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Sumário

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 4
2. CONCEITO – RECURSOS HUMANOS ........................................................................... 5
3. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS - Gestão Estratégica ........................ 6
4. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS – Tendências .......................................... 7
5. A EMPRESA GLOBAL ........................................................................................................... 7
6. COMPARAÇÃO ENTRE OS MODELOS TRADICIONAL E ATUAL .............................. 8
7. DESAFIOS DAS ORGANIZAÇÕES .................................................................................... 8
8. RECURSOS HUMANOS DO FUTURO .............................................................................. 8
9. CENÁRIO PARA ESTA DÉCADA........................................................................................ 9
10. CENÁRIO FUTURO ............................................................................................................. 9
11. TEORIA DAS NECESSIDADES HUMANAS .................................................................10
12. ATITUDES MOTIVADORAS ............................................................................................12
13. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL..........................................................................13
14. ESCOLHA DAS RELAÇÕES HUMANAS ......................................................................14
15. FORMAÇÃO DO AMBIENTE DE TRABALHO ..............................................................15
16. LIDERANÇA – CONCEITO ..............................................................................................18
17. GRUPO, EQUIPES E TIMES DE TRABALHO GRUPO ..............................................25
18. COMPROMETIMENTO .....................................................................................................29
19. CLIMA ORGANIZACIONAL ..............................................................................................32
20. RELAÇÕES TRABALHISTAS ..........................................................................................35
21. PROCEDIMENTOS TRABALHISTAS .............................................................................58
22. PROCESSO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO .......................................79
23. PROCESSO DE ADMISSÃO ...........................................................................................84
24. JORNADA DE TRABALHO...............................................................................................86
25. FORMA DE PAGAMENTO DE SALÁRIOS ...................................................................88
26. SALÁRIO-FAMÍLIA .............................................................................................................89
27. SALÁRIO-MATERNIDADE ...............................................................................................90
28. FALTAS LEGAIS: ATESTADOS E JUSTIFICATIVAS LEGAIS ..................................92
29. ADICIONAL DE INSALUBRIDADE .................................................................................94

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30. ADICIONAL DE PERICULOSIDADE ..............................................................................95
31. FÉRIAS ................................................................................................................................96
32. DÉCIMO TERCEIRO SALÁRIO .................................................................................... 100
33. PREENCHIMENTO DE GUIAS DE RECOLHIMENTO............................................. 101
34. FGTS ................................................................................................................................. 102
35. PIS/PASEP ....................................................................................................................... 103
36. FOLHA DE PAGAMENTO ............................................................................................. 104
37. DEMISSÃO DE EMPREGADO .................................................................................... 115
38. DESCRIÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS .................................................................. 117
39. AJUSTES DO MERCADO ............................................................................................. 120
40. BENEFÍCIOS.................................................................................................................... 121
41. GESTÃO POR COMPETÊNCIA ................................................................................... 125
42. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ...................................................................... 127

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 1. INTRODUÇÃO

A administração de recursos humanos abrange o conjunto de técnicas e

instrumentos que permitem às organizações atrair, manter e desenvolver os
talentos humanos. Em face do contexto ora vivenciado pelas organizações,
caracterizado por mudanças constantes de natureza econômica, social e tecnológica,
torna-se fundamental, em qualquer empresa, uma administração voltada para a
gestão de recursos humanos, visto que a continuidade desua existência será
determinada pela qualidade agregada aos seus produtos ou serviços, tendo como
base "pessoas" motivadas e com alto nível de qualidade pessoal e profissional.
Fica claro portanto nesse cenário que o diferencial hoje é o talento humano.

Elevados índices de rotatividade e de acidentes de trabalho, problemas com

qualidade dos produtos, retrabalho, desperdício de materiais, baixos salários,
condições de trabalho inadequadas e relações de trabalho insatisfatórias são fatores
que estão diretamente relacionados à administração de recursos humanos, que,
na maioria das empresas, é limitada ao cumprimento, apenas, dos aspectos legais
da relação governo x empresa x empregado.

Para superar essas dificuldades as empresas modernas estão investindo em

treinamentos que levem as pessoas ao autoconhecimento e autodesenvolvimento,
buscando uma maior capacidade de trabalho em equipes multidiciplinares, bem como
estão adaptando os móveis e as condições dos postos de trabalho visando o
conforto e bem-estar de seus colaboradores. É necessário administrar recursos
humanos de forma ampla.

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2. CONCEITO – RECURSOS HUMANOS
Por Administração de Recursos Humanos, entende-se uma série de
decisões integradas que formam as relações de trabalho; sua qualidade influência
diretamente a capacidade da organização e de seus empregados em atingir seus
objetivos.

2.1. Administração de Recursos Humanos - Evolução Histórica

Até 1930
 Influência da imigração Européia
 Ausência da intervenção estatal
 Estrutura pequena, maior aproximação entre patrões e
empregados

De 1930 a 1950
 Criação do Ministério do Trabalho e da Legislação Trabalhista
 Cria-se nas empresas a seção de Pessoal

De 1950 a 1964
 “50 anos em cinco” JK
 Instalação de Indústrias estrangeiras
(automobilísticas)
 Mão-de-obra abundante
 Criada a estrutura de relações industriais

1. Recrutamento e Seleção de Pessoal

2. Treinamento
3. Administração de Salários e Benefícios
 Enfoque burocrático e micro

De 1964 a 1985
 Controle político e econômico da classe trabalhadora
 Necessidade de mão-de-obra qualificada

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  Surge a Administração de Recursos Humanos
1. Desenvolvimento Organizacional
2. Higiene e Medicina Ocupacional

 Ação sindical mais intensa

De 1985 a ......
 Novas técnicas de Gestão
 Novas formas de Organização da Produção
 Aumento da competitividade
 Foco no Estratégico
 Terceirização de serviços de RH
 Estruturas mais enxutas

3. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS - Gestão

Estratégica

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4. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS – Tendências

Globalização
 Conjunto de mudanças nos padrões tradicionais de produção,
investimentos e comércio internacionais;
 Processo de aceleração do capitalismo, e seus impactos na organização
e no sistema de valores da sociedade, nos valores individuais e na política.

Impactos da Globalização

 Na Sociedade 
1. Os valores e padrões sociais são ditados pelo mercado;
2. A acumulação de riqueza de um lado, tem gerado uma imensa miséria
social, um exército cada vez maior de excluídos. Nos países
desenvolvidos 20% da população detém 86% do poderde compra.

5. A EMPRESA GLOBAL

 Atravessam fronteiras das nações, espaço e tempo;

 Combinam diferentes culturas, pensamentos e formas de relacionamento
entre a organização e os outros, visando maximizar as oportunidades globais;
 Rupturas das fronteiras entre os departamentos, do estilo de
gerenciamento e nova forma de compartilhar valores;
 Capacidade de se adaptar permanentemente às mudanças.

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6. COMPARAÇÃO ENTRE OS MODELOS TRADICIONAL E ATUAL

TRADICIONAL GLOBAL

Emprego estável, de tempo integral e Mais flexibilidade, redução do

de longo prazo no setor formal tempo/parcial

Especialização, rotina e autoridade Uso do potencial criativo e delegação

bem definida para solução de problemas

Salários estáveis e previsíveis ligados Baseada no desempenho, flexível

a cargos específicos

7. DESAFIOS DAS ORGANIZAÇÕES

 Reunir um banco de talentos, automotivado, identificado com a empresa,

capaz de enfrentar desafios;
 Participação e transparência para que as pessoas tenham espaço para
pessoas utilizar seu potencial criativo;
 Processo de constante aprendizagem, favorecendo a cooperação, o trabalho
em equipe, harmônico e integrado.

8. RECURSOS HUMANOS DO FUTURO

 Foco maior no resultado do que no processo

 Benchmarking (o melhor do mundo) x Marketing
 Criar valor x rodar programas
 Agregar valor x Idéias
 Inventivos x Criativos

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9. CENÁRIO PARA ESTA DÉCADA

 Os empregados não terão fronteiras

 As organizações vão continuar com as fusões e aquisições
 A força de trabalho de todos os níveis será diversificada
 Diversidade
 Práticas de compensação serão inovadoras
 Empregados terão seus destinos nas mãos
 Telecomutação
 Os benefícios serão portáteis

10. CENÁRIO FUTURO

Gestão de Talentos

Estrutura de Trabalho:
 Análise de tarefas
 Equipes
 Gerenciamento do desempenho
 Envolvimento do empregado

Relações de Trabalho:
 Comunicação
 Resolução de conflitos
 Relações sindicais
 Saúde e segurança

Remuneração:
 Resultados/desempenho
 Benefícios e recompensas não financeiras

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11. TEORIA DAS NECESSIDADES HUMANAS

O comportamento das pessoas em uma organização é complexo, depende

de Fatores Internos (decorrentes de suas características de personalidade, como:
capacidade de aprendizagem, de motivação, de percepção do ambiente interno e
externo, de emoções, de atitudes, de valores, etc.) e de Fatores Externos
(decorrentes das características organizacionais, como sistemas de recompensas e
punições, pressões do chefe, influências dos colegas de trabalho,de políticas novas
adotadas pela organização, as demandas, as pressões da família, etc.).

Indivíduo na Organização:

 Pressões dos superiores;

 Estados de energia interna
 Influência dos colegas
 Condições ambientais
 Sistemas pessoais
 Programa de treinamento e desenvolvimento
 Demanda da Família
 Mudanças nas Tecnologias

Dentre os Fatores Internos que influenciam o comportamento das pessoas,

daremos especial atenção à Motivação. Motivação é o que nos impulsiona aseguir
em frente, a correr em busca dos nossos objetivos e sonhos.

MOTIVAÇÃO (motivo + ação)

Motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de uma determinada forma.
Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímulo externo (ambiente) e pode
também ser gerado por um estímulo interno (os processos

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mentais do indivíduo). Podemos comparar a motivação a uma peça de engrenagem
de uma máquina, sem tal peça a máquina não funciona; sem motivação a pessoa
também não funciona, fica paralisada, deprimida.

As pessoas são diferentes no que tange à motivação: as necessidades variam

de indivíduo para indivíduo, os valores e as capacidades para atingir os objetivos
também são diferentes, e assim por diante, produzindo, dessa forma, diferentes
padrões de comportamento. As necessidades, os valores sociais e as capacidades
variam também no mesmo indivíduo conforme o tempo.

O processo que caracteriza a natureza humana em busca de seus objetivos

é a motivação, é ela quem inicia, dirige e regula o comportamento humano para
suas metas.

A teoria mais divulgada sobre motivação é a hierarquia das necessidades

humanas de Abraham Maslow, que afirma que o homem expande suas necessidades
no decorrer de sua vida, e que, à medida que satisfaz suas necessidades básicas
outras mais elevadas assumem o predomínio de seu comportamento. Segundo
Maslow, as necessidades humanas estão dispostas em uma hierarquia, conforme
apresenta a figura abaixo:

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1ª) Necessidades Fisiológicas (ar, comida, repouso, abrigo, etc);

2ª) Necessidades de Segurança (proteção contra o perigo ou privação);

3ª) Necessidades Sociais (amizade, inclusão em grupos, etc);

4ª) Necessidades de Estima (reputação, reconhecimento, amor, etc);

5º) Necessidades de Auto-Realização (realização do potencial, utilização plena

dos talentos individuais, etc)

O comportamento do indivíduo é influenciado simultaneamente por um grande

número de necessidades concomitantes, porém as necessidades mais elevadas têm
uma ativação predominante em relação às necessidades mais baixas. Mas, se
alguma necessidade mais baixa deixa de ser satisfeita por um longo período, esta se
torna imperativa, neutralizando o efeito das mais elevadas, fazendo com que as
energias do indivíduo se desviem para a luta pela satisfação desta necessidade.

12. ATITUDES MOTIVADORAS

12.1. Fatores motivadores no ambiente de trabalho:

 Bom ambiente de trabalho

 Espírito de equipe
 Tratamento respeitoso
 Reconhecimento profissional
 Condições de segurança
 Clima organizacional estruturado/confiante
 Fazer o que gosta
 Oportunidade de crescimento profissional
 Autonomia e decisão nas decisões
 Salário justo, compatível com o desempenho.

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12.2. Fatores desmotivadores no ambiente de trabalho:

 Falta de direção e controle

 Desorganização
 Falta de união e coleguismo
 Desconfiança
 Protecionismo
 Discriminação
 Liderança centralizada/individualizada
 Não valorização / reconhecimento do trabalho
 Impossibilidade de expressar idéias e opiniões
 Liderança insegurança e instável
 Ausência de um bom ambiente de trabalho

13. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Relacionamento Interpessoal ou relações humanas é a convivência entre

seres humanos. É a maneira pela qual as pessoas se relacionam, isto é, amam,
odeiam, competem, brincam, trocam favores, ajudam, lideram e tantas outras coisas
mais. É um processo complexo e ocorre entre pessoas sob a forma de
comportamentos verbais e não verbais (olhar, sorriso, gestos, postura corporal).

Nós seres humanos somos seres sociais, dependemos uns dos outros e
convivemos uns com os outros durante toda a vida. O outro é a referência para o
eu. As pessoas passam um tempo no trabalho se relacionando de diversas maneiras
com colegas, supervisores e clientes, e também em casa com pais, irmãos, filhos,
esposas, etc.

Em situações de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, existem

atividades importantes que devem ser executadas, que são: a COMUNICAÇÃO, a
COOPERAÇÃO, o RESPEITO e a AMIZADE. Se temos

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facilidade de comunicação, hábito de praticar a cordialidade e criar laços de amizade
então encontramos mais receptividade por parte dos outros e isto nos favorece. Se
formos mais fechados, não temos senso de humor, nos ofendemos facilmente, então
não temos tão boa acolhida nos diferentes ambientes e grupos sociais.

As novas teorias de administração colocam a pessoa humana como fator chave

para o sucesso de qualquer empreendimento ou empresa. A competência para
estabelecer relações de qualidade tem sido cada vez mais valorizada. O bom
relacionamento interpessoal torna o ambiente agradável e estimulante, permitindo
trabalhos cooperativos, dessa forma, unindo competências técnicas e pessoais os
resultados serão alcançados de forma satisfatória e mais rápida. A competência
interpessoal possibilita novas atitudes e comportamentos de todos os envolvidos
com a organização, permitindo que as necessidades dos clientes internos e externos
sejam atendidas.

Dois componentes importantes para se estabelecer um bomrelacionamento

interpessoal são: a PERCEPÇÃO e a COMUNICAÇÃO.

A percepção deve ser sempre reavaliada e aprimorada para que se possater

uma visão mais realista do outro, sem interferências pessoais, dessa forma,
contribuir para um bom relacionamento interpessoal. A competência interpessoal é
fundamental para que os participantes de uma organização, orientada para a
qualidade e competitividade, possam absorver as mudanças que surgirão em muitas
áreas, inclusive nos processos de trabalho, nos relacionamentos interpessoais, nos
valores e estilo gerencial.

14. ESCOLHA DAS RELAÇÕES HUMANAS

As pessoas são diferentes. É tão óbvio que nem atentamos para isso. Se
levarmos isso a sério será muito importante para estabelecermos boas relações
interpessoais. Teremos menos preocupações, menos raiva e mais

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alegria. Temos que ter consciência de que as pessoas não são e não pensam do
nosso jeito. E, mudar o mundo é impossível, então temos que mudar nós mesmos.
E isto é possível. Depende de uma questão de domínio de nós mesmos,
perfeitamente viável desde que saibamos o que queremos que compreendamos o
mecanismo e a natureza de nossa percepção, que vislumbraremos com clareza, os
benefícios que teremos.

Percebemos o mundo através de nosso referencial. Como tudo o queé

aprendido, pode ser aprimorado. Devemos aprimorar nossa capacidade de ver, ouvir
e sentir, assim, estaremos melhorando nossa capacidade de nos relacionar.

É muito importante termos uma visão crítica de nossas percepções procurando

verificar se elas estão fundamentadas em fatos reais. Tal atitude possibilita
mudar, corrigir e confirmar nossas percepções a respeito de nós mesmos e dos
outros. Deste modo, podemos dizer que o significado das coisas ou fatos está nas
pessoas. Sendo assim, nenhuma pessoa é antipática ou simpática, mas nós a
percebemos deste ou daquele modo. Qualidades como essas são atribuídas por
quem percebe e não por quem é percebido.

A convivência humana é difícil e desafiante! Estamos realmente condenados

a sofrer com os outros ou ter a esperança de ter uma convivência razoavelmente
satisfatória e produtiva?

15. FORMAÇÃO DO AMBIENTE DE TRABALHO

Existem maneiras diferentes das pessoas se comportarem diante de uma

mesma situação. Um mesmo estímulo pode levar cada indivíduo a manter reações
diferentes, por motivos implícitos de cada um.

É comum perceber uma pessoa insatisfeita nas suas relações, tendo em vista
a forma do seu comportamento, mesmo não tendo a consciência dos motivos
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que a levaram a tal comportamento. Há apenas o sentimento de que algo não está
bem.

Quando uma pessoa se mostra insatisfeita consigo mesma, pelo

comportamento que adotou, ela é então, capaz de reformular comportamentos
inadequados. No ambiente de trabalho, ou em qualquer local podemos perceber
diferentes tipos de comportamentos, como: o comportamento Não Assertivo, o
comportamento Agressivo e o comportamento Assertivo.

15.1. Comportamento não assertivo

A pessoa não assertiva procura atender às expectativas do outro, baseando-se

em um referencial externo, e, não em seu referencial interno, suas próprias
expectativas e necessidades. Por esse motivo à pessoa não se expressa, não faz suas
próprias escolhas, deixando para os outros a decisão final.

Esta pessoa geralmente se caracteriza uma pessoa insatisfeita, magoada,

tímida e frustrada, caracterizando aí o que chamamos de comportamento não assertivo
generalizado.

Existem pessoas que diante de alguma situação com a qual elas têm dificuldade
em lidar de maneira adequada se comportam de maneira não assertiva, como forma
para enfrentar esse momento. É o que caracteriza o comportamento não assertivo
situacional.

Essas pessoas ao reconhecer o problema podem iniciar um

tratamento/treinamento para conseguir maior assertividade, e, geralmente obtêm
sucesso.

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15.2. Comportamento agressivo

A pessoa que adota o comportamento agressivo procura atender às suas

próprias expectativas, através do outro, usando-o. Ela expressa seus sentimentos, mas
não os explora ao mesmo tempo em que não se volta para os sentimentos do
outro. Age de maneira a considerar o seu referencial interno, mas esquece o outro,
depreciando-o, negando- o e ferindo-o . O receptor, nesta reação sente-se humilhado,
colocando-se na defensiva, não se expressa. Não ocorre, portanto, uma relação
onde há troca, valorização das pessoas envolvidas.

Comportamentos agressivos também ocorrem de forma situacional e

generalizada. A agressão generalizada aparece geralmente nas pessoas que
apresentam fachadas de elevada autoconfiança, controle e fortaleza. Geralmente
domina conversações, desfaz-se da opinião dos outros e considera-se sempre a“última
palavra”, gerando atritos com a maioria das pessoas. São pessoas extremamente
sensíveis a críticas, sentem-se rejeitadas em boa parte do tempo e facilmente
desencadeiam explosões agressivas. Muitas pessoas agressivas não reconhecem seu
comportamento e não buscam ajuda, outras, porém, buscam ajuda.

15.3. Comportamento assertivo

A pessoa que adota esse comportamento age pelo seu referencial interno, mas
considera também o referencial da outra, ou das outras pessoas envolvidas na
situação. Assim todos se expressam se valorizam e podem atingir os objetivos
desejados.

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 A pessoa assertiva sente-se bem consigo mesma e com o outro, porque a sua
maneira de agir dentre outras coisas, possibilita uma troca efetiva de experiências,
levando ao crescimento pessoal. Suas ações são motivadas por idéias de que todas
as pessoas são iguais e que, cada uma merece o privilégio de expressar os seus
direitos inatos. Há muito a ganhar na vida, sendo livre e capaz de lutar por si mesma e
garantir os mesmos direitos para os outros.

16. LIDERANÇA – CONCEITO

Embora existam múltiplas definições para a liderança, é possível encontrar dois

elementos comuns em todas elas: por um lado é um fenômeno de grupo e, por outro,
envolve um conjunto de influências interpessoais e recíprocas, exercidas num
determinado contexto através de um processo de comunicação humana com vista à
obtenção de determinados objetivos específicos. As funções de liderança incluem,
portanto, todas as atividades de influenciação de pessoas, ou seja, que gera motivação
necessária para pôr em prática o propósito definido pela estratégia e estruturado nas
funções executivas.

Um aspecto importante neste conceito é a palavra influência em lugar de

imposição. De fato, é possível impor determinadas ações a um subordinado quando
se tem poder para tal. Contudo, é impossível impor a motivação com que cada um
leva à prática essa mesma ação. É esta motivação que a liderança procura
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melhorar. Para um líder não é suficiente atingir os objetivos da organização; é
necessário que as ações desenvolvidas pelos subordinados sejam executadas
por sua livre vontade.

Max De Pree, gestor da norte-americana Herman Miller Inc. (empresa líder em

mobiliário de escritório), faz uma outra abordagem da liderança, colocando a ênfase na
liberdade dos subordinados e na serviciência dos líderes. Na verdade, este autor
considera a liderança como a arte de “libertar as pessoas para fazerem o que se exige
delas de maneira mais eficiente e humana possível”. Max De Pree considera ainda
que a primeira responsabilidade de um líder é a definição da realidade e a última é
agradecer; entre as duas deverá tornar-se um servidor da organização e dos seus
membros - é o contraste entre os conceitos de propriedadee de dependência. Desta
forma, a medida de uma boa liderança encontra-senos seus seguidores: quando
estes atingem o seu potencial, alcançam os resultados pretendidos e estão motivados,
é sinal de uma boa liderança.

16.1 Estilos de liderança

16.1.1. Liderança autocrática

Na Liderança autocrática o líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de

liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma
decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. O líder determina as
providências e as técnicas para a execução das tarefas, de modo imprevisível para o
grupo. Além da tarefa que cada um deve executar, o líder determina ainda qual o seu
companheiro de trabalho. O líder é dominador e

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pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

16.1.2. Liderança democrática

Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança

é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório. Aqui
as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.
O próprio grupo esboça as providências para atingir o alvo solicitando
aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas
ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas
com o debate. A divisão das tarefas fica ao critério do próprio grupo e cada membro
pode escolher os seus próprios companheiros de trabalho. O líder procura ser um
membro normal do grupo. Ele é objetivo e limita-se aos fatos nas suas críticas e
elogios.

16.1.3. Liderança liberal ou Laissez faire

Laissez-faire é a contração da expressão em língua francesa laissez faire,

laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai
passar". Neste tipo de liderança as pessoas tem mais liberdade na execução dos
seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que não
necessita de supervisão constante. Por outro lado, a Liderança liberal também
pode ser indício de uma liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar
falhas e erros sem corrigi-los.

16.1.4. Liderança paternalista

O paternalismo é uma atrofia da Liderança, onde o Líder e sua equipe tem

relações interpessoais similares às de pai e filho. A Liderança paternalista pode ser
confortável para os liderados e evitar conflitos, mas não é o modelo adequado num
relacionamento profissional, pois numa relação paternal, o mais importante para o
pai é o filho, incondicionalmente. Já em uma relação profissional, o

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equilíbrio deve preponderar e os resultados a serem alcançados pela equipe são
mais importantes do que um indivíduo.

