Plano de Marketing e

de comunicação online
de suporte à internacionalização

1
Preâmbulo

Plano de Marketing e de Comunicação Online de Suporte

à Internacionalização integra o conjunto de 8 e-books de
capacitação das PME para a economia digital, desenvolvido
pela AEP – Associação Empresarial de Portugal no âmbito
do projeto Portugal Digital Export que visa apoiar os
processos de internacionalização com suporte numa maior
presença das empresas nos canais digitais.

Estes e-books constituem um roadmap para a

internacionalização com o digital, disponibilizando
informação útil em temas centrais, como o marketing digital
e o e-commerce, entre outros, que permita orientar o trajeto
das PME no caminho da digitalização dos seus negócios,
através da partilha de conhecimento sore os principais
drivers de sucesso.

O presente volume apresenta o trajeto de construção de um

plano de marketing e de comunicação interna e externa,
com aplicação ao comércio digital detalhando as diversas
fases que o compõe e alertando para os pontos críticos da
sua implementação, com vista a alcançar os objetivos a que
se propõe.

2
Índice

Preâmbulo .............................................................................................. 2
1. Estrutura do Plano ..................................................................... 7
2. Análise da Situação.................................................................... 7
3. Estratégia....................................................................................... 8
4. Táticas ............................................................................................. 8
5. Orçamento .................................................................................... 9
6. Medição de resultados.............................................................. 9
Construção do Plano de Marketing .............................................10
Ponto 1 - Sumário Executivo ..........................................................10
Ponto 2 - Análise da Situação......................................................... 11
Ponto 2.1 - O Ambiente de Marketing ......................................... 11
Ponto 2.2 - Análise do Mercado .................................................... 12
Ponto 2.3 - Análise da Empresa .................................................... 15
Ponto 2.4 - Análise da Concorrência .......................................... 17
Ponto 2.5 - Análise da Estratégia atual de Marketing .......... 21
Ponto 3 - Objetivos de Marketing ............................................... 22
Ponto 4 - Estratégias de Marketing............................................ 25
Ponto 4.1 - Segmentação ................................................................ 25
Ponto 4.2 - Marketing Mix .............................................................. 27
Ponto 4.3 - Planos de Comunicação interna e externa ...... 29
Ponto 5 - Implementação do Plano ............................................ 36
Ponto 6 - Acompanhamento e monitorização....................... 37
Ponto 6.1 - Performance e resultados........................................ 38
Ponto 6.2 - Orçamento e Previsão............................................. 40

3
Notas Finais .......................................................................................... 41
Bibliografia ........................................................................................... 43
Ficha Técnica ...................................................................................... 45

4
O diretor de uma peça de teatro segue o guião previamente
definido para encaminhar e treinar da forma mais correta os
intervenientes do espetáculo, para que nada falhe e para
que todos saibam qual o seu papel e em que lugar são
imprescindíveis.

Aplicando a metáfora à realidade empresarial, o Plano de

Marketing é o guião essencial numa Estratégia de Mercado.
Documento dinâmico e que deve ser atualizado
regularmente, o Plano de Marketing é uma das ferramentas
mais importantes quando falamos de internacionalização,
digitalização e lançamento de um novo produto.

Mais longo ou menos formal, cada empresa deve criar o seu

próprio estilo e formato de Plano de Marketing. Comum a
todos deve ser a resposta a 3 questões essenciais:

• Onde estamos?
• Para onde queremos ir?
• Qual a melhor forma para lá chegar?

Desta forma, é essencial começar o Plano com uma análise

da situação atual do mercado, da empresa, da concorrência,
dos clientes, dos stakeholders, etc. Só a partir daqui é
possível definir objetivos concretos e realistas, assim como
os melhores caminhos e estratégias para lá chegar.

Não é um documento para ser utilizado apenas uma vez.

Deve ser aproveitado para criar apresentações, realizar
formações e dar orientações, permitir mutações e
evoluções e fortalecer uma lógica interna que quebre os
silos das empresas e produza soluções mais construtivas e
colaborativas. Estabelece um conjunto de procedimentos,
calendarização e orçamento que devem ser seguidos e que
orientam o trabalho a implementar.

Trata-se por um lado de um documento central da empresa,

mas por outro também dinâmico, estando por isso sujeito a

5
alterações sempre que existam modificações no mercado,
na empresa e na concorrência.

Este eBook vai apoiar a criação de um Plano de Marketing

completo, passo a passo e capítulo a capítulo, detalhe a
detalhe.

6
 1. Estrutura do Plano

Cada empresa e cada departamento de Marketing deverão

escolher a estrutura que melhor se aplica ao seu caso,
aprofundando mais ou menos cada um dos pontos que se
apresentam a seguir.

No entanto, há 5 pontos de referência que devem estar em

todos os Planos de Marketing e Comunicação, precisamente
por esta ordem: análise do mercado, estratégia, táticas,
orçamento e medição de resultados. São a espinha dorsal e
lógica principal de um Plano de Marketing e, qualquer que
seja a solução encontrada para formular este documento
crítico para uma empresa (em particular para a entrada em
novos mercados), eles devem estar incluídos.

2. Análise da Situação

Este é sempre o primeiro passo de qualquer estratégia:

analisar as condições de mercado, os clientes e a
concorrência.

Compara ainda o estado atual da empresa com os restantes

intervenientes anteriormente mencionados. De notar que a
concorrência não são apenas os concorrentes diretos e
óbvios, mas incluem vários níveis de concorrentes, que
muitas vezes vendem produtos substitutos ou apenas
esgotam a carteira dos potenciais consumidores (share of
wallet).

7
 3. Estratégia

Depois de analisada a situação, é importante definir a

estratégia, que inclui também os objetivos principais a
alcançar: segmentação de mercado, posicionamento,
estratégias macro, etc.

A estratégia muda poucas vezes e é a pauta principal em

cima da qual temos que construir caminhos, táticas,
campanhas e formas de crescer no caminho definido nesse
guião principal.

4. Táticas

As táticas concretizam em ações o que foi definido na

estratégia. Inclui planos concretos para produtos ou
serviços, ações de promoção e comunicação, meios
preferenciais, etc.

Implica entrar em detalhe na implementação das táticas,

calendarização e pessoa ou departamento responsável
pelas mesmas. As táticas variam frequentemente, evoluem
permanentemente e devem ser encarados como algo
mutável, alterável, substituível, possível de parar e arrancar.

