GR Eb

Universidade do Vale do Rio dos Sinos UNISINOS
Unidade Acadmica de Educao Continuada UAEC

Cursos de Ps-Graduao Unisinos EAD
MBA em Gesto de Projetos
Todos os direitos reservados.
UAEC EAD
Coordenao
Reviso
Projeto grfico
Diagramao
Colaborao
1 edio
Carmem Lisiane Escouto de Souza

Andria Ferreira Ramos da Silva
Jozelina Silva da Silva Mendes
Barbara Elisa Dapper
Barbara Elisa Dapper
Patrcia Silveira Trindade
Saymon Luan Andres
Daniela Ramos
Cristiane Amaral
2015
[SANTOS, Ivan Brasil Galvo dos

Gerenciamento de Riscos / Ivan Brasil Galvo dos Santos].
So Leopoldo: Unidade Acadmica de Educao Continuada
UNISINOS, 2015.
SUMRIO
PARTE I ____________________________________ 3
1 INTRODUO AO GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO
PROJETO ......................................................................... 3
2 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS ................ 5
3 IDENTIFICAR OS RISCOS .......................................... 15
3.1 Fontes de Riscos ..................................................... 16
3.2 Tcnicas de Levantamento e Coleta de Riscos ....... 17
3.3 Anlise da Lista de Verificao ............................... 18
3.4 Anlise de Premissas .............................................. 19
3.5 Tcnicas com Diagramas ........................................ 19
3.6 Registro de Riscos .................................................. 22
4 ANLISE QUALITATIVA DE RISCOS .......................... 23
PARTE II __________________________________ 31
1 ANLISE QUANTITATIVA DE RISCOS ........................ 31
1.1 Tcnicas Estatsticas ............................................... 35
2 PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS AOS RISCOS .......... 42
3 MONITORAR E CONTROLAR OS RISCOS ................... 45
REFERNCIAS ............................................................... 46
PARTE I
1 INTRODUO AO GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO

PROJETO
O gerenciamento de riscos do projeto compreende os
processos de planejamento, identificao, anlise, planejamento de
respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto.
O termo Risco utilizado para designar o resultado objetivo
da combinao entre a probabilidade de ocorrncia de um
determinado evento aleatrio, futuro e que independa da vontade
humana e o impacto resultante caso ele ocorra. O simples fato de
uma atividade existir abre a possibilidade da ocorrncia de eventos
ou combinao deles, cujas consequncias constituem oportunidades
para obter vantagens ou ento ameaas ao sucesso.
Os riscos podem ser de natureza fsica e de natureza
econmica e fazem parte de qualquer empreitada humana de forma
voluntria ou de forma involuntria e esto ligados diretamente ao
retorno sobre o investimento, uma vez que as empresas que desejam
grandes recompensas acabaro se expondo a grandes riscos.
Atualmente, sabido que se uma empresa decide proteger-se de
todos os riscos provavelmente no vai gerar lucro para seus
acionistas, uma vez que os riscos sero repassados ao preo final de
seus produtos e servios tornando-os no competitivos em termos de
mercado.
Correr riscos no representa que estamos sujeitos a apenas
acontecimentos ruins. Existem riscos negativos, mas tambm existem
Gerenciamento de Riscos
riscos positivos. Ao jogarmos na mega sena, por exemplo, corremos

o risco de ficarmos ricos.
Comumente, os riscos dos projetos no so tratados, de
forma que ao acontecerem, geram sobrecustos, atrasos e diminuio
da qualidade do projeto e do produto do projeto.
De acordo com o Standish Group em uma pesquisa realizada
em 2009, em 200 empresas de tamanho global, o nmero de
projetos concludos dentro do prazo, do custo e do escopo definido
de apenas 32%, o nmero de projetos concludos com sobrecustos,
fora do prazo ou com funcionalidades diminudas chega a 44% e
24% so cancelados antes de serem concludos.
Desta forma, os objetivos do gerenciamento dos riscos so
aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir
a probabilidade e o impacto dos eventos negativos, aumentando as
chances de sucesso e minimizando as chances de insucesso dos
projetos.
Os processos de gerenciamento de projetos compreendem:
Planejar o gerenciamento dos riscos.
Identificar os riscos.
Realizar a anlise qualitativa dos riscos.
Realizar a anlise quantitativa dos riscos.
Planejar as respostas aos riscos.
Monitorar e controlar os riscos.
2 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS

Planejar o gerenciamento dos riscos o processo de definio
de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um
projeto. Tem por objetivo decidir como abordar, planejar e executar
as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto, originando:
Metodologia de gerenciamento de riscos.
Funes e responsabilidades dos

organizao em relao aos riscos.
Oramentao do gerenciamento de riscos.
Tempos utilizados para gerenciamento de riscos.
Determinao de categorias de risco.
Definies de probabilidade e impactos de riscos baseados

nos ativos organizacionais.
Definio da matriz de probabilidade e impacto dos riscos

da organizao.
Reviso das tolerncias a riscos das partes interessadas.
Formatos de relatrio de riscos.
integrantes
da
O planejamento do gerenciamento de riscos baliza o trabalho

