Desempenho e Gestao de Competencia1

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Unidade 1 – Sistemas de medição e

desempenho – definição, evolução e
abordagens: qual é a importância da
medição de desempenho para o sucesso das
organizações?
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Introdução da disciplina
ESPECIALISTA EM
GESTÃO DE PESSOAS
Ariane Ramos Rocha Voltz
DOUTOR EM
ADMINISTRAÇÃO
Plínio dos Santos Souza
Olá, estudante! Tudo bem? Para iniciarmos as nossas discussões, assista ao vídeo
de apresentação exposto a seguir.
Recurso Externo
Recurso é melhor visualizado no formato interativo
Agora, iniciaremos os nossos estudos! Vamos lá?
Introdução da unidade
2 - 35
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Neste material, compreenderemos os principais conceitos relacionados à gestão do

desempenho por competências. Também conheceremos a origem e a evolução
histórica dela, além de alguns tipos de ferramentas de gerenciamento em
avaliação por desempenho.
Apresentaremos as principais contribuições que as ferramentas vinculadas à

avaliação de desempenho trazem para as organizações e que motivam a aplicação
dela, destacando as vantagens e as desvantagens dos principais modelos de
avaliação.
Existem alguns cuidados que devem ser tomados ao implementar esse tipo de
abordagem na empresa. Desse modo, exploraremos alguns fatores críticos como
pontos de atenção e conheceremos os tipos mais comuns de implementação
adotados pelas empresas.
Conceitos de avaliação de desempenho e de

gestão por competências
Um sistema de medição de desempenho é formado por um conjunto de indicadores

que medem a eficiência e a eficácia de um processo. Ele está relacionado ao
planejamento, pois se baseia em diagnóstico e tem, como alvos, a prevenção, a
correção e o reforço.
Araújo e Garcia (2014) concluem que a avaliação de desempenho engloba todo o

processo, desde a identificação do desempenho, a mensuração, a qual é feita pelo
conhecimento, pela habilidade e pelas atitudes (CHAs), até o alcance das
projeções de médio e curto prazo, nas quais o potencial do indivíduo estará à
disposição da organização.
O conhecimento é um saber adquirido, ou seja, representa aquilo que você

aprende ao longo da vida por meio de leituras, cursos, treinamentos e
formação acadêmica.
A habilidade é o saber ou o poder fazer, ou seja, acontece quando você coloca

em prática o que você sabe, o seu conhecimento.
A atitude é o ser ou o querer fazer. Ela está relacionada à iniciativa, visto que
antevê o problema e é tomada uma atitude para resolvê-lo.
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É importante que o conhecimento, a habilidade e a atitude estejam em constante

desenvolvimento e integradas nas ações do profissional. Para Dutra (2014), a
avaliação de desempenho é dividida em três dimensões: o desenvolvimento, a
performance e o comportamento. Elas devem ser avaliadas em momentos e de
diferentes maneiras, pois até as ações decorrentes serão específicas a cada
dimensão.
(Clique nas sanfonas a seguir para interagir com o conteúdo)
Desenvolvimento
O desenvolvimento ocorre quando a pessoa tem condições de assumir

atribuições e responsabilidades de maior complexidade. Segundo Dutra (2014),
dentro dessa dimensão, o indivíduo atinge a capacidade de atuar em
determinado nível de complexidade e não retrocede.
Performance
A performance é entendida por Dutra (2014) como o atendimento aos

objetivos ou às metas estabelecidas pela liderança ou pela organização. A
expectativa de performance pode ser atendida de duas formas: por meio do
esforço e por meio do desenvolvimento. Estimular o esforço significa pedir que
a pessoa faça mais com menos do mesmo jeito. Por outro lado, estimular o
desenvolvimento significa pedir que a pessoa faça mais com menos, mas de
uma maneira diferente. Acompanhar o esforço significa trabalhar com o
concreto, enquanto acompanhar o desenvolvimento significa trabalhar com o
abstrato.
Comportamento
A terceira dimensão apresentada por Dutra (2014) é o comportamento, que é

composto pelos seguintes elementos: nível de adesão aos valores da
organização, relacionamento interpessoal e atitudes diante do trabalho. Ela
também é subjetiva, por traduzir sempre a percepção de uma pessoa sobre
outra.
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Um modelo de gestão muito utilizado nas organizações é o de gestão por