Embora os estilos de liderança já tenham sido identificados anteriormente

e designados com estes ou outros nomes aqui ficam outros estilos de liderança
associados à relação causal entre cada estilo e os efeitos sobre o clima de trabalho
e o desempenho:

Estilo Visionário: Canaliza as pessoas para visões e sonhos partilhados.

Tem um efeito muito positivo sobre o clima de trabalho. É apropriado para
situações onde ocorra mudanças que exigem uma nova visão.

Estilo Conselheiro: Relaciona os desejos das pessoas com os objetivos da

organização. Ajuda um empregado a ser mais eficiente, melhorando as suas
capacidades de longo prazo.

Estilo Relacional: Cria harmonia melhorando o relacionamento entre as

pessoas. Ideal para resolver e sarar conflitos num grupo; dar motivação em
períodos difíceis; melhorar o relacionamento entre as pessoas.

Estilo Pressionador: Atinge objetivos difíceis e estimulantes. Tem um efeito

por vezes negativo sobre o clima de trabalho pois é frequentementemal
executado.

Estilo Dirigista: Acalma os receios dando instruções claras em situações de

emergência. É apropriado em situações de crise; para desencadear uma
reviravolta na situação; com subordinados difíceis.

Estilo de liderança: sempre foi complexo, por estar diretamentecondicionado

com as reações do comportamento humano, mas é imprescindível que seja
situacional, flexível e adaptado para os resultados que se pretende. O principal
objetivo pretendido deve contar com as etapas do estilo autocrático, democrático e
liberal levando em conta o receptor com as ações de
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auto-estima e afetividade (respeito ao liderar ). O estilo deve ser situacional devido
ao aprimoramento contínuo de todo o ambiente de trabalho.

16.2. Os 3 tipos puros de dominação

Segundo Weber as pessoas se submetem à dominação por motivos diversos

como receber alguma vantagem na situação, ou por “costume” de deixar-se mandar
ou por afeto e afinidade com o dominador. Estas dominações são sempre apoiadas
em causas jurídicas que lhe dão legitimidade para existirem.

Basicamente, as três formas legítimas de dominação são:

16.2.1. Dominação racional - legal

Seu mecanismo é baseado num estatuto com regras bem definidas, onde os
direitos podem ser modificados ou recriados. A associação dominante é eleita e
nomeada e seus funcionários nomeados pelo Senhor. O dever de obediência está
graduado numa hierarquia de cargos e a base do funcionamento técnico é a
disciplina no serviço.

A burocracia constitui o tipo tecnicamente mais puro da dominação legal, cujo

trabalho rotineiro geralmente está entregue.

A máquina do Estado atual (municipal, estadual e federal) se encaixam nesta

visão de dominação autorizada, assim com os Sindicatos e Associações (de
funcionários, de bairros, etc. ) que muitas vezes decidem pela maioria,

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instituídas de um poder por seus próprios membros, que mesmo reprovando
alguns atos, nada fazem para mudar a situação.

Muitos Programas de Qualidade Total das empresas privadas se encaixam aí.

É incutido nos funcionários que tudo devem fazer para que a empresa progrida e
obtenha lucro, esquecendo a importância dos relacionamentos, da afetividade e da
realização pessoal dos funcionários.

16.2.2. Dominação tradicional

Acontece porque as pessoas acreditam no poder enraizado do dominante,

de acordo com sua dignidade que é confirmada pela tradição daquela comunidade.
A associação dominante é de caráter comunitário, firmada pela tradição, onde o
dominante age segundo sua vontade, sua afetividade e seu ponto de vista, que são
influenciados por preferências pessoais. No quadro administrativo o dominador
sempre nomeia pessoas ligadas a ele por laços afetivos ou vínculos de fidelidade.

Podemos observar neste tipo de dominação duas formas distintas de quadros

administrativos:

1 – Estrutura puramente patriarcal – onde os servidores têm completa dependência

pessoal do senhor que tem o domínio total da situação e das decisões como um
direito de sua dominação.

Ainda hoje na Índia esta dominação existe, onde as castas dominantes têm
o direito legítimo pela tradição de obter privilégios sobre as castas dominadas,
apoiando-se na lei cármica. Muitas famílias e clãs do oriente ainda vivem segundo o
patriarcado, que direciona a vida de seus membros.

2 – Estrutura estamental – onde os servidores não são pessoalmente ligados

ao senhor, mas escolhidos por ele para o cargo, por obterem algum direito sobre

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o mesmo. É a competição e a conquista de privilégios que os mantém nos cargos.

Este tipo de dominação ocorre nos países onde ainda domina a

Monarquia, onde o soberano escolhe seus súditos que ocuparão cargos distintos.

Os “ coronéis” das fazendas brasileiras ainda hoje exercem este tipo de

dominação.

16.2.3 Dominação carismática

É exercida pelo dominador por causa de suas qualidades pessoais e de

seus dotes sobrenaturais, seu heroísmo, seu poder intelectual ou de oratória.
Conduz
seus seguidores pela capacidade que possui de influenciá-los, com apelo emotivo,
despertando neles a lealdade enquanto seu carisma consegue conquistá-los, não
necessitando de competência ou qualificação.

A autoridade carismática baseia-se na crença e no reconhecimento das

qualidades do dominante e enquanto estas corresponderem aos anseios dos
dominados. Penso que as primeiras comunidades cristãs, onde as pessoas atuavam
segundo seus carismas pode ser um grande exemplo deste tipo de dominação.
Atualmente as religiões “relâmpagos”, onde centenas de pessoas seguem um líder
pelo poder de sua palavra e por sua suposta indicação pela própria divindade
também são exemplo desta dominação. Assim como estes líderes são seguidos com
fanatismo, também perdem sua autoridade com muita rapidez.

Pensando mais no nosso dia-a-dia, nas escolas também há este tipo de

dominação, pois os monitores de turma são escolhidos por suas características
pessoais . Assim também, as eleições de diretores de escola que aconteceram esta
semana nas escolas estaduais do nosso estado também trilham por este caminho.
Procuramos eleger a pessoa que nos parece ter melhores qualidades pessoais, de
acordo com nossas afinidades, para administrar nossa escola.

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17. GRUPO, EQUIPES E TIMES DE TRABALHO GRUPO

É um conjunto de pessoas com objetivos comuns, em geral se reúnem por

afinidades. O respeito e os benefícios psicológicos que os membros encontram, em
geral, produzem resultados de aceitáveis a bons. No entanto este grupo não é
uma equipe.

"TODA EQUIPE É UM GRUPO, MAS NEM TODO GRUPO É UMA EQUIPE"

Na EQUIPE as coisas são um tanto diferentes. Além de ter os seus membros

voltados para os mesmos objetivos com papéis e funções bem definidas, possui
uma série de fatores positivos que a distinguem do grupo e garantem a obtenção de
excelentes resultados com muita sinergia e criatividade. Por que será?

Na equipe existe uma transparência muito grande entre todos. Ninguém

esconde o jogo. Cada um sabe o que o outro pensa e sente sobre os assuntos
do trabalho, mas tudo de forma muito construtiva. Além disso, o nível de mútua
colaboração é ótimo, trabalham realmente em um time. Cada um pode contar com o
outro que espontaneamente e prazerosamente se dispõe a dar o apoio e ajuda
quando necessário.

25
 Nesse ambiente tão bom não quer dizer que não existam conflitos, eles fazem
parte do relacionamento humano e se tornam até fator de crescimento se forem
trabalhados através do debate conduzido da maneira certa e na hora certa.É isto
que acontece na equipe, as lideranças não são distantes, atuam próximase em
conjunto com todos os seus membros que participam ativamente numa rica
interação entre todos, favorecendo assim a criatividade e aumentando o
comprometimento mútuo.

Os líderes são suficientemente seguros para não se sentirem ameaçados pelas

idéias de valor que venham de baixo. Ninguém pretende sobressair- se
isoladamente. Os resultados é que se destacam como em um bom time de futebol, a
equipe toda vibra com o gol do colega porque o time todo sai ganhando.

Em função de tudo isso, existe a prática constante do Feedback que édado

de forma transparente, e sobretudo construtiva, com a receptividade de todos.
Líderes e liderados dão e recebem Feedback, mas se o relacionamento é muito bom
dentro da equipe que é muito unida, isto não a torna fechada na interação com as
outras equipes e áreas da empresa, pelo contrário, a empresa funciona como um time,
como já foi visto, com grande colaboração entre equipes e áreas.

Como acontece a comunicação na Equipe?

A comunicação entre todos é ótima e o que é básico, as pessoas se constituem

no valor mais importante. Elas se conhecem e se sentem mais profundamente,
havendo então muita empatia. Isto aumenta a compreensão mútua e evita os
preconceitos e julgamentos superficiais indevidos, assim fica evidente que na equipe,
a partir da ótima interação existente, a criatividade, a qualidade e a produtividade são
grandes e todos lucram: a empresa tem muito mais resultados e os seus membros
são muito mais felizes e tem muito mais qualidade de vida no trabalho, o lugar onde
se passa a maior parte do tempo acordado. Trabalhar efetivamente em equipe
compensa para os dois lados: empresa e funcionários. Somente alguém não deve
gostar porque sai perdendo

26
com isto: o concorrente!

Equipe é um grupo que compreende seus objetivos e está engajadoem

alcançá-los de forma compartilhada. A comunicação entre os membros é verdadeira
e as opiniões diferentes são estimuladas.

Em uma equipe:
 Assumem-se riscos
 A equipe investe constantemente em seu próprio crescimento;
 O grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria
forma de operar e procura resolver os problemas que afetam o seu
funcionamento;

A formação da equipe deve considerar as competências individuais

necessárias para o desenvolvimento das atividades e o alcance das metas.O
respeito aos princípios da equipe, a interação entre seus membros e especialmente o
reconhecimento da interdependência entre seus membros no alcance dos
resultados da equipe, deve favorecer ainda os resultados das outras equipes e da
organização como um todo. É isso que torna o trabalho desse grupo um verdadeiro
trabalho em equipe.

Um TIME DE TRABALHO é fundamentado em um conjunto de indivíduos, que

associados buscam uma ação comum, com determinado fim. Os membros de um time
têm conhecimento de todas as informações, etapas e filosofia do trabalho a ser
realizado. São indivíduos liderados por um responsável, que procura integrar
27
o grupo às tarefas a serem desenvolvidas, buscando motivar, empreender e
envolver o senso de responsabilidade e emocional de cada indivíduo no trabalho.

As Diferenças entre uma Equipe e um Time de Trabalho talvez estejam

na apresentação dos conceitos e forma filosófica de empreender um trabalho ou
atividade profissional.

A atividade na primeira é a busca por um resultado, geralmente setorial.

Enquanto na segunda é a busca do resultado globalizado, com comprometimento
e visualização da atividade total de todos os membros do grupo.

O grupo em uma equipe é setorial, buscando realizar a atividade designada

e formalizadaonde há preocupação pela atividade do setor e
insuficiente conhecimento e envolvimento com a atividade total. São
indivíduos compenetrados ou empenhados em realizar sua fatia na atividade. Já no
time a participação do indivíduo é global, buscando compreender qual é o papel
de sua atividade no conjunto do todo no resultado final, há o empenho, satisfação e
participação de cada membro do grupo.

A liderança de uma equipe é designada pelo conhecimento e empenho no

desenvolvimento da atividade. No time há o papel de responsável pela atividade,
podendo ser a liderança exercida por todos os membros do grupo demonstrando grau
de interação, motivação e envolvimento com a atividade. Gerando uma
liderança motivada, informada e equilibrada tem e mantém ações que interagem
indivíduos e resultados.

O conceito de equipe é mais antigo enquanto o de time é mais recente. Entre

os dois conceitos, o segundo, por ser mais moderno e envolver a capacidade de
adaptação do ser humano à visão empresarial e social, consegue satisfazer melhor
a necessidade de papéis dentro de um grupo e atividade.

A forma para definir e escolher a melhor maneira de trabalhar do grupo,

28
em uma empresa ou local de trabalho, depende muito do relacionamento
profissional/empresa e vice-versa.

Atualmente muitas são as empresas nacionais e multinacionais,

governamentais ou particulares, que estão preocupadas em adaptar-se aoconceito
de time de trabalho, procurando investir mais em programas de desenvolvimento,
treinamento e aperfeiçoamento, tanto a nível profissional como pessoal, formando
recursos humanos que conheçam técnicas conceituais e práticas para desenvolver
atividades em grupo, com maior envolvimento e conhecimento das atividades da
empresa.

As empresas, envolvidas com prestação de serviços ou de produçãode

mercado, já reconhecem como satisfatório o investimento em recursos humanos
significando ter retorno certo e seguro, a curto e médio prazo, uma vez que a
capitalização no indivíduo repercute nos resultados finais da empresa. Por outro lado
o indivíduo reconhece favoravelmente esta qualificação e procura estreitar sua
relação com a empresa, buscando aprimorar e desenvolver seu papel com maior e
melhor qualidade seu trabalho. Fato mensurável e comprovado pelos resultados
finais de sua atividade.

18. COMPROMETIMENTO

Um dos maiores desafios dos gestores das empresas é o de conquistar a

lealdade de seus colaboradores. Uma tarefa não muito fácil, porém de fundamental
importância para a produtividade de uma organização. Se ampliarmos a análise
sobre o comprometimento, perceberemos que não é somente na vida profissional
que a concentração de energia para se fazer algo é importante e fundamental. É
importante, sim, em todas as áreas da vida.

Não devemos confundir comprometimento com obrigação ou esforços

negativos na direção de um objetivo, porque se assim for considerado acabamos
por distanciar a determinação e a devoção para se fazer algo. Um
29
relacionamento afetivo sem comprometimento entre as pessoas envolvidas
dificilmente terá qualidade e harmonia. Um político sem comprometimento com suas
causas e com o seu povo logo perderá sua credibilidade. Um estudante sem
comprometimento com seus estudos não alcançará grandes etapas na formação.
E uma organização que não tiver uma cultura de comprometimento perderá sua força
competitiva. As grandes equipes vitoriosas já demonstraram que o comprometimento
faz diminuir as deficiências técnicas e também permite ampliar a força do grupo
criando o trabalho de equipe com fortes características de time unido e motivado
na direção dos mesmos propósitos.

É importante destacar que o tipo de liderança existente numa empresa pode

facilitar o comprometimento dos indivíduos, ou não. Já é conhecido o fato que, o tipo
de liderança exercida numa organização pode prejudicar o clima organizacional, e
que por sua vez interfere diretamente nos resultados. Por isso,os gestores devem
ficar atentos sobre como eles estão atuando junto de suas equipes. As empresas
devem desenvolver 3 fatores que são considerados
determinantes para o desenvolvimento do compromisso efetivo dos colaboradores: 1-
clima positivo para o trabalho, 2 – comunicação transparente, 3 –
treinamento/aprendizagem constante. O clima organizacional é definido pelo
consultor norte-americano, Warren G. Bennis, como "um conjunto de valores ou
atitudes que afetam a maneira como as pessoas se relacionam umas com as outras
e com a organização". O clima dependerá do ambiente que a empresa cria para
a busca dos resultados. O ambiente é o contexto, o meio em que se
desenvolvem os relacionamentos interpessoais. Não acontece nada fora de um
contexto, que abrange elementos, físicos, psicológicos, sociais e muitos outros.

É possível afirmar que todos os colaboradores da empresa, pelo menos

indiretamente, são responsáveis pelo clima porque cada um pode estar consciente
sobre como se relaciona com todos no ambiente de trabalho,conscientizando-se de
que sempre é possível fazer melhor. Mas este processo começa e continua pela
liderança, porque muitas pessoas ainda esperam que o fator externo aconteça
primeiro para que elas comecem agir.

30
 O fator comunicação transparente significa estabelecer uma relação amistosa,
visando a aproximação de todos para o mesmo propósito. Os objetivos devem ser
transmitidos de forma clara e devem inspirar os envolvidos. A falta da comunicação
transparente gera conflitos, desentendimentos, "panelinhas e organização informal",
e principalmente, "achismo" para tudo. O fator aprendizagem é indispensável.
Quanto mais uma empresa educa corretamente seus colaboradores, mais
equipados eles ficarão, e desta forma fica mais fácil dar respostas diante os desafios
diários. O treinamento apropriado é aquele que forma o conhecimento, ou seja, é
quando a informação se adapta a realidade e produz soluções.

Diante destes fatores é importante lembrar o aspecto mais importante,a

motivação intrínseca. De que adianta as empresas e seus gestores criaremo
ambiente, treinarem e manterem uma comunicação eficiente se os indivíduosnão
possuem objetivos próprios e determinação pessoal. É errôneo pensarque os
colaboradores de uma empresa irão devotar 100% de sua energia. Deve nascer
dentro de cada um a disponibilidade para fazer de cada momento uma experiência de
energia e compromisso porque a atitude de uma pessoa diante os desafios da vida
dependerá do estado que ela se coloca para tal. Se uma pessoa se coloca num
estado de baixa qualidade, o comportamento será limitado e os resultados também
serão. Se o indivíduo escolhe colocar o melhor estado para fazer algo, independente
do ambiente externo, o comportamento será mais rico e como conseqüência os
resultados serão mais compensadores.

Pessoas sem objetivos e metas pessoais terão mais dificuldade de gerar

comprometimento em suas atividades profissionais, porque o comprometimento não
existe para com ela própria. É necessário, sempre, uma boa dose de otimismo,
coragem e entusiasmo para se fazer as coisas. Saiba que, o "indivíduo que não
desenvolve comprometimento não consegue nada de grandioso na vida".

31
19. CLIMA ORGANIZACIONAL

Conceitua-se como “Clima Organizacional” a ferramenta administrativa,

integrante do Sistema da Qualidade, utilizada para medir e apurar o graude
satisfação dos colaboradores diretos da empresa perante determinadas variáveis.
Pode ser utilizada e aplicada isoladamente ou de forma conjunta com as demais
ferramentas do Sistema de Qualidade.

A direção da empresa determina, com o auxílio de especialistas na área de

comportamento e relacionamento social além de técnicos da área de recursos
humanos, o que acredita ser um resultado padrão ideal da satisfaçãode seus
colaboradores.

Para a determinação desse padrão ideal são considerados aspectosvariados

como: aspirações pessoais, motivação, ambições funcionais, adequação da
remuneração, horário de trabalho, relacionamento hierárquico, relacionamento
profissional, interação social, dentre outros possíveis fatores que podem ser
acrescidos à pesquisa do “Clima Organizacional”.

Determinado o ponto padrão de satisfação, tido como ideal pela empresa,

admite-se uma variação percentual para mais ou para menos, que representaria uma
faixa de tolerância aceitável como satisfatória. Caso a pesquisa aponte como
resultado final algum ponto enquadrado na faixa de tolerância conclui-se que o
“Clima Organizacional” está satisfatório.

Como a grande maioria das ferramentas da Qualidade, o “Clima

Organizacional” também é uma ferramenta estatística e, a exemplo das demais,
procura detectar e apontar distorções no processo administrativo, para análise e
ponderações da direção das empresas que, se for o caso adotará medidas corretivas,
antecipando-se a futuros problemas. No caso do “Clima

32
Organizacional”, problemas relacionais.

Note que o padrão ideal do “Clima Organizacional” é determinado pela direção

da empresa, o que nem sempre agrada e atende aos anseios de seus colaboradores.

Algumas empresas já evoluíram nesse aspecto e determinam o ponto padrão

de comum acordo com os colaboradores, que são representados, no processo, por
equipes formadas por colaboradores indicados pelo quadro funcional.

Para que o processo de estabelecimento do ponto ideal do “Clima

Organizacional” seja utilizado corretamente, a direção da empresa e a equipe
representativa dos colaboradores devem estar conscientes, totalmente engajadas e
desprovidas de quaisquer bloqueios.

Há necessidade de ambas as partes se conscientizarem de que precisam

encontrar uma solução que atenda a todos os interesses, ou seja, “o patrão precisa
do empregado tanto quanto o empregado precisa do patrão e de seu emprego”. As
equipes deverão buscar de forma racional, madura e negociada o ponto de equilíbrio
que satisfaça as partes.

Essas variáveis submetidas à avaliação buscam medir a satisfação dos

empregados com os diversos aspectos organizacionais tais como o relacionamento
hierárquico, o volume de serviços individual e coletivo, as expectativas individuais
relativamente à carreira e à qualidade de vida, as relações interpessoais no trabalho,
a fluidez no processo organizacional e a satisfação e motivação individual e coletiva.

Para isso, realizam-se pesquisas internas nas quais submete-

se, periodicamente, aos colaboradores diretos, independentemente do posto,
função e do nível hierárquico na empresa, questionários com opções de
respostas pré- definidas para a apuração do grau de satisfação. Determina-se,
então, o que seria aceitável como padrão de satisfação e analisam-se os
resultados.

Portanto, o “Clima Organizacional” é mais uma ferramenta disponível para

33
utilização pelo administrador no processo organizacional e administrativo das
empresas. Essa ferramenta bem utilizada possibilita à direção das empresas detectar
fatores, procedimentos adotados e alguns problemas de relacionamento hierárquico
e relacional que não são bem aceitos pelos seus colaboradores diretos, o que pode
representar ponto de atrito e estrangulamento no processo organizacional, relacional
e evolutivo das empresas.

Cabe ao administrador analisar e ponderar criteriosamente a tabulação das

respostas para verificar algum ponto que necessite ser corrigido para queo
processoprodutivo da empresa se mantenha isento de incompatibilidades relacionais
e insatisfações pessoais.

O “Clima Organizacional” é uma ferramenta mais comumente utilizada em

grandes empresas que, por seu tamanho não permitem à direção detectar distorções
setoriais e departamentais que possam estar afetando seu desempenho
organizacional. Problemas relacionais não são raros.

Muitas empresas já vivenciaram problemas do tipo: determinado setor

ou departamento que apresenta problemas de relacionamento e satisfação individual
ou coletiva que afeta o resultado final da empresa.

Essa ferramenta é extremamente importante quando é utilizada de maneira

correta, imparcial e isenta de paixões ou sentimentos pessoais. Quando utilizada
de forma periódica pode proporcionar à direção da empresa a tomada de medidas
administrativas proativas que evitem o surgimentode problemas ou seu agravamento.

A ferramenta “Clima Organizacional” é tão importante que a maioria dosórgãos

certificadores de excelência empresarial e organizacional já incorporou ao processo
de certificação a exigência de seu uso no processo de qualificação dasempresas.
Entretanto, grande parte das empresas que adotaram essa ferramenta para o fim de
certificação de excelência, principalmente empresas estatais e órgãos públicos,
utilizam a ferramenta de forma pouco hábil, verificando-se, constantemente, desvios
na apuração dos resultados.

34
 Quando o resultado da pesquisa não se mostra satisfatório, deixando de
atender aos padrões mínimos aceitáveis que foram definidos previamente, no total
ou em parte específica da pesquisa, essas empresas, ou melhor, os dirigentes e
intermediários responsáveis pela apuração dos resultados, promovem alterações
(adaptações? / atualizações?) nos quesitos “problemáticos”, por vezes excluindo das
próximas pesquisas os quesitos que não obtiveram oresultado esperado.

Desta forma, o “Clima Organizacional” será sempre mascarado e não servirá

efetivamente para a finalidade que foi criado e idealizado, que é a detecção de
desvios no padrão de satisfação, desvios de comportamento, deteriorização de
relacionamentos funcionais que possam afetar o desempenho organizacional e
funcional das empresas.

Um administrador de verdade não pode agir dessa maneira. Assim torna-se um

inútil, bem remunerado, na sua função.

