12 e 13 de agosto de 2011

ISSN 1984-9354

AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIA NO

MUNDO GLOBALIZADO

Paula Cristina Porto Bayot

(LATEC/UFF)

Resumo
O mundo de hoje, cada vez mais globalizado, exige das empresas um
ajuste permanente de suas tecnologias e seus métodos de gestão para
tornarem-se competitivas.
Atualmente, entre os ativos das empresas, a importância dos recursos
humanos, ttem sido destacada nos últimos anos como um dos mais
valiosos.
É hoje unânime a constatação de que o potencial econômico e
tecnológico das empresas será subaproveitado se sua exploração não
for devidamente acompanhada por uma política de formação e
desenvolvimento do capital humano. Assim, como estratégia
empresarial, as organizações estão tentando transformar seus recursos
humanos em fonte de vantagem competitiva.
Na moderna organização não há mais tempo para remediar um
desempenho sofrível ou abaixo da media. O desempenho humano
precisa ser excelente em todos os momentos para que a organização
tenha competitividade para atuar e sair-se bem no mundo globalizado
de hoje.
À Gestão de Pessoas no âmbito dos Recursos Humanos, portanto,
cabe promover a integração dos interesses entre a empresa e seus
colaboradores. Isto significa dizer que, é inerente à gestão de pessoas
a coordenação desses interesses. Um bom desempenho empresarial
está diretamente ligado às pessoas que trabalham na organização.
Diante das constantes mudanças que acontecem no Mercado
Empresarial, os conhecimentos e o desempenho dos empregados e
gestores devem ser continuamente aperfeiçoados. E hoje a ferramenta
mais utilizada e eficaz é a Avaliação através da apreciação sistemática
do desempenho de cada pessoa em função das suas atividades no
trabalho, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial
de desenvolvimento.
A satisfação dessa exigência remete às atividades de treinamento e
desenvolvimento e às avaliações de desempenho voltadas
principalmente para propósitos de feedback, entre outros, a fim de
motivar as pessoas para o melhor desempenho possível, bem como
para articular as competências individuais e organizacionais no
contexto mais amplo da empresa.
 VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
12 e 13 de agosto de 2011

Embora o panorama atual aponte para a necessidade da utilização de

uma avaliação do desempenho dos colaboradores de forma sistemática
e contínua, muitas das metodologias de avaliação evidenciam sua
objetividade precária, provocando, frequentemente, efeitos negativos.
A subjetividade do processo pode ser atribuída a diversas causas
como o julgamento, os avaliadores, o próprio processo, a política da
organização e a inflexibilidade do método.

Palavras-chaves: Recursos Humanos, Gestão de Pessoas,

desenvolvimento do capital humano, Avaliação de Desempenho

2
 VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
12 e 13 de agosto de 2011

I. INTRODUÇÃO
Avaliar o desempenho dos colaboradores subordinados é uma das responsabilidades mais
importantes de um gestor, seja lá qual for a sua área de atuação. Mas, por que a avaliação do
desempenho das pessoas no trabalho é tão importante? Porque ela atende a diversas
finalidades
As avaliações de desempenho, de uma forma ou de outra, sempre existiram no mundo do
trabalho. Já com as primeiras relações de trabalho e emprego surgiram as primeiras práticas
de avaliação de desempenho basicamente com a preocupação de produtividade quantificável,
passível de mensuração.
Mas, as avaliações passaram a ser utilizadas com objetivos diversos, como instrumento
fundamental para a tomada de decisões com relação às pessoas no ambiente profissional, tais
como promoções, transferências e rescisões, para identificar necessidades de treinamento,
para dar feedback aos empregados sobre como o seu desempenho no trabalho é visto pela
organização e, com freqüência, como argumento para aumentos salariais.
Com respeito à avaliação, a pergunta que se faz normalmente é sobre quem deveria fazer a
avaliação. Quem deveria avaliar o desempenho de um empregado? A resposta que parece
óbvia e mais comum seria seu superior imediato.
Tradicionalmente a autoridade de um gerente ou coordenador incluía, normalmente, a
avaliação de desempenho de seus subordinados. A lógica subjacente é a de que se os gestores
são responsáveis pelo desempenho de seus subordinados, logo, é natural que eles avaliem esse
desempenho. Mas, na verdade, outras pessoas podem ser capazes de realizar essa atividade,
por vezes até melhor, ou pelo menos contribuir para ela. Até porque nem sempre o “gestor
avaliador” está presente para observar o comportamento de seus colaboradores. Sem
mencionar que, não raras vezes, o superior ou o chefe, pode sentir-se pouco à vontade para
avaliar seus subordinados e, neste caso, a avaliação pode provocar tensão e acirrar conflitos já
existentes no ambiente de trabalho.
Desta forma, vêm sendo utilizadas práticas de avaliações de colegas (pares) como uma das
fontes mais confiáveis de dados de avaliação, uma vez que estão próximos da ação no dia a
dia de trabalho, como também resultam em pareceres de pontos de vista diferentes e
independentes, enriquecendo a avaliação, se comparadas a um único julgamento realizado
pelo gestor responsável.
As autoavaliações também passaram a fazer parte dos sistemas de avaliação de desempenho
mais afinados com o desenvolvimento da administração focada na autogestão e participação
no processo decisório. Ainda que na pontuação seja usual observar o viés da autopromoção.
Os efeitos da avaliação também são condicionados pela política da organização no que se
refere à Gestão de Pessoas.
Em muitas organizações a avaliação de desempenho é somente um mero ritual, considerada,
por vezes, como uma perda de tempo. Já em outras, a avaliação de desempenho é realizada
para definir remuneração, progressão de carreira e, em certos casos, para premiar com um
bônus os colaboradores que se destacaram na avaliação. Essa situação vem comprometendo a
credibilidade da avaliação de desempenho e gera a desmotivação com relação ao processo.
Segundo Chiavenato (2003), a avaliação de desempenho possibilita um julgamento
sistemático para fundamentar e nortear aumentos de salários, promoções, transferência e
muitas vezes demissões de funcionários. Estes são, de acordo com o autor, os principais