competências, o qual orienta os esforços em planejar, captar, desenvolver e
avaliar as competências necessárias para a realização dos objetivos em níveis
organizacional, grupal e individual.
A gestão por competências, segundo Ferreira (2015), objetiva alinhar esforços para
que as competências humanas sejam capazes de sustentar as competências
organizacionais que visam ao cumprimento dos objetivos estratégicos de curto,
médio e longo prazo.
O ponto de partida está na formulação de uma estratégia organizacional com

missão, visão e objetivos definidos. Em seguida, devem ser levantadas as
competências organizacionais necessárias ao alcance do objetivo estratégico, além
da definição dos indicadores de desempenho.
O próximo passo está no diagnóstico das competências humanas, ao determinar as

lacunas entre aquilo que é apresentado e aquilo que é esperado para cada função
(FERREIRA, 2015). Para realizar a avaliação de desempenho, as competências
devem ser identificadas na avaliação a partir da observação dos comportamentos
apresentados no trabalho.
A gestão por competências fornece as ferramentas necessárias para a organização

dos Recursos Humanos, visto que delineia o perfil profissional adequado para cada
área e investe no desenvolvimento das competências necessárias para atingir os
resultados esperados. Assim, os planos e as diretrizes da gestão de pessoas
devem se atrelar à estratégia adotada pela organização e aos objetivos dela.
Muitas áreas em gestão de pessoas, como a seleção de pessoal, os treinamentos e

a remuneração, são direcionadas a partir da aplicação da gestão por
competências. Para complementar a temática, a seguir, é apresentada uma
indicação de leitura.
SAIBA MAIS
Para aprofundar os seus conhecimentos, propomos a leitura do artigo

"Gestão por competências: análise metodológica e proposição de um
instrumento para gestão de pessoas". Ele te ajudará a entender o
mapeamento das competências e o desdobramento da gestão por
competências em diversos campos da gestão de pessoas.
Para saber mais, acesse ol i n ka seguir:

http://anpad.org.br/admin/pdf/gpr732.pdf
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No artigo indicado, é perceptível que a gestão de pessoas por competências é uma

metodologia que contribui para melhorar o desempenho organizacional e facilita a
adaptação às demandas de mercado. A adoção de métodos avaliativos e a
apresentação de resultados permitem que os colaboradores sejam reconhecidos,
valorizados e desenvolvidos, gerando maior valor agregado à organização em
geral.
Origem e evolução da avaliação de

desempenho
Na Idade Média, encontramos um modelo de avaliação de desempenho na

Companhia de Jesus, fundada por Santo Inácio de Loyola, que utilizava um método
de avaliação dos jesuítas com relatórios e notas dadas pelas atividades dos
irmãos. Nesses documentos, era possível avaliar, mesmo que distante, o
desempenho dos subordinados.
Nos Estados Unidos, dois momentos marcaram a criação do processo de avaliação:

em 1842, no Serviço Público Federal, foi implantado um sistema de relatórios
anuais com avaliação dos funcionários. Já em 1880, o exército americano adotou
um sistema semelhante, com o intuito de classificar o desempenho dos soldados
(CHIAVENATO, 1994 apud MARRAS; TOSE, 2012).
ATENÇÃO
A General Motors, em 1918, desenvolveu um sistema de avaliação de

desempenho para os executivos. Todavia é após a Segunda Guerra
Mundial que os programas de avaliação de desempenho ganham
adeptos.
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Em 1954, Peter Drucker contribuiu para o avanço da avaliação de desempenho a

partir da abordagem APO (Administração Por Objetivos), a qual ainda é adotada
por muitas empresas (MARRAS; TOSE, 2012). Posteriormente, a APO evoluiu para a
APPO (Administração Participativa Por Objetivos), que exige uma participação
maior do empregado.
O modelo de avaliação de desempenho continua presente em grande parte das

organizações. A valorização de uma cultura de feedbacks contínuos é reconhecida
como uma ferramenta que proporciona maior envolvimento, desenvolvimento e
agilidade aos processos.
Motivos e finalidades da avaliação de

desempenho
Araújo e Garcia (2014) apresentam quatro motivos relacionados à importância da

avaliação de desempenho nas organizações. Conheça-os a seguir.
Motivos:
alicerçar as ações do gestor. Os dados trazidos pela medição de

