INSTITUTO MÉDIO DE GESTÃO COMÉRCIO E FINANÇAS – IMGECF

TEXTO DE APOIO

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Objectivos

No final do estudo deste Texto, o estudante deverá ser capaz de:

 Definir Avaliação do Desempenho;

 Distinguir o porquê de avaliar as pessoas nas organizações;
 Diferenciar os vários métodos de Avaliação do Desempenho;
 Conhecer os responsáveis pela Avaliação do Desempenho numa
organização;
 Conhecer os objectivos da Avaliação do Desempenho;
 Falar das vantagens da Avaliação do Desempenho;
 Aplicar os métodos de Avaliação do Desempenho em contexto real.
HISTORIAL DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
As práticas da Avaliação do Desempenho não são novas, desde que um homem deu um
emprego ao outro, seu trabalho passou a ser avaliado.
Século XVI- a companhia de Jesus fundada por Santo Inácio de Loyola: relatórios e notas das
actividades e do potencial de cada jesuíta.
1842- Estados Unidos: implementou um sistema de relatórios anuais que obrigava chefes a
elaborar relatórios do aproveitamento dos funcionários.
1879- Departamento de Pensões contava erros dos funcionários.
1880- Exército americano desenvolveu sistema de avaliação mais funcional.
1918- A General Motors (GM) adoptou sistema de avaliação formal para seus empregados.
Contudo, somente após a Segunda Guerra Mundial é que os sistemas de Avaliação do
Desempenho tiveram uma ampla divulgação entre as empresas.
Durante muito tempo, os administradores preocuparam-se exclusivamente com a eficiência da
máquina como meio de aumentar a produtividade da empresa.
O homem era visto como um objecto moldável aos interesses da organização e facilmente
manipulável, uma vez que se acreditava ser motivado exclusivamente por motivos salariais e
económicos.
Com o surgimento da Escola de Relações Humanas e humanização da teoria da administração
a preocupação dos administradores passou a ser o homem.

Aspirações do homem que condicionam seu comportamento dentro da empresa

1- Desejo de sentir-se necessário;
2- Desejo de sentir o interesse do superior por seu sucesso e bem-estar;

3-Desejo de receber reconhecimento pelo que faz;

4- Desejo de receber consideração e respeito;
5- Desejo de participar e de sentir-se integrado e feliz num ambiente de relacionamento
humano compatível;
6- Desejo de sentir-se compreendido;
7- Percepção de possibilidades claras de permanência na organização;
8- Visualização de objectivos organizacionais que o façam sentir orgulho de ser membro da
organização.
Os primeiros cuidados para implementar na avaliação do desempenho
1. Assegurar um clima de trabalho de respeito e confiança entre as pessoas;
2. Encorajar as pessoas a assumirem responsabilidades e a definirem metas de trabalho
3. Desenvolver um estilo de administração que seja democrático, participativo e consultivo;
4. Criar um propósito de direcção, futuro e melhoria continua entre as pessoas;
5. Gerar uma expectativa permanente de aprendizagem, inovação, desenvolvimento pessoal e
profissional;
6. Transformar a avaliação do desempenho de um sistema julgamento e arbitrário para um
processo de diagnóstico de oportunidade de crescimento.

O que é avaliação de desempenho

Avaliação ou administração de desempenho é um método que visa, continuamente, a estabelecer
um contrato com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização,
acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar os
resultados conseguidos. (Pontes, 2005)
Avaliação de desempenho é a identificação, mensuração e administração do desempenho
humano nas organizações. (Chiavenato, 2004)
Avaliação de desempenho é o processo que mede o desempenho do funcionário. O desempenho
do funcionário é o grau em que ele alcança os requisitos do seu trabalho. (Chiavenato, 2004)
Avaliação de desempenho é o processo de rever a actividade produtiva passada para avaliar a
contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objectivos do sistema administrativo.
(Chiavenato, 2004)
Avaliação de desempenho refere-se a um processo de RH em que o ato de avaliar deve ser mais
do que uma actividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para
poder alcançar todo o potencial humano da organização. (Chiavenato, 2004)
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada colaborador
(pessoa) no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro.
(Chiavenato, 2004) A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho
de cada pessoa em função das actividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem
alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
A AD é um processo que serve para estimar o valor, a excelência e a contribuição do
colaborador para o negócio da organização. (Chiavenato, 2004)

No entanto, a avaliação do desempenho recebe denominações variadas como avaliação do

mérito, avaliação de performance, avaliação de pessoal, relatórios de progresso, avaliação de
eficiência individual ou grupal. A AD constitui um meio de resolver problemas de desempenho
e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações.

A Avaliação do Desempenho é um procedimento que avalia e estimula o potencial dos

funcionários na empresa. Seu carácter é fundamentalmente orientativo, uma vez que
redirecciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos
fortes.
A avaliação deve ocorrer todos os dias e não apenas em momentos formais. O esforço
individual é direccionado pelas capacidades e habilidades do indivíduo e pelas percepções que
ele tem do papel a desempenhar e função do valor de as recompensas dependerem do esforço.

Por que avaliar o desempenho das pessoas nas organizações?