Podemos também ter várias táticas em paralelo, e até ter

táticas que pareçam a principal (entre várias) como forma
de andar debaixo do radar com um conjunto de outras. As
táticas devem ser várias e experimentar múltiplos caminhos,
para reduzir o risco, sem que nunca sejam excessivas, para
não se perder o foco. Será essencial saber medir e otimizar
permanentemente.

8
 5. Orçamento

Não existe um plano de Marketing sem um enquadramento

financeiro. É necessário pormenorizar todos os custos
previstos, incluindo os custos fixos já existentes e outros
que sejam necessários para implementar o plano.

Idealmente também são colocadas previsões (também

designadas de forecasts) do que se espera que venha a
resultar da implementação do plano. No mundo do
marketing tradicional, os Planos de Marketing têm sempre
um valor fixo máximo que pode ser utilizado como o
conjunto de recursos a utilizar para atingir os resultados. No
entanto, as empresas digitais que mais crescem consideram
frequentemente o Marketing como um elemento Cost of
Sales, que deve ser tendencialmente ilimitado.

6. Medição de resultados

Nesta parte do plano são definidas métricas a acompanhar,

os KPI’s de execução do plano, que normalmente andam de
mãos dadas com o forecast previsto no orçamento. Sem
medição de resultados não é possível perceber o sucesso
da estratégia e muito menos ajustar o plano em função de
melhores ou piores resultados.

As medições devem ser realizadas em distintos momentos

e formatos, mas devem sempre ter frequências e durações
alinhadas com as lógicas de táticas e de estratégias. Para
cada uma destas áreas essenciais de um Plano de Marketing
é necessário construir métricas que representem áreas
relevantes e complementares entre si.

9
Construção do Plano de Marketing

É importante referir que os Planos de Marketing são

absolutamente críticos nas empresas, quer no plano da
internacionalização, quer no seu plano doméstico. Entre
outras razões, eles obrigam os gestores a pensar, a
considerar e a agir com menos emoção e mais razão. Isso
não deve, no entanto, retirar a necessária intuição comercial
e de negócio dos executivos.

Mais do que apenas definir as áreas do Plano de Marketing,

propomos um modelo de criação, de forma iterativa e
detalhada. Para começar a construir um Plano de Marketing
bastará seguir os pontos abaixo, passo a passo.

Ponto 1 - Sumário Executivo

O Sumário Executivo é, como o próprio nome indica, uma

sinopse do Plano de Marketing. Sabendo que vai ser a parte
mais lida e alguns stakeholders nunca lerão o documento
todo, deve apresentar uma visão geral do plano, principais
objetivos e definição estratégica.

Aqui entra também um resumo do “onde estamos, para

onde queremos ir e como vamos lá chegar”. De notar que é
a partir do Sumário Executivo que se construi o “deck”, um
documento visual que resume a estratégia de crescimento
e que é habitualmente o documento que investidores
consideram na avaliação das startups.

10
Apesar de ser a primeira parte do plano, normalmente é a
última parte a ser escrita, por resumir tudo o que se
encontra abaixo.

Ponto 2 - Análise da Situação

A Análise da Situação pressupõe a abordagem a três

grandes áreas: mercado, concorrência e empresa. Antes da
definição de qualquer estratégia, é de extrema importância
que exista uma compreensão realista de onde está hoje a
empresa, como e onde está a concorrência, o que se passa
no mercado e quem são os seus clientes.

Ponto 2.1 - O Ambiente de Marketing

Esta secção do Plano pode ser mais ou menos completa,

dependendo da complexidade da estratégia e também do
nível de ambição. Podemos estar a falar de um plano de
ação para a criação e desenvolvimento de uma empresa, ou
do lançamento de um novo produto, ou da entrada num
novo mercado. Seja como for, é importante perceber se vale
a pena analisar e descrever os campos seguintes:

Força Competitiva
Principais forças da concorrência, em que produtos,
localizações e segmentos são mais fortes.

Economia
Análise do sector de atuação da empresa no país de
implementação do plano e realidade económica das
empresas locais.

11
Política
Realidade política do país (ou países) em questão, caso essa
realidade possa afetar a implementação do plano.

Legislação e regulamentos
Diferenças legais e/ou novas regras a que é necessário estar
atento na definição de objetivos e na implementação das
estratégias.

Tecnologia
Questões a ter em consideração que podem originar
limitações ou vantagens de entrada nos mercados em
questão.

Questões socioculturais
Questões culturais e sociais que podem ter interferência nas
estratégias a seguir e devem ser tidas em consideração na
comunicação com os públicos-alvo.

Importante referir que, na primeira vez que o plano for

construído, não se recomenda que marketers ou gestores
procurem desenhar um plano perfeito nos detalhes. O mais
importante num primeiro plano é que aponte as direções
corretas e que considere com muita latitude tanto o
mercado e concorrentes, como em especial as múltiplas
formas que existem para atacar os desafios. Ao longo do
tempo, ele será melhorado, detalhado, otimizado.

Ponto 2.2 - Análise do Mercado

A análise do mercado implica perceber como está o sector

de atuação no mercado alvo (que pode ser feito também
em comparação com o mercado atual). Mas também
perceber a envolvente contextual, o comportamento de
consumo e as formas preferenciais de distribuição.

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De uma forma muito simples, analisar um mercado implica
saber quantos potenciais clientes uma empresa pode vir a
ter nesse mesmo mercado. Podem ser de três tipos:
consumidores que já são clientes; consumidores que
compram o mesmo produto mas na concorrência;
potenciais consumidores que não estão a comprar.

É importante saber como estes três tipos classificam a sua

empresa e produtos, para que seja possível perceber se há
ideias erradas que é preciso alterar.

Implica também a pesquisa de consumo, a identificação de

consumidores e a análise da capacidade de compra do
mercado.

A pesquisa de mercado deve também descobrir tendências

de mercado, estabilidade e crescimento. Será que o
mercado em que a empresa quer entrar está preparado para
crescer ou está já saturado? Deve ter a resposta a esta e
outras questões relevantes.

Deve procurar informações junto de entidades oficiais,

clusters dos diferentes sectores, documentos oficiais,
estatísticas, etc. Estas fontes vão ajudar a avaliar custos de
entrada, custos de promoção, distribuição e mão-de-obra.