A grande maioria dos administradores precisa aprender a usar corretamente

essa ferramenta administrativa.

E A PROPÓSITO, COMO VAI O “CLIMA ORGANIZACIONAL” EM SUA

EMPRESA?

20. RELAÇÕES TRABALHISTAS

20.1. Legislação Trabalhista e Previdenciária

20.1.1. A Consolidação das Leis do Trabalho - CLT

A CLT surgiu pelo Decreto-Lei nº 5.452, de 1 de maio de 1943, sancionada

pelo então presidente Getúlio Vargas, unificando toda legislação trabalhista existente
no Brasil.

35
 Seu principal objetivo é a regulamentação das relações individuais e coletivas
do trabalho, nela previstas. A CLT é o resultado de 13 anos de trabalho
- desde o início do Estado Novo até 1943 - de destacados juristas, que se
empenharam em criar uma legislação trabalhista que atendesse à necessidade
de proteção do trabalhador, dentro de um contexto de "estado regulamentador".

A Consolidação das Leis do Trabalho, cuja sigla é CLT, regulamenta as

relações trabalhistas, tanto do trabalho urbano quanto do rural. Desde sua publicação
já sofreu várias alterações, visando adaptar o texto às nuancesda modernidade.
Apesar disso, ela continua sendo o principal instrumento para regulamentar as
relações de trabalho e proteger os trabalhadores.

20.2. Relações de trabalho

Só existe uma relação de emprego quando alguns requisitos são preenchidos,

de acordo com a Legislação (artigos 2º e 3º, da CLT).

EMPREGADOR: É a empresa, individual ou coletiva, que, assumindo os riscosda

atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviço.

Equiparam-se ao empregador, para os efeitos exclusivos da relação de

emprego, os PROFISSIONAIS LIBERAIS, as INSTITUIÇÕES DE
BENEFICÊNCIA, as ASSOCIAÇÕES RECREATIVAS ou outras instituições sem fins
lucrativos, que admitirem trabalhadores como empregados.

EMPREGADO: Toda pessoa física que prestar serviços de natureza não eventual
a empregador, sob a dependência deste e mediante salário.

Assim, o EMPREGADO é o sujeito que presta serviços ao EMPREGADOR

com:

Pessoalidade (não pode se fazer substituir por pessoa estranha à empresa);

36
 Onerosidade (o trabalho é realizado em troca de um pagamento);

Subordinação Jurídica (recebe ordens de seu empregador).

EMPREGADOR nada mais é do que aquele que:

Admite o empregado;

Dirige a prestação de serviços;

Assalaria o empregado.

“Toda relação de emprego é uma relação de Trabalho, mas nem toda relação
de Trabalho é uma relação de Emprego.”

20.3. Carteira de Trabalho e Previdência Social – CTPS

É obrigatória para o exercício de qualquer emprego, inclusive de natureza rural,

ainda que em caráter temporário, e para o exercício por conta própria de atividade
profissional remunerada.

A CTPS será obrigatoriamente apresentada, contra recibo, pelo trabalhador ao

empregador que admitir, o qual terá o prazo de 48 horas para nela anotar,
especificamente, a data de admissão, a remuneração e as condições especiais,
se houver, sendo facultada a adoção de sistema manual, mecânico ou eletrônico.

As anotações concernentes à remuneração devem especificar o salário, qualquer

que seja sua forma e pagamento, seja ele em dinheiro ou em utilidades, bem
como a estimativa da gorjeta.

As anotações na CTPS serão feitas:

 Na data-base;
 A qualquer tempo, por solicitação do trabalhador;
 No caso de recisão contratual ou;

37
  Necessidade de comprovação perante a Previdência Social.

 A falta de cumprimento pelo empregador do disposto acarretará a

lavratura do auto de infração;
 É vedado ao empregador EFETUAR ANOTAÇÕES DESABONADORAS à
conduta do empregado em sua CTPS;
 Os acidentes do trabalho SERÃO OBRIGATORIAMENTE ANOTADOS pelo
INSS na carteira do acidentado.

20.4. Livros de Registro de Empregados

Em todas as atividades será obrigatório para o empregador o registro dos

respectivos trabalhadores, podendo ser adotados livros, fichas ou sistema eletrônico.
A empresa que mantiver empregado não registrado, incorrerá na multa de
valor igual a 30 (trinta) vezes o valor de referência regional, por empregado não
registrado, acrescido de igual valor em cada reincidência.

20.5. Contrato Individual de Trabalho

É o acordo referente à relação de emprego entre EMPREGADOR e

EMPREGADO.

20.5.1. Natureza Jurídica

O direito comum será fonte subsidiária do direito do trabalho, naquilo em que for
incompatível com os princípios fundamentais deste.

Serão nulos de pleno direito os atos praticados com o objetivo de desvirtuar,

impedir ou fraudar a aplicação dos preceitos contidos na CLT.

O direito de ação quanto a créditos resultantes das relações de trabalho

PRESCREVE:

38
I. Em 5 anos para o trabalhador urbano, até o limite de 2 anos após a extinção do
contrato;

II. Em 2 anos, após a extinção do contrato de trabalho, para o trabalhador rural.

20.5.2. Conteúdo do Contrato de Trabalho

As cláusulas contratuais são de livre estipulação das partes, desde que

não contravenham aquilo que está na Lei e nos instrumentos normativos.

20.5.3. Formalidades do Contrato

Pressupostos para validade da contratação: Um contrato de trabalho só é

válido se obedecer aos seguinte pressupostos:

 Capacidade do Empregado
(agente)

 Objeto Lícito

 Formalidade exigida por Lei

CAPACIDADE: mesmo ausente a capacidade do empregado, os salários

serão devidos.

 Proibição de trabalho para crianças menores de 14 anos;

 De 14 a 16 anos – APRENDIZ;

 Proibição de trabalho noturno, perigoso ou insalubre para menores de 18

anos;

 Trabalho noturno: adicional noturno = + 20% sobre salário de contribuição;

 Trabalho perigoso: adicional de periculosidade = + 30% sobre salário de

contribuição (IN - EX – EL = INflamável/EXplosivo/ELetricidade)

 Trabalho insalubre: adicional de insalubridade Máxima (+ 40% sobre o

salário mínimo); Média (+ 30% sobre o salário mínimo); Mínima (10% sobre o

salário mínimo).
39
  OBS: Se o empregador oferecer ao equipamentos de segurança que eliminem

a insalubridade e/ou a periculosidade, os adicionais referidos serão

eliminados.

Cessado o risco, cessa o direito adicional.

OBJETO LÍCITO: Se o objeto do emprego (ex: Jogo do Bicho) for ILÍCITO, o contrato
será NULO. Entretanto, os salários serão devidos. No caso de atividade proibida (Ex:
Policial Militar trabalhando como Segurança Particular) o contrato de trabalho será
válido mas o PM poderá sofrer penalidade disciplinar.

FORMALIDADE: Ex: Contratação de servidor público sem a prévia aprovação em

Concurso Público. O Contrato será NULO, conferindo ao trabalhador somente os

salários proporcionais pelo tempo de serviço prestado, de acordo com o salário

mínimo.

20.5.4. Classificação do Contrato de Trabalho

Quanto à forma:

I. Expresso: (Contrato escrito ou verbal) – é realizado quando existe a vontade

expressa de contratação, é necessária a anotação na CTPS para que não
exista a multa;

II. Tácito: é quando não existe a vontade manifesta de contratar alguém, mas
o empregado vai ficando, até que se configure uma relação de trabalho.

20.5.5. Duração do Contrato de Trabalho

Quanto ao Prazo de Duração: Indeterminado ou Determinado.

Indeterminado – É um contrato normal, em que não existe período de vigência

preestabelecido. Normalmente, quando acaba a vigência do contrato de experiência,
não havendo a dispensa por parte do empregador, nem o desejo de

40
ser dispensado por parte do empregado, entrasse no período de contrato por tempo
indeterminado. Assim que o empregador firma verbalmente o Contrato de Trabalho,
deverá recolher do empregado todos os documentos necessários para a efetivação
do seu Registro Profissional.
Determinado – existem 3 hipóteses. Para ser válido o contrato, o mesmo precisa
ser expresso e por escrito. O prazo de duração do contrato é de 2 anos, exceto o
contrato de experiência que é de 90 dias.

 Serviço cuja natureza ou transitoriedade justifique a predeterminação do prazo;

Ex.: empresa que fabrica produtos sazonais, como fogos, ovos de páscoa etc.
 Atividades empresariais de caráter transitório. Ex.: substituiçã de
empregados em férias.

 Contrato de experiência. O contrato tem duração de 90 dias.

Contrato de Experiência

É um contrato de trabalho normal, porém com um período de vigência

preestabelecido, sendo 90 (noventa) dias o período máximo previsto em lei,
podendo haver somente uma prorrogação.

41
 No primeiro exemplo, atingimos o máximo em vigência de contrato de
experiência 90 (noventa) dias, com uma prorrogação.

No segundo exemplo, não atingimos o máximo de vigência de contrato de

experiência, mas, como é permitida somente uma prorrogação, o prazo máximo, neste
caso, é de 60 (sessenta) dias.

20.5.6. Suspensão do Contrato de Trabalho

É a cessação temporária TOTAL do contrato de trabalho.

 Não há prestação de serviços;

 Não há pagamento de salários.

Casos em que o Contrato de Trabalho é suspenso:

 Licença não remunerada;

 Auxílio-doença (após 15 dias de afastamento);
 Suspensão disciplinar;
 Aposentadoria provisória;
 Exercício de cargo público não obrigatório;
 Participação em greves, sem salário;
 Desempenho de cargo sindical, se houver afastamento;
 Participação em curso de qualificação profissional;
 Ocupante de cargo de diretor de S/A.

20.5.7. Interrupção do Contrato de Trabalho

É a cessação temporária PARCIAL do Contrato de Trabalho

 Não há prestação de serviços;

 Há pagamento de salários.

Casos em que o Contrato de Trabalho é Interrompido:

 Domingos e feriados, se o empregado trabalhou durante a semana;

 Férias;
 Hipótese de ausências legais elencadas no artigo 473 da CLT;
42
  Licença paternidade;
 Ausências consideradas justificadas pelo empregador;
 Ausência no caso de aborto;
 Doença e acidente de trabalho nos primeiros 15 dias de afastamento;
 Aviso prévio indenizado;
 Ausência por trabalho nas eleições.

20.5.8. Término do Contrato de Trabalho

Por decisão do empregador: com justa causa, sem justa causa, aposentadoria.
Por decisão do empregado: pedido de demissão, rescisão indireta,
aposentadoria.
Por desaparecimento de uma das parte: morte do empregador, extinção da
empresa, morte do empregado.
Por culpa recíproca;
Por advento do tempo do contrato: quando o contrato for por tempo determinado;
Por motivo de força maior.

20.6. Trabalho Doméstico (Lei nº 5.859/79)

Quem o legisladorconsidera empregado doméstico, para fins trabalhistas?

Empregado doméstico é qualquer pessoa física que presta serviçoscontínuos

a um ou mais empregadores, em suas residências, de forma não eventual, contínua,
subordinada, individual e mediante remuneração, sem fins lucrativos.

Qual a Lei que regulamenta as relações de trabalho do empregado doméstico?

É a Lei nº 5.859/79, denominada Lei dos Domésticos. A CF de 1988 ampliou

os direitos do empregado doméstico.

Quem poderá contratar empregados domésticos?

Somente pessoa física, uma vez que o trabalho deverá ser executado no
âmbito da residência do empregador.

43
O que está obrigado o empregador doméstico durante o afastamento da
empregada gestante, por licença maternidade?

A Previdência Social efetua os pagamentos à gestante, durante seu

afastamento. Assim, o empregador não estará obrigado ao pagamento de salários,
devendo somente recolher mensalmente, o encargo de 12% sobre o salário de
contribuição da empregada doméstica.

Quando terá o empregado doméstico direito a férias?

O empregado adquire direito a férias após 12 meses de trabalho.

20.7. Empresa de trabalho temporário

É a pessoa física ou jurídica urbana, cuja atividade consiste em colocar à

disposição de outras empresas, TEMPORARIAMENTE, trabalhadores, devidamente
qualificados, POR ELAS REMUNERADOS E ASSISTIDOS.

20.7.1. Trabalho temporário

É aquele prestado por pessoa física a uma empresa, para atender à

necessidade transitória de substituição de seu pessoal regular e permanente ou
a acréscimo extraordinário de serviços.

20.7.2. Direitos do Trabalhador Temporário

 Jornada de oito horas, remuneradas as horas extraordinárias não excedentes

de 2 h, com acréscimo de 20% (vinte por cento);

 Férias proporcionais;

 Repouso semanal remunerado;

 Adicional por trabalho noturno;

44
  Indenização por dispensa sem justa causa ou término normal do contrato,
correspondente a 1/12 (um doze avos) do pagamento recebido;

 Seguro contra acidente de trabalho;

 Proteção previdenciária

Em caso de falência da empresa de trabalho temporário, o cliente É

SOLIDARIAMENTE RESPONSÁVEL pelo recolhimento das contribuições
previdenciárias, no tocante ao tempo em que o trabalhador esteve sob suas ordens.

20.8. Lei do Estagiário

Conforme LEI Nº 11.788 DE 25/09/2008, os estágios nas Empresas e

Instituições contratantes de estagiários são regidos por normas e procedimentos
específicos. A seguir o resumo destas disposições relativamente ao Aluno.

· Empresas públicas ou privadas, bem como Profissionais Liberais de nível

superior com registro nos respectivos Órgãos de Classe, em condições de
proporcionar experiência prática ao Estudante, podem contratar, como estagiários,
a partir de 16 anos, alunos que estiverem efetivamente freqüentando o ensino regular,
em instituições de educação superior, de educação profissional, de ensino médio,
da educação especial e dos anos finais do ensino fundamental, na modalidade
profissional da educação de jovens e adultos.

A realização do estágio dar-se-á mediante Termo de Compromisso de

Estágio (Contrato de Estágio) firmado entre o estudante e a Empresa contratante,
com a interveniência obrigatória da Instituição de Ensino.

O estágio não cria vínculo empregatício de qualquer natureza, mas possibilita ao

aluno a chance privilegiada de, ao final do estágio, ser contratado como funcionário.

45
 O estágio poderá ser obrigatório ou não obrigatório, conforme determinação das
diretrizes curriculares da etapa, modalidade e área de ensino e do projeto pedagógico
do curso.

Estágio obrigatório é aquele definido como tal no projeto do curso, cuja carga
horária é requisito para aprovação e obtenção de diploma.

Estágio não-obrigatório é desenvolvido livremente como atividade opcional, neste

caso, as horas do estágio serão acrescidas à carga horária regulare
obrigatória, quando tal previsão integrar o currículo acadêmico do curso.

A remuneração do estágio e a cessão do auxílio transporte são compulsórios,

exceto nos casos de estágios obrigatórios. O valor do auxílio pode ser parcial,
entretanto, a Legislação do Estágio não prevê o desconto de 6% sobre o valor da
bolsa estágio.

A jornada de atividade em estágio será definida de comum acordo entre a

instituição de ensino, a parte concedente e o aluno estagiário ou seu representante
legal, devendo constar do Termo de Compromisso, ser compatível com as atividades
escolares e não ultrapassar:

 4 (quatro) horas diárias e 20 (vinte) horas semanais, no caso de estudantes de

educação especial e dos anos finais do ensino fundamental, na modalidade
profissional de educação de jovens e adultos.

 6 (seis) horas diárias e 30 (trinta) horas semanais, no caso de estudantes do

ensino superior, da educação profissional de nível médio e do ensino médio
regular.

O estágio relativo a cursos que alternam teoria e prática, nos períodos em que não
estão programadas aulas presenciais, poderá ter jornada de até 40 (quarenta) horas
semanais, desde que isso esteja previsto no projeto pedagógico do curso

46
e da instituição de ensino.

Se a instituição de ensino adotar verificações de aprendizagem periódicas ou

finais, nos períodos de avaliação a carga horária do estágio - bem comoa
remuneração - será reduzida pelo menos à metade, segundo estipulado no Termo
de Compromisso, para garantir o bom desempenho do estudante.

A duração do estágio, na mesma parte concedente, não poderá exceder 2 (dois)

anos, exceto quando tratar-se de estagiário portador de deficiência.

A eventual concessão de benefícios relacionados a transporte, alimentação e

saúde, entre outros, não caracteriza vínculo empregatício.

Poderá o educando inscrever-se e contribuir como segurado facultativo do

Regime Geral de Previdência Social.

Estagiários têm direito ao recesso remunerado (férias sem o abono de 1/3) de

trinta dias a cada doze meses de estágio na mesma Empresa ou, o proporcional
ao período estagiado se menos de um ano, independentemente de o Contrato de
Estágio ser ou não rescindido antecipadamente, por qualquer daspartes (artigo 13º,
caput e § 2º, da Lei 11.788/2008).

O recesso remunerado é devido ao final de cada Contrato de Estágio, caso

haja mais de um.

O recesso poderá ser indenizado ou descansado. Indenizado quando os dias

a que o Estagiário tem direito lhe são pagos. Descansado quando o
Estagiário é remunerado e goza, sem trabalhar, os dias de recesso.

Aplica-se ao estagiário a legislação relacionada à saúde e segurança no

trabalho, sendo sua implementação de responsabilidade da parte concedente do
estágio.

47
 O estagiário fará jus, obrigatoriamente, ao Seguro de Acidentes Pessoais

contratado pela Empresa, durante o período em que estiver estagiando.

O contrato de estágio, por não ter vínculo empregatício, pode ser rescindido a
qualquer momento por qualquer das partes.

A Legislação do Estágio não estabelece prazo para o pagamento de rescisões

contratuais. Adota-se, por analogia, o prazo definido pela CLT, isto é, 10 dias corridos
contados da data da rescisão.

A manutenção de estagiários em desconformidade com a Lei caracteriza

vínculo de emprego do educando com a parte concedente do estágio para
todos os fins da legislação trabalhista e previdenciária.

Eventual reclamação trabalhista, escrita ou verbal, diretamente ou através

de um Advogado, deverá ser ajuizada, a priori, na Vara do Trabalho local ou, na
sua ausência, junto à Vara Cível competente (artigos 837 a 841 - CLT).

20.9. Contribuição Sindical dos Empregados

Os empregadores em geral deverão descontar de seus empregadosa

contribuição sindical no mês de março de cada ano, no valor correspondente à
remuneração de um dia de trabalho, qualquer que seja a forma de remuneração.

Considera-se um dia de trabalho, para fins de contribuição

sindical:

a) uma jornada normal de trabalho, no caso de pagamento por hora, dia,

semana, quinzena ou mês;

b) 1/30 (um trinta avos) da quantia percebida no mês anterior, quando a

remuneração for paga por tarefa, empreitada, comissão, etc.;
48
c) 1/30 (um trinta avos) da importância que tiver servido de base ao desconto da
contribuição previdenciária, quando o salário for pago em utilidades (in natura) ou nos
casos em que o empregado receba habitualmente gorjetas.

20.9.1. Empregados Admitidos no curso do Ano

Admitidos em janeiro e fevereiro:

Com relação aos empregados admitidos nos meses de janeiro e fevereiro,

o desconto da contribuição sindical ocorrerá em março.

Admitidos em março:

Por ocasião da admissão no mês de março, cabe à empresa verificar se o

empregado já foi descontado da contribuição sindical pela empresa anterior. Como a
referida contribuição é anual, somente proceder-se-á ao seu desconto caso ainda
não tenha ocorrido pela empresa anterior

Admitidos após março:

No momento da admissão de empregados no curso do ano, caberá à empresa

verificar se o empregado não contribuiu em emprego anterior. Em caso positivo, não
se procederá ao novo desconto. Em caso negativo, competiráà empresa efetuar
o desconto em questão no mês seguinte ao da admissão, recolhendo a
contribuição ao sindicato de classe no mês subseqüente ao do desconto.

Exemplo: empregado admitido no mês de julho

 Desconto da contribuição sindical no mês de agosto.

 Recolhimento ao sindicato no mês de setembro. Nota: Quando a

49
 contribuição sindical tiver sido efetuada pela empresa anterior, competirá à
ela anotá-la no Livro ou na Ficha de Registro de Empregados.

20.9.2. Situações Especiais

Empregado ausente no mês de março: se o empregado encontrar-se afastado de

suas atribuições normais no mês de março, como no caso de auxílio-doençaou
acidente do trabalho, caberá à empresa efetuar o desconto sindical no primeiro mês
seguinte ao do reinício das atividades. Assim, para o empregado que retorna ao
trabalho em setembro, a contribuição sindical será descontada em outubro e
recolhida em novembro.

Empregado/aposentado: o aposentado que se encontra em atividade sujeita-se

normalmente ao desconto da contribuição sindical.

Empregado que exerça simultaneamente emprego em mais de uma empresa: se

o empregado mantiver vínculo empregatício, simultaneamente, com mais de uma
empresa, ele estará obrigado a contribuir em relação a cada atividade exercida.
Exemplo: empregado mensalista que exerça atividade para duas empresas,
recebendo na primeira, salário de R$ 900,00 e na segunda R$ 1.200,00, contribuirá:

Empresa A = salário de março (R$ 900,00) dividido por 30 = Contr. Sindical =

R$ 30,00

Empresa B = salário de março (R$ 1.200,00) dividido por 30 = Contr. Sindical R$

40,00

Total devido a título de contribuição sindical = R$ 70,00

20.9.3. Profissionais Liberais

Considera-se profissional liberal aquele que exerce com independência ou

autonomia profissão ligada à aplicação de seus conhecimentos técnicos e para a
50
qual possua diploma legal que o autorize ao exercício da respectiva atividade.

Profissional Liberal Empregado

a) no exercício da mesma atividade que o qualifica como profissional liberal: quando

o profissional liberal atua na condição de empregado, exercendo atividade que o
qualifique como liberal, poderá optar por contribuir para o sindicato de sua categoria
profissional (contribuição efetuada no mês de fevereiro), ou não efetuar referida
contribuição, deixando para fazê-la na mesma época dos demais empregados, isto é,
no mês de março; Ex.; Engenheiro que exerce como empregado referida função.
Caso opte por efetuar sua contribuição no mês de fevereiro, devera comunicar o fato
à empresa, comprovando-o mediante recibo da contribuição efetuada.

Esta opção somente será possível caso o empregado exerça a mesma atividade
para a qual esteja habilitado como profissional liberal.

b) exercendo atividade diferente daquela que qualifica como profissional liberal: o

profissional liberal que exerce como empregado atividade diversa daquela que
permite sua formação, pagará a contribuição sindical à entidade profissional
representativa da categoria profissional em que se enquadram os demais empregados
da empresa - categoria preponderante.

c) exercício simultâneo de profissão liberal e a atividade com vínculo empregatício: os

profissionais que exercem profissão liberal e também ocupam cargo como
empregado nas mesmas condições ficam sujeitos a ambas as contribuições,
correspondentes a cada profissão exercida. É o caso do contadorque exerce essa
função na empresa e que executa também a contabilidade de outras empresas. Ele
ficará sujeito a contribuir para o Sindicato dos Contabilistaspor ambas as atividades
desempenhadas.
Advogado
O pagamento da contribuição anual à Ordem dos Advogados do Brasil isenta
os inscritos em seus quadros do pagamento obrigatório da contribuição sindical,
conforme dispõe o Estatuto da OAB.

51
- Lei No 8.906/94, em seu art. 47.

