Disciplina 7

Gestão e
Montagem de
Times de Vendas
Bruno Augusto

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Sumário
AULA 1 – PLANEJAMENTO E MONTAGEM DO TIME DE VENDAS – PARTE 1 .................. 6
1.1 - Produto, Cliente, Mercado e Concorrência .................................................................................. 7
1.2 - Produto ......................................................................................................................................... 7
1.4 – Mercado ................................................................................................................................. 7
1.5 - Concorrência................................................................................................................................. 8
1.6 - Estudo de caso: máscara esportiva – relações de produto e mercado ........................................ 9
1.7 - Força de vendas .................................................................................................................... 11
1.8 - Administrando a força de vendas ......................................................................................... 13
1.9 - Aprofundando o planejamento da força de vendas – Divisão por território ............................. 14
1.10 – Aprofundando o planejamento da força de vendas – Divisão por produto ........................ 15
AULA 2 – PLANEJAMENTO E MONTAGEM DO TIME DE VENDAS – PARTE 2 ................ 17
2.1 - Aprofundando o planejamento da força de vendas – Divisão por tamanho ou complexidade do
cliente ................................................................................................................................................. 17
2.2 - Aprofundando o planejamento da força de vendas – Divisão por estágio de vendas ............... 18
2.3 - Na prática ................................................................................................................................... 19
AULA 3 – OBJETIVO E POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO – PARTE 1 ..................................... 23
3.1 - Definindo prioridades .................................................................................................................... 23
3.2 - Métodos de definição de metas ................................................................................................. 25
3.3 – Objetivo dos incentivos extras................................................................................................... 27
3.4 – Tipos de comissão e bonificação ............................................................................................... 29
AULA 4 – DEFINIÇÃO DE OBJETIVO E POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO – PARTE 2 ....... 33
4.1 – Qual a remuneração ideal pensando em fixo e variável?.......................................................... 35
4.2 - Exemplo prático de remuneração .............................................................................................. 36
4.3 - Alterando e substituindo políticas de remuneração .................................................................. 37
4.4 - Criando o pipeline de vendas ..................................................................................................... 37
AULA 5 – CONTRATAÇÃO DE EQUIPE DE VENDAS – PARTE 1.......................................... 43
5.1 – Contratando do jeito certo ........................................................................................................ 44
5.2 – Verificação de currículos e demais fases de uma seleção ......................................................... 46
AULA 6 – CONTRATAÇÃO DE EQUIPE DE VENDAS – PARTE 2.......................................... 48
AULA 7 – PÓS-CONTRATAÇÃO DO TIME DE VENDAS .......................................................... 54
7.1 - Qualificações dos profissionais................................................................................................... 56
7.2 – A origem histórica dos treinamentos ........................................................................................ 56
AULA 8 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO – PARTE 1 ............................................................ 58
8.1 – A importância de avaliar a equipe ............................................................................................. 59
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 8.2 – Processos e ferramentas de avaliação ....................................................................................... 60
AULA 9 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO – PARTE 2 ............................................................ 67
9.1 – Feedback sanduíche................................................................................................................... 67
9.2 – Comece, pare e continue (stop, keep/continue and start) ....................................................... 68
9.3 – Pontos de atenção: saiba como fazer o feedback ..................................................................... 68
9.4 – Feedback positivo ...................................................................................................................... 70
9.5 – Feedback negativo ..................................................................................................................... 70
AULA 10 – GESTÃO DE CONFLITOS............................................................................................ 72
10.1 – Tipos de conflitos no ambiente corporativo ............................................................................ 72
10.2 – Lidando com o conflito ............................................................................................................ 74
10.3 – Modelo TKI ............................................................................................................................... 74
10.4 – Assertividade ou cooperação? ................................................................................................. 76
CONCLUSÃO ...................................................................................................................................... 78

3
INTRODUÇÃO

A disciplina 7 do MBA em Marketing, Vendas e Geração de Valor, descrita como

“Montagem e Gestão de Time de Vendas”, reúne uma série de tópicos com
temáticas indispensáveis à nossa formação.

Inicialmente, discutiremos as etapas que compõem o planejamento e a

montagem de um time de vendas; em seguida, abordaremos a definição de
objetivos e a política de remuneração para manter os talentos profissionais em
uma empresa.

Em um terceiro momento, trataremos da contratação da equipe de vendas.

Nesse tópico, descobrimentos como é possível contratar os melhores
profissionais do mercado.

Também estão na pauta da disciplina os temas da avaliação de desempenho,

gestão de conflitos.

Ao longo da disciplina, a partir da experiência diversificada do professor Bruno

Augusto, que conduz os conteúdos, veremos exemplos ligados ao mundo
acadêmico, assim como exemplos que permeiam a prática profissional.

Ótima leitura e um profundo aprendizado!

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CONHEÇA O SEU PROFESSOR
Bruno Augusto é engenheiro eletrotécnico, com
especialização em telecomunicações pela Faculdade de
Engenharia da Universidade do Porto.

Também é pós-graduado em Gestão da Informação e

Marketing Intelligence, bem como é mestre em Gestão
Comercial pela Universidade do Porto.

Em seu histórico profissional, Bruno soma passagem

pela Accenture, empresa especializada em consultoria e
gestão tecnológica, assim como fundou o seu próprio empreendimento, a
PraticalWay Software, onde atuou como co-founder e CEO/CMO, em parceria
com o polo tecnológico da Universidade do Porto.

Em sua volta ao Brasil, tornou-se country manager de um grupo português

chamado “Ipact!ng”, onde atuou por mais de seis anos nas áreas comercial e de
marketing.

Em seguida, ele se tornou diretor de novos negócios da “Canoa”. Atualmente,

Bruno Augusto é country manager da “RTBHOUSE”, empresa que desenvolve
campanhas de vídeos, retargeting e funil.

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AULA 1 – PLANEJAMENTO E MONTAGEM DO
TIME DE VENDAS – PARTE 1

Luiza Trajano, fundadora da Magazine Luiza, uma as maiores empresas do varejo

focado em eletrodomésticos, móveis, eletrônicos e em multicanais e-commerce,
sempre inicia suas palestras com a seguinte frase:

A empreendedora costuma perguntar ao público em suas palestras: “Quem aqui

é vendedor?”. Quando há poucas respostas positivas, a empresária indaga:
“Como a sua empresa vive? Ou você vende para o cliente externo ou vende para
o cliente externo!”.

A visão da fundadora da Magazine Luiza reforça o entendimento de que, no

mundo corporativo, todos os profissionais, de uma forma ou de outra, atuam
como vendedores.

Vendemos quando queremos propagar uma ideia ou quando queremos mostrar

as nossas habilidades profissionais ao mercado.

Também vendemos, obviamente, quando almejamos ofertar ao público um

produto ou serviço. Na prática, todos nós somos vendedores.

Vender pode ser muito simples. O importante da venda é você ganhar dinheiro.
Portanto, ao comercializarmos um produto, devemos ter a certeza de que, ao
final da transação, haverá vantagem financeira para quem vende e um benefício
para quem compra.

6
A partir desse sentido, iremos aprender o que é essencial para fazermos uma boa
venda.

1.1 - Produto, Cliente, Mercado e Concorrência

O ponto inicial para o planejamento de uma equipe de vendas é a necessidade

de entendermos o produto, cliente, mercado e a concorrência. Vamos ao
detalhamento de cada um desses tópicos:

1.2 - Produto

Algumas perguntas devem ser respondidas para que você tenha todas as
informações necessárias sobre o produto da sua empresa: Qual o preço do seu
produto? Qual a diferenciação do seu produto? Em qual estágio de
desenvolvimento ele está?

Na prática, se o produto acabou de entrar no mercado, a empresa precisa de uma

estratégia de vendas em que se buscam clientes.

Mas se for um produto em fase de maturação, em que a empresa conseguiu

alcançar uma cota de mercado alta, deve ser adotada uma estratégia de
acompanhamento e fidelização do consumidor já captado.

1.3 - Cliente

O que leva o cliente a escolher o seu produto ou serviço? Os atuais clientes

indicam o seu produto para outros consumidores?

Uma forma de obter informações dos consumidores sobre um produto ou serviço

de uma empresa é por meio de pesquisa de levantamento, normalmente
realizada por questionário, que busca entender algum aspecto sobre um grupo
de pessoas de forma quantitativa.

1.4 – Mercado

Qual o tamanho do mercado? Qual o seu market share atual? Ele está crescendo,
mantendo ou diminuindo?

7
Não adianta criar uma equipe gigantesca para atuar em um mercado saturado,
por exemplo.

1.5 - Concorrência

Quais são os seus principais concorrentes? Qual o tamanho deles?

É fundamental identificar o momento em que a empresa ou o produto está

inserido.

Nesse sentido, se for um momento de construção, crescimento e de penetração

no mercado, as ações de venda devem focar em prospecção, por meio de uma
equipe de hunters – caçadores de vendas.

São pessoas que vão tentar fechar o máximo possível de negócios. Também é
essencial investir forte em divulgação do seu produto ou serviço.

Depois, atente para um serviço de qualidade, promovendo uma boa pré-venda e

investindo no pós-venda para manter o cliente.

Passada essa fase, a empresa sai do período de construção para a etapa em que
é necessário manter o volume de vendas. Aqui, a preocupação maior é sobre a
consolidação do crescimento, e não em ganhar mais mercado.

Além disso, o atendimento ao consumidor passa a ser prioridade, com foco na

manutenção dos clientes.

Em alguns momentos, porém, a empresa também pode dedicar energia à

captação de novos leads.

Em uma terceira fase, é importante colher o que foi plantado nos períodos
anteriores. A empresa, portanto, chega a um momento em que é possível reduzir
os custos de vendas.

Também é um período em que o negócio pode finalizar o investimento em

desenvolvimento de produto, bem como é indispensável focar nos produtos que
geram mais lucro.
8
É possível, ainda, reduzir o nível de serviço e o inventário, porque é necessário
ter menos estoque.

Por último, a empresa deve reduzir, ao máximo, os custos de venda, além de

acabar com o inventário e eliminar ou diminuir ao máximo o serviço prestado.

Em resumo, podemos destrinchar os momentos de uma empresa e de um

produto conforme o esquema a seguir:

É importante entender que todas essas fases têm a ver com a forma pela qual
você vai estruturar a sua equipe comercial, inclusive no que diz respeito à
comissão.

Por exemplo, na fase inicial você tem um tipo de comissão e, posteriormente, na

última fase, haverá outro tipo de comissionamento.

1.6 - Estudo de caso: máscara esportiva – relações de produto e mercado

Vamos a um exemplo de caso real para aprofundarmos o conhecimento: durante

a pandemia da Covid-19, foram lançadas algumas máscaras esportivas. Esse fato
se desenvolveu da seguinte maneira:

9
1 – Começou com um evento não esperado, que foi a pandemia. Depois, houve
um mercado gigantesco, porque todas as pessoas passaram a usar máscara.

Em seguida, uma empresa lançou uma máscara esportiva revolucionária. A

máscara, inclusive, precisava de filtros, logo, tinha uma recorrência.

2 - A empresa tenta crescer o mais rápido possível para dominar o mercado de

máscaras esportivas, investindo forte em marketing e divulgação do produto.

Além disso, o custo de aquisição de cliente era muito baixo, uma vez que havia
muitas pessoas que precisavam utilizar as máscaras.

3 - As vendas explodiram. Em menos de um ano, foram cerca de 650 mil produtos

comercializados.

4 - Outras empresas começam a copiar o produto. Diante disso, a organização

original passou a buscar proteção contra os concorrentes, registrando a marca e
acionando a Justiça contra copiadores.

5 - O mercado começa a demonstrar sinais de saturação, porque já vendeu para

o público que precisava da máscara e, diante disso, o preço começa a cair.

