quantidade de indicadores de cada uma delas, conforme ilustrado na Tabela 4.
Tabela 4 - Competncias organizacionais Competncia Tomada de deciso Organizao e Planejamento Comunicao Liderana

Total de Indicadores Apurados 3 6 3 8

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Competncia Foco em Resultado Relacionamento Interpessoal Trabalho em Equipe Administrao de Conflitos Total de Indicadores
Fonte: Adaptado de Leme (2005, p. 77)

Total de Indicadores Apurados 7 7 2 2 38

Verificou-se que h oito competncias com um total de 38 indicadores. Analisando a competncia organizao e planejamento, pode-se afirmar que os seis indicadores mapeados representam 100% dessa competncia, assim como os indicadores das demais competncias. A superior do setor administrativo recebeu uma lista com todos os indicadores apurados para identificar quais das competncias estabelecidas eram necessrias para a funo de assistente de Rh e o quanto era preciso. A Tabela 5 demonstra parcialmente essa apurao.
Tabela 5 - Planilha de mapeamento de comportamentos Funo: Assistente de Rh Instrues: Analise cada comportamento e marque com um X a coluna que melhor representa a intensidade e a necessidade do comportamento para o melhor desempenho profissional que executa a funo. Muito Pouco No se N Comportamento Forte Forte Necessrio Aplica 1 Soluciona os problemas x com agilidade. 2 prtico na realizao do trabalho x (organizar melhor as tarefas). 3 Realiza as tarefas de forma x inteligente (organizada). outros. . . ... ... ... ...
Fonte: Adaptado de Leme (2005, p. 78)

Aps ter recebido a planilha de mapeamento de comportamentos (Tabela 5), a superior da funo analisou cada indicador e o classificou

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segundo sua intensidade ou necessidade como orienta (LEME, 2005): muito forte e forte (somente na evidncia da necessidade do comportamento em questo), normal ou pouco necessrio (quando no houver nenhum destaque especial) e no se aplica (quando o comportamento no for necessrio para a funo). Conforme sugerido por Leme (2005) foi realizada uma reunio para entrega da planilha de mapeamento de comportamentos na funo. Nessa reunio foi feita a conscientizao do que a superior iria fazer, a importncia desta etapa, a orientao do preenchimento da planilha e o acordo da data de devoluo da mesma. Foi recomendada superior a consulta das atribuies da funo de assistente de Rh para melhor identificao das competncias da funo. Com a planilha de mapeamento j preenchida (assistente de Rh), deu-se incio ao processo de determinao matemtica do nvel de competncia para a funo (LEME, 2005, p. 80). A classificao de cada indicador no cargo de assistente de Rh foi mensurada atravs de uma escala Likert em pontos que variam 0 a 5, onde o nvel mximo 5 corresponde a 100% de uma determinada competncia. A Figura 1 detalha essa correlao.

100% 80% 60% 40% 20% 0%

5 4 3 2 1 0

Fonte: Adaptado de Leme (2005, p. 81) Figura 01 - Comparao da escala de percentual com o nvel de competncias

Segundo Leme (2005) para saber quantos pontos vale cada indicador na escala de percentual, divide-se o nvel mximo da escala do nvel de competncias pela quantidade de indicadores de uma determinada competncia. Neste caso, aplicou-se a seguinte frmula para saber o peso do indicador da competncia organizao e planejamento: Peso indicador = nvel mximo da escala quantidade de indicadores da competncia 5 = 0,833 6

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Como j se sabe qual o peso de cada indicador e tambm como j se tem as respostas da planilha de mapeamento de comportamentos, calcula-se o nvel de cada competncia da funo (NCF). Para medir o nvel de competncias da funo (NCF) multiplica-se o peso do indicador pela quantidade de indicadores marcados como Forte ou Muito Forte na planilha de mapeamento de comportamentos. Neste caso aplicou-se a frmula de Leme (2005) para medir o nvel de competncias da funo (NCF): NCF = nvel mximo da escala quantidade de indicadores de competncia x quantidade de indicadores demarcados como Muito Forte ou Forte para a funo

Seis indicadores representam a competncia organizao e planejamento e cada indicador dessa competncia vale 0,833. Cinco desses indicadores foram marcados como Forte para a funo de assistente de Rh, conforme indicado na Tabela 6.