Todo colaborador precisa receber feedback a respeito de seu desempenho para saber como está
fazendo seu trabalho. Sem esta informação, as pessoas caminham às cegas, sem direcção e sem
saber o que melhorar para chegar a algum lugar. Também a organização precisa saber como as
pessoas desempenham as suas actividades para ter uma ideia de suas potencialidades. Assim,
pessoas e organizações precisam conhecer algo a respeito de seu desempenho. Através da AD,
tanto as pessoas, quanto a organização podem fazer planos de futuro.
Igualmente a avaliação aplica-se para evitarmos ficar só na percepção; contribui com o
feedback; as pessoas necessitam do reconhecimento do seu trabalho; ajudará a decidir muitas
coisas; evitarmos ficar na subjectividade decidindo cada um por sua própria “cabeça” ou
“gosto”.
Segundo Marras (2000), os principais problemas de um sistema de avaliação envolvem os
comportamentos conscientes e os inconscientes do avaliador, sendo assim caracterizados:
Conscientes: quando o resultado da avaliação é alterado para satisfazer aos interesses do
avaliador em ajudar ou prejudicar o avaliado de forma intencional e premeditada.
Inconscientes: quando a postura do avaliador é a mesma acima citada, porém, não existe nele a
intenção de modificar o resultado da avaliação.
Dentre as atitudes conscientes, existem dois efeitos mais frequentes como:
Efeito halo: que é a tendência do avaliador de se deixar levar por uma característica marcante,
impedindo-o de interpretar as demais características;
Efeito de tendência central: que consiste em o avaliador focar em um ponto central da escala
na realização da avaliação.
Já em relação às atitudes inconscientes podemos destacar as seguintes:
Julgar sob a impressão de uma qualidade: é quando a avaliação é influenciada por uma forte
característica do avaliado e que o avaliador julga-o somente sob tal impressão, deixando de
realizar uma avaliação justa e sobre todos os ângulos necessários;
Basear-se em acontecimentos recentes: é quando o avaliador leva em conta apenas os
acontecimentos recentes, deixando de considerar os que ocorreram a mais tempo;
Levar em conta características pessoais extra-cargo: é quando o avaliador se deixa levar por
valores ou atitudes que o avaliado possui fora do ambiente de trabalho;
Supervalorizar as qualidades potenciais: ocorre quando o avaliador confunde desempenho
com potencial e acaba realizando a avaliação do empregado acima do que deveria ser.

Vantagens da Avaliação de desempenho

Por meio da avaliação do desempenho é possível identificar novos talentos dentro da própria
organização, por meio da análise do comportamento e das qualidades de
cada indivíduo. Gerando, assim, novas possibilidades para remanejamento interno de
colaboradores. Além de poder oferecer bonificações e premiações aos funcionários que mais se
destacarem na avaliação.
Outra vantagem é a possibilidade de gerar um feedback mais fácil aos funcionários analisados e
gestores, uma vez que tem como resultado informações relevantes, sólidas e tangíveis para um
resultado eficiente. Este feedback faz com que os avaliados queiram investir ainda mais em seu
desenvolvimento, melhorando seu desempenho e trazendo vantagens para a empresa.
Este método é importante, também, para eliminar palpites quando da avaliação de um
funcionário. É um meio de obter informações reais e avaliar de perto as implicações de uma
possível mudança na gestão de recursos humana da empresa.

O comprometimento pela avaliação do desempenho

A responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e acompanhamento do
desempenho humano é atribuída a diferentes órgãos dentro da organização, de acordo com a
política de R.H desenvolvidos. Em algumas organizações existe uma rígida centralização da
responsabilidade pela avaliação do desempenho neste caso é totalmente atribuída a um órgão de
Staff pertencente a área de R.H, em outros casos é atribuída a uma comissão de avaliação do
desempenho, em que a centralização é relativamente amenizada pela participação de avaliadores
de diversas áreas da organização. Em outras organizações ainda, a responsabilidade pela
avaliação de desempenho e totalmente descentralizada fixando-se na pessoa do empregado
como uma parcela de controlo por parte do superior directo. O meio-termo mais utilizado e o
sistema do qual existe centralização no que tange ao projecto a construção e a implantação do
sistema e a relativa descentralização no que tange a execução. Nem sempre a administração do
plano de avaliação de desempenho e função exclusiva do órgão de ARH. O supervisor directo.
Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho e responsabilidade de linha e função de
Staff com assistência do órgão de ARH. Quem avalia o pessoal e o próprio chefe que melhor do
que ninguém tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado seus
pontos fortes e fracos. Todavia os chefes directos não possuem conhecimento especializado para
poder projectar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação de desempenho.
Aqui entra a função Staff do órgão de ARH.
O empregado algumas organizações utiliza a auto avaliação por parte dos empregados como
método de avaliação de desempenho. Realmente, e pouco comum este tipo de avaliação de
desempenho, porque pode ser somente utilizado quando o grupo de trabalho e composto por
pessoas de bom nível cultural e de alto quociente intelectual, além de equilíbrio emocional e de
capacidade para fazer uma auto-avaliação destituída de subjectivismo e distorções pessoais. E
um tipo de avaliação de desempenho aplicável com relativo sucesso ao pessoal de nível
universitário que ocupa elevadas posições na empresa. No auto avaliação de desempenho o
próprio empregado preenche o questionário e submete-o, posteriormente a seu superior e,
juntos, analisam os resultados, as providências a serem tomadas e os objectivos de desempenho
a serem atingidos.