Os clusters e entidades oficiais são, regra geral, uma

excelente fonte de informação e de apoio para um melhor
conhecimento dos mercados a explorar.

Quanto mais detalhado for o perfil do novo cliente, melhor.

É importante perceber os motivos pelos quais um novo
cliente vai comprar o seu produto ou serviço e, acima de
tudo, porque escolheria o seu e não o da concorrência.

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Eis algumas das questões que devem ser colocadas:

• O produto resolve um problema específico de um

cliente?

• Quanto é que os clientes estariam dispostos a pagar

pelo seu produto?

• Quais são as tendências de compra atuais do seu

cliente-alvo?

• Os clientes estão a aumentar, diminuir ou não

oscilam?

• Porque é que comprariam o seu produto e não o

concorrente?

Quanto mais perto estiver do cliente, maior a probabilidade

do novo produto ter sucesso.

Por outro lado, é importante ter em conta que cada vez mais
os sectores cruzam interesses e o estudo da audiência é
altamente relevante, até porque o facto do “dinheiro em
carteira” das pessoas ser limitado, as transações numa área
podem competir com outras, o que torna os concorrentes
um grupo muito maior.

O mundo automóvel, por exemplo, pode concorrer com

cruzeiros ou smartphones, por questões de dinheiro
disponível em audiências que cruzam entre si e nos mesmos
momentos (altura em que recebem os subsídios de férias e
Natal por exemplo).

Além do fator “dinheiro disponível”, há também o fator

“saturação comercial”, que conduz a que quando alguns
consumidores tomam certos tipos de decisões de consumo,
tendem a adiar as seguintes, por uma questão de saturação
comercial e não querer sentir-se excessivamente
consumistas, num plano de equilíbrio pessoal cada vez mais
relevante, e no qual as empresas devem estar conscientes.
14
Qualquer que seja a fórmula considerada, é importante os
executivos compreenderem que os concorrentes não são
necessariamente os suspeitos de costume, e além dos
diretos, existe um ecossistema de mercado que pode limitar
o crescimento do negócio. A vantagem é que em muitos
casos esse mesmo ecossistema pode também potenciar
esse mesmo crescimento.

Ponto 2.3 - Análise da Empresa

Para além da identificação das atuais estratégias de

marketing, uma das principais formas de analisar a empresa
é através de uma análise SWOT:

Fonte: Rock Content

15
Strengths = Forças

A análise das forças da empresa obriga-nos a olhar para

fatores internos como forças financeiras, forças que advêm
dos nossos atuais consumidores, forças da organização
como um todo.

Weaknesses = Fraquezas

Olhando para dentro mais uma vez, é importante perceber

quais são as fraquezas da empresa, sejam elas financeiras,
de relação com os atuais consumidores e da organização
como um todo, seja na cultura da empresa, funcionários ou
perceção da empresa na comunidade.

Opportunities = Oportunidades

Olhando para o exterior, as oportunidades podem

representar razões para uma empresa prosperar numa
determinada área ou momento. Surgem de uma análise do
mercado, da economia, dos consumidores, etc.

Threats = Ameaças

As ameaças externas podem resultar do trabalho da

concorrência mas também de fatores alheios ao negócio,
como crises financeiras, mudanças políticas, etc.

Durante o desenvolvimento de um plano de marketing, é

importante tentar combinar forças internas com
oportunidades externas. Para além disso, tentar converter
fraquezas internas em forças, e ameaças externas em
oportunidades.

A análise da empresa implica ainda o estudo das atuais

Personas, dos seus clientes, canais utilizados para chegar
até eles, posicionamento e envolvente transacional.

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Ponto 2.4 - Análise da Concorrência

Para além da análise pura e dura da concorrência, é

importante comparar a sua empresa com os concorrentes.
Pode usar uma matriz competitiva para o fazer:

Fonte: AllBusiness

A matriz pode ser mais simples, como o exemplo acima, ou

mais complexa. Importante é que seja utilizada para criar
um perfil crítico e comparar a empresa com os concorrentes
mais importantes de uma forma analítica, fácil de ler e fácil
de interpretar.

Apresenta normalmente fatores de avaliação pertinentes

para o negócio, sejam eles recursos ou benefícios
significativos para os clientes.

17
As variáveis a considerar nesta matriz dependem da
abordagem daquilo que cada gestor considera essencial na
sua área de atuação e no momento de cada mercado.

Errar na consideração das variáveis críticas acabará por

condicionar o sucesso da estratégia, pelo que é importante
que seja preparada com muita atenção e considerando a
opinião madura dos que estão no mercado há mais tempo,
mas também da análise de propostas de valor dos principais
concorrentes.

Uma boa forma para analisar os critérios principais - sejam

eles os tradicionais, sejam outros mais recentes e
disruptivos - é analisar o que está a acontecer em mercados
mais competitivos e maduros, que tendem a tornar visíveis
os modelos de negócio emergentes em cada mercado de
forma mais clara.

Com base nesta análise começamos também a desenhar o

plano: há recursos que precisam de ser melhorados? Há
concorrentes de que vale a pena desviar-nos por clara
incapacidade de competitividade e procurar outro
segmento ou audiência? Ou faz sentido encontrar parcerias
que potenciem melhor desempenho, mesmo que seja com
algum dos concorrentes?

A economia passou de competitiva para competitiva-

colaborativa e frequentemente alguns players fazem
parcerias com um dos concorrentes, seja para juntar forças
contra concorrentes maiores ainda, para ganhar dimensão
e tração em mercados onde ambos não competem, por
complementaridade de portfólio ou outra razão que
permita, mesmo que temporariamente, que ambas as partes
beneficiam desse mesmo acordo.

É imperativo que conheça os seus concorrentes através dos

olhos dos clientes: têm uma reputação favorável e um bom
desempenho? Possuem fatores disruptivos? Têm vantagens
em áreas de crescente importância? Descubra o máximo de

18
pontos fortes e fracos da concorrência. Deixamos algumas
questões cujas respostas vão ajudar nesse caminho:

• Quais são os principais pontos fortes e fracos dos

seus concorrentes?

• Quais são as receitas e as principais fontes?

• Quais são as margens de lucro? São maiores do que

as suas?

• Como é que a concorrência posiciona os seus

produtos através de ações de marketing?

• O que é que oferecem aos clientes?

