TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO

Avaliação de desempenho: conceituação;

propósito da avaliação de desempenho das
pessoas; processo de avaliação e
responsabilidades; métodos/sistemas de
avaliação de desempenho; indicadores de
desempenho
Avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho (AD) nada mais é do que uma ferramenta que

busca conhecer e medir o performance dos indivíduos na organização,
estabelecendo uma comparação entre o desempenho esperado e o apresentado
por esses indivíduos.

Segundo Chiavenato (2000), é uma apreciação sistemática do desempenho

de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda
avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as
qualidades de algumas pessoas.

Dizemos que ela é sistemática porque ela é contínua, ou seja, a todo o

momento estamos sendo observados e avaliados.

A avaliação de desempenho é um conceito dinâmico, pois os funcionários

são sempre avaliados, seja formal ou informalmente, com certa continuidade, nas
organizações.
 Podemos dizer que a avaliação de desempenho constitui uma técnica de
direção imprescindível na atividade administrativa, pois é um meio pelo qual se
podem localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração do
empregado à organização ou ao cargo que ocupa, de dissonâncias, de
desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que aquele
que é exigido pelo cargo, de motivação, etc. De acordo com os tipos de problemas
identificados, a avaliação de desempenho pode colaborar na determinação e no
desenvolvimento de uma política adequada de RH às necessidades da
organização.

Para Chiavenato (2006), não se trata de ser um fim em si mesmo, mas um

instrumento, um meio, uma ferramenta para aprimorar os resultados que se deseja
alcançar junto aos recursos humanos da organização. Ele classifica os objetivos
da avaliação de desempenho como intermediários e fundamentais. Segundo o
autor, os objetivos intermediários são:

adequação do indivíduo ao cargo;

treinamento; promoções; incentivo salarial ao bom desempenho;

melhoria das relações humanas entre superior e subordinado;

autoaperfeiçoamento do empregado;

informações básicas para pesquisa de recursos humanos;

estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados;

estímulo à maior produtividade;

oportunidade de conhecimento dos padrões de desempenho da

organização; retroação (feedback) de informação ao próprio indivíduo
avaliado;

outras decisões de pessoal, como transferências, dispensas, etc.

Já com relação aos objetivos fundamentais, o autor afirma que o ato de

avaliar deve estar fundamentado nos seguintes pontos:
 Segundo Chiavenato (2006), conforme a política de RH adotada pela
organização, a responsabilidade pela avaliação do desempenho das pessoas
pode ser atribuída da seguinte forma:

O gerente

Na maior parte das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade de linha

pelo desempenho de seus subordinados e por sua avaliação. A gestão de pessoas
entra como staff com funções referentes à montagem, acompanhamento e
controle do sistema, enquanto cada chefe mantém sua autoridade de linha,
avaliando o trabalho dos subordinados por meio do esquema traçado pelo
sistema. Modernamente, essa linha de trabalho tem proporcionado maior liberdade
e flexibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor de seu pessoal.
 A própria pessoa

Nas organizações mais democráticas, é o próprio indivíduo o responsável por seu

desempenho e autoavaliação. Nessas organizações, utiliza–se a autoavaliação do
desempenho, em que cada pessoa autoavalia-se quanto à sua perfomance,
eficiência e eficácia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo
gerente ou pela organização.

A equipe de trabalho

Consiste em fazer com que a própria equipe de trabalho avalie o desempenho de

cada um de seus membros. A equipe torna–se responsável pelo desempenho de
seus participantes e define seus objetivos e metas.

O órgão de RH

É uma alternativa comum em organizações mais conservadoras, mas ela está

sendo abandonada em função de seu caráter extremamente centralizador e
burocrático. As informações sobre o desempenho obtidas com cada gerente são
processadas e interpretadas gerando relatórios ou programas de providências que
são coordenados pelo órgão de gestão de pessoas.

A seguir, vamos visualizar alguns métodos de avaliação de desempenho,

pois eles são inúmeros e dependem de cada autor.

Métodos de avaliação de desempenho

a) Método das escalas gráficas

Esse método é o mais usado e é bem simples. Segundo Chiavenato (2006),

sua aplicação requer uma multiplicidade de cuidados para que a subjetividade e o
julgamento do avaliador sejam neutralizados. Afinal, eles podem provocar
interferência nos resultados. Avalia o desempenho com fatores previamente
definidos e graduados. É um método muito criticado quando reduz os resultados a
expressões numéricas para bloquear as distorções de ordem pessoal dos
avaliadores.

As vantagens desse método, segundo o autor, são: permite aos avaliadores

um instrumento de avaliação de fácil aplicação; permite uma visão integrada e
resumida dos valores da avaliação; proporciona pouco trabalho ao avaliador no
registro de avaliação.

Já as suas desvantagens são referentes à falta de flexibilidade oferecida ao

avaliador, pois ele deve ajustar-se ao instrumento e não este às características do
avaliado. Outra desvantagem é que esse método está sujeito a distorções e
interferências pessoais dos avaliadores, já que eles tendem a generalizar sua
apreciação sobre o subordinado para todos os fatores da avaliação. Cada pessoa
percebe e interpreta segundo seu campo psicológico. Essa subjetividade leva ao
efeito da esteriotipação quando o avaliador avalia um empregado ótimo como
ótimo e outro como sofrível ou fraco em todos os aspectos.