dos outros cinco processos de gerenciamento de riscos, aumentando
a probabilidade de sucesso dos mesmos.
O risco est presente em todas as atividades de forma que
para planejar o gerenciamento dos riscos, todos os documentos
desenvolvidos
anteriormente serviro de base para as suas
definies, como:
Declarao do escopo do projeto - fornece uma percepo

clara das entregas previstas;
Plano de gerenciamento dos custos - Definio das

contingncias oramentrias e das reservas monetrias;
Plano de gerenciamento do cronograma - define como as

contingncias do cronograma sero reportadas e utilizadas;
Plano de gerenciamento das comunicaes - define as

interaes que vo ocorrer no projeto.
O planejamento do gerenciamento de riscos propriamente

dito, geralmente comea com reunies de planejamento visando
desenvolver um plano de gerenciamento de riscos, primeiramente em
alto nvel, ou seja, comea com a busca interna para levantar como a
gesto de riscos ser executada. nesta fase do gerenciamento de
riscos que as responsabilidades de gerenciamento de riscos sero
atribudas, conforme ilustra a Figura 1.
Figura 1 - Responsabilidades de Gerenciamento de Riscos
Fonte: Santos (2011)
Tambm nesta etapa que o oramento para gerenciamento

dos riscos deve ser tratado, ou seja, a partir das definies das
responsabilidades, os recursos alocados geraro custos ao projeto e
cabe equipe diretiva do projeto estimar e aprovar os fundos
necessrios
ao
gerenciamento
dos
riscos,
que
devem
ser
incorporados linha de base do desempenho de custos, alm de

estabelecer
os
protocolos
para
aplicao
das
reservas
para
contingncias. Desta forma, as atividades de controle dos riscos

devem ser previstas e includas no cronograma do projeto.
Outra atividade importante, que servir de base para todas as
anlises quantitativas, diz respeito categorizao dos riscos, ou
seja, uma forma de estruturar todas as possibilidades de riscos, como
ilustra a Figura 2 com um exemplo.
Figura 2 - Exemplo de Definio de Categorias de Risco
Para fins de contabilizao dos custos, necessrio definir a

probabilidade e o impacto de risco levantado. Este trabalho comea
com a definio da matriz probabilidade x impacto para definio das
escalas de avaliao e visualizao dos riscos. A Figura 3 ilustra esta
etapa.
Figura 3 - Matriz Probabilidade x Impacto
A matriz ilustrada na Figura 3 apresenta reas onde os riscos

podem ser classificados, propiciando uma anlise preliminar de
aceitao ou rejeio ao risco, conforme ilustra a Figura 4.
Figura 4 - Matriz Probabilidade x Impacto x reas de aceitao
As reas de riscos podem ser quantificadas pelo produto da

probabilidade pelo impacto, determinando reas de aceitao e de
respostas estratgicas aos riscos, conforme ilustra a Figura 5.
10
Figura 5 - Matriz Probabilidade x Impacto, quantificada a partir

do produto entre Probabilidade e Impacto
Neste exemplo, os riscos foram classificados em Muito Alto

(MA), Alto (A), Mdio (M), Baixo (B) e Muito Baixo (MB) a partir das
escalas de probabilidade e impacto definidas anteriormente, em uma
variao de 0,1 a 0,9.
Como exemplo de utilizao da tabela apresentada na Figura
5, a organizao poderia definir que, por premissa, s se preocuparia
com os riscos cujo peso final fosse maior que 0,1, ou seja, os riscos
menores de 0,1 sero corridos e caso aconteam, alternativas
deveriam ser determinadas no momento da ocorrncia.
A partir deste conceito apresentado pela Figura 5, a
organizao pode definir uma matriz que organize os riscos pelo
produto da probabilidade pelo impacto, classificando estes riscos e
definindo estratgias bsicas de reao ao risco. As Figuras 6 e 7
ilustram esta ideia.
11
Figura 6 - Matriz de Classificao do Risco pela Probabilidade e Impacto

Figura 7 - Matriz de Estratgias de Respostas a Riscos
12
Esta fase transcende a um projeto especfico, fazendo com

que a organizao executora se posicione em relao a todos os
riscos que os projetos podem vir a correr. Desta forma, alm da
definio das responsabilidades no gerenciamento de projetos e da
definio das categorias de risco, a organizao executora deve
desenvolver a sua matriz de P x I em custos, tempo, escopo e
qualidade. A Figura 8 ilustra esta ideia.
Figura 8 - Impacto sobre os principais Objetivos do Projeto
Fonte: Adaptado de PMBOK (2010)
As variaes possveis no que diz respeito aos ndices de

qualificao de riscos baixos, mdios e altos esto ligadas ao estilo da
organizao, ou seja, o quanto a mesma trabalha com riscos e o nvel
de tolerncia ao risco suportado.
O planejamento do gerenciamento de riscos descreve como o
gerenciamento dos riscos ser estruturado e executado no projeto, se
13
resumindo a definio das responsabilidades no gerenciamento de

