Modelagem de cargo

Nas organizações cada indivíduo é solicitado a desempenhar um conjunto de atividades

dentro de sua posição ocupada na empresa, fazendo da organização um conjunto de papéis.

Cargo é nome atribuído à posição que uma determinada pessoa ocupa em uma instituição.

Função é um conjunto de tarefas atribuídas a esse cargo.

Os cargos são desenhados, projetados, delineados, definidos e estabelecidos de forma

intencional, para que, através deles, a empresa possa buscar eficiência.

Conclui-se que o cargo é um conjunto de funções definidas em determinada estrutura

organizacional.

Desenhos de cargos

Desenhar um cargo significa definir o conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deve
desempenhar na empresa, esclarecer como as tarefas devem ser desempenhadas, definir a
quem o ocupante do cargo deve se reportar (quem é seu superior imediato), e apresentar quem
são seus subordinados, ou pessoas que dele dependem para trabalhar.

O desenho de cargo constitui na maneira como cada cargo é estruturado e

dimensionado, dentre disso precisa-se definir quatro condições básicas:

 Qual é o conteúdo do cargo ou o conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante

desempenhará;
 Quais são os métodos e processos de trabalho, ou seja, como as tarefas deverão ser
desempenhadas;

 A quem o ocupante do cargo deve prestar responsabilidade, isto é, quem é o seu

superior imediato;

 Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir autoridade, ou seja, quem

serão os seus subordinados.
Modelos de desejos de cargos

Modelo clássico

Adotado pelos pioneiros da administração científica, enfatizando as habilidades específicas

para o desenvolvimento das tarefas.

Os cargos eram definidos a partir da fragmentação das tarefas e da divisão do trabalho,

separando de forma rígida o pensar (gerência) do executar (operário). Eram oferecidos
incentivos salariais para assegurar a adesão aos métodos de trabalho pelos colaboradores. A
maior preocupação dos administradores nesse modelo era a máxima eficiência.

Modelo humanístico

É também chamado de modelo das relações humanas. Por ter surgido com a Escola de
Relações Humanas, o modelo humanista não vê o ocupante do cargo apenas como uma
máquina, pois considera as necessidades psicológicas do ocupante, enfatizando a importância
da interação entre as pessoas e considerando a possibilidade de crescimento individual.

Movimento humanista veio a substituir a organização formal pela organização informal, a

chefia pela liderança, a engenharia industrial pelas ciências sociais, o comportamento
individual pelo comportamento em grupo, e o conceito de motivação pelas recompensas
salariais, pelo de motivação por recompensas sociais, na tentativa de deslocar a ênfase nas
tarefas e na estrutura organizacionais, para a ênfase nas pessoas e nos grupos sociais.

Afirma que o modelo humanístico preocupa-se mais com o contexto do cargo do que com seu
conteúdo, neste aspecto a abordagem humanística não se distancia da clássica.

Modelo contingencial

“Representa a abordagem mais ampla e complexa pelo fato de considerar três variáveis
simultaneamente: as pessoas, a tarefa e a estrutura da organização”.

É dinâmico, e se baseia na contínua mudança e revisão do cargo, sendo mutável em

decorrência do desenvolvimento pessoal do ocupante e do desenvolvimento tecnológico da
tarefa.
Modelo contingencial como Modelo das características do trabalho, afirmando que este
modelo se baseia na contínua mudança e revisão do cargo.

Essa abordagem possui cinco dimensões essenciais, sendo elas:

 Variedade - que se refere ao número e variedade de habilidade exigida pelo cargo;

 Autonomia - que vem a ser o grau de independência e de critério pessoal que o
ocupante tem para planejar e executar o trabalho;
 Significado das tarefas - que se refere ao conhecimento do impacto que o cargo
provoca em outras pessoas;
 Identidade das tarefas - que se refere ao grau que o cargo requer que a pessoa
execute e complete uma unidade integral do trabalho;
 Retroação - que se refere ao grau de informação de retorno que o ocupante recebe
para avaliar a eficiência de seus esforços na produção de resultados.