Relação das Profissões Liberais (art. 577 da CLT)

1º Advogados 2º Médicos 3º Odontologistas

4º Médicos Veterinários 5º Farmacêuticos 6º Engenheiros
7º Químicos 8º Parteiros 9º Economistas
10º Técnico em 11º Contabilistas 12º Professores
Biblioteconomia (Privados)
13º Escritores 14º Autores Teatrais 15º Compositores
16º Assistentes Sociais 17º Jornalistas 18º Protéticos Dentários
19º Bibliotecários 20º Estatísticos 21º Enfermeiros
22º Administradores 23º Arquitetos 24º Nutricionistas
25º Psicólogos 26º Geólogos 27º Fisioterapeutas,
terapeutas ocupacionais,
auxiliares de fisioterapia e
auxiliares de terapia
ocupacional
28º Zootecnistas 29º Profissionais liberais 30º Fonoaudiólogos
de Relações Públicas
31º Sociólogos 32º Biomédicos 33º Corretores de
Imóveis
33º Corretores de Imóveis 34º Técnicos industriais 35º Técnicos agrícolas de
de nível médio industrial nível médio industrial
36º Tradutores 37º Atuários (é o termo que
designa o profissional técnico
especialista em mensurar e
administrar riscos. O atuário deve
ter formação acadêmica em
Ciências Atuariais, ter
conhecimentos em matemática,
estatística, direito, economia e
finanças, para agir no mercado
econômico-financeiro na
promoção de pesquisas e
estabelecimento de planos
principalmente na áreade
seguros, previdência
complementar aberta ou
fechada, e sendo capaz de
analisar concomitantemente as
mudanças financeiras e sociais no
mundo).

52
 Nota: Os agentes ou trabalhadores autônomos e os profissionais liberais, organizados
em firmas ou empresas, com capital social registrado, recolhema contribuição
sindical segundo a tabela progressiva (CLT, art 580, inciso III)

20.9.4. Categorias Diferenciadas

Para os profissionais que se enquadram na relação de categorias

diferenciadas a seguir apresentada, a contribuição sindical será destinada ao
sindicato representativo da categoria, ainda que os demais empregados da empresa
estejam enquadrados em sindicato diverso. Assim, por exemplo, a contribuição
sindical da secretária de empresa de construção civil será destinada ao sindicato
dos trabalhadores da categoria diferenciada (secretárias e afins), ainda que os
demais empregados contribuam para o sindicato dos empregados em empresas de
construção civil.

Relação de Categorias Profissionais Diferenciadas

1. Aeronautas;
2. Aeroviários;
3. Agenciadores de Publicidade;
4. Artistas e técnicos em espetáculos de diversões (cenógrafos e cenotécnicos,
atores teatrais, inclusive corpos de corais e bailados, atores cinematográficos
e trabalhadores circences, manequins e modelos);
5. Cabineiros (ascensoristas);
6. Carpinteiros Navais;
7. Classificadores de produtos de origem vegetal;
8. Condutores de veículos rodoviários (motoristas);
9. Empregados desenhistas técnicos, artísticos, industriais, copistas, projetistas
técnicos e auxiliares;
10. Jornalistas profissionais (redatores, repórteres, revisores, fotógrafos etc.);
11.Maquinistas e foguistas (de geradores termoelétricos e congêneres,
exclusive marítimos); Músicos profissionais;

53
 12.Oficiais gráficos Operadores de mesas telefônicas (telefonistas em geral);
13.Práticos de farmácia Professores;
14. Profissionais de enfermagem, técnicos, duchistas, massagistas e
empregados em hospitais e casas de saúde;
15. Profissionais de Relações Públicas Propagandistas, propagandistas-
vendedores e vendedores de produtos farmacêuticos;
16. Publicitários;
17.Radiotelegrafistas (dissociada);
18.Radiotelegrafistas da Marinha Mercante afins;
19.Secretárias;
20. Técnicos de Segurança do Trabalho;
21. Tratoristas (exceto os rurais) Trabalhadores em atividades subaquáticas;
22.Trabalhadores em agências de propaganda;
23.Trabalhadores na movimentação de mercadorias em geral;
24.Vendedores e viajantes do comércio.

20.9.5. Relação de Empregados

As empresas deverão remeter dentro de 15 dias contados do recolhimento,

uma relação com nome, função, salário no mês a que corresponde a contribuição
e o seu respectivo valor, relativamente a todos os contribuintes, ao sindicato da
categoria profissional ou, em sua ausência, ao órgão regional do Ministério do
trabalho. Os sindicatos costumam fornecer, junto com as guias, referida relação, que
poderá ser substituída por cópia de folha de pagamento.

20.9.6. Recolhimento

A contribuição sindical deverá ser recolhida em guias fornecidas pelo Sindicato

respectivo, na agência da Caixa Econômica Federal, do Banco do Brasil S.A. ou
da rede bancária integrante do sistema de arrecadação dos tributos federais até o dia
30 de abril.

20.9.7. Recolhimento fora do Prazo

O pagamento da contribuição sindical fora do prazo, quando espontâneo, é

54
acrescido de multa, juros e atualização monetária.

20.10. Convenção Coletiva

20.10.1. Conceito

O art. 611 da CLT define a convenção coletiva da seguinte forma: Contrato

celebrado entre um grupo de trabalhadores organizados, qualquer que seja a forma
de organização, de um lado, e do outro, um grupo de empregadoresou apenas um
empregador, e destinado a estabelecer as condições que devem ser respeitadas nas
relações individuais de trabalho constituídas entre aqueles aos quais o ato se refere.
Percebe-se, pois, a presença de três elementos: (1) do acordo de vontades,
(2) do interesse em solucionar um conflito e (3) eficácia obrigatória.
Ao instrumento da convenção coletiva alguns autores chamam de contrato
coletivo de trabalho.

20.10.2. Legitimação

Os sujeitos legítimos para figurarem nos pólos da convenção coletiva são:

 As associações sindicais representativas da categoria ou categorias dos

trabalhadores.
 As associações sindicais representativas da categoria ou categorias do
empregador
 A (s) empresas (s)

20.10.3. Vigência

A vigência de uma convenção coletiva, na hipótese de não ter havido uma

convenção anterior terá sua data determinada pela vontade das partes celebrantes.

Já na hipótese de ter havido uma Convenção anterior, a vigência da atual

55
convenção terá seu termo inicial na mesma data em que a convenção de outrora
tiver vencimento.

20.10.4. Duração

O art. 614, §3º da CLT fixou como prazo limite para a duração de uma
convenção coletiva 02 (dois) anos.
A fixação de uma data máxima para a duração de uma convenção coletiva tem
sua razão de ser na idéia de que a convenção ao passar dos anos recai em
desatualização, tornando-se imprestável para reger as relações de uma época nova.

20.11. Acordo Coletivo de Trabalho

22.11.1 Conceito

O acordo coletivo é o pacto entre um sindicato de empregado e uma ou mais

empresas, de modo que, se do lado dos trabalhadores necessariamente aparecerá
o respectivo sindicato, o mesmo não acontece do lado patronal, uma vez que os
pactuantes serão, diretamente, empresas e não os sindicatos das empresas.
Note-se que a diferença essencial do acordo coletivo para a convenção
coletiva está que o empregador não participará mediante a representação sindical,
mas tão-somente haverá a presença da própria empresa.

20.11.2. Legitimação

 A associação sindical dos trabalhadores

 Uma ou mais empresas

É interessante observar que o legislador a representação sindical dos

trabalhadores uma vez que entende não ser imprescindível representação sindical
patronal para manter o equilíbrio das partes em face de sua superioridade
econômica.

56
20.11.3. Vigência

Deverá ser considerado vigente, o acordo coletivo, a partir da data que for
acordada pelo sindicato e empresa. Isso é válido quando não há um acordo firmado
anteriormente, pois se tiver a vigência terá seu termo inicial no vencimento do
acordo coletivo anterior.

20.11.4. Duração

Aqui também são aplicáveis as mesmas regras da convenção coletiva.

20.12. Banco de horas

O chamado "banco de horas" é uma possibilidade admissível de compensação

de horas, vigente a partir da Lei 9.601/1998.

Trata-se de um sistema de compensação de horas extras mais flexível, mas

que exige autorização por convenção ou acordo coletivo, possibilitando à empresa
adequar a jornada de trabalho dos empregados às suas necessidades de produção e
demanda de serviços.

Vale esclarecer que a inovação do "banco de horas" abrange todosos

trabalhadores, independentemente da modalidade de contratação, se por prazo
determinado ou indeterminado.

20.12.1. Características

As pessoas estão chamando esse sistema de "banco de horas" porque ele

pode ser utilizado, por exemplo, nos momentos de pouca atividade da empresa
para reduzir a jornada normal dos empregados durante um período, sem redução
do salário, permanecendo um crédito de horas para utilização quando a produção
crescer ou a atividade acelerar, ressalvado o que for passível de

57
negociação coletiva (convenção ou acordo coletivo).

Se o sistema começar em um momento de grande atividade da empresa;

aumenta-se a jornada de trabalho (no máximo de 2 horas extras por dia) durante um
período. Nesse caso, as horas extras não serão remuneradas, sendo concedidas,
como compensação, folgas correspondentes ou sendo reduzida a jornada de trabalho
até a "quitação" das horas excedentes.

O sistema pode variar dependendo do que for negociado nas convenções

ou acordos coletivos, mas o limite será sempre de 10 horas diárias trabalhadas, não
podendo ultrapassar, no prazo negociado no Acordo Coletivo – em período máximo
de 1 ano, a soma das jornadas semanais de trabalho previstas. A cada período fixado
no Acordo, recomeça o sistema de compensação e a formação de um novo “banco
de horas”.

20.12.2. Rescisão do contrato antes da compensação das horas

A compensação das horas extras deverá ser feita durante a vigência do

contrato, ou seja, na hipótese de rescisão de contrato (de qualquer natureza),sem
que tenha havido a compensação das horas extras trabalhadas, o empregado tem
direito ao recebimento destas horas, com o acréscimo previsto na convenção ou
acordo coletivo, que não poderá ser inferior a 50 % da hora normal.

21. PROCEDIMENTOS TRABALHISTAS

21.1. Recrutamento

A necessidade do início de um processo de recrutamento se dá

essencialmente para a composição do quadro funcional de uma
organização. Ao iniciar este procedimento, cabe ao gestor responsável efetuar um
levantamento se há a precisão de abertura de preenchimento de alguma vaga que
esteja em aberto ou criação de um novo cargo. Quando se dá início a um processo

58
de recrutamento, cabe ao responsável avaliar todas as tarefas, obrigações e
responsabilidades que serão exigidos pelo cargo. Um segundo parâmetro a ser
estudado está relacionado com o perfil que o candidato deve possuir, ou seja, quais
as habilidades, vivências e conhecimentos que o aspirante deva ter. Os empregados
estão constantemente entrando e saindo das organizações, e movimentando-se dentro
delas. Gerenciar este movimento de pessoas é uma das atividades mais importantes
e influentes da administração de recursos humanos. O papel do profissional de
recursos humanos dentro da organização é muito importante, pois cabe a ele cuidar
da essência de toda a organização que são as pessoas. Seu trabalho tem início com a
previsão de necessidade de pessoal e se estende até a escolha da pessoa mais
capacitada.

A necessidade de Recursos Humanos dentro de uma organização surge

pelos seguintes motivos:

 Aumento do quadro de pessoal;

 Promoção ou transferência de colaborador;
 Demissão;
 Reposição temporária.

Qualquer que seja o motivo, no entanto, há que se trilhar todos os passos do

processo seletivo como forma de assegurar a realização de uma contratação bem
feita.

21.1.1. Recrutamento Interno

Segundo Chiavenato (2004, p.68), o recrutamento interno é quando, havendo

determinada vaga, a empresa procura preenche-la por meio do remanejamento de
seus empregados, que podem ser promovidos (movimentação vertical) ou
transferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos com promoção
(movimentação diagonal). Pode ser:

 Transferência de pessoal;
 Promoções de pessoal;

59
  Transferências com promoções de pessoal;
 Programas de desenvolvimento de pessoal;
 Planos de carreira de pessoal.

Sendo assim, o recrutamento interno torna- se um dos grandes aliados da

organização na retenção de funcionários a medida que este se esforça para dar o seu
melhor a fim de ser promovido. Dentro da empresa, este tipo de recrutamentosó dá
certo quando o funcionário tem a visão de crescimento e se empenha paraque de
certo. O recrutamento interno torna-se muito mais fácil para as empresas já que estas
não precisam ter que investir tanto na procura de novos talentos, sendo estes já
existentes dentro da organização.

Para Chiavenato (2004, p.69), o recrutamento interno exige o conhecimento

prévio de uma série de dados e informações relacionados com os outros
subsistemas, a saber:

A. Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleção que se submeteu
quando de seu ingresso na organização;
B. Resultados das avaliações do desempenho do candidato interno;
C. Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiçoamento de que
participou o candidato interno;
D. Análise e descrição do cargo atual do candidato interno e do cargo que se está
considerando, a fim de se avaliar a diferença entre ambos e dos requisitos
adicionais que se farão necessários;
E. Planos de carreiras ou ainda planejamento das movimentações de pessoal para
se verificar a trajetória mais adequada do ocupante do cargo considerado;
F. Condições de promoção do candidato interno (se está no ponto de ser promovido)
e de substituição (se o candidato interno já tem substituto preparado para seu lugar).

Esses dados dão à possibilidade de se ter um maior conhecimento sobre

o funcionário já que este atua na organização, sendo possível analisar a sua
capacidade de desenvoltura e o seu grau de desempenho para certa função,

60
dando a oportunidade para o funcionário se empenhar mais e a buscar aproveitar
as oportunidades.

Antonio Vieira Carvalho e Luiz Paulo do nascimento (2004) completam

dizendo que o recrutamento interno pode trazer algumas vantagens entre elas estão:

A - Proximidade: o funcionário que atua na organização tem maiores

possibilidades de preencher vagas.
B - Economia: o recrutamento interno permite que as despesas e custos sejam bem
baixos em relação ao recrutamento externo.
C - Rapidez: o funcionário por se identificar com os vários quadros de pessoal
torna o preenchimento das vagas bem mais rápido
D - Conhecimento: tem- se um maior conhecimento do empregado na empresa
já que seus hábitos, limitações e méritos são conhecidos pela organização.
E - Promoção: O funcionário se incentiva mais a querer buscar oportunidades e
fazer carreira.
F - Aumento do “Moral” de trabalho: o funcionário se sente mais motivado em
trabalhar em uma empresa aberta que lhe conceda oportunidades de crescimento.

Quando bem desenvolvido o recrutamento interno pode levar as empresas

a ter vantagens melhorando assim a sua produtividade e um melhor desempenho
do seu quadro de funcionário. Mas, entretanto quando a empresa não oferece
oportunidade de crescimento o funcionário pode ficar frustrado influenciando assim
no seu desempenho e diminuindo a sua produtividade, percebendo que a organização
não lhe oferece oportunidades de crescimento procurará oportunidades fora da
organização.
Vantagens do Recrutamento Interno

1. Motivação e valorização dos empregados

 Oportunidade de crescimento dentro da empresa funciona como fonte

poderosa de motivação.
 Laborar em empresa que proporciona, claramente, oportunidade de promoção,

61
 é uma das melhoras formas de motivação pessoal para o trabalho.

 O recrutamento interno como processo justo e claro a todos os funcionários

estimula o desempenho, a capacitação e a excelência do funcionário motivado.

2. Melhor desempenho e potencial de conhecimento

 É um meio de incentivo à oportunidade de fazer carreira na empresa. Essa

situação gera maior interesse por parte dos empregados, os quais aspiram-se
treinados com maior intensidade objetivando aproveitar as vagas disponíveis.

 O candidato já foi avaliado e é conhecido, não necessita na maioria das vezes

de período experimental, de integração e indução à empresa ou informações
cadastrais a seu respeito. Há menos chance de equívocos no recrutamento.

 Há maior probabilidade de que o funcionário escolhido desempenhe com

sucesso seu novo cargo, quando as avaliações de potencial e planejamento de
pessoal são feitas sistematicamente.

 A admissão do candidato externo com melhor aproveitamento não abona que

seu desempenho seja bom, devido a sua posterior adaptação à empresa.

3. Funcionários adaptados à cultura organizacional

Algumas vezes, o funcionário contratado por recrutamento externo traz consigo

métodos, cultura, estilos de trabalhos diferentes daqueles praticados na empresa,
prejudicando o andamento do trabalho de seus companheiros.

Ao contrário o recrutado internamente sabe a cultura de trabalho da empresa.

4. Processo mais rápido e econômico

A opção do recrutamento interno viabiliza economia de despesas com

anúncios em jornais, honorários de empresas de recrutamento, custos de

62
atendimento de candidatos, custos de admissão, custos com o novo
empregado, dentre outros.

Evita-se a demora do recrutamento externo, seleção e no processo de

admissão, de certa forma restabelecendo de imediato a ordem e a produtividade
no setor do demitido.

5. Estímulo ao auto-aperfeiçoamento

Os funcionários, constatando a possibilidade de crescimento profissional dentro

da empresa, buscam auto-aperfeiçoamento e auto-avaliação visando melhoria no seu
desempenho.

Ou seja, não só a função a ser contratada é beneficiada, mas também as demais

pela motivação gerada pela expectativa de valorização do funcionário.

Desvantagens do recrutamento interno

1. Falta de recursos humanos internos para cobrir as necessidades de

preenchimento das vagas.
2. Problemas em conseguir aprovação de gerentes para dispensar seus
colaboradores mais eficientes.
3. Ocasional ausência de avaliação mais criteriosa na apreciação da carreira de
determinado funcionário, candidato em potencial à promoção.
4. Possibilidade de gerar conflito de interesse entre os funcionários não
escolhidos que podem ficar frustrados, prejudicando sua produtividade no
trabalho, pois o funcionário supõe que foi criada uma falsa expectativa,
trazendo desestímulo.
5. Quando não é bem formulada, a promoção interna pode se transformar
numa espécie de carreirismo, comodismo, deixando de lado a eficiência
funcional no exercício das funções atuais.
6. Exige que os novos empregados tenham condições de potencial de
desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mínimo, a alguns

63
 níveis acima do cargo em queestão sendo admitidos, para evitar apatia,
desinteresse ou desligamento da empresa.
7. Os funcionários podem aprender a conviver com os problemas e situações da
empresa e perdem a criatividade e atitude de inovação, o que não
aconteceria através de um recrutamento externo.
8. O candidato recrutado internamente deve ter condições no mínimo, ao longo
do tempo, de se igualar ao antigo ocupante do cargo.
9. O candidato promovido sem todas as características técnicas, devendo a
empresa investir em treinamento, quando poderia recrutar um candidato
externo devidamente treinado.
10. Poderá criar uma competição negativa entre seus funcionários, provocando
ambições, até mesmo em quem não tem condições de ocupar um cargo acima
ou então apatia nestes, que sabem que não terão oportunidade na competição.

Principais meios de recrutamento interno

 Quadro de avisos ao pessoal, com as vagas previstas

 Comunicações internas dirigidas aos gerentes de unidades contendo listas de
funcionários disponíveis para transferência
 Banco de recursos humanos interno da empresa
 Encontros com categorias, palestras, etc., informando aos funcionários sobre
as características das vagas disponíveis
 Divulgação das vagas existentes me jornal interno da empresa
 Via intranet ou e-mail para todos os funcionários

Hoje se sabe que o recrutamento é uma porta aberta para o crescimento da

organização levando a atingir seus objetivos. Para Antonio Vieira de Carvalho (2004
p. 93) “O recrutamento interno esta em plena expansão pelas empresas, provando
que suas vantagens são bem maiores que eventuais desvantagens do sistema”.

64
21.1.2. Recrutamento Externo

Para Idalberto Chiavenato (2004, p. 72), “O recrutamento é externo quando

havendo determinada vaga, a organização busca preenchê-la com pessoas
introduzidas, ou seja, candidatos atraídos pelas técnicas de recrutamento (...)”.

Segundo Antonio Vieira de Carvalho e Luiz Paulo Nascimento (2004, p 94)

os meios de processar o recrutamento, podem ser listados os seguintes:

1. Anúncio na empresa (jornais, revistas, etc.);

2. Escolas e Universidades;
3. Associações de classe e sindicatos;
4. Recomendações de empregados da empregados;
5. Agência de Emprego;
6. Arquivos de candidatos que se apresentaram à empresa anteriormente;
7. Mensagens em rádio e TV;
8. Apresentação espontânea de candidatos;
9. Intercâmbio de Empresas.

Assim, deve- se busca encontrar os melhores candidatos que estejam

dispostos a prestar serviço para a empresa com qualidade e que se sintam
comprometidos com ela. De forma que leve os dois lados a ganhar.

65
 Antonio Vieira de Carvalho e Luis Paulo do Nascimento (2004) ainda completa
dizendo que há três formas de recrutamento, que são o ABERTO, SEMI- ABERTO
E FECHADO.

ABERTO: Identifica o empregador indicando o nome da organização,

endereço, setor para contatos e atendimento;
SEMI-ABERTO: Aparece à identificação da empresa e ocorre uma
pré- triagem ao invés dos currículos serem mandados diretamente para a empresa;
FECHADO: Onde a empresa patrocinadora da vaga não conhece o
candidato.

Vantagens do Recrutamento Externo

1. Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização. A entrada de

recursos humanos ocasiona uma importação de idéias novas, de diferentes
abordagens dos problemas internos da organização e, quase sempre, uma revisão
na maneira pela qual os assuntos são conduzidos dentro da empresa. Com o
recrutamento externo a organização mantêm-se atualizada com o ambiente externo e
a par do que ocorre nas outras empresas;

2. Renova e enriquece os recursos humanos da organização, principalmente quando

a política é admitir pessoal com gabarito igual, ou melhor, do que o já existente na
empresa;

3. Aproveita os Investimentos em treinamento e desenvolvimento pessoal feito por

outras empresas ou pelos próprios candidatos. Isto não significa que a empresa
deixa de fazer esses investimentos efetuados pelos outros. Tanto assim que muitas
empresas preferem executar externamente, pagando salários elevados, para evitar
despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados de
desempenho de curto prazo.

66
 Desvantagens do Recrutamento Externo

1. É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. O período

despendido com escolha e mobilização das técnicas mais adequadas para influência
às fontes de recrutamento, a atração e apresentação dos candidatos, recepção e
triagem inicial, encaminhamento a seleção, aos exames médicos à documentação,
liberação do candidato de outro emprego e admissão não é pequeno. Quanto mais
elevado o nível do cargo, maior a extensão desse período e tanto mais antecipação
será adotada pela empresa para prever e liberar a requisição de empregados, afim
de que o recrutamento não seja pressionado pelos fatores de tempo e urgência na
obtenção de candidato.
2. É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios em jornais,
honorários de agências de recrutamento, despesas operacionais relativas a salários
e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritório e formulários etc.
3. Em principio é menos seguro do que o recrutamento interno. Os candidatos
externos são desconhecidos, provém de origens trajetórias profissionais quea
empresa não tem condições de verificar e confirmar com exatidão. Apesar das
técnicas de seleção e do prognóstico apresentado, as empresas admitem o pessoal
por meio de um contrato com período experimental e probatório para se garantir da
relativa insegurança do processo.
4. Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa pode frustrar
o pessoal que passa a visualizar barreira, fora de controle, para seu crescimento
profissional. Os empregados podem perceber o monopólio do recrutamento externo
como uma política de deslealdade da empresa com seu pessoal.
5. Geralmente afeta a política salarial da empresa e influência as faixas salariais
internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em
situação de desequilíbrio.