riscos, na categorizao dos riscos, da definio da tabela de
probabilidade x impacto da organizao, da definio das estratgias
bsicas de respostas a riscos, ou seja, quando aceitar, quando
mitigar e quando evitar e da distribuio do impacto para custo,
tempo, escopo e qualidade, de forma a balizar qualquer anlise
qualitativa futura.
Este planejamento deve ser realizado no incio do projeto e
incorporar ao plano de projeto em fase de planejamento. Este
trabalho deve ser validado periodicamente, uma vez que riscos
podem deixar de existir e novos riscos podem surgir a qualquer
momento. Para tal, relatrios peridicos e reunies peridicas de
anlise
devem
ser
definidos
em
um
processo
contnuo
de
acompanhamento.
14
3 IDENTIFICAR OS RISCOS
Identificar os riscos compreende todas as atividades de
levantamento e documentao dos riscos mais provveis de afetar o
projeto. Esta atividade se caracteriza por no ser evento pontual e
sim eventos regulares ao longo do ciclo de vida do projeto,
formalizados em cronograma.
A identificao dos riscos deve abranger tanto os riscos
internos quanto os externos, negativos (resultados negativos) e
positivos (oportunidades) de acordo com a classificao a seguir:
Riscos internos: Riscos que a equipe do projeto pode

controlar ou influenciar, tais como designao de pessoas e
estimativas de custos.
Riscos externos: Riscos alm do controle ou influncia da

equipe, tais como mudanas no mercado ou ao
governamental.
Para fins de maior acuracidade, devem participar da

identificao de riscos, os seguintes elementos:
15
Equipe do projeto: Pessoas cnscias das principais

expectativas das partes interessadas e diretamente
envolvidas nos futuros planos de respostas a riscos;
Equipe de gerenciamento de riscos: Dependendo do

tamanho da equipe, da complexidade do projeto e dos
custos
envolvidos,
uma
equipe
especfica
para
gerenciamento de projetos pode vir a ser constituda;
Especialistas no assunto pertencentes a outras reas da

organizao: Pessoas com vivncia em gerenciamento de
riscos;
Clientes e Usurios finais: pessoas que recebero e

trabalharo com o produto do projeto e que obviamente
possuem um conjunto de expectativas em relao a ele;
Gerentes de outros projetos: Gerentes de projetos que j

passaram por acontecimentos de riscos;
Especialistas externos: consultores em risco.
3.1 Fontes de Riscos

O estudo dos riscos de um projeto comea efetivamente na
verificao da viabilidade mercadolgica e econmico-financeira. Pois
mesmo que os indicadores deste processo apontem para o sucesso
do projeto, com certeza riscos podem ocorrer e contrariar os
prognsticos de viabilidade.
O levantamento dos riscos pode comear no prprio projeto,
uma vez que decises sobre mtodos, especificaes de escopo,
tempo,
qualidade,
custos
tecnologia,
financiamentos
investimentos podem variar de acordo com acontecimentos de risco.

Comumente, falha de comunicao, uso paralelo de recursos e
desempenho da equipe fora do previsto tambm se somam a esta
lista de riscos internos.
Dentro do projeto encontramos uma grande quantidade de
fontes de risco, mas polticas, crises ambientais, crises econmicas e
fornecedores so alguns exemplos de causas externas, que somadas
a outros riscos difceis de prever, como acidentes, doenas e etc.
tambm devem ser levados em considerao.
16
Outra fonte de riscos est na prpria definio do escopo do

projeto, onde premissas e restries so documentadas. Estes
elementos se no respeitados, tendem a gerar impactos fortes no
ciclo de vida do projeto. Uma forma de verificar a validade destes
elementos est na consulta documentao de projetos anteriores.
3.2 Tcnicas de Levantamento e Coleta de Riscos

Muitas so as tcnicas possveis de se aplicar no sentido de
levantar os riscos do projeto. Desta forma, as mais comumente
usadas so:
17
Brainstorm: Reunio dinmica de Gerao de ideias onde

os participantes levantam e registram os riscos possveis de
acontecer a partir das fontes de riscos explicitadas no item
anterior. Atualmente, com o desenvolvimento da
informtica, esta tcnica pode ser adaptada para que as
ideias sejam geradas a partir de relacionamentos via web,
ou seja, atravs de computadores ligados em rede, onde os
participantes tero acesso mais rpido s ideias geradas,
podendo desenvolver novas ideias;
Tcnica de Delphi: Brainstorming remoto e annimo, onde

o facilitador ter conhecimento sobre os participantes e
suas respectivas respostas gerando listas de riscos
individuais e annimas. O facilitador consolida as listas em
uma nica lista e redistribui entre os participantes para
reviso em um processo com vrios ciclos;
Entrevistas livres, semi-estruturadas ou estruturadas:

conduzidas individualmente ou em grupo com membros
experientes do projeto, envolvidos ou especialistas;
Anlise SWOT: Pontos

oportunidades.
(SWOT
fortes, fracos,
Strengths,
opportunities, and threats analysis).
ameaas
weaknesses,
Criao de Cenrios: Caracteriza-se pelo desenvolvimento de

cenrios hipotticos, que representam os processos a serem
desenvolvidos, atravs da construo lgica de cada um dos eventos
e suas interaes e seus resultados gerados. Ao analisar o cenrio do
projeto, pode-se verificar se existem elementos de risco que possam
ocorrer simultaneamente e se as variaes entre eles so altas ou
baixas;
3.3 Anlise da Lista de Verificao