Todavia a avaliação de desempenho não pode ser exclusiva responsabilidade do próprio

indivíduo porque:
a. Pode haver uma heterogeneidade incrível de objectivos, com a fixação de padrões
individuais de comportamento profissional;
b. Os empregados nem sempre tem condições de auto avaliar-se dentro dos requisitos
estabelecidos pelo sistema., o que provocaria distorções e perda de precisão dos mesmos;
c. Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os de seus superiores a
cerca da avaliação de seu desempenho;
d. Os objectivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente por pessoais e
individuais, subjectivos e personalizados.
A comissão de avaliação de desempenho em algumas organizações a avaliação de desempenho
é atribuída a uma comissão especialmente designada para este fim e constituída de elementos
pertencentes a diversos órgãos ou departamentos. A avaliação neste caso é colectiva, e cada
membro terá igual participação e responsabilidade nos julgamentos. Geralmente, a comissão é
formada de membros permanentes e transitórios. Os membros permanentes e estáveis
participarão de todas as avaliações e seu papel será a manutenção do equilíbrio dos
julgamentos, do atendimento aos padrões e da constância ao sistema. Os membros transitórios
ou interessados, que participarão exclusivamente dos julgamentos dos empregados directa ou
indirectamente ligados a sua área de actuação terão o papel de trazer as informações a respeito
dos avaliados e procederão julgamento e a avaliação. Enquanto os membros transitórios trazem
a avaliação e julgam seus subordinados directos ou indirectos. Os membros permanentes
procuram manter a estabilidade e a homogeneidade das avaliações.
 Objectivo da Avaliação do Desempenho
A AD não tem um fim em si mesma, mas é um instrumento, um meio, uma ferramenta para
melhorar os resultados dos recursos humanos da organização. Um estudo científico
desenvolvido pela General Electric Company foi relatado para verificar a eficácia de seu
tradicional programa de avaliação do desempenho, verificou-se um aspecto fortemente positivo,
muitas pessoas tem uma ideia favorável a respeito da avaliação de desempenho e acham que
todo indivíduo deve saber como está indo em seu cargo, e outro aspecto fortemente negativo:
são extremamente raros os gerentes que empregam o programa de avaliação de desempenho por
sua própria iniciativa, só o fazendo sob forte controle e cobrança, mesmo sabendo que o sistema
visa melhorar o desempenho dos subordinados.
São 3 os objectivos fundamentais da avaliação de desempenho:
1. Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar plena
aplicação;
2. Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso básico da organização e
cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma
de administração;
3. Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efectiva participação a todos os
membros da organização, tendo em vista, de um lado, os objectivos organizacionais e, de outro,
os objectivos individuais.

Benefícios
Quando um programa de avaliação é bem planificado, coordenado e desenvolvido, traz
benefícios a curto, médio e longo prazo, ora vejamos:

1. Benefícios para Chefe:

a. Melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, contando com uma
avaliação que elimina a subjectividade;
 b. Propor medidas e providências no sentido de melhorar o padrão de comportamento de
seus subordinados;
c. Comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a mecânica da avaliação
do desempenho como um sistema objectivo.

2. Benefícios para Subordinado

a. Aprende quais são os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa mais
valoriza em seus funcionários;
b. Fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus
pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do chefe;
c. Conhece as providências tomadas por seu chefe quanto à melhoria de seu desempenho
(programa de treinamento, estágios, etc.) e as que ele próprio deverá tomar (auto correcção,
maior capricho, mais atenção no trabalho, cursos por conta própria, etc.);
d. Condição para fazer avaliação e crítica para o seu próprio desenvolvimento e controlo.

3. Benefícios para a organização:

a. Mais condições para avaliar seu potencial humano a curto, médio e longo prazo se definir
a contribuição de cada empregado;
b. Identificação dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento em
determinadas áreas de actividade e seleccionar os empregados com condições de promoção ou
transferências;
c. Pode dinamizar sua política de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos
empregados (não só de promoções, mas principalmente de crescimento e desenvolvimento
pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.
 Diferenças entre Avaliação de Cargos, Potencial e Desempenho
1. Avaliação de Cargos
Procura estabelecer uma hierarquia dos cargos na empresa. A avaliação de cargos procura
estabelecer o valor relativo dos cargos da empresa, para encontrar uma hierarquização destes e
estabelecer uma possível carreira.
2. Avaliação de Potencial
Procura avaliar a capacidade (competências- conhecimentos, habilidades, atitudes) da pessoa
em termos do seu futuro profissional na empresa. A avaliação de potencial tem a preocupação
de averiguar as possibilidades futuras do indivíduo em termos de seu crescimento no trabalho.
O instrumento faz um mapeamento do potencial humano, para futuras decisões, como a escolha
de profissionais em processos de sucessão, recolocação de pessoal, desenvolvimento de
pessoal, etc. A avaliação de potencial associada à avaliação de desempenho permitirá a
identificação de talentos.