O recrutamento é de vital importância para as organizações uma vez que

67
para atingir resultados é necessário profissional qualificado para assumir a área. O
que se observa ainda é que se torna um meio em que empresas se relacionam com
o meio interno e externo a organização, ou seja, com pretendentes ao cargo. Percebe-
se que a organização tem um papel fundamental: o de dar oportunidades para
funcionários sejam eles internos ou externos a organização elevando a sua moral e
a vontade de crescer na vida.

21.2. Seleção

A seleção de pessoal é um dos subsistemas de recursos humanos mais

importantes. Depois de efetuado o recrutamento, o próximo passo é selecionar o
indivíduo em destaque, ou seja, aquele que está mais intimamente ligado com as
necessidades do cargo. Para se garantir uma seleção de sucesso é imprescindível
que o profissional de recursos humanos tenha efetuado uma análise de cargos
atualizada que auxilie diretamente no recrutamento e garanta uma seleção correta.

O processo seletivo nem sempre é o mesmo embora o seu objetivo final seja
a escolha de um candidato que esteja adequado às necessidades da empresa. A
seleção de pessoal varia de acordo com o cargo que precisa ser preenchido. A
quantidade de etapas, assim como a complexidade do processo dependem de como
é o grau de exigência e o tipo de cargo em que precisa ser selecionado um
candidato.

Os processos seletivos, em média possuem de duas há oito etapas, sendo

estas eliminatórias com a finalidade de se chegar ao candidato com o perfil mais
aproximado com o das qualificações exigidas pelo cargo. Durante a realização das
etapas de um processo seletivo ocorre a aplicação de alguns instrumentos que
colaboram para se chegar ao candidato ideal.

Os principais elementos são: as entrevistas (não estruturadas e

estruturadas), a busca de referências, as provas de conhecimentos ou
de capacitação, os testes de personalidade, os testes de habilidade

68
cognitivos, os testes de desempenho e integridade e a aplicação de técnicas
de simulação.

21.2.1.Entrevista

A entrevista é a técnica mais utilizada nos processos seletivos. A ampla

utilização dessa técnica se deve a alguns fatores como: o baixo custo, a facilidade de
sua aplicação, a adaptação desta técnica a diversas fases do processo seletivo e a
riqueza de informações, sensações e impressões sobre o candidato que a entrevista
possibilita ao selecionador. A técnica permite o contato direto com o candidato,
possibilitando sanar dúvidas e esclarecer alguns pontos que possam ter surgido no
processo de recrutamento, ou mesmo, durante a aplicação de outras técnicas de
seleção.

Apesar de sua aplicação ser tão comum, a entrevista nem sempre é conduzida
com o cuidado necessário, de forma a permitir a obtenção de dados confiáveis e a
transmissão de boa imagem da empresa e do entrevistador. Porisso, nem sempre
garante o sucesso do processo seletivo. Como todas as outras ferramentas de
seleção, deve ser planejada e aplicada de forma organizada e, sempre que
possível, em conjunto com outras técnicas que permitam avaliar as diversas facetas
do candidato.

Chiavenato acredita que a entrevista é uma técnica altamente subjetiva, com

grande margem de erro e variação. Dependendo do momento, o candidato pode não
se sair bem na entrevista, por isso a técnica não permite comparar vários candidatos
entre si. Apesar de parecer simples, exige bastante experiência e treinamento do
entrevistador, além de grande conhecimento a respeito do cargo disponível e suas
características básicas.
69
 O papel das entrevistas no processo seletivo

Cada uma das técnicas de seleção tem como objetivo verificar um determinado
aspecto da personalidade do candidato. Os teste psicométricos permitem identificar e
avaliar aspectos da personalidade e aptidões do candidato. As técnicas vivenciais
procuram avaliar como o candidato reage a situações que podem ser encontradas no
cotidiano do cargo pretendido e também como cada candidato se relaciona com as
demais pessoas.

Já a entrevista, de acordo com o momento no qual é utilizada, pode atender

a objetivos distintos.

Entrevistas de triagem, em geral, realizadas no processo de recrutamentoou

como primeira fase do processo de seleção, buscam confirmar as informações
detalhadas pelo candidato em seu currículo ou na ficha de solicitação de emprego.
Permitem também ao selecionador formar uma primeira impressãoa respeito do
candidato. Além disso, o entrevistador pode fornecer ao candidato, no momento da
entrevista de triagem, informações sobre o cargo disputado, sobre a empresa e
sanar dúvidas sobre o processo, verificando o interesse do candidato em participar
da seleção.

É comum o uso das entrevistas estruturadas, com um roteiro de perguntas

previamente definido. No final do processo de seleção, o candidato deveser
entrevistado pelo gestor da área na qual trabalhará caso seja admitido. Essa
entrevista possibilita identificar se o candidato se adaptará à cultura da área, além de
permitir uma avaliação dos conhecimentos técnicos do cargo pretendido. A
entrevista final normalmente não segue um roteiro, assumindo a forma quase de um
bate-papo entre entrevistador e candidato.

Tipos de entrevista

1. Entrevista não-estruturada: é uma entrevista não-dirigida. É informal e dá

70
 maior abertura ao candidato. Nesse tipo de entrevista, é importante deixar o
candidato à vontade para expressar suas opiniões. É uma oportunidade de
conhecer a pessoa.

As entrevistas não-estruturadas apresentam algumas desvantagens. O

entrevistador pode esquecer de abordar algum determinado ponto importante.
Dependendo da interação, pode ser muito longa ou muito curta. Por
dependerem muito das condições do momento tanto do candidato quantodo
entrevistador, essa modalidade pode resultar em uma seleção parcial, dificultando
a comparação entre diversos candidatos.

2. Entrevista planejada: utilizada com frequência no processo de seleção, a entrevista

planejada ou estruturada leva o entrevistador a conhecer melhor o candidato que
já passou pela pré-entrevista. Essa modalidade exige aformulação de questões
abertas que estimulem o candidato a fornecer uma resposta elaborada,
baseada em suas competências. Devem ser evitadas perguntas fechadas, que
levem a respostas do tipo “sim” ou “não”.

Uma pergunta do tipo: “Você começou a trabalhar com dezoito anos?” – leva
exclusivamente a uma resposta assertiva ou negativa. Perguntas desse tipo não
possibilitam avaliar o candidato. Já a pergunta “Como você determina suas
prioridade” ou “Como você atende um cliente que está insatisfeito com a
empresa” leva a longa resposta por parte do candidato, que permite avaliar
diversos aspectos de sua personalidade.

As entrevistas estruturadas apresentam uma série de vantagens: evita

que o entrevistador se esqueçade abordar algum ponto importante, facilita a
comparação entre as entrevistas de diversos candidatos, permite estabelecer
uma maior empatia a conexão com o candidato.

3. Entrevista Comportamental: também chamada de entrevista por

competências, a técnica permite avaliar as habilidades do candidato,
desenvolvidas ao longo de sua trajetória profissional, referentes aos cargos
71
 que ocupou. Essas perguntas, que exigem que o candidato descreva as ações,
comportamentos e sentimentos em diversos momentos de sua carreira, tornam
a entrevista comportamental perfeitamente adequada para investigar qual o
provável comportamento do candidato, em caso de contratação.

O selecionador consegue comparar e classificar as competências identificadas

no candidato com a descrição do perfil do cargo.

A entrevista deve ser planejada de forma a utilizar perguntas abertas específicas

ligadas a situações profissionais, que levam a respostas com verbos de ação no
passado. Uma pergunta do tipo: “Quando a empresa lançou o novo produto e
determinou metas agressivas, o que você fez para atingi-las? Qual foi o
resultado? Leva o candidato a uma resposta completa composta por três partes:

Contexto – como era a situação;

Ação – o que ele fez;

Resultado – quais os resultados obtidos a partir da ação tomada.

O planejamento necessário para desenvolver uma entrevista comportamental

é bem detalhado e deve começar pela análise do perfil de competências do cargo.
Caso a descrição do cargo não explicite as competências necessárias, é importante
discutir com a área solicitante e construir, em conjunto, uma nova descrição mais
detalhada.

O selecionador deve montar um roteiro de entrevista em que sejam incluídas

perguntas que possibilitem a identificação de competências técnicas e
comportamentais. Durante a entrevista é importante que o selecionador sempre peça
ao candidato que explique suas respostas utilizando exemplos de sua vida
profissional, incluindo o contexto, a ação e o resultado.

72
 4. Entrevista Situacional ou de simulação

Nem sempre a entrevista comportamental conseguirá avaliar todas as

competências necessárias para o cargo. O candidato pode estar buscando umanova
colocação, diferente de sua experiência anterior. Pode ainda ter sido recrutado
internamente, disputando uma promoção, e, por isso, não tem experiência no cargo.

Nesse caso, o profissional de seleção pode utilizar a entrevista situacional,

modalidade que conta com exercícios ou simulações de situações que podem ocorrer
no cotidiano da função pretendida. Permite ao selecionador identificar como o
candidato reagiria a tais situações.

O selecionador deverá descrever para o candidato uma determinada situação

real e lhe pedir que descreva as ações e comportamentos que adotaria no momento.
A descrição da situação pode envolver relatórios, planos de ação, anotações ou textos
que expliquem o que ocorrem no desempenho da função.

Um exemplo de entrevista situacional é entregar ao candidato a uma vaga de

vendedor, uma tabela de preços fictícia e uma proposta de compras de um cliente que
deseja comprar um grande volume de um determinado produto a um preço abaixo da
tabela. O entrevistador deve pedir para o candidato calcular o valor da proposta e os
descontos necessários para atender ao pedido, e perguntar se o candidato aceitaria a
proposta, mediante uma justificativa da sua decisão.

5. Entrevista de triagem ou de pré-seleção

Realizada durante o processo de recrutamento, esse tipo de entrevista possui
um caráter mais superficial que busca esclarecer alguns pontos do currículo do
candidato, bem como analisar a forma dele ser expressar. Pode ser realizada por
telefone ou de forma presencial.

Esse tipo de entrevista deve ser, acima de tudo, objetiva. O selecionador

73
que optar por esta modalidade deve estabelecer quais as questões básicas a
serem levantadas durante o processo de recrutamento, tais como:

 “O candidato preenche as exigências e as qualificações necessárias?”

 “O candidato se expressa de forma adequada ao cargo pretendido?”

O selecionador deve ouvir adequadamente as considerações do candidato,

anotar dados e impressões que possam orientar as próximas etapas da seleção e
utilizar perguntas adequadas para captar os dados necessários. É importante que
quem faz a entrevista evite explicar muito profundamente o cargo e questões
organizacionais, pois esse procedimento deve ser realizado em uma etapa mais
avançada do processo seletivo.

Se realizada de forma adequada, a entrevista de triagem serve como um filtro

que poupa tempo e recursos da empresa no processo de seleção, selecionando os
candidatos com maior potencial de preencher os requisitos exigidos pela vaga em
aberto.

Questões importantes na preparação da entrevista

Independente do tipo de entrevista a ser utilizada, o profissional responsável

pelo processo seletivo deve se preparar adequadamente para obter o máximo dessa
técnica tão utilizada. Alguns importantes aspectos que devem ser levados em
consideração:
 Deve estar bem clara para o entrevistador qual a característica, ouqualidade,
mais importante da pessoa que se pretende admitir;

 O selecionador deve trazer, na hora da entrevista, uma lista das principais

responsabilidades inerentes ao cargo;

 Deve-se ter em mente a estratégia da organização para os próximos cinco anos

e quais as necessidades para alcançar essas projeções.
Como visto, a entrevista é o momento de conhecer os candidatos e dar a

74
eles a oportunidade de conhecer a empresa. Uma entrevista bem planejada,
bem conduzida e bem avaliada trará amplos benefícios, aumentando
consideravelmente a probabilidade de sucesso para o Processo de Seleção. A seguir
veremos um quadro das principais estratégias utilizadas pelos candidatos para
criar uma determinada impressão no entrevistador.

Estratégia Definição

Autopromoção Consiste em demonstrar uma imagem de competência, destacando as

habilidades. Deve-se ter cuidado para que não se transmita uma
imagem de arrogância e superioridade.

Exemplificação É muito utilizada para expressar uma imagem de virtudes morais como
honestidade, lealdade, ética. Indica cuidados para não parecer hipócrita
ou antipático, ao querer passar uma imagem de perfeição.

Insinuação É utilizada para ilustrar alguém como amigável e simpático. Não se trata
de um desejo espontâneo de agradar aos demais, mas de algo feito para
atingir um objetivo. Deve-se ter cuidado para não parecer bajulador.

Suplicação Visa transmitir uma imagem de desproteção, de necessidade de ajuda,

visando gerar, no outro, uma resposta de proteção e auxílio. Implica o
risco de ficar com uma imagem de fraqueza.

Intimidação Consiste em transmitir uma imagem de ameaça e de agressão, tanto

física como verbal. Ao contrário do desejado, a resposta gerada pode
ser de revolta ou boicote, ao invés de submissão.

6. Integrar novos colaboradores

Primeiro dia de trabalho de um novo colaborador. Aquele clima de

75
expectativa e ansiedade por parte do novo funcionário e da equipe também. “Quem ele
é?”, “O que faz?” e “De onde vem?” são alguns dos comentários ouvidos nos
departamentos de uma empresa que acaba de contratar um novo profissional.

O que fazer após a contratação é uma dúvida de muitos líderes, que nem
sempre sabem como integrar o novo colaborador à organização. Embora alguns
questionem se esse processo é realmente importante, nossos entrevistados
garantem que a integração é fundamental para o sucesso do novo funcionário. “Esse
processo visa possibilitar que os recém-contratados conheçam mais sobre a
empresa, cultura, missão, visão e valores dela”, explica Fernando Monteiro da
Costa, diretor de operações da Human Brasil, consultoria especializada em
treinamento, desenvolvimento, recrutamento e seleção de pessoas.

Para integrar novos colaboradores, o líder pode contar com a comunicação

interna e com o departamento de RH. Fernando explica que deve haver um bom
diálogo com o candidato antes e depois da contratação, sem esquecer que aequipe
também tem de ser informada. “É importante que haja uma conversa com o novo
funcionário, tanto do líder quanto do RH, para falar sobre a expectativa da empresa,
quais atividades ele irá desenvolver e o que deve aprender e aplicar na
organização”, diz Fernando, lembrando que são esses primeiros momentos que
proporcionarão maior ou menor motivação do funcionário.

Após o bate-papo, é hora de partir para outra fase importante da integração:

a apresentação do novo colaborador para a equipe. Em grandes instituições,
isso acontece por meio de comunicados via e-mail, mural, boletim institucional, etc.
Nas médias e pequenas, normalmente esse momento ocorre através de
apresentação pessoal, na qual o novo funcionário visita todos os setores e é
apresentado ao grupo, principalmente àqueles que têm alguma relação com
seu trabalho. “Profissionais preparados para recepcionar e instruir novos
colaboradores, amparados por programas de integração, são altamente
motivadores e demonstram que a empresa tem organização, estrutura e
políticas claras, que denotam transparência e interesse no novo colaborador

76
como membro efetivo da equipe”, garante Liz Bittar, consultora que ministra um
workshop sobre integração de novos funcionários.

Erros – Você viu nos exemplos acima que existem opções para as empresas fazerem
o processo de integração. Também é bom lembrar que brincadeirinhas e exageros
devem ser evitados nesse momento. A expectativa do novo colaborador em relação
à organização normalmente é muito grande. Logo, expor ele a situações
constrangedoras pode ser extremamente desmotivador.
Faça um teste agora: lembre-se do seu primeiro dia de trabalho. O que sua
empresa fez nesse dia? Alguns tiveram a sorte de serem apresentados formalmente
à equipe, porém existem histórias de profissionais que, já no primeiro dia, tiveram de
pagar algum “mico”, cantaram música, contaram histórias, acharam algum tipo de
“surpresinha” na mesa ou computador, etc. O momento de integração é legal e
divertido, mas tenha cuidado, pois há profissionais que não possuem esse perfil.
“Muitas empresas reúnem os novos funcionários, de diferentes níveis, para um dia
de integração, mas que, na verdade, é uma sessão angustiante sobre as normas da
companhia, em que um grande volume de informações é repassado. Não se pode
esperar que eles retenham todas elas”, aconselha Liz.

Outro erro que deve ser evitado é não dar atenção ao novo colaborador.
“A falta de uma integração adequada pode gerar desmotivação, ausência de suporte
e, consequentemente, alta rotatividade. Colocar o funcionário que acabou de chegar
para executar uma atividade que já sabe fazer sem sequer conhecer o ambiente é, no
mínimo, uma falta de respeito e consideração. Se ele não se adaptar, terá bons
motivos para sair”, comenta Fernando.

Para evitar que erros assim aconteçam, uma grande aliada é a comunicação.
“Ela sempre deve existir de forma clara e objetiva. Além disso, o novo colaborador
precisa de um ou mais dias de integração à cultura, valores e missão da
organização para depois assumir suas atividades”, recomenda Fernando.

77
 Liz ressalta outro perigo, pois as pessoas precisam estar treinadas e
preparadas para recepcionar novos colaboradores. “Quando não há processos
estruturados para receber, orientar e integrar novos funcionários, eles percebem a
falta de controle da organização. Com isso, podem decidir abrir as portas e agir por
conta própria”, lembra.

Responsabilidade – Alguns especialistas acreditam que esse processo é

de responsabilidade do RH, enquanto outros afirmam que é o líder direto quem
deve participar da integração dos novos funcionários. “Eu diria que mais da
metade das empresas brasileiras delega essa função para o RH. Nospaíses mais
desenvolvidos, os líderes são os responsáveis pela integração. “O RH tem o papel
de dar o apoio necessário, mas a responsabilidade deve ser do líder”, afirma
Fernando.

Já Liz comenta que esse departamento tem papel crucial no processo: “Isso é
tarefa eminentemente do RH, que deve capacitar multiplicadores para aplicarem
programas estruturados de integração, cuja preocupação central não seja apenas
informar, mas também ouvir”. Na dúvida, o melhor a fazer é unir o trabalho do líder
com o do RH. Afinal, os dois são importantes para a integração do novo colaborador.

Mas em um ponto específico nossos entrevistados têm a mesma opinião:no

processo de integração, todos os novos funcionários devem conhecer qual éa
missão, visão e valores da empresa em que acabaram de entrar. Quando elesjá
estão cientes do que ela precisa, o desenvolvimento é rápido.

Portanto, se você deseja aplicar um programa de integração na sua equipe,

preparamos um checklist especial com passos que não podem faltar. Confira:

 Todo mundo gosta de ser bem-recebido. Que tal um lembrete de boas-

vindas?

78
  Comunique a missão, visão e valores. Não esqueça disso!
 Explique os objetivos do departamento e o que o novo colaborador agrega
à empresa.
 Apresente o cronograma do setor, qual será a função desse colaborador e o
que ele deverá fazer.
 Demonstre sua expectativa em relação ao profissional.
 Fale sobre sua forma de liderar: como você monitora, comunica-se,
etc.
 E, lógico, não esqueça de passar as primeiras atividades para o
colaborador começar logo sua experiência na empresa.

22. PROCESSO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

TREINAMENTO: é um processo sistemático para promover a aquisição de

habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da
adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis
funcionais.
DESENVOLVIMENTO: é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades
e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da
organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a
carreira e outras experiências.

22.1. Objetivos

 Impulsionar a eficiência.
 Incrementar e aumentar a produtividade.
 Elevar os níveis de qualidade.
 Promover a segurança no trabalho.
 Diminuir refugos e re-trabalhos.

Por outro lado, Nadler (1984) diferencia "treinamento" de "educação" e de

79
"desenvolvimento", conceituando-os da seguinte maneira:

 Treinamento é uma aprendizagem relacionada à tarefa atual do empregado.

 Educação seria a aprendizagem que visa a preparação do indivíduo para
uma tarefa futura, já identificada.
 Desenvolvimento é a aprendizagem adquirida para o crescimento do
indivíduo, mas não relacionada a uma tarefa presente (ou futura)

22.2. Modalidades

1) Treinamento Presencial: Trata-se do treinamento realizado com a presença física

do instrutor e do treinado, cujo objetivo é qualificar, reciclar, atualizar e/ou aperfeiçoar
o desempenho dos treinados. Pode ocorrer em salas de aula de centros de
treinamento, em escolas de formação profissional, em instalações adaptadas nos
locais de trabalho, reunindo funcionários de vários órgãos. As vantagens do
Treinamento Presencial são:

 Proximidade do instrutor e do treinando, favorecendo troca permanente

de informações e "feedback".
 Possibilidade de aprofundamento do assunto pela prática da discussão, "ao
vivo e a cores".
 Maior interação, decorrente das trocas sociais entre "instrutor / treinando"
e "treinando / treinando", proporcionadas pela proximidade física.
 Possibilidade de criação de redes de relacionamento decorrentes
da interação, as quais poderão posteriormente dar sustentação ao
treinamento.

2) Treinamento à Distância: É o tipo de treinamento que se caracteriza pela

separação física entre o instrutor e o treinando, utilizando meios de comunicação para
promover a interação entre ambos e transmitir os conteúdos educativos. As vantagens
desse tipo de treinamento são:

80
  Remoção das barreiras tempo / espaço / idade, pela possibilidade de
envolver grande número de pessoas separadas geograficamente,
realizando-se a aprendizagem onde, quando e no tempo que o treinando
quiser. Significa, portanto, a democratização do ensino, por facilitar o acesso
de pessoas impossibilitadas de freqüentar aulas presenciais.
 Possibilidade de que o próprio treinando controle o início, a manutenção
e o ritmo da sua aprendizagem.
 Menores custos de treinamento, nos casos em que a quantidadede
treinados for grande.

OBSERVAÇÃO: Com o desenvolvimento da Internet, as fronteiras para otreinamento

à distância se expandiram, reduzindo-se os custos e ampliando-se as
possibilidades de busca às informações.

3) Treinamento em Serviço (TES): É o treinamento realizado no próprio ambiente

de trabalho do funcionário – atual ou futuro – destinado à aquisição de
conhecimentos práticos e/ou desenvolvimento de habilidades específicas.
Normalmente, esse tipo de treinamento é indicado para aproximar ao máximo o
ambiente de trabalho ao ambiente do treinando. Principais vantagens:

 Constitui modalidade de treinamento comum para a capacidade dos

funcionários de qualquer instituição.
 O treinamento não se desenvolve numa situação artificial.
 A motivação é maior, pela aproximação das condições reais de trabalho.
 Acompanha as mudanças ocorridas nas tecnologias e nos
procedimentos do trabalho.

4) Rodízio: É o remanejamento do posto de trabalho do funcionário, visando

prepará-lo para uma nova função e obter uma visão global do trabalho a ser
realizado num determinado setor. Trata-se de uma das formas mais eficazes de
formação profissional. Principais vantagens:

81
  Viabilidade econômica, por se tratar de um tipo de treinamento de
baixo custo.
 Aquisição de uma visão mais global da empresa.
 Possibilidade de ser utilizado para o aprendizado de todos os tipos de
tarefas, desde as mais simples até às mais complexas.

5) Estágio: É a execução de atividades pertinentes à ocupação profissional,

mediante a experiência direta e realizada no ambiente de trabalho
– onde são desenvolvidas as atividades que o estagiário necessita adquirir. O estágio
pode ocorrer dentro da própria instituição ou em outras, através de convênios entre
essas instituições. Principais vantagens:

 Viabilidade econômica, por se tratar de um tipo de treinamento de

baixo custo, quando realizada no mesmo local de moradia do funcionário.
 Possibilidade de ser utilizado para o aprendizado de todos os tipos de
tarefas – simples ou complexas.