Na tentativa de vender as máscaras, a empresa começa a reduzir o preço para os

consumidores.

6 – Em outra fase, a empresa reduz o investimento em vendas do produto.

Também há uma tentativa de lançamento de outros produtos esportivos.

7 - Já na fase final, existe uma redução total de custo; em decorrência, surgem

problemas de entrega, uma vez que também são reduzidos os custos logísticos.

A empresa também chega a um ponto em que o preço fica cinco vezes mais
barato do que a quantia cobrada no começo da pandemia da Covid-19. Diante
disso, é necessário queimar estoque, enquanto for rentável.

Com esses exemplos, podemos entender o que aconteceu com uma corporação
durante um determinado período e como ela passou por cada momento. No
10
esquema seguinte, você encontra um resumo desse case:

Vamos, mais uma vez, reforçar o aprendizado sobre os momentos de uma

empresa, conforme no esquema a seguir:

1.7 - Força de vendas

Após entendermos o momento em que está inserida a sua empresa e o seu

produto, é necessário passarmos para um próximo passo.

Imagine que o seu negócio não tem força de vendas ou até possui uma com 10
pessoas, mas você pensa, por exemplo, em aumentar para 20 funcionários.

Diante desse cenário, devemos refletir: vale a pena ter uma força de vendas?
11
Para chegarmos à resposta correta, devemos analisar alguns pontos sobre a
realidade da sua empresa:

• Analise se a margem do produto funciona para a região em que a sua

empresa está inserida. Na prática, é preciso ter a certeza de que essa
região está propensa a comprar.

• Outro aspecto a ser analisado é se o cliente está geograficamente

concentrado.

• O produto é tecnicamente complexo para ser vendido e a sua

customização é elevada?

Outros fatores que devem ser levados em consideração para a aplicação ou não
de uma força de vendas são:

Custo: a força de venda própria tende a ter um custo fixo mais alto na
comparação com uma rede de representantes comerciais.

Controle: com força comercial própria, a sua empresa terá mais controle sobre
as ações.

Estratégia: manter o relacionamento com o cliente após a venda é indispensável.

Nesse caso, um time próprio de vendas é mais indicado.

Flexibilidade: se ainda não estiver definida a proposta final de venda e se o

produto estiver passando por ajustes, nesse caso, é mais indicada a adoção de
uma equipe própria de vendas.

Tipo de estratégia competitiva: baixo custo, customização, foco em um nicho de

mercado, além da defesa da posição de mercado e garimpo. Nesse caso, se há a
necessidade de mais prospecções, a sua empresa pode contratar mais
profissionais de venda, sejam eles próprios ou terceirizados.

Para entendermos, na prática, os fatores que estimulam a decisão sobre adotar

uma equipe própria de vendas ou escolher uma representação comercial
externa, vejamos a história de um diretor comercial de uma empresa de café.
12
Esse diretor fechou uma parceria com um empreendimento de refrigerantes e
cervejas para que esse empreendimento também passasse a comercializar café.

No entanto, antes da apresentação do novo produto – café – ao time de vendas,

os funcionários passaram por uma reunião extremamente desgastante, em que
foi cobrado o alcance de metas em vendas de refrigerantes e cervejas.

Diante dessa pressão, dificilmente o time de vendas direcionaria a atenção

necessária ao trabalho exigido para o café, afinal, as mentes dos colaboradores
estavam focadas nas cervejas e nos refrigerantes.

Nesse caso, o mais indicado, portanto, é aumentar a força de vendas com novos
colaboradores que pudessem, de maneira exclusiva, dedicar força e estratégias
à venda de café.

1.8 - Administrando a força de vendas

A partir do momento em que uma empresa entende que é necessário ter uma
força de vendas, deve ser feito um planejamento para moldar a estratégia de
ação do departamento comercial.

Confira, a seguir, formas de organizar a força de vendas da sua empresa:

Por território: o mais simples e comum método de organização. Ele consiste na

criação de um mapa de vendas dividido por territórios.

Um profissional de vendas pode ficar responsável por um determinado estado,

por exemplo, enquanto outro vendedor fica com a responsabilidade de atuar em
uma determinada cidade.

Por produto: especialização comercial com divisão por produto. Um vendedor

pode focar na venda de cervejas e outro investe esforços na comercialização de
refrigerantes.

Nessa forma de organização da força de vendas, há maior planejamento e

13
promoção de marketing.

Por mercado/vertical: segmentação da oferta por verticais, como

telecomunicações, saúde, educação, B2C, entre outras áreas.

Por tamanho do cliente: divisão que leva em conta o tamanho e a complexidade

do cliente.

Por estágio da venda: nesse caso, normalmente é levando em consideração o

funil de vendas. Assim, a força comercial é dividida por etapa do funil.

Por exemplo, um time de vendas pode focar do primeiro contato até o

agendamento de uma reunião com o cliente.

Outro grupo, por sua vez, assume a participação na reunião até o fechamento da
venda em si.

1.9 - Aprofundando o planejamento da força de vendas – Divisão por território

Pontos positivos:

• Apenas um comercial entra em contato com o cliente. O consumidor,

nesse caso, tem um relacionamento com o time de vendas

• Redução dos conflitos internos da equipe comercial

• Gestão simples e custo baixo

Pontos negativos:

• Não há benefício pela especialização da equipe de vendas

• O comercial tem que vender todos os produtos para todos os tipos de

mercado

• Saída do comercial para concorrência pode trazer muitos problemas

14
Esse modelo de planejamento é muito popular entre empresas pequenas. Não é
aconselhado, portanto, para empresas com produtos e serviços muito diversos.

1.10 – Aprofundando o planejamento da força de vendas – Divisão por produto

Pontos positivos:

• Conhecimento mais profundo das características do produto e sua

aplicação

• Potencializa ações de venda e de marketing

• Facilita o controle do esforço de venda

• Ajuda o desenvolvimento do produto dada à proximidade com o cliente

Pontos negativos:

• Muitos vendedores vendem para o mesmo cliente

• Esforço comercial e custo podem ser elevados

• A especialização pode tornar o comercial um recurso com remuneração

alta

Várias empresas utilizam essa forma de divisão. Uma delas é a “3M”, empresa de
tecnologia global diversificada.

Uma estratégia que pode ser adotada é a criação de uma bonificação específica
para um novo produto.

Nesse contexto, você deve promover um treinamento com a força de vendas já

existente em sua empresa e explicar que as vendas concretizadas do novo
produto em questão renderão uma bonificação diferente das oferecidas por
outros produtos.

Assim, não será necessário, em um primeiro momento, contratar uma nova

15
equipe comercial.

Outra estratégia ocorre no âmbito do relacionamento com o cliente: você pode

contratar uma ou mais pessoas para atuar em prol do branding da sua marca ou
contratar um time para trabalhar no final de funil, em que a comunicação é feita
diretamente com o cliente final.

16
AULA 2 – PLANEJAMENTO E MONTAGEM DO
TIME DE VENDAS – PARTE 2

2.1 - Aprofundando o planejamento da força de vendas – Divisão por tamanho

ou complexidade do cliente

Pontos positivos:

• É possível dar mais foco aos clientes que deverão trazer mais receita. Você
deve colocar, nessa equipe, os vendedores mais capacitados para grandes
leads, proporcionando um atendimento melhor.

• É mais fácil customizar as ações de marketing para os clientes que geram

mais receita

• Otimiza a forma de comercialização. Na prática, clientes de menor porte

podem ser enviados para um call center para que sejam passadas as
principais informações sobre o produto, enquanto clientes de grande
porte participam de reuniões com o time de vendas por meio de um
atendimento mais próximo.

Pontos negativos:

• Há o risco de os consumidores acharem que a sua empresa só presta

atendimento excelente aos clientes de grande porte.

• Maior conflito entre comerciais. Durante o processo de vendas, há o

entendimento de que o cliente não é pequeno e sim grande.

Esse tipo de planejamento acontece, principalmente, quando existe uma

diferença muito clara entre o cliente grande e o cliente pequeno.

Imagine que a sua empresa tem 30 clientes que geram, cada um deles, R$ 2
milhões. O negócio também possui 5 mil clientes que vão trazer em torno de R$
17
20 mil.

Diante desse cenário, fica clara a necessidade de a empresa oferecer

atendimentos diferentes, afinal, um tipo de consumidor gerará mais recursos
financeiros do que outro.

2.2 - Aprofundando o planejamento da força de vendas – Divisão por estágio

de vendas

Pontos positivos:

• Otimização dos custos, porque, nas etapas iniciais da comunicação com o

cliente, não é necessário ir a fundo sobre as características do produto,
bem como ainda não foi marcada uma reunião. Fases iniciais do processo
de venda serão feitas por comerciais menos experientes

• Maior especialização dos estágios de venda

• Maior eficiência nas tarefas comerciais

Pontos negativos:

• Aumento do número de interações com o cliente

• A gestão de oportunidades (leads) é mais complexa, porque a sua empresa

tem uma equipe inicial que está fazendo uma força incrível para colocar,
em uma reunião, clientes que não estão prontos para fechar uma
transação.

• Necessita de melhor gestão

A divisão por estágio de vendas pode ser bastante efetiva se combinada com um
software de gestão de vendas.

18
 Vamos mais a fundo: o professor Bruno Augusto traz uma
história de um produtor de licor de Portugal que adotou uma
estratégia interessante de planejamento de vendas por estágio.
Uma de suas equipes – se passando por clientes - saía pela
estrada perguntando nos bares se o “Licor Beirão” estava à
venda. Em seguida, outro time do produtor chegava aos
estabelecimentos para oferecer a bebida. Na prática, ele criou uma demanda que
fez com que os bares da região passassem a comercializar o licor. Saiba mais.

A organização pode adotar um sistema misto, em que há, por exemplo, um

gerente atuante em uma região central com muitos clientes espaçados.

Nesse caso, podem ser adotados representantes comerciais que atuarão sem
especialização.

Por outro lado, a empresa pode investir, ao mesmo tempo, em gerentes que
comandarão equipes focadas em clientes de maior porte. Nesse cenário, faz
sentido apostar em um comercial próprio e mais robusto.

É importante, porém, atentarmos para o seguinte aspecto: quanto mais simples

a sua empresa começar, melhor.

Lembre-se que quanto mais divisões a sua empresa tiver, maior será a
necessidade de contratar colaboradores para atuar em cada uma dessas divisões.

Portanto, é indicado começarmos de maneira simples para evitarmos custos

desnecessários.

2.3 - Na prática

Vamos entender, na prática, como podem ser feitos o planejamento e montagem

de um time de vendas de uma corporação. Observe o esquema a seguir:

19
No funil, percebemos que a empresa tem um potencial de 20 mil clientes. Além
disso, para cada 20 clientes contatados, um aceita participar de uma reunião.

Das reuniões realizadas, 15% dos clientes fecham uma compra. A partir desse
número, é possível identificarmos que um inside sales conseguirá 100 contatos
por semana e 400 contatos por mês, trazendo para a empresa 20 reuniões por
mês.

Identificamos ainda que um sales fará 30 reuniões mensais para gerar 4,5 vendas
a cada 30 dias. A partir dessas conclusões, se a empresa quer alcançar 20 mil
potenciais clientes em um ano, é necessário:

- Contratar cinco insides sales que contactarão 2 mil clientes por mês. Assim, a
base de leads poderia ser rodada a cada dez meses, evitando uma saturação de
que, a cada mês, a empresa teria que falar com os 20 mil clientes.

Ou seja, empresa terá um tempo até voltar a se comunicar com os clientes. Dessa
forma, o consumidor não é incomodado por contatos repetitivos.

- Selecionar quatro sales. Teríamos de 14 a 15 reuniões por mês.