desempenho fortalecem e permitem que as atitudes dos gestores
sejam mais transparentes e baseadas em fatos, como promoções,
aumento de salários e demissões;
nortear e mensurar os processos de treinamento e
desenvolvimento com a apresentação dos níveis dos
componentes do CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes). É
possível desenhar um roteiro para o treinamento que melhor se
enquadra às necessidades do indivíduo ou da equipe;
facilita o feedback das pessoas, ao mensurar o desempenho
delas. Os sujeitos são informados do próprio desempenho e é
mantido um constante acompanhamento da performance , o que
suscita mudanças, quando pertinente;
facilita o progresso da organização. A empresa conhece mais os
próprios pontos críticos positivos e negativos, facilitando a
elaboração de estratégias que venham a garantir o crescimento
das ações.
Apresentaremos algumas finalidades da utilização da avaliação de desempenho

destacadas por Araújo e Garcia (2014).
Finalidades:
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identificar o valor das pessoas para a organização. Mensurar

qualitativamente o impacto da contribuição dos indivíduos para os
resultados organizacionais;
desenvolver talentos. A apresentação dos pontos fortes e fracos
do profissional permite a elaboração de um plano de
desenvolvimento e a aplicação de ações corretivas;
fornecer informações essenciais. Essa atitude auxilia as demais
atividades da gestão de pessoas, ao trazer dados de apoio para
as decisões gerenciais;
transparência entre avaliadores e avaliados. Quanto mais
transparente for a relação entre avaliadores e avaliados, maiores
são as possibilidades de identificação de talentos e de
mensuração do quanto as pessoas somam para a organização;
abastecer a organização com avaliações periódicas. Essas
avaliações devem ser realizadas de forma periódica, devido à
dinâmica que o mercado exige.
Em relação às vantagens da avaliação de desempenho, está a descoberta de

talentos, pois, ao conhecer as individualidades de cada colaborador, é possível
explorar os pontos fortes e desenvolver as fraquezas deles. Além disso, o processo
de feedback é facilitado, já que, com as informações e as evidências encontradas,
são mais evidentes os pontos de aprimoramento e desenvolvimento. Desse modo,
a empresa tem mais clareza das pessoas que precisam de ajuda em determinado
processo.
Ao resolver os problemas de desenvolvimento do trabalho, é possível adquirir um

aumento de qualidade de vida dentro das organizações. O crescimento e o
desenvolvimento delas podem promover um crescimento de carreira e de nível
salarial de acordo com diretrizes organizacionais.
Por fim, outro ganho da utilização da avaliação de desempenho é a aproximação

entre líderes e liderados. Isso melhora a função do líder, que é a de aconselhar,
monitorar e treinar a própria equipe de forma individualizada.
Fatores críticos da avaliação de desempenho
Alguns cuidados são importantes e abordados por Araújo e Garcia (2014) no que se
refere à avaliação de desempenho. Conheça-os assistindo ao vídeo apresentado a
seguir.
Recurso Externo
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Para o aprofundamento do conhecimento, segue uma sugestão de leitura que

apresenta exemplos de mensuração do desenvolvimento e as variáveis de
atuação.
DICA
Leia as páginas 13 a 17 do livro "Avaliação de

pessoas na empresa contemporânea", de Dutra
(2014). Ele está disponível na biblioteca virtual da
instituição em "Minha biblioteca". Para conferir a
leitura, acesse a Minha Biblioteca através do link:
https://laureatebrasil.blackboard.com/webapps/ga-
bibliotecaSSO-BBLEARN/homeMinhaBiblioteca
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Ao fazermos a leitura da obra de Dutra (2014), entendemos que a complexidade é

um indicador que permite visualizar o desenvolvimento de uma pessoa durante a
atividade dela. Além disso, é perceptível que, ao definir uma determinada
competência, é possível traduzir as entregas em diferentes níveis de
complexidade.
Implementação do processo de avaliação de

desempenho
Para garantir o sucesso da implementação do processo de avaliação de

desempenho, são necessários alguns requisitos, como a clareza dos objetivos em
sintonia com o desempenho, a definição do responsável pelo processo e a
concordância entre avaliado e avaliador (ARAÚJO; GARCIA, 2014).
Lucena (1995 apud MARRAS; TOSE, 2012) apresenta, enquanto estratégias para a
implementação do processo de avaliação de desempenho, três etapas. Conheça-as
a seguir.
(Clique nas setas dos slides a seguir para interagir com o conteúdo)
Sensibilização por meio de comunicados, reuniões, debates e palestras com