Tabela 6 - Nvel de competncias da funo assistente de Rh Nvel Competncia Mximo Tomada de deciso Organizao e Planejamento Comunicao Outros. . . 5 5 5 ... Quantidade de Indicadores 3 6 3 ... Peso de cada indicador 1,667 0,833 1,667 ... Indicadores marcados como Muito Forte ou Forte 3 5 3 ... NCF* 5,0 4,2 5,0 ...

* Valores arredondados para 1 (uma) casa decimal Fonte: Adaptado de Leme (2005, p.83)

Desta forma, foi possvel apontar de forma precisa e comprovada matematicamente (LEME, 2005), quais os nveis das competncias organizacionais so necessrias para a funo de assistente de Rh e com qual intensidade (o quanto). Todos os resultados da operao de identificao de nvel de com-

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petncias (setor administrativo) aplicada na funo de assistente de Rh podem ser vistos na Figura 2.

Fonte: Adaptado de Leme (2005, p. 84) Figura 2 - Nvel de competncias da funo assistente de Rh

3.4 AVALIAO COM FOCO EM COMPETNCIAS Esta etapa visa identificar quais competncias a colaboradora possui e o quanto para que se possa visualizar o gap em relao sua funo. A aplicao da metodologia do inventrio comportamental para mapeamento das competncias apontou os indicadores de competncias da organizao (comportamentos observados). Esses indicadores por sua vez transformaram-se em perguntas e integraram o formulrio de avaliao de competncias comportamental da colaboradora Roseana Pires (assistente de Rh). A superior imediata utilizou as seguintes opes sugeridas por Leme (2005) para identificar a frequncia com que a assistente de Rh apresentou cada comportamento: a) todas s vezes; b) muitas vezes; c) com frequncia; d) poucas vezes; e) raramente; e f) nunca. Foram pontuados por essa escala de 0 a 5 cada um dos indicadores de competncias

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que a colaboradora Roseana Pires expressou atravs de seus comportamentos (Figura 3).

100% 80% 60% 40% 20% 0%

5 4 3 2 1 0

Todas as vezes Muitas vezes Com frequncia Poucas vezes Raramente Nunca

Fonte: Adaptado de Leme (2005, p. 99) Figura 3 Comparao da escala de percentual com o nvel do indicador de competncias

A gerente do setor administrativo recebeu e foi orientada a utilizar a Figura 3 antes de responder ao formulrio de avaliao comportamental da assistente de Rh. Sua utilizao indicada para que os avaliadores escolham a alternativa mais adequada e para que o nvel de subjetividade da avaliao seja reduzido ao mximo. A colaboradora foi avaliada apenas por sua superior imediata, ou seja, foi aplicada a avaliao com foco em competncias do tipo 90. Porm, Leme (2005) relata que o melhor resultado alcanado com a aplicao da avaliao 360 (superiores, pares, clientes e fornecedores internos e inclusive o prprio avaliado), pois esse tipo de avaliao oferece um ndice menor de subjetividade no processo. Segundo Leme (2005, p. 91) a grande vantagem de se ter mais de uma fonte de avaliao que possvel eliminar distores ou at mesmo discriminaes que uma nica fonte possa gerar. Com os resultados da planilha de avaliao comportamental em mos iniciou-se o clculo do nvel de competncias da colaboradora (NCC). O clculo do NCC a mdia apurada pela avaliao e, neste caso, a frmula utilizada, de acordo com Leme (2005), a seguinte: NCC = soma dos pontos da avaliao quantidade de indicadores da competncia 17 = 2,8* 6

Valor arredondado para 1 (uma) casa decimal.

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A Tabela 7 demonstra a determinao do nvel de competncia da colaboradora (NCC) em relao competncia organizao e planejamento:

Tabela 7 - Nvel de competncias da funo de assistente de Rh Opes Pontos equivalentes 1 - Soluciona os problemas com agilidade 2 - prtico (a) na realizao do trabalho (organizar melhor as tarefas.) 3 - Realiza as tarefas de forma inteligente (organizada) 4 - Planeja despesas, gastos e investimentos ao depto 5 - Administra de forma eficaz o tempo 6 - Tem ritmo de trabalho Soma dos pontos obtidos por opo NCC* = 17/6
* Valor arredondado para 1 (uma) casa decimal Fonte: Adaptado de Leme (2005, p. 100)

Todas RaraMuitas Com Poucas Total as men- Nunca vezes Freq. Vezes pontos vezes te 5 4 3 X X X X X X 4 9 4 2,8* 0 0 17 2 1 0