Outra forma de identificar riscos no projeto consiste na
utilizao de uma lista de itens, que vo sendo marcados como sim
ou no, podendo ser utilizada por um membro da equipe, em grupo
ou em uma entrevista. Esta lista normalmente construda com base
no histrico e no conhecimento adquirido com projetos similares
realizados anteriormente. A Figura 9 apresenta um exemplo de Lista
de Verificao.
18
Figura 9 - Exemplo de uma Lista de Verificao
3.4 Anlise de Premissas

Como dito anteriormente, as premissas da organizao so
uma fonte de riscos, uma vez que podem ser imprecisas,
inconsistentes ou incompletas. Cabe a equipe diretiva do projeto
revalidar estes elementos com os gestores, patrocinadores e partes
interessadas, a fim de diminuir os riscos do projeto.
3.5 Tcnicas com Diagramas

Os diagramas so formas de visualizao e devem ser
utilizados para que se obtenha a verdadeira causa, ou causa-raiz dos
riscos. A seguir, duas tcnicas so apresentadas:
19
Diagramas de causa e efeito: O Diagrama de Causa e

Efeito tambm conhecido como Diagrama de Ishikawa ou
Espinha-de-peixe, e til para a identificao da causa dos
riscos. O diagrama montado organizando o efeito

direita e as causas esquerda. Para cada efeito existem
categorias de causas.
A Figura 10 exemplifica um
diagrama de causa-efeito.
Figura 10 - Exemplo de um Diagrama de Causa-Efeito
O diagrama Causa-Efeito da Figura 10 apresenta um efeito

caracterizado por reclamaes de clientes em um restaurante sobre
Espera, Atitude do garom, Comida e Ambiente a partir do uso de
porqus, as respostas comeam a aparecer. Por exemplo:
Por que o garom rude? Resposta: Porque ele

apressado.
Por que o garom apressado? Resposta: Porque ele tem

muitas mesas para atender.
20
Por que o garom tem muitas mesas para atender? Porque

a administrao no contratou o nmero certo de garons
para o tamanho do restaurante.
Fluxogramas de sistemas ou processos: O fluxograma

a representao grfica de todos os passos de um
processo. Esta tcnica aplicada para compreender como
os riscos podem surgir nos relacionamentos entre as
atividades. A Figura 11 ilustra um fluxograma de processos,
permitindo que sejam analisados os riscos do processo.
Figura 11 - Exemplo de um Fluxograma de Processos
21
Tcnica causa-risco-efeito: Tcnica que, a partir de um

resultado de uma causa (conhecida e bem definida), um
evento de risco pode ocorrer, o qual poder produzir um
efeito (no prazo, no custo, no escopo ou na qualidade). A
Figura 12 exemplifica a estrutura desta tcnica.
Figura 12 - Exemplo de estrutura da Tcnica Causa-Risco-Efeito
3.6 Registro de Riscos

Como fruto de todos os trabalhos desenvolvidos, cabe ao
grupo diretivo do projeto criar uma lista de riscos identificados,
categorizados, com suas causas-raiz, incluindo alertas, premissas
incertas do projeto e outros dados relevantes, alm de uma lista
correspondente de respostas possveis aos riscos. A Figura 13
exemplifica a estrutura de uma lista de registro de riscos.
Figura 13 - Exemplo de uma Estrutura de Lista de Registro de Riscos
22
4 ANLISE QUALITATIVA DE RISCOS

A Anlise qualitativa dos riscos uma anlise subjetiva,
realizada atravs de um processo de avaliao do impacto de um
risco e a probabilidade de sua ocorrncia, visando priorizao dos
riscos de acordo com seu efeito potencial sobre os objetivos do
projeto. As organizaes podem planejar suas aes de respostas a
riscos somente para os riscos de alta prioridade, ou seja, aqueles
riscos que possuem uma maior probabilidade relativa de ocorrncia.
A anlise de probabilidade de riscos investiga a probabilidade
de cada risco especfico ocorrer, enquanto a avaliao do impacto de
riscos investiga o efeito potencial sobre um objetivo do projeto, como
cronograma, custo, qualidade ou desempenho, incluindo tanto os
efeitos negativos das ameaas como os efeitos positivos das
oportunidades.
A realizao da anlise qualitativa de riscos normalmente
um meio de estabelecer as prioridades do processo de Planejar as
respostas aos riscos e define a base para a realizao da anlise
quantitativa dos riscos.
A
anlise
probabilidade
qualitativa
impacto
necessita
do
da
projeto,
criao
como
da
matriz
apresentado
anteriormente. Para fins de exemplificao, utilizaremos a matriz

probabilidade impacto do exemplo da Figura 14 para descrevermos o
mtodo.
23
Figura 14 - Exemplo de uma Matriz probabilidade Impacto
Neste exemplo, a probabilidade est variando de 0,1 a 0,9, ou

seja, de 10% a 90% e o impacto est variando de acordo com a
mesma escala. O 100% foi retirado da tabela, uma vez que esta
probabilidade uma certeza e deve ser tratada como tal.
A partir da identificao de 11 riscos e a sua identificao na
tabela probabilidade x impacto, pode-se classificar os riscos e definir
uma ordem de tratamento, como ilustra as Figuras 15, 16 e 17.
Figura 15 - Riscos Identificados na Matriz probabilidade x Impacto
24
Figura 16 - Riscos Extrados da Matriz Probabilidade x Impacto