3. Avaliação de Desempenho
Procura verificar o comportamento dos indivíduos em face dos resultados desejados pela
empresa. Um programa de avaliação de desempenho bem estruturado visar criar na empresa
um clima de superação, de melhoria contínua, um clima de “pique total no trabalho” que traz
tanto benefícios para a empresa, quanto para as pessoas. (Pontes, 2005)

Métodos de Avaliação do Desempenho

Existem diversos sistemas e/ou métodos para se avaliar o desempenho de um funcionário
dentro de uma empresa. Variando de acordo com a necessidade do gestor, do sector e dos
objectivos da avaliação, bem como do perfil dos avaliados e da dinâmica de observação
utilizada. Listamos abaixo os métodos mais tradicionais de avaliação, são eles:
 Escalas gráficas de classificação;
 Escolha e distribuição forçada;
 Pesquisa de campo;
 Incidentes críticos;
 Comparação de pares;
  Auto-avaliação;
 Relatório de performance;
 Avaliação por resultados;
 Avaliação por objectivos;
 Padrões de desempenho;
 Frases descritivas;
 Avaliação 360 graus;
 Avaliação de competências;
 Avaliação de competências e resultados;
 Avaliação de potencial;
A avaliação de desempenho humano pode ser efectuada por intermédio de técnicas que podem
variar intensamente, não se de uma organização para outra mas dentro da mesma organização
quer se trate de níveis diferentes de pessoal ou áreas de actividades diversas. Geralmente as
sistemática avaliação de desempenho humano atende a determinados objectivos, traçados com
base uma política de RH. Assim, como as políticas de RH variam conforme a organização, não é
de se estranhar que cada organização desenvolva a sua própria sistemática para medira conduta
de seus empregados. Como, de maneira geral, a aplicação do pessoal é definida conforme o
nível e as posições dos cargos, geralmente as organizações utilizam mais de uma avaliação de
desempenho. E relativamente comum encontrar organizações que desenvolvem sistemáticas
específicas conforme o nível e as áreas de distribuição de seu pessoal. Cada sistemática atende a
determinados objectivos específicos e a determinadas características das várias categorias de
pessoal. A que diga que a avaliação de desempenho no fundo não passa de uma boa sistemática
de comunicações, actuando no sentido horizontal e vertical da organização. As avaliações de
desempenho, para serem eficazes devem basear-se inteiramente nos resultados das actividades
do homem no trabalho e nunca apenas em suas características de personalidade.

Método da Escala Gráfica

Este método é incontestavelmente o método de avaliação mais utilizado e divulgado.
Aparentemente é o método mais simples, mas sua aplicação requer uma multiplicidade de
cuidados, a fim de neutralizar a subjectividade e o pré julgamento
do avaliador que podem ter enorme interferência. Utiliza um formulário de dupla entrada, no
qual as linhas representam os factores de avaliação de desempenho e as colunas representam os
graus de avaliação dos factores. Os factores são seleccionados para definir as qualidades a serem
avaliadas. Cada factor é definido com uma descrição simples e objectiva para não haver
distorções.

Método da Escolha Forçada

Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais a serem
promovidos. Esse método, aplicado experimentalmente, possibilitou resultados amplamente
satisfatórios, sendo posteriormente adaptado e implantado em várias empresas. Ele consiste em
avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio das frases descritivas de determinadas
alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas,
quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais
se aplicam ao desempenho do avaliado.
a. Dentro de cada bloco há duas frases de significado positivo e duas de significado negativo.
O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do
avaliado.
b. Em cada bloco há quatro frases de significado apenas positivo. São escolhidas as frases
que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
No formulário com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador localiza as frases que
possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer o resultado da avaliação. No entanto, no
formulário com blocos de significa do apenas positivo, a presença de frases com um único
sentido dificulta a avaliação dirigida, levando o avaliador a reflectir e ponderar sobre cada
bloco, escolhendo a frase mais descritiva do desempenho do avaliado. As frases são
seleccionadas por meio de um procedimento estatístico que visa verificar a adequação do
funcionário à empresa.

Vantagem do método da escolha forçada

a. Propicia resultados mais confiáveis e isentos de influências subjectivas e pessoais, pois
elimina o efeito da estereotipação (hallo effect);
b. Sua aplicação e simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores.
Desvantagens do método de escolha forçada
a. Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo uma planificação muito cuidadosa
e demorada;
b. É um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados
globais; Discrimina apenas empregados bons, médios e fracos, sem informações maiores;
c. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma complementação
de informações de necessidade de treinamento, potencial de desenvolvimento etc.
d. Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação que faz a respeito de seus
subordinados.

Método de Auto Avaliação

É o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer uma sincera análise de
suas próprias características de desempenho. Pode utilizar sistemáticas variadas, inclusive
formulários baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos de avaliação de
desempenho.

Método da avaliação por resultados

Muito ligado aos programas de administração por objectivos, este método baseia-se numa
comparação periódica entre os resultados fixados ou esperados para cada funcionário e os
resultados efectivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a
identificação dos pontos fortes e fracos dos funcionários bem como as providências necessárias
para o próximo período. É sobre tudo um método prático, embora o seu funcionamento dependa
sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do
desempenho.

Métodos Mistos
As organizações recorrem a uma mistura de métodos na composição do modelo de avaliação de
desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. Os métodos de avaliação são
extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada organização ajusta os métodos às suas
peculiaridades e necessidades. Cada
organização tem seus próprios sistemas de avaliação do desempenho adequado às
circunstâncias, à sua história e a seus objectivos.