3
 VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
12 e 13 de agosto de 2011

motivos pelos quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho dos seus
colaboradores.
Hoje no Brasil ainda se prefere a adoção de sistemas clássicos de avaliação de desempenho,
notadamente chamados sistemas de Escala Gráfica.
Confirmando essa posição, Rocha comenta que
(...) medir o desempenho de um profissional era tarefa considerada impossível por
muitos até recentemente. O desempenho, quando era medido, era realizado
exclusivamente pelo chefe. E muitas vezes, fazia isto sem o conhecimento do
funcionário. Ou seja, o chefe tinha o poder da verdade sobre o desempenho do
funcionário, independente da visão do próprio funcionário, dos seus pares, dos
clientes (...) (ROCHA,1994)

4
 VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
12 e 13 de agosto de 2011

Segundo Moura (2003)

(...) a sistemática de avaliação de mérito empregada habitualmente, na maioria das
organizações, sejam públicas ou privadas, centra sua atenção numa série de
observações, registrada com periodicidade anual em fichas de conceitos,
preenchidas pelos superiores imediatos.
Continua, mais adiante, afirmando que (...) os sistema de desempenho ou
mérito, baseados na sistemática acima, apresentam extremamente imprecisos e
injustos, não atingindo, por conseqüência, os objetivos para os quais foram
concebidos.

Há ainda a questão da periodicidade da avaliação de desempenho. Tradicionalmente ela era

realizada anualmente. Com a atual tendência de avaliar o desempenho como uma
característica inerente ao avaliado, não se considera somente o período formalmente
estabelecido. A base da avaliação como vinha sendo praticada, segundo Souza (2002) está em
conceitos mecanicistas em que a premissa central é a busca permanente do padrão e da
objetividade, dada à concepção dos dirigentes como fatores indispensáveis para exercer o
controle sobre os resultados empresariais.
No entanto, o cenário contemporâneo caracteriza-se pelas contínuas mudanças de padrões de
comportamento pessoal, profissional, cultural e organizacional.
Para incrementar sua competitividade, as organizações precisam reformular seus modelos e
práticas de gerenciamento do desempenho profissional e isso requer uma metodologia que
avalie a contribuição das pessoas para os resultados das empresas.
Em consonância com a tendência da gestão pautada na valorização do capital humano da
empresa, as organizações procuram, hoje, adotar estratégias voltadas para a valorização de
seus colaboradores como seres humanos que buscam também a sua realização profissional e
pessoal com o justificado anseio de reconhecimento de sua performance no trabalho e de
novas possibilidades de desenvolvimento de seu potencial.

II. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA

A finalidade deste estudo é estruturar uma reflexão sobre a seguinte questão: Qual a
importância da avaliação de desempenho por competência para melhoria do desenvolvimento
pessoal e profissional, no âmbito empresarial, no que tange à Gestão de Pessoas? Este não
seria um desafio que cada vez mais se impõe às organizações modernas que buscam um
diferencial competitivo?
Busca-se, assim, instigar, mais uma vez, a discussão sobre o tema, que ainda requer uma
análise mais aprofundada, visando contribuir, de alguma forma, para o seu aperfeiçoamento.