Aplicação prática das cinco dimensões essenciais pode ser feita através de seis conceitos
implementadores, que são:

 Tarefas combinadas - para aumentar a variedade e identidade com a tarefa agregando

várias tarefas em uma só;
 Formação de unidades naturais do trabalho - que é o conjunto de partes
especializadas que formam um processo, produzindo significado e identidade com a
tarefa;
 Relações diretas com o cliente ou usuário - que é dar a cada cargo um cliente
(saída), que pode ser interno ou externo, e um fornecedor (entrada), aumentando a
variedade e autonomia no cargo;
 Carga vertical - que consiste no enriquecimento vertical com a adição de tarefas mais
elevadas, fomentando a autonomia no cargo;
 Abertura de canais de retroação - que faz com que a tarefa proporcione informação
direta ao ocupante, fazendo fluir a retroação;

 Criação de grupos autônomos - que consiste em transferir trabalhos individuais para

grupos interativos, aumentando a autonomia das tarefas.
O modelo apresenta diversas vantagens tanto para a empresa quanto para o ocupante, gerando
maior envolvimento pessoal e satisfação por parte do ocupante, e favorecendo o redesenho e
atualização dos cargos para a organização.

Cargo Amplo e enriquecimento de cargos

Existem dois tipos de cargo: o restrito e o amplo:

 Restrito - descrição detalhada das atividades do cargo, contemplando informações

bastante específicas sobre o que deve ser feito em uma determinada função.
 Amplo - descrição mais flexível, com maior diversificação de atividades a serem
realizadas pelo ocupante, possibilitando maior aprendizado de outros assuntos e
impulsionando seu desenvolvimento e qualificação.

Descrições de cargos

Relacionar de maneira breve as tarefas, deveres e as responsabilidades do cargo.

Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como faz, quando faz, sob
quais condições faz e por que faz.

Descrição de cargos, trata-se do documento que contem todas as informações e tarefas a

serem desempenhadas em uma função ou posto de trabalho, e o seu objetivo é transmitir ao
colaborador de forma clara e objetiva, quais actividade ele deverá realizar e quais são os seus
deveres.

Modelos de Descrição de Cargos

Agilista: pessoa capaz de construir uma cultura ágil na empresa, identificar problemas e
propor soluções, boa comunicação para o cargo.

Recursos humanos: buscar profissionais com ampla experiencia em processos de

recrutamento e seleção para actura na abordagem e atracão de candidatos, desde a entrevista
ate a contratação de novos colaboradores;
Analista de cargos e salários: para supervisionar e administrar planos de recompensas e
benefícios, o profissional deverá elaborar programas para aumentar o desempenho;

Analista de desenvolvimento de humano e treinamento: para conduzir o aprendizado e o

desenvolvimento das equipes, o analista deverá nutrir os colaboradores com conhecimentos,
habilidades práticas e motivação para realizar tarefas;

Business Partner: para supervisionar as operações de RH e garantir que estejam alinhadas

com as metas da empresa;

Assistente administrativo: deverá fornecer suporte aos nossos gerentes e funcionários,

auxiliar com as necessidades cotidianas do escritório, alem de gerenciar as rotinas
administrativas de empresa;

Vendedor de loja: selecionar vendedor capaz de oferecer um excelente atendimento ao

cliente e atender as cotas de vendas propostas pela empresa, deverá identificar as necessidades
do cliente, apresentar soluções;

Gerente de vendas: recrutar gerente de vendas com perfil de alto desempenho, assim, deverá
ajudar a empresa a atingir as metas de aquisição de clientes e colaborar para o crescimento da
receita;

Analista de recrutamento e seleção: contratar profissional de recrutamento e seleção com

ampla experiência na abordagem, atração de candidatos e entrevistas até a contratação;

Recepcionista: procuramos uma pessoa para gerenciar a recepção da empresa, diariamente. O

profissional devera executar tarefas administrativas que ajudam na organização das rotinas
corporativas.