Figura 17 - Riscos classificados pela Probabilidade x Impacto
Utilizando a matriz de probabilidade x impacto, mais

especificamente dos parmetros determinados a partir dela, como
limites superior e inferior de riscos, pode-se ento identificar os riscos
que efetivamente sero tratados. Neste exemplo, poderamos
considerar que a organizao executora do projeto no vai se
25
preocupar previamente com risco que sejam menores de 0,10 na

matriz probabilidade x impacto. A organizao executora pode
determinar tambm que no vai correr um risco acima de 0,5. A
Figura 18 ilustra estas possibilidades.
Figura 18 - Limites de Riscos Definidos a Partir da P X I
A Realizao da anlise qualitativa dos riscos deve ser revista

durante o ciclo de vida do projeto, uma vez que quaisquer mudanas
no projeto alm de mudanas externas podem imputar em
modificaes na tabela probabilidade x impacto.
Este trabalho, que mostra os riscos que requerem respostas
em uma ordem de prioridade, mostrando os riscos que no sero
tratados, pode e deve ser complementado pela categorizao dos
riscos, e a identificao de riscos que necessitam de respostas
especiais ou reas do projeto que requerem ateno diferenciada.
A Figura 19 exemplifica a tabela de avaliao qualitativa de
probabilidade x impacto, levando em considerao os objetivos do
projeto de custo, tempo, escopo e qualidade.
26
Figura 19 - Tabela de Avaliao Qualitativa de Probabilidade x Impacto,

levando em considerao os objetivos do Projeto em relao
a Custo, Tempo, Escopo e Qualidade
Para a atribuio dos impactos dos riscos na tabela da Figura

19, os seguintes critrios foram adotados:
27
Impacto do Risco no Custo do projeto

o
Aumento Insignificante no Custo (0,1);
Aumento no custo de menos do que R$1.000,00

por dia (0,3);
Aumento no custo de R$1.000,00 a R$5.000,00 por

dia (0,5);
Aumento no custo de R$5.000,00 a R$10.000,00

por dia (0,7);
Aumento no custo de mais de R$10.000,00 por dia

(0,9).
Impacto do Risco no Cronograma do projeto

o
Atraso Insignificante no Cronograma (0,1);
Atraso de menos de um dia no Cronograma (0,3);
Atraso de 1 a 5 dias no Cronograma (0,5);
Atraso de 5 a 10 dias no Cronograma (0,7);
Atraso maior que 10 dias (0,9).
Impacto do Risco no Escopo do projeto

o
Impacto Insignificante no Escopo do projeto (0,1);
Poucos entregveis impactados, sem efeito no

aceite do projeto (0,3);
Alguns entregveis impactados, perceptveis no

Impacto muito significativo para o Cliente (0,7);
Inaceitvel pelo Cliente (0,9).
Impacto do Risco na Qualidade do projeto

o
Impacto Insignificante na Qualidade do projeto

(0,1);
Poucos entregveis impactados, sem efeito no

Alguns entregveis impactados, perceptveis no

Impacto muito significativo para o Cliente (0,7);
Inaceitvel pelo Cliente (0,9).
Impacto Consolidado do risco do projeto

o
O impacto consolidado do risco do projeto pode ser

calculado atravs de uma mdia ou de uma mdia
ponderada dos impactos em custo, tempo, escopo
28
e qualidade. Para fins de diminuio dos riscos,

pode-se adotar que o impacto consolidado o
maior dos impactos entre custo, tempo, escopo e
qualidade que foi o critrio utilizado neste
exemplo.
A partir da tabela de Avaliao Qualitativa de Probabilidade x
Impacto, levando em considerao os objetivos do projeto em custos,
tempo, escopo e qualidade, pode-se calcular o risco geral do projeto,
ou seja, a chance dos riscos do projeto acontecerem, o que implica
diretamente na linha de base de custos do projeto. A Figura 20 ilustra
este procedimento.
Figura 20 - Risco Geral do Projeto, levantado a partir da
Tabela de Avaliao Qualitativa de Probabilidade x Impacto
Neste exemplo, o Risco geral do projeto foi calculado pela

mdia dos produtos entre Impacto e probabilidade, ou seja:
Risco Geral = 2,72/11
Risco Geral = 0,2473
Risco Geral = 24,73%
29
Este resultado representa que este projeto possui 24,73% de

chance dos riscos acontecerem.
30
PARTE II
1 ANLISE QUANTITATIVA DE RISCOS

A anlise qualitativa dos riscos ajuda significativamente no
entendimento
do
projeto
de
suas
incertezas
futuras
em
comparao a no se fazer o Gerenciamento dos Riscos. Contudo,