- Contratar um supervisor, dado o tamanho da equipe.

20
Vamos a outro exemplo prático. Analise o esquema a seguir:

Nesse segundo caso, temos uma situação territorial, em que existem quatro
territórios com tamanhos diferentes e potenciais de mercado diferentes, assim
como a quantidade de clientes também é diferenciada.

Começando pelo território 3, percebemos que ele tem uma área maior que as
demais. Ele apresenta potencial de mercado no valor de R$ 300 milhões – grande
atrativo – e cada cliente traz em torno de R$ 3 milhões para a empresa.

Para esse caso, é indicado escolher os sales mais experientes. Isso resultaria em
custos mais altos, afinal, os sales deveriam fazer viagens longas e se hospedar
nas regiões dos clientes para realizar reuniões.

Depois, a empresa iria para o território 2, de menor área e com muitos clientes.
Entretanto, esse território tem menos potencial de vendas.

O território 1, por sua vez, ainda apresenta algum potencial, mas tem uma área
muito maior que o território 2. Nesse caso, a empresa pode investir em um
representante comercial para focar em um consumidor que queira muito o seu
produto.

O último caso apresenta vários aspectos ruins: em uma área grande, o potencial
de clientes é considerado pequeno e o número clientes é muito grande.
21
É o típico caso em que, de repente, não vale a pena um investimento de uma
empresa.

Em resumo, sobre o planejamento e montagem dos times de vendas, é

fundamental que a sua empresa:

• Entenda o seu produto, o seu mercado, a sua competição e,

principalmente, o seu cliente e as suas necessidades

• Entenda qual é o estágio atual da empresa ou produto. Nesse sentido,

defina a estratégia comercial da organização

• Pergunte se vale a pena ter equipe comercial própria

• Avalie as vantagens e desvantagens de cada modelo de divisão

• Defina a melhor forma de divisão de sua equipe

• Comece a contratar a força de venda

22
AULA 3 – OBJETIVO E POLÍTICA DE
REMUNERAÇÃO – PARTE 1

Meta é um pilar de uma empresa que precisa ser muito claro. Ela guiará as ações
dos seus times de venda rumo aos resultados almejados pela corporação.

Em uma reflexão sobre a importância das metas, vejamos, a seguir, uma frase do
padre e filósofo São Tomás de Aquino:

Nas empresas, todos os funcionários devem remar no mesmo sentido. E, para

isso, a organização precisa definir muito bem quais são as metas a serem
alcançadas.

3.1 - Definindo prioridades

Antes de qualquer passo, a sua empresa precisa definir quais são as metas mais
importantes. Vejamos, a seguir, alguns exemplos:

• Aumentar a quantidade de vendas em um percentual específico

• Diminuir o churn

• Fidelizar o cliente
23
 • Reter o vendedor por mais tempo na empresa

• Ter um alto aproveitamento dos leads

• Altar assertividade das projeções

• Constância no cumprimento das metas

• Aumentar o número de reuniões agendas

No livro “Quinta Disciplina”, de Peter Senge, há a seguinte frase: “Causa e efeito

precisam estar próximos no espaço e no tempo”.

Sob essa ótica, no âmbito empresarial, você não pode definir uma meta que não
será possível atingir.

Por exemplo, se você define que o setor comercial não trabalhará fazendo
cobranças a clientes inadimplentes, não será viável exigir uma meta a esse setor
ligada às tentativas de cobranças.

Uma série de fatores devem ser considerados para a definição das metas de uma
empresa. Alguns deles são:

- Qual o momento da empresa/produto/serviço? Qual perfil de comercial nós

precisamos ter?

- Como será feito o monitoramento das metas. Quem será o responsável por
isso? Qual será a ferramenta utilizada?

- Pense na sazonalidade do seu produto ou serviço. A árvore de Natal, por

exemplo, não é comercializada todo o ano.

- Avalie a capacidade da sua equipe. Não adianta ter uma meta inviável, como
um comercial que precisaria realizar 100 reuniões por dia.

24
 Vamos mais a fundo: um artigo publicado pela Rock Content
explica o conceito de metas e ainda releva passos importantes
para que você alcance os seus objetivos. Inclusive, o texto traz a
diferenciação entre o que é meta e o que significa um objetivo.
Recomendamos a leitura.

3.2 - Métodos de definição de metas

Você não pode ter uma meta que simplesmente diga “aumentar as vendas”. É
preciso, além disso, definir em quantos por cento as vendas serão aumentadas.

Qual é o período em que as vendas serão aumentadas, por exemplo? Qual o valor
de aumento?

É necessário, acima de tudo, que a meta seja específica e atingível. Vamos a um

exemplo prático:

Imagine que uma empresa alcançou, em 2021, um aumento de 3,5% no número

de vendas. Em 2022, o acréscimo foi de 5%.

Para 2023, a gestão dessa mesma empresa decide que a meta será aumentar as
vendas em 1000%, sem novos produtos e sem mais funcionários no quadro de
colaboradores.

Esse é um exemplo de meta inviável e inatingível. Dificilmente, os funcionários

conseguirão alcançar o percentual, uma vez que a empresa continua com a
mesma quantidade de colaboradores e com o mesmo produto dos anos
anteriores.

Portanto, defina metas possíveis e alcançáveis. Confira, a seguir, alguns exemplos

de métodos que podem ser adotados para a definição de metas:

Smart

Criada por Peter Drucker, essa metodologia detalha bem as atividades

25
necessárias para o alcance de uma meta.

Além disso, ela disponibiliza formas de mensurar essas atividades, bem como
define um tempo de entrega, deixando as metas muito mais coerentes. Smart,
portanto, significa:

Specific (Específica)
Measurable (Mensurável)
Achievable (Atingível)
Realistic (Realista)
Time-based (limitada ao tempo).

Vamos a um exemplo: aumentar a receita gerada por novos clientes em 20% no

primeiro trimestre em relação ao mesmo período do ano passado.

OKR

Do inglês “objectives and key results” e do português “objetivos e resultados-

chave”, a metodologia foi apresentada por John Doerr ao Google, em 1999.

Os OKRs são definidos por mês, trimestre ou ano, resumindo qual será o objetivo
do período e qual será o resultado-chave. Vamos a dois exemplos:

Aumentar o volume de vendas em 20%. Ou reduzir o número de clientes perdidos

em 10%.

Vamos à prática

Inicialmente, defina o período das metas. Por exemplo: “Metas para o terceiro
trimestre de 2023”. Posteriormente, aponte as principais e as adicionais:

Principais

• Receita da carteira de clientes: R$ 4 milhões

• Receita proveniente de novos clientes: R$ 500 mil

26
Adicionais

• Número de novos clientes que comprem o produto 2: 8

• Receita proveniente de agências de publicidade/restaurantes: R$ 1 milhão

Vejamos, agora, mais um exemplo de definição de metas:

Principal

• Receita da carteira de clientes: R$ 4 milhões

Adicionais

• Pagamentos em atraso não podem superar 10% da carteira

• Preencher, por pelo menos uma vez por semana, as ferramentas internas

• Participar de 60 reuniões

3.3 – Objetivo dos incentivos extras

Política de remuneração é um dos temas frequentes no dia a dia de empresas e

funcionários. “Pago muito?”, “Pago pouco?”, “Tenho pago muitas comissões?”
são alguns questionamentos que rodeiam as mentes dos gestores.

Tão importante quanto essas respostas é o entendimento de que comissões,

bonificações financeiras e prêmios são elementos que contribuem para uma boa
gestão de equipes.

Entre os benefícios desses elementos, podemos destacar:

• Atrair e manter os melhores vendedores

• Manter a equipe comercial motivada

• Diminuir o turnover – fluxo de entrada e saída de funcionários de uma

27
 empresa - para criar relacionamentos de longo prazo com o cliente

Alguns empresários criticam o fato de que pagam muitas comissões aos

funcionários. Entretanto, o pagar comissão significa que as metas da empresa
estão sendo cumpridas.

Nesse sentido, é necessário, no papel de gestor, que você enxergue o pagamento

de comissões de uma maneira positiva.

Outros benefícios oriundos das comissões, bonificações e prêmios são:

• Criar gatilhos que ajudem no aumento de vendas e do lucro

• Ferramenta para atingir metas globais da empresa

• Incentivar atividades específicas, introdução de um novo produto no

mercado, ganho de market share da concorrência e promoção do trabalho
em equipe

Se a sua empresa, por exemplo, for lançar ao mercado um novo produto, a

bonificação às equipes de vendas pode ser um incentivo essencial.

Novos produtos sentem sérias dificuldades de ingressar no mercado. Porém, se

você tem equipes de venda engajadas e motivadas por comissões, a empresa
potencializa suas chances de melhorar a entrada do novo produto no mercado,
graças à atuação motivada dos colaboradores.

Vejamos, a partir de agora, mais um exemplo. Vamos abordar um case de uma

grande operadora de celulares:

A empresa tinha milhares de representantes comerciais para fazer a venda B2B.

Além disso, os times atuavam diante de uma concorrência agressiva, uma vez
que existiam outras grandes empresas do ramo no mercado.

Outro desafio era o fato de que as vendas estavam se mostrando inconsistentes.

28
A companhia, então, lançou um plano de bonificação dividido nos seguintes
status: bronze, prata, ouro e diamante.

Para o representante comercial, era mais lucrativo alcançar o status “Diamante”,

afinal, o total de comissão aumentava expressivamente.

Diante desse cenário, não fazia mais sentido ser um representante de pequeno
porte. Então, os representantes nível “ouro” começaram a negociar com os
representantes “bronze” e “prata” para que esses passassem a vender para os
profissionais “ouro” em troca de percentuais de bonificação mais elevados.

Dessa forma, os representantes que antes tinha o nível “ouro” migraram para o
status “diamante”. A operadora, por sua vez, passou a gerir diretamente apenas
os diamantes.

Os diamantes se responsabilizaram, então, por gerir as equipes de níveis mais

baixos, resolvendo, dessa forma, um antigo desafio da operadora, que era o de
gerir milhares de representantes comerciais.

Perceba que uma estratégia de comissão, se feita de forma assertiva, pode

revolucionar uma equipe de vendas.

No caso da operadora, foi resolvido o problema da inconsistência de vendas, uma

vez que passou a existir um movimento dos representantes em busca do status
de diamante, que consequentemente gerava muito mais vendas.

3.4 – Tipos de comissão e bonificação

Bônus anual

Oferecidos anualmente quando a meta é atingida. Costumam ser valores

substancialmente mais altos, podendo motivar bastante a equipe.

Essa estratégia de bonificação também pode focar em ações importantes para a

empresa. Por exemplo, pode ser definido que o lucro da empresa, em um
determinado ano, supere os 30% de anos anteriores.

29
No entanto, por serem anuais, são mais difíceis de serem definidos. Podem se
mostrar fáceis demais ou impossíveis de serem alcançados, o que resultaria em
desmotivação nas equipes. Além disso, o bônus anual pode ser subjetivo.

Bônus Spot (espontâneo)

São oferecidos pontualmente, apenas quando ocorre um fato relevante. Um

exemplo é o oferecimento de um almoço quando um cliente muito grande é
convertido.

Como o bônus é oferecido logo depois do fato, o vendedor pode ficar bastante
motivado. Por outro lado, por ser uma bonificação espontânea e por não seguir
uma regra pré-estabelecida, geralmente esse bônus apresenta um valor menor.

Bônus de retenção

Normalmente, são aplicados em períodos especiais, como fusão e aquisição de

uma empresa.

É uma forma de incentivo para manter os funcionários, principalmente os

considerados “chave” para a organização.

Esse bônus, em muitos casos, está atrelado a algum programa de ações. Ele
também permite aumentar a retenção da equipe, caso o valor seja considerável.