6) Visita Técnica: São visitas realizadas a outros setores – dentro da própria

empresa ou em outra – com o objetivo principal de observar diretamente o
funcionamento de um determinado trabalho (ou uma nova tecnologia). Principais
vantagens:
 Baixo custo; se for realizada na mesma cidade.
 Criação de parcerias e possibilidade de trocas futuras.

7) Reuniões Informativas: São realizadas periódica – ou esporadicamente

– conforme a necessidade, a fim de atualizar os funcionários (e as chefias) sobre
os assuntos pertinentes às suas áreas. Principais vantagens:
 Baixo custo.

 Contato direto entre informante e informado, evitando-se ruídos na

comunicação.
 Favorece a interação entre funcionários e chefias.

82
8) Encontros de Disseminação de Treinamento: Têm como objetivo divulgar o
conhecimento adquirido por funcionários que participaram de treinamento,
suplementados por materiais impressos (manuais, apostilas, prospectos, etc),
colocados à disposição dos interessados no setor de Recursos Humanos. Principais
vantagens:

 Redução do custo do treinamento através do efeito multiplicador

do conhecimento adquirido.
 Criação de compromissos do treinando com a capacitação dos
parceiros de trabalho.

9) Palestras: É a apresentação de um assunto específico, seguido de

questionamentos e comentários por parte do público. Pode ser apresentada por
funcionário da mesma empresa, de outra empresa ou de alguma instituição contratada
externamente. Principais vantagens:

 Introdução de assunto novo dos funcionários e da instituição.

 Baixo custo, se o palestrante for de outro departamento.
 Valorização do funcionário palestrante.

10) Assinatura de Jornais e Revistas: Que sejam do interesse do trabalho

presente e futuro. Principais vantagens:

 Atualização dos funcionários quanto à temas relacionados à sua área/setor/

função.

11) Workshop: Apresentação resumida de um determinado assunto, utilizando

técnicas expositivas e/ou vivenciais com o objetivo de divulgar uma proposta de
trabalho. Normalmente um workshop é mais "visual" do que "auditivo"

12) Seminário: Evento que reúne especialistas – de uma ou mais áreas de

conhecimento – com o objetivo de promover (ou ampliar) o debate sobre um
83
tema específico, a partir de enfoques diferentes. Os atores de um seminário são
os palestrantes, os debatedores, os coordenadores, o secretário e o público em geral.

13) Congresso / Conferência: Conferência é uma reunião promovida por entidades

associativas, visando debater assuntos que interessam a um determinado ramo
profissional. Congregam profissionais de renome, objetivando atualizar a categoria
e/ou divulgar descobertas científicas. Os congressos são realizados a partir de temas
relevantes e englobam cursos de curta duração, palestras, vivências, mesas
redondas, etc.

23. PROCESSO DE ADMISSÃO

23.1. Rotina de admissão

O empregado ao ser admitido deve passar por uma rotina especial junto à
empresa. Essa rotina visa atender as normas legais existentes, bem comoas
normas internas da empresa, propiciando o ingresso desse empregado com
sucesso.

Quando a rotina é mal realizada ou não é cumprida, coloca o empregador e o

empregado em situação de risco, podendo gerar multas ou ainda anulação de atos.

Dessa forma é importante criar um roteiro dos deveres a serem cumpridos,

dos documentos a serem preenchidos e das obrigações legais a serem realizadas.

Dos principais documentos temos:

1. Foto 3 x 4: solicita-se para colar no livro ou ficha de registro de empregado.

2. Livro ou Ficha de Registro de Empregado: é o documento que terá todas

as informações do empregador e do empregado, principalmente admissão,

84
 cargo, salário, horário e local de trabalho, será atualizado todas as vezes que
houver novas informações, tais como férias, auxílio doença, entre outras. Sendo
livro deverá ser registrado na ordem numérica da folha e quando de ficha deverá
ser disposta em ordem numérica. Tanto o livro quanto à ficha são registrados
pelo Fiscal do Trabalho quando de sua visita.
3. Carteira de Trabalho e Previdência Social: é o documento utilizado pelo
trabalhador para ser registrado pelo empregador. Deve constar os dados de
identificação do empregador e as informações básicas da contratação (cargo,
admissão, registro e remuneração). A entrega deve ser feita contra recibo e o
registro num prazo de 48 (quarenta e oito) horas. Além do momento da
admissão deve ser a CTPS atualizada nas férias, data base, rescisão
contratual ou quando solicitado pelo empregado. É imprescindível a
apresentação da CTPS no momento do início da atividade.
4. Ficha de Solicitação de Emprego ou Curriculum Vitae: tal documento não
é de caráter obrigatório, porém extremamente útil, servindo como declaração
das veracidades das informações dadas pelo empregado, sendo importante que
esteja assinada.
5. Contrato Individual de Trabalho: é o documento que formaliza a contratação
por escrito.
6. Ficha de Salário Família: documento utilizado para preenchimento do
pagamento de salário família, a qual acompanha a certidão de nascimento e
carteira de vacinação, deve ser preenchida sempre que o empregado tiver
dependente menor de 14 (quatorze) anos de idade ou nos casos específicos
determinados pela previdência social.
7. Termo Responsabilidade de Salário Família: é parte integrante da ficha de
salário família, servindo como declaração de responsabilidade pelas
informações concedidas.
8. Declaração de Encargos para IRRF: é utilizada sempre que o empregado
possuir dependentes para imposto de renda, devendo ser também assinada
pelo cônjuge.
9. Atestado de Saúde Ocupacional: todo empregado, independente do cargo
ou da atividade da empresa, deve passar por exame médico admissional para
avaliar sua saúde diante das funções que ira exercer. Nenhum empregado
85
 pode iniciar sua atividade sem antes apresentar o atestado de aptidão para o
cargo emitido pelo médico do trabalho. Todo custo gerado pela emissão do
atestado deverá ser assumido pelo empregador.
10. Opção de Vale Transporte: é previsão legal que o empregador deva conceder
meios de transporte para que o empregado possa se descolar da residência ao
local de trabalho e vise-versa, dessa forma instituiu-se o vale transporte, o qual
será concedido mediante uma declaração do empregado mencionando qual o
tipo e quantidade de condução que usa diariamente. Pode o empregado
também declarar que não precisa do vale transporte por usar outros meios para
o deslocamento.
11. Xerox dos Documentos Pessoais: é de tamanha importância possuir junto à
documentação legal, cópia dos documentos do empregado, seja para
preenchimento dos documentos ou para posterior consulta. Há previsão legal
da proibição da retenção de cópia dos documentos, mas o empregador pode
fazer a solicitação por escrito com autorização do empregado.

Importante! A Admissão como empregado é limitada a idade mínima

de 16 anos, sendo proibido contratar como empregado menor que
este limite.

24. JORNADA DE TRABALHO

24.1. Intra-jornada
 Jornada superior a 4 hs até 6 hs = 15 minutos de descanso
 Jornada superior a 8 hs = 1 h (mínimo) a 2 hs (máximo)
 OBS: Não será computado este intervalo na duração do trabalho.

24.2. Inter-jornada
 Entre duas jornadas de trabalho haverá um período mínimo de 11 horas
consecutivas para descanso.

86
24.3. Jornada Noturna

 Todo trabalho noturno será acrescido de 25% sobre a remuneração normal

 Ao menor de 18 anos É VEDADO o trabalho noturno.

24.4. Horas-Extras
 A duração normal do trabalho poderá ser acrescida de horas suplementares,
em número não excedente de 2 (duas), mediante acordo escrito entre o
empregador e o empregado.
 A importância da remuneração da hora suplementar será, pelo menos, 20%
(vinte por cento) superior à da hora normal;
 Poderá ser dispensado o acréscimo de salário se, por força de acordo ou
contrato coletivo, o excesso de horas em um dia FOR COMPENSADO pela
correspondente redução em outro dia, de maneira que não exceda o horário
normal de trabalho.

Horas extras. Como é feito o cálculo:

 Soma-se o salário mais o adicional de insalubridade. Divide-se o resultadopor
220 horas. Obtendo-se assim o valor de uma hora trabalhada.

Exemplo (Operário José):

Salário [720,00] + Ad. Insalubridade [100,32] = Total da remuneração [820,32]
Valor de cada hora:
Total da remuneração [820,32] / 220 horas mensais = 3,72 Reais por hora
Foram feitas 16 horas extras no mês com adicional de 100%
Portanto 16 horas com 100% de acréscimo = 32 horas
32 horas x 3,73 = 119,32 reais

Sobre as horas extras se calcula mais o DSR (Descanso Semanal Remunerado)

Este cálculo leva em conta os dias úteis do mês e os dias não úteis, da seguinte
forma:
 Divide-se o valor das horas extras pelo número de dias úteis (119,32 / 27=4,419).
87
  Multiplica-se o resultado pelo numero de dias não úteis do mês (4,419* 4 =
17,677).

25. FORMA DE PAGAMENTO DE SALÁRIOS

Ao se concluir determinado período de trabalho, seja ele semanal, quinzenal

ou mensal, terá o empregado o direito de receber seu salário, sendo este fixado em
seu contrato de trabalho e inscrito na CTPS. Note-se que o critério a ser adotado para
a fixação do salário nada tem a ver com os intervalos que se pagam ao empregado.
Exemplo: um empregado com sua base de cálculo em horas pode receber por mês.
Sua base de cálculo é a hora, mas a forma de pagamento é mensal.

25.1. Salário Mensal

É estabelecido com base no calendário oficial, sendo apurado no fim de cada
mês o valor a ser percebido pelo empregado, considerando mês, para todos os fins,
o período de 30 (trinta) dias, não se levando em consideração se este mêstem
28, 29 ou 31 dias. Nessa forma de pagamento de salários, deverá o empregador
pagar ao seu empregado até o quinto dia útil do mês seguinte, sendo considerado
o sábado como dia útil.

25.2. Salário Quinzenal

É estabelecido com base em quinze dias do mês, devendo o valor apurado
ser pago até o 5º dia da quinzena vencida, ou seja, os pagamentos serão efetuados
no dia 20 do mês correspondente e no dia 5º do mês subseqüente.

25.3. Salário Semanal

Tem como base a semana, devendo o valor ser apurado até o 5º (quinto)dia
da semana vencida.

25.4. Salário-Comissão
A comissão é a forma de salário pelo qual o empregado recebe um

88
percentual do produto cuja venda intermedeia. É sempre assegurada ao empregado
a percepção de, no mínimo, um salário-mínimo ou salário normativo da categoria
profissional.

26. SALÁRIO-FAMÍLIA

Benefício pago aos trabalhadores com salário mensal de até R$ R$ 654,61, para
auxiliar no sustento dos filhos de até 14 anos incompletos ou inválidos.
(Observação: São equiparados aos filhos, os enteados e os tutelados que não
possuem bens suficientes para o próprio sustento).

De acordo com a Portaria nº 119, de 18/04/2006, o valor do salário-família será

de R$ 22,33, por filho de até 14 anos incompletos ou inválido, para quem ganhar até
R$ 435,52. Para o trabalhador que receber de R$ 435,52 até 654,61, o valordo
salário-família por filho de até 14 anos incompletos ou inválido, será de R$ R$ 15,74.
Têm direito ao salário-família os trabalhadores empregados e os avulsos. Os
empregados domésticos, contribuintes individuais, segurados especiais e facultativos
não recebem salário-família. Para a concessão do salário-família, a Previdência
Social não exige tempo mínimo de contribuição.

26.1. Quanto ao seu Pagamento

A empresa paga o salário-família dos seus empregados e desconta o total pago

do valor das contribuições que tem a recolher. Quando a empresa não pagaos
salários por mês, o salário-família deve ser pago com o último pagamento relativo ao
mês. No caso de trabalhador avulso, é o sindicato ou Órgão Gestor de Mão-de- obra
que paga, mediante convênio com o INSS. O salário-família não se incorpora ao
salário e, por isso, não incide sobre ele o desconto da contribuição para a previdência
social.

89
26.2. Quanto aos seus Demais Beneficiados
O salário-família é devido também ao empregado ou trabalhador avulso que
está recebendo auxílio-doença, aposentadoria por invalidez ou por idadee a
qualquer outro aposentado de mais de sessenta e cinco anos de idade, se homem, e
sessenta anos, se mulher; nesses casos, a previdência social faz o pagamento
diretamente junto com outro benefício, mas o salário-família não se incorpora a ele.

27. SALÁRIO-MATERNIDADE

É o benefício a que tem direito a segurada da Previdência Social por ocasião

do parto. O INSS exige da segurada carência de dez contribuições mensais para
conceder o salário-maternidade.

27.1. Quanto às suas Condições

É devido à segurada gestante, empregada (inclusive as domésticas),

trabalhadora avulsa ou especial, nas mesmas condições da legislação trabalhista.

27.2. Quanto ao seu Valor

 A renda mensal do salário-maternidade é correspondente:

 Para a empregada, ao seu salário integral;
 Para a empregada doméstica, ao valor do seu último salário-de-contribuição;
 Para a trabalhadora avulsa, ao valor da sua última remuneração
correspondente a um mês de trabalho;
 Para a segurada especial, a um salário mínimo;
 Para a contribuinte individual e a segurada facultativa, o valor do salário-
maternidade consiste em 1/12 avos da soma dos 12 últimos salários-de-
contribuição, apurados em um período não superior a 15 meses.

90
27.3. Quanto ao Pagamento do Salário-Maternidade
O salário-maternidade é pago:
 A partir do 8º mês de gestação, comprovado mediante atestado médico
fornecido pelo Sistema Único de Saúde – SUS;
 A partir da data do parto, com apresentação da Certidão de Nascimento e do
atestado médico. Quando o parto ocorrer sem acompanhamento médico, a
comprovação ficará a cargo da perícia médica do INSS.

27.4. Quanto ao Período de Recebimento do Salário-Maternidade

O salário-maternidade é pago:

 Por 120 dias a partir do parto ou, se a segurada preferir, 28 dias antes e 91 dias
após o parto;
 Em caso de aborto não-criminoso, comprovado mediante atestado médico
fornecido pelo Sistema Único de Saúde, o benefício será pago durante duas
semanas.

27.5 Quanto à Localidade de Recebimento do Salário-Maternidade

O salário-maternidade é pago pela empresa, a qual se ressarce do valor

despendido na guia de recolhimento (GPS).

27.6. Quanto à sua Duração

É devido à empregada gestante, independentemente de carência, durante

28 dias antes e 91 dias depois do parto; esse período vale como tempo de
contribuição. Em alguns casos excepcionais, os períodos de repouso antes e depois
do parto podem ser aumentados de duas semanas cada um, mediante atestado
médico oficial; no caso de parto antecipado, a empregada gestante tem direito aos
120 dias de repouso; em caso de aborto não-criminoso, comprovado mediante
atestado médico oficial, ela tem direito a duas semanas de salário-maternidade.

91
27.7. Quanto à Demissão da Gestante

O salário-maternidade só é devido enquanto existe a relação de emprego.

A empresa que despede sem justa causa a empregada gestante tende a arcar com
os ônus trabalhistas da demissão.

28. FALTAS LEGAIS: ATESTADOS E JUSTIFICATIVAS LEGAIS

Nosso ordenamento jurídico (CLT) relacionou algumas situações que permitem

ao empregado se ausentar temporariamente ou integralmente doseu trabalho,
sem prejuízo do salário.

Art. 473 - O empregado poderá deixar de comparecer ao serviço sem prejuízo

do salário:

I - até 2 (dois) dias consecutivos, em caso de falecimento do cônjuge,ascendente,

descendente, irmão ou pessoa que, declarada em sua Carteirade Trabalho e
Previdência Social, viva sob sua dependência econômica;
II - até 3 (três) dias consecutivos, em virtude de casamento;
III - por 1 (um) dia (vide obs. abaixo), em caso de nascimento de filho, no decorrer
da primeira semana;
Obs.: O parágrafo 1º do Art. 10 do Ato das Disposições Transitórias da Constituição
Federal dispõe ser de 5 (cinco) dias o prazo da licença-paternidade, até que seja
disciplina o disposto no inciso XIX do Art. 7º da Constituição Federal.
IV - por 1 (um) dia, em cada 12 (doze) meses de trabalho, em caso de doação
voluntária de sangue devidamente comprovada;
V - até 2 (dois) dias consecutivos ou não, para o fim de se alistar eleitor, nos
termos da lei respectiva;
VI - no período de tempo em que tiver de cumprir as exigências do Serviço Militar
referidas na letra c do art. 65 da Lei n.º 4.375, de 17 de agosto de 1964

92
 (Lei do Serviço Militar).
VII - nos dias em que estiver comprovadamente realizando provas de
exame vestibular para ingresso em estabelecimento de ensino superior.
VIII - pelo tempo que se fizer necessário, quando tiver que comparecer a
juízo.
IX - pelo tempo que se fizer necessário, quando, na qualidade de representante de
entidade sindical, estiver participando de reunião oficial de organismo internacional do
qual o Brasil seja membro.

Diante da relação acima, podemos entender que o Estado procurou admitir

condições para que o empregado pudesse atender suas necessidades pessoais,
sendo que outras podem estar previstas nas normas coletivas do Sindicato; e ainda,
também em comunicados e regulamentos interno da empresa.

Mesmo diante da disposição legal, deve o empregado fazer prova da sua

ausência através de um documento hábil do tempo e local que o mesmo esteve
exercendo o gozo do direito.

Muito se tem discutido sobre quais os documentos que a empresa deve

aceitar para abonar ou justificar atraso ou falta e quando o empregado
deve entregar. Atualmente os documentos mais aceitos são os
atestados e as declarações de presença.
Quanto às faltas: Cálculo

O ponto de partida é o mesmo: acha-se o valor da hora de trabalho multiplica-se pelo

número de horas de atraso achando-se o valor das "faltas e atrasos".

Por exemplo (Operário Manoel):

Seu salário [690,00] + o adicional insalubridade [110,32] = total [790,32] total de
[790,32] / 220 horas = 3,59 reais por hora. Tendo atrasado 2 horas: 2 * 3,59 =
7,18 reais.

Desconta-se o DSR em virtude das faltas e/ou atrasos

93
O DSR é descontado de acordo com a Lei n. 605 de 05/01/1949, artigo 6º que
diz:

"Não será devido a remuneração (do DSR) quando, sem motivo justificado, o
empregado não tiver trabalhado durante toda a semana anterior, cumprindo
integralmente o seu horário de trabalho."

Ou seja falta ou atrasa numa semana perde o DSR da semana. Se as faltas e atrasos
forem em duas semanas diferentes do mês, perde dois DSRs e assim por diante.

Esta regra não faz distinção entre horista e mensalista.

No Caso do Operário Manoel o atraso se deu numa única semana, portanto perdeu
um DSR, sendo o valor do DSR 1/30 do salário mais o adicional, ou seja:

Total [790,32] / 30 dias = 26,34 reais de desconto.

29. ADICIONAL DE INSALUBRIDADE

O adicional de insalubridade é um direito concedido a trabalhadores que são
expostos a agentes nocivos à saúde. Há três graus: mínimo, que dá adicional de
10%, médio (20%) e máximo (40%).

O que é insalubridade?

Segundo a CLT, é considerada atividade insalubre aquela em que o trabalhador é

exposto a agentes nocivos à saúde acima dos limites tolerados pelo Ministério do
Trabalho e Emprego.

Qual a diferença entre insalubridade e periculosidade?

94
 É considerada atividade perigosa aquela em que o trabalhador não está diretamente
exposto a agentes nocivos, mas corre risco de sofrer ferimentos ou de morrer. Nesse
caso, o adicional é calculado sobre 30% do salário-base. Os adicionais de
periculosidade e de insalubridade não são cumulativos: ou o trabalhador recebe um
ou recebe outro.

Como é calculado o adicional de insalubridade?

O trabalhador que atua com atividade insalubre no grau mínimo recebe 10% de
adicional de insalubridade. Quem atua com grau médio, recebe o percentual de
20%. No grau máximo, o percentual é de 40%.

Qual a base de cálculo para o benefício?

A definição da base de cálculo é polêmica. Há diferentes decisões judiciais, que

determinam o cálculo sobre o salário mínimo, sobre o salário base do trabalhador,
sobre o piso da categoria ou sobre a remuneração total do empregado.

Quem nunca recebeu e julga que tem o direito ou quem considera equivocada
a base de cálculo utilizada pode questionar na Justiça?

Sim. Nesse caso, a ação só tem efeito retroativo de cinco anos e só pode ser
protocolada até dois anos depois do desligamento do empregado na empresa.

Fonte: Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) e Ministério do Trabalho

30. ADICIONAL DE PERICULOSIDADE

Quando um trabalhador exerce uma atividade que o expõe a uma constante

condição de risco de morte, como por exemplo, em contato com substâncias
inflamáveis, explosivos, energia elétrica, radiação ionizante ou substâncias
radioativas, ele tem o direito de receber, além do salário, um adicional de
periculosidade.

São exemplos de trabalhadores nestas condições os frentistas de postos

de combustível, os operadores de distribuidoras de gás e os trabalhadores no

95
setor de energia elétrica (quando há periculosidade constante na função), entre
outros.

O valor do adicional de periculosidade corresponde a 30% do salário-base

do trabalhador, sem os acréscimos resultantes de gratificações, prêmios ou
participações nos lucros da empresa. Este adicional, assim como o noturno, o de hora
extra e o de transferência, integra o salário do empregado, bem comoa
remuneração das férias e do 13º salário.

No entanto, o adicional de periculosidade só gera direito ao recebimento

enquanto o trabalhador estiver exposto ao agente periculoso. Caso ele cesse, acabe,
no caso de o empregado ser transferido de função, por exemplo, ele deixa de
receber.

31. FÉRIAS

Suas férias são calculadas de acordo com o tempo de trabalho na empresa.

Pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), você adquire o direito a tirar férias
após completar 12 meses na empresa. Depois disso, o seu empregador terá mais 11
meses para lhe conceder essas férias.
Se você não tirar férias dentro desse período, deverá receber férias dobradas.
Ou seja, seu empregador terá de pagar a remuneração a qual você teria direito em
dobro. Como no caso do 13º salário, também no cálculo de pagamento de férias são
deduzidas as contribuições pagas ao Instituto Nacional da Seguridade Social (INSS),
assim como o Imposto de Renda Retido na Fonte (IRRF). Para ilustrar passo a passo
esses cálculos, vamos utilizar dois exemplos de salários:

------ Caso 1 Caso 2

Período de cálculo 12 meses 12 meses

Salário R$ 800 R$ 2.700

Abono de férias = 1/3 * R$ 800 =R$ 266,67 = 1/3 * R$ 2.700 = R$ 900

96
 = 12/12 * (R$ 800 + R$ 266,67)
Valor bruto de férias = R$ 1.066,67
Dedução de INSS 9% (a) * R$ 1.066,67 = R$ 96,00
Isento, pois valor das férias,
menos INSS, está dentro do
Dedução de IRRF
limite de isenção que é de R$
1.257,12
= R$ 1.066,67 - R$ 96,00 = R$
Férias líquidas 970,67
= 12/12 * (R$ 2.700 + R$ 900) =
R$ 3.600
11% (a) * (R$ 2.801,82) = R$
308,20
R$ 3.600 - R$ 308,20 = R$
3.291,80 * 27,5% (b) = R$ 905,25
- R$ 502,58 = R$ 402,67
= R$ 3.600 - R$ 308,20 - R$
402,67 = R$ 2.889,13

(a) Alíquota de dedução de INSS para rendimentos acima de R$ 1.050,01 até

R$ 1.400,91, sendo que a dedução máxima é de R$ 308,20, ou 11% do teto de cálculo
que é de R$ 2.801,82. (b) Alíquota de dedução de IRRF para salários acima de R$
2.512,08 é de 27,5% sendo que a base de cálculo é o rendimentoapós a dedução
de INSS.