III. OBJETIVO:
Este trabalho procura demonstrar a importância da Avaliação de Desempenho na Gestão de
Pessoas, a partir da revisão, análise e sistematização de contribuições de diferentes autores.
Destaca o método de Avaliação 360 graus considerando-o como o método mais utilizado e
indicado na perspectiva atual da Avaliação por Competência, ressaltando seus aspectos
positivos e outros aspectos que podem comprometer o processo.

5
 VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
12 e 13 de agosto de 2011

Menciona e descreve resumidamente também outros métodos ainda utilizados e suas

características.
Propõe uma análise comparativa dos métodos mais tradicionais e aqueles agora mais
utilizados nas organizações contemporâneas.
Aponta para a Avaliação de Desempenho, como uma ferramenta estratégica para subsidiar a
Gestão de Desempenho dos colaboradores da empresa, em seu sentido mais amplo, com o
objetivo de propiciar um ambiente laborativo no qual as pessoas tenham oportunidade de
crescimento e sejam estimuladas, de modo contínuo e permanente, a ampliar e desenvolver
seus conhecimentos e competências.
A metodologia utilizada foi uma revisão bibliográfica qualitativa sobre o assunto

IV. TRAGETÓRIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: REFERENCIAIS

HISTÓRICAS
O sistema de avaliação de desempenho surgiu em algumas universidades americanas na
década de 70, com a avaliação dos professores pelos seus alunos, chegando ao Brasil na
década de 90.
Hoje em dia, este método é utilizado em várias organizações, como instrumento de aumento
de produtividade e do crescimento profissional, podendo inclusive identificar deficiências e
carências de competências profissionais.
Neste novo modelo de gestão, as empresas iniciaram o processo de mudança da cultura
organizacional, onde as pessoas deixaram apenas de ser cumpridoras do que era determinado
pelos seus superiores e passaram a ser protagonistas no universo empresarial, numa evolução
para cultura de Qualidade Total.
Neste cenário, as pessoas passam a ser o centro das preocupações e atenções dentro das
organizações tendo como principais focos os seguintes pressupostos:
 Não existem organizações sem pessoas
 Tudo é realizado por pessoas
 A organização é um conjunto de pessoas, unidas por objetivos comuns
 Os resultados das organizações dependem das pessoas
 Pessoas satisfeitas e motivadas são mais comprometidas e produtivas
 Investir em pessoas significa potencializar resultados
 Ter pessoas com perfil para realização das suas atribuições significa ter maior
produtividade e maior eficácia em resultados.
Refletindo sobre estes pontos, o mercado de trabalho acelerou suas pesquisas em gestão e
desenvolvimento de pessoas, repensando na qualidade de vida no trabalho e iniciando o
investimento na Gestão de Qualidade.
Na década de 80 e inicio da de 90, com o fortalecimento da gestão de qualidade, vieram os
modelos de avaliação por objetivo ou resultado, mas ainda com foco em punição e
recompensa, modelo totalmente descomprometido com o desenvolvimento de perfil ou de
pessoas.
Segundo Chiavenato (1999), nas organizações tradicionais, a visão do negócio é
proporcionada pela cúpula e é ela que define o que será e como será feito, cabendo ao restante
da empresa a responsabilidade de desenvolver as atividades pertinentes ao seu cargo e o
desenvolvimento das suas competências individuais. Os conflitos são resolvidos por meio do