• Quais são os objetivos de futuro dos seus

concorrentes?

A tecnologia facilita o acompanhamento da concorrência.

Deixamos aqui algumas ideias para não deixar passar nada:

• Consulte os sites de outras empresas com

frequência e registe a experiência de utilizador

• Registe-se, nos casos em que se aplica, teste e

experimente o que for possível

• Siga as notícias e os novos lançamentos

• Acompanhe nas redes sociais, através de páginas,

grupos e hashtags

• Use os alertas do Google para acompanhar todas

as novidades

• Use comparadores para controlar os preços dos

concorrentes e os Auction Insights da Google para

19
 conhecer a natureza dos seus investimentos

• Analise os pedidos de recrutamento dos

concorrentes

• Utilize Google Trends para medir tendências de

mercado e dos concorrentes de formas regular

Saber o que os concorrentes oferecem permite um melhor

posicionamento e uma melhor definição de táticas e ações
a implementar, tendo em vista, preferencialmente, o
distanciamento e a exclusividade, mas também a pura
capacidade competitiva.

Além disso, o acompanhamento regular do que os

concorrentes fazem e comunicam permite antecipar
informação que acabaria eventualmente por chegar por
outros canais mais tarde, e além disso com menos filtros.
Permite que cada empresa tenha mais consciência do seu
próprio contexto e consiga ter uma capacidade de reação
mais eficiente.

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Pode usar as 5 forças de Porter:

1. Rivalidade entre os concorrentes

2. Poder de negociação dos fornecedores
3. Ameaça de produtos substitutos
4. Ameaça de entrada de novos concorrentes
5. Poder de negociação dos clientes

Saiba mais aqui.

Ponto 2.5 - Análise da Estratégia actual de

Marketing

Antes de avançarmos para uma nova estratégia ou para a

definição de medidas corretivas, é importante analisar o que
já foi feito, os resultados alcançados, e o que de melhor ou
pior se fez.

Pretende-se aqui um resumo das principais ações mais

recentes, dos sucessos e dos fracassos, e de exemplos que
possam ser úteis no caminho que a seguir vai ser definido.
Mais do que uma avaliação subjetiva, é necessário analisar
dados reais de evolução nas métricas principais, se possível
comparando com a evolução do mercado e dos
concorrentes, quer em termos de crescimento, como de
performance, volume e aquisição de novos clientes.

Um correto diagnóstico de uma empresa já estabelecida

será sempre um elemento central da nova estratégia a
construir, porque encerra conclusões muitíssimo relevantes
sobre as áreas onde a empresa está a desenvolver-se.

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Ponto 3 - Objetivos de Marketing

Tudo o que envolve o Ponto 2 é essencial para a definição

dos objetivos da estratégia: análise ambiental, análise
SWOT, análise do mercado. A partir daqui, é preciso
adicionar ao Plano de Marketing os objetivos gerais da
empresa e os recursos à disposição ou que podem ser
incorporados com este propósito.

Para cada objetivo é importante definir de imediato

resultados esperados, prazos, custos e conclusões
expectáveis. Só assim se perceberá se é um objetivo
concretizável e realista, assim como se conseguirá definir
tempo, mensurabilidade e ações correspondentes.

Existem diferentes formas de definir objetivos, mas um dos

modelos mais conhecidos - porque é o mais eficaz - é o
modelo SMART: Specific, Measurable, Attainable, Relavent,
Time-based.

Fonte: Smexperts

22
Ou seja, no momento de definição dos objetivos, é
importante ter em consideração todos estes fatores. Se um
deles não for possível, é importante tentar definir novos
objetivos. Analisamos com detalhe cada um destes pontos:

Specific = Específicos

Objetivos claros e específicos têm muito mais

probabilidades de serem alcançados. Para saber se um
objetivo é específico deve responder a estas 5 questões:

• Quem: quem está envolvido nesse objetivo?

• O quê: O que é que eu quero realizar?

• Onde: Onde é que esse objetivo deve ser alcançado?

• Quando: Quando é que eu quero alcançar esse

objetivo?

• Porquê: porque é que eu quero alcançar esse

objetivo?

Um objetivo mais abrangente seria, por exemplo, “quero

aumentar a minha base de dados”.

Um objetivo específico diz que “quero aumentar, em três

meses, 30% o número de contactos recolhidos através da
landing page, para o envio de newsletters segmentadas”.

23
Measurable = Mensuráveis

Se não existirem critérios de medição não é possível

determinar se está no caminho certo para alcançar um
objetivo. As questões a colocar são as seguintes:

• Quanto?
• Como sei se atingi o objetivo?
• Qual é o meu indicador de progresso?

Olhando para o exemplo de cima: a cada mês espero

aumentar 10% a minha base de dados.

Attainable = Alcançável

Espera-se que um objetivo seja um desafio, mas deve ser

efetivamente alcançável e atingível. É importante perceber
se já foi possível conseguir o que se pretende e se a empresa
tem recursos suficientes e capacidade para o alcançar,
sobretudo no tempo em que se propõe a fazê-lo.

Esta é uma das recomendações sobre estímulos ao

crescimento em equipas: objetivos desafiantes mas
passíveis de serem alcançados.

Relevant = Relevante

Alcançar este objetivo é relevante para a empresa? Faz

sentido para o negócio? A relevância implica que os
objetivos estejam alinhados com os objetivos gerais da
empresa e do negócio.

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Time-based = Prazo

Sem a definição de um tempo específico para a

concretização de um objetivo, não é possível perceber se o
plano está a seguir o seu caminho. É imperativo definir
prazos e, no caso de prazos mais alargados, ir definindo
metas intermédias de execução do objetivo.

Ponto 4 - Estratégias de Marketing

A estratégia é o coração de um plano de marketing. É aqui

que se descreve como se pretende ter sucesso no mercado.
Exige grande conhecimento do negócio, capacidade de
visão, segmentação, posicionamento e comunicação.

Ponto 4.1 - Segmentação

O plano de marketing deve especificar e descrever com

clareza os mercados alvo e/ou os públicos para quais vão
ser direcionados todos os esforços.

Segmentar é, também, palavra-chave na estratégia de

marketing. Olhando para a audiência de uma empresa, é
difícil de imaginar que uma só mensagem chegue a todos
exatamente da mesma forma, sem ter em consideração
características, necessidades e valores. Por isso se fala tanto
em segmentação.