A soma dos pontos obtidos na avaliao foi 17. Sendo 4 pontos do sexto indicador, 9 pontos dos indicadores 1, 3 e 5, e 4 pontos do indicadores 2 e 4. Essa frmula foi aplicada tambm para cada conjunto de indicadores das outras sete competncias. Um projeto de gesto por competncias pode ser conduzido e focado em dois nveis: NCCf (nvel de competncias do colaborador em relao funo) ou no NCCo (nvel de competncias do colaborador em relao organizao). A deciso de que conceito adotar (NCCf ou NCCo) deve ser tomada no comeo do projeto, pois ela far diferena no destino da organizao e no plano de desenvolvimento do colaborador aps sua avaliao (LEME, 2005). O Quadro 3 demonstra essa diferena.

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Quadro 3 Nvel e foco de competncias da funo e da organizao Nvel de competncias em relao funo: Colaborador avaliado somente com os indicadores de competncias associados funo atravs da planilha de mapeamento de comportamento, onde o superior da funo escolheu os indicadores de competncia destacados como Muito Forte ou Forte. Foco do NCCf: O pleno desenvolvimento da busca a excelncia, e todos os trabalhos de treinamento e desenvolvimento so focados para diminuir e zerar os gaps dos colaboradores, sempre em relao funo.
Fonte: Adaptado de Leme (2005, p.101-104)

Nvel de competncias em relao organizao: Colaborador avaliado com todos os indicadores da organizao, ou seja, a planilha de avaliao possui todos os indicadores de competncia convertidos em perguntas.

Foco do NCCo: O desenvolvimento do colaborador, no apenas em relao funo, visando tambm, ao desenvolvimento desse colaborador, inclusive, ao aproveitamento dele em outras funes dentro da empresa.

Para melhor entendimento, o estudo de caso apresentou a conduo no projeto da empresa Beta nos dois nveis: nvel de competncias da colaboradora para funo, e nvel de competncias da colaboradora para a organizao. Segundo Leme (2005) essa escolha faz diferena para o destino da empresa e para o desenvolvimento do colaborador. A Tabela 8 apresenta o clculo do NCF (nvel de competncia para a funo) e relata a diferena apontada pelo autor:
Tabela 8 Nvel de competncias para a funo de assistente de Rh Peso de Indicadores marcados Nvel Qtde. de Competncia cada como Muito Forte Mximo Indicadores indicador ou Forte Org. e Planejamento 5 6 0,8333 5
* Valor arredondado para 1 (uma) casa decimal Fonte: Adaptado de Leme (2005, p. 101)

NCF* 4,2

A competncia organizao e planejamento possui seis indicadores e a funo de assistente de Rh precisa de cinco desses indicadores, que

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foram marcados como Muito Forte ou Forte pela gerente da funo. Calculando o NCF (5 indicadores x 0,8333 peso indicador), a funo precisa de nvel 4,2 desta competncia. Na avaliao anterior calculou-se o NCC (Nvel de Competncias da Colaboradora) em relao organizao tambm chamado de NCCo (avaliao de todos os indicadores). O nvel apurado neste caso foi 2,8. A frmula de Leme (2005, p. 103) que foi utilizada nesse caso a seguinte:
NCCo = soma dos pontos da avaliao de todos os indicadores quantidade de indicadores da competncia

J para se calcular o nvel da colaboradora em relao funo (NCCf) Leme (2005, p. 103) recomenda-se a utilizao da seguinte frmula:
NCCf = soma dos pontos da avaliao de todos os indicadores necessrios para a funo quantidade de indicadores da competncia

Utilizando o exemplo da Tabela 7, pode-se dizer que o NCCf da assistente de RH a soma dos indicadores necessrios para sua funo. Neste caso, a soma totalizou 15 pontos, sendo 4 pontos do sexto indicador, 9 pontos dos indicadores 1, 3 e 5, e 2 pontos do indicador 2.
NCCf = 15 = 2,5* 6

Os resultados revelaram que a colaboradora possui os seguintes nveis na competncia organizao e planejamento: 4,2 na funo (NCF); 2,8 no NCCo (avaliao de todos indicadores) e 2,5 no NCCf (avaliao de todos os indicadores necessrios para a funo). Para a mesma competncia a colaboradora obteve um gap de 1,4 quando avaliada no NCCf, e um gap de 1,7 quando avaliada no NCCo. Para apurao desses valores utili-

Valor arredondado para uma casa decimal.