6
 VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
12 e 13 de agosto de 2011

uso do poder e da influência hierárquica. Tendo o líder a visão organizacional, é a ele que
cabe providenciar recompensas, punições adequadas e manter o controle das atividades das
pessoas.
Já no decorrer na década de 90, as metodologias de gestão por competência começaram a
tomar força. Surgem as ferramentas de seleção, avaliação, treinamento e desenvolvimento por
competência, tendo como grande objetivo a instrumentalização com ferramentas capazes de
desenvolver competências técnicas e comportamentais dos colaboradores, alinhadas com as
necessidades e atribuições dos cargos, na busca de identificar o que pode ser melhorado no
perfil de cada colaborador para desenvolvê-lo e enriquecê-lo, porque é ele a base da melhoria
nos resultados da empresa.
Dentre os muitos benefícios deste método, citamos alguns mais relevantes:
 Deixar claro os indicadores de resultados de cada cargo e função.
 Identificar o perfil de competências técnicas e comportamentais de cada cargo
e função.
 Identificar claramente os “gaps” de cada colaborador com relação ao cargo
que ocupa
 Fazer um plano de desenvolvimento de competências para cada colaborador.
 Desenvolver competência de liderança treinadora, integradora,
desenvolvedora, orientadora, motivadora, etc.
 Nivelar cultura de liderança e Gestão de Pessoas
Ainda de acordo com o mesmo autor - Chiavenato (1999), nas atuais organizações onde o
objetivo passa a ser o de formar uma visão organizacional, as ideias ocorrem em todos os
níveis hierárquicos e as pessoas conhecem suas atividades e como elas se interrelacionam com
as demais dentro da organização. Os conflitos são resolvidos por meio da aprendizagem
colaborativa e integração dos pontos de vista das pessoas da organização. O papel do líder é
construir uma visão compartilhada e as pessoas assumem compromissos e encorajam decisões
eficazes na empresa.
V. MODELOS DE AVALIÇÃO
Existem no mercado inúmeros modelos de avaliação, mas dentre os mais utilizados estão os
seguintes:
Avaliação Direta Praticada pela liderança Imediata: onde a responsabilidade é
atribuída á liderança imediata, que assume o compromisso de emitir parecer sobre todos os
seus subordinados.
Avaliação por Objetivo: avalia os fins sem o compromisso de avaliar os meios
utilizados para atingir os fins, deixando muitos “gaps” na avaliação e a ausência de
identificação de perfil de cargo.
Avaliação Conjunta Praticado entre Avaliador e Avaliado: realizada em
conjunto entre avaliador e avaliado, sendo utilizada pelos dois lados ao mesmo tempo,
discutida e consensualizada. Neste método, há uma clareza e transparência na comunicação,
exigindo da empresa uma cultura de avaliação mais amadurecida na comunicação entre
líderes e subordinados.
Autoavalição: Participação ativa do avaliado sobre sua performance e
desenvolvimento, cabendo a ele mesmo a fazer o seu julgamento sobre o seu desempenho, o
que requer autocrítica para identificar seus pontos fortes e “gaps” analisando e respondendo à
ferramenta de avaliação.
Avaliação 360 graus: Os participantes do programa recebem simultaneamente
feedbacks estruturados de seus superiores pares, clientes internos, subordinados e outros

7
 VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
12 e 13 de agosto de 2011

stakeholderes. Tem como objetivo, contribuir para o desenvolvimento de conhecimentos,

habilidades e atitudes, demandados pela necessidade do cargo.
Neste método de avaliação, o avaliador tem uma visão sistêmica desta rede de avaliadores, de
como funciona a comunicação interna, o clima de cooperação ou competitividade e tem como
objetivo contribuir para o crescimento da empresa e das pessoas avaliadas.
Avaliação por Competências: É o processo de conduzir os colaboradores para
atingir as metas e os objetivos da organização através de suas competências técnicas e
comportamentais.
Neste método, podem ser identificadas as competências exigidas por uma determinada
função, aquelas que o colaborador possui e fazer o cruzamento destas informações
identificando os “gaps” de treinamento para traçar um plano de desenvolvimento específico
para o colaborador.
V. AVALIAÇÃO DO PASSADO X AVALIAÇÃO CONTEMPORÂNEA
Do ponto de vista do desenvolvimento e da aplicação dos métodos de Avaliação de
Desempenho, uma análise comparativa pode destacar aspectos importantes que, apenas para
fim didático, são apresentados no quadro a seguir.

Avaliação do Passado Avaliação Contemporânea

Foco apenas em resultados Foco em processos e Pessoas
Investir em Pessoas para potencializar
Falta de investimento em pessoas
resultados

Pessoas eram um “mau necessário” As pessoas são o centro de tudo

Avaliação baseada em punição e Avaliação com base em desenvolvimento de

recompensa
Controle de resultados
Privilegiava os fins e ignorava os meios
Ambiente autoritário e centralizador
perfil
Investimentos em ferramentas de gestão e
desenvolvimento de Pessoas para potencializar
resultados
Privilegia os meios e os fins para estimular o
desenvolvimento de Pessoas e a qualidade de
vida.
Ambiente participativo de estímulo ao
desenvolvimento de capital intelectual

Cenário confuso, contraditórios e Cenário que colocam as pessoas como

desmotivadores protagonistas e realizadoras

Gestão alinhada com estratégias corporativas

Gestão desalinhada com objetivos
bem definidas
Investimento em ferramentas que facilitam a
Ausência de indicadores, histórico e
Gestão de Pessoas de forma transparente,
mensuração
objetiva e mensurável
Ferramenta de avaliação personalizada para
Ferramentas de avaliação genérica
cada cargo ou função