A segmentação de uma audiência é o processo de divisão

do público com o objetivo de refletir características
específicas que podem influenciar decisões de compra.

25
Os critérios de segmentação podem ser demográficos
(idade, rendimentos, educação, religião, estado civil,
profissão, etc), geográficos, comportamentais (relevância,
consistência e frequência face a um produto específico), ou
baseadas em atividades, interesses, atitudes e valores.

De uma forma mais clara, existem 4 formas de segmentar

cliente:

1. Segmentação demográfica: os clientes são

agrupados de acordo com as suas características,
como rendimento, idade, sexo, altura ou peso. É útil
para produtos ou serviços que oferecem um
benefício associado a essa característica.

2. Segmentação geográfica: agrupa os clientes pela

localização. Saber onde estão os clientes ajuda a
saber onde comunicar e como comunicar.

3. Segmentação Comportamental: agrupa os clientes

pelo que eles fazem. Pode ser hábitos de consumo,
frequência ou sensibilidade ou preço.

4. Segmentação psicográfica: segmenta pela forma

como os clientes pensam, pelas atitudes sobre os
benefícios que procuram num produto. Se compra
por necessidade de prestígio ou necessidade de
conveniência, por exemplo.

Segmentar desta forma pode ser bastante frutuoso, uma

vez que ajuda na tomada de decisões sobre os segmentos
específicos a alcançar.

É possível usar os 4 segmentos na definição de um público-

alvo. Por exemplo, uma marca de shampoo que quer
alcançar mulheres com mais de 50 anos, de cabelo loiro, que
vivem em áreas metropolitanas, que pintam o cabelo, que
compram shampoo uma vez por mês e que procuram o
benefício da manutenção da cor do cabelo.

26
Depois de identificados os segmentos de mercado, é
necessário definir quais segmentos devem ser abordados e,
dentro destes, quais devem ser abordados em primeiro
lugar. Há três fórmulas identificadas:

1. Prioridade: se a empresa procura um impacto de

curto prazo, deve começar pelo segmento que sabe
que vai aderir mais rapidamente.

2. Facilidade de alcance: o segmento que está mais

perto, ou que implica menos recursos a alcançar, ou
que demoraria menos tempo a alcançar.

3. Impacto nos negócios: pelo tamanho ou pelo

impacto causado pelo produto, estes segmentos
teriam um impacto maior no volume de negócios.

Ponto 4.2 - Marketing Mix

Neste ponto é importante descrever com detalhe cada

elemento que compõe o Marketing Mix: Produto, Preço,
Distribuição e Promoção. É chegada a hora de descrever em
detalhe os produtos ou serviços, a abordagem de preços, os
programas de comunicação e marketing e os canais de
distribuição: os chamados quatro P’s do marketing.

Produto

Todos os benefícios de um produto ou serviço devem estar

aqui listados. Inclui, por exemplo, o design do produto, a
experiência do utilizador, a embalagem, os processos e as
pessoas envolvidas na relação com o cliente.

27
Implica ainda a descrição de toda a experiência de compra
do cliente. A primeira fase, de reconhecimento de
necessidades, quando os clientes percebem que querem
algo. A segunda fase, de pesquisa de informação sobre os
produtos em diferentes fontes.

Esta é uma fase crítica e é aqui que o cliente está mais

recetivo às mensagens das empresas. Depois de recolhidas
as informações, o cliente avalia as alternativas e decide,
passando para a fase de compra. E não termina aqui. O pós-
compra deve ser acompanhado, o momento em que o
cliente compara os resultados da compra com as
expectativas que tinha.

Preço

A definição de preço envolve duas vertentes: definir o preço

real e comunicar esse preço de forma eficaz. O plano deve
descrever os preços a cobrar e as razões para eles terem
sido definidos. Da mesma forma, deve ser descrito onde e
quando os preços vão ser comunicados ao cliente.

Promoção

A promoção inclui tudo o que é transmitido da empresa

para o mercado. É aqui que se define a proposta de valor a
transmitir e todas as informações do produto. Inclui
publicidade, promoções, campanhas, redes sociais, emails,
promoções de vendas, etc. O plano deve descrever todas
estas ações em detalhe.

Distribuição

Aqui deve ser definido um caminho eficaz para levar o

produto ao cliente. Pode implicar logística ou não, mas tudo
deve ser definido em detalhe: recolha, transporte,
armazenamento, venda, serviço pós-venda.

Para um plano de marketing eficaz, todos os 4 P’s devem

trabalhar em conjunto para transmitir a proposta de valor.
28
Um bom profissional de marketing usa todas as ferramentas
e táticas à disposição para causar o maior impacto possível.

O recente fenómeno digital que tem potenciado

crescimento muito intenso vai muitas vezes além do
Marketing Mix e framework dos 4P - sobretudo através de
recurso a Growth Hacking - mas nunca deixa de considerar
os primeiros, trabalhando na realidade em cima deles para
gerar crescimento mais rápido e de forma mais disruptiva.

Numa estratégia de internacionalização, ser capaz de seguir

modelos muito ágeis e com recurso a escalabilidade poderá
ser objetivamente necessário para fazer face a mercados
mais competitivos. Será necessário ser muito ágil, rápido e
eficiente a perceber se o caminho passa por uns mercados
ou outros, se e-commerce ou geração de leads diretas é o
caminho ideal ou se faz mais sentido entrar através de um
marketplace e nesse caso qual deles.

Growth Hacking implica estar muito atento e não seguir

necessariamente os passos tradicionalmente exigidos para
atingir os mesmos resultados, sendo um dos elementos a
capacidade de crescimento através de automação digital.
Uma das áreas mais importantes no Growth Hacking é a
redução e eliminação de silos nas empresas e a capacidade
de crescer através da construção colaborativa.

Ponto 4.3 - Planos de Comunicação interna e

externa

A globalização das relações (sociais, económicas, culturais

e políticas), potenciada pelas novas tecnologias, tem
provocado uma mudança importante na forma como as
organizações interagem com os seus públicos de interesse
e com a própria sociedade.

29
Essa globalização tem, sobretudo, propiciado um embate
inevitável entre valores locais e globais, que tende a
intensificar-se quando não se leva em conta a existência de
expectativas latentes, que se pautam pela pluralidade e pela
diversidade, e que, em dado momento, podem, inclusive,
colocar-se em conflito.