os gestores para verificar o interesse na avaliação dos subordinados. Essa fase
é importante para garantir o engajamento dos gestores, os quais são
fundamentais para o sucesso das avaliações.
Conscientização, apresentando aos demais membros da organização a

decisão tomada com a implementação do processo de avaliação de
desempenho. São expostas as responsabilidades de cada envolvido no
processo, os objetivos, a metodologia que será aplicada, a avaliação e os
critérios escolhidos.
Entendimento, também chamado de treinamento e apresentação final do

projeto de implementação, que poderá ter alguns ajustes, caso necessário.
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Existem diferentes formas de implementação. Elas não precisam ser usadas de

maneira isolada, mas complementar, levando em consideração as limitações de
cada uma e buscando coerência e transparência na aplicação delas.
Formas e métodos de implementação
A seguir, apresentaremos alguns métodos que podem ser utilizados para avaliar o
desempenho das pessoas nas organizações. Entretanto é importante destacar que,
para se ter sucesso no processo de gerenciamento e análise dos funcionários, é
preciso que as empresas optem pelo modelo mais apropriado ao tipo de cultura
existente na organização, considerando o perfil de liderança e os objetivos da
empresa.
Escala gráfica
Representa o uso de indicadores de desempenho apresentados em gráficos, que

podem ser feitos de forma qualitativa e/ou quantitativa, considerando o resultado,
o conhecimento e o comportamento. Para facilitar o seu entendimento, observe a
tabela a seguir.
Critérios de Avaliação Excelente (4) Bom (3) Razoável (2) Ruim (1)
Trabalhos (50%)
Avaliação presencial
(50%)
Total
TABELA 1 - Exemplo de escala gráfica

Fonte: Elaboração dos autores, 2021.
No exemplo exposto, o objetivo é avaliar o desempenho de alunos de uma

determinada turma. Assim, foram definidos dois indicadores com pesos
semelhantes ("Trabalhos", com 50%, e "Avaliação presencial", com 50%), os quais
apresentam uma escala de excelência com valores atrelados ("Excelente" e 4,
"Bom" e 3, "Razoável" e 2 e "Ruim" e 1). A tabela permanece com o avaliador, que
anotará os dados para cada indicador, multiplicando os valores pela escala de
excelência.
Observação direta
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A observação direta é um método que dependerá da interpretação e do

acompanhamento do avaliador em relação às ações solicitadas como indicadores
de desempenho. Desse modo, é considerado um determinado período de tempo,
para que sejam observados os indicadores. Esse acompanhamento, muitas vezes,
acontece de maneira subjetiva.
Lista de verificação/checklist
Trata-se de uma lista de comportamentos, adjetivos ou descrição das atividades

feitas pelas pessoas que serão analisadas. É possível usar a modalidade de escala
gráfica como apoio. O avaliador acompanhará a lista dos indicadores solicitados e,
à medida que eles forem atendidos, serão sinalizados como realizados.
FIGURA 1 - Lista de verificação

Fonte: JANNOON028 / FREEPIK.
Pesquisa de campo
Na pesquisa de campo, acontece uma troca de informações entre os avaliadores e

os gestores do avaliado, para que haja o alinhamento das opiniões. Podem ser
realizados encontros ou reuniões e envio de formulários. O compartilhamento de
informações e opiniões proporciona uma avaliação mais consistente.
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FIGURA 1 - Pesquisa de campo

Fonte: GPOINTSTUDIO / FREEPIK.
Incidentes críticos
Com base em pontos fortes e fracos do avaliado, são avaliadas as atitudes

extremas que se destacam, tanto as positivas quanto as negativas. Além disso,
são considerados os indicadores que são, de fato, relevantes e têm um peso maior
nos resultados desejados.
Avaliação por escrito
Há mais liberdade para elaborar os aspectos gerais, não sendo predeterminados

ou limitados em formulários. O avaliador poderá discorrer sobre as próprias
percepções gerais com base naquilo que se espera do avaliado.
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FIGURA 1 - Avaliação por escrito