Além disso, essa estratégia de bonificação pode evitar que as pessoas

consideradas pilares para a organização deixem a empresa durante um período
específico.

Por outro lado, o bônus de retenção não auxilia no alcance das metas a curto
prazo.

Comissão

É a remuneração paga por vendas realizadas durante um determinado período.

Comissões, geralmente, são pagas e apuradas mensalmente.

30
Alguns dos segmentos que adotam o comissionamento são imobiliárias, seguros,
planos de saúde, plano de previdência, entre outras áreas.

Um dos pontos positivos da comissão é o fato de ela ser simples e de fácil

entendimento.

O vendedor, normalmente, entende bem o binômio de causa-efeito: se vender

mais, ganhará mais.

Outro aspecto positivo é que o custo fica relacionado, principalmente, à

quantidade vendida, aumentado nas épocas de muitas vendas e reduzindo nos
ciclos ruins.

Por outro lado, a comissão tem pouco poder de influência nas equipes de vendas.
Ela também proporciona menos controle nas atividades que não estão
relacionadas à venda.

Além disso, ela não funciona tão bem com produtos cuja venda é longa e
complexa. Nesse caso, a empresa pode, por exemplo, oferecer comissões por
etapas até que a transação em si seja concluída.

Bônus não monetário

Seguem o mesmo padrão dos anteriores, ou seja, são oferecidos quando uma
meta é alcançada.

O bônus não monetário pode ser uma excelente forma de reconhecimento sem
que a empresa tenha um custo alto.

Ele também pode proporcionar uma experiência única, como no caso de uma
empresa em que seus diretores de marketing puderam jogar futebol, em um
evento, com atletas reais que já disputaram uma Copa do Mundo.

No entanto, por ser um bônus não monetário, pode não ser levado em conta
quando, por exemplo, comparado à uma proposta da concorrência.

31
Compartilhar o lucro ou a receita

Um percentual do lucro ou da receita é pago quando uma venda é efetivada.

Trata-se de um bônus muito atrativo, bastante utilizado quando a empresa conta
com um representante comercial.

É considerado uma bonificação de simples e fácil entendimento. Porém, um dos

pontos negativos é que a empresa “ganha um sócio, normalmente sem as
obrigações de um”.

A bonificação também pode gerar uma desmotivação, entre os colaboradores,

para atingir metas maiores.

Pre-Sales Bônus

Em alguns casos, há processos de vendas complexos e longos. Nesse sentido,

para que a equipe fique motivada, pode ser definido um bônus atrelado a passos
anteriores ao fechamento da venda.

Esse tipo de bônus mantém a equipe motivada durante o ciclo de venda, assim
como ajuda o time a ter bastante força de atuação.

Por outro lado, caso o processo não esteja bem estruturado, pode gerar um custo
que não se reflete em vendas.

32
AULA 4 – DEFINIÇÃO DE OBJETIVO E POLÍTICA
DE REMUNERAÇÃO – PARTE 2

Antes de uma empresa definir a sua política de remuneração, é necessário fazer

perguntas cujas respostas serão fundamentais para a decisão sobre essa política:

Qual o custo esperado para a equipe de vendas?

Nesse quesito, a grande questão é quanto a empresa poderá pagar ao time

comercial. Se, por exemplo, um novo comercial trouxer R$ 50 mil em vendas, a
empresa pode ficar com uma margem de R$ 25 mil e a equipe de vendas ficará
com um comissionamento de R$ 10 mil a R$ 15 mil.

No mercado em que você atua, qual a remuneração paga pelos seus principais
concorrentes?

Se a sua empresa paga R$ 10 mil de comissão e a concorrência trabalha com um

valor em torno de R$ 30 mil, dificilmente você conseguirá atrair novos
colaboradores.

Qual o custo de vida do local onde os seus vendedores trabalham?

Analise bem o local de atuação dos seus vendedores, pois a remuneração deve
suprir todas as suas necessidades.

Quando o vendedor será remunerado pela comissão ou bônus?

O pagamento será feito após o contrato assinado, depois do pagamento total do

cliente ou após o pagamento da primeira parcela. O ideal é pagar a comissão
após o recebimento do valor referente à venda.

Além da remuneração, existem aspectos importantes que ajudam a manter, em

uma empresa, a equipe de vendas. Podemos destacar:

• Empresas que aumentam a relevância do currículo

33
 • Empresa com crescimento vigoroso. Quais são as possibilidades de
promoção dentro da empresa?

• Oportunidades de aprendizado. Crescimento pessoal coaching e feedback

• Sentimentos de pertencimento e reconhecimento

• Ambiente agradável, com liberdade para os colaboradores

• Sentimento de segurança no trabalho

• Investimento em publicidade, promoção e participação em eventos

• Treinamento constante, não só no produto

• Se o vendedor estiver no mesmo nível hierárquico, a componente fixa

deverá ser semelhante

Também é possível definir a comissão conforme a fase da empresa ou do

produto. Observe no esquema a seguir:

Na fase de construção, o objetivo é fazer com que o time feche o máximo de

34
clientes possíveis. Então, a comissão deve instigar que a equipe leve, para a
empresa, um número robusto de novos leads.

Em seguida, na fase de manutenção de clientes, a comissão perde espaço para

um bônus trimestral ou anual, para fazer com que a equipe faça vendas e
trabalhe muito na manutenção dos leads na empresa.

Já na colheita, a empresa pode retirar a comissão. A ideia, nesse caso, é oferecer

um salário e um bônus trimestral ou anual.

Um bônus não monetário também pode ser adotado para incentivar os times de
vendas.

Na última fase, é necessário manter o mínimo de trabalho. Nesse sentido, a

empresa pode oferecer, além do salário, um bônus por ação ou um bônus anual.

4.1 – Qual a remuneração ideal pensando em fixo e variável?

Primeiro, devemos entender que não existe uma fórmula mágica para que se
defina a remuneração ideal. Essa definição dependerá de uma série de fatores e
do contexto atual da sua empresa.

Para você tomar essa decisão, primeiro é necessário definir qual será o
pagamento total esperado para o comercial. Por exemplo, o comercial espera
receber R$ 25 mil por mês.

A empresa, por sua vez, precisa criar mecanismos que possam gerar os R$ 25 mil
para o comercial.

Na prática, funciona da seguinte forma: quanto mais você precisa do comercial

para vender, mais é necessário investir na parte variável.

Exemplo: OTE (pagamento total esperado) = 60% variável + 40% fixo. Vamos a
mais exemplos práticos no quadro a seguir:

35
4.2 - Exemplo prático de remuneração

Vamos considerar que uma empresa está em uma fase mais madura. Nesse
sentido, o negócio já está presente no mercado há algum tempo, mas ainda não
está saturado.

O primeiro passo é manter o processo de remuneração o mais simples possível.

Digamos, então, que a remuneração total vai ter 50% fixo e 50% variável.

Em seguida, seria criada uma comissão dividida por escalões, começando com
80%.

Além do bônus mensal, poderá ser aplicado um bônus trimestral, porque obriga
os times de vendas a pensarem as suas atuações para além do mês.

Um questionamento comum feito pelas empresas é se é possível substituir ou

alterar um plano de remuneração.

A resposta é “sim”, uma vez que, de tempos em tempos, surge a necessidade de

alterar a forma de comissão.

Essas mudanças, porém, devem ocorrer com cuidado. Afinal, alterações

frequentes em remunerações podem gerar insegurança financeira nos
colaboradores.

Sendo assim, pequenos ajustes podem ser feitos, principalmente se servirem

36
para simplificar alguns aspectos ou para fazer pequenas correções. Geralmente,
eles não costumam gerar impactos nos times.

Por outro lado, grandes mudanças afetam diretamente o bolso do vendedor. Elas
podem ser consideradas traumáticas, diminuindo a moral da equipe e fazendo
com que as pessoas deixem a empresa.

4.3 - Alterando e substituindo políticas de remuneração

Uma série de cuidados deve ser adotada pelas empresas que alterarão um plano
de remuneração. Entre os cuidados, podemos destacar:

1 - Nunca, em hipótese alguma, faça mudanças constantes e de larga escala no

plano de remuneração.

2 - Entenda quais as implicações legais das alterações.

3 - Comunique muito bem o novo plano, uma vez que ele precisa ser vendido para
a equipe. Se possível, apresente uma calculadora que ajude na compreensão por
parte do vendedor.

4 - Recolha o feedback e, assim que possível, faça os ajustes necessários.

5 - Evite, ao máximo, um declínio na remuneração do vendedor. Caso aconteça

alguma piora no plano de remuneração, tente compensar de outra maneira.

6 - Só em último caso, faça a alteração no meio de um período. Por exemplo, se

o plano fala em bônus trimestral, só o altere após o trimestre terminar.

7 - É sempre mais indicado fazer as alterações durante os períodos mais

favoráveis.

4.4 - Criando o pipeline de vendas

Você sabe o que é um pipeline de vendas? De maneira prática, podemos

entender como um mapa que organiza, visualmente, os negócios em andamento
no setor comercial de uma organização.

37
No pipeline, podemos visualizar as fases das negociações, tais como proposta e
fechamento, assim como é possível identificarmos o estágio de cada lead
potencial.

Por meio do mapeamento, a empresa consegue traçar uma projeção de vendas.

Para criar esse mapeamento, porém, alguns passos devem ser seguidos:

1 - Defina as etapas

Elas podem ser, por exemplo, o contato, integração, o fechamento de vendas,

entre outras fases.

2 - Defina os indicadores

Por exemplo, você pode definir que entre um contato e uma reunião de
demonstração de produto, a equipe de vendas pode levar cerca de um mês.

3 – Estime os indicadores

Com a estimativa advinda dos indicadores, a empresa passa a enxergar uma

projeção de quanto, efetivamente, a venda acontecerá.

4 – Crie ações para cada etapa

Se a empresa, por exemplo, está com problema para agendar uma

demonstração, podem ser criadas ações específicas para sanar essa dificuldade.

5 – Organize tarefas para continuar alimentando o pipeline

A empresa pode, por exemplo, criar uma estratégia de marketing para continuar
trazendo pessoas para o seu site, ou fomentar uma rede de indicadores de
negócios, entre outras ideias.

Todas essas ações continuarão gerando informações para munir o pipeline da

organização.

Um fator essencial para a empresa é a forma como ela acompanhará o

38
desempenho das equipes de venda. Sob essa necessidade, a organização precisa
analisar alguns estágios do trabalho dos vendedores, conforme a seguir:

Busca de contato/qualificação

É necessário, nesse estágio, identificar quem é a pessoa responsável por decidir

a compra, além de listar as pessoas próximas hierarquicamente.

Além desse aspecto, é essencial identificar se o cliente tem potencial para

comprar e se ele é prioridade.

Primeiro contato/resposta

Nessa fase, é necessário conseguir a resposta de alguém da empresa e definir o

modelo de contato com o cliente – pode ser um e-mail ou um contato via
LinkedIn -.

A demora de uma resposta pode ser explicada pela falta de contato ou pela baixa
tentativa de contatos.

Geralmente, oito contatos devem ser feitos antes da realização de uma venda.

Reunião com o prospecto

É essencial manter a reunião de maneira objetiva. Faça com que o decision maker
participe do encontro. Não adianta fazer reunião com quem não tem poder de
decisão.

Evite dispersar e, antes de apresentar, ouça as colocações da empresa com a qual

você negocia.

Faça perguntas objetivas que extraiam as respostas que você precisa e lembre-
se de pesquisar acerca do cliente. Nunca vá para uma reunião sem saber o que o
cliente faz e qual a sua missão.