Neste cenário, os conceitos de comunicação e cultura

organizacional emergem com vigor, sinalizando para a
necessidade premente de se estabelecerem parcerias e
relacionamentos, pautados pela ética, transparência e
responsabilidade social e ambiental.

A comunicação empresarial, particularmente, tem assumido

um novo perfil que se caracteriza pela transformação da sua
perspetiva meramente utilitária numa ferramenta
estratégica, definindo-se como instrumento de inteligência
competitiva.

A pró-atividade em comunicação, indispensável para que as

empresas se antecipem aos factos gerando resultados
positivos, exige agilidade e lucidez no processo de tomada
de decisão, mas só pode ser efetivamente garantida se as
organizações tiverem implementado um sistema de
monitorização do ambiente empresarial e da concorrência.

Os focos institucional e de mercado são agora entendidos

como complementares, de tal modo que a imagem e a
reputação, fundamentais para a legitimidade e liderança das
organizações, derivam tanto da excelência de produtos e
serviços como da sua inserção social, definida pelo
exercício pleno da cidadania.

Como instrumento de inteligência competitiva, a

comunicação empresarial requer planeamento, capacitação
institucional e adoção de práticas modernas de recolha,
tratamento, recuperação e transmissão das informações. A
comunicação empresarial deve, inclusivamente, estar
integrada no processo de tomada de decisão e não apenas

30
vir a reboque, como no modelo tradicional, onde funcionava
como mero apêndice do processo de gestão.

A comunicação deve basear-se em valores que, analisados

conjuntamente, configuram um modelo institucional para o
trabalho de comunicação. São eles:

Transparência: a empresa deve colocar-se de maneira

transparente no mercado e junto da sociedade em geral,
priorizando canais que promovam essa interação;

Pró-atividade: uma economia globalizada, aberta e

competitiva exige ações imediatas e adequadas e
pressupõe que a concorrência esteja em condições de
permanente acesso ao mercado; dessa forma, é
fundamental que o sistema de comunicação da empresa
seja pró-ativo, antecipando-se na identificação das
necessidades dos seus clientes;

Agilidade: o avanço das tecnologias de comunicação

colocou a sociedade num processo acelerado de mudança,
em que os parâmetros da procura mudam a todo momento
e as vantagens comparativas trocam facilmente de mão;
neste cenário, o processo de comunicação da empresa deve
ser ágil o suficiente para atender com eficácia e rapidez as
necessidades dos investidores, das empresas e da
comunidade local;

Participação: a comunicação deve privilegiar o

envolvimento dos colaboradores, parceiros e clientes,
garantindo e estimulando a sua participação na tomada de
decisões; este comprometimento é importante para
legitimar a empresa como uma instituição sustentável e
para dar plena resposta às exigências institucionais e do
mercado que surgem perante a empresa;

Ética e Responsabilidade Social e Ambiental: a ação de

comunicação deve caracterizar-se pelo compromisso ético
e pelo exercício pleno da responsabilidade social e
ambiental da empresa; a comunicação deve, por isso,

31
pautar-se pela verdade, pelo respeito pelos clientes,
parceiros e colaboradores;

Profissionalismo: em todas as oportunidades de interação

interna e externa, os colaboradores da empresa devem
assegurar que a sua conduta é pautada por
profissionalismo, com prioridade à satisfação plena das
necessidades dos clientes e aos anseios de todos os
stakeholders;

Credibilidade: todas as ações de comunicação devem ser

desenvolvidas para preservar e ampliar a credibilidade da
empresa perante a sociedade;

Qualidade: a atividade da empresa deve caracterizar-se

pela qualidade, tipificada pelos atributos de eficácia,
eficiência e adequação à procura dos seus clientes; o seu
esforço de comunicação deve maximizar a qualidade dos
seus produtos e a competência da sua gestão, dos seus
profissionais e das suas soluções.

Qualquer estratégia de comunicação tem:

• Destinatários diretos internos (ex: administradores

e colaboradores da empresa; entidades envolvidas
no projeto);

• Destinatários diretos externos (ex: cliente final;

intermediários como retalhistas, responsáveis de
projetos e empresários dos sectores alvo;
Universidades);

• Destinatários gerais (ex: organismos e entidades

públicas; decisores políticos; meios de comunicação
social e agentes económicos e sociais, entre outros
grupos de interesse; a sociedade em geral).

32
O público-alvo pode ser dividido em quatro tipos:

• Utilizador final: o consumidor final, aquele que vai

usufruir do produto, que deve saber identificar e
pedir o produto;

• Intermediários: os que disponibilizam os produtos

num mercado mais amplo;

• Iniciadores: quem pode iniciar o processo de

decisão de compra, mesmo que não tome a decisão
final (projetistas, decoradores, etc.);

• Influenciadores: líderes de opinião do sector, que

têm uma influência direta sobre o processo de
decisão de compra (publicações de referência,
Universidades, etc.).

Comunicação Interna

A comunicação nas empresas inicia-se no seu interior entre

a administração e o público interno (colaboradores). Para
que seja coerente tem de ser efetuada em ambos os
sentidos. O colaborador será sempre o primeiro e mais
importante comunicador da empresa, tendo para isso que
estar sempre a par de tudo o que a empresa faz de melhor.

De outro ponto de vista, o colaborador deve trazer sempre

para a empresa o feedback positivo e negativo que tem por
parte de fornecedores, intermediários e clientes.

Os colaboradores são o rosto da empresa e a sua opinião é

fundamental para dar credibilidade à imagem que a
empresa pretende construir nos públicos externos.

Hoje, mais do que nunca, a comunicação interna realizada

com o máximo de transparência é essencial para o bom
desempenho das empresas. O Employer Branding é uma
área recente da gestão que demonstra a importância deste
33
tema. Um estudo de outubro de 2019 de Paul Zak, difundido
pela Harvard Business Review, mostra a importância da
confiança dos colaboradores na empresa e seus dirigentes
principais como um elemento crítico a bons resultados no
longo prazo.

Este contexto de confiança em que se desenvolvem as

empresas com crescimento sustentável tende a ser onde se
encontram os líderes autênticos e genuínos, e nos casos em
que são capazes de gerir as organizações dessa forma mais
natural, transparente e construída em equipa.

Comunicação Externa

A marca de um produto ou o nome de uma empresa tem de

ser um fator de identificação rápido. A decisão de compra
é, muitas vezes, efetuada com base na marca.