Demostrações de alguns Métodos de Avaliação do Desempenho A

Evolução dos Métodos de Avaliação de Desempenho
Escala Gráfica Pontes (2005) faz o seguinte comentário sobre o método de Escala Gráfica:
“esse foi o método mais empregado e divulgado pelas empresas e com extensa bibliografia
sobre o assunto. Na prática, a metodologia torna-se extremamente subjetiva, e, em vez de
avaliar o desempenho das pessoas, termina- se por avaliar as próprias pessoas”. O método das
escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente
definidos e graduados. Para tanto, utiliza-se um formulário de dupla entrada, no qual as linhas
horizontais representam os fatores de avaliação do desempenho, enquanto as colunas verticais
representam os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são previamente selecionados e
escolhidos para definir em cada pessoa o desempenho do cargo que se pretende avaliar.
Cada fator é definido com uma descrição sumária, simples e objetiva. Quanto melhor esta
descrição, tanto maior a precisão do fator. Cada fator é dimensionado para retratar um
desempenho fraco ou insatisfatório até um desempenho ótimo ou excelente.
Para cada graduação são dados exemplos de comportamentos esperados pelos funcionários em
seus respectivos cargos. São escolhidas, normalmente, cerca de 10 (dez) características mais
aplicáveis a um conjunto de cargos, que servirão de parâmetros para a avaliação de seus
ocupantes. São feitas, em geral, 3 (três) fichas de avaliação, uma para cargos operacionais,
outra para cargos administrativos e a última para cargos de liderança.
Algumas empresas utilizam o Método da escala gráfica com atribuição de pontos, no sentido
de quantificar os resultados para facilitar as comparações entre os empregados. Os fatores são
ponderados e ganham valores em pontos, de acordo com sua importância na avaliação. Feita a
avaliação, contam-se os pontos obtidos pelos empregados.
Em suma, esse método avalia o desempenho das pessoas por meio de uma tabela de dupla
entrada: nas linhas encontram-se os factores de avaliação e nas colunas,
os graus de avaliação. Para sua aplicação, define-se um conjunto de factores que servirão como
instrumento de aferição e comparação de atributos e qualidade.

Escolha dos factores de Avaliação da Escala Gráfica

A escolha dos fatores que irão compor as fichas de avaliação é realizada de forma participativa.
A área responsável escolhe cerca de vinte fatores aplicáveis ao grupo de cargos e solicita a um
grupo de líderes da empresa que indique certo número de fatores, dependendo da quantidade
desejada para compor a ficha de avaliação, digamos dez (10) fatores entre os vinte (20)
selecionados previamente. A área responsável efetua a tabulação dos dados , indicando para
cada ficha de avaliação as dez características mais desejadas pelo grupo de líderes.

Ponderação da ficha de Avaliação da Escala Gráfica

Todos os modelos de fichas de avaliação, por meio de escala gráfica, permitem atribuição de
pontos. O processo de atribuição de pontos prevê a participação de um grupo de líderes da
empresa. Vamos supor que a ficha de avaliação possui dez
(10) características .
Cada líder convidado para compor o grupo de ponderação da ficha de avaliação deve ser
instruído para atribuir peso cinco (5) para as duas (2) características que, em sua opinião, são as
mais relevantes; peso quatro (4) para as duas (2) seguintes, em importância; peso três (3) para
as duas (2) características seguintes ; na sequência para as duas (2) seguintes, peso dois (2), e,
finalmente, peso um (1) para as duas características menos importantes para o cargo.
A área responsável pelo processo efetua a tabulação da distribuição dos pesos, obtendo-se a
média dos pontos atribuídos a cada característica da ficha de avaliação. O quadro abaixo
mostra a atribuição dos pesos feita pelos líderes, supondo aqui três (3) líderes.

Tabulação da Distribuição dos Pesos

Distribuição dos Pesos pelos líderes

Características Líder Líder Líder Média Média Arrd.
A B C
Análise e Julgamento 5 5 5 5 5
 Comunicação 2 2 1 1.7 2
Conhecimento do trabalho 5 5 4 4.7 5
Criatividade 4 4 3 3.7 4
Cumprimento dos Prazos 3 3 3 3 3
Dedicação 4 4 5 4.3 4
Disciplina 1 1 2 1.3 1
Liderança 2 3 2 2.3 2
Organização 3 1 4 2.7 3
Qualidade do trabalho 1 2 1 1.3 1

Os pontos do Indicador de desempenho ruim, em cada uma das características da ficha de

avaliação, correspondem à média arredondada atribuída pelos líderes. Por exemplo, na
característica Análise e Julgamento, o número de pontos do indicador de desempenho ruim
corresponderá a cinco (5).
Supondo que tenhamos quatro (4) indicadores (graus de desempenho) na ficha de avaliação, de
A a D, e que o A corresponderá ao indicador excelente e o D ao desempenho muito ruim, a
média arredonda encontrada no quadro anterior equivalerá ao indicador D. O quadro a seguir
ilustra a atribuição do peso ao item D da escala em cada uma das características.
Tabela de Pontos para o Indicador D

Graus de Desempenho

Características A B C D
Análise e Julgamento 5
Comunicação 2
Conhecimento do trabalho 5
Criatividade 4
Cumprimento dos Prazos 3
Dedicação 4
Disciplina 1
Liderança 2

Organização 3
 Qualidade do trabalho 1

O próximo passo é a obtenção dos pontos dos itens C, B e A Os pontos do indicador C são
obtidos pela multiplicação dos pontos atribuídos ao indicador D por dois (2). Os pontos do
indicador B obtêm-se pela multiplicação por três (3) dos pontos do indicador D e, finalmente,
para encontrar os pontos do indicador A, multiplicam-se os pontos do indicador D por quatro
(4).
Veja quadro abaixo:

Características A B C D

Análise e Julgamento 5
Comunicação 2
Conhecimento do trabalho 5
Criatividade 4
Cumprimento dos Prazos 3
Dedicação 4
Disciplina 1
Liderança 2
Organização 3
Qualidade do trabalho 1

O próximo passo é calcular a Grade de pontos que irá definir um desempenho ótimo, bom,
regular e fraco. O cálculo é efetuado a partir do total de pontos de cada indicador de
desempenho. Calcula-se a média do total do pontos dos indicadores A e B e, após, a média do
total de pontos dos indicadores B e C e do total de pontos dos indicadores C e D:
Média dos pontos dos indicadores A(120) e B (90) = 105; Média
dos pontos dos indicadores B (90) e C (60) = 75; Média dos
pontos dos indicadores C (60) e D (30)= 45.