por se tratar de uma abordagem subjetiva, pode no oferecer uma
avaliao precisa do impacto e da probabilidade dos riscos
identificados.
Desta forma, a anlise quantitativa de riscos, busca uma
anlise numrica e mais precisa do efeito dos riscos identificados e
priorizados pela analise qualitativa nos objetivos gerais do projeto.
A anlise quantitativa no uma opo em relao a anlise
qualitativa, elas devem ser realizadas em sequncia, uma vez que
disponibilizam informaes complementares. Em alguns casos, a
anlise quantitativa pode no ser necessria, principalmente quando
a organizao executora do projeto j possui experincia consolidada
em relao aos riscos e como consequncia possui um balizamento
mais preciso para atribuies qualitativas.
A realizao de uma anlise quantitativa comea com uma
coleta de dados que servir de base para todas as demonstraes
estatsticas. Para tal, um conjunto de ferramentas e tcnicas de
coleta e apresentao dos dados se faz necessria.
Tcnicas como entrevistas para levantar as experincias
passadas em quantificao de probabilidade e impacto podem
31
consolidar a confiabilidade e a credibilidade da anlise, cabendo a

equipe diretiva identificar as pessoas certas, realizar as entrevistas e
apresentar os resultados.
A
apresentao
dos
resultados,
utilizando
as
tcnicas
estatsticas da mdia, mediana, moda a partir dos dados levantados,

levando tambm em considerao os valores mnimos e mximos
podem se tornar muito importantes no sentido da confiabilidade da
anlise e do balizamento dos investimentos.
Se, por exemplo, a organizao executora necessitasse uma
expectativa de tempo de execuo de um projeto para balizar um
investimento e 30 analistas fossem ouvidos, os resultados poderiam
ser tabulados como mostra a Figura 1:
32
Figura 1 - Previso de Trmino de um Projeto a partir

de Entrevistas com Especialistas
A distribuio da frequncia das opinies do exemplo acima

pode ser melhor vista nas Figuras 2 e 3.
33
Figura 2 - Frequncia das Opinies dos Especialistas

Figura 3 - Grfico da Frequncia das Opinies dos Especialistas
Neste exemplo, para se determinar um custo aproximado,

tcnicas estatsticas podem ser utilizadas como demonstrado a
seguir:
34
1.1 Tcnicas Estatsticas
Estratgia do menor valor: adotar o menor

seja, o tempo de 12 meses como tempo do
probabilidade do projeto terminar em at 12
resume a 7 oramento em 30 opinies,
Probabilidade de acerto = 7/30 = 0,23 0u 23%.
Estratgia do maior valor: adotar o maior tempo como

tempo do projeto. Nesta opo, a probabilidade de acerto
est em 30 oramentos e 30 opinies, ou seja:
probabilidade de acerto = 30/30 = 100%. Ou seja, nesta
opo existe 100% de chances do projeto durar at 24
meses.
Estratgia do valor mdio: Adotar o valor mdio como

tempo do projeto significa trabalhar com a mdia
ponderada de todos os oramentos de tempo. A Figura 4
ilustra esta opo.
tempo, ou
projeto. A
meses se
ou seja:
Figura 4 - Valor Mdio do Tempo de Execuo do Projeto
Neste caso o valo Mdio do Tempo do projeto foi calculado da

seguinte forma:
35
Valor Mdio = ((12*7) + (4*13) +6*14) + (3*15) + (5*16) +

(2*17) + (2*18) + (1*24)) /30
Valor Mdio do tempo do projeto = 14,63 meses
Arredondando para 15 meses, a probabilidade do projeto
acontecer em menos de 15 meses = (7 + 4 + 6 + 3)/30 = 0,5666 =
56,66%
Estratgia da Moda: adotar o tempo mais citado como

tempo do projeto. Adotar esta opo significa verificar a
probabilidade do tempo mais citado, que neste caso foi 12
meses e calcular a probabilidade de acerto. Probabilidade
de acerto = 7/30 = 0,23 0u 23%, casualmente igual ao
valor mnimo.
Estratgia da Mediana: Para trabalhar com a mediana,

preciso verificar na srie dos valores levantados, o valor
que divide os oramentos exatamente ao meio, ou seja,
construir uma lista e verificar posicionalmente o lugar da
mediana, como explicado abaixo na Figura 5.
Figura 5 - Mediana do Tempo de Execuo do Projeto
Utilizando o valor da mediana, a probabilidade do projeto

terminar em at 14 meses igual a (7 + 4 + 6) / 30, onde 7, 4 e 6
representam os oramentos menores que 14. Desta forma:
36
Probabilidade de o projeto terminar em at 14 meses = 17/30

= 0,5666 = 56,66%.
Estas estratgias utilizando tcnicas estatsticas permitem ao
grupo diretivo ter uma expectativa mais apropriada da durao do
projeto. A Figura 6 faz uma comparao entre estas tcnicas.
Figura 6 - Comparao entre Tcnicas Estatsticas
A partir da tabela explicitada na Figura 2, pode-se calcular a

frequncia
especialistas
acumulada
e
criar
dos
um
valores
grfico
de
que
tempo
ditados
responde
pelos
qualquer
probabilidade temporal de trmino do projeto. As Figuras 7 e 8

ilustram esta situao.
Figura 7 - Clculo das Probabilidades Individuais e Acumuladas
37
Para se chegar aos valores da coluna probabilidade, foram