Escute bastante, além de procurar ter em mente o seu objetivo, que pode ser,
por exemplo, vender um produto “X” ou aumentar o seu ticket.
39
Além do acompanhamento desses estágios, uma empresa se depara com
algumas objeções que podem impedir o fechamento de um negócio.

Veja algumas delas e como é possível driblar esses entraves nas negociações:

“Não tenho dinheiro”: nesse caso, é necessário entender qual é o verdadeiro

problema do cliente. Às vezes, o cliente não tenho como arcar com o pagamento
total, mas pode pagar mensalidades.

Em vez de diminuir preços, a empresa pode, por exemplo, aumentar os

benefícios de uma proposta.

“Preciso de mais tempo para pensar”: marca uma próxima reunião é uma boa
alternativa. Também é necessário identificar os pontos que o cliente precisa para
pensar.

“Conheço uma empresa com preço melhor”: entenda quem é essa empresa e
qual o serviço apresentado. Dessa forma, é possível argumentos para beneficiar
a sua proposta.

Vamos voltar aos estágios de uma negociação para que uma empresa possa
acompanhar o desempenho das equipes de venda:

Proposta

Aponte quais são os diferenciais e os pontos importantes sobre a sua empresa.

Mostre a sua entrega e objetivos, assim com apresente o preço e o prazo de
pagamento.

Importante: nunca demore para enviar uma proposta. O mercado é

extremamente concorrido, logo, um atraso pode representar o seu descarte
diante dos concorrentes.

Sim verbal/contrato enviado

Uma demora nesse passo pode significar que a sua equipe de vendas não
40
conversou com a pessoa que realmente decide. Além desse ponto, questões
legais podem atrasar o processo.

Campanha ativa

Etapa em que o cliente começa a pagar pelo seu serviço ou produto. Nesse
contexto, o fluxo do primeiro ao último passo pode variar bastante, dependendo
da indústria e do tipo de produto.

Fail/on hold

É quando o negócio não deu certo. A proposta está com o cliente há muito tempo
e, diante da demora, é retirada do pipeline.

Veja exemplos, no quadro a seguir, de como cada estágio da negociação pode

revelar uma projeção de vendas para uma empresa:

Imagine que, na busca de contato/qualificação, você tem 2 mil clientes e uma

expectativa de R$ 4 milhões. O tempo médio, dentro dessa fase, é de 200 dias.

No primeiro contato/resposta, o número de clientes cai para 400 e a expectativa

de orçamento passa para R$ 1,2 milhão.

Desse total de clientes, cerca de 2% deverão ser convertidos em um tempo médio

de 40 dias, resultando, para a empresa, em um valor de R$ 24 mil.

Na fase da realização de reunião, o percentual de clientes convertidos passa para

5%, resultando em uma quantia de R$ 37.500. E assim por diante.

41
O acompanhamento deve seguir em todos os estágios, para que você identifique
o valor efetivo projetado no pipeline.

42
AULA 5 – CONTRATAÇÃO DE EQUIPE DE
VENDAS – PARTE 1

Existe um discurso entre os empresários de que falta, no mercado, mão de obra

qualificada. De fato, se fizermos alguns recortes específicos, vamos identificar
algumas lacunas entre os profissionais, como no caso do inglês.

Levantamento do British Council mostrou que apenas 1% da população brasileira

fala a língua inglesa fluentemente. E esse é o idioma mais utilizado no mundo
corporativo.

Entretanto, na maioria dos casos, o erro nas contratações não está nos
profissionais. Esse equívoco está, na verdade, no processo seletivo.

Na prática do mundo corporativo, as contratações tendem a dar certo quando

um gestor que domina um determinado tema realiza o processo seletivo.

E por dominar as questões técnicas, esse gestor tende a fazer a escolha correta
dos melhores profissionais, pois terá a capacidade de identificar, com clareza, os
candidatos que realmente sabem desempenhar as tarefas exigidas.

Ao anunciar uma vaga de emprego, o primeiro passo de uma empresa deve

definir bem essa vaga e o perfil profissional desejado. Além dessa etapa, devem
ser divulgadas as seguintes informações:

• Título da vaga

• Informações e habilidades necessárias

• Responsabilidades e atividades da função

• Para quem o candidato responderá

• Local de atuação

43
 • Horário de trabalho

• Remuneração e benefícios

• URL da vaga ou site da empresa

O texto que anuncia a oportunidade precisa ser conciso. Também é fundamental

evitar erros de português, assim como as sentenças devem ser iniciadas com
verbos.

Ainda sobre os verbos, eles devem ser usados no presente.

No que diz respeito ao processo seletivo, a sua empresa deve ter um número
suficiente de candidatos para que a seleção ocorra de maneira tranquila.

Alguns postulantes devem passar por entrevistas, testes, bem como as

informações curriculares precisam ser verificadas.

Depois dessas atividades, a empresa deve escolher o melhor candidato para a

vaga. Em seguida, é hora de fazer a proposta de emprego para o escolhido.

Importante: deve ser escolhido o melhor candidato para uma vaga específica.
Durante uma seleção, você pode identificar que um profissional atuaria muito
bem em um cargo sênior, porém, se a vaga em questão for para o nível júnior,
esse candidato deve ser eliminado da seletiva.

5.1 – Contratando do jeito certo

Durante o processo de contratação, o objetivo principal é encontrar o candidato

ideal para uma vaga. Existem algumas fontes onde é possível encontrar bons
profissionais; uma delas é a interna.

Fonte interna

Neste grupo, existem profissionais da própria empresa cuja performance já é

conhecida. Uma das estratégias, nesse cenário, é a promoção dos colaboradores
44
com os melhores desempenhos.

Essas promoções ajudam a manter os profissionais na empresa, uma vez que

motivam os demais colaboradores a desempenhar bons trabalhos.

O lado negativo é que, geralmente, a fonte interna não gera um novo

conhecimento ou uma nova experiência profissional para a organização.

Outro fato que acontece com frequência é quando um ótimo vendedor é

promovido a gestor. E, nem sempre, um vendedor excelente aplicará boas
habilidades de gestão.

Ainda no âmbito da fonte interna, o programa de indicação pode ser uma boa
alternativa em prol da promoção de funcionários. Normalmente, trabalhadores
indicados por outros funcionários da mesma companhia, além de desenvolverem
um bom trabalho, passam mais tempo na empresa.

Nesse caso, geralmente o número de candidatos é limitado, uma vez que a busca
ocorre em grupos pequenos.

Um aspecto negativo é que, no programa de indicação, pode haver algum

enviesamento na escolha, devido à proximidade do indicador com o indicado.

É comum indicarmos pessoas que já trabalharam conosco em alguma demanda.

Essas indicações, porém, devem considerar as habilidades técnicas profissionais
e não apenas o vínculo de amizade.

Fonte externa

Nesse caso, as buscam são feitas no âmbito externo, ou seja, fora da empresa.
Um site de empregos, por exemplo, oferece um grande número de candidatos,
bem como disponibiliza ferramentas em que é possível filtrar concorrentes que
apresentam fit com a vaga.

Por outro lado, como a empresa não tem controle sobre as pessoas que se
candidatam nos sites de emprego, parte dos candidatos está fora do perfil
desejado.
45
As agências de emprego são outro exemplo de fonte externa, assim como as
universidades e colégios.

No caso das instituições de ensino, universidades conceituadas oferecem ao

mercado profissionais qualificados, no entanto, a maioria é de juniores.

As feiras de emprego também podem entrar na mira das empresas, desde que
as organizações tenham uma quantidade robusta de vagas para ofertar.

Geralmente, as feiras de emprego ofertam um grande número de candidatos.

Alguns eventos, inclusive, só anunciam profissionais de nichos específicos.

5.2 – Verificação de currículos e demais fases de uma seleção

Os currículos são documentos importantíssimos para os candidatos que almejam

ingressar em um emprego. Eles reúnem informações como formação,
experiências profissionais, cursos de qualificação, entre outros detalhes.

Uma pesquisa realizada pelo Banco Nacional de Empregos (BNE) apontou que
45% dos recrutadores on-line eliminam currículos em até 20 segundos.

Algumas fases devem ser seguidas durante um processo seletivo. A escolha de

cada uma, porém, vai variar conforme as necessidades das empresas. Ou seja, só
escolha as etapas que fazem sentido para a sua organização.

46
1 – Verificação de currículo

Veja se as informações inseridas pelo candidato no documento fazem sentido

para a vaga oferecida pela empresa.

Além disso, utilize ferramentas que ajudem no processo de filtragem, definindo

alguns critérios como formação em uma determinada área e tempo de
experiência em uma função.

Também é importante escolher os currículos que apresentem mais fit com a

vaga. Outro detalhe é que pouco ou muito conhecimento e experiência para um
cargo pode representar um problema.

Ainda é necessário que a empresa identifique pontos de atenção no currículo

para serem questionados no screeming, tais como local de domicílio muito
distante da região de atuação, desejo de mudança brusca na trajetória
profissional ou o fato de o candidato ter gerenciado uma equipe nos últimos dez
anos, mas a função oferecida para alguém que será gerenciado.

2 - Screening

Ligação – de aproximadamente 30 minutos - em que há uma rápida conversa com

o candidato para que sejam entendidos os pontos básicos sobre a vaga.

Nessa ligação, é necessário checar as informações do currículo junto ao

candidato, para evitar informações falsas. Nesse sentido, é interessante que o
selecionador faça uma pergunta após outra, para confirmar se o participante, de
fato, está sendo verdadeiro.

Também é um momento para entender a motivação do candidato para ocupar a

vaga oferecida, identificando, por exemplo, se ele quer gerir uma equipe, se está
em busca de desafios ou se gosta de aprender.

O screening também é uma oportunidade para a empresa verificar se o perfil do

concorrente se encaixa com a vaga disponível, assim como se esse profissional
reúne algumas características, como perfil ambicioso e aptidão para gerir
equipes, entre outras situações.
47
AULA 6 – CONTRATAÇÃO DE EQUIPE DE
VENDAS – PARTE 2

3 – Entrevista

Presencial ou on-line, a entrevista conta, geralmente, com um representante da

empresa que fará perguntas sobre a experiência profissional do candidato.

Não existe um modelo exato. Ela deve ser conduzida de uma forma que atenda
às necessidades de contratação da empresa.

Normalmente, os recrutadores levam 15 minutos em uma entrevista com um

candidato abordando especificamente o currículo. Além disso, é necessário
entender o que motivou esse concorrente a migrar de uma organização para
outra.

A vaga pode exigir situações específicas, como disponibilidade para viagens,

veículo próprio e até se será tranquilo ou não, para o candidato, não ter uma
equipe para auxiliá-lo.

Durante a entrevista, o recrutador também pode perguntar sobre cases

profissionais em que o candidato atuou, assim como se ele passou por algum
problema diante de um cliente.

Mais adiante, o selecionador pode solicitar, por exemplo, que o concorrente

venda o produto ou serviço da organização que ele trabalha no momento.

Também é fundamental perguntar o que esse profissional espera para um curto

e médio prazo. Se ele disser, por exemplo, que almeja uma vida calma nos
próximos anos, e sua vaga exigir um ritmo intenso de trabalho, dificilmente o
candidato trabalhará motivado no cargo.

Em seguida, pode haver uma conversa sobre a proposta. Pergunte, por exemplo,
a pretensão salarial do profissional.

48
E, por fim, o recrutador disponibiliza cerca de dez minutos para que o candidato
faça perguntas sobre a vaga.

Ainda no âmbito da entrevista, selecionamos algumas perguntas que a sua

empresa, dependendo do cenário em que ela está inserida, pode realizar para os
candidatos:

• Se eu ligasse para o seu ex-chefe, como ele te descreveria?

• Qual tarefa ou projeto você considera a conquista mais significativa da sua

carreira até agora?