Grade de Desempenho
Desempenho Pontos
Fraco até 44,9
 Regular entre 45 e 74,9
Bom entre 75 e 104,9
Óptimo acima de 105

A partir de uma ficha ponderada, o resultado da avaliação permite conclusão rápida sobre o
desempenho dos funcionários. O quadro seguinte exemplifica a avaliação efetuada de três (3)
funcionários. Quando é atribuído conceito A, B, C ou D em um fator, esse conceito corresponde
a um número de pontos . A soma dos pontos obtidos pelo funcionário corresponde ao resultado
do desempenho final da avaliação, conforme a grade de desempenho do programa. Assim o
desempenho dos funcionários seria o seguinte: Makatatico, desempenho final óptimo (112
pontos); Meriamo, desempenho final bom (91 pontos), e Benilde, desempenho final regular (66
pontos).
Vejam tabela de exemplo de Avaliação de Desempenho

Exemplo de Avaliação

Características Makatatico Meriamo Benilde

Análise e Julgamento A (20) B (15) D (5)
Comunicação B (6) C (4) B (6)
Conhecimento do trabalho A (20) B (15) C (10)

Criatividade B (12) B (12) B (12)

Cumprimento dos Prazos A (12) B (9) B (9)
Dedicação A (16) A (16) B (12)
Disciplina A (4) A (4) C (2)

Liderança B (6) C (4) D (2)

Organização A (12) B (9) C (6)

Qualidade do trabalho A (4) B (3) C (2)

Total dos pontos 112 91 66

Vantagens do Método das Escalas Gráficas

1- Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e aplicação
simples.
 2- Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou seja, das
características de desempenho mais realçadas pela empresa e a situação de cada empregado
diante delas.
3- Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação, simplificando-o
enormemente.

Desvantagens do Método das Escalas Gráficas

1- Não permite flexibilidade ao avaliador, que deve ajustar-se ao instrumento e não este às
características do avaliado.
2- É sujeito à distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar
sua apreciação sobre os subordinados para todos os fatores de avaliação. Cada pessoa interpreta
as situações de acordo com sua percepção e campo psicológico. Aqui podem ocorrer os erros de
halo, severidade, indulgência e outros.
3- Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações.
4- Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e influência
pessoal dos avaliadores.
5- Tende a apresentar resultados condescendentes ou severos para todos os seus
subordinados.

Incidentes Críticos
É um método de avaliação do desempenho simples, criado e desenvolvido pelos especialistas
das Forças Armadas Americanas durante a Segunda Guerra mundial. O método dos incidentes
críticos baseia-se no fato de que no comportamento humano existem características extremas
capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). O método não se
preocupa com características situadas dentro do campo da normalidade, mas com aquelas
características extremamente positivas ou negativas. Trata-se de uma técnica na qual o
supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos
excepcionalmente negativos do desempenho de seus subordinados. Desta forma, o método de
incidentes críticos focaliza as exceções, tanto positivas, quanto negativas no desempenho dos
funcionários.
 O método não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos positivos e
negativos excepcionais. Este método serve para realçar as atitudes positivas do avaliado e
também para corrigir e eliminar as atitudes negativas.
Tal como defende Carvalho & Nascimento (1997), o método dos incidentes críticos consiste no
registro, pelo avaliador, do chamado comportamento crítico do avaliado.

Exemplo de Relatório Negativo

Método de Incidentes Críticos
Nome:
Unidade:
Avaliador:
Data Incidente Crítico
4/1/2017 Não foi cortês com um cliente ao telefone, quando este reclamava de um produto com
defeito. O cliente telefonou para o líder, efetuando reclamação do atendimento.
26/1/2017 Não forneceu com exatidão informação requerida pelo cliente, quanto ao prazo de
entrega da mercadoria, e foi ríspido em novo telefonema desse cliente, gerando reclamação, por
escrito, do cliente quanto ao atendimento prestado.

Exemplo de Relatório Positivo

Método de Incidentes Críticos
Nome:
Unidade:
Avaliador:
Data Incidente Crítico
18/2/2017 Resolveu um problema complexo de defeito do produto "X", elevando a margem de
segurança em sua utilização de 95 % para 100%, o que mereceu elogios dos clientes e da
imprensa.
23/2/2017 Apresentou um projeto de melhoria do produto "X", que reduziu o tempo de
fabricação de 20 para 10 horas.

Vantagens
1- Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim;
 2- Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. Os aspectos positivas devem ser
realçadas e melhor aplicadas, enquanto os aspectos negativas devem ser eliminadas ou
corrigidas;
3- Método de fácil montagem e fácil utilização.

Desvantagens
1- Não se preocupa com aspectos normais do desempenho;
2- Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí, sua tendenciosidade e
parcialidade.