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zou-se das seguintes frmulas: (NCF-NCCo) e (NCF-NCCf) . O gap da colaboradora em relao funo (NCCf) maior do que em relao organizao (NCCo). Eles podero ser tratados com maior ou menor intensidade num plano de treinamento dependendo do foco adotado pela empresa (NCCf ou NCCo). 3.4.1 APURAO RESULTADOS POSIO PARA TREINAMENTO Os resultados finais da colaboradora Roseana Pires com relao s competncias que devem ter prioridade de treinamento foram indicados na Tabela 9.
Tabela 9 - Comparao competncias e posio para treinamento Gaps Gaps identificados identificados Competncia NCF NCCo NCCf Organizao Funo (NCF-NCCo) (NCF-NCCf) Tomada de deciso 5,0 4,3 4,3 0,7 0,7 Organizao e Planejamento 4,2 2,8 2,5 1,4 1,7 Comunicao 5,0 3,3 3,3 1,7 1,7 Liderana 3,8 3,0 2,5 0,8 1,3 Foco em Resultado 5,0 4,4 4,4 0,6 0,6 Relacionamento Interpessoal 5,0 4,6 4,6 0,4 0,4 Trabalho em Equipe 5,0 4,0 4,0 1,0 1,0 Administrao de Conflitos 5,0 4,5 4,5 0,5 0,5
Fonte: Adaptado de Leme (2005)

Foi possvel atravs do mapeamento de competncias identificar quais competncias comportamentais devem ter prioridade de treinamento. No caso analisado com viso micro-orientada para o setor administrativo, a colaboradora apresentou maiores pontuaes nas competncias organizao e planejamento e comunicao (seus maiores gaps esto nos indicadores dessas competncias). importante lembrar que essa uma viso micro-orientada para o setor administrativo, ou seja, esses podem no ser os gaps do processo de gesto por competncias quando for realizado em todos os setores da empresa.

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CONSIDERAES FINAIS A metodologia inventrio comportamental para mapeamento de competncias permitiu que o recurso da prpria empresa fizesse o a implantao do projeto piloto de gesto por competncias na empresa Beta, assim como o mapeamento das competncias comportamentais da organizao individual (setor administrativo), e da funo de assistente de Rh. Foi possvel tambm avaliar e mensurar o nvel de competncias da colaboradora em relao organizao setor administrativo (NCCo) e em relao sua funo (NCCf) e apontar quais gaps devem ser trabalhados de forma prioritria nesses dois nveis num plano de treinamento e desenvolvimento, com foco em competncias especfico e focado para a colaboradora. A aplicao da ferramenta no presente estudo de caso demonstrou, na prtica, porque ela a nica matematicamente comprovada na literatura e porque a objetividade uma caracterstica marcante desse instrumento. O projeto piloto de gesto por competncias teve viso micro-orientada para o setor administrativo, ou seja, o retrato da realidade da empresa em termos de comportamentos foi evidenciado de forma parcial, o que torna o processo incompleto. Houve tambm a evidncia de subjetividade no projeto piloto, pois a viso obtida na avaliao da colaboradora foi unilateral, ou seja, somente sua superior a avaliou. O ideal seria que mais pessoas participassem da avaliao da colaboradora (pares, clientes, fornecedores, auto-avaliao), pois desta forma o ndice de subjetividade do processo seria menor. Alm disso, os resultados apontaram que a colaboradora precisa ser perfeita na maioria das competncias, o que significa que a colaboradora deva ser uma super-mulher (grifo nosso). Neste caso, sugere-se tambm que os condutores do projeto de gesto por competncias faam uma reunio de validao com o(s) superior(es) da funo quando as competncias apresentarem nveis altos, como por exemplo 5,0, ou incoerncias entre os nveis de competncias que caminham lado a lado. Caso essa reunio no resolva o problema, recomenda-se que outras pessoas ligadas a esta funo tambm respondam planilha de mapeamento de comportamento, com a finalidade de se chegar ao um consenso em relao aos indicadores que so de fato necessrios para a funo. Recomenda-se aos gestores e futuros gestores aplicar essa metodologia em todos os setores da empresa, envolvendo os cargos mais simples at os mais altos, pois so os colaboradores que iro apontar os comporta-

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mentos reais e desejveis para que a empresa atinja seu MVVE. Os estudos trazem como limitao a falta de amplitude na reviso de literatura, uma vez que o trabalho de Leme (2005) e Rabaglio (2006) foram os mais estudados.
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