8
 VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
12 e 13 de agosto de 2011

Avaliação do Passado x Avaliação do Futuro Fonte: RABAGLIO (2010, p.29)

9
 VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
12 e 13 de agosto de 2011

VI. A AVALIAÇÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO LABORATITO – HOJE

O método mais utilizado atualmente, nos quais eficiência e eficácia se mostram mais
compatíveis com o mercado globalizado é a Avaliação 360 graus, que tem como principal
característica valorizar a conduta, habilidade e competências dos indivíduos e orientar o
desenvolvimento de competências, permitindo, ao colaborador, encontrar os elementos que o
ajudem a incrementar e melhorar o desempenho de suas tarefas.
Uma pesquisa da Society of Human Resources Managers (2001) mostrou que cerca de 90%
das 1000 principais empresas americanas, com destaque na revista Fortune, estão adotando o
método de avaliação chamado 360 Graus
Segundo Neyde Vernieri (2003) É uma metodologia de gestão do desempenho, em
que as pessoas que interagem com o indivíduo, em função da execução do trabalho,
formam um comitê com a finalidade de emitir uma apreciação sobre o seu
comportamento nas dimensões selecionadas.

A metodologia pode ser usada para otimizar a produtividade e orientar o desempenho, para as
metas do negócio da empresa e do órgão; diagnosticar pontos de melhoria e proporcionar o
desenvolvimento pessoal e profissional; permitir a adaptabilidade às mudanças e o
comprometimento com os valores organizacionais e, por último, subsidiar a implementação
de sistemas de remuneração variável e sistemas de promoções.

Nele podemos avaliar o desempenho dos colaboradores, através de uma rede de feedback
envolvendo as pessoas que fazem parte do seu círculo de atuação, possibilitando a visão da
sua performance sob diferentes ângulos (visão dos superiores, pares, subordinados, clientes e
fornecedores).
O diretor do Grupo Ancora Rh, consultor de empresas e palestrante, Rogério Leme, explica,
em entrevista à revista Gestão & Negócio (abril 2001) que o método traz muito mais precisão
nas ações de treinamento e de desenvolvimento, porque é focado e direcionado, através de um
feedback claro, objetivo, preciso e estruturado.
Ele tem o propósito de aumentar o nível de consciência do colaborador para que
possa compreender como seus defeitos e qualidades afetam as pessoas, além de
identificar especificamente qual o comportamento a ser trabalhado e em quais
grupos isso ocorre. (LEME,2001)

10
 VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
12 e 13 de agosto de 2011

Principais características que marcam ou configuram a Avaliação 360 Graus:

 Melhorar os resultados das pessoas e da organização;

 Conhecer o potencial de cada pessoa em relação a novos desafios;
 Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento;
 Proporcionar oportunidades de crescimento profissional e de participação na
organização;
 Identificar problemas e oportunidades de melhoria relacionada à gestão de
pessoas;
 Suportar decisões sobre remunerações, promoções, transferências e
desligamentos;
 Estimular e incentivar o crescimento profissional e o desenvolvimento de
novas competências;
 Proporcionar maior adequação ao trabalho e maior produtividade;
 Melhorar a comunicação e as relações interpessoais
 Liberdade total para os avaliadores, vez que é mantido seu anonimato
 Criação de um processo de feedback estruturado e construtivo, por quem o
conhece no trabalho

Conforme noticiado em – Girando em Falso - da Revista online Você RH, entre as 150
empresas listadas no Guia VOCÊ S/A EXAME - As Melhores Empresas para Você Trabalhar
do ano passado-
(...)33% aplicam a ferramenta entre seus diretores e 15% delas a utilizam para
todos os funcionários. A moda, contudo, tem também o seu lado perverso. Algumas
empresas vêm aplicando a ferramenta de forma errada. E aí, o que era para ser um
poderoso instrumento de desenvolvimento vira uma grande dor de cabeça para o
RH.
De acordo ainda esse mesmo artigo, os “tropeços” mais comuns na hora de aplicar a avaliação
360 graus são:
 Aderir ao programa apenas por modismo, sem levar em conta a cultura da
empresa.
 Não estabelecer objetivos claros.
 Não preparar o processo com antecedência.
 Deixar de explicar como funciona. Isso causa resistência dos funcionários.
 Vincular melhorias salariais ao resultado da avaliação.
 Não garantir o sigilo das respostas.
 Não oferecer condições ao avaliado de cumprir seu plano de ação.
 Falta de treinamento das chefias/coordenadores para realizar o feedback para o
empregado/colaborador
Dentre os fatores de risco acima, o que seria mais relevante é a questão do modismo, pois para
implantação deste método de avaliação, a cultura da empresa deverá estar em comunhão com
a visão e o objetivo destes aplicativos já que a necessidade de conhecimento e a busca do
objetivo comum entre toda a empresa deverá ser único.
Hoje, conforme publicado na Revista Veja (2001), as aplicações desta avaliação 360 graus nas
empresas estão direcionadas para:
 71% estabelecer metas individuais
 52% concessão bônus e gratificações
 50% estimular o feedback entre chefe e subordinados
 41% avaliação de potencial