Escala de mensuração com Âncora Comportamental (escala de classificação de base

comportamental ou escala de classificação ancorada comportamentalmente- ECAC)
As escalas de mensuração com âncora comportamental combinam os principais elementos dos
incidentes críticos e da abordagem das escalas gráficas de mensuração. O avaliador dá notas ao
funcionários com base em uma série de itens, mas a pontuação reflete o comportamento real no
trabalho, e não descrições ou traços gerais. Essa escala identifica comportamentos específicos,
observáveis e mensuráveis relativos ao trabalho. (ROBBINS,1999)

Características da Escala de Âncora Comportamental

• Específica para cada posto de trabalho

• Distribuição aleatória de itens
• Múltiplas dimensões ou fatores
• Explicita padrões e expectativas de desempenho
• Especifica exatamente o que deve ser observado
• Facilita o diagnóstico de discrepâncias
• Facilita a provisão de feedback
• Facilita a discussão sobre pontos fortes e fracos do desempenho
• Auxilia a modificar comportamentos discrepantes.
 Escala ancorada em Comportamento

Cargo: Recepcionista de Telemóvel Data: / /

Competência: Conhecimento Técnico do Trabalho
Nome do Empregado: Nome do avaliador:
Comportamentos 1 2 3 4 5

1. Apresenta domínio do sistema informatizado utilizado no setor para

atendimento (SR).
2. Digita os dados do cliente corretamente
3. Demonstra conhecer as técnicas de atendimento ao cliente exigidas pela
empresa.
4. Atende os clientes utilizando o conjunto padrão de técnicas de
atendimento valorizadas pela empresa.
5. Apresenta domínio de todas as informações do setor.
6. Conhece todas as regras do setor de atendimento
Escala:
5- Desempenho excelente 4- Desempenho
bom 3- Nem bom, nem ruim 2- Desempenho
fraco
1- Desempenho muito fraco

Avaliação 360 º Graus

A origem da Avaliação 360 graus A avaliação 360 graus (360- degree feedback), feedback de
360 graus ou feedback com múltiplas fonte tem como premissa a coleta de informações de
diversas fontes, tanto do ambiente interno da organização, quanto do ambiente externo
(clientes), As informações são coletadas de pessoas em diferentes posições; líderes superiores,
pares, subordinados, clientes internos e externos.
A avaliação 360 graus não é uma prática recente. Sua origem remonta dos anos 80 do século
passado, com a abordagem de liderança situacional, cuja atuação do líder pressupõe a adoção de
estilos de liderança que combinam orientação voltada à tarefa e orientação voltada a relações.
Ninguém mais discorda de que o feedback tem grande valor- pesquisas recentes indicam que
905 das mil maiores empresas listadas na revistas Fortune tem alguma forma de avaliação de
múltiplas fontes para desenvolvimento da carreira, gerenciamento de desempenho ou ambos.
Os Pressupostos da Avaliação 360 Graus
A avaliação 360 graus tem como pressuposto central o Desenvolvimento da Competência das
pessoas através de retroinformações de seus pares, superiores, liderados, autoavaliação e
clientes internos ou externos, substituindo a idéia central das metodologias clássicas de
avaliação- do líder avaliar o subordinado. Dessa forma, além da avaliação do subordinado pelo
líder, esta metodologia proporciona duas oportunidades, a de que : os subordinados avaliem seu
líder, e os funcionários façam avaliações recíprocas.
O processo de avaliação é mais confiável que as metodologias de avaliações tradicionais, uma
vez que pressupõe múltiplas fontes de informações. Os indivíduos, através da metodologia
podem comparar os resultados das avaliações feitas pelo líder, colegas e clientes com sua auto-
avaliação, que deve levar a um processo de reflexão resultando em um nível maior de
consciência de suas ações e os reflexos dos seus atos sobre os outros.

Os Passos na Implantação da Avaliação em 360º

Antes de implantar o processo, a empresa oferece oportunidades de desenvolvimento aos

empregados. Sugere-se um espaço de, pelo menos, seis meses antes da avaliação em rede. Nesse
espaço, acontecem a capacitação e as ações de sensibilização, desenvolvimento, aconselhamento
e acompanhamento.
Realizar a análise de cargos, descrição de cargos e mapeamento das competências
(competências corporativas, essenciais, por grupo de cargos, por cargos).
Elaboração dos instrumentos de avaliação com base nas competências definidas no perfil dos
cargos ou grupos de cargos.
A sensibilização de toda a empresa para esta nova fase é condição essencial para a aceitação e o
envolvimento de todos no projeto. As estratégias variam de palestras a reuniões de trabalho.
A realização de um projeto-piloto auxilia no realinhamento da ferramenta e no enriquecimento
de seu conteúdo.
A entrevista de retorno é fator de credibilidade e de estímulo à motivação dos colaboradores.
Preparar e garantir um número de profissionais para conduzir esta fase é papel da área de RH.
Nota Final (Métodos de avaliação)
Cada sistema de avaliação tem as suas particularidades, pontos fortes e fracos. Sendo assim, não
existe a idéia de que um método é melhor do que outro. Cada um tem suas qualidades e
limitações e nenhum deles é capaz de alcançar, por si só, todos os objetivos que levaram a
organização a instituir os programas de avaliação de desempenho, daí a necessidade de
formulação de seus próprios métodos de avaliação.
Feedback na Avaliação do Desempenho e sua importância
Feedback: forma de potencializar a equipe para resultados. A Diversidade nas Organizações:
Quando as diferenças fazem a Diferença numa equipe de trabalho. Jesus, mesmo verbalizando “
todo o poder me foi dado no céu e na terra” formou uma equipa. Recrutou homens bem
diferentes, em conhecimentos intelectuais, capacidade de liderança e temperamentos, para uma
missão: difundir o evangelho em “Jerusalém. Samaria e até os confins da terra”.
Quem são os meus Colaboradores? Idade, sexo, religião, escolaridade, habilidades,
preferências, temperamento, principal característica, como se relaciona com os colegas, como
realiza suas tarefas diárias?