Análise de cargos

Análise de cargos deve detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de
conhecimentos, habilidades e capacidades.

Analisar um cargo supõe pesquisar e discriminar o que o ocupante do cargo precisa conhecer
tecnicamente, suas habilidades e capacidades, para que consiga desempenhar bem suas
funções”.
Avaliações de cargos

Avaliação de cargos estabelece o valor relativo de cada cargo, ordenando-os de acordo com
sua importância na empresa.

Ainda referenciando o mesmo autor, os métodos mais utilizados de avaliação de cargos são: o
método por ordenamento, que consiste em ordenar os cargos do mais alto ao mais baixo, de
acordo com seu valor ou importância;

 O método por categorias predeterminadas - que se fundamenta no estabelecimento

de uma série hierárquica de categorias capazes de abranger todos os cargos da
organização;
 O método por comparação de fatores - que se fundamenta no confronto de cargo
com cargo, segundo a importância relativa dos fatores (características que apresentam
variabilidade) inerentes a cada um desses cargos;

 Método por pontos - que consiste basicamente em comparar as descrições e

especificações dos diversos cargos com modelos predeterminados, atribuindo a cada
cargo certo número de pontos.
 Métodos de Coleta de dados sobre cargos: aborda que para a empresa realizar a
análise e descrição de cargos, é necessário fazer a coleta de dados a respeito dos
mesmos.
 Método de observação directa “consiste em observar o ocupante do cargo enquanto
ele está trabalhando e é utilizado principalmente em cargos mais simples, operacionais
e rotineiros”.
 Método do questionário: explicita que a coleta de dados pode ser feita através de
questionários distribuídos aos ocupantes dos cargos ou ao supervisor imediato. As
perguntas do questionário devem ser elaboradas de forma clara, devem ser
preferencialmente fechadas, e sem sugerir respostas.
  Método de entrevista é um método muito utilizado, pois é simples e rápido.
Geralmente são entrevistados os ocupantes do cargo, o que proporciona uma
oportunidade para verificar possíveis frustrações que o supervisor não percebe e
possibilita conhecer a ótica de quem ocupa o cargo. Entretanto, se não for bem
conduzida, também pode apresentar distorções e falsificações nas informações.

Carreira é o conjunto hierarquizado de classes ou categorias de idêntico nível de

conhecimentos e complexidade a que os funcionários têm acesso, de acordo com o tempo de
serviço e o mérito de desempenho

Carreira surge em decorrência de mudanças sociais, tais como: a elevação dos graus de
instrução e a busca de conhecimento, a afirmação dos direitos dos indivíduos, a globalização
da economia e a flexibilização do trabalho, entre outros fatores.

SUBSISTEMAS DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Em meio a tantos recursos existentes em uma organização as pessoas são consideradas, os

recursos mais preciosos, sendo os únicos dotados de inteligência e com capacidade e potencial
de desenvolvimento.

O subsistema de desenvolvimento de recursos humanos estuda dois temas principais. O

primeiro é o treinamento de pessoas que se preocupam em capacitar os colaboradores. O
segundo é o desenvolvimento organizacional onde a empresa que procura utilizar todas as
habilidades de seu capital humano para gerar o seu aperfeiçoamento.

Treinamento e Desenvolvimento de pessoal

Pode-se definir o treinamento como “o preparo da pessoa para o cargo”. Já a área de

desenvolvimento é voltada para a educação que é o preparo da pessoa “da vida, para a vida e
pela vida”, portanto o treinamento é uma ação de recursos humanos pontual e o
desenvolvimento prepara o futuro do colaborador dentro da organização.

Objetivos do treinamento

O processo de treinamento tem como principal objetivo desenvolver o potencial dos

funcionários, para aumentar o conhecimento na sua área. Propõem o uso de atividades
práticas, operacionais e técnicas direcionadas a questão do trabalho, onde os funcionários
recebem instruções para a realização de determinada tarefa.