Fonte: STARTUPSTOCKPHOTOS / PIXABAY.
Método comparativo
O avaliado é comparado com outro par de trabalho ou com os demais membros da

equipe. O confronto entre as avaliações gera uma conclusão acerca dos requisitos
desejáveis e indesejáveis de desempenho. São consideradas as semelhanças de
ambiente e de demandas da função.
Padrões de trabalho
Trata-se do estabelecimento das metas de trabalho pela organização, e não pelo

avaliado. Já estão preestabelecidos os padrões de desempenho que serão
comparados periodicamente. A empresa apresenta os requisitos básicos para a
atuação da função e faz o acompanhamento deles, a fim de garantir que eles estão
em conformidade.
Escolha forçada
Neste modelo, é estabelecida e esperada a realização de determinada atividade, a

qual será avaliada em relação ao desempenho. A personalidade do avaliado não
será considerada, mas apenas a tarefa realizada.
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Avaliação por objetivos
A proposta da avaliação por objetivos é promover um alinhamento entre o avaliado

e o avaliador, para que haja um direcionamento comum dos objetivos a serem
desenvolvidos e alcançados. O objetivo individual deverá estar diretamente
vinculado ao objetivo geral da equipe ou da organização.
Avaliação 360 graus
São solicitados feedbacks de diferentes posições ao redor do avaliado. É permitido

ter agentes internos e externos à organização. São exemplos: superior direto,
subordinado, consumidores e fornecedores. Neste modelo, os pontos mais
relevantes e comuns são considerados em consonância com os objetivos de
desenvolvimento.
FIGURA 1 - Avaliação 360 graus

Fonte: PEGGY_MARCO / PIXABAY.
Balanced Scorecard (BSC)
O Balanced Scorecard (BSC) considera quatro perspectivas: a financeira, a do

cliente, a dos processos internos e do aprendizado, e a do crescimento. Com base
em um objetivo estratégico, define as metas e as ações que serão realizadas.
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Não é definido o melhor modelo de implementação, mas é de responsabilidade do

gestor de pessoas a definição da melhor forma de implementação. Pode ser
apenas uma ou uma combinação de algumas formas de avaliação. A padronização
deve ser considerada quando falamos de avaliação de desempenho, a fim de
garantir uma regra justa e comum a todos.
REFLITA
"Sem um padrão, ou seja, sem critérios únicos a

serem identificados, mensurados e avaliados, as
decisões continuarão gerando discórdias,
especialmente, pela arbitrariedade com que os
diversos critérios são comparados. Note que não se
propõe desconsiderar a especificidade das
pessoas, das unidades da organização ou mesmo
dos campos onde a organização atua, mas sim de
garantir que a regra sirva para todos. Assim a
transparência e a justiça estarão baseadas em
argumentos objetivos" (ARAUJO; GARCIA, 2014, p.
139).
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Ferramentas gerenciais de avaliação de

desempenho
Encontramos diversos modelos de ferramentas gerenciais de avaliação de

desempenho. A seguir, expomos os principais, os quais são encontrados na
literatura (GARENGO; BIAZZO; BITITCI, 2005 apud NASCIMENTO et al., 2010).
Recurso Externo
Agora que conhecemos as principais ferramentas gerenciais de avaliação de

desempenho, vejamos as vantagens e as desvantagens de cada uma.
Recurso Externo
No infográfico apresentado, constatamos que todas as ferramentas gerenciais de

avaliação de desempenho são dotadas de vantagens e desvantagens. Dessa
forma, cabe ao profissional identificar a que melhor se adequa a própria realidade.
Considerações finais
Neste material, você teve a oportunidade de:
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conhecer os conceitos de avaliação de desempenho e gestão

por competência;
entender a origem e a evolução da avaliação de desempenho
humano;
encontrar modelos e ferramentas de avaliação de
desempenho;
aprender o processo de implementação da avaliação de
desempenho nas organizações
É possível concluir que, para o desenvolvimento de competências nas

organizações, é necessário ter um ambiente favorável, uma cultura com foco no
desenvolvimento das pessoas e ferramentas corretas e aplicadas de maneira
adequada, buscando alinhar as ações com os objetivos da organização.
As organizações precisam de pessoas que se encaixem no ambiente e que tenham