Feedback é um termo da electrónica, significando retroalimentação. Nas relações interpessoais

toda acção nossa causa uma reacção no outro. Feedback neste caso é comunicação a uma
pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre como sua actuação está
afectando outras pessoas.
Feedback eficaz ajuda o indivíduo ou grupo a melhorar sua actuação e assim alcançar seus
objectivos. O feedback deve ser entendido como um processo de ajuda e estímulo para a
mudança de comportamento e/ou para a aquisição e o desenvolvimento de competências,
contribuindo para o aprimoramento da performance individual, acelerando o processo de
transformação do potencial em talento. O processo é uma via de mão dupla. Tanto a pessoa que
transmite como a que recebe o feedback precisam estar abertas e flexíveis à mudança para que
os resultados sejam alcançados.

Na perspectiva de Gramigna (2002), o feedback consiste em revelar a sua percepção sobre como
o comportamento do outro está afectando a você mesmo, as outras pessoas, a equipe, ao bom
andamento dos trabalhos, a organização. Receber feedback consiste em reconhecer como os
seus comportamentos estão sendo percebidos ou como estão afectando as outras pessoas, as
equipes de trabalho, os resultados. No processo de desenvolvimento da competência
interpessoal, feedback é um processo de ajuda para mudanças de comportamento; é a devolutiva
dada a uma pessoa, ou grupo, no sentido de possibilitar-lhes o desenvolvimento de
competências e o crescimento pessoal e profissional.
 Como fornecer Feedback?
a. Seja Descritivo ao invés de Avaliativo - quando não há julgamento, apenas o relato do evento,
reduz a necessidade de reagir defensivamente e assim o indivíduo pode ouvir e sentir-se à
vontade para utilizar aquele dado como julgar conveniente;
b. Elogie primeiro e depois comunique os pontos a melhorar. Ao invés de utilizar o Mas,
utilize o E. “ Você digita correctamente, com rapidez E precisa melhorar sua fluência verbal
(Singular e plural);
c. Não use Rótulos, nem preconceito;
d. Não exagere;
e. Não faça julgamentos;
f. Fale em seu próprio nome;
g. Crie um clima de confiança e de reciprocidade;
h. Seja específico! Especifique o comportamento sobre o qual vai falar. Não diga “ Você é
bagunceira” e sim “ os papéis que você deixou espalhados ontem e hoje geram um ambiente
bagunçado”;
i. Dirija o feedback para comportamentos que o receptor possa modificar, pois, em contrário, a
frustração será apenas incrementada.
j. O Feedback quando solicitado ao invés de imposto torna-se mais útil.
k. Seja oportuno! O feedback geralmente é mais útil quando dado após o comportamento em
questão, o que depende naturalmente do clima emocional;
l. Evite dizer ordens negativas. Ao invés de dizer “Não faça isso…! “Organize os papéis da
seguinte forma...”
m. 13- Cuidado com o sadismo ou uso do poder e inveja. Tenha consciência dos objectivos do
seu feedback, eles também devem satisfazer as necessidades do receptor. Determinados
feedbacks podem destruir as pessoas e a equipe de trabalho.
n. Se conheça: Autoconhecimento elevado diminui feedbacks errados. Separe claramente o que
é pessoal (implicância gratuita, antipatia, etc) do profissional;
o. Comunique e desenvolva na equipe a Cultura do Feedback
p. Estruture datas, períodos, locais adequados para o Feedback, pois é um momento muito
importante;
q. Seja receptivo e incentive a equipa a lhe fornecer também feedbacks;
r. Esclareça com o receptor como ele entendeu o feedback para assegurar a comunicação
precisa;
s. Fale do comportamento e não do SER. Feedbak
t. Formal X Feedback Informal

Feedback
Você sempre perde documentos importantes ERRADO
No dia 18 do mês passado e neste você esqueceu da reunião CERTO
Você não emite sua opinião quando está na equipe ERRADO
Você é inseguro CERTO
Você não observou os dados antes de definir sua posição CERTO
Você é superficial na análise ERRADO
Você não é um bom colega de trabalho ERRADO
Você não tem ajudado nos sempre quando já estamos sobrecarregados de trabalho.
CERTO

Reacções ao Feedback
1ª - Negação 2ª -
Raiva
3ª - Indiferença
4ª - Racionalização 5ª -
Aceitação
Bibliografia

CARVALHO, A. V. de & NASCIMENTO, L. P. Administração de Recursos Humanos.

Vol 1.São Paulo, Pioneira Thomson Learning, 2002.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: e o novo Papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: edição Compacta. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 1998.
GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo: Pearson
Makron Books, 2002.
MARRAS, J.P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 9.ed. São
Paulo: Futura, 2000.
PONTES, B. R. Avaliação de Desempenho: nova Abordagem. 9ª ed. São Paulo: LTR, 2005.
REIS, G. G. Avaliação 360 Graus: um instrumento de desenvolvimento Gerencial.
São Paulo, Atlas, 2000.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2005.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 8ª ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.