Os principais objetivos do treinamento, segundo Chiavenato (2010), são:

 Preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas peculiares a

organização;
 Dar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas no cargo
atualmente ocupado, mas também em outros que o indivíduo possa vir a exercer;

As Etapas do Processo de Treinamento

 Diagnóstico - levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas a

longo e médio prazo;
 Programação do treinamento - elaboração do programa que atenderá as
necessidades diagnosticadas;
 Implementação - aplicação e condução do programa de treinamento.

 Avaliação – verificar os resultados obtidos com o treinamento.

Determinação das necessidades

A determinação das necessidades de treinamento corresponde ao diagnóstico do que deve ser

feito: a verificação dos problemas de treinamento que ocorrem na empresa. Uma necessidade
de treinamento é geralmente uma deficiência no desempenho do cargo.

Uma necessidade de treinamento provoca certos problemas e é geralmente diagnosticada por

Meio da existência de certos problemas que estão acontecendo no momento, por exemplo:

 Baixa produtividade do pessoal;

 Baixa qualidade no trabalho;
 Comunicações deficientes;
  Excesso de erros ou desperdício de tempo e de material;
 Elevado número de acidentes;
 Avarias frequentes nas máquinas ou nos equipamentos;
 Problemas de relacionamento entre as pessoas, principalmente entre chefias e
subordinados.

Por outro lado, quaisquer mudanças que venham a ocorrer dentro da empresa (seja mudanças
planeadas seja imprevistas) significam novas necessidades de treinamento.

Essas mudanças na empresa certamente irão provocar mudanças nas habilidades e

comportamentos dos funcionários.

Consequentemente, também trarão consigo novas necessidades de treinamento. As mudanças

que provocam necessidades de treinamento são geralmente as seguintes:

 Expansão da empresa e admissão de novos empregados;

 Mudanças de métodos e processos de trabalho;
 Modernização dos equipamentos e instalações da empresa;
 Produção e comercialização de novos produtos ou serviços.
 Programação de treinamento.

Execução do treinamento

Reunir os colaboradores, transmitir-lhes o conteúdo do treinamento mediante as técnicas

escolhidas, na época e no local programados, por meio dos instrutores.

Geralmente, a execução do treinamento é feita pelo próprio órgão onde está trabalhando o
empregado, pois o treinamento é uma responsabilidade de linha e ninguém melhor do que o
próprio chefe pode executar o treinamento do subordinado.

Avaliação dos resultados do treinamento

Constitui a última etapa do processo de treinamento e serve para verificar se o treinamento

que foi programado e executado realmente eliminou as necessidades de treinamento
diagnosticadas anteriormente. Se os problemas diagnosticados como, por exemplo:

 Baixa produtividade,
  Baixa qualidade,
 Elevado índice de manutenção de máquinas e equipamentos,

 Elevado índice de acidentes no trabalho etc.

Tipos de Treinamento

Existem quatro tipos de treinamento, a saber:

 Transmissão de Informações e de Conhecimentos

 Desenvolvimento de Habilidades
 Desenvolvimento de Atitudes

 Desenvolvimento de conceitos.

Desenvolvimento Organizacional

É uma estratégia educacional que visa mudar crenças, atitudes, valores e estrutura da empresa,
de modo que elas possam adaptar-se a novos mercados, tecnologias e desafios. Desse modo,
seguem algumas definições de DO.

Características do Desenvolvimento Organizacional

• Foco na organização como um todo – busca o trabalho conjunto de toda a

organização para dirimir problemas e aproveitar as oportunidades;
• Orientação sistêmica – enfatiza o relacionamento de toda a empresa entre si;
• Agente de mudança – utiliza agentes internos ou externos para impulsionar as
mudanças;
• Solução de problemas – focaliza a solução de problemas reais e não apenas os
discute teoricamente;
• Retroação – estimula a prática do feedback;
• Orientação contingencial – não segue um procedimento rígido, pelo contrário é
situacional e orientado para as contingências;
 • Desenvolvimento de equipes – o DO é feito por meio de equipes; e
• Enfoque interativo – as comunicações e as interações fundamentam o DO.