31.1. Direito a Férias

Todo empregado adquire o direito a férias após doze meses de vigência do

contrato de trabalho (período aquisitivo), sem prejuízo da remuneração, na seguinte
proporção:
 30 (trinta) dias corridos, quando não houver faltado ao serviço mais de 5 (cinco)
dias;
 24 (vinte e quatro) dias corridos, quando houver tido de 6 (seis) a 11 (onze)
faltas;
 18 (dezoito) dias corridos, quando houver tido 15 (quinze) a 23 (vinte e três)
faltas;
 12 (doze) dias corridos, quando houver tido de 24 (vinte e quatro) a 32 (trinta
e duas) faltas (art. 130, incisos I a IV, da CLT).

Observa-se que as faltas a serem consideradas são apenas as injustificadas,

pois não acarretam a redução das férias as ausências consideradas legais.
Não são considerados, também, para esse efeito, os atrasos e as faltas de meio
expediente, nem aquelas ausências que, embora injustificadas, tenham sido
abonadas pela empresa.

97
31.2. Perda do Direito a Férias

Não terá direito a férias o empregado que, no curso do período

aquisitivo:

 Permanecer em licença remunerada por mais de 30 (trinta) dias;

 Deixar de trabalhar por mais de 30 (trinta) dias, com percepção de salários,
em decorrência de paralisação total ou parcial dos serviços da empresa;
 Pedir demissão e não for readmitido dentro de 60 (sessenta) dias
subseqüentes à sua saída;
 Permanecer recebendo auxílio-doença da Previdência Social, por mais de 180
(cento e oitenta) dias.

31.3. Época de férias

A concessão de férias deverá ser comunicada ao empregado, por escrito, com

antecedência de, no mínimo, 30 (trinta) dias. Dessa comunicação, o empregado
deverá dar o recibo.
Ressalta-se que, anteriormente a 10-12-85 (data de vigência da Lei nº 7.414-
85), o referido prazo mínimo de antecedência era fixado em 10 (dez) dias. O “aviso de
férias” deve ser feito em duas vias, mencionando-se o período aquisitivo a que se
referem as férias. O empregado dá o ciente no documento. A concessão das férias
deverá ser anotada na CTPS do empregado em local próprio e na ficha ou folha do livro
ou ficha de Registro de Empregados.

Informações importantes! Certamente, depois de ter visto os exemplos mostrados

você deve estar se perguntando como são feitas tais deduções, de INSS e IRRF,
que parecem tão complicadas num primeiro momento. A seguir explicaremos passo
a passo como são calculados os seguintes encargos:

31.4. Férias Coletivas

As férias coletivas poderão ser concedidas a todos os empregados da

empresa ou de determinado estabelecimento ou setores. Poderão ser concedidas

98
em dois períodos, sendo que nenhum deles poderá ser inferior a 10 (dez) dias.
Para tanto, a empresa deverá:

 Comunicar à DRT as datas de início e fim das férias, com antecedência mínima
de 15 (quinze) dias, indicando quais os setores ou estabelecimentos atingidos;
 Enviar ao sindicato representante da categoria profissional cópia da
comunicação feita à DRT, no mesmo prazo;
 Afixar, nos locais de trabalho, aviso da medida tomada. A microempresa
encontra-se dispensada do cumprimento das obrigações anteriormente
elencadas;
 Os empregados contratados há menos de 12 (doze) meses gozarão, na
oportunidade, férias proporcionais, iniciando-se novo período aquisitivo a partir
do primeiro dia de gozo. Se, eventualmente, as férias coletivas forem superiores
ao direito do empregado, a empresa deverá pagar-lhe os dias excedentes, como
complemento de pagamento de férias, evitando-se, assim,o prejuízo salarial.

31.5. Abono Pecuniário e Abono Constitucional

Se você quiser e estiver precisando de um dinheiro a mais, pode converter dez

dias, ou um terço das suas férias, em abono pecuniário. Isso equivale a receber em
dinheiro o valor referente a este período, e gozar apenas de 20 dias de férias. O
empregador não pode se negar a conceder o abono pecuniário ao trabalhador.
Já o abono constitucional é aquele que o empregador deve
pagar obrigatoriamente ao seu empregado quando este for gozar férias.
Esta parcela também consiste no pagamento da remuneração em mais um terço. Isto
significa que, se o seu salário é de R$ 800, você tem direito a maisR$ 267 (R$
800 x 1/3) na forma de abono constitucional. Agora que você já sabe calcular as
suas férias, o próximo passo é preparar o seu orçamento e aproveitar o período de
descanso.

99
32. DÉCIMO TERCEIRO SALÁRIO

O décimo terceiro salário é um benefício concedido a todos os trabalhadores que

possuem carteiraassinada, sejam eles domésticos, rurais, urbanos, avulsos,
aposentados e pensionistas do INSS. Esse direito do trabalhador, também conhecido
como gratificação natalina, corresponde a um salário extra pago aos funcionários no
final do ano. O valor pago corresponde a 1/12 da remuneração paga por mês aos
empregados e o pagamento pode ser feito em duas parcelas até o mês de
Dezembro.

Como fazer o CÁLCULO DO DÉCIMO TERCEIRO: dividi-se o salário integral

do trabalhador por 12 e multiplicar o resultado pelo número de meses trabalhados,
incluindo as férias, no ano. Algumas gratificações como: horas extras, adicional
noturno & insalubridade e comissões adicionais também são incluídos com base de
cálculo. Caso o trabalhador tenha faltado por quinze dias consecutivos, por motivos
quaisquer e sem justificativa na lei, esse mês já não será levado em consideração.

Quem trabalha sabe que a expectativa pelo pagamento do décimo terceiro

é grande, seja para pagar dívidas atrasadas ou para comprar alguma coisa que
desejou durante todo o ano, de fato, essa gratificação ajuda muito na renda familiar
mensal. Por isso é tão importante saber qual será o valor do seu 13º e fazer
planejamentos com ele, compras de Natal ou viajem de final de ano são ótimas
opções.

100
33. PREENCHIMENTO DE GUIAS DE RECOLHIMENTO

Dedução de INSS: quando o rendimento exceder o valor de R$ 1.400,91, a alíquota

para cálculo da dedução de INSS será de 11%. No entanto, vale lembrar que existe
um teto para cálculo das deduções de INSS que é de R$ 2.801,82, oque significa
que as deduções de INSS nunca excedem ao valor de R$ 308,20 (ou 11% de R$
2.801,82).

Isto fica claro no segundo exemplo, quando a remuneração das férias é de R$

3.600. Apesar da alíquota de dedução ser de 11% sobre esse valor, o que implicaria
em uma dedução de R$ 396,00, só pode ser descontada a parcela máxima limitada
ao teto de R$ 2.801,82, ou R$ 308,20.

Dedução de IRRF: a primeira regra a lembrar é que a base de cálculo do IRRF

não é o valor bruto das férias, mas sim este valor após a dedução de INNS. Além
disso, vale ressaltar que, se o valor bruto de férias for igual ou inferior a R$ 1.257,12,
não haverá dedução de IRRF, como ilustrado no primeiro exemplo quando ele é de
R$ 970,67.

As alíquotas de dedução de IRRF variam de acordo com o rendimento:15%

para rendimentos entre R$ 1.257,13 e R$ 2.512,08 e 27,5% para rendimentos acima
de R$ 2.512,08. Do valor de IRRF a pagar, deve-se então deduzir uma parcela
permitida por lei, que faz parte da tabela de cálculo do IRRF. Para a primeira faixa
esta parcela é de R$ 188,57, e para a segunda faixa, R$ 502,58.

33.1. Recolhimento Previdenciário

O recolhimento previdenciário parte dos contribuintes obrigatórios

(empregados, empresários,autônomos, avulsos, equiparados a autônomos
facultativos e contribuintes em dobro) e empresas ou equiparadas.

33.2 Recolhimento em GPS – CONTRIBUINTE INDIVIDUAL

Os contribuintes individuais utilizam-se da GPS (Guia da Previdência Social)

para efetuarem seus recolhimentos. O cadastramento do contribuinte
101
individual será feito nas agências do INSS ou pela Internet na página
www.mpas.gov.br ou com o numero de inscrição no PIS.

33.3. Obrigações das Empresas para com o INSS

Manter a contabilidade em dia, não podendo exceder a 06 (seis) meses o

atraso, quando da fiscalização da previdência. Manter toda a documentação referente
ao pessoal em dia =e disponível para a verificação, bem como as folhas de
pagamento dos empregados, folha de pagamento dos pró-labores, dos sócios e dos
pagamentos a terceiros.

34. FGTS

A criação do FGTS ocorreu com o objetivo de substituir a indenização e eliminar

a estabilidade do empregado, que poderá ser demitido a qualquer tempo, pois já
tem sua indenização depositada no FGTS.
A partir da Constituição de 1988, todo empregado admitido já tem assegurado
o direito aos depósitos do FGTS, não havendo mais a necessidadede opção pelo
Fundo.

34.1. Depósito

Recolhimento mensal, obrigatório, que o empregador deve fazer a favor do

empregado, nas agências da Caixa Econômica Federal (CEF) ou em banco de
sua livre escolha. Os depósitos são efetuados em conta vinculada individual, sendo
a Caixa Econômica Federal gestor do FGTS. Os recolhimentos do FGTS são
efetuados por meio da GFIP (Guia de Recolhimento do FGTS e Informações à
Previdência Social).
A GFIP e GPS são emitidas pelo SEFIP (Sistema Empresa de Recolhimento
do FGTS e Informações à Previdência Social) A transmissão dos dados da GFIP
serão feitos por meio do Sistema CONECTIVIDADE SOCIAL

102
da CEF.
Os Programas SEFIP e Conectividade Social encontram-se àdisposição
nas agências da Caixa Econômica Federal ou por download nos sites:
www.mpas.gov.br ou www.caixa.gov.br.

34.1.1. Outras Obrigações de Depósito do FGTS:

 Prestação de serviço militar;

 Licença para tratamento de saúde até 15 (quinze) dias;
 Licença por acidente de trabalho;
 Licença à gestante.

34.1.2. Base de Cálculo e Alíquota Aplicável

A base de cálculo do FGTS é o salário bruto do empregado, sendo a alíquota

aplicável de 8%. As empresas que não são optantes pelo Simples têm de contribuir
com mais 0,5%, a título de contribuição social.

34.1.3. FGTS de Diretor Não-Empregado e Domésticos

Levando-se em consideração que o diretor é a pessoa que exerce cargo

de administração previsto em lei, estatuto ou contrato social, independentemente da
denominação ou cargo, podem as empresas equiparar seus administradores não-
empregados aos demais trabalhadores sujeitos ao regime do FGTS.
O empregador de trabalhadores domésticos poderão depositar, de forma
facultativa, mensalmente, o FGTS de seus empregados, seguindo as mesmas
regras dos demais trabalhadores.

35. PIS/PASEP

35.1. Cadastramento

103
 Para participar dos PIS, é necessário que o empregado esteja devidamente
cadastrado. Em caso negativo, a empresa, por ocasião da admissão, deve proceder
ao respectivo cadastramento, que deverá ser efetuado mediante o preenchimento do
DCT – Documento de Cadastramento do Trabalhador.

35.2 Relação Anual de Informações Sociais – RAIS

A RAIS constitui uma das obrigações relativas ao PIS/PASEP. Deve ser

apresentada, anualmente, por meio de formulários impressos, fitas magnéticas ou
disquetes de processamento de dados, a critério do empregador.
A entrega da RAIS acontece anualmente, nos meses de fevereiro e março, até
os dias limites fixados pela CEF.
Por intermédio da RAIS, acontece a participação do empregado no “Fundo
PIS/PASEP”. A omissão de dados na RAIS, por parte do empregador, prejudicará o
empregado nesse pagamento.

36. FOLHA DE PAGAMENTO

FOLHA DE PAGAMENTO MÊS DE OUTUBRO DE 2010

Joana Lopes
Salário mensal: R$ 400,00 (quatrocentos reais).
Horas extras: 05 (cinco), com adicional de 50% (cinqüenta por cento) Adicional
de insalubridade: grau médio
Salário-família: 1 (uma) cota

Lígia dos Santos

Salário mensal: R$ 300,00 (trezentos reais) Adicional de
insalubridade: grau médio Salário-família: 1 (uma) cota

Mário da Silva
Salário mensal: R$ 500,00 (quinhentos reais)
104
Horas extras: 02 (duas), com adicional de 50% (cinqüenta por cento)
Adicional de insalubridade: grau médio

Romilda da Cruz
Salário mensal: R$ 450,00 (quatrocentos e cinqüenta reais)
Adicional de insalubridade: grau médio
Salário-família: 1 (uma) cota

Carlos Silveira
Salário mensal: R$ 1.500,00 (um mil e quinhentos reais) Sem dependentes
Optou por não receber vale-transporte

36.1. Rescisão de Contrato de Trabalho

Empregada: CRISTIANE DOS SANTOS

Maior remuneração: R$ 550,00 (quinhentos e cinqüenta reais); Dispensa sem
justa causa, em 05 de novembro de 2004;
Aviso-prévio indenizado;
Data de admissão: 1º de setembro de 2003.

36.2. GPS – Guia da Previdência Social

Elaboração da GPS, levando em consideração os seguintes itens: Folha

de Pagamento: novembro/2004;

105
Rescisão de contrato de trabalho de Cristiane dos Santos.

106
107
105

108
COMO PREENCHER A GUIA CAMPO 1 - Nome do contribuinte, Fone e Endereço
Dados para identificação do contribuinte.

CAMPO 3 - Código de pagamento Relação de Códigos de Pagamento

Código Descrição
1007 Contribuinte Individual - Recolhimento Mensal - NIT/PIS/PASEP
1104 Contribuinte Individual - Recolhimento Trimestral NIT/PIS/PASEP
1120 Contribuinte Individual - Recolhimento Mensal - Com dedução de 45 % (Lei
nº 9.876/99) - NIT/PIS/PASEP
1147 Contribuinte Individual - Recolhimento Trimestral - Com dedução de 45 %
(Lei nº 9.876/99) - NIT/PIS/PASEP
1163 Contribuinte Individual (autônomo que não presta serviço à empresa) –
Opção: Aposentadoria apenas por idade (art. 80 da LC 123 de 14/12/2006)
– Recolhimento Mensal – NIT/PIS/PASEP
1180 Contribuinte Individual (autônomo que não presta serviço à empresa) –
Opção: Aposentadoria apenas por idade (art. 80 da LC 123 de 14/12/2006)
– Recolhimento Trimestral– NIT/PIS/PASEP
1201 GRC Trabalhador Pessoa Física (Contribuinte Individual, Facultativo,
Empregado Doméstico, Segurado Especial) – DEBCAD (Preenchimento
exclusivo pela Previdência Social)
1406 Facultativo Mensal -NIT/PIS/PASEP
1457 Facultativo Trimestral -NIT/PIS/PASEP
1473 Facultativo – Opção: Aposentadoria apenas por idade (art. 80 da LC 123 de
14/12/2006) – Recolhimento Mensal – NIT/PIS/PASEP
1490 Facultativo – Opção: Aposentadoria apenas por idade (art. 80 da LC 123 de
14/12/2006) – Recolhimento Trimestral – NIT/PIS/PASEP
1503 Segurado Especial Mensal -NIT/PIS/PASEP
1554 Segurado Especial Trimestral -NIT/PIS/PASEP
1600 Empregado Doméstico Mensal -NIT/PIS/PASEP
1651 Empregado Doméstico Trimestral -NIT/PIS/PASEP – (que recebe até um
salário mínimo)
1708 Reclamatória Trabalhista - NIT/PIS/PASEP

109
2003 Empresas Optantes pelo Simples CNPJ/MF
2011 Empresas Optantes pelo Simples - CNPJ - Recolhimento sobre aquisição
de produto rural do Produtor Rural Pessoa Física
2020 Empresas Optantes pelo Simples - CNPJ - Recolhimento sobre contratação
de Transportador Rodoviário Autônomo
2100 Empresas em Geral CNPJ/MF
2119 Empresas em Geral CNPJ/MF – Recolhimento exclusivo para Outras
Entidades ou Fundos (SESC, SESI, SENAI, etc.)
2127 Cooperativa de trabalho – CNPJ – Contribuição descontada do cooperado –
Lei 10.666/2003
2208 Empresas em Geral CEI
2305 Filantrópicas com Isenção – CNPJ
2321 Filantrópicas com Isenção – CEI
2402 Órgãos do Poder Público – CNPJ
2429 Órgãos do Poder Público – CEI
2437 Órgãos do Poder Público - CNPJ – Recolhimento sobre Aquisição de
Produto Rural do Produtor Rural Pessoa Física.
2500 Receita Bruta de Espetáculos Desportivos – CNPJ
2607 Comercialização da Produção Rural – CNPJ
2631 Contribuição Retida sobre a NF/Fatura da Empresa Prestadora de Serviço
– CNPJ
2640 Contribuição Retida sobre NF/Fatura da Prestadora de Serviço – CNPJ –
Uso Exclusivo do Órgão do Poder Público – Administração Direta,
Autarquia e Fundação Federal, Estadual, do Distrito Federal
ou Municipal (contratante do serviço).
2658 Contribuição Retida sobre a NF/Fatura da Empresa Prestadora de Serviço
– CEI
2682 Contribuição Retida sobre NF/Fatura da Prestadora de Serviço – CEI (Uso
Exclusivo do Órgão do Poder Público – Administração Direta, Autarquia e
Fundação Federal, Estadual, do Distrito Federal ou Municipal (contratante
do serviço).
2704 Comercialização da Produção Rural – CEI

110
2801 Reclamatória Trabalhista – CEI
2909 Reclamatória Trabalhista – CNPJ

CAMPO 4 - Competência

Informação no formato MM/AAAA da competência objeto do recolhimento.

CAMPO 5 - Identificador

Número do CNPJ / CEI / NIT / PIS / PASEP do contribuinte.

CAMPO 6 - Valor do INSS

- Valor devido ao INSS pelo contribuinte, já considerados:

- os valores de eventuais compensações; e

CAMPO 9 - Valor de Outras Entidades

Valor a ser preenchido por empresas obrigadas a recolherem para as Outras

Entidades. Opção não disponível para GPS em código de barras.

CAMPO 10 - Atualização Monetária, Multa e Juros

Valor devido a título de atualização monetária e acréscimos legais, quando for o caso,
sobre recolhimentos em atraso. Opção não disponível para GPS em código de barras.

CAMPO 11 - Total

- Valor total a recolher ao INSS.

Número de vias:

No caso da GPS, a mesma deve ser preenchida em duas vias com a seguinte

111
destinação:

- A primeira via, destinada à guarda e comprovação do recolhimento junto à SRP; e

- A segunda via, destinada ao controle do agente arrecadador.

Orientação para o preenchimento da GPS Eletrônica

O recolhimento das contribuições previdenciárias poderá ser efetuado por

intermédio da GPS Eletrônica, através de débito em conta, comandado por meio da rede
Internet ou por aplicativos eletrônicos disponibilizados pelos bancos. O próprio contribuinte
fará a digitação dos campos obrigatórios, sendo gerado comprovante de recolhimento com
layout estabelecido pelos bancos.

Orientações gerais a serem observadas para qualquer modalidade de

pagamento das contribuições previdenciárias.

Orientações gerais a serem observadas para qualquer modalidade de pagamento

das contribuições previdenciárias.

Prazos (Atualizado pela MP 351/2007)

Os prazos para recolhimento das contribuições previdenciárias em GPS são:

No dia 10 do mês seguinte àquele a que as contribuições se referirem, prorrogando-

se o vencimento para o dia útil subseqüente, quando não houver expediente bancário,
para as contribuições devidas pelas empresas, à exceção dos códigos de reclamatória
trabalhista (2801 / 2810 / 2909 / 2917) e da receita bruta dos espetáculos desportivos
(2500). O pagamento referente à contribuição dos cooperados arrecadadas pela
cooperativa de trabalho (código 2127), tem com seu vencimento dia 15.;

No dia 15 do mês seguinte àquele a que as contribuições se referirem,

112
prorrogando-se o vencimento para o dia útil subseqüente, quando não houver
expediente bancário, para as contribuições devidas pelos demais contribuintes;

Até o dia 20 de dezembro, antecipando-se o vencimento para o dia útil

imediatamente anterior, quando não houver expediente bancário, para as
contribuições incidentes sobre o 13º salário.

GPS - Valor inferior a R$ 29,00

A Resolução INSS/DC nº 39 de 23/11/00 determinou o valor mínimo de R$

29,00 (vinte e nove reais) para recolhimento de contribuições previdenciárias junto à
rede arrecadadora, à partir de 1º de dezembro de 2000.

O contribuinte que eventualmente possuir recolhimento inferior a R$ 29,00 deverá

acumular este valor com os próximos futuros até que a soma atinja este mínimo, para
então proceder ao recolhimento, utilizando a última competência como base de
informação no campo 4 da GPS.

GPS – Trimestral

Os contribuintes individuais e facultativos que estiverem contribuindo sobre o valor

mínimo de contribuição (hoje 20% x R$ 540,00 = R$ 108,00), poderão optar pelo
recolhimento trimestral.

O contribuinte poderá efetuar o recolhimento, agrupando os valores das

competências por trimestre civil, ou seja:

 Janeiro, fevereiro e março;

 Abril, maio e junho;

 Julho, agosto e setembro; e

 Outubro, novembro e dezembro.

113
Observações: Para o recolhimento trimestral, o contribuinte deverá utilizar código de
pagamento específico, conforme o caso:

Código Descrição

1104 Contribuinte Individual - Recolhimento Trimestral NIT/PIS/PASEP

1147 Contribuinte Individual - Recolhimento Trimestral - Com dedução de 45 % (Lei nº

9.876/99) - NIT/PIS/PASEP

1457 Segurado Facultativo - Recolhimento trimestral - NIT/PIS/PASEP

1554 Segurado Especial - Recolhimento trimestral - NIT/PIS/PASEP

1651 Empregado Doméstico - Recolhimento trimestral - NIT/PIS/PASEP

O vencimento será no dia 15 do mês seguinte ao de cada trimestre civil, prorrogando-

se para o dia útil subsequente, quando não houver expediente bancário.

No caso desta opção (trimestralidade), nas GPS serão consignadas as competências

março, junho, setembro e dezembro, mesmo que a inscrição do segurado tenha ocorrido
no segundo ou terceiro mês do trimestre civil.

Aplica-se ao empregador doméstico, relativamente aos empregados domésticos a seu

serviço, cujos salários-de-contribuição sejam iguais ao valor do salário-mínimo, ou
inferiores, nos casos de admissão, dispensa ou fração do salário em razão de gozo de
benefício, o mesmo dispositivo da trimestralidade facultada aos contribuintes individuais
e facultativos, exceto no que concerne ao recolhimento sobre remuneração de 13º
salário, que segue a regra geral.