Além disso, há a tendência de rotinizar e bitolar os resultados da avaliação; a

necessidade de procedimento matemáticos para corrigir as distorções e a
subjetividade. Dessa forma, há uma tendência à apresentação de resultados
condescendentes ou de uma exigência extrema para todos os seus subordinados.

b) Relatórios

Os relatórios constituem os procedimentos mais simples de avaliação de

desempenho. Têm lugar quando os chefes são solicitados a dar seu parecer sobre
a eficiência de cada empregado sob sua responsabilidade.

Além de apresentarem a vantagem de um processo de AD de rápida

execução, os relatórios favorecem a livre expressão e deixam documentada a
opinião emitida. Todavia, apresentam vários aspectos negativos: são incompletos,
favorecem o subjetivismo, deixam dúvida quanto ao significado dos termos
empregados e dificultam a tabulação posterior dos dados obtidos (GIL, 1999).

c) A Escolha forçada

Segundo Gil (1999), o método da escolha forçada consiste em avaliar o

desempenho dos indivíduos mediante a escolha de frases que descrevem seu
desempenho individual. O avaliador recebe formulários organizados em blocos de
duas ou quatro frases. Em cada bloco, ele deverá forçosamente escolher uma ou
duas que melhor se aplicam ao desempenho do empregado avaliado.

A escolha forçada é reconhecida como um método que proporciona

resultados bastante confiáveis, sobretudo porque minimiza a influência da
subjetividade do avaliador. Apresenta, no entanto, diversas desvantagens. Sua
elaboração é muito complexa e, apesar de avaliar com bastante precisão, não
proporciona maiores informações sobre os pontos e traços fortes do avaliado.

d) Avaliação por resultados

Esse sistema é desenvolvido a partir da comparação periódica entre as

metas fixadas para cada empregado e os resultados efetivamente alcançados.

A avaliação por resultados surgiu como alternativa aos métodos tradicionais

que, com frequência, aparecem dissociados de um modelo de gestão do trabalho
e das pessoas. Constitui, pois, método bastante adequado para as empresas que
adotam o planejamento estratégico.

Diferentemente dos métodos tradicionais, a avaliação por resultados requer a

negociação do desempenho, que é feita conjuntamente pela chefia e pelo
subordinado. A partir dessa negociação, definem-se os padrões de desempenho,
ou seja, o quanto é esperado, qual o nível da qualidade desejado e quais os
prazos para apresentar resultados.
 Segundo Chiavenato (2000, p. 348), as tendências em relação à avaliação
do desempenho humano são as seguintes:
Os indicadores tendem a ser sistêmicos, visualizando a empresa
como um todo e compondo um conjunto homogêneo e integrado que
privilegia todos os aspectos importantes ou relevantes.

Os indicadores tendem a ser escolhidos e selecionados como

critérios distintos de avaliação, seja para premiações, remuneração
variável, participação nos resultados, promoções etc.

Os indicadores tendem a ser escolhidos em conjunto para evitar

possíveis distorções e para não desalinhar outros critérios de
avaliação. Há quatro tipos de indicadores: financeiros; ligados ao
cliente; internos e de inovação. Existem ainda três tipos de objetivos
de referência: indicadores de desempenho global (de toda a
empresa); de desempenho grupal (da equipe) e de desempenho
individual (da pessoa).

Avaliação do desempenho como elemento integrador das práticas de

RH. A empresa procura identificar talentos, que serão responsáveis e
cobrados somente pelo resultado final global de suas unidades de
negócios.

Avaliação do desempenho através de processos simples e não

estruturados, isto é, sem mais os antigos rituais burocráticos
baseados no preenchimento de formulários e na comparação com
fatores de avaliação genéricos e abrangentes.

Avaliação do desempenho como forma de retroação às pessoas. A

avaliação constitui-se num poderoso instrumento de realimentação
da informação, ou seja, de retroinformação das pessoas para
proporcionar-lhes orientação, autoavaliação, auto-direção e,
consequentemente, autocontrole. Dessa forma, a avaliação abrange
aspectos como: competência pessoal, competência tecnológica,
competência metodológica e competência social.

Avaliação do desempenho requer a medição e comparação de

algumas variáveis individuais, grupais e organizacionais. Para que
não caia na subjetividade ou na falta de critérios, o sistema de
avaliação do desempenho deve apoiar em um amplo referencial que
fortaleça a consonância em todos os seus aspectos.

Avaliação do desempenho está enfatizando cada vez mais os

resultados, as metas e os objetivos alcançados do que o próprio
comportamento. Os meios estão cedendo lugar aos fins alcançados
ou que pretende alcançar. A ênfase nos resultados, nas metas e nos
objetivos estabelecidos de maneira clara, unívoca e simples permite
três vertentes extremamente interessantes: a desburocratização, a
avaliação para cima e a autoavaliação.
 A avaliação do desempenho está sendo intimamente relacionada
com a noção de expectância: a relação entre as expectativas das
pessoas e as recompensas decorrentes do nível de produtividade do
indivíduo. Trata-se de uma teoria da motivação na qual a
produtividade é visualizada como um resultado intermediário em uma
cadeia que conduz a determinados resultados finais desejados, como
dinheiro, promoção, apoio do gerente, aceitação grupal,
reconhecimento público, etc.

É importante salientar que, quando a organização realiza a avaliação de

desempenho, você, além de auxiliar o seu gestor na organização do processo,
também será avaliado.

Referências bibliográficas

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das

organizações. São Paulo: Atlas, 2006.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. Ed. Compacta, 6.ed. São

Paulo: Atlas, 2000.

GIL, Antonio Carlos. Administração de recursos humanos. São Paulo:

Atlas, 1999.