A comunicação de marketing tem de ser efetuada de

acordo com a comunicação institucional para que a
empresa tenha apenas uma imagem global e coincidente e
um eixo central de comunicação claro e compreensível para
todos os públicos.

A estratégia de comunicação externa inclui a comunicação

da empresa e dos seus produtos a utilizadores finais,
intermediários, iniciadores e influenciadores, com a vista a:

• Promover a notoriedade e o reconhecimento da

marca

• Demonstrar as vantagens da marca face à

concorrência

• Informar o mercado das novidades de produto

• Conquistar novos clientes

• Aumentar o volume de vendas

34
E abrange as seguintes linhas de atuação:

• Imagem corporativa
• Web e Tecnologias da Informação
• Material Promocional
• Trabalho com os media
• Ações e Eventos
• Geração de Notoriedade, consideração, leads e
negócio online

O plano deve definir uma estratégia concertada, no qual

cada meio a utilizar faz sentido quando conjugado com os
restantes. Deve prever, nas mesmas quantidades, a análise
e a atuação, porque a implementação de um plano exige um
grande conhecimento prévio do público e das ferramentas
a utilizar.

Muito frequentemente, o importante é os líderes das

empresas compreenderem que a geração de negócio não
acontece de um dia para o outro e existe todo um funil de
criação de notoriedade, consideração e intenção até à
conversão - e que o percurso deste funil pode ser tratado
estatisticamente de forma a criar valor no médio e longo
prazo, sem necessariamente termos resultados
instantâneos.

Consideramos muito relevante neste contexto uma

abordagem de performance das empresas, com um
princípio de medição constante de todas as métricas mais
relevantes, saber definir o que é um cockpit de KPI
principais e o estabelecimento de setpoints e objetivos
desafiantes e alcançáveis que permitem orientar a
comunicação externa nesse mesmo sentido.

35
Ponto 5 - Implementação do Plano

Quando, como e por quem. Este é o momento em que

devem ser descritas em detalhe todas as ações,
identificando os responsáveis pelas mesmas e as respetivas
datas. Este é o momento de estabelecer um plano de ação.

Os elementos-chave de qualquer implementação incluem:

planear o trabalho, organizar as tarefas e subtarefas,
planear o tempo, as pessoas e os recursos e coordenar as
várias fontes.

Organização e estrutura

Nesta secção espera-se algum detalhe na forma como a

empresa se vai organizar para implementar as suas
estratégias de marketing.

Cronograma

O plano de marketing não está completo sem um calendário

de ações. O cronograma deve ter mencionada a duração e
se possível a ordem de prioridade ou importância em caso
de incompatibilidade, para melhor alocação de recursos.
Devem também constar as precedências e os caminhos
críticos, numa lógica de Diagrama de Gantt e workflow de
processos.

Idealmente deve existir um roadmap dos principais

milestones a atingir, numa lógica de plano a dois ou três
anos. Esses milestones funcionam como objetivos
intermédios a atingir, ou passos importantes da estratégia
global que merecem um espaço de foco, ação e celebração
próprios.

36
A um nível mais micro, um calendário das táticas e dos
recursos responsáveis ou necessários para as mesmas deve
complementar o roadmap principal.

Responsabilidades e tarefas

Quem, o quê, durante quanto tempo. Cada membro da

equipa deve saber bem quais as suas funções e deve
cumprir o cronograma estabelecido. O roadmap e o
calendário deverão ter claramente identificadas pessoas
que sejam responsáveis pela sua execução e por garantir
que as tarefas são realizadas dentro de prazo e com os
recursos estabelecidos para o efeito.

Por outro lado, é conveniente - dependendo da dimensão

das equipas e da empresa - um sponsor que permita alocar
recursos, atribuir responsabilidades, garantir coesão e
definir prioridades num âmbito macro. Tratar o assunto
como se fosse uma gestão de projeto competente e ágil
tende a favorecer os bons resultados.

Ponto 6 - Acompanhamento e monitorização

Para além de detalhar a forma como os resultados do plano

de marketing vão ser medidos e avaliados, esta secção deve
incluir ações que reduzam o impacto de grandes diferenças
entre o desempenho real e o desempenho planeado.

Além disso, esse gap deverá ser antecipado, para que nunca
chegue a escalar para uma dimensão que crie relevância
negativa.

37
Ponto 6.1 - Performance e resultados

Este é o momento em que vão ser definidos KPI’s. Os KPI’s

(ou indicadores principais de desempenho) ajudam a
acompanhar a estratégia global e as ações específicas.
Alertam para momentos em que é necessária nova
intervenção e sem eles o caminho é feito às escuras, por
emoção, sensação ou por pura intuição. A intuição deve ser
um complemento e não a medida principal.

Os “gostómetros” e “achómetros” não conduzem a uma

tomada de decisão baseada em dados e factos e, portanto,
tendem a gerar erros e falhas, não tendo os gestores na
maioria das vezes sequer consciência efetiva desse risco
que induzem, por não tomarem decisões baseadas em
dados medidos e análise do contexto dos mesmos.

Um KPI é uma métrica de medição que ajuda as

organizações a determinarem a eficácia das suas iniciativas.
São utilizados na tomada de decisões conscientes e
informadas e deverão ter um objetivo pré determinado,
para que a evolução seja medida contra setpoints efetivos.

Cada KPI deve ser quantificável e mensurável. Podemos

definir quantos quisermos, mas é importante que sejam
efetivamente acompanhados e analisados, e que
identifiquem ações necessárias.

Cada KPI deve ter um número mínimo e máximo e o plano

deve prever ações no caso de serem ultrapassados esses
valores. Por exemplo, no caso de se exceder o número
máximo de vendas definido para um produto, e se tenha
esgotado o stock, é importante parar com campanhas
específicas para esse produto.

Não há fórmulas certas nem KPI’s padrão para cada

negócio. Existem centenas de métricas e por isso é

38
importante restringir o campo de atuação, utilizando
algumas destas indicações:

1. Os KPI’s escolhidos devem traduzir com clareza

informações que dão à empresa um caminho a
seguir tendo sempre como objetivo principal
melhorar o negócio.

2. Devem ser escolhidos no máximo dois KPI’s por

meta. Reduzir o número ajuda a analisar os dados
com mais precisão e a evitar excesso de informação.