Observação:
Para comprovar o exercício de atividade remunerada, com vistas à concessão de
benefícios, será exigido docontribuinte individual, contribuinte facultativo e empregado
doméstico a qualquer tempo, o recolhimento das correspondentes contribuições.

114
37. DEMISSÃO DE EMPREGADO

37.1. Causas da Demissão

A demissão significa rescisão de contrato de trabalho entre o empregador e o
empregado. A rescisão de contrato de trabalho pode ocorrer nos seguintes casos:

 Por pedido de dispensa;

 Por acordo (para empregados não-optantes pelo FGTS, anteriores a CF-88);
 Por dispensa sem justa causa;
 Por dispensa por justa causa;
 Ppor término de contrato.

37.2. AVISO-PRÉVIO – AP

De acordo com a CLT e a Constituição de 1988, a parte que, sem justo motivo,
quiser rescindir o contrato de trabalho deverá avisar a outra de sua resolução, com
antecedência mínima de 30 (trinta) dias.
A falta de aviso-prévio dá ao empregado o direito do salário relativo a esse período,
bem como a integração deste a seu tempo de serviço. Já a falta de aviso-prévio por parte
do empregado, dá ao empregador o direito de descontar-lhe o referido período.
A falta de aviso-prévio dá ao empregado o direito do salário relativo a esse período,
bem como a integração deste a seu tempo de serviço. Já a falta de aviso-prévio por parte
do empregado, dá ao empregador o direito de descontar-lhe o referido período.

37.3. Rescisão de Contrato de Trabalho

A rescisão de contrato de trabalho deve ser efetivada mediante o Termo de Rescisão

do Contrato de Trabalho (TRCT), documento padronizado e obrigatório, de acordo com a
legislação em vigor.

115
 Seção V
Dos Efeitos da Cessação do Contrato de Trabalho

Art. 146. Na cessação do contrato de trabalho, qualquer que seja a sua causa, será devida
ao empregado a remuneração simples ou em dobro, conforme o caso, correspondente ao
período de férias cujo direito tenha adquirido.

Parágrafo único. Na cessação do contrato de trabalho, após 12 (doze) meses de serviço,

o empregado, desde que não haja sido demitido por justa causa, terá direito à remuneração
relativa ao período incompleto de férias, de acordo com o art. 130, na proporção de 1/12
(um doze avos) por mês de serviço ou fração superior a 14 (quatorze) dias.

Art. 147. O empregado que for despedido sem justa causa, ou cujo contrato de trabalho
se extinguir em prazo predeterminado, antes de completar 12 (doze) meses de serviço,
terá direito à remuneração relativa ao período incompleto de férias, de conformidade com
o disposto no artigo anterior.

Art. 148. A remuneração das férias, ainda quando devida após a cessação do contrato
de trabalho, terá natureza salarial, para os efeitos do art. 449.

37.4. Homologação

A homologação é obrigatória no caso de empregados com mais de 12 (doze) meses

de serviços prestados quando de sua rescisão de contrato de trabalho. A homologação
compreende a assistência, por parte do sindicato de classe do empregado ou órgão do
Ministério do Trabalho, no ato rescisório.

116
37.5. Seguro-Desemprego

O empregado demitido sem justa causa que permanecer desempregado após o

saque do FGTS encaminhará a sua CD (Comunicação de Dispensa) ao órgão do SINE
ou ao Ministério do Trabalho. O seguro-desemprego poderá ser recebido em até 5 (cinco)
parcelas mensais, caso o trabalhador permaneça desempregado por todo esse período,
podendo ser estendido em até 6 (seis) parcelas em casos especiais.
Não terá direito ao seguro-desemprego o trabalhador que estiver aposentado ou que
não tiver vínculo empregatício, no mínimo por seis meses, com a contratante, bem como
tiver sido demitido por justa causa.

38. DESCRIÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

38.1. Política de Administração de Cargos e Salários

A administração de cargos e salários será feita considerando:

A relatividade interna: cada cargo terá sua remuneração estabelecida conforme

as responsabilidades e qualificações necessárias para o desempenho da função;
A situação de mercado: os salários serão estabelecidos conforme os padrões de
mercado para cargos com responsabilidades semelhantes;
O equilíbrio orçamentário da empresa: a política salarial levará em conta o
desempenho da empresa e seus resultados.
A Política de Administração de Cargos e Salários da Empresa tem por objetivo
reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários. O
desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os
resultados da empresa serão os indicadores utilizados para esse reconhecimento.

38.2. Normas e Procedimentos de Funcionamento do Sistema de

Administração de Cargos e Salários

Os salários serão administrados dentro das faixas salariais de cada Classe de

cargos. A determinação dos salários individuais será feita conforme as seguintes normas
e procedimentos.

117
38.3. Salário de Admissão

Todo funcionário deve ser admitido preferencialmente com salário no início da faixa
salarial estabelecida para o seu cargo. Excepcionalmente, o salário de admissão pode
ser estabelecido acima desse limite, em função do grau de qualificação e experiência
exigidos do candidato ou por contingência de mercado.

38.4. Salário Para um Novo Cargo

Para se definir a faixa salarial de um novo cargo, este deverá passar pelo processo
de Avaliação e Classificação, conduzido pela área de Recursos Humanos, com base nas
atribuições do novo cargo.

38.5. Alterações Salariais

O Sistema de Administração de Cargos e Salários prevê as seguintes situações que

poderão gerar alterações salariais:

 Fim do período de experiência

 Promoção Vertical (promoção para um cargo maior)
 Promoção Horizontal (aumento de salário por merecimento, no mesmo cargo)
Transferência para outro cargo
 Reclassificação do cargo

38.6. Salário Após o Período de Experiência

Em casos específicos, em que o funcionário tenha sido contratado com a condição

de ter um reajuste após o período de experiência, o salário do funcionárioserá
reajustado para o nível previamente acertado na contratação.

38.7. Promoção Vertical

Os aumentos por promoção vertical são concedidos aos funcionários que passam
a ocupar cargos incluídos numa Classe superior à Classe atual do cargo, dentro da
118
estrutura de cargos e salários.

A promoção vertical está vinculada à existência de vaga no quadro de funcionários

(caso de Auxiliares, Assistentes, Analistas, por exemplo), ou poderá ocorrer em função
da necessidade de preenchimento de uma vaga em aberto (caso de Encarregados,
Supervisores, Gerentes, por exemplo).

38.8. Promoção Horizontal (aumento por mérito)

O aumento por promoção horizontal pode ser concedido ao funcionário que

apresentar desempenho que o destaque significativamente dos demais ocupantes do
mesmo cargo ou dentro de uma equipe de trabalho.

É uma alteração do salário do funcionário dentro da Faixa Salarial da Classe

correspondente ao seu cargo.

Os aumentos decorrentes da promoção horizontal podem ser concedidos em

qualquer mês do ano e devem se ajustar ao orçamento definido para essafinalidade.
Um funcionário só pode receber nova promoção horizontal após operíodo mínimo de
um ano.

Quando o cargo pertencer a uma carreira específica, como auxiliares, assistentes

e analistas, o funcionário só poderá ser promovido verticalmente 6 meses após receber
uma promoção horizontal, desde que preencha os requisitos necessários.

Os Gerentes e Coordenadores são responsáveis pela administração do orçamento

para promoções horizontais. Portanto, deverão definir o percentual de aumento individual
a ser concedido em cada caso.

O percentual recomendado para os casos de promoção horizontal varia entre

5% e 8%. Em casos de desempenho destacado este percentual poderá chegar a
12%. É recomendado analisar com cuidado cada promoção horizontal, visando a
evitar a criação de problemas de relatividade interna posteriormente.

38.9. Transferência de cargo

119
 Ocorre uma transferência quando o funcionário passa a ocupar um cargo em outra
área. Por exemplo, um Assistente que é transferido da área industrial para aárea
administrativa.

Uma transferência geralmente não significa que o funcionário receberá um aumento

de salário.

Se a transferência for para um cargo de uma classe superior à classe do cargo

atual, serão aplicadas as mesmas regras definidas para os casos de promoção
vertical.

Se a transferência for para um cargo da mesma classe, e for necessário um aumento

de salário para um melhor posicionamento do salário do funcionário na faixa salarial, serão
aplicadas as mesmas regras definidas paras os casos de promoção horizontal.

38.10. Reclassificação do cargo

Ocorre um reajuste salarial por reclassificação quando um cargo recebe atribuições

adicionais, de maior complexidade e responsabilidade e que exijam maior
conhecimento do que as atribuições atuais, justificando uma reclassificação do cargo
para uma classe mais alta na estrutura de cargos.

39. AJUSTES DO MERCADO

São alterações salariais com o objetivo de alinhar o salário do cargo com os padrões de
mercado, constatados por meio de pesquisa de remuneração.

O ajuste de mercado pode ocorrer como conseqüência de um reajuste nas tabelas salariais
para alinhamento com o mercado ou apenas para alinhar os salários de determinados
cargos.

120
40. BENEFÍCIOS

Muitas empresas já oferecem benefícios flexíveis para todos os funcionários. Dentro

de um montante pré-determinado, cada um monta o seu pacote de benefícios,
escolhendo os que mais se adequam às suas necessidades.

Confira abaixo a lista de benefícios e outros atrativos praticados por

empresas brasileiras de ponta.

Saúde: auxílio doença, assistência médica,assistência psiquiátrica e psicológica,

cobertura para tratamentos de dependências química (droga/alcoolismo),
homeopatia, infertilidade, terapia, acupuntura, check-up, plano médico com livre
escolha, plano com cobertura também para agregados e aposentados, assistência ou
consultório odontológico, cobertura para aparelhos ortodônticos, ambulatório, auxílio
para aquisição de óculos e lentes de contato, desconto na compra de
medicamentos e entrega no local de trabalho, programas de alongamento e
relaxamento para atendentes, ginástica laboral durante o expediente, academia e spa
para executivos.

Alimentação: tíquete, vale-supermercado, café da manhã grátis, lanchonete na empresa,

refeições coletivas, cardápios diferenciados para funcionários que tem problemas como
diabetes, colesterol e hipertensão.

Educação e Desenvolvimento: seguro educação, bolsas de estudo, cursos de idiomas,

instrução dos filhos, ensino supletivo, reembolso para cursos de graduação, pós graduação
e MBA, grande oferta de treinamento, inclusive à distância (via CD- ROM),job rotation,
oportunidades de estágio e carreira em outras unidades do grupo e no exterior, biblioteca,
videoteca, palestras variadas: planejamento familiar, orçamento doméstico, segurança no
trabalho, apoio pré-aposentadoria, etc.

Carreira: política de promoção com base em avaliação de desempenho para todos os

funcionários, prioridade ao recrutamento interno, aconselhamento de carreira, grandes

121
oportunidades de carreira para mulheres, programas de trainees.

Formas de Remuneração e Auxílios : remuneração por competências e

habilidade, remuneraçãovariável, participação nos lucros e resultados (salários
extras), 14osalário, programa de reconhecimento, previdência privada, seguro de vida,
adicional por tempo de casa, concessão de opção de ações para todos os
funcionários (stockoptions), ajuda no aluguel (em caso de transferência),
empréstimo para aquisição de casa própria, financiamento para aquisição de
automóvel, carro com despesas pagas, estacionamento, transporte da empresa
(ônibus), venda de produtos fabricados pela empresa com desconto, auxílio para pais
de filhos excepcionais, auxílio para compra de material escolar e assistência jurídica.

Integração e lazer: clima de camaradagem no ambiente de trabalho, incentivo a paticipação

dos funcionários em projetos filantrópicos, forte política de recepção e integração aos
novos, clube, colônia de férias, área de lazer na empresa com sala de jogos, leitura e
ginástica, atividades de recreação para os filhos de funcionários, promoção de festas
Juninas e de Natal.

Comunicação Interna: segurança e confiança na gestão, sinergia entre chefes e

subordinados, avaliação 360 graus para todos os funcionários, política de portas abertas,
valorização das sugestões dos funcionários, linha direta e ombudsman para reclamações,
número reduzido de salas fechadas, pesquisa de clima periódica para medir a satisfação
dos funcionários, clareza e abertura na comunicação interna, política formal de não
demissões, entrevista com potenciais pares de trabalho no processo de seleção, ambiente
de trabalho onde as pessoas sintam-se livres para participar, criar e ter iniciativa.

Outras práticas: horário flexível de trabalho, jornada reduzida no verão,

possibilidade de trabalho em locais remotos (casa, cliente, etc), informalidade nos
trajes, licença não remunerada para projetos pessoais, berçário, creche, sala de
aleitamento para mães, loja de conveniência e outros serviços dentro da empresa
(videolocadora, salão de beleza, etc).

122
Entrevista sobre benefícios
Primeiramente, qual é o conceito de benefício? Como ele está inserido
atualmente nas empresas?

Entende-se por benefício a parte não monetária da remuneração concedida pelas

companhias, visando suprir uma deficiência do poder público ou estabelecer uma forma
diferenciada de reconhecimento, garantindo o bem-estar dos funcionários. Asorganizações
vêm buscando cada vez mais montar pacotes de benefícios úteis e adequados aos
funcionários, de forma que o valor deles venha a ser percebido pelos colaboradores.

Qual a relação entre os benefícios oferecidos pelas empresas e a

produtividade dos funcionários?

Um pacote de benefícios alinhado às necessidades dos colaboradores e bem

comunicado certamente trará maior satisfação aos funcionários e,
consequentemente, maior produtividade.

Como projetar e implantar um programa de benefícios com boa relação custo–

benefício para a empresa e alto valor agregado para os funcionários?

É possível fazer isso analisando as características do público-alvo (funcionários),realizando

benchmark com outras empresas e negociando custos com fornecedores.

No mercado, fala-se sobre benefícios tradicionais e flexíveis. Quais as

diferenças entre eles?

A flexibilidade no pacote de benefícios se dá à medida que o funcionário pode compor

sua cesta, ou seja, ele tem uma “cota” para gastar e uma “prateleira” de benefícios de onde
pode escolher os que julgar mais interessantes. A grande questão que ainda é um
entrave para o pacote de benefícios flexíveis é a legislação, pois as empresas correm
alguns riscos de serem acionadas judicialmente por umamal-interpretada “diferenciação”.

123
É possível conceder benefícios diferenciados por segmentação funcional?

Normalmente, os benefícios nas empresas são divididos por níveis hierárquicos, ou seja,
um pacote com determinada configuração para postos operacionais, outro para
profissionais e executivos, etc.

Quanto custa um plano de benefícios para a empresa? Deve existir alguma

relação, por exemplo, entre faturamento e benefícios oferecidos?

O custo varia naturalmente por conta do pacote oferecido e poder de barganha da empresa
junto aos fornecedores. Não há relação com o faturamento, mas tende aexistir com a
margem da empresa.

Como avaliar os resultados do plano? Quais indicadores devem ser usados?

A empresa deve sempre monitorar se os investimentos que vêm sendo feitos têm dado
o resultado esperado. Uma forma de fazer isso é por meio de pesquisas declima e
satisfação dos funcionários, em que é possível perguntar diretamente a eles e aferir o grau
de favorabilidade.

Por que a comunicação interna e o endomarketing são fundamentais para o

sucesso do plano?

Porque aquilo que não é divulgado dificilmente será percebido. A empresa pode ter
excelentes benefícios, mas, à medida que os funcionários se acostumam com o plano,
tendem a não lembrar dele e, consequentemente, deixar de perceber seu valor. É
muito comum um colaborador aceitar uma proposta de um novo emprego para ter um
salário maior sem perceber que o pacote de benefícios é menor e, muitas vezes, no
total, acabará ganhando menos. Por isso, é sempre importante relembrar o conceito de
remuneração total.

Quais são as outras ferramentas que podem ser utilizadas para divulgação e
manutenção do plano?

124
As ferramentas devem ser desenvolvidas sempre focando o que e para quem se quer
comunicar. A mensagem, em todos os casos, deve ser facilmente compreendida. O grande
desafio é fazer uma comunicação de benefícios (e remuneração total) para quem não é
de RH.

Qual o principal erro das empresas ao implantar um plano de benefícios?

A principal falha é desenhar um programa extremamente sofisticado, mas que não é

compreendido nem percebido pelos funcionários.

41. GESTÃO POR COMPETÊNCIA

Basicamente, quando falamos em Gestão de Competências estamos falando das

Competências Organizacionais. É uma metodologia que busca superar a concorrência,
diferenciando a organização e criando uma vantagem competitivasustentável, como por
exemplo, a competência em miniaturização da Sony. Por outro lado, a Gestão por
Competências refere-se às Competências Humanas necessárias para o desenvolvimento
do trabalho, seja individual ou das equipes e que são críticas para o atingimento do
sucesso empresarial.

A Competência relacionada ao desenvolvimento do trabalho é focada no

Conhecimento, Habilidades e Atitude das pessoas e referem-se basicamente ao Pensar,
ao Fazer e ao Ser.

O Conhecimento (pensar) contém os saberes – onde (posicionamento) - o quê

(aprofundamento) – o porquê (investigação) – o quando (informação).

As Habilidades (fazer) contém os saberes – como (know how) – quanto

(ponderação) - agir (governança).

As Atitudes (ser) contém os saberes – ser (identidade) – querer (desejo) – participar

125
(motivação).

É necessário estabelecer-se a Gestão por Competências seguindo-se os passos

seguintes:

Planejamento – O primeiro passo é identificar quais as competências necessárias

para o atingimento dos objetivos da organização. Com essas informações, devem-se
inventariar quais competências há internamente e estabelecer os objetivos e as
metas estratégicas. Sabendo qual é a lacuna entre o desejado e o que se têm,planeja-
se então como será a captação e/ou desenvolvimento das competências.

Captação – Se a decisão foi captar externamente as competências faltantes é

necessário selecionar, admitir e integrar.

Desenvolvimento – Quando a decisão é pelo desenvolvimento das competências faltantes,

deve-se definir o mecanismo de desenvolvimento a ser utilizado, disponibilizá-lo e orientar
o aproveitamento.

Avaliação – Tanto no caso da captação externa como no desenvolvimento, a etapa

seguinte é apurar e medir os resultados e compará-los com os resultados esperados,
fazendo as correções necessárias.

Há organizações que enfatizam a busca por competências sociais e afetivas, outras

por competências técnicas. O importante é cada organização busque aquelas que são
mais adequadas ao seu negócio e determine um Sistema de Gestão mais adequado às
suas necessidades.

No tocante às Lideranças, a tendência nas organizações é buscar profissionais executivos

com as seguintes competências: pensamento estratégico – liderança para mudar – gestão
de relacionamentos (internos e externos). São ainda consideradas importantes: a
flexibilidade – a comunicação – a inovação
126
empreendedora – empowering - a liderança – capacidade de resiliência – administração
do stress – orientação para clientes e orientação para resultados, entre outras.

42. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Vivemos numa sociedade em mudanças e num momento excitante para as

organizações. A sociedade percebe que a Qualidade de Vida e a Saúde são ativos
importantes, envolvendo dimensões física, intelectual, emocional, profissional, espiritual
e social. Práticas inadequadas no ambiente de trabalho geram impacto

negativo na saúde física e emocional dos empregados e na saúde financeira das

empresas. Baixa motivação, falta de atenção, diminuição de produtividade e alta
rotatividade criam uma energia negativa que repercute na família, na sociedade e no
sistema médico.

Segundo Domenico de Masi, vivemos e trabalhamos numa sociedade do futuro,

mas continuamos a usar os instrumentos do passado. Felizmente, para algumas
empresas inovadoras e conscientes, este cenário não faz parte de sua realidade
atual. As dez melhores empresas para se trabalhar (Guia Exame 2001)
transformaram o ambiente de trabalho e a Saúde emocional e física em vantagem
competitiva, tendo plena convicção estratégica de que quanto mais eliciar satisfação,
mais retorno terão em produtividade, criando assim a visão de uma organização mais
privilegiada, competitiva e equilibrada.

42.1. Definição

Segundo a Organização Mundial da Saúde, Qualidade de Vida é um conjunto de

percepções individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura e de valores em que
vivem, e em relação a suas metas, expectativas, padrões e preocupações.

42.2. Objetivos
Programas de saúde é a ciência e a arte de ajudar pessoas a modificar seu estilo
de vida em direção a um ótimo estado de saúde, sendo esta compreendida como o balanço
entre a saúde física, emocional, mental, social e espiritual. (american journal, 1989).
127
Os programas de Saúde e QV objetivam facilitar mudanças no estilo de vida, combinando
ações e campanhas para consciência, comportamento e envolvimento, que suportem suas
práticas de saúde e previna doenças

42.3. Qualidade de Vida no Trabalho

O propósito de um programa de Qualidade de Vida ou Promoção de Saúde nas

Organizações é encorajar e apoiar hábitos e estilos de vida que promovam saúde e bem
estar entre todos os funcionários e famílias durante toda a sua vida profissional.

Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estratégias com o intuito de

promover um ambiente que estimule e dê suporte ao indivíduo e à empresa,
conscientizando sobre como sua saúde está diretamente relacionada à sua qualidade
e produtividade.

Não é suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de saúde dos

profissionais mas também encorajá-los a cuidarem e gerenciarem sua própria saúde,
adquirindo um ganho substancial na sua satisfação e crescimento, assim como no
aumento de produção e redução de custos para a empresa

42.3.1. Benefícios

 Melhoria da produtividade
 Empregados mais alertas e motivados
 Melhoria da imagem corporativa
 Menos absenteísmo
 Melhoria das relações humanas e industriais
 Baixas taxas de enfermidade
 Melhoria da moral da força de trabalho
 Redução em letargia e fadiga
 Redução de turnover

42.3.2. Missão Estratégica

A missão estratégica de um programa de Qualidade de Vida canaliza seus esforços

128
para alcançar os seguintes resultados:

• Aumentar os níveis de SATISFAÇÃO E SAÚDE do colaborador/ consumidor/

comunidade. (Força de trabalho mais saudável)

• Melhorar o CLIMA ORGANIZACIONAL (ambiente, relações e ações saudáveis)

• Afetar beneficamente no processo de FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO

humano, agregando competências (capacidade e atributos)

• Influenciar na diminuição da PRESSÃO NO TRABALHO e do DISTRESSE individual

e organizacional (Menor absenteísmo/rotatividade; Menor número de acidentes)

• Melhorar a capacidade de DESEMPENHO das atividades do dia-a-dia. (Maior

produtividade)

42.3.3. As dimensões da Saúde Integral e Qualidade de Vida

Para efeitos didáticos, dividimos a Saúde em Seis Dimensões: FÍSICA,

EMOCIONAL, INTELECTUAL, PROFISSIONAL, SOCIAL e ESPIRITUAL.

Estas dimensões facilitam a consciência e o desenvolvimento da saúde integral,

assim como a possibilidade de se ter uma visão sistêmica e seu posterior equilíbrio e
expansão, pois sabemos que na vida sempre estamos buscando uma inter-relação
harmoniosa dos vários aspectos e dimensões do ser humano.
Desde que o mundo exigiu novas e complexas interações em termos de
excelência em relação à produtividade e a qualidade dos serviços prestados,
estamos tendo que constantemente se adaptar à todos estes estímulos,
comprometendo de alguma forma nosso aprendizado e saúde. O psiquiatra Carl
Gustav Jung dizia que se as coisas vão mal no mundo, algo deve estar mal comigo.
Assim seria sensato, em primeiro lugar, ficar bem. Viver uma vida vibrante e feliz,
na qual se utiliza o máximo que possui, com enorme prazer é um objetivo de vida. É o
que dá qualidade à vida.

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