11
 VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
12 e 13 de agosto de 2011

 38% planejamento de carreira e sucessão

 33% medição de produtividade
Para demonstrar a amplitude de sua utilização, eis algumas empresas que adotam esse tipo de
avaliação:
Empresas Brasileiras: OI, Aracruz Celulose, IBM, Honda, Amex, Petroquímica,
Ford
Empresas Americanas: Ford, 3M, Motorola, Chase Manhatan, Disney, GM,
Procter Gamble

12
 VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
12 e 13 de agosto de 2011

1 - Avaliação por Competências:

É uma avaliação técnica e comportamental que identifica e mensura as competências técnicas
e comportamentais imprescindíveis para atender à necessidade das atribuições de cada cargo
ou função. Comenta a Equipe Pesquisa Salarial da Catho Online:

A principal característica da gestão baseada em competências é que ela permite à

empresa gerir seus recursos humanos de acordo com o grau de capacitação
alcançado pelos seus colaboradores dentro das competências previstas para cada
cargo. Desta forma, além de orientar as ações da organização, também é sinalizado
para o funcionário onde ele pode investir em seu autodesenvolvimento e, na medida
em que ele vá alcançando níveis maiores de competência dentro do cargo, também
vai alcançando crescimento nos níveis salariais recebidos (...)

É através deste método que identificamos o CHA (Conhecimento, Habilidades, Atitudes)

que a empresa requer de seus colaboradores para que todos, de forma orientada e organizada,
possam alcançar os objetivos traçados.
Dentro do CHA, há um desdobramento onde é dividida a competência Técnica e a
Comportamental que se define da seguinte forma:

Conhecimento Saber
Competência Técnica
Habilidade Saber Fazer

Atitude Querer Fazer Competência Comportamental

Tipos de Competência Fonte: LEME (2005, p.53)

A Competência Técnica é tudo o que o profissional precisa saber para desempenhar sua
função para se tornar um especialista tecnicamente.
A Competência Comportamental é tudo que o profissional precisa demonstrar como seu
diferencial competitivo e tem impacto em seus resultados como, por exemplo, criatividade,
flexibilidade, foco em resultado e no cliente, organização entre outros.
Para Chiaveneto (2003)
Gestão por competência é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de
definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao
negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo
lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certas críticas objetivamente
mensuráveis (...)
A Gestão por Competência busca alcançar os seguintes objetivos:
 Maior produtividade
 Gerências Fortalecidas
 Assertividade
 Foco nos resultados
 Ambiente Participativo
 Ambiente Motivacional
 Aumento de Competitividade
 Comprometimento
2 - Feedback:

13
 VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
12 e 13 de agosto de 2011

O Feedback é uma característica marcante deste processo de avaliação de desempenho. É