Técnicas do Desenvolvimento Organizacional

1. Técnicas do desenvolvimento organizacional focalizadas no indivíduo;

2. Treinamento de sensitividade: Ampliar a sensibilidade dos empregados quanto às
habilidades interpessoais;
3. Análise transacional: Técnica que visa o autodiagnostico das relações interpessoais;
4. Desenvolvimento organizacional para equipes e grupos: Consultoria em
procedimentos. A coordenação de um consultor permite intervenções sobre a equipe
no sentido de torná-la mais sensível a processos internos (liderança, tomada de
decisões, etc.)
5. Confrontação entre grupos

Pressupostos Básicos do Desenvolvimento Organizacional

 A constante e rápida mutação do ambiente – há intensas mudanças científicas,

tecnológicas, econômicas, sociais e políticas que influenciam o desenvolvimento e o
êxito das organizações;
 a necessidade contínua de adaptação – os indivíduos, as organizações e a sociedade
são sistemas dinâmicos e vivos, necessitando constantemente de ajustamentos e
reorganização para garantir a sobrevivência;
 a interação entre indivíduo e organização – a organização é um sistema social,
assim o DO parte da ideia de que o ser humano é dotado de aptidões para a
produtividade que podem permanecer inativas se o contexto em que trabalha é
restritivo e hostil, impedindo o crescimento de suas potencialidades;
  a mudança organizacional deve ser planejada – para mudar uma empresa é
necessário mudar a empresa toda envolvendo todos os membros da organização em
compromisso conjunto e planejado
 a necessidade de participação e comprometimento – a mudança planejada é uma
conquista coletiva e não o resultado do esforço de poucos; •
 a variedade de modelos e estratégias de DO – não há uma estratégia ideal nem ótima para o
DO, mas sim modelos e estratégias mais ou menos adequados para determinadas situações
ou problemas, em face das variáveis envolvidas e do diagnóstico efetuado; e
 DO é uma resposta às mudanças – é um esforço educacional que visa mudar atitudes,
valores, comportamentos da organização de tal maneira que ela possa se adaptar às
demandas ambientais.

Processo do Desenvolvimento Organizacional

DO constitui um processo de longo prazo para mudar uma organização que pode continuar
indefinidamente e requer o apoio da alta administração.

Oito etapas para a implantação do programa específico de DO, que, resumidamente,

podem ser assim definidas:

 Decisão da alta direção em utilizar o DO e a escolha de consultor externo para

coordenar o processo. •
 Diagnóstico inicial por meio do qual a direção da organização reúne-se com o
consultor externo para definir o programa ou o modelo de DO adequado. •
 Levantamento de dados por meio de pesquisa para conhecer o ambiente interno,
avaliar o clima organizacional e obter dados sobre os problemas comportamentais.
 Retroação de dados e confrontação, grupos de trabalho são criados para avaliar os
dados obtidos, localizar problemas e estabelecer prioridades de mudança.
 Planeamento de ação e solução dos problemas, os grupos utilizam os dados para fazer
recomendações sobre as mudanças necessárias para resolver os problemas da
organização. •
 Desenvolvimento de equipes, durante as reuniões, o consultor encoraja a formação de
grupos e equipes para que cada um deles examine como os participantes trabalham
juntos e interagem entre si. •
 Desenvolvimento intergrupal, os grupos fazem reuniões de confrontação para alcançar
melhor relacionamento intergrupal. •
 Avaliação e acompanhamento, o consultor ajuda a empresa a avaliar os resultados de
seus esforços de mudança e desenvolve outros programas por meio da retroação dos
dados.