3. A expressão usada para definir o KPI deve ser clara

e percetível para todos, para que todos percebam o
que é e para que serve.

4. Aproveite tudo o que as ferramentas digitais

colocam à disposição no que diz respeito a KPI’s.

5. Toda a empresa deve conhecer e saber quais são

estes KPI’s.

6. Mantenha os mesmos KPI’s ao longo do tempo. Só

através da identificação de tendências é que é
possível tomar decisões.

7. Teste os KPI’s: são específicos, mensuráveis,

alcançáveis, confiáveis e oportunos? Se assim não
for, está na altura de procurar outros.

39
Ponto 6.2 - Orçamento e Previsão

Um bom orçamento ajuda a alocar a quantidade certa de

recursos aos programas de marketing certos. Pode ser
desenvolvido de várias formas, mas indicamos as duas mais
comuns:

• A empresa pode decidir quanto vai gastar no total,

considerando já uma percentagem da receita de
vendas que daqui resultem. Este valor é depois
atribuído a diferentes equipas e programas.

• Cada equipa de marketing desenvolve um

orçamento que considere necessário para alcançar
uma previsão de receita. O plano associa depois
todos os orçamentos num só.

Seja qual for a abordagem, é importante decidir onde gastar

e quanto gastar, tendo em consideração os 4 P’s e
estimando os gastos necessários com cada um.

Segue-se a previsão - também denominado de forecast - o

que se espera alcançar como resultado da implementação
do plano de marketing. Pode ser uma previsão de receita,
mas também unidades vendidas, novos clientes alcançados,
etc.

Deve é ser específico, mensurável, e atender sempre aos

mesmos critérios. Deve ser relevante, ou seja, deve estar
diretamente relacionado com a estratégia. Deve ser
limitado no tempo, seja ele mensal, trimestral ou anual,
desde que faça sentido para a empresa. E, acima de tudo,
deve ser alcançável: definir uma meta irrealista não ajuda
em nada, pelo contrário, pode até fazer com que gaste mais
dinheiro em marketing desnecessariamente.
40
Notas Finais

Escrever um plano de marketing é uma excelente forma de

consolidar todas as informações, ideias e objetivos, também
numa estratégia de internacionalização digital. Reúne todas
as indicações e caminhos para que uma empresa tenha
sucesso no mercado.

Uma das propostas já realizadas no âmbito do Portugal

Digital Export é a de que a internacionalização seja
realizada através do digital, e numa lógica que separa três
tipos de mercados: o doméstico, os estratégicos e os
disponíveis.

Neste âmbito, o Plano de Marketing deve claramente ter

muito foco nos mercados estratégicos, mas deve também
incluir os disponíveis. Por exemplo, se a estratégia principal
for o crescimento para o mercado francês e alemão, será
natural ter conteúdos em língua nativa e talvez entregas
gratuitas, mas para a Escandinávia (mercado disponível,
onde a empresa quer vender mas não vai apostar de forma
prioritária) a informação em inglês pode ser suficiente.

Um bom plano ajuda a competir, a correr riscos e a alcançar

novos clientes. Deve ser visto como um documento
dinâmico, que vai ser atualizado sempre que se justifique,
ou seja, não se espera que esteja perfeito logo à partida e
que seja um documento fechado com ações e estratégias
fechadas.

Apresentamos aqui uma proposta de estrutura, mas não há

planos de marketing iguais. Cada caso é um caso e esta
estrutura deve ser aplicada da forma que fizer mais sentido
ao negócio e aos objetivos a alcançar.

Não podemos deixar de salientar, no entanto, que a análise

do mercado, da empresa e da concorrência é essencial ao

41
sucesso de qualquer estratégia de entrada no mercado. A
forma como depois é gerida a implementação do plano
pode e deve ser analisada caso a caso.

E, acima de tudo, mais curto ou mais longo, mais ou menos

completo, o importante é que seja feito com a melhor
informação possível, que gere as discussões certas nos
momentos adequados e que não se arrisque sem uma base
que apoie a tomada de decisões com base em dados e
factos concretos.

42
Bibliografia

15 Steps to Build Your Performance-Driven Marketing

Plan, PR 20/20, 2018 -
https://www.pr2020.com/blog/15-steps-to-build-your-
marketing-plan

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https://blog.hubspot.com/marketing/marketing-plan-
template-generator

Drive Your Brand (+ Online Traffic) With The Perfect

Ecommerce Marketing Plan, Bigcommerce -
https://www.bigcommerce.com/blog/marketing-
plans/#six-examples-of-awesome-marketing-plans

Plano de Marketing e Comunicação: Alto Tâmega com

Sabor - https://visitaltotamega.com/wp-
content/uploads/2017/10/PlanoMktComunicacaoo_Rede
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Ebook - Planeamento Estratégico de Marketing - Nino

Carvalho

Sample Marketing Plan Template, MoreBusiness -

https://www.morebusiness.com/marketing-plan-
example/

Sample Marketing Plan, Cengage -

https://college.cengage.com/business/pride/foundations
/2e/resources/pf_found_sample_mkt_plan.pdf

Preparing For Your 12-Month Marketing Plan, Trew

Marketing -
https://www.trewmarketing.com/hubfs/eBook_Images/2

43
018%20Update_Preparing%20For%20Your%2012-
Month%20Marketing%20Plan%20eBook_LLD.pdf

How To Create A Communications Plan in 12 Steps,

CoSchedule -
https://coschedule.com/blog/communications-plan-
template/

Strategic Communications Planning, Dave Fleet -

https://davefleet.com/wp-
content/uploads/2008/08/comm-plan-ebook.pdf

Análise das 5 forças de Porter - Siteware -

https://www.siteware.com.br/metodologias/analise-das-
5-forcas-de-porter/

Matrix Analysis - Allbusiness -

https://www.allbusiness.com/the-competitive-matrix-
analysis-12278078-1.html

Análise SWOT para e-commerce - Rock Content -

https://rockcontent.com/blog/analise-swot-para-e-
commerce/

44
Ficha Técnica

Edição
AEP – Associação Empresarial de Portugal

Autoria
Pedro Barbosa
Ana Maria Lima

Coordenação Geral
Monstros&Companhia, Lda
Lurdes Morais, Raquel Ribeiro

Design Gráfico
Monstros&Companhia, Lda
Francisco Vale

Ano
2019

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