realizado um plano de acompanhamento de desenvolvimento para o profissional, que lhe
permite incrementar a sua capacitação técnica e comportamental.
O Feedback, quando bem conduzido, gera benefícios significativos no comportamento das
pessoas. Ao passar por um processo de avaliação do seu desempenho, diariamente, todos
podem aprender algo em comunhão com sua equipe. Isso, inclusive, pode estreitar o
relacionamento entre líder- liderados e, geralmente, culmina em melhorias de desempenho.
Existem 4 tipos de qualificação de feedback :
 Reforço: Confirma o comportamento desejado; reconhece o desempenho
realizado
 Redirecionamento: Mostra o Gap entre o comportamento apresentado e o
desejado, muda ou melhora o comportamento insatisfatório
 Ofensivo: Gera desprezo e distanciamento; detona
 Insignificante: gera resposta mínima
No entanto, o feedback poderá ser positivo ou negativo, e ambos devem ser exercitados, para
fazer com que as pessoas entendam como estão em relação ao seu trabalho ou ao seu
comportamento no ambiente profissional, constituindo-se, assim, numa valiosa oportunidade
para que eles reflitam sobre sua atuação e adotem ações de melhoria, quando bem
estimulados.
As reações ao feedback podem ser positivas e negativas, dependendo de como este processo é
conduzido nas empresas e, também, de como estas informações são passadas ao colaborador,
de forma que sejam explícitas, claras e sistematizadas para que todos possam entender qual o
objetivo do programa.
Dentre as reações observadas, as mais relevantes são:
 Negação: Não aceitação de forma alguma que ele comente erros ou que é
irresponsável.
 Revolta: Achar que esta sendo perseguido é que é considerado irresponsável.
Apresentando ações ou comportamentos indesejáveis.
 Indiferença: Achar que ninguém é perfeito e, como tal, considera-se igual a
qualquer outra pessoa.
 Racionalização: Reflete sobre seus pontos fortes e fracos, e considera que
pode melhorar seu desempenho.
 Aceitação: Considera importante a figura do Feedback, tanto positivo quanto
negativo e que ele é uma forma de ajuda para o crescimento e desenvolvimento das
pessoas. Procura corrigir os seus pontos fracos, através de diálogos com o seu
chefe imediato e preparar planos de ação conjunta.
O processo de feedback gerado pela avaliação 360 graus, segundo Ferreira (2003) é:
O mais importante de tudo será ouvir pacientemente e receber com coragem todos
os comentários vindos das pessoas, analisá-los com interesse genuíno de busca por
melhorias, identificar que comportamentos são contributivos e quais são
prejudiciais para a realização definida no foco inicial e, por fim, definir que
modificações precisarão ser feitas na forma de conduta, visando uma melhoria nos
resultados. Essa é a grande vantagem da avaliação dirigida: poder fazer
modificações de conduta buscando melhorias rapidamente.

14
 VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
12 e 13 de agosto de 2011

Autoavaliação Avaliação Reunião de Plano de

Feedback Ação

Ciclo do Feedback

Nesse processo de feedback são definidos alguns aspectos importantes que podem ser
utilizados tendo como objetivo o acompanhamento anual/semestral dos colaboradores pela
empresa, inclusive com o estabelecimento de metas a serem alcançadas no futuro

 Competências críticas que a empresa busca ser reconhecidas

 Competências técnicas, comportamentais e estratégicas necessárias
 Competências humanas de cada área
 Estabelecimento da régua de medição do desempenho
 Definição das competências essenciais e complementares
 Formatação de formulários com todos os envolvidos
 Treinamento de "dar e receber” feedback
 Acompanhamento
 Tabulação - considerando dados quantitativos e qualitativos
 Estabelecimento do plano de ação
 Coaching.

15
 VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
12 e 13 de agosto de 2011

VII. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Nos tempos atuais, de mudanças contínuas, numa época de desafios cada vez maiores, em que
o conhecimento é a maior alavanca de riquezas em todas as áreas, a capacidade de
aprendizagem assume papel muitíssimo importante.

Fatores relevantes do processo de globalização como competição, demanda por qualidade e

mudanças tecnológicas fazem com que a gestão das pessoas que trabalham nas organizações
tenha papel fundamental para se obter o sucesso.

Nessa perspectiva, a Gestão de Desempenho dos colaboradores da empresa constitui-se em

ferramenta estratégica para as organizações contemporâneas, visto que a busca da melhoria do
desempenho organizacional faz-se por meio de um elemento de suma importância: a
informação. As pessoas e seus conhecimentos e competências passam a ser a base principal da
empresa.

Assim, no modelo de Avaliação por Competências, a avaliação de desempenho é uma

ferramenta que auxilia o colaborador a esclarecer, para si mesmo e para a organização, quais
as competências que possui e quais deverá buscar desenvolver ou incrementar. A Avaliação
por Competências deve constituir-se, então, num sistema gerencial que procure impulsionar
os colaboradores para o desenvolvimento da competência profissional, acrescentando
capacidades e aumentando as já existentes. Esse processo deverá sempre estar alinhado às
competências essenciais da própria organização.

O gerenciamento baseado nas competências implica, portanto, numa mudança cultural em

direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos colaboradores sobre seu
próprio desempenho e conhecimentos.

As organizações, hoje, estão sendo conduzidas, pela crescente internacionalização dos

mercados e das economias, bem como pelas mudanças constantes provocadas pelo avanço das
tecnologias, a evoluir do velho modelo de produção para um modelo dinâmico que reconhece
a força do material intelectual, dos relacionamentos e dos processos. O diferencial passa a vir
do conhecimento, dos produtos e serviços que se transformam em agregados de ideias. Como
Aprender a Fazer? A Conhecer? A Ser? E a Conviver? O encontro entre a aprendizagem e o
trabalho está cada vez mais evidente. A capacidade de trabalho dependerá, mais e mais, de um
processo contínuo de aprendizagem. E as organizações deverão se transformar também, cada
vez mais, em "Organizações de Aprendizagem", como diz Chiavenato (1999). Trata-se,
portanto, da preparação da pessoa como trabalhador e como cidadão, para o desenvolvimento
de competências que garantam tanto o sucesso da organização quanto seu sucesso e felicidade
pessoal e, não, apenas para o desempenho de determinadas tarefas.