• Como você mede os seus resultados?

• O que você faria diferente na sua vida?

• E se você tivesse mais dinheiro ou mais equipes?

• Qual o produto mais complexo que você vendeu?

• Poderia me realizar a venda desse produto agora?

• Qual a pior decisão você tomou em sua vida?

• Se você tivesse R$ 500 mil para investir, qual negócio você montaria?

• Qual seria a empresa perfeita para você trabalhar?

• Você se considera uma pessoa de sucesso? Por que?

• Fale sobre um ex-funcionário que já se irritou com você.

• Você implementou alguma melhoria de processo nas últimas duas

empresas?

• Por que eu tenho que te contratar?

49
4 – Testes

Podem reunir perguntas, em estilo de prova, sobre vários assuntos, como

matemática, raciocínio lógico e conhecimentos gerais.

SHL (Teste de Verificação de Raciocínio Dedutivo) e teste de lógica podem ajudar

o candidato a pensar linearmente e a desenvolver questões de maneira ágil.

Provas de português ajudam a identificar se o concorrente consegue interpretar

enunciados, enquanto o teste de inglês é uma boa ferramenta para a checagem
de conhecimentos.

A empresa selecionadora ainda pode adotar o teste de personalidade, além de

exigir uma estratégia comercial, código e plano de marketing.

É fundamental que o recrutador nunca analise os resultados de um teste de

forma isolada. Vale lembrarmos que uma atividade complementa a outra.

5 – Dinâmica de grupo

Ajuda a avaliar várias habilidades, como trabalho em equipe, resolução de

problemas, pensamento crítico e liderança. Algumas dinâmicas que podem ser
adotadas:

Simulação de venda: teatro em que um dos candidatos faz o papel de vendedor

e outro concorrente desenvolve o papel de cliente.

Dinâmica da ilha/caverna: o candidato precisa escolher um grupo para ir a uma

ilha fictícia. Cada pessoa desse grupo apresentará características que
influenciarão a composição da equipe.

Por exemplo, pode haver um médico que, teoricamente, ajudaria o grupo em

casos de urgência, mas esse médico é extremamente violento, podendo causar
confusões.

Técnica 6.3.5 (Brainwriting): seis candidatos apresentam três ideias em cinco

50
minutos, um por vez.

Atividade de construção (ponte, torre...): por exemplo, para suportar um peso.

É o tipo de atividade que revela traços de liderança, cooperação, habilidade para
a resolução de problemas, entre outras características.

6 – Comitê de contratação

Tem o objetivo de reduzir o enviesamento de um estudo individual no processo

de seleção. Além disso, ele procura eliminar a chance de um funcionário ser
contratado com alguma red flag – ponto que precisa de melhoria e não aceitável
na empresa naquele momento -.

O comitê também permite uma visão mais abrangente. É importante que todos
os entrevistadores que sabatinaram o candidato participem desse comitê.

Um ponto para lembrarmos: nem sempre o candidato mais qualificado será o

melhor para a vaga em questão.

Lembre-se que pode não se adequar ao cargo oferecido no momento, tendo em

vista que suas qualificações se encaixam melhor em outra ocupação.

7 – Checagem de informação e referências

Uma pesquisa realizada pela consultoria DNA Outplacemente revelou que três
em cada quatro brasileiros já mentiram em seus currículos.

Em outro estudo, a consultoria Betway mostrou as mentiras mais contadas por

candidatos em processos seletivos:

• Exagero no nível de alguma habilidade – 46%

• Omissão de fatos como demissão e cursos não concluídos – 20%

• Habilidades exigidas pela vaga, mas que o candidato não tem – 18%

• Demonstrar conhecimento em uma língua que não domina – 10%

51
 • Acrescentar cursos nunca realizados – 6%

Diante dessas questões, verificar as informações apresentadas pelos candidatos

é crucial para a realização de uma seleção.

Confira, a seguir, alguns exemplos de informações que costuma ser apuradas

pelos contratantes:

- Ele se formou em tal universidade? Concluiu o mestrado?

- Geriu uma equipe daquele tamanho?

- O período nos empregos passados bate com o que foi dito?

Até checagens mais sensíveis, como antecedentes criminais, dívidas bancárias e

consumo de drogas, podem ser válidas, desde que haja aparato legal local.

Pedir contatos de referência também é uma alternativa durante a seletiva, assim

como solicitar que o candidato aponte os seus melhores nomes em termos de
network.

Uma rápida checagem no LinkedIn, por exemplo, pode atestar se, de fato, os
nomes sugeridos pelo candidato são amigos dele.

No âmbito das referências, o contratante pode solicitar a descrição das

atividades desenvolvidas na empresa anterior e como era o relacionamento
interpessoal do candidato.

Outro ponto a ser averiguado é se o concorrente trabalhava em equipe e se ele,

de fato, demonstrava comprometimento nos empregos onde atuou.

Além disso, é fundamental que seja esclarecido o motivo do desligamento de

trabalhos anteriores. O teor poderá influenciar a sua decisão do contratante.

Fique atento: em alguns países, é proibido passar informações negativas sobre

52
um ex-empregado.

8 – Oferta e contratação

Após a escolha do candidato, é fundamental que a empresa faça a oferta o

quanto antes. O mercado é dinâmico e o candidato pode receber propostas de
outras empresas.

Caso ele opte por outra organização, a sua empresa terá que voltar às etapas
para identificar outro profissional que se encaixe à vaga em questão.

Em todo o processo seletivo, é essencial que a empresa seja coerente e

transparente.

Isso quer dizer que os detalhes da oferta informados durante as etapas devem
ser mantidos, para que o concorrente não seja pego de surpresa no momento da
oferta.

53
AULA 7 – PÓS-CONTRATAÇÃO DO TIME DE
VENDAS

Chamamos de onboarding o processo de integração e adaptação de novos

colaboradores de uma empresa. Nesse sentido, o onboarding traz as informações
para os novos funcionários sobre cultura, rotina e atividades corporativas.

Em alguns casos, a empresa pode promover o onboarding em sua sede. Se essa

sede for no exterior, por exemplo, os novos funcionários poderão ser convidados
para viajar, conhecer mais a fundo a filosofia da organização e imergirem em um
intercâmbio cultural com colaboradores de outras nações que também atuam na
empresa em questão.

Esse processo de apresentação da empresa aos novos profissionais também

pode ser compreendido como ações organizadas para que os colaboradores
sejam integrados aos colegas e ao ambiente de trabalho.

Nesse momento, informações fundamentais são passadas aos profissionais

durante o período de treinamento. Em pouco tempo, é possível promover uma
imersão na cultura da organização.

Vamos mais a fundo: um artigo publicado pela Gupy, uma das

maiores referências em processos seletivos para empresas
privadas, reúne o passo a passo para a realização de um
onboarding. Faça a leitura e aprofunde o seu aprendizado.

Dados de uma pesquisa do Brandon Hall Group reiteram por que o onboarding é
tão importante para as empresas. Segundo o levantamento, uma ótima
apresentação de uma organização pode melhorar a retenção de funcionários em
até 82%.

Ainda de acordo com a pesquisa, 89% dos profissionais que passaram por um
54
onboarding eficaz se sentiram integrados à cultura da organização.

A pesquisa mostra, ainda, que para 35% das empresas, não há gasto financeiro
durante a realização de um onboarding.

Sobre as vantagens da realização de um onboarding em uma corporação,

podemos destacar as seguintes:

• O vendedor entenderá, rapidamente, as rotinas da empresa

• Conhecerá a cultura da organização antes de iniciar as suas tarefas

• Terá motivação extra

• Haverá melhor alinhamento de expectativas entre empresa e colaborador

• Haverá redução de rotatividade

• Ocorrerá melhor integração entre os novos colaboradores e os mais

antigos

Se a sua empresa não reunir recursos para a realização de um onboarding muito

elaborado, ela pode adotar formatos mais simples, como nos exemplos a seguir:

• Enviei um e-mail de boas-vindas

• Crie um documento/e-mail com as principais tarefas e a explicação dos

principais processos

• Organize o espaço físico do vendedor, se possível com um kit de boas-

vindas

• Apresente o vendedor para a equipe

• Defina um buddy – uma colega profissional que ajudará o novo contratado

55
 nas demandas - para os primeiros três meses

• Agende sessões de treinamento nas ferramentas da empresa

7.1 - Qualificações dos profissionais

Realizar treinamentos constantes entre os profissionais, sejam eles novatos ou

mais antigos, é um dos pilares das empresas de sucesso.

Dessa forma, a sua empresa prepara os próprios funcionários para atenderem as

demandas profissionais do mercado e, consequentemente, desenvolve a própria
mão de obra.

Ao desenvolver qualificações entre os seus funcionários, uma organização pode

promover diversos fatores positivos:

• Mitigação de erros operacionais que podem gerar prejuízo

• Aumento da produtividade

• Geração de vantagem competitiva

• Aumento da motivação dos vendedores

• Retenção dos melhores talentos

Quando você não treina os seus profissionais, eles correm o risco de estagnar na
carreira. E ao se comunicarem com os clientes, podem demonstrar que não
dominam certos assuntos em decorrência da falta de aprendizado.

7.2 – A origem histórica dos treinamentos

Na indústria, o treinamento tem origem da Segundo Guerra Mundial. Como

56
muitos trabalhadores tiveram que ir para o combate, os novos profissionais que
passaram a atuar nas fábricas foram submetidos a treinamentos.

Para a realização de um treinamento simples e eficaz, devem ser adotados alguns

passos. Confira:

1 – Mostre como se faz e explique em detalhes

2 – Coloque a pessoa no seu lugar e diga o passo a passo sobre o que ela deve
executar

3 – Troque de lugar com a pessoa e peça para ela te explicar o processo

4 – Peça que ela repita o processo sozinha

57
AULA 8 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO –
PARTE 1

Mensurar, como já vimos em outras aulas, é um ato indispensável para as

empresas. Afinal, as corporações precisam medir os seus resultados para
melhorar os seus processos.

No caso das equipes de venda, a organização também deve medir o desempenho

dos seus times. E a necessidade de chegarmos a resultados satisfatórios, nos leva
à uma reflexão sobre uma fala do ex-jogador Ronaldo Fenômeno.

Gerir desempenho é difícil, porque a percepção de performance do setor

comercial nem sempre é a correta. As pessoas, muitas vezes, têm um
enviesamento forte.

Um estudo realizado nos Estados Unidos pelos pesquisadores Heck PR, Simons
DJ e Chabris CF mostrou que 65% dos americanos acreditam que estão acima da
média no quesito inteligência.

Outra pesquisa, desta vez encabeçada por Kruger J e Dunning D, revelou que mais
de 60% das pessoas que se diziam acima da média, na verdade, estavam abaixo
da média.

As pessoas, de uma forma geral, acreditam que são melhores do que

verdadeiramente são, no quesito profissional. E se não houver uma gestão e
acompanhamento de desempenho, as empresas poderão amargar resultados
58
ruins advindos do trabalho dos seus colaboradores.

Durante a avaliação, alguns pontos poderão ser corridos, como situações de

comportamento e casos de performances.

Em situações éticas, são necessárias ações rápidas de correção. E se sua empresa

não fizer essa correção, pode ser gerado um ambiente ruim para a sua empresa.

A seguir, confira situações complexas que necessitam de atenção e correção

imediata:

• Conflito de interesses

• Brigas com agressão entre colaboradores

• Panelinhas

• Alcoolismo e uso de substâncias psicotrópicas

• Atividades ilegais, como furto e alteração de documentação

• Assédio moral e/ou sexual

Vamos mais a fundo: uma pesquisa realizada pelo “VAGAS.com”,

site especializado em oportunidades de trabalho, revelou que 52%
dos profissionais do mundo todo já sofreram algum tipo de
assédio no ambiente corporativo. Em 84% das situações, a
violência é praticada pelos chefes diretos das vítimas ou por
pessoas com cargos mais altos hierarquicamente. Recomendamos a leitura.