divididos o nmero de ocorrncias de um determinado prazo
elencado pelos especialistas pelo total de 30 prazos dados. Por
exemplo, para se chegar no 0,23, primeiro elemento da coluna
probabilidade, foi dividido o nmero 7 (nmero de oramentos de
tempo com previso de 12 meses) por 30 (total das previses). A
coluna probabilidade acumulada se constri a partir da acumulao
dos valores da coluna probabilidade. Para se chegar ao valor 0,37,
segundo valor da coluna probabilidade acumulada, foram somados os
valores 0,23 e 0,13 da coluna probabilidade, o valor 0,57 da coluna
probabilidade acumulada o resultado anterior (0,37) mais 0,20 da
coluna de probabilidade, e assim sucessivamente.
Figura 8 - Probabilidade acumulada pela Previso de Trmino
38
A partir do grfico da probabilidade acumulada, pode-se

estimar a probabilidade de trmino do projeto entre 12 e 24 meses,
as Figuras 9 e 10 apresentam outros exemplos.
Figura 9 - Probabilidade de o Projeto terminar em at 13 meses
39
Figura 10 - Probabilidade de o Projeto terminar em at 17 meses
Os grficos ilustrados pelas Figuras 9 e 10 mostram a

probabilidade de 37% e 90% de chances de um projeto terminar
antes de 13 e 17 meses respectivamente. Este mecanismo se mostra
bastante til, pois permite simulaes e permite que o grupo diretivo
do projeto responda a qualquer questionamento de prazo e
principalmente, consiga fazer um planejamento de tempo mais
seguro.
Existe tambm a necessidade de aplicao de tcnicas de
modelagem e anlise quantitativa de riscos, uma vez que se
necessita determinar quais riscos tem mais impacto potencial ao
projeto, principalmente os financeiros, uma vez que devemos levar
todos os impactos para a mesma unidade para podermos comparar
os riscos entre si. Desta forma, a nica unidade comum a todos os
riscos a financeira.
40
Para tal, tcnicas estatsticas como Anlise de sensibilidade,

Anlise do valor monetrio esperado e modelagem e simulao
tambm podem ser utilizadas.
41
2 PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS AOS RISCOS

O Planejamento de respostas a riscos compreende os
processos para desenvolver opes e determinar aes para
aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do
projeto.
As atividades que compem este processo devem ser
compatveis com a importncia do risco e efetivas em termos de
custos, geis de serem implantadas, realista em relao s
possibilidades da organizao executora e acordado pelas partes
envolvidas.
O gerente do projeto pode assumir a responsabilidade de
planejar as respostas aos riscos, mas com certeza a participao de
toda a equipe a diviso das responsabilidades e do monitoramento
dos mesmos tem trazidos timos resultados.
A criao de um Plano de Respostas a riscos materializa as
estratgias de reao aos riscos previstos. As estratgias de
respostas a riscos negativos se classificam em:
Eliminar: Modificao do plano de projeto, pois a

organizao no vai correr este risco.
Transferir: Estratgia que normalmente traz sobrecustos

associados que compreende a passagem do impacto
negativo de um risco para terceiros, juntamente com a
propriedade da resposta.
Mitigar: Estratgia de reduo da probabilidade e/ou

impacto de um evento de risco adverso at um limite
aceitvel.
42
Aceitar: Esta estratgia compreende a aceitao Passiva

de riscos onde nenhuma ao preventiva executada, de
forma que a equipe do projeto dever abordar o problema
quando ele ocorrer e uma aceitao Ativa, onde uma
reserva de contingncia agregada a linha de base de
custo do projeto.
Os riscos que os projetos correm nem sempre so negativos.

Existem riscos positivos e os mesmos tambm necessitam ter um
plano de respostas desenvolvidas. Para tal, tambm existem um
conjunto de estratgias de riscos positivos ou oportunidades, como
as apresentadas a seguir:
Explorar: Essa estratgia pode ser utilizada quando a

organizao deseja garantir que uma oportunidade seja
concretizada.
Compartilhar: Terceirizao do projeto ou de parte dele

para que pessoas mais capacitadas possam captar as
oportunidades, como parcerias, joint ventures e etc.
Melhorar: Estratgia contrria a mitigar, usada para

aumentar a probabilidade e/ou os impactos positivos de
uma oportunidade.
Aceitar: Aceitar uma oportunidade e explor-la caso ela

ocorra, sem persegui-la ativamente.
O planejamento de respostas a risco deve gerar um registro

de riscos e de respostas previamente aprovadas. Este registro deve
conter os riscos identificados, suas descries, reas do projeto
afetadas, suas causas e como podem afetar os objetivos do projeto.
Este registro tambm deve conter os proprietrios dos riscos e
as responsabilidades atribudas, Alm das estratgias de respostas
43
acordadas e as aes especficas para implementar cada estratgia

de resposta escolhida.
A construo de um registro de riscos e de suas respostas
efetivas deve prever a explicitao dos custos das respostas aos
riscos e a identificao de sinais de alerta da possibilidade de
ocorrncia do risco. A Figura 11 exemplifica a estrutura de um
registro de riscos e respostas aos riscos.
Figura 11 - Plano de Respostas aos Riscos do Projeto
44
3 MONITORAR E CONTROLAR OS RISCOS