a capacidade de desenvolver as próprias competências na velocidade com que as
necessidades surgem. Assim como entendemos, o trabalho não é mais um
conjunto de tarefas, mas um prolongamento das competências que o profissional
mobiliza durante a rotina dele, que é cada vez mais complexa e mutável.
A gestão por competências apresenta um conjunto de procedimentos que o gestor

utiliza para identificar, no profissional, atitudes, conhecimentos e habilidades
convertidas em resultados. Desse modo, o diferencial competitivo está no capital
humano.
Muitas organizações adotam o modelo de avaliação por desempenho, com o intuito

de orientar os esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar os diferentes
níveis, buscando as competências necessárias para a realização dos próprios
objetivos na busca de um desenvolvimento constante.
Agora que finalizamos esse conteúdo, vamos testar seus conhecimentos

com o QUIZ abaixo.
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Quiz
Um sistema de medição de
desempenho é formado por um
conjunto de indicadores que medem a
eficiência e a eficácia de um processo
a partir das evidências apresentadas
no comportamento de um indivíduo,
comparando-as com as competências
profissionais esperadas para a função
dele.
Considerando os modelos de medição de

desempenho, analise as afirmativas a seguir.
I. No método de Avaliação 360º, são

s o l i c i t a d o s f e e d b a c k s de diferentes
posições ao redor do avaliado. É possível
incluir agentes internos e externos à
organização.
II. No modelo Balanced Scorecard, são
consideradas três perspectivas: a
financeira, a do cliente e a dos processos
internos.
III. Os Incidentes Críticos representam um
método baseado em pontos fortes e fracos
do avaliado. Assim, são avaliadas as
atitudes extremas que se destacam, tanto
as positivas quanto as negativas.
IV. No modelo de Avaliação por Escrito, há
menos liberdade para elaborar aspectos
19 - 35
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gerais, já que eles são predeterminados

ou limitados em formulários.
É correto o que se afirma em:
a I e III, apenas.
Resposta Correta:
A alternativa está correta, pois a afirmativa I está
correta. No método de Avaliação 360º, a avaliação é
feita praticamente por todas as pessoas que tenham
contato com o avaliado, incluindo subordinados e
superiores. Também podem ser inseridos sujeitos
externos, como clientes e fornecedores. A afirmativa
III também está correta, já que, no método "Incidentes
Críticos", o avaliador foca em determinar os pontos
fortes e fracos do avaliado. Além disso, aponta os
comportamentos extremos, mas sem analisar
especificamente os traços de personalidade.
b I e IV, apenas.
20 - 35
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Resposta Incorreta:
A alternativa está incorreta, pois as afirmativas
corretas são a I e a III. No método de Avaliação 360º,
a avaliação é feita praticamente por todas as pessoas
que tenham contato com o avaliado, incluindo
subordinados e superiores. Também podem ser
inseridos sujeitos externos, como clientes e
fornecedores. Já no método "Incidentes Críticos", o
avaliador foca em determinar os pontos fortes e
fracos do avaliado. Além disso, aponta os
especificamente os traços de personalidade. Por outro
lado, as afirmativas II e IV estão incorretas, visto que,
no modelo Balanced Scorecard, são consideradas
quatro, e não três perspectivas. São elas: a financeira,
a do cliente, a dos processos internos e de
aprendizado, e a do crescimento. Por fim, no modelo
de Avaliação por Escrito, ao contrário do que a
afirmativa expõe, há mais liberdade para elaborar os
aspectos gerais, não sendo predeterminados ou
limitados em formulários.
c III, apenas.
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Resposta Incorreta:
d I, II e III, apenas.
22 - 35
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Resposta Incorreta:
e I, II e IV, apenas.
23 - 35
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Resposta Incorreta:
Para garantir o sucesso da

implementação do processo de
Avaliação de Desempenho, são
necessários alguns requisitos, como a
clareza dos objetivos em sintonia com
o desempenho, a definição do
responsável pelo processo e a
24 - 35
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concordância entre o avaliado e o

avaliador.
Considerando os fatores críticos da avaliação de

desempenho, analise as afirmativas a seguir.
I. O processo não pode ser entendido como