8.1 – A importância de avaliar a equipe

Ao avaliar uma equipe, além de identificar pontos a serem corrigidos, a empresa

pode confirmar aspectos positivos de um profissional que devem ser
intensificados.

59
Por exemplo, se um vendedor tem apresentado ótimo desempenho, por meio do
fechamento de boas vendas, é fundamental que a gestão reconheça esse
desempenho.

Elogios são bem-vindos e servem como motivação para que esse profissional
alcance resultados ainda melhores.

Vejamos, a seguir, alguns aspectos benefícios oriundos das avaliações das

equipes. A partir desse processo, as empresas podem:

• Gerir as expectativas e ajudar os vendedores com suas metas de carreira

• Identificar pontos de melhoria e ajuda na aquisição de conhecimento e

habilidades pelo vendedor

• Melhorar a performance do vendedor e também da empresa

• Criar uma ponte de comunicação entre o chefe e o empregado, obrigando-

os a debater a performance

• Identificar perfis e critérios que serão usados nos próximos processos de

contratação

• Pensar e avaliar planos de desenvolvimento individuais

• Servir como base para término de contratos, aumentos salariais e

promoções

8.2 – Processos e ferramentas de avaliação

Um processo de avaliação de um funcionário ou de uma equipe de vendas pode

ocorrer de diferentes maneiras, conforme o procedimento adotado por cada
empresa.

A seguir, você pode conferir um exemplo e, se fizer sentido, incrementar ao seu

dia a dia:

60
1- Defina o processo, a periodicidade e as ferramentas de avaliação

2 - Comunique para os avaliados como será a realização da avaliação. Se for a

primeira vez, é crucial definir as metas e o que é esperado

3 - Prepare a avaliação, seja para uma reunião de comunicação ou para o

preenchimento de outros documentos

4 - Realize uma reunião com a comissão de avaliação, que poderá conter sócios
da empresa, managers, dual-reporters e a área de Recursos Humanos

5 - Deve haver uma conversa sobre a avaliação entre o empregado e o gestor

para que os resultados sejam comunicados

6 – O processo deve ser reiniciado, formalizando, dessa forma, quais serão as

metas para o próximo ciclo e o que a empresa espera do funcionário ou da equipe
de vendas

No papel de empresa, o gestor deve deixar claro para o funcionário quais pontos
serão avaliados em uma avaliação. É necessário, portanto, indicar o que precisa
ser corrigido e quais aspectos estão bons.

Nunca vá para uma avaliação sem explicar, abertamente, o mote dessa análise
ao seu colaborador.

Ferramentas de avaliação

As empresas podem adotar uma série de ferramentas para avaliar os seus times.
Novamente, você deve escolher as que se encaixem na realidade da sua
organização. A seguir, temos algumas sugestões:

Autoavaliação

Permite ao vendedor refletir sobre os pontos de melhoria e acerca dos pontos

fortes. Nesse sentido, é uma ferramenta que ajuda o funcionário no processo de
autoconhecimento.

61
A autoavaliação também contribui para o processo contínuo de desenvolvimento
de um vendedor, além de promover o entendimento sobre quais são as
diferenças de percepção entre autoavaliação e avaliação do superior.

No mundo corporativo, é comum nos depararmos com colaboradores que não

gostam de realizar autoavaliações.

Escala gráfica

Na primeira coluna, são colocados os pontos a serem avaliados. Podem ser, por
exemplo, trabalho em equipe, pontualidade e organização dos processos.

Nas colunas seguintes, são inseridos os valores de cada variável, como “precisa
de melhoria”, “atingiu a expectativa” e “acima da expectativa”.

A escala gráfica é um tipo de ferramenta simples e bastante utilizada. No entanto,

é pouco flexível, uma vez que só permite respostas objetivas e diretas.

Também podemos dizer que ela favorece o efeito “Halo”, ou seja, o costume
humano de julgar um objeto ou pessoa levando em consideração apenas uma
característica.

É importante reforçarmos que uma das maneiras de evitarmos os efeitos não

desejados da escala gráfica é solicitar para que os extremos – muito bom ou
muito ruim – sejam explicados por quem os avaliou dessa forma.

Situation, Behavior e Impact

Forma de feedback em que é possível detalhar a situação que aconteceu,

conforme as etapas seguintes:

Situação: contextualize onde e quando aconteceu o fato e quem estava presente.

Comportamento: explique qual foi o comportamento da pessoa, sem generalizar

e com o mínimo de julgamento possível.

62
Impacto: diga qual o impacto que a ação em questão causou. Se possível,
quantifique.

Vamos a alguns exemplos:

“Na reunião da semana passada, durante a apresentação, você mostrou número

errados. A nossa credibilidade perante o cliente pode ter sido afetada”.

“O cliente tem pedido mais proatividade do nosso lado. Vi que o número de

reuniões com ele diminuiu muito no último mês. O cliente reduziu o nosso
budget”.

Um caso comum é quando um funcionário diz que outro colaborador é malvisto

pelas equipes. Mas, por que ele é visto dessa forma? Quais situações fizeram as
equipes não gostarem do funcionário em questão?

As respostas a essas perguntas esclarecerão o caso. Além disso, é fundamental

conversar com o colaborador denunciado, para que ele apresente a sua versão e
para que consiga corrigir suas atitudes reprovadas pelas equipes.

Nine box

Ferramenta desenvolvida pela Mckinsey, em 1970. Até hoje, é utilizada por

diversas empresas.

Um dos seus aspectos positivos é a possibilidade de combinar potencial com

desempenho. É tida como um bum recurso para reter talentos, principalmente
os que apresentam muito potencial. Veja um exemplo da aplicação da
ferramenta no esquema a seguir:

63
360 graus

A ferramenta proporciona feedbacks de diversas fontes distintas,

descentralizando o processo. Sob esse cenário, ela reduz o viés inconsciente.

O recurso fornece informações construtivas para o processo de avaliação. Um

funcionário de outra área, por exemplo que está diariamente trabalhando com o
avaliado, por ter uma visão muito interessante a respeito do desempenho.

Além desses aspectos, a ferramenta “360 graus” ajuda no processo de avaliação

do vendedor.

No entanto, existem alguns pontos de atenção:

• Os resultados podem ser comprometidos por não terem um padrão de

avaliação

• Dada a diferença de conhecimento, o avaliador pode não ser capacitado o

suficiente

• Utilizar apenas o “360 graus” pode ser um grande erro. Por isso, é
64
 fundamental que a empresa combine esse recurso com outras formas de
avaliação

A cultura do feedback deve ser promovida nas empresas, para que, dessa forma,
os funcionários possam melhorar o seu desempenho.

No “360 graus”, porém, geralmente as pessoas têm medo de reclamar do colega.

Acontece que, ao evitar a sugestão de uma correção, o problema persiste por
mais tempo.

No futuro, o colega pode estar em uma situação ainda mais negativa e o seu
companheiro de trabalho pode estar em um nível de insatisfação extremamente
elevado.

Portanto, a cultura do feedback pode evitar o agravamento de situações a serem

melhoradas entre os colaboradores.

Avaliação de satisfação do cliente

É importante termos em mente que conquistar um cliente é 25 vezes mais caro

do que manter um.

A avaliação de satisfação do cliente, além de ser essencial para o negócio, é um

importante instrumento para avaliar a performance do vendedor.

Se for curta, focada e realizada periodicamente, a ferramenta pode gerar bons

insights sobre o que está sendo feito da forma correta, assim como indicará os
pontos que precisam de melhoria.

Em resumo, pergunte ao seu cliente em quais aspectos o seu produto precisa

melhorar. E, obviamente, questione como está sendo o atendimento do time de
vendas.

A partir das respostas, é possível identificar quais aspectos precisam ser

corrigidos e em quais pontos o seu time tem apresentado um bom rendimento.

65
Sobre você como um profissional vinculado a uma empresa, caso várias pessoas
indiquem um ponto em que você precisa melhorar, é uma prova de que,
realmente, você precisa corrigir essa questão.

Portanto, fique atento aos feedbacks eliminar os erros que possam impedir a sua
evolução profissional.

66
AULA 9 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO –
PARTE 2

No âmbito da avaliação de desempenho, o feedback é, sem dúvidas, uma

ferramenta crucial. Podemos defini-lo como uma ferramenta de comunicação
em que é dado um retorno, a um profissional, sobre como está o seu
desempenho em uma empresa.

A partir do retorno proporcional pelo feedback, o colaborador e a empresa

podem corrigir alguns pontos e aprimorar os aspectos que, até então, têm se
mostrado exitosos.

O feedback, quando realizado com frequência e de forma que não intime o

profissional avaliado, se apresenta como uma ferramenta capaz de potencializar
os resultados de uma equipe.

Existem diferentes formas de comunicar um feedback. Confira algumas:

9.1 – Feedback sanduíche

Imagine um sanduíche feito com dois hambúrgueres e um pão. Considere que o

recheio é a parte mais importante desse alimento.

Nesse tipo de feedback, a ideia é começar, sempre, abordando os pontos

positivos (pão); em seguida, devemos permear o ponto a ser melhorado
(recheio); por último, destacamos, mais uma vez, um ponto positivo (pão).
67
Nesse cenário, no entanto, algumas pessoas focam apenas nos pontos positivos
da conversa e ficam com a sensação de que estão performando muito bem.

Se o caso avaliado tiver inúmeros pontos a serem corrigidos, não é indicado

usarmos o feedback sanduíche. Com profissionais abaixo da média, é necessário
que o gestor vá direto ao ponto e aborde os aspectos em queda.

Por exemplo, se você notar que um vendedor apresentou queda brusca no

número de reuniões, além de tocar nesse assunto e solicitar uma argumentação
dele sobre o problema, apresente meios para solucionar o problema.

Nesse caso, você pode sugerir, por exemplo, novos formatos de e-mails,
ferramentas que utilizem os contatos, entre outras alternativas.

9.2 – Comece, pare e continue (stop, keep/continue and start)

Esse tipo de feedback se popularizou após ser aplicado entre os funcionários da

Netflix.

Ele acontece em etapas, em que a empresa indica o que o colaborador deve

começar a fazer, em seguida, o que ele precisa continuar a desenvolver, depois,
o que deve parar de fazer. Vamos à prática, com exemplos hipotéticos:

Comece: O que devemos começar a fazer? Por exemplo, iniciar o treinamento

sobre uma nova ferramenta.

Continue: O que devemos continuar a fazer? Manter o número de reuniões com

clientes acima de 20 por mês.

Pare: O que devemos parar de fazer? Apresentações muito longas.

9.3 – Pontos de atenção: saiba como fazer o feedback

É importante termos atenção a alguns efeitos que podem acontecer durante um

feedback.

Diante desse cenário, selecionamos alguns pontos que devemos nos atentar para
68
evitarmos resultados ruins durante as avaliações:

Efeito auréola/Halo/Horn

Impressão geral positiva ou negativa. Nesse caso, todos os pontos de uma

avaliação podem parecer positivos. Assim como pode acontecer que, em um
feedback, todos os tópicos abordados pareçam negativos.

Ou seja, não há um equilíbrio. Há, porém, um enviesamento sobre os pontos

avaliados.

Viés de recência

Concentra as decisões de avaliação em fatos recentes e imediatos. Desconsidera,

portanto, o longo histórico positivo do profissional.

Viés de primazia

A primeira impressão deve ser mesmo a que fica? Nesse contexto, essa primeira
impressão segue como uma característica permanente do colaborador.