Monitorar e controlar os riscos compreende as atividades de
implantao de um plano de respostas aos riscos, da verificao
peridica da ocorrncia dos riscos identificados, da identificao e
registro de riscos novos, da reavaliao dos riscos registrados e da
excluso de riscos que no mais possuem probabilidade de ocorrer.
Fazem parte tambm desta atividade a verificao constante
do quanto s premissas do projeto ainda so vlidas e o quanto a
organizao
est
seguindo
as
polticas
de
riscos
adotadas,
englobando auditorias de riscos, anlises de variao de custos das

respostas aos riscos e a anlise das reservas financeiras para serem
utilizadas em riscos. Para tal, durante todo o ciclo de vida do projeto,
reunies para anlise do plano de respostas aos riscos devem ser
agendadas no cronograma da linha de base de tempo.
45
REFERNCIAS
ALENCAR, Antonio Juarez; SCHMITZ, Eber Assis. Anlise de risco
em gerncia de projetos. Rio de Janeiro, Brasport. 2006. 1. Ed.
BERKUN, Scott. A Arte do Gerenciamento de Projetos. Porto
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CROWFORD, J.K. The Strategic Project Office A Guide to
improve Organizational Performance. Marcel Deker, 2002.
DAMODARAN, Aswath. Gesto Estratgica do Risco: Uma
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DINSMORE, Paul Campbell. Gerenciamento de Projetos Como
Gerenciar seu Projeto com Qualidade, dentro do prazo e
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DINSMORE, PAUL C; RIBEIRO, PEDRO C. - Governana
Corporativa e Projetos Estratgicos, Published in PM World
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PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de projetos (Guia
PMBOK). Pennsylvania. Global Standard. 3. Ed. 2004.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento
em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). Pennsylvania.
Global Standard. 4.Ed. 2008.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de projetos (Guia
PMBOK). Pennsylvania. Global Standard. 5. Ed. 2010.
SALLES JUNIOR, Carlos Alberto Correa. Gerenciamento de Riscos
em Projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007.
46
SANTOS, Ivan Brasil Galvo dos Santos: Uma metodologia

aplicada de criao e desenvolvimento. So Leopoldo, RS: Ed,
UNISINOS, 2011.
SCHUYLER, John. Risk and Decision Analysis in Projects. 2001.
VARGAS,
Ricardo
Viana.
Gerenciamento de projetos:
estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de Janeiro,
Brasport. 2005. 6. Ed.
47

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Universidade do Vale do Rio dos Sinos UNISINOS

Unidade Acadmica de Educao Continuada UAEC

Carmem Lisiane Escouto de Souza

[SANTOS, Ivan Brasil Galvo dos

MBA em Gesto de Projetos

1 INTRODUO AO GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO

riscos positivos. Ao jogarmos na mega sena, por exemplo, corremos

Planejar o gerenciamento dos riscos.

Realizar a anlise qualitativa dos riscos.

Realizar a anlise quantitativa dos riscos.

Planejar as respostas aos riscos.

Monitorar e controlar os riscos.

MBA em Gesto de Projetos

2 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS

Metodologia de gerenciamento de riscos.

Funes e responsabilidades dos

Oramentao do gerenciamento de riscos.

Tempos utilizados para gerenciamento de riscos.

Determinao de categorias de risco.

Definies de probabilidade e impactos de riscos baseados

Definio da matriz de probabilidade e impacto dos riscos

Reviso das tolerncias a riscos das partes interessadas.

Formatos de relatrio de riscos.

O planejamento do gerenciamento de riscos baliza o trabalho

anteriormente serviro de base para as suas

Declarao do escopo do projeto - fornece uma percepo

Plano de gerenciamento dos custos - Definio das

Plano de gerenciamento do cronograma - define como as

Plano de gerenciamento das comunicaes - define as

O planejamento do gerenciamento de riscos propriamente

MBA em Gesto de Projetos

Figura 1 - Responsabilidades de Gerenciamento de Riscos

Fonte: Santos (2011)

Tambm nesta etapa que o oramento para gerenciamento

incorporados linha de base do desempenho de custos, alm de

contingncias. Desta forma, as atividades de controle dos riscos

Figura 2 - Exemplo de Definio de Categorias de Risco

Fonte: Santos (2011)

Para fins de contabilizao dos custos, necessrio definir a

MBA em Gesto de Projetos

Figura 3 - Matriz Probabilidade x Impacto

Fonte: Santos (2011)

A matriz ilustrada na Figura 3 apresenta reas onde os riscos

Figura 4 - Matriz Probabilidade x Impacto x reas de aceitao

Fonte: Santos (2011)

As reas de riscos podem ser quantificadas pelo produto da

MBA em Gesto de Projetos

Figura 5 - Matriz Probabilidade x Impacto, quantificada a partir

Fonte: Santos (2011)

Neste exemplo, os riscos foram classificados em Muito Alto

Figura 6 - Matriz de Classificao do Risco pela Probabilidade e Impacto

Fonte: Santos (2011)

Fonte: Santos (2011)

MBA em Gesto de Projetos

Esta fase transcende a um projeto especfico, fazendo com

Fonte: Adaptado de PMBOK (2010)

As variaes possveis no que diz respeito aos ndices de

resumindo a definio das responsabilidades no gerenciamento de

MBA em Gesto de Projetos

Riscos internos: Riscos que a equipe do projeto pode

Riscos externos: Riscos alm do controle ou influncia da

Para fins de maior acuracidade, devem participar da

Equipe do projeto: Pessoas cnscias das principais