injusto e é preciso evitar obstáculos
interpessoais.
II. O avaliador deve agir com neutralidade e
clareza, não se deixando levar por alguma
atitude isolada.
III. A escolha da forma de implementação
deve estar alinhada com os objetivos
organizacionais.
IV. A participação das pessoas não deve ser
baseada em uma punição ou em
recompensas, mas objetivando o
desenvolvimento do indivíduo.
É correto o que se afirma em:
a I e II, apenas.
25 - 35
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Resposta Incorreta:
A alternativa está incorreta, pois não há afirmativas
incorretas. Todos os aspectos elencados nas
alternativas são considerados fatores críticos da
avaliação de desempenho. Portanto, o processo não
deve ser injusto, evitando fatores interpessoais. O
avaliador deverá agir com imparcialidade e clareza,
não considerando situações isoladas. Além disso, a
escolha da forma de implementação é um fator crítico
à avaliação de desempenho, pois só terá sentido
quando alinhada com os objetivos organizacionais. Por
fim, o objetivo da avaliação de desempenho é o
desenvolvimento do indivíduo. Para isso, a
participação das pessoas não devem ser baseadas em
uma punição ou em recompensas.
b I, II e III, apenas.
Resposta Incorreta:
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c I e IV, apenas.
Resposta Incorreta:
d II e III, apenas.
27 - 35
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Resposta Incorreta:
e I, II, III e IV.
Resposta Correta:
A alternativa está correta, pois não há afirmativas
participação das pessoas não deve ser baseada em
28 - 35
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Ao implantar a avaliação de
desempenho em uma empresa, é
necessário evidenciar os objetivos
organizacionais e os valores da
política de avaliação de desempenho,
facilitando o processo. Assim, assinale
a alternativa que apresenta
corretamente as etapas que são
consideradas estratégicas para a
implementação da avaliação de
desempenho.
a Avaliação, punição e controle.
29 - 35
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Resposta Incorreta:
A alternativa está incorreta, pois as etapas
estratégicas corretas para a implementação da
avaliação de desempenho são: sensibilização,
conscientização e entendimento. A sensibilização
ocorre por meio de comunicados, reuniões, debates e
palestras com os gestores, a fim de verificar o
interesse dos subordinados na avaliação. Já a
conscientização ocorre a partir da apresentação a
todos os membros da organização a decisão tomada
com a implementação do processo de avaliação de
desempenho. São expostas as responsabilidades de
cada envolvido no processo, além dos objetivos, da
metodologia que será aplicada, da avaliação e dos
critérios escolhidos. Por fim, o entendimento acontece
a partir do treinamento e da apresentação final do
projeto de implementação, que poderá ter alguns
ajustes, se necessário.
b Sensibilização, conscientização e entendimento.
30 - 35
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Resposta Correta:
A alternativa está correta, pois, de fato, as etapas
estratégicas para a implementação da avaliação de
desempenho são: sensibilização, conscientização e
entendimento. A sensibilização ocorre por meio de
comunicados, reuniões, debates e palestras com os
gestores, a fim de verificar o interesse dos
subordinados na avaliação. Já a conscientização
ocorre a partir da apresentação a todos os membros
da organização a decisão tomada com a
implementação do processo de avaliação de
c Imposição, avaliação e controle.
31 - 35
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Resposta Incorreta:
d Feedback, punição e recompensa.
32 - 35
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Resposta Incorreta:
e Debates, imposição e controle.
33 - 35
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Resposta Incorreta:
Referências
ARAÚJO, L. C. G. de.; GARCIA, A. A. Gestão de pessoas: estratégias e integração
organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
DUTRA, J. S. Avaliação de pessoas na empresa contemporânea. São Paulo:

Atlas, 2014.
FERREIRA, P. I. Gestão por competências. Rio de Janeiro: LTC, 2015.
FILENGA, D.; MOURA, V. F. DE; RAMA, A. L. F. Gestão por competências: análise

metodológica e proposição de um instrumento para gestão de pessoas. In :
ENCONTRO DA ANPAD, 34., Rio de Janeiro. Anais [...]. Rio de Janeiro: EnANPAD,
2010.
MARRAS, J. P.; TOSE, M. de G. L. e S. Avaliação de desempenho humano. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2012.
34 - 35
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NASCIMENTO, S. do. et al. Ferramentas gerenciais à luz do desempenho

organizacional. Revista Pretexto, v. 11, n. 3, 2010.
35 - 35

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