O ideal, porém, é analisar mais situações do profissional em questão. Assim, as

avaliações vão além da primeira impressão.

Estereótipo

Perfil demográfico que afeta a avaliação. Por exemplo, pode surgir a ideia de que
jovens não são experientes e, por isso, não são bons líderes.
Igual a mim/Afinidade

Por ter um perfil parecido ao do avaliador, o candidato em questão pode ter as

melhores notas.

Amostra insuficiente (law of small numbers)

Imagine que temos dois vendedores. Um é sensacional e fora da curva. Outro é

bom.
69
Nesse caso, tendemos a dar notas muito boas para o primeiro profissional.
Enquanto para o segundo, inclinamos a darmos avaliações regulares ou ruins.

Portanto, tome cuidado ao avaliar extremos e amostras pequenas. Profissionais

que não são fora da curva em termos positivos, mas desempenham um bom
trabalho de forma regular, podem proporcionar resultados bons e frequentes
para a sua empresa.

9.4 – Feedback positivo

Se essa avaliação for sobre algo pontual, dê o retorno o quanto antes, se possível,
no mesmo instante que aconteceu.

Descreva o fato, a atitude do profissional e explique por que o comportamento

ou ação em questão mereceu um feedback positivo.

Além disso, deixe claro por que esse tipo de atitude é importante para o
crescimento do profissional e, também, para a evolução da empresa.

Por outro lado, se a avaliação for, por exemplo, semestral, a gestão deve,
novamente, descrever os fatos que contribuíram para a avaliação positiva.
Também é importante explicar o crescimento do colaborador nos últimos seis
meses, destacando, inclusive, se essa evolução é fruto de conselhos
compartilhados pela gestão nas últimas avaliações.

Por fim, é fundamental desafiar o colaborador a continuar progredindo na

empresa. Dessa forma, a empresa cultiva a sua motivação.

O feedback positivo precisa ser muito sensato. Ele não pode ser exagerado,
porque, se assim for, parecerá que não é natural.

9.5 – Feedback negativo

Caso a avaliação diga respeito a uma situação pontual, dê o feedback o mais

rápido possível.

Detalhes qual a situação e o comportamento considerados inapropriados. Em

70
seguida, deixe claro para o colaborador qual o tipo de atitude desejado pela
empresa.

Mas, se a avaliação em questão for semestral, é necessária uma preparação.

Nesse sentido, toda avaliação precisa de um planejamento, principalmente
quando se trata de um feedback negativo.

Na ocasião, liste as situações negativas e explique como corrigir e quais são os

comportamentos desejados pela empresa.

Durante a conversa, seja aberto e franco. E, claro, mostre-se aberto a ouvir os

argumentos do funcionário.

Além disso, tente entender a causa. Por exemplo, se estiver acontecendo um

caso de número baixo de vendas, a empresa precisa identificar a causa do
problema, que pode ser ausência de conhecimento sobre o produto
comercializado.

Nesse cenário de queda nas vendas, uma alternativa é pedir que o profissional
atue, por um tempo, ao lado de outro colaborador que esteja apresentando bons
resultados. Dessa forma, eles podem compartilhar conhecimentos e técnicas em
prol de melhorias em suas performances.

Ainda é crucial o desenvolvimento de um plano de melhoria a ser aplicado em

conjunto com o funcionário. Além disso, pergunte ao colaborador se ele
entendeu o feedback passado. As partes não podem ficar com dúvidas.

Não esqueça: feedback negativo deve ser dado de maneira individual e sem
expor o funcionário avaliado.

71
AULA 10 – GESTÃO DE CONFLITOS

Conflitos são comuns nas empresas. Ideias e formas opostas de pensar podem
levar as pessoas a conflitarem.

O conflito é natural e inevitável. Faz parte da natureza humana e, nesse sentido,

acaba chegando também ao mundo empresarial.

É preciso entendermos que o conflito, nem sempre, é ruim. Em diversas

situações, ele ajuda a empresa, uma vez que os ajustes de ideias,
comportamentos e processos, a partir de discussões sadias entre funcionários,
podem contribuir para um melhor andamento das atividades.

Na função de gestor, é importante que você identifique os conflitos e atue para

resolver cada um deles. Essa resolução precisa ser eficaz e, obviamente, deve
evitar a criação de novos embates.

O pode de gestão sobre os conflitos será sempre crucial em uma organização.

Uma vez que é impossível não termos embates. Eles sempre irão existir.

Vamos mais a fundo: a Gupy, empresa especializada em

recrutamento e seleções, publicou um artigo, em seu blog, sobre
conflitos nas empresas. No texto, a Gupy traz sugestões de como
podemos evitar os embates, bem como elenca dicas para que os
gestores saibam agir diante de questões conflituosas. Sugerimos a
leitura.

10.1 – Tipos de conflitos no ambiente corporativo

Intrapessoal: o conflito surge dos próprios pensamentos, emoções e

expectativas do indivíduo. Questões pessoais e frustrações sociais podem
contribuir para o surgimento desse embate.

72
Interpessoal: ocorre embate entre duas ou mais pessoas, a partir de diferença
de pensamentos, alteração de processo de venda, entre outras situações.

Intragrupo/Intraequipe: quando o conflito ocorre no mesmo time. Pode ocorrer

por discordância na forma de alcançar os objetivos, ciúmes, entre outras
questões.

Intergrupo: o conflito acontece entre equipes diferentes. Dilema comercial pode

ser uma das causas. Esse tipo de embate normalmente acontece porque os
grupos possuem metas diferentes.

Quando as metas não se convergem, podem acontecer discordância entre os

times.

Uma série de situações pode ocasionar conflitos nas empresas. Vejamos, a

seguir, algumas delas:

• Comunicação ruim

• Líder ruim ou ausente

• Desconhecimento sobre o produto ou serviço

• Perfil não alinhado com a cultura da empresa

• Metas mal definidas

• Divisão de recursos humanos, ferramentas ou máquinas

• Funções/cargos. Podem surgir reclamações de que um coordenador tem

mais recursos do que outro, por exemplo

• Conflito de perfis, como novo versus antigo e arrojado versus conservador

• Conflito entre sócios ou diretores

73
10.2 – Lidando com o conflito

Existem formas simples e indicadas para que as empresas e seus gestores lidem
com os conflitos que surgirem no ambiente corporativo. Confira, a seguir, alguns
mecanismos que podem contribuir para as resoluções:

Escutar

Ouça todos os envolvidos no conflito e pergunte desde quando eles estão sendo
impactados pelo problema.

Seja imparcial. Além disso, questione os envolvidos sobre quais as soluções que
podem ser tomadas para resolver os embates.

Entender

Pondere e “coloque na balança” o que foi argumentado pelos envolvidos. Leve

em consideração o grau de importância de cada envolvido para a empresa.

Em seguida, entenda o que motivou o conflito e por que esse embate pode ser
importante para as partes.

Posteriormente, pense em alternativas e soluções que ajudem a solucionar o

conflito.

Mediar/Decidir

Convide os envolvidos a exporem os seus lados da conversa, explanando quais

são as dores de cada um. Dessa forma, as pessoas se escutarão.

Durante a mediação, atue como um facilitador. Depois, pode propor soluções ou

comunicar a sua decisão.

10.3 – Modelo TKI

O objetivo do modelo TKI é identificar as tendências comportamentais de um

indivíduo ao se deparar com conflitos interpessoais.

74
A partir de um questionário composto por 30 perguntas, são descritos cinco
estilos de pessoas ao lidarem com embates.

A ferramenta foi desenvolvida por Kenneth W. Thomas e Ralph H. Kilmann no

começo da década de 70. O TKI se consolidou como um dos principais
instrumentos de gestão de conflitos.

A partir desse modelo, a empresa pode identificar, por exemplo, um estilo de

pessoa que deixa os conflitos com frequência. E, às vezes, isso é ruim, porque dá
a ideia de que o indivíduo em questão não sustenta os próprios argumentos.

Vamos ver, a seguir, alguns estilos identificados no modelo TKI:

Competidor/Competição

Funcionário que compete para atingir os seus próprios objetivos. Tem um estilo
agressivo e pode agir, por exemplo, em uma situação de defesa de território ou
posição.

Um caso prático e que pode aguçar o estilo competidor é o caso em que uma
matriz está decidindo se irá manter os clientes médios na equipe de grandes
clientes ou na equipe de pequenos clientes.

Colaborador/Colaboração

O profissional procura colaborador, pois entende que a solução conjunta será a

melhor solução isolada.

Requer tempo para aprofundar o assunto, entender as necessidades das partes

e, por fim, criar uma solução satisfatória.

Um exemplo é a quando uma empresa busca melhorar um processo em que duas

áreas participam.

Conciliador/Conciliação

75
Nesse estilo, são procuradas soluções mutuamente aceitáveis, que possam
satisfazer os dois lados, mesmo que não seja em sua totalidade.

Diante desse cenário, existe conceção dos dois lados na tentativa de chegarem à
uma solução de meio termo.

Temos, como exemplo, o fato de que os dois têm muito a perder. Como no caso
de um aumento do custo de um fornecedor.

Você precisa muito desse fornecedor; se perdê-lo, poderá enfrentar muito

transtorno até conseguir outro no mesmo patamar de qualidade.

O fornecedor, por sua vez, sabe que você é um grande cliente e, se te perder,
terá prejuízo com a queda de uma parcela considerável da sua receita.

Nesse caso, é melhor que as duas partes conversem e cheguem a um consenso

para que ninguém tenha prejuízo.

Evasivo/Acomodação

Funcionário com esse estilo procura se afastar do conflito e não coopera com o
outro colaborador. No entanto, essa pode ser uma estratégia para que, em um
determinado momento, ele entre na discussão.

10.4 – Assertividade ou cooperação?

Diante dos conflitos, qual a forma deve ser adotada: a assertividade ou a

cooperação?

A escolha será influenciada pelos contextos de cada conflito. No esquema a

seguir, temos um guia:

76
Ao fim da aula, é essencial reiteramos que conflitos são naturais e nunca deixarão
de existirem na sociedade e, por consequência, nas empresas.

As organizações precisam aplicar os melhores métodos de resolução dos

entraves e busca, sempre, uma decisão que proporcione satisfação para os
envolvidos e melhorias para o dia a dia corporativo.

77
CONCLUSÃO

O planejamento e a montagem de um time de vendas devem considerar uma

série de fatores e, principalmente, a realidade e o contexto ao qual a sua empresa
está inserida.

Produto, mercado, cliente e concorrência são fatores que influenciam a tomada

de decisão referente à montagem dos times. Além disso, o empresário precisa
mensurar os pontos positivos e negativos sobre equipes próprias e terceirizadas.

Além da decisão sobre a força de vendas de uma organização, é preciso existir o

entendimento de que bônus e comissões são ferramentas estratégicas para a
gestão das equipes. Por meio desses incentivos, a empresa pode aumentar a
motivação dos colaboradores em busca de metas e objetivos.

Também é crucial, por parte da gestão, o acompanhamento do desempenho dos

times de venda. Tudo deve ser mensurado.

Assim, é possível identificar as ações que estão dando certo e eliminar os

comportamentos incorretos que estejam atrapalhando o alcance dos resultados
corporativos.

A contratação de bons profissionais exige uma série de análises, principalmente

a constatação se o candidato tem o perfil adequado para uma determinada
oportunidade.

Ainda é essencial criar mecanismos para retermos, nas empresas, profissionais

talentosos, mesmo diante de um mercado acirradíssimo. Além disso, feedbacks
são fundamentais e norteiam os colaboradores rumo a melhorias.

Por fim, os conflitos sempre irão existir nas empresas. O importante, diante
deles, é a adoção de uma gestão correta e que possa achar soluções confortáveis
para as partes envolvidas.

78
79