Retoma-se aqui a questão que conduziu este artigo. Qual a importância da avaliação de
desempenho por competência para melhoria do desenvolvimento pessoal e profissional, no
âmbito empresarial, no que tange à Gestão de Pessoas? Pode-se compreender a sua
importância como um processo que revela tanto os "gaps" no desempenho dos colaboradores
como também seu potencial a ser desenvolvido, o que dá suporte para outro processo,
fundamental nos dias de hoje, que é o processo contínuo e permanente de aprendizagem,
exigido em nossa época.

16
 VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
12 e 13 de agosto de 2011

E necessário entender que o verdadeiro desenvolvimento organizacional depende

essencialmente da aprendizagem organizacional e que um mundo em permanente
transformação requer pessoas e organizações com total disponibilidade para aprender a
aprender.

Desta forma, a Gestão de Desempenho emerge como valiosa estratégia para subsidiar, dar
suporte, resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e qualidade de
vida dentro das organizações norteando, assim, o desenvolvimento das pessoas e
Organizações.

A quase totalidade das empresas, que aderiram a esse novo método de avaliação, tem certeza
que conseguiram mais do que uma simples informação de desempenho, mas uma eficaz
ferramenta de motivação, seleção e desenvolvimento de pessoas.

17
 VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
12 e 13 de agosto de 2011

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos: como

incrementar na empresa. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos, Gestão de pessoas O novo

papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.

COSTA, Alex. Os efeitos da avaliação de desempenho: um foco na avaliação 180º e 360º.

Jul/2008. disponível em http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/os-efeitos-da-
avaliaçao-de-desempenho-1-foco - acesso em 18/04/2011

EQUIPE, Pesquisa Salarial da Catho Online; disponível em

http://www3.catho.com.br/salario/action//artigos/Modelos_de_Habilidades_e_Competencias.
php - acesso 29/04/2011

FERREIRA, Lauter Fontana – artigo Por que ainda temos medo das avaliações de
desempenho? Disponível em
http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/artigos/070403-aval
desempenho_lauter.shtm - acesso em 20.04.2011

LEME, Rogério. Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências : mapeamento,

Treinamento, Seleção, Avaliação e Mensuração de Resultados de Treinamento.
Qualitymark/2005 – 2 edição 199p.

LEME, Rogério: entrevista a Revista Gestão & Negócio : Sob todos os ângulos. disponível
em http://www.revistagestaoenegocios.com.br/gestao-motivacao/12/sob-to ano VI Ed.30 –
abril/2011, acesso em 12/04/2011.

MOURA, Hugo J.T. Avaliação de desempenho – uma abordagem atual. Disponível em

www.guiarh.com.br/PAGINA22Q.-htm -acesso em 3/05/2011

NOTÍCIAS. Girando em falso. Disponível em http://revistavocerh.abril.com.br - edição nº15

acesso em 06/05/2011

OLIVEIRA, Maurício. 360º à Sombra. Revista VEJA. Edição 1.726, 2001.

RABAGLIO, Maria Odete. Avaliação por competências: ferramenta de remuneração ou

desenvolvimento? Rio de Janeiro, Qualitymark, 2010. 126p.

18
 VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
12 e 13 de agosto de 2011

REIS, Germano Glufke.– Avaliação 360 graus – Um instrumento de desenvolvimento

Gerencial. Editora Atlas (SP), 2000

REVISTA FORTUNE, citada em Sistemas de Informações, Avaliação de Desempenho e

Qualidade de Vida.disponível em http://www.slideshare.net/milkinha/sistemas-de-informaes-
avaliao-de-desempenho-e - acesso em 01/05/2011

ROCHA, Eduardo Peixoto – Feedback 360graus. Editora Antônio & Alínea. Campinas (São
Paulo), 2001

VERNIERI, Neyde : entrevista sobre o tema: Avaliação 360 Graus - um caminho para
melhorar o desempenho - para o site
http://www.rh.com.br/portal/desempenho/entrevista/3632/avaliação-360-graus-um caminho
para melhorar o desempenho; por Patrícia Bispo em 22/09/2003; acesso em 10/04/2011

19